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UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI MODENA E REGGIO EMILIA

FACOLTÁ DI SCIENZE DELLA COMUNICAZIONE E DELL’ECONOMIA


CORSO SPECIALISTICO IN PROGETTAZIONE E GESTIONE DELLA
COMUNICAZIONE D’IMPRESA

“Davide contro GOLIA”


Piccole imprese all’attacco del leader di mercato da posizione sfavorevole

Di
Furattini Simone
Matricola 12073

Tutor :
Professor Mercurio Maurizio

Anno Accademico 2007 -2008


ABSTRACT ............................................................................................................- 4 -
INTRODUZIONE...................................................................................................- 7 -

1 GLOBALIZZAZIONE ...................................................................................- 9 -
1.1 COS’È LA GLOBALIZZAZIONE ............................................................ - 10 -
1.2 GLOBALIZZAZIONE IN ACCEZIONE NEGATIVA..................................... - 13 -
1.3 GLOBALIZZAZIONE IN ACCEZIONE POSITIVA ...................................... - 20 -
1.4 DEREGULATION ................................................................................ - 21 -

2 CONCORRENZA.........................................................................................- 24 -
2.1 CONCORRENZA NELL’ERA GLOBALIZZATA ......................................... - 26 -

3 POTENZIALITÀ ..........................................................................................- 31 -
3.1 OPPORTUINITÀ DA SFRUTTARE .......................................................... - 31 -

4 ACCENTRAMENTO DEL POTERE .........................................................- 35 -


4.1 IL POTERE DEI GRANDI ...................................................................... - 38 -

5 DIFESA E ATTACCO............ERRORE. IL SEGNALIBRO NON È DEFINITO.


5.1 RESISTENZE PASSIVE ........................................................................ - 46 -
5.2 NICCHIE DI MERCATO ....................................................................... - 47 -
5.2.1 Nicchie di target ..............................................................................- 50 -
5.2.2 Nicchie di prodotto ..........................................................................- 50 -
5.2.3 Nicchie di marchio...........................................................................- 51 -
5.2.4 Nicchie di velocità ...........................................................................- 51 -
5.2.5 Nicchie di innovazione ....................................................................- 52 -
5.2.6 Inventare una nicchia .......................................................................- 54 -

6 GUERRIGLIA ..............................................................................................- 60 -
6.1 PIANIFICAZIONE ............................................................................... - 65 -
6.2 ATTACCO AL POTERE ........................................................................ - 66 -
6.2.1 Attacco inverso................................................................................- 69 -

7 COMUNICAZIONE NON CONVENZIONALE ........................................- 78 -


7.1 PASSATO CONTRO PRESENTE ............................................................. - 79 -
7.2 QUANDO NON C’ERA INTERNET ESISTEVA PUBBLICITÀ A BASSO COSTO?- 85
-
7.3 IL GIGANTE SPIAGGIATO.................................................................... - 88 -
7.4 GUERRILLA MARKETING ................................................................... - 90 -
7.4.1 Cos’è il guerrilla ..............................................................................- 92 -
7.4.2 Il guerrilla comunicativo..................................................................- 95 -
7.4.3 Poco costo e tanto rumore................................................................- 99 -

-2-
8 RICERCA ...................................................................................................- 111 -
8.1 FASI GUIDA DELLA RICERCA............................................................ - 112 -
8.1.1 Definizione dell’obiettivo ..............................................................- 112 -
8.1.2 Ricerca dei contatti ........................................................................- 112 -
8.1.3 Scelta dello strumento di divulgazione...........................................- 113 -
8.1.4 Rilevazione dei dati .......................................................................- 114 -
8.1.5 Elaborazione delle risposte ............................................................- 115 -
8.1.6 Domande e risposte .......................................................................- 118 -
8.2 VALUTAZIONE DEI RISULTATI ......................................................... - 134 -

9 CONCLUSIONI..........................................................................................- 138 -

ALLEGATI.........................................................................................................- 141 -
RINGRAZIAMENTI..........................................................................................- 148 -
BIBLIOGRAFIA E SITI WEB CONSULTATI................................................- 149 -

-3-
ABSTRACT

L’obiettivo della tesi è dimostrare come piccole aziende, occupanti posizioni


svantaggiose nel mercato, possono difendersi e contrattaccare direttamente il proprio
leader di settore.

Questo elaborato esamina il divario che spesso si crea sul mercato tra piccole e grandi
imprese e suggerisce, tramite l’utilizzo di un mix di tecniche marketing e di
comunicazione, soluzioni atte a colmare tale divario.

Per poter costruire strategie solide è necessario conoscere con precisione l’ambiente in
cui si opera.
Il primo passo della tesi prevede appunto l’inquadramento, la scissione e l’analisi
dell’ambiente con cui si relazionano.
“Globale” o sarebbe meglio dire “glocale” (globale-locale) è il termine più
opportunamente riassume “l’intorno” con cui si relazionano le imprese d’oggi.
L’influenza della globalizzazione nei confronti dei mercati mondiali ha portato con sé
tre importanti conseguenze:

o deregulation dei mercati

o maggiori potenzialità di mercato (numero potenziale clienti)

o maggiore concorrenza (numero di concorrenti)

La tendenza naturale di questo fenomeno è favorire chi già gode di potere e sfavorire
ulteriormente, come nel caso dei piccoli players, chi ricopre una posizioni sfavorevoli.
Un’espressione di tale potere è certamente individuabile nell’ondata d’acquisizioni che i
big players stanno effettuando nei confronti di molte piccole società, in tutti i maggiori
settori commerciali.
Il vantaggio creato dalle grandi imprese è basato sulla relazione costi-efficacia e può
essere spiegato attraverso la Curva Logistica. Tale modello spiega come chi si trova
nella condizione di poter investire al di sopra di una soglia minima d’efficacia venga

-4-
premiato/ripagato dei propri sforzi in maniera più che proporzionale, mentre chi investe
al di sotto di tale punto minimo ne è sfavorito.

La seconda parte dell’elaborato studia le strategie ad hoc che permettono in primo luogo
di sottrarsi a queste logiche di mercato e successivamente di passare al contrattacco del
leader di settore.

Trovarsi nella condizione di dover inseguire e attaccare non è semplice, nella maggior
parte dei casi solo il primo follower può permettersi di ricalcare le orme del capofila,
mentre tutti gli altri competitors si trovano nell’impossibilità economica, strutturale,
organizzativa di riprodurre le strategie del capofila.
Il primo passo che imprese inadatte al commercio globale devono attuare è quello di
rifugiarsi in nicchie specifiche di mercato. Queste, sono un habitat favorevole per la
salvaguardia del proprio business. Certamente lo rimangono fino al momento in cui
questi “micro-cosmi” non divengono economicamente appetibili dai giganti
commerciali.
Il secondo passo possibile, una volta allestito un arsenale minimo, è l’attacco della
concorrenza di settore e nel caso specifico attaccare il leader.
Per poter riuscire nell’impresa di ottenere buoni ritorni da strategie a basso costo sono
necessari elementi quali: conoscenza dell’ambiente in cui si svolge lo scontro, studio
minuzioso dell’antagonista, idee originali ed innovative, coraggio nell’implementazione
del piano d’attacco.
Col passare degli anni sono state introdotte molte tecniche “alternative” per sopperire la
mancanza di finanze. Un esempio di queste strategie è testimoniato dal celebre testo
“Guerrilla Marketing” di Jay Conrad Levinson. Libro in cui si sottolinea come una
svantaggiosa asimmetria di potere può essere talvolta soverchiata tramite la
trasformazione delle regole che governano in ogni singolo mercato.
Un prototipo di questo fenomeno è fornito dal successo di Ryanair che tramite voli low-
cost ha ridisegnato il settore dei vettori aerei europei.
Cambiare le regole che dominano uno specifico sistema, come ha fatto Ryanair, e trarne
profitto è operazione certamente complessa, dispendiosa e rischiosa.
Meno difficile è agire tramite strategie o semplici tattiche incentrate sul guerrilla
marketing.

-5-
Si tratta d’azioni non convenzionali e a basso costo utilizzate per contrastare la
concorrenza. Strategie che, se utilizzate correttamente, hanno un buon rapporto costi-
benefici.
Il termine guerrilla, come la parola stessa lascia intuire, deriva da una logica militare e
fa riferimento alla resistenza dei gruppi militanti spagnoli durante l’occupazione
napoleonica.
I guerriglieri si trovano a fronteggiare un avversario più forte delle proprie possibilità
(armi, mezzi e numero d’uomini) e per questo motivo combattono sfruttando e
massimizzando le risorse di cui dispongono: attacchi a sorpresa, conoscenza del
territorio su cui si combatte la battaglia, aiuti locali e inventiva.
Si tratta di un’azione volta a indebolire il nemico nel tempo, non punta sulla guerra
lampo come può fare chi si avvale della superiorità delle proprie forze, sfrutta ogni
evento e i singoli campi di battaglia.
Questo tipo di marketing si adatta a meraviglia alle aziende che vogliono prendersi
qualche rischio in più per cercare di modificare la distribuzione del potere nel settore di
mercato in cui operano.

L’ultimo passaggio della tesi riguarda la parte di ricerca sul campo.


L’intento della fase dell’osservazione è fotografare quali sono attualmente i modelli
d’azione intrapresi dalle piccole imprese nel confronti del leader di mercato.
L’analisi mette in risalto com’ è possibile difendersi dallo strapotere dei grandi tramite
l’utilizzo congiunto più tattiche specifiche.
Le risposte della ricerca segnano il passaggio deciso da un’era incentrata sulla
produzione di “massa” ad una “personalizzata” che rappresenta il passaggio
obbligatorio verso la produzione completamente “su misura”.

-6-
INTRODUZIONE

Davide e Golia, sono due personaggi biblici che fungono da drivers per pilotare
velocemente il contenuto di questo lavoro.
Davide, impegnato in uno scontro squilibrato per il divario di forze messe in campo dai
due contendenti, sconfigge Golia, avversario ben più forte e accreditato al successo
finale.
La medesima difficoltà di scontro la ritroviamo nel conflitto che vede quotidianamente
opposte piccole e grandi aziende.

Nel periodo seguente la seconda guerra mondiale, fino agli anni settanta, la crescita dei
mercati e l’inizio del consumo di massa favorisce la produzione su larga scala di
prodotti standard a basso costo.
Le grandi società sono viste come logica conseguenza di questo fenomeno: per
soddisfare una grande domanda vi è bisogno d’aziende grandi.
L’intera filiera produttiva è verticalizzata per ottenere maggior potere d’acquisto sui
fornitori, controllare la tecnologia, esercitare maggior pressione sulla catena distributiva
per giungere all’acquirente finale.
Questo modello d’agire permette di costruire grandi barriere d’entrata che impediscono
l’accesso a nuovi competitors e fanno sì che i mercati siano gestiti da un numero molto
limitato di players.
All’inizio degli anni settanta la guerra del Kippur e la conseguente crisi petrolifera
segnano una battuta d’arresto nella continuità dello sviluppo economico mondiale.
Questa discontinuità sgretola la rigidità delle grandi imprese e dà il via ad un nuovo
corso d’innovazione tecnologica.
Dalla verticalizzazione si passa così all’outsourcing, l’esternalizzazione delle linee
produttive migliora la qualità dei prodotti e si creano nuove nicchie di mercato in
segmenti che precedentemente erano occupati, ma non soddisfatti, dalle grandi società.
Al giorno d’oggi le aziende cercano un perpetuo allargamento dei confini del proprio
dominio in direzione orizzontale. La parola d’ordine è “espansione”, obiettivo che
spesso passa dall’acquisizione di competitors. Questa manovra porta ad un duplice
vantaggio: incremento della propria quota di mercato e diminuzione la concorrenza.
Quotidianamente giunge la eco di grossi gruppi imprenditoriali che fanno “spesa” sul

-7-
mercato e in un solo giorno sono in grado di assorbire anche più concorrenti. Questo
trend colpisce indistintamente in tutti i settori, dal campo farmaceutico a quello
tecnologico piuttosto che quello dell’abbigliamento.

In una dinamica di questo carattere si fa sempre più ardua l’impresa di tutte quelle
piccole aziende che lottano per la sopravvivenza.
L’andamento del mondo economico indica che il modello più forte tra quelli
attualmente contrapposti propende per società di grandi dimensioni, con sedi produttive
in più territori, volte alla creazione d’economie di scale considerevoli e dedite allo
sviluppo di una “brand image” molto forte.
Unitamente alle peculiarità strategiche sopraccitate dobbiamo segnalare l’assenza o
l’inadeguatezza d’organismi preposti alla sovrintendenza del commercio globale.
Tale mancanza favorisce ulteriormente chi già gode di grande e forza e incoraggia i big
players ad ampliare i loro confini commerciali ed operare trasversalmente su tutto il
mercato globale.
L’effetto di tale autonomia è riscontrabile nei risultati economici che questi “colossi”
sono in grado di produrre a livello di fatturati: P.I.L. paragonabili a quelli di molti stati
mondiali.
Questa forza finanziaria permette loro di creare un circolo vizioso tale per cui il loro
potere aumenta incessantemente e sempre più velocemente.

In quest’asimmetria di forze tra piccole e grandi imprese sono poche quelle che riescono
a reggere il confronto contro tale imponente offensiva ma, come vedremo in seguito, le
armi e i modelli da seguire per poter soverchiare le gerarchie non mancano.
Quello che realmente serve è un buon bilanciamento di conoscenza e coraggio.
Conoscenza per fondare le linee guida della propria azione su schemi vincenti e
coraggio per puntare a soluzioni alternative che escano dagli schemi.

La sfida si presenta si presenta ardua ma l’esito è tutto da scrivere.

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1 GLOBALIZZAZIONE

Il mondo in cui viviamo è condizionato da forti interdipendenze: ciò che accade in un


determinato contesto territoriale si riflette inevitabilmente anche su altri.

L’economia e gli scambi internazionali sono i fattori che hanno dato il via al “grande
cambiamento” del pianeta. L’abbattimento delle frontiere economiche, ma non solo, ha
portato al continuo aumento delle transazioni commerciali tra paesi di ogni angolo del
globo. A fianco dei grossi mutamenti economici annoveriamo le grandissime scoperte
scientifiche e tecnologiche che permettono di azzerare le distanze un tempo ostacolo
dello sviluppo.
L’avvento di Internet, il miglioramento delle comunicazioni, la maggior mobilità sia di
uomini che di merci sono fattori estremamente importanti nello corsa dello sviluppo
umano.

La globalizzazione porta con se molti cambiamenti e negli ultimi decenni assistiamo ad


un radicale cambiamento del contesto economico di riferimento delle imprese poiché,
come ben sappiamo, ogni impresa è immersa in un sistema chiamato “ambiente” che ne
influenza e condiziona l’agire e l’evolversi.
Sulla base di questa considerazione distinguiamo due tipi di ambiente:

o Macroambiente. Caratterizzato da tutti quei fattori che influiscono sull’impresa e


non ne sono reciprocamente influenzati, ad esempio: il clima sociale, politico,
culturale, amministrativo

o Microambiente. Caratterizzato da tutti quei fattori che l’impresa è in grado di


controllare o comunque influenzare direttamente, ad esempio: concorrenza,
fornitori, clienti, intermediari.

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1.1 Cos’è la globalizzazione

Le relazioni, i vincoli, le opportunità che influenzano l’universo economico di sviluppo


del pianeta sono decisamente mutati negli ultimi tempi contestualmente al variare di
altri universi anche non necessariamente prossimi a quello economico. Per questa
ragione è impossibile analizzare il concetto di globalizzazione in ambito esclusivamente
economico senza analizzare il significato più generali sta che questa vocabolo porta con
sé.

Partiamo dalla parola: G-L-O-B-A-L-I-Z-Z-A-Z-I-O-N-E, un lemma che racchiudere


almeno dieci sfaccettature per ogni lettera.
È un termine difficile da sintetizzare e definire in poche righe. Molte definizioni
bibliografiche specificano i diversi livelli sui quali si sviluppa: livello sociale, culturale,
tecnologico, economico, politico, religioso ma tralasciano spesso qualche livello di
pertinenza, magari non di rilievo primario ma comunque influenzante o influenzato da
tale fenomeno.
Nelle varie definizioni fornite dalla letteratura il minimo comune denominatore è
rintracciabile nel compattamento e nella influenza reciproca dei temi sopraccitati.
In molte di esse è specificato, o comunque evinciamo, che tale manifestazione è
sospinta in principio dagli scambi commerciali, i quali, dando via ad sistema sempre più
fitto di rapporti finisce per coinvolgere e influenzare universi prossimi a quello preso in
considerazione.
Questa continua influenza e reciprocità che coinvolge quasi tutti gli ambiti della nostra
vita è riscontrabile nella quotidianità di tutti noi.
Quotidianamente sperimentiamo una forma di vivere sempre più globale. Ogni giorno
superiamo i confini sempre più pallidi e sbiaditi del territorio in cui viviamo per
connetterci al villaggio globale.
Nell’ambito lavorativo allacciamo nuovi rapporti commerciali con paesi lontani. La
mobilità delle persone aumenta a dismisura grazie alle tecnologie e all’abbattimento
delle frontiere nazionali. Nel campo culinario, sia al supermercato sia al ristorante,
siamo sempre più influenzati da piatti, ricette, ingredienti provenienti da tutto il mondo.
Nel settore dell’abbigliamento compriamo capi che subiscono lavorazioni in una
moltitudine di nazioni prima di giungere allo scaffale della boutique. I mezzi di
informazione forniscono notizie sempre più globali e con un’interfaccia che ci dà la
possibilità di approfondire la notizia a nostro piacimento.
- 10 -
“Sia nei mercati interconnessi che tra i dipendenti delle aziende
intraconnessi, le persone si parlano in un nuovo modo. Molto più efficace.”
Fonte: Cluetrain manifesto

Dopo questa breve analisi ci chiediamo come sia possibile descrivere tale ampio
fenomeno riassumendolo in una definizione?
Secondo il mio punto personale, tale parola tocca una quantità così variegata e vasta di
argomenti che la definizione non può che essere generica:

“fenomeno di progressivo sviluppo di scambi e relazioni, commerciali e non, che


produce una continua e crescente interrelazione tra diverse sfere d’interesse dell’uomo.”

La parola globalizzazione è di per se ampiamente descrittiva della grandezza di tale


processo. Trasferisce su scala planetaria i fenomeni che in precedenza avvenivano
all’interno di uno stato o territorio meno esteso.
Analizzata dall’esterno appare come una rivoluzione già nota agli occhi dell’uomo
(pensiamo alla rottura che ha apportato la rivoluzione industriale) ma che si sviluppa su
scala e contesto di riferimento senza eguali.
La grandezza dell’evento, ossia il numero di persone coinvolte direttamente e
indirettamente è decisamente elevata, tutte le classi sociali ne sono coinvolte e anche le
istituzioni ne sono contagiate.
Ognuno di noi la vive e la fomenta nella sua piccola dimensione quotidiana ed il
risultato è data dalla somma di singoli comportamenti e si fissa su scala planetaria.
La velocità di diffusione d’idee e modi di vivere tende ad omogeneizzare sempre di più
le nostre vite portandole su canoni e standard comuni.
Ci rendiamo presto conto che ciò che viviamo tutti i giorni è la più grande rivoluzione
che l’uomo abbia mai fatto poiché non riguarda solo una sfera d’interesse dell’essere
umano ma spazia a 360° e influenza ogni settore della vita umana.
Condivisione, mescolanza, integrazione sono diventate parole all’ordine del giorno. I
dialetti di un tempo ora sono sostituiti da “slang” oppure nascono vere e proprie
tendenze linguistiche come lo Spanglish.

- 11 -
Volgendoci al passato per individuare le radici di tale cambiamento prendiamo in
considerazione un primo importante passo verso un mondo globalizzato: i flussi
migratori del secolo scorso

L’avvento dell’era industriale e la conseguente crescita economica dei paesi


in cui le industrie nascenti si rivelavano più floride ha caratterizzato i primi
grandi flussi migratori internazionali. Tra ottocento e novecento ma
soprattutto negli anni seguenti le due guerre mondiali assistiamo a grandi
spostamenti di persone che dall’Europa muovono verso l’America ma non
solo.
L’Europa non si presenta più come la “locomotiva” economica del tempo
poiché sconvolta dai conflitti bellici. In Italia moltissime persone cercarono
fortuna nelle Americhe o in Australia per realizzare quelle prospettive di
lavoro e di vita che il nostro paese non è più in grado di offrire. Ma a
testimonianza di come la globalizzazione ha rivoluzionato le tendenze,
abbiamo visto come negli ultimi decenni la situazione sia radicalmente
cambiata: da paese di emigranti siamo diventati paese meta di flussi
migratori.
Per comprendere questa inversione di tendenza occorre interpretare la
natura dei processi che hanno luogo nell’economia mondiale e che
determinano i flussi migratori.
Da paese povero e martoriato dalla seconda guerra mondiale l’Italia è
divenuta la sesta economia mondiale, divenendo a sua volta meta di flussi
migratori dai paesi più poveri.
Fonte: scienzedelleinvestigazioni.it

Nei paragrafi che seguono vogliamo considerare la globalizzazione in tutti i suoi aspetti
così da poter delineare un quadro generale e chiaro per valutare come tale fenomeno
influenza il sistema impresa.

Come ogni rivoluzione anche la globalizzazione porta con sé aspetti positivi e negativi
più o meno condivisibili. Analizziamoli.

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1.2 Globalizzazione in accezione negativa

La globalizzazione e’oggetto di aspre critiche e forti dissensi.


Un punto fondamentale è comprendere come le moderne migrazioni siano in
rapporto diretto con il problema di sottosviluppo che affligge un gran
numero di stati nel mondo.
L’acuirsi del divario di risorse e delle opportunità tra Nord e Sud del mondo
dovuta alla globalizzazione dell’economia crea un collegamento coi flussi
migratori.
Carlini sostiene che: “il divario tra “primo mondo” e “terzo mondo” tende
ad una costante crescita poiché un paese più produce più si arricchisce.
Mentre un paese che arranca è destinato a impoverirsi maggiormente
creando presupposti non di aspettativa di vita ma di speranza di
sopravvivenza.”
Questo determinerebbe la spinta migratoria, quindi lo spostamento di masse
di persone da aree disagiate ad aree economicamente più floride. Questo
spostamento è quindi causa di “mescolanze” di culture e di etnie che
genera, inevitabilmente, l’avvento delle tematiche interculturali.
Ai giorni nostri l’Europa si ripresenta come una terra promessa per le
popolazioni più arretrate.
Progressivamente, con l’esponenziale aumento della immigrazione in
Europa da parte di popolazioni del terzo mondo, diversi stati devono
affrontare il problema di come arginare e bloccare i flussi migratori.
La tendenza globale è comunque una migrazione Sud-Nord per quanto
riguarda le aree sviluppate; migrazione interregionale in continenti in cui le
aree hanno diversa distribuzione delle risorse (Africa).
Fonte: scienzedelleinvestigazioni.it

La globalizzazione è causa, primo luogo, della presenza di molte e forti disparità


traducibili in forti asimmetrie patite dalle popolazioni più povere nei confronti di quelle
più ricche:

o l’asimmetria della polarizzazione di chi trae benefico da essa e di chi ne viene


danneggiato

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o l’asimmetria tra paesi ricchi e paesi in via di sviluppo che si trovano nella
condizione di essere sempre più esposti agli effetti delle crisi economiche
internazionali, con un evidente rafforzamento di paesi e settori economici già
forti

o l’asimmetria tra mercato finanziario e mercato del lavoro, con un rafforzamento


del primo rispetto all’indebolimento del secondo

o l’asimmetria fiscale che vede, tendenzialmente, le multinazionali sottrarsi


completamente, o quasi, a ogni forma di prelievo fiscale a discapito delle società
medie e piccole

o l’asimmetria che comporta la scissione tra mercato – diritto e stato, nel senso
che le leggi di mercato travalicano le norme e le frontiere statuali

o l’asimmetria che esiste nella distribuzione dei vantaggi e dei privilegi, ovvero la
pesante e drammatica disuguaglianza nell’accesso alle risorse come può essere
l’accesso alla tecnologia informatica, un computer ad esempio, costa all’abitante
del Bangladesh oltre 8 anni di reddito mentre all’americano medio l’equivalente
dello stipendio di un mese

o le asimmetrie che si determinano all’interno di una singola nazione e, in


particolare, in quelle più inserite nei processi di globalizzazione. Negli Usa, ad
esempio, negli ultimi 20 anni il 5% delle famiglie (ricche) ha concentrato un
incremento della ricchezza pari a quella di 50 milioni di famiglie.

In secondo luogo è amplificatrice di tante caratteristiche negative dell’essere umano


legate all’economicità delle proprie attività.
Contrariamente a quanto afferma Ignacio Ramonet “il mercato è in grado di
autoregolarsi” ci permettiamo di dissentire.
Alla luce dell’importante ruolo economico, sociale, ambientale, culturale che le imprese
ricoprono al giorno d’oggi è fondamentale che esse prevedano anche codici di
autoregolamentazione etica. Un vero sistema autoregolamentato dovrebbe esserlo a

- 14 -
360° e non solo esclusivamente nell’ambito economico/commerciale ma con tutto
l’intorno con cui si interfaccia.
Non parliamo d’etica fittizia ma di veri e propri programmi stabili in grado di
ridistribuire la grande ricchezza economica che le imprese riescono ad accumulare.
Per ridistribuzione di ricchezza non consideriamo esclusivamente finanziamenti
economici rivolti direttamente a ceti meno abbienti o a territorialità specifiche ma anche
l’implementazione di piani a carattere ambientale (annullamento e reintegro
dell’impatto ecologico), sociale (sovvenzione di progetti educativi), culturale
(finanziamento di musei, biblioteche), lavorativo (corsi per i dipendenti, agevolazioni,
ecc).
Parliamo di piani stabili e strutturati in maniera responsabile che mettano il valore della
persona in primo rispetto all’aspetto economico.
Come afferma A. Einstein, la vera sfida è

“Provare a non trasformarsi in un uomo(o impresa) di successo ma in un


uomo di valore.”
Albert Einstein

Purtroppo supponiamo che quanto finora detto poco importi agli “homo economicus”
quali siamo. Del resto non è colpa nostra se viviamo in un sistema che da sempre pecca
di egoismo e avidità sociale e se fin dalla nascita ci viene inculcata l’idea che più soldi
possediamo più avremo successo.
Sulla base di questo preconcetto riteniamo che sia veramente molto difficile costruire un
sistema economico-commerciale in grado di essere volontariamente sostenibile e in
equilibrio con l’ambiente in cui è immerso.

Il primo passo verso una struttura di questo tipo dovrebbe essere dato dall’aggregazione
nel bilancio d’esercizio di fattori etici come ad esempio: impatto ambientale, condizioni
del lavoratore, sviluppo sociale, culturale, ecc. che rappresenterebbero parametri di
valutazione ben lontani dai bilanci sociali disegnati ad hoc dalle società stesse.
Ad esempio, i cinque punti fondamentali presi in considerazione dall’organizzazione no
profit ECRA (Ethical Consumer Research Association) sono:

- 15 -
o Environment (Environmental Reporting, Nuclear Power, Climate Change,
Pollution & Toxics, Habitats & Resources)
o People (Human Rights, Workers' Rights, Supply Chain Policy, Irresponsible
Marketing, Armaments)
o Animals (Animal Testing, Factory Farming, Other Animal Rights)
o Politics (Political Activity, Boycott Call, Genetic Engineering, Anti-Social
Finance, Company Ethos)
o Product Sustainability (Organic, Fairtrade, Positive Environmental Features,
Other Sustainability)

La valutazione di queste elementi può incrementare il valore dell’impresa ma anche


diminuirlo nel caso in cui l’azienda operi in maniera scorretta. Purtroppo, ad oggi, il
“modus operandi” delle imprese non viene preso in considerazione nel bilancio e poco
incide nelle relazioni commerciali.

