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Il Business
Plan
s Pratica di redazione e applicazione
s Guida allautocontrollo aziendale
s La finanza agevolata
III Edizione
SIMONE
EDIZIONI GIURIDICHE
Ristampe
8 7 6 5 4 3 2 1 2011 2012 2013 2014
4
PREMESSA
Ringraziamenti
Si ringrazia il Dott. Bruno Pagamici per aver curato la stesura del Capitolo
10, relativo alla Finanza agegolata.
5
Parte I
Il piano, lazienda, la strategia
1.
Che cos un business plan
1.1 La pianicazione1
La pianicazione ormai entrata a far parte, sia pure con un certo ritardo
rispetto alle esperienze di altri Paesi industrializzati, tra le attivit di maggio-
re impegno dei responsabili delle aziende italiane. Intendiamo la pianicazio-
ne formalmente denita, che conduce, quindi, alla formulazione di un piano.
Giacch il pianicare, se inteso semplicemente come conseguenza diret-
ta del prevedere, inevitabilmente connesso allo svolgimento di qual-
siasi attivit, e, a maggior ragione, alla gestione di sistemi complessi
socio-economico-tecnici quali sono le imprese.
Ricordiamo che il valore pi importante del processo di pianicazione
il modo di pensare strategico che esso favorisce in chi lo attua.
lanalisi il punto critico di partenza del pensiero strategico.
Di fronte a problemi, tendenze, avvenimenti o situazioni che sembrano
costituire un tutto unico armonioso o che vengono presentati come un
pacchetto accettabile nel suo complesso per la mentalit corrente, lo
stratega smembra ogni elemento nelle sue componenti di base. Dopo
averne scoperto il signicato, le ricompone poi in modo tale da ottimiz-
zare il proprio vantaggio.
Negli affari, come sul campo di battaglia, lobiettivo della strategia
quello di creare le condizioni pi favorevoli possibili per il proprio obiet-
tivo, di decidere esattamente quale il momento giusto per lattacco o
la ritirata e di valutare sempre in modo corretto i limiti del compromes-
so. Ci che contraddistingue il vero stratega, a parte labitudine allana-
lisi, una elasticit intellettuale che gli permette di reagire in modo
realistico al mutare delle situazioni, senza limitarsi a discriminare con
grande precisione fra diverse sfumature di grigio.
Si pensa a termini strategici quando si tenta di comprendere a fondo
ogni elemento di una data situazione e poi si cerca di trarre il massimo
delle proprie capacit intellettuali per riaggregare tali elementi nel modo
pi vantaggioso possibile.
1 Parte delle considerazioni esposte nei paragra che seguono tratta dal capitolo 5 Pianicazione
e controllo di R. Garcia Torres e L. Ronzan in Amministrazione Finanza Controllo a cura di P.
Provenzali, Franco Angeli editore, Milano, 2000
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
10
1. CHE COS UN BUSINESS PLAN
11
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
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1. CHE COS UN BUSINESS PLAN
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
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1. CHE COS UN BUSINESS PLAN
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
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1. CHE COS UN BUSINESS PLAN
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
18
2.
Le linee generali del piano
20
2. LE LINEE GENERALI DEL PIANO
Introduzione concisa che Lazienda XYZ richiede un nanziamento di...euro per poter fare fron-
descrive lobiettivo del te alle ordinazioni in corso e prevedibili del proprio software origina-
piano, la richiesta di nan- le e brevettato ALFA, con la previsione di ottenere utili annuali dellor-
ziamento e leventuale ri- dine di euro nellarco di 5 anni. La presente sintesi descrive gli
torno dellinvestimento aspetti strategici, operativi e nanziari delloperazione.
La sintesi quindi descrive Lazienda
Chi Lazienda XYZ stata costituita nellanno... con un capitale di
Il fondatore ne lattuale Presidente.
Direttore tecnico ling.
Direttore commerciale il dott.
Lquipe di direzione ha formato la sua esperienza presso lAzienda
operante nel medesimo settore merceologico agendo in posizioni di
responsabilit per circa dieci anni
Che cosa Il prodotto
Il software originale ALFA volto a realizzare una sintesi estremamen-
te efcace e semplicata delle operazioni necessarie per la contabiliz-
zazione
Come La strategia dellimpresa
I risultati delle prime vendite confermano che la strategia dellazienda
avr successo. Essa consta dei seguenti punti fondamentali:
1
2
Quanto Previsioni economico-nanziarie
Lutile netto annuo dovrebbe ammontare a euro.
Il margine lordo di autonanziamento diverr positivo allincirca dopo
mesi.
Limporto del nanziamento, necessario, di euro..., dovrebbe essere a
disposizione dellazienda a partire dal
21
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
Nelle prime pagine del piano si devono denire gli obiettivi nel modo
pi semplice possibile. Nellipotesi, la pi frequente, che il business plan
debba essere utilizzato per una proposta di nanziamento, lindicazione
degli scopi cui tende deve comprendere le risposte alle seguenti doman-
de:
1) Perch viene effettuata una richiesta di fondi?
2) Qual la struttura dellAzienda o, pi genericamente del business (per
esempio, impresa industriale, associazione, divisione di un gruppo
ecc.)?
3) Qual lammontare del nanziamento necessario?
4) A che cosa dovr servire?
5) Quanto render allazienda?
6) Come sar retribuito, o restituito?
Sezione I - LAzienda
A. Descrizione dellAzienda
B. Prodotti / Servizi
C. Informazioni di marketing
D. Posizione dellAzienda sul mercato
E. Concorrenza
F. Management
G. Personale
H. Utilizzo ed effetti attesi dal nanziamento
I. Considerazioni riassuntive
Sezione II - I dati economico-nanziari
A. Fonti e impieghi dei fondi
B. Capitale investito
C. Stato patrimoniale
D. Conto economico
E. Analisi del punto di pareggio (B.e.p.)
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2. LE LINEE GENERALI DEL PIANO
1. Organizzare una riunione preliminare, che raggruppi tutte le persone implicate nella stesura
del piano.
2. Prevedere la prima riunione dopo aver valutato la situazione dellazienda e quella del merca-
to (vedere ai capitoli seguenti). I partecipanti potranno presentare i risultati delle loro ricerche.
3. Dopo aver lasciato ai partecipanti il tempo di riettere sulle informazioni ricevute, indire unal-
tra riunione, o una serie di riunioni, per valutare la situazione ed elaborare una strategia.
4. Comunicare quindi ai partecipanti che venuto il momento di concentrarsi sullo sviluppo del
piano di gestione, sulle previsioni e sulla valutazione dei rischi.
5. Organizzare riunioni supplementari per riconsiderare la strategia del piano, eventualmente
seguite da tavole rotonde per esaminare modiche e revisioni.
23
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
24
2. LE LINEE GENERALI DEL PIANO
25
3.
Lazienda: analisi interna
3.1 Premessa
Avviata cos la stesura del piano, occorre effettuare, e inserirvi, una
chiara analisi dellazienda. Si tratta, in generale, di un compito non trop-
po impegnativo, ma utile e importante per due motivi:
1) consente di individuare al meglio le caratteristiche dellattivit che vi
si svolge e delle sue valenze competitive;
2) fornisce una base su cui fondare gli sviluppi futuri.
Laspetto pi importante riuscire a identicare le competenze chiave
dellazienda: i settori in cui ha caratteristiche di eccellenza, quali cono-
scenze ed esperienze possiede, in sintesi i suoi punti di forza.
Lanalisi riessione stimolante, se affrontata con seriet e convinzione,
e porta a evidenziare, oltre ai punti di forza, quelli di debolezza, quindi
opportunit e minacce.
Come si vedr al capitolo seguente, dedicato allanalisi dellambiente
esterno, il confronto con la concorrenza consente di denire vantaggi ed
eventuali svantaggi competitivi dellimpresa.
Si tratta, anzitutto, di tracciare una sorta di carta di identit dellazienda,
cio di raggruppare le informazioni principali che la riguardano.
Ovviamente, a seconda delle dimensioni, della destinazione interna o
esterna del piano, della maggiore o minore notoriet dellimpresa, cam-
bier il livello di dettaglio delle informazioni. Limportante che siano
chiare e concise.
Sar necessario comporre in forma sintetica due quadri dinsieme:
uno deve mostrare quali sono la consistenza, la missione, gli obiettivi,
la losoa imprenditoriale dellazienda;
laltro deve illustrare la sua organizzazione, no a tracciare unorga-
nigramma gerarchico-funzionale, con indicazione delle sedi decisiona-
li e di responsabilit.
Unelencazione che pu guidare alleffettuazione di una analisi efcace
ed esaustiva, per una buona conoscenza dellazienda, contenuta nella
gura 3.1.
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
Informazioni essenziali
Non pare necessario dilungarsi sui contenuti di cui al punto 1 dellelen-
co: si tratta di informazioni certamente disponibili in azienda, utili per
chi deve essere messo al corrente delle sue caratteristiche di base.
1 Comporre la lista delle informazioni essenziali che identicano limpresa (ragione sociale,
capitale, soci, localizzazione, numero di dipendenti ecc.).
2 Accennare alle infrastrutture (locali, impianti, attrezzature ecc.).
3 Tracciare una rapida storia dellimpresa (ultimi tre anni).
4 Specicare quale lobiettivo che ci si propone, quale la missione (ci cosa si vuole ottenere
oggi); quale la visione imprenditoriale (dove si vuole arrivare); quale la losoa di gestione
(quali comportamenti si scelto di adottare e quali valori perseguire).
5 Descrivere lorganizzazione attuale.
6 Descrivere i prodotti e servizi forniti.
7 Identicare le competenze distintive.
Infrastrutture
Il punto 2 descriver linsieme delle infrastrutture aziendali dei loca-
li, della fabbrica, degli impianti, dei macchinari, delle attrezzature,
delle apparecchiature per elaborazioni elettroniche. Pu essere utile
riportare integralmente il quadro dellattivo immobilizzato, come ap-
parir nello Stato Patrimoniale inserendone il valore (contabile e at-
tuale).
opportuno, ai ni della credibilit, indicarne gli aspetti sia positivi che
negativi (efcienza, modernit o obsoloscenza, funzionalit, grado di
automazione ecc.), di particolare rilevanza ai ni operativi e quelli even-
tualmente carenti.
Storia dellimpresa
Per quanto riguarda il punto 3, si tratta di tracciare una sintesi delle
vicende aziendali non oltre gli ultimi tre anni, qualora, beninteso, non
si tratti di impresa di creazione recente.
In questaltro caso un breve excursus e un accenno alla sua situazione
attuale consentiranno di fornire un quadro esauriente; meglio essere
concisi, come nellesempio che segue.
Se, invece, lazienda ha gi diversi anni di vita, occorre una sua storia
dettagliata, frutto di una ricerca approfondita. Il conoscere da dove si
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3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
proviene daiuto per denire dove si sta andando e quali errori siano
eventualmente stati commessi, pur ricordando che il futuro non neces-
sariamente conseguenza del passato.
Un errore che spesso si commette quello di continuare a nanziare
una attivit perch vi si gi investito molto danaro. Nel prospettar-
si lavvenire, le opportunit che si intravedono devono essere in re-
lazione al loro effettivo valore. Non si deve continuare a sostenere
una attivit, salvo che essa dia un ritorno superiore ad altri investi-
menti.
Aldo Zurrini, consulente aziendale, ha fondato la V.F.O. nel febbraio 2009, avendo rilevato che
esiste una richiesta crescente di formazione a distanza, sia di tipo professionale che manageriale,
da parte delle imprese, per il loro personale, e anche da parte di privati. Pertanto ha stretto ac-
cordi con la Electronic Service S.p.A. e con la Telefonica Internet S.p.A. al ne di realizzare
processi di insegnamento-apprendimento che usano tecnologie hardware e software nella comuni-
cazione fra docenti e discenti senza richiedere la loro presenza sica nello stesso luogo, superan-
do quindi il gap didattico della mancanza di compresenza sica, rispetto alle metodologie di
formazione tradizionali. Limpresa stata avviata nel giugno dello stesso anno e, dopo una cam-
pagna pubblicitaria e promozionale di notevole impegno, in poche settimane ha sviluppato una
attivit di livello gi rimarchevole.
La V.F.O. ha per la necessit di crescere rapidamente per approttare dellevidente interesse
manifestato dal mercato e per mettere del tutto a punto, completandole, le apparecchiature neces-
sarie per realizzare appieno i servizi offerti.
