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MARKET-DRIVEN MANAGEMENT

Marketing Strategico e Operativo

CAPITOLO 1 Il ruolo del marketing nellimpresa e nelleconomia sociale di mercato 1.1. I fondamenti ideologici del processo di marketing Nel linguaggio corrente esistono tre definizioni di marketing: o Il marketing un insieme di mezzi di vendita aggressivi, utilizzati per conquistare i mercati. Come tale, esso troverebbe principalmente applicazione nei mercati dei beni di largo consumo e molto meno nei settori pi nobili (prodotti tecnologici, servizi finanziari, servizi sociali e culturali). o Il marketing un insieme di strumenti di analisi (modelli di previsione delle vendite, modelli di simulazione, ricerche di mercato) allestiti allo scopo di sviluppare un quadro previsionale dei bisogni e della domanda. A causa del loro costo, questi strumenti sarebbero riservati alle grandi imprese, ma la loro utilit sarebbe dubbia. o Il marketing larchitetto della societ dei consumi, il seduttore che, creando di continuo nuovi bisogni, aiuta a vendere. Per quanto affascinante e diffuso, questo dellonnipotenza del marketing non altro che un mito, la cui fragilit dimostrata dal tasso molto elevato di insuccesso che colpisce nuove marche e prodotti che si affacciano sul mercato. Dietro a queste concezioni troviamo tre dimensioni caratteristiche del concetto di orientamento al mercato: o una dimensione di cultura cio una filosofia di gestione; o una dimensione di analisi cio la mente strategica; o una dimensione di azione cio il braccio operativo commerciale. La tendenza pi frequente consiste nel ridurre il processo di marketing alla dimensione di azione, cio a un insieme di metodi di vendita chiamati marketing operativo, sottovalutando la dimensione di analisi cio il marketing strategico e la dimensione di cultura cio la filosofia di gestione. Queste tre dimensioni, nel loro insieme, sono parte di un processo gestionale orientato al mercato (market-oriented management). Quindi quando ci riferiamo a queste tre dimensioni, parliamo di processo di marketing e/o di market-driven management. 1.1.1. Principio della sovranit del cliente La filosofia di business sottesa al processo di marketing si basa su una teoria delle scelte individuali fondata sul principio della sovranit del cliente. Tale principio, che si pone alla base delleconomia di mercato, pu essere riassunto come segue: il benessere sociale deriva in primo luogo dallunione degli impulsi egoistici dei produttori e dei consumatori, attraverso lo scambio volontario e concorrenziale. Questo principio di base stato corretto, nelle economie moderne, con considerazioni di carattere sociale come solidariet, beni collettivi, ruolo dello Stato. Ad ogni modo il principio orienta lattivit economica di ogni impresa operante in un mercato di libera concorrenza. Alla base delleconomia di mercato troviamo quattro idee centrali: a) La ricerca di un interesse personale spinge gli individui a produrre e lavorare. Questa ricerca il motore dello sviluppo e determina il benessere generale. b) Ci che gratificante per gli individui dipende dalle scelte individuali, che sono ovviamente variabili; c) Attraverso lo scambio concorrenziale gli individui realizzeranno al meglio i propri obiettivi; d) I meccanismi delleconomia di mercato si fondano sul principio della libert individuale e, in particolare, sul principio della sovranit del cliente. Il fondamento morale del sistema risiede nel fatto che gli individui sono responsabili delle loro azioni e sono quasi sempre in grado di decidere ci che bene o male per loro stessi.
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1.1.2. I campi d azione del processo di marketing Se il processo di marketing trova i suoi fondamenti nei quattro principi test citati, gli ambiti di azione del marketing possono essere suddivisi in tre grandi categorie: o La prima categoria comprende il marketing dei beni e dei servizi di consumo, o marketing business-to-consumer (B2C), che gestisce gli scambi tra limpresa e i consumatori finali (singoli o famiglie). o La seconda categoria include il marketing industriale, detto anche marketing business-tobusiness (B2B) o marketing organizzativo, nel quale le parti coinvolte nel processo di scambio sono rappresentate da organizzazioni. o La terza categoria, infine, include il marketing sociale, che riguarda le organizzazioni senza fini di lucro. In ciascuno di questi ambiti, il processo di marketing implica che la soddisfazione dei bisogni del cliente rappresenti lobiettivo principale di tutta lattivit dellorganizzazione, non per spirito altruistico, ma per un interesse preciso, poich questo il modo migliore per raggiungere i propri obiettivi di crescita e redditivit. 1.1.3. I due aspetti del processo di marketing Lapplicazione di questa filosofia di business implica che limpresa segua due approcci distinti: o Il primo approccio, definito marketing strategico, prevede che limpresa svolga un analisi sistematica e continuativa dei bisogni del mercato e che sviluppi nuovi concetti di prodotto competitivi. importante che questi siano destinati a gruppi di clienti specifici e che presentino caratteristiche che li differenzino dai concorrenti diretti: solo in questo modo, infatti, l impresa pu assicurarsi un vantaggio competitivo duraturo e difendibile. o Il secondo approccio, detto di marketing operativo, comprende lorganizzazione di strategie di distribuzione, vendita e comunicazione. Lobiettivo, in questo caso, di far conoscere e valorizzare presso i clienti potenziali le qualit distintive vantate dai prodotti offerti, riducendo i costi di ricerca della clientela. Queste due fasi del processo sono strettamente complementari e si concretizzano allinterno dellimpresa nellelaborazione delle politiche di marca, che rappresentano uno strumento chiave di applicazione operativa del concetto di orientamento al mercato. Ne deriva la seguente definizione del processo di marketing: in un economia di mercato, il ruolo del market-driven management quello di concepire e promuovere, in modo redditizio per limpresa, soluzioni di valore superiore ai problemi dei clienti. Il termine concepire rinvia al marketing strategico, mentre il termine promuovere rinvia al marketing operativo; per soluzioni di valore superiore, infine, si intendono prodotti o servizi che soddisfino i bisogni dei clienti in modo migliore rispetto allofferta dei concorrenti diretti. 1.2. L implementazione del processo di marketing nellimpresa 1.2.1. Il marketing strategico Il marketing strategico si basa innanzi tutto sullanalisi dei bisogni degli individui e delle organizzazioni. Il suo ruolo consiste nel seguire l evoluzione del mercato di riferimento e di identificare i differenti prodotti-mercati e segmenti attuali o potenziali, in base allanalisi dei diversi bisogni da soddisfare. I prodotti-mercato identificati rappresentano un opportunit economica di cui occorre valutare lattrattivit . Il ruolo del marketing strategico riguarda dunque la risposta alle opportunit esistenti o la creazione di nuove opportunit interessanti per l impresa, cio che ben si adattino alle sue risorse e capacit, e che offrano un potenziale di crescita e redditivit. Il marketing strategico si colloca in un orizzonte temporale di medio-lungo termine; il suo scopo consiste nel precisare la missione dellimpresa, nel definirne gli obiettivi, nell elaborare
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una strategia di sviluppo e nel riuscire a mantenere una struttura equilibrata nel portafoglio prodotti. 1.2.2. Il marketing operativo Il marketing operativo rappresenta la dimensione di azione del concetto di orientamento al mercato e il suo orizzonte temporale il breve-medio termine. Si tratta del classico approccio commerciale incentrato sulla realizzazione di un obiettivo di quote di mercato e basato sui mezzi derivanti dalle politiche di prodotto, distribuzione, prezzo e comunicazione, vale a dire le 4 P del marketing mix. Pianificare il marketing operativo significa definire gli obiettivi, il posizionamento ricercato, la tattica da adottare. Il ruolo primario del marketing operativo consiste nel creare fatturato, utilizzando a tale scopo gli strumenti di vendita pi efficaci e minimizzando i costi. L obiettivo di fatturato da realizzare si traduce poi in programmi di fabbricazione per la funzione produzione e in programmi di stoccaggio e distribuzione fisica per i servizi commerciali. Il marketing operativo quindi un elemento determinante, che influenza in modo diretto la redditivit a breve termine dellimpresa. L incisivit del marketing operativo costituisce un fattore decisivo nella performance dellimpresa, in particolare nei mercati dove la concorrenza molto forte. Il marketing operativo dunque il braccio commerciale dellimpresa, senza il quale il migliore piano strategico non potrebbe fornire risultati soddisfacenti. Al tempo stesso, evidente che non ci potrebbe essere un marketing operativo profittevole senza una solida scelta strategica. 1.2.3. Marketing strategico di risposta e di creazione dellofferta Le idee di nuovi prodotti possono avere due origini distinte: il mercato o limpresa. Se lesigenza di un nuovo prodotto proviene dal mercato (ad esempio in seguito ad un indagine di mercato), si dice che linnovazione tratta dal mercato (market-pull). Questa indicazione derivante dal mercato viene trasmessa alla funzione R&S (Ricerca & Sviluppo), che cercher di dare una risposta adeguata a tale bisogno insoddisfatto. Sar poi compito del marketing operativo promuovere la nuova soluzione nel segmento target identificato dallindagine di mercato. Un altra fonte di innovazione la funzione di R&S, che in seguito ad una ricerca di base o applicata scopre un nuovo processo, un nuovo prodotto o una nuova modalit organizzativa che consente di soddisfare meglio un bisogno latente o di anticipare una domanda di cui non vi consapevolezza nel mercato. Sono molte le aziende che aumentano la loro concorrenzialit e scavalcano gli avversari creando innovazioni di rottura: si tratta di aziende trainate dalla tecnologia pi che orientate ai bisogni del consumatore. In questo caso l innovazione spinta dallimpresa (technology-push). Pertanto, nellambito del marketing strategico, necessario distinguere due approcci complementari: il marketing strategico di risposta e il marketing strategico di creazione dellofferta. Il marketing strategico di risposta si propone di individuare bisogni o desideri espressi e di soddisfarli. In questo caso l innovazione market-pull. Il marketing strategico guidato dallofferta, invece, finalizzato Allidentificazione di bisogni non espressi o alla ricerca di soluzioni nuove a necessit o desideri gi conosciuti. L obiettivo, in questo caso, quello di creare nuovi mercati servendosi della tecnologia e/o della creativit interna allimpresa. 1.3. Il ruolo del processo di marketing nelleconomia sociale di mercato Il ruolo del processo di marketing nelleconomia quello di organizzare lo scambio e la comunicazione tra produttori e consumatori. Secondo la visione tradizionale del marketing, produttori, distributori e consumatori sono i tre attori principali del marketing stesso, ciascuno con ruoli specifici. Per cominciare, la produzione e la creazione del valore, attraverso le offerte proposte al mercato, avvengono per iniziativa dei produttori. Sono poi i distributori ad organizzare il processo di scambio dei valori nel luogo deputato allo scambio. Infine intervengono i segmenti
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target di clienti, i quali estraggono il valore dalle offerte dellazienda. Questa visione, molto tradizionale, pone l azienda al centro del processo di marketing e sono i produttori a controllare quasi per intero i flussi di comunicazione diretti ai potenziali clienti. Con levoluzione dellequilibrio di potere tra gli attori del mercato, per, muta pure la natura della relazione che intercorre tra loro. Si pu allora ulteriormente distinguere tra due modelli aziendali, quello dominato dal produttore e quello dominato dal distributore. Nel primo, il produttore rafforza il suo dominio sul processo di marketing; nel secondo, il distributore a diventare il principale protagonista del mercato. 1.3.1. Il marketing come fattore di democrazia economica Il processo di marketing riveste un ruolo economico di rilievo in un economia di mercato, non solo perch assicura un collegamento efficiente tra la domanda e l offerta, ma anche perch d vita a una sorta di circolo virtuoso di sviluppo economico. Le tappe di questo processo di sviluppo sono le seguenti: o Il marketing strategico identifica i bisogni insoddisfatti o mal soddisfatti dei clienti e sviluppa nuovi prodotti adeguati a soddisfare tali bisogni; o Il marketing operativo delinea un piano di attivit di marketing che crea e/o sviluppa la domanda di questi nuovi prodotti; Questo aumento della domanda provoca un calo dei costi, che rendono a loro volta possibili riduzioni di prezzo, grazie alle quali entrano nel mercato nuovi gruppi di clienti; Questo ampliamento del mercato stimola nuovi investimenti in capacit produttiva, che generano economie di scala e sollecitano un impegno maggiore da parte del settore R&S per dare vita a prodotti di nuova generazione. Il marketing strategico un fattore di democrazia economica soprattutto perch realizza un sistema che: a) parte dall analisi delle aspettative dei clienti; b) orienta gli investimenti e la produzione in funzione dei bisogni previsti dal mercato; c) rispetta la diversit dei gusti e delle preferenze tramite la segmentazione dei mercati e l elaborazione di prodotti ad essi adeguati; d) stimola l innovazione e l imprenditorialit. 1.4. Levoluzione del ruolo del processo di marketing In tale evoluzione, si possono distinguere tre fasi, ciascuna caratterizzata da diverse priorit negli obiettivi di marketing: il marketing passivo, quello operativo e quello strategico. 1.4.1. Il marketing passivo: lorientamento al prodotto Quella del marketing passivo o dellorientamento al prodotto una modalit che prevale in un ambiente economico caratterizzato dallesistenza di un mercato potenzialmente importante, in cui tuttavia c scarsit di offerta, poich le capacit produttive non sono in grado di soddisfare le richieste del mercato. In un contesto del genere, il marketing non ha molto spazio: il marketing strategico si sviluppa spontaneamente, dal momento che i bisogni sono conosciuti, quello operativo si riduce allo smercio dei prodotti fabbricati, mentre le attivit promozionali diventano superflue. Il marketing serve solo a vendere ci che stato prodotto. Questo tipo di organizzazione favorisce lo sviluppo di un ottica di prodotto, che si basa sullipotesi che l impresa sappia ci che buono per il cliente e che questultimo condivida tale convincimento. 1.4.2. Il marketing operativo: lorientamento alla vendita Il marketing operativo pone l accento sulla dimensione azione del concetto di orientamento al mercato. La funzione principale del marketing consiste nellorganizzare una distribuzione
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efficiente dei prodotti e nel gestire tutti i compiti che ricadono in questa attivit. Lottica di vendita una caratteristica ben presente nel marketing organizzativo, spesso con il ricorso a tecniche commerciali aggressive che racchiudono al loro interno il rischio delladozione di un marketing manipolatorio e selvaggio, il cui obiettivo plasmare la domanda alle esigenze dellofferta, anzich quello di adattare l offerta alle attese della domanda. Si tratta di un impostazione autodistruttiva, che va nella direzione opposta rispetto agli interessi a lungo termine dellimpresa o della marca. 1.4.3. Il marketing strategico: lorientamento al cliente La tentazione di ridurre il marketing al solo aspetto operativo forte nei settori in fase di rapida espansione e quando il mercato potenziale da conquistare ampio. La necessit di integrare la dimensione strategica del concetto di orientamento al mercato viene percepita invece quanto i mercati raggiungono la maturit e le strategie di posizionamento diventano fondamentali, la concorrenza si intensifica e il ritmo d innovazione accelera. In un contesto del genere, gli obiettivi prioritari diventano l identificazione di segmenti o nicchie di mercato in grado di produrre crescita, lo sviluppo di prodotti nuovi, la diversificazione del portafoglio di prodotti, lindividuazione di una strategia di marketing per ogni unit di attivit strategica. La fase di rinforzo dellorientamento al mercato caratterizzata allinterno dellazienda dallo sviluppo del ruolo del marketing strategico e dalladozione di un orientamento al consumatore. Due sono i fattori che stanno alla base di questo tipo di evoluzione: da una parte, la progressiva saturazione dei bisogni nel nucleo centrale del mercato; dallaltra, la crescente velocit di diffusione del progresso tecnologico. Nel primo caso, quando i bisogni corrispondenti al nucleo centrale del mercato si saturano, soprattutto a causa di un numero elevato di concorrenti che presentano offerte simili, diventa importante concentrarsi sui segmenti minoritari e sulle diversit che essi esprimono, sviluppando prodotti appositamente concepiti per soddisfarne i bisogni. Limpresa praticher quindi una strategia di segmentazione del mercato. Naturalmente, trovare segmenti non sfruttati non un compito facile e richiede una profonda conoscenza dei mercati, dei bisogni degli utenti e delle modalit di utilizzo dei prodotti. Tale conoscenza pu essere ottenuta solo tramite un rafforzamento della dimensione di analisi del processo di marketing, vale a dire utilizzando il marketing strategico e adottando un orientamento al cliente. Nel secondo caso, la crescente velocit di diffusione del progresso tecnologico richiede un attenzione al rinnovamento dei prodotti molto maggiore che in passato. I fattori di cambiamento test citati implicano tutti un rafforzamento del marketing strategico nellimpresa, con un crescente orientamento non alla vendita, ma al cliente. Lipotesi che sta alla base dellorientamento al cliente dunque la seguente: la soddisfazione dei bisogni del cliente lobiettivo prioritario dellimpresa, non per altruismo, ma perch proprio questo il modo migliore per limpresa per raggiungere i propri obiettivi di redditivit e/o di crescita. Questo quello che viene chiamato il concetto tradizionale di marketing. Naturalmente, come per l orientamento al prodotto e alla vendita, anche lorientamento al cliente presenta dei limiti, che si possono ben sintetizzare nei tre interrogativi che seguono: 1) il marketing si deve preoccupare del benessere dei clienti? 2) Il marketing non tende a trascurare il costo sociale della soddisfazione dei bisogni individuali? 3) Un adozione troppo entusiastica dellorientamento al cliente non rischia di spingere limpresa a porre troppo l accento sui prodotti richiesti dal mercato, a scapito di quelli tecnologicamente innovativi? 1.4.4. L orientamento al mercato: il market-driven management L orientamento al mercato e il market-driven management costituiscono il tentativo di rispondere ai tre cruciali quesiti posti alla fine del paragrafo precedente. Si tratta di un evoluzione della filosofia aziendale che il risultato di tre cambiamenti in corso nellambiente del macro6

marketing: la globalizzazione delleconomia mondiale, la rivoluzione delle nuove tecnologie dellinformazione e della comunicazione (ICT) con il conseguente sviluppo del commercio elettronico e l emergere di nuovi valori che promuovono un economia sociale di mercato orientata ad uno sviluppo sostenibile. Tali cambiamenti richiedono un evoluzione del ruolo e della struttura della funzione di marketing allinterno delle imprese. Allinizio del nuovo millennio, nelle imprese pi attente si gi registrato uno spostamento dallorientamento al cliente ad una visione a pi ampio spettro, in cui il mercato visto come un ecosistema complesso, al quale accostarsi con una cultura di base che deve pervadere ogni livello e ogni funzione allinterno dellazienda. CAPITOLO 2 Il market driven management nel mercato globale 2.1. L impatto della globalizzazione Negli ultimi due decenni, la maggior parte delle imprese internazionali ha adottato un approccio di marketing globale. Si tratta del fenomeno della globalizzazione, che ha investito tutti i settori delleconomia e che si riferisce allinsieme dei processi che contribuiscono alleliminazione delle barriere regionali, che facilitano il movimento dei capitali, dei prodotti e delle informazioni su scala planetaria, diffondendo la convinzione che il mondo funzioni come un sistema unico e integrato. 2.1.1. I vantaggi della globalizzazione del marketing Un approccio globale al marketing pu produrre diversi vantaggi: o Il primo e pi importante rappresentato dalla possibilit di realizzare notevoli economie di scala, le quali forniscono ad un impresa un vantaggio competitivo fondamentale; o Il secondo rappresentato dalla velocit di introduzione nel mercato. Un impresa globalizzata molto pi centralizzata delle altre, come tale in grado di contenere i costi e di pianificare e organizzare il lancio di nuovi prodotti in tempi rapidi; o Il terzo costituito dallopportunit di creare un unica marca e un'unica identit di marca a livello globale. 2.1.2. Gli svantaggi della globalizzazione del marketing Tra questi svantaggi, occorre considerare che: o La centralizzazione pu rallentare la velocit complessiva della macchina aziendale e la sua capacit di rispondere in tempi rapidi alle sollecitazioni provenienti dal mercato; o Una minore capacit di risposta alle esigenze che si manifestano a livello locale; o Il rischio di sviluppare prodotti eccessivamente standardizzati e indifferenziati, tali da risultare insoddisfacenti per i consumatori; o Una maggiore vulnerabilit nella gestione del rischio. Se un prodotto globale ed universalmente conosciuto come tale, un problema che sorge nel Paese X pu rapidamente trasformarsi in una crisi a livello globale e in un autentica catastrofe comunicativa. Non bisogna infine dimenticare che in molti Paesi del mondo in atto una crescente contestazione nei riguardi della globalizzazione dei mercati, accompagnata da una polemica nei riguardi delle marche globale e da una riscoperta e rivalorizzazione delle marche locali. 2.2. La nuova complessit del mercato globale Lo sviluppo di Internet e delleconomia globale sta definendo due tipologie di mercati: o i mercati globali tradizionali (GTM, Global Traditional Markets); o i mercati globali elettronici (GEM, Global Electronic Markets).

2.2.1. Il mercato come ecosistema di consumatori In un economia di mercato, per ecosistema si intende un complesso raggruppamento di societ e clienti, fornitori, concorrenti, distributori, che dallinterazione ottengono vantaggi reciproci. In un ecosistema di consumatori, le attivit di mercato sono controllate dal consumatore invece che dal fornitore. Lecosistema di consumatori costituito da diversi attori di mercato, i quali vanno a costituire una supply chain industriale che abbraccia tutti gli stadi della produzione, dallacquisizione delle materie prime alla trasformazione, dallassemblaggio alla distribuzione al cliente finale. Tali attivit hanno luogo nei due mercati globali (GTM e GEM). 2.2.2. Gli attori di mercato nellecosistema di consumatori Il mercato, in linea generale, pu essere definito in riferimento a cinque attori: Clienti, Partner, Distributori, Concorrenti e Prescrittori. A questi partecipanti tradizionali si aggiungono nuovi attori provenienti dal GEM, il cui ruolo riveste un importanza crescente. o Clienti: i clienti diretti e finali appartengono al mercato tradizionale o primario dellimpresa ed esprimono una domanda diretta di beni e servizi. Limpresa li conosce e sa come soddisfarli; o Partner: in molti settori, tuttavia, esistono gruppi supplementari di clienti che rappresentano una domanda supplementare spesso ignorata, in quanto le aziende sono incapaci di raggiungerli in modo diretto. Il partner colui che riesce a sfruttare la domanda indiretta; o Distributori: i distributori non devono essere considerati come partner, ma come clienti a pieno titolo. N pu essere sottovalutata l importanza oggi assunta dai facilitatori del mercato on line o Concorrenti: il concetto tradizionale di marketing si concentra unicamente sulle esigenze dei clienti e ignora gli effetti della concorrenza, offrendo cos una visione incompleta del mercato. I concorrenti, per contro, sono attori fondamentali del mercato e l atteggiamento adottato nei riguardi della concorrenza cruciale per la formulazione di qualsiasi strategia, in quanto funger da base per definire il vantaggio competitivo. Occorre tuttavia mantenere un corretto bilanciamento tra l orientamento ai clienti e quello ai concorrenti. o Prescrittori e influenzatori: In molti mercati, oltre agli attori tradizionalmente presenti clienti, distributori e concorrenti vi sono altri individui e altre organizzazioni in grado di svolgere un ruolo importante nel consigliare e prescrivere le marche, le societ, i beni e i servizi a clienti e distributori. Lesempio pi ovvio quello del mercato farmaceutico, dove i medici svolgono un ruolo fondamentale nel successo di un farmaco. Ne consegue che lorientamento al prescrittore comporta, da parte dellimpresa, lindividuazione dei principali influenzatori od opinion leader, la valutazione della natura del loro ruolo, nonch lo sviluppo di un programma di comunicazione specifico volto ad ottenere il loro sostegno. 2.2.3. Un nuovo modello manageriale: lapproccio alla soluzione del problema del cliente Con la crescente integrazione industriale della filosofia aziendale orientata al mercato, molti produttori hanno tentato di allearsi con i propri clienti e con altri attori del mercato al fine di diventare fornitori di soluzioni, cio di combinazioni di prodotti e servizi, invece che di semplici prodotti, in grado di risolvere il problema di un cliente. In termini generali, una soluzione una combinazione di prodotti e servizi che creano un valore superiore alla somma delle rispettive parti. Non si tratta per di una scelta facile. 2.3. Orientamento al mercato e performance dimpresa Un impresa che aumenta il proprio orientamento al mercato destinata, nel lungo periodo, a migliorare la sua performance economica e concorrenziale.
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2.3.1. Complessit del rapporto tra l orientamento al mercato e la performance economica Il rapporto tra lorientamento al mercato dellimpresa (OM) e la sua performance economica (PE) non semplice. Per misurare tale relazione, necessario individuare altre due variabili: leffetto moderatore del contesto macro-marketing e leffetto mediatore dellorganizzazione interna allimpresa. 2.3.2. Leffetto moderatore del contesto macro-marketing Allinterno di ogni mercato di riferimento, le tendenze macro-ambientali (demografiche, economiche, politiche, tecnologiche e socio-culturali) incidono sul futuro sviluppo del mercato stesso. Poich questi fattori esterni possono offrire significative opportunit produttive o porre notevoli limitazioni alle stesse, la societ orientata al mercato deve sviluppare un sistema di monitoraggio che la aiuti a prevedere tali cambiamenti. 2.3.3. Leffetto mediatore del coordinamento interfunzionale Lorientamento al mercato deve essere considerato come un attivit che coinvolge chiunque e non soltanto chi opera nel marketing. Si tratta dunque di un fattore organizzativo che agevola il coinvolgimento di tutti i livelli dellorganizzazione dimpresa e che crea la cultura di orientamento al mercato. 2.4. Reinventare lorganizzazione di marketing Lanalisi dei mercati attuali rivela un esplosione di segmenti di clienti, prodotti, veicoli mediatici e canali di distribuzione che hanno reso la gestione orientata al mercato molto pi complessa e costosa, oltre che meno efficiente. Linsieme di tutti questi fattori ha drasticamente aumentato la complessit e i costi di programmazione e gestione di un programma di marketing. Ne consegue che, per vincere questa nuova sfida, necessario sviluppare un nuovo modello di gestione del marketing. 2.4.1. Organizzazione tradizionale della funzione marketing In termini organizzativi, lattuazione del concetto di marketing tradizionale stata raggiunta con la creazione di potenti divisioni di marketing, responsabili tanto del marketing strategico quanto di quello operativo. Questo sistema, adottato dalla maggior parte delle imprese che vendono beni di largo consumo, come pure da molte imprese industriali, ha contribuito ad instaurare il dominio delle marche dei produttori nel mercato. Lorganizzazione basata sulla gestione del prodotto o della marca offre diversi vantaggi, i pi rilevanti dei quali sono la concentrazione sulla marca/prodotto e la flessibilit delle risposte agli stimoli che provengono dal mercato. Tuttavia, si tratta anche di un sistema complesso, costoso e che richiede una forte convergenza sugli obiettivi, che spesso sono di corto respiro, pi che a lungo termine. A ci si aggiunga il fatto che difficilmente le piccole e medie imprese (PMI) possono permettersi un organizzazione del genere. Oggi un numero crescente di imprese ritiene che la funzione del marketing debba reinventarsi in modo da rafforzare lorientamento complessivo al mercato dellimpresa. Il problema non quindi il marketing in s, ma piuttosto la funzione che esso svolge. Nel nuovo ambiente competitivo, la gestione market-driven diventata troppo importante per essere affidata esclusivamente alla funzione marketing. Per questo motivo, oggi i responsabili di marketing devono: o possedere una notevole preparazione e molta esperienza nellanalisi dei mercati internazionali o comprendere le differenze culturali o tener conto dei giudizi espressi dai consumatori di tutto il mondo.

