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Universit degli Studi di Torino

Facolt di Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali

Corso di Laurea Magistrale in

Sistemi per il Trattamento dellInformazione


Anno Accademico 2007/2008

TESI DI LAUREA

Una metodologia per lAnalisi


dei Processi Aziendali
Candidato
Roberto De Giuseppe

Relatore
Prof. Antonio Di Leva

SOMMARIO

Sommario

Sommario_________________________________ ___I

Indice delle figure_____________________ ________VII

Ringraziamenti________________________________ XI

Capitolo 1:Introduzione__________________________1

________________________________________________________
I

SOMMARIO

Capitolo 2: Il Business Process Management

________________________________________________________
II

SOMMARIO

Capitolo 3: La metodologia M* Complex

________________________________________________________
III

35

SOMMARIO

Capitolo 4: IDEF0 e i diagrammi BPMN__________ __75

Capitolo 5: Lo strumento utilizzato: IGrafx Process

________________________________________________________
IV

105

SOMMARIO

Capitolo 6: Caso di studio: Societ di Vendita Per_______


Corrispondenza
143

________________________________________________________
V

SOMMARIO

Capitolo 7: Conclusioni

________________________________________________________
VI

201

INDICE DELLE FIGURE

Indice delle figure

Capitolo 1:Introduzione______ _____ ______________1


Capitolo 2: Il Business Process Management_____ ____5

Capitolo 3: La metodologia M* Complex__________ _35

________________________________________________________
VII

INDICE DELLE FIGURE

Capitolo 4: IDEF0 e i diagrammi BPMN_________ ____75

________________________________________________________
VIII

INDICE DELLE FIGURE

Capitolo 5: Lo strumento utilizzato: IGrafx Process__ 105

Capitolo 6: Caso di studio: Societ di Vendita Per


Corrispondenza (VPC)_____ ________143

Capitolo 7: Conclusioni______ _____ __________ _201


________________________________________________________
IX

RINGRAZIAMENTI

Ringraziamenti
Il mio primo ringraziamento va al prof. Antonio Di Leva per avermi seguito durante lo
svolgimento della tesi con consigli utili e per la continua disponibilit e prontezza nei
chiarimenti e suggerimenti.
Ringrazio tutta la mia famiglia, e in modo particolare i miei genitori, che, nonostante la
lontananza, in tutti questi anni hanno saputo darmi le motivazioni giuste, i consigli e gli
stimoli, indispensabili per raggiungere questo traguardo, spronandomi e ricordandomi che
avrei dovuto studiare, ma soprattutto per laiuto, tacito o esplicito che venuto dal loro cuore.
Ringrazio mia sorella Anna che ha reso la distanza dalla mia famiglia meno pesante, e che
negli anni di studio mi ha saputo incoraggiare, consigliare, e fare le stesse raccomandazioni e
piatti che avrebbe fatto mia mamma.
Ringrazio Ledi che mi ha regalato negli anni consigli, sorrisi e tanto affetto, ma soprattutto
momenti di piacevole serenit. La ringrazio perch con lei non ho mai smesso di fare
progetti, talvolta improbabili, e di sognare ad occhi aperti, sperando che i nostri sogni
possano un giorno avverarsi.
Ringrazio tutti gli amici delluniversit, in particolare Antonio, Paolo, Marcello, Filippo e
Antonio, non semplici compagni di corso, ma amici con cui ho condiviso anni di studio e
soprattutto di piacevoli svaghi lontani dal Piero della Francesca. Ringrazio Alessio e
Cristian che mi fanno sentire spesso a casa nonostante la distanza. Ringrazio anche tutti
coloro che mi hanno aiutato a raggiungere il traguardo e quelli che in qualche modo hanno
saputo distrarmi dallo studio
Roberto

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XI

INTRODUZIONE

Capitolo 1

Introduzione

1.1 Il lavoro svolto


Il principale obiettivo delle aziende di oggi quello di sviluppare prodotti e
offrire i servizi andando incontro alle esigenze del cliente. Le aziende operano
in un ambiente competitivo in cui viene richiesto di migliorare costantemente
le proprie prestazioni al fine di avvicinarsi sempre pi a ci che il cliente si
aspetta dallazienda. In tal senso, il cliente diventato un elemento cardine
nellanalisi, perch le sue necessit e i suoi desideri pilotano e modellano la
flessibilit di unimpresa. Lo sforzo di innovazione porta alla necessit di
focalizzare lattenzione al miglioramento dei processi aziendali.
Le aziende operano in un mercato in cui la competitivit sempre pi
crescente, e in cui si trovano diversi fattori da tenere presenti al fine di
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1

INTRODUZIONE

ottenere vantaggi competitivi nei confronti delle altre aziende. Nello studio del
mercato e del posizionamento dellazienda in esso bisogna considerare:
- il cliente: nel mercato si trovano modelli di consumo sempre pi
sofisticati e lobiettivo quello di soddisfare i bisogni del cliente;
-

la concorrenza: il mercato pieno di concorrenti che in ogni momento


cercano di superare il livello raggiunto dalla nostra azienda;

- il cambiamento specialmente di tecnologie che pu consentire di creare un


vantaggio competitivo o consentire alle imprese di soddisfare le nuove
richieste provenienti dal mercato.
Lo sforzo di innovazione che oggi richiesto alle imprese rappresentabile
come una spiccata attitudine verso il cambiamento, cambiamento che risulta
essere dettato dalla necessit di porre particolare attenzione al miglioramento
dei processi aziendali. Nel punto nevralgico di ogni organizzazione si trovano
quindi i processi aziendali.
Poich i risultati sono prodotti attraverso applicativi legati alle procedure
necessario che un'azienda abbia la possibilit di far evolvere i propri processi
al fine di adeguarsi ai cambiamenti dei requisiti del proprio business
rimanendo competitiva ed efficiente.
Al centro della nostra analisi bisogna quindi avere il processo e non la
funzione, proprio come previsto dalla metodologia di analisi chiamata
M*Complex, sviluppata presso il Dipartimento di Informatica dellUniversit
di Torino, che prevede lacquisizione dei dati della realt aziendale non pi
attraverso una visione funzionale, come avveniva tradizionalmente, ma
secondo una visione trasversale alle funzioni, attraverso la ricostruzione dei
processi con cui lorganizzazione eroga i suoi servizi al cliente.
Le aziende odierne, infatti, richiedono unanalisi per attivit e per processi, al
fine di conoscere in che modo viene effettivamente svolto il lavoro e per
aumentare il valore del servizio secondo la prospettiva del cliente. Nel lavoro
di analisi, assume particolare importanza proprio la specifica dei processi. Con
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2

INTRODUZIONE

il termine processo, si intende una sequenza di attivit logicamente correlate


che impiegano risorse (persone, macchine, materiali) per fornire uno specifico
risultato finale.
Il processo rappresenta il concetto chiave per favorire la comprensione dei
fattori e degli elementi connessi alla qualit del servizio e permette di fornire a
coloro che sono impegnati nella relativa produzione o erogazione del servizio
un modello interpretativo per riprogettare ruoli, strutture, supporti informatici
e professionalit o lattivit stessa.
Una metodologia di analisi come M*Complex associata ad uno strumento di
supporto per la rappresentazione e simulazione dei modelli, quale iGrafx
Process, che consente di modellare i processi. E usato durante lanalisi come
supporto grafico per tracciare i modelli che definiscono la struttura
organizzativa e funzionale dellorganizzazione in oggetto ed offre, inoltre, la
possibilit di costruire un modello simulabile della rete di processo.
Il modello simulabile rappresentabile tramite il linguaggio divenuto oramai
uno standard, ossia il BPMN, con cui il project manager potr costruire il
modello che andr a simulare tutta lattivit che crea il servizio prodotto
offerto al cliente.
In questa tesi viene prima di tutto effettuato uno studio generico sulla
organizzazione per processi e sul Business Process Management, ossia
linsieme di attivit necessarie per definire, ottimizzare, monitorare e integrare
i processi aziendali, al fine di creare un processo orientato a rendere efficiente
ed efficace il business dellazienda.
Dopo questa breve introduzione viene affrontata la metodologia M* Complex
che prevede luso di alcuni strumenti come IDEF0, per il modello funzionale,
e BPMN, per il modello di processo, coordinati dallo strumento Process utile,
come gi detto alla simulazione del processo creato, e adatto quindi alla
modellazione, esecuzione, simulazione e monitoraggio dei processi business.

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3

INTRODUZIONE

1.2 I vari capitoli


La tesi si compone di 7 capitoli che affrontano in modo dettagliato gli
argomenti riportati nel paragrafo precedente; vediamoli nel dettaglio:
Capitolo 1 Introduzione
In questo capitolo viene riportata una breve introduzione al lavoro
svolto nella tesi, con un brevissimo accenno a tutti gli strumenti
utilizzati per lo sviluppo del progetto.
Capitolo 2 Il Business Process Management
In questo capitolo si parla dellorganizzazione dellazienda per processi
e del Business Process Management, ossia linsieme di tutte le attivit
volte al miglioramento della struttura dei processi. Si mette in evidenza
che al centro del BPM troviamo i processi, attorno ai quali ruota tutta la
metodologia.
Capitolo 3 La metodologia M* Complex
In questo capitolo si affronta il discorso riguardante la metodologia
M*Complex sviluppata attraverso luso di meta modelli.