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
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3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
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3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
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3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
Figura 3.4
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
Figura 3.5
36
3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
Riunione del
Considerazioni emerse:
1. Scatola tipo T 22
2. Riduzione diametro barra grezza albero porta corona con seeger di spallamento
3. Bronzine al posto dei cuscinetti
4. Scatola in lamiera imbutita (2 semigusci), tenuta con silicone, attacchi cufa e piedi saldati a
resistenza
5. Riduzione cuscinetto dietro la corona (passaggio sullalbero) e di conseguenza riduzione co-
perchio
6. Scatola in ghisa in due semigusci (eliminazione anime)
7. Scatola tipo LF 32, cio con ununica bocca grande alla quale attaccare la prolunga e che
serve per permettere il montaggio
8. Pignone entrata: utilizzo cuscinetto a sfere in entrata, quindi eliminazione ghiera di registra-
zione ed al suo posto mettere seeger pi spessore
9. Cuscinetti a tenuta stagna, quindi eliminazione dei paraoli
10. Sostituire il classico tappo di livello con un tappo di carico munito di astina livello (eventual-
mente studiare soluzione tappi a scatto)
11. Versione TL-8E come scatola T 22 ma nel rapporto 2,9 staccare pignone da albero
12. Scatola di alluminio lavorata (due semigusci)
13. Scatola con prolunga integrale pi corta possibile, n. 2 30208 pi ghiera di registrazionem
bocca diametro 100 lato opposto prolunga (cappellotto di chiusura) pi coperchio imbutito
diametro 155 lato opposto corona fermato con seeger pi OR (vedi LF 135)
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
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3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
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3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
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3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
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3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
della spezzata potrebbe, viceversa, avere una concavit verso lalto e ri-
siedere nella parte inferiore del quadrante. Nel caso dellesempio nume-
rico presentato (concavit verso il basso) le funzioni relativamente pi
importanti (a maggior contenuto % di valore) sono espletate attraverso
attivit che richiedono meno risorse di quelle ritenute necessarie per
fornire le prestazioni ricercate. Viceversa, una concavit verso lalto indi-
cherebbe che si generata una situazione nella quale le attivit assorbo-
no risorse in misura pi che proporzionale al loro contenuto in termini
di valore percentuale. Sulla base dellanalisi effettuata, si pu decidere di
attivare appropriati interventi, operando su quelle aree funzionali che ri-
sultano maggiormente squilibrate in termini di rapporto valore/costo per
individuare azioni correttive tese a un riequilibrio di tale rapporto.
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3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
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3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
La struttura gerarchico-funzionale
Questo tipo di struttura rappresentato nella gura 3.13. il pi cono-
sciuto e il pi utilizzato; il suo vantaggio principale risiede nellelevata
efcienza, ottenuta attraverso lutilizzo delle competenze specialistiche
e la divisione razionale dei compiti e delle risorse impegnate nelle unit
organizzative.
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
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3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
La struttura a matrice
In determinati tipi di imprese e in presenza di necessit di forte impegno
nella realizzazione di progetti (aziende che lavorano per commessa o che
si propongono cambiamenti organizzativi importanti), si impone la gura
dei Capi progetto.
Si tratta di persone che si distaccano temporaneamente (a tempo pieno
o parziale) dalla propria funzione istituzionale, assumendo lincarico di
pianicare, attuare e controllare le attivit connesse alla realizzazione di
un progetto specico (per esempio la costruzione di un impianto, la
messa in opera di un nuovo processo produttivo o di una procedura
organizzativa).
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
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3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
Figura 3.17
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
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3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
Responsabile produzione
Scopo della posizione organizzativa
Coordinare i fattori di produzione al ne di raggiungere gli obiettivi negoziati con la direzione
generale, nel rispetto della normativa vigente e tramite linstaurazione di un clima organizzativo
motivante.
Principali responsabilit
Partecipare alla redazione della strategia aziendale, apportando le notizie e le informazioni di
pertinenza ed elaborando i dati a disposizione per la determinazione della strategia.
Proporre alla direzione generale e negoziare gli obiettivi quantitativi e qualitativi della posizione,
identicando le aree di miglioramento dellefcienza e la azioni atte a raggiungere i risultati atte-
si.
Pianicare la produzione annuale e rivedere mensilmente il piano alla luce delle esigenze mani-
festatesi nel mercato, mantenendo rapporti di stretta collaborazione con la funzione commerciale;
garantire le quantit schedulate al livello qualitativo programmato, nel rispetto del budget asse-
gnato.
Coordinare le risorse afdate distribuendo razionalmente i carichi di lavoro ai reparti; supportare
i subordinati nel raggiungimento degli obiettivi quantitativi e qualitativi.
Preparare i piani di avvicendamento dei macchinari proponendo alla direzione generale i piani
di investimento a medio-lungo termine, anche in considerazione della strategia aziendale stabi-
lita.
Sovraintendere allacquisizione delle materie prime e dei semilavorati necessari per la realizzazione
della produzione pianicata; garantire il miglior approvvigionamento e la riorganizzazione degli oneri
nanziari connessi.
Provvedere allo sviluppo del personale dipendente supportandone il progresso professionale.
Modicare, dintesa con le unit organizzative preposte, la struttura organizzativa della propria
unit quando la strategia o le risorse disponibili lo richiedono.
56
3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
Figura 3.21
57
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
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3. LAZIENDA: ANALISI INTERNA
Figura 3.22
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PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
Per esempio:
spiegare i vantaggi concorrenziali in termini di qualit e funzionalit dei
prodotti;
sottolineare lesistenza o la propriet di brevetti;
indicare eventuali fornitori esclusivi di particolare rilevanza;
enfatizzare limportanza di marchi noti e affermati.
Come si detto al paragrafo 3.3, la scala dei valori di notevole aiuto
per lindicazione delle competenze distintive.
Ai ni solo esemplicativi, riportiamo nella gura 3.23 un elenco breve e
abbastanza generico dei settori nei quali si possono rilevare competenze e
talenti particolari. Probabilmente possibile, in molte aziende, identicarne
un numero maggiore: utile classicarli in ordine di importanza per inserir-
li nel piano denitivo.
1 Ricerca e Sviluppo
2 Gestione degli approvvigionamenti
3 Produzione (impianti e processi)
4 Distribuzione
5 Studi di mercato
6 Tecniche e organizzazione di vendita
7 Sistema amministrativo e controllo di gestione
8 Sistema informativo e attrezzature informatiche
9 Sistema della qualit totale
10 Esperienze sul mercato internazionale.
60
4.
Lambiente esterno
4.1.1 I clienti
Lo schedario clienti pu fornire notizie importanti sul loro comportamento,
dunque, sul rapporto che hanno con lazienda. A titolo di esempio, raggruppiamo
nella gura 4.1 una serie di domande da porsi, alle quali lesame e una analisi
accurata dello schedario clienti pu dare risposte pi o meno esaurienti.
Le interviste dirette ai clienti possono fornire anchesse informazioni
molto importanti. Nella gura 4.2 ne sono riportate alcune.
Figura 4.1
Figura 4.2
62
4. LAMBIENTE ESTERNO
63
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
64
4. LAMBIENTE ESTERNO
Tipo di ricerca
Ricerche sui prodotti o servizi
Accettazione da parte del cliente, dei nuovi prodotti allo studi 82%
Studi comparativi dei prodotti della concorrenza 79%
Valutazione degli sviluppi dei prodotti della concorrenza 79%
Determinazione degli impieghi attuali dei prodotti esistenti 72%
Valutazione dei nuovi prodotti o servizi allo studio 70%
Mercati di prova o attivit di test-market 70%
Ricerca dei motivi di insoddisfazione della clientela 63%
Studi sulle possibilit di semplicazione del prodotto 63%
Studi sulla confezione 60%
Ricerche sui mercati
Situazione concorrenziale dei prodotti dellazienda 91%
Analisi dellampiezza del mercato 90%
Valutazione della domanda di nuovi prodotti 89%
Previsione vendite 88%
Determinazione delle caratteristiche dei mercati 87%
Analisi dei. potenziali territoriali 87%
Studio delle tendenze nelle singole zone 86%
Previsioni generali dellandamento economico 73%
Studi sul grado di redditivit relativa del mercato 73%
Studio dei fattori economici 72%
Studio delle variazioni nella composizione del mercato 70%
Studi sulle variazioni delle classi di consumatori 67%
Ricerche sui metodi e le politiche di distribuzione
Determinazione o revisione delle zone di vendita 80%
Rilevazione delle variazioni del volume di vendita per zona 78%
Valutazione dei metodi di vendita attualmente impiegati 75%
Studi sui prezzi della concorrenza 75%
Analisi delle attivit dei venditori 74%
Studio della politica dei prezzi 71%
Valutazione correlativa dei metodi di vendita proposti 71%
Valutazione dellefcienza dei venditori 70%
Studi sul costo di distribuzione 68%
Fissazione delle quote di vendita 68%
Sviluppo degli standard dei venditori 63%
Retribuzione del personale addetto alle vendite 62%
Valutazione dellefcienza delle attivit promozionali 56%
Efcacia della pubblicit 73%
Prassi pubblicitarie e di vendita della concorrenza 69%
Selezione dei mezzi pubblicitari 62%
Studi motivazionali o qualitativi 51%
65
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
4.2.1 Il mercato
Le analisi di mercato si propongono di:
denire le effettive possibilit di vendita dei prodotti;
conoscere quanta parte del mercato coperta dallazienda e quanta
dalla concorrenza;
effettuare previsioni circa le vendite future;
ottenere i dati necessari per programmare, organizzare e controllare
opportunamente le attivit di vendita.
In base allanalisi di mercato, lazienda vuole determinare dove vende,
quanto vende e, soprattutto, se la quantit di merce venduta pu essere
aumentata. In questo ultimo caso necessario sapere se laumento delle
vendite pu avvenire a detrimento della concorrenza o per effetto dellal-
largamento del mercato.
Occorre distinguere:
il mercato effettivo, che corrisponde alla quantit totale di prodotto
attualmente venduto, sia dallazienda che dalla concorrenza;
il mercato probabile, che corrisponde a quella parte di mercato che
ha mostrato interessamento al prodotto o che ne ha gi fatto acqui-
sti;
il mercato potenziale, che dato dalla ulteriore quantit di prodotto
che potrebbe essere venduta, se tutti coloro che sentono il bisogno
che il prodotto pu soddisfare, soddisfacessero il bisogno stesso.
chiaro che conoscendo la consistenza dei tre tipi di mercato, possi-
bile programmare efcacemente le azioni di vendita, di promozione, di
pubblicit.
Nello studio del mercato in generale lazienda deve:
effettuare previsioni generali sullandamento economico, riferite al
mercato nazionale e, eventualmente, internazionale, alle singole zone
di esso, alle varie categorie di clienti che le interessano ecc.;
effettuare una analisi della situazione attuale e previsioni sulla situa-
zione futura circa lampiezza del mercato, con riferimento ai propri
prodotti.
Circa la posizione dellazienda e della concorrenza, si effettuano:
analisi e previsioni delle vendite effettuate dallazienda;
analisi e previsione delle vendite effettuate dalla concorrenza.
66
4. LAMBIENTE ESTERNO
La prima di tali attivit di ricerca viene fatta sulla base dei dati reperi-
bili in azienda e successivamente elaborati al ne di pervenire alla pre-
parazione di un quadro analitico (zona per zona e per singole categorie
di clienti) delle:
vendite attuali rapportate a mercato potenziale attuale;
vendite attuali rapportate a mercato potenziale futuro (per esempio
per lanno prossimo);
vendite attuali rapportate al mercato reale attuale;
vendite attuali rapportate a mercato reale previsto per lanno succes-
sivo.
La seconda attivit di ricerca riguarda la concorrenza e consiste nella
raccolta dei dati relativi alla situazione attuale delle vendite effettuate
dalla concorrenza e nella previsione del loro sviluppo.
I dati sono ottenibili attraverso ricerche tramite interviste, panels, indici
Nielsen, o su materiale documetaristico (giornali, riviste, libri). Nella -
gura 4.4 sono riportate le attivit di ricerca di marketing concernenti il
mercato.
