(E-book-PDF-ita) I 7 Segreti Per Fare Un Business Plan Di Successo

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Sommario
COSA IMPARERAI IN QUESTO E- BOOK? ...................................................................................................... 5
DEFINISCI LA TUA ATTITUDINE IMPRENDITORIALE ............................................................................ 6
HAI LA PROPENSIONE AL RISCHIO? .................................................................................................................... 9
SEI RESISTENTE ALLO STRESS? ......................................................................................................................... 10
SAI CONTROLLARE LE SITUAZIONI? ................................................................................................................. 11
HAI MOTIVAZIONE AL SUCCESSO? ................................................................................................................... 13
HAI CREATIVITA? .................................................................................................................................................... 15
HAI BISOGNO DI AUTONOMIA? .......................................................................................................................... 16
SAI STABILIRE BUONE RELAZIONI UMANE? .................................................................................................. 17
LE ATTITUDINI TECNICHE ................................................................................................................................... 18
DEFINISCI LA TUA IDEA DI BUSINESS ........................................................................................................ 20
ANALISI DEL MERCATO E DEL PRODOTTO ................................................................................................. 23
SCRIVI CORRETTAMENTE I DATI NELLA PARTE DESCRITTIVA ..................................................... 30
LA PARTE DESCRITTIVA DEL BUSINESS PLAN ........................................................................................ 31
LA PARTE TECNICA DEL BUSINESS PLAN ................................................................................................... 35
LASPETTO FINANZIARIO .................................................................................................................................... 47
VALUTA LA FATTIBILITA DELLA TUA IDEA DI BUSINESS ............................................................... 53
I 7 SEGRETI PER FARE UN BUSINESS PLAN DI SUCCESSO

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copyright 2010 by: Impresa Sviluppo & Management
tutti i diritti riservati
Ciao e complimenti per aver scaricato i 7 SEGRETI PER FARE UN

BUSINESS PLAN DI SUCCESSO.
Allinterno di questa guida scoprirai i SEGRETI per scrivere il Business Plan
della TUA idea di Business senza commettere gli errori che solitamente
vengono commessi dalla maggior parte degli imprenditori e degli aspiranti
imprenditori. Devi sapere, infatti, che molto spesso chi scrive il business
plan con metodi fai da te, dimentica di considerare alcuni aspetti che
invece sono fondamentali per la buona riuscita di unimpresa.
Se sei qui, infatti, forse proprio perch hai unidea e vuoi trasformarla
in unazienda di successo e sai che per farlo hai bisogno di pianificare
tutto quello che ti viene in mente. Benissimo!! Siamo qui per questo.
Tutto quello che devi fare tenere in scrupolosa considerazione tutti i
suggerimenti contenuti in questo SPECIAL REPORT, perch cos facendo
TU otterrai dei risultati che il 99% delle persone che fanno il Business Plan
pu solo sognare.
Questo e-book la sintesi di anni di esperienza che abbiamo maturato
sul campo facendo consulenza ad imprenditori e aspiranti imprenditori
che come TE, hanno avuto brillanti idee e hanno avuto anche la capacit,
la forza e la bravura di realizzarle e farle diventare un vero e proprio
Business.
Non si sono arresi nemmeno davanti a banche o altre istituzioni

finanziarie che in un primo momento hanno negato il loro aiuto (per
inciso: i finanziamenti per far partire il Business), ma che poi ci hanno
ripensato una volta esaminate con attenzione tutte le variabili rilevanti
che sono state presentate allinterno del loro Business Plan: costi, ricavi,
proiezioni di redditivit, proiezioni di flussi di cassa, economicit, analisi di
mercato, analisi della concorrenza, definizione degli obiettivi, VISION e
MISSION, analisi dei margini di contribuzione, analisi del punto di
pareggio economico tra costi e ricavi
Insomma: tutto.
Perch allinterno del Business Plan ci si deve scrivere TUTTO!!! E vanno
valutati prima tutti gli aspetti critici del Business per non avere brutte
sorprese dopo. Perch doposignifica FALLIMENTO.
Questo e-book il risultato di diversi casi aziendali che abbiamo avuto
la fortuna di valutare insieme agli imprenditori ed la sintesi di un
aspetto comune a tutti: la difficolt di individuare la coerenza tra la
parte descrittiva e quella tecnica del business plan.

Cosa significa? Questo lo scoprirai nelle prossime pagine.

Scaricando questo e-book ti regaliamo un vero e proprio VANTAGGIO
COMPETITIVO per TE e la tua azienda e che ti permetter di ottenere
risultati l dove solitamente non se ne vedono.
COSA IMPARERAI IN QUESTO E- BOOK?

Semplice: imparerai a stare attento alle insidie pi pericolose che si
presentano ogni volta che bisogna fare un Business Plan di unidea
imprenditoriale per trasformarla in un vero e proprio Business.
In particolare imparerai a:
1) definire la tua attitudine imprenditoriale;
2) definire la tua idea di BUSINESS;
3) scrivere correttamente i dati nella parte descrittiva;
4) usare la coerenza tra la parte descrittiva e quella tecnica del
Business Plan;
5) valutare la fattibilit della tua idea di business;
6) convincere i tuoi potenziali finanziatori;
7) analizzare il mercato e il prodotto/ servizio.

DEFINISCI LA TUA ATTITUDINE IMPRENDITORIALE

Questa una delle insidie (tra le pi pericolose) che solitamente
vengono dimenticate da chi prepera il Business Plan per la sua idea e che
di solito vengono anche dimenticate dai consulenti i quali non si
preoccupano di fare domande ai loro clienti. E a proposito di domande, noi
te ne vogliamo fare una: non per scoraggiarti, ma solo per essere
obiettivo con te stesso/a e per evitare ORA di fare errori che puoi pagare
cari DOPO:
Secondo te IMPRENDITORI SI NASCE O DIVENTA?
Questo il dilemma di tante persone le quali credono che essere

imprenditore sia una specie di qualit genetica, oppure sia una specie di
eredit familiare
Se anche tu sei tra queste persone, abbiamo una buona notizia
per te: niente di pi sbagliato!!! Molti studi hanno dimostrato che
imprenditori si pu diventare, con un p di esperienza, con un po di
studio e con un po di applicazione.