Il mercato etico, equo e


sostenibile è in crescita e
fa gola alle grandi
imprese multinazionali.
Lo testimoniano le
numerose acquisizioni di
piccole aziende note per
i loro principi etici
verificatesi negli ultimi
nelle mani del gigante
francese dei cosmetici, i
prodotti vegetariani di
Linda Mc Cartney e la
cioccolata Day
Chocolate comprate da
Nestlè, così come altri
prodotti, poco noti a noi
consumatori italiani, tra

- 16 -
cui il dentifricio naturale di Tom’s of Maine acquisito da Colgate-Palmolive
e lo yogurt bio di Rachel’s Organics divenuta una controllata della
conglomerata americana Dean Food.
Il caso dell’azienda di cosmetici naturali Body Shop. Nonostante il coro di
proteste che aveva accompagnato la decisione della sua fondatrice Anita
Roddick di vendere alla francese L’Oreal, la società dichiara che le vendite
non hanno subito cali a seguito dell’accordo. Quello che è certo invece è
che la sua reputazione etica ha subito un grave colpo. Infatti, secondo
Ethiscore.org, sito della rivista Ethical Consumer che assegna un punteggio
da 1 a 20 alle aziende in base ai loro comportamenti nel campo del rispetto
dell’ambiente, degli animali e del lavoro, Bodyshop sarebbe passata da 11 a
2,5. E non solo. La rivista ha anche lanciato un appello a boicottare i
cosmetici di BodyShop come segno di protesta verso L’Oreal e Nestlè che
detiene quest'ultima al 26%.
Fonte: equonomia.it

Nelle dinamiche attuali, l’unica cosa fondamentale è che il fornitore procuri un buon
prodotto ad un prezzo basso, da dove lo ottenga in quale modo poco importa, purtroppo.

La Sodefor è conosciuta tra le popolazioni locali come Societé de


Destruction Forestier (Società di Distruzione Forestale), ma il suo
nome significa in realtà Societé de Développement Forestier. Fa
parte del colosso forestale NordSudTimber (NST), un’impresa con
sede in Lichenstein, che controlla direttamente 4,7 milioni di ettari
di foresta in quattro province della RDC1.
Tra il 2002 e il 2003, il gruppo NST ha riorganizzato l’assetto dei propri
titoli di taglio, in collaborazione con funzionari del ministero. Lo stato della
Repubblica Democratica del Congo è azionista di almeno una delle imprese
del gruppo NST, anche se al momento non è chiara la partecipazione statale
congolese nelle imprese del gruppo.
La Sodefor e i contratti della vergogna:
“Il signor _____ s’impegna ad evitare o a prevenire tutti i problemi di
qualsiasi natura (barricate, sollevazione popolare) verso lo sfruttamento
della foresta da parte della Sodefor. Egli è inoltre responsabile della buon

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andamento del lavoro nel cantiere forestale, senza però interferire nelle
metodologie di lavoro.
Sodefor, si impegna a elargire “doni” alla popolazione in cambio di
rinunciare a qualsiasi diritto e protesti per violazioni contro la foresta
1 novembre 2005, Eyngongo e Elona: due sacchi di sale, 18 barre di
sapone, quatto pacchetti di caffè, 24 bottiglie di birra, due sacchetti di
zucchero.
Fonte: greenpeace.it

“Per alcuni, "globalizzazione" vuol dire tutto ciò che siamo costretti a fare
per ottenere la felicità; per altri, la globalizzazione è la causa stessa della
nostra infelicità.”
Zygmunt Bauman

“All’imporsi in tutto il mondo del modello consumistico e dello stile di vita


dei paesi occidentali, "veicolati" attraverso la diffusione su scala mondiale
dei loro prodotti "simbolo" (Coca-Cola e McDonald's rappresentano solo
gli esempi più eclatanti della tendenza alla creazione di un’unica cultura di
massa planetaria, favorita dallo sviluppo delle comunicazioni che, portando
tecniche e strumenti della persuasione pubblicitaria negli angoli, più remoti
del globo, riesce a travolgere "confini culturali" millenari).”
Ian Hamilton

La globalizzazione ci vede purtroppo attori destinati a vivere eternamente nel sogno


dell’irraggiungibile e condividere un senso d’incompletezza generalmente diffuso.
Il sistema di aspettative impostoci dalla comunicazione globale ci porta continuamente a
puntare gli occhi verso qualcosa che sta più in alto di noi, verso un complesso di
obiettivi/risultati da raggiungere assolutamente nella propria vita pena la mediocrità e la
conformità eterna.

Vivere guardando continuamente verso l’alto non ci aiuta ad abbassare lo sguardo verso
la base, verso ciò (tanto) che già abbiamo con fatica realizzato, da contrapporre a quanto
di superfluo continuiamo ostinatamente a desiderare.
Tutto questo è determinato da un sistema di divulgazione frutto del consumismo, dove,
la propagazione di un messaggio unilaterale è volta a rimarcare ciò che ci manca per

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completare la formula della felicità piuttosto che sottolineare ciò che di superfluo e
inutile interferisce con essa.
C’indebitiamo per poter avere la vettura più bella rispetto a quella del vicino, andiamo
in vacanza ai tropici anche se il nostro budget non lo permette, acquistiamo a rate
prodotti sempre più cari e sofisticati dei quali sappiamo sfruttarne (forse) il 30%
(cellulari, computer, tv).
Dobbiamo imparare a guardare avanti e non in alto, con la consapevolezza di non
necessitare tutto quello che ci è imposto da un sistema di valori decisamente sballato e
accecante.

Questa globalizzazione non è in grado di colmare le enormi disuguaglianze tra paesi


poveri e paesi ricchi, ma non solo, anche paesi sviluppati sono interessati da elementi
negativi portati dal vento della globalizzazione. Pensiamo alle grandi imprese che
decidono di delocalizzare la produzione in aree a basso costo produttivo o con
legislazioni più permissive rispetto al paese d’origine.

“ La globalizzazione è il risultato della battaglia condotta dal capitale per


rendersi indipendente dallo spazio e inafferrabile dalla politica.”
Zygmun Barman

"La globalizzazione [...] non è più una scelta, ma un imperativo, sia per il
sistema-paese che per le imprese. E la rapidità d’adattamento alla filosofia
e alle logiche dell'economia globale si presenta ormai come un fattore
premiante e fonte di vantaggi competitivi."
Riccardo Varaldo

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Cattive gestioni di problemi o scelte sbagliate che non fanno altro che incrementare il
malcontento sociale portandolo a forme di protesta anche violente.

1.3 Globalizzazione in accezione positiva

La globalizzazione ha portato con sé notevoli vantaggi come:

o forte accelerazione delle economie

o maggior flessibilità nell’adattamento a situazioni nuove

o maggiori opportunità per tutti e pressoché in tutti i campi

In questo senso, come afferma Alberto Cuevas, "la globalizzazione porta con sé l’idea
di una integrazione e convivenza universale, che offre speranze e ottimismo a grandi
moltitudini, promettendo uguaglianza, giustizia sociale e, soprattutto, solidarietà".
Essa si inserisce in un processo dinamico di apertura e di maggiore complessità del
mondo in base ad un processo di apertura reciproca e di compenetrazione sia degli spazi
geografici sia di quelli settoriali: tali dinamiche estese al territorio e ai settori offrono
alle imprese ampie opportunità di inserimento nel mercato.
Le maggiori dimensioni del mercato e l’intersettorialità comportano grandi opportunità
di sviluppo per i paesi e dunque per le popolazioni.
Della globalizzazione si sono giovati e si giovano tuttora sia i paesi già sviluppati sia
quelli in via di sviluppo. Nei paesi emergenti, i capitali delle aree industrializzate e
l’allargamento del mercato creano lavoro e elevano gli standard sociali. Favoriscono il
trasferimento di tecnologie e di pratiche manageriali innovative. Sopperiscono alla
carenza di risparmio interno, incentivando gli investimenti e la creazione di nuove
società. Le economie dei paesi più sviluppati vedono a loro volta moltiplicarsi i mercati
di sbocco dei loro prodotti. Vedono crescere occupazione e reddito grazie all’aumento
complessivo della domanda. Inoltre, la concorrenza mondiale determina una riduzione
dei prezzi di numerosi prodotti, migliorando il tenore di vita delle popolazioni.
Il commercio internazionale può generare benefici in tutti i paesi che vi partecipano,
sebbene in misure differenti.

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Ma non solo. Oltre a caratteri prettamente economici la globalizzazione è portatrice
d’ideali positivi e libertari che ognuno dovrebbe condividere.
Molte sono infatti le popolazioni che grazie alla diffusione delle grandi
telecomunicazioni hanno potuto prendere coscienza d’ideali e valori quali: garanzia
delle libertà fondamentali e l’affermarsi di forme di governo democratiche chiamate a
tutelare i propri cittadini garantendo loro una vita decorosa .
Oggi si può affermare che non esistono più barriere alle comunicazioni: ognuno è
libero, grazie ad Internet, di esprimere il suo pensiero in libertà e farlo conoscere al
mondo intero.
Uno strumento fondamentale per il reperimento d’informazioni, fonte di confronto e
contenitore virtuale di gran parte del sapere umano. Il web contiene informazioni
viaggiano libere ed in formati standard, è inutile reinventare la ruota se il risultato che si
vuole ottenere è il medesimo. Io stesso, per la stesura della tesi, mi sono avvalso di
questo formidabile strumento per affrontare e spiegare problemi/concetti già affrontati
da altri in passato.
La condivisione, lo scambio, il confronto, sono elementi dai quali la società moderna
non può prescindere poiché sono in grado di accrescere il livello culturale, economico,
sociale di ogni singolo e di conseguenza del mondo intero.

1.4 Deregulation

“[…]La globalizzazione non configura un "gioco a somma zero" ma con


alcune economie che guadagnano a spese dei sacrifici e delle perdite subite
da altri paesi. Se le politiche economiche adottate soddisfano i requisiti
richiesti da mercati concorrenziali su scala mondiale, allora tutti i paesi
potranno sviluppare meglio i propri vantaggi competitivi, porsi su un
sentiero di crescita potenziale e partecipare pro quota ai benefici di
un'economia mondiale resa più prospera."
Fonte: World Economic Outlook

"La novità dell'attuale epoca di sviluppo è la globalizzazione del


capitalismo, vale a dire la sottrazione della forza e delle logiche del capitale
al controllo sociale delle comunità nazionali. Oggi l'economia è globale in
un senso in cui la politica non lo è. Viene così meno il vincolo stabile fra
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stato, territorio, popolazione e ricchezza - "la ricchezza senza nazioni",
appunto."
Angelo Zamagni

La globalizzazione verte sulla dittatura della cultura neoliberista, la sua filosofia è


costituita sul primato del mercato e di tutto ciò che ad esso serve per espandersi,
rendersi sempre più autonomo e auto governarsi. Questo è quanto sostiene Ignacio
Ramonet.

La teoria afferma che:

“ il mercato possiede in sé i mezzi per autoregolarsi e, libero da vincoli e da


condizionamenti, soprattutto dello stato, produce un formidabile potere di
espansione. “
Ignacio Ramonet

Vogliamo sottolineare come il mercato ha in sé le caratteristiche per autoregolarsi ma


non è assolutamente detto che lo faccia.

Come afferma la teoria, i principi fondamentali del modello concettuale del pensiero
unico sono:

o massiccia deregulation dell’economia


o ampia autonomia del settore finanziario sia rispetto alla produzione che al
commercio
o estensione rapida e massiccia del mercato
o politica dello stato minimo e leggero rispetto alla dominanza del mercato e della
sua mano invisibile
o rifiuto dello stato quale agente di integrazione attraverso le politiche sociali
o attacco al welfare
o flessibilizzazione, tendenzialmente non contrattata, del mercato del lavoro

Le piccole imprese si trovano a fare i conti con un tipo d’economia che favorisce
maggiormente chi gode di grande potere e sfavorisce ulteriormente chi ricopre una

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posizione sconveniente poiché il processo di ristrutturazione mondiale della scala
spazio-temporale delle attività produttive e la crescente decontestualizzazione
dall’insieme socio/territoriale permette alle compagnie più grandi (facoltose) di
investire in zone produttive a basso costo.

Questa considerazione è a dir poco fondamentale se prendiamo in considerazione che il


vantaggio competitivo di molti leaders di mercato è strettamente connesso alle
economie di scala e alla delocalizzazione produttiva.

Tempo fa, gli stati si difendevano con la costruzione di barriere e dazi doganali che
garantivano una valida opportunità per la creazione e l’accumulo di valore all’interno di
un paese.
Oggi, questi medesimi argini rappresentato un ostacolo allo sviluppo e alla ricchezza
dello stesso paese. Cuba ne è un esempio.
Altro tipo d’esempio può essere fornito dal mercato della ex Unione Sovietica. Le 4.ooo
aziende che ricoprivano questa estesa area del mondo hanno operato fino ai primi anni
90 all’interno del sistema economico del “Comecon”, nei loro mercati regionali protetti,
spesso in posizione di monopolio sotto l’egida e la protezione dello stato. Le imprese
sovietiche erano tutte in mano alla pubblica amministrazione.
L’apertura dei mercati, la caduta del muro di Berlino nel 1989, ha colto impreparato il
sistema economico russo che è stato assorbito da strategie e dinamiche economiche di
imprese occidentali più liberali e più allenate a sorreggere il peso della concorrenza.

La globalizzazione è un vento che soffia forte e persistente portando con se frammenti


dei luoghi che attraversa. Se, nel territorio in cui viviamo, disponiamo di attrezzature
adatte a catturare e trasformare questa forza in energia si possono ottenere grandi
risultati, viceversa se si dispone di aquiloni e girelle, saremmo sempre più devastati e
schiacciati da questo flusso d’aria dal profumo occidentale.

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2 CONCORRENZA

In ogni sistema economico piccolo o grande che sia, esiste una domanda di mercato per
prodotti/servizi atti a soddisfare i bisogni umani.
La diffusione delle imprese tende man mano a coprire la richiesta del mercato in tutti i
settori. “L’ottimo” imprenditoriale, a livello concorrenziale, è determinato dalla
presenza di una sola azienda per il soddisfacimento di un determinato bisogno, equivale
a dire monopolio.
Questo primo passo porta ad una scarsa competizione intrasettoriale ed a una carente
specializzazione. Generalmente, solo una volta occupate tutte le possibili posizioni in
grado di soddisfare la domanda dei diversi settori di mercato assisteremo alla
sovrapposizione di più aziende nel medesimo settore.
Grazie a questa sovrapposizione inizia una diversificazione per la copertura di tutti i
segmenti di mercato rimasti scoperti oppure scontenti dei prodotti/servizi a loro
disposizione. È sempre grazie alla concorrenza che prende piede l’innovazione.

Uno dei modelli utilizzati per valutare le caratteristiche dell’ambiente in cui è inserita
l’impresa è quello fornito da Porter.
Il modello delle cinque forze competitive (anche detto analisi della concorrenza
allargata) è uno strumento utilizzato dalle aziende per valutare la propria posizione
competitiva.
Il modello identifica le forze che agiscono nell'ambiente economico e che tramite la loro
interazione con l’impresa ne variano la redditività nel lungo periodo. Tali forze
agiscono con continuità sull’impresa e se non opportunamente monitorate e fronteggiate
portano alla perdita di competitività.
Tali forze sono:

o Concorrenti diretti: soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul


mercato

o Fornitori: coloro dai quali l'azienda acquista materie prime e semilavorati


necessari per svolgere il processo

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o Clienti: i destinatari dell'output prodotto dall'impresa

o Potenziali entranti: soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera
l'azienda

o Produttori di beni sostitutivi: soggetti che immettono sul mercato dei prodotti
diversi da quelli dell'impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo
diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore

L'analisi di queste forze permette all'azienda di ottenere un quadro completo sulla sua
posizione competitiva, di prendere decisioni strategiche, di stabilire i comportamenti e
atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze.

Fonte: Wikipedia

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2.1 Concorrenza nell’era globalizzata

La concorrenza ha assunto termini veramente mondiali e mette in rivalità società agli


antipodi del globo.
Lo spazio “Nazione” occupato da un’impresa è ampiamente superato, il vero termine da
prendere in considerazione è la sua“territorialità”.
Le imprese moderne si confrontano anche con nuovi players arrivati da paesi non
connessi ai maggiori sistemi del commercio mondiale del periodo preglobalizzato.
Questi nuovi entranti influenzano pesantemente le dinamiche dei mercati e costringono
le imprese meno efficienti ad aggiornare o rivedere il loro approccio al mercato.

Uno dei fenomeni più grandi portati dalla globalizzazione è la “disaggregazione”, cioè il
distaccamento sempre più netto dei rapporti sociali dai contesti locali di appartenenza e
ad una loro ristrutturazione su scala spazio-temporale. Questo processo origina scambi e
produzioni globali.
In molti contesti territoriali si passa da forme statiche di competizione, basate su un
numero esiguo di competitors e con un lungo ciclo di vita dei prodotti, a forme più
“nervose” e meno prevedibili.

La diversa dinamica competitiva emerge chiaramente fissando le differenze tra ieri ed


oggi nelle due dimensioni essenziali di spazio e tempo.

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Ieri l’impresa serviva un minor numero di mercati geograficamente prossimi alla
propria sede (spazio ristretto) e sui quali aveva un maggior controllo. Ciò comportava
una minore necessità di innovare, i prodotti duravano più a lungo (tempo).
Oggi la situazione è radicalmente cambiata: l’apertura (anche politica) dei mercati,
sistemi di trasporto più efficienti, meno costosi, la possibilità di comunicare su vasta
scala a basso costo grazie a Internet e forme di presenza fisica su altri territori ribaltano
le logiche di spazio/tempo valide fino a ieri. Oggi l’impresa opera su più mercati anche
molto lontani dalla propria sede fisica e amplia il proprio raggio d’azione (spazio
allargato).

Prendiamo come punto di riferimento un produttore mondiale nel campo


dell’abbigliamento e delle calzature sportive come Nike. Al 31 maggio 2004 dichiarava
di avere 700 fabbriche sparse per il mondo, 500 nel continente asiatico, di cui 124 in
Cina, 73 in Thailandia, 35 in Corea del sud, 34 in Vietnam, e poi altre ancora in
Messico e America latina.

In un’ottica di questo tipo le aziende più piccole, impossibilitate a muovere nella


medesima direzione del leader per ovvi problemi strutturali ed economici, devono
competere in altra maniera.
Nella maggior parte dei casi, infatti, solo il primo follower (che è comunque
generalmente rilevante in termini strutturali ed economici) può permettersi di ricalcare
le orme del leader mentre gli altri competitors devono cercare valide alternative per
fronteggiare il mercato.

Oltre al fattore produttivo varia anche il tempo d’immissione di nuovi prodotti sui
mercati: nuovi prodotti in minor tempo.
Proprio a causa della necessità di rinnovare continuamente il proprio prodotto/servizio
nel minor tempo possibile è fondamentale comprendere a fondo il comportamento dei
clienti.
Comprendere il profilo della propria clientela e le ragioni per cui acquista (o non
acquista) serve a gettare le basi per la differenziazione del prodotto, per capire quali
nicchie creare, per capire su quali valori puntare per costruire tutto quell’insieme di
caratteristiche tangibili e non che rendono il prodotto unico e difficilmente imitabile. La

- 27 -
continua ricerca delle preferenze del cliente allontana l’impresa dalla competizione
basata unicamente sul prezzo. Infatti, la prima e più evidente conseguenza
dell’intensificarsi della pressione competitiva è lo scatenarsi di guerre di prezzo.
Tale contesto favorisce l’impresa grande, la quale usufruendo di importanti economie di
scala arrivare a detenere una leadership di mercato legata al prezzo.
In quest’ottica, il perseguimento di grandi economie di scala è sicuramente da escludere
nell’approccio al mercato delle piccole e medie imprese.
Per questo motivo, le piccole imprese, devono sviluppano “antidoti” contro la guerra di
prezzo e differenziarsi anche con strategie differenti che permettano loro di incentrare il
proprio focus su caratteristiche alternative.
Alcune società particolarmente lungimiranti e innovative riescono a costruire azioni al
di fuori degli schemi ordinari che regolano l’agire delle imprese del settore.
Riescono con semplicità a stabilire un contatto diretto, profondo e duraturo con la
clientela, per produrre valore aggiunto in prodotti /servizi diversi rispetto alla
concorrenza e, come tali, difficilmente imitabili.
Chi mai poteva pensare vent’anni addietro che le persone avrebbero acquistato mobili
per la casa e l’ufficio e di montarseli da se? Questo l’ha fatto IKEA ed è diventato
leader mondiale. Basso costo, qualità accettabile, buon design, una formidabile
assistenza al cliente e punti vendita che comunicano, contribuendo a diffondere
l’immagine ed i valori dell’azienda attraverso l’esperienza d’acquisto del cliente.

Il problema principale del mercato attuale risiede nel bisogno di integrare due elementi
dalle caratteristiche apparentemente inconciliabili:

o efficienza: minori costi e maggiore capacità di resistere a guerre di prezzi


frequenti. Modelli simili sono propri della grande dimensione, dato che in molti
settori ci sono significative economie di scala, curve d’esperienza e maggiore
potere d’acquisto verso i fornitori all’aumentare dei volumi sugli acquisti.

o flessibilità: una concorrenza più dinamica, più mobile, più difficile da prevedere
impone la necessità di dare risposte rapide al mercato, di allestire linee
produttive nuove in breve tempo, di avere meno burocrazia e più reattività.
Queste sono caratteristiche tipiche della piccola impresa, per natura più flessibile
e dinamica della grande.

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Il dilemma fondamentale è come fare ad avere il potere della grande impresa e la
flessibilità della piccola?
Una risposta univoca non esiste, ogni impresa deve creare il proprio equilibrio. Ogni
impresa deve trovare il giusto rapporto dimensione/flessibilità coerente con il rapporto
qualità/prezzo dei prodotti che offre sul mercato.
Proprio su questo tema giornali e media attuali suggeriscono la necessità di avere
aziende di dimensioni più grandi. Tuttavia, nonostante la piccola impresa sia in molti
casi penalizzata, diciamo che il problema in termini esclusivamente quantitativi (la
crescita dimensionale) sia fuorviante.
Si rischia di dimenticare il nesso tra crescita dimensionale e sviluppo, inteso come
crescita qualitativa.
La crescita qualitativa (maggiore qualità nel modo di operare, di gestire, di innovare i
prodotti ed i processi, di dare più visibilità ai prodotti, ecc.) è indispensabile, e
costituisce l’elemento capace di innescare un processo di crescita dimensionale se
coerente con la struttura del mercato e con gli obiettivi aziendali.
La crescita dimensionale non è di per sé condizione per la sopravvivenza, le piccole
imprese possono rivelarsi realtà di successo, a patto che siano in grado di: creare,
mantenere e ricreare un vantaggio competitivo sui concorrenti. Inoltre i vantaggi
derivanti dalle economie di scala, propri delle aziende più grandi, sono sostituibili con
le economie di rete possibili sfruttando i distretti industriali secondo logiche attuali e
globali.
Con i mezzi attuali, l’unione o la vicinanza possono essere sfruttate anche attraverso la
“rete” informatica, questo ne è un esempio:

WineFood.it: l’unione fa la forza per la PMI dei prodotti tipici eno-


gastronomici

Un’occasione gratuita per i piccoli e medi produttori di promuoversi verso


nuovi mercati.
03/09/2007 - L’unione fa la forza per il Made in Italy. Da oggi anche i
piccoli produttori potranno proporsi su nuovi mercati nazionali ed
internazionali, uniti tra loro nel portale di WineFood.it, senza perdere la
loro identità ed unicità. Oltre ad Internet anche i canali promozionali

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tradizionali e gli eventi fieristici saranno strumenti per il successo del
progetto. Infrastrutture tecnologiche e marketing “di frontiera” a
disposizione dei piccoli imprenditori. Per aver la forza di competere nel
mercato globale.

WineFood.it diventa il raccordo tra i produttori ed i consumatori che


interagiscono in co-branding con il marchio del portale.

L'obiettivo del progetto è di abbattere le frontiere per la PMI del settore e


conquistare una quota del mercato dei prodotti italiani che la Coldiretti
stima intorno ai 50 Mil. di Euro.

WineFood.it chiede ai suoi partner di fare una sola cosa: continuare a


lavorare con la qualità e genuinità che già adoperano. Così da poter
rendere i loro prodotti bandiere del "made in italy" sul mercato.
Fonte: comunicati-stampa.net

Le piccole e medie società devono sapersi muovere nel contesto globale con più
dinamicità e coordinazione tra loro.
Senza una gestione evoluta, crescere dimensionalmente non garantisce la risposta a
queste domande e quindi la sopravvivenza negli attuali contesti competitivi. E’questo il
vero nodo da sciogliere.

- 30 -
3 POTENZIALITÀ

3.1 Opportuinità da sfruttare

I confini fisici dettati dalla globalizzazione sono pressoché i confini delineati già
dall’era preglobalizzata. Già, a variare non sono le dimensioni fisiche del mercato ma la
facilità d’approccio al nuovo mercato.
Perché nuovo? Perché il mercato come lo viviamo adesso, non è mai esistito. Libertà di
comprare e vendere dappertutto, possibilità di fare comunicazione globale, trasporti
rapidi, modalità di pagamento preferenziali.
L’innovazione tecnologia sommata alla conoscenza permette alle imprese di accrescere
in efficacia ed efficienza gli scambi commerciali.
La tecnologia dei nostri giorni, Internet in primis, risolve o comunque diminuisce due
problemi fondamentali per le imprese: costi e tempi.
Questi due elementi ricevono una diminuzione pressoché esponenziale all’aumentare
continuo di due variabili come tecnologia e conoscenza.

Numeri indice del volume del commercio mondiale dal 1891 al 2001 (base 1911=100)

anno indice anno indice


1891 32 1951 142
1901 57 1961 407
1911 100 1971 520
1921 82 1981 586
1931 113 1991 660
1941 103 2001 893
Fonte: Istat

- 31 -
Volume del commercio mondiale

1000
893
900

800
660
700
valori (1911 = base 100)

586
600 520

500 407
400

300

200 100 142


57 82 113 103
32
100

0
1891

1901

1911

1921

1931

1941

1951

1961

1971

1981

1991

2001
tempo

Fonte: Istat

Un altro fattore che concorre in maniera rilevante alla maggior facilità di commercio è
determinato dalla deregulation.
L’abbassamento di vincoli favorisce la possibilità che le imprese si relazionino
vicendevolmente e con maggior assiduità.
In ambienti poco regolamentati, infatti, le imprese hanno l’opportunità di gestire le loro
negoziazioni in maniera pressoché libera.
Il vero problema è determinato dall’incapacità delle istituzioni di costituire organismi, a
livello mondiale, preposti al controllo di tali mercati o transazioni.
L’autoregolamentazione del mercato è fattore importante ma non certamente sufficiente
per un corretto funzionamento del mercato.

Tornando al discorso precedentemente affrontato, riguardante le possibilità operative


delle imprese, possiamo dunque affermare che il mercato potenziale è rappresentato
(tranne poche eccezioni) esclusivamente dai confini fisici del globo terracqueo.

- 32 -
Tale mercato è raggiungibile poiché gli strumenti moderni, come affermato in
precedenza, riescono a ridurre drasticamente le variabili di tempi e costi.
Le opportunità per le società, grandi o piccole che siano, sono riconducibili a due
dimensioni del mercato:

o maggiori volumi di vendita

o maggior segmentazione del target

Il primo punto è determinato dalle varie confluenze dei diversi mercati mondiali in un
unico mercato. Grazie a questa convergenza contiamo un numero maggiore di
consumatori e, di conseguenza, anche un maggior volume di consumi.
Il secondo punto riguarda l’aumentare della frammentazione della domanda.
Aumentando il numero di clienti è probabile che la domanda su prodotti/servizi si faccia
più eterogenea (anche se, come vedremo in seguito, si crea speso tensione tra
l’omogeneizzazione ricercata dalle grandi imprese contro la richiesta differenziata
voluta dai singoli clienti).
In tale contesto, le strategie nelle mani delle imprese sono facilmente divisibili in due
filoni: la prima verte sul raggiungimento di grandi economie di scala, la seconda invece,
su rilevanti fattori di differenziazione per il soddisfacimento delle diverse domande.

Oltre alla domanda mondiale dei consumatori, le società odierne possono fruttare
importanti alleanze business to business (b2b).
In queste condizioni di mercato diviene importante la propensione a stringere accordi e
creare reti internazionali d’alleanze tra imprese, i cui rapporti di cooperazione e di
collaborazione si possono articolare in architetture più o meno complesse.
Un ulteriore punto di vantaggio giocato dalla globalizzazione a favore delle imprese è
determinato dalle possibilità di ricevere finanziamenti, aiuti, sovvenzioni da parte di enti
istituzionali, nazionali, continentali, mondiali, affinché contribuisca allo sviluppo di una
determinata territorio.
Questo fattore incentiva la delocalizzazione produttiva delle imprese che, in questo
modo, possono sostanzialmente usufruire di due vantaggi in un momento solo:
produzione in aree a basso costo e sovvenzioni istituzionali.

- 33 -
Quelle appena elencate sono le principali opportunità che le aziende possono tradurre in
risultati economici se opportunamente sfruttate.

