N°11

NOVEMBRE 2017
€ 6,90 + il prezzo del quotidiano.
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CHI SARÀ
IL PROSSIMO
SENZA FIDUCIA NON
C’È INNOVAZIONE
Rachel Botsman:
le relazioni sono
alla base del vantaggio
competitivo

DIGITAL
DISRUPTER?
Poste Italiane – Spedizione in A.P. – D.L. 353/2003 CONV.L.46/2004.ART.1.C.1. DCB Milano

IMPRENDITORI
VISIONARI
Elon Musk e la sua
ultima avventura
imprenditoriale:
colonizzare Marte

IL LAVORO PER
L’IMPRESA 4.0
La via per una nuova
organizzazione del
lavoro, secondo LabLaw
SOMMARIO N. 11/2017

ze, integrità, affidabilità e generosità

45
N°11
NOVEMBRE 2017
€ 6,90

di Pa.S.
11

FINTECH/2
17

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VERSO UN MERCATO UNICO DEI

CHI SARÀ MERCATI PAGAMENTI
IL PROSSIMO
SENZA FIDUCIA NON
C’È INNOVAZIONE
Rachel Botsman:
le relazioni sono

Cosa cambia con la nuova

alla base del vantaggio
competitivo

DIGITAL direttiva Ce da recepire en-

DISRUPTER? IMPRENDITORI
VISIONARI
Elon Musk e la sua
ultima avventura
imprenditoriale:
tro gennaio 2018, secondo
colonizzare Marte

Marco Folcia, partner PwC

IL LAVORO PER
L’IMPRESA 4.0
La via per una nuova
di G.Med
organizzazione del

47
lavoro, secondo LabLaw

26 ETIOPIA, LA TIGRE DEL FUTURO

FINTECH/3

4 IN PRIMO PIANO
Novità dall’Italia e dal mondo
Alla scoperta delle potenzialità di un
paese dove il boom economico è spinto
IL FRONTE DELLA CYBERSECURITY
di G.Med.

11 ECONOMIA
L’INFLAZIONE CAMBIA VOLTO
di Fabrizio Galimberti
12 MANAGEMENT PIT STOP
SIAMO STORIE, NON STORYTELLING
di Luca Solari
da politiche governative che favoriscono
l’insediamento di aziende straniere e do- 49 FINTECH/4
FINTECH DISTRICT, UN BOOST PER
ve l’Italia è seconda solo alla Cina
di Silvia Pasqualotto L’ITALIA
Creare un ecosistema aperto nel settore
31 LAVORO/1
UN DIRITTO DEL LAVORO
finanziario significa dare un’accelerazione
alla competitività di tutti gli altri settori
AL PASSO COI TEMPI di Letizia Olivari

14 CYBER SECURITY
Nella quarta rivoluzione industriale è neces-
sario adeguare le regole alla base del rappor- 55 IMPRESA 4.0/1
L’AZIENDA CHE ATTRAE
LA RESPONSABILITÀ DEI BOARD to di lavoro. A colloquio con Luca Failla e
di Alessandro Curioni Francesco Rotondi, cofondatori di LabLaw Per fare un buon employer branding in re-
di Luigi Dell’Olio te, le aziende devono adottare una strategia
15 PRATICHE VS TEORIE
COME SI GESTISCE LA COMPLESSITÀ 33 LAVORO/2
digitale basata su trasparenza e coerenza
di Giampaolo Colletti
di Luisa Pogliana UN’OCCASIONE

16 MEDIA&PUBBLICITÀ
QUANTO VALE UN PROGRAMMA TV
di Francesco Siliato
18 INTERVISTA. Biagio Muscatello
UN NUOVO ORDINE
MONDIALE È ALLE
PORTE
Nessun’altra cultura ha
proposto al mondo un or-
dine basato sull’etica della responsabilità
individuale, come quella europea. Saremo
capaci di rinnovarla?
di Giovanna Guercilena
21 INTERVISTA. Richard Barrett 39 CIRCULAR ECONOMY
COME FARE BUSINESS CIRCOLARE
IL MOTORE DI POPOLI
E ORGANIZZAZIONI
Ogni momento di vita di
persone, aziende e nazio-
ni ha bisogni diversi che
si rispecchiano in valori diversi. Cono-
scerli significa avere le chiavi della per-
formance, ma spesso anche della felicità
di Paola Stringa
23 INTERVISTA. Rachel Botsman
SENZA FIDUCIA
NON SI INNOVA
Fiducia, rischio e innova-
zione sono intrinsecamen-
te legati: le società – come
le imprese – che vogliono evolvere devono
saper creare relazioni basate su competen-
MANCATA
La nuova legge fallimen-
57 IMPRESA 4.0/2
DAL BUDGET AL ROLLING FINAN-
tare commentata da Paola CIAL FORECAST
Tondelli, presidentessa Tma Nell’era della digital transformation, il
di G.Med direttore finanziario diventa un manager
che partecipa alla definizione della stra-
35
SICUREZZA
SANITÀ: LA SVOLTA DELLA tegia aziendale, focalizzandosi sui driver
chiave del business
di Lu.D.O.
Oggi almeno la metà dei risarcimenti in
sanità è imputabile a limiti organizzati-
vi e legati alla scarsa valorizzazione della
cultura del rischio. Ecco perché la figura
59 I BRAND VOLANO SUI SOCIAL
NETWORKS
dell’hospital risk manager è fondamentale L’hastag è uno strumento molto efficace
di Marco Todarello per comunicare il brand in rete e per fi-
delizzare i clienti, ma pochi sanno come
tutelarlo e gestirlo
di Si.P.
Dal trattamento dei rifiuti a una strate-
gia di espansione anche tramite acquisi- STRATEGIE
zioni per ampliare i settori di competen-
za nell’ambito del riuso e dell’ecodesign.
Il caso Herambiente
62 DIGITAL
TRANSFORMATION/1
di Pa.S. CHI SARÀ IL
PROSSIMO DIGITAL
SCENARI DISRUPTOR?
Il miglior approccio per portare cambia-
42 FINTECH/1 menti epocali in qualsiasi settore è ave-
re una visione complessiva del mercato e
IL NUOVO CORSO
DEI PAGAMENTI comprendere quanto le tecnologie digitali
Tecnologie e mobile tra- possono stravolgerne le fondamenta
iano il cambiamento di un mercato, do- di Antonio Dini
ve gli attori continuano a moltiplicarsi e
le imprese possono scegliere di chi fidarsi 67 DIGITAL TRANSFORMATION/2
RETI AZIENDALI NEL MIRINO
di Giovanni Medioli

L’IMPRESA N°11/2017 1
SOMMARIO
Dal summit annuale di NetEvents nel-
la Silicon Valley emerge la sfida di au-
tomatizzare la configurazione delle reti,
che ridurrebbe molto i costi di gestione
dei centri di calcolo aziendali
di An.Di.
69 DIGITAL TRANSFORMATION/3
LA RELIGIONE DEI BREVETTI
Un colosso del silicio “fab-less”, che non ha
investito sulle costose fabbriche di semicon-
duttori ma sulla ricerca più avanzata e sulla
proprietà intellettuale. Il caso Qualcomm
di An.Di.
75 DIGITAL TRANSFORMATION/4
PROSSIMO OBIETTIVO: MARTE
Dopo Ford, Jobs, che han-
no costruito aziende molto
solide, Elon Musk si dimo-
stra sempre più un vero out-
sider, secondo Ashlee Vance
di An.Di.
79 DIGITAL TRANSFORMATION/5
VERSO L’ECONOMIA DELLE IDEE
Dalla Sardegna parte la call for action al
sistema educativo italiano per preparare
i professionisti del futuro e fare spazio al
nuovo mondo
di Massimiliano Cannata
85 SVOLTA TEAL
AZIENDE CHE SI MUOVONO
DI FORZA PROPRIA
Se passiamo dalle macchine aziendali, in
cui tutto dipende da prevedere e control-
lare, alle aziende-organismi viventi in cui
tutto dipende da percepire e rispondere,
cosa può succedere?
di Marina Capizzi
87 MEETING PIÙ EFFICACI
106 CONTROCORRENTE
TEMPO DI REVERSE MENTORING
Dalla progettazione e facilitazione di Le testimonianze di Pwn-Milan
workshop specialistici alla gestione quo-
tidiana di incontri di lavoro, la graphic
facilitation può trasformare le dinamiche
e ingaggiare le persone
di Marco Ceretti
91
EMPOWERMENT
MIDDLE MANAGER
SI RACCONTANO
Il percorso di Silvia Ruggiero, Brand Ma-
nager gruppo Cimbali
a cura della Redazione in collab. con Valore D
PEOPLE STRATEGY
92
OUTPLACEMENT/1
STRATEGIE HR CHE
FANNO LA DIFFERENZA
Da multinazionali a Pmi, esempi di
aziende che hanno saputo affrontare
momenti di profonda trasformazione
organizzativa assumendosi la responsa-
bilità dei dipendenti
di Gaia Fiertler
95 OUTPLACEMENT/2
LE POLITICHE ATTIVE CONVENGO-
NO A TUTTI
Per lo Stato, l’outplace-
ment significa un rispar-
mio potenziale di quasi
un miliardo di euro ogni
150mila disoccupati ricollocati. A collo-
quio con Cetti Galante, presidente Aiso
di G.Fier.
97 ENGAGEMENT/1
MANAGER CON MENTALITÀ TOYOTA
Come creare una cultura volta al problem
solving continuo, secondo Mariacristina
Galgano, ad di Galgano Consulting
di G.Fier.
99 ENGAGEMENT/2
COME PARLARE AL CUORE DELLE
PERSONE
Nelle scienze umane come nella medi-
cina, nella moda e design, nel turismo,
la migliore comunicazione business si fa
cogliendo le emozioni di ogni lingua
di Ma.T.
103 DEVOLUTION SOSTENIBILE
Come cambia la relazione tra capo e col-
laboratore attraverso il mentoring
di Gabriele Gabrielli e Silvia Profili
di Valentina Paternoster
107 OSSERVATORIO
FORMAZIONE
CORPORATE LEARNING ORGANI-
SATION
di Manuela Brusoni
RUBRICHE
108LIBRI
110 LIFESTYLE & CAR
111 LIFESTYLE & HI-TECH
112 LaSFIDE MANAGERIALI
scelta di Alessandro Canepa
N. 11/2017
L’Impresa
Rivista Italiana di Management
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Chiuso in redazione 27 ottobre 2017
Il prossimo numero sarà in edicola a partire dal 6 dicembre 2017
L’IMPRESA N°11/2017 3
 IN PRIMO PIANO
PREMIO ECCELLENZE D’IMPRESA AZIENDA FAMILIARE 2017
Lo scorso 18 ottobre 2017, iGuzzini Illuminazione, In occasione del XIII Convegno
leader internazionale nel settore dell’illuminazione Nazionale, AIdAF, Associazione
architetturale è stato proclamato vincitore assoluto Italiana delle Aziende Familiari, ha
del Premio “Eccellenze d’Impresa 2017” e vincitore assegnato il tradizionale premio
dellla Categoria Internazionalizzazione, promosso da AIdAF-Alberto Falck “Azienda
Gea e Harvard Business Review Italia (nella foto a sinistra Luigi Consiglio, Familiare 2017” a Brembo, leader mondiale a forte vocazione
presidente Gea e Adolfo Guzzini, Presidente iGuzzini Illuminazione). innovativa (al centro Elena Zambon, presidente di AIdAF).

Fiducia, rischio e innovazione la Blockchain, il machine learning,

la robotica, l’Intelligenza Artificiale
Il migliora approccio per portare cambiamenti epocali in qualsiasi settore è avere e le tecnologie wireless. La realtà
una visione complessiva del mercato e comprendere quanto le tecnologie digitali aumentata, in particolare, uscirà dai
possono stravolgerne le fondamenta. Non tutti sono Elon Musk, l’imprenditore soliti schemi ludici per entrare nel
sudafricano naturalizzato negli States, che ha cambiato i connotati di ben mondo aziendale. Si prevede, inoltre,
quattro mercati diversi, raccontato in queste pagine direttamente dall’autore un boom delle tecnologie wireless che
della sua biografia. Ma, per non finire in quel 40% di aziende italiane che, aiuteranno l’espansione dell’IoT. Ma
secondo le stime ministeriali, rischia di scomparire nei prossimi dieci anni, è la vera protagonista sarà la Blockchain
necessario adattare al più presto la cultura aziendale e la visione strategica alle che apporterà un reale valore alle
nuove tecnologie. Ecco perché su questo numero de “L’Impresa” portiamo organizzazioni che ricorrono all’IoT,
l’esempio del comparto del trasporto aereo, in cui si prevede una crescita nei fornendo una metodologia per
prossimi venti anni, arrivando a un traffico superiore del 50% nel 2036. Molto è raccogliere informazioni da migliaia di
già cambiato nelle compagnie aeree, ma la trasformazione grazie alle tecnologie sensori, in modo sicuro.
informatiche sinora è avvenuta dal lato dell’offerta. Ora ci si affaccia al lato del
cliente, dove sono ancora enormi gli spazi di innovazione dell’esperienza di
viaggio. Altro settore in profonda trasformazione che raccontiamo in queste Business game
pagine è quello finanziario e, in particolare, dei pagamenti digitali. Secondo intergenerazionale
le stime prudenziali della Bce, nel 2018 i cittadini dell’Unione effettueranno È partito lo scorso 30 ottobre il
pagamenti digitali (attraverso la rete internet o mobile) per 6,9 miliardi di euro primo round di Big, il Business
che saranno già 7,6 miliardi nel 2019 (+10%) e 8,4 miliardi nel 2020 (+22% in Intergenerational Game ideato e
due anni) e 13 miliardi nel 2024 (+88% in sei anni, in media una crescita del organizzato da Cfmt, il Centro
14% l’anno). Inoltre, si moltiplicano i soggetti abilitati ad effettuare pagamenti: di Formazione Management del
banche tradizionali e on line, società che emettono e gestiscono carte di credito, Terziario. Basato su un metodo
società telefoniche, le Fintech che offrono soluzioni di pagamento innovative ma di apprendimento che prevede la
soprattutto i cosiddetti PSP non bancari come Pay Pal, Amazon Pay, Google stretta collaborazione di manager
Pay, Apple Pay, Ali Pay e probabilmente presto Facebook Pay. Insomma, una e giovani studenti universitari e
rivoluzione che ridisegna completamente il settore. Sapete qual è uno degli neolaureati, il progetto è finalizzato
elementi fondamentali soprattutto per le aziende innovative? Secondo Rachel
Botsman, docente all’università di Oxford, considerata ormai un’autorità globale
sui temi della collaborazione, che “L’Impresa” ha intervistato in anteprima
in occasione del World Business Forum (Wobi, 7-8 novembre, Milano), si
tratta della fiducia. Tre sono le ragioni: “primo, è essenziale per la reputazione.
Secondo, la fiducia è quella che dà ai clienti il coraggio di prendersi un rischio
su nuovi prodotti o nuovi servizi; terzo, è l’elemento che dà la certezza che
l’azienda farà la cosa giusta anche quando le cose vanno male”. Fiducia, rischio e
innovazione sono, quindi, intrinsecamente legati.
M.C.O.

Novità tecnologiche in arrivo i clienti e sulle modalità lavorative

Il 2018 sarà un nuovo anno di
cambiamenti tecnologici atti a
supportare ancora di più il business,
che avranno un forte impatto su come
le organizzazioni interagiscono con
dei dipendenti. Secondo Dimension
Data, le principali previsioni IT per
il 2018 per supportare le aziende nel
percorso di trasformazione digitale,
riguarderanno in particolar modo
Lo scienziato Lorenzo Moretta e la storica della
musica italiana Margaret Murata: i vincitori
della 56esima edizione del premio internazionale
Galileo Galilei 2017 dei Rotary Club Italiani, uno dei
riconoscimenti culturali più importanti d’Europa per
la promozione della cultura italiana nel mondo

4 L’IMPRESA N°11/2017
 PRIMO PIANO

MARIOWAY: CERCASI CAPITALI SMART WORKING IN CROCIRERA

Lo scorso 12 ottobre, al Parco Scientifico Tecnologico
Kilometro Rosso di Bergamo, si è aperta la campagna
per MarioWay, la pluripremiata innovativa sedia a
rotelle, che punta ora alla produzione industriale,
grazie alla raccolta di capitali su www.nextequity.
it aperta fino al 31 dicembre (nella foto i cofondatori di MarioWay srl
Mario Vigentni – a sinistra – e Flavio Tarducci).
Il progetto “Sm@rt Working Costa – Moving Forward!”
di Costa Crociere, che coinvolge tutti i dipendenti
in Italia e all’estero, per un totale di circa 1.300
persone, è stato premiato in occasione degli Smart
Working Award 2017 dell’Osservatorio della School
of Management del Politecnico di Milano, grazie alla sua capacità di
innovare le modalità di lavoro in ottica di “smart working”.

a fondere l’esperienza dei dirigenti
con le competenze digitali dei giovani
appassionati del mondo del business,
in una simulazione a squadre dove
manager affermati, laureati e studenti
universitari si sfideranno per risanare
un’azienda in difficoltà. Le iscrizioni,
aperte lo scorso 18 settembre, si sono
concluse il 15 ottobre registrando la
partecipazione di ben 88 squadre,
che si sfideranno in questo business
game. All’interno di ciascuna squadra,
un gruppo misto di manager, giovani
studenti e neolaureati, per un totale
di 714 iscritti. Tra di loro 187 senior e
538 junior provenienti da tutta l’Italia
e da numerosi e prestigiosi atenei, con
un’età media dei partecipanti di 23
anni per i junior e 48 anni per i senior.
Start-upper del mediterraneo
Arrivano da 17 Paesi affacciati
sul Mediterraneo i 25 giovani
imprenditori sociali della green
economy - dalle energie rinnovabili ad
attività educative - che partecipano al
progetto internazionale Entrepreneurs
for Social Change, realizzato da
Fondazione Crt e dall’Agenzia
delle Nazioni Unite per lo Sviluppo
Industriale (Unido). Gli startupper
(12 ragazze e 13 ragazzi), tutti under
35, saranno “allenati” e affiancati per
un anno, con l’obiettivo di avviare o
potenziare l’impresa sociale nel proprio
Paese d’origine. Il progetto prevede,
tra l’altro, la messa in relazione con
i capitali necessari per sviluppare le
proprie idee e seguirne lo sviluppo nel
tempo, con l’obiettivo di promuovere,
attraverso le attività imprenditoriali,
anche una cultura della comprensione
reciproca, del rispetto e della tolleranza
nelle comunità locali della regione
euro-mediterranea.
Un’impresa che fa scuola
In occasione dell’anniversario dei 30
anni di Vises, onlus di riferimento
di Federmanager, è stata lanciato
un progetto di Alternanza Scuola
Lavoro nelle aree di Abruzzo, Marche
e Lazio maggiormente colpite dal
terremoto, con una dotazione di
oltre 70.000 euro. Con il progetto di
VISES “Un’impresa che fa scuola”
i manager delle sedi Federmanager
coinvolte affiancheranno, in qualità
di mentor, gli studenti delle scuole
del Centro Italia per realizzare delle
“mini-imprese” (imprese formative
strumentali) che permettano loro
di acquisire competenze trasversali
per una migliore comprensione ed
inserimento nel mondo lavorativo.
L’intervento, in linea con le indicazioni
europee e internazionali, verrà
realizzato a partire dall’anno scolastico
2017/2018 e avrà una durata di 12
mesi.
Per approfondimenti:
www.limpresaonline.net
CHI SONO I BEST PERFORMANCE
A conclusione di un lavoro di analisi su un
campione iniziale di 504mila aziende italiane
non quotate sono stati annunciati pochi giorni
fa i vincitori dei Best Performance Award 2017,
premio dedicato alle aziende eccellenti dal
punto di vista economico, sostenibili dal punto
di vista ambientale, sociale, di governance
e propense allo sviluppo e all’innovazione.
Il premio, ideato da Sda Bocconi School of
Management in partnership con J.P. Morgan
Private Bank, PwC, Thomson Reuters e Gruppo
24 Ore, è andato a Illycaffè per la categoria
Top Performer of the Year, Faac, Vimar e
Objectway sono state premiate nelle rispettive
categorie dimensionali Medium-large, Medium
e Small. ZAPI è stata premiata per la miglior
strategia di crescita tramite acquisizione,
categoria speciale di questa edizione 2017 e
Hot Topic dell’anno, a dimostrazione di come
aziende italiane riescano ancora ad essere
predatori, non solo prede di gruppi stranieri.
Fra i nominati che hanno partecipato alla fase
finale anche Castellani S.p.A., Osculati S.p.A.,
Fluid-o-Tech S.r.l., Unox S.p.A.e Valvitalia
S.p.A., eccellenti esempi di realtà industriale
altamente performanti. Il rigoroso processo
di analisi e valutazione si è sviluppato lungo
di 4 step di analisi in quasi un anno di tempo
sulla base di dati empirici, survey, interviste e
focus group. L’approccio di analisi, ispirato alla
metodologia adottata dalla World Bank nella
stesura del Doing Business Index, ha raccolto
dati quantitativi e qualitativi portando a fattor
comune, tramite un Total Quality Indicator,
percezioni, opinioni e idee per il futuro. «Essere
competitivi oggi significa essere sostenibili:
performance economiche devono andare
di pari passo con la misurazione di variabili
che fino ad un decennio fa non erano ancora
conosciute, ma che oggi rappresentano
un fondamentale motore di sviluppo», ha
affermato Leonardo Etro,
co-direttore scientifico del
Progetto, in occasione della
cerimonia di premiazione.

Leonardo Etro, co-direttore scientifico

del Progetto Best Performance Award

COMUNI CAMPIONI
DI SOSTENIBILITÀ
Lo scorso 12 ottobre, sono stati as-
segnati i riconoscimenti del Premio
promosso da Fondazione Sodalitas,
in collaborazione con Anci, CRE-
SCO Award - Città sostenibili, per
valorizzare le iniziative dei Comuni
italiani più efficaci nel promuovere
lo sviluppo sostenibile dei territori,
“ chi si abbronza con l’iPhone,
contribuendo così da protagonisti
ad attuare l’Agenda 2030 fissata
dalle Nazioni Unite. I sei progetti
campioni della sostenibilità selezio-
nati da una Giuria indipendente,
presieduta dal Rettore del Politec-
nico di Milano Ferruccio Resta,
sono il Crowdfunding civico del Co-
mune di Milano, la Spiaggia per
tutti di Fossacesia, l’Ortolibero di
Brescia, lo Spazio Hub di Thiene,
la Revolutionary Road di Somma
Lombardo e il reinsediamento pri-
mario di Ostana. «La disponibilità
di imprese private e Istituzioni a
sentirsi parte di un unico sistema e
a lavorare insieme per occuparsi dei
beni da cui più dipende il futuro
di tutti, rappresenta oggi una con-
dizione fondamentale di sviluppo.
Con il CRESCO Award – ha di-
chiarato Carlo Antonio Pescetti,
consigliere delegato Fondazione
Sodalitas – oltre a far emergere
le best practice degli Enti loca-
li, vogliamo stimolare partnership
innovative tra imprese e territorio
puntando su alleanze efficaci tra
Comuni e imprese, convinti che
questa sia la strada migliore per
rendere più sostenibili e più in-
clusive le nostre città e per dare
risposte concrete ai bisogni dei cit-
tadini». Inoltre, il Premio ha visto
il coinvolgimento di un gruppo di
imprese impe-
gnate sul fronte
della Sostenibi-
lità che hanno
voluto assegnare
dei propri premi
agli Enti locali
su specifiche te-
matiche.
Carlo Antonio Pescetti, consigliere
delegato Fondazione Sodalitas
PRIMO PIANO
LATERAL BUSINESS
Presi per la gola
di
d Andrea Notarnicola
Siamo l’esercito del selfie, di magazzini accanto alle iconiche e
ma non abbiamo più contatti”.
Nell’era digitale anche il testo di
performanti polpette svedesi. 6 ita-
liani su 10 consumano la colazione
fuori casa. 34 milioni di italiani
questa canzone pop sottolinea il bi- pranzano fuori casa con una spesa
sogno degli individui di vivere espe- contenuta tra 5 e 10 € (panino, piz-
rienze fisiche. Nel 2017 Amazon za o un primo piatto). Nel weekend
ha acquisito la catena alimentare il prezzo medio è compreso tra 10
Whole Foods lanciando l’operazio- e 20 €. Mentre calano le perfor-
ne con un’ondata di supersconti sui mance dei bar tradizionali (-3,9%)
prodotti più popolari e la promes- e il consumo domestico (-12% tra
sa di lockers, mobile check-out e il 2007 e il 2015), il consumo fuori
chiavette Amazon Dash nei negozi. casa e il ready to eat rappresentano
Dall’operazione di Amazon-Whole espressioni di un’economia del pro-
Foods i colossi della distribuzione blem solving e della convivialità. Il
hanno bruciato più di 12 miliardi cibo è senz’altro fisico e si presta a
di capitalizzazione operazioni di socia-
di mercato. In “The lizzazione dei consu-
Store”, thriller best AZIONE mi. Così, anche nelle
seller 2017 dell’au-
tore più venduto al
LATERALE città simbolo del re-
tail come Parigi dove
mondo James Pat- Desideri rendere si tiene annualmente
terson, un consu- attrattiva l’esperienza la Retail Week, Ber-
matore e dipendente nard e Marie Fran-
fisica di marca
di un’azienda stile ce Cohen ridefini-
Amazon cerca di vissuta dai tuoi clienti scono il concept store
fuggire dal control- o collaboratori? Merci come spazio
lo di una multina- Considera funzionale che ospita
zionale digitale che la ristorazione moda, design e buon
vuole la sua anima. cibo. Marchi affer-
Patterson immagina come una possibile mati si mescolano
un mondo popolato leva di marketing ai new designers, i
da droni impegna- esterno o interno fiori, i libri e l’arre-
ti nelle consegne di damento si uniscono
qualsiasi oggetto ai profumi, ai gioielli
dove gli unici luoghi di consumo e ai tessuti per la casa, il ristorante e
rimasti “in carne ed ossa” sono i la caffetteria sono dedicati al relax e
bar e i ristoranti. La ristorazione è al comfort. Il punto vendita cela un
diventata, oltre la narrazione fan- animo benefico: ogni oggetto, capo
tascientifica, una leva di marketing o fiore venduto permette ai fondato-
e commerciale significativa per la ri di sostenere progetti educativi nel
distribuzione fisica tanto quanto i Sud ed Est del Madagascar e aiutare
programmi di cucina sono rilevanti così i bimbi di questa piccola regione
in un palinsesto televisivo contem- a crescere con più serenità. In un
poraneo. La più recente campagna altro angolo della città il biologico
di Ikea non era focalizzata sulle viene proposto in forma latente e
offerte di arredo ma sulla nuova sussurata da Du Pain et Des Idées:
pizza proposta nei self-service dei farine esclusivamente biologiche,
L’IMPRESA N°11/2017 7

lievitazione lenta e naturale, uova
biologiche, lavoro a mano. Secondo
i fondatori l’intolleranza e l’allergia
al glutine si prevengono solo man-
giando pane realizzato con materie
prime e lavorazioni tradizionali. In
collaborazione con Foodora, Boco
è un esempio significativo di risto-
rante “rapide” (il francese di fast)
ma con ricette particolari create da
grandi chef con ingredienti pretta-
mente bio. Za è la brasserie decorata
da Philippe Starck (lo stesso archi-
tetto di Mama e Miss Ko). Si trova
all’interno di Canopée, ovvero la ca-
nopea progettata dal duo di archistar
Patrick Berger e Jacques Anziutti.
Si ordina sulla Za app attraverso lo
smartphone e il cibo arriva al tuo
tavolo su un rullo grazie a un sensore
collocato accanto alla sedia del clien-
te. Una printing station permette
al cliente di stamparsi un libro da
leggere tra 2.000 titoli. Se il mondo
retail interiorizza i concetti della ri-
storazione nella Amazon-economy,
anche il marketing interno delle
imprese si focalizza sull’innovazione
dell’esperienza alimentare. Google
ha scelto per le sue mense – ma guai
a chiamarle mense - un responsabile
per il cibo che arriva dalla cate-
na di alberghi Starwood. Michiel
Bakker è a capo del Google Food
Program che ogni anno distribuisce
più di 20 milioni di pasti negli uffici
dell’azienda: oltre 75mila persone
sono servite ogni giorno. Presso la
sede centrale ci sono 30 caffetterie
e viene proposta una grande varietà
di cucine. I collaboratori possono
conoscere la provenienza del cibo
e i fornitori, degustando piatti di
qualità e bellezza. Con l’esperienza
del Food Program, Google potrebbe
farsi fisica e aprire al pubblico caf-
fetterie e ristoranti avviando un nuo-
vo business. Intanto alcuni istituti
di ricerca lavorano sui dati forniti
da Mountain View per ridefinire il
ruolo del cibo sui luoghi di lavoro.
Per diventare tangibile i brand han-
no bisogno di prendere i clienti e i
collaboratori per la gola.
PRIMO PIANO
CONTRO R EGOLA
La gestione dei Big Data
non è un problema, uhm…
Il tema dei Big Data da argomento di
discussione per nerd è oggi entrato
nella gestione ordinaria delle impre-
se. Ma le aziende italiane rischiano
di rimanere sommerse dalla quantità
di dati e dall’incapacità di valorizzar-
li perdendo una leva competitiva
Il termine Big Data, da argomento
esoterico per pochi adepti, è entrato
ormai nelle discussioni tra impren-
ditori e manager. Nell’era dell’infor-
mazione tutte le aziende sono som-
merse dai dati (finanziari, relazionali,
machine to machine ecc.) e stanno
cercando di capire come sfruttare le
potenziali informazioni ricavabili da
essi. Questo ha creato di fatto un
nuovo mercato, quello dei Big Data,
che ha superato i 900 milioni di euro
nella sola Italia con trend di crescita a
doppia cifra. Tuttavia c’è ancora pa-
recchia confusione su cosa si intenda
per Big Data e quali siano le attività a
essi connesse.
[La compagnia telefonica statuniten-
se T-Mobile ha dimezzato il tasso di
churn mediante un algoritmo basato
sui dati di transizione e interazioni dei
clienti che ne prevede i comportamen-
ti e gli abbandoni.]
Secondo la definizione di Gartner, i
Big Data sono un asset informativo
aziendale costituito da dati caratte-
rizzati da Volumi, Velocità e Varietà
elevati che richiedono forme innova-
tive ed economiche di analisi e elabo-
razione per consentirne una migliore
comprensione e valorizzazione. In altri
termini oggi le aziende hanno enormi
quantità di dati (Volumi) che arrivano
da una grande Varietà di fonti (interne
ed esterne) e con una ampia Varietà
di formati (documenti di testo, email,
video, audio) a Velocità sempre più
crescenti. Basti pensare alla quantità
di dati generati dai sensori IOT in-
stallati nelle macchine utensili e negli
apparecchi domestici.
di Luigi Riva
[Axa, leader assicurativo francese, ha
lanciato la sua piattaforma “Give Da-
ta Back” per condividere i dati con i
clienti relativi ai sinistri in sei Stati Eu-
ropei, tra cui l’Italia, fornendo consigli
e suggerimenti per la prevenzione dei
rischi.]
Il rischio concreto per le aziende è di
non riuscire a sfruttare il patrimonio
informativo insito nei dati ma anzi di
rimanere sommerse dall’incapacità di
gestione dei dati stessi. Infatti, non ba-
sta più l’utilizzo della statistica descrit-
tiva come nella tradizionale business
intelligence per analizzare, misurare
e valutare le informazioni. I Big Data
richiedono invece l’utilizzo della stati-
stica inferenziale e di sistemi non lineari
per poter prevedere in maniera il più
possibile accurata risultati e compor-
tamenti. In questo contesto, qual è la
reale situazione nelle aziende italiane?
Nonostante gli investimenti sui Big
Data siano in costante crescita, il livello
di maturità nella gestione del dato nelle
aziende italiane è ancora basso. Ad
esempio, i dati interni sul cliente sono
dispersi tra molteplici sistemi e c’è limi-
tata integrazione con dati esterni.
[Macy la famosa catena della gran-
de distribuzione americana modifica i
prezzi in tempo quasi reale per 73 mi-
lioni di articoli sulla base della doman-
da dei prodotti e del loro magazzino. ]
Ma attenzione perché oggi la capacità
di valorizzare le informazioni insiste
nei Big Data sta diventando, anzi è
già diventata, una leva competitiva
fondamentale sia nella relazione con il
cliente, ottimizzando la sua customer
experience nel customer care e nel
front office, sia nel disegno e nella rea-
lizzazione di nuovi modelli di business
dell’Industry 4.0 come quello della
subscription economy.
Luigi Riva è presidente Strategic Mana-
gement Partners
L’IMPRESA N°11/2017 9

L’inflazione cambia volto
di Fabrizio Galimberti
a quando l’economia mon-
D diale è inciampata nella
Grande recessione, sono
molte le relazioni fra varie gran-
dezze dell’economia che sono an-
date scollandosi. Forse la princi-
pale è l’interazione fra la finanza
(non più ancella ma domina) e
l’economia reale. Ma un’altra re-
lazione che è venuta alla ribalta
è quella fra attività economica
e inflazione. La saggezza con-
venzionale vorrebbe che, quando
l’economia è forte, l’inf lazione
aumenti.
Il nesso non è difficile da descri-
vere: l’economia forte vuol dire
disoccupazione bassa e alta richie-
sta di manodopera; il che mette
potere negoziale nelle mani dei
lavoratori, che chiedono più alti
salari. I produttori si rifanno di
questi costi aumentando i prezzi.
Allo stesso tempo, i prezzi sono
sostenuti dalla domanda alta: in-
flazione da domanda e inflazione
da costi si sommano e spingono
i prezzi. Questa relazione sem-
bra negata dalle temperie recenti
dell’economia mondiale. La cre-
scita è tornata in America, in
Europa, in Asia... ma l’inflazione
rimane bassa e pari rimangono
basse le richieste salariali.
Livello assoluto dei prezzi
Usa=100 nel 1999
140
120
100
80
60
40
20
1999 2001
2000 2002
Fonte: elaborazioni e stime de “L’Impresa” su dati Fmi e Banca mondiale
PRIMO PIANO
I tassi di interesse da tempo sono
stati schiacciati verso lo zero, dato
che le Banche centrali si sono fatte
carico di sostenere l’economia con
riduzioni del costo del danaro e
con acquisti di titoli sul mercato
mediante creazione di moneta.
Ecco un’altra ragione che dovreb-
be spingere in alto l’inflazione:
più moneta c’è in giro, più i prez-
zi dovrebbero salire; l’Inflazione,
dicevano i monetaristi, è dovuta
al fatto che c’è troppa moneta che
“insegue” quei beni e servizi che
sono quelli che sono. Ma né la
vivacità dell’economia reale né la
grande quantità di moneta scari-
cata sui mercati sono state capaci
di spingere verso l’alto il tasso di
inflazione.
Le Banche centrali, pavloviana-
mente abituate a stringere quando
l’inflazione è alta e ad allentare
quando l’inflazione è bassa, sono
perplesse. Dopo anni di tassi a
zero o sotto zero, dopo anni in cui
trilioni di euro o di dollari sono
stati immessi nell’economia con
una creazione di moneta volta a
stimolare l’attività, detta attività
– come detto – si sta riprendendo.
Tempo, allora, di sospendere la
medicina della creazione di mo-
neta e del bassissimo costo del da-
Economie avanzate Economie emergenti e Pvs
2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015
2004 2006 2008 2010 2012 2014
ECONOMIA
naro? Sembrerebbe di sì, ma... c’è
un ma: l’inflazione – lo abbiamo
appena ricordato – continua a es-
sere ostinatamente bassa. Il rifles-
so pavloviano di cui sopra sembra
dire che non bisogna cessare la
politica monetaria espansiva.
Per veder chiaro nel problema
bisogna chiedersi perché l’infla-
zione è così bassa. Se è cambiata la
relazione fra tasso di inflazione e
attività reale, allora le pressioni sui
prezzi non sono più la stella polare
che guida la politica monetaria. E,
in effetti, questa relazione è cam-
biata. Non si tratta più di infla-
zione da domanda o di inflazione
da costi. Si tratta di inflazione da
“vasi comunicanti”: la globaliz-
zazione sta spingendo verso un
livellamento dei livelli assoluti dei
prezzi fra paesi emergenti e paesi
emersi. Prodotti che sono costati
un pugno di riso vengono a far
parte dei panieri dei prezzi nei
paesi avanzati. Dal 1999 a oggi
l’aumento dei prezzi (al consumo)
nei paesi avanzati (vedi il grafico)
è stato del 37%: nei paesi emer-
genti del 205%. Si può calcolare,
con qualche eroica ipotesi, che nel
1999 il livello assoluto dei prezzi
nei paesi emergenti era un terzo
di quello dei paesi avanzati: oggi
siamo a due terzi.
Finché questo processo di livella-
mento continua – e sta continuan-
do, dato che nuovi paesi emer-
genti a basso costo del lavoro si
aggiungono ai “vecchi” emergenti
– l’inflazione nei paesi avanzati
rimarrà bassa.
E le Banche centrali dovrebbero
essere meno esitanti nel “norma-
lizzare” una politica monetaria
che ha perso – per buoni motivi
2017 – la stella polare.
2016
fabrizio@bigpond.net.au
L’IMPRESA N°11/2017 11

Siamo storie, non storytelling
di Luca Solari
l mondo di chi si occupa del
I digitale e dintorni è uno zoo
affascinante che sull’altare del
non conformismo ha edificato
una etiquette degna di Monsignor
Della Casa. Come ci si veste, di
cosa si parla, dove si lavora e cosa
si sogna sono tutti ben definiti
e adeguatamente massificati. Per
carità, molto meglio di quella so-
cietà di consulenza che una decina
di anni fa si fece rappresentare
da fotografi di grido e nemmeno
riuscì ad accorgersi di quanto uno
di essi fosse stato impietoso a
raffigurare aitanti giovanotti in
divisa (scarpe nere, camicia bianca
con maniche arrotolate e risate di
ordinanza, senza nemmeno l’allu-
re delle scuole inglesi…) a mar-
ciare tutti in fila come soldatini
ubbidienti. Pantaloni multicolor,
calzini corti anzi fantastici su Dr-
Martens, barbe hipster, orecchini
e piercing, Macintosh vissuti sono
esteticamente di molto superiori
alla banalità del consulente tra-
dizionale da grande practice glo-
bale. E così è pure l’entusiasmo,
la creatività e la libertà che deriva
dal lavorare per sé.
Un maquillage perfetto
per persone e aziende
Ma c’è un aspetto che proprio non
digerisco di questa nouvelle vague
ed è l’ossessione dello storytelling,
un termine che viene utilizzato
ormai anche dalla signora Pina
dal panettiere. Come emerge nella
cultura pop, lo storytelling sembra
il maquillage perfetto o il mantel-
lo dell’invisibilità di Harry Potter,
in grado di trasformare qualsiasi
cosa in un successo. Un profilo su
LinkedIn cambia nome e il nuovo
storytelling rende il protagoni-
sta desiderabile da tutti, grazie al
12 L’IMPRESA N°11/2017
PRIMO PIANO
consulente di Personal branding.
A volte si ha la sensazione di ca-
scare in uno di quei programmi
televisivi nei quali la persona vie-
ne trasformata in modo spregiu-
dicato cambiandole il guardaroba
e la pettinatura. Un prodotto non
vende, ma il nuovo storytelling lo
rende un hit nella sua categoria,
grazie al maghetto del social me-
dia marketing. Un’organizzazione
non attrae talenti, ma il brillante
storytelling la trasforma da ce-
nerentola a principessa, grazie ai
consulenti di risorse umane.
Lo storytelling è quindi l’arma
definitiva, il sacro graal della
post-modernità, il tesoro di Mon-
tezuma. Chi lo possiede modifica
destini. Ma fatemi il piacere! Non
voglio certo negare il fatto che la
valorizzazione passi per la capa-
cità di raccontarsi, figuriamoci,
ma quello che conta alla fine è il
contenuto in sé, non il packaging.
Un buon contenuto con un buon
packaging sono sempre il meglio,
ma tra cattivo contenuto con buon
packaging e buon contenuto con
cattivo packaging non avrei dubbi.
Il rischio di una società
concentrata sull’attimo
Quello che invece conta sono le
storie, ovvero la reale portata dei
chilometri che abbiamo fatto nella
nostra vita e che si sono solidi-
ficati nella nostra azienda, nel
MANAGEMENT PIT STOP
nostro prodotto, nel nostro profilo
LinkedIn. Solo chi ha una buona
storia può raccontarla e avere suc-
cesso. Il problema è che viviamo
così tanto il momento, che abbia-
mo perso la capacità di raccon-
tarci. Trovo molto interessante il
fatto che mi capitino telefonate
di amici che prima di incontrare
degli head hunter si confrontano
con me per capire come raccontare
la loro storia, come assegnare un
senso a una sequenza di scelte ed
esperienze. In fondo, come ac-
cademico, sono un costruttore di
storie. Quello che mi interessa è
capire come si viva un mondo così
frenetico che non sappiamo più
raccontarlo, sintomo del fatto che
non lo raccontiamo nemmeno a
noi stessi, così proiettati verso una
meta. Ma nella vita professionale
(e forse personale) vale sempre
quella grandissima lezione che ha
dato Robert M. Pirsig ne Lo zen
e l’arte della manutenzione della mo-
tocicletta: in un viaggio quello che
conta non è la meta ma il percorso.
E, invece, siamo ossessionati dalle
mete nella nostra carriera, nei
nostri sistemi di incentivazione e
valutazione delle prestazioni, nei
nostri piani strategici e perdiamo
di vista che il senso profondo è
nel percorso, perché – soprattutto
quando il mondo si fa sempre più
incerto e incomprensibile –, la
meta non ha senso.
Pensateci. Quando è stata l’ultima
volta che vi siete raccontati come
una storia? Ecco un’occasione per
farlo!
Luca Solari è professore ordinario di
Organizzazione aziendale, Univer-
sità degli Studi di Milano e visiting
professor, California Polytechnic State
University

La responsabilità dei board
di Alessandro Curioni
ome ogni anno, anche in
C questo 2017 si sono svolte le
due principali conferenze in
materia di hacking: il DefCon e il
BlackHat. E, come sempre, i ricer-
catori non “hanno fatto prigionieri”.
Un’ora e mezza per trasformare una
“voting machine” in un sorta di juke
box, sfruttando le debolezze del suo
sistema operativo (un vecchio Win-
dows XP di Microsoft); un po’ più di
lavoro per alterare il funzionamento
di una pompa a infusione per uso
ospedaliero; nello stesso tempo sono
stati compromessi trenta modelli di
video registratori digitali attraverso
la vulnerabilità di alcuni componen-
ti standard prodotti in Cina. I più
spiritosi hanno trasformato un cane
in un vettore di attacchi telematici,
dotandolo di un collare al cui interno
si celava uno smartphone modificato
capace di simulare una rete wireless
e di infiltrarsi in una esistente. I
racconti di questi exploit sono stati
accolti come si farebbe con dei sim-
patici aneddoti: una bella risata e un
commento sarcastico. In realtà essere
sordi a questi richiami all’importan-
za della sicurezza delle informazioni
non fa altro che peggiorare una situa-
zione già oggi piuttosto complicata.
Equifax, Sec e Deloitte
La sordità, non dovrebbe necessaria-
mente implicare la cecità. Eppure,
sembra che i fatti, che ormai ac-
cadono quotidianamente, siano in-
tangibili tanto quanto il luogo oltre
lo schermo in cui avvengono. Se
consideriamo soltanto gli ultimi me-
si, c’è molto di cui preoccuparsi. Ha
fatto molto rumore la violazione ai
dati personali detenuti da Equifax,
principale azienda statunitense di va-
lutazione dell’affidabilità creditizia.
L’attacco avrebbe compromesso le
informazioni di 143 milioni di per-
14 L’IMPRESA N°11/2017
PRIMO PIANO
sone ed è costato il posto all’ammi-
nistratore delegato Richard Smith.
Mediaticamente meno eclatante, ma
potenzialmente molto più pericolo-
sa l’intrusione nei sistemi della Sec,
la Consob americana, che potrebbe
avere portato alla fuoriuscita di in-
formazioni finanziarie sensibili. Non
meno preoccupante l’incidente che
ha convolto il sistema di posta elet-
tronica di Deloitte, ben nota società
di revisione contabile e consulenza
al servizio delle principali aziende di
tutto il mondo. Quello che potreb-
be essere stato sottratto dalle email
dell’azienda potrebbe andare oltre
le più sfrenate fantasie di un insider
trader. Questi tre episodi da soli
dimostrano che il crimine informa-
tico sta spostando il suo focus su un
mercato diverso.
Dove si sta spostando
il crimine
Se oggi numeri di carte di credito e
dati indentificativi passano di mano
sui black market a poche decine di
dollari, quando si tratta di informa-
zioni riservate allora le cose cambia-
no. Per dire una banalità: conoscere
in anticipo i dettagli di una fusione
di società quotate può valere decine
di milioni di euro. Vale sempre la
regola per cui i criminali valutano
l’economia dello sforzo e quando
comprendono che esiste un siste-
ma con “informazioni ad alto valore
aggiunto” hanno trovato la buona
ragione che gli serviva per aggre-
dirlo, letteralmente. A questo punto
una persona di buonsenso, che sieda
in un consiglio di amministrazione
di un’azienda, potrebbe iniziare a
preoccuparsi e farsi una interessante
domanda: in tempi in cui l’indivi-
duazione dei rischi e, soprattutto, la
capacità delle imprese di tenerli sotto
controllo sono richieste da norme
CYBER SECURITY
cogenti e best practices, in quale
relazione societaria si trova l’anello
debole della catena? La maledetta
“minaccia cyber” dove è nascosta?
Rischio cyber nascosto nel
“rischio operativo”
Effettivamente il problema è proprio
nel fatto che il risk management ra-
ramente lo mostra in modo evidente,
perché viene fatto collassare all’inter-
no di un concetto ben noto, soprat-
tutto in ambito finanziario: quello
di “rischio operativo”. Una defini-
zione comunemente accettata parla
di “rischio di perdite derivanti da
fallimenti o inadeguatezza dei pro-
cessi interni, delle risorse umane e dei
sistemi tecnologici oppure derivanti
da eventi esterni”. Si tratta di un con-
cetto che abbraccia le più disparate
casistiche: dagli infortuni sul lavoro
alle inadempienze contrattuali, dalle
catastrofi naturali alle frodi interne
per finire ai malfunzionamenti dei
sistemi informatici. Il risultato finale
è la sostanziale invisibilità del rischio
cyber, ma in questo senso una svolta
potrebbe arrivare dalla prossima ap-
plicabilità del Regolamento Europeo
in materia di protezione dei dati. Da
una lato, le sanzioni estremamente
rilevanti (fino al 4% del giro d’affa-
ri complessivo dell’organizzazione)
combinate con il rischio di richie-
ste di risarcimento danni, dall’altro,
l’obbligo di notificare all’autorità
competente eventuali violazioni alla
sicurezza dei dati, con l’inevitabile
esposizione mediatica che ne conse-
guirebbe (vedi caso Unicredit), po-
trebbero fare emergere almeno in
parte il sommerso. Quanto dobbia-
mo ancora aspettare per inserire la
sicurezza informatica tra le priorità
dell’agenda dei vertici aziendali?
Alessandro Curioni, DI.GI. Academy

Come si gestisce la complessità
di Luisa Pogliana
ersone, persone al centro, cen-
P tralità delle persone: parole che
ricorrono troppo spesso nel-
le dichiarazioni d’intenti aziendali.
Sintomo della mancanza di azioni
reali. In molte esperienze di donne
manager, questa attenzione è inve-
ce un modo di lavorare. Lavorano
con le persone, non per mezzo delle
persone. Un comportamento che a
volte viene usato per dare letture
limitanti dell’apporto delle donne
nel management, ricondotto solo al-
le supposte attitudini femminili: le
relazioni, la cura... Queste donne
hanno invece uno sguardo capace
di abbracciare in un unico coerente
approccio tutti gli aspetti che chi
è manager deve prendere in consi-
derazione. Le donne sono i primi
soggetti complessi entrati nel mondo
del lavoro, per questo vedono l’azien-
da nel suo insieme, guardano tutte
le componenti. Così non dividono
l’azienda tra persone che contano e
persone che non contano, e attuano
politiche orientate al coinvolgimento
e responsabilizzazione di chi lavora,
fondate sulla fiducia tra azienda e
lavoratori. La fiducia è una relazione
che si costruisce intorno a un interes-
se comune, con un patto condiviso.
Un caso significativo
Tra le molte esperienze di vasta por-
tata realizzate, ne riportiamo solo
una, limitata come area di inter-
vento, ma che passa da un impegno
manageriale non comune: rimuovere
un dirigente non all’altezza del suo
ruolo e dare credito ai lavoratori e
alla loro competenza.
Sotto la direzione di un capo inadegua-
to, un settore aziendale di back office
era entrato in uno stallo crescente: non si
riusciva a far fronte alla quantità di la-
voro anche se il carico non era aumenta-
to. Alla fine la responsabile del personale
PRIMO PIANO
ha affrontato la situazione direttamen-
te con i lavoratori, che conoscevano bene
il processo. Motivati anche dall’essere
consultati, hanno fatto una proposta: tu
ci lasci lavorare come diciamo noi e ci to-
gli di mezzo quel capo, e noi riportiamo
i flussi sotto controllo. Lei ha accettato,
si è fidata della loro competenza e im-
pegno, loro si sono fidati che l’azienda
avrebbe fatto quanto pattuito. Gli im-
pegni di entrambe le parti sono stati
rispettati. Il senso di responsabilità e di
libertà allo stesso tempo, e la possibilità
di fidarsi reciprocamente hanno risolto
il problema.
Chi crede nei lavoratori...
Troviamo una conferma dell’impor-
tanza di questo orientamento nelle
non poche fabbriche italiane che già
capitalizzano i suggerimenti dei la-
voratori, dato che conoscono meglio
di tutti il processo: i suggerimenti
sono riconosciuti nel contratto e re-
munerati con un premio. (Va anche
detto che gli operai lo hanno sempre
fatto spontaneamente, perché por-
tando migliorie all’azienda consoli-
dano anche il loro lavoro, ma anche
semplicemente perché hanno piacere
di esprimere la propria competenza).
L’attenzione per chi lavora, in questa
luce, è sintesi di un complessivo
modo di intendere il management,
che tiene conto dei diversi interessi
e di un adeguato ritorno per tutti i
soggetti, perché tutti fanno l’azien-
da. Un atteggiamento contrapposto
a quanto avviene abitualmente.
… e chi pensa a costi e
controlli
Se leggiamo qualche articolo o guar-
diamo temi e relatori di qualche con-
vegno riguardanti il ruolo di diretto-
re del personale, lo vediamo definito
in vari modi, tutti molto lontani dal
riconoscimento della persona: Chro,
PRATICHE VS TEORIE
Chief Human Resources Officer;
Chco, Chief Human Capital Offi-
cer; Cpo, Chief People Officer e via.
Questi moltiplicantisi Chief, devono
occuparsi soprattutto, secondo quan-
to si legge, di rendere meno costose
le “risorse umane” e di sorvegliarne i
comportamenti tramite i Big Data.
Sembra non debbano occuparsi di
persone: al loro posto sta un’indistin-
ta Liquid Workforce. L’ultimo trend è
parlare di responsabile del personale
“moderno”, intendendo che l’essenza
del suo ruolo è lavorare con i dati.
Come se prima dell’attuale tecno-
logia non ci fossero comunque dati.
Semmai, si tratta di come usare la
massa di dati disponibili, tenendo
conto che i numeri rappresentano
solo qualche aspetto della realtà.
Non c’è relazione senza
rispetto
Per far funzionare una struttura non
bastano strumenti tecnici e capacità
organizzative. Serve un quotidiano
lavoro con i collaboratori: conoscerli,
ascoltarli, provare a capire il loro
punto di vista e considerarlo. Il coin-
volgimento di chi lavora fa sentire
di essere parte dell’azienda ed è uno
dei fattori più rilevanti per la loro
crescita. Esprime rispetto per il loro
contributo e il rispetto è l’essenza
di una relazione. Anche da questo
vengono i buoni risultati. Perché
l’organizzazione non è una macchi-
na, è un organismo vivente. Nella
complessità, la relazione è la prima
necessità.
Luisa Pogliana, una carriera in un
grande gruppo editoriale italiano, ha
coperto ruoli in enti internazionali e
nella European Commission. Il suo ulti-
mo libro è Esplorare i confini. Pratiche
di donne che cambiano le aziende
(GueriniNext)
L’IMPRESA N°11/2017 15

Quanto vale un programma televisivo
di Francesco Siliato
Che tempo che fa” è una tra-
“ smissione di Rai Tre, tipolo-
gia Talk Show, una sorta di
chiacchierata tra conduttore e ospi-
te basata su domande e risposte.
Nulla di nuovo o di straordinario,
il programma ha tuttavia scatena-
to l’attenzione e suscitato polemi-
che. Lo scandalo sarebbe dovuto ai
compensi che la Rai destina al con-
duttore, nonché al contratto tra la
Rai e la casa di produzione, nuova,
del programma, partecipata dallo
stesso conduttore e da altra casa di
produzione, oltre alla considerazio-
ne che al programma partecipino
artisti legati allo stesso agente del
conduttore. L’errore consisterebbe,
invece, nel trasferimento del pro-
gramma dalla terza alla prima rete.
Tutti i costi di un
programma
Sul primo punto è intervenuta la
Commissione parlamentare di vigi-
lanza che invita il servizio pubblico
a non consentire l’espandersi di in-
teressi di parte e limitare il numero
di artisti legati a un unico agente.
Riguardo all’ammontare della som-
ma destinata al conduttore e alla ca-
sa di produzione, vanno sottolineate
quali siano le principali variabili che
concorrono a una corretta valutazio-
ne. Molti conduttori immaginano
di valere quanto la pubblicità raccol-
ta durante il loro programma. Non è
così, non si possono ignorare i costi
industriali, i costi fissi e di struttura
e la quota che spetta alla conces-
sionaria di pubblicità. Tra l’altro, è
da considerare anche quanto quel
programma realizzerebbe di ascolto
e raccolta pubblicitaria con un altro
conduttore. Basilare è anche il costo
di produzione degli ascolti, ma qui
dovrebbe venire in aiuto il servizio
pubblico.
16 L’IMPRESA N°11/2017
PRIMO PIANO
Come cambiano i pubblici in
prima serata
La scorsa stagione in prima serata
Rai Uno ha prodotto in media
4,7 milioni di spettatori, per una
quota d’ascolto del 18,2%. Ma, se
il discorso si limita a un program-
ma di prima serata in onda un
determinato giorno, i valori sono
diversi: la prima serata di domenica
ha prodotto quattro milioni netti di
spettatori medi, per uno share del
15,7%. Per Rai Uno la domenica
è stato il giorno della settimana
con meno pubblico in prima serata.
È stata, viceversa, la prima serata
più di successo per Rai Tre, con
un ascolto medio di 2,6 milioni
di spettatori e uno share del 10%.
Senza “Che tempo che fa” la quota
d’ascolto della terza rete è scesa dal
10,4% al 4,5%: sarà compito del
nuovo direttore far risalire gli ascol-
ti, ma dovrà farlo senza penalizzare
la prima rete, come invece è avve-
nuto la scorsa stagione, ovvero of-
frendo programmi per target diver-
si da quelli di “Che tempo che fa”.
E non sarà semplice, si tratta infatti
dei pubblici caratteristici della terza
rete Rai. Il vero obbiettivo di Rai
Uno per la domenica sera è come
detto sopra, di quattro milioni di
spettatori. La media delle prime
quattro puntate è di 4,6 milioni per
uno share del 18,2%, ma l’ultima
puntata andata in onda prima di
andare in stampa con questa rubri-
ca, è stata seguita da 3,8 milioni per
una quota del 14,9%.
I limiti pubblicitari della Rai
Il rapporto costi benefici considera
anche fattori come il traino e il
target del programma. Il profilo
del pubblico di “Che tempo che fa”
è particolare, lo share più elevato è
dovuto ai benestanti con un buon
MEDIA & PUBBLICITÀ
titolo di studio, 23%, si tratta di un
segmento di pubblico interessante
per la pubblicità, e il rapporto tra
costi e ricavi pubblicitari è rilevan-
te. È possibile che la Rai pubblicità
incassi da spot e affini pianificati
nel nuovo programma abbastanza
da ripagarne i costi, ma questo
non significa che il programma si
ripaghi con la pubblicità, perché il
tempo occupato dai break consenti-
to dalle norme è il 12% orario, ma
il limite orario non è l’unico, la Rai,
e solo la Rai, ha un altro tetto, un
limite settimanale del 4%. Quindi,
per ogni ora di un programma
che trasmettesse 432 secondi di
pubblicità, occorrerebbe azzerare o
diminuire la pubblicità in altre ore.
Forse anche per questo la pubblicità
ha occupato nelle prime puntate
solo il 9% delle circa tre ore di tra-
smissione.
Un mercato poco trasparente
Uno spot di 15” viene offerto dal
listino di Rai pubblicità a 90mila
euro, il primo break della prima
puntata ha portato cinque milioni
di spettatori nel break tra fine Tg e
inizio dell’anteprima: a giovarsene è
stato Vodafone, con lo spot in prima
posizione e sopra i cinque milioni,
seguito da Nespresso, Mutti, Poste
italiane e Banca Intesa. Nella quar-
ta puntata il break ha prodotto un
ascolto di 4,5 milioni, valore limite
per il prezzo dello spot a listino.
A margine occorre ricordare che
il mercato italiano non brilla per
trasparenza e tutte le concessionarie
propongono ai loro clienti sconti
molto sostanziosi. Va anche tenuto
in considerazione che il prezzo di
uno spot su Rai Tre è inferiore di
circa la metà a quello della prima
rete, è questo il motivo dei trasferi-
menti di alcuni programmi.