Devi sapere, infatti, che limprenditore non imprenditore in tutte le

situazioni ma lo in relazione alle situazione e ai contesti perch essere
imprenditore dipende dagli obiettivi che un uomo o una donna si sono dati
nella vita.
Tanti si accontentano di continuare a lavorare presso aziende di cui
sono, magari, insoddisfatti.
Tanti altri, al contrario arrivano ad un punto della loro vita e decidono
che vogliono dare la svolta. Quello che conta sono le motivazioni che sono
alla base delle scelte di ognuno di noi anche se bisogna sapere subito che
una scelta del genere avr delle ripercussioni sulla vita personale di chi
lha fatta, nel bene (soprattutto) e nel male.
Mettersi in proprio qualcosa in pi di cambiare azienda e mettersi a
lavorare per la propria. Significa cambiare le proprie abitudini, i ritmi di
lavoro e lo stile di vita.
Anche la responsabilit e lassiduit dellimpegno che metterai nella tua
impresa, richiedono una dedizione diversa da quella che puoi mettere
lavorando per qualcun altro.

Per questi motivi che ti abbiamo detto, laspetto pi importante che devi
valutare con onest e spirito critico la tua attitudine imprenditoriale.
Lo sai che il successo di un business dipende in gran parte dalla
presenza o meno di unattitudine ad essere imprenditore? Perch ci sono
imprenditori che lavorano nello stesso business, e alcuni di questi sono
ottimi imprenditori mentre altri stentano a far quadrare i conti?
Te le sei mai poste queste domande? Se non lhai mai fatto, fallo ora,
perch dalle risposte che ti dai dipendono tante cose
Quello che fa la differenza, spesso, tra un imprenditore di successo e
uno che se la cava, sono proprio le attitudini imprenditorialiche
vengono valutate sia dal punto di vista psicologico che dal punto di
vista tecnico.
Quando parliamo di attitudini da un punto di vista psicologico, ci riferiamo
a:
1) propensione al rischio;
2) resistenza allo stress;
3) capacit di controllare le situazioni;
4) motivazione al successo;
5) avere creativit;
6) essere autonomi;
7) avere la capacit di stabilire buone relazioni umane.

Ognuno di questi aspetti si pu studiare da vari punti di vista. Vediamoli
uno alla volta:
HAI LA PROPENSIONE AL RISCHIO?

La propensione al rischio unattitudine che ti consente di affrontare le
situazioni che comportano lassunzione di qualche rischio, o la presenza di
qualche incertezza. Queste sono caratteristiche proprie della definizione di
impresa!!
Come puoi valutare la tua propensione al rischio? Con queste domande:
a) nelle situazioni nuove agisci con impulso?
b)quando devi fare una scelta, sei abituato a calcolare i pro e i contro?
c) usi il sesto senso per riuscire nelle cose?
d)agisci considerando che lazzardo sia un componente essenziale nella
vita?
Da come rispondi a queste domande, puoi capire in modo autonomo se
hai o meno propensione al rischio.

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Una persona a me molto cara stata per 35 anni il direttore

amministrativo di unazienda con 300 dipendenti. Guadagnava molto
bene, e quando arrivato il momento di andare in pensione (per limiti di
et), limprenditore gli ha proposto di lavorare con lui.
Era arrivato il momento di mettersi in proprio!!! E che cosa ha fatto
questa persona? Ci ha rinunciatoIo lho incoraggiata moltissimo a farlo,
ma non ne ha voluto sapere. E perch? Me lo ha detto chiaramente: per
me troppo rischioso! sebbene doveva continuare a fare semplicemente
quello che ha fatto per tutta la vita, con lunica differenza che adesso
avrebbe dovuto gestire tutto in prima persona! Non se la sentiva, e
forse stato meglio cos non saprei!
SEI RESISTENTE ALLO STRESS?
La resistenza allo stress unaltra dote che ti serve per poter essere
un imprenditore di successo. Infatti, quando gestisci unattivit in proprio,
devi affrontare situazioni che comportano vari tipi di stress: decisioni
immediate, ritardo dei pagamenti dei tuoi clienti, ritardo delle consegne
dei tuoi fornitori, rapporti con le banche che ogni tanto la fanno un po
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troppo lunga.., dipendenti, acquisti, vendite, idee, eccetera. Tutte cose

che, in un modo o nellaltro, creano un po di stress in pi, rispetto allo
stipendio alla fine del mese
Come puoi valutare se resisti allo stress? Rispondi a queste domande:
a) quanto tempo dedichi alle attivit non lavorative?
b) ti capita mai di essere indisponibile per il lavoro a causa di qualche
imprevisto?
c) quando devi svolgere un compito nuovo o impegnativo, chiedi aiuto
a chi ne sa pi di te?
d) davanti a situazioni difficili, provi a capire meglio te stesso?
Come vedi, queste domande ti aiutano a capire come gestisci le
situazioni stressanti.
SAI CONTROLLARE LE SITUAZIONI?
Questa capacit ha a che fare con la convizione che hai di potere

esercitare un controllo sulle cose della tua vita e del tuo lavoro. Se credi
che tutto capita per caso, e pensi che non ci si pu fare niente, allora
leggi queste domande e rifletti attentamente sulle risposte che darai:
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a) pensi che nel lavoro va avanti chi profondamente convinto delle sue
idee?
b) la mattina, prima di uscire di casa, leggi loroscopo?
c) credi che un buon ragionamento sia sufficiente a convincere anche la
persone pi scettiche?
d) quanta rilevanza ha il caso nel raggiungimento del successo?
e) credi che la competenza e la preparazione siano sufficienti per
conquistare la fiducia dei tuoi interlocutori?
f) credi davvero che luomo sia arbitro del proprio destino?
Benissimo! Come vedi, queste sono domande che ti aiutano a riflettere
su cosa pensi a proposito del caso, della fortuna e del destino. Se
credi che fortuna, caso e destino li puoi indirizzare, allora anche TU hai
una grossa capacit di controllo, ottima dote che ti torna utilissima nel
momento che hai deciso di aprire unattivit in proprio.

