Finanza e gestione dimpresa

di Paolo Di Toma*

Il business plan: le analisi di sensitivit per

la valutazione dei risultati
Il business plan consente di valutare la convenienza economica e finanziaria di
uniniziativa imprenditoriale di medio termine. Tra gli strumenti che vi sono compresi,
le analisi di sensitivit stimano, preventivamente, limpatto sui risultati economicofinanziari di eventuali variazioni nellandamento di variabili critiche selezionate.
Costituiscono, pertanto, un utile strumento per la gestione anticipata dei rischi del
progetto imprenditoriale.

Premessa
Il business plan, o piano dimpresa, uno strumento della comunicazione economicofinanziaria che risponde al fabbisogno di informazioni degli operatori economici sulle
iniziative strategiche che unazienda intende attuare nel medio termine. Nelle
condizioni di elevata variabilit che caratterizzano la prevalenza dei mercati e dei
settori, le informazioni prospettiche fornite dal business plan contribuiscono alla
riduzione dellincertezza, attraverso lanalisi delle condizioni competitive, dei rischi
connessi alle scelte strategiche alternative e degli effetti economico-finanziari
conseguenti.
Il business plan pu rappresentare un efficace strumento manageriale poich tende a
razionalizzare lintuizione imprenditoriale che sempre ispira le scelte di gestione
futura, sottoponendola a strumenti riconosciuti e condivisi di analisi economica per
valutarne la sostenibilit. Lincertezza non , ad evidenza, perfettamente eliminabile,
ma lesercizio di simulazione, se rigorosamente effettuato, conferisce agli organi
dirigenti una base informativa che diviene un punto di riferimento nella conduzione
dellimpresa e ne accresce la capacit di reazione ad imprevisti mutamenti interni
allorganizzazione o competitivi. Coerentemente, in tale prospettiva, lart.2381 del
codice civile richiama i piani dimpresa, quando redatti, tra le fonti informative di cui il
Consiglio di Amministrazione si avvale nellesercizio delle proprie prerogative e
responsabilit, cos riconoscendone la funzione di supporto alle decisioni.
Il business plan indirizza lacquisizione e limpiego delle risorse nel medio termine
e definisce, per conseguenza, il perimetro della programmazione di breve periodo,
quantificata nel budget. Ne risulta un puntuale e sintetico riferimento per
linterpretazione dellandamento aziendale e per guidare la gestione.
In una prospettiva esterna, il business plan costituisce il pi diffuso strumento per
negoziare il coinvolgimento di partner finanziari o industriali in nuove iniziative
imprenditoriali, sia per imprese di nuova costituzione che in funzionamento o, ancora,
per progettare il rilancio di imprese in crisi.
Condizione essenziale perch il business plan possa assolvere efficacemente alla
sua funzione la coerenza tra le sue componenti qualitative e quantitative.
*

Dottore Commercialista e Revisore legale

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Le informazioni e le proiezioni economico-finanziarie si fondano sulle assunzioni

accolte per lelaborazione del modello di business e ne sono strettamente conseguenti.
Le analisi di sensitivit costituiscono, nella redazione del business plan, uno
strumento utile per valutare gli effetti potenziali di ipotesi alternative che potrebbero
condizionare, significativamente, i risultati di medio termine. Il loro utilizzo contribuisce
non solo ad incrementare il grado di affidabilit delle previsioni, ma fornisce utili
elementi per una pi realistica valutazione degli obiettivi e delle scelte strategiche
definite nel progetto imprenditoriale.