Concludiamo affermando che la globalizzazione s’inserisce in un processo dinamico di


apertura e di maggiore complessità del mondo in base ad un processo di apertura
reciproca (impresa/ambiente) e di compenetrazione sia degli spazi geografici sia di
quelli settoriali.
È altresì chiaro che per attuare tale grande commercio deve esistere da parte delle
società la volontà di confrontarsi sul campo, talvolta impervio, del mercato globale.
Solo non rimanendo chiusi o vincolati a determinati mercati si possono sfruttare le
grandi opportunità che l’era moderna offre.

- 34 -
4 ACCENTRAMENTO DEL POTERE

“In qualsiasi ambito vogliamo proiettare il concetto di strategia, dobbiamo


associarlo alla vittoria, o comunque a qualcosa che rapidamente ci fa
superare tutti quegli ostacoli che ci separano dal raggiungimento dei nostri
obiettivi, sportivi, lavorativi o altro ancora.”

“Durante l’incontro, tutto ciò che facciamo per creare una situazione di
squilibrio per il nostro avversario è una strategia.”
Qiao Liang - Wang Xiangsui

I dati degli studi effettuati sullo stato dei mercati mondiali (Strategie di nicchia per la
crescita delle aziende italiane) indicano una spiccata inclinazione in tutti i settori
commerciali ad un’acquisizione e accentramento da parte delle grandi imprese nei
confronti dei propri competitors.
L’attuale movenza di mercato vede le grandi società rafforzarsi sempre più al vertice del
proprio settore con l’acquisizione di molte piccole-medie imprese e/o stringere alleanze
con grandi concorrenti.

Un esempio evidente di tale strategia è fornito dal settore automobilistico.


In un periodo di 30 anni, le case produttrici d’automobili sono passate da 36 a 14 e le
società fornitrici d’elettronica per automobili sono scese da 28 a 9 nel corso di soli 10
anni.
Imprese come Maserati, Lamborghini, Aston Martin, Bugatti, Alfa Romeo, De Tomaso,
una volta grandi automobili esclusive e di grande fama, oggi esistono solo come
marchio e sono gestite, o nel migliore dei casi controllate, da grandi gruppi
imprenditoriali mondiali.

Anche nel settore degli apparati elettronici per automobili le dinamiche sono simili. Il
numero dei concorrenti si è ridotto a favore d’imprese sempre più grandi e importanti.

- 35 -
Accentramento delle case automobilistiche

1970 1980 1990 2000 2010

Abarth Alfa Romeo BMW BMW ?


Alfa Romeo AMC Chrisler Daewoo
Alpine Aston Martin Daewoo Daimler Benz
AMC BLMC Daimler Benz Fiat
Aston Martin BMW Fiat Ford
BLMC Chrisler Ford GM
BMW Daimler Benz Gm Honda
Chrisler De Tomaso Honda Hyundai
Citroën Fiat Hyundai PSA
Daimler Benz Ford Isuzu Porsche
De Tomaso GM Mitsubishi Renault Nissan
Fiat Honda Nissan Rover
Ford Isuzu PSA Toyota
Fuji Lamborghini Porsche VW
GM Lotus Renault
Honda Mazda Rolls Royce
Innocenti Mitsubishi Rover
Isuzu Nissan Suzuki
Lamborghini PSA Toyota
Lotus Porsche Volvo
Maserati Renault VW
Mazda Rolls Royce
Mitsubishi Saab
Nissan Seat
Peugeot Suzuki
Porsche Talbot Matra
Renault Toyota
Rolls Royce Volvo
Saab VW
Simca
Suzuki
Toyota
Volvo
VW
36 30 21 14 7
Fonte: Strategie di nicchia per la crescita delle aziende italiane

- 36 -
Fornitori elettronica per automobili

1994 2001 2004

Delphi Delco Delphi Delco Delphi Delco


Megamos Fuba Autoliv
Mecel Autoliv Lear
Fuba Morton Siemens VDO
Autoliv Lear TRW
Morton UTA Valeo
Lear Loewe OPTA Bosch
UTA VDO Continental
Loewe OPTA Philips Car Aurdio Visteon
Siemens Huntsville Electr.
Bendix Siemens
Sylvania Lucas Varity
Maci Eectric TRW
VDO ITT Electrical
Philips Car Aurdio Sylea
Huntsville Electr. Valeo
Lucas Bosch
Varity Allied Signal ABS
TRW Continental
ITT Electrical ITT Brakes
Valeo term
Bosch Visteon
Allied Signal ABS
Bomoro
Continental
ITT Brakes
Temic
Visteon
28 22 9
Fonte: Strategie di nicchia per la crescita delle aziende italiane

Il campo dell’informatica è forse il settore che risente maggiormente di questo modello


economico.
Vediamo qui riportata la time line di acquisizioni effettuate da Oracle negli ultimi due
anni.

- 37 -
peoplesoft Inno DB temposoft Sleepucat Net4call
software

timesten contextmedia siebel sunopsis

retek tior Hot-sip metasolv

2005 2006 2007

oblix i-flex portal spl hyperion

stellent
profitlogic G log octeststring demantra

Sigma
triplehop 360°commerce @work dynamics

Fonte: Oracle.com

Ha rilevato ben 27 imprese in poco più di due anni. Un accentramento di potere


quantomeno ragguardevole.
È una situazione che invade tutti i settori e difficilmente si trovano comparti
indipendenti da questo tipo di dinamica.
Tale dinamica prevede due risultati per le piccole imprese: essere assorbite nel processo
di consolidamento portato avanti da società grandi oppure venire emarginate ai bordi del
mercato e lentamente eliminate.

4.1 Il potere dei grandi

La fase di centralizzazione che viviamo è dovuta a due fattori che combinati


determinano una diminuzione dei competitors e l’espansione delle grandi aziende di
vertice:

o Fattori finanziari

Le grandi aziende normalmente dispongono di una buona copertura finanziaria e


possono permettersi il lusso di compiere importanti acquisizioni di mercato per
- 38 -
rafforzare ulteriormente la loro posizione strategica. Questa azione aumenta la quota di
mercato e integra il proprio sapere con nuovi know-how.
In aggiunta, azioni di questo tipo diminuiscono anche la concorrenza del comparto.

o Fattori strutturali

L’effetto scala pone la maggior parte dei leaders nella posizione di convertire i vantaggi
di costo unitario, determinati dai grandi volumi, in vantaggi di prezzo. Questo permette
di mantenere fisso (ad una bassa soglia) il prezzo di modo da escludere i concorrenti più
piccoli dal mercato che non possono certamente avvalersi delle medesime strutture di
costi. Una grande impresa è in grado di vendere per molto tempo (anche anni) un
prodotto sottocosto per indebolire o estromettere un piccolo competitors dal mercato.

Quanto appena affermato descrive il periodo economico che attraversiamo. Grandi


multinazionali ricoprono diversi business in settori completamente diversi tra loro forti
di una potenza finanziaria talvolta paragonabile con quella del PIL di molte nazioni
mondiali (non solo di paesi sottosviluppati o in via di sviluppo).

- 39 -
Fonte: cnms.it (anno 2004)

- 40 -
Se oltre a quest’immenso strapotere aggiungiamo la capacità che possiedono di
delocalizzazione la produzione in aree a basso costo comprendiamo che tale fenomeno
apporterà loro sempre maggior margine di guadagno, conseguentemente più potere
finanziario e quindi ulteriori acquisizioni di concorrenti.

Nestlé è la prima azienda alimentare al mondo, presente con 487 unità


produttive e distribuite in oltre 80 Paesi, con più di 250.000 dipendenti e
una vendita quotidiana di oltre 1 miliardo di prodotti.
Nestlé offre in oltre 130 Paesi una gamma di oltre 10.000 prodotti
Caffè: Bonka, International Roast, Loumidis, Nescafé, Nespresso, Ricoffy,
Ricoré, Taster’Choice, Zoégas
Acqua: Aberfoyle, Acqua Panna, Acqua Vera, Al Manhal, Arrowhead,
Contrex, Deer Park, Hépar, Ice Mountain, Levissima, Nałęczowianka, Nestlé
Aquarel, Nestlé Pure Life, Nestlé Vera, Ozarka, Perrier, Poland Spring,
Quézac, S. Pellegrino, San Bernardo, Viladrau, Vittel, Zephyrhills
Altre bevande: Milo, Carnation, Caro, Libby’s, Nescau, Nesquik, Nestea,
Vera
Prodotti da scaffale: Carnation, Coffee-Mate, Gloria, Klim, La Lechera,
Milkmaid, Moça, Molico, Nespray, Nestlé, Nestlé Omega Plus, Nido, Ninho,
Svelty, Belthè
Prodotti freschi: Buitoni, Chiquitin, Herta, La Laitière, La Lechera, LC1,
Molico, Nestlé, Ski, Sveltesse, Svelty, Toll House, Yoco
Gelati: Oreo (Canada), Camy, Dreyer's, Frisco, Häagen Dazs, Motta Gelati,
Mövenpick, Nestlé, Peters, Push-Up, Savory, Schöller, Valiojäätelö
(Finlandia), Antica Gelateria del Corso
Alimenti per neonati: Alfare, Beba, Cérélac, FM 85, Good Start, Guigoz,
Lactogen, Nan, NAN HA, NanSoy, Neslac, Nestlé, Nestogen, Nestum,
PreNan,
Alimenti per sportivi: Neston, Nesvita, PowerBar
Alimenti per la salute: Modulen, Nutren, Nutren Junior, Peptamen,
Peptamen UTI
Condimenti: Buitoni, Maggi, Thomy, Winiary
Cibi surgelati: Buitoni, Hot Pockets, Lean Cuisine, Maggi, Stouffer’s

- 41 -
Cioccolato, dolci e biscotti: Aero, After Eight, Baby Ruth, Butterfinger,
Cailler, Caramac, Coffee Crisp, Crunch, Damak (Turchia), Kit Kat,
Smarties, Perugina, Polo, Galak, Lion, Nestlé, QualityStreet, Rolo, Toll
House, Violet Crumble, Yorkie, Wonka
Prodotti per la cucina: Chef, Davigel, Minor's, Santa Rica,
Cibo per animali: Alpo, Beneful, Dog Chow, Fancy Feast, Felix, Friskies,
Gourmet, Mighty Dog, Mon Petit, ONE, Pro Plan, Purina, Tidy Cats
Fonti: Nestlé.it e Wikipedia

In questo scenario mondiale, il processo di circolo vizioso di centralizzazione dei


mercati sembra essere una legge ineludibile.
Le pagine seguenti dimostrano che adottare strategie appropriate nei confronti dei
colossi globali è comunque possibile e talvolta vincente. Tali strategie devono essere
necessariamente combinabili e flessibili al variare del contesto competitivo. Solo in
questo modo potranno essere vincenti.

- 42 -
5 DIFESA E ATTACCO

Nel mercato non esistono strategie standard che diano risultati garantiti ma, ad ogni
situazione si può adottare una strategia con maggiori probabilità di successo rispetto ad
altre.
Nel mondo economico, esistono fondamentalmente due strade percorribili per
competere sul mercato di proprio interesse:

o prezzo

o peculiarità del prodotto/servizio

Nel primo caso è bene ricordare che tale leadership è largamente influenzata da
economie di scala ed altri fattori che richiedono grandi numeri produttivi per poterne
approfittare.
Elementi per divenire leader di costo:

o economie di scala
o economie di esperienza
o accesso privilegiato alle materie prime
o controllo e riduzione di tutti i tipi di costo
o eliminazione dei clienti marginali
o esternalizzazione
o produzione flessibile

La prima forma di competizione è quindi sconsigliabile a piccole medie imprese poiché


non possiedono la forza sufficiente per essere i miglior offerenti a livello di prezzo
nell’intero comparto.
Per competere con i grandi numeri dalle aziende multinazionali è necessario, ai fini
della sopravvivenza impresariale, differenziarsi e agire sul mercato in maniera diversa
rispetto ai big competitors.
Elementi utili per far percepire al cliente il prodotto/servizio come unico:

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o qualità/design/tecnologia
o immagine di marca
o assistenza ai clienti
o livello di servizio
o rete di vendita
o …

Elementi per differenziare il proprio prodotto/servizio:


o Competenze professionali
o Know-how e tecnologie
o Qualità materie prime
o Organizzazione

La differenziazione nasce generalmente per motivi di sopravvivenza, ovvero cerco di


offrire un prodotto/servizio diverso da altri per permettermi un ritorno economico dal
business.
Raramente la differenziazione avviene per mezzo di uno speen-off in cui una parte (un
ramo aziendale) particolarmente forte, capace, innovativo è in grado di creare un
segmento a sé stante all’interno della filiera produttiva del settore di competenza.
In questo modo diviene fornitore della casa madre per il prodotto/servizio in cui è
specializzata e oltre a questo, s’interfaccia direttamente sul mercato come produttore
diretto di prodotti/servizi.

Una sorta di vademecum sul come difendersi e attaccare la grande, ma talvolta


vulnerabile, struttura di Golia è fornito da Fiona Meckenzie (businessman specializzata
nel lancio di sturt- up che vogliano concorrere con leaders di mercato)

Don't make a full-frontal attack


Goliath is bigger than you. If you attack him full-frontal he's going to squash
you like an ant. It will almost certainly be a costly exercise (especially for
you) - and potentially a disastrous one as well. He has more money than
you. He has more resources than you and he has more to lose than you. You
need to expect a reaction.

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Don't copy
You cannot win by copying Goliath. You can only exploit Goliath's
weaknesses.

Find the holes


The bigger Goliath is, the more holes appear in the business armoury. Holes
are exactly that - they are small areas of weakness, just waiting for David to
target. If you are going to tackle Goliath, find and tackle a hole. Keep your
focus narrow and on the hole and don't let go.

Don't compete on price


Don't go in on a price lead. Goliath has deeper pockets than you and could
wipe you out financially.

Service a niche market


Look for uncontested areas. Often larger players cannot service niche
markets.
Look for areas where the cost of servicing the niche outweighs any financial
benefit to the larger player (bearing in mind that the bigger you are,
typically the greater your cost base and the greater the need to mass-
produce to create efficiency).
Find a niche market that is small enough to defend.

Keep quiet!
Don't tell anyone what you are doing. All it does is alert your competitors to
the game plan. Do not say anything and move quickly.
Surprise is the name of the game. There will be plenty of time to brag later.

Be a leader but don't behave like one


Become a leader in your part of the market but don't get complacent and
behave like one. If you do, just as you took from someone, someone else will
take from you.
Fonte: news.com.au

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Le possibili strategie di difesa/attacco di Davide sono riassumibili nelle seguenti
strategie:

o Resistenze passive
o Nicchie di mercato
o Attacchi di guerrilla (colpire i punti deboli un po’alla volta)
o Strategia inversa (soverchiare le regole del gioco)

5.1 Resistenze passive

Le maggior parte delle piccole società che non acquisite dal mercato “dei grandi”
devono la loro salvezza, se di salvezza si può parlare, a diversi fattori che fino a quel
momento possono averle tutelate.

Come prima protezione annoveriamo le restrizioni normative che regnano in una


determinato territorio e che impediscono o limitano l’ingresso di competitors in una
determinata area. È l’esempio in cui si trovano ad operare le banche popolari.

Altro fattore di riparo è sicuramente costituito dall’irrilevanza dell’impresa per i grandi


players. Se l’impresa non possiede una quota di mercato particolarmente rilevante e
nemmeno un fattore di vantaggio competitivo né a livello produttivo né a livello di
know-how difficilmente sarà inquadrata nel mirino delle acquisizioni.
Anche la poca appetibilità a livello finanziario si rivela un fattore di protezione.
È da specificare che imprese con che possiedono questi due tipi di conduzione
imprenditoriale rischiano d’auto escludersi dal mercato stesso.

Un ulteriore fattore di scarsa attrazione può essere rappresentato dalle difficoltà


ambientali in cui è costretta ad operare un impresa. Pensiamo a zone poco raggiungibili
come isole, aree montane o desertiche o più semplicemente alla lontananza da
importanti rotte di comunicazione.

Un ultimo caso di limitata appetibilità è determinato dalla ferma volontà da parte della
dirigenza di rifiutare qualsiasi contratto d’acquisizione o alleanza con altre società.
- 46 -
Questo vale soprattutto per l’Italia dove vige un modello imprenditoriale a conduzione
pressoché familiare e non è certamente un fattore da sottovalutare.

Riassumendo, la resistenza al fenomeno del consolidamento se subita in maniera


esclusivamente passiva non può far altro che aumentare il disagio d’imprese già ai
margini del settore.
Viceversa, se queste società riuscissero ad affacciarsi al mercato con un approccio
propositivo e ben congegnato potrebbero ritagliarsi uno spazio significativo nel settore
di competenza.

5.2 Nicchie di mercato

Le veloci dinamiche che percorrono il mercato moderno volgono ad una copertura


rapida di tutte le “fette” di mercato usufruibili. Difficilmente vengono lasciate parti
scoperte e liberamente attaccabili da un nuovo entrante.
Soprattutto da parte delle imprese più grandi c’è la tendenza a ricoprire tutti gli ambiti
in cui può essere diffuso o potenzialmente richiesto un prodotto/servizio.
Risulta difficile che i big players si lascino sfuggire situazioni o anche piccoli anfratti di
mercato costituenti fonti di guadagno.
Per questa ragione talvolta i piccoli players di un comparto si riparano in nicchie che
sono difficilmente attaccabili da economie di scala.

Evoluzioni teoriche dalla coda lunga

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La teoria della “coda lunga” sta iniziando ad essere messa in discussione.
Non che Chris Anderson non ci abbia visto “lungo”, ma i dubbi riguardo
alcuni aspetti di questa teoria sono più che opinabili.
La chiave di volta in un mercato basato sulla “coda lunga” è che in teoria
ciascuno può avere un pubblico.
Ecco come la spiega brevemente lo stesso Andreson:

“La teoria della Lunga Coda rappresenta la nostra cultura e la nostra


economia. Queste si stanno sviluppando spostandosi da un’alta
concentrazione di prodotti e mercati in voga in cima alla curva di domanda,
verso un vasto numero di nicchie nella coda.
Dal momento che i costi di distribuzione e produzione diminuiscono,
specialmente online, vi è una minore necessità di raggruppare prodotti e
consumatori in un contenitore unico.”

In un’era priva delle costrizioni derivanti dallo spazio fisico dell’esposizione


e della distribuzione, beni e servizi di nicchia possono essere
economicamente attraenti allo stesso modo di quelli di massa.
Un esempio di quanto detto è la previsione secondo cui la domanda dei
prodotti non reperibili nei tradizionali negozi è potenzialmente uguale a
quella dei prodotti che lo sono.
Ma lo stesso vale per i video non reperibili sull’emittenti TV in un dato
giorno o per le canzoni non passate alla radio. In altre parole, piccoli
mercati, che presi individualmente non vendono abbastanza bene attraverso
la vendita tradizionale al dettaglio e la distribuzione delle emittenti, possono
ora rivaleggiare con il grande mercato.
La condizione si riferisce nello specifico alla parte gialla del grafico delle
vendite sopra riportato, che mostra una curva di domanda standard che può
essere applicata a qualsiasi tipo d’industria, da quelle dell’intrattenimento a
quelle di beni durevoli.
La parte rossa della curva rappresenta i mercati di massa, che hanno
dominato i nostri mercati e la nostra cultura per gran parte dell’ultimo
secolo. La parte gialla è quella delle nuove nicchie.

- 48 -
La tradizionale economia di vendita al dettaglio impone che i negozi
abbiano solo i prodotti di massa, poiché lo spazio d’esposizione è costoso.
Ma i venditori online, (da Amazon ad iTunes) possono virtualmente
immagazzinare tutto, e il numero dei prodotti di nicchia reperibili supera
quello dei prodotti di massa di parecchi ordini di grandezza.
Questi milioni di nicchie costituiscono La Lunga Coda, che è stata
largamente trascurata fino a poco tempo fa in favore della piccola testa dei
prodotti di massa.
Quando ai consumatori vengono offerte infinite scelte, la vera domanda di
mercato risulta meno di massa di quel che pensiamo.
La gente sceglie le nicchie perché soddisfano meglio gli interessi specifici.
Tutti in un aspetto o in un altro della nostra vita coltiviamo interessi
ristretti.
Anderson ha aperto gli occhi a molti indirizzando una certa parte
dell’economia della rete verso le nicchie di mercato, quei settori fino ad
allora “snobbati” dai più.
La teoria potrebbe avere però una “falla”. Stuart Brown (come altri) pensa
che godere di una posizione dominante nel mercato di massa sia comunque
un fattore abbastanza rilevante da non permettere grossi ritorni economici
se si investe nelle nicchie. Il suggerimento è quello di puntare ad un’area
definita come la “Punta Dolce”, uno spazio a ridosso dei mercati ultra-
competitivi e lontano dall’oscurità dei prodotti di nicchia. Investire in questa
porzione di mercato sarebbe più remunerativo.

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Fonte: estrablog.net

Come detto, l’insoddisfazione di una parte (anche ristretta) del target è elemento
fondamentale per la nascita e sviluppo di nuove nicchie di mercato in cui investire col
fine di accaparrarsi una quota redditizia di mercato.
In ambiti, dove i clienti sono ristretti rispetto all’intero target di settore, bisogna fare
particolare attenzione alla capacità di assorbire i costi della personalizzazione.
La strategia di differenziazione dovrebbe essere la guida per tutte quelle piccole società
che hanno poche speranze di diventare leader di mercato. Dovrebbero incentrare il loro
vantaggio competitivo su caratteristiche specifiche come target, prodotto e marchio.

5.2.1 Nicchie di target


Si creano con utenti che s’identificano in un preciso stile di vita (non di massa) oppure
con la richiesta di prodotti ad alto contenuto di valore aggiunto difficilmente replicabili
dai leaders di mercato. Ne sono un esempio i possessori di una Harley Davidson.

5.2.2 Nicchie di prodotto


In questo caso l’attività aziendale è tutta rivolta verso un unico prodotto che si
differenzia sostanzialmente nella creazione della catena del valore tramite
un’importante enfasi sul know-how. Ne sono un esempio le auto della famosa marca
“Porsche”.

- 50 -
5.2.3 Nicchie di marchio
È la differenziazione che punta sulla forte carica emozionale per dare al brand valore
aggiunto rispetto la concorrenza. Frequentemente l’identità viene declinata su una
ampia gamma di prodotti anche in settori merceologici distinti tra loro. Un valido
esempio è determinato da Bulgari o Nivea.

5.2.4 Nicchie di velocità


Un altro fattore differenziante è determinato dalla velocità d’immissione sul mercato di
prodotti richiesti. Può essere utilizzato solo oppure sovrapposto ad altre strategie.
Aziende che operano con questo tipo di focalizzazione sono generalmente aziende che
puntano su segmenti in rapido sviluppo, effettuano una rapida integrazione e
verticalizzazione della filiera per accelerare il time to market e per ridurre
significativamente i costi.
Un modello di questo tipo ha permesso a Zara di divenire una delle catene
d’abbigliamento più importanti al mondo.

Zara è una catena internazionale di negozi d’abbigliamento, specializzata


nella vendita a prezzi contenuti di prodotti di media qualità. Appartiene al
gruppo spagnolo Inditex, proprietaria di altri marchi quali Massimo Dutti,
Pull & Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho e Kiddy's Class.
Fu fondata nel 1975, oggi conta 899 negozi in 62 paesi del mondo.
Il modello di business di Zara ha diverse peculiarità ritenute innovative e
giustificanti del successo riscosso dall'azienda negli ultimi anni.
Una caratteristica esemplare che sancisce il successo del colosso spagnolo è
determinata dai tempi molto contenuti tra ideazione della collezione e la sua
distribuzione, senza contare il fatto che Zara rifornisce i suoi negozi sparsi
nel mondo anche due volte a settimana senza la necessità di dover gestire un
magazzino, nessun negozio Zara ha infatti uno spazio adibito a stock.
L’invenduto viene ritornato alla casa madre.

- 51 -
Altri fattori di successo sono caratterizzati da un continuo aggiornamento
delle linee proposte legato ai dati di vendita, una produzione esente da
outsourcing, l'assenza di campagne pubblicitarie.
Fonte: Wikipedia

5.2.5 Nicchie di innovazione


Un punto molto importante nella ricerca della differenziazione è giocato
dall’innovazione. Soprattutto in Italia dev’essere un punto cardine per lo sviluppo del
proprio business poiché ci troviamo ad operare in un territorio influenzato da alti costi
produttivi ed alta tassazione. Detto questo non rimane che agire su qualità del prodotto e
servizi accessori. Tutto questo si riassumere nella parola innovazione.
Genericamente le imprese che creano innovazione continuano instancabilmente ad
investire in questa direzione e utilizzano un approccio che trasferisce innovazione non
solo ad un unico prodotto ma declinabile a più articoli.

Per riassumere, le piccole o medie imprese, per poter prosperare e vivere nel lungo
periodo devono prendere in primo luogo coscienza delle proprie debolezze ed incentrare
i propri sforzi sulle qualità dell’impresa.
Ciò non significa solamente avere la consapevolezza dei propri mezzi ma avere la
visione di una possibile strategia d’approccio al mercato.
Per poter essere in grado di competere sul mercato e farlo in maniera rilevante sono
necessari almeno uno o più dei seguenti fattori:

o personalizzazione

Come precedentemente accennato, la complessità è letale per l’effetto scala.


In un settore che include molteplici sfumature di prodotti/servizi diventa sempre più
arduo competere per i leaders di scala.

o dinamicità

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Negli ultimi tempi assistiamo ad una crescente instabilità dei vari settori poiché è
difficile pronosticare la direzione esatta in cui muove il mercato. Anche per le grandi
società risulta difficile intuire in quale direzione investire.
Non sembra lo stesso per Morphosys, imprese operante nel campo delle biotecnologie
che inizialmente stringe partnership con imprese operanti nel medesimo settore e punta
a rafforzare la propria posizione poi, col passare del tempo e acquisizione di forza,
rileva ed ingloba imprese concorrenti del settore di competenza.

fondazione partnership con partnership con un


Pfizer gruppo farmaceutico
partnership con giapponese
Bayer AG.

1992 1999 2003 2005


1997 2001 2004 2006

partnership con acquisizione


Novartis di Biogenesis

partnership con partnership con acquisizione di


Pharmacia-Upjohn Schering AG Serotec Group

Fonte: morphosys.com

o innovazioni

Le innovazioni che portano a nuovi prodotti accelerano la pressione sui produttori di


scala. Questi ultimi, trovano genericamente difficile adattarsi ai continui cambiamenti
che sorgono nella segmentazione del mercato. Il momento d’inserimento delle grandi
imprese nel circuito di vendita giunge non appena la novità cessa di essere un qualcosa
di estremamente innovativo. A questo punto la domanda del mercato si stabilizza e può
essere tranquillamente coperta da economie di scala.
Per ovviare a tale problema le società più grandi stringono collaborazioni o
acquisiscono piccole società per effettuare ricerca e sviluppo col fine di influenzare il
mercato con le loro innovazioni. Questo permette loro di possedere anzitempo
tecnologie e know-how per fornire il di massa.

- 53 -
5.2.6 Inventare una nicchia
Una caratteristica importante che può creare spazio sufficiente per la nascita di una
nicchia è determinata dalla diversità della catena del valore rispetto a quella del leader.
Non dobbiamo considerare una nicchia come una parte necessariamente piccola del
mercato e soprattutto dobbiamo considerare che questa nicchia può espandersi fino a
diventare, in certi casi, il segmento principale del settore.

In una pagina dell'edizione del 1993 del catalogo IKEA si diceva :

NOI sviluppiamo i nostri prodotti (per mantenere bassi i costi)


NOI siamo i re degli imballi piatti (minori costi di trasporto, di stoccaggio, maggior
maneggevolezza)
NOI acquistiamo in grandi quantità (e offriamo prezzi vantaggiosi)

VOI vi servite da soli


VOI vi portate via direttamente ciò che acquistate
VOI assemblate i prodotti da soli (attrezzi e istruzioni sono inclusi in ogni
confezione)

Ikea

Ambiente
Ikea probabilmente non ha inventato nulla di nuovo ma è riuscita a trasferire su larga
scala i benefici di un settore non ancora sviluppato per il mondo intero.
Il settore arredamento nell’epoca pre-Ikea si presentava estremamente eterogeneo e
frutto esclusivo della localizzazione territoriale del punto vendita. Difficilmente i clienti
erano disposti a spostarsi di 100Km per acquistare mobili d’arredamento.
Con la nuova concezione d’arredamento apportata da Ikea, la mentalità dei consumatori
è cambiata e si è adattata a meraviglia a questa nuova corrente.
I fattori che hanno portato l’impresa ai risultati attuali sono molteplici ma due in
particolare hanno inciso su questo risultato: bassi costo di produzione/logistica, e
ridefinizione dei ruoli (produttore, distributore, cliente).