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HAI MOTIVAZIONE AL SUCCESSO?
Anche questa qualit fa la differenza nel momento in cui hai deciso di

avviare il TUO business. Infatti, questa caratteristica psicologica quella
che analizza le capacit che hai di investire in modo continuo e duraturo
le tue energie personali per la realizzazione dei tuoi progetti. La possiamo
collegare alla caratteristica n3 quando abbiamo analizzato la presenza
della fortuna, del caso o del destino. Ci sono molte persone che
sbagliando clamorosamente, pensano che fortuna, caso e destino siano
una componente fondamentale della riuscita del loro business. E la
conseguenza qual ? Che si impegnano poco, che lasciano alcune cose al
caso e magari sperano che qualcuno faccia qualcosa al posto loro! E TU?
Cosa pensi?
Vuoi valutare il livello di motivazione al successo che hai? Allora
rispondi a queste domande:
a) ti senti coinvolto/a nei compiti che assumi?
b) sei solito/a fare dei piani dettagliati per il futuro, soprattutto quello
lavorativo?
c) fai attenzione alle prestazioni che sei in grado di offrire?
d) ti capita di affrontare i problemi e le difficolt senza chiedere aiuto?
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e) sei
consapevole
del
livello
di
abilit
che
hai
raggiunto
nello
svolgimento del tuo lavoro?

f) quando scegli le cose da fare, cerchi di individuare con chiarezza i
risultati che vuoi ottenere?
g) sei capace di posticipare una ricompensa attesa, oppure vuoi tutto e
subito?
h) se i primi risultati di una cosa che fai con impegno, non sono quelli
sperati, ti abbatti, o continui a perseguire il successo?
Anche queste domande ti pongono in condizione di capire bene quale
il tuo livello di motivazione al successo.
Tantissimi imprenditori (o aspiranti imprenditori) hanno una tale
motivazione al successo, che non sentono la fatica degli sforzi che fanno;
non guardano mai lorologio per sapere che ore sono, se non perch
hanno qualche appuntamento con qualcuno. Si pongono obiettivi, che si
impegnano a raggiungere con tenacia e perseveranza, e sono pronti ad
affrontare
eventuali
iniziali
insuccessi
con
la
stessa
forza
determinazione. In poche parole: sono sempre in guardia!!

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HAI CREATIVITA?
Pu non sembrare, ma anche la creativit ha un ruolo importante nella
definizione delle attitudini imprenditoriali perch ha a che fare con la
capacit
di
trovare
soluzioni
ai
problemi,
apertura
mentale
al
cambiamento e flessibilit, mentale e operativa.

Puoi valutare la tua creativit rispondendo a queste domande:
a) ti poni mai domande strane, a cui dai risposte immaginarie?
b) osservi con attenzione lambiente che ti circonda, alla ricerca di
qualche idea e di qualche spunto creativo?
c) pensi che il cambiamento sia unoccasione di sviluppo?
d) dopo uno scambio di idee, ti capita di cambiare idea?
e) sei curioso/a?

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HAI BISOGNO DI AUTONOMIA?
Questa una delle principali molle che spinge le persone a decidere di

lavorare autonomamente e ad avviare unattivit in proprio! E una
caratteristica che ha a che fare con la capacit di prendere decisioni in
modo ponderato e indipendente!
Verifica se anche Tu hai bisogno di autonomia.
a) in una posizione di dipendenza lavorativa, riesci ad esprimere il
meglio di te?
b) quando devi prendere decisioni importanti, preferisci stare solo/a?
c) provi a farti unidea personale su tutte le cose oppure no?
d) quando esprimi il tuo punto di vista, quanta energia e convinzione ci
metti?
Valuta anche queste risposte, perch se anche tu fai parte della folta
schiera delle persone che hanno bisogno di autonomia, allora sei sulla
buona strada.

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SAI STABILIRE BUONE RELAZIONI UMANE?
Infine, questa una caratteristica importante, perch con chiunque TU

abbia a che fare, una discreta parte del tuo successo dipende dalla
capacit di comunicazione, di negoziazione e di leadership che hai. Sappi
che potenziali clienti si possono trasformare in clienti proprio perch
possiedi queste caratteristiche, perch sei abile nel comunicare con loro.
Le domande per valutare questa caratteristica sono:
a) in una discussione, ascolti fino in fondo quello che hanno da dire gli
altri, prima di rispondere o dire la tua?
b) per valutare lefficacia di quello che dici, ti basi su quello che dicono
gli altri, oppure no?
c) ti adoperi per creare armonia e collaborazione intorno a te?
d) cerchi di operare in modo tale che gli altri fanno quello che devono
fare perch ci credono, oppure perch devono farlo?
e) in un lavoro di gruppo, cerchi di stimolare la partecipazione di tutti,
soprattutto quella di chi tende a rimanere ai margini?
f) quando si confrontano opinioni diverse, cerchi di non creare
schieramenti contrapposti?

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Come vedi, anche queste domande sono utili per farti riflettere sulle tue
abilit come organizzatore. Tutte queste domande hanno lo scopo di
aiutarti a riflettere sul fatto se possiedi o meno attitudine imprenditoriale.
Non necessario che tu sia il pi bravo della classe (anche perch non
lo nessuno), ma fondamentale che tu abbia risposto onestamente.
Dopotutto, la valutazione delle tue attitudini riguarda solo te, e nessun
altro
Queste domande ti sevono per individuare i punti di forza e i punti di
debolezza della tua attitudine imprenditoriale.
LE ATTITUDINI TECNICHE
Oltre alla valutazione delle attitudini imprenditoriali, un aspetto molto
importante la presenza delle abilit tecniche che fanno la differenza e
che spesso e volentieri sono valutate pi o meno positivamente da chi
legge il tuo Business Plan. Accertati di possedere le competenze ed il
Know how richiesti per svolgere quel particolare tipo di attivit. Infatti ti
sar molto difficile avviare unagenzia di viaggi o una societ di
informatica senza avere una minima esperienza nel settore. Lo stesso

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discorso vale per qualsiasi settore in cui vuoi intraprendere la tua attivit
di business.
Certo, se poi hai capitali da investire e vuoi aprire unagenzia di viaggio
o unindustria per la produzione di abbigliamento, puoi sempre fare come
fanno i tanti (beati loro!!): chiami qualche manager a lavorare per te, lo
paghi profumatamente e gli dici di gestire la TUA azienda per conto TUO.
Il che non sbagliato di per s, lo fanno in tanti!
Nel caso, invece, in cui non disponi di tutti questi capitali, ti conviene
avere delle competenze specifiche dellattivit che vuoi svolgere perch
altrimenti corri il rischio di fare come hanno fatto in tanti: mollare la
presa dopo poco tempo .
Molte persone si improvvisano imprenditori senza avere la minima
competenza su quello che hanno intenzione di fare, e poco dopo si
trovano a pagarne il conto. In questo senso, a causa della scarsa
conoscenza di alcuni parametri, in molti commettono un errore che
quello di non conoscere i propri tempi di lavorazione. Se io non so quanto
ci metto a scrivere sul PC una pagina come questa che stai leggendo, non
posso prendere un impegno dicendo a qualcuno:non ti preoccupare, ci
metto solo 30 secondi!.

