NEXTVALUE ApplicationLifecycleManagement Insight-4 Giu2013

Si ringraziano
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Fondata a Milano nel 2003, NEXTVALUE è una

società indipendente leader di mercato nel fornire
servizi di intelligence e di business alle aziende del
sistema di offerta IT presenti sul territorio italiano.
La prossimità ai decisori del mercato, da cui attin-
ge direttamente grazie al link esclusivo con diverse
community ed in particolar modo con CIONET
(www.cionet.com) - business community di CIO
a livello Europeo - e la comprovata esperienza del
team di ricerca, permettono a NEXTVALUE di
identificarsi quale provider di informazioni di valo-
re, contenuti innovativi e dall’alto standard qualitativo.
NEXTVALUE promuove le best practice nell’ambito della trasformazione
dell’IT raccogliendo direttamente dai decisori delle aziende del Made in Italy
informazioni puntuali sui trend emergenti quali Cloud Computing, Social Me-
dia, Big Data e Mobility, che vengono successivamente rielaborate sotto forma
di Insight. Da ben sette anni NEXTVALUE è anche autore dell’Assintel Re-
port, accurata ricerca sull’andamento del Software e dei Servizi IT nel mercato
italiano. Il portfolio servizi spazia da report puntuali sui trend emergenti e
sui nuovi scenari competitivi, identificazione di nuove opportunità di business,
consulenza manageriale e processi di acquisizione e fusione. I naturali interlo-
cutori d’azienda sono il management di prima linea, la Direzione Marketing e
la Direzione Commerciale.
www.nextvalue.it
CIONET è la business community internazionale di Top CIO più numerosa e

attiva in Europa con oltre 3.950 utenti registrati presente in Belgio, Olanda, Spa-
gna, UK, Francia, Italia, Norvegia, Germania, Portogallo, Svezia e Lussemburgo.
Quale Business Community di alto profilo, CIONET è focalizzata sui temi dell’IT
e dell’Innovazione. Operativa in un contesto internazionale, CIONET assicura
ai suoi membri un ambiente dedicato, specializzato ed esclusivo, idoneo a co-
struire relazioni, condividere esperienze ed idee per giocare da protagonisti la
sfida con il “What’s next.”
L’Advisory Board, il gruppo ristretto di Top CIO, referenti di spicco, opinion
leader e influencer riveste un ruolo preminente nella conduzione del program-
ma di CIONET in Italia. Analogamente un
Advisory Board Europeo condivide il pro-
gramma internazionale e le relazioni con la
Comunità Europea.
Il lancio di CIONET in Italia è avvenuto nel
mese di giugno 2010. A giugno 2013 la com-
munity italiana conta 530 CIO di aziende Top
in Italia.
www.cionet.com
NEXTVALUE INSIGHTS
INSIGHT � Calendario 2013
NEXTVALUE INSIGHTS
CLOUD COMPUTING
IN ITALIA.
WHAT’S NEXT
24 gennaio 2013
Cloud Computing in Italia.
ricerca condotta da in collaborazione con
What’s next
INSIGHT �
NEXTVALUE INSIGHTS
INFORMATION SECURITY
7 marzo 2013
Information Security
MANAGEMENT IN ITALIA.
WHAT’S NEXT
Management in Italia.
What’s next
INSIGHT �
NEXTVALUE INSIGHTS
ENTERPRISE MOBILITY
16 maggio 2013
Enterprise Mobility
& BYOD IN ITALIA.
WHAT’S NEXT
& BYOD in Italia.

What’s next
INSIGHT �
NEXTVALUE INSIGHTS
APPLICATION LIFECYCLE
12 giugno 2013
MANAGEMENT IN ITALIA.
WHAT’S NEXT
Application Lifecycle
Management in Italia.
What’s next
SO
“Il nostro obiettivo è abbattere
le barriere tra team e ridurre
i tempi in modo da fornire
Valore con continuità al business”
[dal commento di un CIO partecipante alla survey]

SOMMARIO
Prefazione
Perchè un Insight sull’Application

Lifecycle Management? 7
capitolo 1
Innovare il business attraverso le applicazioni 9
L’innovazione di business chiede innovazione alle applicazioni 10
ALM,Valore per il business, non solo processi efficienti 11
La pianificazione e l’allineamento con il business 11
La gestione dei cambiamenti 12
La rivoluzione industriale dell’IT 12
La gestione del “Debito Tecnico” 12
Modernizzare il cuore del Lifecycle 13
La promessa e le controindicazioni di Agile 14
Il rilascio dell’applicazione, un successo da celebrare ma non una vittoria da dichiarare 14
Ritirare l’applicazione a tempo debito 16
capitolo 2
La Survey in Italia 17
La diffusione di una cultura ALM 18
La readiness della azienda all’istanza ALM 19
Le aree e le priorità di adozione 23
Budget in crescita nel 2013-2015 23
I fattori abilitanti 26
I vantaggi 27
Il coinvolgimento dei leader del business 30
L’importanza di Agile 31
Lo stadio di maturazione di ALM 33
Una spotlight sul Testing 33
Appendice 1
Composizione del panel e metodologia utilizzata 37
capitolo 3
What’s next 38
Una nuova stagione per l’Application Lifecycle Management 38
Le obiezioni del Business 40
L’onda lunga dell’impatto di Agile 42
L’opzione sempre più frequente: ALM in SaaS 42
L’Enteprise Mobility passa da un nuovo ALM 43
Applicazioni in sicurezza 44
ALM per software embedded 45
L’emergere di DevOps 46
What’s next 47
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
INDICE
Indice delle Figure
Capitolo 1
Figura 1 Come rinnovare l’ALM 9
Capitolo 2
Figura 1 Imprese con cultura aziendale pro collaborazione e coinvolgimento tra funzioni per la
gestione del ciclo di vita delle applicazioni IT 17
Figura 2 Motivazioni alla base della realizzazione di un ciclo di vita delle applicazioni IT 18
Figura 3 Imprese che hanno definito una strategia per la gestione del ciclo di vita delle applicazioni IT 19
Figura 4 Imprese che hanno definito un set di KPI per misurare efficienza ed efficacia nello sviluppo
delle applicazioni IT 20
Figura 5 Grado di adozione di policy e processi per l’ALM 20
Figura 6 Presenza in azienda di competenze e risorse adeguate per realizzare policy e processi di ALM 21
Figura 7 Fasi del ciclo di vita delle applicazioni previste o che in previsione saranno coperte
da policy e processi 22
Figura 8 Priorità di adozione di tool e soluzioni informatiche per aree/fasi dell’ALM 24
Figura 9 Composizione del budget IT dedicato all’ALM 25
Figura 10 Variazione del budget IT dedicato all’ALM nel triennio 2013-15 25
Figura 11 Principali rischi o inefficienze riscontrati nel ciclo di vita delle applicazioni IT 26
Figura 12 Principali obiettivi di adozione di policy e processi di ALM 27
Figura 13 Principali fattori esterni all’impresa che rendono necessaria l’adozione di policy
e processi di ALM 28
Figura 14 Risultati ottenuti o attesi dalla adozione di policy e processi di ALM 29
Figura 15 Principali ostacoli alla adozione di policy e processi di ALM 30
Figura 16 Funzioni aziendali con ruolo trainante nella decisione di adottare policy e processi di ALM 31
Figura 17 Adozione di metodologie Agile per lo sviluppo di applicazioni IT 32
Figura 18 Competenze e risorse disponibili per affrontare Agile 32
Figura 19 Attività di Testing svolte in azienda 34
Figura 20 Responsabilità del Testing nell’attuale organizzazione 35
Figura 21 Percentuale di risorse assegnate al Testing rispetto a quelle assegnate allo Sviluppo 35
Figura 22 Aree in cui sono stati adottati strumenti di supporto al Testing 36
Figura 23 Conoscenza dello schema ISTQB Certified Tester 36
Figura 24 Composizione del panel per Industry 37
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60
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NEXTVALUE INSIGHTS 4
Prefazione
Perchè un Insight
sull’Application Lifecycle
Management?
Perché occuparci, tra i temi emergenti dei no-
stri INSIGHTS, di Application Lifecycle Manage-
ment? In effetti in questi anni molto è stato fatto
in campo ALM: processi, metodologie, practice
e strumenti sono stati già oggetto di profonde
trasformazioni, soprattutto con l’obiettivo di re-
cuperare efficienza. Eppure l’attuale e profonda
trasformazione dell’IT pone ancora l’ALM al
centro della questione e oltre il 63% dei Diret-
tori IT di CIONET ritiene oggi prioritari anche
gli investimenti nel supporto al ciclo di vita delle
applicazioni. Trainata dalle tecnologie di Cloud e
Agile, l’offerta ALM evolve e si espande, anche
se rimangono lacune soprattutto nelle aree
Alfredo Gatti di definizione e gestione dei requirement e in
Managing Partner NEXTVALUE
quelle per la gestione di elementi non conformi
hai canoni standard come Agile.
Oggi i tool di ALM si incentrano soprattutto sul-
le attività di pianificazione e governance del Soft-
ware Development Life Cycle (SDLC), mentre
nel recente passato, la focalizzazione era sulle
problematiche di Software Change e di Configu-
ration Management. Inoltre oggi il significato di
ALM si dilata e tende a comprendere l’intero
coordinamento tra pianificazione ed esecuzione
di progetti software, con particolare enfasi sulle
azioni e le interazioni tra team.
Efficienza e produttività dei team rimangono le
ragioni principali per adottare strumenti ALM,
ma sempre più l’approccio è quello di integrare
maggiormente il lavoro dei team e di giustificare
il ROI degli investimenti effettuati.
Questo e altri trend vengono riportati in que-
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
sto nostro INSIGHT 4, come sempre realizza-

to da NEXTVALUE grazie alla collaborazione
di CIONET Italia.
Un sentito ringraziamento va perciò ai CIO
del panel, che hanno condiviso con noi lo stato
dell’arte dell’ALM nelle proprie organizzazioni,
descrivendoci investimenti, aspetti organizzati-
vi, difficoltà e punti di vista.
Un secondo grazie particolare va alla Asso-
ciazione ITA-STQB (Italian Software Testing
Qualifications Board) e al suo Presidente, che
hanno fattivamente contribuito, insieme al loro
Comitato Scientifico, alla definizione della sur-
vey stessa e acconsentito a presentare i risulta-
ti nell’ambito della sessione plenaria del Forum
nazionale ITA-STQB tenutosi ad Assago il 12
giugno 2013. Per noi è stato un riconoscimen-
to prestigioso del nostro lavoro.
Come è nostra consuetudine, anche questo
INSIGHT 4 è messo a disposizione in forma di
download gratuito, e il terzo grazie va ai nostri
Business Partner che supportano con entusia-
smo questa nostra iniziativa.
Il quarto grazie è a Voi che vi apprestate a
prendere visione di questo nostro lavoro e
che avete voluto soffermarvi su questa in-
troduzione. Attendiamo i vostri commenti e
feedback e vi invitiamo a partecipare alla con-
versazione sull’ALM già in corso sul nostro
sito e via Twitter #alm2013.
Buon lavoro a tutti,
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
CAPITOLO 1
Innovare il business
attraverso le applicazioni
Oltre alle criticità di progetti che coinvol- tegrato, le aziende raramente partono da
gono sempre più team multifunzionali e una visione complessiva della problemati-
richiedono una migliore collaborazione e ca, ma preferiscono un approccio olistico
reporting, l’ALM deve assolvere al compi- per risolvere singole problematiche; un
to di rilasciare applicazioni e servizi che si approccio a silos, che ben presto si espan-
basano su ambienti e tecnologie comple- de, una volta consolidati i benefici.
tamente nuovi, come il Cloud Computing Il proliferare dell’approccio a silos causa
e gli sviluppi data driven, per non parlare spesso sovrapposizione fra strumenti di-
delle App associate alla rapidissima diffu- versi, il che rafforza la richiesta di strumen-
sione di strumenti mobile e delle relative ti che siano compatibili fra loro o possano
piattaforme. Tutte complessità crescenti. integrarsi attraverso l’adozione di specifici
Questi trend rafforzano la necessità di workflow e soluzioni di reporting che fan-
strumenti integrati di ALM per gestire sia no da ponte fra i vari silos.
team Agile, sia progetti distribuiti geogra- Insomma il superamento della attuale si-
ficamente e complessi. Come dimostra la tuazione passa da meccanismi che miglio-
nostra survey, sebbene tutte siano con- rano l’integrazione anche tra framework
cordi sulla necessità di un approccio in- del tutto proprietari.
Figura 1
Come rinnovare l’ALM
Come PLAN
rinnovare
l’ALM
RUN ALM
“MAGIC
CIRCLE”
RETIRE
DELIVER
Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
L’innovazione di business chiede logie Agile; la numerosità dei progetti