Figura 4.4
67
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
68
4. LAMBIENTE ESTERNO
69
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
4.2.3 Il prodotto
Le ricerche di marketing relative al prodotto hanno per oggetto:
a) gli impieghi attuali e nuovi dei prodotti e servizi;
b) lanalisi delle caratteristiche del prodotto attualmente venduto dallazien-
da e dalla concorrenza;
c) la valutazione dei nuovi prodotti (attuali o previsti futuri) succedanei
di quello considerato;
d) lo studio della dinamica dei bisogni (o degli impieghi) e del portafoglio
prodotti.
Gli obiettivi da perseguire, da parte dellazienda, sono di tendere a man-
tenere efciente il proprio portafoglio prodotti (useremo qui la dizione
prodotto per intendere tanto un prodotto o un servizio specico, quan-
to linsieme dei prodotti e servizi offerti); di perfezionare i prodotti at-
tualmente immessi in commercio; di individuare nuovi possibili impieghi
dei prodotti attuali, di controllare la produzione effettuata dalla concor-
renza, di studiare la dinamica dei bisogni e delle caratteristiche del
prodotto.
a) Impieghi attuali e nuovi del prodotto
Lo studio degli impieghi attuali del prodotto volto a migliorarne la
qualit, gli accessori, la confezione ecc.
La ricerca dei dati e delle informazioni necessari si svolger:
presso il personale interno e presso il pubblico dei consumatori, per
individuare impieghi talvolta impensati, eventualmente da pubbliciz-
zare per aprire nuove possibilit di mercato;
presso istituzioni universitarie e scientiche per favorire studi ad hoc
sugli impieghi del prodotto;
70
4. LAMBIENTE ESTERNO
71
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
72
4. LAMBIENTE ESTERNO
il numero di consumatori;
la localizzazione degli acquirenti;
le abitudini e le motivazioni dacquisto;
la quantit e la qualit delleventuale assistenza postvendita;
i canali utilizzati dalla concorrenza.
La tendenza imposta dal moderno sviluppo del commercio chiaramen-
te rivolta verso la massima integrazione dellazienda produttrice con i
canali di distribuzione.
In proposito vale la pena di sottolineare limportanza crescente del com-
mercio elettronico.
Con Internet nato un canale parallelo, nel quale il consumatore pu
fare praticamente quanto fa in quelli tradizionali, essenzialmente: infor-
marsi, acquistare e svolgere ogni genere di transazioni con grande co-
modit e velocit.
Internet, e le sue applicazioni, permettono una relazione many to many;
ovvero non solo limpresa a porsi come fonte di informazioni e di
messaggi per la clientela e per lutenza web in generale; ma il cliente
(o il potenziale cliente) stesso che riesce a diventare fonte di informa-
zione primaria per limpresa e per gli altri consumatori.
In prima analisi, quindi, il commercio elettronico pu essere visto e
considerato un nuovo canale di vendita e, pur essendo, per ora, limitato
ad alcuni settori specici, sempre pi far concorrenza al commercio
tradizionale, anche perch costituisce un sistema di ricevimento ed eva-
sione degli ordini che consente notevole riduzione dei costi per le tran-
sazioni commerciali e per la gestione delle scorte di magazzino, nonch
maggiore rapidit di risposta a nuove esigenze dei clienti, che possono
manifestarle sul sito web dellimpresa.
B) Le politiche di vendita Come per i canali di distribuzione, lazienda
deve scegliere fra le politiche di vendita quella che ritiene pi confacen-
te: se vende o no un determinato prodotto, a quale prezzo, in quali quan-
tit, a quali categorie di clienti ecc. Inoltre, le politiche di vendita mutano
con levolversi delle prospettive del prodotto e della sua posizione sul
mercato; per esempio, molte aziende che vendono prodotti industriali di
vario tipo, hanno interesse a fornire un bene di cui hanno lesclusiva, solo
a coloro che ne acquistano anche altri beni, complementari al primo, in
modo che si giunga ad ampliare la vendita del prodotto che si trova in
situazione di mercato concorrenziale, grazie alla presenza del prodotto
che si trova in situazione di mercato pressoch monopolistico.
73
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
74
4. LAMBIENTE ESTERNO
75
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
76
4. LAMBIENTE ESTERNO
77
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
78
4. LAMBIENTE ESTERNO
79
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
Oggi invece chiaro che il mondo non pu essere visto in questo modo
lineare, come se fosse unentit omogenea. Ogni Paese ha il suo sistema
tributario, il suo ordinamento giuridico, il suo patrimonio ideologico.
Il mondo degli anni Duemila frammentato, e il buon senso ci dice che
non possibile considerarlo come ununica entit per la quale una so-
ciet possa ragionevolmente formulare una strategia globale. Di fatto,
senza un attento studio di ognuna delle oltre centocinquanta nazioni
indipendenti, che compongono il mondo attuale, ben difcile attuare
una efcace penetrazione nei mercati esteri giusti.
80
4. LAMBIENTE ESTERNO
81
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
1. Dimensioni
2. Tipologia di vendita
3. Segmenti di mercato nei quali agiscono
4. Orientamento al prodotto o al mercato
5. Fabbricanti o rivenditori
6. Strategie di prezzo (alto, basso)
7. Maggiore o minore diversicazione produttiva
8. Tecnologie pi o meno rafnate
9. Prodotti di marca o generici
10. Orientamento alla qualit e suoi livelli
82
4. LAMBIENTE ESTERNO
83
5.
Gli indirizzi strategici
Il motivo principale che induce a fare una distinzione fra i due tipi di in-
tervento che una strategia tesa a raggiungere o mantenere una posizione
di relativa superiorit rispetto alla concorrenza, richiede un diverso modo
di pensare rispetto a quello che si instaura quando lobiettivo realizzare
miglioramenti interni facendo riferimento a un modello assoluto.
Nella realt di mercato non ci vogliono strategie perfette. Quello che
conta non sono i risultati in termini assoluti, ma i risultati conseguiti
rispetto alla concorrenza.
Il compito dello stratega allora quello di riuscire a realizzare lobiettivo
di far guadagnare terreno alla societ, rispetto alla concorrenza, a un
costo accettabile.
Esistono sostanzialmente quattro metodi per realizzare questo obiettivo
(vedi gura 5.1):
1. Lazienda pu modicare la destinazione delle risorse di cui dispone
con lobiettivo di rafforzare determinate capacit e migliorare posizio-
ne concorrenziale e redditivit. Questo metodo consiste nellindividua-
re i fattori chiave di successo (FCS) nel business interessato e iniet-
tare quindi un concentrato di risorse in una particolare area in cui si
intravveda la possibilit di ottenere vantaggi competitivi.
Deniamo questo metodo come strategia basata sui fattori chiave
di successo.
2. Se fra societ che competono allinterno dello stesso business non
esistono vantaggi iniziali per nessuna di esse, ugualmente possibile
conseguire un vantaggio relativo sfruttando eventuali differenze di
condizioni competitive. In questo caso la strategia ha due possibilit:
a) sfruttare la tecnologia, la rete di vendita, la redditivit ecc. di quei
prodotti che non sono in diretta concorrenza con le altre aziende;
b) sfruttare eventuali altre differenze fra la struttura patrimoniale
dellimpresa e quella dei suoi concorrenti.
Chiameremo questo metodo strategia basata sulla superiorit relativa.
3. Se la concorrenza ben posizionata in un settore stagnante a basso
tasso di crescita, difcilmente la sua posizione potr essere intaccata.
Lunica possibilit consiste in una strategia tendente a capovolgere i
fattori chiave di successo sui quali la concorrenza ha costruito il suo
vantaggio competitivo.
necessario, quindi, rimettere in discussione tutti i presupposti scon-
tati che regolano lattivit nellambito del business o del settore in
questione allo scopo di appurare se sia possibile cambiare le regole
86
5. GLI INDIRIZZI STRATEGICI
Competere
(con precauzione)
Intensicare Chiedersi
la differenziazione il perch
funzionale dei perch
Evitare
la competizione frontale
87
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
88
5. GLI INDIRIZZI STRATEGICI
89
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
II Aspetti decisionali
8. Finalit generale (missione) della Societ (ed eventualmente di ogni settore).
Attraverso una riessione critica sullorigine e la storia della Societ e sulla possibilit di co-
gliere determinate opportunit di mercato con le risorse disponibili, dedurre dettagliandolo, lo
scopo ottimale aziendale.
9. Obiettivi quantitativi e qualitativi del piano.
Partendo dalla valutazione dellattuale rapporto servizi/segmenti di mercato, nel quadro de-
nito dalla nalit generale aziendale, descrivere il processo di formulazione degli obiettivi
(generali, per linea di servizi, per area territoriale e per ogni esercizio) a livello di:
volume, tasso di espansione, quota di mercato e redditivit (margini di contribuzione,
utile operativo, cash ow, ROI ecc.)
eventuali obiettivi qualitativi connessi.
10. Strategie.
Con riferimento a ciascun obiettivo stabilito, formulare le strategie, sottolineandone il signica-
to orientativo ai ni dei programmi operativi e dei progetti di sviluppo.
Le strategie possono riguardare sia il rapporto con il mercato (strategie servizi/mercato) che
altri aspetti aziendali (strategie nanziarie, organizzative, della raccolta, dellerogazione ecc.).
11. Investimenti.
Descrivere il processo di quanticazione degli investimenti in funzione degli obiettivi da
conseguire, a livello di:
aggiornamento e/o sostituzione locali, ufci, mezzi
ampliamento capacit raccolta/erogazione: strategie di make or buy
marketing
ricerca e sviluppo
organizzazione
sistema informativo
risorse umane: formazione.
12. Preventivazione Economico-Finanziaria.
Descrivere i procedimenti di preventivazione seguiti con particolare riguardo a:
elaborazione di una misura del volume di attivit in termini di erogato e utile operativo,
in ipotesi inerziale e in ipotesi innovative
elaborazione di una misura dellandamento del conto economico, tenuto conto del fattore
inazionistico, sempre nelle due ipotesi descritte
valutazione del fabbisogno nanziario dellazienda nelle due ipotesi a valori reali
valutazione del cash ow e dellutile di gestione
valutazione dellevoluzione dello stato patrimoniale.
13. Condizioni per la realizzazione del piano.
Evidenziare le ipotesi critiche (interne ed esterne) sulle quali poggia la realizzabilit del Piano
stesso e le alternative eventuali, in funzione dei diversi scenari ipotizzati.
90
5. GLI INDIRIZZI STRATEGICI
91
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
92
5. GLI INDIRIZZI STRATEGICI
93
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
Tipi di scelte
Tipologie di intervento
strategiche
0 Prodotto prezzo forza vendita miglioramento del servizio
1 Marketing operativo
2 Marketing strategico
3 Ricerca e sviluppo forza vendita
4 Ricerca e sviluppo marketing operativo
5 Ricerca e sviluppo marketing strategico
6 Ricerca e sviluppo marketing operativo forza vendita
7 Ricerca e sviluppo marketing operativo
8 Ricerca e sviluppo marketing strategico
94
5. GLI INDIRIZZI STRATEGICI
95
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
Piano dazione
Figura 5.7
96
5. GLI INDIRIZZI STRATEGICI
Cottura
Piano dazione
97
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
Riscaldamento convenzionale
Piano dazione
98
5. GLI INDIRIZZI STRATEGICI
Concetto al vertice
Diversicazione
della piramide
Prima deduzione Deve essere effettuata da una posizione di forza: quindi deve essere
correlata alle calzature
Seconda deduzione Le calzature sono una categoria troppo generica. Specializzarsi; tro-
vare una nicchia
Terza deduzione Concentrarsi sui grossi cambiamenti sociali per scoprire esigenze e
mercati di nicchia. Laumento del numero di donne che lavorano un
grosso cambiamento sociale
Quarta deduzione Che tipo di scarpe desidera e richiede una donna che lavora? Vuole
che siano comode, ma eleganti
Quinta deduzione Come si soddisfano questi due requisiti?
a. Lo stile pu essere fornito da un designer italiano;
b. il comfort da una nuova tecnologia calzaturiera
Sesta deduzione Primi interventi:
a. andare in Italia, rubare il miglior stilista;
b. iniziare la ricerca di brevetto e licenza per una nuova tecnologia
podologica. (Risultato della ricerca: piccole bolle di plastica piene
daria e di liquido, inserite nella suola e nel tacco della nuova
calzatura per ridurre la fatica).
99
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
100
5. GLI INDIRIZZI STRATEGICI
i canali distributivi;
la qualit del servizio.