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L’importante contenimento dei costi, è dovuto, fin dalla nascita, ad un’abile capacità del
suo fondatore di mettersi in contatto con piccoli produttori locali indipendenti dalle
dinamiche che avvolgono il cartello della grande industria.
Con questo metodo, la strategia d’approvvigionamento si sviluppata da prima nel paese
svedese e successivamente viene trasferita anche in altri paesi (soprattutto Est Europa).
Se oltre all’approvvigionamento a basso costo aggiungiamo l’opportunità di trasportare
i prodotti in packaging modulari i vantaggi sono doppi. Bisogna comunque sottolineare
che generalmente le fonti produttive non sono mai situate in aree distanti dal punto
vendita e che i magazzini sorgono in zone periferiche comunicanti con importanti reti di
trasporto.
Tutto questo favorisce un basso costo d’acquisto ma non è tutto e il cliente lo sa.
L’utente che compra Ikea ha a disposizione un prodotto dal prezzo basso, di qualità
accettabile, dal buon design e il tutto si consuma in luogo gradevole, con servizi
accessori.
Il compromesso pare vincente guardando il successo che è stata in grado di ottenere.
A questi fattori va aggiunta l’importante ruolo che ha avuto la riassegnazione dei ruoli
relazionali nella catena produttore – distributore – cliente.
La scelta dei fornitori, come detto in precedenza, è ricaduta su piccoli produttori in
quanto le grandi imprese produttive di legname non permettevano prezzi vantaggiosi.
La forza d’Ikea non si basa sulla sua forza contrattuale nei confronti dei fornitori ma
sullo sviluppo congiunto dei prodotti da commercializzare di modo che il fornitore non
sia solamente un produttore ma un elemento in grado di fornire importanti consigli
tecnici sul prodotto.
Oltre a tutto questo, fornisce un valido appoggio nella ricerca di materie prime a prezzi
favorevoli e nuovi partner commerciali in grado di rendere più efficiente il processo
produttivo.

L’importante passo effettuato da Ikea nei confronti degli acquirenti è stato senza dubbi
rivoluzionario. L’utente sceglie, trasporta e monta il prodotto da solo. Il cliente è parte
fondamentale e autosufficiente del processo d’acquisto.
Tutto questo processo, oltre a fargli risparmiare il 25%-40% rispetto a prodotti
comparabili sotto il profilo qualitativo ma venduti già assemblati, accresce molto il
valore percettivo che l’utente attribuisce all’articolo assemblato poiché generalmente si

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apprezza maggiormente un prodotto che è il risultato di fatiche personali rispetto ad un
articolo preconfezionato.

Storia
Nasce nel 1943.
IKEA è l'acronimo di Ingvar Kamprad, nome e cognome del fondatore ed Elmtaryd
Agunnaryd rispettivamente il nome della fattoria e del villaggio nel quale il fondatore
viveva.
All'inizio l’impresa vendeva penne, portafogli, cornici, orologi, gioielli, calze di nylon e
altri prodotti a basso prezzo.
Negli anni 50 Ikea apre la sua prima esposizione di mobili ad Älmhult. Nell’anno
successivo inizia a stampare quello che si rivelerà successivamente il suo strumento di
comunicazione più utilizzato: il catalogo. L’attività dell’impresa è in continua crescita e
negli anni 60 apre in Norvegia mentre negli anni 70 apre in Germania, Svizzera,
Australia, Canada, Austria e nei Paesi Bassi. Tocca successivamente a Italia, Cina sul
finire degli anni 80 e 90.
Attualmente l’azienda ha 104.000 collaboratori ed è presente in 44 nazioni, realizza
l'81% del suo fatturato in Europa. Mentre la sua maggior fonte d’approvvigionamento è
la Cina, l’Italia è al terzo posto.

Mission
“Creare una vita quotidiana migliore per la maggioranza delle persone”

Comunicazione
Il maggior strumento comunicativo utilizzato da Ikea è il catalogo. Ogni anno pubblica
191 milioni di copie.
Il primo è stato pubblicato in Svezia nel 1951, ora è pubblicato ogni estate in 55
differenti edizioni, in 27 lingue per 35 paesi. Costituisce il 70% del budget
comunicativo.
Negli ultimi tempi sta affrontando anche importanti pubblicità via web tramite banner
pubblicitari e ha intrapreso nuove strategie di comunicazione, coerenti con i propri
valori di marca, che hanno portato le nuove campagne pubblicitarie a toccare l’utente
con nuovi approcci.

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Si è trattato di applicare i concetti dello stile Ikea di facilità, dinamismo, spensieratezza
e anche un po’d’irriverenza alla comunicazione: un modo per raggiungere un target
diverso rispetto a quello del catalogo e per risultare più accattivante verso la fascia dei
potenziali clienti più giovani.

Portogallo: centinaia di persona sono state invitate a dormire davanti al nuovo punto
vendita la notte prima della sua inaugurazione, per essere tra i primi ad entrarvi e quindi
a ricevere in regalo alcuni prodotti. Per incoraggiare l’afflusso di persone e per rendere
più comoda e piacevole l’attesa Ikea ha sparso centinaia di materassi di fronte
all’ingresso, creando così un grande evento.
Parigi: sempre i materassi Ikea sono stati appesi al soffitto delle principali stazioni
ferroviarie di Parigi, con impresso sopra il messaggio: “ognuno ha diritto di avere un
buon materasso, senza doversi mettere sulla paglia”.
Spagna: per pubblicizzare una coperta Ikea sono state create delle affissioni alternative
nelle pensiline delle fermate degli autobus raffiguranti una persona sdraiata nel letto, e
con la carta un po’stropicciata, simulando una coperta.
Italia: la città è stata arredata con riproduzioni giganti dei mobili Ikea più famosi per
ricordare l’apertura del nuovo negozio: lampade, sedie, divani, tavolini oversize sono
stati esposti nelle principali vie del centro delle varie città, scatenando non poca
curiosità.
Stati Uniti: la città è stata trasformata ed abbellita con fermate degli autobus che
diventavano salottini, chioschi degli hot dog che mutavano in romantici cafè, panchine
trasformate in divani, letti, amache, prati già apparecchiati per il pic-nic… il tutto legato
ad un sito Internet che consigliava modi semplici e spensierati per fare di ogni giornata
una giornata speciale.

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Fondamentale per la differenziazione nella catena del valore è la categoria di settore del
business.
Per esempio per un bene di largo consumo come le acque minerali, la catena del valore
è molto semplice e pertanto non può essere frazionata in molti punti impedendo forti
differenziazioni. È chiaro che in queste condizioni la battaglia si gioca su di piano al di
fuori della catena del valore. Ad esempio differenziando i benefici in grado di apportare
al consumatore piuttosto che sul design della bottiglia o sulla grafica dell’etichetta.

È importante sottolineare che concentrarsi sugli specifici bisogni dei consumatori


appartenenti ad una nicchia sufficientemente ampia da garantire un buon business,
rappresenta un importante via per il successo poiché, il leader, generalmente, non può
permettersi il lusso di frazionare ulteriormente la propria produzione a favore di
specifici bisogni.

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Viceversa, la situazione diviene insostenibile per gli abitanti della nicchia quando il
leader, tramite acquisizioni, alleanze, speen-off riesce a coprire sistematicamente la
complessità di opzioni e renderle inoffensive.

In definitiva non esiste una ricetta per poter riuscire a ritagliarsi uno spazio importante
all’interno di un settore, infatti, non solo ogni settore, società, tecnologia e territorialità
possiedono diversi parametri ma offrono anche opportunità e percorsi diversi.
L’analisi dettagliata delle aziende di nicchia di successo ci illustra come le tre
componenti fondamentali per il presidio di un mercato di nicchia: personalizzazione –
dinamicità – innovazione, raramente sono utilizzate singolarmente in percorsi che
conducono alla vittoria della sfida.

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6 GUERRIGLIA

“Non esiste una strada già scritta per la vittoria o il successo. Per ogni caso
c’è una strada migliore da seguire; Il vincitore ama continuare a percorrere
il sentiero che lo ha condotto alla vittoria.”
Qiao Liang - Wang Xiangsui

Erano invisibili. Rimanevano ad osservare gli elicotteri volare sulla zona


d'atterraggio senza sparare un colpo, nascosti nella più fitta boscaglia.
Seguivano lo sbarco e non appena il grosso delle unità si era allontanato,
attaccavano il gruppo rimasto indietro.

Il Vietnam era un terreno ideale per la guerriglia: sabotaggi lungo le vie di


comunicazione erano facilmente intercettabili in qualsiasi punto. Un dedalo
di percorsi protetti dalla foresta e costituiti da gallerie sotterranee,
popolazione sparsa nella zona costiera, altipiani e in zone paludose. Una
moltitudine di fiumi e di canali con centinaia di villaggi sulle rive, molti dei
quali non raggiunti dalle strade.

Avanzavano silenziosamente pronti a confondersi con l’ambiente al minimo


rumore, coperti da rami e foglie attaccate a reticelle fissate sulla schiena,
traghettati di notte attraversare zone coltivate dai guerriglieri locali.
Appena sceso il buio, iniziava l’attacco. A volte i Viet cong si limitavano a
bombardare l’obiettivo con i mortai, se erano certi della loro superiorità
numerica, sferrando un assalto fino in fondo.
Nessun dubbio sulla determinazione e sull’aggressività dei Viet cong in
battaglia; uomini feriti continuavo a far fuoco con le proprie armi e a
lanciare bombe a mano.
Tuttavia, appena il responsabile dell’operazione capiva che gli obiettivi
erano stati raggiunti, impartiva l’ordine di ritirata.
Gli americani non dovevano avere il tempo per reagire.
La loro era la cosiddetta “guerra della pulce”, migliaia di attacchi “mordi e
fuggi”, sfruttando al massimo il buio e la velocità dell’azione.

- 60 -
Ovviamente tutto ciò era inutile se gli americani potevano far valere la loro
potenza di fuoco.
I Vietcong lo sapevano bene, perciò cingevano da vicino le posizioni
americane, impedendo l’intervento dell’artiglieria e degli aerei d’appoggio.
Il metodo dei Vietcong era caratterizzato da “una parte lenta e 4 veloci”:

parte lenta:

ricognizione e sorveglianza dell’obiettivo, costruzione di un modello in scala


per prendere confidenza con tutti gli elementi della scena, prova generale
dell’attacco, sistemazione di armi e cibo in nascondigli allestiti nelle aree
avanzate.

parti veloci:

o trasferimento a piccoli gruppi, dalla base fino all’obiettivo


o attacco vero e proprio (la velocità d’esecuzione era essenziale)
o sgombro delle armi dal campo di battaglia, recupero dei feriti e dei
morti
o ritirata, sempre scrupolosamente preparata come parte integrante del
piano

La programmazione delle operazioni era quasi sempre la conseguenza di un


rapporto del servizio informazioni.
Se l’operazione risultava fattibile, dopo una valutazione completa, veniva
scelta un’unità che si occupava della pianificazione di ogni dettaglio, gli
uomini imparavano a conoscere l’obiettivo: installazioni difensive, edifici,
depositi di carburante, piazzole delle mitragliatrici e dei mortai.
Ognuno sapeva a perfezione il ruolo che doveva svolgere, il percorso
dell’avanzata, il punto di ricongiungimento.
Nessuno poteva prendere un’iniziativa, avevano il proprio compito e
dovevano svolgerlo con coraggio e disciplina.
Era essenziale non essere scoperti durante l’avvicinamento e i villaggi
amici, forniti di una rete di gallerie, potevano offrire un valido.

- 61 -
Grazie alle precise informazioni, alla disciplina e alla capacità
d'occultamento, i Vietcong erano in grado di costringere gli americani a
combattere in posizione di svantaggio, nonostante la superiorità della
potenza di fuoco e della mobilità…”
Fonte: guerravietnam.blogspot.com

I guerriglieri, inferiori per armi, mezzi e numero d’uomini, sfruttano e massimizzano le


poche risorse che possiedono: attacchi a sorpresa, studio del nemico, motivazione,
conoscenza del territorio, appoggio delle popolazioni locali.
È una tattica che mira a debilitare il nemico nel tempo, mira alla demoralizzazione
dell’avversario.
Non punta alla guerra “lampo” come fa chi conta sulla superiorità delle sue forze ma
cerca di sfruttare eventi organizzati ad hoc.
Crea imboscate e imprevisti in ambienti il più possibile ostili per l’avversario, studia in
modo accurato come sfruttare appieno le proprie caratteristiche per metterlo il più
possibile a disagio.

Questo esempio biblico ci fornisce un ottimo spunto su quanto sia rilevante la


consapevolezza dei propri punti di debolezza.

38 Saul rivestì Davide della sua armatura, gli mise in capo un elmo di
bronzo e gli fece indossare la corazza. 39 Poi Davide cinse la spada di lui
sopra l'armatura, ma cercò invano di camminare, perché non aveva mai
provato. Allora Davide disse a Saul: «Non posso camminare con tutto
questo, perché non sono abituato». E Davide se ne liberò.
Fonte: Antico testamento

La scelta di Davide di combattere senza la corazza è legata alla strategia che vuole
adottare. L’armatura lo protegge dai pesanti colpi dell’avversario ma purtroppo limita il
suo punto di forza: la dinamicità. Indossare la corazza significherebbe avvantaggiare
ulteriormente il già forte nemico.

Da questo esempio prendiamo spunto per introdurre la S.W.O.T. analysis. Questo


strumento permette la formulazione di strategie sulla base dell’identificazione dei punti

- 62 -
di forza, debolezza, minacce ed opportunità d’ogni specifico ambiente ed entità che si
relaziona con esso.

L’Analisi
è un utile strumento di supporto all’analisi del contesto (interno ed esterno) entro cui si
colloca un progetto/intervento.
Essa consente di visualizzare contemporaneamente:

o punti di forza interni (Strenght)

o punti di debolezza interni (Weakness)

o opportunità esterne (Opportunities)

o minacce esterne (Threats)

In questo modo è possibile evidenziare in modo chiaro e sintetico le variabili che


agevolano oppure ostacolano il raggiungimento degli obiettivi del progetto e permette di
distinguere tra fattori legati all’ambiente esterno e fattori legati all’organizzazione
interna.

I punti di forza e debolezza possono creare o distruggere valore all’interno di


un’azienda; esempi tipici sono le skills (competenze o le risorse) che una impresa
possiede, la sommatoria di queste abilità delinea un vantaggio o svantaggio competitivo
rispetto ai competitors.
Le minacce e le opportunità possono creare o distruggere valore all’interno dell’azienda
ma provengono dall’ambiente esterno che circonda l’impresa; spesso l’azienda non può
controllarle, tuttavia possono emergere dalle dinamiche competitive del contesto in cui
opera l’azienda o da fattori demografici, economici, politici, sociali, legali o culturali.

In base a queste conoscenze individuate attraverso questa analisi delineiamo due tipi di
strategie:

o strategia dedotta

- 63 -
l’impresa si adatta nel miglior modo possibile alle opportunità offerte dell’ambiente. Si
tratta perciò di una strategia adattiva, di un marketing di risposta.

o strategia costruita

questa strategia sfrutta al massimo le risorse e competenze dell’impresa e cerca di


costruire opportunità in grado di generare profitti. È il caso del marketing che crea
l’offerta.
L’efficacia di questo modello dipende dalla possibilità d’effettuare una lettura incrociata
dei fattori competitivi individuati con le linee guida che l’impresa si era
precedentemente prefissata. Si cerca, quindi, di far emergere gli elementi in grado di
favorire o ostacolare il raggiungimento degli obiettivi previsti.
Due sono le metodologie attraverso le quali i fattori caratterizzanti (punti di forza,
debolezze, opportunità e rischi) vengono determinati: a tavolino (desktop) e con lavori
di gruppo (partecipata).
Nel primo caso è il ricercatore a formulare, sulla base dei dati raccolti da “saperi
esperti” in modo neutrale ed oggettivo, la previsione degli scenari.
Nel secondo, invece, vengono investigati scenari condivisi mediante l’analisi congiunta
tra esperti e stakeholders.
Il risultato finale di questo lavoro è una matrice, organizzata in quattro sezioni,
contenente gli elementi critici dell’impresa e del territorio.

STRENGTH WEAKNESS
(FORZA) (DEBOLEZZA)
FATTORI
ENDOGENI
Punti di forza Punti di debolezza

OPPORTUNITY THREAT
(OPPORTUNITA’) (MINACCIA)
FATTORI
ESOGENI Elementi esterni che Fattori che mettono a
favoriscono la possibilità rischio la buona riuscita
di riuscita del progetto. del progetto.

- 64 -
6.1 Pianificazione

Davide aveva le idea ben chiare su come contrastare la forza dirompente di Golia. Così
aveva pianificato, così aveva vinto.

40 Poi prese in mano il suo bastone, si scelse cinque ciottoli lisci dal
torrente e li pose nel suo sacco da pastore che gli serviva da bisaccia; prese
ancora in mano la fionda e mosse verso il Filisteo.
Fonte: Antico testamento

Lo studio del piano strategico ricopre un ruolo fondamentale per il risultato finale. È
importante riuscire sempre a creare una strategia appropriata, sintetica e chiara.
È necessario approntare uno studio minuzioso soprattutto quando ci raffrontiamo con
avversari più dotati.

Prendiamo l’esempio di una squadra di calcio. Durante la settimana che precede


l’incontro domenicale basa i propri allenamenti sulle caratteristiche del prossimo
avversario o sulle condizioni atmosferiche in cui si svolgerà l’incontro: marcature
specifiche; difesa a tre/quattro giocatori; trappola del fuorigioco; piede preferito del
diretto avversario, le sue caratteristiche di gioco, lati deboli del carattere, preferenze del
rigorista avversario, allenamento serale se la partita sarà giocata in notturna, ecc.

Chi meglio e più velocemente riesce ad individuare i punti di debolezza dell’avversario


ha probabilità maggiori di successo a patto di possedere quella minima dotazione
tecnico/tattica per poter sferrare colpi incisivi.
Questo dev’essere quanto studiato e applicato alla perfezione dall’Hellas Verona nella
lontana stagione calcistica 194-1985.
Questo è l’ultimo caso calcistico in cui un piccolo player è riuscito a conquistare il
titolo di campione d’Italia. Successivamente a questo exploit abbiamo assistito a buone
tattiche valide per conquistare singoli risultati ma non a strategie di successo finale.
L’Hellas è stata l’unica squadra di città non capoluogo di regione a vincere un
campionato di serie A
Anche nel mondo calcistico come in quello commerciale assistiamo ad una egemonia da
parte di big players che spinti da forti capacità di finanziamento riescono a far valere le
proprie forze su quelle altrui.
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1991-92 Milan
1992-93 Milan
1993-94 Milan
1994-95 Juventus
1995-96 Milan
1996-97 Juventus
1997-98 Juventus
1998-99 Milan
1999-00 Lazio
2000-01 Roma
2001-02 Juventus
2002-03 Juventus
2003-04 Milan
2004-05 Juventus
2005-06 Inter
2006-07 Inter
Fonte: Wikipedia

Negli ultimi sedici anni si sono alternati alla conquista dei campionati di serie A solo
cinque squadre, di cui due (Milan e Juventus) si sono avvicendate per ben dodici volte.
Tra di queste segnaliamo la S.S. Lazio che vince lo scudetto 1999-00 con una faraonica
campagna acquisti da parte del presidente Cagnotti che porta al “crack” della “Cirio”.

Sia nel mondo delle imprese che in quello sportivo, contro grandi colossi anche una
strategia preparata nel minimo dettaglio può non bastare.
Fino a poco tempo fa faceva eccezione l’Inter che, nonostante investimenti rilevanti,
non riusciva a generare risultati degni di nota. Ma come vediamo dall’albo d’oro della
seria A, il problema non si pone più.

6.2 Attacco al potere

Quando ci si trova in posizione sfavorevole nei confronti dell’antagonista è


fondamentale spostare il campo di battaglia su piani adatti alla propria dimensione,
portare il nemico nel proprio habitat naturale.

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“…Se occupiamo il ruolo dell’inferiore c’è un solo modo per vincere la
guerra, soverchiare le regole di combattimento e portare il nemico sul
nostro campo di battaglia…”
Qiao Liang - Wang Xiangsui

È importante iniziare da lì e non cercare la sfida in campo aperta dove la disfatta


sarebbe più che certa.
Un ulteriore gap da colmare, oltre al divario già grande di partenza, sarebbe
probabilmente fatale.
Anche in condizioni in cui gli equilibri ci appaiono squilibrati, esistono metodologie di
lavoro che se ben applicate, possono portare ad un successo difficilmente preventivabile
da parte di chi ricopre il ruolo di sfavorito.
Nella grande lotta concorrenziale esiste una specifica strategia dedicata alla
competizione impari tra imprese che ricoprono ruoli di diversa importanza all’interno
del comparto.
Per meglio dire è una strategia utilizzata da piccole e medie aziende che studiano i punti
di debolezza del leader alla ricerca di pertugi attraverso i quali colpirlo.
Questo tipo di condotta, ad un primo colpo d’occhio, pare eleggere un vincitore ancor
prima di iniziare la competizione. Sembra strano, ma è appunto per questo motivo che
questa tecnica può aver successo.
Il leader, colui che detiene la fetta più grande del mercato, dall’alto dei suoi numeri, può
sentirsi estremamente rassicurato e forte dei suoi mezzi da agiarsi sui successi ottenuti.
È proprio in questo istante che smettere di essere competitivo.
Talvolta il motivo di questa perdita di competitività è da ricercare nella distanza che si
crea tra venditore ed utilizzatore nel momento in cui l’impresa smette di avere come
riferimento il volere o i bisogni dell’utente e tutela maggiormente la salvaguardia degli
azionisti.
Altro elemento di perdita forza nel mercato è determinato dal disinvestimento in fonti
d’innovazione come possono essere attività di R&S o outsourcing.
Anche a grandi società può capitare di perdere il primato di settore, gli esempi non
mancano: General Motors, Detsche bank, kodak, Sony, Allianz, Kodak, AT&T.
Un esempio eclatante per quel che riguarda questo tipo di comportamento è fornito dal
colosso General Motors che negli anni 80 godeva di una leadership indiscussa nel

- 67 -
settore auto mondale. La sua quota di mercato era più del doppio rispetto al più
immediato inseguitore.
Le perdite subite dal mercato americano, dovute ad un assortimento d’auto ormai
antiquate, ha permesso ai produttori giapponesi ed europei di crescere nelle nicchie
lasciate vuote da GM.
Toyota, Nissa, Honda e Mazda sono entrate nella fascia medio/bassa specialmente
attraverso macchine di buona qualità ad un uso famigliare, mentre i tedeschi sono
riusciti a conquistare il mercato con berline ad alta tecnologia e prezzo.
GM ha mancato di ricerca e innovazione, la sua gamma si era fatta obsoleta e non
rispondeva più a ciò che il mercato desiderava.
Il fatto che il leader di mercato sia performante e cerchi di coprire indistintamente la
fetta del settore più grande possibile, non garantisce a quest’ultimo l’incolumità da
attacchi di competitors anche drasticamente piccoli.
Per concludere: il posizionamento del leader di mercato può essere difeso solo se non si
accontenta di arrivare in alto, giunto così in alto deve avere la forza di continuare a
lavorare per mantenersi il migliore, altrimenti prima o poi dovrà cedere il passo ad un
concorrente più performante.
Un esempio di un capofila che mantiene a grandi distanze i competitors attraverso
innovazione e performance è General Electric. Durante gli ultimi 10/15 anni ha
continuato a cavalcare la cresta dell’onda e a difendersi dagli attacchi della concorrenza.

L’attacco è la parte più visibile della strategia. Costituisce una porzione più piccola
rispetto alla stesura del piano ma certamente più appariscente.

48 Appena il Filisteo si mosse e si fece avanti per avvicinarsi a Davide,


anche Davide corse verso la linea di battaglia contro il Filisteo; 49 mise la
mano nella sacchetta, prese una pietra, la lanciò con la fionda e colpì il
Filisteo in fronte; la pietra gli si conficcò nella fronte ed egli cadde con la
faccia a terra. 50 Così Davide, con una fionda e una pietra, vinse il Filisteo;
lo colpì e lo uccise, senza avere spada in mano. 51 Poi Davide corse, si gettò
sul Filisteo, gli prese la spada e, sguainatala, lo uccise e gli tagliò la testa.
I Filistei, vedendo che il loro eroe era morto, si diedero alla fuga.
Fonte: Antico testamento

Tempi, schemi e movenze devono essere preordinate in fase di studio del piano.

- 68 -
Per essere in grado d’incidere il più possibile, l’attacco, dev’essere rapido e preciso.
Dev’essere aggressivo in modo tale da restituire in tempi brevi buone economie di scala
alla nicchia e non dare tempo al big competitors di reagire velocemente.
Chiaramente la strategia preconcetta può subire variazioni durante la fase di messa in
opera senza comunque stravolgere la matrice d’attacco. Cambiare un piano in corsa è
senz’altro difficile e impegnativo, di conseguenza anche i risultati si fanno più ardui da
raggiungere.

6.2.1 Attacco inverso


Generalmente gli attacchi “inversi” si manifestano con una frequenza molto più alta
rispetto alle altre fasi di vita di prodotti proprio nel momento della maturità.

Per attaccare e sconfiggere un competitors che offre un prodotto/servizio già nella fase
matura del ciclo bisogna conoscerlo molto bene. Infatti, la “domanda” da soddisfare è
già completamente coperta e tutti i potenziali clienti sono da sottrarre alla concorrenza.
Normalmente le società che operano in questo maniera si inseriscono sul mercato con
una nuova offerta o un nuovo modello di business partendo da realtà di nicchia.
Sono compagnie che riescono a risalire pian piano la scia del leader e trarne sufficiente
linfa per ritagliarsi uno spazio importante.

- 69 -
Le caratteristiche innovative (diversità) sono in linea di massima contrapposte a quelle
del leader di mercato e quindi ne rendono molto difficile la reazione o l’imitazione.

Un esempio d’imprese che sono state in grado di cambiare le regole del gioco é fornito
dalle compagnie aeree low cost come Ryanair e dal suo precursore americano Southwest
Airlines. Queste compagnie realizzano un’offerta standardizzata di basso prezzo ma con
un servizio accettabile che da un lato permette di ampliare il mercato rendendo più
accessibile volare, dall’altro ne intensifica l’utilizzo.
Il modello impiegato rende questo tipo di strategia poco imitabile da vettori
convenzionali non abituati ad operare in altra maniera.
I vettori classici, infatti, non sono in grado di replicare questo modello poiché sono
strutturati in modo estremamente complesso rispetto al nuovo: costo elevato del
biglietto dovuto a servizi offerti di tipo medio/alto, utilizzo di scali primari, continua
rinegoziazione dei contratti, costi di gestione elevati (agenzie in molti aeropo
rti principali, personale monofase), flotte di aerei articolate e talvolta obsolete.

- 70 -
Le compagnie low cost si differenziano attraverso vari punti chiave sulla catena del
valore: sfruttano Internet come approccio al prodotto, ticket fai da te, utilizzo di scali
secondari e quindi meno tassati, servizi medio/bassi, personale incentivato e plurifase,
sistemi di promozioni semplici e immediati, basso costo del personale, flotta improntata
su un unico modello di velivolo.

Ryanair

Quello che Ryanair è stata in grado di realizzare nel corso di due decenni è una vera e
propria rivoluzione nel settore del trasporto aereo e del modo spostarsi delle persone.
In un settore caratterizzato da bassa profittabilità e forte ciclicità dovute ad una seria
d’elementi strutturali o contingenti, tra cui domanda in crescita ma con forti oscillazioni
a causa di fattori esterni (ciclo economico, eventi tragici collegati ad attentati
terroristici, ecc.) e fattori di strutturazione interna del settore, Ryanair ha saputo cogliere
un’opportunità trasformandola in un business redditizio che ha rivoluzionato
profondamente il concetto di volare.
È riuscita a sfruttare le debolezze dei grandi vettori tradizionali e si è inserita sul
mercato con un buon mix prezzo/servizio offerto, che ha generato nuova domanda e ha
sottratto rapidamente quote ai competitors.
Oltre a fare tutto questo, è riuscita a sviluppare un nuovo modello di business,
estremamente semplificato ma fortemente difendibile in quanto sostanzialmente
inimitabile dal leader.