GEOPOLITICA. Biagio Muscatello, già docente di Storia economica all’Università di Siena
Un nuovo ordine mondiale
è alle porte
Nessun’altra cultura ha proposto al mondo un ordine basato sull’etica della
responsabilità individuale, come quella europea. Oggi dobbiamo trovare nuove
soluzioni intelligenti per adattarci ai cambiamenti in corso. Ne saremo capaci?
di Giovanna Guercilena
essun ordine costituito
N dura in eterno. I cam-
biamenti che stanno in-
teressando le varie parti
del mondo hanno pe-
raltro assunto un andamento così
veloce che tutto muta sotto i nostri
occhi senza sosta. Sarebbe ingenuo
illudersi di riuscire a individuare con
precisione i punti di sbocco di tanto
movimento: l’elemento sorpresa è
sempre dietro l’angolo e anche la più
cosciente e programmata delle azioni
umane dà origine a effetti ininten-
zionali e imprevisti. Possiamo, tut-
tavia, provare a ragionare sulle pro-
spettive che si stanno aprendo, in un
mondo in cui gli equilibri economici
e politici sono in fase di (provviso-
rio) assestamento. Ne parliamo con
Biagio Muscatello, già docente di
Storia del pensiero economico e di Etica
economico-sociale nel Dipartimento
di Filosofia dell’Università di Siena.
Ci siamo sbagliati, quasi trent’anni
fa, a ritenere che con il crollo del
Muro di Berlino il mondo sarebbe
stato di lì in poi stabilmente in ma-
no all’America?
In quel momento è sicuramente
cessato l’equilibrio bipolare che ave-
va retto le relazioni internazionali
dall’accordo di Yalta in poi, ma ciò
non significa che ci si potesse dav-
vero aspettare una stabilità priva
di contrapposizioni. Se guardiamo
alla storia, dell’Occidente come
PRIMO PIANO
dell’Oriente, è impossibile credere fare i conti con i nuovi attori che
all’assenza di conflitti, non necessa-
riamente militari. Peraltro, il collas-
so dell’Unione Sovietica ha privato
l’impero russo di buona parte dei
paesi satelliti dell’Est europeo, ma
non ha certo spento la sua volontà
di rivalsa. Si può dire che mentre
saranno sempre più protagonisti e
che portano tradizioni ideologiche
e istituzionali molto differenti da
quelle a cui l’Occidente è ormai
abituato. Sto parlando dell’India,
dei regimi autocratici d’Oriente, del
Brasile, dell’Indonesia e delle altre
gli Stati Uniti si sono sfiancati in potenze emergenti, tutte realtà che
lunghi interventi militari in Oriente, difficilmente possono essere inqua-
la Russia ha sì affrontato le difficoltà drate nelle nostre categorie culturali
di una profonda crisi economica, ma e politiche, e con le quali l’America
al tempo stesso ha ripreso le redini e l’Occidente si devono confrontare.
della sua politica estera.
ra. Sfruttando Per fortuna, esistono anche grandi
le incertezze della politica estera realtà economi-
americana e l’insussistenza
istenza diplo- che nate in
matica della Comunità ità europea, si un ambien-
è presa la Crimea mettendo sotto te dichia-
scacco l’Ucraina e è intervenuta
ntervenuta di- ratamente
rettamente in Siria, dove
ove ha amplia-
to la base navale di Tartus.
artus. Le due
mosse, da Nord con la Cri-
mea e da Sud con Tartus, rtus,
le consentono di control-
trol-
lare i mari che circondano
dano
la Turchia, che è un paese
Nato. Come se non bastasse,
stasse,
ha raggiunto una buona na intesa
col regime turco approfittando
ofittando
delle difficoltà nel dialogo
logo tra
Biagio
Erdogan e l’Europa. Muscatello
Quindi siamo di nuovo vo in
ballo, alla ricerca dii un
nuovo ordine mondiale? ale?
Non c’è dubbio, tutto utto
è in movimento. Con on il
prevedibile mutamento nto del ruolo
americano nel mondo, o, c’è anche da
L’IMPRESA N°11/2017 17

The world’s fastest
growing economies
Forecast Gdp growth, 2017
Ethiopia 8.3%
Uzbekistan 7.6%
Nepal 7.5%
India 7.2%
Tanzania 7.2%
Djibouti
7%
Laos 7%
Cambodia 6.9%
Myanmar 6.9%
Philippines 6.9%
Fonte: World Bank
filo-occidentale: Giappone, Taiwan,
Singapore, Corea del Sud. Vedre-
mo, l’auspicio è chiaramente che
si riescano a instaurare rapporti di
reciproca tolleranza e rispetto a li-
vello globale. Molto probabilmente,
quindi, il nuovo ordine mondiale
sarà multipolare.
Parliamo della Cina, il caso di forse
maggiore successo economico dei
tempi globalizzati. È verosimile
attendersi che si approprierà dei
valori occidentali, cioè che l’econo-
mia trascinerà la politica?
Non sarei così ottimista. La Cina
non ha seguito il percorso dell’Oc-
cidente. La rivoluzione di Mao, che
si proponeva di cancellare l’ordine
preesistente e di far crollare il prin-
cipio di autorità, creò sì un ordine
del tutto nuovo, ma lo basò in modo
piuttosto saldo sul marxismo-lenini-
smo, il che significa che i valori pro-
clamati non erano, e non sono, quelli
degli individui, come invece è per
noi in Occidente. Il maoismo non
è mai stato apertamente contestato;
è stato accantonato nelle sue velleità
di dirigere lo sviluppo economico,
ma non nell’affermazione del prin-
cipio della fedeltà al Partito, che non
lascia spazio alle libertà politiche e
civili. Sul lato economia, s’è creata
una specie di doppio regime: esi-
stono imprese private e addirittura
immense aree industrializzate dove
18 L’IMPRESA N°11/2017
PRIMO PIANO
il controllo pubblico è molto lasco,
e esiste un’area altrettanto grande di
imprese statali guidate da manager
nominati dal partito; naturalmente
credito e politica monetaria sono
quasi totalmente in mano pubblica.
La Cina sarà uno dei protagonisti
del nuovo ordine e la possibilità di
far valere i nostri valori dipende in
buona misura da noi, perché sarà
proporzionata all’efficacia con cui
noi riusciremo ad affrontare i pro-
blemi derivanti dai mutati rapporti
di forza, economici e politici, a livel-
lo globale.
Che cosa rende l’Occidente così
unico e irripetibile?
Uniche sono le condizioni che ne
hanno determinato il successo, come
ha benissimo spiegato Max Weber.
Furono gli ideali di tolleranza politi-
ca e religiosa che resero l’Occidente
capace di sovvertire il vecchio ordine
feudale e il principio di autorità,
di liberare le potenzialità derivanti
dall’affermazione del valore dell’in-
dividuo. Il moderno Occidente, lo
sviluppo di relazioni internazionali
di mercato, la nascita del capitali-
smo sono tutti figli del ridimen-
sionamento dei due grandi poteri
universali: Sacro romano impero e
Papato. Ancor prima della Riforma
protestante, lo sviluppo delle auto-
nomie cittadine pose le premesse per
relazioni commerciali affrancate dal
potere politico a struttura feudale.
La Riforma accentuò l’autonomia
della borghesia mercantile e l’au-
tonomia si trasformò poi in potere
politico. La terribile Guerra dei 30
anni portò i re e principi europei
ad accordarsi su alcuni princìpi di
equilibrio, a partire dalla tolleranza
religiosa. Proprio tale principio co-
stituì sul piano intellettuale il terreno
di coltura per la nascita della scienza
moderna, mentre sul piano giuridico
si ponevano limiti all’arbitrio del
potere politico e alle sue pretese di
dirigere l’attività economica. È su
questo e da tutto ciò che l’Occidente
ha prosperato al punto da proporre
al mondo uno schema di ordine
basato sull’etica della responsabili-
tà individuale. Altre storie così nel
mondo io non ne conosco.
Adesso, però, l’Occidente parrebbe
in crisi. Forse proprio una crisi di
identità?
È una crisi che abbiamo autogene-
rato. Per continuare il veloce excursus
nella vita dell’Occidente, ricordiamo
che la Rivoluzione industriale ha
portato la borghesia a realizzare cose
mai viste nella storia dell’umanità,
ma ha anche prodotto dei virus
culturali destinati a mettere in crisi
le orgogliose certezze del progresso
continuo e inarrestabile. Il pensie-
ro politico di Marx attribuiva al
proletariato il compito di realizzare
quell’organizzazione scientifica del-
la società che la borghesia aveva
iniziato ma non poteva completare.
Tuttavia, l’intellettuale collettivo di
Marx è incompatibile col principio
di responsabilità individuale da cui
prende il via tutto il capitalismo
moderno. Ed è qui che all’interno
della cultura occidentale si crea la
scissione che dà poi origine alla con-
trapposizione ideologica tra capitali-
smo e socialismo, e dopo due guerre
mondiali, alla creazione politica di
un mondo bipolare, basato sull’e-
quilibrio del terrore di una possibile
catastrofe nucleare.
Ha ancora senso parlare di capi-
talismo versus socialismo? È una
contrapposizione che può ancora
aiutare a leggere il mondo attuale?
Direi che è piuttosto obsoleta, e
non solo per la sparizione di uno
dei due termini, cioè dei paesi del
socialismo reale. In realtà, al centro
dell’attenzione, soprattutto da parte
degli oppositori del cosiddetto capi-
talismo, vi è un concetto di mercato
identificato con quello di laissez faire,
inteso come concorrenza al di fuori
di ogni regola, che però non è mai
esistito, né nella forma pura idealiz-
zata dai cultori del libero mercato, né
nella forma degenerata immaginata
dagli oppositori della concorrenza.
La realtà ci ha mostrato invece pe-
santi interventi dello Stato, anche
in Occidente. Paradossalmente, l’e-
conomia senza regole, sotto certi

aspetti, è forse più visibile nei paesi
emergenti, paesi con regimi politici
scarsamente permeabili al controllo
democratico dove proprio per questo
non ha ancora avuto modo di attec-
chire l’occidentale lotta di classe.
Torniamo all’inizio del nostro
ragionamento. Il concetto di or-
dine si interseca inevitabilmente
col tema della competizione per il
potere?
L’ordine implica l’esistenza di forze
concorrenti, quale che sia lo sce-
nario considerato ed è sinonimo di
equilibrio tra forze dotate di gradi
più o meno ampi di autonomia.
Nel concetto di ordine è inscritto
il problema del grado ottimale di
autonomia perseguibile dalle varie
entità che lo compongono. La storia
ci ha prospettato tutti i possibili
scenari di relazioni tra le diverse
parti che costituiscono un insieme,
da quello macroscopico delle grandi
realtà imperiali – impero romano,
autocrazia russa, impero cinese, im-
pero britannico e financo dominio
americano – a quello più contenuto
delle tante comunità regionali e lo-
cali. Ogni ordine arriva al declino o
al crollo, per ragioni a volte evidenti,
a volte inspiegabili. Di certo c’è
che dal disordine nasce sempre un
nuovo ordine, che per forza di cose
ha a che vedere con gli equilibri di
potere. Non sempre il passaggio a un
nuovo ordine avviene senza traumi e
violenza.
Diceva prima che il nuovo ordine
mondiale avrà uno schema multi-
polare. Ci spiega?
Nessuno controlla il mondo: è la
tesi di Charles Kupchan, docente di
politica internazionale alla George-
town University di Washington DC
e già consigliere di Barack Obama.
Ci si sta avviando verso un mondo
multipolare, nel quale l’Occidente
non ha più il controllo totale della
situazione. Il nostro ragionamento
deve tenere conto di questo fatto,
che ha ragioni molteplici. L’ultima
crisi economica, superata a livello
aggregato, ha difatti lasciato stra-
scichi, ad esempio la crisi di molti
PRIMO PIANO
Imf Data Mapper
Real Gdp growth (Annual percent change)
10
5
0
-5
1980 1985 1990 1995 2000
Emerging market and developing economies
Fonte: World Economic Outlook, April 2017
strati medi di popolazione sia in
America sia in Europa e la difficoltà
di impiegare i lavoratori messi da
parte a causa del processo di globa-
lizzazione. La globalizzazione è po-
sitiva perché rende disponibili merci
migliori a prezzi più vantaggiosi,
ma implica il bisogno di ricreare
posti di lavoro in nuovi processi, un
fenomeno peraltro noto dall’inizio
dell’Ottocento, dai tempi di David
Ricardo, uno dei più grandi econo-
misti classici inglesi. Un mercato del
lavoro elastico e la disponibilità a
cercare nuove opportunità sono con-
dizioni indispensabili per l’adatta-
mento, anche perché i risultati della
globalizzazione e della sostituzione
del lavoro con macchine portano
benefici a tutti. Il tema è se l’Europa,
l’Occidente in generale, sarà o meno
capace di adattarsi ai cambiamenti
in corso e di creare nuove e intelli-
genti soluzioni.
Pensa saremo all’altezza?
Abbiamo da affrontare tante sfide.
Una riguarda, come dicevamo pri-
ma, i mutamenti culturali. A questo
proposito, dobbiamo osservare che
non è cambiata solo la nostra cultura,
ma anche quella dei paesi che conti-
nueranno a essere protagonisti e dei
paesi in ascesa. È difficile immagi-
2005 2010 2015 2020
Advanced economies World
nare, ad esempio, che i cambiamenti
culturali che maturano in Russia o in
Cina siano a priori compatibili con
i nostri. Equivoci, incomprensioni,
errate valutazioni sono purtroppo
una costante, basti pensare alle illu-
sioni sulla Primavera araba. A ciò si
aggiunga il crescente fenomeno delle
migrazioni, che continua a veder-
ci impreparati. Nei nostri paesi, in
Italia in modo particolare, una certa
critica degli esistenti rapporti politici
economici e sociali è arrivata persino
a rifiutare l’idea di progresso. Con
la decrescita felice si vagheggiano
forme di ritorno al passato contadi-
no, ci si chiude nell’ottica autarchi-
ca delle antiche comunità locali, si
contestano financo le conquiste della
medicina. Nello stesso tempo, però,
si continua a pensare che ci sia una
quantità di diritti acquisiti inalie-
nabili. Ma il mondo non sta fermo.
Mentre da noi avanza questa involu-
zione culturale, nei paesi sottosvilup-
pati la gente va invece acquisendo le
tecniche che hanno permesso il no-
stro progresso, ed è pronta a rischiare
per migliorare le proprie condizioni
di vita. Alla lunga nessuno è in grado
di fermare la grande dinamica che
rende possibile l’adattamento della
specie umana.
L’IMPRESA N°11/2017 19
 INTERVISTA

SVILIPPO. Richard Barrett, padre del “Seven Levels of Consciousness”

Il motore di popoli e
organizzazioni
Ogni momento di vita di persone, aziende e nazioni ha bisogni diversi che si rispecchiano
in valori diversi. Conoscerli significa avere le chiavi della performance, ma spesso anche
della felicità

di Paola Stringa

e a ogni età della vita primi giorni del caldo autunno ita- intere nazioni – ammette Barrett –.

S corrispondono bisogni e
valori differenti, o “dri-
ver energetici” come li
chiama Richard Barrett
– Everything I learned about values
(2017, in corso di pubblicazione),
fondatore dell’Academy for the
liano. «Io e mia moglie non tornia-
mo mai a Londra prima dell’inizio
di ottobre: da qualche anno trascor-
riamo in Toscana diversi mesi l’an-
no, concretizzando così un comune
sogno di questo momento della no-
stra vita. Ogni momento ha bisogni
Con il Centro lo abbiamo recente-
mente fatto sulla Slovacchia e sul
Brasile, ma abbiamo esperienze su
contesti molto diversi tra loro». Sulla
Francia, come si può scoprire tra le
pagine di Everything I learned about
values, il Values Centre ha effettua-
Advancement of Human Values e diversi, per questo è importante co- to diverse misurazioni sull’Entropia
chairman del Values Centre (Bvc) noscerli e misurarli nella realtà, ogni Culturale che ha caratterizzato la
– a poco meno di 70 anni, l’illu- giorno. Esistono indicatori personali popolazione durante periodi storico-
stre ingegnere-filosofo britannico ha di consapevolezza, ma anche indi- politici assai differenti (dall’era Sar-
capito che i suoi catori d di consapevolezza adeguati a kozy a quella di Macron), segnati da
sono indero- misurar
misurare organizzazioni e intere na- “emergenze” differenti e quindi da
gabilmente zioni» sspiega Barrett, che, dopo aver livelli di consapevolezza diversi. Dalla
legati al-
l- lavorato per la Banca Mondiale, con paura del terrorismo, al bisogno di
le quiete i suoi rranking ha mappato migliaia pace sino alle aspettative di crescita
colline del di impr
imprese, comunità, organizzazio- delle opportunità di lavoro: i valori
Chianti, ni, oltre a 27 nazioni. Sono passati e il livello di coesione sociale sono
dove lo ab- più di 20 anni dal primo modello cambiati con il cambiare del conte-
biamo incon- “Seven Levels of Consciousness”, sto. Anche in Svezia, le mappature
trato in uno nel qua
quale l’autore e sviluppatore di riportate mostrano come fenomeni
d e i “consap
“consapevolezze” fondeva la filosofia quali la crisi mondiale e l’insicurezza
vedi
vedica con la teoria piramidale dovuta alla crescente immigrazione
di Maslow. Oggi, dopo 11 libri abbiano generato decrescita nei livelli
ep parecchie mappature, Barrett di coesione sociale e diminuito il
ri
riconosce che molte cose sono grado di consapevolezza attribuita dai
ccambiate e che all’interno di cittadini ai leader, ritenuti incapaci
ttante organizzazioni c’è perlo- di rispondere ai bisogni con policy
m
meno il tentativo di occuparsi adeguate. Come le persone e le orga-
d
dei valori delle persone. nizzazioni, anche le nazioni nel loro
insieme hanno sviluppato, da sempre,
Cosa succede gradi di consapevolezza diversi nel
alle popolazioni corso della loro storia, a seconda dello
«Mappare le imprese e le stato di prosperità della popolazione,
popolazioni aziendali è assai del livello di democrazia, di ricchezza,
più semplice che misurare di consapevolezza del bene comune
Richard
Barrett
i livelli di consapevolezza di ecc.

L’IMPRESA N°11/2017 21

Gci rankings vs. Hi rankings
160
140
120
Happiness Ranking
100
80
60
40
20
0 obiettivi di sostenibilità stabiliti dalle
0 20 40
Global Consciousness Ranking
L’effetto tangibile
sul business
Per un’impresa mettere a fuoco i
bisogni e i valori dei propri dipen-
denti e, più in generale dei portato-
ri d’interesse, significa, soprattutto,
diventare più competitiva, perché
sono sempre le persone ad avviare
le trasformazioni, non le organizza-
zioni nel loro insieme. «Se un team
leader o un imprenditore conosce
a quale livello si trova ciascuno dei
propri dipendenti, non sarà difficile
poi generare engagement facendo sì
che gli obiettivi del business non si
scontrino ma, piuttosto, collimino
con i bisogni di ciascuno. Quando
un leader si preoccupa delle persone,
loro si preoccuperanno del business».
Bisogni diversi, a seconda del livel-
lo di consapevolezza che dipende
dall’età anagrafica, dall’educazione,
dallo stile di vita, dai legami familiari,
persino dal numero di spostamenti o
di viaggi, dalle occasioni che si han-
no per entrare in contatto con altre
culture e dalla zona della città dove
si vive. Ad ogni livello di consape-
volezza corrisponde un set di valori
da misurare.
Valori, specchio dei bisogni
«Tutti abbiamo continuamente bi-
sogno di feedback per conoscere a
quale livello di trasformazione per-
sonale e professionale ci troviamo.
22 L’IMPRESA N°11/2017
INTERVISTA
y= 0.9239x
R2= 0.6113
60 80 100 120 140 160
Gli assessment sono fondamentali in
questo senso. Io utilizzo dei Cultural
Transformation Tool che servono per
misurare, in relazione ai valori dei
dipendenti e alla cultura vigente in
una determinata organizzazione, il
livello delle performance aziendali».
La roadmap che Barrett ci propone
per la trasformazione personale e
delle organizzazioni, in sintesi, pas-
sa attraverso la consapevolezza, ma
prima esplora i valori più comuni
(come le relazioni, la fiducia, l’en-
tusiasmo, la creatività, l’impegno, la
formazione permanente, il rispetto,
l’attenzione). «I nostri valori sono
un riflesso dei nostri bisogni, sono
legati alle stagioni della nostra vita e
tendono a influenzare potentemente
le azioni che agiamo (o non agiamo)
a loro supporto» spiega.
Il legame con felicità
e sostenibilità
L’evidenza più interessante delle
misurazioni effettuate dal Values
Centre non è solo la correlazione
esistente tra organizzazioni consa-
pevoli e alto livello di performance,
ma soprattutto la correlazione esi-
stente, a livello di nazioni, tra gli
indici di felicità collettiva e quelli
di consapevolezza. Barrett ha infatti
comparato il Gci del Values Centres
(Global Consciousness Indicator) e
l’Hi (Happiness Indicator) e ha ri-
scontrato che, specialmente nelle na-
zioni più sviluppate, c’è una relazione
simbiotica tra i due. Non solo, nelle
nazioni sviluppate, è significativa an-
che la correlazione tra Gci e Sdg
(Sustainable Development Goals,
l’indicatore prodotto dall’Università
di Losanna per misurare il livello di
sviluppo sostenibile), ossia quella tra
consapevolezza e sviluppo sosteni-
bile. Tutto questo sta a significare
che tanto più una nazione colletti-
vamente acquisisce consapevolezza,
tanto più tende ad allinearsi agli
Nazioni Unite e ci suggerisce che
all’aumentare della consapevolezza,
il cammino dell’umanità progredisce
positivamente verso un maggiore be-
nessere collettivo.
Italia alla ricerca
di identità
Se i ranking mondiali aiutano a
migliorare le performance, l’Italia
deve mettere in agenda per il prossi-
mo futuro anche un miglioramento
nell’ambito della Consapevolezza,
non solo in quello della Competiti-
vità (dove è ancora al 43esimo posto
stando al primo indice Gci, ossia il
Global Competitiveness Index del
World Economic Forum). Secondo
il Gci index del Barrett Values Cen-
tre, invece, l’Italia figura nel terzo
gruppo, tra Portogallo, Cile, Estonia
e Slovenia, ma ancora sotto (non
solo ai paesi Nordici e alla Svizzera,
che svettano nel primo), a Germania,
Canada, Regno Unito, Stati Uniti,
Francia e Slovenia. «Le comunità
e le nazioni si sviluppano e cresco-
no allo stesso modo degli individui,
espandendo il livello della propria
consapevolezza, che potremmo an-
che definire identità – secondo le
parole di Barrett –. Va da sé che que-
sto può accadere, in ogni contesto,
quando i leader di riferimento creano
le condizioni adatte a supportare le
persone (dipendenti, cittadini, porta-
tori d’interesse) a incontrare i propri
bisogni che dipendono strettamente
dallo stadio di sviluppo psicologico
nel quale si trovano».

COMPETITIVITÀ. A colloquio con l’esperta di fama mondiale Rachel Botsman
Senza fiducia non si innova
Fiducia, rischio e innovazione sono intrinsecamente legati: le società – come
le imprese – che vogliono evolvere devono saper creare relazioni basate su
competenze, integrità, affidabilità e generosità
i chi ci possiamo fidare
D oggi? In un mondo sen-
za certezze, attraversato
da una sfiducia genera-
lizzata nelle istituzioni
locali, nazionali e sovranazionali e
da movimenti populisti che fanno
della disintermediazione la loro
bandiera, è sempre più difficile fare
un’analisi puntuale sulla fiducia.
Ci ha provato Rachel Botsman,
nel suo ultimo libro Who Can You
Trust? (Hoepli, 2017). Rachel,
docente all’università di Oxford,
considerata ormai un’autorità glo-
bale sui temi della collaborazione
e della fiducia, che sarà in Italia
in occasione del World Business
Forum (Wobi, 7-8 novembre, Mi-
lano) – al quale parteciperà in veste
di speaker – ha concesso a “L’Im-
presa” un’intervista esclusiva che di
seguito vi proponiamo e che ha il
valore di fare il punto sulle sfuma-
ture geografiche, storiche e culturali
caratterizzanti questo prezioso ele-
mento. «Il modo nel quale mi piace
definire la fiducia è una relazione
sicura con l’ignoto. Ma la fiducia ha
due nemici: la scarsità di informa-
zioni e la mancanza di accountability
(Ndr responsabilità e trasparenza)»
postula Botsman.
Come e quando lei stessa, che
è un’esperta di fiducia, sente di
potersi fidare e affidare e in quali
occasioni generalmente la sua (o
la nostra) fiducia precipita?
Quando uno o entrambi i suoi
nemici entrano in gioco: la fidu-
cia nelle istituzioni è precipitata a
causa della povertà di informazioni,
INTERVISTA
della mancanza di trasparenza sulle autentica circa le mie intenzioni e
decisioni prese e sui processi, di
un linguaggio non aperto e un ap-
proccio alla comunicazione orien-
tato più che altro allo spin doctoring
(Ndr raggiro, manipolazione delle
informazioni). Ma anche per via
di una generale mancanza di as-
le mie scelte e perché metto a di-
sposizione un sacco di informazioni
sulle mie competenze. Io credo che
il crollo della fiducia abbia generato
un vuoto, ma penso anche che la fi-
ducia sia come l’energia, non si può
distruggere ma solo trasformare in
sunzione di responsabilità, ossia di altre forme, io direi “redistribuire”
accountability non solo quando ed è proprio questo processo di
le cose vanno bene, ma an- redistribuzione che mi atti-
che quando le cose vanno ra e mi affascina, che ho
male. Perciò non me-
ravigliamoci affatto se
tutte le ricerche sulla
fiducia pubblica (da
quella di Pew a quella
di Ipsos) registrano
una generale situazio-
ne di crisi: in questo
caso stiamo parlando Rachel
di un tipo specifico di Botsman
crisi di fiducia, la fi-
ducia istituzionale nelle
banche, nei mass
media, nei go-
verni locali
e globali,
nelle mul-
tinazionali.
Per quanto
riguarda la
mia espe-
rienza per-
sonale, in-
vece, credo
che le per-
sone tenda-
no ad avere
fiducia
in me
perché
sono
L’IMPRESA N°11/2017 23

studiato e cercato di definire nel
mio libro.
Come scrive nel suo libro, dun-
que, lei pensa che stiamo vivendo
nell’era della fiducia distribuita.
È ottimista rispetto a questo?
In effetti ci sono parecchi aspetti
per essere ottimisti. Nel tempo che
stiamo vivendo abbiamo l’occasione
di usare la tecnologia per ridisegna-
re i sistemi e crearne di più inclusivi,
trasparenti e corretti, in modo da
dar voce anche agli ultimi e a coloro
che non l’avevano nell’epoca del-
la fiducia istituzionale. Ma il mio
ottimismo non può prescindere da
importanti caveat. Le conseguenze
di una redistribuzione della fidu-
cia sono immense, sia eccitanti sia
spaventose. Posto che la fiducia sia
l’asset più importante di una socie-
tà, dobbiamo essere cauti sulla sua
redistribuzione per evitare di spo-
starla da istituzioni che ne hanno
tenuto il monopolio troppo a lungo
a politici populisti, che cavalcano
cinicamente le onde del dissenso
collettivo per loro puro interesse.
Quando diciamo che i cittadini
globali non si fidano più, inten-
diamo una sfiducia generalizzata
verso le élites oppure una sfiducia
più puntuale verso alcune istitu-
zioni rappresentative del mercato
e delle democrazie?
Direi entrambe le cose. Non credo
francamente che facciano distin-
zione tra istituzioni o élites. Penso
piuttosto che le masse ritengano
che il potere sia nelle mani di po-
chi privilegiati e che tutto questo
non sia più tollerabile. Nel mio
libro parlo di un cambio di fidu-
cia da verticale a orizzontale, le
persone oggi tendono a fidarsi dei
pari: dei colleghi piuttosto che dei
direttori generali; di altri cittadini
piuttosto che di autorità preposte;
di vicini di casa piuttosto che di
governanti locali; dei pettegolezzi
più che della voce un tempo auto-
revole dei giornalisti; degli amici
di Facebook più che degli esperti,
INTERVISTA
ma si fidano di più, in realtà, non
di meno.
Insomma la fiducia ha solo cam-
biato direzione. Significa che non
abbiamo più bisogno degli esper-
ti e che, attraverso le piattaforme
digitali, siamo ormai in grado di
avere accesso a tutto ciò che ci
serve direttamente?
Io credo che abbiamo certamente
ancora bisogno di esperti, però, co-
me le istituzioni, anche gli esperti
devono adattarsi alla nuova era
della fiducia distribuita, cambian-
do essi stessi approccio sia nella
comunicazione sia nel sostegno
alle scelte collettive.
Costruire relazioni di fiducia non
è facile oggi neanche per chi è alla
guida di un’impresa, non soltanto
per chi è alla guida di un’istitu-
zione, un sindacato o un parti-
to politico. Nel suo libro c’è un
esempio interessante di costru-
zione di relazioni di fiducia nella
business community cinese an-
cora caratterizzata dai legami fa-
miliari. Guardando all’Italia, che
cosa deve fare un imprenditore o
un business leader per costruire
relazioni basate sulla fiducia con
tutti i suoi portatori d’interesse?
Credo che un imprenditore italiano
necessiti oggi di aderire agli stessi
percorsi di costruzione della fiducia
che hanno caratterizzato tutte le
culture in tutte le epoche storiche,
anche quando la fiducia era, per così
dire, più localizzabile e localizzata.
Ci sono quattro caratteristiche ge-
nerali sulle quali vorrei focalizzare
l’attenzione, che devono essere mes-
se in campo per costruire relazioni
di fiducia: le competenze, l’integrità,
l’affidabilità e la generosità (ossia
il grado di cura). Tutte le relazioni
basate sulla fiducia reciproca hanno
bisogno di questi quattro elementi
chiave. Più vengono potenziate que-
ste pillole, più i clienti e gli stakehol-
der ne saranno attratti.
La fiducia è un elemento fonda-
mentale soprattutto per le azien-
de innovative: perché è così im-
portante per quei clienti?
Nelle ricerche che ho portato
avanti per il mio libro, clienti e
aziende hanno identificato, in par-
ticolare, tre ragioni fondamentali
per le quali la fiducia è così im-
portante: primo, è essenziale per la
reputazione. Secondo, la fiducia è
quella che dà ai clienti il coraggio
di prendersi un rischio su nuovi
prodotti o nuovi servizi; terzo, è
l’elemento che dà la certezza che
l’azienda farà la cosa giusta anche
quando le cose vanno male.
E perché è così importante anche
per i dipendenti?
Non dobbiamo dimenticare quanto
la fiducia sia un elemento prioritario
all’interno dei team e delle aziende
affinché l’innovazione sia portata
avanti. È proprio la fiducia a spinge-
re i processi innovativi che altrimenti
non procederebbero affatto. Perché
è la fiducia a spingere le persone dal
conosciuto all’ignoto, superando il
gap dell’incertezza e della discon-
tinuità con il passato di cui tutti
abbiamo paura. Nelle aziende con
culture a basso tasso di fiducia i di-
pendenti non si sentono a loro agio
prendendosi un rischio quando non
c’è certezza sui risultati. Questo ge-
nere di aziende tende a rimanere im-
pantanata all’inizio di ogni processo
di innovazione. Per contro, quelle
aziende ad alto tasso di fiducia tra
i dipendenti legittimano le persone,
in qualunque ruolo, a nuotare nel
mare dell’incertezza senza averne
alcuna paura e questo genera valore.
Fiducia, rischio e innovazione sono
perciò intrinsecamente legati.
Pa.S.
@paolastringa
Di chi possiamo
fidarci?, Rachel
Botsman, Hoepli,
2017
L’IMPRESA N°11/2017 25
 MERCATI
AFRICA. La nuova frontiera per le imprese italiane, sia grandi sia Pmi

Etiopia, la tigre
del futuro
Alla scoperta delle potenzialità di un paese dove il boom economico è spinto da
politiche governative che favoriscono l’insediamento di aziende straniere e dove
l’Italia è seconda solo alla Cina

di Silvia Pasqualotto

ino a qualche anno fa, le imprese italiane ed eu- le 2016/2017). E di questo boom economico hanno

F ropee che volevano ampliare i propri orizzonti

commerciali e produttivi volgevano il proprio
sguardo vesto il Sud-Est asiatico o, se non
volevano andare troppo lontano, si fermavano
ai paesi dell’ex blocco sovietico. Erano quelle le aree mi-
gliori per impiantare stabilimenti produttivi o attività di
supply chain. Oggi, invece, in testa alle mete delle aziende
che puntano a uscire dai confini nazionali per fare nuovi
affari o per rendere il proprio business più competitivo c’è
soprattutto l’Africa. Un continente ancora poco esplorato
dagli investitori internazionali e in cui tuttavia paesi come
Etiopia, Kenya, Nigeria e Mozambico, stanno iniziando
a diventare sempre più attrattivi. In particolare, l’Etiopia
sembra essere uno di quelli con le migliori potenzialità.
Italia, principale partner europeo
Nonostante la siccità e le frequenti carestie che hanno più
volte messo in ginocchio gli oltre 100 milioni di abitanti,
il paese è stato capace di diventare una delle economie
più forti del continente africano con tassi di crescita tra
i più elevati del paese (10,9% nel corso dell’anno fisca-
approfittato soprattutto due paesi: la Cina, presente da
moltissimi anni nell’area, e successivamente l’Italia che
è a oggi il principale partner economico europeo della
nazione. Un primato a cui hanno concorso grandi gruppi
industriali come Salini Impregilo, il gruppo siderurgico
Danieli, ma anche imprese operanti nel settore manifat-
turiero e nel campo della pelletteria. L’Etiopia – e più in
generale tutto l’Est Africa – non rappresenta però una
meta privilegiata solo per le aziende. Nell’ottobre 2016,
uno dei più importanti studi legali d’affari del nostro
paese ha, infatti, annunciato l’apertura di due uffici: uno
in Egitto, al Cairo, e uno in Etiopia, ad Addis Abeba. Si
tratta dei primi due presidi identificati dallo studio come
hub per lo sviluppo nell’intero continente. BonelliErede
non si è limitato, infatti, a insediarsi nei due paesi ma ha
creato un focus team multidisciplinare chiamato proprio
Africa (composto da oltre 25 professionisti e guidato dal
managing partner Stefano Simontacchi), con l’obiettivo
di assistere le aziende italiane e gli investitori internazio-
nali che intendono fare affari nel continente. Ce ne parla
una dei professionisti del team, l’avvocato Francesca

26 L’IMPRESA N°11/2017
 MERCATI
Secondari, Local partner al Cairo, ma attiva anche in
Etiopia, che lei stessa considera “avere le potenzialità per
diventare la tigre del futuro, proprio come lo è stata negli
anni Novanta l’area del Sud-Est asiatico”.
Parchi tecnologici per attrarre investimenti
A far crescere e sostenere questo enorme potenziale
economico è stato soprattutto il governo etiope. «Il mi-
nistero dell’Industria, insieme
al Governo, sta lavorando at-
tivamente allo sviluppo del
settore manifatturiero per
portare il paese a essere una
potenza regionale. L’obiettivo
è quello di creare in loco cate-
ne di trasformazione tali da
creare valore e posti di lavoro
all’interno della Nazione sen-
za limitarsi alla coltivazione
Francesca Secondari, ed esportazione di materie
Local partner al Cairo, prime come, ad esempio, il
BonelliErede caffè o il tef, prezioso cereale
senza glutine», spiega Secon-
dari. Mezzo per fare tutto questo sono i cosiddetti Parchi
tecnologici: delle aree integrate agro-industriali, dotate
anche di centri rurali di raccolta, che stanno nascendo
nelle provincie del paese e che dovrebbero essere in tutto
sei. «Allo scopo – continua la giurista –, il paese ha svi-
luppato una serie di Parchi industriali, dedicati a singoli
settori come, ad esempio, il calzaturiero e il tessile, la tec-
nologia, l’industria farmaceutica conciaria. Alcuni di essi
sono nati per iniziativa pubblica altri privata, ambito nel
quale, per il momento, hanno investito solo i cinesi e i sud
coreani sviluppando interi parchi industriali».
L’arrivo di Pmi spinte dalla crisi
«Gli imprenditori italiani che fanno affari in Etiopia sono
principalmente di due tipi: da un lato, ci sono i grandi
gruppi italiani (in primis dei settori energia e costruzioni)
che hanno già all’attivo altre esperienze all’estero», rivela
l’avvocato. Un esempio di questa categoria sono il Grup-
po Salini che ha costruito la più grande diga del paese o
Calzedonia che, arrivata qui alcuni anni fa, sta ora per
aprire uno stabilimento a Makallè nel Tigrè. «Inoltre –
aggiunge Secondari –, negli ultimi 20 anni sono arrivate
una pletora di piccole e medie imprese, spinte soprattutto
dalla crisi economica e quindi dalla necessità di aprirsi
a nuovi mercati». Rientrano in questa categoria, medie
imprese italiane che pur non essendo troppo sofisticate
dal punto di vista tecnologico, sono state capaci di co-
gliere interessanti opportunità economiche nel campo
della manifattura, della moda, delle infrastrutture e delle
costruzioni.
Vantaggi fiscali da sfruttare
Eppure secondo Secondari si potrebbe fare ancora di
più, sfruttando soprattutto il piano di parchi industriali.
«L’Etiopia offre ottime occasioni per le aziende italiane
perché, a fronte delle difficoltà tipiche di un mercato
emergente, per favorire gli investimenti stranieri, il gover-
no etiope ha predisposto interessanti schemi di vantaggi
fiscali, normativi e burocratici. Inoltre, in virtù del trattato
sulla doppia imposizione in vigore tra Italia ed Etiopia, i
vantaggi previsti dagli schemi di incentivi etiopi si riflet-
tono positivamente sui contribuenti che abbiano investito
dall’Italia». Nello specifico, a livello fiscale, un’azienda che
investe in un parco industriale, è esente dall’imposta sul
reddito per 10 anni, se il parco è sviluppato all’interno di
Addis Abeba o in zone speciali come a Oromia (vicino
ad Addis Abeba), e per 15 anni in altre zone del paese.
Inoltre, l’esenzione fiscale è estesa per altri 2 anni per
quegli investitori che esportano il 60% dei loro prodotti o
li forniscono a un esportatore, o di 4 anni se il parco indu-
striale è localizzato in altre aree del paese e se l’investitore
esporta almeno l’80% dei suoi prodotti.
Il boom del settore farmaceutico
Uno dei settori sui quali secondo la legale le imprese ita-
liane dovrebbero puntare perché molto in crescita è quello
farmaceutico. «Il paese ha bisogno di aumentare la sua
produzione interna e quindi c’è grande attenzione e in-
teresse verso questo settore», precisa l’avvocato. L’Etiopia
è, infatti, uno dei 54 paesi africani che stanno cercando
di incentivare la produzione soprattutto di farmaci fuori
Addis Abeba, Ethiopia
L’IMPRESA N°11/2017 27

brevetto o fuori tutela regolatoria
così da poter contenere i costi di
accesso ai medicinali. «L’obiettivo,
più che l’esportazione, è in questo
caso soddisfare un bisogno interno
e il governo cerca di favorire l’inse-
diamento di industrie farmaceutiche
anche nell’ambito del programma
parchi industriali che prevede, tra le
altre misure a favore degli investitori,
agevolazioni su dazi di importazione
che, in alcuni casi, possono essere
anche pari al 100%», chiarisce la
giurista.
Stando, infatti, ai dati dell’ultimo
Rapporto di McKinsey, il valore
complessivo dell’industria farma-
ceutica in Africa è passato da 4,7
miliardi di dollari nel 2003 a 20,8
nel 2013 e le previsioni sul Pil danno
conto di una crescita dai 2,4 miliardi
di dollari del 2013 ai 3,3 del 2020,
pari a quella della Russia. Sempre
McKinsey stima che fra tre anni il
valore del mercato africano dei far-
maci oscillerà tra i 40 e i 60 miliardi
di dollari.
Una miniera per l’industria
del fashion
Tra le risorse dell’Etiopia, oltre ai
prodotti ortofrutticoli, ci sono le pel-
li. Il paese possiede infatti la popola-
zione bovina più grande dell’Africa e
la decima nel mondo per dimensio-
ne. Una risorsa che si traduce in un
enorme potenziale nella produzione
e lavorazione delle pelli e dei pro-
dotti in pelle a cui guardano da anni
con interesse anche diverse società
del lusso internazionale. «Molte aree
dell’Est Africa e in particolare l’E-
tiopia si stanno posizionando come
alternative ai paesi asiatici per il
cosiddetto sourcing (approvigiona-
mento) di pellami e tessuti che poi
vengono lavorati in Italia», rivela
Secondari.
Un’importanza confermata anche
dal fatto che all’inizio di ottobre si
è tenuta proprio ad Addis Abeba, la
capitale del paese, l’Africa sourcing
fashion week: la più grande fiera de-
dicata al sourcing che ha richiamato
quasi 6mila esportatori. «Nell’am-
28 L’IMPRESA N°11/2017
MERCATI
In Italia un hub per gli investimenti
nel Mediterraneo e in Africa
erché l’Africa è così strategi-
P camente importante?
Perché è il continente desti-
nato ad avere la maggior crescita
economica nei prossimi 10-20 anni
come dimostrano tutta una serie di
indicatori economici e sociali tra cui
l’urbanizzazione, la forza lavoro – la
più giovane del mondo –, l’impren-
ditoria femminile, la crescita della
telefonia mobile e dell’ePayment.
Altri studi (i.e. McKinsey) sosten-
gono inoltre che i settori che contri-
buiranno maggiormente alla crescita
dell’Africa e che rappresentano cru-
ciali opportunità per l’imprenditoria
e gli investimenti sono le infra-
strutture, l’agricoltura, il consumer
goods e il settore manifatturiero. Si
stima che la loro crescita da qui al
2025 supererà i 500 B$ di crescita
totale. In particolare, il settore delle
infrastrutture avrà un ruolo deter-
minante: basti pensare che, nel 2040
l’Africa avrà più di 100 città con
oltre un milione di abitanti e sette
megalopoli con oltre 10 milioni di
abitanti (fonte Deloitte).
Quali sono i paesi e le aree più
interessanti in termini di investi-
menti?
I paesi africani più interessanti so-
no quelli con economie diversificate
e con una minore dipendenza da
singole risorse. Partendo da Nord,
l’Egitto, dove BonelliErede ha una
sede, che ha attuato politiche di
attrazione degli in-
vestimenti stranieri,
tra cui l’istituzione di
numerose zone fran-
che per dare maggio-
ri incentivi, garanzie
ed esenzioni. Sempre
in Nord Africa, c’è la
Libia che, anche se
attualmente destabi-
lizzata dalla situazio-
ne politica, presen-
ta enormi potenzialità. In Africa
orientale sono interessanti l’Etiopia,
altro paese in cui siamo presenti, e il
Kenya dove i prodotti italiani sono
molto apprezzati. Infine, il Mozam-
bico continua a offrire, nonostante
il calo del prezzo del petrolio ne
abbia diminuito le prospettive di
crescita, notevoli opportunità nel
settore delle risorse naturali, grazie
alle ingenti riserve di gas naturale,
carbone e minerarie di cui dispone.
Guardando all’Africa occidentale,
non può non essere menzionata la
Nigeria. Qui cultura ed eccellenza
italiane sono apprezzate e il mercato
locale presenta un enorme poten-
ziale di penetrazione del Made in
Italy. Infine, il Sudafrica è il paese
più sviluppato del continente, e qui,
oltre agli incentivi agli investimen-
ti c’è anche un settore bancario e
finanziario molto solido, capace di
supportare efficacemente l’industria.
Perché per l’Italia è più facile che
per altri paesi investire in Africa?
La peculiare vicinanza con l’Afri-
ca rende l’Italia un partner privi-
legiato di molti paesi africani e un
hub naturale per gli investimenti
internazionali verso il continente. In
particolare la vicinanza è data da le-
gami storici (inclusi legami connessi
al periodo coloniale in cui l’Italia
ha adottato politiche di forti aiuti
allo sviluppo), prossimità geografica,
rapporti governativi profondamen-
te radicati e legami
commerciali molto
forti. Inoltre, i paesi
del Nord – in primis
l’Egitto – e dell’Est
Africa presentano il
vantaggio di avere un
framework legale di
civil law, quindi mol-
Stefano Simontacchi,
managing partner
BonelliErede

to connesso al sistema legale italiano
(e francese, codice napoleonico). A
loro volta, la maggior parte dei pa-
esi del bacino del Mediterraneo e
del Golfo hanno un sistema legale
basato sul sistema egiziano, che rap-
presenta il “faro” del diritto in queste
aree: non a caso una quota signifi-
cativa di giudici e legali di Dubai
sono di nazionalità o di formazione
egiziana.
Ha detto che l’Italia sarebbe l’hub
naturale per gli investimenti in-
ternazionali in Africa. Che cosa
significa di preciso?
L’Italia deve cogliere un’occasione
unica per tornare ad assumere un
ruolo di rilievo nel contesto eco-
nomico mondiale, attraverso azioni
volte a creare i presupposti per un
rapporto di partnership privilegiata
con l’Africa, sfruttando l’indubbio
vantaggio competitivo rispetto a
molti altri paesi. Ciò deve avvenire
in due direzioni: sviluppando il più
possibile le relazioni commerciali
con i paesi africani e accreditandosi
presso i maggiori investitori inter-
nazionali (Far East, con particolare
riferimento a Cina e India) quale lo-
cation preferenziale per la localizza-
zione di un hub per gli investimenti
nel bacino del Mediterraneo e in
Africa. Ciò consentirebbe di attirare
risorse nel nostro paese (una delle
principali condizioni per il rilancio
dell’economia) e, probabilmente, an-
che di competere con Regno Unito
e Olanda, con l’obiettivo di divenire
un hub anche per l’Europa.
Come si può realizzare questo
obiettivo?
L’Italia deve innanzitutto dotarsi di
una strategia precisa e fare siste-
ma attorno a un obiettivo comune.
L’incapacità di farlo è certamente
il nostro tallone d’Achille, che ha
purtroppo tante volte garantito un
vantaggio competitivo ad altri paesi
con meno risorse e meno talento. È,
quindi, necessario un percorso di ri-
forme che consenta di creare dei veri
e propri “corridoi preferenziali” per
MERCATI
l’insediamento produttivo e com-
merciale nei settori a più alto svilup-
po dell’economia africana, attraverso
interventi in molteplici ambiti.
Su quali ambiti bisognerebbe in-
tervenire?
Bisognerebbe, ad esempio, stimolare
i rapporti con i paesi dell’area sotto
il profilo educativo e culturale, in-
centivando la specializzazione nelle
nostre università di studenti africani
(che rientrerebbero nel loro paese
avendo l’Italia come riferimento per
l’Europa), e promuovendo partner-
ship tra le nostre università e quelle
africane. Altro intervento necessario
riguarda la gestione dei porti, della
rete ferroviaria e degli aeroporti, che
andrebbe modificata in modo da
poter perseguire un disegno coordi-
nato. Se, invece, si vogliono attrar-
re le holding delle multinazionali
straniere, bisogna rendere il nostro
paese attrattivo per i loro dirigenti
concludendo trattati commerciali il
più favorevoli possibile con i paesi
dell’area; prevedendo nelle conven-
zioni modalità di riconoscimento
di crediti di imposta virtuali (co-
siddetta tax sparing credit) contro
la doppia imposizione con i paesi
dell’area; modificare le norme sulla
imposizione dei flussi finanziari in
uscita dall’Italia (dividendi, interessi
e royalties); rinegoziare gli accordi
contro la doppia imposizione tra
l’Italia e i principali stati che inve-
stono in Africa al fine di garantire
condizioni competitive per i flussi di
reddito distribuiti dall’Italia; attivare
misure che agevolino il “fare impre-
sa”; semplificare il corpus normativo
e ridurre drasticamente i tempi della
giustizia. Inoltre, bisognerebbe ga-
rantire una maggiore tutela per l’in-
vestitore italiano, intervenendo sulle
convenzioni bilaterali e istituendo
un ente dedicato per le imprese inte-
ressate a investire in Africa. L’ideale
è che questa strategia si traduca in
un corpo di norme (African Act)
che avrebbe comunque l’effetto di
rendere il paese più attrattivo per gli
investimenti in generale.
bito della manifestazione – ricorda
l’avvocato – si è svolta una fashion
week durante la quale si sono susse-
guite vere e proprie sfilate di stilisti
africani emergenti, nonché una con-
ferenza di tre giorni con interventi
indirizzati a illustrare, sotto vari pro-
fili, tra cui quello legale, le modalità
di investimento nei paesi africani con
grande potenziale nell’ambito delle
supply chains di aziende specializza-
te nei diversi settori della moda (ad
esempio conciario, tessile, pelletteria
ecc.)». Negli ultimi anni aziende co-
me Geox ed Errea hanno aperto sta-
bilimenti nel paese e ad Addis Abeba
si trova anche l’Llpti (Leather and
leather products technology institu-
te), il maggiore centro di formazione
della pelle, realizzato con fondi della
Cooperazione italiana.
Occhi puntati anche
sull’Egitto
Oltre all’Etiopia, l’altro avamposto
africano dello studio legale d’affari è
l’Egitto, un mercato molto più svi-
luppato, soprattutto dal punto di vi-
sta infrastrutturale, rispetto a quello
etiope, anche per merito della forte
spinta del governo egiziano. Italia
ed Egitto sono partner commerciali
di lungo corso e il nostro paese è
attivo nel settore delle infrastrutture,
delle forniture di materiale militare
e, soprattutto, in tutto l’indotto delle
attività che riguardano il giacimento
di gas Zhor dell’Eni: il più grande
giacimento di gas mai scoperto in
Egitto e nel Mar Mediterraneo, tale
da soddisfare la domanda egiziana di
gas naturale per decenni. «Da questi
grandi progetti – spiega Seconda-
ri – figliano nuove opportunità di
business per le imprese italiane che
possono guardare all’indotto legato
al canale di Suez, ai progetti nel
settore delle energie rinnovabili, ai
progetti immobiliari tra cui quello
della nuova capitale. Inoltre, l’Egitto
è stato e continua a essere un’area in-
teressante per il mondo distributivo
e produttivo, anche in virtù della sua
centralità geografica rispetto all’area
mediterranea e medio-orientale».
L’IMPRESA N°11/2017 29
 MERCATI

LAVORO/1. Gli effetti del Jobs Act a due anni e mezzo dall’entrata in vigore

Un diritto del lavoro

al passo coi tempi
Nella quarta rivoluzione industriale è necessario adeguare le regole alla base del
rapporto di lavoro, focalizzando l’attenzione su tre fattori chiave: persone, flessibilità
e competenze

di Luigi Dell’Olio

n bilancio del Jobs Act a due giuridico di regolazione del lavoro nell’im-

U anni e mezzo dall’entrata in vi-

gore: cosa ha funzionato e cosa
no, cosa si può migliorare?
Francesco Rotondi (FR): Se vo-
gliamo essere precisi, sono passati ormai tre
anni dall’approvazione della legge delega e
due anni e mezzo dall’entrata in vigore dei
presa, stemperando tra l’altro il tradizionale
rapporto di scambio capitale-lavoro in un
più moderno rapporto di scambio orga-
nizzazione d’impresa-prestazione di lavoro
(subordinata, parasubordinata oppure au-
tonoma). L’effetto è duplice. Sembra infatti
che si stia delineando un nuovo equilibrio in
principali decreti attuativi, ma in questo seno al rapporto di lavoro, sia esso subordi-
arco di tempo sono intervenuti anche alcuni nato oppure autonomo: da un lato, l’apertura
correttivi e alcune integrazioni dei quali non verso un lavoro (subordinato) “più responsa-
è possibile non tenere conto ai fini di un bi- bile”, nel quale si richiede, in cambio di una
lancio a oggi della riforma. Tra i correttivi, il più ampia libertà da forme di controllo, una
decreto di fine 2016 che ha apportato alcuni sorta di “auto-determinazione” nella gestio-
aggiustamenti, tra gli altri, alla disciplina de- ne del risultato della prestazione lavorativa
gli ammortizzatori sociali, a quella del con- e, dall’altro, un’accresciuta tutela del lavoro
trollo a distanza e alla disciplina del lavoro
accessorio (quello con i voucher), poi abro-
Franesco Rotondi
gata e sostituita dal nuovo lavoro occasionale. (a sinistra) e Luca
Da ultimo, il Jobs Act del Lavoro autonomo. Failla (a destra),
L’impianto normativo che è scaturito dalla cofondatori di
LabLaw
riforma è buono sul fronte dell’organizza-
Studio legale
zione del lavoro, tanto che il modello è stato
esportato anche all’estero, mentre non sem-
bra ancora aver fornito risposte sufficienti sul
versante delle politiche attive e del mercato
del lavoro, soprattutto dopo la revisione del
sistema degli ammortizzatori sociali che
mirava proprio a tale obiettivo.