Le possibili strategie commerciali, fra le quali occorrer scegliere la (o
le) pi favorevole e attuabile, sono allora:
affrontare la concorrenza sui medesimi segmenti di mercato, ove essa
pi debole, e i nostri prodotti pi forti;
offrire gamme di prodotti pi complete, diversicate e interessanti;
concentrarsi su un limitato numero di prodotti ritenuti particolarmen-
te appetibili, o su segmenti di mercato specialistici poco frequentati
dalla concorrenza;
cercare validi e impegnativi accordi di collaborazione con soggetti
commerciali affermati.
Un discorso a parte da fare per i prezzi: la loro dinamica inuisce
direttamente sul volume della domanda, in diversa misura secondo che
essa sia pi o meno rigida o relativamente elastica.
Per esempio, per prodotti ritenuti indispensabili dai consumatori, il ri-
sultato delle variazioni di prezzo avr scarso effetto sul volume della
domanda, ma conseguenze dirette sul fatturato, mentre per prodotti fa-
cilmente sostituibili, o non essenziali, il volume della domanda potr
aumentare per diminuzioni di prezzo, ma non necessariamente sar se-
guito da aumenti della cifra daffari. quindi di grande importanza arri-
vare a conoscere il grado di elasticit della domanda nel mercato e per
i prodotti con i quali si opera.
101
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
1) Strategie dimpresa
Strategia di specializzazione Fabbricare un solo tipo di prodotto
Concentrare lattivit su ununica capacit specialistica
utilizzando competenze ed esperienze
2) Strategia di crescita
Strategia di crescita interna Creazione di nuove capacit utilizzando capitali propri
Autonanziamento
102
5. GLI INDIRIZZI STRATEGICI
3) Strategie di attivit
Strategia settoriale Posizionamento in un mercato che consenta di realizzare
rapidamente una cifra daffari considerevole
4) Strategie di fabbricazione
Strategia di esternalizzazione Scelta di rivolgersi a partner o subappaltatori
5) Strategie concorrenziali
Strategia dattacco Ricerca di successo attraverso la conquista di nuove quote
di mercato
Sforzo di dominare il mercato attraverso la riduzione dei costi
Strategie operative
1) Strategie di prodotto
Strategia di adattamento Modica di determinate caratteristiche dei prodotti per rispon-
dere meglio alle attese dei consumatori o alla concorrenza
103
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
2) Strategie di prezzo
a. Allatto del lancio di un prodotto
Strategia di scrematura Prezzo pi elevato di quello della concorrenza
3) Strategie di distribuzione
Strategia intensiva Distribuzione di un prodotto nel maggior numero possibile
di punti di vendita
4) Strategie di comunicazione
Strategia pull Atteggiamento volto ad attirare il consumatore verso il
prodotto o la marca
104
5. GLI INDIRIZZI STRATEGICI
105
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
Requisiti Esemplicazione
Coordinati e omogenei Quantit da vendere, da produrre, da mettere a
scorta, espresse nella medesima unit di misura
Raggiungibili con sforzo, ma con possibilit re- Estendere la quota di mercato di un prodotto
alistiche dall1% all1,5%
Accettati con motivata ducia dai diversi livelli Prezzi concordati fra Direzione Commerciale,
gerarchici Product Manager, Capi Vendita, Venditori, Agen-
ti
Contenere gi espressi i criteri di controllo Fabbisogno di materie prime per 1.000 prezzi
del prodotto K:
kg 100 di M.P. 01 a L. 100/kg
kg 70 di M.P. 02 a L. 150/kg
ecc.
Fonte: P. Provenzali, Il budget e il controllo dei costi, Maggioli Editore, Rimini, 2000
106
5. GLI INDIRIZZI STRATEGICI
Programmazione, budget Denire gli obiettivi di breve ter- Segmentazione degli obiettivi e dei
e verica dei risultati mine, le operazioni da compiere programmi con riferimento al
e il fabbisogno di risorse breve termine (esercizio)
Quotare obiettivi e risorse in ter- Articolazione di obiettivi e pro-
mini monetari grammi per centri di responsabili-
Vericare efcacia ed efcienza t
nelluso delle risorse Denizione delle risorse necessarie
Conversione dei programmi di
attivit e del fabbisogno di risorse
in termini di costi e ricavi
Rilevazioni dei dati a consuntivo
Determinazione e analisi degli
scostamenti
107
PARTE I - IL PIANO, LAZIENDA, LA STRATEGIA
108
5. GLI INDIRIZZI STRATEGICI
109
Parte II
Gli aspetti economici e nanziari
6.
Le elaborazioni contabili e la previsione
dei risultati economici
Nei capitoli precedenti si visto come mettere a punto quello che po-
tremmo chiamare il cuore del business plan; senza dubbio si tratta
della parte pi impegnativa da svolgere per portare a compimento lin-
tero lavoro. Occorre ora quotare il piano in termini di costi e ricavi, per
arrivare alle previsioni di risultato, per dare forma a un vero e proprio
budget, per trarne valutazioni di tipo economico e nanziario, quindi di
reale fattibilit sotto ogni prolo.
Si tratta di eseguire una serie di elaborazioni di tipo contabile, dando al
termine il signicato allargato di rilevazioni amministrative, di vario ge-
nere e a diversi livelli.
Non ci proponiamo di trattare largomento in modo teorico: le inevitabi-
li considerazioni di carattere generale sono destinate soltanto a conferi-
re la massima chiarezza a quanto si andr via via a esporre, con la na-
lit, pi volte espressa, di fornire uno strumento operativo di pratica
applicazione. Si partir, quindi, dalla convinzione che le nozioni conta-
bili-amministrative siano conosciute da chi deve elaborare il piano, o
che, comunque, egli possa valersi di esperti della materia.
Per quotare in cifre, a titolo preventivo e consuntivo, i risultati delle
operazioni di gestione, rilevazioni e conseguenti elaborazioni rese relati-
vamente agevoli dallimpiego degli strumenti elettronici in azienda si
eseguono rilevazioni quantitative, ossia basate su dati numerici. Ci
vale, naturalmente, per le imprese esistenti e funzionanti; poich per il
business plan, in casi assai frequenti, deve essere approntato da aziende
allo stato nascente, con la nalit di ottenerne lapprovazione e, se del
caso, i nanziamenti necessari, occorrer che, comunque, ci si metta in
grado di disporre della capacit e possibilit di eseguire tali elaborazio-
ni.
Nel caso pi generale necessario dar conto dei dati riferiti al passato
(se esiste) e di quelli previsionali.
Nella sostanza si dovr:
determinare un risultato lordo, basato sulle previsioni di ricavi e
costi diretti;
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
114
6. LE ELABORAZIONI CONTABILI E LA PREVISIONE DEI RISULTATI ECONOMICI
115
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
Per dare maggiore concretezza alla trattazione, sia pur sintetica, di que-
sto argomento, riportiamo il bilancio reale di una media azienda indu-
striale, redatto secondo le norme CEE, che prevedono, fra laltro, il
confronto fra il rendiconto dellanno e quello dellanno precedente.
Il bilancio ufciale possiede per dei limiti e presenta difcolt di inter-
pretazione cui si va incontro, poich una lettura pi signicativa delle
potenzialit dellimpresa possibile qualora si disponga di bilanci com-
pilati per scopi informativi interni, alle cui valutazioni si perviene senza
vincoli di natura civilistica e scale.
abituale, allora, ricorrere a una riclassicazione dei due documenti ai
ni informativi, per ottenere limmagine pi realistica possibile del-
landamento aziendale. appunto questa la forma di riclassicazione cui
si pu fare ricorso per corredare il business plan di elaborati che con-
sentano analisi approfondite e confronti assai eloquenti.
Per quanto riguarda lo stato patrimoniale, la logica di lettura e di anali-
si sintetizzata nello schema della gura 6.4.
Anche il conto economico pu essere riclassicato per una pi signi-
cativa separazione delle sue componenti di protto e di costo; oppor-
tuno, infatti, ricostruire il costo del venduto anzich soffermarsi sul
costo della produzione, come previsto dal codice civile.
116
6. LE ELABORAZIONI CONTABILI E LA PREVISIONE DEI RISULTATI ECONOMICI
Bilancio al 31/12/2010
Attivo 12/09 12/10
(A) (Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti
(B) (Immobilizzazioni
I Immobilizzazioni immateriali
3 Dir. di brevetti ind. e di ut. op. ingegno 8.573
7 Altre immobilizzazioni immateriali 17.100 29.129
** Totale immobilizzazioni immateriali (I) 17.100 37.702
II Immobilizzazioni materiali
2 Impianti e macchinario 123.001
3 Attrezzature industriali e commerciali 749.957 8.710
4 Altri beni 91.738 867.508
** Totale immobilizzazioni materiali (II) 841.696 999.220
III Immobilizzazioni nanziarie
1 Partecipazioni
b) Partecipazioni in imprese collegate 32.298
Totale partecipazioni (1) 32.298
2 Crediti
3 Altri titoli 4.900
** Totale immobilizzazioni fnanziarie (III) 37.198
*** Totale immobilizzazioni (B) 858.796 1.074.121
(C) Attivo circolante
I Rimanenze
4 Prodotti niti e merci 1.111.145 1.699.690
*** Totale rimanenze (I) 1.111.145 1.699.690
II Crediti
1 Crediti esig. entro es. succ. v/clienti 2.036.887 2.942.505
5 Crediti esig. entro es. successivo v/altri 835.827 860.669
** Totale crediti esig. entro les. successivo 2.872.714 3.803.174
Totale crediti (II) 2.872.714 3.803.174
III Attivit nanziarie che non costituiscono immobilizzazioni
IV Disponibilit liquide
1 Depositi bancari 354.200 555.847
3 Danaro e valori in cassa 47.578 2.556
** Totale disponibilit liquide (IV) 401.779 558.404
*** Totale attivo circolante (C) 4.385.639 6.061.269
(D) Ratei e risconti attivi
Ratei attivi 81.304
*** Totale ratei e risconti attivi (D) 81.304
Totale attivo (A * B + C + D) 5.244.436 7.216.695
117
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
118
6. LE ELABORAZIONI CONTABILI E LA PREVISIONE DEI RISULTATI ECONOMICI
119
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
Impieghi Fonti
(attivit) (passivit)
D A P E
i t a s
t s
s i s
i
p Liquidit v i g
o i v i
n t i b
i t i
b Debiti a l
c breve termine
i o c
i
l r o t
i r r
Liquidit differite
t e r
e realizzabili
n e
t n
i t
i
120
6. LE ELABORAZIONI CONTABILI E LA PREVISIONE DEI RISULTATI ECONOMICI
Vendite lorde
Deduzioni
= Vendite nette
Rimanenze iniziali di materie prime
+ Acquisti netti
Rimanenze nali di materie prime
= Consumi
Costi di mano dopera diretta
+ Altri costi industriali diretti
= Costo di trasformazione
Consumi
+ Costo di trasformazione
+ Rimanenze iniziali semilavorati
Rimanenze nali semilavorati
= Costo dei prodotti niti
+ Rimanenze iniziali prodotti niti
Rimanenze nali prodotti niti
= Costo industriale diretto del venduto
+ Spese di vendita dirette
= Costo totale diretto del venduto
Margine di contribuzione
Mano dopera indiretta
Ammortamenti industriali
Altri costi industriali ssi
= Margine lordo della produzione venduta
Spese generali amministrative e di vendita
Ammortamenti generali
= Risultato operativo
Oneri nanziari
= Utile lordo di gestione
+ Oneri (e proventi) extragestione
= Risultato desercizio ante imposte
Imposte e tasse
= Risultato netto desercizio
Distribuzione a terzi
= Autonanziamento netto (utilizzo di riserve)
121
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
122
6. LE ELABORAZIONI CONTABILI E LA PREVISIONE DEI RISULTATI ECONOMICI
Figura 6.6 - Fattori principali da cui dipende lesattezza delle previsioni di vendita
123
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
Sistemi Metodi
Ricerche di e sul mercato Analisi di tendenza
Rilevamento dei bisogni
Verica condizioni economiche generali
Prospettive di sviluppo potenziale
Previsioni sulla concorrenza
Altri rilevamenti oggettivi
124
6. LE ELABORAZIONI CONTABILI E LA PREVISIONE DEI RISULTATI ECONOMICI
125
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
Il biscotticio Biscodal
Lazienda, produce due tipiche specialit regionali: schiacciatine e gallette.