Viene

riportata la descrizione della metodologia sulla quale basata lanalisi


del progetto sviluppato.
Capitolo 4 IDEF0 e i diagrammi BPMN
In questo capitolo stata riportata una breve introduzione allIDEF0,
ossia il linguaggio per la creazione del modello funzionale, e una guida
al BPMN, ossia il nuovo standard per la creazione del modello del
processo, con cui sar possibile simulare lintera attivit dellazienda.
Capitolo 5 Lo strumento usato: IGRAFX Process
Il capitolo descrive in dettaglio lo strumento di simulazione utilizzato,
ovvero iGrafx Process. Esso indipendente sia sul piano grafico che su
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4

INTRODUZIONE

quello della metodologia, cos che possibile creare, in modo intuitivo,


modelli che si adattano a qualsiasi procedura. Process utile per la
modellazione, esecuzione, simulazione e monitoraggio dei processi
business
Capitolo

Caso

di

studio:

societ

di

Vendita

Per

Corrispondenza (VPC)
Il capitolo riporta un caso di studio riguardante la VPC; nello sviluppo
del progetto stata seguita la metodologia M* Complex con luso di
IDEF0, BPMN e Process. Sono state infine ipotizzate possibili
soluzioni alla richiesta di aumento delle vendite dellazienda. Il processo
e stato costruito basandosi sulle nozioni apprese nei capitoli
precedenti.
Al fondo di ogni capitolo riportata la bibliografia e lelenco di tutti i siti che
sono stati utili alla stesura e da cui sono state tratte le informazioni necessarie.

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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Capitolo 2

Il Business Process Management

2.1 Introduzione
Il Business Process Management linsieme di attivit necessarie per
definire, ottimizzare, monitorare e integrare i processi aziendali, al fine di
creare un processo orientato a rendere efficiente ed efficace il business
dellazienda. I software di BPM dovrebbero velocizzare e semplificare la
gestione e il miglioramento dei processi aziendali. Per ottenere questi obiettivi,
un software di BPM deve monitorare l'esecuzione dei processi, consentire ai
manager di fare analisi e cambiare tecnologia e organizzazione sulla base di
dati concreti, piuttosto che in base ad opinioni soggettive.
Tali operazioni sono talora svolte da software differenti che comunicano tra
loro, da programmi che misurano i dati e altri che contengono la descrizione
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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

dei processi aggiornabile con i dati dell'operativit. I maggiori software di


Business Process Modeling, consentono di modellare i processi definendo i
relativi attori, attivit e applicazioni coinvolte. A questi oggetti possono essere
aggiunte grandezze quantitative come indicatori di rischio e misure
dell'efficienza dei relativi controlli, oppure indicatori di performance i cui
valori sono alimentati da applicativi esterni. Tanto maggiori sono il numero e
la variet di attori coinvolti nei processi tanto lo il beneficio che trae
lazienda da una definizione strutturata e puntuale dei medesimi.

2.2 Da

organizzazione

per

funzioni

organizzazione per processi


In una struttura gerarchico funzionale sia il flusso delle informazioni che
quello delle decisioni molto tortuoso e lungo; maggiori sono le dimensioni
dellorganizzazione e maggiore sar il numero dei livelli su cui strutturata, e
pi pesante e lenta risulter la modalit di gestione.
In una organizzazione strutturata esclusivamente per funzioni, ciascuna
focalizzata ad operare in base alla sua competenza specifica e alla sua
specializzazione, con scarsa visibilit ed integrazione con lintera struttura
organizzativa. Spesso si tratta di strutture troppo pesanti, basate su molti
livelli, poco ottimizzate, con attivit ridondanti. Nelle decisioni ci sar poca
delega e la maggior parte verranno prese al vertice.
Questo comporta una responsabilit puramente esecutiva ai livelli pi bassi, e
non ci sar nessuna condivisione di obiettivi. Anche il flusso delle
comunicazioni scarso e puramente formale, e le informazioni operative
circolano prevalentemente allinterno della funzione, o su percorsi tortuosi per
via della struttura gerarchica. Tutto ci comporta tempi morti molto lunghi e
quindi sprechi di tempo, risorse umane ed economiche. Si vuole quindi
passare ad una gestione per processi semplificando innanzitutto la struttura
organizzativa, diminuendo il numero dei livelli e passando ad una struttura
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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

molto pi snella, con un numero inferiore di funzioni intermedie, mantenendo


lo stesso numero di dipendenti.

Figura 1: Da organizzazione per funzioni a per processi

Fondamentale per procedere allanalisi di una realt aziendale chiarire che


cosa si intende per processo aziendale: il processo aziendale (o business process)
un insieme di attivit interrelate, svolte all'interno dell'azienda, che creano
valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto (output del
processo) destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il
processo teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in
sede di pianificazione se questa presente.
Tanto le risorse quanto il prodotto possono essere beni, servizi o informazioni
oppure una combinazione di questi elementi. La trasformazione dell'input in
output pu essere eseguita con l'impiego di lavoro umano, di macchine o di
entrambi.
Un'attivit una parte di un processo che non include decisioni e che quindi
non utile scomporre ulteriormente (sebbene la scomposizione sia di per s
possibile). Le attivit, quindi, possono sostanziarsi in operazioni su oggetti
fisici o informativi oppure in una decisione assunta da un attore coinvolto nel
processo.

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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Un sotto-processo una parte del processo che comprende pi attivit e ha


propri attributi in termini di obiettivo, input e output, contribuendo per nel
contempo al raggiungimento dell'obiettivo pi generale del processo.
Un progetto pu essere visto come un particolare tipo di processo aziendale,
volto al conseguimento di un obiettivo specifico in un determinato tempo e
con determinate risorse, che non la sostanziale ripetizione di processi gi
svolti. In un processo sono normalmente coinvolti pi organi aziendali e il
loro apporto coordinato attraverso un flusso di informazioni (workflow). Il
coordinamento pu essere perseguito in vari modi:
- formalizzando in procedure i compiti e le responsabilit degli organi
aziendali che intervengono nel processo;
- attribuendo la necessaria autorit funzionale ad un'apposita figura
manageriale ossia al process manager;
- raggruppando in un'unica unit organizzativa tutti gli organi coinvolti nel
processo. Questa soluzione comporta l'abbandono dei tradizionali criteri
di raggruppamento basati sull'input o sull'output e, sebbene caldeggiata
dalla pi recente letteratura in materia di management, non ha fino ad ora
riscosso molto successo nella realt aziendale.

2.3 I processi dellazienda


Come si visto, sono considerati clienti tutti coloro ai quali destinato
l'output di un processo, anche se interni all'azienda. Da questo punto di vista
si distinguono:
- i processi primari, che hanno come clienti soggetti esterni all'azienda;
- i processi di supporto, che hanno come clienti soggetti interni all'azienda e che,
quindi, supportano i processi primari.
Un'altra classificazione dei processi la tripartizione tra:
- processi direzionali (o strategici), che concorrono alla pianificazione di medio
lungo termine dell'organizzazione.
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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

- processi gestionali, che concorrono alla traduzione degli obiettivi di medio


lungo termine nella programmazione di breve termine e controllano il
raggiungimento degli obiettivi.
- processi operativi, che concorrono al raggiungimento degli obiettivi.
I processi direzionali sono tipicamente caratterizzati da decisioni non strutturate,
assunte cio in assenza di regole predeterminate per decidere. Nei processi
gestionali sono invece prevalenti le decisioni semi-strutturate, assunte in base a
regole solo in parte predeterminate. Nei processi operativi infine la
maggioranza delle decisioni sono strutturate, ossia assunte in base a regole
completamente predeterminate. I tre tipi di processi inoltre sono svolti a livelli
diversi della struttura aziendale: ai livelli pi alti i processi direzionali, che
coinvolgono prevalentemente il senior management, ai livelli intermedi quelli
gestionali, che coinvolgono prevalentemente il middle management, e ai livelli pi
bassi quelli operativi.

2.4 Catena del valore di Porter


possibile descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme
limitato di processi, tramite un modello di rappresentazione del flusso di
informazioni teorizzato nel 1985 da Michael Porter; tale modello noto come
catena del valore. La catena del valore si compone di nove categorie di attivit
tra loro collegate.
Non a caso infatti si chiama catena del valore: catena per indicare che le
attivit, seppure analizzate separatamente, sono tra loro concatenate in un
modo che dipende dal contesto, dalla storia, dalle persone e dalle strategie di
unazienda; il valore la somma che i compratori (clienti) sono disposti a
pagare per quello che lazienda fornisce loro. Lunit di misura del valore
monetaria ed rappresentata dal ricavo totale, che varia al variare del prezzo e
della quantit venduta. Si ha profitto se il valore che si riesce ad ottenere
maggiore dei costi determinanti nella creazione di un prodotto.
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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

La catena del valore visualizza due elementi essenziali da cui qualsiasi azienda
pu partire per creare un prodotto valido: le attivit generatrici di valore e il
margine. Le attivit generatrici di valore vengono misurate in termini di costi
necessari per realizzarle, mentre il margine la differenza tra il ricavo totale e
il costo complessivo. Ogni attivit generatrice di valore si serve di elementi
senza i quali niente potrebbe funzionare:
- risorse umane (manodopera e manager);
- input acquistati dallesterno (materie prime, servizi, manutenzioni);
- tecnologia (macchinari, sistemi informativi, impianti);
- informazioni (anagrafiche dei clienti, dati sugli ordini ricevuti o sulle
transazioni, statistiche sui difetti dei prodotti, reclami dei clienti);
Ecco di seguito lo schema di base della catena del valore (catena del valore
generica):

Figura 2: Catena del valore di Porter

Come si pu notare dallo schema qui sopra, le attivit generatrici di valore


sono di due specie: attivit primarie e attivit di supporto.
Le attivit primarie riguardano la realizzazione fisica del prodotto o servizio, la
sua vendita e lassistenza post vendita (servizi). Le attivit di supporto
sostengono le attivit primarie e forniscono a tutta lazienda input, risorse
umane, tecnologia, oltre a varie funzioni estese a tutta lazienda.
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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Le singole attivit di supporto, in particolare la funzione approvvigionamento,


lo sviluppo delle tecnologie e le risorse umane, possono essere associate a
specifiche attivit primarie (acquisti di materie prime per la produzione
piuttosto che acquisto di servizi per il marketing o la logistica) od essere
trasversali, ovvero non associabili ad unattivit primaria in particolare,
fungendo da supporto allintera catena del valore.
Linfrastruttura dellimpresa non associabile a nessuna attivit primaria in
particolare, ma riferita allintera catena. Il modo in cui ciascuna attivit
generatrice di valore viene svolta, combinato con i suoi aspetti economici, dir
se unazienda ha costi alti o bassi rispetto ai suoi concorrenti.