A che punto è il cammino del Jobs Act

degli autonomi?
Luca Failla (LF): La legge è entrata in
vigore il 14 giugno scorso, all’interno di
un provvedimento che disciplina anche il
lavoro agile. Così ci troviamo davanti a un
diritto del lavoro che ha smussato alcune
sue rigidità per rendersi migliore strumento

L’IMPRESA N°11/2017 31

autonomo non imprenditoriale di-
retta a evitare squilibri dovuti ai
diversi rapporti di forza propri delle
relazioni contrattuali.
Al di là del giudizio sulle norme,
come è stato l’impatto sugli in-
teressati, cioè qual è l’approccio
alle novità di aziende, lavoratori e
sindacati?
FR: Come già detto, l’impianto
della riforma è buono, tanto da
essere divenuto un modello esporta-
bile che si è da poco tradotto in un
progetto di riforma del lavoro anche
per la vicina Francia. La reazione
generale che sul piano dell’appli-
cazione pratica delle nuove norme
abbiamo potuto riscontrare in questi
due anni è tuttavia duplice. In alcuni
casi vi è stato grande entusiasmo e
grande slancio creativo nella spe-
rimentazione di nuovi modelli di
gestione e di organizzazione del la-
voro. Slancio manifestato anche da
parte delle organizzazioni sindacali,
le quali hanno compreso in alcuni
casi l’importanza del rinnovamento
del loro ruolo. Un’occasione straor-
dinaria che il Sindacato ha saputo
cogliere in un’ottica proprio di rin-
novamento trasformando la “tutela”
del posto di lavoro in una “tutela”
del lavoro nell’impresa, senza per
questo rinunciare ai propri princì-
pi, ma con grande lungimiranza.
Dall’altro, tuttavia, è stato inevita-
bile constatare che il nostro paese
sconta ancora forme di arretratezza
culturale e di resistenza al cambia-
mento forse anche per la tradizio-
nale diffidenza verso le novità che
caratterizza la nostra cultura.
E la percezione dell’Italia presso
gli investitori internazionali?
LF: Gli ultimi dati (fonte Censis) ci
dicono ancora che non siamo molto
attrattivi nei confronti degli investi-
tori stranieri e ciò a causa di fattori
ormai strutturalmente radicati nella
percezione che si ha all’estero del
nostro paese, soprattutto se si guar-
da al carico fiscale, ai tempi della
giustizia civile e alle lungaggini bu-
32 L’IMPRESA N°11/2017
MERCATI
rocratiche. Tuttavia, alcune impor-
tanti novità degli ultimi due anni,
tra cui la riforma del lavoro e la Bre-
xit hanno reso possibile un cambio
di prospettiva che si sta traducendo
in una sempre più significativa at-
trattività dell’Italia in termini di
investimenti stranieri. E ciò è do-
vuto in parte alle riforme strutturali
che stanno accompagnando il Piano
Industry 4.0 le quali toccano anche
la Pubblica Amministrazione, e so-
prattutto, alla maggiore flessibilità
in termini di organizzazione del
lavoro che è la diretta conseguenza
del Jobs Act.
Cosa si può fare per aumentare
la produttività che resta il grosso
limite dell’economia italiana?
FR: La riforma del lavoro nel suo
complesso, accompagnata dalla
recente approvazione anche della
nuova disciplina del Lavoro agile
ha posto in evidenza come l’evolu-
zione delle regole poste alla base del
rapporto di lavoro sia oggi la chiave
di volta per accompagnare alcuni
cambiamenti epocali. Non ultima la
capacità delle imprese di mantenere
elevati standard di competitività e di
produttività in quella che è stata da
molti definita come la Quarta Rivo-
luzione Industriale. In tale quadro,
l’attenzione andrà focalizzata su tre
fattori chiave: persone, flessibilità
e competenze. Innanzitutto la per-
sona, per la rinnovata importanza
che assumeranno le caratteristiche
umane nella nuova organizzazione
del lavoro. La flessibilità, intesa in
senso positivo e non certo come
“precarietà”, quale parametro per
guidare il cambiamento e governare
i trend evolutivi da un punto di vista
organizzativo prima che giuridico.
Le competenze, intese quale obiet-
tivo prioritario della formazione sia
professionale sia scolastica, quale
presupposto fondamentale per ac-
compagnare e consolidare i cambia-
menti in atto.
C’è poi il problema delle mansioni:
l’Ocse dice che in Italia più che
altrove c’è un deficit di compe-
tenze per svolgere le mansioni che
servono. Cosa si può fare?
LF: Vi sono molti fattori organiz-
zativi che avranno influenza sul-
la gestione delle competenze. Tra
questi un posto fondamentale sarà
occupato appunto dalla formazio-
ne. Intesa in senso ampio, come
formazione prima scolastica e poi
professionale. In futuro non sarà
più essenziale solo la capacità di
ricercare e attrarre risorse chiave
quanto, piuttosto, quella di tratte-
nerle valorizzandone competenze
e know how. In questo scenario
diventerà fondamentale dare va-
lore e potenziare le capacità che
diverranno essenziali per il lavoro,
quali creatività, attitudine alla riso-
luzione delle problematiche, abilità
relazionali e negoziali: le cosiddette
“soft skills”. La formazione on the
job diventerà lo strumento per ac-
compagnare il cambiamento, ma
non sarà più una formazione intesa
in modo tradizionale – quale Long
life learning –, quanto piuttosto
come Life based learning. Perché,
se non esisterà più il lavoro per la
vita, gli individui attraverso la for-
mazione dovranno essere in grado
di acquisire anche maggiore resi-
lienza e capacità di adattamento ai
cambiamenti.
Come mai, nonostante il contratto
più flessibile introdotto dal Jobs
Act, l’80% delle nuove assunzioni
avviene attraverso contratti a ter-
mine?
FR: Questo è dovuto, da una par-
te, alla cessazione degli incentivi a
partire dal 2017 ma, soprattutto,
a un’incomprensibile resistenza nei
confronti del contratto a tutele cre-
scenti, oltre che nei confronti del
contratto di apprendistato, che forse
non tutti ricordano essere a tempo
indeterminato. Ed è uno strumento
straordinario di concreta formazione
on the job, fondamentale per accom-
pagnare i cambiamenti del lavoro
che caratterizzano oggi l’attuale ri-
voluzione industriale.

LAVORO/2. La nuova legge fallimentare commentata da Paola Tondelli, presidentessa Tma
Un’occasione mancata
Positiva l’eliminazione del termine “fallimento” e la prevenzione della crisi d’azienda,
ma il disegno di legge tende ad ampliare il potere e le funzioni del tribunale sulle
aziende da ristrutturare, come se ci fosse sempre il dolo dietro la crisi
l 10 di ottobre il ministro della Giusti-
I zia Andrea Orlando ha annunciato in
pompa magna che «l’Italia, dopo de-
cenni di attesa, ha una nuova legge fal-
limentare. Non uso mai questi termini
ma si tratta di una riforma di portata epoca-
le. Abbiamo cambiato una legge che risale
ancora al 1942 con un meccanismo distorto
che ha macinato in questi anni molte risorse
sia imprenditoriali che di beni materiali».
Gli ha fatto eco il presidente del Consiglio
Paolo Gentiloni, sostenendo che la riforma
è «un contributo per un’economia più sana
che aiuterà la crescita». In realtà, scremata
la notizia dalle amplificazioni in chiave pre-
elettorale, non è esattamente così. Per ades-
so, semplicemente, il Senato ha approvato a
larga maggioranza, nella versione originale,
il disegno di legge numero 2.681 “Delega al
Governo per la riforma delle discipline della
crisi di impresa e dell’insolvenza”.
La natura della riforma
In altre parole, il disegno di legge, che per
adesso ricalca per intero la relazione Ror-
dorf, l’ex commissario della Consob a cui
Orlando ha affidato nel febbraio 2015 la
guida della commissione parlamentare della
riforma, se va bene è a metà dell’iter parla-
mentare per la sua approvazione, visto che
deve ancora superare il voto della Camera
con gli eventuali emendamenti. Ad ogni
modo, qualche novità significativa il testo di
legge la prevede, cancellando in prospettiva
(si spera definitivamente) il marchio di in-
famia del “fallimento” data dal Codice civi-
le, che diventa “liquidazione giudiziale”. Un
vero passo in avanti verso una trasformazio-
ne della nostra cultura d’impresa così pronta
a cancellare dal mercato le aziende e gli
imprenditori “inciampati” in una insolvenza
magari momentanea o solo un “aggiusta-
mento lessicale” che non cambia la sostanza
MERCATI
di un sistema, che spesso condanna a morte
(e a morte per lunga agonia, visti i tempi del
giudizio civile in Italia) organizzazioni che
invece potrebbero essere risanate mante-
nendo posti di lavoro e opportunità di busi-
ness? Insomma, vera riforma o maquillage?
La questione non è secondaria, visto che
ancora nei primi 11 mesi del 2016, secondo
Unioncamere, i fallimenti viaggiavano a un
ritmo di oltre 1.000 al mese. Le procedure
fallimentari aperte dalle imprese tra genna-
io e novembre dello scorso anno sono state
infatti 11.655, contro le 12.583 dell’analogo
periodo dell’anno precedente, in calo per il Paola Tondelli,
secondo anno consecutivo (dopo una cresci- neo presidentessa
ta costante fra 2011 e 2014). Comunque il per l’Italia di
pacchetto più elevato dell’Unione Europea, Tma (Turnaround
Management
sia che l’atto di portare
are i libri in tribunale Association)
si voglia chiamare fallimento
allimento sia che
si voglia chiamare liquidazione
quidazione giu-
diziale.
Un cammino
ancora lungo
Dunque, abbiamo chiestohiesto a Pa-
ola Tondelli, partnerr di Vitale
& Co (società indipendente
pendente di
consulenza finanziariaa leader
in Italia nelle operazioni
azioni
complesse di natura stra-
ordinaria) e neo elettaa pre-
sidente per l’Italia di Tma
(Turnaround Manage- age-
ment Association), pro-
babilmente la più grande
ande
associazione internazio-
zio-
nale di professionisti isti
dedicati alla ristruttu-
tu-
razione delle aziende in
crisi, che cosa cambiabia
veramente con la nuova va
ci-
legge. «È un po’ diffici-
le dare un giudizio su
L’IMPRESA N°11/2017 33

un testo che non è definitivo. Per
adesso, in realtà, non cambia nulla,
né è detto che l’iter di approvazio-
ne della legge ce la faccia a con-
cludersi entro questa legislatura.
Per quanto riguarda il contenuto
del disegno di legge, direi che ci
sono luci e ombre. A fianco di
una serie di elementi senza dubbio
interessanti, come l’eliminazione
del termine “fallimento” e l’enfasi
data alla continuità d’impresa e alla
prevenzione della crisi, rimane co-
munque un’impostazione che defi-
nirei quantomeno problematica».
Perché l’impianto del disegno di
legge non vi convince?
Al di là delle dichiarazioni di in-
tenti formali, il ruolo delle procure
rimane rilevante e sono state am-
pliate le possibilità di avvio delle
cause di responsabilità nei con-
fronti di amministratori e mana-
ger. Certo, se ci sono dei reati con-
clamati o sospetti, anche minimi,
è giusto perseguirli. Ma una crisi
d’azienda non è necessariamente
causata da un atto fraudolento,
non si può presumere sempre che
ci sia il dolo dietro a un’azienda
che va male. È evidente come
l’intento del legislatore sia quello
di rafforzare ed estendere il potere
e le funzioni del tribunale e degli
organi della procedura sulle azien-
de da ristrutturare. Come profes-
sionisti assistiamo ogni giorno a
decine di casi di aziende che vanno
in crisi per ragioni puramente di
mercato, che negli ultimi anni si
sono decisamente moltiplicate: ba-
sti pensare all’impatto devastante
delle nuove tecnologie. Ci sono
produzioni che vanno benissimo
fino a un certo punto, dalla sera
alla mattina vengono soppiantate
da soluzioni tecnologiche diverse.
In altri casi, le aziende si trovano
in crisi per motivazioni di carat-
tere esclusivamente finanziario, ad
esempio perché hanno fatto ecces-
sivo ricorso al debito».
E questo la nuova legge fa fatica a
34 L’IMPRESA N°11/2017
MERCATI
intercettarlo…
Ci sono tre ordini di problemi: di
tempi, perché quelli del tribunale
quasi sempre non coincidono con
quelli di mercato in cui l’azienda
deve muoversi se vuole uscire dalla
crisi, di costi (pagare i professio-
nisti che gestiscono il concordato,
soprattutto se i tempi sono molto
lunghi, è molto caro) e di com-
petenze. Per i primi due punti la
legge cerca di mettere un freno,
tagliando tempi e costi della pro-
cedura. Ma sul terzo punto non
c’è una risposta. La legge amplia
i poteri dei tribunali (e dei profes-
sionisti che interagiscono con gli
stessi, commissari, curatori ecc.),
ma le aziende, nei fatti, non posso-
no essere gestite e risanate da ma-
gistrati, avvocati e commercialisti,
che fanno un altro mestiere. In un
concordato in continuità, ad esem-
pio, tutte le decisioni importanti e
strategiche devono essere autoriz-
zate dal giudice delegato. Primo
dramma: non ci sono giudici a suf-
ficienza nelle sezioni fallimentari
per permettere gestioni con tempi
ragionevoli. Secondo dramma: non
sempre gli organi della procedura
hanno le competenze per prendere
le decisioni, allora si fanno assiste-
re da consulenti esterni con ulte-
riori costi e dilatazione dei tempi
decisionali.
Ma in passato, sui concordati, ci
sono stati atteggiamenti un po’
“allegri”…
Forse per questo la legge ha voluto
introdurre le procedure di allerta
che dovrebbero anticipare i tempi
di avvio della crisi e, in un certo
senso, evitare le procedure. Ma
la sensazione è che anche questa
novità presenti più elementi di
complessità che soluzioni concre-
te. Sarà molto importante capire
come la norma verrà disciplinata
nei decreti attuativi.
Uno dei punti più criticati della
legge è quello di mantenere in vi-
ta l’istituto dell’amministrazione
straordinaria. Cosa ne pensa?
In effetti, l’amministrazione stra-
ordinaria è rimasta tale e quale. E
certo non si può dire che sia uno
strumento che funzioni. I dipen-
denti sono più tutelati, ma solo per
un periodo limitato. I vincoli sulle
attività di dismissione sono spesso
assurdi così che gli asset non si
riescono a vendere, la procedura
ha tempi infiniti e, di conseguen-
za, si verifica una moltiplicazione
dei costi in prededuzione per i
commissari, i professionisti, i di-
pendenti. Di solito è l’anticamera
di un fallimento.
E per quanto riguarda i passi in
avanti della legge?
Ci sono anche aspetti positivi. Uno
è certamente quello di considerare
finalmente l’insolvenza a livello
di gruppo di imprese, un concet-
to sacrosanto. Quello che succede
oggi è che magari, per motivi ter-
ritoriali, la crisi della holding vie-
ne gestita da un tribunale, quella
delle controllate da altri tribunali
con una moltiplicazione di costi,
divergenze nelle decisioni e allun-
gamento di tempi, micidiali.
Come si sta preparando alla rifor-
ma l’associazione Tma?
Tma vuole essere soprattutto un
centro di formazione e diffusione
della cultura del turnaround come
strumento di sviluppo economico.
Speriamo di poter coinvolgere nelle
nostre iniziative anche rappresen-
tanti delle istituzioni giudiziarie.
Soprattutto continueremo ad aiu-
tare i professionisti che lavorano
con e per i tribunali ad acquisire
o rafforzare le competenze di ge-
stione essenziali in un processo di
risanamento aziendale, competen-
ze che non si limitano all’aspetto
legale ma che spaziano, dalla fi-
nanza, all’organizzazione aziendale,
alla strategia, al marketing eccetera.
Materie che certo non fanno parte
del curriculum tipico di un giudice
della fallimentare.
G.Med

RISK MANAGEMENT. Come cambia il settore ospedaliero alla luce delle ultime novità normative
La svolta della sicurezza
Oggi almeno la metà dei risarcimenti in sanità è imputabile a limiti organizzativi
e legati alla scarsa valorizzazione della cultura del rischio. Ecco perché la figura
dell’hospital risk manager è fondamentale
di Marco Todarello
ell’ambito delle aziende ospe-
N daliere, il risk management è
cambiato radicalmente negli
ultimi vent’anni. In partico-
lare, a ridosso del cambio di
millennio, le assicurazioni videro calare
notevolmente la propria capacità di garan-
tire a pieno la copertura dei rischi, perché
in gran parte non riuscivano più a soste-
nere il costo dei risarcimenti, nonostante
gli introiti derivanti dalle polizze che pure
erano aumentati, nel corso degli anni.
È in quel periodo, a partire dal 2000,
che nell’ambito delle aziende regionali
sanitarie cominciò svilupparsi una cul-
tura della gestione del rischio in ambito
ospedaliero.
I benefici del Self Insurance
Retention
«In quel momento – spiega Roberto
Agosti, hospital risk manager presso
l’Associazione socio-sanitaria territoria-
le di Vimercate (MB) e coordinatore
del master in hospital risk management
del Cineas, Consorzio universitario non
profit fondato dal Politecnico di Mi-
lano nel 1987 e scuola di formazione
manageriale sulla gestione di rischi e
sinistri – quando le aziende ospedaliere
si ritrovarono a dover affrontare da sole
i risarcimenti danni senza assicurazione,
nacquero le formule Sir (Self Insurance
Retention), ovvero la messa a carico delle
aziende dei danni quantificati al di sotto
della soglia prescelta». Un importo che
l’assicurato tiene a proprio carico e che è
da intendersi anche in termini di gestio-
ne, istruzione e liquidazione dell’evento.
Tra i principali benefici del Sir c’è si-
curamente un minore ricorso alle vie
MERCATI
giudiziarie, il controllo diretto sulla li-
quidazione e una maggiore velocità nella
definizione dei danni. «È una sorta di fai
da te – aggiunge Agosti – che però ha
portato alla maturazione delle aziende
ospedaliere, con una esponenziale ridu-
zione dei risarcimenti e conseguenze po-
sitive per i pazienti. I maggiori risparmi
per le aziende sono innegabili, così come
la centralità della figura dell’hospital risk
manager, che oggi riveste sempre mag-
giore importanza rispetto al passato».
Responsabile di tutti i rischi connessi
all’attività ospedaliera, a partire dalla
sicurezza del paziente, l’hospital risk ma-
nager è anche di supporto alle decisioni
della direzione strategica. «È una figura
fondamentale nella consulenza per tutti
i tipi di rischio – precisa Agosti –, da
quello strutturale a quello tecnologico
e informatico, fino alla documentazione
sanitaria».
Cosa cambia con la legge
n. 24/2017
In questo quadro, visibilmente cambiato,
la gestione del rischio in ambito sani-
tario ha assunto una rinnovata priorità
alla luce della legge n. 24/2017 (detta
anche legge Gelli-Bianco), “Disposizio-
ni in materia di sicurezza delle cure e
della persona assistita, nonché in mate-
ria di responsabilità professionale degli
esercenti le professioni sanitarie”, che
introduce la sicurezza delle cure come
fondamento dell’attività di prevenzione
e di terapia e inquadra la responsabilità
sanitaria, con l’obiettivo di porre le basi
per una nuova relazione tra i professioni-
sti sanitari e il paziente, incentrata sulla
sicurezza e sulla fiducia.
L’IMPRESA N°11/2017 35
 MERCATI

Un master dedicato
Con lo scopo di identificare, valutare e gestire il rischio clinico nelle strutture sanitarie, imple-
mentando le adeguate misure di rilevazione e trasferimento dei rischi, quindici anni fa è nato il
master in hospital risk management di Cineas, giunto alla XVª edizione.
Il master permette di acquisire competenze specifiche in clinical risk management, presentando
i principali strumenti di gestione del rischio come l’Incident Reporting, le checklist di sala opera-
toria, l’analisi di processo Hfmea e la metodologia della Root Cause Analysis applicata all’ambito
sanitario, con la classificazione dei fattori contribuenti.
Il terzo modulo è dedicato alle soft skills dell’hospital risk manager e alle tecniche di comuni-
cazione, in particolare nel rapporto con il paziente e nelle situazioni di crisi. Il quarto e ultimo
modulo è dedicato appunto alla responsabilità professionale – civile e penale – e alla gestione
del rischio assicurativo.
L’approccio usato in aula è quello dell’action learning, dove gli aspetti teorici sono illustrati da
casi pratici e affiancati da momenti di confronto sia tra i vari professionisti che compongono
l’aula, sia con il docente.
«Un esercizio è la riscrittura di cartelle cliniche che non passerebbero il vaglio della magistra-
tura – racconta Roberto Agosti, coordinatore del master in hospital risk management del Cineas
–, perché si deve scrivere in maniera leggibile quello che è successo, secondo canoni di logica e
coerenza esplicite, una prassi che spesso ai medici non riesce, perché sono bravi a fare ma non
a comunicare».
Il target del master in Hospital risk management è il personale sanitario che svolge funzioni
correlate alla gestione del rischio, come le strutture di qualità, controllo di gestione, affari legali,
comunicazione, direzione medica e direzione infermieristica, farmacia e information technology.
Il corso si rivolge, inoltre, ai professionisti dei settori assicurativo e del brokeraggio, nonché
consulenti legali e sanitari.
I docenti del master sono per il 90% specialisti del settore, impiegati professionalmente nella
materia che insegnano. Il corso inizierà il 26 gennaio 2018. Sono previste agevolazioni e borse di
studio; per approfondimenti ed iscrizioni: https://www.cineas.it/master/master-in-hospital-risk-
management/.

Distribuzione percentuale delle tipologie di evento denunciato

dopo l’applicazione di correttivi

0,65%
0,51% 0,25%
1,44%
0,43%
0,10%
1,30%
2,78% 0%

2,87%

3,42% Errore chirurgico 34,5% Errore diagnostico 18,7%

Errore terapeutico 12,3% Caduta accidentale 10%

3,95% 34,5%
Infezione 5,7% Errore da parto/cesareo 3,9%

Errore anestesiologico 3,4% Errore procedura invasiva 2,9%

5,69%
Danni a persona 2,8% Infortunio 1,4%

Livello di servizio 1,3% Errore di prevenzione 0,6%

Aggressione Dispositivo difettoso

10% Errore farmacologico Macchinario difettoso

Errore trasfusionale Autolesione - suicidio

Errore assistenziale Malattia professionale

Lesione diritti lavoratore/mobbing Lesioni da decubito

12,27% 18,70%

Fonte: Marsh, Report Medmal

36 L’IMPRESA N°11/2017

La legge prescrive una serie di princìpi
importanti, che vanno dall’obbligo per
la struttura sanitaria di fornire la docu-
mentazione del paziente; all’estensione
della responsabilità civile alla struttura e
all’esercente la professione sanitaria; fino
ai reati di omicidio colposo e lesioni per-
sonali colpose estesi anche alla profes-
sione sanitaria, per i quali si applicano le
pene previste in caso di condotta negli-
gente o imprudente del medico. Com’era
prevedibile, la legge Gelli-Bianco ob-
bliga dirigenti e manager a concentrare
l’attenzione sulle tematiche del rischio,
anche perché i costi risarcitori in sanità
sono diventati uno spauracchio per molti
e l’onda emotiva si è fatta sentire. «L’im-
patto sarà notevole anche sui modelli
organizzativi della sanità – sottolinea
Flaviano Antenucci, docente del ma-
ster in Hospital risk management di
Cineas per gli aspetti che riguardano il
rischio assicurativo in ambito sanitario
–; ho avuto già il feedback da parte di
alcune Regioni più attente che sono in
subbuglio, innanzitutto perché devono
attrezzarsi per la consegna delle infor-
mazioni cliniche, pubblicare su Internet
la sinistrosità e archiviarla in maniera
analitica. Il punto è che oggi la maggior
parte dei danni sanitari non dipende da
errori dei medici, ma soprattutto dalla
responsabilità contrattuale».
La specificità del rischio
sanitario
Sullo sfondo di questo nuovo scena-
rio giuridico c’è un problema speculare:
molti assicuratori non vedono di buon
occhio il rischio sanitario, così come
molte strutture sanitarie non vedono di
buon occhio gli assicuratori. «L’assicu-
ratore fa fatica ad assicurare un rischio
non perché sia grave, se pensiamo che le
stesse compagnie assicurano cose molto
più onerose come le missioni spaziali o
i danni ambientali – spiega Antenucci
–, ma perché vedono che tanta parte del
rischio è in mano a chi lo gestisce e non
a chi possiede l’operatività. Non a caso,
spesso, una condanna avviene perché non
si può provare il corretto adempimento
e non perché si è sbagliato qualcosa. In
definitiva, è a seconda di come viene ge-
stito il rischio che cambia radicalmente
MERCATI
l’esposizione dell’assicuratore». In altre
parole, sarebbe come assicurare qualcuno
per le sue spese, mettendogli il porta-
fogli in mano, e che questo qualcuno
non abbia alcun controllo se non il suo
buon senso. Il punto è che in sanità il
buon senso non basta, occorre avere
una cognizione molto precisa del rischio
perché è un settore in cui il rischio non
passa solo attraverso la qualità delle cure.
Ed è una qualità comunque abbastanza
elevata, perché i dati – nonostante gli
eclatanti casi di malasanità evidenziati
dalla stampa – ci dicono che i medici
sbagliano sempre meno. «Il fatto che,
però, si paghi sempre di più – precisa
Antenucci – è effetto dalla responsabilità
contrattuale e di un rischio che non viene
apprezzato nella sua interezza.
Di fatto, oggi, almeno la metà dei risarci-
menti in sanità, e quindi di questo costo
enorme che spaventa chiunque voglia fare
impresa, è dovuta a limiti che non sono
scientifici o tecnici, ma organizzativi e le-
gati alla scarsa valorizzazione della cultura
del rischio. Su questa parte si può lavorare
molto, abbattendo quel peso risarcitorio
che ancora tiene lontane molte aziende
dalla sanità» conclude Antenucci.
Distribuzione percentuale della tipologia di
procedimento
1,34%
0,36%
3,22%
4,49%
15,22%
Stragiudiziale
Procedimento civile
Procedimento penale
Procedimento giudiziale
Mediazione
75,36%
Cautelativo - precauzionale
Fonte: Marsh, Report Medmal
L’IMPRESA N°11/2017 37
 MERCATI

CIRCULAR ECONOMY. La strategia di un player di riferimento a livello internazionale

Come fare business

circolare
Dal trattamento dei rifiuti a una strategia di espansione anche tramite acquisizioni
per ampliare i settori di competenza nell’ambito del riuso e dell’ecodesign, oltre
all’impegno per la diffusione di una nuova cultura del consumo. Il caso Herambiente

el futuro prossimo di Heram- Aliplast, l’ultima acquisizione

N biente, la società del Gruppo

Hera leader in Italia nel trat-
tamento dei rifiuti, ci sono di-
versi progetti che confermano
la volontà della società di diventare uno
dei principali player internazionali nello
sviluppo dell’economia circolare.
Per quanto riguarda questo comparto, in
particolare, Herambiente, con l’acquisizio-
ne, nel 2017, di Aliplast, ha fatto un gran-
de salto in avanti. L’azienda di Ospedaletto
di Istrana (Treviso) recentemente entrata

Herambiente, il cui 75% è detenuto da

Hera e il restante 25% da fondi europei,
per numero di impianti di trattamento
rifiuti, capacità e volume è il primo ope-
ratore in Italia: stiamo parlando di oltre 6
milioni di tonnellate di rifiuti l’anno (tra
industriali e urbani, su una produzione
nazionale di circa 60 milioni) e 91 im-
pianti sul territorio, per un totale di 1.400
dipendenti. Con un’impiantistica sempre
aggiornata e una rete di partner indu-
striali che copre l’intero bacino italiano,
Herambiente è in grado di gestire e trat-
tare ogni tipo di rifiuto all’interno della
sua articolata filiera. «Garantiamo alle
imprese una tracciabilità completa. Dato
che la maggior parte dei nostri impianti
è posizionato nel Centro-Nord, abbiamo
creato una rete di business partner che
lavorano con noi e selezioniamo con un
accurato processo di audit – spiega l’ad,
Andrea Ramonda –. Da qualche anno
è esploso il tema dell’economia circola-
re, anche se in realtà i rifiuti sono solo
l’ultimo anello della catena, mentre l’e-
codesign, che è all’origine dei prodotti, è
l’aspetto più importante perché garantisce
l’immissione nel circuito di qualcosa che Andrea
è stato progettato per essere sostenibile. Ramonda,
ad di
Soprattutto nel mondo della plastica, in Herambiente,
questo senso, si sta facendo tanto lavoro Gruppo Hera
per ridare una seconda vita ai prodotti».

L’IMPRESA N°11/2017 39
 MERCATI
a far parte del mondo Hera, rappresenta
infatti, con i suoi 5 impianti in Italia e 3
all’estero, un’eccellenza nel riciclo della
plastica, lavorando oltre 80mila tonnellate
di materie plastiche all’anno. La sua ac-
quisizione si inserisce nel percorso di am-
pliamento del perimetro societario avviato
dal Gruppo Hera già da diversi anni ed è
esattamente in linea con la strategia sia di
espansione territoriale sia di integrazione
che la società sta perseguendo. «Abbiamo
deciso di aggiungere alla nostra catena
l’ambito dei materiali plastici che sta cre-
scendo moltissimo, prima lo conferivamo
a terzi, ora lo facciamo in house: si tratta,
in molti casi, di customizzazione estrema,
dato che esistono molte tipologie di poli-
meri ed è un materiale difficile da trattare
rispetto, ad esempio, alla carta» puntualiz-
za l’ad di Herambiente.
Cresce la domanda
delle grandi imprese
L’operazione Aliplast fa seguito ed è com-
plementare a quelle concluse nel 2015 e
nel 2017 con le toscane Waste Recycling
e Teseco (da gennaio entrata nel veicolo
Waste Recycling) e la trevigiana Geo
Nova. Herambiente ha arricchito così la
propria offerta accelerando da un lato il
raggiungimento degli obiettivi di sosteni-
bilità al 2020 e dall’altro la proposta di un
set completo di servizi e soluzioni efficien-
ti per creare valore aziendale.
«Specialmente le multinazionali, ma non
solo, hanno degli indici sullo smaltimento
40 L’IMPRESA N°11/2017
Herambiente , l’impianto di biometano di
Sant’Agata Bolognese
rifiuti che impattano sulla loro performan-
ce. Tra i nostri principali clienti ci sono
importanti realtà del settore petrolchimico,
per il quale ci occupiamo di diverse tipolo-
gie di rifiuti e poi molte aziende del settore
food e homecare, che ultimamente si stanno
interessando al fine ultimo dei loro rifiuti,
anche perché è un tema di comunicazione
fondamentale. Ma in generale si può dire
che sempre più imprese chiedono di portare
i propri rifiuti a recupero piuttosto che a
smaltimento – assicura Ramonda –. Inoltre,
aumenta la domanda da parte di grandi
clienti di integrare materiali di recupero
all’interno delle loro catene produttive».
Tuttavia la mancanza in Italia di impianti
per il trattamento dei rifiuti, o la presenza
di impianti con capacità limitate, spinge an-
cora tante imprese italiane ad andare all’e-
stero, per esempio in Germania, con costi di
trasporti più alti, a smaltire i propri rifiuti.
Biometano, la prossima frontiera
Proprio per essere all’avanguardia nel pa-
norama internazionale Herambiente ha
investito negli ultimi anni nel parco im-
piantistico oltre 1 miliardo di euro, ad
esempio sulla termovalorizzazione, pun-
tando sulle best available technologies,
al fine di diventare un fiore all’occhiello
anche a livello internazionale. L’ultimo
importante investimento è quello sul re-
vamping dell’impianto di biometano di
Sant’Agata Bolognese che, raccogliendo
rifiuti organici dalla provincia di Bologna
e in parte di Modena, produrrà compost e

biometano, ossia carburante proveniente
da energie rinnovabili. «L’impianto partirà
nel 2018, stiamo aspettando il decreto
del Mise che regola il settore a livello di
incentivazione per chi produce biometano
proveniente da fonti rinnovabili. Dovrebbe
essere in dirittura d’arrivo e confidiamo
nella sua approvazione nelle prossime set-
timane, perché si tratta di un tassello mol-
to importante. Il decreto consentirà infatti
di dare una spinta forte alla raccolta dif-
ferenziata e alla produzione di energia da
fonti rinnovabili, dato che fornirà garanzie
a chi inizia processi come quello che noi
abbiamo portato avanti in autofinanzia-
mento» confida Ramonda.
Un investimento “circolare”
Herambiente punta sul biometano con
un impianto in grado di trasformare ogni
anno circa 135mila tonnellate di rifiuti
organici in oltre 7 milioni di metri cubi di
carburante (rinnovabile) da immettere in
rete per uso domestico e per autotrasporto,
nell’ottica dei principi dell’economia cir-
colare. Il nuovo impianto sarà realizzato
all’interno di un sito di compostaggio già
presente e attivo, senza cioè, provocare
alcun tipo di consumo di suolo.
Il progetto, che richiederà un investimento
complessivo di circa 30 milioni di euro,
dovrebbe consentire di evitare l’utilizzo di
oltre 6.000 tonnellate di petrolio l’anno,
secondo gli studi su cui si è concentrata
l’azienda, allineandosi alle migliori tec-
nologie previste dall’Unione Europea e
agli ultimi indirizzi legislativi per il tratta-
mento delle frazioni organiche dei rifiuti.
Tecnicamente, grazie all’implementazione
delle nuove tecnologie di digestione “ana-
erobica” di “up-grading”, si produrrà sia
biometano che compost per agricoltura.
Partnership con
il trasporto pubblico locale
Il biometano potrà diventare, attraverso
la partnership con diverse aziende di tra-
sporto pubblico locale, carburante green
per veicoli alimentati a metano, al fine
di dare un contributo alla strategia ener-
getica nazionale nel raggiungimento dei
target europei del 20-20-20. Il progetto
è in linea con i nuovi indirizzi contenuti
nel pacchetto “Clean energy for all” della
Commissione europea sia su efficienza
MERCATI
energetica, per ridurre il consumo di fonti
fossili, sia su produzione di biocarburanti
di seconda generazione, fra cui il biome-
tano, provenienti da rifiuti invece che da
prodotti coltivati.
Per quanto riguarda il trattamento di ri-
fiuti urbani, inoltre, Herambiente punta
sullo sviluppo della consapevolezza presso
cittadini ed enti locali. «Spingeremo sugli
impianti di recupero della materia: spetta
agli operatori come noi spiegare ai Co-
muni quali sono le soluzioni migliori e
valorizzarle in quanto tali. Sullo sviluppo
dell’economia circolare in Italia si sono
già mosse a livello normativo la regione
Emilia Romagna e il Friuli Venezia Giu-
lia, ma ancora molto lavoro resta da fare»
aggiunge Ramonda.
L’ingresso nella prestigiosa
rete CE100
Anche grazie alla controllata Herambiente
e alle sue performance, il Gruppo Hera si è
posizionato tra i player più all’avanguardia
a livello internazionale nell’ambito dell’e-
conomia circolare e la conferma arriva
dalla recente ammissione nel prestigio-
so programma CE100 della Fondazione
MacArthur, per via dei risultati raggiunti
anticipatamente nel favorire la transizione
verso un’economia rigorosamente circola-
re: dall’impegno in termini di efficienza
energetica – con il target di riduzione del
5% dei consumi al 2020 – all’utilizzo di
sola energia rinnovabile già dal 2017, sino
al progetto del quale abbiamo detto di
Sant’Agata Bolognese per la produzione
di biometano rinnovabile e, non ultimo,
all’ingresso nel settore del riciclo della
plastica con l’acquisizione di Aliplast, ol-
tre ai progetti di educazione ambientale
portati avanti nelle scuole e a quelli di sen-
sibilizzazione per la riduzione dei rifiuti
attraverso il riuso (Scart, Cambia il finale,
Ciboamico, Farmacoamico). «Entrando in
questa rete CE100, insieme a un solo
altro player italiano, si mettono a sistema
tante esperienze e questo offre numerose
e nuove opportunità di interazione con
interlocutori all’avanguardia e qualificati
per velocizzare la transizione, che tutti
auspichiamo, verso un’economia sempre
più circolare» conclude l’amministratore
delegato.
Pa.S.
L’IMPRESA N°11/2017 41
 SCENARI
FINTECH/1. Dagli e-payments la porta verso il futuro del retail e dei servizi

Il nuovo corso
dei pagamenti
Tecnologie
e mobile traiano
il cambiamento di un
mercato, dove gli attori
continuano a moltiplicarsi e
le imprese possono scegliere
di chi fidarsi

di Giovanni Medioli

econdo il World Payments Report di Capge- acquisti da cellulare (oltre 70 miliardi) superano quelli

S mini e Bnp Paribas, le transazioni relative ai

pagamenti digitali a livello globale hanno regi-
strato per la prima volta una crescita superiore
al 10% nel 2016 e nel 2017 sembrano destinati
ad accelerare ancora per toccare quasi l’11% fino ad atte-
starsi alla cifra record di 522 miliardi di dollari, destinati a
diventare 726 nel 2020. Una crescita asimmetrica, molto
da computer (57 miliardi). “Avanzano” più del 52%
dei pagamenti elettronici, che non riguardano né lo
scambio di merci fra aziende né gli acquisti online, ma
trasferimenti di denaro che le persone non effettuano
più in contanti, ma tramite sistemi di pagamento in
rete: dalla liquidazione delle tasse a quello dei servizi, i
trasferimenti di denaro fra le persone che non passano
più veloce nei paesi emergenti (più vicini a un ritmo più dai vaglia postali ecc.
del 20%) che non nei mercati maturi: gli Stati Uniti
cresceranno infatti solo del 4,6%, l’Europa del 6,5%, Una crescita inevitabile
anche se l’Italia, in forte ritardo rispetto al resto I pagamenti elettronici sono una realtà non solo
del continente, crescerà probabilmente a due cifre. in crescita ma inevitabile: cresce il numero di
Effetto, ovviamente, della crescita ormai strutturale paesi al mondo dove non sono più accettati
dell’e-commerce, non più canale “alternativo” di pagamenti in contanti da e verso la
vendita ma, per molti consumatori, fonte primaria di Pubblica Amministrazione, almeno
acquisti e anche dei pagamenti online di merci e servizi una decina di paesi europei (fra cui
scambiati sul mercato “fisico” fra aziende. l’Italia) hanno introdotto limiti
all’uso del contante, Il Sole 24
Quanto vale il mercato complessivo Ore di gennaio 2016 annuncia-
Lo stesso rapporto stima in 122 miliardi di va che dopo Svezia e Danimar-
dollari i pagamenti digitali di merci all’ingros- ca anche l’Australia ha supera-
so (più del 23% del totale delle transazioni to il 50% di pagamenti digitali
2017), mentre per il mercato retail sul totale. Secondo l’Onu, en-
delle merci acquistate in rete dai tro il 2025 in tutto il mondo
consumatori si parla di circa 127 i pagamenti dematerializzati
miliardi, oltre il 24% delle transazioni supereranno quelli in contanti.
digitali, dove, ormai stabilmente, gli E in tutto il mondo già oggi le

Enrico Trovati, responsabile merchant services

42 L’IMPRESA N°11/2017 di Icbpi-CartaSi
 SCENARI
tematiche della sicurezza e della regolamentazione di
questo settore sono all’ordine del giorno. È in questo
quadro che l’Abi (Associazione bancaria italiana) lancia
la seconda edizione del Salone dei pagamenti, al Mico
di Milano il 22-23-24 novembre (ingresso gratuito ma è
bene registrarsi sul sito http://www.salonedeipagamenti.
com/), dove tutti gli attori del sistema si incontreranno
per parlare non solo delle nuove tecnologie applicate ai
pagamenti dematerializzati (fra cui le criptomonete co-
me Bitcoin e la tecnologia blockchain che ne è alla base,
di cui abbiamo recentemente parlato su “L’Impresa”),
ma anche, appunto, dei temi della sicurezza e della nor-
mativa, sempre più complessi tanto quanto aumentano i
soggetti – anche non bancari – che effettuano pagamenti
(banche tradizionali o online, società che emettono e
gestiscono carte di credito, società telefoniche, le Fin-
tech che offrono soluzioni di pagamento innovative ma
soprattutto i cosiddetti PSP non bancari come PayPal,
Amazon Pay, Google Pay, Apple Pay, Ali Pay e probabil-
mente presto Facebook Pay).
Le prospettive in Italia
Fra i protagonisti del salone Icbpi-Cartasì, società sto-
rica “pioniera” in Italia per la diffusione delle carte di
credito e i sistemi di pagamento dematerializzati. En-
rico Trovati, responsabile merchant services di Icbpi-
CartaSi sul mercato dei pagamenti digitali, spiega che
«Il mercato dà segnali molto incoraggianti anche se il
punto di partenza non è certamente positivo, almeno
in Italia. Nel nostro paese la percentuale di transazioni
che vengono regolate con sistemi di pagamento digitale
è oggi intorno al 17%, meno della metà della media
dell’Europa a 15%, circa un terzo della media dei paesi
del Nord Europa. Malgrado questo, i pagamenti elet-
tronici crescono di oltre il 10% l’anno, le transazioni di
e-commerce quasi del 20%. Dunque, i segnali di miglio-
ramento sono evidenti di anno in anno».
Quali sono i driver di questa crescita?
La crescita è sostenuta dall’adozione di nuove tecnologie
come la Nfc (Near Field Communication, Comunica-
zione di prossimità), che ha permesso l’introduzione di
carte di credito Contactless che non hanno più bisogno
di essere strisciate o inserite in un lettore. Oggi il parco
terminali contactless riguarda circa il 70% dei negozi
italiani: in un paio d’anni questa tecnologia è passata
da zero a oltre il 30% del mercato delle transazioni
fisiche con carta di credito. L’altro grande facilitatore è
certamente l’uso del cellulare per effettuare operazioni
di e-commerce, che sta diventando un’abitudine sempre
più comune grazie anche alle app dedicate che sono
l’unico modo per accedere a un servizio. Penso ad alcune
compagnie di noleggio, al bike sharing, al car sharing,
alla cooperativa di taxi che a Milano permette di pre-
notare e pagare solo tramite cellulare. In altre parole
l’utilizzo della tecnologia in mobilità sta diventando un
grosso impulso a utilizzare il cellulare come strumento
di pagamento, memorizzando la propria carta una sola
volta nella app dedicata. Insomma, la cattiva notizia è
che partiamo da molto in basso, ma la buona notizia è
che abbiamo moltissimo spazio per crescere. E in effetti
la crescita è a doppia cifra…
Di usare il cellulare al posto della carta si parla già da
qualche anno. Ma non sembra un’abitudine che sta
prendendo molto piede…
In attesa di avere sistemi di pagamento che funzionano
direttamente attraverso il telefono (senza appoggiarsi a
una carta di credito), è già possibile digitalizzare la carta
sul cellulare per pagare nel punto vendita attivando il
terminale di pagamento tramite un Pin o l’impronta
digitale, per i cellulari più avanzati che hanno già incor-
porati sistemi di riconoscimento biometrico. Tuttavia,
non dobbiamo mai dimenticarci che questo è un paese
con oltre il 25% della popolazione sopra i 60 anni di età
e che sono proprio le persone più mature che hanno più
capacità di spesa ma meno propensione a utilizzare i
nuovi strumenti tecnologici. Anche per questo ritengo
che la carta di credito come strumento di pagamento
non sia destinata a sparire o a ridursi di importanza
almeno per i prossimi 10 anni.
Tuttavia anche in Italia, come nel resto del mondo, si
stanno affermando nuovi attori nella filiera dei paga-
menti. I Psp (Payment Solution Provider) non bancari
come PayPal, Amazon Pay, Google Pay, Ali Pay, presto
probabilmente anche Facebook Pay…
Personalmente ritengo che l’avvento dei Psp sia molto
positivo. Vista la situazione complessiva il fatto che si
moltiplichino gli attori del mercato dei sistemi digitali
di pagamento è per noi molto più un’opportunità che
Forecast operazioni cashless e nuovo
mix di prodotti al 2024
Numero Operazioni (dati in bln)
14
Cagr SCT Inst
13
12 +48%
10 8,4
7,6
8 6,9
6
4
2
-
2018 2019 2020 ... 2024
SCT SDD Carte E-money Assegni SCT Inst
Nota metodologica: le stime proposte possono variare sulla base delle ipotesi
di pricing adottate (0,30 –0,40 € in più rispetto al pricing di un SCT Standard)
Fonte: analisi PwC su dati BIS, BCE
L’IMPRESA N°11/2017 43
 SCENARI