Nel reparto di preparazione, le materie prime (farina, burro ecc.) vengo-
no mescolate per formare gli impasti cui vengono quindi date le forme
valute.
La produzione passa quindi nel reparto cottura, in un forno a scorrimen-
to continuo. Al fondo della catena, i biscotti vengono confezionati e
imballati nel reparto addetto e passano quindi al servizio commerciale.
Lorganizzazione contabile individua anche un centro di costo ammini-
strativo.
Nel mese n, i costi diretti variabili, costituiti dai consumi di farina, di
burro e dalle altre materie prime, sono rispettivamente, in euro:
per la produzione delle schiacciatine: 110.000, 230.000, 160.382,50;
per la produzione delle gallette: 150.000, 250.000, 140.093,50.
I costi ssi diretti sono di 310.000 per le schiacciatine e 225.000 per le
gallette.
I costi indiretti, ssi e variabili, sono quelli riportati nella tabella che
segue.
Ammi-
Condiziona- Servizio
nistra- Preparazione Cottura
Voci Totale mento commerciale
zione
F F V F V F V F V
Mate- 35.704 2.100 1.700 22.400 6.304 3.200
riali di
consumo
Servizi 133.024 23.500 3.100 2.750 3.804 12.300 87.680
esterni
Costi di 394.000 82.000 15.000 32.000 15.000 35.000 47.000 96.000 72.000
perso-
nale
Attrez- 29.951 7.175 3.500 7.000 4.000 8.280
zature
126
6. LE ELABORAZIONI CONTABILI E LA PREVISIONE DEI RISULTATI ECONOMICI
Ammi-
Condiziona- Servizio
nistra- Preparazione Cottura
Voci Totale mento commerciale
zione
F F V F V F V F V
Mate- 35.704 2.100 1.700 22.400 6.304 3.200
riali di
consumo
Servizi 133.024 23.500 3.100 2.710 3.804 12.300 87.610
esterni
Costi di 394.000 82.000 15.000 32.000 15.000 35.000 47.000 96.000 72.000
perso-
nale
Attrez- 29.951 7.171 3.500 7.000 4.000 8.280
zature
Totali 592.679 114.771 21.600 33.700 24.710 22.400 42.804 53.304 116.580 162.810
127
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
N. di 100
Tipo di Quan- N. di
ore di euro
unit tit di ore di
funzio- di ven-
dopera impasti cottura
namento dita
Quan- 80 140 120 20.100
tit di
unit
dopera
Costo 421,25 160 100 8,1%
varia-
bile di
ogni
unit
dopera
c) Considerazioni
La tabella consente di fare lanalisi seguente:
Risultato globale = Totale contribuzioni Costi ssi indiretti () 158.155
= () 31.900 + 194.210 320.465.
128
6. LE ELABORAZIONI CONTABILI E LA PREVISIONE DEI RISULTATI ECONOMICI
I due prodotti hanno un margine positivo sui costi variabili: la loro ge-
stione redditizia. Il prodotto schiacciatine non copre i suoi costi
ssi specici.
I costi di struttura non sono coperti: non si raggiunge, pertanto, la
soglia di redditivit.
2. Soglia di redditivit
278.100 + 419.210
Tasso di margine = = 0,34692
2.010.000
= 535.000
320.465
0,34692
= 2.465.883
129
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
Avvertenze Attivit
Materiali deniti in termini di requisiti quali- Previsione di eventuali necessit di sostituzione
quantitativi. dei materiali prescritti, con altri di pari funzio-
nalit ed efcienza.
Se riferiti a produzioni gi effettuate in passato. Denizione di fabbisogni uguali a quelli utilizza-
ti anteriormente, corretti degli scostamenti rilevati.
Se relativi a nuove produzioni. Studio dei fabbisogni tenendo conto delle condi-
zioni di fabbricazione previste.
Fabbisogni comprensivi di scarti, sfridi, eventua- Ricorso a statistiche e/o rilevazioni speciche.
li ricuperi.
Figura 6.8 - Determinazione dei fabbisogni quantitativi di materie prime e accessori (fase 1)
Avvertenze Attivit
Ricorso a rilevamenti e calcoli da parte di Abbinamento ai dati rilevati e calcolati di corre-
esperti. zioni derivanti da previsione di utilizzazione e
di rendimento della manodopera e dei macchi-
nari.
Denizione di tempi produttivi normali. Determinazione del tempo necessario e sufcien-
te per lesecuzione corretta delle operazioni
produttive, nel quadro di condizioni precedente-
mente determinate.
Avvertenze Attivit
Prezzi unitari comprensivi di prezzi di acquisto Calcolazione: fabbisogni quantitativi per prezzi
e di tutti gli oneri e le spese accessorie. unitari prevedibili.
Eventuale valorizzazione con vari metodi (prezzo Determinazione di standard di riferimento per
medio, valore di mercato, valutazione delle ri- rilevare gli scostamenti.
manenze).
Avvertenze Attivit
Costo di manodopera per unit di tempo com- Rilevamento statistico e previsione delle condizio-
prensivo di ogni spesa o onere diretto e indi- ni esterne e interne.
retto.
Calcolazione delle quantit medio-normali per
costo unitario previsto.
130
6. LE ELABORAZIONI CONTABILI E LA PREVISIONE DEI RISULTATI ECONOMICI
131
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
132
6. LE ELABORAZIONI CONTABILI E LA PREVISIONE DEI RISULTATI ECONOMICI
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PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
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6. LE ELABORAZIONI CONTABILI E LA PREVISIONE DEI RISULTATI ECONOMICI
Servizio Codice
Commerciale Centro Mese
Centro: Ufcio Vendite Italia
Organico
Dirigenti Quadri Impiegati
N. N. Livello 7 6 5S 5 4 3 2 1
N.
Costo di funzionamento
Codice Voce di spesa Importo
Personale
Ammortamenti
Manutenzioni e riparazioni
Utenze
Spese telefoniche e postali
Fiere ed Esposizioni
Viaggi e trasferte
Informazioni
Spese condominiali
Pulizia
Consulenze
Totale costi a imputazione diretta
Addebiti da altri centri
Totale costi
135
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
Data la rilevanza che questi beni hanno sul risultato economico, la legge
stabilisce precise norme per la loro valutazione e per il calcolo delle
quote di costo che devono essere contabilizzate a carico dellesercizio;
vale a dire la durata del periodo del loro ammortamento.
In sede di valutazione gestionale, quindi ai nostri ni, possono essere
adottati criteri pi soggettivi, tendenti ad attribuire ai vari esercizi quote
realistiche di assorbimento del costo degli immobilizzi impiegati nel
corso di essi.
Nel business plan dovr essere inserito un elenco degli investimenti
previsti, la data di acquisizione di ciascuno, una indicazione del loro
valore e un cenno ai criteri di ammortamento. Per quanto riguarda il
valore, il costo di acquisizione deve comprendere tutte le spese neces-
sarie a mettere il bene in condizioni di funzionare; per esempio, per un
elaboratore elettronico, il valore da contabilizzare comprender: il costo
di acquisto, quello dei programmi necessari per usarlo, il trasporto, le
spese per linstallazione, il cablaggio ecc.
Circa i criteri di ammortamento, necessario denire la durata del pe-
riodo in cui verr effettuato e le modalit relative.
Il periodo di ammortamento dovrebbe corrispondere alla durata del-
limpiego del bene. Essa non certamente facile da prevedere; possono
essere indicative le tabelle ufciali valide per la redazione dei bilanci.
Nella gura 6.13 ne riprodotto un esempio.
136
6. LE ELABORAZIONI CONTABILI E LA PREVISIONE DEI RISULTATI ECONOMICI
137
7.
Le problematiche e gli interventi
nanziari1
1 Alcuni dei concetti e delle gure esposti nel presente capitolo sono tratti dal volume Ammini-
strazione Finanza Controllo a cura di P. Provenzali (F. Angeli Editore, 2000).
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
140
7. LE PROBLEMATICHE E GLI INTERVENTI FINANZIARI
141
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
142
7. LE PROBLEMATICHE E GLI INTERVENTI FINANZIARI
Previsione di esercizio
Fatturato 520,0
Costo merci vendute 356,0
Utile lordo 164,0
Spese di esercizio 89,0
Utile di esercizio 75,0
Spese straordinarie 4,0
Utile ante imposte 71,0
Tasse 35,5
Utile netto 35,5
143
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
Attivo
Cassa 0,0
Crediti verso clienti 90,0
Magazzino 75,0
Attivo immobilizzato 152,0
Totale 317,0 = debiti + capitale netto
Passivo
(debiti + capitale netto)
Debiti a breve termine 98,0
Debiti a lungo termine 8,0
Capitale sociale 100,0
Utili cumulativi 111,0
Totale 317,0 = Attivo
Bilancio previsionale
Il bilancio previsionale basato sulle seguenti ipotesi semplicate:
Crediti verso clienti: 17,3% del fatturato
Magazzino: 21,1% del costo merci vendute
Attivo immobilizzato: 165 + 10 nuovi immobilizzi 23 ammortamenti
Debiti a breve termine: 27,5% del costo merci vendute
Debiti a lungo termine: stima del responsabile nanziario
Capitale sociale: invariato
Utili cumulativi: riserve + utile netto dividendi
144
7. LE PROBLEMATICHE E GLI INTERVENTI FINANZIARI
145
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
Figura 7.6 - Preventivo fondi e impieghi di fondi per gli anni 2008/2009/2010
(in migliaia di euro)
146
7. LE PROBLEMATICHE E GLI INTERVENTI FINANZIARI
Conclusioni
Come sintesi delle elaborazioni esposte nel presente capitolo, che do-
vranno gurare nel business plan, pare utile riportare alcuni punti signi-
cativi da ricordare ai ni di una previsione nanziaria afdabile:
a) Per preparare un valido budget nanziario, occorre esaminare le pre-
visioni economiche di esercizio, i mezzi nanziari disponibili (bilancio
alla data) e il modo in cui le fonti nanziarie vengono utilizzate (im-
mobilizzazioni e movimenti di denaro).
b) Un budget nanziario completo composto, normalmente, dal bilan-
cio previsionale, dalle previsioni dei movimenti di cassa e da unana-
lisi delle fonti e impieghi futuri.
c) Un aumento dellattivo indica un impiego di denaro; un aumento dei
debiti, o del capitale netto, costituisce una fonte di denaro. Il capita-
le netto aumentato dagli utili desercizio e diminuito dalla distribu-
zione di dividendi.
d) Le quote di ammortamento si ripercuotono sugli utili e dunque sulle
imposte. Per contro, essi non inuiscono sulla liquidit (cassa): la mag-
gior parte degli investimenti (soggetti ad ammortamento) infatti sono
stati pagati molto tempo prima di essere totalmente ammortizzati.
e) Cash ow (o usso monetario) pu avere due signicati:
movimento nanziario proveniente dalle operazioni, che lutile
netto dopo le tasse, aumentato degli ammortamenti;
movimento nanziario (o di liquidit) totale, che uguale al pre-
cedente, aumentato delle altre fonti (debiti o nanziamenti addi-
zionali) e diminuito degli impieghi (aumento delle voci di attivo,
tranne la cassa).
Il secondo signicato indica la differenza di cassa fra due bilanci
consecutivi.
f) Esistono tre tipologie di indicatori di natura nanziaria previsionale:
lindicatore per misurare la liquidit a breve termine (nellordine
dei mesi) la cassa disponibile per effettuare i pagamenti;
lindicatore per misurare la liquidit a medio termine (oltre un anno)
il capitale circolante per nanziare le operazioni correnti. Il ca-
pitale circolante rappresenta la differenza fra le attivit correnti e
i debiti a breve termine;
i migliori indicatori per misurare la liquidit a lungo termine (nor-
malmente dai tre ai cinque anni) sono la redditivit e il capitale
netto in rapporto alla percentuale di debiti.