2.4.3. Le caratteristiche di un organizzazione market-driven Ladozione di un orientamento al mercato in tutti i livelli aziendali ha prodotto una serie di implicazioni per la funzione marketing. In primo luogo, il sistema di gestione della marca adottato con successo da molte imprese nel corso dellultimo quarantennio non sembra in grado di affrontare le sfide del presente. In secondo luogo, con la crescente applicazione del concetto di orientamento al mercato in tutte le funzioni dell impresa, il ruolo del marketing come funzione distinta viene messo in discussione e deve essere riconsiderato. Unimpresa market-driven deve avere una cultura orientata verso lesterno, che metta in primo piano limportanza della creazione del valore per il cliente e la continua ricerca di nuove fonti di vantaggi competitivi. Limpresa deve possedere particolari capacit di percezione del mercato, relazione con il mercato e riflessione strategica preventiva. Inoltre limpresa deve possedere una configurazione che consente allintera organizzazione di prevedere costantemente le richieste dei clienti e le condizioni di mercato, nonch di reagirvi. 2.4.4. Verso forme di organizzazione interfunzionali Secondo McKinsey, le attuali organizzazioni di mercato si fondano su due ruoli, gli integratori e gli specialisti, collegati da team e processi invece che mediante strutture funzionali o unit aziendali. o Gli integratori (o process manager): sono i responsabili delle attivit nella catena del valore aziendale; essi identificano i segmenti del mercato nei quali competere e quali risorse bisogna sfruttare per massimizzare la redditivit di lungo periodo. Gli integratori sono incaricati di abbattere i muri che separano le diverse funzioni. Di norma gli integratori sono responsabili dello sviluppo della strategia di marketing. o Gli specialisti, forniscono le competenze tecniche richieste per attuare con successo la strategia di marketing nelle diverse discipline (come la ricerca di marketing, la business intelligence, la strategia di pricing, la pubblicit, la promozione, etc.). Nel nuovo contesto organizzativo, il coordinamento interfunzionale assume un importanza particolare, in quanto implica il coinvolgimento di tutti i livelli dellorganizzazione aziendale. Lidea di base consiste nel considerare lorientamento al mercato un attivit che coinvolge chiunque e non solo chi opera nel marketing. I responsabili del marketing, tuttavia, devono svolgere un ruolo chiave nella diffusione della cultura di orientamento al mercato allinterno dellorganizzazione. CAPITOLO 3 Lanalisi dei bisogni del cliente 3.1. La nozione di bisogno generico 3.1.1. La stabilit dei bisogni generici Il bisogno un esigenza della natura o della vita sociale. Questa definizione permette di distinguere due tipi di bisogni: o i bisogni assoluti, che sono inerenti alla natura umana; o i bisogni relativi, che sono culturali e sociali. Nellambito del quadro concettuale del market-driven management, utile considerare i bisogni generici sia assoluti sia relativi - come problemi dei clienti potenziali, che cercano di risolverli acquistando prodotti o servizi diversi. Adottando questo approccio, teorizzato da Abbott, si arriva a considerare come bisogno derivato una particolare risposta tecnologica (il bene o il servizio) a un bisogno generico e, allo stesso tempo, loggetto del desiderio. Occorre perci rivedere la diffusa convinzione per cui sarebbe lattivit di marketing dimpresa a creare i bisogni. In verit, il marketing non in grado di dare vita a nuovi bisogni, pu soltanto stimolare la domanda per i bisogni derivati, cio quella domanda che si indirizza ad una specifica risposta tecnologica. La saturazione, a sua volta, non riguarda il bisogno generico, che stabile, ma soltanto il bisogno
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derivato, cio la risposta tecnologica dominante del momento. Sotto limpulso del progresso tecnologico, il bisogno generico evolve semplicemente verso livelli superiori a seguito dellintroduzione nel mercato di prodotti migliorati e, quindi, della comparsa di nuovi bisogni derivati. Levoluzione stimoler senza sosta la produzione dei beni destinati a soddisfare bisogni generici; tenderanno perci ad apparire sul mercato nuovi beni, pi adatti a soddisfare il nuovo livello raggiunto dal bisogno. A loro volta, dunque, i bisogni derivati saranno saturati e sostituiti da nuovi bisogni derivati, che si riferiscono a beni pi evoluti. Questo fenomeno di saturazione relativa provocato dal progresso tecnologico che si pone alla base del modello del ciclo di vita del prodotto osservabile nella maggior parte dei beni, tanto a livello di miglioramento della performance tecnologica dei prodotti stessi, quanto a livello di sostituzione pura e semplice di una risposta tecnologica particolare con un altra migliore (il CD sostituisce il disco in vinile, la posta elettronica sostituisce il fax, etc.). La distinzione tra bisogno generico e bisogno derivato mette dunque in evidenza il fatto che, anche se non pu esserci saturazione generale, possibile rilevare saturazioni settoriali di natura tecnologica. Un ruolo importante del marketing strategico consister quindi nel favorire ladattamento dellimpresa allevoluzione osservata nella soddisfazione dei bisogni. In questa prospettiva, limpresa ha dunque interesse a definire la propria mission facendo riferimento al bisogno generico piuttosto che al bisogno derivato, visto che il secondo variabile e soggetto allinfluenza costante della tecnologia, a differenza del primo. 3.1.2. L impossibilit di saturare i bisogni generici relativi A differenza dei bisogni assoluti, i bisogni relativi non sono saturabili, in quanto, pi sale il livello generale, pi essi andranno oltre. Questo perch i bisogni di origine socio-psicologica possono essere sentiti tanto quanto i bisogni pi elementari, e forse anche di pi. 3.1.3. Bisogni latenti e bisogni espressi Comprendere i bisogni dei clienti non un compito facile ed utile, a tal fine, stabilire una distinzione tra i bisogni latenti e i bisogni espressi. o I bisogni espressi, sono quelli di cui il potenziale cliente consapevole. o I bisogni latenti, sono quelli di cui il potenziale cliente non consapevole. Il ruolo del marketing strategico proattivo quello di scoprirli e di analizzare il loro potenziale di redditivit. 3.1.4. Bisogni falsi e bisogni veri La critica mossa pi di frequente nei riguardi del marketing moderno quella di aver fatto del mercato un meccanismo di creazione anzich di soddisfazione dei bisogni. implicita, in questo approccio, lidea che esistano bisogni veri e bisogni falsi, e che quelli falsi siano creati dalla societ e dal produttore. A detta di Lambin non cos, poich il fatto che il tasso di insuccesso dei nuovi prodotti sia molto elevato (pi del 50%) sta a dimostrare che il potere discrezionale del consumatore in realt molto forte. 3.2. La motivazione del cliente finale I contributi della psicologia sperimentale allo studio della motivazione umana rendono possibile descrivere le tre forze motivazionali che determinano il benessere individuale nel modo che segue: o La ricerca di comfort, che deriva da due tipologie di comportamento: una che riduce le tensioni per mezzo della soddisfazione dei bisogni omeostatici; laltra che lotta contro la noia con stimoli legati a novit, cambiamento, incertezza, rischio, etc.; o La ricerca di piacere, anchessa derivante da due fonti: il piacere derivante dalla riduzione delle tensioni e quello derivante dalla stimolazione;
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o La ricerca di stimolazione, non solo come mezzo per combattere la noia, ma anche come obiettivo in s, senza altro fine che la tensione che genera. chiaro che la ricerca di comfort si propone di colmare una mancanza e di assicurare cos un bene negativo, mentre il piacere e la stimolazione hanno lo scopo di assicurare un bene positivo. Se si tiene conto di tutto questo, chiaro che la progressiva escalation del marketing, che prende la forma di prodotti rinnovati in continuazione, di differenziazioni sempre pi sottili, di azioni pubblicitarie che suggeriscono stili di vita elaborati, in realt non fa altro che rispondere allevoluzione dei bisogni di piacere e stimolazione che si osserva nelle societ moderne, dove i bisogni di base sono ampiamente soddisfatti, ma dove al contrario i bisogni di novit e di rischio diventano esigenze vitali. Si tratta di una dinamica senza fine, dal momento che non esiste saturazione possibile per questo genere di bisogno. Gli studi di Maslow e Rokeach hanno dimostrato che i valori svolgono un ruolo rilevante nella gestione del comportamento dellindividuo in tutti gli aspetti dellesistenza. Applicando il concetto di valore ai comportamenti dacquisto, Sheth, Newman e Gross descrivono la dimensione dacquisto come un fenomeno multidimensionale che chiama in causa valori diversi, definiti nel modo che segue: a) Valore funzionale: lutilit percepita di un alternativa, derivante dalla sua capacit di svolgere il proprio ruolo funzionale, utilitario o fisico; b) Valore sociale: lutilit percepita di un alternativa derivante dalla sua associazione a uno o pi gruppi sociali; c) Valore emozionale: lutilit percepita di un alternativa derivante dalla sua capacit di suscitare sentimenti o reazioni affettive; d) Valore epistemico: lutilit percepita di un alternativa derivante dalla sua capacit di suscitare curiosit, apportare del nuovo o soddisfare un desiderio di conoscenza. e) Valore circostanziale: lutilit percepita di un alternativa derivante da una situazione o da un contesto specifico nel quale si viene a trovare chi deve decidere. Questi cinque valori apportano contributi diversi in una situazione di scelta, nel senso che alcuni possono possedere un importanza maggiore rispetto ad altri. Il concetto di valore offre allanalista di mercato un quadro concettuale semplice ma completo, che gli permette di analizzare la struttura dei bisogni del cliente finale individuale e di segmentare il mercato. 3.4. La motivazione del cliente industriale 3.4.1. Specificit dei mercati business-to-business (B2B) Le principali differenze tra il marketing B2C e quello B2B possono essere raggruppate in tre categorie, a seconda che interessino la domanda, il profilo del cliente industriale o infine le caratteristiche dei prodotti o servizi industriali. La domanda industriale, o organizzativa, una domanda derivata, espressa cio da un organizzazione che utilizza i prodotti acquistati allinterno del suo sistema di produzione per poter rispondere alla domanda sia di altre organizzazioni sia del consumatore finale. Ne consegue che la domanda industriale di inserisce in una filiera industriale che dipende da una domanda che sta a valle e che a sua volta deriva dalla richiesta di beni di consumo. Limpresa industriale, a sua volta, si trova di fronte a clienti multipli: i suoi clienti diretti e i clienti dei suoi clienti diretti che fanno parte della filiera industriale. Il cliente industriale un cliente tecnicamente competente, per cui l atto di acquisto implica un livello di standardizzazione non rintracciabile nel processo di acquisto del consumatore finale. Il prodotto ricercato viene in genere indicato con precisione dal cliente industriale, che sa bene ci che vuole e vuole solo quello.

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3.4.2. Il cliente industriale (B2B) come centro decisionale dacquisto In un impresa industriale, le pi importanti decisioni di acquisto sono prese dal centro decisionale di acquisto, composto in genere da cinque ruoli, ciascuno dei quali pu essere ricoperto da una o pi persone: o Lacquirente, ovvero colui che allinterno dellorganizzazione ha il compito di definire le condizioni di acquisto, selezionare i fornitori e le marche, negoziare i contratti. Di solito questo ruolo svolto dalla direzione acquisti. o Lutente, cio colui che utilizza il prodotto (ad es.: gli operai). Di norma colui che si trova nella posizione migliore per valutare le prestazioni dei prodotti e servizi acquistati. o Il prescrittore, vale a dire colui (coloro) che non ha necessariamente il potere di acquistare, ma in grado di influenzare la decisione finale, definendo i criteri che restringono le scelte possibili. A questa categoria appartengono i progettisti, il personale della R&S, i consulenti. o Il decisore, cio la persona che responsabile della scelta finale delle marche e dei venditori. o I filtri, vale a dire i membri che controllano il flusso di informazioni allinterno del gruppo stesso e che possono influenzare direttamente il processo di acquisto. 3.4.3. Bisogni generici del cliente industriale Il bisogno generico del cliente industriale deve essere definito in riferimento ad almeno cinque dimensioni: o Dimensione tecnologica: specifiche del prodotto, tecnologia davanguardia, qualit costante del prodotto, consegna just-in-time, etc. o Dimensione finanziaria: competitivit del prezzo; costo del trasporto, dell installazione e della manutenzione; condizioni e termini di pagamento; puntualit nelle consegne, etc. o Dimensione di assistenza: servizio post-vendita di assistenza per linstallazione e la messa in opera, assistenza tecnica e di servizio, etc. o Dimensione dinformazione: comunicazione, qualificazione del personale di vendita, accesso prioritario allinnovazione, formazione, business intelligence, etc. o Dimensione strategica: rapporti reciproci, compatibilit delle modalit di organizzazione, reputazione della marca o dell impresa, etc. Da quanto si visto fin qui facile constatare come la struttura delle motivazioni del cliente industriale sia al tempo stesso pi complessa e pi semplice di quella del consumatore finale: o pi complessa perch: chiama in causa un organizzazione; o pi semplice perch le motivazioni principali sono pi oggettive e dunque pi facili da identificare. Malgrado le differenze esistenti tra i due campi, tuttavia, lapproccio di marketing resta il medesimo, cio quello di adattare lofferta alla multidimensionalit del bisogno espresso dal cliente. CAPITOLO 4 Il comportamento d acquisto del cliente 4.1. I diversi ruoli del cliente Ogni transazione commerciale richiede che il cliente realizzi tre tipi di azione: a) lacquisto, cio la scelta di un prodotto o servizio; b) il pagamento del prodotto o servizio acquistato; c) il suo utilizzo o consumo. Ne consegue che il cliente pu esercitare tre ruoli: acquirente, pagante e utente consumatore. Tutti questi ruoli possono essere esercitati da una stessa persona (ad es. una casalinga) o da una
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stessa unit organizzativa (ad es. l ufficio acquisti di un impresa), oppure, al contrario, da diverse persone e istituzioni. Ognuno di questi tre ruoli attribuisce a una persona la qualifica di cliente. Ne consegue che importante conoscere, a seconda delle situazioni di mercato, il modo in cui i clienti si spartiscono tra loro questi ruoli, al fine di adattare gli sforzi di marketing in base al ruolo ricoperto. possibile identificare quattro suddivisioni di ruoli: o Lutente anche acquirente e pagante: la maggior parte dei prodotti che acquistiamo per uso personale appartiene a questa categoria, per cui, in tale caso, un unica persona ricopre i tre ruoli. Nel marketing industriale si pu riscontrare la medesima concentrazione di ruoli nelle piccole imprese. o Lutente non acquirente n pagante: nel mercato dei beni di consumo, questa la situazione tipica dei prodotti acquistati dalle casalinghe per uso domestico o per i bambini; nei mercati B2B, il servizio acquisti di un impresa compra e paga molti prodotti (mobili per ufficio, cancelleria, etc.) che vengono utilizzati dal personale dell impresa, che tuttavia non coinvolto nella decisione d acquisto. o Lutente anche acquirente, ma non pagante: tutte le decisioni relative ad acquisti effettuati su conti spese rientrano in questa categoria, in quanto l utente l acquirente, ma non colui che paga il prodotto o servizio; o Lutente il pagante, ma non lacquirente: nei mercati B2B, ad es., capita spesso che si ricorra ad un intermediario esterno che paga, ma acquista un attrezzatura o delle materie prime per conto terzi. del tutto evidente che, quando un solo consumatore ricopre tutti e tre i ruoli test citati, l impresa adotter una strategia diversa rispetto ai casi in cui a essere utenti sono persone diverse, paganti a acquirenti. 4.2. Il processo d acquisto nei mercati B2C Il comportamento d acquisto l insieme delle attivit che precedono, accompagnano e seguono le decisioni d acquisto, e durante le quali l individuo interviene attivamente al fine di compiere scelte con cognizione di causa e non in modo casuale 4.2.1. Fasi del processo di acquisto Il processo di acquisto si articola in cinque fasi: a) individuazione del problema; b) ricerca di informazioni c) valutazione delle possibili soluzioni alternative d) decisione di acquisto; e) comportamento dopo l acquisto. Si possono distinguere tre tipi di comportamenti risolutori dei problemi posti dal processo di acquisto: comportamento risolutorio estensivo, comportamento risolutorio limitato e comportamento risolutorio di routine. Il comportamento risolutorio estensivo sar adottato l dove il valore delle informazioni e/o il rischio percepito siano elevati. Si tratter, ad es., di situazioni in cui il cliente-acquirente sia posto di fronte a nuove marche, magari in una classe di prodotti per lui ignota. La scelta sar dunque difficile e potr richiedere una ricerca approfondita. Il comportamento risolutorio limitato si osserver invece quando l acquirente si trovi di fronte ad una marca nuova e sconosciuta allinterno di una classe di prodotti nota. In questo caso i criteri di scelta sono gi definiti, ma l acquisto richieder comunque una preliminare ricerca di informazioni e alcune valutazioni. Il comportamento risolutorio di routine, invece, si osserver quando il cliente
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avr accumulato esperienze e informazioni adeguate su una o pi marche in una categoria di prodotti nota. In tal caso il processo di scelta sar ripetitivo e quasi senza ricerca di informazioni. 4.2.2. L importanza del rischio percepito La complessit della condotta risolutoria dipender anche dallimportanza del rischio percepito associato allacquisto, vale a dire allincertezza sulla portata delle conseguenze derivanti dalla scelta da compiere. Sei sono i tipi di rischi di fronte ai quali si trova in genere lacquirente: a) un rischio funzionale, quando le caratteristiche del prodotto non corrispondono alle attese; b) un rischio finanziario, in caso di oneri da sostenere se il prodotto acquistato difettoso; c) un rischio di perdita di tempo imputabile allesigenza di ripianare una situazione; d) un rischio fisico, causato da prodotti il cui consumo o utilizzo possa nuocere alla salute o all ambiente; e) un rischio sociale, se il prodotto acquistato trasmette un immagine sociale non conforme alla personalit del cliente; f) un rischio psicologico, causato da varie forme di insoddisfazione legate ad un cattivo acquisto. Per ridurre questo tipo di rischi, in genere il cliente ricorre a fonti di informazione diverse. 4.3. Il processo dacquisto nei mercati B2B Come per la decisione dacquisto del consumatore individuale, il processo dacquisto del cliente industriale pu suddividersi in diverse fasi: 1) Identificazione dei bisogni; 2) Determinazione delle specifiche e programmazione dellacquisto; 3) Identificazione delle alternative dacquisto; 4) Valutazione delle attivit alternative dacquisto; 5) Scelta dei fornitori; 6) Controllo e valutazione della performance. 4.3.1. La filiera industriale Concetto centrale dei mercati B2B quello di filiera industriale, che rende obsoleta la classica ripartizione dei settori economici in primario, secondario e terziario, e che comprende tutte le fasi del processo produttivo che porta delle materie prime a soddisfare il bisogno dellutente finale. La struttura tipo della domanda industriale la seguente: a) Prima trasformazione; La domanda riguarda materie prime che vengono trasformate in prodotti semilavorati; b) Trasformazione finale: La domanda riguarda prodotti grezzi che saranno trasformati in prodotti pi complessi; c) Primo assemblaggio: La domanda riguarda prodotti finiti che vengono utilizzati per fabbricare prodotti pi complessi, i quali, a loro volta, rappresentano componenti di altri prodotti; d) Assemblaggio finale: La domanda riguarda prodotti finiti che vengono assemblati in prodotti destinati alla domanda finale; e) Assemblatori: La domanda riguarda una grande variet di prodotti che vengono assemblati per creare sistemi o grandi complessi. A questa successione di domande devono essere aggiunte le domande collaterali, che riguardano i beni d investimento, i materiali di consumo e i servizi. Limpresa industriale posizionata allinizio di una filiera messa dunque a confronto con una serie di domande interdipendenti, che in definitiva determinano la sua domanda. Limpresa deve confrontarsi con due categorie di clienti: i suoi clienti diretti ed i suoi clienti indiretti cio i clienti dei suoi clienti diretti. Per sviluppare un
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marketing di tipo attivo, quindi necessario considerare i bisogni specifici dei clienti diretti, di quelli intermedi e di quelli che esprimono la domanda finale. 4.4. Il prodotto come paniere di attributi Dal punto di vista del cliente, il prodotto pu essere definito come un paniere di attributi , che fornisce al cliente stesso il valore funzionale specifico di quella classe di prodotti. Nel paniere compreso anche un insieme di valori e caratteristiche secondarie cio benefici o servizi, che possono a loro volta essere necessari o aggiunti. Sono proprio i benefici o i servizi a differenziare le marche e a influenzare in maniera determinante le preferenze del cliente. 4.4.1. Il servizio o beneficio di base Il servizio di base offerto da un prodotto o da una marca corrisponde al valore funzionale della categoria di prodotto; costituisce il vantaggio di base, o generico, fornito da ciascuna delle marche che fanno parte della categoria di prodotto. Tutte le marche appartenenti allo stesso mercato di riferimento offrono al cliente il medesimo servizio di base, con modalit che tendono ad uniformarsi, in quanto le performance tecnologiche si equilibrano per effetto della concorrenza e della diffusione del progresso tecnologico. Di conseguenza, per un numero elevato di mercati, il servizio di base spesso in s un criterio di scelta poco determinante. Pi discriminante, invece, sar il modo in cui il servizio di base viene offerto. 4.4.2. I servizi supplementari I servizi supplementari si distinguono in servizi necessari e servizi aggiunti. Per servizi supplementari necessari si intendono le modalit di produzione del servizio di base e tutto ci che accompagna di norma il servizio di base (confezione, consegna, termini di pagamento, servizio post-vendita). I servizi supplementari aggiunti sono utilit non legate al servizio di base, offerti in pi dalla marca e che, di conseguenza, rappresentano un importante fattore di distinzione. Questi servizi supplementari, necessari o aggiunti, danno vita agli attributi che generano soddisfazione per il cliente. Possono essere molto diversi a seconda delle marche e possono quindi essere utilizzati come criteri di scelta. evidente, inoltre, come clienti diversi possano attribuire differenti gradi di importanza alla presenza (o meno) di alcuni attributi. quindi possibile definire una marca come un paniere di attributi che genera il servizio di base e alcuni servizi supplementari, necessari o aggiunti, la cui importanza e utilit possono essere percepite in modo diverso dai potenziali clienti. Ogni marca possiede di solito almeno una caratteristica unica (ma di solito pi di una). La percezione globale di una marca da parte del cliente costituisce quella che viene comunemente definita limmagine di marca. 4.5. Il Customer Relationship Management (CRM) 4.5.1. Definizione di Customer Relationship Management Il concetto di CRM, cio di management incentrato sulla gestione dei rapporti con i clienti, relativamente recente ed stato favorito dallo sviluppo delle ICT. Queste tecnologie consentono infatti di gestire relazioni individuali con un numero potenzialmente enorme di clienti, in un contesto di mercato globale. Lobiettivo quello di aumentare lacquisizione e il mantenimento di clienti redditizi. 4.6. Il comportamento del cliente dopo lacquisto Lobiettivo del CRM quello di costruire rapporti redditizi, durevoli e reciproci, con buoni clienti. Per farlo, necessario: a) monitorare il grado di soddisfazione del cliente;
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b) gestire correttamente i reclami dei clienti insoddisfatti; c) trovare soluzioni appropriate ai loro problemi; d) ricompensare i clienti fedeli. La risposta del cliente include tutte le attivit fisiche o mentali causate da uno stimolo di marketing. I diversi livelli di risposta del cliente possono essere raggruppati in tre categorie: risposta cognitiva, che riguarda le informazioni e le conoscenze acquisite; risposta affettiva, che ha a che fare con le attitudini e le valutazioni; risposta comportamentale, che descrive le azioni intraprese, non solo al momento dellacquisto ma anche dopo latto di acquisto. Lanalisi del comportamento dopo il consumo si basa sulle misure di soddisfazione/insoddisfazione del cliente. Un buon indicatore della soddisfazione del cliente rappresentato dal suo tasso di fedelt. CAPITOLO 5 La misurazione della risposta del cliente 5.1. Struttura del sistema informativo di marketing (MIS) Un impresa orientata al mercato deve attivare un sistema di informazioni di marketing che le consenta di seguire levoluzione del proprio ambiente macromarketing. Il ruolo del sistema informativo di marketing consiste nellanalizzare rigorosamente le necessit informative esistenti, strutturare un sistema informativo che le soddisfi, centralizzare le informazioni disponibili e predisporne la diffusione allinterno dellorganizzazione. I flussi di informazione provenienti da tale contesto vengono captati e analizzati da tre sottosistemi: o il sistema di contabilit interna o il sistema di business intelligence o il sistema di ricerca di marketing. Un quarto sottosistema rappresentato dal sistema analitico di mercato, che si occupa dellelaborazione dei dati e del trasferimento delle informazioni al management come supporto per la comprensione, la decisione e il controllo. Il sistema di contabilit interna presente in ogni azienda, anche se spesso non sufficientemente approfondito. Il sistema di business intelligence, dal canto suo, ha il compito di raccogliere informazioni sullevoluzione del contesto, per consentire al management di tenere costantemente sotto controllo forze e debolezze della posizione competitiva dellimpresa nel mercato di riferimento. Il ruolo della ricerca di marketing consiste nel fornire dati e informazioni relativi al mercato, utili al management per realizzare lorientamento al mercato, nonch per prendere le decisioni strategiche ed operative. Si possono identificare tre obiettivi della ricerca di mercato: supporto alla comprensione, supporto alla decisione e supporto al controllo. o supporto alla comprensione cio descrivere, analizzare, misurare e prevedere i fattori di mercato e la domanda. o supporto alla decisione cio individuare le strategie e gli strumenti di marketing pi appropriati a determinare il livello ottimale d intervento. o supporto al controllo in cui si propone di valutare la performance e i risultati dei programmi di marketing. 5.2. Ricerca di marketing e metodo scientifico La ricerca di marketing deve fornire dati la cui validit sia certificata. Questa la ragione per cui tale ricerca deve adottare un metodo scientifico. Come ogni altro genere di ricerca scientifica, anche la ricerca di marketing si compone di una sequenza di attivit tra loro correlate: 1) definizione del problema;
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2) disegno della ricerca; 3) raccolta di informazioni; 4) elaborazione e analisi dei dati; 5) presentazione del rapporto di ricerca. Le principali tipologie di ricerca di mercato, dal canto loro, sono tre: a) la ricerca esplorativa, che volta a chiarire la natura di un problema o a comprendere pi a fondo una situazione di mercato. Essa si basa sullo studio dei dati secondari, le indagini presso informatori chiave, lanalisi dei casi selezionati e le ricerche qualitative con lausilio dei focus group. In verit, la ricerca esplorativa non pu sostituire quella quantitativa e conclusiva. Malgrado ci, molti manager tendono ad accettare risultati esplorativi ricavati sulla base di campioni ridotti e ritenerli sufficienti per i propri obiettivi di ricerca. b) la ricerca descrittiva, che si propone di descrivere al meglio una data situazione. Pu essere utile precisare che la maggior parte delle ricerche di mercato rientra in questa categoria e ha l ambizione di fotografare una situazione di mercato in un dato momento. La forma di ricerca descrittiva pi diffusa il sondaggio (nella forma di interviste personali, interviste telefoniche, questionari postali e sondaggi online). Nel campo dei sondaggi, una buona strutturazione dei questionari la chiave che consente di ottenere risultati soddisfacenti. Molto importante anche la selezione dei soggetti da intervistare, tramite campioni statistici o non statistici. Ognuno di questi due metodi presenta vantaggi e svantaggi, con la possibilit sia di errori di campionamento statistico sia di errori non statistici. Per minimizzare il rischio di errori non statistici, l analista di mercato deve esercitare un controllo molto severo sul processo di raccolta dei dati. Ancora pi importante, infine, l analisi dei dati, che forse la fase pi difficile. c) la ricerca causale, che la forma pi ambiziosa di ricerca di mercato e si propone di trovare relazioni di tipo causa/effetto fra una variabile di azione e una variabile di risposta. La sperimentazione un metodo di ricerca scientifica nel quale l analista gestisce e controlla una o pi variabili di azione e osserva l evoluzione della variabile di risposta in concomitanza alla manipolazione della variabile di azione. Esistono diversi tipi di piani sperimentali, che si differenziano per il grado di controllo esercitato dallanalista sui fattori esterni. CAPITOLO 6 Lanalisi dei mercati attraverso la segmentazione Una delle prime decisioni strategiche che limpresa deve prendere riguarda lidentificazione del mercato di riferimento la scelta dei segmenti dei clienti target. Questa scelta comporta innanzitutto la scomposizione del mercato totale in sottoinsiemi di clienti omogenei in termini di bisogni, comportamenti e motivazioni di acquisto, nonch in grado di costituire mercati potenziali a s stanti. Limpresa pu scegliere di rivolgersi al mercato nel suo complesso o di concentrarsi su uno o pi segmenti del mercato di riferimento. Il tipico risultato dellanalisi di segmentazione una griglia che descrive il profilo qualitativo e quantitativo dei segmenti principali (di norma quattro o cinque). 6.1. Fasi del processo di segmentazione strategica Lapplicazione del processo di segmentazione strategica si compone di quattro fasi fondamentali: o LA PRIMA FASE costituita dallanalisi di segmentazione, ossia dalla suddivisione dei prodottimercati in gruppi di potenziali acquirenti aventi le stesse aspettative o richieste (condizione di omogeneit), che devono essere diverse da quelle dei consumatori di altri segmenti (condizione di eterogeneit). Essa viene a sua volta suddivisa in due momenti, che corrispondono a diversi livelli della disgregazione del mercato totale. I due momenti sono: o macrosegmentazione, che mira allidentificazione dei prodotti-mercati;
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o microsegmentazione, che porta a distinguere i segmenti dei clienti allinterno di ciascun prodotto mercato preso in esame. o LA SECONDA FASE riguarda lindividuazione del mercato target oppure la selezione di uno o pi segmenti ai quali rivolgersi, a seconda dellambizione strategica dellimpresa e delle sue capacit distintive. Si tratta di una decisione basata sui risultati dellanalisi di attrattivit (Capitolo 7) e competitivit (Capitolo 8). o LA TERZA FASE consiste nel posizionamento sul mercato, in cui si decide come lazienda intenda essere percepita dal potenziale cliente, in base alle qualit distintive del prodotto e alle posizioni gi occupate dai concorrenti (Capitolo 9). o LA QUARTA FASE, infine, prevede la programmazione del marketing mirato ai segmenti target. Questultima fase implica lo sviluppo e la messa in opera di specifici programmi di marketing elaborati appositamente per conquistare il posizionamento desiderato nei segmenti (o nel segmento) target. 6.2. Lanalisi di macro-segmentazione Nella maggior parte dei mercati praticamente impossibile soddisfare tutti i clienti con un unico prodotto o servizio, in quanto clienti diversi hanno interessi e desideri diversi. Le imprese sono perci sempre pi indotte ad abbandonare le strategie di marketing di massa per evolvere verso strategie di marketing mirate a uno o pi gruppi di clienti. Quando si identificano i consumatori target, di fatto si realizza la segmentazione del mercato, ossia la disaggregazione in sistemi omogenei dal punto di vista delle aspettative e dei comportamenti di acquisto. Saper come segmentare un mercato uno dei pi importanti requisiti, per un impresa. La segmentazione, infatti, definisce il campo di attivit dellimpresa e guida lo sviluppo della sua strategia. 6.2.1. Definizione del mercato di riferimento in termini di soluzione La realizzazione di una strategia di segmentazione del mercato presuppone innanzitutto la definizione della missione dellimpresa, sulla base di tre domande fondamentali. Qual o quali sono i nostri settori? In quale settore dovremmo operare? e in quale settore non dovremmo operare? La risposta a queste domande va cercata in una prospettiva orientata ai bisogni del cliente, da un punto di vista generico, cio in termini di soluzione cercata dal cliente. La definizione del business costituisce il punto di partenza per lo sviluppo della strategia, in quanto aiuta ad identificare i clienti da servire, i concorrenti da superare, i fattori di successo da controllare, le tecnologie a disposizione per la produzione del servizio. 6.2.2. La concettualizzazione del mercato di riferimento Lobiettivo consiste perci nel definire il mercato di riferimento dal punto di vista del cliente e non da quello del produttore, come spesso accade. Un mercato di riferimento si pu definire in base a tre dimensioni: o i clienti cio chi occorre soddisfare; o le tecnologie utilizzate per soddisfare i bisogni; o il modo in cui i bisogni vengono soddisfatti. 6.2.3. La definizione dei confini del mercato In riferimento al quadro concettuale precedentemente descritto, possiamo distinguere tre strutture: il prodotto-mercato , il mercato-soluzione e lindustria. o Nel prodotto-mercato, un gruppo specifico di clienti che cerca una determinata funzione o un assortimento di funzioni basate su una singola tecnologia definisce un prodotto-mercato.
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o Nel mercato-soluzione, invece, si di fronte ad un mercato definito dallesecuzione di determinate funzioni in un gruppo di clienti determinati, comprese tutte le tecnologie sostitutive che possono eseguire la medesima funzione. o Nellindustria, infine, si ha un industria (o settore) che viene definita da una particolare tecnologia ma include diversi business, cio molte funzioni o assortimenti di funzioni e numerosi gruppi di clienti. Abbiamo dunque tre diverse definizioni di confini che corrispondono a diverse strategie di copertura del mercato, ciascuna con i suoi pregi e difetti. La nozione di industria (o settore) la pi classica ma anche la meno soddisfacente, perch poggia su caratteristiche dellofferta ( orientata al produttore) e quindi non favorisce ladozione di un orientamento al mercato. La nozione di mercato-soluzione si avvicina molto al concetto di bisogno generico e presenta il vantaggio di enfatizzare lesistenza di prodotti o tecnologie sostitutive per realizzare la stessa funzione. Il suo inconveniente principale riguarda la grande eterogeneit degli ambiti tecnologici considerati. La nozione di prodotto-mercato aderisce da vicino alla realt del mercato. Si tratta di una definizione che suggerisce automaticamente quattro elementi fondamentali per la formulazione della strategia d impresa: o i clienti, da servire; o il pacchetto di benefici, da fornire; o i concorrenti diretti, da superare; o le tecnologie sostitutive e i concorrenti, da tenere sotto controllo; o i principali attori del mercato, con cui rapportarsi. 6.3. La costruzione di una griglia di macro-segmentazione Una volta identificate le variabili di segmentazione rilevanti, il compito successivo consiste nellindividuare le combinazioni pertinenti e costruire una griglia di segmentazione. Per arrivare alla definizione di una griglia di segmentazione operativa necessario isolare le variabili che rivestono un importanza strategica. Alcune variabili di segmentazione sono di immediata percezione, ma lindividuazione di segmentazioni innovative del mercato pu fornire allimpresa un vantaggio competitivo nei riguardi dei concorrenti. 6.4. Lanalisi di micro-segmentazione nei mercati di consumo Obiettivo della micro-segmentazione lanalisi della diversit delle richieste dei vari gruppi di clienti allinterno dei prodotti-mercati (o macro-segmenti) identificati tramite lanalisi di macrosegmentazione. Tenendo presente il concetto di prodotto come paniere di attributi, possono esserci delle differenze nelle modalit di erogazione del servizio di base o nei servizi supplementari che accompagnano il servizio di base. La micro-segmentazione si propone quindi di individuare gruppi di clienti che cercano nel prodotto lo stesso paniere di attributi. Si pu cos arrivare a una strategia di differenziazione che, tramite il miglioramento del servizio o la soddisfazione delle richieste del cliente, fornisca un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti. 6.4.1. La segmentazione socio-demografica o descrittiva Questo metodo di segmentazione dei clienti si basa sul presupposto che sono le diversit dei profili socio-demografici a determinare le differenze nei bisogni e nelle aspettative nei riguardi di prodotti e servizi. Le variabili utilizzate sono il sesso, let, il reddito, la provenienza geografica, le dimensioni del nucleo familiare, il livello di istruzione, il tipo di occupazione, le dimensioni della famiglia e la classe sociale. Sono tutte variabili che riflettono dati statistici facilmente rilevabili e misurabili nelle economie industrializzate. I vantaggi di questo metodo di segmentazione sono il costo ridotto e la facilit di applicazione, nonch la disponibilit di molte informazioni con il
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semplice ricorso alla consultazione delle fonti ufficiali. Le principali applicazioni della segmentazione socio-demografica nellambito degli studi di mercato sono: o una migliore definizione e comprensione del profilo dei clienti attuali; o la definizione del profilo di un segmento target; o identificazione dei clienti potenziali di un nuovo prodotto. La segmentazione socio-demografica rappresenta un analisi a posteriori del tipo di persone che compongono uno specifico segmento. Essa pone laccento sulla descrizione delle caratteristiche del segmento, piuttosto che sullanalisi dei fattori che spiegano la formazione del segmento stesso. Ecco perch si parla anche di segmentazione descrittiva. La segmentazione sociodemografica deve quindi essere completata con altri metodi di analisi, per poter spiegare e prevedere i comportamenti dacquisto dei consumatori. 6.4.2. La segmentazione in base ai vantaggi perseguiti In questo tipo di segmentazione non ci si concentra pi sulle differenze socio demografiche dei clienti, bens sulle differenze allinterno del loro sistema di valori, nellintento di spiegare le differenze nelle preferenze. La realizzazione di una segmentazione in base ai vantaggi perseguiti richiede la conoscenza del sistema di valori dei clienti. Il modello comportamentale su cui poggia la segmentazione basata sui vantaggi perseguiti il modello del prodotto visto come paniere di attributi. Lapplicazione della segmentazione in base ai vantaggi perseguiti presuppone la raccolta di una serie di informazioni cio: o la lista degli attributi o dei vantaggi associati alla categoria dei prodotti presi in esame; o una valutazione dellimportanza relativa assegnata a ciascun attributo; o un raggruppamento dei clienti che esprimano valutazioni simili; o una valutazione delle dimensioni e del profitto di ciascun segmento identificato. Lanalisi della segmentazione in base ai vantaggi perseguiti presenta importanti implicazioni per la definizione della politica di prodotto. Una volta che il marketing ha compreso le aspettative di un determinato gruppo di consumatori, limpresa pu sviluppare prodotti nuovi o modificati indirizzati a un gruppo di clienti potenziali che ricerca una determinata combinazione di vantaggi. La maggiore difficolt di un metodo di questo tipo riguarda lidentificazione degli attributi da privilegiare, specialmente nel mercato dei beni di consumo. Un analisi di segmentazione in base ai vantaggi perseguiti implica la raccolta di dati primari, che un operazione costosa. Inoltre necessario ricorrere a sofisticati metodi di analisi statistica per individuare i vari sottogruppi di clienti. 6.4.3. La segmentazione comportamentale La segmentazione in base alluso si propone di classificare i consumatori rispetto al loro comportamento dacquisto al momento della transazione. I criteri pi usati per questo tipo di segmentazione sono: o lutilizzo del prodotto; o il volume di acquisto; o il tipo di fedelt. Occorre ricordare che la segmentazione comportamentale, come quella sociodemografica, un metodo di segmentazione a posteriori, basato sul sistema informativo interno dellazienda e su banche dati dei clienti. Questo sistema di segmentazione alla base del Customer Relationship Management (CRM). Una forma particolare di segmentazione comportamentale la segmentazione tribale, vale a dire quella che porta gli individui stessi a raggrupparsi in base a caratteristiche comuni (ad esempio un prodotto, una marca, un hobby, etc.).
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6.4.4. La segmentazione socio-culturale o per stili di vita Si tratta di un tipo di segmentazione che viene in sostegno di quella demografica, alla quale aggiunge elementi come attivit, attitudini, interessi, opinioni, percezioni e preferenze, allo scopo di ottenere un profilo pi completo del consumatore. Lo stile di vita quindi il risultato globale del sistema di valori di un individuo, dei suoi atteggiamenti, dei suoi interessi e delle sue opinioni, oltre che del suo tipo di consumo. Esso descrive il modo di essere di un individuo e lo distingue dagli altri. Le ricerche sugli stili di vita forniscono una descrizione ampia e generica dei consumatori, un ritratto dal vivo che va oltre le semplici descrizioni sociodemografiche e aiuta a comprendere il loro reale comportamento dacquisto. In questo campo, possibile effettuare due tipi di analisi: o analisi generale dello stile di vita in cui si identificano le tendenze presenti le minacce e le opportunit delle tendenze future; o analisi specifiche di una categoria di prodotto in cui possibile determinare se un dato sottogruppo in anticipo o in ritardo rispetto ad una corrente socio-culturale. 6.5. La micro-segmentazione nei mercati dei beni industriali Concettualmente non esistono differenze di rilievo tra la segmentazione dei mercati B2B e quella dei mercati dei beni di consumo, anche se i criteri utilizzati sono molto diversi. Le differenze maggiori emergono a livello di microsegmentazione. Come per i beni di consumo, la segmentazione in base ai vantaggi perseguiti il metodo pi naturale. Essa poggia direttamente sui bisogni specifici del cliente industriale, che nella maggior parte dei casi sono definiti con grande chiarezza. Le funzioni esercitate da un prodotto industriale e la loro importanza nel processo produttivo del cliente industriale variano a seconda che si tratti di: o beni strumentali principali o secondari; o prodotti intermedi semilavorati o componenti; o prodotti di consumo; o materie prime grezze; o servizi. La segmentazione comportamentale, dal canto suo, assai importante nei mercati industriali. Il suo obiettivo consiste nelladattare le strategie di approccio ai clienti industriali in funzione delle strutture e delle caratteristiche di funzionamento del centro decisionale. La segmentazione per vantaggi perseguiti pi facile da realizzare, rispetto a quella per mercati dei beni di consumo, perch gli utenti sono dei professionisti che hanno meno difficolt ad esprimere i bisogni e a qualificare limportanza relativa degli attributi di un prodotto. 6.6. I requisiti per una segmentazione efficace Per essere efficace e utile, la segmentazione deve identificare gruppi di clienti che rispettino cinque condizioni: risposta differenziata, dimensione sufficiente, misurabilit, accessibilit e attivabilit. o La risposta differenziata la condizione pi importante quando si deve scegliere una strategia di segmentazione. I segmenti identificati devono essere diversi dal punto di vista della loro sensibilit a una o pi variabili di marketing controllate dallimpresa. Occorre quindi che il sistema di differenziazione applicato massimizzi le differenze tra i segmenti (condizione di eterogeneit) e minimizzi quelle tra clienti nellambito di uno stesso segmento (condizione di omogeneit). Per quanto concerne . . . o La dimensione sufficiente, chiaro che i segmenti identificati devono rappresentare un mercato di dimensioni tali da giustificare lelaborazione di una specifica strategia di marketing. Questa condizione non riguarda soltanto la dimensione del segmento in termini di volume o
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frequenza degli acquisti, ma anche la sua durata nel tempo. Infine, il requisito legato alla dimensione implica anche che il valore aggiunto del prodotto, a causa della sua specificit, sia conveniente dal punto di vista economico. Relativamente alla . . . o Misurabilit, prima di scegliere un segmento target occorre stabilire le sue dimensioni e valutare il potere dacquisto dei segmenti identificati. Per quanto attiene infine all . . . o Accessibilit, essa indica la misura in cui un segmento di mercato raggiungibile utilizzando un unico programma di marketing. Esistono due modi per arrivare ai potenziali clienti: uno consiste nell . . . o auto-selezione dei clienti, per cui i consumatori si selezionano da soli in base allattenzione che riservano alla pubblicit del prodotto; laltro, invece, consiste nella . . . o copertura controllata dei segmenti, si tratta di un modo molto efficace per arrivare ai clienti, poich l azienda raggiunge quasi esclusivamente i clienti target, evitando di sprecare risorse. 6.7. Lemergere di segmenti transnazionali di mercato Negli ultimi tempi, linterdipendenza dei mercati ha dato luogo ad una convergenza culturale, creando segmenti transnazionali di mercato. Nascono dunque, in Paesi diversi, gruppi di consumatori dal profilo simile, cui rivolgersi utilizzando le stesse campagne pubblicitarie e le stesse marche. Con la globalizzazione delleconomia mondiale, stanno aumentando le opportunit di creare domanda per prodotti universali: la segmentazione internazionale rappresenta un approccio globale alla vendita di prodotti fisicamente simili in tutto il mondo. CAPITOLO 7 Lanalisi di attrattivit del mercato 7.1. I fondamenti dellanalisi della domanda Per iniziare, occorre distinguere fra due livelli di domanda: la domanda primaria (o domanda globale di mercato) e la domanda relativa allimpresa (o domanda selettiva). o La domanda primaria di un determinato prodotto rappresenta il volume delle vendite realizzate presso un dato gruppo di clienti, in un luogo e in un periodo specifici, e in un determinato contesto economico e di macro-marketing. o La domanda relativa allimpresa, rappresenta la quota della domanda primaria detenuta dalla marca o dallimpresa in una determinata categoria di prodotto e in un determinato segmento o prodotto-mercato. 7.1.1. La domanda primaria espandibile e non espandibile Si possono osservare due situazioni di mercato ben distinte: i mercati in cui la domanda primaria espandibile e quelli in cui non lo . o ESPANDIBILE: La domanda primaria viene detta espandibile quando il livello delle vendite influenzato da fattori del contesto macro-marketing, nonch dalla dimensione e intensit degli sforzi di marketing. o NON ESPANDIBILE: Per contro, la domanda primaria viene detta non espandibile quando il livello totale delle vendite non pi influenzato dal contesto macro-marketing in cui inserito e dagli sforzi di marketing delle aziende concorrenti, in quanto i mercati sono stagnanti. 7.1.2. La domanda primaria come funzione di risposta La domanda primaria non rappresentata da una quantit fissa ma da una funzione, che mette in relazione il livello delle vendite alle cause che lo determinano. A determinare il livello di vendite vi sono due categorie di fattori: i fattori non controllabili), legati al contesto macro-marketing, e i fattori controllabili, rappresentati dagli sforzi totali di marketing realizzati dalle imprese
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concorrenti nel mercato. Il livello della domanda primaria influenzato non solo dalla pressione di marketing totale delle imprese operanti in un determinato segmento, ma anche da fattori relativi al contesto socio-economico. 7.1.3. Il mercato potenziale attuale e assoluto Si pu distinguere il mercato potenziale attuale, illustrato in precedenza, dal mercato potenziale assoluto. Il mercato potenziale attuale rappresentato graficamente dal limite verso il quale tende la domanda primaria per una pressione di marketing totale del settore tendente allinfinito, in un dato contesto e in un determinato periodo di tempo. Il mercato potenziale assoluto, pu essere definito come il limite massimo della dimensione del mercato, nellipotesi fittizia di una copertura ottimale del mercato di riferimento. Il mercato potenziale assoluto corrisponde dunque al livello di vendite totali (in termini di volume o di valore) osservabili in concomitanza con i tre prerequisiti elencati di seguito: o Tutti gli utilizzatori potenziali di un prodotto sono anche utilizzatori effettivi; o Ciascun utilizzatore impiega il prodotto in ogni occasione d uso; o Ciascun utilizzo del prodotto avviene nella misura ottimale. Il concetto risulta utile per determinare lentit di un opportunit economica e per stimare la possibilit di crescita in un determinato mercato, a partire dal livello della domanda primaria. Il mercato potenziale assoluto dipende dal tempo e il suo valore evolve nel tempo sotto linfluenza di fattori di diffusione e contagio o a causa di fattori esogeni (come i cambiamenti nel livello dei prezzi, la legislazione, etc.). Limpresa non ha alcun controllo diretto su questi fattori, che tuttavia influiscono in modo decisivo sullevoluzione del mercato. In alcuni casi le imprese possono riuscire a influenzare le cause esogene (ad es. mediante azioni di lobbying), ma il loro potere rimane limitato. Gran parte degli sforzi dellazienda, quindi, sono diretti a cercare di prevedere i cambiamenti di contesto. 7.2. Analisi delle opportunit di business nel mercato virtuale Levoluzione di Internet e del commercio elettronico ha ampliato notevolmente le dimensioni del mercato potenziale, aprendo alle aziende laccesso ai mercati virtuali. Mentre i mercati, in generale, ruotano intorno alla fornitura di prodotti e servizi, il processo di acquisto del consumatore nel mercato virtuale strutturato in relazione alle attivit connesse al suo spazio cognitivo. 7.2.1. Lo spazio cognitivo del cliente Un mercato virtuale rappresenta una sequenza temporale completa di attivit logicamente correlate nello spazio cognitivo dei clienti. Con premesse di questo genere, la sfida per limpresa consiste nel passare dal concetto abbastanza astratto di mercato virtuale a quello di metamercato, fatto di un offerta o di un assortimento di offerte definite in base a tutti gli elementi (attivit e servizi) che rientrano nello spazio cognitivo del cliente. 7.2.2. Come si costruisce un metamercato Le imprese orientate al mercato mirano sempre pi a collaborare con i loro clienti e a diventare fornitori di soluzioni combinando in modo originale prodotti e servizi che possano risolvere un problema del cliente.