2.4.1 Attivit primarie


Gestione materie prime Logistica interna (o in entrata): attivit legate al
ricevimento, immagazzinamento e distribuzione dei fattori produttivi. Ne
fanno parte la gestione dei materiali, la gestione del magazzino, il controllo
delle scorte, la programmazione dei vettori e i resi a fornitori.
Trasformazione Operations (Produzione): la fase di trasformazione
delle materie prime nel prodotto finale; raggruppa attivit quali la lavorazione,
il montaggio, il confezionamento, la manutenzione dei macchinari, il collaudo
e la gestione degli impianti.
Distribuzione Logistica esterna: riguarda la raccolta e lo stoccaggio dei
prodotti finiti, la gestione dei vettori di consegna, lelaborazione degli ordini e
la programmazione delle spedizioni.
Marketing e vendite: attivit legate allo studio dei comportamenti dacquisto
della clientela, alla determinazione dellofferta, alla determinazione degli
attributi del prodotto (scelta del tipo di prodotto da offrire sul mercato e della
sua funzione duso), alla determinazione dei prezzi, alla scelta dei canali di
vendita (con punti vendita di propriet dellazienda, in franchising, servendosi
di intermediari, servendosi di grossisti e dettaglianti, della grande distribuzione
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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

organizzata, via internet, ecc.), alla gestione dei canali di vendita, alla gestione
della relazione con la clientela, alla pubblicit e comunicazione e alla
determinazione di offerte promozionali.
Post Vendita Servizi: attivit legate al durante e post vendita, volte a
migliorare la percezione del valore del prodotto acquistato, al customer care,
allinstallazione, alla fornitura di ricambi, alle riparazioni, al modo di trattare il
cliente, ecc.
Ognuna di queste attivit sar predominante a seconda del settore industriale
in cui si sceglie di competere. Ad esempio nel settore della moda il marketing
e la distribuzione oggi, a detta degli analisti di settore, vitale per guadagnarsi
visibilit agli occhi dei potenziali consumatori. Cos come la logistica in entrata
ed in uscita sono fondamentali nel settore della distribuzione (Supermercati,
ecc.), per un ristorante od un negozio le attivit di servizi saranno
determinanti, e cos via.

2.4.2 Attivit di supporto


Le attivit di supporto sono trasversali ai vari processi operativi e si possono
riassumere in quattro categorie generiche, le quali, come per le attivit
primarie, si divideranno in tante attivit generatrici di valore distinte, a
seconda del settore industriale di riferimento.
Ad esempio lapprovvigionamento si pu dividere in attivit quali: la
certificazione dei fornitori, linvio e la registrazione degli ordini, il
monitoraggio dei servizi e delle prestazioni rese dai fornitori, ecc. Passiamo
ora in rassegna le quattro categorie di attivit di supporto:
Approvvigionamenti: la funzione di acquisto dei fattori produttivi utilizzati
nella catena del valore. Che siano materie prime, semilavorati, macchinari,
servizi, trasferte, cancelleria, computers, sistemi software gestionali, ogni
funzione aziendale, dalla logistica alla produzione al marketing a ciascuna delle
attivit di supporto stesse, consuma ed acquista input.
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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Sviluppo della tecnologia: si tratta di ogni tipo di tecnologia, di know-how,


di procedure che forniscono apparecchiature di processo. In ogni azienda le
tecnologie impiegate sono di vario tipo: per preparare documenti (sistemi di
fatturazione), per trasportare le merci (nastri trasportatori), nel processo
produttivo principale (particolare lavorazione della gomma o dellalluminio
grazie a macchinari o procedure innovativi), nel marketing e servizi (studio
nuovi design, database dei rapporti con la clientela, sistemi di CRM).
unattivit spesso fondamentale per la competitivit di qualsiasi azienda,
grande o piccola.
Gestione delle risorse umane: linsieme delle attivit che hanno a che fare
con la ricerca, lassunzione, lo sviluppo, laddestramento e la mobilit di tutti i
tipi di personale, dalloperaio al quadro ai dirigenti. Il compito principale che
questa attivit ha nel determinare la competenza e nel mantenere alta la
motivazione dei dipendenti. Competenza e motivazione del personale sono
due elementi essenziali per il vantaggio competitivo dellazienda. Ha anche un
grosso impatto sui costi per via dei costi di assunzione ed addestramento.
Infrastruttura dellimpresa: linfrastruttura di unazienda si compone di
attivit fra cui la direzione generale, lamministrazione, la finanza, il legale, i
rapporti con gli enti pubblici e la gestione della qualit. Tutte queste attivit
operano a supporto dellintera catena del valore e non di attivit singole.
Spesso sono considerate attivit generatrici solo di costi fissi, non recuperabili,
anche se in realt possono essere anche fonti di vantaggio competitivo. Ad
esempio avere o negoziare rapporti privilegiati con universit o enti pubblici o
con clienti/fornitori importanti pu far acquisire vantaggi importanti.

2.5 Il Business Process Management


Attraverso il concetto di Business Process Management (BPM) si identifica la
capacit di analizzare, gestire e adattare in tempo reale un insieme di attivit di

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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

business, applicazioni IT e persone, di una o pi aziende, secondo una


sequenza strutturata per il raggiungimento di un obiettivo comune.
Il BPM attualmente uno dei punti di attenzione delle aziende, che non solo
mirano ad un riposizionamento nel mercato, ma che sempre pi spesso si
trovano a risolvere inefficienze e cambiamenti legati ad acquisizioni e fusioni
con altre aziende.
Esiste inoltre uno stretto legame tra processi di business e profittabilit
aziendale. Allinterno delle organizzazioni sempre pi frequente lesigenza di:
- Incrementare il valore riducendo nello stesso tempo gli investimenti;
- Ridurre i costi legati ai sistemi informativi di gestione;
- Rispondere a requisiti regolatori e sottoporre i processi alle conformit
dettate da nuove normative.
Sono almeno cinque i fattori da combinare per poter sfruttare con successo le
potenzialit del BPM:
- Il Modello dei processi;
- Lintegrazione;
- Il monitoraggio;
- Lottimizzazione;
- La creazione di un processo orientato allimpresa.
Oggi si stima che i benefici del BPM siano i seguenti:
- Eliminazione dei costi logistici del 20-30%, attraverso attivit incrociate di
BPM;
- Riduzione delle tempistiche di implementazione di pi del 50%,
confrontandole con le soluzioni EAI (Enterprise Application Integration);
- Riduzione delle tempistiche nei cicli di processo di pi del 90%;
- Riduzione dei costi di processazione di pi del 98%.
Il BPM pu aiutare a migliorare le prestazioni aziendali attraverso un
miglioramento e un incrocio azionale dei processi di business e consente di
ottenere benefici sia a livello di business (riduzione nei costi di ownership,
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16

IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

aumento della flessibilit, tempi di consegna pi veloci, ecc.) sia a livello di


stakeholder aziendali (collaboratori interni allorganizzazione, partner,
fornitori e clienti). Infatti proprio dove sussistono processi complessi,
business con un alto livello di criticit che coinvolgono un maggior numero di
persone, sistemi e funzioni o organizzazioni di business, che possibile
ottenere il maggior ritorno nellapplicazione del BPM.
Il BPM non richiede necessariamente un ripensamento delle strategie delle
aziende. Deve infatti essere considerato come un supporto per condurre e
raggiungere con pi efficacia le proprie strategie di business. possibile
identificare 3 tipologie di approccio per far s che un progetto di BPM possa
trasformarsi in business reale:
- Integrare e migliorare i processi chiave del business;
- Definire unappropriata infrastruttura IT su cui appoggiarsi:
- Abilitare entrambi gli approcci in modo parallelo.
Ognuna di queste tipologie di approccio rappresenta un driver primario per il
business e ne evidenzia le abilit dellazienda nella fase di Change
Management. Lesperienza insegna quanto i fattori come la resistenza al
cambiamento e le basse capacit nella gestione del cambiamento possano
ostacolare limplementazione con successo di progetti di BPM.
Poich i benefici del BPM si basano principalmente sullimplementazione di
cambiamenti, che intersecano funzioni e organizzazioni, questa questione
oggi di importanza primaria.