Ambiente
Fino alla fine degli anni '70 le compagnie aeree operavano in regime di monopolio sulle
rotte domestiche ed in regime di duopolio su quelle internazionali; nella maggior parte
dei casi erano finanziate e controllate dagli Stati, che stabilivano le rotte da servire e le
tariffe applicabili.
Questa situazione perdurò fino al 1978 quando negli Stati Uniti fu approvato l'Airline
Deregulation Act (ADA) che abolì ogni forma d’intervento da parte del Governo.
Alla liberalizzazione dei voli domestici del più grande mercato del mondo seguì,
progressivamente, quella di molti altri mercati nazionali (Gran Bretagna, Australia,

- 71 -
Canada, Nuova Zelanda, India, Comunità Europea, Giappone, Malesia, ecc.) ed
un’intensa rinegoziazione degli accordi bilaterali sulle rotte internazionali.
Solo in seguito a questi cambiamenti normativi (che, di fatto, permettevano il libero
accesso al mercato, la libertà tariffaria e la possibilità di scelta delle rotte su cui
operare), si è assistito al passaggio da una situazione di “stasi concorrenziale” ad
un’agguerrita concorrenza per il controllo delle rotte più redditizie.
La competizione è stata alimentata soprattutto dall'ingresso di nuovi operatori
estremamente aggressivi e con una struttura di costo molto contenuta.
Le “low cost companies” seguono una strategia di marketing dove il servizio è ridotto al
puro trasporto: offrono ai loro passeggeri un servizio di bordo estremamente sobrio, non
servono pasti, non concedono la possibilità di connettersi al network di altri vettori, non
procedono all’assegnazione dei posti, né alla divisione in classi.
In cambio della rinuncia al consueto standard di servizio vengono proposte tariffe
bassissime, più vicine al prezzo del treno o dell'autobus che non a quello delle
compagnie aeree concorrenti.

La principale strategia competitiva delle “no frill companies” è fondata sulla leadership
di costo, che consente un immediato vantaggio nei confronti dei concorrenti meno
efficienti. Il vantaggio di costo su una stessa rotta rispetto alle compagnie tradizionali,
può oscillare tra il 30% ad oltre il 60%.
Ciò è possibile perché le “low cost companies” pur mantenendo attenzione a fattori
quali sicurezza, puntualità dei voli e frequenze, riescono ad ottenere ingenti risparmi
sulla maggior parte delle categorie di costo rispetto alle altre compagnie e tendono a
sfruttare al massimo la propria capacità operativa, ottenendo un’altissima produttività
sia per quel che riguarda gli aerei sia per quel che riguarda il personale.

Tale vantaggio permette di praticare tariffe sensibilmente più basse rispetto ai


concorrenti pur mantenendo un’alta redditività. Una tale competizione sui prezzi
provoca una diminuzione delle tariffe medie, un incremento della domanda e di
conseguenza un aumento del traffico aereo.
La tendenza generalizzata alla riduzione dei prezzi è un effetto normale della
deregulation.

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Le compagnie aeree tradizionali tendono, infatti, a competere principalmente cercando
di differenziare il prodotto, specialmente il comfort (spazio fra sedili, larghezza delle
poltrone, programmi frequent flyers, sale di attesa business, ecc.).

Mission
Ryanair nasce con l’obiettivo di offrire il servizio di trasferimento aereo a basso costo e
di permettere al maggior numero d’utenti possibili di usufruire del trasporto aereo.

Storia
Ryanair, la principale compagnia aerea europea “low fare”, ha iniziato ad operare nel
1985 con un collegamento giornaliero tra l’aeroporto di Waterford, nel sud-est
dell’Irlanda, e l’aeroporto londinese di Gatwick. L’aeroplano utilizzato per effettuare il
collegamento era un aereo a turboelica da 15 posti.
Nel primo anno di vita, l’azienda contava 57 dipendenti e riuscì a trasportare poco più di
5.000 persone sull’unica tratta attivata.
Il traffico è aumentato regolarmente nel corso degli anni e la stessa compagnia prevede
di trasportare oltre 50.000.000 di passeggeri nel 2008.

Passeggeri Ryanair

60000000

50000000
milioni di persone

40000000

30000000
20000000

10000000
0
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007

anni

Fonte: ryanair.com

- 73 -
Caratteristiche del servizio
Ryanair offre un servizio chiamato “no frills” (senza fronzoli) a tariffe estremamente
basse e si inserisce appunto nel settore delle compagnie aeree a basso costo.
La filosofia aziendale è basata sulla costanza di bassi prezzi, eliminando le spese inutili
e i tipici “fronzoli” delle compagnie aeree.
Questo obiettivo viene realizzato in molti modi: le prenotazioni possono essere
effettuate on line, sul sito Internet o per via telefonica, vi è così un risparmio di costi di
commissione in quanto tutte le prenotazioni vengono registrate direttamente nei centri
prenotazione Ryanair senza l’intervento di nessun intermediario.
Al momento dell’effettuazione della prenotazione viene dato un numero di conferma
che dovrà essere presentato in aeroporto al momento del check-in poiché Ryanair non
emette biglietti ed è il solo strumento per avere diritto ad accedere all’aeromobile.
Questo sistema permette di ridurre significativamente i costi d’emissione, distribuzione,
gestione e contabilizzazione dei biglietti che per le compagnie aeree “tradizionali”
ammontano a milioni d’euro ogni anno.
Vi è un miglior utilizzo degli aeroporti, sia per tempi di gestione sia per le tasse
aeroportuali concordate con le varie società di gestione degli aeroporti. I tempi di
gestione ridotti, cioè il turnaround, ossia il tempo intercorrente tra l’arrivo e la partenza
dell’aeromobile, è pari a 30 minuti o anche meno, questo consente di effettuare più voli
sulle tratte e di sfruttare meglio gli aerei diminuendo i costi unitari.
La scelta d’aeroporti più piccoli permette a Ryanair di contenere i costi degli affitti degli
hub e di tutte le tasse applicate dalla società di gestione degli aeroporti. Oltre ad essere
meno dispendiosi sono anche meno congestionati dal traffico aereo.
La scelta di utilizzare scali secondari va analizzata anche sotto l’angolazione del potere
contrattuale che, ad aggi, ha assunto Ryanair. Aver la possibilità di far volare questa
compagnia “low cost” nei proprio aeroporti significa aumentare significativamente il
flusso di persone transitanti.
Un esempio di quanto detto è fornito dallo scalo inglese di Liverpool che dal 2004 ha
siglato l’accordo per ospitare la compagnia. I risultati parlano da soli.

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Transito passeggeri areoporto di Liverpool

3000000

2500000
numerosità passeggeri

2000000

1500000

1000000

500000

0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
tempo

Fonte: liverpoolairport.com

Sui voli non vengono serviti pasti gratuiti, questo consente di evitare prassi burocratiche
inutili, rendere la gestione molto flessibile e abbatte significativamente i costi.
Il 93% dei voli in media giunge in orario e il 98% di tutti i voli giungono all’aeroporto
di destinazione entro un’ora dall’orario d’arrivo previsto.
Un altro punto determinante per la buona qualità del servizio è giocato dal fattore
“bagagli smarriti”. La compagnia ha una media molto inferiore rispetto allo standard,
anzi, è la numero uno in Europa.

Comunicazione
La comunicazione di Ryaniar punta su messaggi forti, irriverente e scherzosi per colpire
con forza il consumatore.
Non ha timore nel confrontarsi con concorrenti né di sfruttare eventi o situazioni a
proprio favore.
Per quel che riguarda la comunicazione inerente al servizio offerto, si basa sulla
caratteristica primaria: il prezzo.

- 75 -
Fonte: ryanair.com

Fonte: bloggers.it

Concorrenza
Questo tipo di strategia particolarmente aggressiva ha chiaramente imposto ai vettori
tradizionali di rivedere al ribasso il prezzo di offerta dei loro prodotti ma non certamente
quello dei costi di gestione che sono rimasti particolarmente elevati.

- 76 -
Gli esempi di vettori affermati che hanno cercato di replicare il modello imprenditoriale
portato da quest’attacco ne hanno pagato le conseguenze col fallimento. Solo per citarne
alcuni: Buzz, Go, JetGreen Airways, V Bird, VolareWeb.
Adesso Lufthansa ci sta riprovando attraverso German Wings, una compagnia che
trasporta circa 7 milioni di persone all’anno. Vedremo nel tempo se la compagnia
riuscirà ad incrementare i risultati.
Questo comportamento da parte dei giganti ha giocato ulteriormente a favore delle
compagnie low-cost:

o Ha aiutato a stimolare la domanda


o Le promozioni delle grandi compagnie sono state recepite spesso solo come una
reazione ai nuovi entranti e questo ha aiutato a creare un’immagine positiva per
le compagnie low-cost.

- 77 -
7 COMUNICAZIONE NON CONVENZIONALE

Come visto nel capitolo precedente sono diversi i modi in cui la piccola impresa può
difendersi e contrattaccare aziende più quotate.
Un importante alleato nella lotta alla grande concorrenza è giocato dalla comunicazione.
Questa, come molti altri fenomeni, è strettamente collegata alla curva logistica che
prevede soglie minime e massime per il ritorno “ottimo” dell’investimento.

La rappresentazione spiega come chi investe all’interno della soglia d’efficacia (punto
B) è premiato in maniera più che proporzionale per gli sforzi profusi, mentre, chi
investe al di sotto (punto A) n’è sfavorito.

Dal punto di vista pubblicitario le dinamiche sono le medesime. Le scarse capacità di


finanziamento permettono, generalmente, alle piccole aziende d’investire nelle zona A e
di lambire solo marginalmente il grande flusso di benefici che scaturisce nella parte B.
Chi investe al di sotto della soglia minima d’efficacia spreca tempo e risorse.
Come descritto nei capitoli precedenti, anche in questo caso, poter usufruire di
finanziamenti ingenti avvantaggia certamente le grandi imprese.

Ad esempio: La marca “crock” fattura 40 mln di € e destina il 7,5% del fatturato (pari a
3 mln di €) a scopo pubblicitario.
- 78 -
La marca “crick” fattura 20 mln di € e destina il 10% del fatturato (pari a 2 mln di €) a
scopo pubblicitario.
La marca (“crock”) leader stanzia sostanzialmente una quota percentuale minore di
fondi alla voce “pubblicità” ma come notiamo si tratta di una cifra di 1/3 superiore
rispetto a quella del follower.
Il follower che decide di investire come il leader (o maggiormente) deve tener conto di
un’incidenza superiore sul suo bilancio e di conseguenza su tutte le finanze aziendali.
L’impresa che segue il capofila sul suo terreno, in condizioni costanti, è destinata ad
essere sconfitta o magari rilevata dallo stesso competitor.
È anche per questo motivo che sorgono metodi di comunicazione “alternativi” che
forniscono agli small players la possibilità di comunicare efficacemente e a bassi costi.

7.1 Passato contro presente

L’evoluzione degli strumenti di comunicazione rende i media, Internet su tutti, molto


più accessibili sotto il profilo economico e con risultati assolutamente degni di nota.
Tra tutte le categorie d’imprese, le medio-piccole sono quelle che ne traggono maggiori
vantaggi, infatti, tale cambiamento permette a chi era precedentemente tagliato fuori dal
circuito comunicativo/pubblicitario di inserirsi a sua volta.
I nuovi sistemi di comunicazione permettono di attuare politiche di comunicazione low-
cost e offrono a molti players il lusso di avvicinare una platea potenzialmente mondiale.
Questa possibilità era in passato riservata esclusivamente a grandi società che con
budget pressoché illimitati potevano bombardare l’utente come meglio credeva
mediante i principali mass-media.
Abituati com’eravamo fino a poco tempo fa ai costi esorbitanti per le promozioni di un
qualsiasi bene/servizio tramite gli old media, possiamo oggi affermare che i nuovi
strumenti di comunicazione sono una pietra appuntita ed efficace pronta per essere
scagliata dalla fionda di Davide.

Per riscontrare quanto appena affermato è necessario confrontare il presente e il passato


della comunicazione impresariale.
Col termine “passato” non volgiamo dare nessun’accezione negativa a tutti quei mezzi
di comunicazione come Tv, radio, giornali che da molto tempo fungono da trait d'union

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tra impresa e pubblico. Rappresentano semplicemente strumenti che col passare del
tempo cedono il posto alle innovazioni tecnologiche.

Comunicazione tramite old media Comunicazione tramite new media


monodirezionale (passiva) bidirezionale (attiva)
pubblico eterogeneo in grado di scegliere un pubblico omogeneo
alto costo basso costo
interfaccia standard interfaccia personalizzabile
Poco versatile e poco virale molto versatile e molto virale
misurabile (con strumenti discutibili) misurabile (Internet)
vincoli temporali di trasmissione relativa libertà di trasmissione
comunicazione esclusivamente top down possibilità di conversione in bottom up.

Vale comunque la pena ricordare che una comunicazione per essere efficace, sia che
passi attraverso nuovi o old media, deve basarsi su buone idee di fondo che sorprendano
o che comunque richiamino l’attenzione del ricevente.
L’analisi dei fattori sociali, suburbani e culturali riguardo target, concorrenza e mercato
in generale rappresentano punti centrali nella definizione della comunicazione da
effettuare. L’effetto sorpresa, la novità e la creatività sono spesso segni distintivi di
campagne di successo.

Le differenze tra le due forme di comunicazione si possono sostanzialmente identificare


in tre caratteristiche:

o interattività tra emittente e ricevente

La prima miglioria riguarda l’interattività dei nuovi strumenti tra emittente e ricevente.
La pubblicità nella sua accezione più classica permette una forma comunicativa
monodirezionale in cui, l’emittente dirama una comunicazione e il ricevente la coglie in
modo sostanzialmente passivo poiché non è prevista la possibilità di replica.
Un annuncio su un periodico è un esempio di questo tipo.
Un blog di prodotto è l’esempio di come l’utente abbia non solo la possibilità di dare la
propria opinione, consiglio o lamentela per tale prodotto/servizio direttamente

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all’impresa, ma anche di relazionarsi con un universo di persone interessate allo stesso
tema.
Un chiaro documento di questo grande cambiamento in atto ci viene fornito dal
Cluetrain manifesto. Scritto nel 1999 da parte di Rick Levine, Christopher Locke, Doc
Searls, y David Weinberger raccoglie una serie di 95 affermazioni che delucidano come
il mercato nell’era di Internet sia profondamente cambiato.
Affermano che è uno strumento completamente diverso da tutti gli altri mezzi di
comunicazione convenzionali utilizzati dal mercato di massa poiché permette alle
persone di avere conversazioni da “uomo a uomo” (Vedi punti in allegato).

o costo

Low cost per eccellenza. Il contatto col cliente target non è mai costato così poco.
Low cost della distribuzione del messaggio: si poggiano su vettori, Internet in special
modo, in grado di veicolare e ingigantire il messaggio ad un costo molto basso.
Talvolta l’utente non deve nemmeno sforzarsi ed industriarsi troppo per inoltrare il
messaggio poiché tramite alcune “funzioni rapide”, basta un click per “postare” il
contenuto desiderato.

o misurabilità

Se per Tv, giornali, radio, esistono imprese specializzate nella rilevazione pressoché
quotidiana dei risultati d’ascolto/lettura dei media, i nuovi media si possono avvalere
addirittura di censimenti e non di rilevazioni statistiche.
Ogni utente (in Internet soprattutto) lascia tracce del suo passaggio e questi dati possono
essere utilizzati per valutare il risultato generato dalla campagna.
A maggior ragione, essendo i nuovi media studiati su base informatizzata, saranno
presto in grado di fornire molte informazioni aggiuntive al numero di passaggi.

Per contro gli old media si basano su sistemi di rilevamento del tutto discutibili.
Chi non ha mai sentito parlare di Auditel o di altri sistemi di rilevamento dei dati sugli
ascoltatori di un determinato media, quale Tv, radio oppure giornali. Per ognuno esiste
un organo preposto alla misurazione degli ascoltatori: Auditel per la televisione,
Audipress per la stampa, Audiradio per la radio.

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Questi strumenti interessano in particolar modo ad imprenditori ed agenzie pubblicitarie
per individuare il mezzo più adatto da utilizzare come supporto per le loro campagne
pubblicitarie. Realmente sappiamo come funzionano e a chi appartengono?

La proprietà della società è divisa in quote del 33% per le tre componenti
fondamentali: televisione pubblica (RAI), emittenza privata (network
nazionali ed emittenti locali), aziende che investono in pubblicità (UPA) con
agenzie e centri media; il restante 1% è di proprietà della Federazione
Italiana Editori Giornali (FIEG).
Il consiglio d’amministrazione dell'azienda è composto da 17 persone
facenti parte delle categorie sopraccitate.

Negli anni '80 facevano parte del panel 2400 famiglie, dimensione portata
nell'agosto del 1997 a 5100 famiglie, con 9500 meter utilizzati da circa 14
mila persone.
Il sistema Auditel si basa su tre strumenti: il monitor detection unit (MDU),
che rileva lo stato d’accensione e spegnimento dell'apparecchio televisivo e
il canale su cui esso è sintonizzato; l'handset ("telecomando"), attraverso il
quale la famiglia-campione seleziona il numero di persone che guardano la
televisione; il meter, unità centrale di memoria, che trasmette i dati degli
MDU provenienti dai vari televisori della famiglia-campione alla centrale
attraverso la linea telefonica. I dati vengono poi elaborati e pubblicati la
mattina seguente.

La contestazione dei dati Auditel è cominciata, in maniera organica, con


un'inchiesta di Giulio Gargia sul settimanale Cuore, allora diretto da
Stefano Disegni. Il giornalista riuscì a intervistare una ventina di famiglie
del panel Auditel. Dalle testimonianze vennero fuori le distorsioni nell'uso
del meter che rendevano inattendibile i dati immessi già dalla loro
formazione.
Un episodio clamoroso, finito sulle prime pagine de La Repubblica e La
Stampa fu quello del 15 luglio 2000, quando, secondo i dati Auditel, tra le
21,03 e le 21,18, più di tre milioni di persone avevano la TV sintonizzata su
RAI Uno. In quel momento, però, sui monitor c'era solo il segnale orario per

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oltre un quarto d’ora. Infatti a quell'ora sui monitor di RAI Uno, dopo
l'interruzione per pioggia di un programma all'aperto condotto da Mara
Venier e Katia Ricciarelli, è andato in onda l’orologio del segnale orario
per oltre 15 minuti.

Altro caso misterioso è quello verificatosi con Telecapri, l’emittente


campana più seguita secondo l’Auditel. Dal 16 al 18 dicembre 1998, il
segnale dell’emittente fu interrotto da un provvedimento della magistratura,
che la mise sotto sequestro. I trasmettitori furono sigillati. Sulle frequenze di
Telecapri non c'era nulla, nemmeno il solito monoscopio con i Faraglioni.
Eppure i dati Auditel dicono che l'avevano vista, in media, 50mila spettatori
al giorno con picchi di 450mila nella notte tra le 2 e le 6 tra il 17 e il 18
dicembre.
Fonte: Wikipedia

Ricapitolando: gli importanti dati che vengono presi in considerazione da coloro che
operano in campagne pubblicitarie si basano su dati gestiti da una sola società che opera
in stato di monopolio.
A questo punto bisogna chiedersi se valga la pena investire grosse cifre in questi mezzi
oppure investirli su mezzi relativamente nuovi, non ancora affinati ma che certamente
permettono: ampio raggio d’azione, basso costo (certamente più basso dei media
tradizionali) e probabilmente qualche risultato in più.
Per raggiungere un punto accettabile di penetrazione (zona B) tramite gli old media è
realmente molto costoso.

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Allora perché le imprese o chi per loro non cambiano l’approccio al pubblico
spostandosi su nuove forme di comunicazione?
La risposta è molto semplice. Perché le rilevazione vecchia maniera danno sicurezza.
Danno sicurezza all’imprenditore che è convinto di prendere la decisione corretta
investendo qualche soldo in più in mezzi dal ritorno (presunto) certo, infatti, ci sono i
dati audience che lo confortano e al contempo mettono al riparo l’agenzia pubblicitaria
che, dati alla mano, può giustificare sempre e comunque il possibile fallimento di una
campagna pubblicitaria.

Oltre a questi tre differenze fondamentali tra il vecchio ed il nuovo modo di comunicare
esistono anche altri fattori che divergenti.

Analizziamo un altro punto di dissonanza tra i vecchi e nuovi media: l’interfaccia.


I new media permettono di avere un’interfaccia accattivante e simpatica che da vita ad
un approccio per così dire “user friendly”. Offrono pressoché infinite possibilità di
personalizzazione, ad esempio Yahoo o Google, permettono di scegliere liberamente le
categorie di notizie di maggior interesse per l’utente, i colori di default della pagina, il
carattere di visualizzazione e tanti altri piccoli accorgimenti che rendono questi motori
di ricerca più personali. Al contrario, i vecchi media offrono caratteristiche standard sia
per quel che riguarda l’estetica che per i contenuti.
Non dimentichiamo che l’utilizzo di questi strumenti informatici è, oltretutto,
compatibile con altri apparati che permettono di riversarne il contenuto in altri sistemi
di propagazione, discussione.
Prendiamo ad esempio una pubblicità particolarmente accattivante e diffusa in rete.
Questa ha una possibilità di diffusione pressoché illimitata: potrebbe essere inviata da
computer a computer tramite e-mail, caricata su piattaforme di file sharing, ripresa dai
vari media convenzionali come fenomeno del momento, scaricata con telefonini
cellulari ed inviata tramite mms o bluetooth da un telefonino ad un altro telefonino e
così via.
Come visto, le possibilità che offrono questi nuovi strumenti di comunicazione sono
molto ampie e versatili.
In una dinamica di questo tipo, le piccole società devono saperne approfittare avendo,
per loro natura, un rapporto più diretto con l’utente finale.

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7.2 Quando non c’era Internet esisteva pubblicità a basso costo?

Certamente si. In passato, chi non poteva permettersi pubblicità canonica attraverso
radio, Tv, giornali, trovava comunque il modo di farsi conoscere e di promuovere i
propri servizi/prodotti.
È importante sottolineare come siano fondamentali le buone idee per raggiungere buoni
risultati. Chiaramente se oltre a queste aggiungiamo anche mezzi di comunicazione
favorevoli abbiamo un potenziale molto rilevante.

Wards e Sears forse sono nomi che non conoscete, ma se vi diciamo che alla
fine dell'800 e nei primi anni del '900 erano le due grandi “Postalmarket”
degli Stati Uniti potete probabilmente farvene un'idea. Bene: la diffusione
dei loro cataloghi era più che capillare – e purtroppo, assolutamente
identica. In ogni casa c'erano un catalogo Sears, e un catalogo Wards. Le
gamme di prodotti non erano particolarmente differenziate, le possibilità di
agire sui prezzi minime... e capire come mettersi un passo avanti alla
concorrenza non era semplice. Ma Wards ebbe un'idea - soltanto un'idea.
Fece stampare i suoi cataloghi in un formato leggermente più piccolo di
quelli di Sears. Insignificante? Non proprio: i libri piccoli si appoggiano
sopra quelli grandi. E Wards si era assicurato, con una mossa
semplicissima, che in tutte quelle case dove c'erano sia il suo catalogo che
quello del suo concorrente, il suo fosse il primo ad essere consultato. Molto
spesso, bastava questo a vincere quella piccola guerra.
Fonte: temantica.it

Questo simpatico aneddoto ci fa capire come talvolta basti una semplice intuizione per
rendere il proprio business migliore degli altri.

Un mezzo del quale ognuno di noi è stato sia vittima che promotore è il buon vecchio
“passaparola” che tuttora ricopre una significativa importanza nella propensione
all’acquisto o consumo di beni/servizi.

Il passaparola è la forma più antica di pubblicità che si conosca, messaggi


commerciali ed elettorali sono stati trovati impressi sulle rovine di Pompei.

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Anche a Babilonia, molto tempo prima erano diffuse diverse forme di
promozione: insegne con simboli semplici che rappresentavano un negozio,
oppure il ritratto dei gestori.
Nelle città medioevali erano usate grandi bandiere oppure icone disegnate
ed appese all’esterno dell’edificio per renderlo facilmente distinguibile
anche dalla concorrenza.
Ovviamente la divulgazione pubblicitaria che andava per la maggiore e
minor costo era senza dubbio la comunicazione effettuata tramite voce, dove
il venditore qualificava e descriveva la merce in vendita.
Fonte: Wikipedia

Chi di noi non ha mai consigliato o sconsigliato ad amici o conoscenti qualche


ristorante, qualche prodotto, qualche luogo da visitare, ecc.
Questo strumento è difficile da guidare attraverso le persone ma possiede una potenza
dirompente in colui che recepisce il messaggio.
Come afferma il Cluetrein manifesto, “alle persone piace sentirsi parlare da una voce
col suono umano e se scaturisce dalla bocca di un amico è ancor più benevola”.

Al di la del passaparola che da sempre è strumento fondamentale della comunicazione,


esiste anche tutta una serie di strumenti utili a pubblicizzare i propri prodotti o servizi a
prezzi contenuti.
Guardiamo per esempio l’Olio Carli.

Come molti sanno rappresenta un marchio indipendente dalle grandi catene


multinazionali e con scelte di comunicazione singolari.
Quella dell'Olio Carli è ormai una classica storia di successo della società
di Imperia.
A differenza di molti altri players del mercato, Olio Carli ha scelto di non
avvalersi solo dei corrieri ma in buona parte d'Italia ha una rete formata da
154 consegnatari, dotati di furgone con marchio aziendale, che
rappresentano un tramite fondamentale con i clienti.
Fonte: lineaedppmi.it

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A dir la verità, come vedremo successivamente, non è solo Davide a fare sfoggio di
tattiche di comunicazione “alternative”, anche Golia, il gigante che può permettersi
qualsiasi tipo di pubblicità, non disdegna la comunicazione “alternativa”.
I motivi che lo portano ad utilizzare questi mezzi sono però diversi da quelli che
guidano Davide.
Davide ne fa uso per il limitato budget finanziario, mentre Golia lo utilizza per dare un
volto umano e giocoso alla sua immagine d’impresa grande.
Possiamo comunque affermare che, generalmente, sono le piccole società, start-up o
singoli individui che vogliono lanciare un prodotto sfruttandone alto impatto e bassi
costi ad utilizzare queste tecniche comunicative. Infatti, queste azioni rasentano talvolta
i confini della legalità ed è evidente che la maggior parte dei grandi marchi, che negli
anni si è costruita una reputazione, preferisca non rischiare spiacevoli evoluzioni
negative di una campagna di questo tipo.

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7.3 Il gigante spiaggiato

Giant Lego man found at sea


August 8, 2007

Map highlighting Zandvoort.


A giant, smiling Lego man was fished out of the sea in the Dutch resort of
Zandvoort on Tuesday. Workers at a drinks stall recovered the 2.5-metre (8-
foot) tall toy which had a yellow head and a blue body.
"We saw something bobbing about in the sea and we decided to take it out of
the water. It was a life-sized Lego toy," said one worker at the stand. At least
one witness says that the toy came from the direction of England.
Upon his chest are the words 'No Real Than You Are', the meaning of which
is still unknown, but one website says that the giant toy is a promotional
stunt for an artist by the name of Ego Leonard who is believed to be "aiming
to document small pieces of beauty from round the world."
It's not known where the giant toy came from or how he ended up in the sea,
but has since been placed on display at the drink stand.
From Wikinews, the free news source you can write!
A goods ideas have not be expensive.
Fonte: Wikipedia

8 Agosto 2007, il gigante giallo (che in questo caso non si chiama Golia ma Ego
Leonard), comparso misteriosamente sulla spiaggia Olandese di Zandvoort è sulla bocca
di tutti.
Tg, Blog, siti Internet, giornali, radio. La notizia in pochi minuti fa il tour del mondo più
e più volte.

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Vediamo come se ne parla sul web:

Alcuni link che riportano la notizia:


www.levidepoches.fr www.nettavisen.no anotacoeseafins.blogspot.com
news.centrodiascolto.it www.nettavisen.no vidensbankfornyemedier.dk
mrw.blox.pl www.molblog.nl ivancomunica.blogspot.com
news.yahoo.com.au www.atake.com.br vids.myspace.com

Il video ha totalizzato ben 53.705 visualizzazioni sul solo sito Youtube.com in appena
un mese di tempo.
Migliaia anche le visualizzazioni d’immagini su Flickr.com.