I contenuti informativi essenziali del business plan

La redazione del business plan non regolata da principi o criteri obbligatori disposti
da fonti normative, ma si fonda sulla dottrina e sulle prassi riconosciute dagli operatori
economici. Lassenza di vincoli rigidi ne favorisce la flessibilit, sia nella struttura che
nei contenuti, consentendo di modularne lelaborazione a seconda delle esigenze
specifiche. Ad esempio, la dimensione dellimpresa, ovvero la destinazione interna od
esterna del piano, possono giustificare differenti gradi di semplificazione o
sofisticazione della qualit e quantit delle informazioni, oppure delle analisi effettuate,
rendendo il documento, nonch lonerosit della sua predisposizione, coerenti con
luso previsto. Vi comunque un contenuto minimale ricorrente che, in prevalenza,
comprende i seguenti punti.
La descrizione delle iniziative strategiche e lindividuazione degli obiettivi, finali e
intermedi, che lazienda si propone di raggiungere nellorizzonte temporale di
riferimento del piano.
Esempio
Ad esempio, il livello di redditivit, fatturato, quota di mercato ecc. a tre anni, con
indicazione dei relativi valori per il primo e secondo esercizio. In questo modo
sar possibile raccordare il piano al budget ed esercitare il controllo nella fase di
attuazione, correggendolo in caso se ne ravvisi lopportunit;
Le ipotesi ed i riscontri alla base dellelaborazione strategica.
Esempio
Ad esempio, le previsioni di crescita dei ricavi dovrebbero essere analizzate in
considerazione della dimensione e delle prospettive del mercato-obiettivo, della
concorrenza, delle caratteristiche specifiche e distintive dei prodotti offerti e di
ulteriori elementi di rilievo nel contesto competitivo dellazienda. Anche in
presenza di un valido prodotto da proporre al mercato, laffermazione del progetto
strategico potrebbe essere vanificata da difficolt non di immediata evidenza, ma
decisive per la realizzazione delliniziativa. Si considerino, ad esempio, i problemi
nellacquisizione di fattori produttivi con particolari requisiti tecnici o qualitativi,
piuttosto che laccesso a canali distributivi presidiati dalla concorrenza che
impedisce di raggiungere il consumatore finale. Tali ostacoli possono presentarsi
sia ad imprese di piccola che di media o grande dimensione, con differenti
possibilit di farvi fronte, ma devono essere presi in esame ed opportunamente
valutati se ritenuti critici nel settore in cui lazienda opera.
Il piano operativo in cui, stabilite le iniziative strategiche, ne vengono esplicitate le
modalit ed i tempi di attuazione.
Esempio
Ad esempio, per la realizzazione di un investimento produttivo dovranno essere
considerati i tempi di acquisizione, collaudo e messa a regime. Tali fasi hanno
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implicazioni per lapprovvigionamento dei capitali necessari, ovvero per la

selezione o formazione del personale addetto, cos come per i tempi di
realizzazione dei prodotti. Il piano operativo evidenzia le informazioni per lefficace
coordinamento del progetto, permettendo di evitare ritardi o blocchi che
rischierebbero di comprometterne lesecuzione, ovvero di causare inefficienze che
poi si ripercuoterebbero sul fabbisogno finanziario o sui costi di realizzazione.
Le implicazioni economico-finanziarie, principalmente con lausilio di rendiconti
preventivi, flussi finanziari e calcolo del punto di pareggio. Ad essi si aggiungono
ulteriori strumenti quali, ad esempio, le analisi di sensitivit, utili per valutare gli
effetti di cambiamenti nei presupposti del piano. Ricorrendo alle simulazioni si
possono ottenere indicazioni, ad esempio, sullentit della riduzione di fatturato
sopportabile prima di entrare nellarea di perdita, ovvero quale impatto
sullindebitamento e sugli oneri finanziari potrebbe accompagnare una crescita
rapida dei volumi di produzione e vendita, qualora gli incassi non consentissero di
autofinanziare gli approvvigionamenti necessari per far fronte allincremento della
domanda, oppure a causa dei tempi del ciclo finanziario.
Le informazioni riguardanti tali aree principali vengono, poi, rappresentate secondo
specifiche sezioni o capitoli per favorire la sistematizzazione dei contenuti e lefficacia
comunicativa.
A titolo di esempio si riporta, di seguito, un possibile indice del piano dimpresa rivolto
allesterno11.
Sintesi introduttiva
Presentazione della Societ
I prodotti/servizi (attuali e futuri)
Lanalisi del settore
Lanalisi del mercato (attuale e potenziale)
Le strategie commerciali e di marketing
La struttura organizzativa e la composizione del gruppo dirigente
Il piano operativo
I capitali necessari
Le informazioni economico-finanziarie
Le informazioni riguardanti specificit del settore
Eventuale documentazione supplementare (Es.: accordi di esclusiva, brevetti, etc.)
La redazione per finalit interne consente di evitare la rappresentazione di
informazioni manifestamente note agli utilizzatori e trascurabili in relazione agli
obiettivi strategici che limpresa si propone. Occorre, peraltro, considerare anche la
valenza organizzativa del piano e, quindi, selezionare, qualora esistenti, le
informazioni specifiche che vi sono contenute in base alle finalit di condizionamento
dellorganizzazione che il gruppo dirigente si propone. Ad esempio, il piano pu
rappresentare, in questa prospettiva, uno strumento di apprendimento, o di
coordinamento, o di motivazione/incentivazione, o di controllo o altro ancora.
A seconda di quale o quali siano gli obiettivi organizzativi correlati alla redazione del
piano, larticolazione e lapprofondimento dei contenuti saranno differentemente ordinati.