2.5.1 Obiettivi del BPM


Gli obiettivi che possono essere raggiunti grazie a strategie di BPM possono
essere la creazione del valore per facilitare lallineamento agli obiettivi
strategici dellazienda dei processi gestionali e produttivi (migliorare i processi,
la produttivit, linnovazione, la gestione delle risorse umane, la qualit
attraverso la fidelizzazione dei clienti) oppure ottimizzare i processi pi
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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

importanti dellazienda, distribuiti lungo la catena del valore, ad es. quelli


interni di trasformazione (da risorse e materie prime a prodotti o servizi), in
termini di efficienza e flessibilit (agilit) In questo modo si raggiunge una
maggiore efficienza anche attraverso il controllo, monitoraggio, specifica,
simulazione e ristrutturazione, coordinamento di persone, sistemi e
informazioni intra-aziendali. Maggiore flessibilit con una risposta veloce ai
cambiamenti mantenendo alti livelli di produttivit; vengono effettuate analisi
what-if di scenari alternativi di business, per raggiungere soluzioni che
consentano una riduzione drastica dei tempi di sviluppo, codifica e
integrazione di nuove applicazioni e modifica di quelle esistenti. Si fa
attenzione inoltre alla gestione, coordinando lapplicazione di metodologie,
strumenti, tecniche di sviluppo dei processi allinterno di unarchitettura di
sistema in grado di gestire la complessit dei problemi. Nel BPM
fondamentale distinguere due viste:
- vista di utente: per lutente aziendale il BPM un modo di gestire le
attivit in una certa sequenza, ottenendo le giuste informazioni in tempo
utile e nel posto richiesto per svolgere al meglio i suoi compiti e anche
uno strumento che riduce i rischi di errore, controlla lesecuzione delle
attivit al fine di renderle pi efficienti ed efficaci (tempi, costi, qualit).
Lutente interessato usare degli strumenti che lo aiutino a svolgere i
propri compiti nel modo migliore;
-

vista di progetto: per il progettista il BPM un modo di utilizzare e gestire


le tecnologie ICT al fine di supportare la strategia dellazienda nel
perseguire i propri obiettivi nel modo pi efficiente ed efficace (tempi,
costi, qualit), ed anche un approccio globale che rende lintera azienda
gestibile in modo pi semplice. Il progettista interessato ai modelli, ai
linguaggi e alle metodologie che gli permettono di descrivere, progettare,
simulare e far evolvere lazienda.

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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

2.5.2 La tecnologia BPM


Comprende le metodologie e gli strumenti BPM in grado di:
- analizzare, modellare e progettare i processi dellazienda, orchestrare le
interazioni dei processi con le risorse (persone, sistemi) e gli altri processi,
definire i relativi modelli di comportamento;
- integrare i sistemi con le nuove e le vecchie applicazioni con ladozione di
architetture SOA (Service Oriented Architecture);
- costruire rapidamente applicazioni web a partire da framework strutturati;
- eseguire direttamente i modelli mediante motori di workflow in tempo
reale;
- monitorare in tempo reale i processi e le attivit in modo da reagire
rapidamente ad eventi non previsti e a regole che si modificano, gestire le
eccezioni, predirre comportamenti e fare previsioni.
Al centro dellanalisi svolta tramite il BPM abbiamo sicuramente il processo e
il relativo modello che consiste di un insieme di modelli di attivit e di vincoli
di esecuzione.

Figura 3: Modello di processo

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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

La fase di esecuzione di un Processo detta orchestrazione; un modello di


processo un riferimento per lesecuzione concreta del processo (istanza di
processo) su specifici oggetti in un particolare periodo, e il il modello
rappresenta tutte le possibili esecuzioni.
Un processo viene eseguito in una particolare azienda e viene controllato
dallorganizzazione aziendale o manualmente o col supporto di un BPMS, e
questa la vera e propria orchestrazione del processo. possibile anche
simulare i processi inter-aziendali, ossia la coreografia di processi; linterazione
fra processi inter-aziendali o anche fra unit diverse di una stessa azienda
descritta tramite uno scambio di messaggi.

Figura 4: Orchestrazione di processi

2.6 Il passaggio sistema reale modello


nuovo sistema
Il modello su cui viene eseguita la simulazione deve essere il pi fedele
possibile al sistema sotto studio, affinch i dati provenienti dalla simulazione
siano attendibili. La fase di modellizzazione richiede quindi molta attenzione
perch le operazioni successive si appoggeranno su di essa.
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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

La costruzione di un modello prevede una serie di passi:


1. scelta del sistema di riferimento: si determina il sistema da prendere
in analisi cercando di individuare con precisione il fenomeno che si
intende studiare e i confini del sistema;
2. raccolta delle informazioni: la fase critica di tutta lattivit perch
occorre indirizzare le proprie ricerche al fine di mettere in evidenza
solo le caratteristiche proprie del sistema che siano adatte allanalisi che
se ne vuole fare;
3. individuazione delle grandezze essenziali: dai dati raccolti si
devono individuare le variabili e le grandezze chiave che possono
influenzare il fenomeno di studio, in funzione degli obiettivi che si
vogliono raggiungere;
4. generazione del modello: in questa fase si deve riuscire a dare una
buona rappresentazione del sistema esaminato cercando di rendere il
modello il pi aderente possibile alla realt. E necessario introdurre
delle ipotesi semplificatrici, tali, per, da non modificare la natura del
sistema;
5. simulazione: si esegue la simulazione sul modello fornendo ambienti
di esecuzione diversi al fine di riprodurre le varie condizioni in cui si
pu trovare il sistema reale;
6. verifica e controllo: necessario controllare se i risultati teorici
ottenuti rispecchiano i vantaggi attesi. Solitamente si procede ad una
necessaria revisione del modello, tornando al punto 4, introducendo
ulteriori semplificazioni, oppure dettagliando maggiormente alcune
attivit, e/o variando ulteriormente gli scenari di simulazione;
7. attuazione dei risultati: testata la corrispondenza del modello al
sistema reale e la validit delle scelte da apportare al sistema grazie ai
risultati offerti dalla simulazione, non resta che effettuare le
corrispondenti modifiche al sistema reale.
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21

IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Il processo di costruzione del modello pu essere quindi visto come una serie
di passi di astrazione che, a partire dal sistema reale oggetto di studio, portano
alla formulazione del modello,e alla successiva possibile attuazione del nuovo
modello al sistema reale, con lapplicazione delle modifiche suggerite dalla
simulazione del nuovo modello. Il progetto , nei casi reali, unattivit
articolata e complessa; utilizza tecniche (metodologie), strumenti descrittivi
(linguaggi) e di supporto (tool) per costruire dei modelli dellazienda in
esame:
- Modelli: descrizioni astratte degli elementi del sistema da realizzare
(modello dei dati, modello dei processi,) prodotti durante il progetto
e relativi allazienda;
- Linguaggi: strumenti descrittivi usati per la specifica dei modelli
(linguaggio di descrizione e manipolazione dei dati, linguaggio dei
processi,);
- Tool: strumenti automatizzati per aiutare il progettista nella costruzione
dei modelli e per verificare e validare i modelli stessi;
- Metodologia: un approccio alla soluzione dei problemi di progetto;
nella pratica

una sequenza di passi elementari costituiti da

suggerimenti, criteri e regole utilizzate per la costruzione dei modelli e


per la loro verifica secondo criteri definiti (es., correttezza,
completezza, adeguatezza ai requisiti...); una specifica dei buoni
criteri per progettare il sistema.

2.6.1 Linguaggi
Un modello la descrizione di un aspetto o vista del sistema in esame
specificata tramite un linguaggio; utile che il linguaggio sia formale, cio
possegga una sintassi, come i simboli e i costrutti del linguaggio possano
essere combinati fra loro, ed una semantica ossia il significato di simboli e

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22

IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

costrutti che possa essere interpretata direttamente dallelaboratore. In tal


modo, i modelli risultano eseguibili o simulabili su elaboratore .

2.6.2 Metodologie
Lobiettivo quello di guidare il progettista nella costruzione di specifiche
utente comprensibili, coerenti, corrette e complete e nella traduzione di
queste, per passi successivi, in progetti BPM efficienti ed efficaci. Ci sono
per una serie di premesse da rispettare:
- unazienda deve avere una chiara visione strategica: sapere chi siamo;
- a partire dalla visione strategica, bisogna identificare i prodotti/servizi
pi aderenti a questa visione: sapere cosa facciamo;
- a partire dalla pianificazione dei prodotti/servizi individuati, bisogna
definire lapproccio migliore per la loro produzione e distribuzione:
sapere come lo facciamo;
- a partire dalla conoscenza sui prodotti/servizi e sul modo di produrli,
bisogna individuare gli approcci migliori per organizzare e gestire i
processi interni dellazienda, e quelli riguardanti i suoi fornitori e i suoi
clienti.

