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Startup d’Impresa e Modelli di Business
PARTE III
Il Business Plan
A.A. 2020 - 2021
Prof. Paolo Loreto
Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21 Prof. Paolo Loreto
IL BUSINESS PLAN
Il business plan, o anche piano
economico-finanziario, è “uno strumento alla
base di un processo di pianificazione
sistematico ed efficace”, sintesi di un
processo di analisi e di decisione che
risponde ai seguenti quesiti:
 Dove siamo?
 Dove vorremmo essere?
 Come ci si arriva?
1
Dove Siamo?
Il piano inizia effettuando una fotografia dello
stato attuale dell’azienda o del progetto
imprenditoriale.
Lo studio si focalizza su un’analisi approfondita
dell’impresa, della sua storia e della sua
evoluzione, descrivendo le caratteristiche della
sua offerta, la sua posizione di mercato e i suoi
risultati economici più recenti.
Nel caso di progetto, sullo stadio attuale
dell’iniziativa e le caratteristiche salienti del
business che si sta avviando.
Dove vorremmo essere?

Una volta chiarita l’attuale posizione di mercato si
passa alla dimensione strategica, precisando la
direzione che il manager o l’imprenditore intende
prendere per lo sviluppo dei suoi investimenti.
Non sempre questo percorso è chiaro all’inizio della
fase di pianificazione, anzi spesso prende forma
una volta chiarita la situazione del contesto (dove
siamo), che, grazie all’analisi della domanda e della
concorrenza, consente all’impresa di individuare gli
obiettivi da raggiungere, sia qualitativi sia
quantitativi.
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Come ci si arriva?
La comprensione della posizione attuale del progetto
d’impresa e la determinazione degli obiettivi da raggiungere
impone un ulteriore passo fondamentale nella
determinazione e successiva implementazione della
strategia: la decisione sulle azioni da intraprendere
(tattiche) e il passaggio alla concreta realizzazione del piano
d’impresa.
In questa fase è molto importante non solo la decisione,
quanto la successiva comunicazione a tutti i membri
dell’organizzazione sia degli obiettivi sia dei passi
operativi che occorre intraprendere.
In pratica, mediante un coinvolgimento sincero di tutti
coloro a cui vengono assegnati ruoli e compiti
organizzativi chiari e condivisi.
Le funzioni del Business Plan
3
Le fasi della pianificazione
Gli approcci al BP
• L’approccio tradizionale che si seguiva nel lancio di un
progetto, sia un nuovo business per un’impresa esistente sia
una nuova startup imprenditoriale, era quello di analizzare
approfonditamente il contesto, studiare l’offerta sulla base
di ipotesi di un bisogno, posizionare il progetto sulla base
del brand e di un determinato target di clientela, e quindi
redigere scenari economici e finanziari che validassero le
assunzioni di base. Il tutto per reperire i capitali necessari (o
ottenere un apposito budget dal management dell’impresa), e
avviare la produzione.
• Arrivando, in ultimo, sul mercato dopo molti mesi di studi, di
lavoro e di incubazione dell’iniziativa, e magari scoprire che
la risposta dei clienti è molto meno positiva di quanto
uno stesso scenario “pessimistico” avesse in realtà già
conservativamente ipotizzato.
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Gli approcci al BP
• L’approccio tradizionale, volto alla definizione puntuale di
tutti gli aspetti del progetto, da quelli strategici sino a
quelli operativi di dettaglio, in genere comporta molti mesi
di lavoro.
• Nel contesto odierno, dove la velocità di cambiamento
del panorama economico e competitivo, legato alla
crescente interconnessione dei sistemi sociali ed
economici grazie all’avvento delle tecnologie digitali e alla
trasformazione dei confini settoriali, un avvio ritardato del
progetto può minare le sue possibilità di successo.
• In pochi mesi, lo scenario competitivo o i bisogni della
domanda studiati nella fase iniziale potrebbero modificarsi
significativamente, e così rendere molto più difficile l’avvio
del progetto.
Gli approcci al BP
• Da queste esperienze, molto comuni e diffuse in particolare tra
le startup, è nato un approccio molto più pragmatico, dalla
semplice idea: invece di sviluppare un prodotto finito e lanciarlo
sul mercato, perché non si sviluppano meri prototipi e ci si
confronta con i potenziali clienti prima di investire risorse (e
tempo) nel suo definitivo sviluppo?
• O addirittura, condividendo con clienti e anche semplici
interlocutori esterni la stessa idea di prodotto, senza
neanche arrivare al prototipo?
• Questo approccio, definito “lean” o “iterativo”, consente di
delineare l’offerta in modo incrementale e, soprattutto,
attraverso un confronto aperto e diretto con una parte della
clientela prima ancora di investire tutte le risorse necessarie
all’introduzione sul mercato del nuovo prodotto.
5
Il Business Plan “lean”
• La riduzione del rischio si ha sia perché con l’approccio
«lean» aumentano le probabilità di successo del prodotto sul
mercato sia perché si riducono le risorse investite in direzioni
sbagliate.
Il Business Model “lean”
6
Il Business Model Canvas
Il Business Model Canvas
7
Il dubbio amletico dello startupper:
segretezza vs. divulgazione
• Gli imprenditori sono individui abili nello scoprire opportunità,
coglierle e sviluppare l’idea imprenditoriale creando mercato e
producendo valore.
• Nel redigere e mettere a punto il proprio business plan, uno dei
temi che più affligge l’aspirante imprenditore è quello del
maggiore o minore grado di riservatezza con cui descrivere
la propria idea.
• Si tratta di un argomento delicato che assume grande criticità in
relazione alle diverse fasi di sviluppo del progetto, che non può
essere semplicemente liquidato con una generica e superficiale
raccomandazione al fondatore di custodire la segretezza
dell’idea.

• Non ha alcun senso parlare genericamente di segretezza del
business plan e poi lasciare nel limbo della incompiutezza un
progetto che, per nascere e diffondersi, ha proprio bisogno
dell’opposto, e cioè della condivisione.
• La segretezza è nemica del successo dell’idea
imprenditoriale che, invece, prevede il coinvolgimento concreto
di diversi attori: dalla costruzione del team, alla ricerca di
investitori, ai processi di interazione e messa a punto del nuovo
progetto.
• L’idea Straight Up è tutta costruita sui percorsi di iterazione
sociale e di coinvolgimento che gli startupper mettono a punto,
attraverso la condivisione e non la segretezza, anche e
soprattutto durante il business planning.
8
• Senza condivisione non c’è nuova impresa e la capacità
di acquisire vantaggio competitivo dipende da cosa,
quando e con chi operare.
• Risulta di grande importanza l’intuito nel selezionare i
compagni di viaggio, la riservatezza nel non esporre
inutilmente il proprio pensiero, la capacità unificativa di
valorizzare l’empatia.
• In alcuni casi, il timore, o addirittura il terrore, degli aspiranti
startupper di spiegare cosa si intende fare, è
assolutamente fuori luogo.