innovazione alle applicazioni e delle change request, l’accorciamento
Solo vent’anni fa il portfolio delle appli- dei cicli di rilascio e, soprattutto nelle
cazioni aziendali si limitava ad un numero organizzazioni di maggior dimensione, la
ridotto di grandi applicazioni a supporto collaborazione tra team anche dispersi
dei principali processi aziendali. Queste geograficamente, rendono necessaria
applicazioni erano piuttosto stabili, anche un’enfasi sulla gestione del ciclo di vita
se soggette a cambiamenti principalmen- delle applicazioni, molto più forte rispet-
te per ragioni normative e per i progressi to ai tempi in cui ne esistevano poche
della reingegnerizzazione dei processi. e legate “solo” ai principali processi di
Oggi molte più applicazioni giocano un business. Oggi senza un solido e artico-
ruolo centrale nelle capacità delle im- lato processo di Application Lifecycle
prese di realizzare e proporre i propri Management (ALM), diventa in pratica
prodotti e servizi. Si va da minuscole App impossibile assicurare una gestione del
a grandi sistemi ERP, ma non necessaria- portfolio dei progetti allineato con le
mente l’importanza delle applicazioni per strategie e le priorità aziendali, controlla-
l’azienda dipende dalla loro dimensione e re la corrispondenza tra funzionalità del
complessità. Sempre di più anche le App software e requirement, gestire corret-
sono interfacce insostituibili per raggiun- tamente le risorse e i progetti, rendere
gere i clienti e sono loro a contribuire efficiente la fase di esercizio.
alla customer experience. In ogni caso il Senza automazione la gestione di queste
business dipende dalle applicazioni e la azioni, basata su spreadsheet ed e-mail
sua velocità di crescita e di evoluzione risulterebbe improbabile ed è per que-
dipende pesantemente dalla velocità con sto motivo che tutti i principali Software
cui lo fanno le applicazioni. In questa pro- Vendor, ma anche produttori specializ-
spettiva le barriere di comunicazione tra zati, sviluppano e propongono al merca-
business e IT non hanno senso di esiste- to strumenti e suite a supporto del ciclo
re, mentre è l’IT ad essere sempre più del software, mentre la loro importanza
un partner insostituibile per il business: cresce a partire dalle imprese di mag-
agilità, innovazione, controllo dei costi, giori dimensioni e si diffonde anche in
miglioramenti funzionali e miglior custo- quelle minori. Inizialmente gli strumenti
mer experience, sono tutti criteri dettati coprivano solo alcune fasi specifiche del
dal business. Tuttavia questi criteri non si ciclo di vita del software, come ad esem-
limitano ad ispirare la fase dello sviluppo pio, la gestione dei progetti o il testing;
di nuove applicazioni, ma vanno tenuti attualmente sono sempre più disponibili
presenti sia a monte che a valle, a co- anche vere e proprie suite che coprono
minciare dalla gestione del portfolio dei l’intero Application Lifecycle, ma anche
progetti, al rilascio e messa in produzione, i singoli strumenti, proposti da fornitori
fino al supporto delle applicazioni e alla diversi, si integrano maggiormente tra di
loro dismissione. loro. Il tema della produzione di appli-
Il coinvolgimento del business nella piani- cazioni rimane ad alta priorità nei valori
ficazione e nello sviluppo di applicazioni dei CIO e dei Direttori IT. Perciò ci sem-
è evidente, soprattutto quando l’azienda bra importante continuarne l’approfon-
si orienta verso l’adozione di metodo- dimento per comprendere meglio quale
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
sia lo stato di adozione di processi strut- da maestra e ciò avviene solo se l’azien-
turati ed automatizzati e quali siano le da si è data una strategia di produzione
linee di tendenza per il prossimo futuro. di applicazioni, definisce processi, ruoli e
In questa prospettiva ci è parso anche responsabilità ed investe negli strumenti
importante toccare il tema della cultura informatici necessari. Qui di seguito, come
aziendale e quello delle professionalità introduzione alla nostra survey, passiamo
presenti in azienda, perché presupposti rapidamente in rassegna le fasi principali
abilitanti o inibenti la realizzazione di una del ciclo di vita delle applicazioni e ciò che
gestione completa del ciclo di vita delle andrebbe fatto.
applicazioni.
La pianificazione e
ALM,Valore per il business, l’allineamento con il business
non solo processi efficienti Il ciclo di vita delle applicazioni inizia
Le moderne applicazioni sono sempre con una valutazione di convenienza alla
più spesso costituite da una combinazio- realizzazione in funzione degli obiettivi
ne di componenti nuove e già esistenti, di business e, come sempre, partire col
realizzate da team diversi, a volte distri- piede giusto fa la differenza. Nel nostro
buiti geograficamente, e non necessa- caso il punto di partenza è l’accurata pia-
riamente sono il prodotto di medesime nificazione degli investimenti necessari e
metodologie o processi coerenti. Perciò precise valutazioni preventive del Ritor-
una organizzazione di sviluppo applica- no dell’Investimento. Infatti troppo spesso
tivo di successo deve tenere presente la gestione del portfolio progetti è basata
due principi: il primo è che lo sviluppo su impressioni ed assunzioni invece che su
applicativo è un processo complesso, che dati e non poche volte è influenzata da
richiede di essere gestito con strumenti giochi politici interni all’organizzazione. Vi-
adeguati ed il secondo, che il Software ceversa la completa visibilità delle propo-
Development Life Cycle (SDLC) non ste è un passo essenziale perché si possa-
rappresenta più il fulcro dell’intero ciclo no prendere decisioni realmente fondate
di vita delle applicazioni, ma solamente la sulle strategie e sulle priorità del business
parte centrale. Molte aziende concentra- e in piena trasparenza. Dato che le richie-
no ancora attenzione e sforzi sul SDLC, ste arrivano in modo scoordinato e dalle
tralasciando ciò che avviene prima, con più differenti funzioni aziendali e aree geo-
il Demand Management e la definizione grafiche, ci si può attendere che esse non
dei requisiti e ciò che succede dopo con costituiscano un tutto organico e che con-
la messa in produzione; in realtà le perfor- terranno sovrapposizioni ed incongruen-
mance ed i costi connessi di una deter- ze. La vista d’insieme ne consente una
minata applicazione durante tutto il suo rielaborazione ed un consolidamento
ciclo di vita dipendono soprattutto dalle per eliminare tali criticità e, soprattutto,
decisioni prese nelle fasi iniziali: secondo per individuare i progetti più a rischio e/o
un recente studio di Gartner, ben il 92% a basso valore aggiunto. Al fine di avere
dei costi vengono sostenuti dopo la data un quadro completo ed aggiornato delle
del primo rilascio. Porre sotto controllo in richieste da cui derivano progetti grandi
modo integrato l’intero ciclo, dal portfo- e piccoli, queste possono essere centra-
lio planning fino alla dismissione, è la stra- lizzate in un unico workflow e seguire un
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
preciso processo di revisione, valutazio- richiede di gestire, in modo strutturato