2.7 I modelli
Un modello una descrizione del sistema (organizzazione) in esame ma non
il sistema: rappresenta il sistema sotto certi punti di vista ottenuti
considerando solo certe caratteristiche del progetto; si costruiscono modelli
perch pi semplice ed economico che costruire direttamente il sistema. I
modelli sono utili per la comunicazione, per pianificare la costruzione del
sistema, per studiare la ristrutturazione di un sistema esistente.
Vengono costruiti modelli eseguibili o simulabili su elaboratore, ma se
lapplicazione da sviluppare molto semplice pu non essere utile costruire
prima il modello. Abbiamo due diversi tipi di approccio allanalisi:
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23

IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

top-down: scomposizione di un sistema per passi successivi in


sottosistemi sempre pi elementari;
bottom-up: costruzione di un sistema complesso per composizione
successiva di sistemi elementari;

2.7.1 Modello dellorganizzazione


Il modello dellorganizzazione descrive la struttura dellazienda e il
coordinamento del lavoro in cui sono impegnate le sue risorse. Distinguiamo
una Unit Organizzativa (UO) che una componente funzionale (oltre che
strutturale) dellazienda; essa svolge una funzione aziendale, e pu coordinare
altre UO. costituita da un insieme di ruoli e di Posti Lavoro (PL) che hanno
solo compiti operativi (un PL dipende sempre da una UO e non coordina altri
PL). Un ruolo aziendale rivestito da una persona, che una risorsa, e ha
delle responsabilit verso una UO. Una UO svolge una funzione aziendale, ed
ha delle risorse che possono svolgere dei compiti (unit di lavoro) richiesti
delle attivit per poter raggiungere i propri obiettivi: la funzione alloca le
risorse alle attivit. Le istanze del modello sono generalmente rappresentate
tramite i consueti organigrammi aziendali, i nodi terminali rappresentano i PL
dellazienda, quelli intermedi le UO. In genere ogni nodo dellorganigramma
ha associato un descrittore in cui sono inserite le altre informazioni rilevanti
descritte nel meta-modello. Il collegamento fra la struttura organizzativa e i
processi dellazienda costituito dal concetto di compito: il compito di una
risorsa deve corrispondere ad una istanza di attivit e questa corrispondenza
viene realizzata tramite un meccanismo di allocazione della risorsa allattivit,
messo in atto da parte del sistema di gestione aziendale. Quando lattivit
terminata, la risorsa viene rilasciata e il sistema di gestione deve essere
informato per permettere di procedere nel processo.
Un compito pu assumere diversi stati, descritti da un diagramma stati
transizioni: il diagramma rappresenta quello che pu accadere, non quello
________________________________________________________
24

IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

che accadr.

Il meccanismo di allocazione pu assumere diverse forme,

definite da regole aziendali opportune, alcune di queste sono:


-

allocazione diretta: una specifica persona viene assegnata a una


determinata istanza di attivit;

allocazione per ruolo: tutti i membri di un certo ruolo possono svolgere


un certo compito; quando unistanza di attivit pronta per essere
eseguita, un membro del ruolo seleziona il compito relativo. Poich
lallocazione avviene a tempo di esecuzione solo le persone (con quel
ruolo) effettivamente presenti possono essere selezionate;

allocazione differita: lallocazione avviene a tempo di esecuzione non


sulla base del ruolo definito in fase di progetto ma attraverso un passo
esplicito di allocazione;

separazione di doveri: riguarda lallocazione di persone diverse su attivit


di un processo;

gestione di casi: riguarda lallocazione di una stessa risorsa su tutte le


attivit di un processo o sotto-processo, al fine di ridurre errori e tempi
di esecuzione;

allocazione basata sulla storia personale: la persona allocata su


unattivit in base a quello che ha fatto in precedenza;

allocazione organizzativa: la persona allocata in base alla posizione che


riveste nellorganizzazione (es. il manager della UO che richiede i
prodotti);

2.7.2 Modello funzionale


Una funzione linsieme di attivit svolte da una UO per realizzare i propri
obiettivi; coordina le sue sotto-funzioni e viene coordinata da una funzione a
livello pi alto, collabora con altre funzioni aziendali tramite lo scambio di
Oggetti (messaggi, dati o moduli di interesse dellazienda), gestisce delle

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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Risorse e usa degli oggetti in Input, Output o come Controllo. Vediamo in


dettaglio:
-

Input/Output: oggetti (provenienti da/in uscita verso) altre funzioni,


interne o esterne alla UO;

Controlli: oggetti che esprimono vincoli (regole aziendali) per lo


svolgimento della funzione. Operano come delle pre-condizioni senza le
quali la funzione non pu fornire loutput;

Risorse (o meccanismi): sono oggetti dellazienda, e che per lazienda


costituiscono un costo usati per svolgere le attivit della funzione;
possono essere umane o tecnologiche, come, strumenti software,
apparecchiature.

Ogni funzione pu essere decomposta, analizzandola ad un livello maggiore di


dettaglio, fino ad arrivare alle attivit elementari svolte nei posti di lavoro; per
la decomposizione pu essere utile seguire lorganigramma che mostra la
struttura statica dellazienda (a ogni unit organizzativa associata una
funzione) arrivando fino ai posti di lavoro (in cui vengono svolte le attivit).
Gli input, i controlli e le risorse entranti nella funzione e gli output che ne
escono devono essere tutti redistribuiti tra le sottofunzioni che compongono
il processo al livello successivo. Nella scomposizione devono essere messi in
evidenza tutti quegli input, output, controlli, risorse che si generano
internamente alla funzione e che costituiscono delle relazioni tra le
sottofunzioni pur non essendo visibili dallesterno del processo di livello
superiore.

Figura 5: Esempio IDEF0


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26

IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

2.7.3 Modello di esecuzione


I modelli organizzativo e funzionale sono essenzialmente statici: per
descrivere la dinamica dellazienda si parte da un semplice modello di
esecuzione: i processi aziendali sono composti da attivit le quali a loro volta
sono composte da operazioni. Per specificare la dinamica dellazienda
conviene partire dalle attivit

2.7.4 Modello delle attivit


Un modello di attivit descrive linsieme di esecuzioni possibili, o istanze,
dellattivit stessa; levoluzione dellistanza di attivit determinata da eventi.
Un evento il verificarsi di un fatto in un certo istante di tempo che influenza
lesecuzione di unattivit. A ogni evento associata una transizione che
provoca il passaggio da uno stato a un altro.

Figura 6: Esempio modello delle attivit

2.7.5 Modello dei processi


Il Modello di processo descrive linsieme di esecuzioni possibili, o istanze del
processo in esame. descritto a partire da tre componenti fondamentali:
- modelli di attivit: descrivono le attivit costituenti il processo;
- modelli di decisioni: descrivono il flusso di controllo fra le attivit
(sequenza, diramazione e riunione di flusso);
- modelli di eventi: descrivono il verificarsi, in un certo istante, di fatti
rilevanti per il processo (evento iniziale e finale del processo, apertura e
chiusura di attivit).
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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Attivit, decisioni ed eventi costituiscono i nodi del modello di processo,


questi nodi sono collegati da archi di controllo che descrivono le relazioni di
precedenza fra i nodi.

Figura 7: Esempio modello di processo

2.7.6 Modello delle operazioni


La specifica di un modello di processo utilizza un linguaggio standard come ad
esempio il BPMN; lobiettivo quello di colmare il gap fra il progetto del
processo (livello utente di business) e la sua implementazione.

Figura 8: I simboli usati in BPMN


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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Il BPM organizza il lavoro dellazienda da un punto di vista organizzativo e


funzionale; in fase di esecuzione necessario specificare come le attivit
vengono implementate.

Figura 9: Esempio modello delle operazioni

2.7.7 Modello di implementazione


Limplementazione viene in genere definita a partire dalle attivit del
processo; in linea di principio listanza di attivit viene implementata tramite
un web service, in genere composto a partire da uno o pi web services
semplici. I web services devono permettere di descrivere tramite delle
interfacce (e i relativi protocolli di comunicazione) delle funzionalit
elementari o task che possono essere implementati manualmente o con
applicazioni di sistema.

2.8 Esecuzione di un progetto di simulazione


Lo scopo di questa sezione quello di fornire alcuni suggerimenti e alcune
linee guida generali per eseguire un progetto di simulazione.
Nonostante le potenzialit e la flessibilit di iGrafx Process, sempre bene
seguire un iter preciso per realizzare un qualunque progetto:
1. eseguire la mappatura per processi;
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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

2. definire la struttura macroscopica dellambito attorno a cui gravita il


processo;
3. passare alla modellazione delle singole attivit;
4. convalidare quanto si eseguito;
5. eseguire la simulazione As Is, quindi passare allanalisi What If.
In genere si possono individuare cinque passi fondamentali nellesecuzione di
un progetto di simulazione:
1. stabilire obiettivi e vincoli strutturali;
2. raccogliere, analizzare e convalidare i dati;
3. costruire un modello preciso;
4. condurre esperimenti di simulazione;
5. documentare e presentare i risultati.
I progetti di simulazione tendono a svolgersi secondo un processo iterativo,
come quello rappresentato qui sotto. Alcuni progetti di modellazione e
simulazione possono avere pi iterazioni di altri.

Figura 10: Flusso di processo

2.8.1 Stabilire obiettivi e vincoli strutturali


Stabilire chiaramente gli obiettivi e i vincoli un passo fondamentale per
arrivare ad un modello utile. Nellidentificare gli obiettivi ed i vincoli, pu
essere utile cercare di rispondere a domande del tipo:
Quali sono gli obiettivi della simulazione?
Quali sono gli input?
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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Quali sono gli output?


Quali sono le transazioni che si muovono attraverso il processo?
Quali sono le caratteristiche importanti delle transazioni?
Si tratta di individuare gli attributi delle transazioni che determinano il
flusso delle transazioni attraverso il processo o anche le durate delle
attivit?
Quali sono i vincoli (le cose che non cambiano) durante la simulazione?
Quali sono le variabili (le cose che cambiano) durante la simulazione?
Un progetto di simulazione, cos come qualunque iniziativa di miglioramento,
dovrebbe essere pianificata e gestita. Nel pianificare il progetto, sarebbe
opportuno porsi le seguenti domande e seguire questi punti:
A quanto ammonta il budget del processo?
Chi il cliente del processo?
Come utilizzer il cliente linformazione ottenuta dalla simulazione?
Nella maggior parte dei processi di miglioramento, desiderabile
modellare il processo esistente.
Dimostrare la comprensione del processo cosi com (As Is).
Usare il processo As Is come una linea base per calcolare il ritorno
dellinvestimento per implementare il nuovo processo migliorato.