• Se qualcuno ruba l’idea, vuol dire che il test
dell’appropriabilità non è stato superato perché la soluzione
proposta non è difendibile e/o trasferibile, oppure non si
possiedono le competenze per mantenere il vantaggio
competitivo del first mover.
• Meglio saperlo prima, che dopo aver investito tempo,
lavoro e denaro.
• Condivisione, riservatezza e costruzione del vantaggio
competitivo devono essere sapientemente dosati.
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Le esigenze di riservatezza
• All’inizio, anche se il feeling naturale degli aspiranti imprenditori è
di essere riservati e timorosi per non vedere la propria idea
“rubata” al volo, condividere per costruire fiducia attorno al
progetto non solo è necessario e imprescindibile, ma è sano.
• Occorre però sottolineare anche come il risultato di uno studio
completo di pianificazione sia un piano ricco di informazioni
sensibili, che parte dall’analisi di un progetto o di un’azienda
descrivendone la situazione corrente, l’offerta, le strategie, sino
al dettaglio di natura e contenuti delle sue attività operative.
• In altre parole è un documento che, nelle mani di possibili
competitori, potrebbe scatenare azioni di contrasto mirate o di
imitazione, in grado di minacciare l’esito del piano e dei
relativi investimenti.
E allora?????
La soluzione “interna” è abbastanza semplice:
•  al fine di ottenere strumenti di presentazione
che contengano un basso grado di confidenzialità,
vengono redatti documenti di minor profondità,
frutto di una sintesi dei contenuti del documento
master (il business plan):
 l’“Investment Memorandum”
l’“Executive Summary”
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Executive Summary e
Investment Memorandum
Altre possibili alternative “esterne”
• La stipula di un Non-Disclosure Agreement (NDA)

(Accordo di Riservatezza) con i soggetti interessati
potrebbe essere opportuna.
• La soluzione di maggior tutela è rappresentata dai brevetti,
anche se molte indagini empiriche dimostrano come nel
tempo si sia ridotta considerevolmente l’efficacia dei
brevetti rispetto al lead time, alla segretezza ed alle
competenze complementari nel campo della produzione,
vendita e assistenza.
• I dati mostrano come la maggior parte dei prodotti e dei
processi tutelati da brevetto venga imitata entro 3 anni.
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Conclusioni
• Potrebbe anche capitare che le startup che mettono a punto attraverso
la loro Ricerca e Sviluppo un’innovazione protetta da diritti di proprietà,
potrebbero poi non disporre delle risorse e competenze complementari
necessarie per la sua commercializzazione.
• Le alternative che si presentano sono, da una parte, la concessione di
licenza a competitors, dall’altra parte, se si dispone di forza
contrattuale, la stipula di alleanze strategiche e joint venture.
• Al di là dell’imitazione, il tema generale del rischio può essere
favorevolmente affrontato in una logica di condivisione con altri
attori.
• Senza la partecipazione di molti, non si riesce a ripartire il rischio,
polverizzandolo su più sostenitori.
• Un adeguato equilibrio tra riservatezza e divulgazione può
contribuire favorevolmente alla costruzione di un deal attrattivo per
selezionati potenziali sostenitori del rischio.
Grazie per
l’attenzione!
12
La
pianificazione
strategica
Prof. Marco Romano
Agenda
1. Insight imprenditoriale: core del BP
2. Business idea
3. Business modeling
4. Piano di marketing
«Straight up»: dotati si strumentazione

di bordo per orientare il percorso
imprenditoriale.
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Cosa, chi, perché, dove, quando ci
rappresenta?
La forza dirompente dell’innovazione

• L’innovazione è la risposta concreta alla
sequenza di domande complesse che
pervadono le emozioni istintive
dell’imprenditore e ne guidano “la voglia di
fare”.
• L’aspirazione di contribuire concretamente al

progresso della società rappresenta la forza e la
spinta propulsiva delle startup, che si alimenta
dell’ottimismo spontaneo dei promotori.
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The digital disruption
Sustaining versus disruptive

innovation
Sustaining Disruptive
Problema conosciuto Problema

- executing sconosciuto-learning
Mercati attuali Nuovi mercati da

conosciuti scoprire
Clienti potenziali da
Clienti potenziali noti
conquistare
Customer
Ricerche di Mercato
development
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L’introduzione di discontinuità radicali
o miglioramenti significativi
Ambiti di intervento per valutare le
opportunità innovative:
• business idea;
• business model;
• processi di business;
• tecnologie produttive;
• tecniche operative;
• modelli organizzativi;
• indicatori di performance.
Analisi dell’innovazione tecnologica

1. analisi del livello di innovatività dell’idea rispetto allo
stato dell’arte tecnologico;
2. analisi dell’accettabilità della tecnologia;
3. analisi della fattibilità tecnica;
4. analisi dei fattori & dei tempi critici per il successo dello
sviluppo della tecnologia: dalla fase pre-competitiva alla
quella di industrializzazione;
5. analisi degli strumenti e delle strategie di tutela
dell’innovazione;
6. analisi delle ipotesi di sviluppo della tecnologia in nuovi
prodotti-mercati.
16
Business Idea: centralità del cliente
Why?
How?
What?
CLIENTE
Figura 7.4 Le domande guida dei percorsi imprenditoriali

Comportamento dell’acquirente
(curva di Moore)
17
Percorsi imprenditoriali
Business Model Canvas HBR
18
Business Model Canvas
19
Business modeling: segmenti di clientela
Customer segments are the people and/or organizations for
whom you’re creating value.
Rispondere alle domande:
1. “Per chi stiamo creando valore?”
2. “Chi sono i nostri clienti più importanti?”  è essenziale
per fissare il target obiettivo.
Così si potrà formulare una strategica competitiva che in

alternativa si può rivolgere a:
a) “Mercato di massa”
b) “Mercato di nicchia”
c) “Mercato segmentato”
d) “Piattaforme multi-sided”.
Business modeling: valore offerto