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Fonte: brainstorm9.com.br

Come visto, questo è un ottimo esempio di come far parlare di sé in tutto il mondo ad un
costo realmente irrisorio. È un nuovo modo di proporsi al target. Come anticipato in
precedenza, l’attacco del target di riferimento è il grimaldello per guadagnare forza sul
mercato nei confronti della concorrenza.
Il consumatore moderno ha cambiato il suo modo di relazionarsi sia con l’impresa sia
con gli altri consumatori.
Questa dinamica impone alle imprese di modificare il loro approccio col consumatore
moderno trasformando profondamente il modo di approcciarlo.
Attraverso l’esperienza al consumo e le nuove tecnologie, non v’è dubbio che il
consumatore moderno cambi le sue abitudini d’acquisto. Questo si evidenzia non tanto
nell’atto d’acquisto in sé ma in tutto quel processo d’indagine che precede l’acquisto
unito al processo di feedback, consigli, impressioni che seguono l’acquisto.
Di fronte a questa rete d’informazioni è necessario che le imprese evolvano in soggetti
in grado di relazionarsi col cliente tramite l’utilizzo di strumenti adeguati e con il
medesimo linguaggio/codice dei clienti.

7.4 Guerrilla marketing

Prima di immergerci nel guerrilla marketing vogliamo puntualizzare un concetto che


riteniamo fondamentale.
Molto spesso capita di sentire persone intercambiare come sinonimi le parole marketing
e comunicazione, oppure marketing e pubblicità.

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Molte persone tendono, infatti, a scambiare queste diverse discipline ed è opinione
diffusa che possono essere utilizzati alternativamente.
Inizialmente siamo incappati anche noi in errore in quanto, essendo il guerrilla una
branchia relativamente nuova, pochi sono i libri scritti da persone autorevoli e ci siamo
avvalsi per lo più di definizioni espresse da blogger semiesperti del campo del
marketing.

Analizziamo la differenza tre il significato delle parole Guerrilla marketing e


comunicazione di guerrilla.
Il guerrilla marketing consiste nell’attuazione d’azioni non convenzionali a livello
strategico d’impresa. Mentre il guerrilla (comunicativo) è la protuberanza finale, è la
parte visibile di tutta la struttura che internamente la sorregge, è il dito che si estende
dalla mano per toccare/impattare l’utente finale.
Questa modalità d’azione opta per guadagnare il favore dei potenziali consumatori
attraverso azioni simpatiche, divertenti, coinvolgenti, toccanti.
È una delle pietre più importanti custodite nella bisaccia di Davide pronta ad essere
scagliata al momento più opportuno.
In entrambi i casi è una tecnica implementata da chi è costretto per motivi economici,
strutturali, organizzativi a non poter fare diversamente che combattere la battaglia in
forma diversa dai competitors di settore.
Per concludere, si scrive guerrilla marketing ma ha due livelli operativi ben distinti: uno
di carattere strategico mentre il secondo di carattere comunicativo.

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7.4.1 Cos’è il guerrilla

“Condotta di guerra/battaglia con mezzi ridotti, generalmente non


convenzionali, diversi da quelli dal nemico e impiegati senza alcuna
inibizione riverenziale.”.
Conrad A. Levinston

Punti di forza Punti di debolezza


Attacca con un minimo di risorse Rischiosa
Flessibile, si adatta a situazioni Può essere utilizzata selettivamente
difensive/offensive. anche dai competitors
Può utilizzare simultaneamente più strumenti Deve cambiare spesso i focus d’attacco
Imprevedibile
Veloce
Inaspettata

Il linguaggio del marketing sin dalla sua nascita è impregnato di parole e di termini di
chiara ispirazione militare.
Si può fare una campagna politica, militare o pubblicitaria. Si cerca sempre di colpire un
target con il più alto impatto possibile.
La parola slogan deriva dal gaelico e significa “urlo di guerra”.
Quando si pensa, nel marketing, non si riflette, si fa un brainstorming. La marca si
chiama brand come il marchio a fuoco impresso sul bestiame.
Prima iniziare una campagna (sia essa militare o pubblicitaria) c’è l’immancabile brief.
La prima forma di pubblicità in Internet non poteva non risentire di questo approccio: il
banner, lo striscione che contraddistingue gli eserciti.
Negli ultimi tempi si è sviluppato anche una branchia del marketing di chiara
derivazione militare: il guerrilla marketing.
Il guerrilla marketing è un tipo di marketing aggressivo che colpisce di sorpresa, come
un agguato. È veloce, pungente, originale e potente.
Nel campo tattico, la guerriglia non si manifesta con azioni di massa ma punta ad essere
portata alla ribalta delle cronache di tutto il mondo per farsi conoscere.
La guerriglia non è mai fine a se stessa, ma è sempre un espediente o un ripiego
temporaneo: se la guerriglia è la forma principale d’attività bellica per una delle due

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parti in conflitto, il suo fine è sempre di prendere tempo, oppure di aumentare tanto il
costo delle operazioni militari del nemico da indurlo a desistere dal conflitto.
La sua vera forza, che è quella morale, proviene dalla comunità che la sostiene,
l’alimenta, la protegge e la propaga.
L'intensità della guerriglia non è mai costante. Fa seguire a periodi di attività, periodi di
attesa e di preparazione.
Gli attacchi non possono essere persistenti né continui per due ragioni: non ha le forze
per sostenere un conflitto impostato in questo modo e soprattutto non avrebbe più
l’effetto sorpresa nei confronti del target.

È fondamentale che il guerrigliero del marketing sappia muoversi nel proprio ambiente,
anzi, deve conoscere ogni minimo particolare dell’ambiente in cui sferrare l’attacco e
conoscere bene l’obiettivo.
La guerriglia procede per zone, si possono sferrare più attacchi contemporaneamente e
se ben attuati la somma del risultato è essere maggiore alla sommatoria delle singole
azioni.
Il suo fondamento consiste nel cogliere alla sprovvista il suo target, proprio nel
momento in cui il livello delle difese è minimo.
Tutto questo passa attraverso una serie d’attacchi o battaglie minori. Il fine ultimo è
quello di trionfare nella guerra.
Generalmente lo schema di battaglia è caratterizzato dalla divisione del gruppo di
combattimento in tante “cellule” di minor numerosità e dall’attacco selettivo del
bersaglio nel suo punto più debole.
Si dice generalmente che la guerriglia non vinca la guerra ma che il suo avversario la
perda.

La storia militare (Vietnam) ci ricorda che non sempre chi è più forte vince.
Nel corso degli anni ottanta J.C.Levinson definiva questa tecnica come "il Marketing
vincente, che le aziende dovrebbero applicare come filosofia a trecentosessanta gradi su
strategia, mezzi e strumenti".

Dietro all’utilizzo di una tattica superficialmente semplice ed immediata, si nascondono


in realtà molte difficoltà che talvolta sfociano in errori.

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Uno dei metodi che può usare per diminuire il margine d’errore è quello di conoscere i
peccati mortali per una corretta guerriglia.

Il primo peccato è l’inesperienza. Il guerrigliero accecato da questo


peccato, pensa che il nemico sia stupido, ne sottovaluta l’intelligenza, pensa
che ogni cosa sia facile e, come risultato, lascia indizi che possono portarlo
al disastro. A causa della sua inesperienza, può anche sopravvalutare le
forze del nemico, credendole superiori a quanto siano realmente. Facendosi
ingannare da questo presupposto, il guerrigliero s’intimidisce, diventa
insicuro ed indeciso, paralizzato e povero d’audacia.
Il secondo peccato del guerrigliero è il vantarsi delle azioni fatte e
raccontarle ai quattro venti.
Il terzo peccato è la vanità. Il guerrigliero che “soffre” di questa malattia
cerca di risolvere i problemi della rivoluzione con azioni personali, senza
preoccuparsi dei principi e della sopravvivenza d’altri guerriglieri che da
lui dipendono. Accecato dal successo, comincia ad organizzare un’azione
che considera decisiva e che lo costringe a mettere in gioco tutte le risorse
dell’organizzazione.
Il quarto peccato del guerrigliero è sopravvalutare la propria forza ed
intraprendere azioni per le quali non ha le risorse e le infrastrutture
necessarie.
Il quinto peccato è un’azione sconsiderata. Il guerrigliero può commettere
questo peccato quando perde la pazienza, ha un attacco di nervi, non
aspetta gli altri e si getta impetuosamente nell’azione, soffrendo una
sconfitta incalcolabile.
Il sesto peccato è attaccare il nemico quand’è molto arrabbiato.
Il settimo peccato è fallire la pianificazione delle cose ed agire
spontaneamente.
Fonte: piccolo manuale della guerriglia urbana

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7.4.2 Il guerrilla comunicativo

Punti di forza Punti di debolezza


Adatto a tutti gli strumenti comunicativi Rischiosa

Sfrutta la creatività del messaggio Poco misurabile


Altamente impattante One shot

Ideale per chi possiede un’immagine debole Utilizzabile anche dai big players
Low cost Non funziona nel lungo periodo
Sfruttare l’effetto virale creato del messaggio

La direzione delle nuove forme comunicative è diretta verso il “salto” del recinto dei
media tradizionali per penetrare nel cuore della gente in modo diretto, provocatorio,
spiazzante.
Le campagne comunicative di nuova derivazione, si trovano nelle strade, sui muri, sulle
panchine, sui fondi di bicchieri, in finte conversazioni, sui soldi, sulla frutta, sulla carta
igienica, perfino sul corpo umano.
L’obiettivo è di raggiungere il consumatore nei momenti e nei luoghi in cui non è attiva
la sua "advertising consciousness" (come accade invece davanti alla TV o ascoltando la
radio), quando le sue difese nei confronti dei messaggi pubblicitari sono basse.

Fonte: windoweb.it (Fissare il centro della figura fino a visualizzarne il contenuto)

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Non nascono per colpire la massa ma il singolo individuo ed alterano il meccanismo di
generazione di notorietà, non più esclusivamente verticalmente (top-down) ma anche in
forma orizzontale, tra i diversi utenti o addirittura dal basso (bottom-up).
Gli attacchi generano spiazzamento, lo spiazzamento produce passaparola, il
passaparola si diffonde in maniera "virale" nella popolazione. La diffusione virale
garantisce notorietà al prodotto.

Ecco le regole del guerrilla manifesto che ci permettono di comprendere meglio come
dovrebbe comportarsi un’impresa/persona che vuole attuare guerrilla comunicativo:

1) Pensa sempre che il tuo progetto cambierà il mondo: come afferma Guy
Kawasaki: "non lanciare un progetto senza essere preparato a cambiare
il mondo". People will get excited about your initiatives only if you
clearly articulate how your proposition will liberate your customers in a
way none of your competitors can.

2) Non bisogna pensare alla guerra, ma alla battaglia: una corretta


campagna di guerrilla deve disporre di un budget ridotto; sembra strano
a dirsi ma è così. I progetti troppo onerosi non si addicono ad
una strategia di marketing nata con l’intento di "colpire e ripiegare" in
modo unconventional.

3) Potere agli utenti: nessun’azione di guerriglia o movimento di protesta


può aver successo senza il sostegno del "popolo". Le campagne di
guerrilla rappresentano un’ottima opportunità per coinvolgere tutti gli
utenti incondizionatamente in quanto "colpiscono" nei momenti in cui le
"difese pubblicitarie" sono minime.

4) Schierare i mercenari: ovvero, non affidarsi agli eserciti istituzionali


(agenzie) ma realizzarsi la maggior parte della pianificazione "militare"
in proprio (tranne per la realizzazione del materiale utile alla campagna
che va realizzato da qualche buona agenzia). Ricordarsi dei budget
esigui che ci "permettono" di stare lontani dai big player.

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5) Think small, ma in modo spettacolare: le campagne di guerrilla si
basano molto sull’inventiva e poco sul budget, quindi bisogna partorire
l’idea per una campagna low cost ma carica di fascino.

6) Lasciali scommettere: l’aspetto principale su cui basare una campagna


di guerrilla è la sorpresa; non solo sugli utenti ma anche sui
competitors. Ogni campagna non si ripete mai, neanche se ha come
focus lo stesso soggetto. Quindi bisogna ogni volta stravolgerla e
ripresentarla in luoghi e forme diverse lasciando scommettere gli utenti
ed i competitors sul dove riappariremo.

7) Afferra il malloppo e scappa: tutte le guerrilla campaign vanno eseguite


con una precisione laser; anche in caso di insuccesso conviene
"prendere" ciò che si è guadagnato (sia economicamente che da un
punto di vista di business) ed andarsene!

8) Non dimenticare la propaganda: ogni successo conseguito va urlato;


quelli bravi lo chiamano "Word-of-Mouth". Se la campagna ha avuto
successo usiamo tutti i canali in nostro possesso per informare della
"nostra" conquista del mondo.
Fonte: forum.2fmotori.com

Talvolta la forza della guerriglia comunicavo si manifesta attraverso lo sfruttamento di


eventi indipendenti derivanti dall’esterno che costituiscono dei veri e propri driver nella
veicolazione del messaggio.
È come un surfer che attende l’onda buona. Lascia passare quelle non adatte poiché è
consapevole di non poter ritornare velocemente nella medesima posizione di partenza.
Sa che le sue forze sono limitate e attende sapientemente l’onda più grande, quella che
gli permetterà di “surfare” più a lungo.

Calsberg (nota marca di birra) ha sfruttato alla perfezione il trend negativo creato da
alcuni video on line che evidenziavano gli effetti a dir poco esplosivi dati dall’unione di
Diet CocaCola e Mentos.

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Negli anni '90, il popolare conduttore televisivo e divulgatore scientifico
americano Steve Spangler rese celebre l'effetto che le caramelle Mentos
producevano quando venivano introdotte in una bottiglia di Coca-Cola light.
L'aggiunta di varie caramelle Mentos in una
bottiglia di Coca-Cola provoca
l'effervescenza esplosiva delle bollicine di
diossido di carbonio contenute nella bibita,
provocando una vera e propria "eruzione"
del liquido, e creando colonne che possono
arrivare oltre i 5 metri di altezza.
Capovolgendo la bottiglia si può anche
ottenere l'effetto opposto ad un'eruzione; la
pressione in questo caso spinge la bottiglia
di Coca-Cola in alto, come un vero e proprio razzo, anche ad altezze
notevoli.
Fonte: Wikipedia

Tale fenomeno ha raggiunto una notevole celebrità grazie ad Internet, tramite numerosi
video amatoriali apparsi su YouTube.
Sullo stesso sito, in un anno, i video contenenti le parole “Coca-cola + Mentos” sono
stati visionati per ben 40.000.000 di volte.
La Carlsberg, sfruttando appunto questo trend ha creato un video di qualità simil-
amatoriale con gli effetti prodotti dall’unione di birra (Carlsberg ovviamente) e Mentos,
risultato? nessuno!
Il ragazzo che butta la caramella nel bicchiere di
birra si ritrae dal tavolino per paura della reazione
tra le due sostanze, in quell’istante (come punizione
per il gesto blasfemo che ha compiuto) passa un
camion della stessa marca di birra che lo investe.
Lo slogan chiude dicendo: “non mettere caramelle
in questa birra. Carlsgerg, probabilmente la birra più
buona del mondo”.

- 98 -
7.4.3 Poco costo e tanto rumore

Body rent
Forma comunicativa che applica il brand da promuovere sul corpo del promotore.
La persona “tatuata” funge da mezzo di propagazione per attaccare il target di clienti
che verosimilmente frequenta gli stessi luoghi, ha le caratteristiche simili ed ha abitudini
affini alle persona che veicola il messaggio.

Stealth marketing
Consiste nell’invenzione di un marketing fantasma, sfrutta eventi, siti, campagne e
prodotti fasulli, che celano al loro interno un messaggio pubblicitario.
È il caso d’Infostrada che per qualche giorno ha pubblicizzato un sito fantasma
(abbattiaumenti.com) rivelatosi poi strumento per il lancio del nuovo prodotto. Infatti, al
posto del sito AbbattiAumenti è comparsa una pagina d’Infostrada che promuoveva la
nuova tariffa Absolute Adsl.

- 99 -
Viral marketing
In genere, il termine è riferito agli utenti della rete che, volontariamente, suggeriscono o
raccomandano l'utilizzo di un determinato prodotto.
Ultimamente, questa tecnica promozionale si diffonde anche a prodotti non strettamente
connessi a Internet.
Questo tipo di promozione si basa sull'originalità di un'idea: qualcosa che, a causa della
sua natura o del suo contenuto, riesce ad espandersi molto velocemente in una data
popolazione.
Se guardiamo il viral marketing dal punto di vista epidemiologico, l’obiettivo è infettare
la vittima e balzare di soggetto in soggetto.

Come un virus, l'idea che si rivela interessante/divertente per un utente, viene passata da
questo ad altri contatti, da questi ad altri ancora e così via. È questo il vero punto di
forza del viral, il fatto che sia l’utente a scegliere a chi inoltrare il messaggio. Lui sa chi
apprezza certe cose, chi può riderne, chi può essere interessato al messaggio veicolato.
Sa chi sono le vittime alle quali rivolgersi.
Il messaggio può essere costituito da un gioco, un testo, un filmato, un’animazione.
Il caso più famoso di marketing virale è certamente quello che ha per protagonista il
servizio di posta elettronica Hotmail.com.
La strategia marketing di Hotmail è velocemente riassumibile in due punti:

o Fornire un servizio e-mail gratuito

- 100 -
o Aggiungere ad ogni messaggio personale via e-mail un messaggio, non invasivo,
di questo tipo: “Ottieni la tua casella e-mail privata e gratis con hotmail.com”.

Era il 4 luglio del 1996 quando Jack Smith e Sabeer


Bhatia, fondatori di Hotmail, lanciarono quella che
sarebbe passata alla storia come la prima azione di
marketing virale di successo. Nessun video, nessun
giochino o sistema sofisticato. Soltanto un testo alla fine
di ogni messaggio inviato dalla casella di posta
hotmail.com: “PS Get your free e-mail account at
http://www.hotmail.com”. Ad inserire il messaggio era
certamente l’azienda fornitrice, ma a dare il consiglio il mittente dell’e-mail. Un amico
a cui dare credito.
Fonte: farodeinaviganti.wordpress.com

Ogni utente di Hotmail, spedendo messaggi a decine e centinaia di persone, ha fatto una
potentissima pubblicità del sito, anche perché il “testimonial” era assolutamente
credibile: colui che usava il servizio di mail gratuito lo proponeva, inconsapevolmente,
ai suoi amici e conoscenti.

Buzz marketing
La parola di derivazione inglese significa brusio. Molto spesso si crea spontaneamente e
al di fuori del controllo dell’impresa interessata. Inutile dire che può essere sia positivo
che negativo.
Nel primo caso aumenta le vendite, nel secondo caso le diminuisce.
In alcuni casi, le società possono essere coinvolte anche indirettamente in questi
“rumors” come nel caso della Logitech:
Nel video “Bowiechick”, come la teeneger si fa chiamare, cerca di sdrammatizzare la
fine della sua storia d’amore prendendosi un po’in giro e giocando con gli effetti
speciali del computer e della webcam per alterare le sue sembianze.
Moltissime persone le chiedevano com’era riuscita a riprendere con una webcam i suoi
travestimenti e le trasformazioni delle sue sembianze in maniera tanto realistica e ad
effetto. Così ha postato un secondo video in cui spiegava come gran parte del merito
fosse da imputare alla sua Quickcam Orbit MP di Logitech.

- 101 -
Risultato: in due giorni il video è stato visionato 280.000 volte e ha generato migliaia di
commenti. Le webcam Logitech, nelle classifiche di vendita di Amazon.com hanno
guadagnano moltissime posizioni influenzate dal buzz generato dall'adolescente alle
prese con problemi di cuore.

Quello appena visto è un esempio di buzz non creato ad hoc (si suppone) dall’impresa.
Non sempre però i “rumors” che si creano intorno ad un prodotto sono positivi e, in tal
caso, le imprese devono saper prontamente intervenire ponendo rimedio agli errori e
dialogando con il loro pubblico di riferimento.
L'esempio più famoso al riguardo è quello dell'azienda di lucchetti Kryptonite, rimasta
prigioniera del suo silenzio.
In breve:un video postato su un blog, mostra come sia facile scassinare un lucchetto
Kryptonite grazie al semplice ausilio di una penna Bic.
L’azienda non ha dato peso alla cosa o forse ignorava del tutto, di fatto, ha dovuto
gestire un numero esorbitante di utenti malcontenti e ha perso moltissima brand
awarness nei confronti sia degli attuali clienti che di quelli potenziali.
L'informazione su come aprire questo tipo di lucchetti ha girato per anni tra gli "addetti
ai lavori", ma i punti fondamentali per la diffusioni di tale difetto anche ai non addetti ai
lavori sono stati i seguenti:

1) Il post su Engadget.com;
2) Diffusione del post su altri blog/siti/mail.
3) Articoli sulla stampa (New York Times, Boston Globe, ecc.);

- 102 -
The cunning bicycle thieves of New York City always seem to be one step
ahead of lockmakers. Design a more sophisticated lock and the thieves make
a better pick. Make a sturdier chain and they get bigger bolt cutters. And if
all else fails, they just dig up the parking meter or stop sign to unshackle the
bike from it. But to open some of the toughest locks on the market, a thief
needs only to flick his Bic pen.
Many cyclists erupted in disbelief and anger this week after videos were
posted on the Internet showing how a few seconds of work could pick many
of the most expensive and common U-shaped locks, including several models
made by Kryptonite, the most recognized brand.
Mashing the empty barrel of a ballpoint pen into the cylindrical keyhole and
turning it clockwise does the trick that has struck fear into the hearts of
bicycle owners, especially those in New York, where thousands of bikes are
stolen each year.
"There was murmuring on various Web sites, and so I decided to go home
and pick up a pen and see it if works," said Benjamin Running, a graphic
designer who lives in downtown Brooklyn. "Sure enough, within 30 seconds
I had broken into my $90 lock. I was in awe. My jaw literally dropped to the
floor. It was so easy."
And many Internet users had the same reaction this week when they saw the
homemade video he posted on his blog of his Kryptonite NY Chain popping
open.
The problem could have wider consequences. Lock experts said the fault was
with a particular type of cylindrical lock that is used not just in bike locks
but in vending machines, cable locks for laptop computers, alarm system
panels and countless other places.
Not all such locks are vulnerable, because some are built with more
sophistication. Older Kryptonite locks made before 2002 appear to be less
susceptible, according to bike shops that have tried to use the technique on
them.
But this type of mechanism is used on most of the bicycle locks that are used
by millions of people around the country, not just those made by Kryptonite
(although the company said yesterday that a new and better model was on
the way).

- 103 -
As the news spread, bicycle shops across the nation pulled the locks off their
shelves and cyclists left their bikes at home, wondering if anything could
keep their wheels safe.
"You would think for $80 for a bike lock it would be secure," said Marc
Weber Tobias, an investigative lawyer and security expert, whose Web site,
security.org, has posted warnings about the flaws of cylindrical locks like
the ones used in U-locks. "But this doesn't surprise me at all."
The trick works because the pen has the right diameter and is rigid enough
to hold its general shape but pliable enough to mold into a sort of key that
opens the lock. Mr. Tobias said the vulnerability of such locks was well
known in security circles.
"These are cheaply manufactured locks with serious design flaws," he said.
"You can't possibly think your bike is safe with one of these locks."
The uproar appears to have started on Sunday, when Chris Brennan, a
cyclist in San Francisco, posted an urgent message on the bikeforums.net
bulletin board after he was able to pop open his lock with a pen.
Like many people, he had been skeptical, but doubts were quickly dispelled
when users like Mr. Running started posting digital video clips of the trick.
By yesterday, 125,000 people had downloaded it from, his site,
thirdrate.com, he said. Meanwhile, nearly 170,000 had seen Mr. Brennan's
posting, starting a full-fledged panic.
"We are especially concerned because we thought these were the best," said
Noah Budnick, projects director at Transportation Alternatives, an advocacy
group representing bicyclists in New York City. "Our members get a
discount on these locks. What is really shocking is the casualness with which
someone could steal a bike with one of these locks on it."
Kryptonite, which is based in Canton, Mass., and was bought by Ingersoll-
Rand in 2001, is named for the only material that can defeat Superman. The
company has been making locks since the 1970's and is recognized by most
bicycle shops as the leading lockmaker.
It is so confident in the security of its locks that if a bicycle is stolen by
someone who broke the lock, Kryptonite will pay up to $3,500 to replace the
bike, depending on the model of lock, though there are several caveats to the
policy. Bike shops in New York City overwhelmingly recommend the

- 104 -
company's locks, particularly the four locks that are designed specifically for
New York riders.
In a statement sent by e-mail yesterday, the company said that it was aware
of the problem and was moving quickly to get locks featuring a different
mechanism to bike shops and that it was designing a program to let users of
compromised locks to upgrade to new ones.
Donna M. Tocci, a spokeswoman for the company, stressed that locks made
by other manufacturers shared the same vulnerabilities…
Fonte: New York Times

Proximity marketing bluetouth


Detto anche marketing di prossimità, è uno strumento attraverso il quale è possibile
veicolare messaggi e contenuti multimediali direttamente verso i telefonini cellulari
degli utenti, passanti per una specifica area.
Richiede l'utilizzo di una tecnologia wireless, per il trasferimento dati; Bluetooth è la
tecnologia più utilizzata in quest’ambito, principalmente perché non implica costi
d’utilizzo o d’accesso al servizio e per l'ampia diffusione.
É necessaria la presenza di uno o più access-point Bluetooth (chiamati anche hotspot o
nodi) che distribuiscono i contenuti multimediali ai terminali mobili presenti nell'area.
La ricezione dei messaggi richiede l'accettazione da parte dell'utente (permission-based
message) che può in tal modo rifiutare contenuti considerati spam.
Può trovare applicazione in molti contesti, come ad esempio nei cinema
(programmazione, trailer, messaggi pubblicitari), centri commerciali (buoni sconto,
descrizione dei prodotti), negozi di giochi (demo di giochi Java/Flash per cellulare),
fiere (mappe degli stand, agenda degli eventi, business card dei relatori), concerti
(suonerie, video musicali), uffici turistici (informazioni varie).

- 105 -
Ambient marketing
Il target viene individuato e raggiunto in luoghi fisici insoliti e in modo in
convenzionale.

Sitckering
Si tratta di adesivi incollati per strada, sulle automobili, nelle metropolitane e in altri
posti ben visibili.
Le grandi città ne sono piene. Questa tecnica si è rivelata fondamentale per il lancio
pubblicitario di un brand allora sconosciuto come A-style.

- 106 -
Clean-tags
Sfrutta elementi già presenti nello scenario da colpire e li focalizza all’utente sotto
un’altra ottica.

- 107 -
Experience marketing
Portare il target ad essere il protagonista dell’azione.

- 108 -
Street marketing
Arte urbana ad uso e consumo della comunicazione.

News making
Creazione di false notizie, impacchettate e pronte per essere divulgate al target
predestinato.
Ad esempio questa è una e-mail che circola da tempo e riguarda la possibilità che
Messenger diventi un servizio a pagamento. Io stesso ne ho ricevute più e più copie
durante gli ultimi anni.

Il primo novembre dovremo pagare per usufruire di msn messenger e per


usare i nostri account hotmail, a meno che non mandiamo questo messaggio
al almeno 18 persone della nostra lista! non e’uno scherzo,controllate su
msn.com una volta mandati i messaggi, la vostra icona di msn (l'omino)
diventera’blu. copiate e incollate il messaggio ai vostri contatti per favore!
Fonte: casella di posta personale

- 109 -
Ovviamente si tratta di una notizia falsa (fake), utilizzata per incoraggiare gli utilizzatori
di Messenger ad aggiungere e coinvolgere nuovi contatti.

Search marketing
Si tratta di una forma di “quotazione” per meglio dire di raffinamento delle parole
chiave che indicizzano il proprio sito, infatti, tramite alcune specifiche tecniche è
possibile rendere il proprio sito più “appetibile” ai principali motori di ricerca e vedere
il proprio sito catapultato ai primi posti dei motori di ricerca.
Ovviamente il ritorno per l’impresa o per il singolo sono molto rilevanti.

Mmorpg marketing (Massive Multiplayer Online Role-Playing Game)


Significa introdursi (vivere) nei più frequentati mondi virtuali per pubblicizzare, più o
meno velatamente marche e/o prodotti.
Second life è certamente il Mmorpg più utilizzato per questo fine.

Oggi possiamo certamente affermare che queste tecniche di comunicazione non


convenzionale consentono di ottenere moltissima visibilità e di catturare in pieno
l'attenzione degli utenti con messaggi incisivi e persuasivi. La spettacolarità è l'elemento
caratterizzante che determina un coinvolgimento emotivo e psicofisico da cui è difficile
sottrarsi.
Le tecniche per stupire sono moltissime, tanto quanto lo può essere la fantasia e
l’ingegno umano.