Revenues dell’industria globale Parlando con i nostri clienti è emerso come

dei pagamenti oggi il Psp più controverso sia Amazon Pay,
almeno per i retailer. La platea dei clienti
3000 CAGR Amazon è estremamente ampia, molte Pmi
+ 5%
manifatturiere vendono attraverso Amazon,
2500

2.400
perché ovviamente costa molto meno che
2000
2.100 non sviluppare una propria piattaforma di e-
1.900
commerce. Ma per i retailer fisici è un passo
€billion

1.800
1500 1.700
in più verso consegnarsi ad Amazon per
1000
tutto quello che concerne il mercato digitale.
500

Insomma, lei sostiene che l’abbraccio

0
2013 2014 2015 2018 (E) 2020 (E) mortale dei nuovi giganti digitali non
riguarda tanto le carte di credito ma altri
Fonte: analisi PwC su dati pubblici di mercato
settori economici…
Guardi, penso che sfruttare la visibilità e i
una minaccia. Il nostro obiettivo è quello servizi dei grandi operatori online sia un’op-
di passare da un mercato di meno del 20% portunità. È molto importante però man-
a uno di più del 50% dei pagamenti con tenere un adeguato livello di controllo della
mezzi digitali entro il più breve tempo propria attività online e gestire in modalità
possibile. Ma o si cresce tutti insieme o il integrata il proprio business online e offline.
mercato non è interessante per nessuno.
Questo, però, non è strettamente un tema
di pagamenti elettronici…
Il reshaping dello scenario e l’ingresso di nuovi Non necessariamente. Nel mondo digitale
operatori tutti gli aspetti di business sono molto
PISP correlati tra loro: il pagamento è una parte
importante del processo di acquisto online
ed è la parte in cui l’impresa finalizza il
proprio business e ha modo di arricchire la
L’utente Il PISP avvia La Banca del La Banca del
dispone il il pagamento pagatore beneficiario conoscenza del proprio cliente.
pagamento trasferisce i
fondi
riceve i fondi Credo che la chiave per le imprese siano
multicanalità e integrazione. L’azienda, an-
che piccola, deve poter offrire ai clienti la
AISP più ampia possibilità di utilizzo dei diversi
strumenti di pagamento con una piatta-
forma unica che offra anche la possibilità
Le Banche del
cliente mettono a
all’azienda di gestire in maniera integrata
disposizione le i flussi di cassa. Noi, ad esempio, offriamo
informazioni
L’utente accede al suo
L’AISP richiede alle Banche
le informazioni, le consolida
XPay, un gateway di pagamento che ha il
conto online e richiede
informazioni all’AISP
e le mette a disposizione vantaggio di permettere di accettare, con
del cliente
una sola piattaforma, sia le transazioni
effettuate con carta sia con PayPal, e che
CISP offre la rendicontazione di tutte le transa-
zioni sia online sia in negozio. A livello di
riconciliazione e di gestione della tesoreria,
l’azienda vede tutto in un punto solo, con
L’utente dispone il La Banca del
pagamento presso il beneficiario
Il CISP
verifica la
La Banca del
pagatore
la possibilità di usufruire di uno strumento
merchant tramite carta
emessa da una Banca
richiede al CISP disponibilità conferma o di marketing sempre più fondamentale.
la disponibilità dei fondi meno la
a valere su più conti dei fondi del disponibilità È anche per questo che il fiorire di nuovi
del pagatore anche pagatore
presso altre Banche strumenti di pagamento non ci spaventa.
Noi possiamo essere ancora più vicini alle
Esemplificativo
esigenze dell’imprenditore nel garantirgli
semplicità di adozione e integrazione di
PISP sta per “intermediario non bancario” • AISP sta per “aggregatore di informazione sui tutte le nuove forme di pagamento.
conti bancari” • CISP sta per “gestore di carte di credito”

44 L’IMPRESA N°11/2017

FINTECH/2. Cosa cambia con la nuova direttiva Ce da recepire entro gennaio 2018
Verso un mercato unico dei
pagamenti
La possibilità di conoscere la solvibilità del cliente non solo in relazione alle
transazioni in atto, ma a tutta la sua situazione bancaria, e servizi di monitoraggio e
tesoreria automatici per profilare meglio il cliente, le novità principali per le imprese
evoluzione della rete e dei si-
L’ stemi di pagamento elettronico
richiede un adeguamento della
normativa, perché nessuna legge
è in grado di regolare quanto
non esisteva quando è stata scritta.
Usa e l’ingorgo istituzionale
A questa evoluzione, tuttavia, gli Stati Uniti
sembrano aver risposto fino ad ora, secondo
Sarah Brennan, una delle firme di punta
di Fintech Weekly (www.fintechweekly.com,
sito di informazione che è sostanzialmente
uno spin off del Wall Street Journal e che si
occupa di tutte le novità tecnologiche in
ambito finanziario, con l’apporto di com-
mentatori di altissimo livello) con una certa
passività: «Mentre le forme di pagamento
digitale, comprese le criptomonete, si sono
evolute e affermate negli ultimi anni, le
authority americane che avrebbero dovuto
regolarne il funzionamento, in realtà sem-
brano aver fatto un passo di lato limitandosi
a osservare dove va il mercato», ha scritto
agli inizi dello scorso settembre. Aggiun-
gendo che negli ultimi due anni gli stes-
si organismi sembrano essersi svegliati di
colpo, muovendosi in maniera non sempre
coordinata e provocando quasi immediata-
mente un “ingorgo istituzionale”.
La necessità di regole chiare
In effetti, la semplice elencazione delle agen-
zie coinvolte fa capire la misura delle diffi-
coltà di intervento. A occuparsi di regolare il
settore dovrebbero essere Cftc (Commodities
Futures Trading Commission, l’organismo che
regola gli scambi dei future sulle merci),
Cfpb (Consumer Financial Protection Bure-
au, Ufficio per la protezione finanziaria dei
SCENARI
consumatori), Finra (Financial
Industry Regulatory Authority,
Autorità per la regolazione del
settore finanziario), Sec (Secu-
rities and Exchange Commission,
Commissione per titoli e Borsa,
l’equivalente della Consob) e Irs
(Internal Revenue Service, l’A-
genzia delle entrate statuniten-
se): l’unica autorità finanziaria
a non aver preso una posizione
fino ad ora è la Fed (Federal
Marco Folcia,
Reserve, la Banca Centrale degli Stati Uniti partner ed European
che regola le funzioni monetarie). Infatti, Psd2 leader di PwC
tutte le altre entità citate, secondo Brennan,
negli ultimi 24 mesi hanno emesso delibere
o raccomandazioni sulla moneta e le tran-
sazioni elettroniche e, in qualche caso, sono
intervenute con provvedimenti restrittivi.
Anche se la maggior parte degli interventi
ha riguardato le nuove forme di moneta
elettronica (Bitcoin, Ethereum, Litecoin…)
e la loro natura (sono derivati? Sono titoli?
Sono equiparabili a valute estere? Sono for-
me di pagamento soggette a tassazione?), in
realtà, la sensazione generale che deriva dai
commenti di Brennan è che le transazioni
digitali, negli Stati Uniti, abbiano bisogno
di un quadro regolatorio più strutturato per
evitare che prima o poi il sistema collassi su
se stesso, provocando una crisi finanziaria
potenzialmente almeno tanto drammatica
quanto quella del 2007/2008.
La Ue e l’obiettivo
dell’ultima direttiva
Difficile capire se un tema così “alto” possa
entrare nell’agenda dell’attuale amministra-
zione Usa che sembra prediligere argomenti
molto più terra terra e facilmente comprensi-
L’IMPRESA N°11/2017 45
 SCENARI

La bolla delle criptovalute e il boom dei blockchain dei servizi di pagamento, uniformando le
Non è una novità. Ma il report diffuso da Ubs (Unione Banche Svizzere, il
regole per gli istituti bancari e per i nuovi
maggior istituto bancazio della Confederazione Elvetica) lo scorso 12 ot-
Psp (Payment Services Provider, fornitori di
tobre conferma sostanzialmente quanto pensano in molti. Le criptovalute servizi di pagamento) sorti con l’avvento del
(Bitcoin in testa) usate come forma di pagamento per giochi e transazioni digitale. La Psd2 permetterà di abbattere
online fra smanettoni, soprattutto in America, non sono destinate non solo le barriere all’ingresso di nuovi operatori
a soppiantare le valute ufficiali emesse dalle banche centrali, ma proba- contribuendo a rafforzare la sicurezza del si-
bilmente neppure a sopravvivere al decennio. Tuttavia, la tecnologia che ci stema, abilitando nuovi servizi di pagamento,
sta dietro (blockchain) che consente di scambiare in maniera sicura infor- garantendo trasparenza e una corretta con-
mazioni protette sulla solvibilità delle singole transazioni è probabilmente correnza a tutto vantaggio dei consumatori».
destinata a diventare uno dei cardini dei sistemi di pagamento elettronico
del futuro. Ecco cosa afferma Ubs: Due novità importanti
«Dal 2008 in poi, la popolarità delle criptovalute è aumentata, superando per le imprese
la soglia delle 1.000 diverse monete, con un valore aggregato maggiore Detto questo, la struttura della Direttiva
della capitalizzazione di mercato di Ibm. A ogni modo, abbiamo dei dubbi non è così semplice. Ha provato a spiegarla
sul fatto che queste possano effettivamente diventare delle valute larga- PwC con una serie di presentazioni (pillole
mente utilizzate. Le imprese e le persone fisiche devono pagare le ricevute di Psd2, www.pwc.com/it/psd2), che rac-
fiscali tramite la valuta emessa dal Governo e la fornitura potenzialmente contano i diversi provvedimenti contenuti
limitata di criptomonete crea pesanti barriere all’adozione diffusa delle nella Direttiva e l’impatto che avranno sulle
stesse. Riteniamo che il forte incremento che hanno subito le valutazioni diverse categorie di operatori e fruitori della
delle criptovalute negli ultimi mesi sia una bolla speculativa. Se da un lato
norma. Marco Folcia è il partner di PwC
abbiamo dei dubbi sul fatto che le criptovalute diventino effettivamente un
responsabile del programma europeo di stu-
metodo di scambio diffuso, dall’altro, il blockchain, ovvero la tecnologia
dio sulla normativa Psd2 e spiega che pro-
che ne è alla base, probabilmente avrà un significativo impatto sulle so-
cietà, dal settore finanziario a quello manifatturiero, dall’healthcare alle
babilmente «La maggiore novità contenuta
utility. Stimiamo che, entro il 2027, il blockchain possa far incrementare
nella Direttiva è la possibilità di aggregare
il valore economico annuo globale di circa 300-400 miliardi di dollari. Gli informazioni di tutti i conti di pagamento
investimenti in blockchain sono simili a quelli effettuati a metà degli anni della controparte. Oggi è una funzione che
‘90 nel settore di Internet. Nei prossimi dieci anni, il blockchain potrebbe, è possibile solo per i programmi bancari
infatti, portare a delle tecnologie che rivoluzionano il settore in maniera rivolti alle grandi imprese (corporate), con
significativa. Per il momento, però, sussistono ancora dei limiti tecnologici il recepimento pieno diventerà possibile
e quindi non è chiaro quali applicazioni specifiche saranno le più utili/red- anche per i retail. Questo significa avere
ditizie, oltre agli attuali limiti sui ricavi e sulla redditività effettiva associati sempre, e in tempo reale, la possibilità di
al settore. Nonostante queste sfide, coloro che investono nella tecnologia conoscere la solvibilità del cliente non solo
blockchain per avere opportunità nel lungo periodo possono iniziare a limitata al conto corrente su cui si appoggia
posizionarsi in due ampi gruppi: gli abilitatori di tecnologia (technology la transazione in atto, ma rispetto a tutta
enabler) in ambito software, semiconduttori e piattaforme; e i primi uti- la sua situazione bancaria, semplificando,
lizzatori di successo (early & successful adopter) in ambito finanziario, ad esempio, anche i piccoli affidamenti per
manifatturiero, healthcare, utility e della sharing economy». acquisti rateali o con pagamento differito
G.Med o gli acquisti di servizi in abbonamento.
La seconda novità per l’impresa, legata alla
prima, è quella di poter impostare servizi di
bili dagli elettori. Fortunatamente in Europa monitoraggio e tesoreria automatici, con-
la situazione è molto diversa. L’esigenza sentendo un’analisi dati più accurata e una
di comprendere e regolare le transazioni miglior profilazione del cliente».
digitali con norme adeguate e aggiornate
è decisamente uno degli obiettivi prioritari Che cosa prevede la Direttiva per i nuovi
della Commissione europea che ha emana- Psp, i soggetti non bancari abilitati a effet-
to la Psd2 (Payment Service Directive2), la tuare pagamenti?
seconda direttiva sui servizi di pagamento L’accesso all’addebito diretto in conto cor-
(la prima era del 2007) che i paesi membri rente senza passare più dal circuito delle
appartenenti allo spazio economico europeo carte di credito, il che permetterà transazio-
dovranno recepire entro il 13 gennaio 2018. ni più veloci e con migliore user experience.
In che cosa consiste? Secondo la Commis-
sione «L’obiettivo primario della Direttiva è Ma questo significa che il Psp avrà la
quello di creare un mercato unico e integrato possibilità di accedere ai dati di conto

46 L’IMPRESA N°11/2017

corrente del cliente e, dunque, di
profilarlo a seconda delle sue ef-
fettive capacità di spesa?
In effetti, si dovrebbe arrivare a un’a-
pertura completa delle informazioni,
con la possibilità di costruire un
profilo del consumatore secondo la
sua capacità di spesa anche per il
Psp. Questa possibilità, tuttavia, non
dovrebbe “scattare” automaticamente
dal 13 gennaio 2018, ma arrivare
nel corso del 2019, anno in cui so-
no stati rinviati gli adeguamenti più
tecnici e dovrebbero essere pronti
anche gli standard dell’Eba (Euro-
pean Banking Authority, l’organismo
europeo di vigilanza e controllo sulle
banche e sugli operatori finanziari
che ha assorbito anche le funzio-
ni di vigilanza della Banca d’Italia),
per poter operare in questo quadro.
Siamo convinti che la maggior parte
delle banche sarà pronta prima di
queste date ad affrontare le novità.
Probabilmente, alcune banche più
piccole sono invece alla rincorsa: gli
investimenti richiesti per l’adegua-
mento sono consistenti, il rischio è
che siano spiazzati da altri soggetti…
Cioè dagli stessi nuovi Psp?
In parte sta già succedendo. Alle
Pmi che utilizzano i suoi servizi
per vendere online Amazon sta
già facendo proposte di finanzia-
mento. La clientela retail, dai primi
sondaggi, sembra molto propen-
sa ad affidarsi a soggetti diversi.
Per esempio, Facebook che pare
stia per lanciare un suo servizio
di piccoli finanziamenti. Non c’è
dubbio, comunque, che i servizi di
pagamento siano un abilitatore per
offrire altri servizi finanziari, come
l’erogazione di finanziamenti, da
parte di soggetti diversi dalle ban-
che. È, ovviamente, una questione
di fiducia. Chi saprà costruire rela-
zioni più solide con il suo pubblico
di riferimento probabilmente avrà
più possibilità di entrare in questi
mercati. La normativa non regola
queste attività ma certamente non
le vieta.
G.Med
SCENARI
FINTECH/3. L’evoluzione delle misure di sicurezza
Il fronte della
cybersecurity
econdo Romano Stasi,
S segretario generale del
consorzio Abi Lab, l’or-
ganismo delle banche
italiane che si occupa di
sicurezza delle transazioni elettroni-
che: «È vero, infatti, che l’evoluzione
verso il digitale porta più attacchi.
Ma il rischio reale per chi effettua
operazioni economiche in rete non
aumenta: negli ultimi due anni è
rimasto costante, anche se i tentativi
di frode elettronica sono in crescita.
Infatti, l’evoluzione delle misure di
sicurezza va di pari passo con la
crescita dell’utilizzo dei sistemi digi-
tali di pagamento, grazie anche agli
investimenti continui che vengono
effettuati per la loro protezione. Il
tasso di blocco dei tentativi di frode
è strutturalmente superiore al 95%, i
clienti delle banche vittime di ope-
razioni fraudolente effettivamente
riuscite sono circa uno su 50mila.
Non vogliamo assolutamente negare
che il rischio ci sia, ma è molto limi-
tato e non è in crescita, al contrario
dell’utilizzo dei mezzi di pagamento
da remoto, che ormai fa parte delle
abitudini di moltissime persone e
continua a crescere…».
Insomma, è più rischioso andare
in giro con le tasche piene di con-
tante che effettuare un bonifico
online…
Su questo non c’è dubbio. Ma vorrei
anche dire che il rischio è tanto più
basso quanto più i cittadini fanno
attenzione a utilizzare i metodi di
pagamento digitali in maniera cor-
retta. Abbiamo diffuso un decalogo
(riportato in queste pagine, Ndr) sui
comportamenti da evitare quando si
effettuano pagamenti in rete. Oltre
a quelli vorrei segnalare che ci sono
Romano Stasi, segretario generale del
consorzio Abi Lab
altre azioni che è decisamente me-
glio evitare: per esempio, quella di
fotografare col cellulare documenti
di pagamento cartacei e mandarli
via mail o sms. Sconsigliamo deci-
samente di farlo, sia che si tratti di
contabili della banca da cui si pos-
sono carpire informazioni sul conto
corrente sia, soprattutto, assegni. Se
si evitano i comportamenti a rischio
la possibilità di diventare vittime di
frodi scendono moltissimo…
Nel decalogo non c’è l’indicazione
di usare la propria carta di credito
personale direttamente per acqui-
sti in rete piuttosto che una carta
prepagata con un tetto predefinito
o un sistema come PayPal…
Non ritengo che usare la carta di
credito personale per gli acquisti in
rete sia necessariamente un com-
portamento rischioso. Certo, fare
una carta prepagata aggiuntiva o
usare un sistema di intermissione
pone un tetto all’entità di un’ipo-
tetica frode, ma ha anche un costo.
Non credo sia il caso di evitare
l’utilizzo della carta personale, ma
di usare un sistema di garanzia.
Il tema degli Sta (Strong Tran-
saction Authentication, i sistemi di
“autenticazione forte” delle tran-
sazioni) è fra i più dibattuti, quasi
tutte le banche li hanno introdotti
L’IMPRESA N°11/2017 47

o li stanno introducendo nei loro
sistemi di pagamento da remoto.
Non si tratta di ridurre il rischio sui
prodotti e i servizi, ma di introdur-
re un (semplice) passaggio in più
sulla singola transazione: si tratta di
una password una tantum (codice di
singola transazione) necessaria per
autorizzare il pagamento che può
essere generata da un dispositivo
elettronico apposito (token) o in-
viata dalla banca tramite Mms sul
cellulare. Con quella si può essere
sicuri della volontà di effettuare quel
pagamento: è opportuno che sistemi
di questo genere si diffondano su
tutti i mezzi elettronici di paga-
mento…
Ma c’è ancora una larga fetta di
pubblico che alla rivoluzione
digitale non c’è ancora arrivata.
Penso agli anziani che non usano
né smartphone né computer. Per
loro effettuare pagamenti in ma-
niera tradizionale è diventato più
rischioso?
No, non credo ci siano sostanziali
cambiamenti nel grado di rischio
negli strumenti tradizionali. Stru-
menti che, peraltro, il cliente può
continuare a usare come un tempo,
ma che in realtà sono sempre più in-
tegrati con i sistemi digitali utilizzati
all’interno della banca. Il rischio di
falsi documenti o del furto d’identità
ci sono sempre stati anche nel mon-
do fisico, in filiale. Oggi un po’ meno
con i sistemi di identificazione elet-
tronici. Nelle banche c’è sempre sta-
to lo specimen della firma di un clien-
te che il cassiere doveva controllare a
vista. Oggi, con la firma elettronica
su tablet il controllo dell’autenticità
della firma avviene in automatico
e con un sistema computerizzato:
falsificare un assegno alla cassa è
diventato molto più difficile. Mal-
grado questo, vorrei sottolineare che
i processi di digitalizzazione interni
sono un presidio di sicurezza ag-
giuntivo e non sostitutivo rispetto al
controllo umano.
Fin qui abbiamo parlato di ban-
che, ma con la crescente diffusione
dei Psp non bancari (Payment Ser-
48 L’IMPRESA N°11/2017
SCENARI
Il “decalogo” Abi per
transazioni in rete sicure
1. Diffidare di qualsiasi richiesta di dati
relativi a carte di pagamento, password
o chiavi di accesso all’home banking
o altre informazioni personali ricevute
su qualsiasi canale digitale (posta elet-
tronica, sms, social eccetera). La tua
banca o qualunque altra autorità non
ti chiederanno mai queste informazioni
né per motivi tecnici né di sicurezza.
2. Per connetterti al sito della tua ban-
ca scrivi direttamente l’indirizzo nella
barra di navigazione. Non cliccare mai
su link presenti su e-mail o sms che
potrebbero invece portarti su siti con-
traffatti molto simili all’originale.
3. Verifica sempre l’autenticità della
connessione con la tua banca control-
lando con attenzione il nome del sito
nella barra di navigazione. Se è presente
clicca due volte sull’icona del lucchetto
(o della chiave) in basso a destra nella fi-
nestra di navigazione e verifica la corret-
tezza dei dati che vengono visualizzati.
4. Controlla regolarmente le movi-
mentazioni del tuo conto corrente per
assicurarti che le transazioni riporta-
te siano quelle realmente effettuate e
utilizza eventuali strumenti di notifica
delle operazioni svolte se messi a di-
sposizione dalla tua banca.
5. Se riscontri problemi o anomalie nei
servizi di home banking rivolgiti alla tua
banca, che potrà darti informazioni utili.
6. Diffida di qualsiasi messaggio, an-
che se apparentemente autentico, ri-
cevuto tramite e-mail, sms, social net-
work, eccetera, che ti invita a scaricare
documenti o programmi in allegato.
Potrebbero contenere dei malware che
si installano sul tuo Pc, tablet o telefono.
7. Installa e mantieni aggiornati sof-
tware di protezione (antivirus e anti-
spyware), ed effettua delle scansioni
periodiche del tuo hard disk.
8. Aggiorna costantemente sistema
operativo e applicativi del computer,
installando solo gli aggiornamenti uffi-
ciali disponibili sui siti web delle aziende
produttrici.
9. Durante la navigazione in Internet,
installa solo programmi di cui puoi ve-
rificare la provenienza.
10. Fai attenzione a eventuali peg-
gioramenti delle prestazioni generali
(rallentamenti, apertura di finestre non
richieste eccetera) o a qualsiasi mo-
difica improvvisa delle impostazioni di
sistema, che possono indicare infezioni
sospette.
vices Provider, i soggetti che forni-
scono sistemi di pagamento) come
Amazon Pay, Google Pay, Ali Pay
piuttosto che la stessa PayPal, il
rischio non è che si creino “buchi”
nella catena di controllo delle mi-
nacce informatiche?
Non c’è dubbio che il ruolo cre-
scente di altri attori nella catena dei
pagamenti sia al centro del dibatti-
to, anche normativo, sulla sicurezza
delle transazioni informatiche ed è
uno dei capitoli principali in ambito
Psd2, la nuova direttiva europea sul-
la sicurezza dei pagamenti digitali.
La legge prevede una mappatura
autorizzativa specifica: per i nuovi
soggetti sono previsti una serie di
requisiti di sicurezza molto strin-
genti e un sistema di autorizzazione
e controllo da parte dell’Eba. Le so-
luzioni prospettate devono consen-
tire di monitorare meglio il rapporto
fra banca, Psp, cliente: non c’è più
una cessione integrale delle creden-
ziali del cliente al Psp ma nuove in-
terfacce di dialogo per lo scambio di
dati. Profili di rischio, in precedenza
non molto chiari, con la nuova le-
gislazione vengono definiti meglio.
Certo, il dialogo fra le parti non è
sempre facile, anche perché fino ad
ora c’è stato uno spostamento di
funzioni (e di ricavi) verso terze par-
ti lasciando tutta la responsabilità in
carico alle banche. Paradossalmente,
offrire servizi sempre più semplici
alla clientela richiede un contesto
sempre più complesso per mante-
nere livelli di sicurezza accettabili.
In ogni caso, credo che ci sia stata,
rispetto agli anni scorsi, una grossa
presa di coscienza da parte di tutti
gli attori: c’è molto fermento nelle
terze parti, c’è sempre più coscienza
nelle banche che le Fintech stanno
portando un profondo cambiamen-
to di mercato. Le banche sono oggi
molto più disponibili a un modello
di evoluzione aperta, le più avanza-
te stanno diventando incubatori di
aziende che portano nuove soluzio-
ni, nella coscienza che non tutto può
essere gestito internamente.
G.Med.
 SCENARI

FINTECH/4. Il quid del nuovo polo per l’innovazione finanziaria di Milano

Fintech District, un boost

per l’Italia
Creare un ecosistema aperto, basato sul modello dell’open innovation, significa
attrarre idee, competenze e investimenti. E farlo nel settore finanziario significa
dare un’accelerazione alla competitività di tutti gli altri settori

di Letizia Olivari

uando si parla di innovazione di- a Milano, è un esempio interessante nato

Q gitale la maggior parte delle volte

ci si limita agli effetti della tec-
nologia sui differenti mercati; in
realtà quando si intraprende una
trasformazione di questo genere cambiano
anche le modalità di lavorare, di interagire tra
persone e tra organizzazioni, di comunicare.
dalla sinergia tra due campioni dell’innova-
zione: Banca Sella e Copernico.

L’innovazione ha bisogno di un ambiente
favorevole in cui idee e capitali si possano
incontrare, di un terreno fertile dove nuove
iniziative possano attecchire e crescere. In
questo senso, il Fintech District, inaugurato
La sede del Fintech District,
Copernico Isola for S32, Milano
Un’operazione strategica
per il paese
Sella è la banca che per prima in Italia ha
offerto sistemi di pagamento elettronici e
che per prima questa primavera ha messo
a disposizione di imprese e start-up la pro-
pria infrastruttura tecnologica, anticipando
di qualche mese la direttiva europea PSD2.
Copernico è la società che ha trasformato
per sempre il mondo della locazione di uffici,
proponendo un modello basato sulla colla-
borazione e il networking.
Anche il luogo scelto è fortemente simboli-
co: Copernico Isola for S32 si trova nel cuore
del nuovo distretto finanziario di Milano, il
nuovo quartiere che ha modificato lo skyline
della città. Milano, del resto, da tempo si è
candidata a essere una piazza all’altezza delle
maggiori città europee e certamente dare
impulso al settore della tecnofinanza è una
mossa strategica importante. In questo con-
testo, si legge nella presentazione di Banca
Sella, il distretto di Fintech vuole essere un
luogo in cui tutti gli attori italiani che lavora-
no nel settore finanziario possano incontrarsi
e collaborare per favorire lo sviluppo dell’in-
dustria e impegnare le loro competenze per
il conseguimento di un maggiore vantaggio
competitivo sistemico.

Gli elementi distintivi

del nuovo distretto
Tre sono gli elementi su cui si fonda il
Fintech District:

L’IMPRESA N°11/2017 49

1. il know-how, ossia la messa
in comune delle conoscenze da
parte dei partecipanti alla com-
munity e in particolare da parte
di società di consulenza strate-
gica, studi commerciali e legali,
agenzie di marketing, imprese e
Co-business in un modello
co-work
er capire il ruolo della loca-
P tion e degli spazi del Fintech
District, è utile confrontarsi
con il fondatore e ceo di Copernico
Holding, Pietro Martani.
Come è iniziata la collaborazione
tra Copernico e il Gruppo Sella per
la creazione del Fintech District?
Siamo partiti da una prima oppor-
tunità di collaborazione a livello
immobiliare per poi arrivare alla
creazione di un distretto fisico e vir-
tuale dedicato al Fintech. Il Fintech
District è la rappresentazione ideale
del modello di business di Coperni-
co, applicato alla visione strategica
di una corporate che vuole aprirsi
all’innovazione. Quello che noi fac-
ciamo è creare e valorizzare comu-
nità – verticali, come in questo caso,
o orizzontali come per Copernico
Milano Centrale – all’interno di
un network fisico di servizi e spa-
Pietro Martani, fondatore e ceo di
Copernico Holding
SCENARI
istituzioni finanziarie, per aiu-
tare gli aderenti a dare vita a
nuove start-up, a scoprire op-
portunità, a tutelare la proprietà
intellettuale, individuare forme
di finanziamento e conoscere le
varie normative e così via;
zi dedicati allo smart working con
l’obiettivo di sostenere la crescita e
lo sviluppo delle organizzazioni. Il
nostro è un contributo per favorire
la creazione di ecosistemi andando
a incentivare flessibilità, collabora-
zione e innovazione anche tramite
l’attivazione di contenuti e reti di
persone e aziende.
Copernico ha un preciso modello
di co-business che state replicando
in diverse altre sedi a Milano e in
altre città. Quali elementi di que-
sto modello sono presenti anche
nel Fintech District?
La domanda ha un duplice risvol-
to di interesse, mi soffermo dap-
prima sul concetto di Co-business.
In Copernico l’elemento Co- è in
connessione di flusso bidireziona-
le con quello di Work. Il concet-
to di Co-work infatti allarga la
dimensione fisica, spesso legata o
identificata al solo spazio e comu-
nemente declinata nell’attribuzione
di senso al co-working, portando il
suo significato a una più ampia re-
lazione fra soggetti basata sul lavoro,
nelle dimensioni di tempo e spa-
zio. Per Copernico lo sviluppo è in
Co- ovvero in partnership con asset
owners, con investitori istituzionali,
con soggetti pubblici e privati con
cui l’attribuzione di un nuovo senso
e dimensione allo spazio (i building,
gli uffici) diviene la ragione del cam-
bio di paradigma di un modello che
è immobiliare e sociale nello stes-
so tempo: interpretiamo dunque il
2. la tecnologia, ossia la messa a
disposizione di strumenti tec-
nologici (ad esempio software
o piattaforme) per la gestione
ordinaria delle attività o tecno-
logie abilitanti nuovi modelli di
business;
cambiamento da spazi in luoghi, da
communities in ecosistemi. Il Co-
Business in un modello di Co-work
può quindi avere caratterizzazione
a distretti verticali, come il Fintech
District in Copernico Isola for S32,
oppure orizzontali in immobili con
ecosistemi diversi come in Coperni-
co Milano Centrale, Copernico To-
rino Garibaldi o presto in Copernico
Roma Salandra.
Avete rivoluzionato un mercato
molto maturo, quello degli spazi
ufficio, quali sono i prossimi pro-
getti di Copernico?
Viviamo in un momento di grande
evoluzione del mondo del lavoro
e delle organizzazioni, credo una
rivoluzione molto positiva. Oggi le
aziende sono liquide e intente a
innovarsi rapidamente, il lavoratore
più libero, in mobilità e molto più
“responsabilizzato” sul proprio ou-
tput. Una rivoluzione positiva che
rimette le persone al centro rispetto
alle strutture gerarchiche del passato.
Gli uffici devono adeguarsi a questo
cambiamento divenendo flessibili,
“ospitali” e vicini alle persone. Co-
pernico fornisce il proprio contri-
buto in questo senso creando spazi
sociali e partecipativi, con attenzione
al benessere delle persone tramite
attenzione a luce, verde, cibo, design.
I prossimi passi sono ampliare la
rete alle province italiane e investire
costantemente su Copernico come
“piazza del business”: il luogo diffuso
sul territorio, di facile accesso, dove
avvicinarsi a opportunità di contatto
e d’affari con aziende e istituzioni.
Detto in termini più sofisticati, la
Copernico del futuro agevola l’ac-
cesso ai fattori produttivi in un eco-
sistema accelerato.
L’IMPRESA N°11/2017 51
 SCENARI
3. i capitali per i quali vengono coinvolti
incubatori, acceleratori, business angel e
fondi di venture capital, anche a livello
internazionale, che possono apportare
finanziamenti alle nuove idee e ai sog-
getti partecipanti al Fintech District.
Il risultato di un’azione
di sistema
L’importanza dell’avvenimento è stata sot-
tolineata dalla presenza all’inaugurazione
del ministro dell’Economia, Pier Carlo
Padoan, del sindaco Giuseppe Sala, dei
rappresentanti di Banca d’Italia e Con-
sob. Tutti hanno invitato ad accelerare gli
investimenti in questa direzione per dare
l’iniezione di cambiamento nel settore fi-
nanziario italiano. «Un adeguato sviluppo
del Fintech è elemento di crescita e anche
di modernizzazione del settore finanziario
del paese a vantaggio di imprese e cittadini
– ha commentato il ministro Padoan –. Il
settore presenta ampi margini di sviluppo
e opportunità da cogliere per la creazione
di valore e di nuova occupazione». Padoan
si è soffermato anche sulle caratteristiche
di Milano, definita come una best practice:
«Milano è l’esempio che in un paese che
ha attraversato la più grave crisi del Do-
poguerra si può fare impresa e creare una
qualità della vita ottimale grazie alla colla-
borazione di tutti». Affermazione condivi-
sa dal sindaco Sala che ha sottolineato: «La
storia di eccellenza in ambito tecnologico e
scientifico, l’efficienza delle infrastrutture
e dei servizi, la capacità di attrarre e svi-
luppare talenti da tutto il mondo insieme
a una diffusa cultura del cambiamento e
dell’innovazione fanno di Milano il luogo
ideale per le imprese del settore Fintech».
Open innovation, la via
del futuro
Il settore del Fintech in Italia è ancora
ai primi passi, ma conta già 150 start-up
che hanno creato nuovi posti di lavoro e
attratto investimenti negli ultimi 12 mesi
per circa 180 milioni di euro e secondo
Pietro Sella, amministratore delegato del
Gruppo Banca Sella, «Creare un ecosi-
stema aperto e adottare modelli di open
innovation, ai quali tutti gli operatori pos-
sono accedere, è un fattore di competitività
e una opportunità di successo nei settori
economici a forte sviluppo. L’adozione di
52 L’IMPRESA N°11/2017
tale modello e l’innovazione dell’interme-
diazione finanziaria sono a loro volta un
acceleratore dell’innovazione in ogni altro
campo dello sviluppo economico».
La tecnofinanza è così fondamentale che è
nell’attenzione di tutti gli attori: Fabio Pa-
netta, vice direttore generale della Banca
d’Italia, ha annunciato la creazione di un
canale Fintech sul sito della Banca d’Italia
che è particolarmente attenta al coordina-
mento con tutti gli attori internazionali.
La Consob sta lavorando con 12 univer-
sità per verificare se la struttura normativa
in tema di Fintech in Italia sia in linea
con quella prevalente a livello europeo
o se ci siano dei correttivi da introdurre
e la commissione Finanza ha intrapreso
un’indagine per conoscere l’impatto della
tecnofinanza sull’ecosistema finanziario-
bancario e valutare gli interventi normativi
da realizzare per tutelare i risparmiatori,
ridurre i rischi sistemici, creare un contesto
favorevole per l’ingresso di nuovi capitali
dall’estero e favorire lo sviluppo del settore.
L’interesse delle aziende
del settore
Nel mondo del Fintech il nuovo polo ha
creato subito interesse e sono già oltre
30 le aziende che hanno una sede in via
Filippo Sassetti 32 e operano in diversi
settori chiave per l’innovazione nel settore
finanziario, tra cui
crowdfounding, P2P
lending, blockchain,
cr yptocurrencies,
roboadvise. Altre
ne stanno arrivando,
ad esempio è no-
tizia recente l’arri-
vo di Fin Leap, la
società tedesca spe-
cializzata nel lancio
di start-up Fintech, Antonio Lafiosca, coo
che vuole aprire il di BorsadelCredito.it
mercato italiano alle sue tredici start-up
e sta studiando progetti specifici per la
piazza italiana.
I commenti di chi è già attivo sono molto
positivi e carichi di attesa. Secondo Anto-
nio Lafiosca, coo di BorsadelCredito.it «Il
Fintech rappresenta ormai una realtà nel
panorama del sistema finanziario italiano.
Alla luce di questo, il polo è l’espressione
massima del settore che in Milano ha tro-

vato e troverà sempre più un terreno fertile
per fare sistema e rendere la città punto di
riferimento sia per il sistema finanziario
tradizionale sia per i consumatori. Questo
è solo l’inizio se si prende in considerazio-
ne l’attenzione e il supporto che in altri
paesi europei (ad esempio Francia e Uk) il
Fintech sta già trovando, fino ad avere uno
spazio importante nell’agenda quotidiana
del Governo nel nostro paese».
L’ecosistema che cercano
le start-up
Paolo Galvani, presidente e cofondatore di
Moneyfarm, porta il punto di vista di una
start-up italiana che in un certo momento
della sua crescita si è trovata a dover trasfe-
rire la sua sede a Londra per poter entrare
in una nuova fase di sviluppo: «Una delle
differenze che abbiamo notato da subito è
la presenza di un forte ecosistema istitu-
zionale. Il comune, il governo e una serie di
associazioni e istituzioni (pubbliche, semi-
pubbliche o private) che aiutano in modo
proattivo le aziende innovative a crescere e
a svilupparsi. Iniziative come il Fintech Di-
strict possono certamente andare in questa
direzione, invertendo la tendenza anche in
Italia. Non è un caso che esse avvengano
a Milano. La commistione tra capitali,
tessuto imprenditoriale, università e cultu-
ra fanno di Milano il luogo ideale per lo
sviluppo di imprese innovative, nel settore
finanziario e non».
Anche Leo Pillon, ceo di Databiz un’a-
zienda votata all’innovazione tecnologica
che lavora a stretto contatto con le Fintech,
pensa che la presenza a Milano di un polo
che aggrega le Fintech sia un motore per
la crescita di nuove iniziative e il con-
Leo Pillon, ceo di Databiz
SCENARI
solidamento delle realtà avviate.
«L’innovazione ha bisogno di un
ambiente fertile che favorisca an-
che l’incontro, la conoscenza e
il contatto tra chi crea servizi
finanziari innovativi e chi offre le
tecnologie più adatte alle esigenze
di flessibilità, scalabilità, sicurez-
za e real time tipiche di questo
settore. È interessante notare che
la maggior parte delle start-up
Fintech, per sviluppare i propri
sistemi, ha scelto infrastrutture
basate su architetture microser-
vices, tecnologie Reactive e Fast
Data» conclude Pillon.
Una particolare visione è, infi-
ne, quella di Ignazio Rocco di
Torrepadula, founder & ceo di
Credimi, la società che offre un
Paolo Galvani,
servizio di anticipo fatture per le imprese presidente e
italiane in 48 ore, senza presentare docu- cofondatore di
menti e completamente online. «Fintech Moneyfarm
non è una azienda, ma uno sciame di
aziende innovative; e lo sciame è molto più
forte e resistente della singola azienda. Far
crescere lo sciame italiano significa creare
un motore di sviluppo molto importante;
se anche lo sciame del Fintech District di
Milano non dovesse mai diventare grande
come quello di Londra, nulla impedisce di
provarci e di arrivare almeno molto più vi-
cini; ad esempio, raggiungere le dimensioni
di Parigi, Berlino, Barcellona, Amsterdam,
Vienna, tutti posti nei quali lo sciame è oggi
più grande di quello di Milano».
Ignazio Rocco
di Torrepadula,
founder & ceo di
Credimi
L’IMPRESA N°11/2017 53
 SCENARI

IMPRESA 4.0/1. Viaggio nell’azienda che abbraccia il digitale. Seconda tappa

L’azienda che attrae

Per fare un buon employer branding in rete, le aziende devono adottare una
strategia digitale basata su trasparenza e coerenza, mentre le persone devono
imparare ad autogestire la loro carriera utilizzando al meglio anche i social media

di Giampaolo Colletti

i scrive employer branding e si le leve del digitale e i social media oggi a

S legge racconto, relazione, reputa-

zione. In fondo la creazione di un
team vincente è una delle chiavi
per competere e affrontare le sfide
in un mercato complesso. Con una partita
che si gioca oggi necessariamente anche in
uno scacchiere sempre più globale e digitale.
L’espressione non è nuova: di fatto è entrata
in uso a partire dagli anni Novanta e afferisce
alla reputazione che un’azienda si costruisce
come datore di lavoro. In questo modo si
comunicano gli elementi caratteristici che
rendono unico quel posto di lavoro.
Talenti in cerca di lavoro e senso
Oggi l’attrazione di talenti e risorse pro-
fessionali passa anche e soprattutto per il
digitale e i social media. «Una recente ricerca te domina il palcoscenico», racconta
internazionale sul comportamento dei can-
didati ha evidenziato che il 62% ricerca le
aziende sui social media, il 76% analizza il
profilo dei dipendenti e soprattutto il 70%
dà più fiducia a ciò che dicono i dipendenti
sull’azienda rispetto a tutti gli altri messaggi Emea talent partner italiana. Per Par-
di promozione della marca. Si può quindi
comprendere come la princi-
pale sfida per le organizzazioni
sia quella di consolidare anche
online una buona reputazio-
ne sul mercato del lavoro che
consenta di acquisire un van-
taggio competitivo rispetto alla
concorrenza», afferma Sabrina
Mossenta, esperta di media
digitali e autrice di Job Revolu-
tion – Trovare lavoro con i social
media (Hoepli). Attrarre e, allo
stesso, tempo trattenere i talen-
ti in azienda diventa una buona Sabrina Mossenta, esperta di
pratica da adottare utilizzando media digitali
disposizione. Partendo dall’ascolto delle loro
aspettative. Ci ha provato il social network
professionale LinkedIn, con una fotografia
dedicata ai desiderata durante i colloqui di
lavoro. Emerge così che ai potenziali candi-
dati i contenuti che più interessano, quando
si viene a contatto con una nuova impresa,
sono cultura e mission: il 40% degli intervi-
stati vorrebbe parlarne durante il colloquio.
Crescita personale e professionale sono un
altro driver importante.
Le nuove dinamiche
della selezione
«Solo cinque anni fa si parlava di
iniziative offline con qualche timida
azione online. Oggi invece la re-
Francesca Parviero, un passato come
responsabile delle risorse umane in
multinazionali e start-up e un presen-
te da Digital Hr & Personal branding
srategist, prima official LinkedIn
Francesca Parviero,
viero, in libreria con LinkedIn per aziende e Digital Hr & Personal
professionisti (Apogeo), nel branding srategist
segmento della selezione
professionale sta avvenen-
do una rivoluzione grazie
a social e rete. Con dina-
miche impensabili rispetto
al passato. «I Millennials
sono nati su web e social
e questi sono gli strumenti
e i canali attraverso i quali
dialogano e cercano lavoro.
I numeri dettano il trend:
se i dati ci dicono che le
persone stanno online (so-
prattutto da mobile) e se ci

L’IMPRESA N°11/2017 55
 SCENARI

rivolgiamo a loro come target, oggi Le azioni dell’employer branding

non si può pensare che a soluzioni
integrate per la ricerca e selezione,
una sorta di transmedia recruiting per
attrarre talenti e raggiungere target
specifici grazie alla profilazione che
questi canali web ci offrono, per-
mettendoci di raggiungerli in modo
efficace e puntuale».
Le regole di comportamento
in rete
Ma a cosa dovrebbe prestare mag-
giormente attenzione oggi un po-
tenziale candidato online? E perché
LinkedIn è così strategico? «Innan-
zitutto LinkedIn non è la piatta-
forma su cui stare solo per trovare
lavoro – spiega Parvierio –. È un
luogo dove stare per valorizzare il
proprio personal brand e la propria
rete professionale per scopi diversi:
dal desiderio di leggere il contesto al
fare marketing o vendita. Gli utenti
devono prestare attenzione al fatto
che ci si aspetta da loro sempre più
un comportamento adeguato al con-
testo». Ma di questa virata digitale se
ne avvantaggia anche l’azienda, che
diventa necessariamente più relazio-
nale, empatica, attenta al confronto
e disposta giocoforza al dialogo. «Le
imprese diventano contenitori più
trasparenti grazie alle interazioni
online dei loro collaboratori: oggi
vediamo gruppi di persone connesse
tra loro e legate a una pagina co-
mune. Da qui noi possiamo leggere
i loro obiettivi e percepirne uno
comune legato al brand. Quello che
1. Autenticità, ovvero essere se stessi. L’azienda che si presenta in rete per convin-
cere talenti e risorse di valore ad applicare a posizioni professionali deve presentare
al meglio il suo potenziale, ma mai raccontarsi in modo diverso dalla realtà.
2. Far parlare le persone e offrire un people-storytelling. Puntare su una narra-
zione che consenta di far emergere le storie delle persone, il proprio vissuto nelle
organizzazioni, le sfide. Insomma, provare ad “umanizzare” l’impresa in rete e sui
social.
3. Dare riscontro sulle candidature e sulle posizioni aperte. È la cifra stilistica del-
le conversazioni online, un tassello fondamentale nel puzzle che compone l’azienda
“digital first”: è fondamentale dare riscontro a chi applica a posizioni in azienda.
devono fare le aziende è mettere al team per costruire un brand. Oltre
centro della loro azione il valore del- al ceo e ai top-manager è vincente
le persone che le compongono e ri- il coinvolgimento di tutti i dipen-
conoscere il loro potenziale di brand denti che diventano ambassadors
ambassador», conclude Parviero. dello stile, della cultura, dell’am-
biente aziendale», precisa Mossenta.
Cosa e quanto dire sui Dall’azienda al candidato. Tra i con-
social media sigli per adottare una buona strategia
Poche e semplici regole per raccon- digitale posizionandosi al meglio c’è
tare il lavoro attraverso le piattafor- la coerenza e l’adattabilità. «I conti-
me sociali e in rete. Ne è convinta nui mutamenti di scenario lavorativo
Sabrina Mossenta. «Qualità più che richiedono un’elevata flessibilità, ma
quantità. Ovvero fornire informa- anche la capacità di mantenere coe-
zioni utili e offrire contenuti rilevan- rente e costante la propria identità
ti, perché questo diventa essenziale e la conseguente attività online. Per
per attrarre e mantenere l’interesse costruire e autogestire la propria
del proprio target di riferimento. carriera è fondamentale essere versa-
E, poi, puntare sull’umanità. Per tili, aperti al cambiamento e capaci
quanto possa sembrare innovativo, di rimettersi in gioco ciclicamente:
a nessuno piace parlare con un ro- l’adattabilità crea stabilità. Inoltre la
bot o una macchina. I social media costruzione di una rete di relazioni
sono il luogo ideale per presentare ampia favorisce lo sviluppo di nuove
e condividere il lato umano dell’a- idee, la possibilità di confrontarsi e
zienda: affidabilità, professionalità quindi più chance di acquisire visi-
ed empatia sono le chiavi comuni- bilità e di trovare nuove opportunità
cative universali per relazionarsi in professionali».
modo efficace. Infine, costruire un @gpcolletti

Le azioni dell’azienda “digital first”

Da “L’Impresa” n. 10/2017, di ottobre, abbiamo intrapreso un viaggio nell’azienda che scommette sulle tecnologie digitali e sociali per
dialogare con la propria community, attrarre potenziali figure di valore, intercettare nuovi clienti e occasioni di business, migliorare la
propria offerta. Così stiamo tracciando l’identikit dell’azienda che si affaccia sulla rete. Provando a fornire consigli e strumenti per la
navigazione. Sette sono le azioni individuate in questo viaggio nel digitale.
1. Ascoltare: la rete, i clienti, le community. L’ascolto è l’e- 4. Coinvolgere: l’engagement per dipendenti, fornitori, com-
lemento principale di una strategia digitale (pubblicato su munity. Il valore del coinvolgimento sui social e in rete
“L’Impresa” n. 10/2017). (“L’Impresa” n. 1/2018)
2. Attrarre: il lavoro oggi si cerca (ma si perde anche) grazie 5. Dialogare: il ruolo del brand storytelling che si esplicita
ai social network. E i talenti passano dall’employer branding in rete attraverso corporate blog o canali sociali (l’Impresa
(pubblicato su questo numero). n.2/2018)
3. Guidare: la figura del social-ceo e del top management che 6. Vendere: Il digitale come leva per intercettare clienti e per
conversano e partecipano al confronto in rete (“L’Impresa” n. presentare in rete una vetrina dinamica dei propri prodotti e
12/2017) servizi (“L’Impresa” n. 3/2018)

56 L’IMPRESA N°11/2017

IMPRESA 4.0/2. Come cambia la figura del chief financial office nelle aziende
Dal budget al rolling
financial forecast
Nell’era della digital transformation, il direttore finanziario diventa un manager che
partecipa alla definizione della strategia aziendale, focalizzandosi sui driver chiave
del business, oltre che sulla gestione di inefficienze e rischi
a guardiano del bilancio
D aziendale, spesso temuto
dagli altri manager per
la tendenza a bocciare i
progetti di investimento
in nome dell’equilibrio tra entrate e
uscite, a promotore dell’innovazio-
ne. È l’evoluzione che sta interes-
sando il chief financial officer, colui
che nelle aziende meno strutturate è
il numero due dopo l’imprenditore
e comunque è nel top management
di tutte le realtà imprenditoriali.
Cinque trend di
cambiamento
Secondo una ricerca attraverso in-
terviste a cfo e analisi dei consulen-
ti, condotta da Business Internatio-
nal in collaborazione con Accenture
ed Expense Reduction Analysts,
nell’era dell’Impresa 4.0 il direttore
finanziario deve proporsi come un
manager orientato alla definizione
della strategia aziendale, parte at-
tiva nelle scelte di posizionamento
strategico e nel reperimento delle
risorse finanziarie necessarie per
affermare l’impresa sul mercato di
riferimento. Questo significa che
non può più limitarsi a esprimere
la propria valutazione sui capitoli
di spesa che gli vengono presentati,
ma diventa parte attiva l’innova-
zione nei prodotti o servizi e nei
processi gestionali in modo più ef-
ficace, diventando un facilitatore e
un acceleratore di nuove strategie
di crescita e modelli di business.
Il che comporta la necessità di
SCENARI
adottare un orizzonte più ampio
rispetto a quello tradizionale, di
fatto preparandosi a un’eventuale
chiamata come ceo dell’azienda.
In particolare, la ricerca individua
cinque trend di cambiamento: un
maggiore coinvolgimento nelle
strategie aziendali; un ruolo attivo
nelle scelte di posizionamento stra-
tegico; l’impegno come facilitatore
dell’innovazione diffusa; la capacità
di decodificare l’innovazione con
la sua portata disruptive; infine la
ricerca di nuove risorse finanziarie
per supportare gli investimenti.
L’impatto del digitale
nell’area finance
Le aziende italiane sono pronte a
cambiare rotta? A questo proposito
la ricerca segnala che oggi c’è una
maggiore consapevolezza in merito
al fatto che l’impatto della digital
transformation non è limitato sol-
tanto alle funzioni prettamente tec-
niche, ma coinvolge tutta l’azien-
da compresa l’area finance.
nance.
Da qui l’interesse verso
l’assunzione di professio-
essio-
nisti non più solo con
competenze sui numeri,meri,
ma anche con una visione
sione
di promozione del busi-
ness, supportata dallaa capa-
cità di analizzare i Big
Data, programmi in
grado di tramutare
le informazioni già
presenti in maniera Carlo Maraz Galassi,
disorganizzata nel country director Italia di
Expense Reduction Analysts
patrimonio aziendale, in indica-
zioni di business. Il ruolo del cfo,
quindi, sempre più andrà ben oltre
le competenze tecniche e dovrà
influire sulla strategia e sul cam-
biamento aziendale. Per gli autori
della ricerca, il professionista in
questione sempre meno avrà come
propria bussola la costruzione del
budget annuale, che perde il suo
ruolo centrale a vantaggio dei rol-
ling financial forecast focalizzati
sui driver chiave del business e
sull’analisi di scenario per l’utilizzo
della capacità aziendale.
L’era del chief value officer
Alla luce di queste analisi, il cfo
tenderà a perdere il suo ruolo tra-
dizionale di esperto nei campi
dell’amministrazione, controllo di
gestione, tesoreria e pianificazione
finanziaria, per concentrarsi mag-
giormente nell’adozione dei prin-
cipi di Industry 4.0 nella propria
azienda. Il che significa adottare un
approccio alle perfor
performance basato
su una forte conos
conoscenza dell’or-
ganizzazione e d dei modelli di
business, sviluppando
svilupp compe-
tenze manageria
manageriali rivolte alla
conoscenza della strategia e del
business, nonché rrilevanti capa-
cità di comuni
comunicazione. Il cfo
dell’era 4.0, conclu-
dono gli analisti,
diventerà quindi
div
un chief value
u
officer foca-
lizzato sulla
L’IMPRESA N°11/2017 57