2.8.2 Raccogliere, analizzare e convalidare i dati


facile cadere nel tranello di raccogliere troppi dati, pi del necessario. Gli
obiettivi stabiliti per il progetto della simulazione, definiti in precedenza,
devono guidare nella raccolta dei dati. La raccolta dei dati spesso un
processo iterativo durante lo sviluppo del modello. conveniente:
individuare quanto prima possibile le linee guida, ad alto livello, della
creazione del modello;
usare la fase di creazione del modello allo scopo di guidare la raccolta
dei dati;
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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

usare liniziale modello descritto ad alto livello per modellare idee e


concetti.
spesso utile avere un diagramma dellorganizzazione come parte dei dati
perch pu aiutare nel creare e nel definire il modello, e pu essere impiegato
mano a mano si aggiungono dettagli al modello del processo da rappresentare.
Nella raccolta dei dati bisogna documentare le assunzioni fatte, rivedere i dati
ottenuti da un reparto assieme agli altri reparti coinvolti nel processo.
Ci che si intende misurare con la simulazione, ossia costi, qualit o tempo,
definisce il tipo di dati da raccogliere.

2.8.3 Costruire un modello preciso


Un modello preciso un modello che risponde agli obiettivi della simulazione.
Sviluppare un modello preciso pu richiedere molte iterazioni per raccogliere
via via sempre pi dati.
In generale, lo sviluppo di un modello parte dalla rappresentazione del
processo cos come attualmente (As Is) e prosegue individuando il
modello fino a raggiungere il processo migliorato (To Be). Molte parti del
modello sono in genere riutilizzabili, e questo aspetto da tener presente
quando si crea un modello.
Ci sono molte strategie di sviluppo alternative per un modello:
partizionamento: decomposizione di un problema grande in molti pi
piccoli;
affinamento progressivo: si parte da un alto livello e progressivamente
si aggiungono dettagli.

2.8.4 Condurre esperimenti di simulazione


Lesperimento della simulazione consente di vedere come si comporta il
sistema nelle condizioni operative desiderate. Un esperimento di simulazione
pu avere uno o pi dei seguenti obiettivi:
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IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

ricercare la performance attesa del sistema;


ricercare il valore ottimale di una variabile del sistema;
determinare la sensitivit del sistema ai cambiamenti;
comparare configurazioni alternative del sistema.
Nellesaminare un sistema ci si pu focalizzare su alcuni aspetti della
performance del sistema, come:
le caratteristiche degli input;
le caratteristiche delle transazioni che maggiormente ne condizionano il
flusso attraverso il processo;
i colli di bottiglia del processo;
lutilizzazione delle risorse e i conflitti per il loro impiego.

2.8.5 Documentare e presentare i risultati


Generalmente, lultimo passaggio in un progetto di simulazione fornire
indicazioni su come lattuale sistema pu essere cambiato al fine di migliorarne
la performance. Il risultato della simulazione pu essere usato per giustificare
il costo e i benefici dei miglioramenti. opportuno favorire quanto pi
possibile lo scambio di informazioni tra le persone coinvolte nel progetto, cos
come propagare a tutta lorganizzazione la conoscenza e lesperienza
accumulata circa i processi organizzativi esaminati. Se lorganizzazione decide
di dar corso al cambiamento dei processi, il modello del processo costruito in
precedenza e i risultati delle simulazioni,costituiscono la base per costruire il
nuovo processo.

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33

IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

2.9 Bibliografia
Per lo sviluppo del capitolo riguardante il BPM sono state consultate diverse
fonti bibliografiche e vario materiale disponibile su internet:
- A. Di Leva, Corso di Formazione Roma 2008 per Esperti di gestione
collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM,
Lucidi presentazione, 2008
- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali,
Universit degli studi di Torino, Settembre 2007
- A. Pamploni Scarpa, M. G. Conca, Gestione per Processi: come
identificare gestire e ottimizzare i processi dellimpresa, Edizione Il Sole
24 ORE, Consorzio Qualit, 2003
- S. Tonchia, A. Tramontano, F. Truchini, Gestione per Processi e
Knowledge Management, Edizioni Il Sole 24 ORE, 2003
- G.Bracchi, C.Francalanci, G.Motta, Sistemi informativi e aziende in
rete, McGraw-Hill, 2001
- http://www.bpmi.org/
- http://it.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management

________________________________________________________
34

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

Capitolo 3

La metodologia M* Complex

3.1 Introduzione
Il problema della rappresentazione di sistemi reali pu essere affrontato
introducendo dei livelli di rappresentazione che permettano di passare, in modo
graduale, dallanalisi del sistema reale alla stesura delle applicazioni per la
gestione del sistema stesso. I livelli di rappresentazione solitamente considerati
sono tre:
1. livello organizzativo: il progettista acquisisce la conoscenza su come
lazienda strutturata e ne fornisce una rappresentazione organizzativa
e funzionale (schema organizzativo);
2. livello concettuale: lo schema organizzativo viene sviluppato in uno schema
concettuale, precisando i dati e i processi esistenti nellorganizzazione,
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX

specificandoli in un ambiente astratto e indipendente dallambiente di


implementazione;
3. livello implementativo: lo schema concettuale viene tradotto nellambiente
finale di gestione dei dati e di sviluppo delle applicazioni gestionali.
Il problema della rappresentazione, a qualunque livello, presenta due aspetti
entrambi molto importanti. Il primo aspetto riguarda il Modello di
Rappresentazione, cio il formalismo con cui viene descritta lorganizzazione
(uso di regole sintattiche e semantiche per combinare i concetti di base e
rappresentazione grafica che facilita la comunicazione tra i progettisti di
sistema e gli utenti). Il secondo aspetto riguarda le Metodologie di progetto, cio il
metodo con cui procedere nellanalisi dellorganizzazione e costruire le
rappresentazioni relative.
La strategia che conduce allanalisi comprende delle fasi di progetto e degli
strumenti (manuali o automatizzati) di supporto al progettista durante lo
sviluppo.
Una fase metodologica una procedura sistematica di produzione di un certo
risultato. Essa in genere strutturata in passi metodologici, allinterno dei quali
vengono svolti dei compiti. Il risultato prodotto una rappresentazione del
sistema in esame che viene espressa tramite un modello di rappresentazione.
Gli strumenti metodologici comprendono invece i supporti (esempio schede di
raccolta delle interviste degli utenti o dizionari automatizzati di dati) che
vengono usati dalla metodologia.
Una metodologia pu seguire differenti tipi di strategie, fra le quali ricordiamo
le strategie di tipo analitico (top-down) e sintetico (bottom-up). Nelle prime, il
sistema viene analizzato per raffinamenti successivi focalizzando lattenzione a
livelli di dettaglio via via maggiori. Si parte da uno schema in cui figura solo il
sistema al livello pi alto di astrazione e lo si scompone per gradi, fino a
raggiungere il livello richiesto di dettaglio; nelle seconde si parte dal grado pi
elevato di dettaglio e si procede aggregando le componenti in strutture a
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36

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

livello sempre pi astratto finch non si ottiene il sistema al livello pi alto di


astrazione.
Osserviamo che le metodologie raramente seguono solo uno di questi due tipi
di strategia: in genere, a passi di analisi sono alternati passi di sintesi in base ad
esigenze specifiche di progetto e a tipologie particolari di sistemi.

3.2 I passi della metodologia


La metodologia BP-M* deriva dalla metodologia M* per lanalisi e lo sviluppo
di Sistemi Informativi Aziendali ed organizzata in Fasi e Compiti, facendo
riferimento al ciclo di vita dei progetti BPM.

Figura 1: Ciclo di vita progetti BPM

La metodologia M* COMPLEX pu essere riassunta secondo lo schema


riportato qui di seguito.

Figura 2: Schema metodologia

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37

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

Di seguito verranno descritti i vari passi che compongono la metodologia, in


modo tale da riassumere tutte le operazioni che bisogna compiere durante lo
sviluppo, indicando i punti cruciali su cui bisogna riporre maggiore attenzione.