Value propositions are the bundles of products and/or
services that create value for your customers.
Rispondere alle domande:
1. “Che tipo di valore forniamo ai clienti?”
2. “Quale problema dei nostri clienti stiamo aiutando a
risolvere?”
3. “Quale pacchetto di prodotti e servizi sono offerti ai
clienti?”
4. “Quali bisogni dei clienti stiamo soddisfacendo?”.
Il processo decisionale di natura strategica svilupperà le
strategie competitive puntando sulle caratteristiche
distintive: novità, prestazioni, personalizzazione, design,
marca, status symbol, prezzo, riduzione dei costi, riduzione
dei rischi, accessibilità, comodità,
Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21
usabilità, ecc. Prof. Paolo Loreto
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Business modeling: canali
Channels are the touch points through which you’re interacting with customers
and delivering value.
La definizione delle scelte di commercializzazione e di logistica distributiva si
può sviluppare attraverso una serie di domande relative alla scelta dei canali e,
in particolare, si può scomporre il processo distributivo per fasi a cui
corrispondono altrettante domande sintetiche:
• “Attraverso quali canali vogliono essere raggiunti i nostri clienti?”
• “In che modo li stiamo raggiungendo?”
• “Come sono integrati i nostri canali?”
• “Quali funzionano meglio?”
• “Quali sono i più efficienti, a livello di costi?”
• “Come li stiamo integrando con le abitudini dei clienti?”
Consapevolezza: “Come aumentiamo la consapevolezza dei nostri prodotti e servizi?”.
Valutazione: “Come facciamo ad aiutare i nostri clienti a valutare il valore offerto?”.
Acquisto: “Come possono i clienti, acquistare specifici prodotti e servizi?”.
Consegna: “In che modo consegniamo il valore offerto ai clienti?”.
Post vendita “Come forniamo assistenza post vendita?”.
Business modeling: relazioni con i clienti
L’articolato rapporto con i clienti richiede la corretta

individuazione dei sistemi di CRM (customer relationship
management) per la creazione di una relazione duratura
fondata sulla fiducia rispetto, sia alla clientela lungo i canali
distributivi, sia agli end-user, ecc. Alcune domande possono
contribuire a definire l’approccio:
1. “Che tipo di relazione vuole che stabiliamo e manteniamo,
ognuno dei nostri segmenti cliente?”
2. “Quali relazioni abbiamo stabilito?”
3. “Come sono integrati con il resto del nostro Business Model?”
4. “Quanto costano?”.
La proposta di soluzione per istaurare relazioni con la
clientela può prevedere, ad esempio, l’assistenza
personale, l’assistenza personale dedicata, il self-service, i
sistemi automatici, la comunità, ecc.
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Business modeling: flussi dei ricavi
I prodotti proposti con l’attività di business planning catturano valore attivando
flussi di ricavi business-to consumer, business to business, business to
government.
La dimensione delle single aree strategiche d’affari dipende dai mercati di
sbocco. Ne derivano valutazioni strategiche sulla sostenibilità e scalabilità delle
ipotesi di sviluppo del prodotto valutando la concreta fattibilità delle ipotesi di
ricavo proposte rispetto ai clienti attraverso alcune domande: Per quale valore,
i nostri clienti vogliono veramente pagare?, Per quale componente pagano?, In
che modo stanno pagando?, Come preferirebbero pagare?, Quanto
contribuisce ai ricavi ogni flusso di ricavi?.
Tutto ciò in termini di:
(1) tipologia/forma di ricavo: “Vendita di beni”, “Costo per l'uso”,
“Abbonamento”, “Noleggio”, “Affitto”, “Leasing”, “Intermediazione”,
“Pubblicità”, ecc.;
(2a) Politiche di prezzo fisso: “Prezzo di listino”, “Dipendente dalle
caratteristiche del prodotto”, “Dipendente dal segmento cliente”, “Dipendente
dal volume”, ecc.;
(2b) Politiche di prezzo dinamico: “Negoziazione (contrattazione)”, “Tariffazione
in tempo reale”, “Mercato in tempo reale”, ecc.
Business modeling: risorse chiave

Key resources are the aspects that are indispensable in
your business model, so you can describe the infrastructure
you need to create, deliver and capture value.
Le risorse umane, materiali, immateriali, tecnologiche,
finanziarie contribuiscono alla produzione dei
prodotti/servizi; tra queste risorse alcune dette distintive
“core” rappresentano i fattori critici per realizzare,
mantenere e sfruttare il vantaggio competitivo.
Le componenti del capitale intellettuale (talenti,
reputazione, marchi, brevetti, diritti d'autore, dati, segreti
industriali) sono spesso le dimensioni distintive fonte del
vantaggio competitivo rispetto alle altre tipologie di risorse
(fisiche, umane, finanziarie, tangibili, intangibili, ecc.).
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Business modeling: attività chiave
Key activities are the things your business needs to be able
to perform well.
L’individuazione e la descrizione del modus operandi
relativo alle attività “core” è estremamente importante.
Le attività chiave riguardano le intelligenze organizzative, le
modalità di gestione dei diversi momenti organizzativi,
dall’attività di ricerca scientifica al quella delle vendite, dalla
produzione al controllo qualità, senza tralasciare la cura
delle relazioni con i diversi gruppi di stakeholder:
1. “Quali sono le attività necessarie per il nostro valore
offerto?”
2. “I nostri canali di distribuzione?”
3. “Le relazioni con i clienti?”
4. “Ottenere flussi di ricavi?”
Business modeling: partner chiave

Key partnerships are with those who can help you leverage your
business model.
La progettazione delle partnership consentono di rappresentare il
grado di esternalizzazione delle risorse/attività chiave (make or
buy) senza ridurre la capacità competitive dell’impresa, piuttosto
selezionando i partner chiave si amplifica e potenzia il set di
risorse e competenze attivabili per la creazione di valore
sostenibile e scalabile:
1. “Chi sono i nostri Partner chiave?”
2. “Chi sono i nostri fornitori chiave?”
3. “Quali Risorse chiave stiamo acquisendo dai partner?”
4. “Quali attività chiave svolgono i partner?”.
Partnership da valutare(R&D, Supply Chain, etc.): ottimizzazione
e risparmio, riduzione del rischio e dell'incertezza, acquisizione di
particolari risorse e attività.
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Business modeling: struttura dei costi
L’articolazione e ripartizione dei costi tra le diverse componenti del
business model consente di verificare l’effettiva sostenibilità e
scalabilità del progetto di lancio di prodotti/servizi:
1. “Quali sono i costi più importanti del nostro Business Model?”
2. “Quali delle Risorse chiave sono le più costose?”
3. “Quali delle Attività chiave sono le più costose?”.
L’attività di lancio oggetto di analisi può essere:
– “Orientata al costo” (struttura dei costi snella, valore offerto a
basso costo, massima automazione, outsourcing spinto).
– “Orientata al valore” (focalizzata sulla creazione del valore,
valore offerto premium).
Impatto sulla pianificazione operativa in termini di numerica (volumi) o
ponderata (valore), tenendo conto dell’incidenza delle diverse voci di
Costi fissi (salari, affitti, utilities), Costi variabili, Economie (scala,
scopo, replicazione, apprendimento, monetarie, localizzazione).
Business modeling: Business Story