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7.2.3. Il concetto di catena di attivit del cliente Quando cerca di ottenere un risultato, il cliente intraprende attivit che possono essere schematizzate nella cosiddetta catena di attivit del cliente. Questa catena descrive una sequenza di attivit, correlate tra loro in modo diretto o indiretto, poste in essere dal cliente prima, durante o dopo la decisione di acquisto. 7.3. La struttura della domanda primaria di beni di consumo Lanalisi, la misurazione e la previsione della domanda costituiscono la prima responsabilit di una ricerca di mercato. Lobiettivo quello di arrivare a stime quantitative del mercato potenziale e del livello attuale raggiunto dalla domanda, oltre che di formulare ipotesi sul suo sviluppo negli anni successivi. La domanda strutturata in modo diverso a seconda che si tratti di domanda di beni di consumo (durevoli o meno), di beni industriali o di servizi. 7.3.1. La domanda di beni di consumo Le stime sulla domanda si basano essenzialmente su due fattori: il numero di unit potenziali di consumo (n) e la quantit acquistata da ciascuna unit (q). Si ha quindi: Q=nxq dove Q indica la domanda totale in unit. Alla stessa stregua, il volume di affari totale si determina nel modo che segue: R=nxqxp dove R indica il volume d affari totale e P il prezzo medio per unit. 7.3.2. La domanda di beni deperibili La domanda totale di un bene di consumo deperibile si pu determinare ricorrendo ai dati che seguono: o Numero di unit di consumo potenziali; o Tasso di clienti che utilizzano il prodotto (tasso di occupazione del mercato); o Dimensione o frequenza degli acquisti (o tasso di penetrazione del mercato. La distinzione fra tasso di occupazione e di penetrazione necessaria per poter identificare gli obiettivi prioritari di una strategia di sviluppo del mercato: aumentare il numero di utenti o aumentare la quantit consumata da ogni utente. Il mercato potenziale assoluto si determina ipotizzando un presunto tasso di occupazione del 100% e un tasso di penetrazione ottimale per occasione di utilizzo. Si dovr quindi disporre di dati sui comportamenti di consumo per determinare il livello attuale della domanda primaria. Quando invece il bene di consumo legato allutilizzo di un bene durevole, occorre considerare il numero di unit di consumo dotate del bene durevole e la frequenza del suo impiego. Si hanno allora le seguenti relazioni: o Numero di unit di consumo potenziali; o Tasso di dotazione di queste unit; o Tasso di utilizzo del bene di investimento; o Consumo per occasione di utilizzo del bene d investimento. Anche in questo caso, il mercato potenziale assoluto pu essere determinato presupponendo un tasso di dotazione delle unit di consumo pari al 100%, un tasso dimpiego medio e un tasso di consumo medio. 7.3.3. La domanda di beni di consumo durevoli Quando il bene di consumo un prodotto durevole, si deve fare una distinzione importante tra domanda di primo acquisto e la domanda di sostituzione. La domanda di primo acquisto chiama in causa il numero delle unit di consumo esistenti e laumento del loro tasso di dotazione, nonch il
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numero delle nuove unit di consumo e il loro tasso di dotazione. La domanda di sostituzione pi complessa da valutare e chiama in causa le seguenti componenti di riutilizzo, che devono essere identificate e stimate: o Dimensioni del parco esistente; o Distribuzione dellet del parco; o Distribuzione della durata di vita; o Tasso di scarto del prodotto; o Eventuale effetto di sostituzione (nuove tecnologie) o Effetto di scomparsa di unit di consumo. La domanda di sostituzione dipende direttamente dal ritmo con cui gli utenti si sbarazzano di un prodotto in quanto consumato o considerato obsoleto. Tale domanda dipende inoltre direttamente dalle dimensioni del parco e dalla longevit del bene durevole. 7.4. La domanda di servizi nei mercati di consumo La domanda di servizi si determina esattamente come la domanda di beni di consumo. Tuttavia, poich i servizi sono immateriali, le loro caratteristiche distintive influenzano notevolmente la gestione del marketing. I servizi possono essere classificati in cinque categorie: o Servizi alla persona non specializzati; o Servizi alla persona specializzati; o Servizi professionali; o Servizi al consumatore di massa; o Servizi hi-tech 7.4.1. Caratteristiche tipiche dei servizi I servizi sono immateriali, nel senso che non esistono, se non nella misura in cui sono prodotti o consumati. I servizi, inoltre, non sono conservabili. I servizi vengono prodotti nello stesso istante in cui vengono consumati. In genere si distingue tra o beni o servizi a qualit esterna, valutabili prima dellacquisto; o beni a qualit interna, verificabili solo dopo lutilizzo o beni a qualit di fiducia, difficilmente valutabili anche dopo lutilizzo del prodotto o del servizio. I servizi tendono a rientrare nelle due ultime categorie, per cui la loro qualit assai difficile da valutare. 7.4.2. Le implicazioni per la gestione dei servizi Le caratteristiche della domanda di servizi descritte in precedenza hanno implicazioni dirette sulla gestione dei servizi. Le imprese di servizi devono perci cercare di conciliare: o vincoli di produttivit, che spingono alla standardizzazione e allutilizzo massiccio delle tecnologie informatiche; o obiettivi di controllo della qualit, che spingono a privilegiare le interazioni dirette con il cliente; o obiettivi di differenziazione possibile descrivere le diverse attivit di servizio in base a due dimensioni e su due livelli: o da una parte il grado di intensit della manodopera richiesta per lattivit; o dallaltra, il grado di interazione e adattamento al cliente. Utilizzando queste due dimensioni si possono identificare quattro gruppi di attivit di servizio: 1) Fabbriche di Servizi, cio societ di servizi con un intensit relativamente bassa di lavoro e dinterazione con il cliente (come le linee aeree e gli hotel);
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2) Negozi di Servizi, in cui il grado dinterazione con il cliente e di personalizzazione maggiore (ospedali, autofficine, ristoranti); 3) Servizio di Massa, In questo caso lintensit del lavoro alta, ma basso il livello di interazione e personalizzazione del servizio (negozi al dettaglio, lavanderie, servizi di pulizia); 4) Servizio Professionale, quando il livello d interazione con il cliente aumenta e la parola d ordine diventa personalizzazione, i servizi professionali sostituiscono quelli di massa (medici, avvocati, architetti). 7.5. La domanda di beni industriali La domanda di beni industriali si struttura in modo diverso a seconda che si tratti di beni di consumo, componenti o attrezzature industriali. I dati necessari alla valutazione della domanda sono praticamente gli stessi che vengono utilizzati per i beni destinati al consumatore finale, con poche eccezioni. 7.5.1. La domanda di beni industriali di consumo In questo caso si tratta di prodotti che limpresa industriale utilizza nella sua attivit produttiva e che non vengono incorporati nel prodotto finito. Le componenti della domanda sono: o Numero potenziale di imprese utenti (ripartite per dimensioni); o Tasso di utenti effettivi (ripartiti per dimensioni); o Livello di attivit per utente effettivo; o Tasso d impiego per occasione d uso. 7.5.2. La domanda di componenti industriali I componenti industriali vengono utilizzati nel prodotto fabbricato dal cliente industriale. In questo caso la domanda dipende direttamente dalla quantit prodotta dallimpresa cliente. Si hanno quindi le seguenti componenti della domanda: o Numero di potenziali utenti industriali (ripartiti per dimensioni); o Tasso di utenti effettivi (ripartiti per dimensioni); o Quantit prodotto per utente effettivo; o Tasso d impiego per unit di prodotto. 7.5.3. La domanda di beni industriali strumentali In questa categoria rientrano prodotti come le macchine utensili o i computer, che sono necessari allattivit produttiva. Si tratta di beni durevoli ed quindi importante distinguere fra la domanda di primo acquisto e quella di sostituzione. La domanda di primo acquisto di beni strumentali si determina nel modo che segue: o Numero di imprese dotate del bene durevole (ripartite per dimensioni); o Incremento della capacit produttiva; o Numero di nuove imprese utilizzatrici (ripartite per dimensioni); o Capacit di produzione. Allo stesso modo, per la domanda di sostituzione si avranno: o Dimensione del parco esistente; o Distribuzione dellet e del livello tecnologico del parco; o Distribuzione della durata di vita dei prodotti; o Tasso di sostituzione; o Effetto di sostituzione dei prodotti; o Effetto della riduzione della capacit produttiva.
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La domanda di beni industriali strumentali dipende direttamente dalla capacit produttiva delle imprese clienti e quindi una variazione anche minima della domanda finale pu tradursi in un cambiamento sostanziale nella domanda di beni strumentali. Questo fenomeno prende il nome di effetto di accelerazione. 7.6. Lanalisi delle opportunit di crescita nel mercato esistente Lo scarto fra il livello attuale e il livello assoluto della domanda primaria rappresenta un indicatore del grado di sviluppo o di sottosviluppo di un prodotto mercato. Maggiore lo scarto, pi il potenziale di crescita della domanda primaria sar elevato; viceversa, minore lo scarto, pi si sar vicini al livello di saturazione. 7.6.1. I problemi della rete distributiva Le carenze nella distribuzione sono dovute a un assenza o a un inadeguatezza della rete di distribuzione del prodotto mercato. Si possono verificare tre situazioni: o Una copertura insufficiente, quando la linea di prodotto rilevante non distribuita in tutte le aree geografiche desiderate; o Un intensit di distribuzione insufficiente, quando il prodotto presente nellarea geografica di copertura, ma in un numero troppo basso di punti vendita; o Un esposizione insufficiente, quando le linee di prodotto dellimpresa sono mal presentate allinterno dei punti vendita che lo distribuiscono. 7.6.2. I problemi nellutilizzo del prodotto Una seconda causa dello scarto osservato pu risiedere in un livello insufficiente di impiego del prodotto, causato da tre situazioni: o Una carenza nel numero di utenti, quando molti utenti potenziali sono dei non utenti; o Una carenza nelle occasioni di utilizzo del prodotto, quando gli utenti effettivi non utilizzano il prodotto in tutte le possibili occasioni d impiego; o Una carenza d impiego, quando gli utenti effettivi utilizzano una quantit ridotta di prodotto a ogni impiego. 7.6.3. Inadeguatezza nelle linee di prodotto Tale inadeguatezza pu essere dovuta alla mancanza di un intera linea di prodotti, frutto di sette situazioni diverse, legate allinadeguatezza delle dimensioni del prodotto, allinadeguatezza delle opzioni disponibili nelle linee di prodotto, ad inadeguatezze stilistiche o cromatiche, ad inadeguatezza della forma, della qualit, della distribuzione o infine proprio nelle linee di prodotti relative ad un determinato segmento. 7.7. Il modello del ciclo di vita del prodotto (CVP) Il modello CVP ritrae la storia delle vendite di un prodotto dotato di una determinata tecnologia, che costituisce una soluzione specifica a un bisogno di mercato per un gruppo specifico di acquirenti. Affermare che un prodotto ha un ciclo di vita significa che: o Lambiente economico e competitivo diverso in ogni fase; o Lobiettivo strategico prioritario deve essere ridefinito in ogni fase; o La struttura dei costi e dei profitti diversa in ogni fase; o Il programma di marketing deve essere adattato in ogni fase.

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7.7.1. La fase dintroduzione Nella fase dintroduzione, il mercato spesso (ma non sempre) caratterizzato da una crescita lenta delle vendite, dovuta a fattori tipici del contesto come lincertezza tecnologica, la riluttanza della distribuzione (poco incline a spingere un prodotto nuovo), il conservatorismo dei clienti, la concorrenza. Ci sta a significare che, quanto pi il prodotto sar realmente innovativo, tanto maggiori saranno le sue incertezze iniziali. La durata della fase di introduzione dipende dalla velocit con cui i potenziali clienti meno ricettivi allinnovazione adotteranno il prodotto. Per ottenere tale risultato, lobiettivo strategico primario dellimpresa consiste nel creare il pi rapidamente possibile la domanda primaria, puntando su una strategia di marketing che si preoccupi di far conoscere il nuovo prodotto e di educare il mercato a tale conoscenza. 7.7.2. La fase di crescita Se il prodotto supera con successo il test dellintroduzione sul mercato, entra nella fase di crescita, caratterizzata da un rapido sviluppo delle vendite. Le cause di tale crescita sono dovute al fatto che si ampliano gli acquisti da parte dei clienti soddisfatti, mentre la maggiore visibilit di mercato del prodotto ne aumenta le possibilit di diffusione. Una caratteristica importante di questa fase la diminuzione costante dei costi di produzione, mentre i prezzi tendono a ridursi e il mercato risulta coperto nella sua totalit (o quasi). Per far fronte a questa nuova situazione, cambiano anche gli obiettivi prioritari del marketing strategico, che diventano: o Estendere la dimensione del mercato totale; o Massimizzare il tasso di occupazione del mercato; o Costruire una forte immagine di marca; o Creare la fedelt alla marca. Per raggiungere questi obiettivi, il programma di marketing dovr essere migliorato grazie al perfezionamento del prodotto, al miglioramento della distribuzione, alla riduzione dei prezzi e alladozione di una strategia comunicativa mirata alla costruzione d immagine. 7.7.3. La fase di turbolenza Questa fase rappresenta un periodo di transizione, durante il quale il tasso di crescita delle vendite subisce una decelerazione. In sostanza, il quadro generale si complica e diventa importante, per lazienda, identificare i segmenti target prioritari e creare e mantenere la fedelt alla marca. 7.7.4. La fase di maturit La crescita della domanda primaria continua a rallentare e il prodotto entra in una fase di stagnazione legata al fatto che difficile ampliare ulteriormente la sua quota di mercato, n possibile innovarlo tecnologicamente in misura significativa. In un contesto del genere, lobiettivo strategico prioritario consiste nel mantenere la quota di mercato e cercare di ritagliarsi un vantaggio competitivo significativo sui concorrenti diretti. 7.7.5. La fase di declino La fase di declino si traduce in un decremento strutturale della domanda primaria a seguito: o della comparsa di nuovi prodotti, tecnologicamente pi avanzati, che sostituiscono i prodotti esistenti svolgendo la medesima funzione; o del mutamento dei gusti e delle abitudini di consumo; o dei cambiamenti dellambiente sociale, economico e giuridico, che rendono i prodotti obsoleti o addirittura vietati.
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7.8. Il modello del ciclo di vita di un prodotto come quadro concettuale Pi che uno strumento di pianificazione, il modello del ciclo di vita prima di tutto un quadro concettuale da utilizzare per analizzare le forze che determinano lattivit di un prodotto-mercato e ne provocano levoluzione. In ogni fase del CVP, limpresa dinamica tenter di perseguire i seguenti obiettivi: o abbreviare la fase di introduzione; o accelerare la fase di sviluppo, o prolungare il pi possibile la fase di maturit o rallentare la fase di declino. CAPITOLO 8 Lanalisi di competitivit dellimpresa 8.1. La nozione di vantaggio competitivo Per vantaggio competitivo si intende linsieme delle caratteristiche o attributi detenuti da un prodotto (o da una marca) che gli conferiscono un certo grado di superiorit nei confronti dei concorrenti diretti. Tali caratteristiche o attributi possono essere di varia natura e riguardare il prodotto stesso (la funzione di base), i servizi necessari o aggiunti che accompagnano la funzione di base o le modalit di produzione, distribuzione o vendita proprie del prodotto o dellimpresa. Questa superiorit, se presente, dunque una superiorit relativa, stabilita in rapporto al concorrente (detto concorrente prioritario) che occupa la posizione migliore nel prodotto-mercato o nel segmento. La superiorit relativa di un concorrente pu essere il risultato di una molteplicit di fattori, che possono essere suddivisi in base allorigine del vantaggio competitivo che procurano. 8.1.1. Il vantaggio competitivo di qualit (o esterno) Tale vantaggio si basa su alcune qualit distintive del prodotto che rappresentano un valore per il cliente e permettono di stabilire un prezzo di vendita superiore a quello della concorrenza. Per il successo di una strategia fondata sul vantaggio competitivo esterno, il supplemento di prezzo (premium price) che il cliente disposto a pagare deve essere superiore al costo supplementare necessario a conferire il valore aggiuntivo. 8.1.2. Il vantaggio competitivo di costo (o interno) Tale vantaggio si basa sulla superiorit dellimpresa nel controllo dei costi di produzione, amministrazione e gestione del prodotto. Una strategia basata su un vantaggio competitivo interno una strategia di dominio tramite i costi che chiama in causa soprattutto il know-how organizzativo e tecnologico dellimpresa. 8.1.3. La ricerca di un posizionamento competitivo difendibile Questi due tipi di vantaggio competitivo sono spesso incompatibili, perch comportano abilit e culture molto diverse. Le due dimensioni del vantaggio competitivo, riprese nella Figura 8.1. [p. 212 del testo] possono essere espresse sotto forma di domande. Per quanto concerne il potere di mercato, ci si pu chiedere fino a che punto il cliente disposto a pagare un prezzo pi alto di quello del nostro principale concorrente, mentre, per quanto riguarda la produttivit, la domanda da porsi : come si rapporta il nostro costo unitario con quello del nostro principale concorrente? Sullasse orizzontale della Figura rappresentato il prezzo di vendita massimo accettabile, mentre lasse verticale indica il costo unitario: entrambi sono espressi in termini percentuali rispetto al concorrente principale. Pi in dettaglio, lasse verticale della produttivit permette allimpresa di posizionarsi rispetto al concorrente principale in termini di vantaggio o svantaggio di costo: un
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posizionamento nella parte superiore del grafico denota uno svantaggio di costo, mentre un posizionamento nella sua parte inferiore indica un vantaggio. Lasse orizzontale del potere di mercato , invece, permette di posizionare limpresa in termini di prezzo di vendita massimo accettabile dal cliente rispetto al concorrente principale. Un posizionamento nella parte destra denota un elevata forza dellimpresa e una capacit di far accettare al mercato un prezzo superiore (premium price), mentre un posizionamento nella parte sinistra indica che limpresa ha un potere di mercato limitato e deve praticare prezzi notevolmente inferiori rispetto al concorrente principale per essere accettata dal mercato. Lobiettivo di un analisi della competitivit quello di permettere allimpresa di posizionarsi su questi assi e ricavarne indicazioni strategiche e obiettivi prioritari per ognuno dei prodotti facenti parte del suo portafoglio di attivit. 8.1.4. Il vantaggio competitivo basato sulle competenze chiave Si definisce competenza chiave una capacit o tecnologia particolare, che crea un valore unico per il cliente. Queste competenze chiave possono essere considerate il fondamento del vantaggio competitivo dellimpresa. 8.1.5. Il vantaggio competitivo strategico e operativo La ricerca di un vantaggio competitivo sostenibile centrale nel processo di elaborazione di una strategia e rappresenta una delle principali responsabilit del marketing strategico. Un impresa pu dominare i suoi concorrenti in modo duraturo nella misura in cui crea un differenziale difendibile. In questa prospettiva, possibile stabilire una distinzione tra vantaggio competitivo strategico e vantaggio competitivo operativo. Ottenere un vantaggio competitivo operativo in un dato mercato comporta lo svolgimento delle stesse attivit dei concorrenti, ma in modo pi efficace di quanto facciano questi ultimi in termini di qualit, prezzi, assistenza e rapidit. Non un compito facile da assolvere, poich anche i concorrenti migliorano di continuo. Per contro, ottenere un vantaggio competitivo strategico comporta un elemento di differenziazione che pu essere di due tipi: a) esercitare nel mercato di riferimento attivit diverse da quelle dei concorrenti; b) esercitare attivit simili, ma in modo diverso, con lobiettivo di proporre al mercato un insieme di valori unici (come hanno fatto Ikea nel campo dei mobili o Ryanair in quello delle linee aeree). Nella ricerca di un vantaggio competitivo importante stabilire una distinzione chiara tra questi due tipi di vantaggi, poich il posizionamento strategico pi sostenibile, a lungo termine, di quello competitivo. 8.2. Le forze che guidano la concorrenza nel settore La nozione di concorrenza allargata si basa sullidea che la capacit di un impresa di sfruttare il vantaggio competitivo, allinterno del suo mercato di riferimento, non dipende soltanto dalla concorrenza diretta, ma anche dal ruolo esercitato da forze come i potenziali entranti nel mercato, i prodotti sostitutivi, i clienti e i fornitori. Le quattro forze competitive esterne test citate, cui bisogna aggiungere la concorrenza diretta tra imprese allinterno dello stesso prodotto-mercato, determinano la redditivit e la capacit potenziale di mercato dellimpresa. Risulta molto importante, tuttavia, anche identificare con precisione le principali tipologie di concorrenti, che sono: i concorrenti diretti, quelli potenziali, i produttori di beni sostitutivi (che servono i medesimi bisogni del mercato, utilizzando per risorse o tecnologie diverse) e infine i concorrenti dormienti.