3.2.1 Definizione del contesto


Questa fase ha lobiettivo di analizzare e definire il contesto in cui deve essere
applicata liniziativa di BPM, le ragioni che hanno portato a tale scelta in
relazione alle opportunit e ai vincoli esistenti; questa fase si compone di due
passi principali:
Passo 1: Delineare il contesto strategico;
Passo 2: Identificare lambito di intervento.
La strategia di unazienda specifica il suo posizionamento a medio/lungo
termine nel mercato, le sue competenze specifiche, e il settore verso cui si
indirizza; alle strategie aziendali sono associati gli obiettivi che devono essere
raggiunti dallintervento di BPM (es. focalizzazione sul cliente, eccellenza
nellinnovazione, nella qualit, efficienza sul prezzo, sui costi,). Tali obiettivi
devono essere raggiunti tramite dei processi organizzativi dellazienda.
3.2.1.1Delineare il contesto strategico
La comprensione del contesto essenziale per risalire alle ragioni che
spingono il committente a chiedere un intervento sulla gestione dei
processi. Tali ragioni possono essere legate a fenomeni diversi:
competizione: l'introduzione di meccanismi competitivi costituisce la
spinta innovativa pi forte a ricercare miglioramenti radicali di
prestazione in grado di rafforzare il posizionamento dellazienda sul
"mercato interno" e quindi di attrarre una maggiore quota di clienti;

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38

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

comparazione: l'emulazione rispetto ad aziende concorrenti dello stesso


tipo (o anche di tipo diverso ma con processi analoghi) che riescono ad
ottenere risultati migliori
mutamento di scenario: deriva da modifiche rilevanti dello scenario in
cui opera lazienda, dovute, ad esempio, allintroduzione di nuove regole
e leggi (nazionali, comunitarie,...), tendenze di mercato, variazioni nel
prezzo delle materie prime e altri fattori.
L'analisi del contesto strategico dovrebbe focalizzarsi su tre aspetti critici
nellintroduzione del BPM:

le opportunit di cambiamento: si dovrebbero considerare le principali


fonti di innovazione:
le opportunit indotte da nuove tecnologie (innovazione tecnologica);
le opportunit indotte da esigenze nuove degli utenti (innovazione di
servizio);
le opportunit indotte da nuove normative (innovazione di riforma);

i vincoli esterni: riguardano, ad esempio, le norme relative al contesto in


cui opera lazienda ;

i vincoli interni: sono i fattori organizzativi e culturali presenti in azienda


che possono condizionare l'esecuzione dell'intervento di BPM.

Lanalisi del contesto dovrebbe determinare gli obiettivi strategici (sono


indicazioni qualitative e quantitative che descrivono la natura della
prestazione, e possono riguardare il consumo delle risorse, i livelli di servizio,
la soddisfazione dei clienti, e altri fattori). Essi definiscono la discontinuit
attesa nei livelli di prestazione dellazienda e devono essere fissati dai livelli
direzionali
In questo passo bisogna fare interviste e workshop con gli attori coinvolti,
analisi della documentazione disponibile, benchmarking preliminare in caso di
situazioni competitive o comparative, analisi SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats) per comprendere i fattori interni come i propri
________________________________________________________
39

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

punti di Forza (Strenght) e di Debolezza (Weakness), e per esaminare i fattori


esterni, ossia le Opportunit (Opportunities) e i Rischi (Threats) che si
possono incontrare.
Per condurre lanalisi occorre rispondere a domande del tipo:

Successivamente bisogna fare tutte le considerazioni possibili incrociando i


campi:
- come posso utilizzare al meglio questi miei punti di forza per cogliere le
opportunit?
- come posso fare attenzione alle mie debolezze, per evitare i rischi ?
- quali rischi diventano trascurabili, considerando le mie forze ? e quali
opportunit mi possono sfuggire se non pongo rimedio a quali debolezze ?
- cosa dipende da me e cosa non dipende da me, e come una cosa pu
influenzare l'altra?
3.2.1.2

Identificare lambito di intervento

Una iniziativa di BPM implica in genere uno sforzo organizzativo/finanziario


giustificabile solo a fronte di un incremento sostanziale di efficienza. Sar
quindi necessario individuare i processi chiave da reingegnerizzare partendo
con il mappare i processi.
Un buon metodo quello di partire dai prodotti/servizi erogati verso lesterno
ai clienti e tracciarli allindietro identificando le attivit che man mano si
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX

incontrano fino ad arrivare ai prodotti/servizi che lazienda riceve dal mondo


esterno fornitori o ancora i clienti (procedure backward); procedendo
allinverso, si parla di procedure forward.
I problemi di queste due tecniche sono che bisogna coinvolgere non sole
molte persone dellazienda (distribuite lungo il processo, e spesso anche
geograficamente lontane), ma anche clienti.
La tracciatura inoltre non basta, bisogna anche collezionare informazioni
come obiettivi, responsabilit e importanza delle singole attivit,

e i

problemi per la loro efficienza ed efficacia.


Successivamente bisogna decidere delle priorit per gli interventi; dopo aver
documentato i processi bisogna dimostrare che quelli selezionati per le
iniziative di miglioramento porteranno i migliori risultati per lazienda.
L'output della fase consiste in un documento strategico che individua le
ragioni e definisce i confini dell'intervento di BPM e dovr essere
esplicitamente valutato e accettato da parte della committenza.

3.2.2 Analisi organizzativa e ingegnerizzazione dei processi


Questa fase ha l'obiettivo di individuare, attraverso l'analisi della situazione
attuale

dell'organizzazione

la

modellizzazione

dei

processi

da

reingegnerizzare, le priorit di intervento ed i principali scostamenti rispetto


alle esigenze degli utenti. La fase si compone di quattro Passi:
Passo 3: Analisi strutturale;
Passo 4: Analisi funzionale;
Passo 5: Ricostruzione e ingegnerizzazione dei processi;
Passo 6: Analisi dello scostamento (gap) tra obiettivi strategici e
situazione attuale;
I primi due Passi costituiscono la cosiddetta analisi della situazione attuale
dellazienda in esame; si cerca di descrive come lazienda vede se stessa.
Bisogna tenere presente che, in generale, nelle aziende non esiste una
________________________________________________________
41

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

cultura orientata ai processi, per cui fondamentale parlare anzitutto di


ingegnerizzazione dei processi stessi, cio definire un percorso attraverso il
quale i processi organizzativi vengono messi in risalto mediante una
ricostruzione che parte dalla architettura funzionale comunemente
presente.
Con il Passo 5 si completa la specifica della situazione attuale dellazienda
effettuando la specifica As-is, e il Passo 6 cerca di evidenziare di quanto
lazienda distante da quello che vorrebbe diventare.
3.2.2.1 Analisi strutturale
Si

analizza

la

struttura

organizzativa

statica

dellazienda

(unit/posti_lavoro), i compiti da svolgere e le risorse a disposizione. Si


vogliono

ottenere

informazioni

riguardanti

lorganizzazione

generale

dellazienda, la sua suddivisione in unit e posti di lavoro, le funzioni svolte, il


genere di servizi prodotti e cos via, tenendo in particolare considerazione i
problemi che si presentano al suo interno.
In questa fase si consultano i documenti aziendali e viene analizzato
lorganigramma per individuare i centri decisionali ai vari livelli di
responsabilit e, per ogni unit/posto lavoro, il responsabile.
Vengono effettuate interviste ai ruoli medio/alti dellazienda per specificare le
funzioni svolte e le risorse gestite dalle varie componenti organizzative fino a
raggiungere il livello di dettaglio relativo ai posti di lavoro. Viene anche
effettuata lanalisi delle comunicazioni (eventi) scambiate dallunit in esame
con il mondo esterno e le altre unit aziendali, dei documenti e degli archivi su
cui si basa il lavoro dellunit, delle risorse che ha a disposizione.
In particolare, nellanalisi di una Unit Organizzativa (e della relativa funzione)
si conducono i seguenti studi:
studio delle comunicazioni: le comunicazioni (messaggi) scambiati dalla
funzione in esame con le altre funzioni e con il mondo esterno sono
connesse al verificarsi di eventi; generalmente, alla comunicazione
________________________________________________________
42

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

associata una parte informativa, costituita da parametri o da informazioni


contenute in un modulo.
studio dei moduli: il modulo, nella forma cartacea (o elettronica), il
mezzo pi comune di trasmissione dellinformazione allinterno delle
organizzazioni.
-

in genere si procede inventariando i moduli riguardanti la funzione


in esame: va giustificata lesistenza di ciascuno di essi e a volte si
constata che esistono moduli che vengono usati solo parzialmente.
Occorre quindi determinare le ragioni del non utilizzo (ad es.,
moduli poco confacenti alle esigenze degli utenti, tempi troppo
lunghi di compilazione).

un problema da esaminare leventuale esistenza di informazioni


che transitano da una funzione allaltra su fogli qualsiasi, in modo
clandestino, cercando di venire a conoscenza di tali moduli
fantasma, perch spesso contengono informazioni importanti.

studio delle risorse: di una risorsa interessano la capacit di svolgere certi


compiti e i dati sul suo comportamento (orari, politiche di allocazione e
di gestione,...)
-

particolari risorse possono essere rilevanti per le fasi successive del


progetto, ad esempio, gli archivi di dati di interesse dellazienda, che
possono essere manuali, come gli schedari, o automatizzati.

analizzando gli archivi occorre prestare attenzione a quelli manuali,


anche

se

questi

non

sempre

sono

istituzionalizzati

nellorganizzazione, ma semplicemente utilizzati dagli utenti nella


loro attivit.
-

opportuno analizzare le procedure che utilizzano gli archivi,


soprattutto per quanto riguarda il modo con cui vengono effettuate
le modifiche; si possono infatti scoprire malfunzionamenti ed
anomalie, come informazioni inconsistenti e non corrispondenti alla
________________________________________________________
43

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

realt perch laggiornamento non avviene in modo corretto o in


tempo utile.