Navigator
• Il business storyboard (make a move) è composto da un reticolo
di elementi chiave sotto forma di frame tra loro coerenti (es.,
business model).
• I KPI quali dimensioni di business navigation, facilitano la
pianificazione ed il controllo strategico e operativo delle startup.
• Il montaggio delle diverse sequenze di frame crea lo storytelling
della startup, cioè, le condizioni, i fattori, le variabili e le
dimensioni critiche che co-determinano il successo dell’iniziativa
imprenditoriale.
• Si costruiscono così i principali scenari e si modificano,
iterativamente, gli indicatori in un processo dinamico di
generazione di energia, sperimentazione, feedback di mercato,
apprendimento e creazione.
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Sperimentazione, apprendimento e
interazione agile e incrementale
Promemoria: Processo «Straight up»

• Strategia: modello di business guidato dalle formulazione di una serie di
ipotesi.
• Sviluppo di nuovi prodotti: analisi della percezione e dei bisogni attuali e
potenziali dei clienti.
• Engineering: sviluppo agile, costruzione iterativa e incrementale del prodotto.
• Organizzazione: capacità di apprendimento dei gruppi che sperimentano sul
campo, iterativamente, la risposta dei clienti in funzione dei prodotti che con
rapidità operativa e flessibilità produttiva si adeguano alle utilità ricercate dai
clienti.
• Reporting finanziario: indicatori del costo di acquisizione del cliente, valore del
cliente nell’arco dell’intera relazione, rotazione dei clienti, diffusione virale.
• Insuccesso: rischio concreto e atteso che si supera attraverso il processo
iterativo di sperimentazione sul campo delle ipotesi; se le idee di business non
funzionano vengono corrette e, eventualmente, abbandonate.
• Velocità: massima, si opera in base ai dati ritenuti sufficientemente attendibili
per affermare: “good enough!” oppure “l’ottimo è nemico del buono!”.
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Scelte di marketing
Il ciclo di vita del prodotto
V
(domanda
Vendite
primaria)
Introduzione Crescita Maturità Declino
Profitto
Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21

t
Prof. Paolo Loreto
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Obiettivo di vendita: l’effetto della
curva di Moore
Obiettivo di vendita: le diverse

tipologie di ciclo di vita
(a) Apprendimento lungo (b) Nessun apprendimento (c) « Fuoco di paglia »
(d) « Fuoco di paglia » (e) « Fiasco » (f) Ciclo lungo

con mercato residuo
(g) Riprese successive (h) Introduzione mancata (i) Moda
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Obiettivi di vendita/mercato
L’analisi di mercato e le relative strategie si
fondano sulla definizione di chiari e fattibili
obiettivi per allineare livelli delle vendite e flussi
finanziari:
• strategie competitive;
• segmentazione della domanda;
• targeting dei segmenti attrattivi;
• posizionamento strategico;
• politiche di marketing-mix;
• pianificazione delle vendite/ di marketing.
Piano delle vendite

• L’individuazione dei segmenti di mercato e della tipologia di
clientela da soddisfare, esprimendo i criteri che influenzano
le scelte strategiche e la relativa quantificazione in termini di
stima delle vendite e quota di mercato dei prodotti, ha un
ruolo centrale nel processo di business planning.
• Processo iterativo attraverso cui testare sul campo il proprio
modello di business, cercando di risolvere le carenze e
superarne i limiti prima del lancio effettivo sul mercato.
• Un’inefficace previsione delle vendite conduce la startup in
modo drammatico verso la vulnerabilità finanziaria, grande
tallone d’Achille dei nuovi progetti imprenditoriali.
28
Piano delle vendite
Il piano delle vendite rappresenta la quantificazione dei
ricavi quale prodotto tra quantità e prezzi unitari di
vendita e si realizza attraverso diversi metodi di analisi:
• metodi quantitativi (analisi statistiche, di correlazione
e delle serie storiche) - panel di esperti, valutazione
dei venditori, clienti chiave, ricerche di mercato,
metodo delphi;
• metodi qualitativi (opzioni e giudizi) – autoproiettivo
(e.g. con analisi serie storiche), causale (e.g. con
analisi di regressione) si affina con tecniche
statistiche (medie mobili, exponetial smoothing,
scomposizione);
• metodi sperimentali (mercati di prova, test).
Analisi delle vendite: S&S

• Obiettivi di vendita (3 anni): Prodotti-servizi -
Unità di misura - Prezzo unitario (€) - quantità
vendute - fatturato realizzato (€).
• Esplicitare i criteri utilizzati per la definizione delle
quantità vendute a regime (Max 1000 caratteri).
anno anno anno
unità Prezzo anno 1 anno 2 anno 3
Prodotti/ 1 2 3
di unitario
servizi quantità vendute fatturato (€)
misura (a)
(b1) (b2) (b3) (a*b1) (a*b2) (a*b3)
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Reporting «Straight up»: i KPI che contano
• vendite totali (quantità, valore, trend);
• percentuali di incassi cash;
• percentuali di incassi a credito (tempi);
• saldi di cassa;
• costi operativi (materie prime, personale);
• costi generali;
• margine di contribuzione;
• EBITDA e EBIT;
• cash flow cumulato.
Piano di marketing
Racchiude le informazioni strategiche
soprariportate riferibili all’analisi di
mercato e, allo stesso tempo, offre la
descrizione analitica delle politiche di
marketing operativo del marketing-mix:
(a) posizionamento del prodotto, (b)
politica dei prezzi di vendita, (c) canali di
distribuzione e (d) azioni di
comunicazione.
30
Schema di riferimento per la
rappresentazione dello scenario
competitivo
Ambito d’analisi Scenario
competitivo
Mercato di riferimento
Situazione attuale
Trend
Fattori critici di successo
Principali competitor
Fatturato
Quote di mercato
Target dell’azienda
Posizionamento dell’azienda
Principali fornitori
Schema di riferimento per la