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8.3. Il vantaggio competitivo basato sul potere di mercato Di norma, si soliti distinguere tra quattro situazioni concorrenziali: concorrenza pura o perfetta, oligopolio, concorrenza monopolistica (o imperfetta) e monopolio. 8.3.1. La concorrenza pura e perfetta Il modello di concorrenza pura o perfetta caratterizzato da un numero elevato di venditori e acquirenti; da prodotti indifferenziati, perfettamente sostituibili; e da assenza completa di controllo sul mercato per ciascun concorrente. La sola manovra possibile per limpresa che cerchi di migliorare la propria competitivit consiste nel modulare lofferta al mercato o nel cambiare la sua capacit di produzione, aumentandola o diminuendola a seconda dellattrattivit del prezzo di mercato. Dal punto di vista dellimpresa, per uscire da questa situazione di stallo sono necessarie due fasi: una ricerca sistematica delle opportunit di differenziazione e una segmentazione accurata del mercato, al fine di scoprire i segmenti di consumatori che adottino i criteri d acquisto pi selettivi. 8.3.2. Loligopolio Loligopolio una situazione in cui la dipendenza tra imprese rivali molto forte, a causa del numero ridotto di concorrenti o della presenza di alcune imprese dominanti: La dipendenza tra concorrenti tanto pi forte quanto pi sono indifferenziati i prodotti delle imprese a confronto: si parla in questo caso di oligopolio indifferenziato, per distinguerlo dalloligopolio differenziato, in cui i beni presentano caratteristiche rilevanti per il cliente. Le situazioni di oligopolio si incontrano soprattutto nei prodotti-mercati che attraversano la fase di maturit del loro ciclo di vita, cio quando la domanda primaria stagnante e non espandibile. In condizioni di oligopolio indifferenziato i prodotti sono percepiti come commodity e la scelta del cliente dipende in larga parte dal prezzo e dal servizio. Si tratta quindi di una situazione che favorisce un intensa competizione sul prezzo, a meno che un impresa dominante non sia in grado di far accettare un prezzo guida. Nelle economie industrializzate, le situazioni oligopolistiche sono frequenti e in diversi settori industriali le imprese si affrontano con prodotti scarsamente differenziati su mercati stagnanti o saturi, dove il guadagno delluno comporta necessariamente la perdita dellaltro. In situazioni del genere, ostacolare le azioni della concorrenza diventa un fattore chiave di successo. Questo clima competitivo favorisce ovviamente ladozione di un marketing combattivo, che si pone come obiettivo principale la distruzione dellavversario. Per questo motivo, anche molto importante conoscere che cosa fanno gli avversari. 8.3.3. La concorrenza monopolistica o imperfetta La situazione di concorrenza monopolistica si colloca a met strada tra la concorrenza pura e il monopolio. I concorrenti sono numerosi e le loro forze sono equilibrate, ma i prodotti sono differenziati, cio presentano caratteristiche distintive importanti per il cliente e percepite come tali allinterno del prodotto-mercato. La competizione monopolistica si fonda dunque su una strategia di differenziazione pensata per generare un vantaggio competitivo esterno. In una condizione di concorrenza monopolistica, limpresa offre un prodotto differenziato e detiene, di conseguenza, un vantaggio competitivo esterno. Tale potere di mercato la colloca in una situazione protetta e le permette di realizzare profitti superiori alla media del mercato. Il suo obiettivo strategico dunque quello di sfruttare questa domanda preferenziale, senza smettere di tenere sotto controllo il valore e la durata dellelemento di differenziazione.

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8.3.4. Il monopolio Il monopolio, come situazione concorrenziale, rappresenta un caso limite, al pari della concorrenza pura. Il mercato dominato da un solo produttore, che per un periodo di tempo limitato non ha concorrenti nella sua categoria. una situazione che si osserva nella fase introduttiva del ciclo di vita di un prodotto, in settori nuovi, caratterizzati da forti innovazioni tecnologiche. Si tratta tuttavia di una situazione effimera. 8.4. Il vantaggio competitivo basato sul costo Il vantaggio competitivo di un impresa dipende non solo dal potere di mercato acquisito grazie a un elemento di differenziazione ma anche dalleventuale presenza di una differenza nei costi, rispetto ai concorrenti diretti, dovuta ad una maggiore produttivit e al controllo dei costi. 8.4.1. Leffetto di esperienza Limportanza strategica della legge di esperienza deriva dal fatto che essa permette di prevedere levoluzione del costo non solo dei propri prodotti, ma anche di quelli dei concorrenti diretti. Leffetto di esperienza ha cause diverse, tra cui lefficienza del lavoro manuale, la specializzazione del lavoro e il miglioramento dei metodi, nuovi processi di fabbricazione, migliori prestazioni delle attrezzature di produzione, il mutamento delle risorse impiegate, una nuova concezione del prodotto. Lesperienza in s non produce una riduzione dei costi, tuttavia fornisce occasioni affinch ci si verifichi: spetta poi alla direzione dellimpresa cogliere tali opportunit. Nellottica di una strategia basata sulla legge di esperienza, accrescere la propria quota di mercato e adottare una politica di prezzo di penetrazione sono fattori chiave per ottenere un vantaggio competitivo basato sul dominio dei costi. Limportanza strategica della legge di esperienza deriva dal fatto che possibile prevedere levoluzione non soltanto dei propri costi, ma anche di quelli dei concorrenti diretti. CAPITOLO 9 Il mercato target e le strategie di posizionamento 9.1. Strategie di copertura del mercato di riferimento Limpresa ha a disposizione diverse strategie di copertura del mercato, che vanno dallapproccio di massa alla customizzazione di massa. Tra questi due poli esistono comunque moltissime possibilit intermedie. La focalizzazione del marketing permette allimpresa di raccogliere i frutti della specializzazione e di utilizzare pi efficientemente le risorse interne. Lapplicabilit di questo tipo di strategie dipende dalle dimensioni del segmento e dalla forza del vantaggio competitivo conquistato dallazienda proprio grazie alla specializzazione. o Se limpresa adotta una strategia di marketing indifferenziato (o di massa), ignora le diversit presenti allinterno del segmento e decide di rivolgersi al mercato come a un insieme, senza servirsi dellanalisi di segmentazione. Si concentra sui punti in comune nei bisogni dei clienti, tralasciandone le differenze. o Se invece adotta una strategia di marketing differenziato, o di personalizzazione di massa, limpresa si rivolge sempre allintero mercato, ma con programmi su misura per ciascun segmento. Naturalmente anche possibile adottare una strategia mista, mentre lipersegmentazione e la controsegmentazione sono le politiche estreme alle quali si pu arrivare applicando una strategia di segmentazione: o la politica di ipersegmentazione d vita a prodotti su commissione realizzati per soddisfare i bisogni individuali, il tutto a costi elevati. Nel caso della
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o politica di controsegmentazione, invece, limpresa offre un prodotto base, senza fronzoli n extra, con poche opzioni ma a un prezzo molto pi ridotto. La prima guidata da una logica market-driven, la seconda da una logica supply-driven. La decisione sui segmenti da privilegiare compatibile sia con una copertura ampia del mercato sia con una selezione di uno o pi segmenti, in cui limpresa investir di pi. La regola doro consiste nel rivolgere la propria attenzione in particolare ai gruppi di clienti che danno maggior valore al prodotto e non come si sarebbe tentati di fare a quelli che rivestono maggiore interesse per limpresa. 9.2. Le decisioni di posizionamento strategico Dopo aver deciso a quale tipo di copertura del mercato mirare, il passo successivo sar rappresentato dalla scelta della strategia di posizionamento da adottare allinterno di ciascuno dei segmenti target. Si tratta di un momento critico nel processo di applicazione del marketing strategico, poich limpresa deve decidere come differenziare al meglio la sua marca rispetto a quelle dei concorrenti. Il posizionamento la decisione dellimpresa relativa alla scelta dei benefici della marca che possono farle guadagnare un posto distintivo nel mercato. La strategia di posizionamento la modalit operativa adottata per introdurre una strategia di differenziazione e si basa: a) sullanalisi interna dei punti di forza e debolezza dellimpresa; b) sul contesto competitivo; c) sul tipo di beneficio distintivo e unico che la marca pu fornire al cliente. Lobiettivo dellimpresa quello di comunicare questo elemento di differenziazione ai potenziali clienti, in modo che sia chiaramente delineato nella loro mente. La percezione mentale che il consumatore ha della marca detta immagine di marca. Il posizionamento costituisce la base del programma di marketing operativo, che deve essere coerente al posizionamento di marca. 9.2.1. Modalit di posizionamento della marca rispetto ai concorrenti Esistono diversi modi di posizionare una marca nei riguardi dei concorrenti ed essenzialmente si possono distinguere tre tipi di strategia di differenziazione: del prodotto, del prezzo e dellimmagine. Nel posizionamento occorre evitare quattro errori fondamentali, che sono sottoposizionamento (cio posizionamento poco distintivo), sovra posizionamento (limmagine della marca troppo ristretta, nel senso di troppo specialistica o inaccessibile), posizionamento confuso e posizionamento ambiguo (errore, questultimo, che probabilmente il pi diffuso). 9.3. Il comportamento di risposta del cliente al posizionamento dimpresa I diversi livelli di risposta del cliente potenziale possono essere raggruppati in tre categorie: la risposta cognitiva, che chiama in causa le informazioni possedute e la conoscenza; la risposta affettiva, che analizza latteggiamento e il sistema di valutazione; la risposta comportamentale, che descrive lazione, intesa non soltanto come atto dacquisto ma anche come comportamento post-acquisto. Gli esperti di comunicazione sostengono che questi tre livelli di risposta sono posti in una scala gerarchica e che lindividuo, o lorganizzazione, li attraversa in sequenza, secondo questordine: cognitivo, affettivo, comportamentale (learn, feel, do). Sebbene le ipotesi sul processo di apprendimento non siano sempre applicabili, il modello learn, feel, do rimane valido per la strutturazione delle informazioni raccolte sui comportamenti dacquisto, in particolar modo se usato insieme ai concetti di rischio percepito e di coinvolgimento dellacquirente . Vaughn, per ottenere uno schema concettuale che integrasse il modello gerarchico learn, feel, do , il grado di
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coinvolgimento del consumatore e la teoria della specializzazione del cervello (secondo cui lemisfero sinistro presiede agli aspetti intellettuali e quello destro agli aspetti affettivi o sensoriali), ha elaborato una griglia in cui il processo della decisione di acquisto viene analizzato in base a due dimensioni: un coinvolgimento alto-basso e una percezione della realt basata su pensare-sentire. Lincrocio tra il grado di coinvolgimento e la modalit di apprendimento della realt porta alla matrice della Figura 9.5. (p. 248), nella quale possibile identificare quattro percorsi diversi del processo di risposta. Infine, sei sono le strategie cui si pu fare ricorso per modificare un posizionamento sfavorevole. Esse consistono: nel modificare il prodotto, modificare il peso degli attributi, modificare le convinzioni relative alla marca, modificare le convinzioni relative alle marche concorrenti, attirare lattenzione verso gli attributi fino a quel momento ignorati, modificare il livello degli attributi richiesti. Il vantaggio principale dei modelli basati sul paniere di attributi rispetto alle misurazioni dellattitudine generale la possibilit che offrono di comprendere la struttura attitudinale del segmento in esame, necessaria a identificare le strategie pi appropriate di posizionamento e comunicazione. 9.4. La catena del valore nellanalisi di differenziazione Nella ricerca di un elemento di unicit su cui fondare una strategia di differenziazione, necessario da una parte individuare l elemento di unicit apprezzato dai clienti, ma che l impresa non in grado di offrire; dallaltra, identificare un elemento di unicit che l impresa in grado di offrire, ma che non apprezzato dai clienti. A tale riguardo si dimostra particolarmente utile il modello della catena del valore messo a punto da Porter. Qualunque impresa pu essere descritta come un insieme di attivit volte a ideare, produrre, commercializzare, distribuire e sostenere i propri prodotti. Come illustrato nella Figura 9.7. (p. 251), queste attivit possono essere raggruppate in due grandi categorie: attivit primarie e attivit di supporto. Si costruisce una catena del valore per una particolare impresa tenendo conto dellimportanza e della separabilit di ogni attivit, ma anche della capacit di ogni attivit di rappresentare una fonte di differenziazione per limpresa. A titolo di spiegazione, le possibili fonti di differenziazione per le attivit di base potrebbero riguardare gli acquisti, la produzione, limmagazzinaggio e la distribuzione, il marketing e le vendite, lassistenza ai clienti. Per le attivit di supporto, le potenziali fonti di differenziazione riguardano le risorse umane, la R&S, linfrastruttura. Lobiettivo consiste nellindividuare i fattori di unicit di ogni attivit, ovvero le variabili e/o le azioni che limpresa pu controllare per offrire qualcosa di unico, che le differenzi dai concorrenti e rappresenti un valore per il cliente. Lo scopo del modello della catena del valore quello di mettere in evidenza che la ricerca di un vantaggio competitivo sostenibile interessa ogni funzione dellorganizzazione e non solo la funzione di marketing. 9.4.1. La misurazione del potere di mercato Il grado di potere di mercato detenuto misurato dalla capacit dellimpresa di far accettare al mercato un prezzo superiore a quello praticato dai suoi diretti concorrenti. Limpresa, o la marca, che detiene un potere di mercato presenta una domanda meno elastica rispetto a quella di un prodotto poco differenziato ed pertanto in grado di far accettare un prezzo superiore ad un gruppo di clienti sensibili allelemento di differenziazione. La forza della marca dipende dal grado di attaccamento dei clienti alla marca stessa o allimpresa. possibile individuare cinque indicatori della forza di una marca: pi limitata sensibilit al prezzo, accettazione di premium price, tasso di esclusivit, tasso di fedelt dinamico, misure attitudinali positive.

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9.5. Target: segmenti internazionali di mercato La segmentazione internazionale pu essere definita come un processo di identificazione di segmenti di clienti potenziali (formati da gruppi nazionali o da singoli acquirenti) che abbiano attributi e comportamenti simili. Nella segmentazione globale si possono adottare tre approcci distinti: a) identificazione di gruppi di Paesi che richiedono prodotti simili. Questo lapproccio pi radicale, quello che d allimpresa un vantaggio competitivo significativo, in quanto il prodotto e la comunicazione possono essere standardizzati e trasferiti in Paesi diversi; b) identificazione di segmenti presenti in pi Paesi; c) scelta di segmenti target diversi in ciascun Paese, pur con lo stesso prodotto. Non tutti i prodotti hanno necessariamente una vocazione universale e alcuni si prestano meglio di altri ad una strategia di sviluppo internazionale. Tuttavia, il potenziale di globalizzazione su scala planetaria pi facilmente realizzabile per i prodotti che si avvicinano maggiormente ai poli hitech/hi-touch. CAPITOLO 10 La formulazione di una strategia di marketing 10.1. Lanalisi del portafoglio prodotti Lobiettivo di un analisi del portafoglio prodotti quello di aiutare un impresa multibusiness a distribuire risorse limitate tra i diversi prodotti-mercati nei quali compete. In generale, la procedura adottata consiste nel classificare ciascuna attivit in base a due dimensioni indipendenti: lattrattivit del mercato di riferimento in cui limpresa opera e la capacit dellimpresa stessa di cogliere le opportunit offerte dal mercato. Sono stati sviluppati vari metodi di analisi di portafoglio, che prendono la forma di rappresentazioni matriciali in cui vengono utilizzati indicatori diversi per misurare parametri di attrattivit e competitivit. Qui ci concentreremo nella descrizione dei due metodi pi usati: il metodo del Boston Consulting Group (BCG), detto della matrice crescita-quota di mercato relativa, e il metodo del portafoglio multifattoriale. Nonostante abbiano obiettivi identici, i due metodi si basano su ipotesi di fondo diversissime. 10.1.1. La matrice crescita-quota di mercato relativa del BCG La matrice BCG costruita sulla base di due criteri: il tasso di crescita del mercato di riferimento (corretto dalleffetto dellinflazione), che funge da indicatore di attrattivit, e la quota di mercato relativa al concorrente pi pericoloso, usata come indicatore di competitivit. Si ottiene cos una tabella a doppia entrata, come mostra la Figura 10.1 (p. 260), dove stata tracciata una linea di demarcazione su ciascuno degli assi, in modo da creare una griglia a quattro quadranti. Tali quadranti definiscono altrettante situazioni alquanto diverse in termini di esigenze finanziarie necessarie al loro funzionamento, situazioni che andranno gestite distintamente sul piano degli obiettivi specifici e della strategia di marketing. Alla base dellanalisi del BCG vi sono due ipotesi di fondo, di cui una verte sulla presenza delleffetto di esperienza e laltra sul modello del ciclo di vita del prodotto (CVP). Queste due ipotesi possono essere riassunte come segue: grazie alleffetto di esperienza, un elevata quota di mercato relativa implica un vantaggio competitivo in termini di costi rispetto ai concorrenti. Viceversa, una scarsa quota di mercato relativa implica uno svantaggio in termini di costi. La conseguenza diretta di questa prima ipotesi che il flusso di cassa derivante dai prodotti con un alta quota di mercato relativa sar superiore rispetto a quelli che detengono una quota di mercato inferiore. Daltra parte, la collocazione in un mercato in rapida crescita implica un bisogno elevato di liquidit per finanziare lespansione. Per contro, sar un prodotto operante in un mercato
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maturo a generare flussi di liquidit; in questo caso si fa ricorso al modello del ciclo di vita del prodotto per evidenziare come sia importante distribuire le proprie attivit in un portafoglio bilanciato, con prodotti collocati in varie fasi del ciclo di vita. Questa seconda ipotesi implica che le necessit di liquidit per i prodotti nei mercati in rapida crescita sono maggiori che per i prodotti nei mercati a lenta crescita. Partendo da tali presupposti, possibile identificare quattro gruppi di prodottimercati (Figura 10.2, p. 262) molto differenti per esigenze finanziarie e/o di contribuzione. Il primo gruppo si situa nel quadrante bassa crescita/alta quota di mercato (cash cows, cio mucche da mungere ). Questi prodotti dovrebbero generare una liquidit finanziaria molto superiore a quella necessaria per mantenere la propria posizione sul mercato. Il secondo gruppo si colloca nel quadrante bassa crescita/bassa quota di mercato (dogs, cani ). Sono prodotti la cui quota di mercato relativa bassa in un settore a bassa crescita, dunque la posizione peggiore. Il terzo gruppo si colloca nel quadrante alta crescita/bassa quota di mercato (problem children, dilemmi ). In questa categoria rientrano prodotti con una quota di mercato relativa modesta in un mercato in rapida espansione. Senza un sostegno finanziario consistente, tali prodotti si trasformeranno progressivamente in dogs, con il progredire del loro ciclo di vita e il rallentamento della crescita del mercato. Lobiettivo principale consiste pertanto, in questo caso, nellaccrescere la quota di mercato o nel disinvestire. Il quarto gruppo si posiziona nel quadrante alta crescita/alta quota di mercato (stars, stelle ). Si tratta di prodotti leader nel loro mercato, che attraversa una fase di rapida espansione. Richiedono anchessi mezzi finanziari notevoli che ne sostengano la crescita; tuttavia, grazie alla loro posizione competitiva, genereranno anche profitti notevoli da reinvestire per mantenere la posizione di mercato. Con la maturazione del mercato, entreranno a far parte della categoria cash cows. Per applicare questo metodo necessario definire bene il mercato di riferimento di un attivit. La quota di mercato relativa esprime le capacit competitive di un impresa rispetto ai suoi concorrenti. A partire da questo tipo di diagnosi, limpresa pu individuare diverse strategie volte a mantenere o ripristinare lequilibrio del suo portafoglio prodotti. Il merito principale del metodo sviluppato dal BCG risiede nella solidit del suo apparato teorico, che stabilisce un legame rigoroso tra il posizionamento strategico e la performance finanziaria. Esiste per una serie di limiti e difficolt che consente il ricorso a questa tecnica di analisi solo nel caso in cui sussista leffetto di esperienza, cio nelle industrie che operano sui volumi. Ma leffetto di esperienza si osserva solo in certi prodotti-mercati e non in tutti quelli che fanno parte del portafoglio dellimpresa. Bisogna inoltre considerare che il metodo si basa esclusivamente sulla nozione di vantaggio competitivo interno e non considera alcun tipo di vantaggio competitivo esterno di cui un impresa o una marca possono beneficiare grazie al successo di una strategia di diversificazione. Questi limiti sono importanti e restringono notevolmente il campo di applicazione della matrice crescita-quota di mercato relativa, che non sempre valida allo stesso modo a prescindere dalle situazioni aziendali. Sono stati perci elaborati altri metodi, che poggiano su ipotesi meno restrittive. 10.1.2. La matrice di portafoglio multifattoriale (attrattivit-competitivit) Il metodo BCG si basa su due indicatori: la quota di mercato relativa e il tasso di crescita del mercato di riferimento. Tuttavia, evidente che lattrattivit di un mercato e la forza di una posizione competitiva possono dipendere da molti altri fattori. Ad esempio, il grado di attrattivit di un mercato pu dipendere anche dalla sua accessibilit, dalle sue dimensioni, dalla presenza di una rete di distribuzione organizzata o di una legislazione favorevole, dalla struttura della concorrenza, etc. Alla stessa stregua, il vantaggio competitivo di un impresa pu derivare da una forte immagine di marca, da una nuova tecnologia, da qualit uniche del prodotto o da altri fattori, anche se la sua quota di mercato bassa rispetto al concorrente principale. chiaro che bisogna considerare altri fattori per stimare correttamente il potenziale di attrattivit e competitivit di un
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impresa. Invece che usare un solo indicatore per dimensione, quindi, si ricorre ad un insieme di misure di attrattivit e competitivit per costruire un indice composito per ciascuna dimensione. La Tabella 10.4. (p. 267) illustra lo sviluppo e le caratteristiche di una griglia multicriteri, che fornisce un sistema di classificazione a due dimensioni simile al modello BCG. Di norma si divide ciascuna dimensione in tre livelli (basso, medio, elevato), il che conduce a definire nove casi, ciascuno corrispondente a una posizione strategica specifica. Si viene in tal modo a disporre di una rappresentazione visiva del potenziale di sviluppo dellimpresa. Proiettando la prevista evoluzione di ogni attivit (nellipotesi del mantenimento della strategia in corso), limpresa sar in grado di determinare la sua posizione futura. Essa pu scegliere fra strategie dinvestimento, di riduzione degli investimenti e di disinvestimento. La matrice multicriteri approda dunque ad analisi simili a quelle descritte in precedenza per il modello BCG, ma con una differenza: la mancanza di collegamento tra competitivit e performance finanziaria (ossia il flusso di liquidit). Il metodo che si appena presentato, tuttavia, offre un applicazione pi generale, in quanto non poggia su alcuna ipotesi particolare, supera i limiti della matrice BCG ed dotato di grande flessibilit, poich gli indicatori vengono scelti in funzione di ciascuna impresa. Ci sono per anche dei limiti nellapplicazione delle matrici di questo tipo. In primo luogo, i problemi di misura sono pi delicati e il rischio di soggettivit molto maggiore. In secondo luogo, quando il numero dei criteri considerati e il numero di attivit da valutare sono elevati, il procedimento diventa difficile, specie quando le informazioni disponibili sono scarse e imprecise. In terzo luogo, il risultato varier a seconda del metodo di valutazione e ponderazione adottato, al punto che, manipolando il peso relativo, si pu ottenere il posizionamento desiderato nella matrice. In quarto luogo, come per il modello BCG, le indicazioni che si traggono dallanalisi rimangono molto generiche e devono essere precisate. Inoltre il rapporto con il livello finanziario meno chiaramente definito. I due metodi citati possono dare luogo a valutazioni molto diverse. Onde evitare problemi, consigliabile utilizzarli in parallelo e confrontare i risultati ottenuti. 10.1.3. L analisi SWOT L analisi SWOT acronimo di Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, ovvero punti forti e punti deboli dellimpresa, opportunit e minacce (ambientali) una soluzione molto usata per organizzare le informazioni raccolte dal sistema informativo aziendale e dallambiente di macromarketing. Essa consiste in un analisi basata su pi criteri, simili ai due modelli analizzati precedentemente, ma con due differenze: di tipo puramente qualitativo e non tenta di giungere a misure oggettive o dati sensibili; definisce in modo diverso i concetti di attrattivit (data da fattori esterni) e di competitivit (data da fattori interni) dellazienda. Prendendo in esame opportunit e minacce di mercati diversi e misurando attentamente forze e debolezze interne, questo metodo permette di elaborare strategie alternative per l impresa. 10.1.4. Modelli pratici di portafogli La pianificazione strategica e le analisi di portafoglio sono gli strumenti di gestione pi utilizzati dalle aziende per studiare gli strumenti e le tecniche di management. Un analisi di portafoglio, quale che sia il metodo utilizzato, poggia sui seguenti elementi: la suddivisione precisa delle attivit dellimpresa in prodotti-mercati o in segmenti; gli indicatori di competitivit e attrattivit che permettono di valutare e confrontare il valore strategico delle diverse attivit; il legame tra posizione strategica e performance economica e finanziaria. Malgrado le apparenze, la loro elaborazione non semplice, ma presuppone l esistenza di informazioni complete e attendibili sul funzionamento dei mercati e sui punti di forza e debolezza dellimpresa e dei suoi concorrenti. Il principale punto debole dei metodi di analisi di portafoglio il fatto di fornire un immagine del presente o addirittura di un passato recente, dedicando troppa poca
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attenzione alla valutazione dei cambiamenti futuri e delle strategie per affrontarli. Esiste anche il rischio di un applicazione meccanica di questi metodi. 10.2. Le opzioni strategiche di base 10.2.1. Due concezioni di strategia Il primo passo da compiere nellelaborare una strategia di sviluppo consiste nel determinare la natura del vantaggio competitivo difendibile, che servir da punto dappoggio alle successive attivit strategiche e tattiche. possibile adottare due visioni della strategia: o la prima, elaborata da Porter, consiste nella scelta di un mercato, o di un prodotto-mercato, sul quale limpresa intende essere presente e sul quale potr differenziarsi dai concorrenti diretti, esercitando attivit diverse o le stesse attivit in modo diverso. In altre parole, si tratta di ricercare un vantaggio difendibile in un dato prodotto-mercato, il che comporta un approfondita analisi della struttura competitiva. Questo tipo di ricerca sistematica di un vantaggio competitivo sostenibile sta alla base di una strategia di differenziazione. o La seconda visione della strategia ha un carattere pi proattivo e in questo caso lobiettivo anticipare i possibili sviluppi di un mercato grazie alla lungimiranza. Per mettere in atto una strategia di valore o di rottura necessario trovare soluzioni a problemi che i consumatori nemmeno sanno di avere. Scoprire soluzioni innovative significa andare oltre quelle gi in uso, mettendo alla prova le modalit tradizionali di funzionamento del mercato e ridisegnando i confini segnati per creare mercati e settori nuovi. 10.2.2. Le strategie generiche nei mercati esistenti Le strategie generiche variano a seconda del tipo di vantaggio competitivo ricercato, cio in base al fatto che dipendano dalla produttivit (e quindi da un vantaggio di costo) o da un elemento di differenziazione (e quindi siano basate su un premium price). Porter ipotizza che vi siano quattro strategie competitive generiche per superare la concorrenza delle altre aziende in un dato settore: la differenziazione, il dominio di costo, la concentrazione con differenziazione e la focalizzazione sui costi. La strategia di dominio attraverso i costi comporta un attenzione costante a tutte le tipologie di costo. La strategia di differenziazione si propone di conferire al prodotto caratteristiche distintive importanti per il cliente, creando un offerta percepita come unica. Come si gi avuto modo di vedere, la differenziazione pu assumere forme diverse (design o immagine di marca, tecnologia, caratteristiche, servizio post-vendita, distribuzione, etc.). Rispetto ai concorrenti diretti, la differenziazione isola lazienda dalla rivalit competitiva, perch accresce la fedelt alla marca, diminuisce la sensibilit al prezzo e migliora la redditivit, rendendo non indispensabile avere costi ridotti. Il successo della differenziazione permette quindi di realizzare profitti superiori a quelli dei concorrenti, grazie al prezzo pi elevato che il mercato disposto ad accettare e malgrado i costi, generalmente pi alti. Questo tipo di strategia non sempre compatibile con lobiettivo di una quota di mercato elevata, in quanto non sempre la maggioranza dei clienti, pur riconoscendo la superiorit del prodotto, disposta a pagare un prezzo elevato per acquistarlo. Le strategie di differenziazione comportano di norma investimenti consistenti nel marketing operativo, soprattutto in spese pubblicitarie, il cui obiettivo far conoscere al mercato le qualit distintive rivendicate dallimpresa. Una terza strategia di base quella dello specialista che si concentra sui bisogni di un segmento, di un gruppo particolare di clienti o di un mercato geograficamente limitato, senza pretendere di rivolgersi a tutto il mercato. Lobiettivo quindi quello di scegliere un target ristretto e soddisfare i suoi bisogni specifici meglio dei concorrenti che si rivolgono alla totalit del mercato.