ne, approvazione, assegnazione di priori- ed industrialmente, il ciclo di vita delle ap-
tà e di inserimento nella schedulazione plicazioni.
complessiva del lavoro. Ad esempio, perché i componenti ap-
plicativi possano venire effettivamente
La gestione dei cambiamenti riutilizzati, occorrono adeguate strutture
L’altro fenomeno che condiziona negati- organizzative, massima collaborazione e
vamente la produzione di applicazioni è scambio di informazioni tra i team, non-
quello delle interferenze col piano di la- ché politiche e processi adeguati per sta-
voro stabilito. Frequenti cambi di priorità, bilire criteri e pilotare le decisioni. Tutte
l’inserimento non controllato nel piano cose a cui la nuova generazione del Web
di lavoro di richieste, ritenute magari di ci ha ampiamente abituato. In questo
piccola entità, ma che causano ritardi ed senso occorre un radicale cambiamento
inefficienze, fanno sì che il management anche rispetto al recente passato. Occor-
trovi difficile motivare alla direzione il re stabilire degli standard architetturali,
perché la pianificazione non abbia funzio- mantenere una libreria dei componen-
nato e inducano frustrazione nei team di ti riutilizzabili, essere in grado di sapere
sviluppo. D’altro canto lo sviluppo deve in ogni momento chi sta sviluppando e
essere in grado di adattarsi rapidamente su quali componenti, chi li sta utilizzan-
alle esigenze del business: la condizione è do, che modifiche sono pianificate e così
che ogni variazione al piano di lavoro ed via. Workflow, chat, dashboard, crowd-
ogni inserimento di attività non program- sourcing, ecc. rappresentano sempre più
mate debbano essere obiettivamente valo standard. La bottom line è che vi sono
lutati sulla base dell’impatto che alla fine un gran numero di informazioni che de-
produrranno sul business. Solo adeguati vono essere adeguatamente strutturate,
strumenti consentono di valutare tempe- aggiornate e rese disponibili a chiunque
stivamente il peso di ogni cambiamento e ne abbia la necessità. Senza politiche e
l’impatto che questo ha sulle altre attività processi supportati da adeguati strumen-
in corso. Ancora una volta la complessità ti informatici, la rapida proliferazione di
e la velocità del business di oggi rendono componenti e servizi produrrebbe in
impraticabili processi basati solo su spre- breve tempo un caos di componenti, in-
adsheet, e-mail e metodi “fai da te”. L’ado- gestibile ed inutilizzabile.
zione di questi strumenti, possibilmen-
te integrati tra loro, consente di tenere La gestione del “Debito Tecnico”
sotto controllo la pianificazione: si stima In tempi di crisi economica abbiamo tutti
che una adeguata gestione del Demand imparato cosa significhi il debito pubblico,
Lifecycle possa ridurre del 50% il tempo gli interessi passivi e gli spread. Chiunque
necessario a soddisfare le richieste. faccia software sa che esiste un “debito
tecnico”, ovvero un interesse passivo
La rivoluzione industriale dell’IT molto alto che si paga sul costo differito
L’introduzione prima delle architetture imputabile a decisioni prese soprattutto
SOA, basata sulla realizzazione di com- durante la codifica del software per ri-
ponenti riutilizzabili, e oggi Cloud pone durre i tempi ed i costi del primo rilascio.
una serie di questioni la cui soluzione Queste decisioni comporteranno suc-
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
cessivi interventi correttivi e quindi un cruscotti.
debito da pagare in futuro. Soprattutto Nella nostra esperienza con i clienti, i team
quando lo sviluppo segue una metodo- migliori spesso condividono quattro ca-
logia Agile che enfatizza il time-to-market, ratteristiche fondamentali: anzitutto sono
è probabile che vengano prese diverse change-ready, ovvero danno per scontato
decisioni di questo tipo e il debito tec- che l’unica costante è il cambiamento e
nico, come quello pubblico, dovrebbe hanno la capacità di rispondere ad esso
essere tenuto sotto controllo. in tempi rapidi; hanno raggiunto una ele-
Una tecnica è mantenere un elenco dei vata capacità di prevedere con precisione
singoli debiti connessi con una applicazio- i progressi di un progetto e di anticipare
ne, a cui dovrà essere riservato del tem- la domanda futura; la loro produzione è
po per la successiva correzione e centra- altamente ripetitiva, indipendentemente
lizzare il bilancio complessivo. Anche da dalle dimensioni del progetto, dalle risorse
questo punto di vista l’utilizzo di tool di disponibili, dai tempi, ecc. e la loro orga-
governance e l’imposizione dell’osservan- nizzazione è una macchina che produce
za di policy e standard nei veloci cicli di risultati molto consistenti; la produzione è
realizzazione e rilascio delle applicazioni di qualità elevata e costante e le applica-
caratteristici di un contesto Agile, sareb- zioni funzionano secondo i desiderata del
be pressoché impossibile senza opportu- business e gli SLA concordati. Se gli obiet-
ne soluzioni informatiche. tivi da perseguire sono di scalabilità verso
l’alto delle applicazioni, di performance, di
Modernizzare il cuore ricchezza di funzionalità, di time-to-market
del Lifecycle e di efficienza nei costi non c’è più spa-
È tempo di mettere da parte la strut- zio per applicazioni con la dicitura “fatta
tura a silos che ha caratterizzato l’orga- a mano”. L’automazione del ciclo SDLC
nizzazione IT per decenni. Le moderne è un must ed il workflow più efficace è
applicazioni e la loro messa in opera ri- innescato da cambiamenti di stato, quali
chiedono un livello di collaborazione e l’identificazione di un difetto o l’apparire
di orchestrazione che solo cinque anni fa di un nuovo requisito: il processo informa
sarebbe stato utopico pensare. Ad esem- automaticamente i membri del team inte-
pio il Software Development Life Cycle ressati che un nuovo compito li attende e
dei giorni nostri non è più per applica- che se mai insorgessero problemi, come
zioni monolitiche, costruite secondo un il ritardo in qualche fase del lavoro, essi
rigido processo sequenziale, da team che dovranno far partire gli step di escalation
operano isolati e avulsi dal contesto. prefigurati. La distribuzione di una applica-
Come dicevamo poc’anzi, ormai la col- zione nell’ambiente di produzione è un’al-
laborazione è la caratteristica più im- tra area di forte automazione oggi. Tipica-
portante della disciplina ALM e di tutte mente una applicazione ha componenti a
le componenti di un’orchestra comples- più livelli, interfacce web, ecc. e si appog-
sa. Collaborazione significa una migliore gia ad ambienti diversi. In pre-produzione
tracciabilità dei rilasci, un flusso di lavoro le condizioni sono sempre diverse che
più dinamico, la possibilità di accedere in nell’ambiente reale e flessibilità, disponi-
tempo reale ai vari stadi del progetto at- bilità, bilanciamento di carico non sono
traverso indicatori di prestazioni (KPI) e mai repliche esatte di quelle che saranno
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
nell’ambiente vivo. Un giusto livello di au- tivo di realizzare codice in modo più ve-
tomazione dovrebbe connettere i due loce o di qualità migliore. Insomma se si
mondi dello sviluppo e delle operation, realizza questa situazione di adozione di
per non perdere la visione complessiva Agile mentre parte dei team continuano
della situazione. a seguire pratiche Waterfall per le loro
Anche la Quality Assurance necessita di scadenze, i progetti corrono il rischio di
una revisione: in media le aziende scopro- fallire in modo più agile...!
no il 25% dei difetti solo dopo che l’ap- Forse una delle ragioni per essere cauti
plicazione è andata live, mentre in quelle nell’abbracciare a pieno Agile è che possa
best in class questa percentuale è meno generare anche cattive abitudini: flessibi-
del 5%. La Qualità deve poter risponde- lità e reattività sono senz’altro due van-
re a tre quesiti che è il business stesso a taggi subito evidenti, ma possono sorgere
porre, ovvero quanto l’applicazione è fun- dubbi in merito a due capisaldi della IT
zionante, quanto è performante e quanto tradizionale, ovvero consistenza e com-
è sicura. Per importanza la sicurezza è pletezza. La realtà è che questi elementi
ormai assimilabile alla performance: una si sostengono reciprocamente, tanto è
buona performance è ciò che l’azienda si vero che, per esempio, la corretta trac-
aspetta, così come la piena sicurezza è un ciabilità dei requirement consente la ra-
requisito ineludibile dell’intero Lifecycle. pida analisi dell’impatto dei cambiamenti.
Se passiamo poi a considerare altre aree
La promessa e chiave in cui gli obiettivi “tradizionali” dell’IT
le controindicazioni di Agile sono correttamente soddisfatti sfruttando
Una delle promesse di Agile è di ren- la gestione integrata delle soluzioni di Agi-
dere possibile il rilascio di software di le, velocità e qualità sono tutelate anche
qualità più alta e in modo più veloce, at- quando si tratti di soddisfare scadenze
traverso una collaborazione più stretta molto ravvicinate, flessibilità e consistenza,
tra i team ed il business e in modo che il imprenditorialità ed economie di scala, lo
software rispecchi meglio le aspettative sono qualora si tratti anche di incoraggiare
di quest’ultimo. In effetti Agile consente i piccoli team ad operare in autonomia.
di scoprire i difetti più in fretta in fase di Data la rapida e continua evoluzione
sviluppo, riduce i rischi di progetto, assi- della tecnologia, probabilmente sarà la
cura risposte più veloci ai cambiamenti. complessità a rappresentare il principale
Alcuni utilizzatori riportano che le pro- ostacolo. Ma la complessità può essere
messe di Agile rimangono a volte eluse gestita ed i team possono raccogliere la
o che occorre mettere in campo sforzi sfida oggi meglio di ieri, affidandosi a so-
più elevati di quelli previsti. In effetti nel- luzioni di gestione meglio integrate e più
la corsa ad adottare le practice di Agile, efficaci.
molte organizzazioni hanno un approc-
cio frammentario: spesso sono gli svilup- Il rilascio dell’applicazione,
patori a muoversi per primi, mentre gli un successo da celebrare ma non
analisti di business ed i responsabili del una vittoria da dichiarare
testing preferiscono rimanere ancora- Il lancio di una applicazione sembra più
ti ai loro vecchi metodi. Così facendo, l’inizio che la fine di un percorso. Guar-
queste organizzazioni mancano l’obiet- dando al Lifecycle complessivo è ovvio
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
che il lancio può segnare la conclusione un robusto processo di change manage-
di un grosso sforzo, ma per il team di ment e, quando questo processo non è
produzione, che pur avrà collaborato sufficientemente efficace, è difficile soste-
nella fase precedente con gli sviluppato- nere l’allineamento con le richieste del
ri, è il momento della verità e di fare in business. Cambiamenti effettuati impro-
modo che l’applicazione risponda effet- priamente o addirittura in conflitto tra
tivamente alle richieste del business. di loro inficiano la qualità complessiva e
Ovviamente per definirsi responsive l’ap- possono arrecare danni sia direttamente,
plicazione non deve presentare proble- causando problemi ai processi di business,
mi dal punto di vista tecnico ed i suoi sia indirettamente, perché richiedono il
tempi di risposta risultare ottimali per dirottamento urgente di risorse da altri
tutti gli utenti, ma dovrà anche essere tipi di impiego. I cambiamenti tipicamen-
possibile adattare l’applicazione ai cam- te sono di tipo operazionale e strategico.
biamenti richiesti in modo facile, effi- Quelli operazionali riguardano la ma-
ciente e senza rischi. In questa prospetti- nutenzione ordinaria, le interruzioni del
va le practice di Application Performance servizio o la compliance a cambiamenti
Management e di Change Management di leggi e disposizioni. Quelli strategici
sono basilari. riguardano nuove feature o allineamenti
Le applicazioni odierne sono costellazio- con nuovi processi. È chiaro che prima di
ni di componenti distribuite su sistemi prendere una qualsiasi decisione sul pro-
diversi, per cui identificare e risolvere i cedere o meno occorre distinguere fra
colli di bottiglia nelle performance in ge- le due tipologie e aver chiara l’importan-
nere è un compito arduo, che oltretutto, za relativa dell’impatto che ogni singolo
richiede risorse. Un approccio struttu- cambiamento potrà avere. Il sistema di
rato al problema del performance ma- gestione del cambiamento contribuisce
nagement parte dalla vista di dettaglio ad accelerare i processi di modellizzazio-
delle componenti e dalla localizzazione ne e le practice di misura e a far rispetta-
e diagnostica di singoli problemi di per- re le regole trasformandole in “digitali”.
formance, fino alla loro soluzione grazie I cambiamenti operativi e strategici fa-
all’utilizzo di strumenti di monitoraggio ranno percorsi diversi tra best-practice,
e diagnosi condivisi fra i team. valutazioni di priorità e di pianificazione.
L’altro aspetto altrettanto importante è La digitalizzazione dà visibilità dei carichi
la capacità di rispondere velocemente di lavoro e delle risorse disponibili per le
alle necessità del business tenendo in modifiche alle applicazioni e, soprattutto
produzione le applicazioni a supporto del valore aggiunto che il cambiamen-
dei processi ma rendendo disponibili i to riveste per il business. Attraverso un
cambiamenti richiesti. buon flusso dei dati il team di produzione
Anni fa i cambiamenti e la soluzione ai ha visibilità in tempo reale di quanto è
difetti erano effettuati senza un proces- necessario per gestire efficacemente gli
so formale, così i risultati erano spesso SLA. Quando gli utenti riscontrano pro-
impredicibili così come le stesse conse- blemi con una applicazione, non è det-
guenze di interventi spesso eseguiti in to che questa sia l’origine del problema,
emergenza. Sfortunatamente ancor oggi perché il problema potrebbe essere nella
molte organizzazioni non dispongono di infrastruttura sottostante. In molte orga-
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
nizzazioni queste cause sono difficili da sotto l’aspetto dei costi e della remune-
individuare e da diagnosticare, mentre razione dell’investimento complessivo.
sale l’impazienza degli utilizzatori in at- Nel caso dell’hardware esso viene elimi-
tesa della soluzione del problema. Le nato quando diventa obsoleto. Lo stesso
organizzazioni change-ready trovano il rigore non si applica al software: sempre
giusto supporto in processi e tecnologie più applicazioni vengono portate in pro-
che mappano le applicazioni e la loro di- duzione e quelle legacy non sembrano
pendenza dagli ambienti sottostanti. sparire mai… eppure spesso sono loro
La mappatura delle applicazioni in ge- che limitano l’agilità dell’impresa o hanno
nere alimenta anche un sistema di Con- i problemi maggiori sotto il profilo lega-
figuration Management che ospita una le, della sicurezza, della inadeguatezza al
grande quantità di informazioni relative business, della usability e sono onerose
ad applicazioni e servizi, che il team può da supportare e difficili da far rientrare
confrontare con dati predefiniti per indi- perfino nei piani di disaster recovery.
viduare discrepanze e poterle affrontare. Perché allora non ritirarle? La risposta
Il team può quindi visualizzare la confi- è sempre una sola: i dati. Vi sono molte
gurazione delle applicazioni e infrastrut- aziende che ritengono che le applicazio-
ture realmente in produzione e validare ni legacy manipolino dati che possono
versioni e rilasci. sempre servire al business e senza una
precisa strategia per preservare questi
Ritirare l’applicazione dati, le applicazioni rimangono. Pertanto
a tempo debito prima di ritirare una applicazione occorre
Secondo la community di CIONET Italia predisporre una procedura per estrarre
oltre il 64% della spesa IT viene impe- i dati dai DB in produzione e salvarli a
gnata dalla gestione dell’esistente o per parte, in modo da consentirne un even-
adeguamenti tecnologici ed applicati- tuale accesso per finalità di audit o altre
vi. Un gran numero di risorse distolte necessità. In altri termini l’informazione
dall’innovazione e dalla crescita del busi- associata può avere tre valenze: un valore
ness, una situazione spesso derivante dal per il business, una valenza legale o una
proliferare di applicazioni in portfolio, di compliance a certe disposizioni. Quan-
secondo alcuni in crescita anche del 7% do non riveste più rilevanza in questi tre
anno su anno. I costi associati appaiono ambiti può diventare un costo e rappre-
evidenti quando si consideri la relazione sentare un rischio per l’organizzazione e
tra l’informazione resa al business e le quindi sarebbe meglio disfarsene il più
applicazioni e le infrastrutture: quando presto possibile. Il processo formale di ri-
lanciamo una nuova applicazione ab- tiro delle applicazioni ha come obiettivo
biamo bisogno di nuova infrastruttura la razionalizzazione del portfolio appli-
e, siccome le applicazioni producono cativo e quello di evitare duplicazioni e
informazioni critiche, anche i dati richie- sprechi. È quindi fondamentale anche ai
dono nuove infrastrutture. Gradualmen- fini del business.Torneremo su molti degli
te ma continuativamente la domanda di aspetti qui esposti nel capitolo finale.
informazioni perpetra un meccanismo di
moltiplicazione disordinata di applicazio-
ni ed infrastrutture, difficili da giustificare
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
CAPITOLO 2
La Survey in Italia
Come è consuetudine il secondo capito- INSIGHT riportano in modo consistente

lo del nostro INSIGHT riporta in forma “solo” le posizioni della Domanda.
sintetica i principali risultati della survey Come di consueto, in Appendice al capito-
sullo stato e le previsioni di adozione di lo forniamo i dettagli della composizione
Application Lifecycle Management nelle del panel ed una breve nota metodolo-
Grandi Imprese italiane. Grazie alla col- gica sulla ricerca. Altresì in questa pub-
laborazione con CIONET Italia, la sur- blicazione non riportiamo tutti i risultati
vey è stata condotta su un panel quali- dettagliati, che comunque sono a dispo-
ficato di 100 Chief Information Officer sizione on demand presso NEXTVALUE.
e Direttori IT italiani durante il mese Invece è nostra intenzione mettere a di-
di maggio 2013. Il panel non ha incluso sposizione dei rapidi takeaway per tutte
organizzazioni appartenenti al mondo le organizzazioni interessate allo sviluppo
dell’offerta, che pur rappresentano una di una strategia di ALM e che ritengono
parte consistente della produzione di importante confrontarsi con le esperien-
software, in quanto, per scelta, i nostri ze dei propri peer.
FIGURA 1
Imprese con cultura aziendale pro collaborazione e coinvolgimento tra funzioni
per la gestione del ciclo di vita delle applicazioni IT
(% sul totale delle aziende del panel)
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
La diffusione di una cultura ALM è un 37% di essi che solleva eccezioni