rappresentazione delle strategie di
marketing
Ambito d’analisi Strategie di
marketing
Posizionamento del prodotto
Politica dei prezzi di vendita
Canali di distribuzione da utilizzare
Rete di distribuzione da utilizzare
Azioni promozionali
Azioni pubblicitarie
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Mappa dei processi per la gestione strategica del
mercato
Strumenti di
pianificazione • Segmenti
• Mission • Targeting
• Analisi R&C interna • Marketing mix
• Business Model
• Analisi Domanda Canvas • Piano delle vendite
• Analisi Concorrenza • Budget di marketing
Analisi Pianio di
Strategica Marketing
Business Model
• Il Business model descrive il “come la società

compete” nel mercato, individuando:
– I fattori critici di successo del settore
– I punti di forza e di debolezza dell’impresa
• Gli strumenti di analisi interna-esterna a
supporto:
– Analisi di settore
– Analisi del sistema del valore
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Ambiente Competitivo: Business di
Abell
Il business raccoglie le imprese
accomunate dal medesimo
gruppo di clienti serviti con
un’unica tecnologia impiegata
Funzioni d’uso
per soddisfare la medesima (prodotti)
funzione d’uso (es. business
alberghiero).
Tecnologie
(come)
Gruppi di
clienti (mercati)
Individuazione dell’ambiente
competitivo
Bisogni Bisogni
Business
-
Mercato
-
Gruppi Gruppi
di clienti di clienti
Tecnologie Tecnologie
Bisogni
Settore
Gruppi
di clienti
Tecnologie
33
L’analisi del settore
Il Business Model di Smart&Start
34
35
36
37
Corso di Laurea in Informatica
Il Piano di Marketing
A.A. 2020 - 2021
Il processo di Marketing
Il processo di Marketing è fondamentalmente
articolato in 5 fasi:
1. Identificare le esigenze dei consumatori
2. Creare un prodotto o un servizio che risponda a
tali esigenze
3. Renderlo disponibile per il consumatore
4. Comunicare l’esistenza e i benefici del prodotto o
servizio
5. Migliorare il prodotto o servizio per rispondere
alle esigenze dei consumatori
38
Il Piano di Marketing identifica:
1. Obiettivi
2. Strategie
3. Risorse
di ogni tipo di iniziativa/spesa di Marketing prevista
nel periodo
La scelta del mix di iniziative da realizzare e

dell’ammontare dell’investimento dipende da:
Fase del ciclo di vita del prodotto
Quota di mercato detenuta
Investimenti marketing della concorrenza
Il processo integrato di
marketing
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Lo schema dei processi
del Piano di Marketing
La Struttura del piano di marketing

Decisioni Chiave
• Obiettivi di mercato ed economico-
finanziari
• Politica di marketing:
target/posizionamento
• Il marketing-mix
• Il budget di marketing
40
Segmentazione
Processo con il quale le imprese suddividono

la domanda in insiemi di clienti potenziali,
in modo che gli individui che appartengono
allo stesso insieme siano caratterizzati da
funzioni di domanda il più possibile
simili tra loro e, contemporaneamente, il più
possibile diverse da quelle degli altri insiemi.
SEGMENTAZIONE DI MARKETING -
CRITERI
• Geografici (area territoriale, dimensione dell’area,

tipologia urbana, densità)
• Socio-Demografici (età, sesso, reddito,
professione, istruzione)
• Psicografici (personalità, stile di vita)
• Comportamentali (frequenza d’uso, fedeltà alla
marca, ecc.)
…ritenendo che individui simili sotto l’aspetto

geo/socio-demografico, e/o psicografico, e/o
comportamentale, lo siano altrettanto nei
comportamenti di consumo.
41
Targeting
Dopo aver definito ed individuato i segmenti di mercato,
è necessario valutarli al fine di selezionarne uno,
o più di uno, a cui indirizzare l’offerta.
• Dimensione della domanda
(se giustifica gli investimenti)
Potenzialità
• Tasso di sviluppo della
domanda (se adeguato)
• Profittabilità (confronto con

altri segmenti)
• Coerenza (con le risorse/ Attrattività
competenze e obiettivi
dell’impresa)
Il posizionamento
Dopo aver scelto il/i segmento/i target, occorre decidere
le caratteristiche dell’offerta da proporre ai clienti
appartenenti a ciascun (o al solo) segmento target
Il posizionamento è la concezione di un prodotto e della

sua immagine allo scopo di dargli, nel giudizio del mercato
di riferimento (segmento), un posto favorevole e
diverso da quello occupato dai prodotti concorrenti
42
Il posizionamento
• Quali sono le caratteristiche distintive di un
prodotto o di una marca che suscitano una reazione
favorevole da parte degli acquirenti?
• Come sono viste le diverse marche o imprese

concorrenti rispetto a tali caratteristiche distintive?
• Qual è la migliore posizione da occupare nel

segmento, tenendo conto delle preferenze dei
consumatori potenziali e delle posizioni già
occupate dai concorrenti?
• Quali sono gli strumenti di marketing più

appropriati per occupare e difendere questa posizione?
Il Marketing Mix
Definito il posizionamento l’Azienda può ora procedere a
disegnare “il” o “i” Marketing mix* per ciascuno dei
segmenti ai quali intende rivolgersi concentrandosi su 4
variabili fondamentali, le 4 P
 Prodotto - Product - cosa
 Prezzo - Price - quanto
 Distribuzione - Place - dove
 Comunicazione - Promotion - come
Marketing mix: Insieme di strumenti attraverso i quali l’impresa può influenzare i

clienti attuali o potenziali all’interno di uno specifico mercato competitivo. Le sue
attività convergono in quattro categorie, anche chiamate “4 P”: il prodotto, la
distribuzione ( place), il prezzo e la comunicazione (promotion).
43
Il Prodotto
Il prodotto (Product) è il bene o servizio che si offre
(vende) in un mercato per soddisfare determinati bisogni dei
consumatori.
Le principali decisioni sul prodotto riguardano:

• Definire il tipo di prodotto offerto (concept)
• Definire e gestire il portafoglio prodotti (product-mix)
• Analizzare il ciclo di vita del prodotto
• Definire e gestire la politica di marca (brand
management)
• Definire la confezione (packaging)
• Valutare l’opportunità del lancio di nuovi prodotti
Il ciclo di vita del prodotto
V
(domanda
primaria) Vendite
Introduzione Crescita o Maturità Declino

sviluppo
Profitto
t
44
Il Prezzo
Il prezzo è il corrispettivo monetario che l’impresa richiede
al cliente interessato ad acquisire la disponibilità di un
determinato prodotto…
… e il sacrificio che il cliente è disposto a sostenere sulla base
del valore percepito al prodotto
Le principali decisioni sul prezzo riguardano:
 definizione del prezzo di vendita
 eventuale cambiamento
 condizioni di pagamento: dilazioni, offerte, rateizzazioni
 politica di sconti, riduzioni
 politica di penetrazione
Il Place (la Distribuzione)