147
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
Dati patrimoniali:
Attivit Passivit
1 2
148
7. LE PROBLEMATICHE E GLI INTERVENTI FINANZIARI
1 2 3 4 5 6
Utile prima di ammortamenti, 500 500 500 500 500 500
interessi ed imposte
Ammortamenti:
ordinari (10%) 100 100 100 100
anticipati (10%) 100 100
Utile dopo ammortamenti 500 400 300 500 400 300
Interessi su nanziamenti (10%) 100 100 100
Utile prima imposte 500 400 300 400 300 200
Imposte (50%) 250 200 150 200 150 100
Utile netto dopo imposte 250 200 150 200 150 100
Cash-ow (utile netto + ammortamenti 250 300 350 200 250 300
Capitale netto 2.000 2.000 2.000 1.000 1.000 1.000
Utile netto su capitale netto 12,50% 10% 7,50% 20% 15% 10%
Cash-ow su capitale netto 12,50% 15% 17,50% 20% 25% 30%
Cash-ow su utile netto (%) 100 150 233 100 166 300
149
PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
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7. LE PROBLEMATICHE E GLI INTERVENTI FINANZIARI
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PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
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7. LE PROBLEMATICHE E GLI INTERVENTI FINANZIARI
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PARTE II - GLI ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI
154
Parte III
Le valutazioni nali
e la redazione del business plan
158
8. TECNICHE PER LA VERIFICA DEI RISCHI E PER EVENTUALI INTERVENTI CORRETTIVI
159
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
8.1.2 La correlazione
Fra due fenomeni esiste correlazione quando il valore di uno dei due
connesso al valore dellaltro. Perch si possa parlare di correlazione
occorre per che fra le variazioni subite dal primo e quelle subite dal
secondo esista una relazione di dipendenza, che presuppone un legame
di causa-effetto.
Venendo, in concreto, allargomento dei costi, nota lesistenza di tipo-
logie di essi, il cui comportamento diverso da quello dei costi variabi-
li e dei costi ssi, pur essendo valida la loro correlazione (quindi la re-
lazione di causa-effetto) con lattivit cui si riferiscono.
Al ne di approfondire la conoscenza delle problematiche economiche,
per mettersi in grado di formulare previsioni, indispensabile misurare
la correlazione fra costi e attivit, e distinguere in modo netto la parte
variabile e la parte ssa di determinate voci di costo di particolare com-
plessit.
Nelle applicazioni pratiche, necessario mettere in relazione una serie
di importi di una voce di costo con i corrispondenti volumi di attivit.
Per esempio, i costi complessivi di manodopera, di manutenzione, di
trasporto, in relazione a corrispondenti volumi di produzione.
160
8. TECNICHE PER LA VERIFICA DEI RISCHI E PER EVENTUALI INTERVENTI CORRETTIVI
Nella tabella di gura 8.3 sono riportati i dati relativi al costo mensile di
energia elettrica di un reparto di produzione, in correlazione alla quan-
tit fabbricata. Si vede come landamento del costo non sia n propor-
zionale n sso, rispetto al volume di attivit cui si riferisce.
161
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
162
8. TECNICHE PER LA VERIFICA DEI RISCHI E PER EVENTUALI INTERVENTI CORRETTIVI
163
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
Larea alla sinistra del BEP, relativa ad attivit inferiori a quella di pareg-
gio, comporta margini negativi (i costi sono superiori ai ricavi); nella
gura, a unattivit di 300.000 pezzi, corrisponde un margine di 18. Il
massimo margine positivo, per attivit 100%, + 10; il massimo margine
negativo, per attivit zero, 30 (limporto dei costi ssi).
evidente come sia possibile la ricerca immediata dei punti di pareggio
corrispondenti a diversi livelli di attivit, e altres come, variando i pa-
rametri economici (costi ssi, costi variabili, ricavi) si generino nuovi
BEP, nuove congurazioni di margine.
La costruzione graca non per pratica per eseguire unampia serie di
simulazioni e ricerche alternative; in realt, in azienda si usa normalmen-
te lespressione analitica del BEP.
Il calcolo analitico
Riprendendo lesempio, esprimiamo con una formula il punto di pareggio
Rp:
Rp = CF + CV da cui
Rp = 30 + 50% R (infatti i costi variabili non sono esprimibili con un importo;
scegliamo di quotarne lincidenza unitaria (40), rispetto al prezzo
unitario (80)
Rp = R da cui
Rp = 30 + 0,5 R che pu essere trasformata in
Rp 0,5 Rp = 30 quindi
0,5 Rp = 30 e
Rp = 30: 0,5 = 60 = BEP
164
8. TECNICHE PER LA VERIFICA DEI RISCHI E PER EVENTUALI INTERVENTI CORRETTIVI
165
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
166
8. TECNICHE PER LA VERIFICA DEI RISCHI E PER EVENTUALI INTERVENTI CORRETTIVI
167
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
168
8. TECNICHE PER LA VERIFICA DEI RISCHI E PER EVENTUALI INTERVENTI CORRETTIVI
Per quanto riguarda il punto 1), cio le motivazioni che stanno alla base
delle decisioni di effettuare le immobilizzazioni, gli investimenti si pos-
sono classicare in varie categorie, riportate nella gura 8.6. La suddivi-
sione utile da tenere in considerazione, perch induce a riettere sugli
scopi che si perseguono, e sulla rispondenza, o meno, a essi dei vari
progetti dinvestimento.
169
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
1 Alcune considerazioni contenute in questo paragrafo sono tratte dal volume Valutare limpresa
di G. Boffelli, Maggioli Editore, 1999.
170
8. TECNICHE PER LA VERIFICA DEI RISCHI E PER EVENTUALI INTERVENTI CORRETTIVI
171
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
Costi e recuperi
Acquisto nuovo impianto 1.000
Opere edili 30
Trasporto e installazione 25
Modiche impianti 45
Modica attrezzature 60
Addestramento personale 20
Avviamento produzione 30
Vari e imprevisti 20
Investimento lordo 1.230
Ricavo alienazione vecchio impianto 150
Valore residuo da ammortizzare (80)
Spese disinstallazione (20)
Recupero netto 50
Investimento netto 1.180
Complessivo Unitario
Materia prima 864 60
Manodopera diretta 720 50
Manodopera indiretta 288 20
Spese variabili di fabbricazione 144 10
Spese sse di fabbricazione 576 40
Manutenzione 45 3
Ammortamenti specici 60 4
Totale 2.697 187
Maggiorazione 5% (incidenza perdite) 9,35
Costo unitario per mc distribuito 196,35
Figura 8.8 - Dati di costo del gas distribuito con il vecchio impianto
172
8. TECNICHE PER LA VERIFICA DEI RISCHI E PER EVENTUALI INTERVENTI CORRETTIVI
Complessivo Unitario
Materia prima 1.152 60
Manodopera diretta 720 37,5
Manodopera indiretta 288 15
Spese variabili di fabbricazione 192 10
Spese sse di fabbricazione 576 30
Manutenzione 22,5 1,2
Ammortamenti specici 200 10,4
3.150,5 164,1
Maggiorazione per incidenza perdite 3,3
Totale 167,4
Figura 8.9 - Calcolo del costo di produzione del gas con il nuovo impianto
173
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
174
8. TECNICHE PER LA VERIFICA DEI RISCHI E PER EVENTUALI INTERVENTI CORRETTIVI
Fattori Minacce
Oggetto sociale (realizzabilit) Viene veramente soddisfatto?
Si pu soddisfare in altro modo?
Pu cambiare improvvisamente?
Risorse (persone, capitali, materie prime, impian- Grado di indispensabilit
ti, servizi ecc.) Sostituibilit
Confronto dei costi rispetto alla concorrenza Struttura dei costi aziendali
Identicazione della concorrenza effettiva e po-
tenziale
Clientela di base Troppo limitata?
Troppo concentrata?
Sostituibile?
Tecnologie Allineamento con i concorrenti
Quali innovazioni in altri settori
Capacit speciali Esistono?
Chi le possiede?
Se si perdono si possono integrare a monte, a
valle?
Approccio concorrenziale Esistono barriere?
Rimarranno valide?
Valori interni della societ e del mercato Esistono mutamenti nella scala dei valori?
Chi decide lacquisto dei nostri prodotti?
Altri eventuali
175
9.
Redazione e presentazione
del business plan
Nel corso del volume si visto come dare una valutazione alla situazio-
ne attuale e come esaminare lazienda al suo interno e in rapporto al-
lambiente esterno.
A seguito di ci si dovrebbe aver prospettato una strategia, poi trasfor-
mata in piano, averne calcolati gli aspetti economici, no a giungere al
risultato nale in termini di utile, di valore patrimoniale, di capacit di
autonanziamento e di fabbisogno di capitali. Tutto ci fatto, si dispone
quindi di un piano operativo di ottimo livello e di notevole validit, non-
ch di un budget.
Si tratta, quindi, di assemblare il tutto in modo ordinato, razionale e di
facile lettura, afnch appaia convincente per coloro ai quali il piano
destinato, siano essi componenti della Direzione, o membri della Pro-
priet (per utilizzo allinterno dellazienda) oppure soggetti esterni (allo
scopo di ottenere mezzi di nanziamento).
9.1 I destinatari
assai utile porre lattenzione sulle caratteristiche speciche delle per-
sone alle quali il piano dovr essere presentato, in quanto ci sar cer-
tamente daiuto nel suggerire di trattare pi o meno a fondo determina-
ti contenuti e anche di valorizzare in modi diversi aspetti apparentemen-
te solo di tipo formale.
Nella gura 9.1 riportato un elenco di possibili destinatari e delle pi
probabili domande che potranno porsi allatto di esaminare il business
plan.
Ammesso di conoscere i destinatari del piano, occorre anzitutto essere
certi che questo verr letto interamente e con interesse.
Per tale motivo la presentazione e la sintesi introduttiva, delle quali si
parlato nel capitolo 2, devono essere curate con grande attenzione, ad-
dirittura con pignoleria.
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
Destinatari Domande
Consiglio di Amministra- Sono stati identicati correttamente gli obiettivi della Direzione ed
zione elaborata un strategia vincente?
Il prestigio del Consiglio ne trarr vantaggio?
Direzione Generale La strategia valida e il piano operativo realizzabile?
Sono in accordo con lo stile di direzione denito?
Enti governativi Il piano risponde ai loro obiettivi (per esempio, sviluppare la forma-
zione, creare posti di lavoro, valorizzare zone e territori, aumentare
le esportazioni)?
bene indicare tutto ci in modo chiaro.
Banche Lazienda appare sufcientemente solida e avr la capacit di auto-
nanziamento necessaria per rimborsare i prestiti?
Il piano minimizza i rischi legati agli investimenti?
Eventuali partner Le qualicazioni e le risorse dellazienda si completano con le loro?
Quale aumento di valore subiscono le loro imprese?
Sono dimostrate inequivocabilmente afdabilit e seriet del piano?
Finanziatori amici Potranno ricuperare il loro denaro?
Societ di investimenti Che cosa rende interessante lazienda?
Come si svilupper il business?
Investitori istituzionali La Direzione allaltezza?
Limpresa solida?
Sar capace di affermarsi sul mercato a lungo termine?
Esperti nanziari Esistono le condizioni e i presupposti per eventuali aumenti di capita-
le e allargamento della base azionaria?
Figura 9.1
178
9. REDAZIONE E PRESENTAZIONE DEL BUSINESS PLAN
1 Colui che deve prendere la decisione (Amministratore delegato, o Direttore generale, o even-
tuale suo consulente).
2 Il braccio destro del Capo: occorre assicurarsi la sua benevolenza.
3 Eventuali detentori del diritto di veto. Tipica, in molti casi, la posizione del direttore ammi-
nistrativo-nanziario, che pu facilmente contestare o voler discutere i dati presentati.
4 Dirigenti tendenzialmente favorevoli, che devono conoscere bene, e condividere, obiettivi e
strategie.
5 Possibili oppositori, che possono essere mossi da interesse personale, invidia o timore di per-
dere potere.
6 I fautori del piano: o perch ritengono di trarne protto in qualche modo, o perch vedono
con piacere il successo dei cambiamenti in esso previsti.
179
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
Tutti
1 I responsabili hanno saputo comunicare in modo corretto le loro idee?
2 Nel caso si tratti di impresa gi operante, come stata gestita no a ora?
3 Quali sono le caratteristiche positive del management:
capisce a fondo lessenza del business?
ha una chiara consapevolezza dei fattori essenziali per il successo, quali i costi diret-
ti e indiretti, la soglia di redditivit, il potenziale dei singoli prodotti?
conosce il mercato, chi saranno i clienti, e perch?
conosce i concorrenti, quali sono i pi importanti, quali quote di mercato presidiano?