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10.3. Le strategie di crescita Un impresa pu definire un obiettivo di crescita a tre livelli diversi: o crescita intensiva: nellambito del mercato di riferimento in cui opera; o crescita integrata: nellambito della filiera industriale, attraverso un estensione laterale, a monte o a valle della sua attivit di base; o crescita per diversificazione: nellambito di opportunit esterne al suo campo di attivit abituale. A ciascuno di questi obiettivi di crescita corrisponde un certo numero di strategie possibili. 10.3.1. Le strategie di crescita intensiva La strategia di crescita intensiva giustificata per un impresa che non ha ancora sfruttato completamente le opportunit offerte dai prodotti di cui dispone nei suoi mercati naturali di riferimento. Ne sono possibili diverse versioni: penetrazione del mercato, sviluppo attraverso i mercati e sviluppo attraverso i prodotti. Una strategia di penetrazione del mercato consiste nel cercare d incrementare o mantenere le vendite dei prodotti attuali nei mercati esistenti. Per realizzarla, si possono seguire diverse vie: o sviluppo della domanda primaria, allo scopo di aumentare la dimensione del mercato totale; o aumento della quota di mercato, a scapito della concorrenza. Iniziative di questo tipo si osservano principalmente nei mercati in cui la domanda non pi espandibile; o acquisizione di mercati, che consiste nellaumentare la quota di mercato con una strategia di acquisizioni; o difesa di una posizione di mercato mediante il rafforzamento del marketing operativo; o razionalizzazione del mercato, al fine di ridurre i costi e aumentare lefficacia del marketing operativo; o organizzazione del mercato, consistente nellinfluenzare il livello di competitivit di un settore per cercare di migliorare la redditivit. Una strategia di sviluppo incentrata sui mercati si propone di aumentare le vendite introducendo i prodotti dellimpresa su mercati nuovi o futuri. Ci sono quattro approcci diversi per arrivare al medesimo risultato: o Il primo approccio consiste nel proporre soluzioni a bisogni che i consumatori non hanno ancora percepito o espresso. In questo caso lobiettivo attirare i consumatori con nuovi prodotti e creare mercati nuovi. o Il secondo approccio prevede che limpresa si rivolga a nuovi segmenti di clienti (non serviti) nello stesso mercato geografico. o Il terzo approccio consiste nellintrodurre il prodotto in una rete di distribuzione diversa, complementare a quelle esistenti. o Il quarto approccio si basa sullespansione geografica in altre aree e altri Stati. In genere le strategie di sviluppo incentrate sui mercati si basano essenzialmente sulle conoscenze distributive e sulla capacit di marketing dellimpresa. A sua volta, una strategia di sviluppo incentrata sui prodotti si propone di aumentare le vendite perfezionando i prodotti o sviluppandone di nuovi per destinarli ai mercati gi serviti dallimpresa. Le possibilit sono molteplici: innovazioni di rottura, aggiunta di caratteristiche (in modo da ampliare il mercato), estensione della gamma dei prodotti, rinnovo di una linea di prodotti, miglioramento della qualit, acquisizione di una gamma di prodotti, razionalizzazione di una gamma di prodotti. Lelemento su cui fa leva questa strategia di crescita quindi essenzialmente il settore della R&S. Queste strategie sono in genere pi costose e rischiose delle strategie di sviluppo incentrate sui mercati.

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10.3.2. Le strategie di crescita integrata Una strategia di crescita integrata ha una sua ragion dessere in un impresa che sia in grado di migliorare la propria redditivit controllando diverse attivit dimportanza strategica, situate nella filiera industriale a cui appartiene. Si distinguono strategie dintegrazione verticale (integrazione a monte e integrazione a valle) e strategie dintegrazione orizzontale. Una strategia dintegrazione a monte generalmente alimentata dallintento di consolidare, o difendere, una fonte dapprovvigionamento dimportanza strategica. Un altro obiettivo pu essere quello di assicurarsi laccesso a una tecnologia nuova ed essenziale al successo dellattivit di base. Una strategia dintegrazione a valle, dal canto suo, ha come motivazione di base quella di garantire allimpresa il controllo degli sbocchi vitali per la sua stessa esistenza. Una strategia dintegrazione orizzontale, per contro, si colloca in una prospettiva molto diversa. Lobiettivo quello di rafforzare la posizione concorrenziale, assorbendo o controllando determinati concorrenti. Una strategia di crescita incentrata sulla diversificazione, a sua volta, appare giustificata quando la filiera industriale della quale limpresa fa parte non presenta pi alcuna opportunit di crescita o di redditivit. Tale situazione si verifica perch la concorrenza occupa una posizione troppo forte o perch il mercato di riferimento in declino. Una strategia di diversificazione comporta lingresso su prodotti-mercati nuovi per limpresa. Come tale, questo tipo di strategia pi rischiosa, perch implica un salto nel buio pi marcato. Si distingue tra diversificazione concentrica e diversificazione pura. In una strategia di diversificazione concentrica, limpresa esce dalla sua filiera industriale e commerciale, e cerca di aggiungere attivit nuove, complementari a quelle esistenti sul piano tecnologico e/o commerciale. Lobiettivo quello di beneficiare degli effetti sinergici dovuti alla complementariet dellattivit, allargando cos il mercato di riferimento dellimpresa. In una strategia di diversificazione pura, limpresa entra in attivit nuove, che non hanno collegamenti con le sue attivit tradizionali, tanto sul piano tecnologico quanto su quello commerciale. Le strategie di diversificazione pura sono sicuramente le pi complesse e rischiose, poich conducono limpresa su terreni completamente nuovi, con notevole dispendio di risorse umane e finanziarie. 10.3.3. Limpatto delle innovazioni tecnologiche di rottura Sul fronte tecnologico, in parallelo con la globalizzazione, si osserva una convergenza dei mercati indotta da innovazioni tecnologiche di rottura, che sconvolgono i tradizionali confini del mercato e cambiano la definizione stessa del settore. Per innovazioni di rottura si intendono quelle che cambiano le regole del gioco competitivo, che sono diverse da quelle adottate dai leader di settore e in conflitto con esse. La rapida innovazione tecnologica ha inoltre influenzato fortemente le strategie dinnovazione. Si distingue spesso tra un innovazione voluta dal mercato (market-pull), che soddisfa bisogni articolati conosciuti, e un innovazione proveniente dalla tecnologia o dallimpresa (technology-push o company-push), che deriva dalla ricerca, dalla creativit, dalle opportunit tecnologiche, e che mira a soddisfare bisogni latenti. Nel primo caso lobiettivo consiste nel trovare dei desideri e soddisfarli: la domanda primaria latente e il compito dellimpresa svilupparla e stimolarla attraverso il marketing operativo. In questo caso si parla di marketing strategico di risposta. Nel secondo caso, quando si parla di innovazioni company-push, i prodotti o servizi proposti spesso anticipano i bisogni espressi dal mercato. Con le innovazioni dette di rottura, i confini del mercato non sono ben definiti, i bisogni non sono articolati, lo scenario competitivo confuso e spesso linnovazione sconvolge le normali pratiche operative. In questa situazione, la domanda fondamentale se esista la necessit, nel mercato di riferimento, di un innovazione spinta dallimpresa. Nei Paesi industrializzati, in genere la seconda situazione a prevalere ed a generare la maggioranza delle opportunit di crescita. Il ruolo del marketing operativo in questo caso pi rischioso, poich la domanda primaria va creata da zero.
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10.4. Scelta delle strategie competitive Si distinguono quattro diverse tipologie di strategie competitive, in base alla consistenza della quota di mercato detenuta: o strategia del leader; o strategia dello sfidante; o strategia del follower; o strategia dello specialista. 10.4.1. Le strategie del leader di mercato Limpresa leader in un prodotto-mercato quella che occupa la posizione dominante ed riconosciuta come tale dai concorrenti. La strategia che deriva in via pi immediata dalla responsabilit di leader consiste nello sviluppo della domanda primaria: sforzarsi di individuare nuovi utenti del prodotto, di promuovere nuove forme dimpiego dei prodotti esistenti. Questo tipo di strategia si osserva soprattutto nelle prime fasi del ciclo di vita del prodotto, quando la domanda primaria espandibile e la tensione competitiva conseguentemente bassa. Una seconda strategia tipica dellimpresa che detiene una quota di mercato elevata di tipo difensivo: il suo obiettivo proteggere la quota di mercato, contrastando lattivit dei concorrenti pi pericolosi. Spesso questa strategia viene adottata dallimpresa innovatrice che, una volta aperto il mercato, si vede aggredita dai concorrenti che la imitano. Si possono adottare diverse strategie di difesa: o linnovazione e il vantaggio tecnologico, in modo da scoraggiare la concorrenza; o il consolidamento del mercato grazie a una distribuzione intensiva e ad una politica di gamma volta a coprire tutti i segmenti; o il confronto diretto attraverso la guerra dei prezzi o la lotta pubblicitaria. Una terza possibilit offerta allimpresa dominante risulta dallampliamento della propria quota di mercato mediante una strategia aggressiva. Lobiettivo, in questo caso, trarre il massimo beneficio dalleffetto di esperienza e migliorare cos la redditivit. Questa strategia poggia sullipotesi dellesistenza di una relazione tra la quota di mercato e la redditivit. Se da un lato limpresa ha interesse ad accrescere la sua quota di mercato, dallaltro, tuttavia, esiste un limite al di l del quale il costo di un ulteriore aumento della quota di mercato diventa proibitivo, anche a livello generale (interventi della pubblica autorit a tutela della libera concorrenza). Una quarta strategia che limpresa leader talvolta portata a considerare quella che comporta una riduzione volontaria della sua quota di mercato, al fine di evitare le accuse di monopolio o quasi monopolio. 10.4.2. Le strategie dello sfidante Limpresa che non domina un prodotto-mercato pu scegliere o di attaccare il leader ed essere il suo sfidante oppure di adottare un comportamento da follower, allineandosi alle decisioni prese dallimpresa dominante. Lo sfidante adotta dunque strategie aggressive, con lobiettivo dichiarato di prendere il posto del leader. I due problemi chiave che lo sfidante deve affrontare sono la scelta del campo di battaglia sul quale attaccare limpresa leader e la valutazione della capacit di reazione di questultima. Nella scelta del campo di battaglia, lo sfidante ha due possibilit: o lattacco frontale, che per molto rischioso e richiede un rapporto di forze nettamente a favore dellattaccante o lattacco laterale, che consiste in genere nel tentativo di colpire il leader l dove debole o impreparato. La strategia classica di uno sfidante consiste nellattaccare limpresa leader sul piano del prezzo, offrendo lo stesso prodotto, ma a un prezzo assai inferiore. Il rischio di una strategia imperniata
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esclusivamente su una guerra di marketing quello di dedicare tutte le proprie risorse a sconfiggere la concorrenza, con la possibilit di perdere di vista lobiettivo di soddisfare i bisogni dei clienti. Occorre dunque mantenere un giusto equilibrio tra queste due esigenze. 10.4.3. Le strategie del follower Il follower come detto il concorrente che, disponendo di una quota di mercato ridotta, assume un comportamento adattivo, allineandosi alle decisioni prese dai concorrenti. Invece che attaccare il leader, queste imprese perseguono un obiettivo di coesistenza pacifica, adottando un atteggiamento conforme a quello del leader riconosciuto dal mercato. Questo tipo di comportamento si osserva principalmente nei mercati oligopolistici, in cui le possibilit di differenziazione sono scarse, al punto che nessun concorrente ha interesse ad avviare una lotta che rischia di danneggiare la totalit delle imprese presenti. La decisione di adottare un comportamento da follower non dispensa limpresa dal possedere una strategia competitiva, anzi la rende ancora pi importante, a condizione ovviamente che non provochi rappresaglie da parte del leader del mercato. 10.4.4. Le strategie delle nicchie di mercato dello specialista Questa una classica strategia di concentrazione, basata sullo specializzarsi in una nicchia. Una nicchia redditizia e durevole quando presenta cinque caratteristiche: o presenta sufficienti potenzialit di profitto; o possiede un potenziale di crescita; o poco attraente per la concorrenza; o corrisponde alle competenze distintive dallimpresa; o dispone di barriere difendibili allentrata. Per limpresa che cerca di specializzarsi, il problema quello di individuare la caratteristica su cui costruire la sua specializzazione. 10.5. Le strategie di sviluppo internazionale Vari possono essere gli obiettivi perseguiti da una strategia di sviluppo a livello internazionale. Un impresa, per cominciare, pu ambire ad ampliare il proprio mercato potenziale, oppure avere necessit di prolungare il ciclo di vita del prodotto, o di diversificare il rischio commerciale. Il processo di internazionalizzazione di un impresa non breve, ma suddiviso in varie tappe. La prima e pi comune tappa consiste nellesportazione. La seconda tappa quella contrattuale, in cui limpresa va alla ricerca di accordi a lungo termine per stabilizzare i suoi sbocchi. La terza lo stadio partecipativo, che sfocia nella creazione di societ commerciali e nella produzione in compropriet. Da qui si pu passare e siamo cos alla quarta tappa allinvestimento diretto su una filiale controllata. Segue lo stadio della nascita di una filiale autonoma. Lultima fase quella dellimpresa globale, che quella che gestisce il mercato internazionale come se si trattasse di un unico e solo mercato. CAPITOLO 11 Le decisioni di lancio di nuovi prodotti 11.1. Il ruolo strategico dellinnovazione Le decisioni dinnovazione sono complesse e rischiose, ma di vitale importanza per la sopravvivenza e lo sviluppo dellimpresa.

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11.1.1. Componenti di un innovazione Un innovazione pu essere scomposta in tre elementi: un bisogno da soddisfare o una funzione da espletare; il concetto di un oggetto o di un entit che soddisfa il bisogno; linsieme degli input, comprendenti conoscenze esistenti, materiali e tecnologia disponibile, che danno modo al concetto di diventare operativo. Il grado di rischio associato allinnovazione dipende dunque da due fattori: o da una parte, il grado di originalit e complessit del concetto, che determiner la ricettivit del mercato e i costi di trasferimento a carico dellutente (rischio di mercato); o dallaltra, il grado di innovazione tecnologica legato al nuovo concetto, che determiner la fattibilit tecnica dellinnovazione (rischio tecnologico). A questi fattori di rischio intrinseco deve essere aggiunto il grado di familiarit dellimpresa con il mercato e la tecnologia in questione (rischio strategico). Una vera innovazione rappresentata da un prodotto, un servizio o un concetto che fornisca una soluzione nuova ai problemi del consumatore, sia migliorando le soluzioni esistenti proposte dai concorrenti sia aggiungendo una funzione nuova o diversa. 11.1.2. Innovazioni market-pull o technology-push Come gi detto occorre distinguere tra innovazioni richieste dal mercato (market-pull), quelle cio che rispondono direttamente ai bisogni osservati, e innovazioni spinte dalla tecnologia (technology-push), che sono il risultato dellimpegno del reparto R&S e soddisfano bisogni latenti. Si tratta di una distinzione importante, poich tipologie dinnovazione diverse richiedono strategie di marketing diverse: la prima implica infatti un marketing strategico di risposta, mentre la seconda implica un marketing strategico proattivo. In ogni caso, necessario un forte orientamento al mercato. 11.2. L organizzazione del processo di sviluppo dei nuovi prodotti Stando a quanto scritto nel paragrafo precedente, chiaro che il lancio di una nuova attivit un operazione ad alto rischio. Tuttavia, questo rischio pu essere notevolmente ridotto dallimpresa mediante la creazione di una procedura sistematica di valutazione e sviluppo dei nuovi prodotti. In un impresa orientata al mercato, il lancio di un prodotto rappresenta la situazione tipo in cui il coordinamento interfunzionale assume la massima importanza, perch non coinvolge solo la funzione marketing, ma tutta lorganizzazione. Occorre dunque prevedere la creazione di una struttura organizzativa ad hoc. 11.2.1. Le strutture organizzative interfunzionali La formula organizzativa pi semplice quella dellistituzione di un comitato incaricato di sviluppare un progetto specifico, dalla nascita dellidea fino alla fase di lancio. Lobiettivo quello di istituzionalizzare nellimpresa lattenzione verso i nuovi prodotti, nel modo il pi flessibile possibile, onde favorire al massimo un approccio imprenditoriale ai problemi. I possibili processi di sviluppo di un nuovo progetto o prodotto adottati dalle imprese innovative sono due: il processo di sviluppo sequenziale e il processo di sviluppo parallelo. 11.2.2. Il processo di sviluppo sequenziale Esso consiste in una serie di stadi che compongono il progetto, il quale passa da uno stadio allaltro, dallelaborazione concettuale fino alla produzione. Si tratta tuttavia di un processo lento. In effetti, alla base del processo di sviluppo sequenziale si pone una filosofia della lentezza che non utile per ottenere un vantaggio competitivo, mentre la velocit, per contro, lo .
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11.2.3. Il processo di sviluppo parallelo Questo processo si propone di ovviare agli inconvenienti test citati puntando sulle interazioni spontanee tra i vari componenti del team di sviluppo. In effetti, si tratta di un processo pi interfunzionale, pi rapido e maggiormente controllato. 11.3. La generazione di idee di nuovi prodotti Le idee relative a nuovi prodotti non nascono da sole, ma devono essere generate. I metodi in grado di generare idee di nuovi prodotti possono essere raggruppati in due ampie categorie: a) i metodi di analisi funzionale, che studiano i prodotti al fine di individuarne i possibili miglioramenti; b) i metodi che si rivolgono direttamente ai clienti, per scoprire bisogni insoddisfatti o mal soddisfatti dai prodotti esistenti. 11.3.1. I metodi di analisi funzionale Questi metodi sono utili in quanto danno agli stessi utilizzatori di un prodotto la possibilit di suggerire come cambiarlo e migliorarlo. 11.3.2. Gruppi di creativit e brainstorming I metodi che tendono a stimolare la creativit rientrano in due categorie principali: metodi strutturati e non strutturati. I primi si basano essenzialmente su immaginazione e intuizione, e sono in genere adottati sotto forma di gruppi di creativit (come quelli di brainstorming) o ricorrendo al metodo della sinettica. 11.3.3. La generazione di idee di nuovi prodotti da parte dei clienti I metodi di ricerca di idee in precedenza descritti vedono come parte attiva il produttore, ma nei mercati industriali sono spesso i clienti a sviluppare la genesi di nuove idee. 11.4. La selezione delle idee di nuovi prodotti Lobiettivo di questa seconda fase del processo di sviluppo consiste nel valutare le idee generate per eliminare quelle incompatibili con le risorse o con gli obiettivi dellimpresa, o semplicemente non interessanti. Il metodo pi comunemente usato quello della griglia di valutazione, che prende in considerazione tutti i pi importanti fattori di valutazione, senza privilegiarne alcuno, il tutto nel rispetto degli obiettivi e vincoli propri dellimpresa. 11.5. Lo sviluppo del concetto del nuovo prodotto Il concetto di prodotto pu essere definito come una descrizione scritta delle caratteristiche fisiche e percettive del prodotto stesso e del paniere di attributi (la promessa) che rappresenta per un gruppo target di consumatori potenziali. Dal punto di vista dellimpresa, la definizione del concetto descrive il posizionamento ricercato per il nuovo prodotto e precisa i mezzi da impiegare per raggiungere il posizionamento atteso. Dal punto di vista del cliente, invece, la descrizione dei vantaggi offerti allutente rappresenta linsieme delle specifiche tecniche per lelaborazione delle medesime da parte dellagenzia pubblicitaria incaricata di comunicare al mercato lidentit e le caratteristiche distintive del nuovo prodotto. Il concetto di prodotto definisce quindi il prodottomercato di riferimento o il segmento allinterno del quale posizionare il futuro prodotto. 11.5.1. Il test del concetto del nuovo prodotto Esso consiste nel sottoporre la descrizione del concetto del nuovo prodotto ad un gruppo di utenti target per misurarne il grado di accettazione. I risultati di un test di concetto devono tuttavia
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essere interpretati con cautela, soprattutto quando lidea molto nuova. Le valutazioni basate sulle intenzioni dacquisto, ad esempio, devono essere interpretate con cautela, perch spesso la curiosit per qualcosa di nuovo tende a prevalere sul reale tasso di accettazione. Pi significativa, per contro, la valutazione dacquisto sostenuta dalla tesi che il nuovo prodotto risponda ad un esigenza insoddisfatta o risolva un problema. Si possono tuttavia adottare anche approcci pi elaborati al test di concetto, tra cui l analisi congiunta, che consiste nello studiare linfluenza delle caratteristiche fisiche e percettive di un concetto di prodotto nuovo sulle preferenze dei consumatori. Si ottiene cos un informazione che un test tradizionale sul concetto di prodotto non fornisce. 11.6. Analisi di business e programmazione di marketing Una volta sviluppato e accettato il concetto di prodotto da parte della direzione generale, al marketing che spetta quantificare le opportunit di mercato e lo sviluppo di programmi di marketing. Il primo problema che si pone, e che condizioner tutto il seguito dellanalisi, quello di stimare il volume di vendite che potr essere realizzato nei primi tre anni dal lancio. Questa problematica pu essere affrontata ricorrendo a metodi soggettivi (frutto dellesperienza), studi di fattibilit (frutto della raccolta di informazioni) e metodi basati su test o mercati di prova. Naturalmente un metodo non esclude laltro. Levoluzione nel tempo della domanda di un prodotto nuovo sar diversa a seconda che si tratti di beni strumentali che si acquistano una volta sola, di un bene durevole o di prodotti soggetti ad acquisto ripetuto. Per un bene strumentale acquistato una volta, inizialmente la curva delle vendite previste registra un aumento costante, poi raggiunge il massimo e infine decresce progressivamente, finch non vengono a mancare i clienti potenziali. La domanda di un bene durevole si suddivide in: o domanda di primo acquisto dipende dal tempo ed determinata da variabili legate al reddito; o domanda di sostituzione. invece determinata dallobsolescenza (in senso tecnico, economico o di stile) del prodotto. Infine, la domanda di prodotti ad acquisto ripetuto si pu scomporre in due elementi: acquisto e riacquisto; di questi, il pi importante il riacquisto, che rivela il tasso di soddisfazione dei clienti. 11.7. Il processo di adozione da parte del cliente La progettazione del piano di lancio di un nuovo prodotto, per essere efficace, deve basarsi su una buona conoscenza del processo di adozione dellinnovazione seguito dal gruppo target di consumatori. In generale, il processo di adozione si compone di sei fasi: conoscenza, comprensione, atteggiamento, convinzione, prova e adozione. Nellelaborazione del piano di lancio dunque importante selezionare le attivit di marketing in funzione di queste fasi e seguire levoluzione del target lungo lintero processo di adozione. Il ritmo di diffusione dipender dalla natura dellinnovazione. Tale ritmo influenzato da cinque fattori. o Il primo fattore costituito dal vantaggio relativo, cio della misura in cui linnovazione considerata superiore alle alternative esistenti. o Il secondo fattore costituito dalla complessit, intesa come grado di difficolt associato allidea o al prodotto nuovo. o Il terzo fattore la compatibilit, vale a dire il grado d inserimento dellinnovazione nelle abitudini dei potenziali consumatori. Se il prodotto compatibile con le abitudini esistenti, potr essere adottato in tempi molto rapidi; in caso contrario, ci sar un rallentamento nella diffusione del prodotto. o Il quarto fattore costituito dalla comunicabilit, intesa come la facilit con cui si riesce a trasmettere al potenziale utilizzatore lessenza dellinnovazione. Le innovazioni visibili sono
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quelle pi facili da comunicare, mentre le innovazioni che comportano vantaggi a lungo termine sono molto pi difficili da promuovere e si diffondono pi lentamente. o Il quinto fattore costituito dalla verificabilit, che si riferisce alla capacit dellinnovazione di essere provata su scala ridotta prima dellacquisto. Un fattore di disturbo, infine, rappresentato dallincertezza: quella sulla reale consistenza dei vantaggi annunciati dallinnovatore, specie se sono a lungo termine; quella sui costi di adozione legati allintroduzione dellinnovazione, che di fatto una forma di resistenza al cambiamento; quella sulle evoluzioni tecnologiche future e sulla durata del ciclo di vita dellinnovazione. 11.8. Il prezzo dei nuovi prodotti Tanto pi un prodotto originale e innovativo, quanto pi sensibile al prezzo. Il prezzo di lancio allora fondamentale e condiziona il successo commerciale e finanziario delloperazione. Dopo aver proceduto allanalisi dei costi, della domanda e della concorrenza, limpresa deve scegliere fra due strategie nettamente contrapposte: un prezzo iniziale elevato, che scremi lestremit superiore del mercato; un prezzo iniziale ridotto, che consenta una penetrazione rapida e vigorosa del mercato. La strategia del prezzo di scrematura consiste nel vendere il nuovo prodotto a un prezzo elevato, rivolgendosi volutamente allestremit superiore della curva di domanda, in modo da garantirsi rapidamente, dopo il lancio, rientri finanziari consistenti. Un prezzo di lancio elevato consente di scremare i clienti poco sensibili al prezzo, mentre successive riduzioni consentono di raggiungere segmenti in cui la domanda pi elastica. Per risultare efficace, lintroduzione di un nuovo prodotto richiede grandi investimenti pubblicitari e promozionali: quando limpresa non dispone della liquidit necessaria, applicare prezzi elevati costituisce una forma di finanziamento che permette di generare le risorse necessarie alla strategia di lancio. La strategia del prezzo di penetrazione consiste invece nel praticare prezzi bassi per occupare fin dallinizio una quota di mercato rilevante. Tale strategia presuppone di adottare un sistema di distribuzione intensivo, di sviluppare la ricettivit del mercato attraverso azioni pubblicitarie consistenti e, soprattutto, di predisporre un adeguata capacit produttiva fin dal lancio del prodotto. Lottica, in questo caso, pi commerciale che finanziaria. Vi sono, peraltro, alcune condizioni generali da soddisfare: in primo luogo, la domanda deve essere elastica al prezzo in tutta la curva della domanda. In questo caso non esiste un segmento da privilegiare e la sola strategia da adottare consiste nel rivolgersi alla totalit del mercato con un prezzo sufficientemente basso da adattarsi al maggior numero di clienti. La strategia del prezzo di penetrazione pi rischiosa della strategia di scrematura. Se limpresa prevede che occorra un lungo periodo di tempo per rendere redditizio il prodotto, possibile che nel frattempo entrino nel mercato nuovi concorrenti, in grado di conseguire, grazie a nuove tecniche di produzione, un vantaggio competitivo di costo sullimpresa innovatrice. 11.9. La valutazione del rischio finanziario Il lancio di un nuovo prodotto un processo di decisione strategica che chiama in causa tutte le funzioni dellimpresa, non solo quella di marketing. Il suo successo dipende essenzialmente dalla sincronizzazione e dal coordinamento tra le attivit dei diversi reparti coinvolti, nonch dal tempo. Per garantire un buon coordinamento necessario disporre di uno strumento di analisi che permetta di seguire costantemente la realizzazione delle diverse fasi del progetto e di misurare la sua conformit agli obiettivi di redditivit e tempo stabiliti. Ogni volta che si lancia un prodotto, importante stabilire il pi precisamente possibile quando sar eliminato il rischio. Come si pu vedere nella Figura 11.6 (p. 316), esistono tre livelli di rischio: o il primo livello il punto di pareggio semplice, cio il momento in cui la nuova attivit esce dalla fase di perdita ed entra in quella di guadagno.
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o Il secondo livello il punto di equilibrio globale, cio il momento in cui le entrate globali attualizzate coprono le spese globali attualizzate: limpresa ha recuperato il suo investimento. o Il terzo livello, infine, il punto di acquisizione del capitale produttivo, cio il momento in cui la nuova attivit genera un surplus finanziario. Per scegliere uno dei diversi progetti di nuovi prodotti si utilizza lindice del periodo di recupero dellinvestimento (payback, espresso in anni), che permette di capire quando recuperer il denaro investito CAPITOLO 12 La gestione della marca 12.1. Il ruolo strategico della marca Le marche sono da tempo considerate una risorsa strategica-chiave nel mercato dei beni di largo consumo. In base alle definizioni ufficiali, la marca un nome, un termine, un simbolo, un design, o una combinazione di questi elementi, che ha lobiettivo di identificare beni e servizi di un venditore o gruppo di venditori, differenziandoli da quelli dei concorrenti. Un prodotto di marca formato da un insieme di attributi tangibili e intangibili, da un servizio di base e dai servizi supplementari, oltre a un insieme di associazioni mentali. Con questultimo termine si intendono gli attributi intangibili legati alla personalit, ai valori simbolici o emozionali, tutte caratteristiche registrate dalla mente del consumatore e che formano quella che viene definita identit di marca. Le marche sono ormai ovunque ed esistono perch generano una fiducia basata sulla stretta relazione sviluppata nel corso degli anni con i consumatori. 12.2. Il prodotto di marca come paniere di attributi Una marca percepita dal cliente potenziale come un paniere di attributi e di associazioni mentali che, insieme, formano gli elementi distintivi dellidentit di marca. I diversi elementi costitutivi del modello concettuale di una marca sono ripresi nella Tabella 12.1 (p. 329). Le caratteristiche oggettive sono quelle caratteristiche, molto spesso tecniche, che producono gli attributi o vantaggi perseguiti e che costituiscono la scheda tecnica di una marca. Di solito intervengono diverse caratteristiche oggettive nella determinazione del vantaggio ricercato. Per attributo si intende invece il vantaggio o beneficio ricercato dal cliente e utilizzato come criterio di selezione. In genere i clienti prendono in considerazione molteplici attributi per valutare una marca: attributi funzionali e tangibili (potenza, comfort, etc.) o anche attributi intangibili (fiducia, affidabilit, etc.). Ogni marca costituisce un paniere specifico di attributi, dato che essi sono presenti a livelli diversi in ciascun paniere. Gli attributi possono essere classificati in base allimpatto che hanno sulla soddisfazione del consumatore. Utilizzando il diagramma di Kano, riportato nella Figura 12.1(p. 330), possibile distinguere tre tipologie di attributi: gli attributi di base, quelli di performance e quelli eccitanti/delizianti. GLI ATTRIBUTI DI BASE sono i fattori irrinunciabili che un prodotto deve avere per essere accettato dai consumatori. Se ci sono, vengono a malapena notati, ma, se mancano, possono causare problemi. Se invece si aumentano gli ATTRIBUTI DI PERFORMANCE, la soddisfazione del consumatore aumenta sempre. Questi attributi offrono grandi opportunit di differenziare il livello di valore. In genere il consumatore va alla ricerca di chi offre pi attributi di performance. Infine, gli ATTRIBUTI ECCITANTI E DELIZIANTI sono benefici inaspettati e molto apprezzati: se non ci sono, aumentano linsoddisfazione; favoriscono laumento della soddisfazione. Se questi attributi eccitanti sono tangibili, tendono ad avere vita breve, poich la concorrenza li adotta in fretta. Se si tratta invece di associazioni mentali generate dal prestigio di marca o dal suo posizionamento, essi entrano a far parte dellidentit di marca e diventano assai importanti nei mercati B2C. Non tutti gli attributi assumono la stessa importanza agli occhi del cliente. Al tempo stesso, un attributo pu essere ritenuto fondamentale da un potenziale cliente,
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ma la sua presenza in una determinata marca pu anche non essere ben percepita. Le valutazioni relative allimportanza devono quindi essere completate da valutazioni relative al grado di presenza percepito degli attributi. Le persone hanno in genere idee preconcette sugli attributi di performance nelle marche. Tali idee possono anche non corrispondere alla realt della marca, ma rappresentano le componenti dellimmagine di marca e quindi sono una realt per limpresa. Il valore di uno specifico attributo dipende dallunione di due fattori: il punteggio dimportanza e il suo grado di presenza percepito. Tale valore detto utilit parziale dellattributo ed rappresentato dai valori soggettivi associati a ciascuno dei livelli degli attributi. Lutilit totale di una marca, per un determinato cliente, quindi considerata uguale alla somma, o al prodotto, delle utilit parziali. Lutilit totale rivela latteggiamento di un determinato individuo nei confronti della marca ed quindi un buon indicatore previsionale delle probabilit d acquisto. Queste informazioni hanno una notevole importanza nellelaborare una strategia di marca. 12.3. Le funzioni della marca La marca svolge un ruolo essenziale nelle economie di mercato, non solo per il consumatore ma anche per il produttore. 12.3.1. Le funzioni della marca per il cliente nei mercati B2C a) funzione di orientamento delle scelte del cliente; b) funzione di praticit, facilmente memorizzabile e riconoscibile, la marca permette al cliente di adottare un comportamento d acquisto abitudinario e di ridurre cos il tempo dedicato allattivit d acquisto; c) funzione di garanzia, la marca rappresenta un patto stretto tra il suo proprietario e il consumatore: pi una marca conosciuta, pi tale patto vincolante, dato che il produttore non pu permettersi di deludere il suo mercato e di perdere il capitale di notoriet accumulato dalla sua marca; d) funzione di personalizzazione, le marche consentono ai clienti di esprimere le loro diversit, di far conoscere la loro personalit tramite le scelte effettuate. Vista in tale prospettiva, la marca un mezzo di comunicazione sociale che permette ai clienti, privilegiando determinati attributi nelle loro scelte, di far sapere chi sono e qual il loro sistema di valori; e) funzione ludica, nelle societ opulente, dove i bisogni di base dei consumatori sono ben soddisfatti, il bisogno di novit e di stimolo diventa una necessit vitale. 12.3.2. Le funzioni della marca per il produttore nei mercati B2C a) Funzione di posizionamento, la marca d allimpresa la possibilit di posizionarsi rispetto ai concorrenti e di far conoscere al mercato le qualit distintive che essa rivendica per il suo prodotto; b) Funzione di comunicazione, la marca di rilevanza strategica per i produttori, giacch consente all impresa di comunicare direttamente con i consumatori finali; c) Funzione di protezione, i diritti di propriet (marchi registrati, brevetti e copyright) proteggono l impresa contro eventuali imitazioni e contraffazioni, il che consente allimpresa stessa di tutelarne la propriet industriale; d) Funzione di capitalizzazione, sulla marca, e in particolare sullimmagine di marca, si sedimenta tutta la storia dellimpresa. Normale dunque che essa rappresenti, per il fabbricante, un capitale intangibile, sfrutto di svariati anni di investimenti. e) Funzione di fedelt, lesistenza della marca permette di creare una relazione con i clienti, che vorranno riacquistarla. Per potersi sviluppare a lungo termine, essenziale che l azienda abbia un gruppo di consumatori fedeli.
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f) Funzione di barriera allentrata, linsieme delle funzioni elencate trasforma le marche in barriere allingresso di nuovi concorrenti sul mercato. 12.3.3. Le funzioni della marca nei mercati B2B Nel loro insieme, le funzioni della marca per limpresa del settore B2B sono simili a quelle descritte per le marche dei prodotti di largo consumo, ad eccezione della funzione ludica. Esistono tuttavia altre differenze, dovute in particolare a due caratteristiche proprie dei mercati industriali: lacquistabilit e la visibilit. La marca industriale, che si rivolge agli interlocutori professionisti delle aziende clienti, non necessariamente visibile n talvolta acquistabile dal cliente finale. Pi specificatamente, lacquistabilit pu essere definita come la possibilit, per il grande pubblico, di acquistare o meno il prodotto industriale, considerandolo isolatamente e non associato al prodotto finale. La visibilit globale della marca, invece, pu essere definita come la possibilit, per il grande pubblico, di conoscere la marca di un bene industriale, sia attraverso la visione diretta della marca stessa sia attraverso un azione di comunicazione. La funzione di rintracciabilit indica la possibilit di seguire le tracce del prodotto incorporato e identificare parti e componenti del prodotto finale. La rintracciabilit dunque una risposta della marca, da parte del fornitore, allaspettativa di rassicurazione del cliente industriale per se stesso e per i suoi clienti. La funzione di facilitazione, dal canto suo, si articola in quattro categorie diverse: o la prima riguarda la capacit della marca di migliorare il processo di produzione dellimpresa cliente tramite una manutenzione di livello superiore o una migliore gestione della qualit; o la seconda riguarda la capacit della marca di un fornitore di migliorare la concezione del prodotto finale dellimpresa cliente; o la terza fa riferimento alla capacit della marca del fornitore di fornire una motivazione commerciale o un profilo distintivo grazie alla sua fama; la quarta riguarda la capacit di aumentare il grado di accettazione dei cambiamenti concernenti processi o nuovi materiali. 12.4. Concetti chiave nella gestione della marca Il concetto di marca non riguarda solo limmagine e la comunicazione, ma anche prodotti e servizi di qualit superiore, che fanno di tutto per rimanere al top. 12.4.1. Il posizionamento della marca Lazienda decide il posizionamento futuro della marca fin dalle prime fasi di elaborazione. La decisione viene presa dopo aver attentamente analizzato il mercato, i consumatori e i concorrenti. 12.4.2. Lidentit di marca Il concetto di identit di marca si avvicina a quello di posizionamento ma pi completo, perch comunica altri elementi propri della marca e strategicamente importanti per il suo sviluppo. Kapferer ha elaborato il prisma dellidentit di marca (Figura 12.2. p. 337), che definisce lidentit di marca attraverso le sei facce di questa figura: o Aspetto fisico: gli attributi tangibili della marca; o Personalit; o Cultura: linsieme dei valori su cui la marca costruita; o Relazione: lo stile della relazione tra la marca e i consumatori; o Riflessione: il modo con cui i consumatori che utilizzano la marca desiderano essere visti; o Immagine di s: limmagine che le persone hanno di s quando utilizzano la marca. Il concetto dellidentit di una marca viene utilizzato nellelaborazione dei messaggi pubblicitari.