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Perch
se non so usare la tastiera e non so dove sono collocate le
lettere, ci metter almeno tre minuti Allo stesso modo, se non sai come
si fa un determinato lavoro, come fai a venderlo a un cliente che te lo
paga?
DEFINISCI LA TUA IDEA DI BUSINESS

Questo aspetto di importanza cruciale: una buona idea spesso nasce
dal nulla, da una intuizione, da un problema che hai riscontrato tu e che
hanno in tantissimi altri. Alcuni dicono che lidea gli venuta di notte,
durante il sonno Non importante che la tua idea di business sia
originale (ci sono migliaia di idee simili tra loro), ma quello che conta
che sia realizzabile.
Accade spesso, infatti, che tante idee geniali non trovano nella realt
alcun tipo di applicazione pratica. Gli uffici brevetti di tutto il mondo sono
pieni di idee che giacciono l da anni e non trovano applicazione di
mercato. Sai
perch accade questo? Perch prima di vendere qualsiasi
cosa, devi sapere con precisione cosa desidera il tuo cliente, cosa vuole
veramente e cosa lo spinge allacquisto.

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Devi partire dai suoi bisogni e desideri per poter arrivare alle sue
tasche, altrimenti qualunque sforzo che fai risulta vano.
Philip Kotler (un guru del marketing al livello mondiale) dice che non
bisogna vendere ci che si prodotto, ma occorre produrre ci che si pu
vendere. Questo significa cambiare completamante lottica del business!!
Significa conoscere in anticipo cosa vogliono i tuoi potenziali clienti;
quanto sono disposti a pagare il tuo prodotto/servizio e in quali quantit
lo
vogliono
acquistare.
Da
questi
semplici
dati
esce
fuori
il
prodotto/servizio migliore, che poi si vende da solo.

Dove puoi trovare questi dati?
Anche in questo caso, siamo nel campo della curiosit, una delle
attitudini dellimprenditore. Se sei curioso/a, allora sicuramente leggi libri,
giornali, riviste; osservi quello che ti accade intorno; ascolti le persone
che parlano e che esprimono i loro desideri; fai domande per sapere
lopinione di chi sta intorno eccetera. Da queste semplici cose possono
nascere idee di business dal clamoroso successo!
Conosci la storia di GEOX, la scarpa che respira? Oggi unazienda
che fattura pi di 650 milioni di euro allanno, ha 30.000 dipendenti (tra
diretti e indotto) ed uno degli esempi del Made Italy pi belli!

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E nata dallidea di un uomo che un giorno stava facendo trekking sulle

montagne rocciose. Il gran caldo gli faceva sudare i piedi e lui ha deciso di
bucare la suola delle sue scarpe per farli respirare un po. Da questa
semplice cosa, nato un business milionario! E tornato in Italia, ha
brevettato la sua idea (dopo averla perfezionata un p) e lha proposta a
vari produttori di scarpe. Nessuno gli ha dato retta, e lui ha deciso di
aprire la SUA azienda. Si messo a tavolino, ha pianificato ogni minimo
dettaglio della sua idea e poi passato allazione. E oggi quello che !
E noi, ovviamente, gli facciamo i nostri complimenti.
Anche Tu puoi essere protagonista di una storia come questa, se
davvero lo vuoi. Noi te lo auguriamo, sinceramente. Gli strumenti che ti
stiamo offrendo con questo Special Report ti sevono proprio per valutare
correttamente il potenziale che c in te e nella tua idea di business.
Ecco a cosa serve fare un Business Plan Vincente. Ed ecco perch noi lo
abbiamo
chiamato VINCENTE! Perch crediamo nellintuito e nelle
capacit di persone come te che hanno preso delle decisioni importanti

nella loro vita e hanno contribuito a rendere migliore la vita di tante
persone, oltre alla propria. E vogliamo metterti nelle condizioni di poter
vincere una scommessa, senza far ricorso al caso, alla fortuna o al
destino!!
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Quindi, hai avuto unidea e vuoi realizzarla? Benissimo!!! Allora datti da

fare e definiscila con realismo; considera tutti gli aspetti collegati e tutti i
punti di forza e di debolezza. Ti troverai ad essere pi forte dopo.
ANALISI DEL MERCATO E DEL PRODOTTO
Dopo esserti auto-valutato/a come imprenditore, il secondo passo che

devi fare per valutare correttamente la tua idea di business fare
unaccurata analisi del mercato in cui vuoi entrare ad operare.
Questo un aspetto abbastanza delicato, poich spesso e volentieri
molti imprenditori (o aspiranti imprenditori) sorvolano di considerare
questo aspetto, che invece STRATEGICO. Cosa significa strategico?
Significa che i suoi effetti si estendono nel medio lungo termine, cio
nei prossimi 5 -7 anni. Quindi, quello che valuti oggi, ti servir anche tra
5 anni.
Come si fa ad analizzare il mercato? Si prendono informazioni, si fanno
ricerche, si effettuano proiezioni. Una cosa fondamentale da capire, la
legge del contrappasso: una legge per cui, se da una parte c
qualcuno che perde, dallaltra c qualcuno che vince.
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E cos anche per la Borsa: si parla sempre della Borsa che crolla del
2,5% oppure del 1,9%. Insommacrolla. Ma nessuno dice che se da una
parte ci sono quelli che perdono perch hanno puntato al rialzo (mentre la
Borsa crollata), c invece qualcun altro che ha puntato al ribasso, cio
ha scommesso i suoi soldi proprio su quel -2,5%!!! E quindi ha
guadagnato
Che centra questa considerazione? Centracentra!!! Perch se da
qualche parte accade qualcosa per cui qualcuno non contento, dallaltra
qualcuno se la ride di gusto. Pensiamo ad una legge vecchia di 20 anni:
lobbligo del casco per moto e motorini! Bene per i produttori di moto e
motorini questa stata una brutta notizia perch forse sono calate le
vendite. Ma per chi produceva caschi, cosa successo? Si presentata
unimmensa opportunit di business!!!
Si fatto due rapidi calcoli:
Quanti sono quelli che usano il motorino o la moto?
Quanti sono quelli che DEVONO comprare un casco?
Quanti sono quelli disposti a spendere di pi per avere un casco alla
moda, dato che tanto lo devono comprare comunque?
Quale il prezzo a cui posso vendere i miei caschi?
Capisci che opportunit hanno avuto?
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E cos da sempre, ovunque.