Criticit nella redazione del business plan

Le considerazioni precedenti consentono di enfatizzare due aspetti di riconosciuta
significativit.

11

Fonte: Adattamento da Guida al Business Plan - AIFI-PWC.

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1
Il primo consiste nellelevata interdipendenza tra le informazioni di natura qualitativa e
quantitativa contenute nel piano. Il progetto strategico e le ipotesi che ne sono alla
base rappresentano la premessa alle simulazioni economico-finanziarie che ne
permettono la validazione. Ad esempio, dalla stima del potenziale di mercato di un
prodotto e dalle ipotizzate scelte di prezzo deriva la previsione dei ricavi di vendita e
liscrizione in un conto economico preventivo. Analogamente, sulla base delle
caratteristiche materiali e immateriali del prodotto, definite nel progetto strategico,
potranno essere calcolati i costi operativi necessari per la produzione e la
commercializzazione, consentendo la stima di un primo risultato operativo e del punto
di pareggio operativo. Qualora le simulazioni economico-finanziarie dovessero
evidenziare linsoddisfacente remunerativit delliniziativa, oppure un eccessivo
fabbisogno finanziario o, ancora, differenti squilibri patrimoniali, questo rimanderebbe
ad un riesame delle scelte effettuate nel progetto strategico, tra cui le politiche di
prezzo, piuttosto che la qualit dei fattori produttivi o le scelte di internalizzazione/
esternalizzazione dei processi produttivi, oppure lentit del capitale proprio rispetto
allammontare complessivo delle fonti, o altro ancora. La revisione del progetto
conduce, iterativamente, ad una revisione delle simulazioni economiche fino al
raggiungimento di un equilibrio ritenuto soddisfacente. In sintesi, lapprezzamento del
progetto strategico non dovrebbe prescindere dalla valutazione delle implicazioni
economico-finanziarie e patrimoniali, cos come i bilanci preventivi ed i flussi finanziari
acquistano significativit non per s, ma alla luce delle analisi strategiche che li hanno
originati. Le analisi di sensitivit facilitano, in questa prospettiva, ladattamento del
progetto strategico ai vincoli di redditivit e del fabbisogno finanziario poich
evidenziano limpatto sui risultati di cambiamenti nelle variabili critiche.
2
Il secondo aspetto di rilievo riguarda ladeguatezza quali-quantitativa della base di dati
utilizzata e la corretta applicazione delle tecniche e degli strumenti di analisi. Soprattutto
quando il business plan destinato a interlocutori esterni, la sua affidabilit poggia, in
buona parte, sul grado di oggettivit delle fonti e sulla trasparente esplicitazione delle
modalit di costruzione dei modelli previsionali, consentendo al lettore di ricostruire i
procedimenti adottati per valutarne la correttezza. Si pensi, in proposito, alla differente
credibilit nella previsione di crescita di un mercato quando landamento ipotizzato
autonomamente da unazienda che presenta il business plan per ottenere un
finanziamento, oppure quando il dato riportato acquisito da enti esterni (quali
associazioni imprenditoriali, societ specializzate nella ricerca di mercato, istituti di
ricerca, fonti statistiche, ecc.) e privi di un interesse specifico nel progetto. La superiore
qualit delle informazioni espone, certamente, al rischio di dover esplicitare lesistenza
di potenziali ostacoli, interni o esterni allimpresa, alla realizzazione del business plan,
con rischio di esito incerto o negativo nel raggiungimento degli obiettivi previsti.
Peraltro, il proponente del business plan ha modo di illustrare nel documento le
soluzioni elaborate per superare gli ostacoli individuati, mostrando non solo un
atteggiamento trasparente nei confronti del potenziale partner, ma, soprattutto, la
capacit di riconoscere e superare le criticit, notoriamente sempre esistenti, che si
incontrano nella realizzazione di un progetto imprenditoriale.