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12.4.3. Limmagine di marca Il posizionamento e lidentit di marca sono concetti del produttore, sono stati creati dai venditori e non devono essere confusi con limmagine di marca, che la percezione dellidentit di marca nella mente dei consumatori. Lidentit di marca e limmagine di marca possono essere molto diverse. Conoscere a fondo limmagine di marca, i suoi punti di forza e di debolezza cos come vengono percepiti dal mercato, una premessa indispensabile per qualsiasi strategia di posizionamento e comunicazione. A tale proposito, utile stabilire una distinzione tra i tre livelli di analisi dellimmagine di marca. o Il primo livello corrisponde allimmagine percepita, cio al modo in cui il segmento di riferimento vede e percepisce la marca. Si tratta di una prospettiva dallesterno verso linterno. o Il secondo livello una prospettiva del tutto interna e fa riferimento allimmagine reale, cio allimmagine della marca, con i suoi punti di forza e di debolezza. o Il terzo livello, infine, riguarda l immagine desiderata della marca. Tale immagine deriva da una decisione di posizionamento o da una scelta di identit. 12.4.4. Il concetto di brand equity Il concetto in questione esprime la forza di una marca, che pu essere molto diversa a seconda della marca considerata e che legata alla sua notoriet, alla qualit percepita, alla posizione, al valore di Borsa. Il concetto stato creato perch i dati tradizionali (quota di mercato o volume di vendita) non erano sufficienti a descrivere il valore di una marca e non prendevano in considerazione le associazioni presenti nella mente del consumatore. Il concetto bipolare: da un lato una definizione economica utile a valutare il valore finanziario della marca (brand equity finanziaria); dallaltro esso riguarda il valore della marca dal punto di vista dei consumatori (brand equity del consumatore) ed composto dallinsieme delle associazioni che vengono fatte dai consumatori, le quali generano la forza della marca. 12.5. Costruire una marca di successo Le decisioni inerenti la marca costituiscono linterfaccia tra il marketing operativo e quello strategico. Attribuire una marca a un prodotto significa farlo uscire dal limbo delle commodities. 12.5.1. Larchitettura della marca Con architettura della marca si intende il modo in cui le marche che costituiscono il portafoglio di un impresa sono connesse e diversificate tra loro. Esistono tre strategie possibili per creare il nome di una marca: o Strategia della marca aziendale: Questo sistema (stesso nome per tutte le attivit aziendali, come fanno ad esempio Virgin, Sony, Adidas) permette di minimizzare i costi di comunicazione e promozione, dato che tutti i prodotti, avendo lo stesso nome, possono beneficiare della fama e dellimmagine della marca capofila, che viene utilizzata come marca ombrello. Ci favorisce la memorizzazione; tuttavia, se i prodotti sono troppo diversi o non hanno lo stesso livello di performance, si rischia di incorrere nelleffetto di diluizione della marca. o Strategia della famiglia di marche: Allestremo opposto, aziende come Unilever e Procter & Gamble si sono concentrate su sottomarche individuali. Questa strategia consente allimpresa di coprire lo stesso mercato con marche diverse o di rivolgersi a segmenti specifici con la marca adatta. Ognuna indipendente e non ha alcun rapporto con la casa madre. Ci evita il rischio di effetti associativi negativi, ma rende la promozione molto costosa. o Strategia della marca garantita. In questo caso le marche, pur rimanendo indipendenti, sono sostenute dalla marca aziendale o dal nome dellimpresa (ad es. Polo Ralph Lauren). Un altro tipo di garanzia prevede lutilizzo di un nome in qualche modo legato a quello della marca
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capofila (ad es. Nesquik con Nestl). Le sottomarche, dal canto loro, sono marche legate alla marca ombrello con associazioni diverse o maggiori, come nel caso del Walkman Sony. Regola comune per una sottomarca estendere la marca capostipite a un nuovo segmento. 12.5.2. Il nome della marca e la selezione del logo Trovare il nome giusto importante, perch aiuta a comunicare i benefici e la personalit della marca. Il nome deve corrispondere allidentit, deve essere semplice e facile da memorizzare, deve essere internazionale. Il logo, dal canto suo, rappresenta per una marca una sorta di bandiera e certe marche sono cos forti che vengono riconosciute solo dal logo. 12.5.3. Le caratteristiche delle marche di successo Doyle ha identificato cinque caratteristiche principali di una marca di successo: in primo luogo la qualit; poi essere al primo posto nel mercato; in terzo luogo avere un posizionamento unico; in quarto luogo disporre di un solido programma di comunicazione; infine il tempo, poich costruire una marca di successo richiede tempo e investimenti, che permettano di adattare la marca allevoluzione del mercato. 12.5.4. Il ciclo di vita di una marca Tale ciclo si basa su cinque fasi: lancio, conferma, consolidamento, allargamento e posizione orbitale. Deve essere chiaro, tuttavia, che il ciclo di vita di una marca determinato principalmente da fattori che sono sotto il controllo dellimpresa, come la strategia di marketing adottata e gli sforzi compiuti. 12.5.5. Lestensione della marca e le strategie di allargamento Utilizzare una strategia di estensione della marca significa usare il nome di una marca gi ben posizionata allinterno di un segmento per penetrare un altro segmento dello stesso mercato. Al contrario, utilizzare una strategia di allargamento della marca significa trasferire il nome di una marca che ha avuto successo a mercati diversi ( la strategia adottata da Canon per spaziare dalle macchine fotografiche a fotocopiatrici, stampanti, etc.). Negli ultimi anni le aziende hanno fatto ampio ricorso a queste strategie e ci avvenuto principalmente per ragioni di costo, in quanto i costi necessari a introdurre nuove marche sul mercato ed a sostenerle sul piano pubblicitario sono altissimi. La questione fondamentale capire quanto si possa dilatare una marca senza correre rischi (di cui il principale quello di diluire limmagine della marca capofila). La scelta tra un estensione di marca e lutilizzo di marche individuali deve essere guidata da somiglianze nei vantaggi competitivi e nel segmento di mercato target. Se le marche mirano allo stesso segmento target e hanno lo stesso vantaggio competitivo, giusto scegliere una strategia di estensione pura della marca. Se il vantaggio competitivo il medesimo, ma i mercati target diversi, la marca pu essere estesa ma va qualificata, in modo da inviare un segnale al segmento target. 12.5.6. Strategie di co-branding Il co-branding consiste nellassociare i nomi di due marche per la commercializzazione di un solo prodotto o per una promozione. Il primo valore aggiunto di questa strategia la possibilit data a ciascuno dei componenti della coppia di beneficiare anche della fama dellaltro, allargando il proprio target di consumatori a quelli della marca partner. In taluni casi vi anche la possibilit di accedere a mercati nuovi, usando la rete di distribuzione dellaltra marca. Il co-branding deve essere ponderato con cura, in quanto ricco di opportunit e rischi. Esso pu avere una dimensione strategica o tattica.
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12.6. Strategia di marca a livello internazionale Nellattuale economia globalizzata, le aziende tendono a concentrarsi sulla creazione di marche internazionali in quanto queste offrono cospicui vantaggi, permettendo di generare consistenti economie di scala e quindi significative riduzioni di costi in tutte le aree di attivit (R&S, produzione, logistica). Di conseguenza, molte marche locali, anche eccellenti, sono state eliminate, bench spesso rispondessero meglio ai bisogni locali e si dimostrassero decisamente pi flessibili delle marche globali. Tuttavia sbagliato creare una contrapposizione radicale ed preferibile ricercare una soluzione intermedia, capace di conciliare i due approcci: partendo dalle due posizioni estreme di marca e posizionamento a livello globale, e di marca e posizionamento a livello locale, si possono infatti trovare soluzioni intermedie basate, da un lato, sulla marca a livello globale e il posizionamento locale o, allinverso, la marca a livello locale e il posizionamento armonizzato a livello globale. 12.6.1. La gestione del portafoglio delle marche Poich molte aziende possiedono diverse marche, la gestione delle medesime una questione di grande rilievo. Per gestire accuratamente un portafoglio marche, un azienda deve seguire alcune indicazioni: Ad ogni marca l azienda dovrebbe garantire lo stesso livello di risorse (economiche, di vendita, di R&S); Essa dovrebbe sapere poi, con precisione, quali marche sviluppare, quali eliminare, quali estendere e quali acquisire. CAPITOLO 13 Le decisioni di distribuzione 13.1. Il ruolo economico dei canali di distribuzione Un canale di distribuzione pu essere definito come una struttura formata da partner interdipendenti che mettono beni e servizi a disposizione dei consumatori o delle imprese industriali utenti. Questi partner sono i produttori, gli intermediari e i consumatori finali. I canali di distribuzione sono strutture organizzate che assolvono le funzioni necessarie a facilitare gli scambi commerciali. Il loro ruolo in un economia di mercato consiste nel rendere disponibili i prodotti dove e quando ce ne sia bisogno. 13.1.1. I compiti della distribuzione Le funzioni dei canali distributivi sono numerose e vanno a beneficio del produttore, del cliente o di entrambi. Per i produttori, i canali distributivi realizzano sette tipi di funzioni, che sono: trasporto, frazionamento, stoccaggio, assortimento, contatto, informazione e promozione. 13.1.2. I flussi di distribuzione Lesercizio di questi compiti genera dei flussi commerciali fra partner nel processo di scambio. In un canale di distribuzione si possono identificare cinque tipi di flussi: a) il flusso del titolo di propriet; b) il flusso fisico; c) il flusso degli ordini; d) il flusso dei pagamenti; e) il flusso delle informazioni. Alcuni flussi sono orientati a valle della rete (distribuzione fisica, titolo di propriet, promozione), altri sono orientati a monte (ordini, pagamenti), altri ancora vanno in entrambi i sensi
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(informazioni). Nellorganizzare un canale, la questione fondamentale consiste nel conoscere chi eserciter tali funzioni, tra il produttore, l intermediario e il cliente. 13.1.3. Le ragion dessere dei canali distributivi Le funzioni distributive non possono essere eliminate, ma pi semplicemente trasferite ad altri membri del canale. Ogni innovazione nei canali distributivi riflette in larga parte la scoperta di metodi pi efficienti per gestire funzioni o flussi economici corrispondenti. Ci sono diverse forme di efficienza che permettono agli intermediari di espletare le funzioni di distribuzione a costi inferiori rispetto a quanto potrebbe fare il cliente o il produttore. o La prima forma di efficienza richiesta quella dellefficienza dei contatti; o La seconda forma di efficienza richiesta quella delle economie di scala; o La terza forma di efficienza richiesta quella delle disparit di funzionamento; o La quarta forma di efficienza richiesta quella del miglior assortimento offerto; o La quinta forma di efficienza richiesta quella del miglior servizio. La superiorit degli intermediari nel sistema di mercato, per, non incontrastabile. Un intermediario sopravvive nel canale di distribuzione solo finch gli altri soggetti del processo di scambio ritengono che non ci sia un modo pi efficiente per svolgere quella funzione. 13.2. Possibili strutture della rete di distribuzione Progettare una rete di distribuzione significa decidere le responsabilit che i diversi partecipanti al processo di scambio dovranno assumersi. Nellottica dellimpresa, la prima decisione consiste nella scelta di affidare o meno la distribuzione a terzi e, in caso di risposta affermativa, in che misura farlo e a quali condizioni di scambio. 13.2.1. I vari tipi di intermediari Ci sono quattro grandi categorie di intermediari che un azienda pu includere nelle liste di distribuzione dei suoi prodotti: i grossisti, i dettaglianti, gli agenti e le societ di servizi commerciali. o I grossisti non vendono tanto ai singoli consumatori, ma ad altri rivenditori, come dettaglianti o clienti industriali. o I dettaglianti vendono beni e servizi direttamente ai clienti finali, che acquistano per proprio consumo e non per fini di vendita. Tuttavia, lo sviluppo dei sistemi di distribuzione integrata (dai grandi magazzini agli hard discount) ha comportato negli ultimi anni un netto calo del numero dei dettaglianti indipendenti. o Gli agenti, dal canto loro, sono intermediari funzionali che non acquisiscono un diritto di propriet delle merci che trattano, a differenza delle due categorie precedenti, ma gestiscono la vendita o lacquisto di prodotti per conto di un mandante. Il loro guadagno rappresentato da una provvigione, calcolata in base agli acquisti o alle vendite effettuate. o Le societ di servizi, infine, sono societ commerciali che assistono le imprese nelle funzioni di distribuzione che esulano da quelle di acquisto, vendita e trasferimento del titolo di propriet. Per limpresa si tratta di subappaltatori che svolgono alcuni compiti di distribuzione in virt della propria specializzazione ed esperienza. Tra esse troviamo le societ di trasporto e stoccaggio, le agenzie di pubblicit, gli istituti di ricerche di mercato, gli intermediari finanziari, etc. Si deve infine ricordare che, con lo sviluppo del commercio on line, sono emerse nuove tipologie di intermediari che svolgono funzioni chiave nel facilitare gli scambi, tagliare i costi delle transazioni e migliorare la reattivit delle aziende ai bisogni dei consumatori.
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13.2.2. La configurazione di un canale di distribuzione Si possono distinguere sistemi di distribuzione diretti e indiretti. Nei primi non ci sono intermediari, dunque il produttore vende direttamente allutente finale. Nei secondi, vi sono uno o pi intermediari, che partecipano e avvicinano il prodotto allacquirente finale. Un canale indiretto si dice lungo o breve a seconda della quantit di livelli intermedi che esistono fra produttore e utente finale. Nel settore dei beni di consumo, i canali di distribuzione sono generalmente lunghi e implicano la partecipazione di diversi intermediari, specialmente grossisti e dettaglianti. Nei mercati di beni industriali, invece, i canali sono pi brevi. Dal punto di vista del produttore, pi il canale lungo, pi sar difficile da controllare. Fattori che determinano le strutture dei canali distributivi. La scelta di una specifica struttura del canale di distribuzione determinata in gran parte da una serie di vincoli, propri del mercato considerato e delle abitudini di acquisto, nonch delle caratteristiche del prodotto stesso e dellimpresa. 13.4. I sistemi verticali di marketing Si dividono in due tipi di organizzazione verticale: le strutture verticali convenzionali e le strutture verticali coordinate, dette sistemi verticali di marketing. o Nella struttura verticale convenzionale, tutti i livelli del canale di distribuzione si comportano indipendentemente luno dallaltro, come entit separate, e cercano di ottenere, ognuno per s, il massimo profitto, anche se ci dovesse incidere negativamente sulla performance globale del canale distributivo. Al contrario, . . . o Nella struttura verticale coordinata i soggetti che prendono parte al processo di scambio si comportano come partner e coordinano le attivit in maniera da realizzare economie di gestione e rafforzare il loro impatto sul mercato e la loro capacit di negoziazione. In questo tipo di organizzazione verticale uno dei partner del canale si fa carico del coordinamento. In genere si distingue tra sistemi integrati, sistemi contrattuali e sistemi controllati. I sistemi verticali di marketing hanno assunto un importanza crescente nellultimo ventennio nel campo del marketing al consumatore. Si possono considerare come una nuova forma di concorrenza, la concorrenza del sistema di distribuzione, la quale contrappone interi sistemi, a differenza di quanto accadeva nella concorrenza verticale tradizionale, in cui si fronteggiavano membri dello stesso sistema a livelli diversi (dettaglianti contro grossisti, produttori contro grossisti, etc.). I sistemi di distribuzione verticale di questo tipo contribuiscono dunque ad eliminare, o ridurre, le fonti di conflitto esistenti nelle strutture verticali convenzionali e a migliorare la performance di mercato delle loro attivit. 13.5. Le strategie di copertura del mercato Le strategie di copertura del mercato sono tre: o distribuzione intensiva (cio vendita ovunque possibile); o distribuzione selettiva (cio vendita in punti vendita selezionati); o distribuzione esclusiva (cio vendita tramite concessionari). La scelta della strategia migliore, per un dato prodotto, dipende dalle caratteristiche del prodotto stesso e dallobiettivo perseguito dallimpresa nellambiente competitivo in cui si trova ad operare. 13.5.1. La classificazione dei beni di consumo Nel mercato dei beni di consumo, la scelta fra queste strategie di copertura del mercato determinata in larga misura dalle abitudini di acquisto dei clienti per diversi tipi di prodotto. Di solito si stabilisce una distinzione fra quattro sottogruppi: prodotti di acquisto corrente; prodotti di acquisto ragionato; prodotti esclusivi; prodotti non ricercati.
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o I prodotti di acquisto corrente (convenience goods) sono i beni che in genere il consumatore acquista con il minimo sforzo possibile, di frequente e in piccole quantit. Questa categoria pu essere ulteriormente suddivisa in: o prodotti di prima necessit o prodotti dimpulso o prodotti durgenza Per queste tipologie di prodotti limpresa non ha alcuna possibilit di scelta: necessaria la massima copertura del mercato perch, se il cliente non trova il prodotto o la marca desiderata nel momento e nel luogo in cui intende acquistarla, sceglier sicuramente un altra marca. o I prodotti di acquisto ragionato (shopping goods) sono prodotti per i quali si percepisce un elevato livello di rischio e per i quali i consumatori investono tempo e impegno per fare confronti in termini di qualit, prezzo stile, etc. Per questi prodotti la massima copertura del o mercato non necessaria, mentre del tutto indispensabile la distribuzione selettiva. o I prodotti esclusivi (specialty goods) sono prodotti con caratteristiche esclusive, al cui acquisto il consumatore pronto a dedicare molti sforzi. Sono prodotti di lusso o con peculiarit molto specifiche. Il cliente vuole quelli e non altri. Occorre dunque fare leva su una distribuzione selettiva o esclusiva. o I prodotti non ricercati sono quelli che i clienti non conoscono o per il cui acquisto non c un interesse spontaneo. Venderli dunque molto difficile e richiede notevoli sforzi. 13.5.2. La distribuzione intensiva In un sistema di distribuzione intensiva limpresa cerca il maggior numero possibile di punti vendita per il proprio prodotto e tende a moltiplicare i centri di stoccaggio per assicurare la massima copertura dellarea di vendita e la massima esposizione per la marca. Questa strategia di copertura si adatta ai prodotti di acquisto corrente, alle materie prime e ai servizi di facile esecuzione. Tuttavia, una strategia incompatibile con la tutela di un immagine di marca coerente e con un posizionamento preciso di mercato. Si tende perci ad abbandonarla non appena possibile. 13.5.3. La distribuzione selettiva Si parla di distribuzione selettiva quando il produttore ricorre, in una determinata area geografica, ad un numero di intermediari inferiore rispetto a quelli disponibili. Essa adatta soprattutto per i prodotti di acquisto ragionato e deve essere limpresa a selezionare i propri distributori in base al volume d affari di questi ultimi, alla qualit del servizio offerto, alla competenza tecnica. Optando per una distribuzione selettiva, il produttore accetta di limitare la disponibilit del prodotto, onde ridurre i costi di distribuzione e ottenere una migliore collaborazione da parte dei distributori. Il rischio maggiore che si corre quello di una insufficiente copertura del mercato. 13.5.4. La distribuzione esclusiva e i sistemi di franchising In un sistema di distribuzione esclusiva in una zona predeterminata, un solo distributore ottiene il diritto esclusivo di vendere la marca e si impegna, in cambio, a non vendere marche concorrenti della stessa categoria di prodotti. La strategia di copertura esclusiva utile quando il produttore vuole differenziare il proprio prodotto con una politica di alta qualit e prestigio. Una forma particolare di distribuzione esclusiva il franchising. Si tratta di una forma di marketing verticale contrattuale integrato che fa riferimento ad un sistema completo di distribuzione dei beni e dei servizi. Implica una relazione contrattuale continua in cui l impresa affiliante chiamata franchisor d ai suoi affiliati i franchisee il privilegio di vendere il proprio prodotto, offrendo loro un
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assistenza continua nellorganizzazione, nella formazione, nel merchandising e nella gestione, in cambio del fatto che il franchisee si impegna a versarle una quota iniziale e delle percentuali sulle vendite realizzate. Si distinguono quattro tipi di sistemi di franchising. Il primo quello che unisce un produttore e un dettagliante, il secondo quello tra un produttore e un grossista, il terzo quello tra un grossista e un dettagliante, e il quarto e ultimo quello fra una societ di servizi e un distributore. Per essere di successo, un franchising deve essere collaudato, deve riguardare un prodotto di qualit e piuttosto richiesto, deve prevedere il trasferimento completo del know-how e assicurare allaffiliato una formazione pratica sulle tecniche di commercio. Deve inoltre prevedere un assistenza iniziale e continuativa allaffiliato. Il franchising rappresenta una soluzione interessante rispetto ai sistemi verticali di marketing totalmente integrati, poich controllato dallaffiliante, ma finanziato dagli affiliati. In tal modo possibile evitare gli elevati costi fissi imposti dalla creazione di un sistema di distribuzione basato su negozi propri. Inoltre, il franchisor ha la possibilit di creare una nuova fonte di reddito basata sul know-how tecnico e commerciale. Per parte sua, il franchisee motivato principalmente dal vantaggio dato dalla reputazione di qualit e dallimmagine aziendale dellaffiliante. Inoltre, pu accingersi ad un impresa che altrimenti gli sarebbe preclusa, in quanto impossibile in termini di costi e anche di reputazione di mercato. 13.6. Le strategie di comunicazione nella rete distributiva La collaborazione dei distributori nel perseguire gli scopi dimpresa una condizione essenziale per conseguire gli obiettivi di marketing dellimpresa stessa. Per ottenere tale impegno da parte degli intermediari, limpresa pu scegliere tra due possibili strategie comunicative: una strategia push e una strategia pull, come pure una combinazione delle due. o Una strategia push consiste nel concentrare in via prioritaria gli sforzi di comunicazione e promozione su grossisti e dettaglianti, in modo da stimolarli a collaborare con lazienda. Lobiettivo quello di sollecitare forme di collaborazione volontaria del distributore, sulla base di un preciso programma di incentivi. Per contro, pi elevata la forza contrattuale dei distributori, pi sar ridotta la capacit dellimpresa di ottenerne il sostegno. Solo limpresa che adotta un sistema di marketing diretto pu fare completamente a meno del sostegno della distribuzione, ma deve, di contro, farsi carico della totalit delle funzioni svolte dal distributore, che comportano un costo elevato. o Una strategia pull, dal canto suo, concentra gli sforzi di comunicazione sul consumatore finale, tagliando fuori gli intermediari. Se questa strategia si rivela di successo, il produttore avr il potere di influenzare i partecipanti al canale distributivo e di indurli a prendere in carico la marca, al fine di raggiungere volumi significativi di vendita. Di fatto, una strategia pull deve essere considerata un investimento a lungo termine: lobiettivo dellimpresa quello di creare un capitale di reputazione, la cosiddetta brand equity, per limpresa o la marca. Un immagine di marca forte costituisce un patrimonio per lazienda ed la miglior garanzia di supporto e collaborazione da parte degli intermediari. 13.7. Lanalisi dei costi di distribuzione I costi di distribuzione sono misurati dalla differenza tra il prezzo unitario di vendita pagato dal consumatore finale e il prezzo pagato al produttore dal primo acquirente. Il margine di distribuzione si identifica dunque con il concetto di valore aggiunto del canale distributivo. Il margine di distribuzione (D) uguale al prezzo di vendita (P) meno il costo di acquisto (C) e si esprime nella formula: D=P-C
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Il margine di distribuzione remunera le funzioni e i compiti della distribuzione assunti dagli intermediari. Quando un produttore decide di assumere una parte di queste funzioni, dovr incaricarsi in prima persona dellorganizzazione e dei costi relativi.