Più volte in questo INSIGHT abbiamo sulla completezza di questa maturazione
fatto cenno alla necessità di una produ- culturale, leggiamo questa opinione come
zione industriale del software, senza per assolutamente positiva.
questo dover realizzare processi compli- Sullo schieramento opposto rimane un
cati e procedure tortuose che per il fatto pur sempre rilevante 22% che ritiene la
di volere prevedere “il tutto” si rivelano propria azienda “non pronta” ad entra-
come viscose e inibitrici della efficienza re in una nuova fase virtuosa dell’IT, vuoi
della produzione. Il possedere una cultu- perché questi CIO si sentono isolati nei
ra aziendale aperta e disposta a guardare loro compiti o all’opposto difendono
all’ALM come ad una importante discipli- proprie rendite di posizione.
na di business e practice aziendale non è È il caso quindi di chiedere al panel una
un presupposto di poco conto. opinione più precisa su quali si ritiene sia-
Abbiamo chiesto ai CIO del nostro pa- no le motivazioni alla base dell’esigenza
nel se la cultura della loro azienda fa- di realizzare ALM. L’opinione è disgiunta
vorisca in qualche modo una gestione dal fatto che veramente si sia realizzato o
accurata del ciclo di vita del software. Le si intenda realizzare investimenti in ALM
risposte sono riassunte in Figura 1. For- e nelle risposte multiple, mostrate in Fi-
tunatamente la stragrande maggioranza, gura 2, prevalgono le motivazioni interne
il 78% dei rispondenti, ritiene che la pro- e tecnologiche rispetto a quelle originate
pria azienda sia predisposta. Anche se vi dai clienti e dal mercato.
FIGURA 2
Motivazioni alla base della realizzazione di un ciclo di vita delle applicazioni IT
(% sul totale delle aziende del panel - risposte multiple)
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
Quel 27% di risposte che indicano il te driver per l’ALM ed infatti il 53% delle
Cliente come vero driver dell’introdu- risposte lo rileva puntualmente.
zione dell’ALM possono sembrare po-
che, ma sono coerenti con i valori rile- La readiness della azienda
vati da NEXTVALUE in altre circostanze all’istanza ALM
in cui abbiamo preso in considerazione L’opinione prevalentemente positiva sulle
il ruolo del CIO; infatti percentuali simili valenze di ALM in qualche modo si scon-
indicano il numero di CIO maggiormen- tra con lo stato dell’arte della sua realiz-
te “client driven” nella community italia- zazione e le priorità assegnategli.
na dei Top CIO. La prima domanda sulla readiness
Resta da sottolineare come l’ALM venga dell’azienda all’istanza ALM riguarda la
associato ad esigenze “organizzative” in strategia. Come mostra la Figura 3 circa
ben il 63% delle risposte, il che equivale un 39% delle aziende del panel dispie-
probabilmente a dire che i risultati della ga già una strategia ALM o ne intende
produzione del software sono oggi disto- formulare e adottare una nel corso dei
nici rispetto ai requirement ed ai budget prossimi 12 mesi.
e che qualche passo avanti, nell’allinea- La presenza di una strategia accredita
mento organizzativo e nella produttività l’ALM come fattore di differenziazione
dell’IT, occorre farlo. Indubbiamente poi aziendale. Purtroppo il 61% delle impre-
ci si rende anche conto che la trasfor- se del nostro panel non lo vede così, an-
mazione delle tecnologie è un altro for- che se ciò non previene l’introduzione di
FIGURA 3
Imprese che hanno definito una strategia per la gestione del ciclo di vita delle applicazioni IT
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
FIGURA 4
Imprese che hanno definito un set di KPI per misurare efficienza ed efficacia nello
sviluppo delle applicazioni IT
FIGURA 5
Grado di adozione di policy e processi per l’ALM
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
practice e strumenti di ALM in modalità no già adottato policy e processi ALM o
più tattiche e probabilmente solo su de- lo vogliono fare nei prossimi 24 mesi e
cisione dell’IT. coloro, il 30%, che non lo prevedono a
A conferma della situazione, le risposte cui si somma quel 20% che non ritiene
alla domanda sulla necessità di misurare la questione prioritaria. Ed è proprio qui,
opportunamente efficienza ed efficacia su questo 20% di incerti e sul 16% che
del ciclo di produzione del software. La si dichiarano committed nei prossimi 24
Figura 4 mostra l’attuale situazione. mesi, che si gioca la partita. La situazione
Come in precedenza la netta maggio- attuale, con più di un quarto delle im-
ranza, pari al 64% del panel, non dispo- prese che si sono già dotate di ALM, può
ne di KPI e forse non ne sente un gran evolvere molto positivamente grazie alla
bisogno, mentre è leggermente inferio- presenza di proof of concept convincen-
re a prima la percentuale del 22% di co- ti e alla decisa opera di evangelizzazione
loro che già dispongono di KPI e un po’ dei provider.
maggiore la percentuale di coloro che Nell’immediato non è affatto da sotto-
nel 14% li sta definendo e li introdurrà valutare quel 6% che afferma di aver già
nei prossimi 12 mesi. stabilito di investire nei prossimi 12 mesi,
Indipendentemente dal grado di strategi- esattamente il doppio di chi lo ha già fat-
cità assegnato, le imprese del nostro pa- to nell’ultimo anno.
nel adottano policy e processi per l’ALM Una adeguata disponibilità di risorse e
nella misura mostrata dalla Figura 5. skill condiziona fortemente l’adozione
Come si vede la situazione presenta di investimenti. Come mostra la Figura 6,
luci ed ombre: il panel è esattamente solo il 22% delle imprese del nostro pa-
diviso a metà, tra le imprese che han- nel ritiene di possedere quanto basta in
FIGURA 6
Presenza in azienda di competenze e risorse adeguate per realizzare policy e processi
di ALM
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
FIGURA 7
Fasi del ciclo di vita delle applicazioni previste o che in previsione saranno coperte da
policy e processi
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
termini di risorse e skill, a cui si aggiunge La Figura 8 riporta la priorità di adozione
un modesto 13% di organizzazioni che, di tool e soluzioni informatiche per cia-
pur in presenza di tutti gli skill necessa- scuna delle stesse fasi o aree proposte in
ri, detiene risorse umane insufficienti. In precedenza da parte del decisore parte-
ben il 65% dei casi le competenze ne- cipante al nostro panel.
cessarie sono seriamente mancanti o Questi risultati ci indicano una moderata
mancanti in modo determinate per il necessità di affrontare in modo più inte-
successo di iniziative ALM. grato l’intera problematica dell’ALM. Le
priorità assegnate alle aree di condivisio-
Le aree e le priorità di adozione ne con il business sono particolarmen-
Indipendentemente dalle risposte alla do- te interessanti. Purtroppo non abbiamo
manda precedente è stata posta al panel confronti con situazioni precedenti, ma
la richiesta di segnalare l’investimento già riteniamo che le indicazioni qui espresse
effettuato o da fare in singole fasi ed aree possano essere particolarmente utili in
che compongono il puzzle ALM. I risultati prospettiva di una offerta più mirata.
sono mostrati in Figura 7.
Nel generale riconoscimento dell’im- Budget in crescita nel 2013-2015
portanza di policy e processi sorprende L’interesse e le priorità assegnate alle voci
il minore interesse per l’applicazione in ALM non trovano che bassi riscontri nei
aree come la qualità, la misurazione og- budget assegnati.
gettiva dei risultati, la gestione delle per- Occorre osservare che strumenti softwa-
formance e la stessa gestione dell’obso- re e servizi correlati di ALM da sempre
lescenza delle applicazioni. non rappresentano una voce particolar-
Se volessimo darne un giudizio molto mente rilevante come percentuale dell’in-
sommario, sembrerebbe che le nostre tero budget interno ed esterno dell’IT.
organizzazioni si siano finora preoccupa- Molto più significativo è affrontarne le
te di migliorare la fase di Demand Ma- dinamiche e le eventuali dimensioni di
nagement, per quel che riguarda anche crescita anno su anno.
la relazione con il business e curato in Così non ci sorprende particolarmente
particolare il miglioramento dell’efficien- apprendere che il budget assegnato ad
za all’interno delle loro linee di produ- ALM conta meno dell’1% del budget IT
zione IT, tendendo però a “dimenticare” complessivo nell’82% dei casi del nostro
di chiudere il loop, con policy chiare di panel. Significativo è che nel rimanente
messa in obsolescenza delle applicazioni 18% vi siano imprese che stanno spen-
e soprattutto di misura oggettiva delle dendo fino al 5% nel 14% dei casi e oltre
prestazioni del ciclo produttivo e delle nel rimanente 4%.
prestazioni e della qualità degli output. Ciò che conta, dicevamo, sono le dina-
Così la situazione non particolarmente miche ed esse sono espresse dalle Figure
esaltante, almeno da come la riscontria- 9 e 10.
mo dal punto di vista dei Numeri Uno Sia pure ammettendo una buona dose
dei sistemi informativi. Abbiamo però di ottimismo, le stime di variazione del
l’opportunità di conoscere il loro attuale budget dedicato all’ALM sono molto po-
interesse per ciascuna area e, in qualche sitive. La percentuale di coloro che non
modo, individuare le loro priorità. prevedono cambiamenti si riduce di circa
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
FIGURA 8
Priorità di adozione di tool e soluzioni informatiche per aree/fasi dell’ALM
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
FIGURA 9
Composizione del budget IT dedicato all’ALM
FIGURA 10
Variazione del budget IT dedicato all’ALM nel triennio 2013-15
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
FIGURA 11
Principali rischi o inefficienze riscontrati nel ciclo di vita delle applicazioni IT
10 punti rispetto al triennio precedente, possono essere letti come motivazioni o

ma quel che più importa è che i casi di fattori abilitanti per progetti di adozione
riduzione di budget sono impercettibili, o di aggiornamento delle soluzioni ALM
mentre coloro che prevedono crescite presenti. Abbiamo perciò chiesto ai CIO
aumentano e dichiarano variazioni signi- del panel quale fosse la loro opinione in
ficative nell’attuale triennio. merito. Eccola riassunta in Figura 11.
In considerazione della composizione La necessità più evidente è nei confron-
del budget, occorrerà che i fornitori ti del business, attraverso una migliore
facciano anche particolare attenzione gestione end-to-end del change e dei
alla componente servizi, in particolare di requirement. L’area del Demand Mana-
consulenza che assume un importante gement è tuttora poco automatizzata e
significato se letta anche come Software così i ritardi e le inefficienze che si veri-
as a Service. ficano lungo i percorsi di rilascio e l’og-
gettiva scarsa qualità delle applicazioni
I fattori abilitanti messe in produzione.
A muovere la situazione vi è il serio Lo snodo sviluppo-operazioni richiede
tentativo di superare limiti, inefficien- di per sé forte attenzione e interventi,
ze e rischi che caratterizzano l’attuale ancorché molti dei difetti delle applica-
ciclo di produzione del software e che zioni sono rilevati solo quando queste
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
FIGURA 12
Principali obiettivi di adozione di policy e processi di ALM
sono già in produzione. solo di automatizzare i processi di ALM