Fai lanalisi del mercato in cui vuoi operare. Vuoi metterti a produrre
candele di cera? Bene, lo sai che le candele di cera sono diventate dei
complementi di arredamento? E quindi quasi nessuno le compra per la
loro originaria utilit: fare luce in caso di black out!
Vuoi produrre un nuovo tipo di formaggio tipico? Vuoi aprire un
concessionario di auto?
Qualunque cosa hai in mente di fare, ANALIZZA PRIMA IL MERCATO.
Cerca informazioni sulla domanda potenziale del tuo prodotto, cio
studia quante persone lo vogliono e quante sono disposte a pagartelo.
Cerca di capire quali sono le abitudini di acquisto dei tuoi potenziali
clienti, quali sono i loro gusti, qual la loro capacit di spesa. Cerca,
inoltre, di dividerli in TARGET.
Un Target la segmentazione di un mercato.
Ci significa che se vuoi iniziare a produrre abbigliamento, non puoi
considerare allo stesso modo i target dei giovani di et tra i 15 e 20 anni,
e gli adulti di et compresa tra i 40 e i 50 anni. Si vestono in modo
diverso, hanno diversi gusti, diverse capacit di spesa e differenti
abitudini dacquisto. Hanno tutto diverso, perch sono due target
completamente diversi!
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La SEGMENTAZIONE viene fatta dalle aziende c.d orientate al

marketing in qualsiasi settore: auto, moto, TV, abbigliamento, arredo
dufficio, libri, computer, locali notturni, fotografia. Tutto.
Chi vuole fare un unico prodotto per tutti, destinato al fallimento.
ANALIZZARE il TUO MERCATO significa questo: decidi a chi ti vuoi
rivolgere, e poi studialo con attenzione. Cerca di capire quanto pi
possibile sul tuo target prendendo informazioni, e poi confeziona il
prodotto/ sevizio su di lui, sui suoi gusti.
Anche la Ferrari e la Porsche fanno lo stesso discorso: vendono
entrambe auto sportive e di lusso! Ma un cliente Ferrari mai e poi mai si
sognerebbe di comprare una Porsche, e viceversa un cliente Porsche.
Perch?
Perch i desideri e i bisogni di un ferrarista sono diversi da quelli di un
cliente Porsche. Non migliori e non peggiori. Solo diversi.
Sapere
catturare
automobilistiche
questa
differenza,
fa
si
che
le
due
case
possano offrire i loro prodotti al LORO pubblico di
appassionati e prosperare contemporaneamente.

Quando fai lanalisi del mercato, studia anche la concorrenza.

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A meno che tu non abbia avuto unidea geniale, innovativa (come nel
caso della GEOX), e che risponde ai desideri di un ampio numero di
potenziali clienti e quindi sei lUNICO al mondo a proporre quel prodotto o
sevizio (quindi puoi fare pi o meno quello che vuoi) di solito in un
mercato ci sono i concorrenti. Che, tra laltro stanno sul mercato da
prima di te. Quindi lo conoscono meglio e conoscono anche tutta una serie
di dati tipici di quel mercato.
Un idea di business non deve essere necessariamente innovativa: pu
anche essere unidea gi presente, ma diventa innovativa perch il modo
di produrla o di distribuirla innovativo. Oppure, innovativo il modo di
venderla o di confezionarla.
Sai come ha fatto tanti anni fa la OMNITEL (oggi VODAFONE) a
prendere il mercato della telefonia mobile alla TIM che allepoca era
monopolista?
Semplicemente studiando un punto di debolezza della TIM.
Allepoca se volevi ricaricare un telefonino TIM, dovevi per forza andare
in un negozio IL TELEFONINO, ricordi? Quindi dovevi prendere il
numeretto, metterti in fila, aspettare il tuo turno e finalmente fare la
ricarica. Cosa ha fatto OMNITEL? Ha inventato un nuovo modo di fare la
ricarica. Ha inventato la scheda da grattare (prima innovazione) e poi ha
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inventato un nuovo sistema di distribuzione (seconda innovazione): se

volevi ricaricare il telefonino OMNITEL non era pi necessario fare la fila al
negozio, ma bastava andare da un tabaccaio, chiedere la schedina per la
ricarica, grattare e inserire il codice direttamente dal tuo telefonino. A
casa tua, anche dopo le 20:00.
Oggi la ricarica con la schedina gratta e vinci la prassi, ma anni fa la
prima a pensarci fu OMNITEL che grazie a questa idea fece qualche
milione di abbonati in pochissimo tempo.
Non bisogna essere per forza OMNITEL per avere idee innovative. E
sufficiente averle, le idee innovative.
In ogni settore la concorrenza si gioca a suon di innovazioni: di prodotto
(nel caso di prodotti nuovi) o di processo (il modo di presentare un
prodotto gi presente).
Quando analizzi il tuo mercato, lunica cosa a cui devi stare attento/a
che non si tratti di un mercato che non vuole pi il prodotto poich
OBSOLETO, cio vecchio.
In questo caso si dice che il mercato SATURO, cio che ormai le
possibilit di fare profitto sono agli sgoccioliE nellottica in cui Business
Plan contiene il tuo piano di azione per i prossimi 5 anni, stai bene
attento/a a valutare anche questo aspetto del tuo potenziale business.
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Ultima cosa: dove puoi trovare tutte le informazioni che ti

servono?
OvunqueLe puoi trovare su giornali specializzati, su riviste di settore,
su articoli scritti nei quotidiani che parlano di sviluppo e trend di mercato.
Le puoi trovare presso le associazioni di categoria: ogni categoria
merceologica ha la sua associazione, che composta dagli imprenditori
che gi operano al suo interno. Le informazioni le puoi trovare anche
presso lISTAT, Istituto Nazionale di Statistica che analizza quello che
accade in ogni settore.
Oppure le puoi
trovare presso
le associazioni
delle Camere
di
Commercio Italiane (www.infocamere.it), oppure rivolgendoti anche alle

Istituzioni che si occupano del tuo settore specifico. Puoi inoltre rivolgerti
anche agli Enti Pubblici: Regioni, Provincie ed anche i Comuni sono delle
fonti di informazioni molto attendibili, anche se ogni tanto capita che le
hanno limitate.
Ci sono i concorrenti!!! Studia anche loro: informati su cosa vendono,
come lo vendono, a chi lo vendono, quali strategie usano. Informati anche
sulla qualit dei loro prodotti/servizi. Studia i loro punti di forza e i loro
punti di debolezza. Ogni azienda ne ha.