Rappresenta l'insieme di attività necessarie a far giungere
un determinato prodotto al consumatore finale, o
anche a punti vendita e negozi, con i vari passaggi intermedi
che svolgono le funzioni distributive necessarie per colmare
il gap che separa il produttore dal cliente.
Le principali decisioni sulla distribuzione riguardano:
 scelta e gestione dei canali, stabilendo i metodi ed i
canali di distribuzione
 progettazione e gestione della rete di vendita
 distribuzione fisica
 assistenza al cliente
 individuare eventuali modifiche nella distribuzione
45
La Promozione
La Promozione (Promotion) è l'insieme di attività volte a
promuovere, pubblicizzare e far conoscere al mercato un'azienda
o un suo determinato prodotto o servizio; in sostanza rappresenta
il complesso di attività mediante le quali un'azienda si presenta al
mercato.
Promozione: azione temporanea rivolta all’utente del servizio o
prodotto, all’eventuale intermediario o al venditore con l’obiettivo
operativo di incrementare le vendite (strategia push)
Pubblicità: azione continuativa rivolta al mercato con l’obiettivo
di provocare la domanda (strategia pull)
Le principali decisioni sulla promozione riguardano:
 campagne pubblicitarie
 campagne promozionali
 definizione dei modi di vendita
Le decisioni di marketing
Le decisioni di marketing hanno quasi sempre un
risvolto economico:
 Decisioni sul prezzo da adottare
 Decisioni su costi da sostenere
 Decisioni su strategie alternative
Il più delle volte si tratta di analisi costi/benefici e
calcoli sui volumi di vendita aggiuntivi che consentono
il ritorno di un dato investimento di marketing:
 Quale aumento delle vendite compensa una data
diminuzione di prezzo
 Quale aumento dei prezzi e/o dei volumi venduti
consente di ripagare un dato investimento di
marketing
 Si tratta di analisi di break even o punto di
pareggio
46
 La funzione marketing concorre alla formulazione del
budget attraverso le indicazioni sulle operazioni da
compiere sui prodotti (piani di marketing) e fornendo
alcuni dati essenziali:
• Le previsioni di vendita in quantità
• La previsione dei ricavi
• La previsione degli investimenti marketing
 Nella gestione delle attività, il marketing condivide
con le vendite la responsabilità sui risultati vendita in
quantità e sui ricavi, mentre gestisce direttamente gli
investimenti marketing (salvo le promozioni al trade,
gestite dalle vendite)
Il Piano di Marketing di
Smart & Start
47
Smart & Start
Smart & Start
48
Smart & Start
Smart & Start
49
Il Piano delle Vendite

e il Piano Operativo
A.A. 2020 - 2021

Prof. Paolo Loreto
Il piano delle Vendite

Tutto il processo di budgeting, cioè di piano
economico finanziario, parte dalla costruzione
del Piano delle Vendite che in questa fase
iniziale definisce per qualità di prodotto e/o
servizio le rispettive quantità di vendita
previste per l’anno (e poi almeno per i
seguenti due anni), perché:
1- definisce i limiti entro cui produrre
2- preventiva i Ricavi da vendita
3- determina le risorse umane necessarie
50
Piano delle vendite
• Il Piano delle Vendite rappresenta la quantificazione per volumi e
per prezzo e quindi per ammontare complessivo dei ricavi, relativo al
volume di vendite pianificato.
Volume di vendite espresso in unità (singole unità lotti ecc.)

Prezzo di vendita unitario
Totale delle vendite
Dati relativi alle percentuali di incassi sulle vendite

Dati relativi alle percentuali di vendite a credito
Prospetto del credito iniziale e del volume delle vendite strutturato per
periodi interni all’esercizio e con l’esplicitazione dei flussi di cassa in
entrata
La struttura aziendale
• L’analisi di mercato permette di individuare

la quota potenziale di vendita (Q) da cui si
può derivare una prima ipotesi di quantità (q)
da produrre.
• Sulla base di questo valore si possono
delineare i dati che definiscono la struttura
dell’azienda; cioè le risorse tecniche
materiali e immateriali e le risorse
umane necessarie e i loro costi
51
Il Piano delle Vendite
• Il Piano delle Vendite deve contenere una
previsione attendibile dell’evoluzione del ciclo di vita,
quantomeno delle sue prime fasi, in termini di ricavi
prodotti, in un arco temporale che solitamente tende
a oscillare da due a cinque anni
• Per stimare correttamente i flussi di ricavi è

preliminare l’identificazione del mercato
potenziale e della domanda, espresse anche in
termini di gap di potenziale e gap concorrenziale.
• Il gap di potenziale è la differenza tra la domanda

potenziale e la domanda reale del mercato, mentre il
gap concorrenziale indica lo scarto rispetto alla
quota dei competitors.
La previsione delle Vendite

• La quantificazione delle vendite per la previsione
di flussi di ricavi deriva dall’efficace rappresentazione
della domanda e del mercato potenziale.
• La previsione delle vendite si realizza attraverso
diversi metodi di analisi:
• metodi quantitativi (analisi statistiche, di
correlazione e delle serie storiche) - panel di
esperti, valutazione dei venditori, clienti chiave,
ricerche di mercato, metodo delphi;
• metodi qualitativi (opzioni e giudizi) –
autoproiettivo (e.g. con analisi serie storiche),
causale (e.g. con analisi di regressione) si affina
con tecniche statistiche (medie mobili, exponential
smoothing, scomposizione);
• metodi sperimentali (mercati di prova, test).
52
La stima del mercato potenziale
Stima del mercato potenziale di prodotti di consumo:
 mercato potenziale è uguale al prodotto tra numero di clienti, percentuale di
potenziali acquirenti, occasioni di consumo e quantità della dose piena di prodotto.
Stima del mercato potenziale di prodotti di consumo connessi all’utilizzo di beni

durevoli:
 mercato potenziale è uguale al prodotto tra numero di unità potenziali di consumo,
tasso di rotazione delle unità potenziali di consumo, frequenza d’utilizzo del bene
d’investimento e quantità della dose piena di prodotto.
Stima del mercato potenziale di beni e servizi durevoli:

 mercato potenziale è uguale alla somma tra potenziale di primo acquisto e potenziale
di sostituzione di consumo.
 il potenziale di primo acquisto è uguale alla differenza tra unità potenzialmente
vendibili e unità di prodotti già presenti nel mercato;
 il potenziale di sostituzione è uguale al rapporto tra unità di prodotti già presenti nel
mercato diviso la vita media del prodotto espressa in anni.
Stima del mercato potenziale di beni industriali di consumo:

 mercato potenziale è uguale al prodotto tra numero di imprese, percentuale di
imprese potenziali clienti, livello di attività per cliente effettivo e coefficiente tecnico.