A seguire, come si vede, vi sono le altre ma di introdurli insieme a nuove policy
inefficienze in termini di allineamento e cambiamenti organizzativi d’accordo
delle applicazioni a quanto richiesto dal con gli uomini di business. Tra i principa-
business, alla loro performance carente, li fattori esterni che rendono necessaria
alla difficoltà di mantenere aggiornati il l’adozione di policy e processi di ALM
piano complessivo e le risorse allocate, viene indicato, come di gran lunga il prin-
ai cambiamenti sempre più frequenti e cipale, la rapidità con cui avvengono oggi
in tempo brevi richiesti dal business. i cambiamenti che coinvolgono l’impresa
Necessità, lacune e rischi si traducono e l’importanza di far apprezzare al con-
in obiettivi, sulla cui importanza abbia- sumatore/cliente una nuova customer
mo chiesto ai CIO del nostro panel di experience. Tra gli stimoli innescati dalle
esprimere un loro parere di merito. tecnologie, quelle mobile riscuotono una
In Figura 12 le risposte in sintesi. più forte attenzione, come mostrano i
Ancora una volta gli obiettivi più im- dati riportati in Figura 13.
portanti attengono alle necessità del
business e alla migliore collaborazione I vantaggi
della “fabbrica IT” con esso. Importante domandare a questo punto
Presumibilmente non si tratta quindi della survey il dettaglio dei risultati già
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
FIGURA 13
Principali fattori esterni all’impresa che rendono necessaria l’adozione di policy e
processi di ALM
ottenuti e attesi nel breve e nel medio del software prodotto con le richieste
termine dal deployment di strategie o del business e, in congruenza con quanto
da semplici iniziative di ALM. Per sempli- già emerso in precedenti risposte, con-
ficare il compito ai rispondenti abbiamo centrare gli sforzi sul Demand Manage-
suggerito dodici possibili vantaggi (Figura ment e su una gestione end-to-end dei
14). requirement. Sempre tra i risultati attesi
Tra i risultati già ottenuti i nostri CIO a 12 mesi vengono privilegiati la migliore
mostrano una certa confidenza nel fat- velocità di esecuzione e, quindi di alline-
to di essere stati in grado di migliorare amento alle richieste e, l’accorciamento
il portfolio applicativo sia sotto l’aspet- dei tempi di risoluzione di incidenti e del-
to della quantità sia delle funzionalità e la gestione dei problemi, due degli obiet-
disponibilità delle applicazioni. Progressi tivi di efficienza già citati anche tra quelli
questi che sono indubbiamente il risul- prioritari.
tato anche di focalizzazione su questi Nel medio termine vengono invece pri-
obiettivi nel corso degli ultimi anni. vilegiati la riduzione dei costi, in generale,
Tra i risultati attesi nel breve periodo, sia di quelli operativi, sia di realizzazio-
ovvero i quick win, spiccano quello di ne delle applicazioni ed una più rapida
continuare a migliorare la rispondenza adozione di quanto la tecnologia mette
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
FIGURA 14
Risultati ottenuti o attesi dalla adozione di policy e processi di ALM
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
FIGURA 15
Principali ostacoli alla adozione di policy e processi di ALM
a disposizione a beneficio del business. sunto scarso riconoscimento della loro

Non solo efficienza, quindi, ma anche azione sotto il profilo strategico in azien-
maggiore efficacia. da ma, a nostro avviso, il problema non ri-
guarda più la maggioranza delle aziende.
Il coinvolgimento dei leader Più in generale, sussiste una certa inca-
del business pacità dei leader dell’IT a promuoversi
Non sorprende che tra i principali osta- e a farsi valere nei contesti del business,
coli all’adozione di policy e processi di come dimostra quel 26% del nostro pa-
ALM vengano con più frequenza citati il nel che correttamente ammette proprie
distacco e la disattenzione dei leader del difficoltà a coinvolgere maggiormente il
business nei confronti del ciclo di pro- management del business nel supporto
duzione delle applicazioni. Forse questa alla propria azione (Figura 15).
disattenzione, vista nella prospettiva de- Ovviamente non sorprende che in ol-
gli uomini di business, va rapidamente tre l’80% dei casi il ruolo di leadership
assottigliandosi in considerazione della dell’ALM venga svolto dai numeri uno
sempre maggiore dipendenza vitale dei dell’IT. La buona notizia è che in casi
modelli e dei processi di business dalle sempre più frequenti, il ruolo spetta an-
applicazioni IT. In realtà alcuni CIO cer- che altre funzioni aziendali, in particolare,
cano ancora “giustificazioni” in un pre- responsabili di B.U. nel 22% dei casi del
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
FIGURA 16
Funzioni aziendali con ruolo trainante nella decisione di adottare policy e processi di ALM
nostro panel. Importantissimo poi quel to importante che associazioni, enti di

14% di rispondenti che segnala un inter- formazione ed il mondo dell’offerta pro-
vento diretto da parte dei Numeri Uno muovano maggiormente una cultura non
dell’azienda, segnale questo di indubbia solo Agile, ma che più in generale valo-
crescita del ruolo strategico dell’IT in rizzi gli aspetti metodologici anche nelle
azienda (Figura 16). medie aziende e in tutte quelle organiz-
zazioni, che non necessariamente debbo-
L’importanza di Agile no disporre di organizzazioni interne di
Solo il 13% del nostro panel si è affidato dimensioni importanti per lo sviluppo del
alle metodologie e practice Agile, men- software.
tre un più confortante 11% lo introdur- Infatti il problema di Agile si esprime nel-
rà a breve. Lo stadio di maturazione di la relativa indisponibilità di competenze e
Agile nel nostro mercato risulta quindi risorse segnalata dal nostro panel. Come
particolarmente impervio, a dimostra- mostra la Figura 18, molto meno della
zione anche del prevalere di approcci metà dei rispondenti, dichiara competen-
tuttora tattici all’ALM rispetto a quelli ze e risorse anche parziali o insufficienti
indotti da una visione complessiva ed già presenti in azienda.
integrata (Figura 17). Torneremo sull’importanza di Agile e di
In questo contesto a noi sembra mol- altre contestuali metodologie e sulla loro
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
FIGURA 17
Adozione di metodologie Agile per lo sviluppo di applicazioni IT
FIGURA 18
Competenze e risorse disponibili per affrontare Agile
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
importanza ormai riconosciuta a livello Nell’assumere i migliori, non sempre nel
globale nel successivo capitolo 3. nostro Paese possiamo contare sull’affi-
dabilità che ci può fornire il sistema uni-
Lo stadio di maturazione di ALM versitario e non sempre le organizzazioni
Pur condizionati da difficoltà del momen- sanno delegare le responsabilità fino ai
to, i CIO del nostro panel hanno eviden- livelli più bassi, incoraggiando lo sviluppo
ziato il senso dell’importante percorso di carriere “tecniche” e promuovendo
che l’Application Lifecycle Management una opportuna rotazione dei ruoli. Cio-
sta compiendo nelle imprese di grandi nonostante lo sviluppo del software nelle
dimensioni del nostro mercato. grandi aziende italiane appare sì a volte
La principale lezione imparata è che arrancare, ma sempre nella direzione giu-
l’ALM richiede un approccio olistico per sta indicata dalle migliori metodologie e
superare, come tutti auspicano, la fase di practice su cui si fonda l’ALM moderno,
“fatto interno all’IT” e di “backlog di re- sperando anche che in modo sempre più
quirement” a quella in cui il business real- opportuno vengano anche messe da par-
mente può “dipendere” dall’IT e contare te convinzioni sbagliate, come quella che “i
su una organizzazione che applica le prac- nostri clienti sono differenti” e sempre più
tice migliori per sviluppare le cose giuste. vengano stabilite e usate metriche e KPI
È già in atto una concreta tendenza a miche contribuiscano a migliorare e a rende-
gliorare la velocità di sviluppo ed il fit del re trasparenti i processi.
software prodotto con le necessità degli
utilizzatori ed è sempre più importante Una spotlight sul Testing
iniziare dal contesto di business. Di concerto con ITAlian Software Te-
Tuttora si percepisce un’ovvia tensione sting Qualifications Board (ITA-STQB)
con gli obiettivi di business: diversi stake- abbiamo rivolto al nostro panel di CIO
holder interni ed esterni all’IT hanno prio- alcune domande specificatamente volte
rità che divergono e frequentemente ciò ad approfondire la comprensione della
che è un aspetto essenziale per qualcuno situazione sullo specifico ambito del Te-
risulta invisibile ad interi gruppi ed è co- sting. Il primo feedback riguarda l’attivi-
mune che ciò generi conflitti fra gli stessi tà di Testing svolta e la sua importanza
stakeholder. È importante quindi il lavoro a relativa. I risultati, mostrati in Figura 19,
monte all’ALM, quello fatto per riconcilia- indicano un prevalere degli Unit Test, dei
re le priorità, aggregare il portfolio dei pro- Test di Integrazione e dei Test di siste-
getti e chiarirne l’ownership. Utilizzando i ma. In un secondo gruppo i Test relativi
termini Agile, potremmo dire che questi alla Sicurezza e alla Usability. Ipotizziamo
scenari divengono “epici”: l’orizzonte quest’ultimi in relativa crescita di impor-
parte dal prendere in considerazione ciò tanza, vista l’attuale tendenza agli sviluppi
che realmente motiva i clienti in termini di App e di soluzioni di mobilità, anche
di “esperienze” con le applicazioni, fino direttamente rivolte ai clienti/consuma-
alla scelta delle migliori metodologie e tori finali. La seconda domanda riguarda
strumenti per produrle. Il percorso ha l’aspetto organizzativo, ovvero come si
diversi passaggi difficili, non ultimo quel- inserisce la funzione di Testing nell’ambi-
lo della scelta e della motivazione delle to della organizzazione attuale dedicata
risorse umane. alla produzione di software (Figura 20). I
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
risultati mostrano tuttora un prevalere guire gli stessi. L’ultima domanda riguarda
netto ed inequivocabile dell’inserimen- la conoscenza e l’utilizzo del framework
to del Testing all’interno della struttura di certificazione proposto da ISTQB. La
di Sviluppo. Solo nel 9% dei casi esiste stragrande maggioranza dei CIO del no-
una Test Factory a sé stante. Ancor più stro panel ammette di non conoscerlo
importante la proporzione dei gruppi di del tutto o conoscerlo solo marginal-
Testing rispetto alle risorse complessive mente (Figura 23). Anche nel Testing la
di sviluppo: nel 20% dei casi i gruppi di sfida si rinnova.
testing assumono proporzioni significa-
tive, probabilmente anche in relazione
al fatto che l’impresa abbia delegato
all’esterno lo sviluppo o parti di esso
(Figura 21). Coerentemente con l’im-
portanza delle varie azioni di Testing,
l’organizzazione si è dotata di strumenti
a supporto e come mostra la Figura 22,
in particolare per progettare e gestire
i casi di Test, tracciarne i risultati o ese-
FIGURA 19
Attività di Testing svolte in azienda
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
FIGURA 20
Responsabilità del Testing nell’attuale organizzazione
FIGURA 21
Percentuale di risorse assegnate al Testing rispetto a quelle assegnate allo Sviluppo
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
FIGURA 22
Aree in cui sono stati adottati strumenti di supporto al Testing
FIGURA 23
Conoscenza dello schema ISTQB Certified Tester
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
Appendice 1
COMPOSIZIONE DEL PANEL zione dei risultati, alla ricerca hanno par-
E METODOLOGIA tecipato in particolare i CIO e i Diret-
La survey sullo stato di adozione di tori IT aderenti a CIONET (www.cionet.
Application Lifecycle Management in com). CIONET è la principale business
Italia, come tutte le survey effettuate community europea con oltre 3.950 Top
da NEXTVALUE, è stata condotta gra- CIO aderenti nelle varie nazioni. In Italia è
zie al supporto di decisori di aziende presente dal giugno del 2010 e raggrup-
intervistati sia online che direttamen- pa 530 CIO delle imprese Top del nostro
te. In questo caso la figura referente è Paese. Il panel è stratificato per Industry
quella del Chief Information Officer o come mostra la Figura 24.
del Direttore IT.
Il panel di questo INSIGHT è composto
da aziende e organizzazioni italiane aven-
ti un budget annuo di spesa IT esterna
non inferiore a 2 milioni di Euro e/o un
dipartimento IT di almeno 20 addetti
o figure full time equivalent. Come più
volte sottolineato durante la presenta-
FIGURA 24
Composizione del panel per Industry
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
CAPITOLO 3
What’s next
Una nuova stagione per di remunerazione finale e nessun CIO