- 110 -
8 RICERCA

“Secondo alcuni autorevoli testi di tecnica Aeronautica, il calabrone non


può volare, a causa della forma e del peso del proprio corpo in rapporto
alla superficie alare. Ma il calabrone non lo sa e perciò continua a volare.”
Igor Sikorsky (fondatore della dell’impresa Sikorskyelicotteri)

Imprese apparentemente sfavorite per le loro caratteristiche possano essere comunque


“aerodinamiche” sul mercato riuscendo, talvolta, a librarsi in volo anche più in alto
rispetto ad imprese con peculiarità maggiormente favorevoli ed adatte al volo rispetto al
calabrone.

Il paragone col il calabrone si rivela una metafora particolarmente azzeccata poiché è


chiaro che la teorica impossibilità al volo è dovuta all'errata applicazione delle leggi
della fisica. Di certo, se tutti gli elementi fossero considerati esattamente, il calabrone
volerebbe per tutti. Infatti, i principi aerodinamici applicate al calabrone sono sbagliati
perciò producono un risultato errato.
Il calabrone vola grazie alla turbolenza provocata dal suo battere d’ali, turbolenza che
invece non è volutamente prodotta dagli aerei.
Per riassumere: se si applicano le leggi degli aeroplani al calabrone cade.
Visto che il calabrone non è un aereo e sfrutta altre forze non prese in considerazione,
vola.

Queste parole servono da incentivo per tutte quelle piccole società che non vogliono
sottostare alle leggi prescritte del mercato globale dove il più grande ha vita agevolata
rispetto al piccolo. Per “vita agevolata” intendiamo tutta una serie di agevolazioni/poteri
che avvantaggiano la grande dimensione: possibilità di delocalizzazione in zone a basso
costo produttivo, potere contrattuale con fornitori e sub-fornitori, influenze su
istituzioni, prevaricazione di leggi territoriali avvalendosi del carattere multinazionale
dell’impresa.
La situazione attuale, frutto per maggior parte degli effetti della globalizzazione, vede le
grandi imprese (per lo più multinazionali) strutturasi in maniera sempre più forte e

- 111 -
radicata in tutti i settori del commercio, molto spesso anche con operazioni trasversali in
diversi settori.
Alla luce di quanto detto, vogliamo analizzare se e come sia possibile soverchiare tali
dinamiche che attribuiscono in modo crescente maggior potere ai grandi gruppi a
discapito delle piccole attività.

8.1 Fasi guida della ricerca

8.1.1 Definizione dell’obiettivo

L’intento della ricerca è indagare quali sono le principali strategie utilizzate da imprese
che ricoprono i ruoli di “sfavorite” nella corsa al mercato rispetto all’impresa leader di
settore.
La volontà è ricercare, attraverso l’analisi dei dati derivanti da imprese operanti nei vari
settori, se e come sia realmente possibile difendersi dall’escalation di accentramento di
potere che sta colpendo indiscriminatamente tutti i settori del commercio mondiale.
La vera domanda alla quale vogliamo dare risposta è la seguente: può una piccola
azienda competere in modo profittevole contro società più grandi e avvantaggiate?

8.1.2 Ricerca dei contatti

La ricerca dei nominativi indagati è stata effettuata tramite il DataBase di Europages.


Si tratta di è un sito web dedicato allo scambio d’informazioni commerciali e funge da
trait d’union per imprese che operano in modalità Business to business (b2b). La sua
finalità è quella di semplificare gli scambi.
Il sito web è anche consultabile in versione Consumer to Business (c2b), ossia un cliente
privato può mettersi in contatto diretto con l’impresa.
Il DB racchiude più di 900.000 nominativi di società impegnate in attività commerciali.
La classificazione delle imprese è costituita da 21 macrosettori e rappresenta 25 paesi
Europei.
Il database è interamente verificato e aggiornato annualmente.

- 112 -
Per reperire le informazioni utili ai fini della ricerca abbiamo utilizzato una particolare
applicazione del sito che permette di attivare dei “filtri” per affinare la ricerca in base
alle esigenze dell’utente.
In particolare, per la conduzione di questa ricerca, abbiamo attivato le opzioni:
“fabbricante” e “numero del personale” (inferiore alle 100 unità).
Alla scelta delle due restrizioni se né aggiunge una terza (riportata tra le domande
d’indagine): “fatturato annuo” (inferiore ai 20.000.000 di Euro).
La scelta di queste tre opzioni è stata necessaria poiché la volontà era quella d’i
indagare società medio/piccole.
Grazie all’incrocio dei dati “dipendenti” e “fatturato” è stat possibile restringere il
campo ad imprese che annoverano meno di 100 dipendenti e un fatturato annuo
inferiore ai 20.000.000 di €
L’opzione “fabbricante” è invece frutto della volontà d’analizzare attività con la
massima libertà di scelta nell’applicare la propria strategia di marketing. Generalmente
il produttore di un bene può decidere su quale livello competere col leader di mercato
ed ha un ventaglio di scelte più ampio rispetto a quello di un commerciante o
distributore.
In generale è possibile contattare le società desiderate direttamente tramite il sito di
Europages mediante la compilazione di un apposito form standard. Purtroppo tale
facilitazione si è rivelata poco flessibile rispetto alle esigenze della ricerca, infatti, è
possibile inserirvi solamente poche linee di testo.
Questo impedimento ha rallentato i tempi di ricerca dovendo ricercare su ogni singolo
sito web la voce “contatti”, infatti, solo indagando sito per sito è stato possibile
estrapolare l’indirizzo mail necessario per la somministrazione del questionario.

8.1.3 Scelta dello strumento di divulgazione


La fase iniziale di ricerca è incentrata sull’individuazione dello strumento più adeguato
alla somministrazione dei questionari d’indagine.
Dopo una breve fase di studio e vaglio dei punti positivi/negativi dei principali
strumenti di ricerca, la scelta è ricaduta sulla somministrazione tramite e-mail per i
seguenti motivi:

o Facilità di contatto con le diverse imprese

- 113 -
o Economicità dell’operazione
o Velocità di risposta
o Rapidità di somministrazione e di risposta ai questionari

Sono stati vagliate anche altre modalità d’investigazione come l’intervista diretta o
l’intervista telefonica.
Entrambe si presentavano dispendiose sia a livello temporale sia a livello economico ma
soprattutto poco flessibili in merito agli impegni lavorativi degli intervistati.
Al contrario, la posta elettronica ha permesso agli utenti di compilare il questionario in
momenti preferenziali nell’arco della gornata.

8.1.4 Rilevazione dei dati

Il documento d’indagine è formato da undici domande.


La scelta di creare un questionario con domande “aperte” deriva dalla scelta di non
voler influenzare, categorizzando le risposte in schemi preallestiti, le strategie
implementate dalle varie imprese. Infatti, una ripartizione aprioristica in categorie
d’azione può incentivare l’intervistato verso la strada più semplice (sbarramento di una
casella) e non rappresentare appieno la condotta competitiva adottata.
Abbiamo preferito redigere a posteriori una classificazione delle varie risposte ottenute.
La categorizzazione è stata rivista a fronte delle indicazioni fornite durante la
presentazione del “Proposal” di tesi. In tale circostanza si evidenziava come i
raggruppamenti potessero risentire della soggettività del singolo individuo, pertanto la
segmentazione delle categorie è stata rivisitata da 4 dottori operanti nel settore
marketing-comunicazione.

N. 3.312 questionari distribuiti


N. 712 questionari ritornati
N. 697 conformi per modalità di risposta
N. 688 conformi x dati (fatturato inferiore a 20.000.000 di Euro

In totale sono state divulgati più di 3.000 e-mail, per la precisione 3.312.
I questionari ritornati al mittente sono stati 712, di cui 697 conformi per modalità di
risposta (alcuni sono stati esclusi poiché incompleti o mal interpretabili). Da questi 697

- 114 -
è stato necessario sottrarre le società (nove) con un volume d’affari annuo superiore ai
20.000.000 d’Euro.

8.1.5 Elaborazione delle risposte

Il campione statistico di cui è stato effettivamente possibile effettuare l’elaborazione dei


risultati è n. 688 questionari.
Durante l’analisi delle risposte che prevedevano la possibilità di eleggere fino a tre
fattori (domande: 1,2,3,4,10) va rilevato che non tutti i candidati hanno risposto con
numero tre scelte. Va comunque sottolineato che tutte le risposte esprimevano almeno
una preferenza.

Per poter ottenere una visione globale delle risposte ottenute abbiamo atteso che tutte gli
intervistati restituissero il questionario debitamente compilato. Solo dopo
quest’operazione è stato possibile iniziare il processo di categorizzazione delle risposte.
Per evitare di attendere invano questionari mai compilati abbiamo stabilito una scadenza
temporale oltre la quale non sarebbero più state prese in considerazione eventuali
questionari ritornati.

Categorie individuate:

1) Prossimità alla fonte di approvvigionamento: vicinanza fisica a fonti


d’approvvigionamento di materie prime.

2) Prossimità a distretti industriali: vicinanza ad aree o poligoni con alta


concentrazione d’imprese operanti a diversi livelli della filiera industriale del
proprio business.

3) Verticalizzazione della filiera: integrazione a monte/valle di attività necessarie


per il completamento del proprio business.

4) Prezzo: abilità/possibilità di creare differenziazione basata sul prezzo


commerciale dei propri prodotti.

- 115 -
5) Flessibilità di prodotto: abilità di creare articoli su specifica richiesta del cliente.

6) Velocità distributiva: rapidità di consegna del prodotto al cliente.

7) Relazione col cliente: capacità di gestire singolarmente e non in forma


automatizzata il rapporto col cliente.

8) Fidelizzazione del cliente: capacità di costruire relazioni stabili e durature col


cliente.

9) Tasse o incentivi: imposizione di tasse addizionali (smaltimento rifiuti,


salvaguardia dell’ambiente, ecc.) o agevolazioni istituzionali (Ue, nazione,
regione, provincia, comune) attribuibili alla specifica territorialità in cui sorge il
business.

10) Disponibilità finanziaria: possibilità di finanziare il proprio business.

11) Struttura organizzativa: capacità di gestire il proprio business in maniera


efficiente ed efficace.

12) Rete di vendita: capillarità della rete di vendita.

13) Struttura lavorativa: definizione e rispetto delle proprie mansioni all’interno


dell’impresa.

14) Alleanze: partnership con altre società.

15) Qualità del prodotto: qualità degli oggetti prodotti.

16) Grandi volumi: capacità di produrre e gestire grandi quantità d’articoli.

17) Adattabilità al mercato: velocità di replica a nuovi prodotti immessi sul mercato
da parte della concorrenza.

- 116 -
18) Sinergie: capacità di creare vantaggio competitivo e declinarlo a diversi settori
dell’impresa (R&S, amministrazione,produzione, ecc.).

19) Diversificazione del rischio: possibilità d’investire in diversi business per ridurre
il rischio specifico.

20) Influenze sul mercato: capacità di creare tendenza sul mercato.

21) Riconoscibilità del brand: forza e capacità del brand di essere riconosciuto dal
consumatore.

22) Innovazione: capacità di sviluppare e rinnovare il proprio business.

23) Formazione: educazione dei dipendenti nell’ambito umano/tecnico (corsi di


lingua, aggiornamenti, utilizzo software).

24) Specializzazione: abilità dell’impresa di operare in un’area molto specifica della


filiera produttiva.

25) Concentrazione del proprio prodotto: numerosità di un prodotto in un’area


circoscritta del territorio.

- 117 -
8.1.6 Domande e risposte

1)Quali sono i punti di forza della sua impresa?


Which are force points of your company?

Punti di forza degli small player

600

500 453
396
400
numerosità

300 274265

200 151
125 116
100
44 34 33
20 27 23 31
3 0 5 15
0 5 3 6 16 19 0
0
adatt. mercato
tasse - incentivi
prossimità fonte

prezzo

vel. distributiva
relazione cliente

rete di vendita
strut. lavorativa
alleanze
qualità prodotto

sinergie interne

infl. sul mercato


riconos. brand
innovazione
formazione
specializzazione
concentra. prod
pross. distr. ind.

strut. organiz.
verticaliz. filiera

flex. prodotto

fidelizaz. cliente

disp. finanziaria

diversif. rischio
grandi volumi

categoria

Figura 1

Queste prime quattro domande sono necessarie per inquadrare rapidamente i punti di
forza/debolezza delle imprese intervistate e quelli del leader con cui si confrontano
quotidianamente.

Il grafico (figura 1) evidenza una spiccata maggioranza di scelte categorizzate in:


“qualità del prodotto”e “flessibilità del prodotto", seguite da “velocità distributiva” e
“relazione col cliente”.
Il primo gruppo di risposte evidenzia come il principale punto di forza per le piccole
imprese risiede nella qualità manifatturiera del proprio prodotto.
Il secondo blocco di risposte sottolinea come sia importante anche la capacità di
soddisfare richieste specifiche da parte del cliente. Mentre la velocità di distribuzione
degli articoli si rivela un vantaggio quando il prodotto è facilmente sostituibile ed il

- 118 -
leader è particolarmente lento nella fase distributiva (es: si trova in zone territorialmente
distanti).
Anche il rapporto diretto e “prossimo” al cliente rappresenta un punto importante per le
piccole società.
Un gruppo meno folto di risultati è fornito dal raggruppamento di tre categorie
(prossimità a distretti industriali, prezzo, adattabilità al mercato) con dati che oscillano
tra i 116 e 151 voti.

2)Quali sono i punti di debolezza?


Which are breakness points of your company?

Punti di debolezza degli small player

500

409
389
400

289
numerosità

300

196
200 180

119 126
98
100
39 47 43
22
9 15 8 14 5 5 13 13
0 0 7 11 7
0
adatt. mercato
tasse - incentivi
prossimità fonte

prezzo

vel. distributiva
relazione cliente

rete di vendita
strut. lavorativa
alleanze
qualità prodotto

sinergie interne

infl. sul mercato


riconos. brand
innovazione
formazione
specializzazione
concentra. prod
pross. distr. ind.

strut. organiz.
verticaliz. filiera

flex. prodotto

fidelizaz. cliente

disp. finanziaria

diversif. rischio
grandi volumi

categoria

figura 2

Il grafico (figura 2) lascia intravede una concentrazione di voti in due categorie


principali: “gestione di grandi volumi” e “disponibilità finanziaria” .

- 119 -
Questi risultati evidenziano la scarsa predisposizione delle piccole società a soddisfare
richieste di grandi produzioni sia da parti di clienti acquisiti sia da parte di quelli
potenziali.
Generalmente questo risultato è determinato dalle ridotte capacità produttive (impianti e
dipendenti su tutte) con le quali l’azienda si trova ad operare.
Durante la lettura delle risposte “aperte” raccolte nei questionari che sintetizzano il
secondo dato rilevante, sottolineiamo una certa delusione da parte degli intervistati
nell’impossibilità di non poter finanziare le azioni per lo sviluppo dell’impresa. Segno
che idee e voglia d’agire non mancano.
Altro dato importante rappresentato a livello numerico nel grafico è il prezzo poco
competitivo nei confronti del leader di mercato.
Successivamente, troviamo raggruppati punti di debolezza dovuti a scarsa “struttura
organizzativa”, “rete di vendita” limitata e basse capacità di gestire la “struttura
lavorativa”.

- 120 -
3)Quali sono i punti di forza del leader?
Which are your leader force points?

Punti di forza del leader

400

288 291
300 269 265
numerosità

200
138

87 98
100 73 75
48 47 55 38 51 42
34 33 35
23 24
7 3 13 7
0
0

adatt. mercato
tasse - incentivi
pross. distr. ind.

strut. organiz.
prossimità fonte

prezzo

vel. distributiva
relazione cliente

rete di vendita
strut. lavorativa
alleanze
qualità prodotto

sinergie interne

infl. sul mercato


riconos. brand
innovazione
formazione
specializzazione
concentra. prod
verticaliz. filiera

flex. prodotto

fidelizaz. cliente

disp. finanziaria

diversif. rischio
grandi volumi

categoria

figura 3

I quattro punti di forza da parte del leader di mercato sono evidenziati in maniera
inequivocabile dal grafico (figura 3).
Mai come in questo caso è delineata in maniera netta la prevalenza d’un gruppo di
risposte rispetto alle altre. Le classi più rilevanti godono d’influenza reciproca e
dipendono spesso da fattori legati alla dimensione d’impresa.
La capacità di “gestire grandi volumi” si lega fortemente alla componente “prezzo” e ad
un’ampia “disponibilità finanziaria” che, come abbiamo visto precedentemente, ricade
un po’su tutte le possibilità di sviluppo da parte dell’impresa, anche sulla possibilità di
promuovere l’immagine del prodotto o dell’impresa leader.
Il resto delle risposte rappresenta un universo non particolarmente significativo
confrontato al numero di voti raccolti dalle categorie principali.

- 121 -
4)Quali sono i punti di debolezza del leader?
Which are your leader breakness points?

Punti di debolezza del leader

500

422

400
340
321
numerosità

300 267

203
200

93
100 65 56
32 33 22 29 21
4 8 4 7 0 15
0 0 0 0 0 0
0

specializzazione
verticaliz. filiera
prezzo
flex. prodotto
vel. distributiva
relazione cliente
fidelizaz. cliente
tasse - incentivi
disp. finanziaria

rete di vendita
strut. lavorativa
alleanze

diversif. rischio

innovazione
strut. organiz.
prossimità fonte

qualità prodotto

adatt. mercato
sinergie interne

infl. sul mercato


riconos. brand

formazione

concentra. prod
pross. distr. ind.

grandi volumi

categoria

figura 4

La categoria nella quale sono classificati il maggior quantitativo d’opinioni è legato alla
bassa “flessibilità di prodotto”. La debolezza è fortemente connessa alla necessità di
produrre articoli il più standardizzati possibili per raggiungere grandi economie di scala.
Al secondo gradino d’importanza risiede la categoria “relazione col cliente”. Questa
classe è rimarcata come fattore di debolezza poiché, probabilmente, relazionandosi con
una molteplicità di clienti non riesce ad avere uno stretto rapporto personale con la
totalità dei suoi clienti.
Al terzo posto per numero di voti troviamo la bassa “adattabilità al mercato”. La lettura
di questo dato va considerata nella struttura organizzativa/produttiva delle grandi
imprese che spesso impedisce loro una certa velocità di replica.
Altro punto che certamente è da considerare è l’elevata “concentrazione del prodotto”
nel mercato.
Questo dato fa riflettere su quelle che possono essere le strategie commerciali dei
grandi produttori. Infatti, una distribuzione troppo capillare in una determinata

- 122 -
territorialità mette in competizione due o più clienti (intermediari) che si trovano ad
affrontare il mercato con gli stessi strumenti ed inizieranno così una battaglia basata sul
prezzo. Questo comportamento può certamente svilire tutte le caratteristiche positive del
prodotto e del brand.

5)In percentuale, qual è la sua quota di mercato?


In percentage, which is your market share?

Quota percentuale di mercato

120

102
100

80
numerosità

60 55
52
45 45
40
40 35
32
26 25 27 26
24
18 20 16 20 21
20 15
12
8 7
5 3 1 2 0 0 3 3 1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

quota percentuale

figura 5

Le domande richiedenti le quote di mercato detenuta dall’impresa (domanda 5) e quella


posseduta dal leader (domanda 6) servono per ottenere un rapporto di grandezza tra le
due diverse entità.

Si nota (figura 5) come la categoria rappresentata dal 5% sia la più voluminosa. Presa
singolarmente rappresenta il 15% delle risposte totali.

- 123 -
Un elemento da prendere in considerazione come probabile approssimazione dei dati è
determinato dai picchi che si rilevano in corrispondenza di cifre “tonde” quali: 5%,
10%, 15%, 20%, 25%. Infatti, se consideriamo questi categorie rispetto a quelle che le
precedono e le seguono, assistiamo ad un’alta concentrazione delle risposte. Questo
fenomeno è probabilmente attribuibile ad arrotondamenti umani.
Raggruppando le categorie in insiemi di 5 punti percentuali in 5 punti percentuali
otteniamo una suddivisione dei valori come segue:

Raggruppamento quote mercato

15% - 20% 20% - 25%


10% - 15% 14% 3% oltre 25%
15% 1%

1% - 5%
43%

5% - 10%
24%

figura 5.1

Da subito emerge una schiacciante rappresentatività delle imprese che oscillano tra 1%
ed il 5%, infatti, la prima categoria di dati aggregati racchiude quasi la metà dei voti
totali, precisamente il 42% delle sentenze totali.
Se sommiamo ulteriormente le prime due categorie otteniamo una cifra pari al 66%,
ossia, i 2/3 dei dati totali.

- 124 -
6)In percentuale, quanta parte del settore è detenuta dal leader di mercato?
In percentage, which is the part controlled by the leader?

Quota di mercato percentuale del leader

80
71

59
60

46
numerosità

40
32 33
29
2726 27
23 22
19 20 1921 19
20 16 16 15
13 12 11
9 9 8 88 9
5 6 5 5
4 33 4 3
10 2 21
0 0 001 00
0
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
più del 50
quota percentuale

figura 6

Il grafico (figura 6) rappresenta la ripartizione dei dati sulla base della quota di mercato
detenuta dal leader.
Si nota che la maggior parte delle risposte è concentrata nell’intervallo che va dal 5% al
20%, infatti, se aggreghiamo i dati di questo intervallo otteniamo il 63% dei voti totali.

- 125 -
Dati aggregati
40% - 45%
1% oltre il 50%
35% - 40%
1%
3% 45% - 50%
1% 1% - 5%
30% - 35%
10% 3%
25% - 30%
8% 5% - 10%
19%
20% - 25%
10%

15% - 20% 10% - 15%


18% 26%

figura 6.1

Anche in questo caso, come affermato in precedenza, i dati soffrono di un probabile


“arrotondamento umano” a cifre “tonde”, infatti, notiamo aumenti di voti in presenza di
percentuali quali: 5%, 10%, 15%, 20%, 25% e via dicendo.
Da segnalare anche un incremento dei dati in prossimità di percentuali quali 31% e
33%. Queste cifre rappresentano (probabilmente) punti rottura o frazionamenti prefissati
nella mente dei candidati.
I data dei due grafici a torta inerenti le quote di mercato affermano che la maggior
concentrazione di piccole società si ha nello spicchio di mercato che va da uno a cinque
punti percentuali, mentre le grandi società detengono una quota che va dal dieci al
quindici percento.
Mediamente, le piccole aziende detengono una quota di mercato pari al 4,37%, mentre i
leaders possiedono una fetta pari al 19,20%. Sottolineiamo come nel calcolo di questo
dato pesino molto i dati collocati agli estremi del grafico.

- 126 -
7)In che modo la sua impresa attacca il leader di mercato?
In which way you attach the market leader?

Modalità di attacco al leader di mercato

150

106
100 89
numerosità

85

55 57 53
48
50 38
28
18 18 19 18 22 20
14

0
prezzo

qualità servizio

fideliz. del cliente

miglior assistenza

esclusività zona

velocità distributiva

relazione col cliente

struttura rete vendita

innovazione

formazione
difficoltà del leader
contatta clienti lead.

flessibilità prodotto

adattabilità al mercato

riconoscibilità brand

specializ dipendenti
categorie

figura 7

La settima domanda è probabilmente il fulcro di tutta l’indagine. Con questa domanda


richiediamo espressamente in quale modo attaccano il proprio “rivale” maggiore e
successivamente a quali risultati porta tale manovra.

L’insieme di numeri raffigurato (figura 7) si presenta abbastanza frazionato. C’è


certamente una preferenza d’attacco al leader sulla base della “flessibilità del prodotto”
in base alle specifiche esigenze del cliente, ossia, personalizzazione.
La sfera dei dati restanti è distribuita in maniera piuttosto omogenea tra le diverse
categorie.
Le piccole società attaccano il capofila giocando sulla loro velocità e dinamicità.
Anche la scelta d’attacco basata sulla velocità di replica/riproduzione d’articolo immessi
sul mercato da parte di terzi può essere presa in considerazione come strumento

- 127 -
d’offesa. Certamente non sarà un’azione esclusiva di una sola azienda dato che replica
un prodotto altrui ma può certamente comportare danni per il capofila.
Le componenti “prezzo” e “assistenza” ricoprono un ruolo secondario rispetto alle classi
precedenti.
Il resto dei dati raccolti è abbastanza frammentato anche se una nota a margine la
meritano strategie come “rete di vendita” e “esclusività di zona”.

8)Attuando la sua strategia, quanta quota percentuale di mercato ha guadagnato nei


confronti del leader?
Acting his strategy, how much percentage of the market has gained towards the dealer?

Quota di mercato sottratta al leader

250

202
200
174
numerosità

150

100
79

49
50

15 12
2 0 5 1 2 3
0
0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

10%

più del 10%

categorie

figura 8

Il grafico (figura 8) riproduce quanta quota di mercato è stata erosa al leader di mercato
grazie all’implementazione delle strategie sopraccitate.
Come vediamo si tratta di quote che oscillano tra lo 0% ed il 5%, solo in rari casi
assistiamo ad un’erosione superiore.

- 128 -
Le quote che superano il 10% sono probabilmente attribuibili a conduzioni fallimentari
da parte del leader oppure imputabili a grandi performance da parte dell’impresa in
questione.
La maggior rappresentatività di risposte è fornita dalle categorie 2% e 3% che aggregate
rappresentano ben 376 voti, per una percentuale pari al 54% del totale dei dati raccolti.

9)La sua impresa ha un fatturato superiore ai 20.000.000 di €?


Has your company a turnover over 20.000.000 Euro?

Imprese con fatturato superiore a 20


milioni Euro

inferiore
98%

superiore
2%

figura 9

Il grafico (figura 9) a forma descrive con molta semplicità quanta quota gli intervistati è
stata estromessa dall’elaborazione dei risultati in base al fatturato troppo elevato.
La scelta di estromettere imprese con un fatturato superiore ai 20.000.000 d’Euro nasce
dall’esigenza d’evidenziare come, in situazioni particolarmente disagiate, sia comunque
possibile riuscire ad attaccare in modo vincente il mercato ed in particolare il leader.

- 129 -
10)In quale modo effettua pubblicità con piccoli budget (i tre principali strumenti)?
In which way you organize advertising with little budgets (three main instruments)?

Strumenti pubblicitari utilizzati

700
613
600

500 478
numerosità

400

300 258 270


223
200

94
100
9 23 18
0
tv

radio

on line

posta
affissioni

eventi
stampa

telemarketing
stampe

strumenti

figura 10

Questa domanda è un’appendice della domanda sulle strategie d’attacco.


Il grafico (figura 10) dimostra come lo strumento pubblicitario più utilizzato sono le
“stampe”. All’interno di questa categoria racchiudiamo tutte le iniziative che l’impresa
stampa su supporto cartaceo (catalogo, opuscoli informativi, ecc.) con lo scopo di
pubblicizzare i propri prodotti e/o la propria immagine.
La categoria risente molto dell’apporto della voce specifica “catalogo” che ne
rappresenta i 2/3 (418 preferenze su 613).
Altro mezzo di comunicazione scelto per veicolare la comunicazione d’impresa è
rappresentato dalla voce “eventi”.
In questo ambito sono racchiusi eventi quali: fiere, open day, eventi a scopo benefico,
sponsorizzazioni.
Anche in questo insieme è da sottolineare la grande preponderanza rispondente alla
classe “fiere” che apporta 445 preferenze pari al 93. La singola voce rappresenta la
quasi totalità della categoria.

- 130 -
La categoria “stampa” racchiude tutti gli annunci stampati e diffusi tramite supporti di
divulgazione pubblica quali: quotidiani, mensili, settimanali, periodici e stampa di
settore.
La voce più rappresentativa dell’insieme “stampa” è determinata dalla stampa di settore,
la quale raccoglie 135 preferenze, determinando poco più del 50% della categoria.

Per quanto riguarda l’insieme pubblicità “on line” racchiude poco più dell’11% delle
preferenze guidata dalla voce “indicizzazione” del sito Internet sui motori di ricerca.
Questo dato rappresenta più della metà della classe.
Il vero dato d’interesse è determinato da coloro che si prodigano per fare pubblicità
gratuita on line. Per questo motivo abbiamo ritenuto opportuno suddividere questo tipo
di comunicazione in due parti. È vero che utilizzano lo stesso strumento ma
rappresentano una sorta di svolta nel mondo della comunicazione d’impresa: la
pubblicità gratuita.

Pubblicità on-line a pagamento

120

100
91

80
numerosità

60

39
40

20 16
8
3
0
indicizzazione su
pop up
banner

google map

pagamento

motori di ricerca
annunci a

strumenti

figura 10.1

- 131 -
Pubblicità on-line gratuita

40
32
30
numerosità

20
15

9
10
5
2 3

forum

proprio sito web


newsletter

annunci gratuiti

Pubbliredazionali
mailing list

filmati non sul


strumenti

figura 10.2

Con l’utilizzo d’Internet è possibile interegire direttamente con l’utilizzatore (anche


finale) e influenzarne le scelte. Ad esempio i forum sono uno strumento molto potente e
ancora poco utilizzato in questo senso.