CAPITOLO 14 La battaglia delle marche nei mercati B2C 14.1. I cambiamenti della distribuzione al dettaglio Nei mercati B2C i distributori sono oggi protagonisti insostituibili. In questi mercati non sufficiente essere orientati ai consumatori (consumer-driven), ma limpresa deve diventare orientata ai distributori (distributor-driven), onde evitare il rischio di essere esclusa dagli assortimenti, e deve progettare programmi di marketing B2B per i distributori basati sulla comprensione profonda dei loro bisogni. Diversi sono i fattori che spiegano il passaggio del potere dai produttori ai dettaglianti: o Un primo fattore costituito dallalto tasso di concentrazione dei dettaglianti, in particolar modo nei mercati di largo consumo. o Un secondo fattore costituito dalladozione, da parte dei dettaglianti stessi, di sofisticate politiche di marca del punto vendita (store brand), orientate a segmenti in genere trascurati dai produttori (lestremit inferiore del mercato), e la crescita delle marche dei distributori (private labels). o Un terzo fattore rappresentato dalle strategie dinternazionalizzazione rapida che diversi dettaglianti stanno adottando. o Un quarto fattore relativo allemergere di una nuova generazione di dettaglianti, gli hard discount, che praticano prezzi molto bassi sulle marche proprie ed escludono dagli scaffali le marche dei fornitori. Il risultato di questi cambiamenti una trasformazione profonda dei mercati di consumo e uno spostamento dellequilibrio di potere in favore dei dettaglianti. Negli anni Novanta sono intervenuti importanti cambiamenti nel modo in cui la grande distribuzione ha percepito il suo ruolo nel processo di scambio. Dal tradizionale e quasi passivo ruolo di intermediari tra produttore e consumatore finale, infatti, essi sono passati a un ruolo attivo e innovativo, basato su un potere dacquisto e una capacit di contrattazione considerevoli. Al tempo stesso, sono cambiati anche i comportamenti dacquisto dei consumatori, che sono diventati pi informati, pi capaci di mettere a confronto le diverse caratteristiche dei prodotti loro offerti, per cui un prodotto viene acquistato in genere quando viene percepito come portatore di un valore superiore. 14.2. Le strategie di differenziazione del distributore Alla luce di questi cambiamenti, il distributore obbligato a rivedere le sue strategie di posizionamento tradizionali e a ridefinire il concetto di punto vendita, adottando un posizionamento che offre ai consumatori un valore unico. Applicare una strategia di differenziazione a livello del punto vendita diventa quindi necessario. I concetti del marketing strategico elaborati per i prodotti e servizi marketing dimostrano quindi di essere applicabili direttamente al marketing della distribuzione. 14.2.1. Il negozio visto come un paniere di attributi Dal punto di vista del consumatore, il luogo di vendita pu essere considerato un paniere di attributi. A questo proposito, per elaborare il concetto di punto vendita, torna utile quello di prodotto come paniere di attributi, descritto nel Capitolo 3. Un punto vendita si descrive usando sei attributi, che rappresentano per il dettagliante altrettante variabili dazione:
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o o o o

Lubicazione; Lassortimento, vale a dire la variet dei prodotti offerti; Il livello di prezzo praticato; I servizi e lestensione del mix di servizi (servizi pre-acquisto, servizi post-vendita e servizi aggiuntivi); o Il tempo da dedicare allo shopping; o Latmosfera. I consumatori utilizzano queste caratteristiche come criteri di paragone tra i vari punti vendita. Spetta pertanto al distributore definite il concetto di negozio che intende creare, che rappresenta un paniere di attributi differenziati rispetto ai concorrenti. 14.2.2. Le strategie di posizionamento del punto vendita Le strategie di posizionamento che il distributore pu adottare variano a seconda del settore in cui opera. A questo proposito, si possono classificare i punti vendita in base a due dimensioni: il livello del margine lordo (alto o basso) e la natura del beneficio ricercato nel prodotto dal cliente, che pu essere funzionale o simbolico. Come mostra la Figura 14.3 (p. 387), si ottiene quindi uno schema a due dimensioni, in cui possibile distinguere quattro diverse strategie di posizionamento: due sono riferite ai prodotti funzionali e due a quelli di tipo simbolico. Si possono distinguere tre strategie di posizionamento per il dettagliante: la differenziazione dei prodotti, laumento del servizio e della personalizzazione, e la leadership di prezzo. o La strategia di differenziazione si basa su un assortimento di prodotti molto diversi rispetto a quello degli altri rivenditori operanti nella stessa categoria. o Nella strategia di servizio e personalizzazione, invece, lassortimento di prodotti non si differenzia da quello della concorrenza, ma si distingue per la qualit e la personalizzazione del servizio offerto nel punto vendita. o La strategia basata sul prezzo, infine, consiste nelloffrire gli stessi prodotti, ma a prezzi inferiori a quelli dei concorrenti. Il distributore dispone quindi di diverse variabili dazione e pu prendere in esame strategie di posizionamento diverse. 14.2.3. Lo sviluppo delle marche della distribuzione (private label) Negli ultimi dieci anni la grande distribuzione ha adottato con successo strategie di differenziazione basate sullo sviluppo di marche proprie. Questo sviluppo coincide con la crescita del potere di mercato dei grandi dettaglianti, dovuta in primo luogo alla creazione di grandi centrali dacquisto, poi allo sviluppo di sistemi di stoccaggio e consegna centralizzati, e infine allintroduzione delle ICT in ogni aspetto delle pratiche di vendita. I dettaglianti, avendo acquistato potere di mercato, per aumentare la redditivit hanno iniziato ad elaborare proprie politiche di marca. Nel mercato europeo esistono diverse tipologie di marche del distributore, che sono: le marche-bandiera, le marche generiche, i nomi di marca inventati e i primi prezzi (il ruolo di questi ultimi rispondere all invasione degli hard discount). 14.2.4. Gli obiettivi strategici del distributore Per il dettagliante, le marche proprie possono essere utilizzate con tre diversi obiettivi: a) servono a contrastare il potere dei produttori (riducendone il volume venduto) ed a eliminare i concorrenti minori; b) possono essere utilizzate come strumento di miglioramento dei margini nella categoria di prodotti, dato che le marche proprie generano margini superiori del 5-10% rispetto a quelli delle grandi marche;
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c) possono servire a forgiare uno strumento per differenziare il prodotto e consolidare l immagine del dettagliante. Come illustrato nella Figura 14.4 (p. 390), il distributore pu adottare quattro diversi posizionamenti in termini di rapporto qualit/prezzo. o In primo luogo, pu scegliere di mantenere la stessa qualit della marca leader, ma praticare un prezzo pi conveniente: la strategia cui si fa ricorso pi di frequente. o In secondo luogo, pu scegliere di abbassare sia la qualit sia il prezzo, adottando cos la strategia della qualit inferiore a un prezzo pi conveniente. o In terzo luogo, il distributore pu far leva sulla qualit, offrendo prodotti migliori di quelli della marca leader; o infine, il distributore pu scegliere di migliorare la qualit e praticare un prezzo pi elevato. Queste politiche di prezzo aggressive hanno determinato un aumento della pressione sui prezzi, che fa s che le marche pi deboli dei produttori siano le prime a scomparire dai supermercati. 14.3. Le opzioni strategiche per le marche dei produttori le strategie difensiva che pu usare il produttore di marche nei mercati B2C di fronte allo strapotere della grande distribuzione sono quattro: o la strategia pull (che consiste nel proporre un idea di prodotto innovativo o di marca differenziata, sostenuta da pubblicit rivolta al cliente finale, in modo da costringere il distributore a inserirle nel proprio assortimento); o il marketing diretto (mirante a scavalcare il dettagliante); o la delega del marketing operativo a un gruppo diversificato di distributori esterni; o il trade marketing (che consiste nel trattare il distributore come un cliente intermedio e nello sviluppare un programma di marketing orientato al distributore. CAPITOLO 15 Le decisioni di prezzo 15.1. La percezione del prezzo da parte del cliente 15.1.1. Definizione del prezzo da parte del mercato Sotto il profilo formale, il prezzo monetario pu essere definito come un rapporto che indica lammontare di moneta necessaria per acquistare una quantit data di beni e servizi. In realt, il concetto di prezzo pi ampio e va al di l della semplice combinazione di fattori puramente oggettivi e quantitativi. Il prezzo rappresenta il valore che assume, agli occhi del cliente, linsieme dei vantaggi offerti da un prodotto o servizio. Come la quantit acquistata del bene misura solo parzialmente la quantit di soddisfazione ricevuta, cos la quantit di denaro ceduta misura solo in parte lentit del sacrificio sostenuto. Quindi, dal punto di vista del cliente, la nozione di prezzo va ben oltre quella di prezzo monetario e comprende tutto linsieme dei vantaggi offerti dal prodotto, nonch l insieme dei sacrifici (monetari e non monetari) sostenuti dal cliente. 15.1.2. Limportanza delle decisioni di prezzo Nellattuale contesto di macro-marketing, le decisioni riguardanti le strategie di prezzo rivelano tutta la loro importanza alla luce di quanto segue: o in primo luogo, il prezzo influenza direttamente il livello della domanda e determina, di conseguenza, il livello di attivit, in quanto un prezzo troppo alto o troppo basso pu compromettere lo sviluppo del prodotto. La misurazione della sensibilit al prezzo pertanto un dato essenziale. o In secondo luogo, il prezzo di vendita determina direttamente la redditivit dellattivit.
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o In terzo luogo, il prezzo di vendita stabilito dallimpresa influenza la percezione globale del prodotto o della marca e contribuisce quindi al posizionamento della marca tra quelle note ai potenziali clienti. o In quarto luogo, il prezzo si presta pi facilmente delle altre variabili di marketing al confronto tra prodotti e marche concorrenti. o In quinto luogo, la strategia di prezzo deve essere compatibile con le altre componenti del marketing operativo: il prezzo deve consentire di finanziare la strategia pubblicitaria e promozionale; a un posizionamento di alta qualit e prezzo elevato deve corrispondere un packaging adeguato; la strategia di prezzo deve rispettare la strategia di distribuzione e consentire di raggiungere i margini di distribuzione necessari a centrare gli obiettivi di copertura del mercato. Levoluzione dellambiente economico e competitivo, cui si accennato nel Cap. 2, ha contribuito ad accrescere notevolmente l importanza e complessit delle strategie di prezzo. 15.1.3. Gli obiettivi delle strategie di prezzo Ogni impresa ha interesse a chiarire gli obiettivi strategici che intende raggiungere con la fissazione dei prezzi. Tali obiettivi sono classificabili in tre categorie: obiettivi orientati al profitto, al volume e alla concorrenza. o Fra gli obiettivi orientati al profitto rientrano sia la massimizzazione del profitto stesso sia la realizzazione di un tasso di redditivit sufficiente sul capitale investito. Anche se suggerito dagli economisti, nella pratica questo modello di difficile applicazione, in quanto presuppone una stabilit dei fattori ambientali e competitivi che raramente si verifica nella realt. o Gli obiettivi incentrati sul volume, dal canto loro, mirano a massimizzare il volume d affari o la quota di mercato o, pi semplicemente, ad assicurare un tasso di crescita sufficiente delle vendite. Lobiettivo di massimizzare la quota di mercato comporta l adozione di un prezzo di penetrazione, cio di un prezzo relativamente basso, inferiore a quello della concorrenza, al fine di incrementare il pi rapidamente possibile il volume e, quindi, la quota di mercato. Una volta raggiunta una posizione di leadership, lobiettivo diventa quello di un tasso di redditivit sufficiente. o Gli obiettivi incentrati sulla concorrenza mirano alla stabilizzazione dei prezzi o allallineamento con i concorrenti. Lelaborazione di una strategia di prezzo richiede di prendere in considerazione tre gruppi di fattori: i costi, la domanda e la concorrenza. 15.2. Strategie di prezzo basate sui costi Lanalisi dei costi come punto di partenza per lelaborazione delle strategie di prezzo rappresenta certamente lapproccio pi naturale e immediato per le imprese. 15.2.1. Concetti di prezzo basati sui costi Si definiscono prezzi basati sui costi i prezzi calcolati in funzione dei costi e senza riferimento esplicito ai fattori di mercato. Lanalisi dei costi permette di identificare quattro tipi di prezzi basati sui costi, ciascuno dei quali corrisponde a esigenze specifiche di copertura dei costi e redditivit. o Il prezzo soglia, o prezzo minimo, il prezzo corrispondente ai costi diretti. Permette di recuperare il solo costo di sostituzione del prodotto, con un margine lordo nullo. o Il prezzo base, detto anche prezzo marginale, la soglia minima al di sotto della quale limpresa non pu assolutamente scendere. o Il prezzo tecnico (o break-even-price) il prezzo corrispondente al punto di pareggio, cio al prezzo che copre i costi diretti e i costi fissi per un dato volume di vendite.
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o Il prezzo target, o prezzo sufficiente, comprende, oltre ai costi diretti e fissi, un vincolo di profitto, cio un margine di profitto determinato in genere considerando un normale tasso di redditivit sul capitale investito. o Il prezzo di ricarico (o mark-up price), infine, si calcola aggiungendo un ricarico standard al prezzo tecnico. Il metodo del prezzo target e quello del prezzo di ricarico sono molto diffusi, specialmente per via della loro semplicit e della sicurezza derivante dalla certezza (apparente) di garantirsi un margine, poich promettono di conseguire lobiettivo di profitto. Linconveniente principale di questi metodi rappresentato dalla mancata considerazione del rapporto prezzo/volume. 15.2.2. L utilit dei prezzi basati sui costi I prezzi orientati ai costi costituiscono solo un comodo punto di partenza nel processo di definizione dei prezzi di mercato: non possono essere lunica base per la determinazione del prezzo, perch non considerano la domanda, n il valore percepito del prodotto, n la concorrenza. Lanalisi dei costi il primo passo necessario per inquadrare il problema, mettendo in evidenza le implicazioni economiche e finanziarie delle diverse strategie di prezzo possibili per limpresa. Il ricorso a una riduzione di prezzo in un ottica di stimolazione della domanda opportuno solo quando la domanda primaria espandibile. In caso contrario, se limpresa diminuisce i suoi prezzi e se tutti i concorrenti reagiscono immediatamente allineandosi, diminuiranno i profitti di tutti e le rispettive quote di mercato resteranno identiche, in un mercato in contrazione malgrado la riduzione dei prezzi. importante comprendere che il costo di una diminuzione di prezzo spesso molto alto, specie per un impresa in cui lincidenza dei costi variabili molto elevata. Per contro, limpresa che ha i costi variabili pi bassi ha interesse ad avviare una riduzione consistente di prezzo, poich sa che le altre imprese non saranno in grado di seguirla. Anche il ricorso ad un rialzo del prezzo rappresenta una decisione difficile. 15.3. Strategie di prezzo basate sulla domanda La determinazione del prezzo in base alla domanda avviene in una prospettiva in cui la sensibilit del cliente rispetto al prezzo occupa un ruolo centrale, superiore a quello delle sole considerazioni economico-finanziarie. 15.3.1. Il concetto di elasticit al prezzo La nozione di elasticit fondamentale nellanalisi della domanda. Lelasticit misura in modo diretto la sensibilit dei clienti rispetto al prezzo e, in teoria, permette di calcolare le quantit che saranno richieste a diversi livelli di prezzo. Nonostante tutti i clienti siano sensibili al prezzo, tale sensibilit pu variare notevolmente da una situazione allaltra, a seconda dellimportanza della soddisfazione offerta dal prodotto o, viceversa, in funzione dei sacrifici (diversi dal prezzo) che il suo acquisto comporta. I fattori determinanti della sensibilit al prezzo si applicano sia alla decisione di acquistare una particolare categoria di prodotti (sensibilit al prezzo della domanda primaria) sia alla decisione di scegliere una marca allinterno di una classe di prodotti. 15.3.2. Il calcolo del prezzo ottimale basato sulelasticit La teoria economica sostiene che il prezzo ottimale, ovvero quello che massimizza gli utili, inversamente proporzionale allelasticit (in valori assoluti) della domanda di un prodotto. Se lelasticit rispetto al prezzo nota, il prezzo ottimale si calcola nel modo che segue: Prezzo ottimale = costo diretto unitario x ricarico (mark-up) dove Ricarico (mark-up) = elasticit al presso / (elasticit al prezzo + 1)
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Si constata allora che il prezzo ottimale si ottiene aumentando il costo variabile unitario (o costo marginale) per una percentuale che funzione dellelasticit al prezzo e non dipende dal costo. Si osserva che, quando lelasticit al prezzo elevata, come accade nei mercati altamente competitivi con prodotti non differenziati, il coefficiente di maggiorazione vicino allunit; il potere di mercato dellimpresa perci limitato e il prezzo accettato dal mercato si avviciner al costo unitario. Viceversa, quanto pi lelasticit si avvicina allunit, tanto pi elevato sar il prezzo accettato dal mercato. 15.3.3. I metodi di misurazione dellelasticit al prezzo I metodi che consentono di valutare la sensibilit dei clienti al prezzo possono essere raggruppati in quattro categorie principali: o La prima categoria include il metodo del giudizio degli esperti, metodo che consiste nel chiedere ai responsabili di marketing di formulare tre previsioni sulla curva di risposta ai prezzi, cio le vendite attese nellordine, al prezzo pi basso; al prezzo pi alto possibile; a un livello di prezzo intermedio. o La seconda categoria comprende le indagini dirette e indirette presso i consumatori. Il metodo pi usato quello indiretto dellanalisi congiunta. o La terza categoria include le sperimentazioni di prezzo, sul campo o in laboratorio. o La quarta categoria racchiude gli studi econometrici realizzati su dati presentati in ordine cronologico. La nozione di elasticit, tuttavia, presenta alcune difficolt concettuali e operative che riducono la sua utilit pratica. In primo luogo, essa misurabile solo a posteriori. Inoltre, lelasticit misura limpatto del prezzo sulla quantit acquistata, ma non misura leffetto del prezzo sulla propensione a provare il prodotto, sullacquisto ripetuto, sulla percentuale di esclusivit. Infine, nella pratica spesso assai difficile ottenere stime di elasticit rispetto al prezzo abbastanza stabili e affidabili da consentire di calcolare un prezzo ottimale di vendita su tale base.