l’Application Lifecycle si azzarda più a tirar dritto sulle proprie
Management decisioni, nemmeno quando si tratti della
Che cosa vi è più da aspettarsi dall’Ap- “propria” fabbrica del software.
plication Lifecycle Management? Per Questo sostanziale cambiamento fa evol-
lungo tempo siamo ricorsi all’ALM, ai vere rapidamente la domanda di ALM e
suoi processi, alle sue soluzioni, ai suoi segna profondamente lo scenario com-
strumenti come ai mezzi di produzione petitivo: molti nomi di nuovi provider
dell’IT aziendale e dei gruppi di R&D affiancano quelli dei fornitori già rico-
dei produttori di software e questi as- nosciuti, l’offerta si adatta a soddisfare le
set sono maturati lentamente negli anni. nuove esigenze ed aree di opportunità.
Dopo anni di stabilità, ecco che nuovi Non è obiettivo di questo INSIGHT ana-
fattori e cambi di paradigma dell’IT tra- lizzare il rinnovato landscape dei com-
sformano anche l’ALM alle sue radici: la petitor, ma dobbiamo rigorosamente ri-
popolarità crescente di Agile, Cloud Com- portare quanto ci segnala il nostro panel
puting, in particolare nell’accezione di di CIO e cioè, che rinasce una profonda
Software as a Service, lo sviluppo di App attenzione per le problematiche ALM e
e perfino oggi i Big Data mettono pres- per quanto offrono anche nuove realtà
sione al cambiamento, senza dimentica- best of breed.
re che una parte sempre più consistente La nuova “release” di ALM, come tutte le
del software diviene embedded e viene release, ha uno scope più ampio. La stes-
installata a bordo di sistemi e in smart sa sigla, rigorosamente omologata e di tre
product, mettendo in crisi lo stesso si- lettere come, tutte le sigle più importanti
gnificato di “applicazione”. dell’IT, inizia con quella “A” di “Applica-
Insomma l’Information Technology non tion” che va un po’ stretta in relazione
smetterà mai di stupirci per i suoi ef- al più ampio perimetro che ALM ormai
fetti disruptive e per la capacità di far abbraccia e che si allunga in almeno due
nascere nuove generazioni di prodotti, direzioni: quella dello sviluppo di sistemi/
ma anche di strumenti e di metodi per prodotti che richiedono un uso significa-
produrli. Ciò che cambia sostanzialmen- tivo di software embedded, dove il signifi-
te le regole del gioco dell’ALM è il nuo- cato di applicazione è alquanto opinabile
vo ruolo assunto nei suoi confronti dal e, in quella del miglior allineamento ed
business: un tempo avulso dalle decisioni intervento del business nelle fasi classiche
di cosa produrre e come produrre, oggi dello sviluppo, del testing e delle opera-
il business pretende che qualsiasi investi- tion, con la necessità contestuale di mi-
mento fatto, anche nei mezzi di produ- gliori strumenti di condivisione e processi
zione dell’IT, venga giustificato in termini più trasparenti.
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
In questa visione più ampia sarebbe più che si raccordino e parlino tra di loro
corretto il termine Software Lifecycle attraverso workflow e consentano una
Management, ma non crediamo che il condivisione di risultati e stato dell’arte
vecchio acronimo sia un problema per in tempo reale.
nessuno. Sia come sia, anche per unifor- Del resto fenomeni come l’Enterprise
mità con gli altri market analyst, conti- Mobility ed il Cloud Computing, come
nueremo ad usare il vecchio acronimo, abbiamo rilevato nei nostri INSIGHT
anche se è chiaro a tutti che si tratta di precedenti, irrompono e conquistano
un ciclo di vita del software che va ben posizioni rapidamente anche nel nostro
oltre quello tradizionale. mercato e premono sul rinnovo di gam-
Procediamo comunque con ordine e ma delle piattaforme e soluzioni di ALM.
vediamo rapidamente qualche featu- Ad esempio, produrre software anche in
re della nuova release. Anche il nuovo modalità “as a Service” è ormai un fatto
Application Lifecycle Management è scontato e contestualmente, anche i team
tuttora molto incentrato sulle attività di di sviluppo, testing e operation tendono
pianificazione e di governance del ciclo ad assottigliarsi e ad assumere dimensioni
di sviluppo del software, nella migliore più snelle pur formando una unica linea
delle tradizioni dello SDLC. Anzi lo è in di produzione DevOps, in uno scenario
modo maggiore ed il focus è sulle me- dove i rilasci di soluzioni, prodotti, upgra-
todologie e sugli strumenti connessi alla de sono ormai quotidiani o addirittura
gestione end-to-end dei requirement, del più di uno al giorno. Nell’ALM moderno
change, del configuration management e come potremmo fare a meno di migliori
della qualità. strumenti di collaborazione e reportisti-
Non potrebbe essere che così, vista la ca o ignorare tutto ciò che il Web mette
propensione del business ad interagire a disposizione come social media?
su questi temi. Infatti, l’ALM mette sem- Alcuni analisti interpretano tutto ciò
pre più enfasi sul coordinamento tra pia- “solo” come un serio tentativo di supe-
nificazione ed esecuzione dei progetti rare lo sclerotizzato approccio a silos che
software, sulla iterazione delle varie fasi è stata finora la caratteristica più marca-
e sul migliore lavoro di team. Tuttora la ta dell’ALM, così come di altri sistemi IT.
domanda punta a migliorare efficienza Noi crediamo sia qualcosa di più, e cioè
e produttività ma, come abbiamo visto l’inizio di un nuovo trend di adozione in
anche dai risultati della survey, le orga- cui gli attuali, ancor pochi, innovatori in-
nizzazioni non vorrebbero limitarsi ad cominciano a sviluppare una reale visione
ottimizzare alcune fasi, ma sono entrate integrata e di impiego estensivo di ALM,
nell’ottica di un approccio maggiormen- senza però mettere in gioco progetti fa-
te integrato all’ALM. Ciò non significa raonici come in passato. Essi fanno circo-
necessariamente ricercare suite omni- lare i loro proof of concept attraverso una
comprensive ed esaustive; come alcuni divulgazione virale, sono incoraggiati dai
dei CIO del nostro panel hanno sottoli- risultati positivi raggiunti e si dichiarano
neato, coscienti che la situazione in qual- pronti ad affrontare processi e applicativi
che modo si complichi sotto l’effetto ancor più complessi, come l’evoluzione
dirompente della trasformazione dell’IT, dell’IT richiede.
occorre almeno cercare strumenti ALM Sull’altro versante vi sono organizzazioni
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
di sviluppo che non desiderano abban- Le metodologie, i processi ed i prodotti

donare la loro scelta per soluzioni che ALM rappresentano però il knowledge e
tuttora funzionano bene, anche se si gli strumenti di produzione caratteristici
rendono sempre più conto del rischio di quella industry che produce software,
di rimanere troppo isolate da ciò che che le consentono di realizzarlo secon-
il business pretenderebbe. In questi do un processo industriale, con relative
casi intervengono i miglioramenti che economie di scala e governo dei sistemi
gli stessi fornitori introducono nelle produttivi.
loro suite con nuovi meccanismi di in- ALM è quindi un po’ alla base di una ef-
tegrazione, dall’uso esteso di XML, al ficiente realizzazione dell’IT. Se si tiene
Representational State Transfer (REST) conto che le imprese Top e Medio Gran-
o ad altri similari. Occorre però anche di italiane dedicano circa il 18% del loro
rilevare che molta dell’attuale offerta è budget IT annuale all’innovazione, ovvero
rappresentata ancora da bundle di stru- a nuovi progetti e un altrettanto 18% per
menti disgiunti, che si presentano sì con estendere su più ampia scala questa in-
interfacce puntualmente uniformi, ma novazione, si comprende meglio l’impor-
sono ancora lontani dall’essere realmen- tanza e l’interesse dei molti stakeholder
te integrati. Questi bundle rischiano di dell’ALM. Inoltre il resto dei budget è
non essere coerenti con la necessità di spalmato sull’adeguamento tecnologico
tradurre i requirement del business in e la gestione dell’esistente, ma perfino in
software funzionante, secondo processi queste aree l’ALM è essenziale per razio-
end-to-end, e di non riuscire a fornire nalizzare gli upgrade e gestire lo stillicidio
un supporto sufficiente alle decisioni. della messa a punto di applicazioni e si-
In conclusione anche se ancora molte stemi. La fabbrica del software sottende
organizzazioni trovano difficile giustifi- per lo più a tutti questi investimenti e,
care investimenti significativi in ALM, so- comprensibilmente, è sempre sulla difen-
prattutto in tempi di cattivo andamento siva, ma non può più permettersi di rima-
dell’economia, coloro che affrontano la nere nei solchi di un processo ALM tradi-
problematica con occhi diversi intravve- zionale, pena una cattiva reputazione per
dono risultati positivi. rilasci parziali o in ritardo, o per il cronico
non rispetto dei budget, tanto più che
Le obiezioni del Business anche nei casi di eccellenza, il problema
Di per sé il mercato ALM non rappre- è sempre quello di giustificare agli occhi
senta un volume particolarmente signifi- del business i benefici ottenuti anche dal-
cativo della spesa end-user per Softwa- lo streamlining dei processi e dell’integra-
re e Servizi IT. Peraltro non può essere zione del ciclo di vita delle applicazioni. I
accreditato di particolari dinamiche di segnali di un positivo cambiamento già vi
crescita nemmeno in questo 2013. Le sono. Per esempio, l’adozione ufficiale e
nostre proiezioni attuali lo accredita- su più ampia scala di metodologie Agile
no di una crescita annua del +1,7%, sia contribuisce a risolvere i colli di bottiglia
pure dopo un lungo periodo di netto ed a mostrare più facilmente al business i
calo dovuto alla generale prudenza negli benefici ottenuti; gli standard, anche quelli
investimenti IT, soprattutto da parte dei de facto, consentono una migliore siner-
big spender. gia tra tool e best practice e consentono
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
almeno di “federare” le isole di svilup- poste parecchie soluzioni migliorative di
po, anche quando esse appartengano a tracciabilità - dai requirement ai test case
business unit diverse e ne preservano - piccoli ma innovativi provider tendono
comunque l’autonomia. Non solo, lo a proporre in quest’area, come in altre,
stesso deployment di processi e stru- soluzioni SaaS premianti per costi e fun-
menti ALM in modalità SaaS consente di zionalità.
fare leva sui benefici offerti dal modello Naturalmente non vogliano asserire che
“pay-per- use”. questa sia l’unica strada dell’innovazione
Risulta chiaro che l’adozione su ampia dell’ALM, tanto più che nel breve e medio
scala e più capillare di ALM richiede periodo continueranno ad esserci nume-
cambiamenti organizzativi significativi rose varianti, dalle versioni light, a quelle
e una più puntuale disciplina nella ese- open source, a quelle classiche. Inoltre
cuzione dei processi, che travalicano le l’ALM sarà sempre più a supporto di
singole classiche fasi del ciclo di sviluppo pratiche Agile e di team “leggeri”, con fra-
e produzione. Man mano che si accu- mework di gestione che mettono a dispo-
mulerà esperienza, vi sarà riscontro del sizione ogni sorta di dato per le decisioni
miglioramento di efficienza e ciò aiuterà e le azioni conseguenti, per la tracciabili-
a mettere da parte un certo tipo di cul- tà dell’azione e dei risultati dei team, per
tura e di rendite di posizione che hanno l’analisi del cambiamento secondo criteri
impedito in certi casi al nuovo ALM in- e metriche di valutazione improntati al ri-
tegrato di divenire mainstream. Fino ad torno dell’investimento e al miglioramen-
allora saranno comunque le singole parti to continuo dell’intero ciclo di sviluppo e
dell’ALM a subire importanti razionaliz- produzione del software.
zazioni e accelerazioni, siano esse il test Idealmente tutti i business vorrebbero che
management, l’estrazione e la gestione tutti i loro progetti creassero valore, fos-
dei requirement o altre parti analoga- sero più controllabili, puntuali e affidabili,
mente importanti. rimanessero entro i budget. Finché le de-
Lo stesso sistema d’offerta segue con cisioni, anche in area ALM, venivano prese
molta attenzione questo specifico trend solo dai capi dello sviluppo e dai direttori
della domanda oltre, naturalmente, a IT, probabilmente il fattore ROI non aveva
quello più generale dell’intera industry così importanza. Nell’odierno processo
del software: è in corso una polarizzazio- decisionale anche il management al di fuo-
ne del mercato, per cui da una parte vi è ri dell’IT vuole essere convinto dei bene-
un consolidamento del mercato, anche a fici tangibili portati dall’ALM e così sta alla
seguito di operazioni Merger & Acquisi- stessa IT dimostrare e comunicare i pro-
tion da parte dei top player e dall’altra la gressi, in termini di efficienza del processo
nascita di nuovi interessanti soggetti che di produzione del software.
fanno maggiormente leva sui vantaggi del Se è vero che è il business a dover contare
Cloud, dell’open source, del business sempre più sull’IT per funzionare e cresce-
process management, dei social media, re e che le soluzioni software ne sono il
ecc.. presupposto, allora è il business in prima
Così se la gestione dei requirement è persona ad avere direttamente bisogno di
ritenuta tuttora un’area piuttosto imma- un ALM efficiente e che mostri i propri
tura dell’offerta, sebbene vengano pro- benefici.
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
L’onda lunga dell’impatto di Agile supporto e di formazione continua da