Le analisi di sensitivit
Le analisi di sensitivit costituiscono uno strumento utile per valutare lattendibilit dei
risultati economico-finanziari attesi dallattuazione del piano e, dunque, il grado di
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rischio associato al progetto imprenditoriale. Riconoscendone la significativit, le

Linee guida alla redazione del business plan12 proposte dal Cndcec ne prevedono
lobbligatoria inclusione per valutare limpatto economico-finanziario di cambiamenti
nelle assunzioni alla base del piano. Lapprezzamento della robustezza dei risultati
cruciale anche nella pianificazione del risanamento delle imprese che affrontano
situazioni di crisi. In proposito, le Linee guida per il finanziamento alle imprese in
crisi suggeriscono espressamente lintroduzione delle analisi di sensitivit per
evidenziare quanto i risultati previsti in un piano di risanamento possano essere
condizionati da eventuali variazioni nei parametri utilizzati. Linclusione delle analisi di
sensitivit considerata, inoltre, un requisito che facilita il professionista attestatore
del piano di risanamento nella formulazione del giudizio, quando si ricorra agli
strumenti di composizione negoziale delle crisi13.
Lelevata incertezza sullandamento dei mercati e sulle dinamiche settoriali accentua
la necessit di validare la capacit del progetto imprenditoriale di preservare gli
equilibri economico-finanziari e di raggiungere gli obiettivi attesi anche qualora si
verificassero situazioni impreviste, sia interne che esterne allimpresa.
Le analisi di sensitivit assumono condizioni operative differenti rispetto allipotesi di
base (es.: andamento delle vendite, costo degli approvvigionamenti, livello del tasso
dinteresse sul capitale di prestito, durata dei debiti commerciali) e ne simulano gli
effetti sul Conto economico e sullo Stato patrimoniale di previsione.
Se i redattori del piano ritengono i risultati delle analisi soddisfacenti o, comunque,
accettabili e coerenti con gli obiettivi previsti, allora lo si riterr idoneo a resistere
agli eventi negativi selezionati, oppure a cogliere le migliori opportunit
economiche dovute a variazioni favorevoli rispetto alle attese.
In caso si evidenziassero, invece, risultati non sopportabili o non soddisfacenti, si
renderebbe necessaria la revisione del progetto imprenditoriale per introdurre le
correzioni, circoscritte o strutturali, che consentono di superare i limiti riscontrati.
Le simulazioni non hanno lo scopo di definire con certezza e precisione i valori
economico-finanziari prospettici, bens di facilitare le valutazioni dei redattori e dei
destinatari del business plan, fornendo una ragionevole rappresentazione dei
potenziali effetti di eventi alternativi ad un'ipotesi-base presa a riferimento. A tal fine,
le analisi di sensitivit richiedono la preliminare individuazione delle variabili pi
significative e delle loro determinanti, in modo da esplicitare le relazioni di causalit
che le uniscono. Occorre, inoltre, considerare gli scenari alternativi che potrebbero
verificarsi con maggiore probabilit e, nella prassi pi diffusa, si comprendono ipotesi
sia migliorative che peggiorative delle assunzioni di riferimento iniziali.
Le variazioni che si possono introdurre nelle analisi di sensitivit sono potenzialmente
elevate, rendendone necessaria la selezione, secondo criteri specifici per ogni
impresa. Requisiti comuni sono, tuttavia, la probabilit di manifestazione e la
rilevanza dellimpatto stimato sui bilanci di previsione.
Indipendentemente da quanto numerose siano le simulazioni effettuate, se il business
plan destinato alla presentazione ad un interlocutore esterno, tipicamente un
partner finanziario o industriale/commerciale, opportuno includerne un numero
limitato, ma focalizzato sulle principali determinanti dei risultati economico-finanziari,
sulle variabili di settore critiche e sulle iniziative pi rilevanti14.

12

13

14

Cfr. Cndcec, 2011, Linee guida alla redazione del business plan, Documento n.7 Valutazione complessiva del progetto
dimpresa -, par.7.4.1.
Cfr. Universit degli Studi di Firenze, Assonime, Cndcec, 2010, Linee-guida per il finanziamento alle imprese in crisi, I ed.,
Raccomandazione n. 7.
Cfr. Borsa Italiana, 2003, Guida al piano industriale.

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I calcoli sono spesso effettuati gi durante lelaborazione del business plan,

ricorrendo ad un procedimento iterativo che misura gli effetti, principalmente sui
margini di redditivit e sul fabbisogno finanziario, di variazioni percentuali anche
modeste delle variabili selezionate. Ad esempio, si possono calcolare gli effetti di
incrementi o riduzioni di 5 giorni nella durata dei crediti commerciali per stimare gli
effetti sul capitale circolante e, dunque, sul fabbisogno finanziario di breve termine.
Possono, inoltre, essere considerate variazioni semplici, relative ad una sola variabile
e lasciando inalterate le altre condizioni, oppure possono essere stimati gli effetti di
variazioni simultanee di due o pi variabili (es.: la durata dei debiti e crediti commerciali).