15.3.4. L approccio basato sul valore percepito Lidea di base sempre la stessa: il valore (del prodotto o della marca) percepito dal consumatore che dovrebbe determinare il prezzo. Analizzando e misurando le percezioni dellacquirente e le loro determinanti con un metodo detto compositivo, si ottiene un punteggio del valore totale percepito che pu essere utilizzato per determinare i prezzi. La nozione di valore percepito un emanazione del modello di prodotto come paniere di attributi presentato nel Cap. 4. Questo metodo, basato sullapproccio compositivo, si dimostra particolarmente adatto quando la sensibilit al prezzo determinata della presenza di fattori qualitativi, come gli effetti d immagine. Il calcolo del prezzo massimo accettabile, dal canto suo, risulta particolarmente utile quando si tratta di determinare il prezzo di prodotti industriali, qualora il vantaggio principale per lacquirente sia la riduzione dei costi. Per valutare quanto il cliente disposto a pagare, la procedura prevede didentificare tutti i vantaggi o i servizi che il prodotto fornisce e i costi (diversi dal prezzo) che comporta. Il prezzo massimo che il cliente disposto a pagare si ottiene nel modo che segue: vantaggi costi diversi dal prezzo = prezzo massimo accettabile (MAP) I vantaggi da prendere in considerazione possono essere funzionali (il servizio di base), finanziari, operativi o personali. Se il mercato di riferimento segmentato, questanalisi deve essere condotta su diversi gruppi di clienti i cui comportamenti differiscono. Il confronto tra prezzo
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massimo accettabile e i prezzi dei concorrenti permette di valutare il margine di manovra di cui l impresa dispone. 15.3.5. Le strategie del prezzo flessibile Si parla di prezzi flessibili quando uno stesso prodotto viene venduto a prezzi diversi a clienti diversi. La flessibilit in materia di prezzi pu essere ottenuta in cinque modi diversi, che sono: a) gli sconti nei mercati secondari; b) gli sconti stagionali; c) gli sconti casuali (che consistono nellapplicazione di sconti a intervalli casuali); d) i prezzi promozionali; e) la gestione dei prezzi (che si traduce in un adattamento dei prezzi di listino alle condizioni di realizzazione della vendita). 15.4. Strategie di prezzo basate sulla concorrenza Di fronte alla concorrenza, il grado di autonomia dellimpresa in materia di strategia di prezzo molto influenzato da due categorie di fattori: la situazione concorrenziale del settore di riferimento, caratterizzata dal numero di imprese concorrenti, e l importanza del valore percepito del prodotto da parte dei clienti. chiaro che, l dove limpresa si trovi in una situazione di monopolio, essa ha una grande autonomia in fatto di prezzi, autonomia che tende a diminuire se il numero di concorrenti aumenta. Ai due estremi vi sono perci il monopolio e la concorrenza pura, mentre loligopolio e il monopolio differenziato rappresentano situazioni intermedie. Per quanto concerne il valore percepito del prodotto, invece, esso deriva dagli sforzi di differenziazione realizzati dallimpresa allo scopo di ottenere un vantaggio sulla concorrenza esterna. Ove esista un elemento di differenziazione, percepito come un valore da parte del cliente, questultimo in genere disposto a pagare un prezzo superiore a quello del prodotto concorrente. Limpresa, in questo caso, dispone di una certa autonomia in materia di prezzo. Lobiettivo di un analisi della concorrenza in materia di prezzi consiste soprattutto nel valutare la capacit dazione e lelasticit della reazione della concorrenza in caso di aumento o diminuzione di prezzo. A sua volta, intraprendere una campagna di aumenti di prezzo il classico ruolo di un azienda leader sul mercato. Esistono tre tipi di leadership: la leadership dellimpresa dominante, la leadership barometrica e infine quella tacita. La prima quella tipica dellimpresa che detiene la quota di mercato maggiore. Essa stabilisce un prezzo e lascia che gli altri vendano la loro produzione a quel prezzo. La leadership barometrica consiste invece nellavviare aumenti e diminuzioni di prezzo che si rivelino necessari, alla luce delle variazioni dei costi di produzione e dellandamento della domanda. La leadership tacita, infine, quella in cui un azienda tacitamente riconosciuta come leader, senza che vi sia un intesa o un accordo formale, cosa che sarebbe del tutto illegale. 15.5. I prezzi di una gamma di prodotti Il marketing strategico ha condotto le imprese a praticare strategie di segmentazione e diversificazione che hanno contribuito a moltiplicare il numero di prodotti commercializzati della stessa azienda o con la stessa marca. Questa strategia di sviluppo ha determinato la comparsa di legami dinterdipendenza tra i prodotti che si traducono in un effetto di sostituzione (o di cannibalizzazione) o in un effetto di complementariet. Nella determinazione dei prezzi necessario tenere conto di questa interdipendenza, in quanto lobiettivo quello di ottimizzare il risultato di tutte le attivit dellazienda. Quanto pi un azienda segmenta il proprio mercato, tanto pi si espone al rischio di cannibalizzazione. Lobiettivo da perseguire pertanto quello di posizionare le diverse marche a portafoglio non solo rispetto ai concorrenti diretti ma anche l una rispetto allaltra.
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15.5.1. Le strategie di prezzo della gamma Quando un impresa vende una gamma di prodotti interdipendenti, il prezzo di vendita di ciascuno di essi deve essere fissato in modo da massimizzare il profitto dellintera gamma e non dei singoli prodotti. La scelta della politica di prezzo sar diversa a seconda che i prodotti siano tra loro complementari o concorrenti. Nel caso di prodotti complementari o indipendenti (ovvero prodotti tra loro collegati ma non sostituibili gli uni agli altri), limpresa pu offrire l opportunit di prezzi collegati, per cui i prodotti possono essere acquistati separatamente od oppure in blocco, ad un prezzo sensibilmente inferiore alla somma dei prodotti individuali. Questa politica di prezzo molto allettante, perch limpresa vende al cliente una soluzione e non solo un prodotto. La procedura dei prezzi collegati permette inoltre al fornitore di mantenere un rapporto continuativo con il cliente, acquisendo cos una buona comprensione dei suoi bisogni. Il premium price, dal canto suo, una politica di prezzo che viene applicata quando per uno stesso prodotto si offrono pi versioni o modelli (un modello base o standard e un modello superiore). Una variante della strategia precedente assegna il prezzo in base allimmagine del prodotto. Lobiettivo il medesimo: segnalare agli acquirenti poco informati la qualit del prodotto e utilizzare il guadagno ottenuto dalla versione pi costosa per abbassare il prezzo della versione economica. CAPITOLO 16 Le decisioni di comunicazione di marketing 16.1. La natura e il ruolo della comunicazione di marketing 16.1.1. Il mix della comunicazione di marketing Per comunicazione di marketing si intende linsieme dei segnali o dei messaggi emessi dallimpresa verso i diversi pubblici cui essa si rivolge (clienti, distributori, fornitori, azionisti, istituzioni pubbliche, e anche il proprio personale). I quattro principali strumenti della comunicazione di marketing (communication mix) comprendono la pubblicit, la forza vendita, la promozione e le relazioni pubbliche, ciascuna con le proprie peculiarit. In aggiunta a questi mezzi di comunicazione tradizionale bisogna considerare il mailing postale, la vendita per corrispondenza, le fiere ed esposizioni, il telemarketing, vale a dire tutte le attivit conosciute come pubblicit diretta , cui da qualche tempo si abbinata anche Internet. Pur essendo molto differenti, questi strumenti di comunicazione sono complementari, per cui il problema consiste nel come ripartire al meglio il budget globale di comunicazione tra questi diversi elementi. 16.1.2. Il processo di comunicazione Ogni tipo di comunicazione prevede uno scambio di segnali tra un emittente e un ricevente, e il ricorso ad un sistema di codifica/decodifica che permette di esprimere ed interpretare i messaggi (cfr. Figura 16.2, p. 431). Le condizioni di una comunicazione efficace sono quattro: a) gli obiettivi, cio i destinatari che si vogliono raggiungere e il tipo di risposta che si intende ottenere; b) lesecuzione del messaggio, cio il modo con cui il messaggio deve essere strutturato, al fine di ottenere gli obiettivi comunicativi richiesti; c) la scelta dei media, vale a dire la selezione dei media pi adatti a raggiungere il pi efficacemente possibile il target di riferimento e la frequenza delle campagne pubblicitarie. Tale compito affidato in genere alle agenzie pubblicitarie; d) lefficacia della comunicazione, cio valutare la risposta del pubblico al messaggio e verificare in quale misura gli obiettivi della comunicazione siano stati raggiunti.
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16.1.3. La comunicazione personale e impersonale I due strumenti pi importanti della comunicazione di marketing sono la comunicazione personale, realizzata dalla forza vendita, e la comunicazione impersonale, garantita tramite le diverse forme di pubblicit sui mass media. Non c dubbio che la forza vendita sia lo strumento di comunicazione di gran lunga pi efficace. Tuttavia, essa molto pi costosa di un messaggio pubblicitario e raggiunge un numero di persone decisamente inferiore, per cui comprensibile che le imprese le preferiscano abitualmente la pubblicit. Tuttavia, le recenti evoluzioni nel campo della pubblicit tendono a conciliare i vantaggi delle due forme di comunicazione: questo lobiettivo della pubblicit interattiva o di risposta. 16.2. La forza vendita, ovvero la comunicazione personale Lo sviluppo di una strategia di comunicazione personale richiede, in primo luogo, di definire quale ruolo debba svolgere il venditore nella strategia complessiva di marketing. Le mansioni abitualmente esercitate dalla forza vendita possono essere raggruppate in tre tipi di attivit. o Le attivit di vendita, per cominciare, comprendono la ricerca e lavvicinamento dei potenziali clienti, la negoziazione delle condizioni di vendita e la chiusura della transazione. o Le attivit di servizio, dal canto loro, includono la consegna, lassistenza tecnica, il servizio post-vendita, le promozioni. o Le attivit di trasmissione delle informazioni, infine, comprendono le ricerche di marketing, i servizi di intelligence aziendali, le informazioni concernenti, levoluzione dei bisogni, le attivit della concorrenza. Il venditore, quindi, non solo il braccio commerciale dellimpresa, ma anche un elemento importante del suo sistema informativo di marketing. Esistono varie tipologie di venditore: il rappresentante-distributore, laddetto alla vendita nel luogo di vendita, il commesso viaggiatore, il promotore-merchandiser, il responsabile dello sviluppo commerciale, il venditore tecnicocommerciale, il rappresentante, lagente di vendita. Una volta definita la mansione assegnata al venditore, il problema sapere come organizzare il rapporto commerciale e come ripartire i compiti fra venditori, rete di distribuzione e pubblicit. La concezione del ruolo del venditore sta evolvendo da qualche tempo verso una sua maggiore partecipazione diretta al marketing strategico. 16.2.1. Il confronto tra la vendita transazionale e la vendita relazionale Le differenze tra la singola transazione e la vendita di relazione sono numerose. La prima d risalto alla vendita individuale: la relazione tra acquirente e venditore termina con la conclusione della vendita. Al contrario, la seconda orientata a costruire una relazione forte e duratura, fondata su una solida base di clienti soddisfatti. La vendita relazionale si differenzia da quella transazionale anche per altri versi, infatti la vendita transazionale si concentra solamente sul prezzo, mentre quella relazionale sposta lattenzione sui vantaggi non economici, come i servizi, il tempo di consegna e la certezza di una fornitura continua. Tuttavia, ormai chiaro che le tecniche di vendita transazionali (che sono anche tecniche tradizionali) devono necessariamente evolvere verso la vendita relazionale in primo luogo perch la prima un atto di manipolazione, mentre la seconda di comunicazione; in secondo luogo perch le tecniche di vendita tradizionali incontrano sempre pi lo scetticismo dei clienti; infine, perch la vendita relazionale tiene conto di un fatto fondamentale, cio che oggi vendere significa risolvere un problema del cliente, non soltanto cedergli prodotti disponibili. La vendita relazionale, inoltre, favorisce la fidelizzazione dei clienti nel lungo periodo, la cosiddetta customer retention, che oggi sempre pi difficile. Questa nuova
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prospettiva coinvolge molti aspetti del processo di marketing, che favorisce lo sviluppo di un nuovo strumento gestionale, il CRM (Customer Relationship Management). Questultimo costituisce un evoluzione naturale del movimento avviato dal MDM (Market-Driven Management), con un insistenza molto pi esplicita sulla relazione stessa. Nella vendita relazionale, il centro di profitto il cliente, non il prodotto o la marca. Attirare nuovi clienti considerato un obiettivo intermedio: il mantenimento dello stock di clienti esistenti a rappresentare lobiettivo principale in vista della creazione di una relazione di lungo periodo reciprocamente redditizia. La vendita relazionale particolarmente utile nei mercati B2B, in cui il legame tra venditore e acquirente pi stretto, duraturo e importante per entrambi; tuttavia, essa entrata progressivamente nella pratica dei mercati B2C grazie alle possibilit offerte dal marketing diretto e dal marketing interattivo. Si possono identificare cinque fasi nella vendita relazionale: a) la ricerca sistematica di informazioni; b) la selezione del target; c) la conquista di buoni clienti; d) la costruzione della relazione; e) il mantenimento e consolidamento della relazione. 16.2.2. L organizzazione della forza vendita Limpresa pu organizzare la sua forza vendita in diversi modi: o per settori geografici (che la struttura pi diffusa e pi semplice); o per prodotti ( la soluzione preferibile quando i prodotti sono complessi e richiedono competenze tecniche specifiche) o per clienti ( la soluzione cui si ricorre quando i bisogni dei clienti sono molto diversificati e richiedono competenze specifiche) o anche in base a un sistema misto. 16.3. Le decisioni di comunicazione pubblicitaria La pubblicit un mezzo di comunicazione che permette allimpresa di trasmettere un messaggio a potenziali clienti con i quali non ha alcun contatto diretto. Ricorrendo alla pubblicit, limpresa attua una strategia di comunicazione pull, il cui principale obiettivo creare un immagine di marca e un capitale di notoriet. 16.3.1. Il valore dellinformazione pubblicitaria Partendo dal presupposto che linformazione pubblicitaria deriva da una fonte dominata dal produttore, chiaro che agli occhi del consumatore essa non pu avere lo stesso valore di altre fonti informative. Si tratta di una sollecitazione allacquisto, che genera quindi un informazione progettata per sottolineare gli aspetti positivi del prodotto. In ogni caso, un informazione che svolge almeno due funzioni a favore del consumatore: da una parte, gli permette di conoscere quali sono le caratteristiche distintive rivendicate dal produttore e di verificare se le promesse corrispondono a ci che cerca; dallaltro, lo aiuta a risparmiare tempo, dal momento che le informazioni arrivano senza doverle cercare. 16.3.2. Le varie forme di comunicazione pubblicitaria Si possono distinguere varie forme di pubblicit. Per cominciare, la pubblicit dimmagine, che mira soprattutto a modificare latteggiamento del cliente nei confronti della marca, inducendolo allacquisto in una prospettiva di medio-lungo termine. La pubblicit promozionale, dal canto suo, intende influenzare il comportamento dacquisto anzich latteggiamento del consumatore. Lobiettivo di stimolare latto dacquisto e la sua efficacia sar quindi direttamente proporzionale
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alle vendite realizzate. Il risultato ricercato dunque a breve termine. La pubblicit interattiva, infine, ha lobiettivo di instaurare un dialogo tra linserzionista e il potenziale cliente, stimolando nel secondo una risposta in base alla quale limpresa cercher di costruire una relazione commerciale. La pubblicit interattiva, pertanto, tenta di conciliare le caratteristiche dei due stili precedenti. 16.3.3. I presupposti della comunicazione pubblicitaria dimmagine La pubblicit non che il completamento, a volte (ma non sempre) indispensabile, di un processo pi fondamentale, quello del marketing strategico. Il posizionamento pubblicitario desiderato deve essere in linea con il posizionamento di marketing adottato: la pubblicit, per funzionare, deve basarsi su un ragionamento strategico coerente. 16.3.4. Gli obiettivi della comunicazione pubblicitaria Lessenza del bisogno una condizione preliminare che determiner lefficacia di ogni attivit di comunicazione. Ciascun prodotto risponde a una categoria di bisogni la cui percezione da parte dei potenziali clienti pu essere stimolata attraverso la pubblicit, che contribuir cos a sviluppare la domanda primaria del mercato. Per quanto concerne il livello successivo, vale a dire creare la notoriet di marca, possibile distinguere tre tipi di obiettivi pubblicitari centrati sulla notoriet: il primo obiettivo consiste nel creare o mantenere la notoriet-riconoscimento, ovvero favorire il riconoscimento della marca, per esempio sul luogo dacquisto, e portare cos il cliente a riconoscere lesistenza della categoria di bisogni. Il secondo obiettivo consiste nel creare o mantenere la notoriet-ricordo, ovvero indurre lacquirente a selezionare la marca nel momento in cui si manifesta il bisogno. Il terzo obiettivo, infine, consiste nel perseguire simultaneamente i due obiettivi precedenti. Il quarto obiettivo, quello di creare un atteggiamento favorevole rispetto alla marca, consiste nel creare, migliorare, mantenere e modificare latteggiamento dei clienti nei confronti della marca. Interviene qui la risposta affettiva, mentre nei livelli precedenti entrava in gioco quella cognitiva. Il quinto obiettivo quello di stimolare lintenzione di acquisto, che si pone a met strada tra la risposta affettiva e quella comportamentale. Il sesto obiettivo, quello di facilitare lacquisto. Questultimo obiettivo della comunicazione pubblicitaria chiama in causa le altre leve della pressione marketing, senza le quali lacquisto stesso non potrebbe avere luogo: un prodotto che mantenga le sue promesse; la disponibilit del medesimo nei punti vendita; un prezzo di vendita accettabile; la competenza e la disponibilit della forza vendita. 16.3.5. La pubblicit su Internet Cresciuta esponenzialmente dal 1994 (anno della sua comparsa) ad oggi, la pubblicit sul Web ha come suo massimo vantaggio la grande disponibilit di informazioni che mette a disposizione dei potenziali acquirenti. Allinverso, essa facilmente misurabile, almeno in parte, grazie ai sistemi di controllo dei clic ed accessibile in ogni ora del giorno e in ogni momento dellanno. 16.3.6. Internet e la comunicazione diretta di marketing Ladozione di Internet ha provocato profondi cambiamenti nel modo in cui le imprese si relazionano con i propri pubblici di riferimento, sia interni sia esterni. In particolare il Web 2.0 ha abilitato nuove e pi coinvolgenti forme di relazione e comunicazione tra imprese e clienti. La comunicazione e la pubblicit online non possono essere intese come una versione virtuale della pubblicit tradizionale, in quanto le caratteristiche del Web sono del tutto diverse da quelle dei
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media tradizionali e agiscono profondamente sui contenuti e gli effetti del messaggio stesso. I principali strumenti per la comunicazione d impresa, che si avvalgono del fatto di essere veicolati su Internet, sono classificabili in due grandi categorie: o ABOVE THE WEB: tra i primi figurano gli strumenti pubblicitari (banner , pop-up, interstitial, microsite, rich media), i motori di ricerca, i link a pagamento, le sponsorizzazioni e le public relation. o BELOW THE WEB: tra i secondi figurano invece mailing list, newsgroup, newsletter e comunit virtuali. Grazie allimpiego di Internet, la comunicazione tra impresa e cliente si sviluppa in un percorso a due vie: i feedback che vengono via via acquisiti rappresentano preziose risorse informative che, se utilizzate adeguatamente, permettono un rapido adeguamento dellofferta. Gli effetti della comunicazione online possono essere inoltre amplificati tramite lintegrazione con gli strumenti di comunicazione tradizionale. Lintegrazione rappresenta la chiave di volta per amplificare lefficacia della comunicazione online e offline, dato che costituisce l essenza delle strategie di cross advertising. I due canali possono essere usati contemporaneamente per veicolare lo stesso messaggio, oppure con un timing diverso, oppure ancora possono servirsi di messaggi diversi nei diversi canali. 16.4. Le decisioni di promozione delle vendite La promozione delle vendite comprende linsieme degli stimoli che vengono usati dallimpresa per rafforzare lazione della pubblicit e della forza vendita, e per stimolare acquisti pi rapidi e di dimensioni maggiori di un bene o di un servizio. La promozione delle vendite si inserisce nella strategia complessiva di marketing e negli ultimi tempi ha assunto un importanza crescente, che si traduce annualmente in un aumento delle spese promozionali nel budget totale di comunicazione. 16.4.1. Gli obiettivi della promozione delle vendite Gli obiettivi della promozione delle vendite dipendono dal tipo di promozione. Essa pu essere considerata dal punto di vista di chi fa lofferta (produttore o distributore) o del target designato (consumatore, distributore o forza vendita). possibile considerare quattro tipi di promozione: la promozione al cliente, la promozione al distributore, la promozione commerciale e la promozione alla forza vendita. o la promozione al cliente consiste nel proporre al medesimo un vantaggio immediato, differito o ipotetico per stimolare lacquisto di un prodotto. o La promozione al distributore propone alle imprese distributrici o ai grossisti vantaggi specifici, soprattutto di carattere finanziario, per stimolarli ad: 1) adottare la marca; 2) aumentare le proprie scorte; 3) promuovere la marca esponendo pubblicit o riduzioni di prezzo; 4) promuovere il prodotto nei loro negozi. o La promozione commerciale, dal canto suo, comprende le operazioni promozionali organizzate dai distributori a vantaggio dei propri clienti, che in parte utilizzano le risorse finanziarie messe a disposizione dai produttori. o La promozione alla forza vendita o alla rete si propone di stimolare tutti i partner (forza vendita, grossisti, rivenditori) interessati dalla vendita del prodotto, usando incentivi individuali. 16.4.2. Le diverse tecniche promozionali
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Le tecniche promozionali sono numerose e molto eterogenee, e possono essere raggruppate in quattro grandi famiglie: a) le riduzioni di prezzo; b) le vendite con premi e omaggi; c) le prove e i campioni; d) i giochi e i concorsi. La proliferazione delle tecniche e delle attivit promozionali provoca effetti perversi, dato che comporta un costo elevato sia per il distributore sia per il produttore. Dal punto di vista concorrenziale, inoltre, gli effetti delle promozioni tendono a compensarsi, poich un azione promozionale riuscita suscita immediatamente una reazione promozionale da parte del concorrente, che cercher di compensare la perdita subita. Inoltre, se da un lato questa escalation promozionale apporta un beneficio al cliente, dallaltro rende permanenti le promozioni, compromettendone lefficacia e generando comportamenti di attesa tra i clienti. 16.4.3. Gli effetti della promozione sulle vendite Gli effetti delle promozioni sono complessi e superano il semplice risultato di vendita, anche se quello il primo effetto ricercato. possibile fare una distinzione tra gli effetti sui consumatori e quelli sulla distribuzione. Agli effetti immediati devono poi essere aggiunti quelli a lungo termine, che possono essere negativi per una marca. Gli effetti delle promozioni sui consumatori sono piuttosto complessi e possono manifestarsi prima e dopo la promozione: o Gli effetti di trasferimento interno: si tratta degli acquisti di consumatori abituali, i quali approfittano dellofferta speciale ma avrebbero acquistato la marca anche in assenza di promozione; o Gli effetti di anticipazione: si tratta del calo delle vendite che si registra nel periodo antecedente la promozione, perch i consumatori attendono la promozione per acquistare. Maggiore la regolarit delle promozioni, tanto pi evidente sar questo effetto; o Gli effetti di depressione: si tratta del calo degli acquisti conseguente allaccumulo di scorte effettuato dal consumatore durante la promozione; o Gli effetti di cannibalizzazione: si tratta dei trasferimenti di acquisti che possono essere effettuati tra diversi formati o variet allinterno della stessa gamma in occasione di un attivit promozionale; o Gli effetti di sostituzione della marca: questo l effetto ricercato con la promozione. Si tratta delle vendite supplementari realizzate in occasione della promozione, grazie ad un trasferimento dalla marca abituale alla marca in promozione; o Gli effetti di prova: la tecnica promozionale utilizzata, quale che sia, pu indurre i consumatori ad usare il prodotto, per cui sono importanti specialmente per i nuovi prodotti; o Gli effetti di rimanenza: sono gli effetti positivi che permangono dopo la promozione e che possono collocare la marca a un livello di vendita superiore a quello osservato prima della promozione. Questi effetti variano a seconda della fase del ciclo di vita del prodotto-mercato di riferimento: nelle fasi di introduzione e crescita, le promozioni accelerano lo sviluppo della domanda primaria, favorendo la prima prova. Nella fase di maturit, i vantaggi generati da una promozione vanno necessariamente a scapito delle marche concorrenti, il che rischia di innescare una dinamica di eccesso promozionale. Per quanto concerne gli effetti delle promozioni sui distributori, se ne possono distinguere tre: o Gli effetti di posticipazione: i distributori, che esigono di conoscere il programma di marketing operativo dei loro fornitori, tendono a differire i propri acquisti per potersi rifornire in occasione di periodi promozionali;
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o Gli effetti di sovrastoccaggio: negli ordini trasmessi nei periodi di promozione, i distributori tendono a rifornirsi per una durata compatibile con le proprie capacit di stoccaggio, il che comporter una riduzione degli ordini successivamente al periodo promozionale; o Gli effetti degli approvvigionamenti devianti: alcuni distributori si riforniscono esclusivamente in occasione di promozioni e rifiutano di acquistare il prodotto a prezzo pieno. Passando a trattare degli effetti negativi delle promozioni, possibile identificarne quattro: a) la spirale promozionale, cio la creazione di una situazione promozionale quasi permanente; b) la banalizzazione dellimmagine di marca (una marca troppo promossa si banalizza agli occhi dei clienti); c) lo sviluppo di comportamenti speculativi, poich, se le promozioni sono troppo frequenti, i clienti possono attendere sistematicamente le offerte promozionali; d) una difficolt di confronto tra i prezzi, resa appunto difficile dal moltiplicarsi delle offerte promozionali. 16.5. Le decisioni di relazioni pubbliche e quelle non legate ai media La pubblicit istituzionale non si propone di parlare del prodotto, bens di creare o consolidare un atteggiamento positivo nei confronti dellimpresa. Si tratta perci di un obiettivo di creazione dimmagine dellimpresa, che fa riferimento allatteggiamento generale del pubblico nei riguardi dellimpresa stessa. Gli strumenti utilizzati dalle relazioni pubbliche sono molteplici e possono essere raggruppati in quattro categorie: o la prima categoria comprende tutte le informazioni relative allimpresa; o la seconda categoria comprende le pubblicazioni (rapporti annuali, giornali aziendali, ecc); o la terza categoria comprende gli eventi e le manifestazioni; o la quarta categoria comprende i patrocini, ovvero la partecipazione dellimpresa a cause di interesse generale (umanitarie, scientifiche, culturali). Gli ultimi due strumenti delle relazioni pubbliche rientrano nella comunicazione istituzionale, tramite la quale l impresa cerca di valorizzarsi nei confronti dellopinione pubblica, presentandosi come impresa socialmente responsabile. CAPITOLO 17 Il piano di marketing strategico e operativo 17.1. La pianificazione di marketing Lobiettivo di fondo del piano di marketing strategico quello di esprimere in modo chiaro e sintetico le scelte strategiche effettuate dallimpresa per assicurarsi lo sviluppo a lungo termine. Queste opzioni devono poi essere trasformate in programmi dazione. 17.1.1. La struttura generale del piano di marketing strategico Il processo del marketing strategico deve capire o Qual il business dellimpresa e qual la sua missione strategica allinterno del mercato di riferimento scelto o Allinterno di tale mercato, quali sono i vari prodotti-mercati o segmenti o Quale strategia di posizionamento potr essere adottata allinterno di ciascun segmento o Quali sono i fattori chiave di attrattivit di ciascun segmento e quali sono le opportunit e le minacce esistenti nel loro ambiente o Allinterno di ogni segmento, quali sono i fattori di successo dellimpresa, i suoi punti di forza e di debolezza, e il tipo di vantaggio competitivo che essa detiene? o Quale strategia di sviluppo adottare per i prodotti-mercati che fanno parte del portafoglio prodotti dellimpresa
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o Come tradurre gli obiettivi strategici adottati in un programma di marketing operativo definito in termini di decisioni di prodotto, distribuzione, prezzo e comunicazione 17.1.2. Limportanza della pianificazione strategica Qualsiasi impresa deve formulare previsioni in almeno tre campi: il primo riguarda gli investimenti in capacit produttiva necessari per rispondere allevoluzione della domanda di mercato o per accedere a nuovi prodotti-mercati; il secondo concerne il programma di produzione, che deve essere pianificato un funzione della stagionalit delle vendite e della periodicit degli ordini; il terzo incentrato sulla liquidit necessaria a far fronte alle scadenze e richiede una previsione delle entrate e delle uscite. Oltre a questo, tuttavia, il piano chiarisce la visione e gli obiettivi di fondo dellimpresa, e si concretizza in una visione comune della direzione da prendere. Tutto ci che accade allimpresa potr essere valutato in relazione ad esso. Nonostante la pianificazione strategica rappresenti una prassi largamente diffusa, un certo numero di imprese preferisce non usare piani strategici formalizzati, sostenendo che non esistono informazioni utili per metterlo in pratica, oppure che in presenza di un ambiente esterno instabile qualsiasi tipo di previsione futile, oppure ancora che esso impone rigidit, quando in realt, proprio perch lambiente esterno assai mutevole, limpresa avrebbe bisogno di grande flessibilit. 17.2. Il contenuto di un piano di marketing strategico 17.2.1. La definizione della missione strategica Tale definizione deve contenere almeno quattro elementi fondamentali: a) la storia dellimpresa; b) la definizione del campo di attivit; c) gli obiettivi prioritari e i vincoli di cui occorre tenere conto per il conseguimento degli obiettivi; d) le opzioni strategiche di base. 17.2.2. Laudit esterno: lanalisi dellattrattivit del mercato Laudit esterno, detto anche analisi dellopportunit e delle minacce, la prima parte dellanalisi di situazione. Esso prende in considerazione i principali fattori esterni che esulano dal controllo dellimpresa ma possono influire in misura determinante sul piano di marketing. A tale proposito, necessario prendere in considerazione i seguenti fattori: le tendenze del mercato, il comportamento dei clienti, la struttura distributiva, lambiente competitivo, le evoluzioni del contesto macro-marketing e il contesto internazionale. 17.2.3. L audit interno: lanalisi di competitivit Laudit interno, definito anche analisi dei punti di forza e debolezza, si pone come obiettivo principale valutare le risorse dellimpresa e identificare il tipo di vantaggio competitivo sul quale basare la strategia di sviluppo. I punti di forza e debolezza sono fattori interni, a differenza di opportunit e minacce, che sono esterni. I punti di forza dellimpresa o della marca rappresentano potenziali vantaggi competitivi su cui basare la strategia di posizionamento e di comunicazione scelta; i punti di debolezza ne determinano il grado di vulnerabilit e suggeriscono le azioni correttive da intraprendere. Alcune debolezze, tuttavia, possono essere strutturali (magari perch legate alla dimensione dellimpresa) e dunque non correggibili. Lanalisi di competitivit deve partire dallanalisi della situazione dellimpresa, poi procedere allanalisi dei principali concorrenti, successivamente passare allanalisi della penetrazione nella distribuzione, continuare quindi con l analisi dei programmi di comunicazione e infine approdare allanalisi della politica di prezzo.
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17.3. Obiettivi e programmi A questo punto, la direzione aziendale si trova in possesso dei principali elementi che le servono e deve prendere decisioni sugli obiettivi da perseguire, traducendoli in un programma d azione. 17.3.1. La definizione degli obiettivi Gli obiettivi perseguiti da un impresa si possono raggruppare in due grandi categorie: gli obiettivi di marketing e quelli non di marketing. Questi ultimi riflettono il sistema di valori dell impresa e, in quanto tali, si applicano a tutti i segmenti target. Al contrario, gli obiettivi di marketing possono essere espressi in tre modi diversi: in termini di vendite, di profitto o in riferimento ai clienti. Gli obiettivi di vendita possono essere espressi in termini di fatturato, unit fisiche o quote di mercato. 17.3.2. Le caratteristiche dei buoni obiettivi Gli obiettivi di marketing, per essere efficaci, devono essere: a) chiari e concisi; b) presentati in forma scritta per facilitare la comunicazione; c) definiti nel tempo; d) espressi in termini misurabili; e) in linea con gli obiettivi generali dellimpresa; f)raggiungibili ma sufficientemente stimolanti da fornire una motivazione; g) precisi nello specificare i risultati attesi in settori chiave, come le vendite, le quote di mercato, gli utili, latteggiamento e il comportamento dei consumatori, etc.. Inoltre necessario definire chiaramente le responsabilit individuali e i tempi di realizzazione degli obiettivi. 17.4. La scelta del percorso strategico Definire un obiettivo una cosa, sapere come raggiungerlo un altra. Del resto, un medesimo obiettivo pu essere raggiunto in modi diversi. 17.4.1. I diversi programmi d azione I percorsi strategici possibili sono: a) la strategia di difesa, che consiste nel difendere le posizioni di mercato acquisite; b) la strategia di penetrazione del mercato; c) la strategia di sviluppo dei mercati; d) la strategia di estensione della marca, che intesa a completare, migliorare o ampliare la gamma dei prodotti; e) la strategia di sviluppo internazionale. I percorsi strategici alternativi test citati possono avere conseguenze molto diverse sulle risorse umane e finanziarie da impiegare, pertanto devono essere ponderati con molta cura. 17.4.2. La definizione della strategia La formulazione della strategia richiede di decidere tra varie strategie disponibili. Essa richieder la massima ponderazione e il rispetto di principi fondamentali, ispirati alla strategia militare, come fattibilit, forza, concentrazione delle forze, sinergie, flessibilit e uso parsimonioso delle risorse. 17.5. L elaborazione del piano di marketing La descrizione della strategia da seguire deve costituire un orientamento generale che deve essere tradotto in azioni specifiche per ciascuna delle componenti del marketing mix, con una descrizione
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delle risorse disponibili, umane e finanziarie, per realizzare tali azioni, descritte nel programma d azione e nel budget. Il programma d azione dovr comprendere la descrizione dettagliata delle azioni da avviare; oltre alle considerazioni di ordine finanziario, sar accompagnato da uno scadenzario e dalla descrizione dei compiti e delle responsabilit di ciascuno per la sua realizzazione. Per essere efficace, un piano di marketing deve avere le seguenti caratteristiche: essere sufficientemente standardizzato da consentire una discussione e un approvazione in tempi brevi; prevedere soluzioni alternative (per fare fronte ad eventuali variazioni delle condizioni ambientali) e le azioni correttive da intraprendere; essere oggetto di un riesame sistematico o di aggiornamenti; essere concepito come uno strumento di gestione, cio inflessibile sugli obiettivi fondamentali e sulle politiche strategiche a lungo termine e flessibile sulle previsioni a breve termine. Lorizzonte temporale del piano in genere mobile, con un termine massimo di tre anni. Di solito il raffronto tra gli obiettivi e la loro realizzazione viene effettuato ogni tre mesi, per verificare che tutto proceda in base ai piani. 17.6. L analisi di vulnerabilit e la pianificazione dellimprevisto La validit della pianificazione strategica stata fortemente messa in crisi, negli ultimi anni, dalla sua incapacit di operare bene in situazioni diverse da quelle di stabilit; di fronte alle crisi, infatti, essa ha messo in luce tutti i suoi limiti. La fragilit di un piano strategico dipende da due tipi di fattori: l importanza del rischio e il grado di controllo esercitato dallimpresa sul fattore di rischio. Questultimo dipende da una combinazione tra: a) limpatto sulla performance totale di valori estremi ma plausibili; b) la probabilit che uno di questi valori si presenti nel periodo della pianificazione. La griglia di vulnerabilit presentata dalla Figura 17.6 (p. 492) pu essere utilizzata per posizionare i diversi fattori di rischio e isolare quelli pi rischiosi. A ogni quadrante corrisponde un diverso grado di rischio, che richiede azioni specifiche. In particolare, nel quadrante della strategia (ossia dove il rischio e il grado di controllo sono elevati) si collocano i fattori strategici controllabili dallimpresa, che devono essere conosciuti, monitorati e posti al centro delle principali azioni strategiche. Nel quadrante della vulnerabilit (laddove il rischio elevato ma il grado di controllo debole o inesistente) si collocano i fattori critici, da monitorare costantemente. In questa zona andranno predisposti dei piani anti-crisi. Nel quadrante della sintonizzazione, il rischio non rilevante e il grado di controllo elevato. I fattori di rischio, in questo caso, sono controllati e gestiti dalla direzione operativa. Infine, nel settore non strategico, il rischio basso, cos come il livello di controllo. I fattori di rischio inclusi in questo spazio rientreranno in uno scenario normale. La zona di vulnerabilit richiede quindi un attenzione particolare, perch da l che possono giungere le minacce pi difficili da prevedere. Limpresa dovrebbe sviluppare una serie di strategie per essere pronta a reagire a questi fattori di rischio. CAPITOLO 18 Valori emergenti e nuove problematiche del market-driven management 18.1. L affermazione del potere della societ civile Nel mondo industrializzato, i consumatori evoluti rappresentano una forza composita di cittadiniclienti che le aziende non possono pi permettersi di ignorare. Questi consumatori sono consapevoli della loro forza, hanno comportamenti d acquisto professionali, hanno superato le esigenze di consumo primarie e sono alla ricerca di nuovi valori, sono interessati primariamente a forme di consumo etico e politicamente corretto . Tutto ci comporta un ulteriore fattore di difficolt per le imprese, poich richiede una comprensione pi profonda dei mercati e un analisi pi approfondita delle tendenze che si manifestano al loro interno.
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18.2. Lintegrazione delle nuove tecnologie di comunicazione Laffermazione delle ICT ha fatto s che, mentre nelle strutture aziendali tradizionali la vendita considerata come una funzione succedanea alla produzione, nel commercio on line lazienda virtuale, anzich vendere quello che produce, vende quello che pu consegnare, a prescindere da chi sia il produttore. Le capacit cruciali diventano quindi il contatto con il mercato e le competenze in termini di distribuzione fisica e logistica. In particolare, lazienda presente on line pu riuscire a conciliare un concetto di mercato basato sui prodotti con quello di metamercato, che si fonda sulla logica e le percezioni del consumatore. In questo modo, il concetto di metamercato d allimpresa virtuale lopportunit di applicare in pieno il concetto di orientamento al cliente. Molto importante anche la questione della riprogettazione della rete distributiva, che deve essere adattata alle nuove realt. Il contatto diretto con il cliente un obiettivo possibile, spesso gi conseguito, ma non si pu trascurare il fatto che esso impone spesso oneri logistici molto pesanti. Il problema, dunque, essenzialmente quello di ricollocare i compiti distributivi fra i diversi attori della catena: un azienda, ad es., potrebbe trattare direttamente con il consumatore finale quando si tratta di fornire informazioni aggiornate, lasciando agli intermediari i compiti il cui assolvimento richiede una prossimit fisica. Lo sviluppo delle ICT e la globalizzazione del mercato possono inoltre dare limpressione che le distanze non contino pi, ma non cos, poich la distanza un concetto che racchiude in s quattro dimensioni diverse: geografica (la distanza fisica), amministrativa (accordi commerciali), economica (differenze nello stile di vita) e culturale (difficolt linguistiche). Le nuove tecnologie hanno eliminato solo una di queste componenti, quella relativa alla comunicazione. Le nuove tecnologie, inoltre, hanno cambiato anche gli obiettivi e il contenuto della comunicazione pubblicitaria, che ha assunto caratteristiche ormai note: interattiva, pi informativa e pratica; pu essere fatta su richiesta; pu avvalersi di un sistema di invio di posta elettronica personalizzata; una comunicazione globale in qualsiasi momento e qualsiasi luogo. 18.3. Lemergere di nuovi valori Lapproccio tradizionale agli obiettivi dellimpresa ritiene che questi ultimi consistano essenzialmente nellaumentare i profitti e dunque il valore delle azioni, in una logica puramente economica. Lapproccio ai portatori di interesse (stakeholders), che pi recente, sostiene invece che lazienda responsabile nei confronti dei portatori d interesse , cio su qualsiasi gruppo di persone che pu influire sugli obiettivi aziendali o subirne linfluenza: dipendenti, consumatori, fornitori, la comunit locale e lambiente. Non sembra, a prima vista, che i due approcci citati possano facilmente convivere allinterno di un unico modello economico. Tuttavia, se si pensa allimportanza che ha assunto, nel giro di pochi anni, la visione socio-ecologica del consumo collegata alla crescente consapevolezza della scarsit delle risorse naturali, della crescita incontrollata dei rifiuti e del costo sociale del consumo si comprende come in realt i due modelli gi convivano. In una prospettiva socio-ecologica del consumo, le imprese tendono a migliorare la loro eco-efficienza , aumentando il volume di produzione per unit di risorsa naturale utilizzata. Tutti gli studiosi concordano sul fatto che il potenziale di miglioramento dellecoefficienza , per la maggior parte dei prodotti, enorme. Si tratta di un miglioramento che non solo sarebbe benefico per lambiente, ma aumenterebbe la redditivit dellimpresa, creando una situazione caratterizzata da guadagni sia dal punto di vista ambientale sia da quello economico. Come ultimo aspetto, ma non minore, c da considerare come limmagine di un impresa che gode di una buona reputazione in termini di rispetto per lambiente costituisca sempre pi un motivo di fedelt per clienti, dipendenti e azionisti. 18.4. Implicazioni per il market-driven management
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Nelleconomia globalizzata, il marketing strategico continua ad avere un ruolo importantissimo, in quanto rimane il miglior sistema per far incontrare domanda e offerta. Quali sono dunque, a livello manageriale, le implicazioni dei cambiamenti analizzati in questo capitolo? Come si detto, il paradigma dellorientamento al mercato complesso e si pu definire facendo riferimento alle dimensioni della cultura, dellanalisi e dellazione. Per quanto concerne in primo luogo la cultura, la filosofia aziendale rientra nel sistema delleconomia di mercato sociale. Creando valore per il cliente, limpresa raggiunge i suoi obiettivi di profitto e crescita, e quindi crea valore per gli azionisti. Nelleconomia attuale, questo un obiettivo assai complesso da raggiungere. Per quanto riguarda lanalisi, lobiettivo del marketing strategico quello di proporre a un determinato segmento del mercato un valore che sia diverso da quello offerto dalla concorrenza e che sia, al tempo stesso, sostenibile per l impresa. Nelleconomia attuale, anche questo obiettivo diventa pi difficile da raggiungere, poich la complessit dei mercati mondiali cresciuta in seguito allentrata in gioco di nuovi soggetti (societ civile, consumatori, ONG, etc.). Tale complessit richiede un rafforzamento della mente strategica dellazienda. Per quanto si riferisce infine allazione, il settore commerciale dellimpresa, stimolato e rafforzato dallo sviluppo delle ICT, ha raggiunto capacit impensabili, riuscendo ad allontanarsi da una strategia di prodotto per andare verso una strategia di soluzione. 18.4.1. Lampliamento del ruolo del marketing La crescente complessit dei mercati globali deriva da fattori sempre nuovi e diversi. Per farvi fronte, le imprese devono ridefinire il modo in cui la funzione marketing opera, ampliandone e qualificandone il ruolo, modificandone le priorit e sviluppando nuove competenze. In particolare, devono essere rispettate le seguenti priorit: a) rafforzare il marketing strategico, la cui importanza in uno scenario in continuo cambiamento cresce considerevolmente; b) porre maggiore enfasi sullinnovazione; c) rafforzare la collaborazione con le altre funzioni, poich il market-driven management troppo complesso per essere confinato alla sola funzione marketing; d) vedere il mercato come un ambito commerciale a doppio uso, da un lato tradizionale e dallaltro elettronico; e) non sottostimare il ruolo dei media prodotti dagli utenti (user generated media); f) sviluppare strategie per l offerta di soluzioni ai clienti, che sono le strategie vincenti, perch creano rapporti pi duraturi con i clienti stessi e offrono margini di profitto pi elevati; g) considerare il budget di marketing come investimento a lungo termine e non come una spesa; h) nei mercati B2C, trattare i grandi distributori come clienti B2B, stante la loro crescente importanza; i) essere consapevoli della propria responsabilit sociale d impresa, evitando di essere oggetto di critiche per comportamenti socialmente scorretti, che potrebbero costare molto cari; l) sviluppare nuove capacit e competenze, perch il compito delle imprese non mai stato cos difficile come oggi.

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