L’adozione di Agile diviene sempre parte dei fornitori. Sia che i team siano
più mainstream, sia che ciò avvenga in interni o costituiti da mix di risorse in-
modo rigoroso ed ortodosso, secondo terne ed esterne, un valore di ALM per
practice Scrum e di Extreme Program- essi è il tenere allineato il progetto. Per
ming, sia che avvenga in uno scenario in questo servono workflow e procedure
cui le organizzazioni fanno propri solo di approvazione automatizzate, reporti-
alcuni elementi delle metodologie Agi- stica puntuale, modalità di discussione e
le, per prenderne ciò che di meglio of- di moderazione dei forum. Pertanto uno
frono e adattare i processi esistenti. Gli dei principali differenziatori tra i diversi
strumenti e le soluzioni Agile godono di prodotti e soluzioni di ALM consisterà
una buona immagine di novità e, quan- nella loro usability e nella familiarità e fa-
tomeno, di minore macchinosità: unit cilità d’uso che gli addetti ai lavori svilup-
testing, test-driven development, testing peranno con essi.
e delivery, continuous integration, white-
board, Kanban board, ecc. non sono che L’opzione sempre più frequente:
alcuni dei concetti introdotti da Agile ALM in SaaS
e che ben si prestano ad una puntuale Cresce l’adozione di Cloud Computing
automazione da parte delle soluzioni di nelle grandi imprese italiane (cfr. IN-
ALM. Già, perché lo sviluppo Agile ha SIGHT 1 - 2013) e anche le soluzioni di
successo solo in presenza di un elevato ALM in versione SaaS colgono nel segno.
livello di automazione e, man mano che Abbiamo già ricordato come tutti i nuovi
gli addetti ai lavori conosceranno meglio entranti nel mercato ALM propongano le
e faranno propri quei concetti, sempre loro soluzioni in modalità SaaS, ma ormai
meno saranno le contrapposizioni tra anche tutti i fornitori tradizionali si sono
ALM e Agile e l’automazione farà sì che attrezzati per offrire soluzioni competiti-
vengano applicate per default le tre re- ve in SaaS, spesso operando anche acqui-
gole di Kanban, ovvero avere evidenza sizioni di competitor.
dei flussi di lavoro, porre precisi limiti al Il fatto è che le versioni SaaS si guada-
work in progress, chiedere input dalla gnano la fiducia degli addetti ai lavori
domanda piuttosto che essere schiac- almeno per due fattori: il primo è l’ar-
ciati dai suoi requirement. gomento economico, vista la possibilità
La mossa Agile è quindi un fattore chiave che il modello Cloud offre di smussare gli
per il salto di qualità dello stesso ALM e investimenti iniziali e di modulare i costi
in particolare, per ridimensionare in ter- on-going rendendoli variabili; il secondo è
mini “agili” i progetti più macchinosi e la flessibilità, per cui gli stessi gruppi di svi-
operare con team più piccoli, eventual- luppo possono decidere di approvvigio-
mente distribuiti, ma che possano fare narsi dei servizi strettamente necessari
leva su elementi tipici di Agile quali le in un determinato momento, fruirne via
task board, il burn down, i velocity report Web e scalare verso l’alto o verso il bas-
e la continua integrazione. I team Agile so a seconda delle necessità successive. I
sono sempre alla ricerca di strumenti costi inferiori di esercizio e in particola-
mirati a supporto di practice comuni re, l’abbinamento con architetture multi-
e sempre necessitano di programmi di tenant, che offrono all’utilizzatore anche i
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
benefici immediati dei continui upgrade minare in termini di definizione e messa
e ai provider una più facile gestione dei a punto dei processi. In questo secondo
loro servizi, rappresenta sempre di più caso i possibili fallimenti o scarsi successi
una situazione win-win per entrambe le sono connessi alla mancanza di skill o alla
parti. “conversione” sempre ostica delle risor-
Come anche il nostro INSIGHT 1 dedi- se esistenti al nuovo contesto.
cato al Cloud Computing ha mostrato, La prossima “versione 2.0” dell’ALM è
sempre di più gli issue iniziali inerenti la quella SaaS, perché si baserà sempre di
sicurezza della Cloud perdono di im- più su propri standard e sarà in grado
portanza di fronte alla valenza dei ser- di trasformare l’intero ciclo di vita dello
vizi, soprattutto se il provider dimostra sviluppo del software in un “processo di
di essere certificato e omologato sotto business gestito” o se si preferisce, in una
l’aspetto della sicurezza, della privacy e nuova disciplina di business che colloca gli
dell’affidabilità. Inoltre non sono poche sviluppatori più vicini al business.
le organizzazioni che decidono di mu- Questo ALM 2.0 trarrà vantaggio da
nirsi di propri sistemi di encryption per una sempre più ampia convergenza con
proteggere i propri progetti sensibili. l’open source e diverrà uno standard di
Un’altra ragione di attrattività dell’ALM fatto in grado di cambiare lo stesso life-
in SaaS è che medie e piccole organizza- style della community degli sviluppatori
zioni di sviluppo, a cui in genere manca- facilitando loro la tracciabilità del coding,
no risorse ed expertise di gestione, pos- il testing, la raccolta e la gestione dei re-
sono beneficiare di servizi best of breed quisiti, il rilascio e la riduzione al minimo
in modo relativamente semplice e senza dei follow-up e degli sforzi di bug fixing
la necessità di doversi far carico della ge- e altro ancora. L’ALM in SaaS diviene la
stione di sistemi o della sincronizzazione leva per una delivery più veloce e inte-
tra gli stessi. grata con i requirement.
Il successo dell’ALM in Cloud è preconiz-
zato dalla vasta gamma dei possibili uti- L’Enteprise Mobility passa
lizzatori: si va dalle aziende consolidate, da un nuovo ALM
che già dispongono di svariati processi e La diffusione di smartphone e tablet ha
tecnologie a supporto della gestione del creato un mercato parallelo di consuma-
ciclo di produzione del software, ma che tori di applicazioni che soddisfano l’appe-
intendono rafforzare determinate aree tito, virtualmente illimitato, degli utilizza-
del ciclo con soluzioni innovative, fino tori di questi dispositivi. Finora si tratta
alle classiche start up, in cui tutto è da di un mercato principalmente consumer,
mettere in moto, compreso l’ALM. Nel ma anche il mondo “enterprise” non può
primo caso il modello finanziario è for- rimanerne avulso: le infinite possibilità di
temente orientato al Capex e il modello utilizzo e le caratteristiche intrinseche
SaaS può andare in direzione contraria degli strumenti, come il touch screen e la
e rappresentare un ostacolo, peraltro rilevazione di movimento, rendono inar-
facilmente superabile; all’altro capo del- restabile la corsa a questa nuova genera-
la scala i nuovi business con poca infra- zione di applicazioni anche in ambiente
struttura, pur ben disposti verso l’ALM aziendale, ponendo non pochi problemi
in Cloud, richiedono molto lavoro preli- agli stessi sviluppatori che necessitano di
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
una nuova curva di apprendimento per controllo, che gli investimenti in ALM fac-
padroneggiare API, SDK e librerie este- ciano parte di una strategia complessiva
se. Come abbiamo rilevato nel nostro “mobile”.
recente INSIGHT 3 dedicato appun- Anche l’ambiente esterno delle tecnolo-
to all’Enterprise Mobility, la stragrande gie di riferimento è lontano dall’essersi as-
maggioranza delle imprese è ancora in sestato: HTML5, la piattaforma nativa di
una fase iniziale del ciclo di maturazione Apple iOS, Objective-C, altri framework
della “loro” mobility, ovvero molte risor- proprietari come Flash o Microsoft Silver-
se sono impiegate per gestire adeguata- light, gli ambienti Google, ecc. non fanno
mente gli stessi smartphone che di per altro che costringere le imprese a man-
sé consentono opportunità di contatto tenere competenze diversificate e fare
con clienti e consumatori e una migliore sforzi per ambienti di sviluppo integrati.
interazione della forza lavoro. Se a questo aggiungiamo le problemati-
Il primo step è anche quello di interagire che di sicurezza dell’informazione, le pre-
con i sistemi e le applicazioni azienda- occupazioni necessariamente aumentano
li, trasformandoli opportunamente. Ma anche se, sul fronte dell’offerta, strumenti
questo è solo l’inizio e, non a caso, mol- e framework si arricchiscono ogni giorno
ti autorevoli osservatori considerano il e divengono un mercato fiorente.
percorso verso l’Enterprise Mobility una Siamo comunque convinti che i molti sta-
rivoluzione dagli effetti più dirompenti di keholder del mercato mobile troveranno
quella vista con l’introduzione del PC. La sempre migliori accordi per la portabilità
traiettoria della mobility andrà ben oltre delle applicazioni e queste sistemazioni
la trasformazione delle attuali applica- renderanno meno gravoso per le azien-
zioni e creerà una domanda per modelli de scegliere tra il bianco o il nero delle
di business, soluzioni e servizi che sop- applicazioni, ovvero tra privilegiare il rich
pianteranno i precedenti. o il reach.
Questa nuova generazione di applicazio-
ni richiede una profonda trasformazione Applicazioni in sicurezza
dei team di sviluppo in termini di loro L’issue delle applicazioni “sicure” non è
stessa composizione e una diversa go- certamente nuovo, ma oggi è ancor più
vernance dei progetti. Sono le applica- centrale: la sicurezza informatica è da
zioni che rendono possibile una diversa sempre il dominio di super specialisti re-
customer experience, divengono più rich sponsabili delle difese del perimetro, dei
e più reach e, a maggior ragione, anche sistemi di accesso, di autorizzazione, di
i team di sviluppo devono comprende- autenticazione, delle stesse infrastrutture
re questi tipi di expertise. Inoltre la do- fisiche ma, come oggi mostrano le statisti-
manda richiede applicazioni sviluppate che, l’interesse dei “cattivi” è sempre più
secondo un modello unico e predispo- rivolto alle applicazioni. Ciò per due ordini
ste per essere fruite “automaticamente” di fattori: il primo è la diffusione di siti di e-
da una vasta gamma di dispositivi e in business e di applicazioni “social” e soprat-
volumi generalmente elevati. tutto “mobile”; il secondo è che non tutte
I problemi sono noti: occorre evitare le applicazioni in produzione sono nate ri-
che la complessità dei processi di ALM spettando i requisiti di sicurezza o a cura
degeneri, che i costi non vadano fuori di sofisticati sviluppatori esperti di sicurezza,
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66
divenendo così prede attraenti e vulnera- sofisticati test di sicurezza e senz’altro
bili per hacker certamente più attrezzati viene da pensare che questi servizi di-
degli stessi sviluppatori. venteranno sempre più commodity nel
Se volessimo fare un paragone con l’indu- giro di pochi anni.
stria automobilistica, nessuno oggi produr- Ad ogni modo, condurre test di sicurez-
rebbe un’auto lasciando ad altri l’incom- za secondo un processo stand-alone è
benza di montare gli airbag a posteriori. senz’altro un’ottima manovra di difesa,
Nell’industria del software succede anche però non indirizza nel lungo periodo
cora ed è normale ricevere update che le reali cause di vulnerabilità o consente
tamponano problemi di sicurezza negli di ridurre i costi del mantenere sicuro il
ambienti software che utilizziamo quo- software. Neppure previene i potenziali
tidianamente e che di volta in volta si problemi di reputazione che un softwa-
rivelano vulnerabili a questo o quel mal- re vulnerabile può causare. Invece è un
ware. approccio integrato all’ALM che tratta
Naturalmente vi sono anche le contro- il Testing di sicurezza allo stesso modo
misure preventive; ad esempio, l’industry delle altre forme di testing ad essere la
dei pagamenti elettronici si è data degli soluzione che apporta reali benefici. Con
standard di certificazione volti ad assi- esso l’organizzazione gestisce la sicurezza,
curare gli utilizzatori ed i merchant. La piuttosto che limitarsi a difendersi dalle
stessa ABI impegna le banche italiane a vulnerabilità autopopolando i risultati dei
rispettare normative molto stringenti in test, associandovi una strategia di test dei
fatto di privacy e sicurezza, soprattutto requirement non funzionali, integrando
nelle transazioni mobili. Ma è sempre strumenti di analisi di impatto e di va-
più in auge anche la routine di fornire lutazione delle priorità, identificando le
aggiornamenti software e patch volti a vulnerabilità architetturali. Ma il vantag-
risolvere i buchi di sicurezza. gio più importante sarà quello di poter
Il miglioramento della sicurezza delle ap- tracciare l’impatto dei cambiamenti dei
plicazioni diviene di per sé un business requirement non solo sul codice e sulle
allorché un buon numero di fornitori di configurazioni, ma anche sulla sicurezza
nicchia offrono test statici per verifica- delle applicazioni.
re ed analizzare il codice, molto simili a
debugger e test dinamici che sollecitano ALM per software embedded
l’applicazione con tentativi di hacking Oggi è difficile se non impossibile trovare
benevoli. A turno anche i più grandi pla- beni durevoli che non contengano una qual-
yer hanno acquisito aziende del genere che forma di intelligenza o funzioni che siano
allo scopo di arricchire i loro strumenti realizzate da software in essi contenuti. Nelle
di test. macchine moderne almeno cento compu-
Come per altre forme di Testing, il mo- ter specializzati controllano le operazioni del
dello di erogazione in SaaS sempre veicolo tanto che i guidatori non ne hanno
meglio si presta a risolvere i problemi più un controllo diretto, ma ricevono input
della sicurezza delle applicazioni, perché da sensori di vario genere e informazioni
riduce la necessità dei team di sviluppo elaborate dai computer di bordo. Al contra-
interno di possedere tutte le necessarie rio, lo smartphone non è un contenitore di
conoscenze specialistiche per condurre plastica o di metallo riempito di elettronica.
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Ciò che accomuna auto e smartphone è do Agile nel framework del concurrent
che il software in essi contenuto non solo engineering, almeno nel caso di sviluppo
li migliora come prodotti, ma addirittura li di software embedded.
definisce.
L’opportunità del software embedded è L’emergere di DevOps
ancora sfruttata solo da pochi player di Quando i problemi del software opera-
ALM per fornire strumenti specifici a chi tivo sono riportati all’IT service desk ge-
progetta e gestisce lo sviluppo di un sof- neralmente iniziano le recriminazioni tra
tware che diventa parte integrante di un Sviluppo e Operation su chi ha causato il
prodotto ingegnerizzato. Questi strumenti problema. Questa mancanza di fiducia re-
si intrecciano con quelli di sviluppo e pro- ciproca dipende dal fatto che lo Sviluppo
duzione del prodotto stesso e le attività di è decisamente focalizzato sul Software
sviluppo software, come la modellazione, lo Development Life Cycle (SDLC), mentre
sviluppo di codice e il Testing non possono le Operation sono concentrate solo sul
essere più disgiunte da quelle della pro- run dei sistemi.
gettazione meccanica ed elettrica e della Con l’adozione del framework di ITIL
simulazione. Analogamente elaborare re- per il Service Management (ITSM), molte
quisiti gestendo il cambiamento diventa Operation hanno incominciato a codifi-
un punto di intersezione tra software e care loro processi per gestire le attività
altre discipline ingegneristiche. di routine, come ad esempio, l’incident
Il risultato è un certo rischio di contrap- management, la problem resolution o
posizione tra ALM e il mondo CADCAM l’approvvigionamento di infrastruttura.
e PLM per la proprietà dei reciproci pro- L’adozione di ITIL ha origine da policy
cessi, soprattutto in quelle aziende di introdotte top-down per la compliance
prodotto le cui organizzazioni sono an- e la riduzione dei costi complessivi, ma
cora funzionalmente a silos e dove si crea questo approccio più orientato ai pro-
una certa concorrenza tra ingegneria del cessi innesca a sua volta azioni nello Svi-
software e le altre discipline ingegneristi- luppo. Per esempio, se si adotta un pro-
che che presidiano i requisiti di prodotto cesso ITIL di problem resolution, sembra
e la gestione delle sue modifiche. logico aspettarsi che una parte di questo
Il vantaggio di Agile e del concurrent en- processo possa far riferimento a voci di
gineering e delle practice Lean è che svi- una check-list che alimentano i processi
luppatori ed ingegneri parlano la stessa di tracciamento dei difetti dello Sviluppo.
lingua. È per questo che le practice Agile Al di là di ITIL un movimento più ampio
e Lean sono destinate ad entrare nel è originato dal basso, dagli sviluppatori, i
mainstream e a cambiare le situazioni in system administrator, i DB administrator,
meglio. Il concurrent engineering è stato i release manager, i project e operation
introdotto una decade prima di Agile e manager per collaborare e rimuovere le
condivide molti principi con esso. Con barriere. Anche questo dialogo è ispirato
l’adozione di Agile nello sviluppo softwa- dal movimento
re, con sempre più software embedded Agile ed enfatizza la comunicazione per-
nei prodotti e progettisti convertiti al sonale diretta rispetto all’uso di docu-
concurrent engineering, vi è la concreta menti formali. In pratica DevOps aiuta
possibilità di chiudere un loop includen- a gestire il processo di generazione di
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script che vengono incorporati nelle SaaS sia inferiore, il modello è apprezza-
API dell’applicazione e possono inne- to soprattutto nei casi di start up e di
scare richieste di infrastrutture connes- uso incrementale, con un miglioramento
se ad essa, processi di change e di messa dei costi e soprattutto della flessibilità.
in sicurezza o formazione reciproca tra L‘unico fattore inibitore è ancora la scar-
Sviluppo e Operation.È significativo che sa confidenza con questo tipo di servizi.
il termine “DevOps” che descrive que- Mentre l’azienda avanza nella mobility,
sto movimento sia recente, confinato esplode la necessità di pianificare lo svi-
ancora nella nicchia degli early adopter, luppo per estendere le applicazioni di
ma usato ormai da tutti i Vendor per le vari device mobili. Sfortunatamente que-
proprie argomentazioni. sto cammino richiede dei compromessi
Ancora una volta vi è una stretta corre- tra applicazioni rich e il loro reach, nel più
lazione con Agile e riguarda la continuos classico dei dilemmi tra sviluppare App
delivery. In questa che è la tendenza più molto attraenti ma per poche piattafor-
recente della comunità Agile connessa me o meno ricche ma in grado di rag-
alla practice di distribuire applicazioni giungere più tipologie di device. In questo
nell’ambiente live, ogni giorno e anche 2013 registriamo molti progressi anche
più volte al giorno, si lega anche il mo- su questo specifico ambito e crediamo
vimento DevOps. che nel medio termine andrà a svani-
L’erogazione continua è possibile solo re anche quella complessità a cui oggi
a seguito della collaborazione che Dev- ci hanno abituato gli sviluppatori web.
Ops persegue e che rende il proces- Anche gli elementi di sicurezza dovran-
so di rilascio efficiente e prevedibile. no essere incorporati nelle applicazioni
e nel loro ciclo di vita. Soluzioni integra-
What’s next te che coprono test statici e dinamici in
La costante pressione sui budget IT e combinazione con l’analisi e il reporting
per l’innovazione, continua a stimolare stanno emergendo. Il primo passo è in-
le organizzazioni IT perché rivedano il coraggiare l’adozione di misure e crite-
modo in cui gestiscono il ciclo di vita ri di sicurezza nelle applicazioni e fare
delle applicazioni. In questo clima è fin in modo che gli stessi sviluppatori sia-
troppo facile farsi prendere dalle mode no adeguatamente addestrati nei Test
o adottare approcci poco equilibrati sia di sicurezza. Il passo successivo sarà di
ad Agile sia all’ALM in Cloud, ormai con- integrare la gestione del rischio a tut-
cetti sufficientemente acquisiti, anche se ti gli strumenti che sono a supporto.
realizzati con lentezza, come abbiamo Un trend su tutti è comunque destinato
potuto osservare dalla nostra ricerca. a prevalere: il nuovo approccio all’ALM
In effetti le organizzazioni IT preferi- deve contribuire al business. Occorre
scono mantenere un approccio seletti- rivedere l’idea corrente di come lo svi-
vo, sia ad Agile sia alla Cloud. La buona luppo software contribuisca al business e
notizia è che laddove Agile è in tutto analizzare coerentemente quali siano gli
o in parte implementato lo sviluppo ostacoli che si frappongono per realizzare
del software sta dando buoni risultati questo obiettivo. Per esempio, abbiamo
anche in termini di best practice. Seb- visto come comunicare sia un requisito
bene l’esperienza di servizi di ALM in per uno sviluppo Agile e un modo per
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
ridurre i tempi e migliorare la quali-