Lapplicazione: lanalisi di sensitivit per valutare leffetto di una riduzione

del prezzo di vendita
Si consideri il caso di unazienda che intende calcolare la sensibilit del margine
operativo lordo (MOL) alla riduzione del prezzo di vendita. Lobiettivo valutare gli
effetti di politiche commerciali che utilizzino la leva del prezzo per sostenere le vendite
in caso di pressione concorrenziale superiore allipotesi di base del business plan. La
riduzione del prezzo di vendita potrebbe, inoltre, costituire la reazione per aumentare
la competitivit e sostenere i volumi di produzione e vendita in caso di imprevisto
peggioramento dellandamento del mercato.
Lazienda commercializza un unico prodotto e, nellipotesi base del piano, le vendite
tramite rete distributiva rappresentano il 62,70%. Vengono, inoltre, serviti direttamente
i c.d. grandi clienti che sviluppano, complessivamente, il 37,30% dei ricavi.
La tabella di cui sotto riepiloga i valori di costi, ricavi, volumi e MOL stimati nel
business plan.
Lipotesi di base del business plan
Rete distributiva

Clienti corporate

850

790

7.500

4.800

6.375.000

3.792.000

10.167.000

62,70%

37,30%

100%

Costo industriale unitario

520

520

Costo commerciale unitario

200

120

Costo totale unitario

720

640

5.400.000

3.072.000

8.472.000

MOL

975.000

720.000

1.695.000

MOL/Ricavi (%)

15,29%

18,99%

16,67%

Ricavo medio unitario

Quantit
Ricavi totali
% ricavi

Costi totali

Lanalisi di sensitivit viene condotta assumendo che si renda necessario diminuire

del 10% i prezzi di vendita dei prodotti ceduti tramite la rete distributiva, con lobiettivo
di calcolarne limpatto sul MOL. Per ragioni di reputazione, si ritiene opportuno
rivedere coerentemente anche i prezzi praticati ai grandi clienti e si considera congrua
una diminuzione del 5%.
Si stima che il prezzo inferiore consenta un incremento dei volumi di vendita del 7%
per la rete distributiva e del 5% per i grandi clienti. Ne deriverebbe una riduzione di
costi industriali, dovuta al pi intenso sfruttamento della struttura e si potrebbe
ottenere un risparmio nei costi commerciali di distribuzione recuperando, seppure
parzialmente, la penalizzazione del margine di redditivit.
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Non si prevedono, invece, riduzioni nei costi commerciali per i grandi clienti, al fine di
mantenere inalterato il livello dei servizi erogati. La tabella che segue sintetizza la
simulazione ed il potenziale impatto sul Margine Operativo Lordo.
La simulazione: sensibilit del MOL alla riduzione dei prezzi di vendita
Rete distributiva

Clienti corporate

765

750

8.025

5.040

6.139.125

3.780.000

9.919.125

61,89%

38,11%

100%

Costo industriale unitario

500

500

Costo commerciale unitario

180

120

Costo totale unitario

680

620

5.457.000

3.124.800

8.581.800

MOL

682.125

655.200

1.337.325

MOL/Ricavi (%)

11,11%

17,33%

13,48%

Ricavo medio unitario

Quantit
Ricavi totali
% ricavi

Costi totali

I risultati dellanalisi evidenziano gli effetti sul MOL della riduzione dei ricavi medi
unitari. Leffetto positivo sul volume di vendite origina una maggiore efficienza
produttiva, cui si aggiungono risparmi nei costi commerciali, che permette di
contenere la diminuzione di redditivit. Non si prevedono variazioni di rilievo nella
composizione delle vendite tra rete distributiva e grandi clienti. La scelta di
concentrare lanalisi sul MOL dipende dalla sua ulteriore valenza segnaletica di
indicatore della capacit di autofinanziamento prodotta dalla gestione operativa.

Conclusioni
Lintegrazione e la coerenza tra la progettazione del modello di business e le
simulazioni economico-finanziarie rappresentano un fondamentale requisito per
lefficacia del business plan. Le analisi di sensitivit facilitano la comprensione degli
effetti sui risultati economico-finanziari di cambiamenti negli scenari di riferimento e
nelle variabili chiave per il raggiungimento degli obiettivi attesi. Costituiscono,
pertanto, un utile strumento per valutare la robustezza del business plan e per
adattare tempestivamente il progetto imprenditoriale ad eventuali variazioni nelle
condizioni operative nel corso della sua attuazione.

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