• La previsione dell’andamento delle vendite
rappresenta il primo dato sintetico di partenza,
risultato del moltiplicatore relativo alla risposta dei
clienti ed il valore dell’offerta (prezzo) ottenuti nei
mercati di riferimento.
• Le previsioni, qualunque sia il metodo utilizzato per

formularle (spesso un mix di metodi diversi) devono
tradursi in precisi obiettivi e programmi espressi in
volumi di vendita e relativi ricavi.
• Il piano delle vendite rappresenta la quantificazione

dei ricavi quale prodotto tra quantità e prezzi
unitari di vendita.
53
Tabella 8.1 Vendite in quantità
Unità di
Prodotto (Quantità) anno 1 anno 2 anno 3
misura
A)
B)
C)
TOTALE
Tabella 8.2 Vendite in prezzi
Prodotto (Prezzo unitario) anno 1 anno 2 anno 3

A)
B)
C)
TOTALE
L’evoluzione delle vendite

• A supporto delle previsioni di ricavo è opportuno
effettuare delle analisi accurate che indichino le
possibili evoluzioni delle previsioni di ricavi negli
anni successivi all’avvio dell’iniziativa.
Tabella 8.3 Evoluzioni delle previsioni delle vendite
Informazioni Previsioni di evoluzione dei ricavi

Ricavo A-motivazione
Ricavo B-motivazione
Ricavo C-motivazione
54
Piano delle vendite di
Smart & Start
Il Piano Operativo
55
Elencazione dei Piani Operativi
Il Piano della Produzione
Il Piano degli Investimenti
Il Piano degli Ammortamenti
Il piano della produzione

Descrive il processo produttivo: come e
cosa si produce
Definisce la quantità da produrre o da
acquistare (make or buy)
Determina la dimensione della struttura
Determina le quantità di fattori
necessari
56
Il piano della produzione
Il piano della produzione elenca le unità da produrre
nel periodo di riferimento del budget al fine di soddisfare
le esigenze di vendita e per rifornire il magazzino.
Vendite previste
Più magazzino prodotti finale
Fabbisogno totale
Meno magazzino prodotti iniziale

PRODUZIONE NECESSARIA
Il piano degli investimenti

Per investimento si intende l’acquisto di un qualsiasi bene
necessario all’attività aziendale, avente una durata pluriennale.
Il piano degli investimenti ha lo scopo di tradurre in termini

operativi il programma produttivo già definito nelle quantità e nelle
modalità.
Il piano degli investimenti deve tenere conto:

 degli obiettivi che l’impresa persegue;
 di considerazioni tecniche;
 delle conseguenze economico-finanziarie.
La scelta di quali impianti, attrezzature, ecc. dotarsi deve essere

quindi coerente con tutte le scelte effettuate a monte, ma deve
anche tener conto dell’economicità e del loro impatto sui fabbisogni
finanziari.
57
Piano degli Investimenti
Esempi di Investimenti
Spese in
Spese dirette
TAB 1: DESCRIZIONE DELLE SPESE DEL PROGRAMMA leasing TAB 1: DESCRIZIONE DELLE SPESE DEL PROGRAMMA
(K€) (K€)
PROGETTAZIONE E STUDI
Strade, piazzali, recinzioni, ferrovie
- Progettazioni
- Direzione dei lavori - Strade
- Studi di fattibilità - Piazzali
- Valutazione impatto ambientale - Recinzioni
- Collaudi di legge - Allacciamenti ferroviari
- Oneri di concessione edilizia - Tettoie
- Altro - Cabine metano, elettriche, ecc.
Totale progettazione e studi
- Basamenti per macchinari e impianti
SUOLO AZIENDALE
- Suolo aziendale
- Altro
- Sistemazione suolo Totale strade, piazzali, recinzioni, ferrovie, ecc.
- Indagini geognostiche Opere varie
Totale suolo aziendale Totale opere varie
OPERE MURARIE E ASSIMILABILI Totale opere murarie e assimilabili
Capannoni e fabbricati industriali MACCHINARI IMPIANTI E ATTREZZATURE
- (singole descrizioni)
Macchinari (descrizione dei singoli macchinari)
Totale capannoni e fabbricati industriali
Fabbricati civili per uffici e servizi sociali
Totale macchinari
- (singole descrizioni) Impianti (descrizione dei singoli impianti produttivi e ausiliari)
Totale fabbricati civili per uffici e servizi sociali Totale impianti
Impianti generali e relativi allacciamenti alle reti esterne Attrezzature (descrizione compresi mobili e attrezz. d'ufficio)
- Riscaldamento Totale attrezzature
- Condizionamento
- Idrico Software (descrizione del software previsto)
- Elettrico Brevetti (descrizione)
- Fognario Totale software e brevetti
- Metano
Mezzi mobili (descrizione)
- Aria compressa
- Telefonico
Totale mezzi mobili
- Altri impianti generali Totale macchinari impianti e attrezzature
Totale impianti generali TOTALE INVESTIMENTO
58
Il piano delle immobilizzazioni materiali e
immateriali (struttura tecnico produttiva)
• La definizione delle “q” da produrre permette
di determinare la dimensione della impresa.
• Un’impresa sovradimensionata è un costo
insostenibile, un’impresa sottodimensionata fa
rischiare di non cogliere le opportunità del
mercato.
• Una capacità produttiva maggiore della
produzione che sarà realizzata rappresenta
una riserva di capacità e permette di poter
rispondere ad eventuali picchi di vendita.
• Il costo della struttura richiede finanziamenti
durevoli (non debiti a breve).