tà complessiva di applicazioni e servizi.
Il management al di fuori dell’IT è più
ricettivo se gli investimenti in processi,
practice e strumenti di ALM sono giu-
stificati come ritorni per il business e
non solo come elementi per migliorare
l’efficienza dello sviluppo del software.
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NEXTVALUE INSIGHTS
Il programma di ricerche proprietarie
condotte con i CIO delle aziende Top e
Medio Grandi in Italia, in collaborazione
con CIONET, sui temi della Trasformazione
dell’IT: vista in avanti e contenuti unici.
Idee concrete e spunti di riflessione per
accrescere il business.
www.nextvalue.it
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NEXTVALUE ApplicationLifecycleManagement Insight-4 Giu2013

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Si ringraziano

Quest’ opera è distribuita con licenza Creative Commons

Fondata a Milano nel 2003, NEXTVALUE è una

CIONET è la business community internazionale di Top CIO più numerosa e

& BYOD in Italia.

le barriere tra team e ridurre

i tempi in modo da fornire

Valore con continuità al business”

[dal commento di un CIO partecipante alla survey]

Perchè un Insight sull’Application

Figura 1 Come rinnovare l’ALM 9

Figura 5 Grado di adozione di policy e processi per l’ALM 20

Figura 8 Priorità di adozione di tool e soluzioni informatiche per aree/fasi dell’ALM 24

Figura 9 Composizione del budget IT dedicato all’ALM 25

Figura 10 Variazione del budget IT dedicato all’ALM nel triennio 2013-15 25

Figura 12 Principali obiettivi di adozione di policy e processi di ALM 27

Figura 14 Risultati ottenuti o attesi dalla adozione di policy e processi di ALM 29

Figura 15 Principali ostacoli alla adozione di policy e processi di ALM 30

Figura 17 Adozione di metodologie Agile per lo sviluppo di applicazioni IT 32

Figura 18 Competenze e risorse disponibili per affrontare Agile 32

Figura 19 Attività di Testing svolte in azienda 34

Figura 20 Responsabilità del Testing nell’attuale organizzazione 35

Figura 22 Aree in cui sono stati adottati strumenti di supporto al Testing 36

Figura 23 Conoscenza dello schema ISTQB Certified Tester 36

Figura 24 Composizione del panel per Industry 37

sto nostro INSIGHT 4, come sempre realizza-

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

L’innovazione di business chiede logie Agile; la numerosità dei progetti

preciso processo di revisione, valutazio- richiede di gestire, in modo strutturato

Come è consuetudine il secondo capito- INSIGHT riportano in modo consistente

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

La diffusione di una cultura ALM è un 37% di essi che solleva eccezioni

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

10 punti rispetto al triennio precedente, possono essere letti come motivazioni o

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

sono già in produzione. solo di automatizzare i processi di ALM

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

a disposizione a beneficio del business. sunto scarso riconoscimento della loro

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

nostro panel. Importantissimo poi quel to importante che associazioni, enti di

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Fonte NEXTVALUE, Giugno 2013

Una nuova stagione per di remunerazione finale e nessun CIO

di sviluppo che non desiderano abban- Le metodologie, i processi ed i prodotti

L’onda lunga dell’impatto di Agile supporto e di formazione continua da

ridurre i tempi e migliorare la quali-

PUBBLICAZIONE FUORI COMMERCIO