Un discorso a parte lo meritano Tv e radio che per effetto di due fattori quali “costo” e/o
“coerenza col prodotto” si rivelano probabilmente poco adatti a divulgare messaggi
pubblicitari per quel che riguarda le imprese intervistate.

- 132 -
11)Effettua delle forme di pubblicità non convenzionali? (viral marketing, stickering,
bluetooth marketing o altre forme "alternative")
Do you organize unconventional way of advertising? (viral marketing, stickering,
bluetooth marketing or others alternative ways)

Pubblicità non convenzionale


2,5

2 2
2
numerosità

1,5

1
1

0,5

0
sms viral marketing bluetooth
strumenti

Figura 11

Il grafico (figura 11) ritrae un insieme poco significativo di dati ma che rappresentano
l’inizio d’un importante passo avanti nella comunicazione d’impresa. Le società che
adottano questo tipo di pubblicità sono 5 su un totale di 688.
Questi strumenti sono abbastanza inusuali rispetto a quelli canonici. Alcune imprese, si
affidano all’invio di messaggio via cellulare o bluetooth, altre più audaci si affidano a
messaggi di viral marketing.

- 133 -
8.2 Valutazione dei risultati

Small players Big players

Qualità del prodotto Gestione di grandi volumi

Forza Flessibilità del prodotto Disponibilità finanziaria

Velocità distributiva Prezzo

Relazione col cliente Riconoscibilità del brand

Gestione grandi volumi Flessibilità prodotto

Disponibilità finanziaria Relazione col cliente


Debolezza
Prezzo Adattabilità al mercato

Struttura organizzativa Concentrazione del


prodotto

La schema riassuntivo incrocia i dati riguardanti punti di forza e debolezza visti dal lato
delle piccole e medie imprese. Le classi riportate sono quelle numericamente più
rilevanti e disposte in scala decrescente (dall’alto verso il basso) per numero di voti.

Com’era auspicabile attendersi, e com’è evidenziato nello schema, vi sono molti punti
che coincidono come forza dell’uno e debolezza dell’altro. Infatti, i punti comuni,
superano la metà dei punti riportati.

Le piccole società incentrano il loro vantaggio competitivo principalmente sulla qualità


del loro prodotto. Qualità del prodotto che è chiaramente misurata dal rapporto
qualità/prezzo rispetto alla media del mercato di riferimento.

Com’era lecito attendersi, anche gran parte dei punti di debolezza degli small players
corrispondono con quelli di forza dei leaders.

- 134 -
I risultati della ricerca indicano che i punti di forza dei leaders nei diversi settori
commerciali sono rappresentati da tre punti fermi: gestione di grandi volumi,
disponibilità finanziaria e prezzo.
Si tratta di caratteristiche cruciali nello scontro tra le due parti ma che possono essere
comunque contrastare anche da piccole realtà. Ovviamente per essere in grado di
contrastare tale forza è necessaria un’organizzazione impeccabile.

I tre punti di forza da parte del leader evidenziati dalla ricerca possono essere
combattuti in questo modo:

Gestione di grandi volumi. La risposta alle grandi quantità produttive si chiama out
sourcing. Infatti, se l’impresa non è in grado di produrre in grande scala è bene cercare
collaborazioni esterne in grado di apportare prodotti al magazzino. Le collaborazioni
devono possono essere anche multiple, l’importante è che venga mantenuto lo stesso
standard qualitativo.

Disponibilità finanziaria. Continua ricerca sul mercato d’agevolazioni finanziarie da


parte d’enti pubblici e privati (sovvenzioni comunitarie, statali, regionali, provinciali,
comunali). Investimenti a breve termine con possibilità di liquidità immediata.

Prezzo. Se non si possono abbassare i prezzi dei propri prodotti è meglio agire sul
valore che il prodotto porta con sé, si può veicolare un sistema di valori legato al
possesso del prodotto. Un’altra opportunità è determinata dall’implementazione di
servizi che facilitino la scelta nel momento dell’acquisto e/o una struttura di servizio
post-vendita che assista l’acquirente in maniera irreprensibile.

I fattori di vantaggio competitivo delineati da fattori come “struttura organizzativa”e


“riconoscibilità del brand” sono relegati in posizioni secondarie ma pur sempre rilevanti
nello scontro tra grandi e piccoli.
La scarsa capacità e struttura organizzativa è un punto che spesso attanaglia le piccole
società ma che grazie alla forte volontà e dedizione dei lavoratori (datori, ma anche
prestatori di lavoro) riescono a colmare la disorganizzazione con cui si devono
confrontare quotidianamente.

- 135 -
Per arginare la destrutturazione determinata dalla carenza di personale a tutti i livelli,
osserviamo una declinazione dei dipendenti su diversi ruoli dell’organizzazione e un
quantitativo di ore lavorative superiore a quelle minime mensili. Quanto appena
affermato emerge come appendice di alcuni questionari.
Per quanto riguarda la categoria “riconoscibilità del brand”, ossia, la capacità della
marca di apportare (fondamentalmente) un maggior volume d’acquisti grazie al suo
saldo posizionamento nella mente del consumatore, è probabilmente guidata da due
fattori principali: la possibilità di promuovere il brand e/o prodotto attraverso campagne
pubblicitarie, ed ampia reperibilità del prodotto leader sul mercato.

Un altro punto di debolezza individuato dal sondaggio è definito dalla bassa capacità di
imitare da parte del leader.
Questo punto è probabilmente legato alla rigidità che contraddistingue la maggior parte
delle grandi società unitamente alla necessità di conoscere l’esito del nuovo prodotto
immesso sul mercato (stabilizzazione della domanda).
Quando la grande impresa inizia una nuova produzione deve avere la certezza dell’esito
positivo dei propri prodotti poiché deve misurarsi con alti costi di gestione e grandi
volumi di produzione. Un rifiuto del prodotto da parte del mercato significa grandi
perdite.
Ciò non significa che alle piccole imprese sia tollerato sbagliare ma certamente la loro
esile struttura permette una maggiore velocità di replica a ciò che la concorrenza
propone e la possibilità di produrre quantità esigue di prodotti.

Il vero fulcro attorno al quale ruota lo scontro tra queste due diverse realtà è definito
dalla flessibilità di prodotto. Ovvero è incentrato sulla capacità di personalizzare articoli
in base a quanto richiesto dal cliente.
A mio parere questo punto non è affatto da sottovalutare in prospettiva futura. Il
mercato in generale si sta movendo verso questa direzione.
Il concetto col quale conviviamo quotidianamente è che ognuno di noi è diverso da tutti
gli altri. La pubblicità ci assilla sistematicamente sull’esigenza di essere unici e apparire
diversi da chiunque altro.
Sulla base di questo concetto che si sta radicando sempre più nella cultura occidentale è
importante per le imprese riuscire a soddisfare le richieste di ogni singolo cliente,
soprattutto per quelle che s’interfacciano direttamente col consumatore finale.

- 136 -
Come spiegato nella lettura della figura 4 la personalizzazione è nemica dei grandi
numeri (economie di scala), per questo motivo le grandi società cercano di produrre
articoli standardizzati.
Come si apprezza dal grafico numero 7, la capacità d’accogliere le esigenze del cliente è
l’arma principale utilizzata dalle piccole società per attaccare direttamente il capofila.
Va detto che esistono già grandi imprese che lavorano in questo senso e permetto di
personalizzare (anche se in minima parte) il prodotto. Ad esempio possiamo comprare
l’IPod con incisa una frase da noi inventata oppure comprare scarpe Nike con logo o
frasi desiderati.
La vera personalizzazione del prodotto sarà quando ognuno di noi potrà avere pezzi
unici. Quando si passerà dall’era Fordista a quella dei “pezzi unici”. I presupposti per
questo passaggio non sono poi così lontani e vanno pian piano aumentando.

La medesima strategia di gestione degli articoli può essere declinata anche sulla
relazione col cliente. Tutti noi conosciamo quante siano le difficoltà per una grande
impresa di riuscire a generare un rapporto “intimo” e personale col cliente. Lavorano
continuamente in questa direzione con personalizzazioni post-produzione e
comunicazione personalizzata ma i risultati sono ancora ben lontani da una relazione
“intima” con ogni cliente.
Tutti noi sappiamo quanto i clienti siano propensi a mantenere una relazione già avviata
e in cui si trovano a loro agio piuttosto che avviarne una nuova per cogliere “offerte”
leggermente vantaggiose provenienti dal resto del mercato.

- 137 -
9 CONCLUSIONI

Il mondo globalizzato si muove a gran velocità e fonda la propria dinamicità su due


guide che corrono parallele: conoscenza e tecnologia.
Le due variabili hanno una correlazione diretta (all’aumentare della conoscenza
aumenta anche la tecnologia e viceversa) mentre possiedono un rapporto
d’accrescimento esponenziale se relazionate col tempo.

L’azione continuativa che la globalizzazione porta con sé influisce prettamente su tre


ambiti fondamentali della vita umana:

o compressione del tempo

o allargamento dello spazio

o aumento delle interconnessioni tra le diverse sfere d’interesse dell’uomo

- 138 -
Il mondo, come succede per tutte le nuove situazioni, si trova a dover gestire un
processo per il quale non è organizzato. Del resto è impossibile istituire norme ancor
prima del verificarsi di un evento sconosciuto; sarebbe come se all’epoca dei romani si
fosse scritto il codice stradale moderno o come se noi elaborassimo le leggi da rispettare
in materia del “teletrasporto”.
La regolamentazione di nuovi ambiti è qualcosa di complesso, che richiede tempo,
verifiche e continue modifiche. La legislazione dei singoli stati non è sufficiente per
regolare un processo così ampio e trasversale come la globalizzazione.
C’è carenza d’organismi sovranazionali in grado di regolamentare i diversi ambiti su cui
si declina tale fenomeno; certamente stiamo correndo ai ripari ma nel frattempo c’è chi,
come le grandi società, si avvale di tale deficienza e coglie appieno le libertà concesse.
Imprese che sfruttano leggi territoriali circoscritte, le quali permettono d’avvalersi di
manodopera sottopagata e di servirsene per un numero esagerato d’ore durante la
giornata, comprare aree privilegiate stipulando contratti poco chiari con nazioni
sottosviluppate, rendere il proprio capitale inafferrabile dalle regole
economico/giuridiche internazionali depositandoli in “paradisi” fiscali.
Le piccole società si trovano così a dover argine una situazione che le vede ricoprire un
ruolo doppiamente sfavorevole: le capacità intrinseche della grande impresa e la
mancanza di leggi che favoriscono l’accrescimento a ritmi devastanti.
Le uniche chances che le piccole aziende possiedono sono date dal rifugio in mercati di
nicchia (anche se ormai i grandi gruppi multinazionali possiedono una o più società per
ogni nicchia appetibile di mercato), oppure sfruttare i propri punti di forza per scagliarsi
con determinazione e intraprendenza verso le fenditure dell’armatura di Golia.
Del resto, se i Vietcong sono riusciti a piegare in modo netto una macchina perfetta
come l’esercito degli Stati Uniti, ciò significa che il risultato è sempre imprevedibile
prima dello scontro tra le parti.
La vittoria delle piccole imprese (alias Davide) contro le grandi imprese (alias Golia)
passa attraverso fattori fondamentali come: studio minuzioso dell’avversario,
conoscenza meticolosa del campo di battaglia, utilizzo d’armi appropriate per il
raggiungimento dei propri scopi, sottostima da parte del contendente, forti motivazioni
personali.
Sostanzialmente il risultato finale passa attraverso elementi che vanno al di là del
computo razionale della forza bruta di cui i due antagonisti possono avvalersi.

- 139 -
Una prospettiva che deve incoraggiare imprese e persone verso la realizzazione dei
propri obiettivi pur partendo da situazioni sfavorevoli.

Chi vincerà?

Lo scopriremo solo alla fine…

- 140 -
ALLEGATI

The Cluetrain Manifesto is a set of 95 theses organised and put forward as a manifesto,
or call to action, for all businesses operating within what is suggested to be a newly-
connected marketplace. The ideas put forward within the manifesto aim to examine the
impact of the Internet on both markets (consumers) and organisations. In addition, as
both consumers and organisations are able to utilise the Internet and Intranets to
establish a previously unavailable level of communication both within and between
these two groups, the manifesto suggests that the changes that will be required from
organisations as they respond to the new marketplace environment.
The manifesto was written in 1999 by Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, and
David Weinberger. A printed publication which elaborated on the manifesto was
published in 2000 by Perseus Books (ISBN 0-7382-0431-5) under the same name.
The authors assert that the Internet is unlike the ordinary media used in mass marketing
as it enables people to have "human to human" conversations, which have the potential
to transform traditional business practices radically.
The book and website both challenge what the manifesto calls outmoded, 20th-century
thinking about business in light of the emergence of the Web, clearly listing "95 theses",
as a reference to Martin Luther's manifesto which heralded the start of the Protestant
movement.
The term "cluetrain" stems from this quote:
"The clue train stopped there four times a day for ten years and they never took
delivery." — Veteran of a firm now free-falling out of the Fortune 500

1. I mercati sono conversazioni.


2. I mercati sono fatti di esseri umani, non di segmenti demografici.
3. Le conversazioni tra esseri umani suonano umane. E si svolgono con
voce umana.
4. Sia che fornisca informazioni, opinioni, scenari, argomenti contro o
divertenti digressioni, la voce umana è sostanzialmente aperta,
naturale, non artificiosa.
5. Le persone si riconoscono l’un l’altra come tali dal suono di questa
voce.

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6. Internet permette delle conversazioni tra esseri umani che erano
semplicemente impossibili nell’era dei mass media.
7. Gli iperlink sovvertono la gerarchia.
8. Sia nei mercati interconnessi che tra i dipendenti delle aziende
intraconnessi, le persone si parlano in un nuovo modo. Molto più
efficace.
9. Queste conversazioni in rete stanno facendo nascere nuove forme di
organizzazione sociale e un nuovo scambio della conoscenza.
10. Il risultato è che i mercati stanno diventando più intelligenti, più
informati, più organizzati. Partecipare a un mercato in rete cambia
profondamente le persone.
11. Le persone nei mercati in rete sono riuscite a capire che possono
ottenere informazioni e sostegno più tra di loro, che da chi vende. Lo
stesso vale per la retorica aziendale circa il valore aggiunto ai loro
prodotti di base.
12. Non ci sono segreti. Il mercato online conosce i prodotti meglio delle
aziende che li fanno. E se una cosa è buona o cattiva, comunque lo
dicono a tutti.
13. Ciò che accade ai mercati accade anche a chi lavora nelle aziende.
L’entità metafisica chiamata "L’Azienda" è la sola cosa che li divide.
14. Le aziende non parlano con la stessa voce di queste nuove
conversazioni in rete. Vogliono rivolgersi a un pubblico online, ma la
loro voce suona vuota, piatta, letteralmente inumana.
15. Appena tra qualche anno, l’attuale "omogeneizzata" voce del
business – il suono della missione aziendale e delle brochures –
sembrerà artefatta e artificiale quanto il linguaggio della corte
francese nel settecento.
16. Le aziende che parlano il linguaggio dei ciarlatani già oggi non stanno
più parlando a nessuno.
17. Se le aziende pensano che i loro mercati online siano gli stessi che
guardavano le loro pubblicità in televisione, si stanno prendendo in
giro da sole.
18. Le aziende che non capiscono che i loro mercati sono ormai una rete
tra singoli individui, sempre più intelligenti e coinvolti, stanno
perdendo la loro migliore occasione.
19. Le aziende possono ora comunicare direttamente con i loro mercati.
Se non lo capiscono, potrebbe essere la loro ultima occasione.
20. Le aziende devono capire che i loro mercati ridono spesso. Di loro.

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21. Le aziende dovrebbero rilassarsi e prendersi meno sul serio. Hanno
bisogno di un po’di senso dell’umorismo.
22. Avere senso dell’umorismo non significa mettere le barzellette nel
sito web aziendale. Piuttosto, avere dei valori, un po’di umiltà, parlar
chiaro e un onesto punto di vista.
23. Le aziende che cercano di "posizionarsi" devono prendere posizione.
Nel migliore dei casi, su qualcosa che interessi davvero il loro
mercato.
24. Vanterie ampollose del tipo "Siamo posizionati per essere il primo
fornitore di XYZ" non costituiscono un posizionamento.
25. Le aziende devono scendere dalla loro torre d’avorio e parlare con la
gente con la quale vogliono entrare in contatto.
26. Le Pubbliche Relazioni non si relazionano con il pubblico. Le aziende
hanno una paura tremenda dei loro mercati.
27. Parlando con un linguaggio lontano, poco invitante, arrogante,
tengono i mercati alla larga.
28. Molti programmi di marketing si basano sulla paura che il mercato
possa vedere cosa succede realmente all’interno delle aziende.
29. Elvis l’ha detto meglio di tutti: "Non possiamo andare avanti
sospettandoci a vicenda".
30. La fedeltà a una marca è la versione aziendale della coppia fissa, ma
la rottura è inevitabile ed è in arrivo. Poiché sono in rete, i mercati
intelligenti possono rinegoziare la relazione con incredibile rapidità.
31. I mercati in rete possono cambiare fornitore dalla sera alla mattina. I
lavoratori della conoscenza in rete possono cambiare datore di lavoro
nel tempo dell’intervallo del pranzo. Le vostre "iniziative di
downsizing" ci hanno insegnato a domandarci "La fedeltà? Cos’è?"
32. I mercati intelligenti troveranno i fornitori che parlano il loro stesso
linguaggio.
33. Imparare a parlare con voce umana non è un gioco di società. E non
può essere improvvisato a un qualsiasi convegno solo per darsi un
tono.
34. Per parlare con voce umana, le aziende devono condividere i
problemi della loro comunità.
35. Ma prima, devono appartenere a una comunità.
36. Le aziende devono chiedersi dove finisce la loro cultura di impresa.
37. Se la loro cultura finisce prima che inizi la comunità, allora non hanno
mercato.

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38. Le comunità umane sono basate sulla comunicazione – su discorsi
umani su problemi umani.
39. La comunità della comunicazione è il mercato.
40. Le aziende che non appartengono a una comunità della
comunicazione sono destinate a morire.
41. Le aziende fanno della sicurezza una religione, ma si tratta in gran
parte di una manovra diversiva. Più che dai concorrenti, la maggior
parte si difende dal mercato e dai suoi stessi dipendenti.
42. Come per i mercati in rete, le persone si parlano direttamente anche
dentro l’azienda – e non proprio di regole e regolamenti,
comunicazioni della direzione, profitti e perdite.
43. Queste conversazioni si svolgono oggi sulle intranet aziendali. Ma
solo quando ci sono le condizioni.
44. Di solito le aziende impongono l’intranet dall’alto, per distribuire
documenti sulla politica del personale e altre informazioni aziendali
che i dipendenti fanno del loro meglio per ignorare.
45. Le intranet emanano noia. Le migliori sono quelle costruite dal basso
da singole persone che si impegnano per dare vita a qualcosa di
molto più valido: una conversazione aziendale in rete.
46. Una intranet in buona salute organizza i dipendenti nel più ampio
significato del termine. Il suo effetto è più radicale di qualsiasi
piattaforma sindacale.
47. Se questo spaventa a morte le aziende, è pur vero che esse
dipendono fortemente dalle intranet aperte per far emergere e
condividere le conoscenze più importanti. Devono resistere
all’impulso di "migliorare" o tenere sotto controllo queste
conversazioni in rete.
48. Quando le intranet aziendali non sono condizionate da timori o da un
eccesso di regole, incoraggiano un tipo di conversazione molto simile
a quella dei mercati in rete.
49. Gli organigrammi funzionavano nella vecchia economia, in cui i piani
dovevano essere ben compresi da tutta la piramide gerarchica e
dettagliati piani di lavoro potevano scendere dall’alto.
50. Oggi, l’organigramma è fatto di link, non di gerarchie. Il rispetto per
la conoscenza vince su quello per l’autorità astratta.
51. Gli stili di management basati sul comando e sul controllo derivano
dalla burocrazia e al tempo stesso la rafforzano. Il risultato sono la
lotta per il potere e una cultura di impresa paranoica.

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52. La paranoia uccide la conversazione. Questo è il punto. Ma la
mancanza di conversazione uccide le aziende.
53. Ci sono due conversazioni in corso. Una all’interno dell’azienda, l’altra
con il mercato.
54. Nessuna delle due va bene, nella maggior parte dei casi. Quasi
sempre, alla base del fallimento ci sono le vecchie idee di comando e
controllo.
55. Come politica di impresa, queste idee sono velenose. Come
strumenti, sono fuori uso. Comando e controllo sono visti con ostilità
dai lavoratori della conoscenza e con sfiducia dai mercati online.
56. Queste due conversazioni vogliono parlare l’una con l’altra. Parlano lo
stesso linguaggio. Si riconoscono l’un l’altra dalla voce.
57. Le aziende intelligenti si faranno da parte per far accadere
l’inevitabile il prima possibile.
58. Se la volontà di farsi da parte è presa come parametro del quoziente
di intelligenza, allora veramente poche aziende si mostrano rinsavite.
59. Seppur subliminalmente, milioni di persone sulla rete percepiscono
ormai le aziende come strane finzioni legali che fanno di tutto perché
queste due conversazioni non si incontrino.
60. Questo è suicidio. I mercati vogliono parlare con le aziende.
61. E’triste, ma la parte di azienda con cui i mercati vogliono parlare è
spesso nascosta dietro una cortina di fumo, il cui linguaggio suona
falso – e spesso lo è.
62. I mercati non vogliono parlare con ciarlatani e venditori ambulanti.
Vogliono partecipare alle conversazioni che si svolgono dietro i
firewall delle aziende.
63. Sveliamoci e parliamo di noi: quei mercati siamo Noi. Vogliamo
parlare con voi.
64. Vogliamo accedere alle vostre informazioni, ai vostri progetti, alle
vostre strategie, ai vostri migliori cervelli, alle vostre vere
conoscenze. Non ci accontentiamo delle vostre brochures a 4 colori,
né dei vostri siti Internet sovraccarichi di bella grafica ma senza
alcuna sostanza.
65. Noi siamo anche i dipendenti che fanno andare avanti le vostre
aziende. Vogliamo parlare ai clienti direttamente, con le nostre voci e
non con i luoghi comuni delle brochures.
66. Come mercati, come dipendenti, siamo stufi a morte di ottenere le
informazioni da un lontano ente di controllo.

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67. Come mercati, come dipendenti, ci domandiamo perché non ci
ascoltate. Sembrate parlare una lingua diversa.
68. Il linguaggio tronfio e gonfio con cui parlate in giro – nella stampa, ai
congressi – cosa ha a che fare con noi?
69. Forse fate una certa impressione sugli investitori. Forse fate una
certa impressione in Borsa. Ma su di noi non fate alcuna impressione.
70. Se non fate alcuna impressione su di noi, i vostri investitori possono
andare a fare un bagno. Non lo capiscono? Se lo capissero, non vi
lascerebbero parlare così.
71. Le vostre vecchie idee di "mercato" ci fanno alzare gli occhi al cielo.
Non ci riconosciamo nelle vostre previsioni – forse perché sappiamo
di stare già da un’altra parte.
72. Questo nuovo mercato ci piace molto di più. In effetti, lo stiamo
creando noi.
73. Siete invitati, ma è il nostro mondo. Levatevi le scarpe sulla soglia.
Se volete trattare con noi, scendete dal cammello.
74. Siamo immuni dalla pubblicità. Semplicemente dimenticatela.
75. Se volete che parliamo con voi, diteci qualcosa. Tanto per cambiare,
fate qualcosa di interessante.
76. Abbiamo qualche idea anche per voi: alcuni nuovi strumenti, alcuni
nuovi servizi. Roba che pagheremmo volentieri. Avete un minuto?
77. Siete troppo occupati nel vostro business per rispondere a un’e-mail?
Oh, spiacenti, torneremo. Forse.
78. Volete i nostri soldi? Noi vogliamo la vostra attenzione.
79. Interrompete il viaggio, uscite da quell’auto-coinvolgimento
nevrotico, venite alla festa.
80. Niente paura, potete ancora fare soldi. A patto che non sia l’unica
cosa che avete in mente.
81. Avete notato che di per sé i soldi sono qualcosa di noioso e a una sola
dimensione? Di cos’altro possiamo parlare?
82. Il vostro prodotto si è rotto. Perché? Vorremmo parlare col tipo che
l’ha fatto. La vostra strategia aziendale non significa niente.
Vorremmo scambiare due parole con l’amministratore delegato. Che
vuol dire che "non c’è"?
83. Vogliamo che prendiate sul serio 50 milioni di noi almeno quanto
prendete sul serio un solo reporter del Wall Street Journal.
84. Conosciamo alcune persone della vostra azienda. Sono piuttosto
bravi online. Ne nascondete altri, di bravi? Possono uscire ed entrare
in gioco anche loro?

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85. Quando abbiamo delle domande, ci cerchiamo l’un l’altro per le
risposte. Se non esercitaste un tale controllo sulle "vostre persone",
sarebbero anche loro tra le persone che cercheremmo.
86. Quando non siamo occupati a fare il vostro "mercato target", molti di
noi sono le vostre persone. Preferiamo chiacchierare online con gli
amici che guardare l’orologio. Questo farebbe conoscere il vostro
nome molto di più del vostro sito Internet da un milione di dollari. Ma
siete voi a dirci che è la Divisione Marketing che deve parlare al
mercato.
87. Ci piacerebbe che sapeste cosa sta succedendo qui. Sarebbe davvero
bello. Ma sarebbe un grave errore pensare che ce ne stiamo con le
mani in mano.
88. Abbiamo di meglio da fare che preoccuparci se riuscirete a cambiare
in tempo. Il business è solo una parte della nostra vita. Sembra
essere invece tutta la vostra. Pensateci: chi ha bisogno di chi?
89. Il nostro potere è reale e lo sappiamo. Se non riuscite a vedere la
luce alla fine del tunnel, arriverà qualcuno più attento, più
interessante, più divertente con cui giocare.
90. Anche nel peggiore dei casi, la nostra nuova conversazione è più
interessante della maggior parte delle fiere commerciali, più
divertente di ogni sitcom televisiva, e certamente più vicina alla vita
di qualsiasi sito web aziendale.
91. Siamo leali verso noi stessi, - i nostri amici, i nostri nuovi alleati, i
nostri conoscenti, persino verso i nostri compagni di battute. Le
aziende che non fanno parte di questo mondo non hanno nemmeno
un futuro.
92. Le aziende stanno spendendo miliardi di dollari per il problema
dell’Anno 2000. Come fanno a non sentire la bomba a orologeria nei
loro mercati? La posta in gioco è persino più alta.
93. Siamo dentro e fuori le aziende. I confini delle nostre conversazioni
sembrano il Muro di Berlino di oggi, ma in realtà sono solo una
seccatura. Sappiamo che stanno crollando. Lavoreremo da entrambe
le parti per farle venire giù.
94. Alle aziende tradizionali le conversazioni online possono sembrare
confuse. Ma ci stiamo organizzando più rapidamente di loro. Abbiamo
strumenti migliori, più idee nuove, nessuna regola che ci rallenti.
95. Ci stiamo svegliando e ci stiamo linkando. Stiamo a guardare, ma
non ad aspettare.
Fonte: Cluetrain manifesto

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RINGRAZIAMENTI

Un ringraziamento del tutto sentito ai genitori che mi hanno permesso di compiere tutto
questo percorso formativo scolastico nella massima libertà d’azione e di fiducia. A
questo, vorrei aggiungere un ulteriore ringraziamento per avermi dato la possibilità di
trascorre all’estero un anno di studi che si è rivelato fondamentale per il mio sviluppo
umano.
Un plauso allo spirito di sopportazione di mia sorella che ha resistito ai miei fastidi
durante tutti i pomeriggi passati in comune sui libri.
Un ringraziamento al Prof. Mercurio che mi ha seguito in questo ultimo parte del
percorso consigliandomi sapientemente quale direzione dare alla mia ricerca.
Un grazie a tutte quelle persone che mi hanno aiutato a conseguire questo risultato,
soprattutto ai gruppi di studio dei compagni di corso che durante questi anni sono stati
fondamentali per la preparazione degli esami. Una particolare riconoscenza a Carlotta
per il valido aiuto offertomi durante l’intera laurea.
Un bravo autoreferenziale per la costanza con cui ho portato avanti gli studi durante
questi anni.

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BIBLIOGRAFIA

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http://www.belowthebiz.com
http://www.comunicati-stampa.net
http://www.nestlé.it
http://www.news.com.au
http://estrablog.net
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