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Non tenere presente solo i punti di forza dei tuoi concorrenti, ma cerca
di individuare i loro punti di debolezza. Non esistono aziende che non
hanno punti di debolezza.
Non pensare che una multinazionale non ha punti di debolezza.
SCRIVI CORRETTAMENTE I DATI NELLA PARTE

DESCRITTIVA
Il Business Plan un documento che ti seve per mettere nero su
bianco tutto quello che ti serve per avviare con successo la TUA idea di
Business.
La traduzione dallinglese : PIANO DI BUSINESS (o DI IMPRESA).
E, cio, il documento nel quale devi scrivere tutto quello che ti serve per
avviare e gestire la tua impresa nel medio lungo termine, il tuo PIANO
DAZIONE.
Inoltre, una specie di passaporto che devi esibire a chiunque mostra
interesse per la tua idea. Stiamo parlando anche di possibili finanziatori:
banche, potenziali soci, altre istituzioni creditizie. Insomma, in molti sono
interessati a sapere quello che vuoi fare. Ecco perch fondamentale che
il Business Plan sia redatto con precisione. Devi far capire a chiunque la
31
tua
idea,
affinch
il
TUO
Business
Plan
sia
davvero
vincente
convincente!!!
Inoltre, il Business Plan ti serve per tenere sempre sotto controllo le tue
idee, i tuoi obiettivi, le azioni che devi fare per conseguirli e per valutare
lefficacia della tua azione imprenditoriale. Insomma, la BUSSOLA che ti
orienta
costantemente.
Il
Business
Plan
uno
strumento
troppo
importante per lasciare che sia compilato alla carlona!. Oppure vuoi
lasciare che a fare tutto sia il caso? Decidi TU chi vuoi essere e cosa vuoi
fare e come vuoi farlo.
Ci permesso, devi sapere che il Business Plan composto da due parti:
una parte descrittiva e una parte pi tecnica.
LA PARTE DESCRITTIVA DEL BUSINESS PLAN

Questa la parte nella quale devi descrivere:
a)
la tua idea di business
Che idea , in che cosa consiste, come ti venuta in mente. Perch hai
deciso di implementarla, quali opportunit di business offre. Descrivi i suoi
pregi e i suoi punti forza, senza omettere la presenza di eventuali punti di

32
debolezza (lo abbiamo visto prima che ogni azienda ha punti di debolezza,
ricordi?).
Cerca di esprimerti con semplicit e chiarezza, evitando di costruire
frasi lunghe, contorte e incomprensibili. Fai finta che lo deve leggere una
persona che non ci capisce niente: se capisce qual la tua idea, allora sei
a posto!!!
Finch incomprensibile capire in cosa consiste la tua idea, sforzati di
scriverla al meglio che puoi. Se ne hai bisogno, fatti anche aiutare da
qualcuno. Purch il risultato finale sia la sua facile leggibilit.
Non lasciare spazi per le interpretazioni. Quello che c scritto dentro,
quello , e quello deve esser capito!
Dopo aver descritto lidea, solitamente ti viene richiesto di descrivere:
b)
La compagine sociale
In questa parte ti viene chiesto di spiegare chi sei TU e chi sono i soci.
In questa descrizione deve emergere quello di cui abbiamo parlato nelle
prime pagine di questo nostro Special Report, e cio la presenza delle tue
attitudini imprenditoriali dal punto di vista tecnico.

33
Questo aspetto molto importante, perch se c qualcuno che deve

valutare la tua idea di business per concederti un finanziamento, vuole
sapere se hai le competenze per fare quello che vuoi fare.
Quindi ti chiedono di mettere il TUO curriculum vitae, cio linsieme
delle esperienze lavorative che hai fatto e delle abilit che hai acquisito
nella tua vita lavorativa e non.
Stesso discorso valga per i soci del tuo business: anche a loro viene
richiesto il Curriculm Vitae. Ma perch ve lo chiedono? Per valutare la
coerenza e la specificit della vostra esperienza in relazione a quello che
state per fare. Supponiamo che siete tre soci: tu lavori da dieci anni in
una pasticceria, il tuo socio il responsabile amministrativo di unazienda
da 5 anni, e la vostra socia ha fatto per 4 anni la commessa in un locale,
e poi in un negozio. Se lidea che avete aprire una pasticceria, siete a
cavallo!!! Perch ci sono tutte le esperienze necesarie per aprire una
pasticceria. Il Curriculum tuo e dei tuoi soci deve mostrare che quello che
avete fatto fino a oggi coerente con quello che volete fare a partire da
domani.

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c)
Chi sono i tuoi potenziali clienti
Non ci dilunghiamo perch ne abbiamo gi parlato poco fa. Aggiungiamo

solo che i potenziali clienti sono quelli che (potenzialmente) porteranno i
soldi alla tua attivit e che ti consentiranno di stare sul mercato. Quindi,
tutte le analisi che hai fatto sul TARGET e sulle loro capacit di acquisto,
riportale in questa sezione.
d) Chi sono i tuoi concorrenti

Anche dei concorrenti stato detto poco fa. Ovviamente non devi (anche
perch non puoi!!!) descrivere tutti i tuoi concorrenti: impossibile.
Dovresti passare i prossimi 5 anni a studiare chi sono e cosa fanno!!
Puoi limitarti a descrivere chi sono quelli pi importanti, oppure quelli
pi rilevanti per il tuo business. Anche in questo caso: usa chiarezza e
semplicit, zero frasi contorte!

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LA PARTE TECNICA DEL BUSINESS PLAN

Ti diamo il nostro benvenuto nella parte pi difficile del Business Plan!!!
Ma non ti spaventare
Per esperienza, sappiamo che in questa sezione quasi tutti incontrano le
difficolt pi grosse. Infatti, finch si tratta di scrivere quello che hanno in
mente di fare, quale il mercato e chi sono i concorrenti, se la cavano
benino in molti, anche se non tutti.
Questa la sezione in cui ti viene richiesto di tradurre in numeri
quello che hai raccontatao nella parte descrittiva. La cosa principale che
deve comparire la coerenza tra le previsioni che hai fatto per il tuo
business e i dati di bilancio previsionali che devono uscire fuori quando
scrivi i costi che devi sostenere e i ricavi che puoi conseguire. Ah...un
consiglio! Evita come la peste di sparare numeri!! Non scrivere che dopo
un anno dallavvio della tua iniziativa fatturerai 5 milioni di euro: perch a
meno che tu non sia gi un imprenditore, e dotato di discreti capitali,
risulterai poco credibile! Meglio fare le stime al ribasso, risulterai pi
credibile agli occhi di un potenziale finanziatore.
Ci premesso, essere coerente nel tradurre il tuo racconto in numeri
significa che se nella parte descrittiva hai scritto che il tuo mercato
36
potenziale rappresentato da 500 clienti (per esempio) che sono disposti

a pagare 100 euro il tuo prodotto/servizio, devi riportare questo dato nel
conto economico di previsione scrivendo che i tuoi ricavi sono di 50.000
euro (500 clienti moltiplicato 100 euro a cliente).
Per vedere come funziona, usiamo un foglio di lavoro Microsoft EXCEL e
per semplicit usiamo la forma del bilancio a sezioni contrapposte, sia
nel conto economico, che nello stato patrimoniale. Questi schemi sono di
pi facile comprensione logica e si prestano meglio alla comprensione dei
meccanismi di redazione. Quando fai la previsione dei tuoi ricavi, il conto
economico si presenta nel modo seguente:

37
E un conto economico vuoto.

piano. Cos come
Ora lo costruiamo insieme, piano
hai considerato lammontare dei ricavi, allo stesso
modo devi considerare che, ovviamente, per produrre 500 unit del tuo
prodotto/ servizio, devi sostenere dei costi. E qui devi stare attento/a alla
differenza tra COSTI FISSI (che sono i costi di struttura) e COSTI
VARIABILI (che sono quelli legati alla produzione). Ogni azienda ha una
STRUTTURA DEI COSTI divisa in FISSI e VARIABILI, quindi anche tu
devi stare attento/a a dividerli. Che cosa sono i costi fissi? Sono gli affitti
dei locali, gli ammortamenti dei macchinari, le spese per il personale
dipendente. Insomma sono quei costi che NON VARIANO AL VARIARE
38
della tua produzione. Sono quei costi che sostieni sempre, per il semplice
fatto che hai una struttura. Sia che produci zero unit, sia che ne produci
500, i costi fissi sono sempre gli stessi. Pertanto, il tuo conto economico
di previsione, appare in questo modo:

39
Come vedi, i ricavi della tua attivit sono maggiori dei costi fissi
(ipotizzando che i costi fissi sono solo le voci che abbiamo inserito nel
conto economico di previsione). Mancano allappello i costi variabili.
I costi variabili sono quei costi che, al contrario di quelli fissi, variano
solo quando varia il livello di produzione (o erogazione). Quindi, se
produci zero unit, i tuoi costi variabili saranno pari a zero. Man mano che
inizi a produrre, i costi variabili iniziano ad aumentare.
C una funzione di proporzionalit diretta tra produzione e costi
variabili, ma inutile che ne parliamo qui, perch la cosa un pochino
complicata. I costi variabili di solito sono: le materie prime, le materie
sussidiarie, i prodotti finiti che inserisci nel tuo ciclo di lavorazione,
energia elettrica, spese di viaggi e trasferte e altri ancora.
Per semplicit supponiamo che ogni unit che produci, ha un costo
variabile di produzione di 20 euro. Ci significa che per produrre 500 unit
del prodotto /servizio che vendi (vedi il valore dei ricavi precedente),
sostieni costi variabili per 12.500 euro (500 unit x 25 euro). Il conto
economico si presenta nel modo che segue:

40
Dopo aver inserito i costi variabili (evidenziati in giallo), come puoi

facilmente vedere, lammontare dei costi totali passato da 34.500 euro
a 47.000. Questo significa se fai la differenza tra ricavi (50.000 euro) e
costi totali (47.000 euro), lutile netto che ti resta di 3.000 euro. A cui,
poi devi andare a togliere circa il 50% di tasse. Questa una previsione
molto semplificata, ma contiene delle osservazioni interessanti: molti
imprenditori, infatti, si trovano in difficolt quando devono calcolare
lammontare dei costi variabili. In questo calcolo, occorre inserire la
specifica di ogni voce di costo quanto pi dettagliata possibile. Ci implica

41
che devi conoscere il ciclo di lavorazione (o di erogazione) quasi alla

perfezione, perch devi calcolare quante materie prime ti servono per
produrre il tuo prodotto, quante materie sussidiarie.
Ti pu sembrare assurdo, ma devi conoscere anche i tempi di utilizzo
dei macchinari e il loro consumo di energia relativo (che sta scritto dietro
la targhetta di ogni prodotto), perch un conto far lavorare un impianto
per due ore (e che consuma 2 KW/ora), per avere il tuo prodotto finito,
un altro conto se limpianto deve lavorare solo mezzora. Questo ha a
che fare con la richiesta delle tue attitudini tecniche, nella parte
descrittiva del Business Plan. Se conosci bene il lavoro che devi andare a
fare, conoscerai molto bene tutti i tempi che ti servono per produrlo!!!
La previsione che ti abbiamo mostrato, relativa ad un solo anno (2010).
Ma di solito i conti economici di previsione vengono realizzati sulla base di
un orizzonte di tre anni. Quindi il conto economico di previsione, si
trasforma in una cosa del genere:

42
Abbiamo colorato in verde le previsioni per il 2011 e in giallo quelle per

il 2012. A questo punto entra in gioco la tua capacit di prevedere. Cosa
succeder nellanno 2011? E nellanno 2012? Le cose saranno sempre le
stesse? I tuoi clienti saranno sempre gli stessi (cio 500)? I costi che
dovrai sostenere saranno sempre gli stessi? Il prezzo a cui venderai il tuo
prodotto sar sempre lo stesso (cio 100 euro)? Sapere fare previsioni,
significa questo: immaginare gli scenari futuri per il tuo business e
trasferirle correttamente nei conti economici di previsione.
Supponiamo, quindi, che nella parte descrittiva hai detto che per lanno
2011 hai previsto che le tue vendite avranno un incremento del 10% (e
43
passano, quindi, da 500 unit a 550) e nellanno 2012 avranno un

incremento di un altro 8%. Questo secondo calcolo (+8%) lo devi fare
sulle vendite dellanno precedente (lanno 2011, con 550 unit vendute) e
NON su quelle dellanno 2010 (che erano 500).
ATTENZIONE!!!
Non dimenticare che se hai previsto un incremento delle
vendite, come minimo devono crescere della stessa percentuale
anche i costi variabili!!! I costi fissi meritano un discorso a parte.
Quindi, ti riportiamo passo passo le previsioni nel conto economico.
Supponiamo che il prezzo di vendita resta lo stesso (100 euro) e
che anche il costo variabile per unit di prodotto (25 euro per
unit) resta lo stesso.
Questi sono i dati per il 2011:

44
La freccia rossa ti indica che i ricavi per lanno 2011 sono variati del +
10% e allo stesso modo tra i costi abbiamo evidenziato in rosso la
variazione dei costi variabili, considerando che il costo variabile per unit
di prodotto sempre 25 euro.
I dati per lanno 2012, calcolando che hai previsto un +8% sul 2011, sono
i seguenti:

45
Come puoi verificare, i ricavi dellanno 2012 sono aumentati dell8%

rispetto ai ricavi dellanno 2011: allo stesso modo, anche i costi variabili
sono aumentati dell8% sullammontare dei costi variabili dellanno 2011.
Questa una previsione approssimativa, poich NON considera che
nellarco dei tre anni, tutti i valori possono variare. I costi (fissi e variabili)
e
ricavi
possono
subire
aumenti
diminuzioni
in
dipendenza
dellandamento di alcune variabili macroeconomiche.