Smart & Start
59
Smart & Start
Il piano degli ammortamenti

• Definisce come ripartire nel corso degli
anni il costo degli impianti e macchinari.
Es.: Impianto dal costo di € 5.000,00 di cui si
suppone una durata utile (che cioè tiene
conto delle innovazioni tecnologiche) di 5
anni.
2019 2020 2021 2022 2023 2024
L’ammortamento (costo annuo) sarà pari al

costo totale/anni di utilizzo
€ 5.000,00/5 = € 1.000,00
60
Il piano degli acquisti dei fattori
a fecondità semplice
• Sono fattori a fecondità semplice tutti quei
fattori della produzione che entrano nel processo
produttivo una sola volta. Come le materie prime,
il lavoro diretto, la quantità di energia elettrica
necessaria a realizzare il prodotto, ecc.
• Tutti gli acquisti di f.f.s che sono entrati nei
prodotti o servizi venduti rappresentano il
“costo di periodo”.
• Tutti quelli che sono stati acquistati, ma non
utilizzati nei prodotti venduti sono da rinviare al
futuro, cioè non entrano nel calcolo dell’utile di
periodo. E rappresentano le “rimanenze di
magazzino”.
Il Piano del
Personale
A.A. 2020 - 2021

Prof. Paolo Loreto
61
I piani organizzativo e del personale
Sulla base delle necessità di personale e sulle
qualifiche presenti si può costruire il piano
organizzativo che definisce il piano del
personale dove si calcolano i costi del lavoro.
Il costo del lavoro è relativo a:
Stipendi personale direttivo
Stipendi impiegati
Salari operai
Il costo del lavoro va considerato al lordo dei
contributi, delle indennità e del TFR
(trattamento di fine rapporto).
Organizzazione e risorse umane

La pianificazione dell’organico consiste nel processo di traduzione del piano
produttivo aziendale globale, in cui avete definito quello che volete fare, in un
piano del personale e delle professionalità di cui avrete bisogno.
Esaminando ogni fase ed elemento della vostra attività, dovete riuscire a

stabilire sia la quantità sia la qualità delle risorse umane occorrenti,
ponendo attenzione anche alle dinamiche temporali (stagionalità, ecc.) che
potrebbero richiedere un surplus in certi momenti della giornata o dell’anno (con
la conseguenza di dover optare per lavoratori part-time o con altre forme
contrattuali flessibili).
Considerate inoltre le eventuali variazioni all’organico dal momento dello start-up
all’anno di regime.
Ricordate che nel settore dei servizi, il fattore umano è una componente
essenziale e quindi la scelta dei collaboratori risulta particolarmente critica.
Ogni singola parola, comportamento, atteggiamento influiscono infatti
direttamente sull’immagine che il cliente si fa del servizio.
62
Le risorse umane: aspetti-chiave
 Livello di professionalità (mappa delle

competenze)
 Aspetti economici (stipendio, incentivi,

benefits, ecc.)
 Formazione/addestramento sul campo
 Sistemi di crescita professionale

(valutazione, percorsi di carriera, sistema
incentivante, ecc.)
L’organigramma
L’organigramma è la rappresentazione grafica della struttura
organizzativa che evidenzia:
 La suddivisione delle funzioni e dei compiti fra le posizioni di

lavoro
 I collegamenti organizzativi, gerarchici e funzionali
L’organigramma si visualizza mediante un grafico fatto di caselle,

che identificano gli “organi” tra cui è diviso il lavoro, e di linee, che
ne mettono in evidenza le relazioni.
Per costruire l’organigramma, è quindi necessario individuare le

funzioni chiave che permettono all’azienda di funzionare (organi),
le aree aziendali a cui queste afferiscono (produzione,
commerciale, amministrativo, ecc.) e le relazioni tra funzioni ed
aree.
63
L’organigramma
L’organigramma
64
Reclutamento e formazione
Personale “esperto”
Scegliere il criterio
di assunzione Personale “inesperto”
Definire il profilo
professionale Competenze tecniche
Predisporre piani
di formazione Logiche di servizio
Allineamento su
obiettivi
Motivazione
Il Costo del Personale
65
Il Piano del Personale
Smart & Start
Budget del personale: ore di presenza dipendenti diretti
66
Calcolo della retribuzione: esempio
BUSTA PAGA DIPENDENTE
STIPENDIO MENSILE LORDO € 1.000,00
Tasse e ritenute in busta paga dipendente -€ 300,00

(circa il 30% dell'importo lordo)
STIPENDIO MENSILE NETTO € 700,00
COSTO AZIENDALE
Stipendio lordo in Busta Paga € 1.000,00
Contributi e altri costi a carico dell'azienda (circa 40%) € 400,00

(Contributi INPS, INAIL, quota TFR e IRAP)
Totale costo pieno aziendale € 1.400,00
Calcolo del costo della manodopera: esempio

STIPENDIO MENSILE LORDO € 1.400,00
STIPENDIO MENSILE NETTO € 1.000,00
Retribuzione diretta (ore annuali 1.784 per € 9,10) 16.234,40

Straordinario 0,00
Totale retribuzione diretta 16.234,40
Retribuzione indiretta: 13° 1.400,00
Totale 17.634,40
In busta paga il dipendente percepisce annualmente 13.000,00
Contributi 37,20% 6.560,00

TFR annuale 1.306,25
Totale costo m.o. annuo 25.500,65
IRAP 3,90% 994,53

Totale costo aziendale 26.495,17
67

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Startup d’Impresa e Modelli di Business

Dove vorremmo essere?

Le funzioni del Business Plan

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Il Business Model “lean”

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Il Business Model Canvas

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Il dubbio amletico dello startupper:

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Il dubbio amletico dello startupper:

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Altre possibili alternative “esterne”

• La stipula di un Non-Disclosure Agreement (NDA)

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Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21 Prof. Paolo Loreto

Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21 Prof. Paolo Loreto

Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21 Prof. Paolo Loreto

«Straight up»: dotati si strumentazione

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La forza dirompente dell’innovazione

• L’aspirazione di contribuire concretamente al

Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21 Prof. Paolo Loreto

Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21 Prof. Paolo Loreto

Sustaining versus disruptive

Problema conosciuto Problema

Mercati attuali Nuovi mercati da

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Analisi dell’innovazione tecnologica

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Figura 7.4 Le domande guida dei percorsi imprenditoriali

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Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21 Prof. Paolo Loreto

Business Model Canvas HBR

Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21 Prof. Paolo Loreto

Business Model Canvas

Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21 Prof. Paolo Loreto

Così si potrà formulare una strategica competitiva che in

Business modeling: valore offerto

Business modeling: relazioni con i clienti

L’articolato rapporto con i clienti richiede la corretta

Business modeling: risorse chiave

Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21 Prof. Paolo Loreto

Business modeling: partner chiave

Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21 Prof. Paolo Loreto

Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21 Prof. Paolo Loreto

Business modeling: Business Story

Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21 Prof. Paolo Loreto

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Promemoria: Processo «Straight up»

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Startup di Impresa e Modelli di Business A.A. 2020-21 Prof. Paolo Loreto

Il ciclo di vita del prodotto

Introduzione Crescita Maturità Declino

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