L’impatto di Impresa 4.0, business international
Operations
Marketing e Comunicazione
Logistica, Magazzino, Distribuzione
ICT & Security
Human Resources
Commerciale e Vendite
Approvvigionamenti
Amministrazione Finanza e Controllo
0 20 40
Fonte: Business International
creazione di valore per il business.
“Il focus della funzione si sposterà
sempre di più verso la creazione
di valore per il business fornendo
potenziali scenari per il futuro”,
è l’analisi finale. “La
misurazione degli ac-
cadimenti del passato
diventerà sempre più
efficiente e tempestiva
e consumerà sempre
meno risorse rispetto
a quanto accade oggi.
Il processo di controllo
sarà più automatizza-
to e la funzione cfo
segnalerà informazioni
rilevanti per un gruppo Fabio Bortolotti, cfo in Retelit asi azienda in quanto
più ampio di sogget-
ti interessati, compresi dati non
finanziari, sempre più in tempo
reale”.
Chi non si aggiorna
è perduto
Per Carlo Maraz Galassi, country
director Italia di Expense Reduc-
tion Analysts e uno degli autori
dello studio, i direttori finanziari
che non si aggiornano rischiano di
essere rapidamente marginalizzati.
«È fondamentale formarsi per ri-
uscire a gestire il cambiamento in
maniera proattiva. Industry 4.0 è un
cambio di paradigma – sottolinea
l’esperto – ma non tutti riusciranno
a coglierne le opportunità. Servono
investimenti importanti e quindi è
fondamentale gestire con attenzio-
ne i costi aziendali. In sostanza, oc-
corre un’organizzazione efficiente
delle risorse interne per finanziare
58 L’IMPRESA N°11/2017
SCENARI
Basso
impatto
Medio
impatto
Alto
impatto
60 80 100
lo sviluppo tecnologico, prima an-
cora dell’accesso al credito o la ri-
cerca di spingere sul fatturato». Un
approccio condiviso da Fabio Bor-
tolotti, che svolge l’attività di cfo in
Retelit. «Gli investi-
menti in innovazione
per implementare la
digital transforma-
tion in atto, che siano
tecnologia abilitativa
di nuovi servizi da
offrire ai clienti op-
pure che riguardino
procedure gestionali
interne, sono impre-
scindibili per qualsi-
aprono nuove rotte
per il business, che siano mercati o
servizi, oltre che nuove metodolo-
gie per la trasformazione di modelli
operativi consolidati».
Il braccio destro del ceo
Il ruolo del cfo evolve di con-
seguenza. «Da semplice direttore
finanziario è diventato il vero
braccio destro del ceo, agen-
do da coordinatore della
trasformazione digitale»,
aggiunge Bortolotto. Un
compito che richiede ca-
pacità di coinvolgimento
dei colleghi, a cominciare
dagli altri manager. «Oggi
Al
dobbiamo spaziare in ambiti sa
es
n
diversi, dalla tesoreria alla pia- dro E
sposti, cfo di Op e
nificazione finanziaria, arrivando
alla generazione di maggior valore
aggiunto aziendale estraibile dai
processi aziendali (come vendite,
operations e procurement)». Il tutto
in un mercato in rapido cambia-
mento e senza posizioni consoli-
date. «Ne consegue che i modelli
di business debbano seguire queste
tendenze per far sì che la trasfor-
mazione digitale rappresenti un’op-
portunità per consentire di dedica-
re maggior tempo a mansioni più
strategiche, limitando il tempo de-
dicato all’operatività». Un pensiero
condiviso da Alessandro Esposti,
cfo di Openjobmetis. «Cambia il
contesto di riferimento e il chief
financial officer è chiamato ad ade-
guarsi prontamente». Una delle
mansioni che diventa sempre più
strategica negli anni è quella legata
alla gestione dei rischi. Un’attività
ampiamente sottovalutata, sottoli-
nea Esposti, ma che con la globa-
lizzazione nonché la complessità
delle nuove e numerose normative
è diventato un fattore critico di suc-
cesso o di insuccesso. «Ancora oggi,
ad esempio, molte aziende stanno
pagando gli errori compiuti con l’a-
dozione dei derivati, uno strumento
poco compreso che non si è saputo
utilizzare al meglio» aggiunge. An-
che il controllo dei costi è diventato
un fattore strategico. «Con mercati
molto competitivi, non è consen-
tito avere inefficienze interne e
per questo ogni spesa deve essere
tenuta sotto controllo, in manie-
ra intelligente, utilizzando magari
modelli tecnologici e softweristi
di analytics». La digitalizzazione e,
più in generale, la tec-
nologia infatti, pur
rimanendo una
sfida complessa,
sono diventate
una risposta
efficace ed
efficiente per
la gestione
aziendale, «Vi-
is
m sto che consen-
et
njob tono di raccogliere
quantità enormi di dati
e poterli utilizzare per il business»,
conclude Esposti.
Lu.D.O.
 SCENARI

MARKETING. Vantaggi e pericoli dell’utilizzo dell’hastag nel digital advertising

I brand volano sui social

networks
L’hastag è uno strumento molto efficace per comunicare il brand in rete e per
fidelizzare i clienti, ma pochi sanno come tutelarlo e gestirlo senza incorrere in
violazioni del diritto d’autore o in concorrenza sleale

n terzo della popolazione avere una presenza su queste piattaforme

U mondiale usa i social network

e vi trascorre un tempo medio
di circa 109 minuti al giorno:
circa un quinto del tempo to-
tale passato collegati a Internet. Questi
numeri danno solo una piccola idea di
quanto i social network facciano ormai
parte della nostra vita quotidiana, visto
che una buona parte si svolge, appunto,
in queste “piazze” virtuali. Sui social si va
per interagire con gli amici, per rimanere
informati sulle notizie più importanti, ma
anche per fare acquisti e conoscere me-
glio i brand e le aziende. Per le imprese
diventa perciò sempre più importante
e, soprattutto, investire nel digital ad-
vertising. Oggi circa l’80% delle aziende
realizza, infatti, campagne di marketing
sui social e si tratta di numeri destinati ad
aumentare visto che, secondo alcune sti-
me, entro il 2020 quasi il 24% del budget
previsto per le funzioni di marketing sarà
destinato a campagne sui social network.
Perché usare l’hashtag
Alle aziende è richiesto quindi di arri-
vare preparate a questo appuntamento.
Ma per riuscirci non è più sufficiente
avere una pagina su Facebook, Twitter
o Instagram. E nemmeno limitarsi a

Da sinistra gli avvocati Egle Arena, Allegra Accornero, Marta Simoni, Maria Luigia Franceschelli, Hogan Lovells

L’IMPRESA N°11/2017 59

postare contenuti pubblicitari vi-
sto che le molte informazioni e
i troppi stimoli che circolano su
queste piattaforme rischiano di
saturare l’attenzione degli utenti.
Come conquistare quindi clienti
e consumatori? Uno dei migliori
strumenti, assicurano gli esperti
di marketing, è l’hashtag. Il ruolo
del cosiddetto “cancelletto”, come
dice la parola stessa hash (cancel-
letto) e tag (etichetta), è appunto
quello di etichettare e quindi ca-
tegorizzare il contenuto postato
sui social network in modo che
gli utenti possano raggiungerlo
più facilmente. Si tratta, infatti,
di un aggregatore tematico attra-
verso cui gli utenti – sia privati
che aziende – possono definire
un contenuto digitale e, successi-
vamente, ritrovarlo sui vari social
network.
Il boom dopo le
#iranelection del 2009
A dispetto delle apparenze,
l’hashtag ha già una certa età. Lo
scorso 23 agosto il cancelletto più
famoso del web ha infatti com-
piuto 10 anni. Era il 23 agosto
2007 quando l’utente di Twit-
ter Chris Messina, un avvocato
di San Francisco, postò la frase:
“How do you feel about using #
(pund) for groups. As in #barcamp
(msg)?”. A livello internaziona-
le, invece, l’hashtag ha ottenuto
la vera consacrazione durante le
elezioni presidenziali iraniane del
2009 quando #iranelection spo-
polò su Twitter. A partire da quel
momento il social network, che in
origine non disponeva di un si-
stema per raggruppare i tweet, ha
individuato proprio nell’hashtag il
modo migliore e più semplice per
indicizzare i contenuti creati dagli
utenti e l’ha dotato di un colle-
gamento ipertestuale. Grazie a
questo strumento su Twitter è ora
possibile dividere le discussioni
per argomenti di interesse ed evi-
denziare i cosiddetti trend topic:
le discussioni che sono più di ten-
60 L’IMPRESA N°11/2017
SCENARI
denza in un dato momento. Visto
il successo ottenuto su Twitter,
l’hashtag è stato poi adottato da
altri social tra cui Instagram, Fa-
cebook e Pinterest.
Una leva importante
per il marketing
Il vantaggio più grande che le
imprese possono ottenere utiliz-
zando gli hashtag nelle campagne
marketing, è quello di migliorare
la visibilità del proprio brand e
aumentare l’attenzione nei con-
fronti della propria azienda. Se,
per esempio, un cliente volesse
cercare un prodotto di cui non ri-
corda il nome, utilizzando il nome
del brand preceduto dal simbolo
del cancelletto, riuscirà a trovare
molti più contenuti digitali ri-
spetto a quelli che troverebbe se si
limitasse a visitare la pagina social
di quel marchio.
L’hashtag, inoltre, è uno strumen-
to utile per rendere più accurata
l’analisi della percezione di un
brand. Grazie, infatti, alle intera-
zioni tra gli utenti e soprattutto
all’utilizzo di questo strumento
nei commenti, le aziende possono
capire se il proprio brand o quella
specifica campagna di marketing
sta convincendo oppure no i pro-
pri clienti.
Infine l’hashtag favorisce la fi-
delizzazione dei clienti perché,
l’atto della condivisione sui social
network, contribuisce a renderli
protagonisti e fautori della cam-
pagna di marketing e quindi, in
piccola parte, anche della storia di
quell’azienda.
Molti pregi…
e qualche rischio
Nonostante tutti i vantaggi che
questo strumento può portare
alle campagne marketing delle
aziende, utilizzare un hashtag può
comportare anche dei rischi. Si
tratta di pericoli che possono ri-
guardare la reputazione e la perce-
zione del brand, oppure che pos-
sono avere conseguenze sul piano
legale. Un caso questo di cui si è
discusso all’incontro organizzato
dal dipartimento – guidato da
Luigi Mansani e Giovanni Ghi-
rardi – che si occupa di proprietà
intellettuale dello studio legale
internazionale Hogan Lovells dal
titolo #NoMoreHashtagDrama.
Dove il dramma è rappresentato
proprio dai rischi legali che l’u-
tilizzo improprio degli hashtag
possono procurare alle imprese.
«Il primo pericolo riguarda il fatto
che se collegato a un’immagi-
ne o a un messaggio sbagliato,
l’hashtag può trasformarsi in un
boomerang per l’immagine dell’a-
zienda», rivela l’avvocata Egle
Arena. Un esempio? L’hashtag
#terremoto usato da Groupalia
nel 2012, all’indomani del terre-
moto che colpì molte aree dell’E-
milia Romagna, per pubblicizzare
su Twitter le sue offerte di viaggio
e che fece infuriare la rete.
Come proteggere
un hastag
Pur non esistendo una legisla-
zione specifica su questo tema,
nel nostro paese l’hashtag può
essere tutelato sia come marchio
sia come marchio non registrato.
Inoltre valgono le regole in vigore
per il diritto d’autore e la concor-
renza sleale. «La registrazione co-
me marchio rappresenta lo stru-
mento più efficace per tutelare il
proprio hashtag. In questo modo,
infatti, viene conferito un diritto
di esclusiva che può impedire che
altri soggetti utilizzino nella loro
attività economica parole identi-
che o simili per prodotti identici
o simili a quelli rivendicati dal
marchio anteriore», spiega Alle-
gra Accornero. Attenzione però:
per poter essere registrato come
marchio, l’hashtag deve rispettare
alcune caratteristiche. «Per prima
cosa – continua Accornero – il
marchio composto esclusivamente
da un hashtag deve essere nuovo.
Ciò significa che non si potrà
usare una parola o un segno già

usato da altri. Inoltre, deve essere dotato
di capacità distintiva, cioè deve consentire
al pubblico di associarlo a quella specifica
società. Non sarebbe, ad esempio, possibi-
le per una società pretendere di registrare
come marchio #soccer o #football, perché
si tratta di denominazioni generiche».
Infine, per essere considerato un marchio
registrato, un hashtag deve essere lecito.
«Ciò significa che non deve essere con-
trario alla legge, all’ordine pubblico e al
buon costume», conclude.
Attenzione a diritto d’autore e
concorrenza sleale
Che cosa dovrebbero fare quindi le im-
prese per evitare rischi legali prima di
lanciare una campagna marketing che
prevede l’uso di hashtag? «Le imprese
devono innanzitutto stabilire che tipo
di uso vogliono fare di un certo hashtag
all’interno della campagna marketing, poi
confrontarsi con un legale per capire quali
norme devono essere rispettate prima e
durante la campagna e quali comporta-
menti devono essere tenuti o evitati. Ad
esempio, è sempre consigliabile verificare
che l’hashtag prescelto non sia già stato
utilizzato da competitor, anche in versioni
simili, e non risulti identico o simile a un
marchio già registrato da altri», consiglia
l’avvocata Marta Simoni.
Altra cosa a cui fare attenzione è il rischio
di ricadere nella categoria della concor-
renza sleale. È questo il caso di un’azienda
che usa l’hashtag di un’altra in modo tale
che si crei confusione. Non sarebbe, ad
esempio, lecito che una società che vende
orologi utilizzi il termine #applewatch
per degli orologi molto simili (se non
identici) a quelli di Apple.
Tutela sì ma con alcuni limiti
Nonostante tutte le attenzioni che un’a-
zienda può utilizzare per impedire che
un soggetto terzo utilizzi un suo hashtag,
esistono tuttavia dei limiti e dei vincoli
alle possibilità di tutela. «Il primo limite
alla possibilità di agire nei confronti di un
terzo che utilizzi un hashtag registrato
come marchio – evidenzia l’avvocata Ma-
ria Luigia Franceschelli – deriva dall’uso
che è stato fatto di quell’hashtag. Un
secondo limite riguarda la storia stessa
dell’hashtag e, infine, la percezione che
SCENARI
ne hanno gli utenti». Nel primo caso
rientrano, ad esempio, gli hashtag che
hanno perso la propria capacità distintiva
e che sono diventati parole o sigle di uso
comune (come #yolo o #ff ). In questo
caso, infatti, sarebbe impossibile riven-
dicare un monopolio visto che nessuno li
riconduce più al suo inventore. Difficile
anche rivendicare un diritto di esclusiva
su un hashtag che è stato inventato dagli
utenti o che viene usato senza alcun fine
commerciale. «Se un cliente compra un
paio di scarpe di una certa marca e poi
le tagga con quell’hashtag, la società non
potrà intervenire per impedire l’uso del
proprio hashtag, perché non si tratta di
un uso a fini commerciali ai sensi delle
norme in materia di marchi», conclude
Franceschelli.
I nuovi rischi: pubblicità
ingannevole e
tutela della privacy
Con lo sviluppo sempre maggiore del
digital advertising, sempre più aziende
hanno iniziato a impiegare l’hashtag co-
me un vero claim pubblicitario (e quindi
come un messaggio volto a identificare la
qualità e le caratteristiche di un prodotto
o di un servizio). In questo caso, avverte
Simoni: «ll rischio più grande è quello di
violare le norme in materia di pubblicità.
Ad esempio, se il mio messaggio dovesse
essere considerato non veritiero, potrebbe
violare il divieto di pubblicità ingannevo-
le». Un esempio è la vicenda che ha coin-
volto qualche anno fa la compagnia di te-
lefonia mobile Wind, colpevole secondo
l’Istituto autodisciplina pubblicitaria di
aver pubblicizzato come #windunlimited,
un’offerta che in realtà non lo era.
Un altro rischio che corrono le aziende
riguarda il trattamento dei dati personali.
«Sono sempre più frequenti le campagne
marketing che invitano gli utenti a con-
dividere contenuti contraddistinguendo il
loro post con un hashtag dedicato, al fine
di partecipare a un contest per vincere un
premio oppure solo per essere visualizzati
sul profilo del brand. In questo caso biso-
gna però che all’utente – conclude la giu-
rista – siano fornite tutte le informazioni
necessarie, come l’informativa privacy o il
regolamento del concorso a premio».
Si.P.
L’IMPRESA N°11/2017 61
 STRATEGIE
DIGITAL TRANSFORMATION/1. Come imparare a fare disruption prendendo ad esempio il settore aereo

Chi sarà il
prossimo digital
disruptor?

62 L’IMPRESA N°11/2017
 STRATEGIE

Il miglior approccio per portare cambiamenti epocali in qualsiasi settore è avere

una visione complessiva del mercato e comprendere quanto le tecnologie digitali
possono stravolgerne le fondamenta

di Antonio Dini

a trasformazione digitale, si sa, come, ad esempio abbandonare modelli di

L porta con sé anche l’idea della

sfida. Secondo le stime mini-
steriali, in Italia il 40% delle
aziende rischia di scomparire nei
prossimi dieci anni perché non sarà in
grado di assorbire la cultura e le con-
seguenti tecnologie che il computer ci
business consolidati per passare a nuove
strade e strategie. Eppure, oggi si parla
di aeroplani connessi, aeroporti smart,
passeggeri che diventano i sovrani della
propria esperienza, utilizzando il telefono
cellulare come telecomando del proprio
viaggio. «Basta pensare che il 98% dei
sta portando. Infatti, la trasformazione passeggeri ha in tasca uno smartphone
digitale, con le nuove tecnologie – come e quindi è potenzialmente collegabile al
Internet delle Cose (IoT), intelligenza suo viaggio. Un’opportunità enorme, che
artificiale (Ai), biometria – che stanno ha rivoluzionato interi settori con le inno-
cambiando le nostre abitudini, rivoluzio- vazioni di piattaforma portate da aziende
na qualsiasi settore. Ma il percorso della Sergio Colella, presidente di come AirBnB e come Uber».
presa di consapevolezza di questa trasfor- Sita Europa
mazione è più complesso e articolato di Quanto frena la frammentarietà
quanto non sembri. Ma chi sarà il “digital disruptor” del
Prendiamo il comparto del trasporto aereo: nei prossi- settore del trasporto aereo, ammesso che un giorno ce
mi venti anni è previsto che cresca sistematicamente, ne sia davvero uno? Alberto Mattiello, autore assieme
arrivando a un traffico superiore del 50% nel 2036. Nel ad Alberto Baban e Armando Cirrincione di Mind the
2017 hanno volato 3,7 miliardi di passeggeri, il 98% change. Capire il cambiamento per progettare il business
dei quali dotati di smartphone. Circa 2,700 miliardi di del futuro (GueriniNext) identifica subito un proble-
dollari, con 63 milioni di posti di lavoro nel mondo e ma: «Manca la visione complessiva del “viaggio del
un tasso di crescita che porta al raddoppio in 15 anni. viaggiatore”, se mi perdona il bisticcio di parole, quello
che in inglese si chiama il traveller journey. Il settore è
La sfida sul fronte del cliente frammentato, l’esperienza discontinua e disomogenea,
Il nostro comparto – spiega a “L’Impresa” Sergio Co- in alcuni segmenti il viaggiatore diventa cliente o ad-
lella, da pochi mesi presidente di Sita Europa dopo dirittura utente. Non è questo il modo di approcciare
una carriera passata come consulente per Accenture l’innovazione». La frammentazione, causata anche dagli
nel settore automotive e con Hp nei servizi per il Sud stringenti requisiti di sicurezza voluti dai governi dopo
Europa – sta andando incontro a una nuova e profonda l’11 settembre ad esempio, porta a risultati paradossali:
trasformazione, la seconda in tempi recenti». Sotto gli
occhi di tutti il cambiamento che attraversa le compa-
Alberto
gnie aeree e gli aeroporti. «La prima trasformazione Mattiello
– continua Colella – è venuta dal lato dell’offerta, con
il cambiamento di regolamentazione e la competizione
portata da nuove tipologie di vettori come le compagnie
low cost, che hanno saputo sfruttare le tecnologie infor-
matiche per rendere più efficiente il mercato. Adesso
arriva la trasformazione dal lato del cliente, che richiede
un’esperienza di viaggio senza attrito e senza soluzioni
di continuità, dalla porta di casa alla porta della sua
destinazione».
È una sfida che è più facile dirla che farla: dentro c’è
tutto all’interno di uno dei settori con i maggiori impat-
ti per la sicurezza, l’affidabilità, il rispetto delle norme
e una tradizionale avversione per il rischio gratuito,

L’IMPRESA N°11/2017 63

«Se paragoniamo un volo da un’ora e mez-
zo con l’equivalente viaggio su un treno
ad alta velocità da tre ore, il treno vince lo
stesso perché il tempo complessivo è infe-
riore. Infatti, in aeroporto bisogna arrivare
due ore prima e spesso l’infrastruttura è
collocata lontano dalla città, senza contare
che alla destinazione serve tempo per rac-
cogliere il bagaglio e poi per raggiungere il
punto di arrivo. Il treno è ancora il modo
più diretto. Alla fine, in aereo nell’esempio
servono quasi sette ore per fare quello che
con il treno si fa in tre».
Usare l’informatica per fare di più
Non c’è ovviamente solo un problema
di posizionamento degli aeroporti o di
controlli di sicurezza, ma anche di auto-
mazione dei processi, di arricchimento
delle esperienze, di creazione di differenti
modalità di interazione. «L’innovazione
“disruptive” è una cosa complessa», spiega a
“L’Impresa” Barbara Dalibard, da un anno
alla guida di Sita, l’azienda cooperativa del
comparto per la fornitura dei servizi infor-
matici e di telecomunicazioni costituita da
compagnie e aeroporti nel 1949 che oggi
ha nel suo consiglio di amministrazione
430 membri e serve 2.800 clienti tra aero-
porti e aerolinee, circa il 90% del mercato
mondiale.
La tesi della Dalibard è semplice: la tra-
sformazione oggi viene dall’informatica e
quest’ultima non serve per spendere meno,
ma per fare di più. È un abilitatore. Il ruolo
di Sita, come provider di servizi, è anche
consigliare le compagnie aeree e gli aero-
porti nostri clienti.
Come trasformare
la gestione bagagli
Cambiare, però, non è facile nel mondo
del trasporto aereo e in questa fase richie-
de uno sforzo comune, ad esempio, per
arrivare a standard condivisi magari nella
gestione dei bagagli (che è la parte invisi-
bile del trasporto aereo rispetto a quella dei
passeggeri) o per il tema di grandissima at-
tualità della cybersecurity. «Le soluzioni di
Sita – dice Balibard –, basate sugli standard
condivisi nel settore, consentono l’intero-
perabilità tra la community del trasporto
aereo nel mondo e per tutti i segmenti della
clientela, su un’unica base globale condivi-
sa». Basterà? Bisogna capire cosa cambia
STRATEGIE
con il digitale. Ma bisogna però anche
capire che cosa non cambia. Lo spiega a
“L’Impresa” Federico Pistono, impren-
ditore e consulente digitale: «Chiunque,
in qualsiasi settore, deve sempre chiedersi
cosa può cambiare, ma anche che cosa non
cambierà. Perché è attraverso quell’infor-
mazione che si possono costruire strategie
più efficaci». Proviamo allora a chiederci
che cosa non cambia nel comparto del Mind the
trasporto aereo, almeno nel medio periodo: change. Capire
servono sempre gli aeroplani e gli aeroporti il cambiamento
per progettare il
sicuramente ci saranno ancora, e così ovvia- business del futuro,
mente i passeggeri e la componente delle Alberto Mattiello,
merci (il cargo). E il bagaglio dei passeggeri Alberto Baban,
da imbarcare o da portare in cabina? Sì, ci Armando Cirrincione,
sarà, ma non è sempre detto. GueriniNext, 2017
Un esempio concreto
di disruption
Vediamo un esempio di “disruption”. Ci
sono start-up come l’americana LeTote che
permettono di farsi recapitare a domicilio i
vestiti che poi si restituiscono senza bisogno
di lavarli: una Netflix dell’abbigliamento
che permette di avere un armadio infinito
a distanza per una cifra modica da pagare
tutti i mesi. E che, spiega Mattiello, nella
prospettiva del viaggio in aereo, potrebbe
avere un impatto significativo sui bagagli:
«Alle compagnie aeree e agli aeroporti dico:
pensate se domani i vostri passeggeri non
avessero più bisogno di portare con loro
una valigia piena di vestiti, perché questi
Barbara Dalibard,
vengono consegnati e ripresi nell’albergo o ceo di Sita
nella casa di destinazione. Come
cambierebbero i vostri aero-
plani e i vostri aeroporti?».
Il tema non è secondario,
perché bisogna consi-
derare che la gestio-
ne del bagaglio è una
delle spese maggiori
per gli aeroporti e le
compagnie aeree. So-
prattutto i bagagli di-
sguidati costituiscono
un costo vivo piuttosto
elevato. Per questo gli attori
del mercato sono attenti a
qualsiasi innovazione
che possa ridur-
re o quan-
tomeno
control-
L’IMPRESA N°11/2017 65
 STRATEGIE
lare quest’area di costo. Che, tra le altre co-
se, è quella più stressante per i viaggiatori,
assieme ai controlli di sicurezza, e quindi
impatta anche sull’esperienza complessiva
del viaggio in aereo.
Quanto costa il disservizio
«A fronte di 3,7 miliardi di passeggeri
– spiega Colella –, il settore ha gestito
circa 4,3 miliardi di bagagli nel 2016.
In quell’anno il numero totale di bagagli
disguidati è sceso a 21,6 milioni, con un
decremento del 7,2% rispetto al 2015. Il
costo è sceso da 2,3 a 2,1 miliardi. Oggi
un bagaglio disguidato rappresenta per
il settore un costo di circa 100 dollari.
E bisogna oltretutto notare che il 93%
giunge comunque a destinazione, magari
in ritardo o danneggiato. Solo il 7% – pari
a circa 1,5 milioni di pezzi – non giunge a
destinazione perché rubato o smarrito». La
cifra interessante sono quei cento dollari
circa a bagaglio disguidato: è un costo tale
Editorial credit: / Shutterstock.com
66 L’IMPRESA N°11/2017
da giustificare interventi correttivi in cui la
tecnologia può giocare un ruolo importan-
te. Così, accanto ai sistemi computerizzati
di smistamento e gestione dei bagagli, e al
database centralizzato per ricongiungere i
colli dispersi in aree diverse dell’aeroporto
o in città diverse, prende sempre più corpo
il piano di sostituire le economiche etichet-
te di carta stampate con codice a barre (dal
costo di frazioni di centesimo l’una) che
hanno il difetto di non essere sempre per-
fettamente leggibili, con etichette dotate di
chip radio Rfid per il tracciamento conti-
nuo dei bagagli. «Queste ultime costano
un po’ di più, ma secondo Sita è maggiore
il costo che deriva dal disguidamento del
bagaglio», dice Colella.
La potenza
di una visione d’insieme
Se si vuole immaginare di innovare in
aeroporto le vie sono quasi infinite, perché
si possono modernizzare, digitalizzare e
rendere connesse quasi tutte le parti dei
viaggio che ancora non lo sono. Ma que-
sta è una soluzione intermedia, che porta
a “disruption” minori e parziali. «Quello
che serve – dice Mattiello – è una visione
d’insieme, la capacità di essere piattaforma
e orchestrare il cambiamento sopra l’infra-
struttura connessa di aerei e aeroporti, a
cui sui possono aggiungere anche gli altri
pezzi del viaggio, cioè taxi, Uber, treni e
tutto il resto». Bisogna immaginare, insom-
ma, il giorno in cui un assistente digitale
intelligente sarà in grado di gestire tutta
l’esperienza del viaggiatore, dalla porta di
casa a quella della destinazione, occupan-
dosi di “parlare” e pianificare tutti i pezzi
del tragitto in maniera intermodale e senza
“bandiere” se non quella del gusto del viag-
giatore e della variabile del costo. Perché
questo accada sotto il controllo degli attuali
attori del comparto, cioè aeroporti e com-
pagnie aeree, occorre che proprio queste
lavorino per la propria “disruption”.
Altrimenti, come è successo con Tesla per
l’automotive, Uber per i taxi e AirBnB per
il settore alberghiero, l’innovazione “di-
sruptive” arriverà da fuori. «E allora, oltre
che “disruptive”, che vuol dire “dirompente”
in inglese, sarà anche “distruttiva” per le
aziende abituate a vivere di posizioni con-
solidate nel tempo», dice Mattiello.
@antoniodini

DIGITAL TRANSFORMATION/2. Il prossimo passo per abilitare l’innovazione nelle aziende
Reti aziendali nel mirino
Dal summit annuale di NetEvents nella Silicon Valley emerge la sfida di
automatizzare la configurazione delle reti, che ridurrebbe molto i costi di gestione
dei centri di calcolo aziendali e aprirebbe le porte a nuove innovazioni
azienda del futuro dovrà fare sem-
L’ pre più i conti con la trasforma-
zione digitale. Questo apparen-
temente vuol dire fare i conti con
le tecnologie digitali (ad esempio,
l’innovazione che viene dalla Internet delle
Cose, la IoT) e il software. Ci sono analisti
che hanno sottolineato l’importanza di avere
dei programmatori oltre che dei creativi all’in-
terno della compagine aziendale. Almeno
uno, capace di creare le soluzioni software
necessarie allo sviluppo delle attività interne
ed esterne dell’azienda. Ma il bisogno di
assumere un programmatore è una genera-
lizzazione e, come tale, imprecisa. Perché in
realtà accanto ai programmatori c’è anche
un’altra categoria rilevante per le aziende
degli informatici applicativi (contrapposti agli
informatici teorici) e cioè i sistemisti. Perché,
sostengono gli studi, lo snodo cruciale dell’e-
voluzione tecnologica in questo momento è il
centro di calcolo, sia esso interno che esterno
all’azienda.
La sfida dei centri di calcolo
Nelle scorse settimane una cinquantina di
esperti si sono radunati in un residence di San
José, la capitale geografica della Silicon Valley,
per parlare di reti e connettività. È il summit
annuale organizzato da NetEvents al quale
“L’Impresa” ha potuto partecipare per cogliere
quali sono gli aspetti più critici in questo mo-
mento di cambiamento. «Da tempo – spiega
Rajesh Ghai, analista e ricercatore di Idc – si
cerca di automatizzare uno dei centri di costo
maggiore per la gestione della vita digitale di
una azienda, e cioè il suo centro di calcolo. Si-
no a questo momento i maggiori progressi so-
no stati sul lato del calcolo e dell’archiviazione
dei dati e il cloud computing ne è il figlio più
interessante. Manca però all’appello ancora
un aspetto: la gestione della parte della rete».
Con un termine tecnico criptico, “autono-
STRATEGIE
mous networoking”, gli esperti indicano la
capacità dei centri di calcolo di configurarsi
da soli. La sfida è quasi impossibile e l’obiet-
tivo appare più comprensibile di quanto non
si creda: il maggior problema nelle cittadelle
del calcolo, gli ambienti creati dai colossi di
Internet come dalle più normali tra le pic-
cole imprese con una buona spinta nell’It, è
l’organizzazione della rete interna e del suo
rapporto con la rete esterna. Anche volendo
scegliere apparecchiature di uno o due ven-
dor, il livello di complessità è estremamente
elevato, la possibilità di errore molto alta e il
talento degli operatori – i sistemisti (detti an-
che “retisti”) – decisamente diverso da quello
degli analisti e programmatori.
L’effetto sui costi e sull’efficienza
Prashanth Shenoy, vicepresidente marke-
ting dell’Enterprise Networking Group di
Cisco, spiega a “L’Impresa”: «Possiamo
ridurre in maniera drastica le spese ope-
rative rispetto alle spese di capitale che
oggi sono invece segnate da un rap-
porto di 3-4 dollari di spesa per OpEx
rispetto ad ogni dollaro speso in CapEx.
Accorciare questa leva vuol dire rivolu-
zionare i costi It aziendali e aumentarne
l’efficienza in maniera notevolissima». Per ar-
rivare a questo risultato è necessario che tutti
Prashanth Shenoy,
i componenti della rete, cioè router, switch e vp marketing
armadi pieni di apparati per l’instradatemento Enterprise
e la gestione dei bit che scorrono tra i server e Networking Group di
dai sistemi di storage, siano capaci di parlare Cisco
la stessa lingua e che vengano configurati da
una console unica. È stato necessario che
il settore dei produttori di queste apparec-
chiature capisse l’importanza di creare delle
interfacce di programmazione (in gergo: Api)
per tutti i suoi apparecchi che fossero pubbli-
che e documentate. Negli ultimi anni questo
è avvenuto e adesso si sta facendo largo una
nuova generazione di fornitori di piattaforme
L’IMPRESA N°11/2017 67
 STRATEGIE
e servizi che astraggono dall’hardware di rete
sottostante e consentono di configurarlo.
Verso l’intent defined networking
«Questo – dice Ghai – apre la strada a in-
novazioni prima inimmaginabili, come le
reti definite dall’intenzionalità di chi le crea,
anziché essere implementate fino ai livelli
più di dettaglio da operatori umani». L’in-
tent defined networking è la versione 2.0 del
software defined networking e comporta un
cambiamento di sistema piuttosto profondo,
Galeal Zino, fondatore
di NetFoundry
che, secondo gli analisti e le start-up hi-tech
in cerca di possibilità di “disruption” di questo
mercato, avrà conseguenze anche sulla dota-
zione aziendale. «Creare reti di questo tipo
– spiega il fondatore di NetFoundry, Galeal
Zino – permette di cambiare profondamen-
te il modo con il quale si gestiscono le reti
aziendali e abilitare la trasformazione digitale:
ad esempio, creando soluzioni per configurare
la rete come se fossero più reti virtuali ad
hoc, diversificate per ciascuna applicazione
aziendale. In questo modo si può essere più
veloci, aumentare l’agilità, l’automazione, la
sicurezza».
Il fronte caldo della sicurezza
Proprio quello della cybersecurity è uno dei
temi trainanti di tutte le conversazioni che
iniziano parlando di reti e di Internet of
Things. Se è vero che la connessione deve
evolvere per poter scalare e accogliere le deci-
ne di miliardi di apparecchi connessi che sa-
tureranno la banda passante del nostro futuro,
dalla lampadina intelligente fino al sensore
appeso al collare del gatto di casa, è anche ve-
ro che tutto questo oceano di bit che fluirà in
JR Rivers, co-fondatore
e cto di Cumulus
rete dovrà essere protetto. «Ad esempio – di-
Networks ce a “L’Impresa” Mansour Karam, fondatore
Mansour Karam, e ceo di Apstr –, per la Internet of Things le
fondatore e ceo di Apstr reti vengono ancora configurate soprattutto a
68 L’IMPRESA N°11/2017
mano. Ora, con la disponibilità di Api degli
apparati di networking, possiamo automa-
tizzare le reti perché è possibile la program-
mabilità degli apparecchi. Per questo motivo
adesso si può finalmente costruire il software
giusto per la gestione delle reti. Tuttavia, que-
sto è il problema di noi esperti delle reti». Un
problema che le start-up stanno cercando di
risolvere aprendo nuovi fronti problematici,
come quello della sicurezza.
Progettazione ed education
Al summit organizzato da NetEvents esperti
di Fbi e del Secret Service americano (che è
quello che deve prendersi carico delle frodi
digitali, oltre a proteggere il Presidente degli
Stati Uniti) hanno ribadito più volte che è
necessario pensare e programmare gli appa-
rati partendo dall’idea della sicurezza e non
aggiungerla in un secondo momento. Soprat-
tutto perché la security non è una funzionalità
che può essere installata, ma un requisito di
sistema in fase progettuale. È poi è necessario
curare la parte “soft”, cioè quella delle persone
che adoperano i sistemi, facendo in modo
che vengano istituiti protocolli adeguati a un
obiettivo minimo di “igiene digitale”, cioè un
regime di password e sistemi di autenticazione
sicuri, attenzione al modello di condivisione
delle informazioni, mantenimento della sicu-
rezza complessiva del sistema. Basta che chi ha
un Pc aziendale scarichi da casa film e telefilm
in modo illegale per rischiare di compromet-
tere tutta la filiera. La rete diventa così, da fa-
cilitatore e acceleratore di nuove opportunità, a
maggior rischio per l’azienda e il benessere dei
dipendenti oltre che per i servizi alla clientela.
La prossima frontiera
«Manca ancora – dice JR Rivers, co-fon-
datore e cto di Cumulus Networks, azienda
specializzata nelle reti smart web oriented –
una componente: strumenti verificati e di cui
fidarsi per fare tutto. Intanto che le aziende
si spostano verso reti basate sull’intenzione,
bisogna poter misurare in modo corretto che
l’intento sia stato raggiunto davvero dal siste-
ma di configurazione e che non si sia perso,
per così dire, dei pezzi per strada. Serve cioè
una fiducia diffusa sull’efficacia di questi nuo-
vi strumenti, che agiscono in ambienti molto
complessi. Secondo noi, però, tutto questo è
possibile».
An. Di.
@antoniodini
 STRATEGIE

DIGITAL TRANSFORMATION/3. Viaggio nei laboratori del futuro di Qualcomm

La religione dei brevetti

Un colosso del silicio “fab-less”, che non ha investito sulle costose fabbriche
di semiconduttori ma sulla ricerca più avanzata e sulla proprietà intellettuale,
costruendo una vera catena produttiva di idee

a temperatura di San Diego è ferma La battaglia in tribunale

L attorno ai 26 gradi, ideale per non

avere né freddo né caldo. «Ottobre
è il mese migliore», dicono i locali.
Al di là del confine, in fondo alla
città, c’è il Messico con Tijuana. È uno dei
quattro dell’area: oltre a quello internazionale
della città americana c’è quello della marina
militare e poi quello dei Marines, che qui
hanno la base più grande: il frastuono degli
F18 che sfrecciano sulla città punteggia la
giornata, mentre alla sera nei bar ti consiglia-
no di non disturbare i ragazzoni tatuati e con
i capelli corti, perché a San Diego c’è anche
il quartier generale dei Navy Seals. «Sono
partiti da qui per andare a prendere Osama
Bin Laden», racconta l’autista di Uber, una
signora nera di sessant’anni che lavora dalle
quattro di mattina alle dieci per dare una
mano alla figlia separata e mandare a scuola
la nipote.
con Apple
Oggi l’azienda combatte su più fronti una
serie di battaglie economiche: è in causa con
Apple e i terzisti dell’azienda guidata da Tim
Cook, perché il ceo di Apple considera trop-
po elevati i pagamenti in capo al “produttore
di chip”: un fisso per le singole com-
ponenti messe negli apparecchi
con la mela e una percen-
tuale sul prezzo finale per il
pagamento delle licenze. La
chiamano “Qualcomm Tax”,
sostengono i legali di Cuper-
tino, ed è ingiusta. Qualcomm Steve Mollenkopf,
ovviamente la pensa in ceo di Qualcomm
modo diverso e
le carte sono
finite in tri-
bunale.

Primo datore di lavoro

di San Diego
Alla periferia ricca di San Diego, nel cuore
di La Jolla, sorge il campus di Qualcomm:
colosso americano che vale 23,5 miliardi di
dollari di fatturato nel 2016 con 5,7 miliardi
di utili e ben 47 miliardi di dollari di ricerca
e sviluppo spesi complessivamente nei suoi
trentadue anni di vita. L’azienda, che ha
33.500 dipendenti è il primo datore di lavoro
di San Diego dopo le forze armate america-
ne e il suo lavoro è molto, molto particolare.
Progetta, fa costruire e vende componenti
elettroniche per telefonini e tablet: processori
(gli Snapdragon) e modem 3G-4G-5G. In
pratica, in quasi tutti i telefoni e i tablet del
pianeta ci sono i chip che vengono realizzati
da terzisti asiatici: Qualcomm è un colosso
del silicio ma “fab-less”, che non ha investito
sulle incredibilmente costose fabbriche di
semiconduttori.

L’IMPRESA N°11/2017 69

Dove però ci sono anche altre pendenze
legali: l’antitrust di Taiwan, della Corea del
Sud e di Pechino hanno comminato mul-
te nell’ordine delle centinaia di milioni di
dollari per comportamenti lesivi della com-
petitività del mercato e abuso di posizione
dominante. Qualcomm si difende anche in
quelle sedi ma, ci tengono a spiegare i por-
tavoce dell’azienda, “qualunque cosa succeda,
l’azienda ha le spalle larghe, un grande flusso
di cassa e andremo avanti serenamente fa-
cendo le modifiche che saranno necessarie,
se sarà questo il caso”.
Un modello di business ibrido
Il nodo centrale è il modello di business
dell’azienda, che vale la pena di spiegare nel
dettaglio. Per questo motivo “L’Impresa” è
andata a San Diego a visitare il campus di
Qualcomm e a parlare con vari dirigenti,
ricercatori, manager di seconda linea. Tre
giorni di incontri e di riunioni a ritmo ser-
rato per gettare luce su un aspetto a cui le
attività di Qualcomm fanno velo. L’azienda
è, infatti, impegnata su molti fronti di ricer-
ca: i prodotti che realizza sono tecnologie
e standard che vengono venduti ad altre
aziende e diventano mattoni fondamentali,
pietre angolari per costruire l’innovazione
tecnologica. Guardando gli alberi fatti da
processori Snapdragon, sensori, misuratori,
sistemi radio per la telefonia mobile, si perde
di vista però la complessità della foresta. Che
racconta tutta un’altra storia.
Il punto di base è che Qualcomm sta seduta
su una montagna di 130mila brevetti. Quan-
do l’azienda è nata nel 1985 i suoi fondatori
erano a metà strada fra l’accademia e l’im-
presa. Soprattutto Irwin M. Jacobs e Andrew
Viterbi erano le due “teste pensanti” che ave-
Largest portfolio in mobile
Continuous growth with no increase to royalty rate
Compound annual
growth rate
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
STRATEGIE
Fonte: Gsma Intelligence,
vano collezionato dottorati e pubblicazioni gennaio 2017
scientifiche, lavorando alla realizzazione di
sofisticate soluzioni di telecomunicazioni in
ambito satellitare. A metà degli anni Ottan-
ta, però, l’oceano blu delle tecnologie orbitali
si era arrossato dalla troppa concorrenza e gli
addetti ai lavori cominciavano a parlare di
un altro tema, quello della digitalizzazione
dei segnali, della trasformazione delle co-
municazioni a distanza da analogiche a serie
di bit da trasmettere in modalità molto dif-
ferenti. Quanto bastava per costruirci sopra
un’azienda che, spiegavano i due fondatori,
avrebbe avuto l’obiettivo di mettere in con-
tatto le persone con tecnologie digitali.
Dal muro dei brevetti…
All’entrata del quartier generale di Qual-
comm, un palazzo di sei piani del campus
fatto tutto di vetro e acciaio, una parete che
curva verso sinistra è coperta di rettangoli
bianchi con scritte illeggibili se non da vicino.
È il “muro dei brevetti”, dove l’azienda ha
cominciato ad appendere i riconoscimenti na-
zionali e internazionali per le proprie attività
di ricerca e finalizzazione sotto forma di pro-
130,000
issued patents and patent
applications worldwide
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
As of April 10, 2017
Fiscal year
L’IMPRESA N°11/2017 71
 STRATEGIE
dotti. La creazione di proprietà intellettuale,
che è uno dei grandi temi dell’innovazione
tecnologica (Come farla? Come tutelarla?
Quando è lecito ottenerla?) per Qualcomm è
una religione. L’azienda ha brevettato di tutto:
dalle tecnologie base per le telecomunicazioni
digitali alla combinazione di tasti per bloccare
la tastiera del telefono, oppure alla modalità
aereo che agisce via software per disattivare
le trasmissioni radio delle varie componenti
di un telefono cellulare quando ci si imbarca
a bordo di un velivolo prossimo al decollo.
E, per le tecnologie operative nelle Tlc, ha
lavorato con gli organismi di settore per ar-
rivare a una standardizzazione, segnatamente
con il gruppo internazionale chiamato 3Gpp,
che è la base della prossima evoluzione della
telefonia mobile nel 5G (le cui sperimenta-
zioni sono già avviate e che si prevede verrà
commercializzato a partire dal 2019-2020).
… alla progettazione di chip
La strategia di Qualcomm nel tempo si è
raffinata sempre di più: l’azienda ha abban-
donato i mercati B2C dove era presente con
alcuni prodotti (per un periodo ha anche
commercializzato il popolare software di
posta elettronica “Eudora”) e continua a
produrre alcuni apparecchi per compiti mol-
to speciali, come ad esempio tutti i telefoni
del presidente degli Stati Uniti, da quelli sul
tavolo nel suo ufficio sino a quelli a bordo
delle sue limousine blindate o degli Air Force
One. Invece, il vero business di Qualcomm
adesso è progettare chip da far realizzare in
72 L’IMPRESA N°11/2017
Asia sulla base della ricerca portata avanti e
spinta come standard presso gli organi com-
petenti. Questo si traduce in un doppio bina-
rio di fatturato: il business dei chip produce
i due terzi del fatturato, mentre il business
delle licenze delle sue tecnologie produce i
due terzi degli utili. L’uno regge l’altro e i due
separatamente non potrebbero esistere.
Un serbatoio di proprietà
intellettuale
Soprattutto, Qualcomm cerca di spiegare al
mercato e ai suoi regolatori, oltre che ai giudici
del caso con Apple e i suoi quattro terzisti
asiatici, che la sua attività è qualcosa di più
che non la mera produzione di componenti
elettroniche. E che il serbatoio di proprietà
intellettuale, costantemente alimentato dalla
ricerca e sviluppo miliardaria dell’azienda e
dall’attività di promozione degli standard in-
ternazionali, è un elemento di innovazione re-
ale, necessaria e indispensabile per la creazione
di nuovi prodotti. Da qui, la “tassa” da pagare
per usare le sue tecnologie, sotto forma di li-
cenze. Per Qualcomm si tratta di una battaglia
culturale, anche se la cultura che porta dietro
all’apparenza è più finanziaria che non indu-
striale. Ma sarebbe probabilmente un errore
pensarlo, dato che ci sono sia esempi sul fronte
di aziende in cui lavorano solo un pugno di
avvocati e che siedono sopra un tesoretto di
brevetti, sia aziende che si nutrono di ricerca
applicativa e producono proprietà intellettuale.
Su questo secondo fronte Qualcomm è diven-
tata una delle più efficienti e proficue.

La prossima frontiera
dell’automazione
Sono anni che l’azienda ha costruito mecca-
nismi per brevettare praticamente tutto, so-
prattutto nel campo delle telecomunicazioni
ma anche dei modi per fare cose e automa-
tizzarle (il brevetto sulla modalità aeroplano
è un ottimo esempio, al riguardo). Anche
se ha costruito procedure interessanti per la
coltivazione della ricerca nei suoi gruppi di
ingegneri per passare poi subito la palla sia
agli avvocati interni che portano avanti il
processo di brevettazione sia al gruppo attivo
nell’attività di concertazione e lobby presso il
3GPP (dove Qualcomm è diventata non so-
lo uno dei principali contributori, ma anche
un centro di competenza sul funzionamento
stesso delle dinamiche tra aziende e associa-
zione di settore), Qualcomm è sempre alla
ricerca di modalità per fare efficientamento
nello sfruttamento dei suoi brevetti.
Il tesoretto dei 130mila brevetti – che sono
molti ma non moltissimi, ci tengono a pre-
cisare gli ingegneri, soprattutto se si pensa
all’Himalaya di brevetti creato da aziende
come Ibm – è, infatti, gestito in maniera del
tutto manuale. Alla domanda forse ingenua
del giornalista se non sia possibile immagi-
nare un sistema di sfruttamento automatico
paragonabile ai meccanismi che l’azienda
studia per le applicazioni medicali o del
settore automotive e della Internet of Things
applicata alla domotica, arriva una risposta
sorprendente: in realtà ci si sta lavorando e
possiamo immaginare un futuro di intelli-
STRATEGIE
genze artificiali specializzate nell’analisi delle
proprietà intellettuali per proiettarle nel mer-
cato, interpretando quali modalità di sfrutta-
mento e quali ricorrenze siano già impiegate
nel mercato. Con un colpo di genio finale:
ovviamente se una simile soluzione di gestio-
ne automatizzata dei brevetti fosse davvero
realizzata, verrebbe prontamente brevettata.
Vera innovazione per abilitare
il business
Il finale è abbastanza scontato: anche se
Qualcomm è una azienda “normale” che non
disdegna le acquisizioni di suoi avversari per
fare shopping di talenti, di brevetti o di quote
di mercato, è anche e soprattutto un’azienda
che crede e investe coerentemente nella cre-
scita organica. Per questo il tesoro dei bre-
vetti, lungi dall’essere una miniera da “patent
troll”, è un modo per creare il business. Anzi,
per abilitarlo, costruendo sia con la ricerca
sia con la standardizzazione, le condizioni
per cui gli attori dei singoli mercati possano
abilitare. La stessa Apple, che combatte sul
fronte dell’iPhone la “Qualcomm tax” dicen-
do che l’azienda produce componentistica e
non è realmente un soggetto innovatore del
mercato, utilizza per i nuovi Apple Watch
serie 3 tecnologie che nessun altro è in grado
di produrre e che hanno consentito di inte-
grare nelle stesse dimensioni degli orologi
precedenti il blocco radio Lte e la Sim elet-
tronica. Nei tre giorni, intervistando decine
di dirigenti e ricercatori, è apparsa anche la
sovrastruttura delle idee concretizzate, per
così dire: realtà aumentata e virtuale, sistemi
di codifica audio e video, trasmissione senza
fili a velocità quasi impensabili, prototipazio-
ne di soluzioni per la guida automatica dei
veicoli, ma anche un enorme sforzo nel setto-
re medicale per gli apparecchi smart, oppure
in quello automotive per l’intrattenimento di
bordo. C’è veramente tantissimo tra quel che
accade nei laboratori di Qualcomm anche se
tutto è fortemente centrato sul blocco di idee
di base: processori Snapdragon e sistemi per
la trasmissione dati in telefonia mobile, che
richiedono innovazione sia nel chip del tele-
fono sia negli apparati di rete e, quindi, nella
parte che compete ai vari operatori telefonici,
raggiunta tramite gli standard accettati dal
3Gpp. Il futuro delle cause con Apple, forse,
non è scontato.
An.Di.
@antoniodini
L’IMPRESA N°11/2017 73
 STRATEGIE

DIGITAL TRANSFORMATION/4. Il ritratto di un imprenditore visionario del XXI secolo

Prossimo obiettivo: Marte

Dopo Ford, Jobs, che hanno costruito aziende molto solide, Elon Musk si dimostra
sempre più un vero outsider avviando attività a fortissimo rischio che, sfidando
l’impossibile, travolgono il mercato

una battuta secca, a suo modo Elon Musk. «Dopo aver scritto una storia di

È geniale: “Sogno di morire su Mar-

te. Ma non per un incidente di
atterraggio”. Elon Musk è uno
degli imprenditori più interessanti
degli ultimi anni: paragonato a Steve Jobs
ma anche ad Henry Ford e ad Howard Hu-
ghes nonché all’immancabile (nella retorica
copertina per Businessweek sull’imprenditore
sudafricano – spiega a “L’Impresa” –, ho ca-
pito che era un ottimo soggetto per scrivere
un libro e raccontare il caso di questo straor-
dinario personaggio». Il libro esce adesso in
Italia da Hoepli: Elon Musk: Tesla, SpaceX e la
sfida per un futuro fantastico. È stato un lavoro
d’impresa d’oltreoceano) Thomas Edison, facile? Vance ride cordialmente, come farà
è un sudafricano naturalizzato negli States per tutta l’intervista: «Mica tanto. A comin-
(ma prima era diventato anche cittadino ciare dal fatto che Musk non voleva essere
canadese), che è riuscito a innovare in mo- intervistato da me e mi ha chiuso l’accesso
do travolgente in quattro mercati diversi: alle sue aziende».
la finanza digitale, che oggi chiameremmo
Fintech, con PayPal; nell’auto elettrica con E come ha fatto?
Tesla; nel settore dei vettori spaziali con Spa- Ho girato per un anno intervistando duecen-
ceX; e nella produzione di batterie elettriche to persone che lo hanno conosciuto o hanno
con SolarCity. Senza contare treni sotto lavorato con lui. A quel punto, Musk ha
vuoto pneumatico e autostrade sotterranee. capito che facevo sul serio e ho potuto aver Elon Musk,
Infanzia traumatica (vittima di episodi di accesso per un totale di cinquanta ore a uno imprenditore seriale
bullismo), laurea in Fisica, vita totalmente
dedicata al lavoro con ritmi impossibili, tre
divorzi, una cospicua ricchezza e il sogno
profondo, considerato una fantasia impossi-
bile dai soliti benpensanti: portare l’uomo su
Marte. «È il destino dell’umanità: tornare fra
le stelle. E poi abbiamo distrutto le risorse di
questo pianeta: ci potremo salvare solo rico-
minciando da zero da un’altra parte».