Per esempio hai considerato linflazione?

46
Linflazione uno degli elementi maggiormente dimenticati anche da

molti esperti, quando preparano il Business Plan per i loro clienti. E un
aspetto che deve essere tenuto in seria considerazione poich
abbastanza poco probabile che fra 3 anni i prezzi dei fattori produttivi
siano gli stessi. Cos come abbastanza facile che varino anche alcuni
costi fissi, come per esempio il costo del lavoro, per via della
contrattazione sindacale, che lo fa variare ogni tre anni.
Tutte queste sono cose che devi tenere ben presenti quando scrivi il Tuo
Business Plan: se dimentichi di calcolare linflazione, o altri parametri,
rischi di aumentare solo i tuoi ricavi e di non considerare il reale aumento
dei
costi,
che
potrebbe
erodere
tuoi
margini
di
profitto.
Molti
imprenditori, quando fanno le previsioni, non tengono presenti questi

aspetti e, quando poi si trovano a fare i conti con leffettivo utile netto,
verificano che ci sono delle differenze, che in alcuni casi sono anche
notevoli. Ovviamente le considerazioni da fare sono troppe, per inserirle
allinterno di un e-book in formato Special Report, ma comunque le
informazioni che ti abbiamo dato ti saranno sufficienti per essere quanto
pi obiettivo/a e realistico possibile affinch tu possa redigere un conto
economico di previsione che sia il pi accurato e attento possibile.

47
Se invece vuoi conoscere tutte le tecniche di redazione di un business

plan, nel nostro sito puoi trovare un prodotto specifico dedicato alla
realizzazione del business plan
LASPETTO FINANZIARIO
Anche questo un aspetto fondamentale del tuo Business Plan.

In questa sezione della parte tecnica ti viene richiesto di indicare
come hai intenzione di coprire finaziariamente i tuoi investimenti.
Questo significa che hai di fronte un altro aspetto del bilancio, che devi
curare con attenzione: LO STATO PATRIMONIALE DI PREVISIONE.
Lo stato patrimoniale, cos come il conto economico, diviso in due
sezioni. A sinistra ci sono gli investimenti e a destra i finanziamenti.
Gli investimenti sono tutti i mezzi di cui hai bisogno, per produrre (o
erogare) il tuo prodotto/servizio. Ovviamente, gli investimenti costano, e
quindi tu hai bisogno anche dei finanziamenti, che sono i soldi che ti
servono per comprare gli investimenti.

48
Lo stato patrimoniale (vuoto) si presenta, quindi in questo modo:
Gli investimenti si dividono in due grandi macro aree:

1) Investimenti di immobilizzazioni
2) Investimenti in capitale circolante
Mentre i finanziamenti, si dividono in tre grandi macro aree:
1) Capitale proprio (o capitale netto)
2) Debiti di lungo termine
3) Debiti di breve termine

49
Lo stato patrimoniale deve chiudere in pareggio: ci significa che gli

investimenti e i finanziamenti devono avere lo stesso valore. E questo
abbastanza semplice da comprendere: se faccio investimenti per 100.000
euro, ho bisogno di 100.00 euro di finanziamenti per comprare gli
investimenti. Non uno di pi, non uno di meno.
Lo stato patrimoniale comparir, quindi in questo modo:
A questo punto, serve unulteriore specificazione.

50
Sia le immobilizzazioni che il capitale circolante, sono a loro volta suddivisi

in tre parti ciascuna.
Le immobilizzazioni si dividono in:
1) Immobilizzazioni immateriali
2) Immobilizzazioni materiali
3) Immobilizzazioni finanziarie
Mentre il capitale circolante suddiviso in:

1) Disponibilit (o magazzino)
2) Liquidit differite
3) Liquidit immediate
Quindi, dopo questa ulteriore divisione, lo stato patrimoniale appare in

questo modo:

51
A questo punto, in base al tipo di investimenti che devi fare, puoi

iniziare a mettere i valori sia degli investimenti che dei finanziamenti
facendo attenzione a una cosa molto importante: rispetta sempre il
principio
di
correlazione
temporale
tra
investimenti
finanziamenti. Se fai un investimento che ha una scadenza temporale di

lungo termine, finanzialo con un finanziamento che abbia la stessa
scadenza di lungo termine. Stesso discorso, se fai un investimento di
breve termine: finanzialo con un finanziamento a breve termine.
Devi rispettare questa specie di equazione per un motivo molto
semplice: se fai investimenti di lungo termine e li finanzi
con
52
finanziamenti di breve termine, rischi di dovere pagare i finanziamenti che

hai preso prima di incassare i profitti dei tuoi investimenti.
Questo pu portarti a una crisi finanziaria che poi potrebbe essere
difficile da gestire.
Una situazione ottimale potrebbe essere questa:
Come vedi, il capitale circolante (29.000 euro) maggiore dei debiti a

breve termine (28.000 euro), e il totale delle immobilizzazioni (32.000
euro) minore del totale dei finanziamenti a lungo termine (debiti a lungo
termine, 7.000 euro + capitale proprio 26.000 euro)
53
Ci significa che c equilibrio finanziario nella struttura del tuo

patrimonio. Se la tua struttura in equilibrio finanziario, chi valuta il tuo
Business Plan sicuramente valuter questo aspetto con positivit.
VALUTA LA FATTIBILITA DELLA TUA IDEA DI

BUSINESS
A questo punto sei in condizioni di poter valutare da solo se la tua idea
di business fattibile oppure no. Se i conti economici di previsione ti
dicono che nel tempo i tuoi ricavi si manterranno sempre superiore ai tuoi
costi, allora vuol dire che lidea economicamente conveniente. E quindi
fattibile.
Se lo stato patrimoniale di previsione mostra che hai mantenuto
lequilibrio finanziario nel lungo periodo, allora vuol dire che la
struttura dei tuoi investimenti e dei tuoi finanziamenti in equilibrio
finanziario. E quindi fattibile.
Queste sono indicazioni di massima che ti saranno utilissime per valutare
la fattibilit della tua idea. Ci sono poi, una serie di altre cose che devi
considerare affinch il tuo Business Plan sia davvero vincente, ma
(ripetiamo) mettere tutto dentro a uno Special Report unimpresa
54
ardua! Altre informazioni utili te le invieremo allindirizzo e-mail che ci hai

lasciato.
Ciao e buon Business!!!


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Non si sono arresi nemmeno davanti a banche o altre istituzioni

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