4 Quale il piano operativo, come la teoria si trasformer in azioni concrete?
180
9. REDAZIONE E PRESENTAZIONE DEL BUSINESS PLAN
Figura 9.3 - Che cosa vogliono venire a conoscere i lettori del piano
181
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
182
9. REDAZIONE E PRESENTAZIONE DEL BUSINESS PLAN
183
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
Azienda X Azienda Y
Impieghi Inc. % Descrizione Impieghi Inc. %
8.000.000 80,00% Attivo sso = (A F) 4.000.000 40,00%
2.000.000 20,00% Attivo circolante = (A C) 6.000.000 60,00%
10.000.000 100,00% Capitale investito = (C I) 10.000.000 100,00%
Azienda X Azienda Y
Impieghi Impieghi
184
9. REDAZIONE E PRESENTAZIONE DEL BUSINESS PLAN
185
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
Azienda Z Azienda K
Fonti Fonti
Azienda Z Azienda K
Fonti Fonti
186
9. REDAZIONE E PRESENTAZIONE DEL BUSINESS PLAN
187
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
4) Altri indici
Possono avere interesse, anche se secondario, ma signicativo in alcuni
casi:
A) Tasso di rotazione delle scorte di magazzino: il rapporto fra il
costo del venduto e il valore del magazzino. Misura quante volte, nel
corso di un esercizio, il magazzino viene rinnovato, quindi quale la
velocit di rigiro del capitale immobilizzato in scorte, e a quale livel-
lo si pongono gli oneri connessi a tale immobilizzo.
B) Tasso di rotazione dei crediti commerciali: costituito dal rapporto
fra il fatturato e la consistenza dei crediti verso clienti. Misura la di-
lazione media dei crediti concessi alla clientela, e quale, a sua volta
lentit dellimmobilizzo dei capitali nei crediti.
C) Tasso di rotazione dei debiti: il rapporto fra gli acquisti e i debiti
verso fornitori; misura la capacit dellazienda di ottenere credito dai
fornitori.
In denitiva, lanalisi eseguita attraverso indici consente la valutazione
dei presupposti di partenza delle previsioni programmatiche e delle ri-
sultanze dei bilanci previsionali che sono esposti nel piano.
Nelle gure 9.4 e 9.5 riportato lesempio di un elaborato sintetico pre-
sentato da unazienda di medie dimensioni. Esso contiene i dati relativi
allandamento passato (anni 2003-2004) e alle prospettive per gli anni
2005-2006.
1 Redditivit dei mezzi propri (ROE) = Reddito netto/media mezzi propri = (capitale e
riserve + risultato esercizio)
2 Redditivit del capitale investito (ROI) = Reddito operativo/media capitale investito
3 Costo dei mezzi di terzi = Oneri nanziari/media mezzi di terzi
4 Tasso di indebitamento = Media mezzi di terzi/media mezzi propri
5 Punto di equilibrio (BEP) = Costi ssi/ricavi e proventi diversi costi variabili
6 Ricavi di equilibrio in euro/1000 = Costi ssi/ricavi e proventi diversi costi variabili
7 Indice efcente produzione = Ricavi e proventi diversi/ricavi di equilibrio
8 Rotazione magazzino in giorni = Anno/ricavi delle vendite
9 Rotazione magazzino in volte = Giorni anno/giorni rotazione
10 Durata media credito in giorni = Anno/crediti clienti/ricavi delle vendite
11 Durata media debito in giorni = Anno/debiti fornitori/acquisti per produzione
188
9. REDAZIONE E PRESENTAZIONE DEL BUSINESS PLAN
189
10.
La nanza agevolata
a cura di Bruno Pagamici
192
10. LA FINANZA AGEVOLATA
193
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
194
10. LA FINANZA AGEVOLATA
Obiettivi Fondi
Convergenza FESR; FSE e Fondo di Coesione
Competitivit regionale e occupazione FESR e FSE
Cooperazione territoriale europea FESR
10.1.3 Fondi per lo sviluppo rurale (non annoverati tra i Fondi strutturali)
Dal 1 gennaio 2007, il Fondo Europeo Agricolo per lo Sviluppo Rurale
(FEASR) rappresenta, insieme al FEAOG (Fondo europeo agricolo di
orientamento e di garanzia), uno dei due strumenti di nanziamento della
politica agricola comune (PAC) istituiti dal regolamento (CE) n. 1290/2005.
Il Fondo Europeo Agricolo di Sviluppo Regionale (FEASR) si attua at-
traverso il Programma di Sviluppo Rurale (PSR).
Ogni PSR strutturato in quattro assi strategici dintervento (ciascu-
no dei quali articolati in misure):
Asse 1 - Miglioramento della competitivit del settore agricolo e fo-
restale;
Asse 2 - Miglioramento dellambiente e dello spazio rurale;
195
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
196
10. LA FINANZA AGEVOLATA
197
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
198
10. LA FINANZA AGEVOLATA
199
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
200
10. LA FINANZA AGEVOLATA
201
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
comma 845, della legge della legge n. 296/2006 (Legge Finanziaria 2007),
ha disciplinato la concessione di agevolazioni per la realizzazione di in-
vestimenti produttivi innovativi riguardanti speciche aree tecnologiche.
Gli aiuti sono concessi per investimenti produttivi nalizzati a:
sviluppo di piccole imprese di nuova costituzione;
industrializzazione dei risultati di programmi qualicati di ricerca o di
sviluppo sperimentale;
realizzazione di programmi di investimento volti al risparmio energe-
tico e/o alla riduzione degli impatti ambientali delle unit produttive
interessate;
perseguimento di specici obiettivi di innovazione, miglioramento
competitivo e tutela ambientale.
I soggetti beneciari
Possono ottenere gli aiuti le imprese di piccola, media e grande dimen-
sione che alla data di presentazione della domanda:
siano regolarmente costituite ed iscritte nel Registro delle Imprese;
se si tratta di imprese di servizi, essere costituite sotto forma di so-
ciet;
si trovino nel pieno e libero esercizio dei propri diritti civili, non es-
sere in liquidazione volontaria e non essere sottoposte a procedure
concorsuali;
si trovino in regime di contabilit ordinaria;
non rientrino tra le imprese che hanno ricevuto e, successivamente,
non rimborsato o depositato in un conto bloccato, gli aiuti individua-
ti quali illegali o incompatibili dalla Commissione Europea;
si trovino in regola con le disposizioni vigenti in materia di normativa
edilizia ed urbanistica, del lavoro, della prevenzione degli infortuni e
della salvaguardia dellambiente ed essere in regola con gli obblighi
contributivi;
non siano state destinatarie, nei 3 anni precedenti la domanda, di
provvedimenti di revoca totale di agevolazioni concesse dal Ministero
dello sviluppo economico, ad eccezione di quelli derivanti da rinunce;
abbiano restituito agevolazioni godute per le quali stato disposto dal
Ministero dello sviluppo economico un ordine di recupero;
non si trovino in condizioni tali da risultare impresa in difcolt.
202
10. LA FINANZA AGEVOLATA
I programmi ammissibili
Sono ammissibili alle agevolazioni i programmi dinvestimento riguardan-
ti le seguenti attivit:
sezione C della classicazione delle attivit economiche ISTAT 2007
(esclusi i programmi dinvestimento riguardanti i settori della siderur-
gia, della cantieristica navale, dellindustria carboniera e delle bre
sintetiche);
produzione e distribuzione di energia elettrica e di calore di cui alla
sezione D, di cui alle classi 35.1 e 35.3, della predetta classicazione
ISTAT,;
attivit di servizi connessi alla produzione elencate nella Tavola 1;
attivit del turismo e altre attivit connesse (alberghi, villaggi turisti-
ci, ostelli della giovent, rifugi di montagna, afttacamere per brevi
soggiorni, case ed appartamenti per vacanze, bed and breakfast, resi-
dence, alloggio connesso alle aziende agricole, ristorazione con som-
ministrazione, attivit di ristorazione connesse alle aziende agricole).
203
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
72 Ricerca scientica e Sviluppo, ivi inclusi i servizi di assistenza alla ricerca e allintroduzione/
adattamento di nuove tecnologie e nuovi processi produttivi e di controllo, i servizi di consulenza
per le problematiche della ricerca e sviluppo e quelli di supporto alla ricerca e allinnovazione
tecnologica in campo informatico e telematico.
ricerche di mercato (rif. 73.20), ivi inclusi i servizi connessi
alle problematiche del marketing e della penetrazione commer-
ciale e dellimport-export;
attivit di consulenza gestionale (rif. 70.2), ivi inclusa la con-
sulenza relativa alle problematiche della gestione, gli studi e
le pianicazioni, lorganizzazione amministrativo-contabile,
lassistenza ad acquisti ed appalti, le problematiche della lo-
gistica e della distribuzione e le problematiche dellufcio, con
esclusione dellattivit degli amministratori di societ ed enti;
attivit degli studi di architettura, ingegneria ed altri studi
tecnici (rif. 71.1), ivi compresi i servizi di manutenzione e si-
curezza impiantistica, i servizi connessi alla realizzazione e
gestione di sistemi tecnologici avanzati per il risparmio ener-
getico e per la tutela ambientale in relazione alle attivit
Attivit professionali, scienti- produttive, i servizi per lintroduzione di nuovi vettori energe-
che e tecniche, limitatamente tici, i servizi connessi alle problematiche dellenergia, ambien-
a quelle a anco riportate tali e della sicurezza sul lavoro, i servizi di trasferimento tec-
nologico connessi alla produzione ed alla lavorazione e trat-
tamento di materiali, anche residuali, con tecniche avanzate;
consulenza in materia di sicurezza (rif. 74.90.2);
attivit dei disegnatori tecnici (rif. 74.10.3);
collaudi e analisi tecniche (rif. 71.20) ivi compresi i servizi
connessi alle problematiche riguardanti la qualit e relativa
certicazione nellimpresa;
laboratori fotograci per lo sviluppo e la stampa (rif. 74.20.2)
e attivit di aerofotograa (rif. 74.20.12)
attivit di imballaggio e confezionamento (rif. 82.92);
design e stiling relativo a tessili, abbigliamento, calzature,
gioielleria, mobili e altri beni personali o per la casa (rif.
74.10.1 e 74.10.9);
attivit dei call center (rif. 82.20).
raccolta, trattamento e smaltimento dei riuti (rif. 38.1 e 38.2),
Fornitura di acqua; reti fogna- limitatamente a quelli di origine industriale e commerciale;
rie, attivit di gestione dei ri- raccolta e depurazione delle acque di scarico (rif. 37.00.0),
uti e risanamento, limitata- limitatamente alla diluizione, ltraggio, sedimentazione, decan-
mente alle attivit a fianco tazione con mezzi chimici, trattamento con fanghi attivati e
riportate altri processi nalizzati alla depurazione delle acque reue di
origine industriale.
204
10. LA FINANZA AGEVOLATA
205
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
siano realizzati nelle aree diverse dal quelle di cui 87.3.a) e c) del
Trattato UE.
Le spese ammissibili
Le spese ammissibili (sostenute successivamente alla data di presenta-
zione della domanda di agevolazione) sono quelle riferite allacquisto e
alla costruzione di immobilizzazioni, riguardanti:
il suolo aziendale e sue sistemazioni. Tale voce di costo sar ammes-
sa nella misura massima del 10% dellinvestimento complessivo am-
missibile del programma;
le opere murarie e assimilate, no ad un importo non superiore al
40% del costo totale del programma di investimento;
le infrastrutture speciche aziendali;
i macchinari, gli impianti e le attrezzature varie nuovi di fabbrica, com-
presi quelli necessari allattivit amministrativa dellimpresa, ed esclusi
quelli relativi allattivit di rappresentanza; mezzi mobili strettamente
necessari al ciclo di produzione o per il trasporto in conservazione
condizionata dei prodotti, purch dimensionati alla effettiva produzione,
identicabili singolarmente ed a servizio esclusivo dellunit produttiva
oggetto delle agevolazioni; per il settore dei trasporti sono escluse le
spese relative allacquisto di mezzi e attrezzature di trasporto;
i programmi informatici commisurati alle esigenze produttive e gestio-
nali dellimpresa, brevetti, licenze, know-how e conoscenze tecniche
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
Le agevolazioni
Gli aiuti saranno riconosciuti sotto forma di:
contributo in conto impianti;
contributo in conto interessi. Sar concesso in relazione a un nan-
ziamento bancario ordinario stipulato dal soggetto beneciario a
tasso di mercato e destinato alla copertura nanziaria del programma,
non superiore al 75% delle spese ammissibili, con una durata massi-
ma di 10 anni oltre un periodo di preammortamento commisurato
alla durata del programma. Il nanziamento sar deliberato dagli
istituti di credito e il contributo sar determinato in percentuale del
tasso di riferimento nella misura massima non superiore al 80% del-
lo stesso;
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
210
10. LA FINANZA AGEVOLATA
I soggetti beneciari
I tre bandi si rivolgono alle imprese di qualsiasi dimensione, in possesso
dei seguenti requisiti:
essere regolarmente costituite ed iscritte nel Registro delle imprese;
211
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
essere nel pieno e libero esercizio dei propri diritti civili, non essere
in liquidazione volontaria e non essere sottoposte a procedure con-
corsuali;
trovarsi in regime di contabilit ordinaria;
non rientrare tra le imprese che hanno ricevuto e, successivamente,
non rimborsato o depositato in un conto bloccato, gli aiuti individua-
ti quali illegali o incompatibili dalla Commissione europea;
trovarsi in regola con le disposizioni vigenti in materia di normativa
edilizia e urbanistica, del lavoro, della prevenzione degli infortuni e
della salvaguardia dellambiente ed essere in regola con gli obblighi
contributivi;
non essere state destinatarie, nei 3 anni precedenti la data di presen-
tazione della domanda, di provvedimenti di revoca totale di agevola-
zioni concesse dal Ministero, ad eccezione di quelli derivanti da ri-
nunce;
aver restituito agevolazioni godute per le quali stato disposto dal
Ministero un ordine di recupero;
non trovarsi in condizioni tali da risultare impresa in difcolt ai
sensi del Regolamento (CE) n. 800/2008 della Commissione del 6
agosto 2008.