La storia di un libro impossibile

Un pazzo? Un sognatore? Un apprendista
stregone o un abile venditore di fumo, anzi
di “olio di serpente”, come si diceva una volta
nel vecchio West degli imbroglioni che tur-
lopinavano i contadini delle grandi praterie
vendendo acqua sporca dai presunti poteri
lenitivi e balsamici oltre che curativi? Ashlee
Vance è un giornalista economico di Busines-
sweek (oggi parte del gruppo Bloomberg) na-
to in Suafrica come Musk, ma cresciuto negli
Usa che ha appena compiuto quarant’anni.
Tre dei quali spesi a seguire passo passo

L’IMPRESA N°11/2017 75
 STRATEGIE
dei più fenomenali imprenditori che abbia
mai conosciuto. E poi ho fatto altre cento
interviste a suoi dipendenti e collaboratori
Il frutto di questo lavoro è un libro che è
stato definito “fondamentale” per conosce-
re la traiettoria di Musk. Chi è l’imprendi-
tore sudafricano?
Penso sia una domanda davvero difficile.
Sennò non ci avrei scritto un libro sopra.
Ci sono parti di lui che sono da showman,
altre che sono un po’ troppo pop. Ma crede
davvero nella tecnologia e le cose che fa sono
vere. Nei primi anni era più difficile crederci,
soprattutto perché è sempre stato al limite,
cercando di acchiappare il finanziamento
un attimo prima che una delle sue aziende
fallisse. Ma è uno che ce la fa, che la porta a
casa per così dire. E dal 2012 ha cominciato
sistematicamente a realizzare quel che aveva
promesso per anni.
Perché proprio Musk?
Pensavo che fosse una presa in giro, uno
scherzo. Non un vero imprenditore. Nel
2012, quando c’è stata la svolta, ho capito
che invece stava veramente mantenendo
quel che aveva detto: il suo vettore arriva alla
Stazione spaziale internazionale, le sue auto-
mobili cominciano ad essere prodotte e sono
incredibili, SolarCity diventa un progetto
pubblico. Insomma, è il momento che ha
attirato la mia attenzione al punto da scrivere
una cover story su Busineweek per poter fare
una ricognizione e capire meglio cosa stava
succedendo.
Cosa stava succedendo?
Musk ha saputo raccogliere e motivare mi-
gliaia di persone che lavorano per lui. E
Ashlee Vance, per lavorare intendo che moltissimi fanno
giornalista economico ore e ore di straordinari per arrivare a da-
re vita a una serie di
sogni: costruire razzi
per andare su Marte,
costruire automobili e
batterie elettriche per
non inquinare più,
o almeno inquinare
molto meno.
SpaceX in particolare
è stata una vera sor-
presa per tutti, no?
Certamente. Per me
la cosa straordinaria è
stato scoprire che nel
cuore di Los Angeles
c’è una fabbrica enor-
76 L’IMPRESA N°11/2017
me che produce razzi facendo lavorare mi-
gliaia di persone giorno e notte: una incredi-
bile energia che appena entri nella struttura
ti si appiccica addosso e non si stacca più.
La prima mossa nel mondo dell’imprendi-
toria è stata PayPal: cosa voleva fare Musk?
I suoi piani erano veramente molto ambizio-
si, ma il momento storico era sbagliato. Oggi
sembra una storia lontanissima, ma prima
che venisse comperato da eBay quello era un
piano estremamente ambizioso. Musk voleva
fare la prima internet bank per i suoi clienti
con carte di credito, soldi, investimenti. Era
il momento in cui tutti erano nervosi per
la crisi della Silicon Valley, era il momento
sbagliato e nonostante questo ha costruito un
colosso dei pagamenti online sicuri. Poi, si è
allargato dalla finanza al settore automotive,
al settore aerospaziale e a quello dell’energia
Musk ha fondato e porta avanti anche altre
aziende “minori”, come OpenAI e Neura-
link, oltre a Hyperloop e altro. Ma come fa
una persona sola, un imprenditore che vale
secondo Forbes quasi 21 miliardi di dollari,
a fare così tante cose?
Vive in un mondo in cui molta gente non
vorrebbe vivere: dorme quasi ogni notte in una
città diversa. Tra Los Angeles dove c’è SpaceX
e i suoi figli e Tesla, nel Nord della California,
e altri posti dove deve andare per i motivi più
diversi. Lavora sostanzialmente sette giorni
alla settimana. C’è un prezzo da pagare: tre
divorzi, i bambini che non vede molto spesso.
La difficoltà a mantenere le relazioni con gli
amici. Sono stati per alcuni giorni assieme
a lui, con riunioni che vanno avanti fino a
mezzanotte, andando a casa devastato come
se avesse corso una maratona, ma la mattina
dopo è ricaricato e riparte come un razzo. E
questo nonostante risponda alle mie email e
a quelle degli altri fino alle due-tre di notte.
È il prototipo dell’imprenditore america-
no, l’incarnazione di un modello che è
diventato l’archetipo del capitalismo indu-
striale in tutto il pianeta?
È molto difficile trovare qualcuno che abbia
fatto così tanto, ma tutto quel che ha fatto è
diverso dalle attività dei suoi “colleghi” grandi
imprenditori. Ford, Jobs, alla fine avevano
costruito aziende super-solide. Invece le sue
attività sono sempre sull’orlo della bancarot-
ta, sempre a fortissimo rischio. A differenza
degli altri è sempre vicino all’orlo. Anche se
oggi, a dire il vero, le cose stanno andando
sempre meglio.

Ha sfruttato le possibilità del mercato?
Ha cambiato il mercato. Ha creato un mo-
dello di sviluppo per il mercato spaziale
che prima non esisteva. Ha completamente
trasformato dal di fuori il mercato automobi-
listico, uno dei più grandi, ricchi e immobili
mercati del pianeta, portando la rivoluzione
in casa dei giganti dell’automotive, che infat-
ti adesso sono stati costretti ad abbracciare la
via dell’auto elettrica. Qualunque cosa faccia,
la pensa come una rivoluzione.
Marte? È una cosa vera o è solo marketing?
Metà della gente pensa che la sua idea di
andare su Marte sia uno scherzo, una mez-
za truffa e non gli crede. Ma l’altra metà
ci crede ed è profondamente ispirata da
questa idea: è un’idea per chi ama il pianeta
Terra e l’umanità, per chi ama sognare, per
chi vuole fare qualcosa di gigantesco nella
propria vita. Ci pensi: se uno è bravo a
scrivere codici perché spendere la propria
vita facendo app inutili per lo smartphone?
Sognare il viaggio su Marte è tutta un’altra
cosa. E per lui andare sul pianeta rosso,
terraformarlo e colonizzarlo è veramente
l’ambizione della vita.
Quali sono i lati oscuri di Elon Musk?
Ce ne sono vari. Elon per la strada è carino
e simpatico. Alle volte molto carino e molto
simpatico. Ma lavorarci è parecchio difficile:
è uno di quei boss incredibilmente duri, che
pretendono moltissimo. Le riunioni con
lui sono durissime: chiude immediatamente
quelle inutili, vuole fatti e vuole incontri in
cui ci siano dei risultati, anche negativi ma
si deve andare avanti. Urla alla gente. Si
aspetta che chi lavora per lui lo faccia con la
sua stessa passione. E siccome c’è gente che
non vuole vivere come lui, c’è un notevole
turnover. Ma ci sono anche quelli che sono
motivati e spingono come matti, magari solo
per alcuni anni, ma ci mettono l’anima.
Ma pensa davvero di voler fare del bene
all’umanità anziché diventare semplice-
mente ricco e potente?
Questa è una domanda esistenziale, alla base
dell’etica stessa della Silicon Valley. Molti
vogliono solo ricchezza, potere e belle don-
ne. Altri bevono il loro stesso kool-aid, la
loro stessa medicina, e cominciano a crederci
ma in realtà quello che hanno creato è solo
marketing e dollari, non migliora la vita di
nessun cliente. E poi ci sono quelli che han-
no costruito un piano pensato esplicitamente
per migliorare la vita della gente e farci
STRATEGIE
anche dei soldi. Musk appartiene a questa
categoria e molti suoi dipendenti ci credono
fermamente. Altrimenti non tollererebbero
lo stile di vita che lavorare intensamente per
Musk richiede.
È un tipo di imprenditore americano o il
suo modello è esportabile anche negli altri
paesi?
È difficile rispondere. Le sue aziende sono
un po’ di tutti i tipi. SpaceX è una classica
azienda americana, pensata per lavorare e ra-
gionare con il governo federale e il settore ae-
rospaziale nostrano, battendolo al suo gioco
certamente, ma sempre e solo negli Usa. Ha
legami con la Nasa e i militari, ovviamente.
Invece Tesla è un’azienda internazionale, che
vende i suoi modelli di auto ovunque, senza
problemi di nazionalità.
E lui?
Musk è figlio della sua infanzia, che racconto
nel dettaglio. Bambino diverso, picchiato
a sangue sino a farlo svenire dai compagni
bulli in un Sudafrica tutto sport, mascolino,
bianco, razzista. Anche suo padre, con cui
viveva vicino a Pretoria dopo il divorzio dei
suoi genitori, lo ha picchiato. È cresciuto so-
lo, senza amici. Questo ha avuto un impatto
enorme nella sua vita e adesso si comporta
seguendo l’idea fondamentale di correggere
i torti subiti e dare un’altra chance a tutto il
mondo.
Alla fine del suo libro, lo considera un esem-
pio da seguire, una lezione utile per tutti?
Da una parte no, perché se vuoi davvero
essere come lui, se vuoi trovare quelle risorse
di energia e di volontà che lui impiega tutti i
giorni, devi aver passato quel che ha passato
lui. Vivere una vita senza famiglia, senza mai
rilassarsi.
E in positivo?
È il metodo: si focalizza su due o tre cose
importanti e dà la priorità solo a quelle. Ha
imparato a dire di no a migliaia di cose per
riuscire a fare solo quelle che sono davvero
in cima alla sua scala delle priorità. È l’unico
modo e alla fine, mi ha detto, paradossal-
mente hai anche un sacco di tempo per pen-
sare e devi difenderlo con le unghie e con i
denti. Questa è la cosa che invece manca alla
maggior parte degli imprenditori: sono tra-
volti dalle cose urgenti e non hanno tempo
per quelle importanti, tra le quali pensare è Elon Musk: Tesla,
SpaceX e la sfida
forse la più importante di tutte. per un futuro
An. D. fantastico, A. Vance,
@antoniodini Hoeply, 2017
L’IMPRESA N°11/2017 77

DIGITAL TRANSFORMATION/5. A che punto siamo con la costruzione di un ecosistema dell’innovazione
Verso l’economia delle idee
Dalla Sardegna parte la call for action al sistema educativo italiano per preparare i
professionisti del futuro e fare spazio al nuovo mondo, abbandonando definitivamente
le logiche legate al vecchio sistema industriale
di Massimiliano Cannata
Appuntamenti come Sinno-
« va servono ad attrarre capitale,
idee, talenti. Territori come la
Sardegna sono ricchi di capita-
le umano, che dobbiamo sfrut-
tare per mettere in moto l’economia delle
idee, che sarà il risultato tangibile della
rivoluzione digitale, che stiamo vivendo.
Siamo alla vigilia di un nuovo grande
Rinascimento, importanti opportunità si
potranno aprire se sapremo raddoppiare
il nostro impegno nella ricerca, lanciare
un’autentica call for action del sistema edu-
cativo finalizzata ad adeguare preparazione
e profili alle richieste di un mercato che
sta cambiando. Sgombrare il campo da
inutili paure sarà determinante: l’auto-
mazione non toglierà lavoro, se sapremo
costruire un ecosistema aperto al futuro
Stefano Venturi, corporate vice president e ad
Hewlett Packard Enterprise Italia
STRATEGIE
e soprattutto capace di promuovere i “ri-
belli dell’innovazione”». Stefano Venturi,
corporate vice president e amministratore
delegato Hewlett Packard Enterprise in
Italia, fa il punto sulle sfide della nuove era
digitale. Lo abbiamo incontrato a margine
del keynote speech che ha tenuto a Sinnova,
la tre giorni che si è tenuta a Cagliari dal 5
al 7 ottobre, voluto da Sardegna Ricerche,
organizzato e gestito da Smeralda Con-
sulting. Magica e affascinante la location:
l’ex Manifattura Tabacchi, un luogo di
rilevanza storica, radicato nella memoria
collettiva del popolo sardo, oggi rivita-
lizzato e trasformato in una piattaforma
relazionale hi-tech.
Industria 4.0 Evoluzione o rivoluzione,
questo il tema del suo intervento di Ca-
gliari. Come dobbiamo intendere tale
dicotomia?
Negli ultimi venti anni abbiamo speri-
mentato una rivoluzione senza precedenti.
È cambiato il mondo. Il primo profondo
salto di continuità è avvenuto a metà degli
anni Novanta con l’avvento del world wide
web, non di Internet che era uno strumen-
to già conosciuto da smanettoni e super
esperti. Con il web alla portata di tutti
muta lo scenario di riferimento, perché
scatta una prima grande fase di disinter-
mediazione. È questa la parola chiave che
il paradigma digitale porta con sé.
Cosa vuol dire esattamente?
Vuol dire che molti dei passaggi legati al
vecchio mondo industriale non esistono
più, semplicemente perché non sono più
necessari. Ci ricordiamo forse più della
guida Monaci, degli annuari Seat, degli
elenchi telefonici? Sembra preistoria a
L’IMPRESA N°11/2017 79

parlarne. Oggi accediamo all’in-
formazione in qualsiasi luogo e
momento. Chiunque può guardare
al mondo e cercare le cose che
gli servono. Si è creato un flusso
orizzontale che investe anche i cit-
tadini e i professionisti che hanno
ormai acquisito un potere enorme,
con il risultato che molte lobbies si
sono viste espropriate del mono-
polio del sapere. Sono così comin-
ciati a nascere ambiti di business
prima inimmaginabili.
La bolla a cavallo del 2000 e l’e-
splosione delle dot com sembrava-
no aver arrestato la grande fasci-
nazione del virtuale sgonfiando
di fatto i bagliori della new eco-
nomy. Invece?
Invece è accaduto che dopo quella
grave crisi è arrivato un secondo
grande rivolgimento, collocabile a
metà del 2000 con l’irruzione di-
rompente dei social network e con
l’apparizione, nel 2007 del primo
smartphone. La correlazione di
questi due fattori ha innescato un
cambiamento straordinario, disin-
termediando l’accesso tra le perso-
ne. Si comincia a parlare di social
innovation, la comunicazione non
corre più dall’alto verso il basso,
ma si crea un flusso orizzontale,
80 L’IMPRESA N°11/2017
STRATEGIE
Sinnova, un’agorà di talenti
Se vogliamo comprendere lo
« spirito di questo appunta-
mento non dobbiamo pensa-
re a una semplice vetrina dell’inno-
vazione, come per tanti anni è stato
lo Smau di Milano, piuttosto a una
piattaforma di relazione, un’agorà
aperta, terreno di confluenza di
talenti, idee, buone pratiche, visioni
di un futuro che è già presen-
te». Valter Songini, responsabile
della comunicazione di Sardegna
Ricerche, si infervora quando gli
si chiede di raccontare la storia di
“Sinnova”. L’appuntamento caglia-
ritano strutturato e ben congegnato
a “misura di visitatore” dalla Sme-
ralda Consulting, giunto alla quinta
edizione, ha letteralmente polariz-
zato l’attenzione di istituzioni e
imprese e sempre di più, ci tiene a
sottolineare il nostro interlocutore,
«dei giovani cui abbiamo dedicato
uno spazio autonomo per dare loro
la possibilità di dimostrare quanto
ormai padroneggiano i linguaggi
del digitale e dare sfogo alla creati-
vità di cui sono portatori. Abbiamo
bisogno di questa linfa perché il
mondo industriale stesso ci chiede
nuovi profili, di programmatori,
di ingegneri del software di data
analyst e data scientist, che sono
le professioni che domineranno in
questo salto di civiltà».
La rinascita del topos e
della manifattura
Che memoria e futuro debbano
toccarsi lo dimostra la location
scelta per l’evento. La ex Manifat-
tura Tabacchi che deriva – come ha
scritto Daniele Brolli in un’origina-
le cartolina illustrativa – il suo pe-
rimetro sorto nel Settecento da un
ex convento. Capovolgendo la vi-
sione antropologica di Marc Augé,
che ha teorizzato la dominanza dei
“non-luoghi” nell’universo sfumato
di una globalizzazione disperden-
te, paradossalmente il topos ritorna
essenziale così come la manifattura
che cambia codici e sostanza. In
questa prospettiva la “vecchia ma-
nifattura” rinasce come spazio di
creatività, tecnologia e innovazione
sociale, qui i mestieri del futuro
possono incontrare quelli più an-
tichi, la tradizione ha finalmente
un nome, un pensiero, soprattutto
un respiro che parla di futuro. «La
nostra scommessa nasce da lontano
– riprende Songini –. Consorzio 21
è l’originario nome dell’ente voluto
dalla Regione Sardegna che pren-
dendo le mosse dalla Legge regio-
nale del 1985, nasce con la precisa
mission di erogare servizi consu-
lenziali per facilitare l’innovazione
del tessuto imprenditoriale sardo.
Negli anni Novanta si aggiunge un
ulteriore ramo di attività, relativo
alla progettazione e costruzione del
Parco scientifico e tecnologico, che
dà vita al Crs4, centro ricerca del
super calcolo, diretto dal Nobel
Carlo Rubbia che con alcuni ricer-
catori italiani provenienti dal Cern,
Valter Songini, responsabile della
comunicazione di Sardegna Ricerche

costituisce lo zoccolo duro di una
iniziativa che è stata e continua a
essere un fiore all’occhiello dell’in-
novation non solo sarda».
La Silicon Valley della
Sardegna
Pula, località posta all’interno di
un parco naturale di straordinaria
bellezza diviene così una Silicon
Valley italiana, sull’esempio di altre
realtà sparse nel mondo, con alti e
bassi (Songini non nasconde punti
di criticità, come la non comple-
ta integrazione con l’Università
che ha avvertito la nuova presenza
come realtà antagonista piuttosto
che opportunità). Ict e Biomedi-
cina, sulla spinta dell’esperienza di
Tiscali che aveva lasciato il segno,
sono stati i primi campi attorno
ai quali è cresciuta prima di tutto
una mentalità, oltre che strutture
e insediamenti produttivi. La pre-
senza di “isolati genetici”, cioè di
popolazioni che sono state per lun-
ghi secoli geograficamente distanti
e separate da contatti con altri
mondi, che hanno un patrimonio
genetico omogeneo, si presta allo
studio di alcune malattie genetiche
multifattoriali che hanno nell’isola
una particolare incidenza dal pun-
to di vista sanitario, basti pensare
al diabete giovanile, alla sclerosi
multipla (con livelli di incidenza
secondi solo alla Finlandia a livello
mondiale), che fanno di questo
contesto un hot spot di studio di
interesse internazionale. L’esplo-
sione avvenuta negli anni Duemi-
la di imprese nel settore biomed
ha marcato un’evoluzione decisiva
nella vita del parco tecnologico,
certificato da un recente rapporto
di EY che ha collocato la regione
prima del Piemonte nel settore
biomed, ormai pronta a conten-
dere la leadership alla Lombardia.
I-SCOL@ per formare
nuove professioni
Ma, si sa, l’innovazione non pre-
vede un cammino lineare verso il
successo, è fatta di stop, di ripar-
STRATEGIE
tenze, di fallimenti, di ripensa-
menti. La crisi del settore biomed
ha stimolato un nuovo inizio, nel
segno della quarta rivoluzione digi-
tale. «Le joint venture stipulate dal
Crs4 con Huawei, Amazon Web
Services, società leader nei servi-
zi per il Cloud, gli investimenti
di Accenture che ha installato un
imponente Data Center presso il
palazzo dell’Unione Sarda sono
semi di cambiamento molto for-
ti, che secondo Songini «daranno
frutti importanti per lo sviluppo
di tutto l’ecosistema regionale. Le
facoltà di Informatica e di Inge-
gneria non riescono più a venire in-
contro alla domanda delle aziende
che richiedono grande competenza
della macchina digitale. Formare i
worker di domani sarà per noi un
imperativo che ha una rilevanza
etica e una connotazione economi-
ca, perché è interesse di tutti che il
nostro paese possa essere competi-
tivo senza perdere il posto che gli
spetta tra le nazioni che faranno da
traino del progresso».
Il progetto I-scol@ nasce su questi
presupposti. Le oltre settemila per-
sone che hanno visitato la Manifat-
tura Tabacchi nel corso dell’ultima
edizione, le 99 imprese espositrici
presenti, insieme agli 11 enti isti-
tuzionali e ai 38 operatori econo-
mici coinvolti dal programma I-
scol@ che hanno animato l’ultima
giornata, dedicata alle attività dei
laboratori di robotica educativa,
aeromobili a pilotaggio remoto,
inchiostro conduttivo, disegno e
costruzioni, fabbricazione digitale,
creatività urbana in 3D, fino ai cor-
si di Coding e programmazione di
software, dimostrano come l’idea
iniziale esposta da Songini sia di-
ventata oggi una realtà, su cui sono
puntati gli occhi del mondo. Un’i-
dea che come auspicava Giovanni
Falcone in un celebre intervento,
sta già camminando sulle gambe
di uomini desiderosi di prendersi
il futuro che gli spetta, senza più
lasciarselo scippare.
Ma.C.
rispetto a cui tutti possono essere
protagonisti.
Quali sono i riflessi di queste
fenomenologie che stanno inci-
dendo sulla vita di relazione e
sugli stili di vita?
Sono enormi e non ancora tutti
studiati a fondo. A partire dall’at-
tività di marketing oltre, più in
generale, alle iniziative di comuni-
cazione che sono ormai per defini-
zione bidirezionali. Non a caso si
parla di era partecipativa. Milioni
di persone hanno ormai imparato
a parlarsi tra loro, con contenuti
multimediali in una piazza virtua-
le. Per sviluppare nuovi prodotti le
aziende lavorano in collaborazione
con i propri target di clienti, met-
tendo in campo delle autentiche
call for ideas, dei concorsi di idee
finalizzati a migliorare la qualità
dei servizi.
Ha ragione Derrick De Kerckho-
ve quando parla di dimensione
omeopatica del web, per tratteg-
giare la dimensione della nostra
quotidianità?
Sicuramente. La terza rivoluzione
digitale, che poi coincide con la
quarta del mondo industriale, è
caratterizzata dalla convergenza di
quattro forze e sarà un autentico
tornado, perché oltre a essere più
forte delle precedenti scardinerà
il tradizionale bilanciamento dei
poteri economici.
Possiamo tratteggiare i linea-
menti di questi “vettori” del cam-
biamento?
L’Internet of Things e gli open data,
che sono a mio giudizio fattori
complementari, saranno il primo
vettore. Ciascun individuo al pari
degli oggetti è leggibile da un
sensore che registra qualsiasi mo-
vimento. Gli open data sono il
serbatoio enorme di informazioni,
che se messo a disposizione, ad
esempio, dalla Pa agli utenti di-
venta un asset di condivisione della
conoscenza di straordinaria poten-
L’IMPRESA N°11/2017 81
 STRATEGIE
zialità. A questi due fattori vanno aggiunti
i Big Data Analytics, che implicano una
capacità interpretativa. Grazie ai progressi
delle scienze matematiche e allo sviluppo
di specifiche abilità combinatorie siamo
in grado di individuare percorsi di senso
anche se messi di fronte a una quantità
enorme di informazioni. L’immensità del
bosco, insomma, non ci spaventa, perché
sappiamo trovare i sentieri di riferimento
per orientarci.
I robot che posto occupano in questo
processo evolutivo?
Siamo al terzo grande catalizzatore del
cambiamento. Parlerei di intelligenza ar-
tificiale, che qualcuno erroneamente fa
rientrare nel grande capitolo dei Big Data
Analytics. Con l’apporto dell’intelligenza
artificiale siamo in grado di leggere fe-
nomeni complessi. Aspetto che diventa
decisivo per collegare fatti ed eventi, orien-
tare le scelte strategiche, fornendo input
all’organizzazione aziendale e al sistema
produttivo nel suo insieme. La diffusione
dei robot, anche in ambiente domestico,
rappresenta il volto più eclatante di questo
salto qualitativo, che vede l’automazio-
ne uscire dal “recinto” della fabbrica per
entrare nelle nostre case e per cambiarci
la vita. Vi è poi la quarta forza, il Cloud,
strumento che ci consentirà di abbattere
la soglia di accesso alla potenza elaborativa
dando linfa all’economia delle idee, che è e
sarà il motore delle grandi trasformazioni
anche in futuro. La logica dell’open source,
la società dell’accesso che si amplia, le nuo-
ve frontiere della mobilità facilitata da app
sempre più capillari sono tutti elementi
che stanno imprimendo un’accelerazione
straordinaria all’innovazione.
A proposito di robotizzazione e di intel-
ligenza artificiale, siamo di fronte a un
rischio o a un’opportunità?
In Europa, secondo uno studio della Com-
missione, assisteremo alla creazione di
700mila nuovi posti di lavoro entro il 2020
nei settori ad alta tecnologie e fino a 450mi-
la nuove figure professionali (high-tech
leader) con competenze multidisciplinari
(digitali, materiali, manifattura additiva,
biotecnologia, nanotecnologia e fotonica).
Se sapremo governare il cambiamento, an-
ziché subirlo, avremo una grande oppor-
82 L’IMPRESA N°11/2017
tunità da cogliere. Per poterne sfruttare
appieno le potenzialità dobbiamo riuscire
a posizionarci tra gli early adopters di queste
tecnologie, utilizzare l’accelerazione che of-
frono per colmare l’attuale gap, ad esempio,
approfittando della spinta offerta dagli in-
centivi del piano Industria 4.0 per innovare
il settore manifatturiero. Rimane ovvia-
mente decisivo promuovere formazione e
aggiornamento di lavoratori e aziende sui
temi legati alle nuove tecnologie.
Nel suo intervento ha accennato a un
invecchiamento della cosiddetta “mac-
china di Turing”: significa che nascerà
o è già nata una nuova generazione di
computer?
Di fatto sta già nascendo: stiamo lavo-
rando nei nostri Hpe Labs a un progetto
chiamato The Machine con il quale pun-
tiamo a realizzare un nuovo paradigma
denominato Memory-Driven Computing,
un’architettura appositamente creata per
l’era dei Big Data. Lo scorso maggio ab-
biamo presentato un prototipo dotato di
160 terabyte (Tb) di memoria, sufficienti
per lavorare simultaneamente con otto
volte i dati contenuti in tutti i volumi con-
servati presso la Libreria del Congresso
statunitense, ovvero circa 160 milioni di
libri. Finora non era mai stato possibile
memorizzare e manipolare data set di
queste dimensioni all’interno di un sistema
single-memory.
Avremo dunque disponibile una grande
quantità di memoria. Come verrà usata?
Sarà possibile, ad esempio, lavorare con-
temporaneamente con tutte le cartelle cli-
niche digitali di ogni persona sulla Terra;
ogni dato presente all’interno di Facebook;
ogni spostamento dei veicoli a guida au-
tonoma di Google; ogni data set prodotto
dalle esplorazioni spaziali – e tutto nello
stesso momento – ottenendo risposte e
scoprendo nuove opportunità a velocità
senza precedenti. Mentre il progetto pro-
cede, stiamo già inserendo le innovazioni
tecnologiche nei prodotti che attualmente
commercializziamo. Grazie, ad esempio,
a soluzioni software-defined come Hpe
Synergy riusciamo a costruire infrastruttu-
re così intelligenti da adattarsi a qualsiasi
carico di lavoro e fornire servizi alla in ma-
niera estremamente veloc efficiente.

Come vede il “sistema Italia” di fronte
a questa grande rivoluzione che alcuni
studiosi definiscono la “terza digitale” e
la “quarta per il mondo industriale”?
Le classifiche internazionali, come il Glo-
bal Information Technology Report 2016
del Wef, vedono l’Italia in ritardo nel
percorso di digitalizzazione. Siamo, però,
tra i paesi che stanno recuperando più
velocemente posizioni e abbiamo delle
eccellenze importanti, aziende e perso-
ne. Dobbiamo capitalizzare questo valore,
imparare a fare sistema e investire in
modo significativo nell’innovazione, con-
sapevoli che la trasformazione digitale può
permettere al nostro paese di recuperare
competitività a livello globale. Qualcosa
sta già cambiando, a partire dalla consa-
pevolezza del fenomeno, si cominciano a
vedere i primi effetti del piano Industria
4.0, recentemente rilanciato dal Governo
sotto il nome di Impresa 4.0, che prevede
interessanti spunti in tema di incentivi e
sgravi fiscali anche per la formazione e il
trasferimento tecnologico. Diventa fonda-
mentale puntare sulla riqualificazione dei
lavoratori, formandoli con le necessarie
competenze digitali e implementando pro-
cessi di Life Long Learning.
Quali sono le regioni e i contesti terri-
toriali italiani più permeabili all’inno-
vazione?
La trasformazione digitale impatta su tutti
i settori e ogni azienda deve imparare a
sfruttare le potenzialità offerte dalle nuo-
ve tecnologie per innovare e innovarsi.
Nell’ultimo anno abbiamo realizzato in
collaborazione con i nostri partner 19 Hpe
Innovation Lab distribuiti in 9 regioni
italiane, con l’obiettivo di portare l’innova-
zione vicino a dove sono le aziende clienti,
a portata delle Pmi sul territorio. Si tratta
di centri di competenze dove le aziende
e le Pa locali possono entrare in contatto
con le tecnologie e sviluppare progetti ad
hoc. Abbiamo già realizzato diversi eventi
e incontri mirati, ottenendo un riscontro
molto positivo dalle realtà aziendali che vi
hanno preso parte.
E possiamo provare a individuare i mer-
cati che conquisteranno la leadership in
questo nuovo articolato scenario?
Quando si sparigliano le carte, grandi
STRATEGIE
opportunità possono nascere per tutti,
quindi anche per l’Italia a patto di lavo-
rare sulla formazione. Sappiamo, da studi
molto recenti, che il 15% degli occupati
nel nostro paese dovrà nel giro di pochi
anni, abituarsi all’Idea di dover cambiare
lavoro. A fronte di questo inutile pian-
gersi addosso, occorre invece far scattare
un grande piano nazionale, che metta al
primo posto gli investimenti in ricerca
che vanno raddoppiati. Allo stesso tempo
occorre far partire un vero mercato del
Venture Capital. Abbiamo molte start-up
ma sono poche quelle realmente di rottura.
Abbiamo invece bisogno che si facciano
strada i ribelli dell’innovazione, capaci di
trasformare anche le idee apparentemente
più irrealizzabili in ricchezza reale.
Un’ultima sollecitazione riguarda il con-
testo in cui Lei opera. Su quali progetti
state puntando per diffondere la cultura
digitale?
Grazie all’impegno dei dipendenti Hpe che
prestano il loro contributo volontario, finan-
ziato dall’azienda fino a 12.100 ore l’anno
(dati relativi al FY16), stiamo realizzando
diversi progetti mettendo a disposizione le
nostre competenze per diffondere la cultura
digitale in tutte le fasce d’età. Con l’ini-
ziativa CoderDojo insegniamo a bambini
e ragazzi, dai 7 ai 14 anni, a sviluppare il
pensiero computazionale utilizzando le basi
del coding. La serie di incontri Safe2Web
ha invece come obiettivo mettere in guar-
dia e insegnare ai giovani a proteggersi dai
potenziali pericoli della rete, grazie a un uso
consapevole di Internet e dei social.
Attraverso un protocollo siglato con il
Miur, abbiamo poi lanciato il nostro per-
corso di Alternanza Scuola-Lavoro, Fa-
bLab@HPE, con cui i ragazzi che fre-
quentano gli ultimi 3 anni delle scuole
secondarie di secondo grado imparano,
attraverso il coding, a capire, controllare
e sviluppare metodologie per risolvere i
problemi e cogliere le opportunità offerte
dalla società e dal mercato del lavoro. Il
protocollo prevede inoltre la realizzazio-
ne, da parte dei giovani coinvolti e con
il supporto dei nostri tutor, di FabLab
all’interno delle scuole che partecipano al
programma, promuovendo così un circolo
virtuoso che coinvolge anche gli studenti
delle prime e seconde classi.
L’IMPRESA N°11/2017 83

SVOLTA TEAL. Viaggio tra le organizzazioni animate dal proposito evolutivo. Quinta puntata
Aziende che si muovono
di forza propria
Se passiamo dalle macchine aziendali, in cui tutto dipende da prevedere e controllare,
alle aziende-organismi viventi in cui tutto dipende da percepire e rispondere, cosa
può succedere?
di Marina Capizzi
e andassimo in bicicletta
S come cerchiamo di gesti-
re oggi le nostre aziende,
ci dice Frédéric Laloux nel
suo libro Reinventare le or-
ganizzazioni prendendo uno spunto
da Brian Robertson, ci comporterem-
mo all’incirca così: istituiremmo un
comitato per pianificare questa attività;
faremmo analisi sulle possibili strade
da percorrere, interrogandoci sui rischi
e sulle possibilità; studieremmo le cur-
ve, le pendenze, cercando di prevedere
dove la bicicletta potrebbe essere e
quando; faremmo un piano; nomine-
remmo un responsabile del progetto;
prepareremmo diagrammi e mette-
remmo in atto una serie di controlli
per assicurarci che tutto vada come
previsto; poi, saliremmo sulla biciclet-
ta, chiuderemmo gli occhi, terremmo
il manubrio rigidamente orientato se-
condo un angolo calcolato in anticipo
e cercheremmo di guidare la bicicletta
seguendo i piani… E se la bicicletta
dovesse cadere? Beh, ci chiederemmo
subito: di chi è la colpa? Poi ci direm-
mo che non abbiamo analizzato abba-
stanza bene il percorso e ci doteremmo
di maggiori controlli affinché le cose
possano andare come previsto… Vi
sembra folle? Al contrario.
Il nocciolo dell’attuale
modello manageriale
Tutti questi comportamenti sono per-
fettamente coerenti se consideriamo
l’organizzazione alla stregua di una
STRATEGIE
macchina. Una visione nata con la
Rivoluzione industriale con la quale
continuiamo a guardare il presente e
il futuro. Basta ascoltare il nostro lin-
guaggio: input/output, accelerare/fre-
nare, funziona/non funziona, cinghie
di trasmissione ecc. Ma la macchina
non possiede una forza propria, va
attivata dall’esterno e la sua direzione
viene decisa prevedendo cosa dovrà
fare. Anche il cambiamento del suo
funzionamento va messo a punto an-
ticipando rischi/opportunità, verificato
attraverso studi di fattibilità, tradotto
in programmi e trasmesso. E deve
essere sempre controllato dal centro
per cogliere eventuali scostamenti dal
programma e re-indirizzarlo. Per que-
sto, il nocciolo dell’attuale paradigma
manageriale è basato su prevedere e
controllare: il vero obiettivo che sta
dietro a tutte le pratiche di gestione
aziendale. Provate a confrontare que-
sto approccio alla bicicletta con ciò che
avviene quotidianamente nella vostra
azienda…
Un’alternativa coerente
con la nostra era
Frédéric Laloux, tra i molti concetti
rivoluzionari, ci indica come superare
questa visione obsoleta e molto co-
stosa per guadagnarne una molto più
evoluta che può aprire strade inedite:
incominciamo a considerare le organiz-
zazioni come organismi viventi. Co-
me appare l’organizzazione in questa
nuova inquadratura? Un organismo,
in quanto vivente, è dotato di energia
propria, persegue una sua direzione
attraverso continui scambi con l’am-
biente che gli permettono di percepire
costantemente le variazioni, stimolan-
dolo a un riadattamento continuo.
L’organismo vivente avverte con i suoi
molteplici sensori le “dissonanze” e si
auto-organizza per superarle. In que-
sta prospettiva, riprendendo lo spunto
della bicicletta, non definiremmo in
anticipo come guidarla ma, una volta
saliti, introdurremmo micro variazioni
continue per tutto il tragitto in fun-
zione di ciò che percepiremmo. Do-
vremmo tenere occhi, orecchie e tutti
gli altri sensi ben aperti per trovare,
grazie alla forte connessione con la re-
altà, la risposta più adeguata e fattibile
in ogni momento. Anziché prevedere
e controllare, la nostra guida sarebbe
basata su percepire e rispondere. Ecco la
rivoluzione.
La differenza tra mission e
proposito evolutivo
Ma come si fa a gestire un’azienda
senza guardare avanti? Non c’è il ri-
schio di non avere più una direzione?
Le aziende Teal (così Laloux chiama
quelle gestite come esseri viventi) sono
dotate, come tutti gli organismi, di
una direzione propria. Laloux la chiama
proposito evolutivo (evolutionary pur-
pose): lo scopo dell’organizzazione nel
mondo, il suo perché, il suo significato.
È forse ciò che nelle aziende di oggi,
generalmente gestite come macchine,
L’IMPRESA N°11/2017 85

viene chiamata mission? No, il propo-
sito evolutivo è tutt’altro, ecco perché.
1. La mission è determinata dalla
visione strategica del ceo, talvolta, ela-
borata insieme al suo Team di Vertice,
che anticipa come l’azienda deve di-
ventare. Il proposito evolutivo, invece,
è il frutto dell’incontro tra una doman-
da (un bisogno che proviene o che sta
emergendo dal mondo) e un’offerta (il
contributo che le persone di un’orga-
nizzazione vogliono dare al mondo).
2. La mission, una volta definita, deve
essere trasmessa al resto dell’azienda
affinché le persone si allineino e, se
necessario, modifichino i loro com-
portamenti sollecitati da campagne
di comunicazione, programmi di for-
mazione, interventi di change ma-
nagment per superare le “resistenze al
cambiamento”. Il proposito evolutivo,
invece, nasce dalla connessione e dagli
scambi tra l’organismo e il suo am-
biente. La risonanza tra una chiamata
esterna (i bisogni di clienti e non) e
una chiamata interna (la vocazione
delle persone che lavorano) permette a
queste energie di alimentarsi a vicenda
e di canalizzarsi in un proposito che
può realizzarsi soltanto in un’organiz-
zazione, imprimendole una direzione
propria.
3. Lo stakeholder principale della mis-
sion di un’azienda gestita come una
macchina è l’azionista. Gli stakehol-
der principali del proposito evolutivo,
invece, sono i clienti che trovano una
risposta a un loro bisogno, le tante
vite che si realizzano soddisfacendo
quel bisogno (dipendenti e fornitori),
l’organizzazione come luogo di in-
contro e finalizzazione di tutte queste
forze, e il futuro – sì, anche il futuro
–, perché grazie a questo può nascere
e diventare.
Le aziende che vivono
come organismi
Nel lavoro di Laloux sono descritte
molte aziende, diverse per business,
dimensione e storia che da anni fun-
zionano secondo i princìpi suindicati
e la stragrande maggioranza prospera,
avendo aumentato significativamen-
te la propria attrattività. Buurtzorg,
86 L’IMPRESA N°11/2017
STRATEGIE
ad esempio (v. anche pag. 79 del n.
10/2017 de “L’Impresa”), è stata fonda-
ta nel 2006 (erano in 4), ed è diventata
la più grande organizzazione infermie-
ristica nei Paesi Bassi, con oltre 8mila
dipendenti. Il suo proposito non è
iniettare farmaci o medicare, ma aiuta-
re i pazienti e le loro famiglie ad avere
una vita il più possibile ricca e autono-
ma, evitando le costose cure istituzio-
nali finché non necessarie. Negli anni,
oltre ai supporti domestici che si sono
via via arricchiti, sono nati su iniziative
degli stessi infermieri molti altri servizi:
piccole case per anziani, residenze per
permettere alle famiglie di prendersi
una pausa e riposarsi, ospice ecc. Un
altro esempio significativo è Favi, fon-
deria francese nata sessant’anni fa, che
oggi impegna circa 400 persone, che ha
come proposito la ricerca permanente
dell’amore per il cliente, della fiducia
nell’uomo e dell’innovazione. I team,
da anni, dialogano direttamente con
il cliente co-disegnando i prodotti e
implementano costantemente l’inno-
vazione. E poi, Patagonia, azienda di
abbigliamento con 1.300 dipendenti, il
cui proposito evolutivo è quello di rea-
lizzare il miglior prodotto utilizzando
il business per ispirare e implementare
soluzioni per la crisi ambientale. Oltre
a lavorare con fornitori che agiscono
questo proposito, l’azienda offre servizi
di manutenzione dei capi, ne offre di
seconda mano, ricicla materie prime
per la produzione. E altre ancora. In
tutte le organizzazioni Teal citate, al di
là delle differenze, il proposito è “in-
carnato” e vive, oltre che nei prodotti/
servizi, nei processi e nelle persone. Pur
non essendo la Teal una ricetta, infatti,
ci sono elementi che accomunano que-
ste aziende.
Perché l’auto-organizzazione
Ad esempio, tutte hanno posto l’auto-
organizzazione o self-management alla
base del loro funzionamento, aumen-
tando enormemente gli spazi di em-
powerment reale proprio nei “luoghi”
dove domanda e offerta si incontrano:
i negozi, le filiali, i centri produttivi, le
fabbriche, i canali online, tutti i front-
end. Queste “cellule” dell’organismo,
direttamente connesse con l’ambiente,
hanno alcuni parametri da rispettare
(redditività non inferiore a, costo del
lavoro non superiore a, e pochi altri) e
sono dotate di molte leve che di solito
appartengono alle strutture centrali,
che sono state alleggerite e trasformate
in risorse di supporto. In sintesi, per
far vivere il proposito, queste orga-
nizzazioni hanno esposto le persone
al business. Una condizione che con-
sente di “pulire” i sensori e di usarli per
percepire i bisogni laddove emergono,
dare risposte adeguate/fattibili attivan-
do tutte le risorse individuali/collettive
e le leve a disposizione (nelle aziende-
macchine, invece, i pochi e più lontani
dal business dicono a tutti gli altri
cosa devono fare, mantenendo sotto il
loro controllo le più ampie porzioni di
autonomia e di risorse. Peccato, però,
che questi pochi siano quasi sempre in
riunione, con la testa rivolta più verso
l’alto che verso i luoghi dove il business
accade…).
Come e dove nasce
il proposito
Soprattutto, queste aziende Teal, han-
no compreso il loro proposito e lo
comunicano chiaramente. La selezio-
ne delle persone diventa un proces-
so cruciale, fatta non solo sulla base
di competenze e caratteristiche, ma
anche sull’esplorazione reciproca per
verificare l’intensità della risonanza.
Coerentemente, clienti e fornitori ven-
gono coinvolti nel perseguimento del
proposito. I clienti sono presenti nel
co-design di prodotti e servizi, i forni-
tori vengono scelti non solo in base al
prezzo e alla qualità, ma anche in base
alla loro risonanza con il proposito
evolutivo dell’organizzazione. Ma se
il proposito evolutivo di un’organiz-
zazione non si decide ai piani alti, ed
è qualcosa che vive in quello spazio di
risonanza tra bisogni
esterni e vocazioni
interne, come fare
per comprenderlo?
Ne parleremo in un
prossimo articolo nel
n. 12/2017 de “L’Im- Marina Capizzi
presa”. (per Peoplerise)
 STRATEGIE

VISUAL COLLABORATION. Nuove tecniche per cambiare il modo di gestire le riunioni

Meeting più efficaci

Dalla progettazione e facilitazione di workshop specialistici alla gestione quotidiana
di incontri di lavoro, la graphic facilitation può trasformare le dinamiche e
ingaggiare le persone così da raggiungere risultati concreti

di Marco Ceretti

ensate agli ultimi meeting a cui di presentazioni e fiumi di parole...

P avete partecipato, in ambiti di-

versi, di qualunque tipo, durata
e genere di partecipanti. Se vi
è capitato di provare sensazioni
di inconcludenza, noia, o addirittura di
frustrazione e rabbia… sappiate che non
siete i soli.
Nell’ultimo anno insieme al team Other-
wise abbiamo incontrato su questo tema
circa 80 manager di aziende leader di set-
tore per raccogliere esperienza e impres-
sioni personali come partecipanti e come
organizzatori. Alla domanda: “Che cosa
pensate e provate durante i meeting?” al-
cuni hanno risposto: “Parlare, parlare e mai
decidere; è una riunione o un monologo?
Non finisce più, che noia... e devo tornare
al mio lavoro! Perché sono tutti così pas-
sivi? Mi staranno ascoltando? Cosa posso
fare per coinvolgerli?”… fino ad arrivare a
risposte al limite dell’ironia.
Come passare dall’inefficienza
all’efficienza
Non c’è nulla di strano in tutto questo,
perché proprio i meeting possono essere la
più grande fonte di inefficienza nelle or-
ganizzazioni, un problema aggravato dalla
crescente complessità che invece necessita
di agilità e rapidità decisionale.
Se si vuole svoltare, per prima cosa bisogna
cambiare le dinamiche collaborative tradi-
zionali: una riunione, qualunque sia l’am-
bito e l’obiettivo da raggiungere, deve esse-
re un momento di collaborazione efficace
(per una comunicazione unidirezionale ci
sono altre modalità, dall’email al video),
con modalità ben diverse dalle tradizionali
riunioni, dove spesso sono tutti seduti in-
torno a un tavolo a ricevere decine di slide
Perché un meeting sia efficace dobbia-
mo invece coinvolgere attivamente tutti
i partecipanti verso l’obiettivo condiviso,
facilitare un contributo positivo e creativo,
e una conversazione aperta e di valore;
verificare il consenso e concretizzare i
risultati, e quindi orientare le azioni una
volta usciti dal meeting. Marco Ceretti è partner
di Otherwise SpA,
Il contributo dalla Visual società specializzata
nell’accompagnare
collaboration organizzazioni e
La Visual Collaboration, che fornisce me- persone nella gestione
todo e strumenti efficaci in questa dire- del cambiamento
zione, offre un grande aiuto a chi vuole (www.otherwise.it).
Prima, è stato manager
svoltare. in Accenture e in
Immaginate un meeting praticamente sen- Johnson & Johnson
za slide, dove lo spazio di collaborazione
è costituito da grandi poster a parete con
schemi disegnati (i graphic template), do-
ve le persone si raccolgono in modalità di
lavoro di gruppo, armate semplicemente di
post-it e penne; i laptop vengono lasciati
sul tavolo e utilizzati solo per recupera-
re informazioni e/o effettuare operazioni
funzionali alla collaborazione di gruppo;
seguendo un’agenda ben definita nelle
attività, sequenza e risultati attesi.

L’IMPRESA N°11/2017 87

Un format di riunione diverso dal tradi-
zionale, dove le componenti visuali faci-
litano e stimolano la partecipazione attiva
e l’interazione (a differenza delle slide che
tipicamente la appiattiscono), dove tutti i
partecipanti sono chiamati a contribuire
all’interno di un template grafico e stam-
pato in grande formato, che rappresenta
il campo da gioco e fornisce le regole di
collaborazione, lasciando libertà di espres-
sione e contributo. È dimostrato, infatti,
che questi strumenti visual, insieme alla
facilitazione delle dinamiche collaborati-
ve, stimolano la proattività e la creatività
durante le fasi di divergenza, così come la
concretezza e l’efficienza nelle successive
fasi convergenti, con engagement continuo
del gruppo di lavoro.
In questo contesto l’owner del meeting è
per prima cosa impegnato a introdurre,
facilitare e consolidare questo flusso col-
laborativo verso gli obiettivi del meeting,
invece di fornire lui stesso le soluzioni e
provvedere ai risultati (e così dovrebbe
essere sempre… altrimenti perché avrebbe
dovuto organizzare il meeting?).
L’evoluzione verso
la graphic facilitation
Questa è la Visual Collaboration, una pra-
tica che si è sviluppata negli Usa prenden-
do origine negli anni ’70 da influenze del
filone “Scandinavian co-operative design”
e dalle prime esperienze di graphic recor-
ding (l’illustrazione grafica dei messaggi
chiave del meeting, a cura di un profes-
sionista), che è tutt’ora parte importante
di questa disciplina. L’evoluzione verso la
graphic facilitation (da registrazione a faci-
litazione attiva di un gruppo di lavoro) si è
poi integrata con lo studio delle dinamiche
collaborative e di sviluppo organizzativo,
in cui è stato verificato anche l’impatto po-
sitivo sulla collaborazione nel rappresen-
tare i contenuti per immagini e metafore.
Negli anni ’90 poi, il californiano David
Sibbet, che era già stato pioniere di queste
fasi precedenti, inizia a sviluppare un ap-
proccio che include indicazioni di metodo
e i graphic framework già pre-disegnati,
così da poter essere utilizzati nei meeting
anche in assenza di un professionista di
illustrazione grafica. La possibilità di ap-
plicazione ai business meeting si amplia e
a partire dagli anni 2000 la pratica inizia a
88 L’IMPRESA N°11/2017
STRATEGIE
essere diffusa in importanti organizzazioni
(es. General Electric, Apple, Google ecc.)
e si originano o consolidano discipline spe-
cifiche come il Design Thinking di forte
applicazione nel mondo delle start-up e
Chi volesse sempre più nelle organizzazione mature.
sperimentare
VisActivation Una nuova metodologia
con la per i manager
partecipazione Attraverso una partnership proprio Sibbet
e la sua The Grove, sta diffondendo in
a una demo Italia le pratiche di visual collaboration
di Otherwise, applicate ai meeting e alla gestione del
può accedere cambiamento, mettendo a punto soluzioni
compilando innovative, come VisActivation, una me-
todologia per il disegno, la progettazione
il form sul sito
e la facilitazione di meeting, eventi, wor-
www.otherwise.it kshop su diversi ambiti di business.
Il punto di partenza è il disegno del me-
eting secondo uno schema strutturato e
concreto, che aiuta a mettere a fuoco e
definire l’obiettivo da raggiungere (anche
scomposto in obiettivi intermedi o specifi-
ci), per poi identificare subito quali sono le
componenti del meeting, che noi chiamia-
mo “piste” come quelle aeree.
Le piste (esempio)
individual
knowledge
shared
knowledge
new
knowledge
problem
definition
proposals possible
solutions
ideas or proposals decision
knowledge sharing problem solving decision making
Le piste sono caratterizzate da un punto
di decollo che è il punto con input iniziale,
e da un punto di atterraggio che rappre-
senta il risultato concreto che deve essere
raggiunto; ne abbiamo identificate sei, che
insieme possono andare a coprire tutte le
possibili situazioni: Knowledge sharing,
Building Understanding, Problem solving,
Creatività-Innovazione, Decision making,
Pianificazione. Ad esempio, per Knowled-
ge sharing la partenza è lo stato attuale
della conoscenza (individuale), e l’arrivo
sono le nuove conoscenze condivise, com-
prese e fatte proprie dal team; per la pista
di Problem solving la partenza è una chiara
definizione del problema e l’arrivo sono le
possibili soluzioni che vogliamo ottenere
dai partecipanti al meeting.