Sono escluse dagli aiuti le imprese appartenenti ai settori della siderurgia,
della cantieristica navale, dellindustria carboniera e delle bre sintetiche
e della trasformazione e commercializzazione di prodotti agricoli.
I programmi agevolabili
Le iniziative nanziabili dal Ministero sono previste dai tre bandi sulla
base della tipologia di investimento prescelto dallimpresa: innovazione,
programmi di industrializzazione e investimenti energetici.
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
Fornitura di acqua; reti fognarie, attivit di gestione dei riuti e risanamento, limitatamente a:
raccolta, trattamento e smaltimento dei riuti (rif. 38.1 e 38.2), limitatamente a quelli di ori-
gine industriale e commerciale;
raccolta e depurazione delle acque di scarico (rif. 37.00.0), limitatamente alla diluizione, l-
traggio, sedimentazione, decantazione con mezzi chimici, trattamento con fanghi attivati e
altri processi nalizzati alla depurazione delle acque reue di origine industriale.
N.B. Le singole attivit ammissibili sopra indicate fanno riferimento ai codici della Classicazione
delle attivit economiche ATECO 2007
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
Le spese ammissibili
Per tutti e tre, i bandi saranno ammesse le spese, di importo non infe-
riore a 1.500.000 euro e non superiore a 25.000.000 euro, relative allac-
quisto (anche in leasing) di:
suolo aziendale e sue sistemazioni (massimo 10% dellinvestimento
complessivo);
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
Le agevolazioni
Tutti i bandi prevedono che le agevolazioni siano concesse nella forma
di nanziamento agevolato e di contributo in conto impianti, ovvero
con riferimento alle spese per consulenza e canoni di leasing di con-
tributo alla spesa.
Relativamente alle spese per consulenza, il contributo verr assegnato
nella misura del 50% delle relative spese.
Il prestito, di durata non superiore a 8 anni, oltre un periodo di utilizzo e
preammortamento commisurato alla durata del programma, verr erogato
a un tasso di interesse del 20% del tasso di riferimento vigente alla data di
concessione delle agevolazioni. Limporto del nanziamento sar pari al:
piccole imprese: 25% del costo totale del programma;
medie imprese: 35% del costo totale del programma;
grandi imprese: 45% del costo totale del programma.
Ad integrazione del nanziamento agevolato potr essere riconosciuto
un contributo nella misura necessaria al raggiungimento delle seguenti
intensit massima previste dalla normativa comunitaria (espresse in ESL
- Equivalente Sovvenzione Lordo):
piccole imprese: 50%;
medie imprese: 40%;
grandi imprese: 30%.
Le imprese beneciarie delle agevolazioni sono obbligate ad apportare
un contributo nanziario, attraverso risorse proprie (o nanziamento
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
Con tale termine la norma fa riferimento svolgere attivit di ricerca di base, di ricerca in-
ai soggetti senza scopo di lucro, quali dustriale o di sviluppo sperimentale
universit o istituti di ricerca, indipenden- diffonderne i risultati, mediante linsegnamento, la
temente dal loro status giuridico (costituiti pubblicazione o il trasferimento di tecnologie
secondo il diritto privato o pubblico) o reinvestire interamente tutti gli utili nelle attivit di
fonte di nanziamento, la cui nalit prin- ricerca, nella diffusione dei loro risultati o nellin-
cipale quella di: segnamento
N.B. Le imprese in grado di esercitare uninuenza su tali enti (ad esempio in qualit di azionisti
o membri), non possono godere di alcun accesso preferenziale alle capacit di ricerca dellente
medesimo n ai risultati prodotti
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
10.3.3 Le agevolazioni
Gli aiuti sono concedibili nelle seguenti forme:
nanziamento agevolato;
contributo in conto interessi;
contributo diretto alla spesa.
Per i programmi comportanti spese ammissibili inferiori a 3 milioni
di euro, potr essere concesso un nanziamento agevolato, a valere
sulle disponibilit del Fondo, pari al 50% dei costi riconosciuti ammissi-
bili, con una durata massima di 8 anni oltre un periodo di preammorta-
mento commisurato alla durata del programma (e comunque non supe-
riore a 4 anni a decorrere dalla data di emanazione del decreto di con-
cessione). Il tasso agevolato pari al 20% del tasso di riferimento, vigen-
te alla data di concessione delle agevolazioni, ssato dalla Commissione
europea.
Per i programmi comportanti spese ammissibili pari o superiori a 3
milioni di euro, potr essere concesso un contributo in conto interessi
in relazione ad un nanziamento bancario a tasso di mercato, destinato
alla copertura nanziaria del programma agevolabile, pari al 50% dei
costi riconosciuti ammissibili, con una durata massima di 8 anni oltre
un periodo di preammortamento commisurato alla durata del programma
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
Le agevolazioni sono erogate dal gestore degli interventi (che dovr es-
sere individuato dal Ministero dello Sviluppo Economico) sulla base del
piano delle erogazioni contenuto nel decreto di concessione in non pi
di 3 soluzioni pi il saldo, sulla base dello stato avanzamento lavori. Per
le PMI la prima erogazione nel limite massimo del 25% delle agevolazio-
ni concesse pu avvenire a titolo di anticipazione previa presentazione
di deiussione bancaria o polizza assicurativa.
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
Si considera in difcolt limpresa che non in grado, con proprie risorse e con le risorse che
pu ottenere dai proprietari/azionisti o dai creditori, di contenere perdite che, in assenza di un
intervento esterno delle autorit pubbliche, la condurrebbero quasi certamente al collasso econo-
mico, nel breve o nel medio periodo.
In particolare unimpresa, a prescindere dalle sue dimensioni, in linea di principio considerata
in difcolt nei seguenti casi:
nel caso di societ a responsabilit limitata, qualora abbia perso pi della met del capitale
sociale e la perdita di pi di un quarto di tale capitale sia intervenuta nel corso degli ultimi
12 mesi;
nel caso di societ in cui almeno alcuni soci abbiano la responsabilit illimitata per i debiti
della societ, qualora abbia perso pi della met dei fondi propri, quali indicati nei conti
della societ, e la perdita di pi di un quarto del capitale sia intervenuta nel corso degli ulti-
mi 12 mesi;
per tutte le forme di societ, qualora ricorrano le condizioni previste dal diritto nazionale per
lapertura nei loro confronti di una procedura concorsuale per insolvenza;
anche qualora non ricorra alcuna delle condizioni di cui ai punti precedenti, unimpresa pu
comunque essere considerata in difcolt in particolare quando siano presenti alcuni sintomi,
quali il livello crescente delle perdite, la diminuzione del fatturato, laumento delle scorte, la
sovracapacit, la diminuzione del usso di cassa, laumento dellindebitamento e degli oneri
per interessi, nonch la riduzione o lazzeramento del valore netto delle attivit.
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
Tav. 2 Documentazione richiesta per i nanziamenti per linserimento sui mercati esteri
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
Per i richiedenti il
cui bilancio rien-
Bilancio consolidato dellultimo esercizio.
tra in un bilancio
consolidato
Dichiarazioni dei redditi dellimpresa (modello unico) riferite agli ultimi 3 eser-
cizi con attestazione di avvenuta presentazione o comunicazione di avvenuto
ricevimento da parte dellAgenzia delle entrate (in caso di servizio telematico
Per i richiedenti di presentazione delle dichiarazioni). A tale documentazione dovr essere al-
che siano societ legata copia del modello di pagamento unicato.
di persone o im- Situazioni economico-nanziarie relative agli ultimi 3 esercizi, accompagna-
prese individuali te da una dichiarazione a rma del titolare dellimpresa con cui lo stesso
dichiari che i dati contabili utilizzati per lelaborazione di tali situazioni sono
gli stessi utilizzati per la presentazione delle suddette dichiarazioni dei red-
diti.
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
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PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
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10. LA FINANZA AGEVOLATA
10.7.3 Le agevolazioni
Il Fondo di garanzia interviene con garanzie dirette e indirette destinate
a garantire le operazioni nanziarie perfezionate da banche, interme-
diari nanziari e SFIS (societ nanziarie per linnovazione e lo sviluppo)
nalizzate alla realizzazione dei programmi di investimento preceden-
temente indicati.
La garanzia diretta, concessa a favore delle banche e agli intermediari
nanziari (art. 107, D.Lgs. 385/93), a prima richiesta, esplicita, incon-
247
PARTE III - LE VALUTAZIONI FINALI E LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
248
Indice generale
Premessa............................................................................................... Pag. 3
Parte I
Il piano, lazienda, la strategia
1.
Che cos un business plan
2.
Le linee generali del piano
3.
Lazienda: analisi interna
4.
Lambiente esterno
252
INDICE GENERALE
5.
Gli indirizzi strategici
Parte II
Gli aspetti economici e nanziari
6.
Le elaborazioni contabili e la previsione dei risultati eco-
nomici
253
INDICE GENERALE
7.
Le problematiche e gli interventi nanziari
Parte III
Le valutazioni nali e la redazione del busines plan
8.
Tecniche per la verica dei rischi e per eventuali interven-
ti correttivi
9.
Redazione e presentazione del business plan
254
INDICE GENERALE
10.
La nanza agevolata
255
INDICE GENERALE
256
Se Impresa
Valutare unimpresa e la redditivit di un investimento, gli obiettivi di base e quelli operativi,
elaborare una strategia e un programma di sviluppo, sono alcune delle funzioni di un
business plan: nella sostanza, lo studio di fattibilit di unidea imprenditoriale.
Anticipare i risultati che limprenditore attende dalle sue azioni importante sia nella fase
di gestazione di unazienda, sia in corso dopera; nel primo caso, per stimare ex ante la
validit del progetto, nel secondo per misurare la bont della gestione. rilevante, perci,
che il business plan sia un documento chiaro, esauriente, elastico e, soprattutto, credibile.
Giunto alla III edizione, il volume guida il lettore nella stesura di questo essenziale strumento,
con lillustrazione di tecniche e metodologie di pianificazione di provata efficacia e che
prescindono dalla dimensione aziendale. Loperativit assicurata dallintuitivo software
contenuto nel cd-rom allegato, che consente di predisporre un bilancio, di riclassificarlo
ai fini dellanalisi e di trarne gli indici significativi per le decisioni e le necessarie verifiche.
Paolo Martini, avvocato, Dottore Commercialista e Revisore Contabile in Carrara, Professore a Contratto di Bilancio
Corso Progredito presso la facolt di Economia dellUniversit di Pisa.
Piero Provenzali, laureato in Ingegneria, ha svolto attivit manageriale presso aziende di vari settori. Consulente di
direzione dal 1957, si occupa, in particolare, di sistemi organizzativi, di controllo di gestione e di panificazione strategica.
autore di volumi e pubblicazioni in materia di contabilit generale, contabilit dei costi, budget e controllo di gestione.
Volumi collegati :
SIMONE
EDIZIONI GIURIDICHE