Il ruolo dell’owner del meeting
Come owner del meeting quindi, identi-
fico le piste che compongono il meeting
e le combino in sequenza per raggiungere
l’obiettivo. Ad esempio, immaginiamo che
l’obiettivo sia di risolvere il problema xy
che impatta più Funzioni, e l’approccio
individuato sia di applicare una soluzione
in tempi brevi in un contesto Pilota, per
poi valutare l’estensione a tutta l’azienda,
potrò combinare questa sequenza:
1. Problem solving (per definire le solu-
zioni possibili).
2. Decision making (per selezionare e de-
cidere la soluzione da applicare); quindi
dopo aver testato la soluzione sull’ambi-
to del Pilota, posso convocare un nuovo
meeting con la pista.
3. Knowledge sharing, per condividere
e valutare gli outcome del test rilevati
dalle diverse Funzioni e la pista.
4. Pianificazione, per definire un pia-
no di implementazione della soluzione
all’ambito esteso.
Nel costruire questa sequenza, valuterò
anche quanti e quali meeting dovrò orga-
nizzare, con quale durata, chi dovrò invi-
tare e quando; in questo esempio prevedo
2 meeting (il primo per le piste 1. e 2., il
secondo per le 3. e 4.), con un delegato
per Funzione nel primo e magari due nel
secondo per accelerare il passaggio all’im-
plementazione; chiamiamo questo step
“definizione del format”.
STRATEGIE
Ultimo passo, la definizione
dell’agenda
Seleziono quindi i tool, in particolare gli
strumenti visual che potranno supportare
ciascuna pista. E anche in questo utilizzo
il VisActivation kit, che contiene decine di
graphic template già pre-definiti e associati
alle diverse piste. Per ciascuno step il Vi-
sActivation kit contiene delle card (ovvia-
mente “visual”) che consentono di realizzare
il disegno del meeting in modo semplice e
immediato, provando anche differenti ipo-
tesi e combinazioni; è ideale anche per un
co-design tra più persone. La definizione
dell’agenda è solo il passaggio conclusivo:
una volta disegnato il meeting sarò quindi
in grado di definire un’agenda al livello di
dettaglio desiderato, solida nella sequenza
delle attività, realistica nei tempi, puntua-
le nei partecipanti da invitare (richiesti
e/o opzionali), con l’evidenza dell’eventuale
pre-work richiesto, e con la chiara defini-
zione degli outcome da raggiungere e del
tipo di next step da indirizzare.
Bibliografia
The purpose and potential of leading group
process, by David Sibbet – The Grove.
Design Thinking timeline, by Jo Szcze-
panska – Monash Faculty of Art, Design
and Architecture.
Visual consulting series, organized by Glen
– Global Learning & Exchange Network.
L’IMPRESA N°11/2017 89
FRANCO GIACOMAZZI

PRICE
MANAGEMENT
Determinazione dei prezzi
dei beni e dei serrv
vizi
Determinare il p prezzo di p prrodotti e di ser- r
vizi è da sempre, per il ma annagement, un
fattore critico poiché infl fluisce diretta-
mente e in modo rilevante e sul
s risultato
economico; per di più, il pre ezzo è l’ele-
mento che per primo catturra a l’attenzio-
ne dell’acquirente.
In un mercato concorrenzzia ale molto
teso come l’attuale, definirre in modo
corretto il prezzo tenendo o in consi-
derazione i molteplici fatto orri che lo
compongono, inclusi gli assp petti va-
loriali per il cliente, è un lav voro di
team che deve coordinare un u pro-
cesso di price managementt.
È dimostrato che affrontare e il pri-
cing in maniera strategica a con-
sente alle aziende di trarrre e un
vantaggio competitivo poi p iché
divi
di vien
vi ene un elemento del pro- p
cess
ce s o di di bbusussinnes
e s e non me mero
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st rume
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roce
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EMPOWERMENT. Silvia Ruggiero, Brand Manager gruppo Cimbali
Middle manager
si raccontano
Ritratti di donne lungo il loro percorso di affermazione
professionale
A cura della Redazione in collaborazione con Valore D
on grande lucidità ed estre-
C ma sincerità Silvia Ruggie-
ro racconta i primi passi
mossi nel mondo del lavoro
e gli obiettivi futuri. Senza
dimenticare le persone che l’hanno
finora aiutata in questo percorso.
Da dove sono partita e dove
sono arrivata Appena laureata ho
cominciato a lavorare come stagista
in un’agenzia di stampa a Milano.
Una prima esperienza molto dinamica
che mi è servita per capire se quel
tipo di lavoro poteva piacermi. Così
è stato e quindi ho fatto un’altra
esperienza analoga all’interno di
un’azienda, che però in seguito a una
fusione non ha potuto confermarmi.
C’è stato dunque uno stop lavorativo
di qualche mese, che all’inizio ho
vissuto male e mi ha resa un po’
insofferente. È stato grazie al network
e a una persona senior, che mi ha dato
molti consigli, che mi sono rimessa
in gioco. Nel 2010 sono entrata nel
Gruppo Cimbali, dove ho messo a
frutto tutta l’esperienza pregressa in
un contesto più strutturato di brand
repositioning, sviluppo e lancio di
nuovi prodotti per i marchi laCimbali
e Faema. È un lavoro
molto interessante,
perché da un lato c’è
una forte interazione
con i clienti, e come
loro percepiscono il
brand, e dall’altro una
filiera di prodotto che
Silvia Ruggiero
STRATEGIE
incomincia dalla parte industriale di
ideazione.
La visione strategica che ho
seguito Quando a 19 anni sono
andata via di casa per frequentare
l’università, l’ho fatto per essere
indipendente. Mi piaceva pensare
che dovevo farcela con le mie forze.
Lo ammetto con sincerità e in senso
positivo: sono una persona ambiziosa,
mi piace imparare sempre cose nuove
perché questo mi consente di mettere
passione ed entusiasmo nel lavoro.
Ciò non vuol dire che non abbia mai
paura, ma la accetto e la gestisco se
è parte di un processo di crescita.
La realizzazione professionale è di
conseguenza fondamentale per me: il
mio lavoro è un punto imprescindibile
della mia vita. Non sono ancora
mamma, ma mi piace pensare che
anche quando avrò dei figli ci sarà
un equilibrio tra i vari aspetti, senza
rinunciare a quello del lavoro.
Gli snodi più complicati da
gestire Ho vissuto lo “stop” che mi
è capitato prima dei 30 anni come
una sconfitta personale e quindi
molto male. Con la maturità di
oggi, rileggerei con occhi diversi un
fallimento lavorativo,
perché non significa un
fallimento personale.
Penso che gli snodi
più complessi si
trovino all’inizio di
ogni progetto, quando
il punto d’arrivo è
lontano, le cose da fare
sono molte e vanno pianificate con
attenzione. Con il tempo ho imparato
che per superare questo momento
ci vogliono due o tre ingredienti
fondamentali: sangue freddo, perché
c’è sempre qualcosa che non andrà
come programmato; lavoro di squadra,
per condividere l’obiettivo comune e
unire le forze che solo il gruppo può
dare. E capacità di ascoltare, perché
ogni punto di vista diverso – per
quanto all’inizio possa essere faticoso
da gestire – è sfidante, arricchente.
Che cosa mi ha supportata di
più Mia madre è la persona che mi
ha ispirato di più: lei da bambina era
molto brava a scuola, ma i nonni non
volevano farla studiare. Lei era così
determinata, che il preside andò a casa
per aiutarla a convincerli. Una scelta
che le è costata tanta fatica: sveglia
alle 4 per arrivare all’università e doppi
turni al ristorante di famiglia la sera.
Un vero esempio di determinazione
e di come è possibile inseguire – e
realizzare – il proprio sogno. Mi ha
ispirato prima e sostenuto poi. A
livello professionale, un vero capo è
fondamentale per crescere: è quello
che ti dà fiducia, ti lascia sbagliare,
ha voglia di dedicarti attenzione e
tempo per spiegarti come migliorare.
O che – quando fai bene – te lo sa
riconoscere. «Se crescete voi, cresco
anch’io» è la frase più bella che mi ha
detto una volta la mia responsabile, e
che sintetizza cosa voglio dire. È stata
una fortuna trovarla sulla mia strada,
ha cambiato il percorso professionale.
Dove voglio arrivare Vorrei
continuare a crescere, non mi fanno
paura le sfide professionali e non mi
spaventa l’idea di ricoprire un ruolo
importante, anzi. Mi piace pensare
che parte del percorso è nelle mie
mani e che non ci sono limiti da parte
mia perché la scelta è libera.
Che cosa si perderebbe
l’azienda se non mi facesse
crescere Una persona molto
motivata, che mette passione ed
entusiasmo in quello che fa. E siccome
sono molto giovane ho ancora tanto
da dare e nuovi punti di vista da
portare all’azienda.
L’IMPRESA N°11/2017 91
 PEOPLE STRATEGY
OUTPLACEMENT/1. I vantaggi di uno strumento di politica attiva utile a lavoratori e imprese

Strategie Hr che
fanno la differenza
Da multinazionali a Pmi, esempi di aziende che hanno saputo affrontare momenti
di profonda trasformazione organizzativa assumendosi la responsabilità dei
dipendenti e aiutandoli a ricollocarsi

di Gaia Fiertler

avori che cambiano, nuovi me muoversi in un mercato così diverso e mutevole, come

L modelli di business che si im-

pongono sul mercato, intere
divisioni che vengono chiuse,
acquisizioni che rimescolano
le strutture organizzative, proprietà che
passano di mano e sedi che migra-
no. Che il posto fisso non esista più
riqualificarsi senza averne esperienza?

Il grande gap dell’Italia

L’Italia non ha una tradizione di politiche attive del
lavoro, ha sempre puntato su quelle passive affidando al
mercato stesso il naturale assorbimento degli esuberi nei
vari settori di appartenenza. Ma, oggi, tra la lunga crisi
l’abbiamo ormai capito tutti, ma resta strutturale e la trasformazione del mercato, anche con
Giovanni Pedone il grande problema delle migliaia di l’ingresso dell’automazione e del digitale a sparigliare
Lauriel, vp di Aiso e
country manager di
persone coinvolte in questi processi di ancora di più le carte, si rende sempre più necessario un
Lee Hect Harrison- ristrutturazione, ridimensionamento e accompagnamento esperto, quando si cerca un nuovo
Dbm, Gruppo Adecco trasformazione. Come ricollocarsi, co- posto o ci si lancia in iniziative autonome. L’outplacement

92 L’IMPRESA N°11/2017
 PEOPLE STRATEGY
è uno strumento di politica attiva del lavoro, un servizio
di orientamento personalizzato che viene commissionato
a società specializzate dall’azienda che licenzia, attraverso
accordo tra le parti. È però ancora poco utilizzato in
Italia, anche se disponibile da 25 anni e poco conosciuto
dalle aziende e dai dipendenti, spesso più interessati a una
logica di breve periodo e alla monetizzazione del servizio
offerto, piuttosto che a un investimento sulla propria per-
sona, sulle competenze da rinforzare e sulle conoscenze
di mercato da acquisire per ricollocarsi più velocemente o
mettersi in proprio.
Utile per le persone e per le aziende
«L’outplacement è un servizio ormai indispensabile per
gestire i passaggi lavorativi che ogni individuo deve
affrontare nel corso della propria vita lavorativa, è rico-
nosciuto dallo Stato ed è davvero poco costoso per l’a-
zienda», spiega Giovanni Pedone Lauriel, vicepresidente
Aiso e country manager di Lee Hect Harrison-Dbm del
Gruppo Adecco. «È utile alla collettività perché crea con-
testi di aggregazione proattiva e di sviluppo e, individual-
mente, perché permette a ciascuno di lavorare alla ricerca
di un nuovo lavoro con un team di esperti e con il suppor-
to di strutture e strumenti dedicati. L’outplacement non
fa sentire soli e aiuta a sviluppare relazioni da cui spesso
nascono nuove opportunità – continua Pedone –. Sarebbe
anche una grande fonte di risparmio per lo Stato, se solo
lo incoraggiasse di più e fosse meno ancorato alle poli-
tiche passive del lavoro. Infatti, in Italia, l’outplacement
impatta ancora su piccoli numeri, ma anche se coinvolge
poche migliaia di individui all’anno, il grado di soddisfa-
zione di chi ne fruisce è sempre più alto, sia per quanto
riguarda le aziende, sia per quanto riguarda le persone.»
Le aziende che lo propongono e riescono ad avere una
buona adesione con azioni di informazione e sensibiliz-
zazione sulla popolazione aziendale mostrano effettiva-
mente un buon livello di soddisfazione, sia come ricol-
locazione dei dipendenti in uscita, sia come reputazione
aziendale e clima interno, perché vengono percepite da
chi resta come organizzazioni che si prenderanno cura di
loro anche dopo.
L’esperienza di una multinazionale…
«Nella riorganizzazione del 2013 di Unilever, quando la
struttura globale di brand development della categoria
gelati è stata trasferita da Roma a Rotterdam, l’outpla-
cement è stato uno strumento importante a livello etico
per ridurre l’impatto sociale nel caso di coloro che non si
sono potuti trasferire per motivi personali. Ha infatti per-
messo di ridurre i tempi di ricollocazione per la trentina di
dipendenti che non hanno accettato il trasferimento, of-
frendo al contempo un sostegno psicologico e pragmatico
per accostarsi al mercato del lavoro e, quando necessario,
per reinventarsi», racconta Paola Moretti, Head of Hr
Services in Unilever Italia. Da allora una cinquantina di
dipendenti sono stati supportati nell’u-
scita, tra dirigenti, quadri e impiegati.
«Ormai in Unilever l’outplacement è una
pratica consolidata, che offriamo a coloro
che intraprendono un percorso in uscita
e che, in molti casi, ci viene sollecitata
dai dipendenti stessi grazie al positivo
passaparola di chi ne ha già usufruito.
All’interno, poi, ci aiuta nelle conversa- Paola Moretti, Head
of Hr Services in
zioni quando dobbiamo comunicare che Unilever Italia
un lavoro non c’è più, o una competenza
non è più allineata alle esigenze aziendali. Sapere che
c’è un servizio di accompagnamento alla ricollocazione
calma l’emotività e rassicura un po’», aggiunge la Moretti.
… e quella di una Pmi italiana
Adottarlo dà quindi buoni risultati e crea un circolo vir-
tuoso. È stato frutto di accordo sindacale l’introduzione
nel 2016 per i 44 impiegati e quadri dell’It, contabilità,
personale, commerciale e logistica della Fratelli Elia,
società di trasporti di Moncalieri (To), acquisita dalla
Bertani Trasporti che ha trasferito la sede a Castiglione
delle Stiviere, nel mantovano. Per i 34 dipendenti che
non hanno accettato il trasferimento è stato proposto
l’outplacement, dopo una dettagliata presentazione della
sua funzione. Ha aderito la metà e si è
ricollocato il 75%. «Gli altri non hanno
aderito al percorso per scelte personali
– racconta Emanuela Panero, direttore
del Personale e Organizzazione di Elia
Trasporti –. Noi lo proponiamo on top
alla buonuscita e, per la prima volta, non
abbiamo incontrato resistenze da parte
dei sindacati, che forse anni addietro
Emanuela Panero,
erano stati influenzati da esperienze non direttore del Personale
proprio positive. Oggi lo strumento è e Organizzazione di
maturo e il servizio ben articolato, è in Elia Trasporti
grado di aiutare le persone a ripensarsi,
a usare diversamente le competenze, ad aggiornarsi su
quello che serve e, perché no, a realizzare qualcosa di
nuovo. Da soli si fa fatica a rimettersi in gioco. Inoltre, da
un punto di vista economico, il valore rispetto alla mone-
tizzazione dell’importo (equivalente a circa una mensilità
media) è superiore perché, non essendo tassato, il lordo è
uguale al netto».
L’esempio del settore farmaceutico
Il settore farmaceutico è uno di quelli che hanno mag-
giormente cambiato modello di business negli ultimi anni,
avendo avuto come effetto una forte contrazione delle reti
di informazione scientifica (7mila gli informatori coinvolti
nelle ristrutturazioni secondo Farmindustria). Oggi la
complessità dei nuovi farmaci richiede, infatti, figure pro-
fessionali differenti, di formazione medica e più orientate
verso gli aspetti regolatori e di accesso al mercato. A questo
L’IMPRESA N°11/2017 93

si aggiungano la scadenza dei brevetti
e la contrazione generale dell’econo-
mia, per comprendere le numerose e
impattanti riorganizzazioni attuate
nel settore, dove l’outplacement ha
rappresentato un importante servizio
a tutela dei lavoratori. Per Sanofi Ita-
lia, ad esempio, questo strumento di
politica attiva fa ormai parte del per-
corso di gestione delle risorse umane,
introdotto con un accordo sindacale
nel 2013 in occasione di una ristrut-
turazione industriale e commerciale,
utilizzato nuovamente nel 2016 per
figure commerciali e account ma-
nager e quest’anno, di nuovo, per
una dozzina tra impiegati, quadri e
dirigenti, a seguito dell’acquisizione
di una branca di Boehringer (farmaci
da banco).
Una questione di
responsabilità
In tutto 308 le persone coinvolte
tra il 2012 e il 2017 tra informatori
scientifici del farmaco (237) e ruoli
di manutenzione, operation, ammi-
nistrazione, vendite, ricerca e svilup-
po e Ict di tutte le tipologie di inqua-
dramento, operai, impiegati, quadri,
dirigenti. Hanno aderito al servizio
di outplacement in 221, ricollocati in
170 (77%), di cui 62 con contratti a
tempo indeterminato o determinato
di lungo periodo, 75 con attività
autonoma o di tipo consulenziale,
mentre 33 hanno intrapreso percorsi
formativi di riqualificazione. «Abbia-
mo accompagnato il servizio con un
lavoro capillare sul territorio insieme
alla società prescelta per far com-
prendere cosa fosse l’outplacement
– racconta Laura Bruno, direttore
risorse umane di Sanofi Italia –. È
uno strumento che ti supporta a 360
gradi per muoverti tra le dinami-
che occupazionali di oggi. Pensiamo,
ad esempio, alle difficoltà
di chi ha lavorato sempre
nella stessa azienda, che
non sa come muoversi nel
mutato contesto lavorativo,
oppure alle difficoltà di chi
ha meno dimestichezza
con i canali digitali. Co-
94 L’IMPRESA N°11/2017
PEOPLE STRATEGY
me azienda ci sentiamo responsabili
verso tutti i nostri dipendenti, anche
quelli in uscita. Per questo abbiamo
investito molto su questo strumento,
per farlo comprendere e scegliere.
È un servizio che offriamo on top
rispetto al pacchetto di buonusci-
ta. Come mostrano i numeri, non
troviamo particolari resistenze e i
risultati sono buoni: molte persone
hanno aderito al servizio e la mag-
gior parte ne ha tratto beneficio,
riuscendo a ricollocarsi anche in po-
sizioni con competenze differenti. E
la scelta è trasversale rispetto a ruolo
e posizione organizzativa.»
Dal bilancio
delle competenze
all’employability
Anche la Daiichi Sankyo, nel 2013,
ha chiuso un’intera linea commer-
ciale, composta da 140 persone.
Hanno aderito all’outplacement in
108, il 70% del totale, on top al pac-
chetto di buonuscita e senza possibi-
lità di convertirlo in denaro, aiutati a
considerare nuove vie e opportunità,
come farmacie, parafarmacie, negozi
in franchising e corsi di formazione
specialistici per realizzare qualcosa
di nuovo. Ed è stato utilizzato anche
l’anno scorso per una decina di per-
sone dell’amministrazione, dell’Hr e
del finance. «L’outplacement riduce
il tempo medio di ricollocazione,
che è stato sui 5 mesi per i nostri di-
pendenti in uscita – racconta Paolo
Pagliarini, direttore risorse umane
Daiichi Sankyo –. Soprattutto le
figure più qualificate, con laurea e
inglese fluente, hanno meno diffi-
coltà a ricollocarsi. Bisogna entrare
nell’ottica della formazione continua
per la propria “employability”, essere
pronti a rilanciarsi e farsi aiutare, non
fossilizzarsi nel cercare lo stesso ruo-
lo con le stesse carat-
teristiche di prima,
anche geografiche.
Tutti limiti menta-
li che il percorso di
outplacement aiuta
a superare con un
bilancio delle com-
Laura Bruno, direttore risorse umane
di Sanofi Italia
petenze, il confronto
con il mercato, un au-
mento generale di con-
sapevolezza e un po’ di
supporto ad accettare il
cambiamento.»
Paolo Pagliarini,
Uno strumento di direttore risorse
empowerment umane Daiichi Sankyo
Anche Air Liquide He-
althcare da 9-10 anni ha integra-
to l’outplacement nei suoi processi
di gestione delle risorse umane per
garantire l’employability dei suoi
dipendenti a fronte di frequenti
processi di riorganizzazione e cam-
biamenti di mercato. «Noi costruia-
mo piani strutturati di formazione
e prevediamo l’outplacement per
l’“empowerment” delle persone e il
loro ritorno sul mercato del lavoro,
quando si verifica un disallineamen-
to tra profilo di competenze e neces-
sità organizzative –, commenta Pa-
squale Cicchella, responsabile Se-
lezione, Formazione e Sviluppo Air
Liquide Healthcare Italia –. Fa parte
dei nostri valori etici e professionali
aiutare le nostre persone. Offriamo
l’outplacement on top al pacchetto di
accompagnamento all’uscita dall’or-
ganizzazione. Di recente l’abbiamo
previsto anche per un professional
assunto a tempo determinato, al qua-
le non potevamo offrire altre oppor-
tunità alla naturale scadenza del con-
tratto, ma che meritava un sostegno
essendo molto valido e operando in
un’area dove il mercato del lavoro
presenta poche opportunità». Sono
circa 50 i dipendenti, tra impiegati,
quadri e dirigenti, che negli anni
grazie all’outplacement si sono ricol-
locati in tempi sempre relativamente
brevi (4/5 mesi), con un’adesione del
90%. È capitato anche di ricollocarsi
in posizione più alta, come nel caso
di un quadro uscito in primavera.
«Conta anche il corredo professio-
nale con cui le persone arrivano sul
mercato», conclude Cicchella. Pun-
tare sulla formazione continua deve
diventare un atteggiamento menta-
le diffuso per muoversi nel “nuovo”
mercato del lavoro.

OUTPLACEMENT/2. A colloquio con Cetti Galante, presidente Aiso
Le politiche attive
convengono a tutti
Per lo Stato, l’outplacement significa un risparmio potenziale di quasi un miliardo di
euro ogni 150mila disoccupati ricollocati. E per le imprese, l’opportunità di gestire
crisi e ristrutturazioni, con risvolti positivi su reputation e clima aziendale
iso, l’Associazione Ita-
A liana delle Socetà di
Outplacement, de-
nuncia un calo delle
persone che hanno
beneficiato dell’outplacement nel
2016, strumento sottoutilizzato in
Italia rispetto agli altri paesi eu-
ropei. Sono state 6.158 le persone
seguite dalle società certificate da
Aiso rispetto alle 9mila del 2013,
che è stato un anno di picco, e ri-
spetto alle 7.500 del 2015. Il calo è
proporzionalmente distribuito tra
dirigenti, che sono sul migliaio,
quadri, impiegati e operai. Questo
servizio di supporto alla ricollo-
cazione professionale, gestito da
società private specializzate, inca-
ricate dal datore di lavoro che sta
licenziando la persona, è regolato
dal ministero del Lavoro e delle
Politiche Sociali, inserito nel Pac-
chetto Treu alla fine degli anni
’90, rinforzato dalla Legge Biagi e
confermato dalla Legge Fornero.
Abbiamo chiesto un commento
su questo trend negativo a Cet-
ti Galante, presidente di Aiso e
amministratore delegato di Intoo,
società di Gi Group specializzata
nei servizi di supporto alla ricollo-
cazione professionale.
Il trend negativo è segno che è fi-
nita la crisi o rivela qualcos’altro?
Entrambe le cose. Da una parte la
piccola ripresa del mercato favorisce
altri servizi, come la somministra-
zione e la ricerca e selezione, dall’al-
PEOPLE STRATEGY
tra parte, però, rivela che c’è ancora
tanto lavoro da fare in termini cul-
turali. Ristrutturazioni, chiusure di
aziende, cambi di mix di persone
per accogliere nuove competenze si
verificano ancora, ma non tutte le
aziende offrono il servizio, che in
Italia per legge non è acquistabile
dal singolo individuo e, d’altronde,
in pochi lo accettano quando viene
offerto loro. Eppure è sempre più
difficile trovare lavoro da soli, perché
il mercato del lavoro è cambiato, so-
no cambiate le competenze richieste
e serve tanta autoconsapevolezza su
quello che si può e si vuole fare pro-
fessionalmente. Le opportunità ci
sono, ma vanno individuate e colte,
e servono specialisti per orientarsi.
Penso poi agli over 50, che hanno
Cetti Galante,
presidente Aiso
anche la barriera dell’età per rien-
trare in azienda. Paradossalmente,
proprio in Italia dove c’è meno mo-
bilità del lavoro e sono più difficili da
intercettare le opportunità, l’outpla-
cement, che è un servizio efficace,
viene poco sfruttato.
Che tipo di resistenze ci sono?
L’uso del servizio è ben penetrato
nelle multinazionali e nelle grandi
aziende italiane. A livello paese
c’è però un forte tema culturale,
quando viene data la possibilità
di monetizzarlo, aspetto che non
aiuta la persona a scegliere cosa sia
meglio per sé. Il costo del servi-
zio equivale a circa una mensilità
lorda, i dati Aiso dimostrano che
funziona, eppure le persone ancora
preferiscono monetizzare, per poi
raddoppiare i tempi di ricollocazio-
ne, come dimostrano le statistiche.
Mediamente una persona seguita
da noi rientra nel mercato del lavo-
ro in circa 6 mesi e invece da sola
impiega dai 12 ai 15 mesi (Istat).
C’è poi un grande tema di non
conoscenza del servizio da parte dei
lavoratori, che spesso non sanno
neppure di averne diritto.
Mi hanno detto di qualche nuova
apertura da parte dei sindacati…
Una parte sì, ma solo una parte, qui
dobbiamo ancora lavorare tanto.
Noi ci stiamo battendo per servi-
zi di prevenzione all’uscita (asses-
sment interni sulle competenze e
interventi per colmare i gap sulle
soft skill), ma in caso di licenzia-
menti siamo un acceleratore per
L’IMPRESA N°11/2017 95
 PEOPLE STRATEGY

il rientro nel mercato del lavoro, I numeri dell’outplacement-2016

possiamo definirci “ricostruttori di Statistiche
futuro”.
Dirigenti Quadri Impiegati Operai
Come Associazione come inten-
dete procedere? Numero candidati 1.067 1.263 2.815 1.013
Tutte le società certificate da Aiso % di successo 87% 83% 80% 69%
puntano alla qualità del servizio, Età media 51 47 44 44
che è sempre più articolato per Mesi medi 6,1 6 5,9 6,7
accompagnare nella realizzazione
Lavoro dipendente 71% 79% 83% 88%
di qualsiasi obiettivo professionale,
dal rientro in azienda in Italia o Tempo indeterminato 47% 46% 32% 38%
all’estero, alla prosecuzione di car- Tempo determinato 24% 34% 51% 50%
riera come consulente, al lancio di Contratti atipici
15% 9% 8% 5%
una attività microimprenditoriale. (es. Partita Iva)
Il lavoro è intenso, mantiene il Microimprenditorialità Soc. Consulenza 14% 11% 9% 7%
livello di energia e aumenta l’im-
patto della persona nel proporsi al
mercato del lavoro, perché userà le Nuova retribuzione per inquadramento
tecniche giuste di comunicazione e Dirigenti Quadri Impiegati Operai
racconto di sé. Retribuzione › 15% 15% 12% 16%
E come vi ponete verso le aziende?
Retribuzione = 36% 32% 40% 54%
Cerchiamo di sensibilizzare il mer-
cato a rivolgersi a società davvero Retribuzione ‹ 49% 53% 48% 30%
specializzate, stando nel perimetro
di Aiso, che garantisce una con- Tempo di ricollocazione (mesi) per inquadramento
solidata qualità del servizio. Parte
delle resistenze dei singoli o del Dirigenti Quadri Impiegati Operai
sindacato sono legate a esperien- Tempo medio 6,1 6 5,9 6,7
ze poco efficaci con società più
Fonte: Aiso 2016
generaliste o che fanno un lavoro
diverso. L’outplacement è l’unico
servizio che parte dalla persona con servizio, in un paese dove ancora 150mila disoccupati ricollocati.
le sue aspirazioni e la porta verso il prevalgono le politiche passive del Come si svolge il percorso che può
mercato del lavoro. Questo fa tut- lavoro. In più di 25 anni l’outpla- durare da sei mesi a un anno?
ta la differenza: noi non facciamo cement ha ricollocato circa 100mila Si fa un bilancio delle competenze
ricerca e selezione partendo dalle persone, con una media dell’80% agite e possedute, si identifica un
posizioni aperte. Qualsiasi persona di rientro nel mercato e solo circa progetto professionale realistico in
ci venga affidata la supportiamo 20 milioni di euro all’anno di costo. base al mercato e alla spendibili-
per rientrare al meglio nel mercato. Quanto risparmierebbe il Siste- tà della persona, si suggeriscono
Spieghiamo alle aziende che po- ma Italia con un uso più esteso le competenze da rinforzare o da
tenziamo le persone, le prepariamo dell’outplacement, a parità di ri- acquisire, perché oggi è tutto trop-
per focalizzare i loro obiettivi e per sultati di ricollocazione, rispetto po veloce e non possiamo essere
affrontare i colloqui, ma le persone alle politiche passive del lavoro? sempre aggiornati su tutto, biso-
devono essere proattive: la ricerca Per lo Stato il servizio di outplace- gna invece capire cosa sia rilevante
del proprio lavoro non può essere ment offre un’enorme opportunità per la nostra carriera. E poi si
delegata a un altro. E se poi ci sono come risparmio potenziale. Una mettono a punto gli strumenti di
i risultati ne traggono vantaggio an- persona supportata con un servizio comunicazione con il mercato del
che le imprese in termini di reputa- di outplacement di qualità rientra lavoro, capendo come approcciare
zione, clima aziendale ed employer nel mercato del lavoro mediamente ogni canale di entrata. Poi c’è tutta
branding, leve strategiche per essere 6 mesi prima rispetto a una persona un’attività di networking e supporto
attrattive. che cerca in autonomia, quindi co- alla persona nella ricerca delle posi-
Come vi confrontate con le isti- me Aiso stimiamo un risparmio per zioni, dove mettiamo a disposizione
tuzioni? lo Stato di 6 mesi di Naspi (circa la nostra profonda conoscenza in
Sediamo ai tavoli istituzionali per 6mila euro a persona), il che signi- termini di settori e di offerta.
cercare di dare peso e voce a questo fica quasi un miliardo di euro ogni G.Fier.

96 L’IMPRESA N°11/2017

ENGAGEMENT/1. Come creare una cultura volta al problem solving continuo
Manager con mentalità Toyota
Se si assumono persone come “team member”, non come dipendenti, e si crea un
ambiente basato su coerenza tra valori e comportamenti, anche sul piano dei premi,
ognuno si sente parte attiva e integrante del sistema
l Toyota Production System è
I noto, insieme ai processi lean
per ridurre gli sprechi e i costi di
produzione e di organizzazione,
applicati più o meno estesamen-
te e profondamente in molte aziende
occidentali negli ultimi trent’anni.
Ma quello che secondo Jeffrey K.
Liker e Michael Hoseus si è perso
per strada, e che forse non è mai
stato davvero assorbito dalle aziende
occidentali, è l’aspetto di cambia-
mento culturale delle persone e dei
manager, che rappresenta il cuore del
“Toyota System 2001”. Un metodo,
la cui codificazione ebbe una gesta-
zione di oltre dieci anni e che si rese
necessaria quando venne esportato
nelle fabbriche acquisite da Toyo-
ta negli Stati Uniti, sistema datato
proprio per esprimere il concetto di
organizzazione che continua ad ap-
prendere (“Learning Organization”).
I due autori nel 2008 pubblicano
Toyota Culture. The Heart and Soul
of the Toyota Way (McGraw-Hill)
proprio per approfondire la cultura
organizzativa sottesa al sistema di
produzione Toyota, su cui si ba-
sa il successo continuo e durevole
dell’industria automobilistica giap-
ponese: il miglioramento continuo
e il rispetto delle persone, attraverso
la fiducia e il lavoro di gruppo. Nel
libro i due esperti introducono il
concetto di “Flusso di valore delle
persone” accanto al più noto “Flusso
di valore del prodotto”, perché so-
no impensabili prodotti o servizi di
qualità nel tempo, senza persone di
qualità che pratichino il migliora-
mento continuo come atteggiamen-
to quotidiano.
Mariacristina Galgano, ad di Galgano Consulting
PEOPLE STRATEGY
L’occasione perduta
dagli Usa
Secondo gli autori le aziende auto-
mobilistiche americane hanno perso
una grande occasione, perché all’i-
nizio degli anni Ottanta avevano
avviato anche una trasformazione
culturale e non solo di processo, ve-
dendo quelle autovetture – di qualità
con poca necessità di manutenzione
– incontrare il favore del pubblico.
Da lì, guardando come faceva Toyota,
fecero tentativi di gestione del perso-
nale più partecipativa e meno basa-
ta sul comando-controllo, Ford con
l’“Employee Involvement”, General
Motors con il “Quality of work life”
e Chrysler, prima dell’acquisizione
da parte di Daimler, con i gruppi
interfunzionali, la collaborazione dei
fornitori e la partecipazione degli
operatori, che avevano portato a li-
velli alti di innovazione e, al tempo
stesso, di riduzione dei costi. Ma
questi tentativi di trasformazione
culturale vennero spazzati via dalle
successive operazioni di acquisizioni
e fusioni con obiettivi di business di
breve termine, che alla fine degli anni
’90 travolsero i mercati e i dipendenti
stessi.
Come cambiare stile
di leadership
Gli autori riportano numerosi casi
di aziende che avranno anche avuto
e continueranno ad avere momenti
di successo grazie all’attuazione di
metodologie lean, come il Lean Six
Sigma, ma con il rischio che restino
limitate a episodi e a specifici pro-
getti, anziché venire interiorizzate
come stile di leadership e di ma-
nagement, basato sulla cultura del
miglioramento continuo affidato alle
persone nel loro lavoro quotidiano.
«Cambiare una cultura non è facile.
Questa si basa su credenze, valori e
solo come parte visibile su norme,
comportamenti e prodotti. La cultura
si cambia attraverso l’esempio e la
presenza in prima linea, laddove si
chieda di attivare un cambiamento»,
commenta Mariacristina Galgano,
amministratore delegato Galgano
Consulting e curatrice della edizione
italiana Toyota Culture. Creare una
cultura orientata all’eccellenza (Gue-
riniNext, 2017), «In Toyota parlano
di dieci anni per formare un mana-
ger con mentalità Toyota e serve un
accompagnamento molto accurato
fin dal primo inserimento in azien-
da dei neoassunti. È un momento
magico, raccontano, quello di trasfe-
rire le pratiche giuste fin dall’inizio, il
perché di quello che fanno, i valori e
i comportamenti corrispondenti che
L’IMPRESA N°11/2017 97

si aspettano da loro e su cui verranno
allenati tutti i giorni. Anche chi entra
per brevi periodi viene preparato per
una settimana prima di essere inseri-
to sulla linea.»
Come si fa ad avere persone di qua-
lità, sempre ingaggiate nel miglio-
ramento continuo?
La chiave sta nel creare le giuste con-
dizioni perché le persone si sentano
ingaggiate nell’azione di migliora-
mento continuo, che altro non è che
un’azione sistematica di problem sol-
ving. Per farlo è necessario mobilitare
il cuore e la mente delle persone,
attraverso un’azione coerente e cre-
dibile, e una forte attenzione ai det-
tagli. Perché è dalla cura dei dettagli
che le persone comprendono se c’è
vero commitment. Il coinvolgimento
nel problem solving ha un impatto
positivo sia sulla qualità del prodotto,
sia sulla qualità delle persone. Pro-
prio per questo in Toyota è curato
e istituzionalizzato come pratica di
gruppo, che si attiva ogni qualvolta
insorga un problema sulla linea, o
in un ufficio. L’approccio Toyota è
quello di far emergere i problemi
per affrontarli, risolverli insieme e
creare uno standard più alto di qua-
lità. Ad esempio, al servizio clienti
non si deve sperare nel buon cuore
e gentilezza del singolo operatore,
perché c’è una qualità standardizzata,
patrimonio di saperi e best practice e,
ogni volta che c’è una difficoltà nel
servizio, la si affronta tra colleghi per
innalzare ancora di più lo standard,
che corrisponde al principio 6 del
Toyota Way: “Le mansioni standar-
dizzate sono la base del migliora-
mento continuo e dell’autonomia dei
dipendenti”.
Interessante il concetto di autono-
mia associato allo standard…
Questo è un tema delicato e sottile.
In Toyota il lavoro standardizzato
rappresenta uno dei pilastri fonda-
mentali. Tuttavia, vi è un aspetto
psicologico importante: gli standard
vengono sempre creati dalle per-
sone che dovranno poi applicarli.
Solo in questo modo si pongono
le condizioni per una reale com-
98 L’IMPRESA N°11/2017
PEOPLE STRATEGY
prensione e applicazione. Inoltre, tra
realtà analoghe, gli standard creati in
un’area vengono “proposti” a un’al-
tra area e mai “imposti”. In questo
modo si trova in modo semplice,
ma efficace, il giusto equilibrio tra
autonomia e standardizzazione.
Pensi che in produzione c’è un cavo
che pende sopra la postazione di
ciascun operatore (detto “Adon”), che
questi tira se commette un errore o
se succede qualcosa di anomalo. In
tal caso parte una musica e il team
leader arriva prontamente, verificano
insieme se il problema sia facilmente
risolvibile, altrimenti si ferma l’intera
linea finché non si trova una soluzio-
ne efficace collegialmente. Il quinto
principio del Toyota Way, infatti,
intende costruire una cultura che si
ferma per risolvere i problemi, per
ottenere la qualità al primo tentativo,
e il principio 13 dice che le decisioni
si prendono lentamente e per con-
senso, considerando attentamente
tutte le opzioni. Poi le decisioni prese
si implementano rapidamente.
C’è uno spostamento dal sistema di
ricompensa-punizione all’osserva-
zione della deviazione dallo stan-
dard per risolverla?
Esattamente, l’operatore Toyota non
ha paura di ammettere l’errore, anzi
è abituato a richiamare l’attenzione
su quello che non va, chiede al re-
sponsabile di venire a vedere, com-
portamento che presuppone l’altro
importante principio, il 12, “Andare
a vedere con i propri occhi per capire
a fondo la situazione”. Sostenere che
il difetto o lo scarto siano fisiologici,
invece, è come dichiarare la morte
dell’eccellenza. Ovviamente, questo
modo di gestire l’operatività è anche
una conseguenza del primo principio
della cultura Toyota: “Basare le deci-
sioni di management su una filosofia
di lungo periodo, anche a scapito de-
gli obiettivi prefissati di breve perio-
do”. Fermare una linea per risolvere
una difettosità, anziché andare dritti
all’obiettivo numerico della giorna-
ta, ne è un chiaro esempio. Prevale
la qualità e la qualità del processo
rispetto al risultato a tutti i costi. E
poi, alla fine, curando il processo si
cura anche la qualità del risultato e la
sua sostenibilità nel tempo.
Si dà più valore alla forza del grup-
po che non al singolo?
Sì, la forza generativa del gruppo è
superiore alla somma dei singoli indi-
vidui. E fa parte dell’atteggiamento di
non colpevolizzare il singolo, di dar-
gli fiducia, casomai il responsabile di
quanto accaduto è il manager! Pensi
che non si viene assunti come di-
pendenti, ma come “team member”.
Ogni aspetto è curato per esprimere
coerenza tra valori e comportamenti
e anche sul piano dei premi, per fare
un altro esempio, questi vanno ai
risultati del gruppo, non a quelli del
singolo. E sono comunque piccole
incentivazioni, perché l’ingaggio av-
viene ad altri livelli, ognuno è parte
attiva e integrante del sistema. Nelle
fabbriche Toyota ci si congratula con
il collega che commette l’errore e
chiede aiuto, perché è l’occasione per
fare tutti un passo avanti e alzare lo
standard verso l’eccellenza.
Loro ci credono davvero?
Sì decisamente, dare fiducia e far
sentire alle persone che si prendono
in considerazione le loro idee sono
leve motivazionali molto forti. Ma,
ovviamente, ci vogliono a loro volta
leader eccellenti, e questo è il princi-
pio 9: “Far crescere leader che com-
prendano appieno il lavoro, vivano la
filosofia e la insegnino agli altri”. Ad
ogni modo, non c’è bisogno di essere
giapponesi per capire l’importanza di
dare un feedback ai propri collabora-
tori quando li si coinvolge in progetti
di sviluppo e innovazione, chiedendo
il loro parere o dei suggerimenti.
Non è solo educazione, ma fa parte
di quel sentirsi considerati e non solo
impiegati.
G.Fier.
Toyota Culture.
Creare una
cultura orientata
all’eccellenza, J. K.
Liker e M. Hoseus,
GueriniNext, 2017
 PEOPLE STRATEGY

ENGAGEMENT/2. Come scegliere l’“humanification” senza rinunciare alla tecnologia

Come parlare al cuore

delle persone
Nelle scienze umane come nella medicina, nella moda e design, nel turismo, fino
al video entertainment e al marketing, la migliore comunicazione business si fa
cogliendo le emozioni di ogni lingua

e identifichiamo l’ora zero con

S il momento in cui ha iniziato

a essere a disposizione di tutti,
il web ha da poco compiuto
vent’anni. In questo tempo, in-
sieme all’incedere della tecnologia (e qui di
anni ne sembrano passati 100) è aumen-
tata in modo esponenziale la diffusione e
quindi la produzione di testo, elemento
che anche quando non centrale – nel caso
di immagini, video o grafici – è sempre
l’imprescindibile corollario di ogni comu-
nicazione efficace.
Lo sanno bene le aziende, alle prese con
una crescita della mole di informazioni da
raccogliere, elaborare e a volte da tradurre
e localizzare, una sfida sempre più urgente
per non fare perdere colpi al proprio bu-
siness.
Specie su Internet, la necessità di pubbli-
care e aggiornare con velocità un numero
di contenuti sempre più consistente, e di
renderli in poco tempo disponibili in di-
verse lingue, ha obbligato le imprese a de-
dicare alle traduzioni professionali energie
e risorse che fino a pochi anni fa pesavano
ben poco sui bilanci.
Due modi di usare le lingue
nel business
E via via che aumentava la mole di lavoro,
nelle agenzie di traduzione professionale
si facevano strada due diversi – e talvolta
inconciliabili – modi di approccio: da un
lato, i fautori della tecnologia tout-court,
e quindi della centralità della traduzione
automatica, con il traduttore relegato a
una funzione di revisore/correttore (Pemt);
e, dall’altro, i sostenitori della figura del
traduttore come guida e anima della tra-
Adele Nardulli,
owner e ceo di
Landoor
duzione stessa, con la tecnologia utilizzata
solo a supporto. Una distinzione non ba-
nale, che alla fine ha assunto i caratteri
di uno scontro quasi ideologico sul modo
corretto di lavorare. Tra gli appartenenti
alla seconda scuola di pensiero c’è Adele
Nardulli, che dopo 26 anni da titolare e
amministratrice di Trans-Edit Group ha
fondato Landoor, nuova agenzia di tradu-
zioni specialistiche e interpretariato: «Io
sono contraria all’uso esclusivamente fun-
zionale della lingua nella comunicazione
business. Lo vediamo con l’inglese: anche
se siamo nell’ambito della comunicazione
con fini commerciali, è un uso così appiat-
tito che si perde comunque qualcosa. Biso-
gna conoscere la lingua del destinatario e
al di là del suo contenuto strumentale, ma
non basta: occorre saperla usare in modo
“localizzato”, per non perdere le sfumatu-

L’IMPRESA N°11/2017 99
 PEOPLE STRATEGY

Stima parole tradotte e tecnica di traduzione re che appartengono alla cultura di ogni
popolo».
adottata anno 2016 e proiezione sul 2019 (Europa)
N=56 602.7 La logica della multiculturalità
Human > traduzione ef- La passione è tanta che Nardulli cita per-
fettuata da essere umano fino Nelson Mandela: «Se parli a qualcuno
265.0 284.3 307.4 Raw MT > Machine tran- nella lingua che conosce – disse il presi-
slation non revisionata dente sudafricano – stai parlando alla sua
103.5 PEMT > Machine tran- testa, se parli nella sua lingua stai parlando
42.7 slation revisionata da al suo cuore».
linguista professionista
2016 2019 (est.) (Post Edited Machine Tran- Su questo punto, l’imprenditrice con la
Average slation) sua impresa dichiara di sposare i princi-
pi di Lend (Lingua e nuova didattica),
un’associazione di esperti sostenitori del-
la diversificazione linguistica nell’otti-
Ripartizione percentuale delle traduzioni effettuate ca interculturale indicata dal Consiglio
nel 2016, suddivise per tecnica di traduzione d’Europa e dalla Commissione Europea.
(Human, Raw MT, PEMT) e proiezione sul 2019 E così, dopo l’esperienza di Trans-Edit,
Nardulli riparte con Landoor, che si av-
N=56 HT PEMT Raw MT vale di una piattaforma globale di oltre
1.000 traduttori, redattori in tutte le
combinazioni linguistiche e una squadra
48% 59% interna per la gestione dei progetti. Una
45%
31% nuova società nata proprio dall’esigenza
di rendere le traduzioni più vicine al
sentire umano, e poco importa se non si
2016 2019 tratta di poesia ma di testi professionali.
Per dirlo c’è anche uno slogan fin troppo
eloquente: human to human translation.
10% E proprio il bisogno di mettere al centro
l’uomo/traduttore, lasciando ai margini la
7% macchina/traduttore automatico ha por-
tato Landoor a fare una precisa scelta di
campo: incrementare la specializzazione
Da qui se ne ricava che a livello europeo, nel 2016, sono state tradotte
in settori che non possono essere sosti-
circa 592.000.000 parole, mentre nel 2019 si stima che le parole com- tuiti dalla macchina, dalle scienze umane
plessivamente tradotte saranno 1.010.200.000, con un aumento percen- alla medicina, dalla moda e design al
tuale pari al 70,5% (Fig. 1). turismo, fino al video entertainment e al
Inoltre, si prevede un progressivo aumento delle parole tradotte tramite marketing.
PEMT/Raw MT, con conseguente decrescita della Human Translation
(Fig. 2).
L’essenza della “transcreation”
“In other words, the pie is getting bigger, even though how it is sliced is «Proprio nel settore del video enter-
changing (see Figure 3). LSPs that are willing to work with post-editing tainment e marketing, ad esempio – spiega
will see increases in demand for their work while those that avoid it Nardulli – abbiamo selezionato e formato
may see stagnant or even negative growth. European LSPs – with their traduttori che hanno la predilezione per
relatively techfriendly outlook – stand to have a competitive benefit in le materie letterarie, persone che avevano
this regard compared to other regions.” [cit.] passione per la scrittura, e che poi si sono
specializzate nel periodo del tirocinio e
A livello europeo, in questo momento, gli LSP che hanno partecipato
alla survey, sostengono le seguenti posizioni in merito alla Machine successiva formazione sul campo».
translation: Un percorso che a un certo punto vede
• 35% non la utilizza incontrare Landoor con le scuole inter-
• 16% si sta preparando a utilizzarla
preti, e da lì poi lo stage, l’apprendistato
in azienda, fino alla consapevolezza e alla
• 49% la utilizza già nel normale workflow applicato
competenza nella creazione di un testo
finale che avrà, nel paese di destinazione,
Fonte: Common Sense Advisory - Europe’s Leading Role in Machine Translation (June 2016)

L’IMPRESA N°11/2017 101

 PEOPLE STRATEGY
lo stesso appeal e la stessa forza attrattiva
del testo originale.
«L’obiettivo è calarsi nel testo scritto dall’al-
tra persona, nelle sue emozioni – sottolinea
Nardulli – riviverle dentro di sé e poi resti-
tuirle in modo che chi legge nella lingua di
arrivo riviva le stesse emozioni. Non con le
stesse parole, anzi, spesso è necessaria una
frase completamente riformulata: è questa
l’essenza della “transcreation”». «È quello
che succede – aggiunge – traducendo testi
per la moda o per l’enogastronomia: biso-
gna cogliere profumi e colori di un testo e
adattarlo nell’altra lingua. È una cosa che
una macchina non può fare».
Cosa le macchine non possono
cogliere
Le agenzie di traduzione professionale che
hanno scelto la “humanification” ritengono
che la traduzione automatica tout court sia
ammissibile solo in ambito tecnico, come
nei manuali degli strumenti elettronici o
degli elettrodomestici, o ancora nell’auto-
motive, dove alcune case automobilistiche
lavorano da anni con sistemi di traduzione
automatica interni.
Se l’obiettivo è dare un volto umano al-
la traduzione, sostengono in Landoor, è
inutile fare il primo passaggio del testo
con la traduzione automatica e poi darlo
al traduttore, al quale toccherà ricostruire
il percorso della macchina e ripeterlo per
dare alla frase un senso compiuto e uno
stile adeguato. «È un modus operandi che
danneggia la traduzione e fa perdere solo
tempo, oltre al fatto che nell’economia
complessiva viene a costare di più», precisa
Nardulli.
Come usare al meglio
la tecnologia
Tuttavia, Landoor rinuncia al ruolo pre-
minente della traduzione automatica, ma
non a quello della tecnologia informati-
ca, a cominciare dal sistema gestionale.
Creato grazie a uno specifico progetto di
ricerca e sviluppo, serve a sgravare le figure
professionali interne (traduttori, project
manager, grafici e correttori di bozze) da
operazioni accessorie alla mera traduzione,
come il tracciamento dello stadio di lavo-
razione, le varie versioni di una traduzione
o la contabilizzazione del lavoro. Un’auto-
mazione del flusso e del workflow che fa
102 L’IMPRESA N°11/2017
risparmiare molto tempo ai professionisti
di Landoor. Decisi passi avanti sono sta-
ti fatti anche nella language technology,
ampliando e perfezionando gli strumenti
di lavoro del traduttore: dai suggerimenti
proposti dagli archivi di lavori precedenti,
con le precise percentuali di testo ricavabi-
le, fino alla compilazione automatica delle
parole e ai sistemi di uniformazione ter-
minologica. Sono i sistemi di traduzione
assistita e di Quality Control: «È più effi-
cace attingere dai propri lavori precedenti
piuttosto che affidarsi a una traduzione
automatica offerta da terze parti, basata su
testi di partenza non validati e su logaritmi
non sempre affidabili», spiega Nardulli.
Campione ante litteram di
welfare aziendale
Quando si parla di Landoor, che è erede
diretta di Trans-Edit, non si può omettere
l’impegno della società nel campo del wel-
fare aziendale: sul tema è stata infatti pio-
niera, introducendo il micronido aziendale
negli anni ’90 e lo smart working nel 2001,
primo passo di un lungo percorso ispirato
al connubio tra innovazione tecnologica di
processi e servizi e responsabilità sociale
del business.
Questa esperienza – ora ribattezzata Wel-
door – viene portata a Copernico, l’hub di
coworking dove Landoor ha trovato casa.
I quattro punti del programma di welfare
aziendale di Trans-Edit restano invariati e
vengono proposti ai dipendenti e ai liberi
professionisti dislocati nell’hub: il fitness,
con attività che spaziano dallo yoga al
pilates, da walk a superjump; il benessere,
con percorsi di mindfulness, fisioterapia,
massoterapia; la salute, con appuntamen-
ti periodici di informazione sanitaria e
consulenza specialistica personalizzata e,
infine, il salvatempo, con vari servizi tra cui
farmacia, lavanderia e lavaggio auto, offerti
ai dipendenti mentre si trovano impegnati
in ufficio. «Vogliamo proporci alle altre
aziende come modello di microimpresa
che crea vantaggi oggettivi proprio grazie
all’introduzione di sistemi di welfare di
questo tipo», precisa Nardulli. E se è vero,
come dicono le statistiche, che un buon
welfare aziendale fortifica la collaborazio-
ne tra colleghi migliorando la produttività,
la strada è tutta in discesa.
Ma.T.

PRATICHE HR. Come cambia la relazione tra capo e collaboratore attraverso il mentoring
Devolution sostenibile
Per assicurare una gestione delle risorse umane attenta ed efficace, è necessario
riprogettare le responsabilità dei manager e implementare coerenti pratiche di
gestione Hr ispirate alla valorizzazione delle relazioni interpersonali
di Gabriele Gabrielli e Silvia Profili
l ruolo degli Hr è in continua
I evoluzione, così come quello dei
capi. La knowledge economy
infatti richiede sempre più alla
funzione Hr di svolgere un ruolo
di partner strategico, mentre deman-
da alla linea responsabilità e compiti
fino a un decennio fa difficili da
immaginare. È un trend che la lette-
ratura accademica indica con il ter-
mine di devolution e che trova nella
partecipazione e coinvolgimento
della linea in gran parte delle attività
di selezione, valutazione, sviluppo
e ricompensa l’espressione più evi-
dente. Oggi la devolution è tornata
al centro del dibattito aziendale e
scientifico.
Perché ripensare le
responsabilità
C’è una domanda che guida la di-
scussione: per garantire all’azienda
una gestione delle risorse umane at-
tenta ed efficace basta ri-progettare
le sue pratiche responsabilizzando
maggiormente i capi? La risposta
fornita dagli studi e dalle esperienze
manageriali è che questo processo
non basta, occorre che le pratiche di
gestione delle risorse umane siano
implementate efficacemente. E que-
sto è inscindibilmente legato al la-
voro quotidiano che i capi svolgono
con i propri collaboratori, che finisce
per accrescere la loro responsabilità
in termini di people management.
Sono in molti a domandarsi se que-
sta “devoluzione” sia sostenibile.
Com’è vissuta dai manager di linea?
Non rischia di generare riluttanza
PEOPLE STRATEGY
nei capi impegnati a gestire le pres- un’attenzione crescente che merita
sioni ipercompetitive di un contesto
che sembra talvolta schizofrenico?
Crediamo che la risposta sia nella
costruzione di una nuova consape-
volezza da parte dei manager. Non
un ampliamento di responsabilità,
dunque, ma un ripensamento delle
di essere approfondita. Il mentoring
può configurarsi come una relazione
informale o formale. Nel primo caso,
la relazione tra mentor e mentee
emerge spontaneamente e gli obiet-
tivi della relazione, così come le sue
modalità di svolgimento (frequenza,
stesse. Non tanto compiti e attività durata e contenuto dei meeting),
aggiuntivi, piuttosto modalità diver- sono stabilite da mentor e mentee.
se con cui svolgerli. In questi casi, la relazione è gene-
ralmente di lunga durata proprio
Meglio un mentoring perché mentor e mentee si “scelgo-
formale no” reciprocamente e costruiscono
Si tratta allora di ripensare la rela- sull’esperienza la propria relazione.
zione stessa tra capo e collaboratore, La pratica informale è ampiamen-
lasciandola ispirare sempre più dai te diffusa nei contesti organizzati-
principi alla base del coaching e del vi, sebbene si sottolinei sempre più
mentoring, puntando a sostenere lo l’importanza di sviluppare dei per-
sviluppo e le carriere dei collabora- corsi formali di mentoring, in cui è
tori attraverso una valorizzazione l’organizzazione a farsi sponsor degli
delle relazioni interpersonali. Nella stessi assegnando mentor a mentee,
pratica le iniziative e i programmi monitorando e supportando la rela-
di mentoring stanno riscuotendo zione per un dato periodo di tempo.
Fig. 1 - Vantaggi del mentoring nelle diverse prospettive
di mentor, mentee e azienda
• Potenziare capacità manageriali e di leadership
• Sviluppare relazioni basate sulla fiducia
Per il mentor
• Rivitalizzare la propria carriera
• Accrescere appagamento e soddisfazione
• Rafforzare le proprie competenze
• Accelerare il proprio percorso di carriera
Per il mentee
• Accrescere la job satisfaction
• Accrescere la comprensione del contesto organizzativo
• Migliorare performance e clima organizzativo
• Implementare modelli di leadership
Per l’azienda • Sostenere l’implementazione di modelli di successione
• Costruire alleanze tra generazioni diverse di manager
• Facilitare l’inserimento di nuove risorse
L’IMPRESA N°11/2017 103
 PEOPLE STRATEGY

Il mentoring in Poste Italiane Ancora, il mentoring può essere

Con 31 milioni di clienti e più di 140mila dipendenti, Poste Italiane rappresenta la
utilizzato come potente strumen-
più grande infrastruttura in Italia attiva nei servizi postale, finanziario, assicurativo,
to di integrazione intergenerazio-
di telefonia mobile e di comunicazione digitale. Una complessità strategica e orga- nale, favorendo in questo caso il
nizzativa che si accompagna a una profonda fase di trasformazione organizzativa, trasferimento a collaboratori meno
amplificata dalla quotazione in Borsa nel 2015. Una trasformazione che passa esperti di conoscenze e competenze
necessariamente per lo sviluppo di una cultura manageriale adeguata alle nuove spesso non codificate accumulate
sfide e diffusa a tutti i livelli dell’organizzazione. In questo quadro s’inserisce il negli anni dalle risorse più senior
progetto di Mentoring cui l’azienda sta lavorando. Un progetto cui si assegna un che stanno per lasciare l’impresa.
rilievo strategico in quanto – proprio in ragione delle caratteristiche e dei benefici Al tempo stesso, la costruzione e
del mentoring – può avere un impatto molto forte sullo sviluppo della leadership, implementazione accurata di pro-
sulla diffusione di competenze e sull’engagement dei collaboratori a diversi livelli, grammi di mentorship consente ai
anche grazie alla creazione di una Comunità di Pratica sulla Leadership, luogo collaboratori di accelerare il proprio
privilegiato di co-creazione e condivisione del modello e di diffusione delle best percorso di apprendimento renden-
practice di leadership. Un programma che intende coinvolgere, con un meccanismo do più efficace, ad esempio, l’inseri-
a cascata secondo le linee guida del progetto in corso di definizione, tutti i Talent mento in nuovi ruoli organizzativi.
Pool aziendali. Un progetto che prevede anche specifici supporti formativi per Men- Il mentoring inoltre può essere un
tori e Mentee, l’attivazione di diversi cicli di mentoring e strumenti di monitoraggio utile strumento per accompagna-
delle attività per rendere sempre più efficace questa potente relazione di sostegno. re l’implementazione di piani di
successione manageriale o impren-
ditoriale. Collocato in questo con-
Attenzione ai fattori critici investimento nella formazione dei testo di articolati benefici e ritorni
Una pratica complessa e delicata, mentor. organizzativi non è difficile com-
soprattutto nella scelta dei mentee prendere perché imprese e manage-
(che possono essere neo-assunti op- Definire la finalità per ment siano sempre più interessati ad
pure un cluster di manager ad alto ottenere i massimi benefici attivare programmi di mentorship
potenziale); nell’identificazione delle Il mentoring può essere utilizzato per farli diventare leva di sviluppo
competenze del mentore e nella se- con differenti finalità, tra le quali: delle persone e del business. Come
lezione di coloro i quali, in azienda, facilitare i processi di socializza- ogni leva, però, va attentamente
possiedono tali competenze (e moti- zione dei neo-assunti; affiancare i progettata, organizzata con cura e
vazioni); nella scelta delle modalità processi di apprendimento formali; implementata da manager e capi
con cui fare matching tra mentor consentire il trasferimento di co- consapevoli delle potenzialità dello
e mentee; nella definizione di li- noscenze di natura esperienziale e strumento e adeguatamente forma-
nee guida per lo svolgimento della tacita; migliorare la performance; ti. Forse è questa la sfida più impor-
relazione e nell’approntare efficaci valorizzare il potenziale. Quando tante da cogliere.
supporti formativi ai mentori. Solo si pensa di avviare programmi di Gabriele Gabrielli,
ponderando sapientemente ciascuna mentoring spesso ci si domanda Professor of Practice alla
di queste scelte e condividendone i se la mentorship possa configu- Luiss Business School è
presupposti, l’azienda sarà in grado rarsi tra il capo e il collaboratore e responsabile del People
Management Competence
di aumentare i potenziali benefici quindi se sia compatibile con una Centre & Lab. Alla Luiss
del mentoring per il mentore, per relazione di tipo gerarchico. Teoria Guido Carli insegna
il mentee e per l’organizzazione (v. e pratica sono convergenti su questo Hrm and Organisation all’Università.
Fondatore e Presidente della Fondazione
Figura 1) e mettersi al riparo, al- punto escludendo tale possibilità Lavoroperlapersona è Professional Certified
meno in parte, da una serie di ri- che snaturerebbe la genuinità della Coach accreditato presso l’Icf e componente
schi connessi a un’implementazione relazione. Si suggerisce piuttosto di del Comitato Scientifico dell’Aidp
non accurata di questa relazione, che creare “coppie” di mentor e men- Silvia Profili, Professore
possono derivare, ad esempio, da una tee che travalichino i confini delle Associato di Organizzazione
scarsa comprensione delle finalità funzioni e divisioni organizzative, e Gestione delle Risorse
del programma da parte dei soggetti superando le resistenze che possono Umane presso l’Università
Europea di Roma. Fa parte
coinvolti (mentor, mentee e loro insorgere in contesti caratterizzati del People Management
capi diretti), da un approccio troppo da sub-culture e silos organizzativi, Competence Centre &
direttivo e top-down nella scelta con indubbi vantaggi in termini di Lab della LUISS Business School, dove si
occupa di formazione e ricerca sui temi
dei mentor, da un’inadeguata spon- benefici aggiuntivi quali cross-ferti- di people management e organizzazione
sorship del progetto da parte del lization, innovazione organizzativa ed è docente di People Management
board aziendale, da un insufficiente e trasferimento di buone pratiche. all’Executive Mba

104 L’IMPRESA N°11/2017


Un sostegno concreto allo
sviluppo delle persone
oaching e mentoring rientra-
C no nelle cosiddette relazioni
di sostegno allo sviluppo delle
persone, interventi disegnati su mi-
sura in base a specifiche esigenze del
singolo individuo o di un gruppo,
in grado quindi di riconoscere biso-
gni specifici e fornire un servizio di
supporto personalizzato, che mette
in grado gli individui di sviluppare
capacità di apprendimento e uti-
lizzare al meglio le proprie leve di
sviluppo (Gabrielli, Profili, 2016).
Entrambe queste pratiche – che han-
no però caratteristiche e modalità
di implementazione diverse – sono
collocate sempre più al centro dei
programmi di sviluppo delle aziende.
Secondo una ricerca del Cipd (2015),
il 75% delle organizzazioni offre at-
tualmente programmi di coaching o
mentoring ai propri collaboratori e
il 13% ha in programma di farlo nei
prossimi anni. Nella gran parte dei
casi, le aziende ricorrono a manager
interni all’organizzazione; solo il 6%
delle organizzazioni si avvale esclu-
sivamente di professionisti esterni,
percentuale che cresce leggermente
nelle aziende con meno di 250 di-
pendenti (Figura 1, CIPD 2015).
Il vantaggio del mentor
interno
Concentrandoci sul mentoring, que-
sta è una pratica che trova ispirazione,
come noto, nell’Odissea di Omero
e, in particolare, nella relazione tra
Mentore e Telemaco figlio di Ulisse;
relazione promossa dallo stesso re di
Itaca per assicurare una “guida saggia
ed esperta” alla crescita del figlio da
cui si deve allontanare. In questo sen-
so il “mentore” è una persona che ha
maturato numerose esperienze e che,
proprio per questo, può offrire aiuto
e “protezione” a un dipendente meno
esperto (Noe et ali., 2006), divenendo
per lui una guida nelle diverse fasi
PEOPLE STRATEGY
sibilità e l’esposizione, che gli assegni
obiettivi sfidanti.
• Psychosocial functions: il mentor
si basa sulla fiducia e le relazioni in-
terpersonali e adotta comportamenti
che alimentano lo sviluppo personale e
di sviluppo all’interno dell’organizza- professionale del mentee, la sua iden-
zione (Gabrielli, 2010). L’essenza di
questa particolare relazione di soste-
gno sta proprio nel significativo dif-
tità, la sua consapevolezza e auto-
efficacia. In questo caso, dunque, il
mentor dovrà offrire riconoscimento
ferenziale di competenza, esperienza, e conferme, amicizia, consigli, ali-
conoscenza dell’organizzazione (cul- mentare lo scambio di informazioni
tura, pratiche e relazioni anche infor- e la discussione, garantire sostegno e
mali) tra mentore e protégé (colui che incoraggiamento.
beneficia del supporto). Per questo Il prevalere dell’una o dell’altra fun-
a svolgere il ruolo di mentori sono zione dipende da numerosi fattori
sempre più spesso manager interni come i bisogni del mentee, le capacità
all’azienda, portatori di competenze del mentor di soddisfare tali bisogni
radicate nella cultura organizzativa (dunque dalle sue skills interperso-
e, dunque, in grado di supportare il nali, risorse e potere), gli interessi
mentee nel suo percorso personale del mentor. L’interazione di questi
di sviluppo all’interno dell’organiz- fattori dovrà quindi garantire quel-
zazione. la “chimica” nella relazione (Ragins,
1997) che poggia sul mantenimento
Non solo carriera nel tempo del fit tra bisogni del men-
È possibile identificare due princi- tee e capacità/interesse del mentor a
pali funzioni a cui il mentoring può soddisfarli (Kram, 1985). Sebbene
assolvere: entrambe queste funzioni (di carriera
• Career functions: il mentor mette e psico-sociale) siano spesso presenti
in atto comportamenti per aiutare i nella relazione di mentoring, la se-
mentee a prepararsi per avanzamenti conda sta divenendo prioritaria per
gerarchici all’interno dell’organizza- le organizzazioni, ponendo al centro
zione. In questo caso, ci si aspetta la qualità del legame emozionale e
dal mentore che faccia da sponsor al dell’attaccamento psicologico nella
proprio mentee, che ne accresca la vi- relazione.
Which three of th following talent management activities are most used and most
effective in your organisation? (% of respondents with talent management activities)
Base: 276
In top 3 most
used
In top 3 most
effective
High-potential in-house development schemes 42 35
Coaching 40 45
Mentoring and buddying schemes 33 30
360-degree feedback 29 23
Graduate development programmes 22 14
Courses at external institutions 21 11
Cross-functional project assignments 18 24
Courses leading to a management/business qualification (for example Mba) 17 10
Assessment centres 17 16
Internal or external secondments 14 17
Job rotation and shadowing 12 15
Developing communities of practice 9 11
School-leaver development programmes 6 5
Action learning sets 6 11
Using learning technologies (such as social media) to bring talented groups together 3 3
L’IMPRESA N°11/2017 105

CONTROCORRENTE. Le testimonianze di Pwn-Milan
Tempo di reverse mentoring
di Valentina Paternoster
n America è ormai una prassi consolidata,
I in Europa e in Italia se ne parla poco. È
il reverse mentoring, o Millennial men-
toring, una formula per lo scambio di
competenze hard e soft tra nativi digitali
e over 40. Pwn Milan è partita da questo
concetto e lo ha connotato al femminile: sup-
portare le donne nella propria professione, in
particolare donne con percorsi di carriera soli-
di ma spesso con poche competenze web 2.0.
Un Interscambio proficuo
Progettare e tenere le fila del progetto di re-
verse mentoring con altre cinque Millennial
under 25 è per me, Millennial anni ‘80, il
modo di creare un ponte tra vecchie e nuove
generazioni e condividere la nostra visione del
futuro: un futuro liquido, per cui decidiamo
con il cuore e seguiamo l’istinto. E, professio-
nalmente, andiamo dove possiamo metterci
in gioco e imparare. È un po’ come se volessi-
mo crescere sempre. Le sessioni di workshop,
per il trasferimento di conoscenze sul perso-
nal branding e le skill digitali, unitamente agli
incontri in dinamica 1-to-1 di tutoring sullo
sviluppo della strategia di comunicazione, che
tenga conto degli interessi e degli obiettivi
personali, ci consentono di allenare le nostre
soft skill: dal ricevere e dare feedback all’ascol-
to attivo, al confronto aperto senza giudizio.
Valentina Finotti, Francesca Parma, Federica
Ricciardi, Anna Stellari, Simona Toni – le
Millennial Mentor, neolaureate della facoltà
di Psicologia dell’Università Cattolica di Mi-
lano – sono state fin da subito se stesse, ed è
stata anche questa la carta vincente. Siamo
riuscite a creare un clima di reciproca fiducia,
dando valore all’interscambio di esperienze.
Se, infatti, le mentor hanno la conoscenza
degli strumenti e hanno chiaro l’utilizzo che
se ne può fare, le mentee conoscono il con-
testo dentro cui calare queste skill e aprono
alle Millennial una finestra sul mondo del
lavoro e delle aziende e sui meccanismi che vi
sottendono. Stiamo sperimentando concre-
tamente come il reverse mentoring consenta
106 L’IMPRESA N°11/2017
PEOPLE STRATEGY
alle generazioni di trovare elementi comuni
su cui dialogare, amplificare la comunicazione
e prevenire le contrapposizioni, favorendo un
clima di collaborazione nel rispetto dei ruoli e
delle responsabilità di ciascuno. All’interno di
questa cornice, ogni generazione è una risorsa
per il mutuo-apprendimento: come ben espri-
me Silvia Vaccarone, mentee, «Mi sembra di
poter prendere in prestito un paio di “occhiali
Valentina con lenti da Millennial” e dare a tutto ciò
che mi circonda un senso e un significato
Paternoster più ampi. È un privilegio che tutti, donne e
uomini over 40, dovrebbero, anche solo per
Co-founder di Tra-
una volta, avere».
demark-You (www.
trademark-you. Il tallone d’Achille delle imprese
com), porta il per- Nel mio lavoro osservo come il binomio
sonal branding in Engagement & Millennial sia un tema cri-
tico, e i dati lo confermano: secondo una
azienda per inse-
recente ricerca Gallup, i Millennial sono più
gnare ai collabo- leali verso le proprie aziende, ma sono anche
ratori a raccontare disposti a cambiare più spesso per un biso-
il proprio lavoro e gno di continuous learning. Con Pwn stiamo
a diventare brand vivendo in presa diretta come il reverse men-
toring permetta di coinvolgere i Millennial
ambassador. Da
nell’interscambio continuo del know-how,
sempre cantasto- patrimonio enorme e inestimabile. E quando
rie, scrive e rac- chiediamo a mentor e mentee perché parteci-
conta di persone e pare, dalle mentor emerge che si tratta di «un
imprese. Per Pwn esperimento riuscito per entrambi i mondi
Milan è Project Le-
generazionali» e per le mentee «di un tuffo nel
presente per aprirsi ai nuovi modi di pensare,
ader del percorso
agire e fare». Ed è da questo che capiamo che
di Reverse Mento- siamo in un processo al passo con quel futuro
ring. che è già qui.
Percorsi bidirezionali efficaci di Silvia Rigamonti,
Mentoring co-Director Pwn Milan
Negli Usa è chiamato Millennial mentoring, Pwn Milan per prima in Italia lo
ha realizzato per le sue associate nel 2017. Contiamo di ispirare le imprese a
investire in questi percorsi di crescita bidirezionale così efficaci, che permet-
tono lo scambio di conoscenze e competenze tra le diverse generazioni per
accrescere la professionalità e creare valore per sé e per l’azienda. Grazie alla
partnership tra Pwn e Fastweb Digital Academy, la scuola per le professioni
digitali, nel 2018, il reverse mentoring sarà disponibile a un pubblico più vasto.

FORMAZIONE. Primi esperimenti pilota per il processo di accreditamento lanciato da Asfor
Corporate learning
organisation
sfor, Associazione Ita-
A liana per la Formazione
Manageriale, sostiene il
ruolo della formazione
manageriale, in questa
fase di digital transformation, quale
leva strategica per lo sviluppo del
sistema paese, evidenziando la cen-
tralità del capitale umano per favorire
uno sviluppo civile ed economico
ispirato a princìpi etici sostenibili
e socialmente compatibili. Per da-
re concretezza e continuità a tali
princìpi guida. Asfor, che dal 1989
ha attivato un sistema di accredi-
tamento dei master post-laurea e
post-experience, ha avviato di recen-
te il processo di accreditamento del-
le Corporate learning organisation
(Clo), nato dalla richiesta di alcune
aziende private associate Asfor. Gli
obiettivi con cui tale processo è stato
definito da Asfor nel 2016 – e av-
viato attraverso la realizzazione di
alcuni accreditamenti pilota nel 2017
– sono quindi:
• creare uno schema logico di rife-
rimento per analizzare e valutare il
posizionamento nell’azienda, le ri-
sorse, i processi, i risultati complessi-
vi dell’attività formativa manageriale
realizzata dalla Clo;
• rinforzare il miglioramento dei
processi di apprendimento della Clo,
anche attraverso l’analisi di un esem-
pio eccellente di percorso formativo
manageriale sviluppato dalla corpo-
rate stessa;
• verificare l’efficacia di tale esem-
pio formativo con riferimento agli
obiettivi specifici del percorso e, più
estesamente, l’impatto rispetto alle
attese complessive della corporate
e la convergenza a supporto delle
strategie aziendali.
PEOPLE STRATEGY
Gli elementi oggetto della valutazio-
ne sono quindi strutturati a tre livelli:
1. il primo livello, più generale e
sistemico, esamina la corporate lear-
ning organisation come un insieme
funzionale, guidato da una ben defi-
nita missione, da un chiaro mandato,
ambito di attività e posizionamento
nell’organigramma aziendale;
2. il secondo livello riguarda il mo-
dello operativo adottato, in termini
di struttura interna, personale e ri-
sorse, modello di business, localizza-
zione e dotazioni strutturali;
3. il terzo livello riguarda l’offerta
sviluppata dalla Clo, il portafoglio
di programmi e servizi (i principali
gruppi target, i principali obiettivi
di apprendimento per ogni gruppo
e le metodologie applicate, i risultati
attesi e le modalità di misurazione e
monitoraggio adottati).
Una focalizzazione specifica di que-
sto terzo livello riguarda, come detto,
l’analisi più approfondita di un’ini-
ziativa formativa “manageriale” iden-
tificata e proposta dall’organizza-
zione, come dimostrazione concreta
dell’impatto delle proprie attività a
supporto dello sviluppo organizza-
tivo dell’impresa nel suo complesso,
identificandone le finalità, in linea
con le strategie complessive dell’a-
zienda, gli obiettivi di apprendimento
e di sviluppo personale (curriculum,
strategie di Teaching&Learning,
modalità di erogazione e valutazio-
ne) e di selezione dei partecipanti.
Infine è rilevante approfondire quan-
to il percorso formativo favorisca, in
coerenza con le strategie aziendali,
un approccio globale e se esistano
– o siano state tracciate – eventuali
evidenze rispetto alla reputazione,
interna ed esterna all’azienda, del
percorso formativo osservato. Tale
elemento specifico di osservazione e
“carotaggio” costituisce un elemento
distintivo e peculiare del modello e
ha lo scopo di verificare concreta-
mente il contributo specifico della
formazione manageriale a supporto
del business aziendale. Il progetto,
avviato nel 2016, è stato disegnato,
discusso e affinato nel 2017 grazie al
contributo costruttivo e a un dialogo
continuo all’interno di un gruppo
di lavoro costituito ad hoc in Asfor,
ed è già stato testato sul campo in
due realtà aziendali (Angelini Scuola
di Management e Kohler). Oltre
all’essenziale fine-tuning del proces-
so, la fase sperimentale ha consentito
anche di evidenziare ulteriori aspetti
qualificanti, tra cui l’opportunità per
le corporate learning organisation
di riflettere sul proprio percorso, di
consolidare, in modo organico e sin-
tetico al tempo stesso, l’esperienza
costruita nel tempo, di avviare con-
fronti strutturati di benchmarking. Un
percorso che consente lo sviluppo
di occasioni di analisi e foresight, la
consapevolezza e la valorizzazione di
elementi distintivi, spesso impliciti
nel proprio agire, che assumono e
rafforzano un valore di comunica-
zione interna ed esterna, attraverso
una lettura, neutra e al contempo a
valore aggiunto, offerta dal processo
di accreditamento Asfor.
Manuela Brusoni
consigliere Asfor
e presidente
Commissione di
Accreditamento
L’IMPRESA N°11/2017 107

LIBRI
Marketing per un mondo 4.0
tempi sono cambiati, persi-
I no il cambiamento non è più
quello di una volta. Occor-
re ripensarlo di continuo perché
le innovazioni hanno vita breve.
Non si fa in tempo ad adottarle
che diventano obsolete. La digital
transformation è una rivoluzione
che scardina le vecchie abitudini,
liquida concetti che credevamo
intramontabili, stravolge le logi-
che di interi settori. Fra i più
colpiti, il marketing. Nel giro di
pochi anni si è ritrovato cata-
pultato dall’era 1.0 (centrata sul
prodotto) a quella 4.0 (centrata
sulla connessione). Anche con-
cetti longevi come il target hanno
lasciato il posto alle community.
E punti di riferimento come le 4P
di Philip Kotler (nonostante gli
aggiornamenti sino alla versione
6P) si rivelano insufficienti a tene-
re testa alle nuove strategie. L’in-
fluenza dei Millennial sui modelli
di consumo solleva interrogativi
su come soddisfare una generazio-
ne insaziabile di novità, infedele
ai brand, perennemente connessa,
difficile da ingaggiare e ancor
più da fidelizzare. E questione
più importante: come preparare le
nuove generazioni (e soprattutto le
vecchie) a entrare col piede giusto
nel mondo 4.0?
Sono questi alcuni dei temi af-
frontati da Post Millennial Mar-
keting, di Federico Capeci, chief
digital officer e
ceo Italia di Kan-
tar Insight, net-
work di ricerche
di mercato leader
nel mondo. Il libro
offre una solida
chiave di lettura
per conoscere il mondo dei Mil-
lennial, dall’esterno (nei modelli
di consumo e nell’uso delle tecno-
108 L’IMPRESA N°11/2017
RUBRICHE
logie digitali) e dall’interno (nel-
la mentalità). Sono loro i nuovi
clienti da conquistare. Smanettoni
compulsivi. Consumatori influen-
zati da TripAdvisor più che dalla
pubblicità tradizionale. Clienti
volubili che entrano ed escono
da cluster di consumo con estre-
ma disinvoltura. Lavoratori smart,
allergici alle gerarchie e al posto
fisso (lavorano ovunque, ma con
i loro ritmi). Navigatori peren-
nemente connessi. Iper-informati,
iper-veloci. Sapere come ragiona-
no, con quali logiche prendono
decisioni e, soprattutto, a cosa
danno valore è importante per-
ché sono loro i nuovi influencer
del mercato. E, a breve, la nuova
classe dirigente. Per conoscerli oc-
corre liberarsi di alcuni stereotipi.
È quanto suggerisce Capeci at-
tingendo a diverse indagini che
dimostrano che i Millennial non
sono inerti e pessimisti, come si
tende a credere, semplicemente
«ragionano su progetti, anziché su
programmi a lungo termine, non
per questo sono incapaci di par-
tecipare al proprio futuro». E an-
cora: «Non sono infedeli al brand,
tranne che con le marche incapaci
di parlare il loro linguaggio, di
sintonizzarsi sui loro desideri».
Un ribaltamento di prospettiva
che riconfigura l’immagine dei
Millennial e aiuta a ripensarli sot-
to una luce nuova. Tuttavia c’è un
gap con cui fare i conti: «Il mar-
keting ha sempre saputo parlare
ai giovani – spiega Capeci – oggi
assai meno forse perché le cam-
pagne sono concepite da direttori
creativi della Generazione X (i
nati fra primi anni ’70 e i ’90).
Ma la società post Millennio non
può essere compresa e gestita con
logiche di continuità rispetto a ciò
che non esiste più». I Millennial
sono una realtà distante anni luce
da quella che l’ha preceduta. Sca-
ricano film e guardano serie tv
prima ancora che escano nel no-
stro paese, non pagano i contenuti
perché quelli più divertenti sono
spesso prodotti da altri utenti,
hanno la versione gratuita di ogni
testata e canale tv, accedono on de-
mand a una miriade di contenuti,
fruendone in ogni luogo e secondo
diverse occasioni. E quando arriva
la pubblicità, danno un’occhiata al
loro smartphone. Comportamenti
iperattivi che hanno dato vita a
un nuovo mindset. «Sono cre-
sciuti nell’era del Web 2.0 e oggi
traspongono nel mondo cosiddet-
to reale la web-forma-mentis”. Il
processo cognitivo dei Millennial
svolge, sia in rete sia nel co-
siddetto mondo reale, continue
verifiche, ricerche e risposte. Le
loro decisioni maturano tramite
processi di valutazione socializzati
e sono guidate da alcuni valori
che li accomunano. Capeci li ha
riassunti con un memorabile acro-
stico STILE, ovvero: Socialità,
Trasparenza, Immediatezza, Li-
bertà, Esperienza. «Questi valori,
peculiari delle nuove generazioni,
ispirano il cambiamento sociale,
economico e individuale, di con-
seguenza il marketing dei prossi-
mi anni». Ma offrono anche spun-
ti utili a chi si trova oggi a dover
gestire nelle aziende queste nuove
generazioni, dovendole talvolta
integrare con gli over ‘50. Cono-
scere lo STILE dei Millennial e
adottarlo nei brand, nel marke-
ting, nella comunicazione e nel
management, diventa allora una
necessità irrinunciabile per man-
tenere un vantaggio competitivo
sempre più labile in questi tempi
di cambiamento permanente.
Nonostante i suoi vigorosi 86
anni, Philip Kotler continua a
mostrare un’attenzione impertur-
babile ai nuovi trend e all’evolu-
zione di una disciplina di cui è
stato uno dei principali fondatori.

Marketing 4.0, scritto a tre mani
con due consulenti indonesiani,
aggiunge un ulte-
riore tassello alle
sue ricerche. Il
precedente, Mar-
keting 3.0, uscito
nel 2010, descri-
veva la transizio-
ne dal Marketing
1.0, centrato sul prodotto, al Mar-
keting 2.0 centrato sul cliente. Il
passaggio successivo, Marketing
3.0, prospettava una visione uma-
nistica del marketing, centrato sui
valori, dove i clienti erano conce-
piti come persone a tutto tondo
dotati di una mente, un cuore
e uno spirito di cui tener conto
nelle proprie strategie. Marketing
4.0 parte dalla constatazione che
la connettività sia la più grande
rivoluzione avvenuta nella storia
del marketing, non solo in quanto
riduce i costi e abbassa le barrie-
re d’ingresso in nuovi mercati,
ma perché cambia radicalmente il
modo di pensare la concorrenza,
i clienti, il mercato. L’evoluzio-
ne dirompente e pervasiva delle
tecnologie digitali (Intelligenza
artificiale, IoT, robotica) suscita
una domanda emblematica che
il libro affronta con sufficiente
esaustività: in un mondo digitaliz-
zato cosa significa essere una perso-
na? A detta degli autori, siamo di
fronte a una rivoluzione antropo-
logica che, insieme ai modelli di
consumo, trasforma la mentalità,
i gusti, le abitudini, l’estetica. Per
individuare le ansie e i desideri
latenti degli esseri umani occor-
re quindi attingere agli strumen-
ti dell’antropologia digitale quali
l’ascolto sociale, la netnografia
(etnografia centrata su Internet),
la ricerca empatica. Individuato il
lato umano dei clienti, i brand do-
vranno rivelare poi il proprio, di-
mostrando di possedere attributi
tipicamente umani quali l’attratti-
vità fisica, la socialità, la capacità di
suscitare emozioni, l’affabilità. Solo
così potranno avere appeal.
RUBRICHE RUBRICHE
Il marketing, avvertono gli au-
tori, si trova oggi a dover fare
i conti con un nuovo panorama
di business radicalmente mutato,
dove le forze orizzontali inclusive
e sociali hanno la meglio su quelle
verticali, esclusive e individuali,
tipiche del passato. Conseguenza:
per competere in un mercato più
orizzontale, le aziende devono co-
creare con i clienti e con i partner
nonché promuovere la coopeti-
zione con i concorrenti. Inoltre,
in un mercato più inclusivo, come
l’attuale, il potere non appartiene
più agli individui, ma ai gruppi so-
ciali. Le potenze esclusive devono
cedere di fronte alla forza dell’in-
clusività. Lo dimostra persino il
G7 che, non riuscendo a risolvere
da solo la crisi finanziaria globale,
ha dovuto coinvolgere le nazioni
del G20. Infine, in un mercato più
sociale aumenta il peso del confor-
mismo. I clienti nel prendere una
decisione fanno sempre più affida-
mento sull’opinione di familiari,
fan e follower, cercando recen-
sioni e consigli online e offline.
Il libro analizza inoltre l’impatto
della convergenza delle diverse
tecnologie digitali e illustra alcune
nuove tendenze: l’economia della
“condivisione”, la “now economy”,
l’integrazione omnichannel, il
content marketing, il social CRM.
E sostiene che la convergenza del-
le tecnologie condurrà alla con-
vergenza fra il marketing digitale
e quello tradizionale. Ancora una
volta Kotler riesce a cavalcare i
nuovi trend e a offrire una serie di
stimolanti suggestioni su come sta
cambiando il mercato e il mondo
nel quale vivremo nei prossimi
anni.
C’è un’altra domanda che reclama
una rapida risposta: quali saranno
le nuove competenze per muoversi
con destrezza nell’era della digital
trasformation e dell’Industria 4.0?
La risposta viene da Soft skill che
generano valore, un piccolo libro
che parte dalle competenze chiave
per il futuro, di-
vulgate nel 2016
dal World Eco-
nomic Forum,
per racconta-
re le iniziati-
ve che Niuko
- Innovation &
Knowledge, la società di forma-
zione di Confindustria di Padova
e Vicenza, sta portando avanti nel
territorio. Tutte incentrate sullo
sviluppo delle competenze soft.
Iniziative interessanti come Tea-
chers@School, rivolta ai docenti
degli istituti scolastici per pre-
parare i ragazzi ad affrontare il
mondo del lavoro con una marcia
soft in più. O il percorso Soft skill
in action, indirizzato agli studenti
universitari. Mentre il Soft Skill
Lab è stato pensato specificamen-
te per le aziende. L’uso compul-
sivo della tecnologia ha in parte
disabilitato, specie nelle ultime
generazioni, quelle qualità indi-
spensabili per la socializzazione
nel mondo reale. Bisogna tornare
a coltivare quelle facoltà proprie
degli esseri umani (pensiero criti-
co, capacità relazionale, flessibilità
mentale ecc.) che ci distinguono
e che, forse, ci permetteranno di
essere migliori di quelle macchine
intelligenti che, a quanto si dice,
hanno serie intenzioni di prendere
il nostro posto.
Raul Alvarez
r.alvarez@inalto.it
Post Millennial Marketing
Federico Capeci
Franco Angeli, 2017
Pagine 152, 20 euro
Marketing 4.0
Philip Kotler, Hermawan
Kartajaya, Iwan Setiawan
Hoepli, 2017
Pagine 184, 19,90 euro
Soft skill che generano valore
Marina Pezzoli (a cura di)
Franco Angeli, 2017
Pagine 150, 21 euro
L’IMPRESA N°11/2017 109

LIFESTYLE & CAR
Tecnologia e silenzio
innovato negli esterni e
R con un’iniezione di tecno-
logia, da qualche mese è
in concessionaria il nuovo Nissan
Qashqai, un modello che in pochi
anni è diventato una vera e propria
icona nel mercato automobilistico
per aver “inaugurato” il segmen-
to dei crossover, segmento ormai
diventato centrale nelle strategie
di sviluppo di tutte le case auto.
Il nuovo Qashqai enfatizza alcune
caratteristiche che lo rendono par-
ticolarmente adatto anche a un uso
in flotta. A proposito di questo,
Vincenzo Varriale, Sales General
Manager di Nissan Italia, ci aiuta a
far luce sui punti di forza del nuovo
Qashqai per un uso aziendale: «L’e-
levato valore residuo della vettura
si traduce in un canone mensile
competitivo, che si accompagna a
costi di esercizio contenuti. Inol-
tre sono da mettere in evidenza
la ricca dotazione di serie della
versione Business, che comprende
radio Dab, cruise control, clima
automatico, fendinebbia, Blueto-
oth, cerchi in lega, retrocamera,
start&stop. Vi sono poi dotazioni
tecnologiche ai vertici della catego-
ria per la sicurezza e il comfort, per
non parlare del design moderno ed
elegante e degli interni di qualità
superiore. Si tratta di un model-
lo interessante in particolare per
Cilindrata 1.598 cc
Motore 4 cilindri in linea
Potenza max 130 cv
Coppia max 320 Nm
Velocità massima 183 km/h
Accelerazione 11,1” da 0 a 100
110 L’IMPRESA N°11/2017
RUBRICHE
i dipendenti delle grandi aziende
(quadri, responsabili commerciali)
e per i rappresentanti delle Pmi». Il
successo di Qashqai deriva dall’aver
saputo combinare al meglio la pra-
ticità e l’appeal di un Suv, le dimen-
sioni, la dinamica di guida e i costi
di una berlina. Le novità intro-
dotte sul nuovo modello sono sia
estetiche (frontale completamen-
te rivisitato – a partire dal nuovo
paraurti anteriore integrato di serie
che richiama maggiormente la tinta
della carrozzeria – al centro del
quale spicca la griglia “V motion”
che incornicia il nuovo logo del
marchio) sia tecnologiche. Molti i
nuovi dispositivi di cui Qashqai è
dotato, a partire dal sistema di fre-
nata di emergenza intelligente con
riconoscimento del pedone. E poi,
ancora: l’Intelligent Around View
Monitor, che fornisce una visione
panoramica a 360° della vettura
dall’alto, utile nelle manovre a bas-
sa velocità; i fari active I-Led, con
sistema di inseguimento della tra-
iettoria; il rilevamento posteriore
degli ostacoli in movimento; l’In-
telligent Trace Control, che facilita
il mantenimento della traiettoria
in curva; l’Intelligent Ride Con-
trol, che riduce il beccheggio della
vettura su dossi e irregolarità del
manto stradale. Diversi i motori
disponibili, ma quelli più adatti
alle flotte, sempre secondo Varria-
le, sono due diesel: l’1.5dCi da 110
cv con cambio manuale a 6
rrapporti e l’1.6dCi da 130 cv
con cambio automatico Cvt.
co
NI
NISSAN QASHQAI 1.6dCi 130 CV
Emissioni CO2 122 g/km
Cambio automatico Cvt
Consumo medio 21,3 km/l
Dimensioni 4,39 x 1,80 x 1,59 m
Peso 1.596 kg
Bagagliaio da 430 a 1.598 litri
Fonte: Centro Studi Auto Aziendali
M O N D O W E B
Hashtag quattro ruote
A fotografare le performance dei
brand automobilistici sui social ha
pensato l’osservatorio di Blogmeter. Su
Facebook Audi risulta la più coinvol-
gente. Seguono Peugeot, BMW e Alfa
Romeo. Bene anche Mercedes-Benz
e Volkswagen. Intanto Audi spicca su
Instagram, al secondo posto Mercedes-
Benz, seguita da BMW e Maserati. Pro-
prio la casa modenese ha stretto colla-
borazioni con diversi social influencer.
www.blogmeter.it
Brand stories su Facebook
Facebook scommette sulle storie
nelle fanpage e apre all’attività so-
cial di brand, aziende, organizzazioni. La
novità è stata spiegata da Amy Sun, re-
sponsabile di prodotto della piattaforma
di Menlo Park. Il social network da oltre
2 miliardi di utenti punta ad aumentare il
coinvolgimento con una funzione ripre-
sa da Snapchat e finora decollata solo
su Instagram, dove ogni giorno vengono
create oltre 250 milioni di storie.
www.facebook.com
Città a suon di post e tweet
Sono più nel Nord Italia, ma non
necessariamente nelle grandi re-
altà metropolitane. Torino, Bologna e
Ferrara risultano tra le città più social
d’Italia, Roma e Milano quelle con più
follower. E poi Venezia, Rimini e Firenze
hanno più utenti in relazione alla po-
polazione. La fotografia è scattata dal
nuovo rapporto ICity Rate 2017, il rating
delle smart city italiane condotto da Fpa.
http://icitylab2017.eventifpa.it/
Giampaolo Colletti
@gpcolletti
Fra le altre migliorie apportate,
spicca il grande lavoro sull’acustica:
i rumori della strada e del ven-
to nell’abitacolo sono stati molto
ridotti. Un abitacolo più silenzioso
significa un ambiente di maggior
pregio e livelli di stress inferiori.
Anche questo è importante per chi
usa l’auto per lavoro.
Vincenzo Conte
vincenzoconte@gmail.com

LIFESTYLE & HI-TECH
Novità per appassionati
uesto mese abbia-
Q mo un piccolo
ingorgo: ben due
telefoni e un orologio.
Partiamo da quest’ul-
timo, perché è il meno
“complicato”: Apple
Watch Series 3 è la terza
edizione del segnatempo del-
la mela. Esteticamente identi-
co ai suoi predecessori, in realtà
la differenza c’è ed è sia nella mag-
giore autonomia sia nella presenza
della connessione LTE. In Italia
quest’ultima non è ancora disponi-
bile (lo sarà più avanti) ma quando
ci sarà permetterà di utilizzare l’o-
rologio da solo, lasciando l’iPhone
a casa, per fare e ricevere telefonate
e messaggi (oltre che per scaricare
musica e podcast) utilizzando la rete
telefonica. È un notevole passo in
avanti, ma rimane sempre un dub-
bio più generale sul “bisogno” di uno
smartwatch che vibra al polso per
registrare le attività della nostra vita
e notificare i nuovi messaggi e gli
appuntamenti dell’agenda. Apple ne
è consapevole e ha arricchito ulte-
riormente il sistema operativo con
funzioni di vario genere tra le quali
un monitoraggio della salute del
cuore molto interessante. Se come
me non siete appas-
sionati di sport, ma
avete comunque
interesse ad avere un
apparecchio flessibi-
le al polso, che dia-
loga con il telefono
ed è al tempo stes-
so elegante, l’Apple
Watch è l’oggetto
che fa per voi.
Passiamo all’iPho-
ne 8 Plus, che ho
avuto modo di pro-
vare lungamente
prima dell’arrivo di
iPhone X. Si tratta
iPhone 8 Plus
RUBRICHE
in realtà di un iPhone 7
Plus con fondo in ve-
tro, processore super
potente e caratteri-
stiche migliorate ma
non rivoluzionate
(quelle sono riser-
vate al telefono
del decennale).
L’iPhone 8 Plus
ha il fondo in vetro
per la carica wireless (sa-
rebbe meglio dire senza contat-
to) in standard Qi, un processore
A11 Bionic fortemente orientato al
machine learning e alla realtà au-
mentata, video-fotocamera
ancora più potenziata con
nuovi effetti ritratto (meri-
to della fotografia compu-
tazionale) di tutto rispetto
e nel complesso una serie
di passi in avanti pur sem-
pre nel pieno rispetto della
tradizione iniziata quattro
anni fa con l’iPhone 6.
L’iPhone 8 è infatti indi-
stinguibile dai suoi tre pre-
decessori se non per piccoli
dettagli e questo per alcuni
è un vantaggio mentre per
altri è uno svantaggio (dice
meno chiaramente che il
telefono è nuovo di pacca).
Se amate la sostanza trovere-
te nell’iPhone 8 un vantaggioso
alleato: l’apparecchio è valido,
nell’uso quotidiano la
durata della sua bat-
teria è stata quasi di
due giorni pieni, la
flessibilità del pro-
cessore che è al tem-
po stesso potente e
risparmioso di ener-
gia sta facendo scuo-
la. Tra i difetti, oltre
al design conservati-
vo, un sistema opera-
tivo che ingrana un
po’ lentamente: iOS 11 ha qualche
baco e un po’ di novità che lasciano
a tratti perplessi, anche se sappiamo
per esperienza che verranno rifi-
nite meglio da Apple nei prossimi
mesi. La politica di aggiornamenti
gratuiti per 3-4 versioni del sistema
operativo su ogni apparecchio da
questo punto di vista è una vera
garanzia.
Terzo oggetto è il telefono low cost
di Nokia: è un feature phone (per
dire che non è smart) e in questo
settore è il re indiscusso. Si trat-
ta del remake dello storico Nokia
3310, probabilmente l’apparecchio
più venduto di sempre prodotto fra
il 2000 e il 2006. È stato presentato
quasi un anno fa e ha connessione
2G dual band (non funziona negli
Usa e in Asia); si tratta in pratica
di una carrozzeria che ri-
chiama il vecchio campione
con l’elettronica di un qua-
lunque Nokia destinato ai
paesi emergenti a 60 euro.
Se ne è parlato molto e
mi sono trovato più che
bene a usarlo, soprattutto
per l’effetto disintossicante
rispetto agli smartphone
sempre connessi con Fa-
cebook, Whatsapp, il web
e tutte quelle cose che al
3310 mancano. Mi pareva
tardi parlarne qui, ma poi
Nokia ha raddoppiato pre-
sentando la versione 3310
3G, con connessione Umts. Sempre
prezzo attorno ai 60 euro e quattro
colori, schermo da 2,4 pollici Qvga,
fotocamera (dimenticabile) da 2
megapixel, niente WiFi, Bluetooth
2,1, dual sim, radio e player mp3,
88 grammi di peso, interfaccia leg-
germente migliorata e autonomia
galattica: 648 ore di standby (27
giorni) e 7 ore di talk time. Adesso
sì che si ragiona: è diventato il mio
telefono da spiaggia e da viaggio
preferito: fa il suo lavoro ed è anche
divertente. Alla fine, è lui la vera
novità del mese.
Antonio Dini
@antoniodini
L’IMPRESA N°11/2017 111

Alessandro Canepa
Una Pmi innovativa che azzera i resi per errori di taglia
nell’e-commerce con una app
È
l’incubo peggiore di tut-
ti coloro che acquistano
online: scegliere il ca-
po della taglia sbagliata
e doverlo rendere non
appena arrivato. Un inconveniente
che, oltre che al consumatore, crea
problemi alle aziende. Da un lato
le mette, infatti, in difficoltà perché
le costringe a gestire un tasso di resi
crescenti che può andare dal 10%
fino al 30%. E dall’altro le penalizza
perché, come hanno dimostrato le
statistiche, circa l’80% dei processi
di acquisto si interrompe proprio nel
fatidico momento della scelta della
taglia. L’incertezza su quale sia la
misura migliore si traduce in una dif-
fidenza verso l’e-commerce, e anche
in una riduzione dei margini di pro-
fitto. Secondo gli ultimi dati ufficiali
dell’Unione europea, solo nel 2014,
sono stati resi 200 milioni di capi. Un
volume che, secondo i calcoli degli
esperti di settore, costa al merchant
dal 3 al 4% dell’intero fatturato. E,
nell’80% dei casi, la scelta di restituire
un capo è dovuta proprio alla taglia
sbagliata. Un problema di cui si era
accorto sin dal 1999 Alessandro
Canepa che al tempo si occupava,
tra le altre cose, dell’e-commerce di
Piacenza Cashmere. «Mi accorsi –
ricorda l’imprenditore – che i resi ral-
lentavano tutto il processo e facevano
112 L’IMPRESA N°11/2017
perdere soldi e tempo sia al cliente
che al produttore». Così, assieme a
Stefano Fasana, matematico e project
manager della loro società i-Deal,
Canepa ha iniziato a ragionare su
una soluzione per riuscire a calcolare
in anticipo la taglia del cliente, ridu-
cendo al minimo il margine di errore.
«C’erano già piattaforme e brand che
avevano inserito l’utilizzo di body-
scanner nei negozi, oppure avevano
sviluppato device dedicati. Noi però
abbiamo perfezionato una soluzio-
ne più immediata, che non prevede
significativi investimenti sul campo
ma sfrutta qualcosa che abbiamo
tutti in tasca, lo smartphone», rivela
il manager. Da quell’intuizione sono
passati quattro anni e oggi quell’idea
ha anche un nome: ISizeYou. Nel
concreto, si tratta di una app e di un
modulo e-commerce dedicato che,
a partire dall’immagine del profilo
del cliente, riesce a ricavare le mi-
sure esatte e fare il matching con la
taglia del capo. «Usando algoritmi
matematici e intelligenza artificiale,
abbiamo sviluppato un modello che
permette di raccogliere le misure
corporee fondamentali e creare un
profilo virtuale, con sole due foto
scattate con lo smartphone», spiega
il ceo. A partire dalle foto (una di
spalle e una di profilo), ISizeYou ela-
bora solo le coordinate dei contorni
del corpo, senza salvare le immagini
e quindi senza alcun problema di
privacy. Infine la app determina le
misure corporee dell’utente e indica
al consumatore, di volta in volta, la
taglia migliore. «Un risultato tutt’al-
tro che scontato – precisa Canepa
– visto che un test condotto su 265
persone, di età compresa tra i 25 e i
65 anni, ci ha rivelato che l’83% degli
utenti raccoglie le proprie misure in
SFIDE MANAGERIALI
modo errato, per due motivi: per-
cezione sbagliata del proprio corpo
e tecnica inadeguata». Al contra-
rio, i test condotti su ISizeYou dal
novembre 2016 al marzo 2017 sul
sito di Piacenza Cashmere hanno
mostrato che l’app è davvero capace
di ridurre quasi a zero il margine di
errore. «Durante la sperimentazione
sull’e-commerce di Piacenza – ri-
corda il ceo – abbiamo rilevato che
circa il 50% degli utenti ha scelto di
registrarsi su ISizeYou fornendo le
misure necessarie alla profilazione. Il
25% di loro ha completato l’acquisto,
ma soprattutto i resi dovuti alla taglia
sono stati pari a zero». Un risultato
che ha spinto Canepa e Fasana a
iniziare a testare l’applicazione anche
per il settore del “su misura” online
dove raccogliere nella maniera più
fedele possibile le misure dei clienti è
fondamentale. «L’app per questa fun-
zione sarà probabilmente utilizzabile
da dicembre 2017. Inoltre – rivela
Canepa – stiamo collaborando con
il settore wellness e con quello della
salute nei processi di monitoraggio
corporeo che puntano a mettere in
luce i progressi fatti a livello fisico».
Tra i clienti di ISizeYou ci sono poi
aziende di prodotti sportivi e anche
i consumatori finali. Per loro infatti
l’azienda sta lavorando alla possibi-
lità di usare l’app – su dispositivi sia
iOs che Android – anche come una
sorta di shop assistant da sfruttare in
tutti gli e-commerce. «Nella versione
aggiornata dell’app, che rilasceremo
a novembre, l’algoritmo terrà conto
anche delle preferenze di vestibilità
e delle abitudini di acquisto come
farebbe un vero personal shopper».
Gli scettici degli acquisti online non
avranno davvero più scuse.
Si.P.