Figura 3: Esempio organizzazione

3.2.2.2 Analisi funzionale


In questa fase si analizza larticolazione funzionale dellazienda determinando
come opera in base alla sua struttura verticale; lobiettivo quello di
determinare le funzioni aziendali specificandole per raffinamenti successivi
fino al livello dei posti di lavoro.
Bisogna analizzare ogni funzione o sottofunzione studiandone i rapporti con
le altre funzioni allo stesso livello in termini di oggetti scambiati e utilizzo delle
risorse a disposizione. Viene costruita anzitutto la rete di contesto che
rappresenta la funzione in esame (funzione principale) e lambiente in cui

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44

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

inserita, e per ogni funzione (non coincidente con un posto di lavoro ) si


procede alla costruzione della rete funzionale corrispondente, analizzando:
- le risorse assegnate alla funzione e come queste vengono utilizzate dalle
sotto-funzioni,
- come sono gestiti gli oggetti (moduli e comunicazioni) in
ingresso/uscita alla funzione e gli oggetti interni alla funzione.
La costruzione dello schema funzionale si conclude a livello dei posti di
lavoro; ad ogni funzione, sotto funzione o posto di lavoro deve essere
associata una lista delle attivit svolte con le descrizioni relative. Nello studio
di una funzione si dovrebbero evidenziare le anomalie riscontrate durante
lanalisi, come ad esempio:
anomalie

organizzative:

possono

riguardare

problemi

strutturali

(specifiche poco precise, uso inappropriato delle risorse, centralizzazione


o decentralizzazione eccessiva del controllo, struttura gerarchica troppo
forte, competenze del personale) o carenze di risorse (personale, materiali,
locali, finanziarie);
anomalie operazionali: possono riguardare operazioni inutili o errate,
aggiornamenti tardivi o mancanti, trattamento dellinformazione carente
(algoritmi poco efficaci o antiquati);
anomalie informative: comprendono, ad esempio, moduli poco adeguati,
archivi con dati contrastanti o non pi utilizzati, mancanza di dati per un
supporto efficace alle decisioni, circolazione difficoltosa dei moduli e delle
comunicazioni.
Lo studio di una funzione considera infine le attivit che la funzione gestisce,
per lanalisi potrebbe essere utile usare una griglia del tipo:
persone

chi

chi deve eseguire lattivit?

perch proprio loro? qualcunaltro

potrebbe svolgerla?
oggetti

cosa

cosa viene fatto in questa attivit? si pu modificarla/eliminarla?

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45

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

tempi

quando

quando pi conveniente svolgere lattivit? deve essere eseguita


necessariamente ad un certo tempo?

luoghi

dove

dove viene svolta lattivit? deve necessariamente essere svolta in


quel luogo?

scopi

perch

perch questa attivit necessaria?

discutere gli obiettivi

dellattivit.
metodi

come

come svolta lattivit? esistono metodi alternativi per svolgerla?

costi

quanto

quanto costa attualmente eseguire lattivit? quanto potrebbe


costare dopo una ristrutturazione?

Figura 4: Esempio modello funzionale

Durante la fase di analisi funzionale vengono collezionate le informazioni


riguardanti le attivit svolte, attraverso luso di tabelle opportune.

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46

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

3.2.2.3 Ricostruzione e ingegnerizzazione dei processi


Per la ricostruzione dei processi bisogna determinare le relazioni causali tra le
attivit in modo da risalire ai processi reali.

Anche i controlli rappresentano degli oggetti in ingresso; la differenza tra


input e controlli che gli input vengono modificati dallattivit, mentre i
controlli restano invariati.
conveniente classificare le attivit collezionate durante lanalisi funzionale di
unazienda in:
attivit interne: attivit che non interagiscono con lesterno, cio
scambiano oggetti solo con altre attivit dellazienda;
attivit in ingresso: attivit che sono attivate da eventi esterni iniziali e
ricevono in input solo oggetti dallesterno dellazienda;
attivit in uscita: attivit i cui output sono diretti solo verso lesterno
dellazienda (eventi di uscita);
attivit generali: attivit aventi in input/output sia oggetti esterni che
oggetti interni.
Per la ricostruzione di un processo si parte da un evento in ingresso, evento
iniziale, concatenando fra loro le attivit interne a partire da quella in ingresso
fino ad arrivare a quelle di uscita (strategia forward); a volte pu convenire
partire dalle uscite per risalire allattivit in ingresso (strategia backward).
Le regole devono essere espresse nel linguaggio di specifica dei processi; uno
di questi linguaggi il BPMN che verr analizzato nel dettaglio
successivamente.
Nel passo di ricostruzione e ingegnerizzazione dei processi bisogna
determinare le relazioni causali tra le attivit in modo da ricostruire i processi a
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47

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

partire dagli eventi iniziali e/o finali. Vengono collezionate le informazioni


riguardanti lutilizzo delle risorse, e le relative politiche di gestione e di
allocazione alle attivit, i parametri temporali e di costo delle attivit del
processo.
Vengono valutate le prestazioni dei processi al fine di prepararne la
ristrutturazione. Come gi visto si ricostruiscono i processi utilizzando
strategie forward o backward e si specificano le attivit introducendo i
parametri relativi alle risorse (costi e allocazione/rilascio) e ai tempi. Viene
verificato che il processo corrisponda effettivamente ai requisiti espressi dagli
utenti ricorrendo alla animazione e alla simulazione del processo stesso.
Questa simulazione viene eseguita sullelaboratore a fronte di un carico di
lavoro che deve essere opportunamente stimato.
Nella ricostruzione del processo pu essere utile costruire un modello degli
eventi; gli eventi possono appartenere a 3 tipologie:
temporale: basati su un orologio globale del sistema (ad es. alle 24, ogni 5
min., dopo 1 ora, a fine mese);
interno: generato da unattivit dellazienda e corrisponde in genere al
completamento dellattivit stessa, allevento pu essere associato:
-

un oggetto o uninformazione in output che sar in input allattivit


successiva;

labilitazione di certe condizioni

esterno (di input/output): generato/proveniente dallambiente esterno


in cui inserito il sistema, (ad es. arriva un ordine, viene inviato un
pacco, arriva una richiesta di rimborso, si spedisce un prodotto).

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48

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

Il modello pu essere descritto con una matrice eventi/attivit/risorse a


partire dalla quale si determinano le relazioni causali tra le attivit e si
ricostruisce il processo.

Figura 5: Mappa del processo

Ricostruita la mappa del processo, con la relativa suddivisione in reparti e


sottoreparti, necessario specificare :
a) le risorse e le relative schedulazioni;
b) le propriet delle attivit;
c) il carico di lavoro;
d) lo scenario di esecuzione.
A questo punto si passa alla simulazione del processo per poter effettuare la
validazione del modello del processo. Distinguiamo la validazione statica, in
cui si verifica con lutente la struttura dei processi, e quella dinamica in cui
viene verificata la simulazione. A questo punto si passa alla simulazione del
processo per poter effettuare la validazione del modello del processo.
Distinguiamo la validazione statica, in cui si verifica con lutente la struttura
dei processi, e quella dinamica in cui viene verificata la simulazione.
La simulazione riguarda uno o pi processi concorrenti, che usano le stesse
risorse, e avviene a fronte di uno scenario che comprende:
- le risorse assegnate al processo, descritte in termini di orari, costi,
straordinari, pool di appartenenza;
- specifica delle attivit del processo, in termini di temporizzazione, risorse
usate, possibilit di interruzione, straordinari, gestione code in ingresso,
specifica di condizioni per lo smistamento dei flussi di controllo;
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX

- un insieme di pianificazioni, scheduling, che definiscono intervalli


temporali significativi per il caso in esame, come orari di lavoro e di
aperture;
- i generatori che descrivono il carico di lavoro, con numero e
distribuzione di transazioni che "attraversano" il processo;
- parametri della simulazione come tempo di simulazione, traccia
(animazione), specifica dei risultati.
I risultati della simulazione sono raccolti in un report in cui si trovano
statistiche sui tempi, costi, uso delle risorse e code di processo grazie ai quali
possibile individuare i possibili colli di bottiglia e fare ragionamenti sulle
possibili modifiche da apportare allintero processo.
3.2.2.4 Analisi dello scostamento tra obiettivi strategici e situazione
attuale
Mentre la validazione ha lo scopo di verificare la corretta comprensione del
contesto aziendale da parte del progettista, la simulazione dovrebbe fornire le
basi per una valutazione dellefficienza e dellefficacia delle soluzioni esistenti
in vista della reingegnerizzazione dei processi
efficienza: il rapporto tra i risultati raggiunti (output) e le risorse
impiegate (input); appartengono a questa categoria tutti gli indicatori di
costo unitario, che rapportano il valore delle risorse utilizzate, soprattutto
il personale, ma anche i materiali e i servizi,

al volume dell'output

prodotto. In genere vengono riportati a questa categoria anche gli


indicatori che misurano il tempo necessario a svolgere l'intero processo o
delle parti di esso;
efficacia: il rapporto tra i risultati raggiunti e quelli previsti; in particolare
interessa la qualit del servizio intesa come rispondenza degli output alle
esigenze dei fruitori/utenti/clienti. Lanalisi delle esigenze dei fruitori
dovrebbero individuare i fattori di qualit (aspetti della qualit percepibili

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50

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

dall'utente e per lui rilevanti) tramite tecniche di ricerca di mercato come


ad esempio indagini di customer satisfaction.
La valutazione dellefficienza e dellefficacia di un processo serve a valutare lo
scostamento fra le prestazioni del processo (As Is) rispetto a ci che ci
aspettiamo (To Be) con la situazione ipotizzata dagli obiettivi strategici.
In questa fase si determinano i livelli attuali di prestazione; per i parametri
quantitativi (tempi, costi, saturazione delle risorse) si pu fare riferimento ai
risultati delle simulazioni e per quelli qualitativi (qualit del servizio, assistenza)
ci si pu riferire a indagini di customer satisfaction. Da questi dati., per ogni
processo da ristrutturare, si costruisce la matrice dei gap che definisce le
criticit del processo, cercando di determinare le cause di queste criticit per
preparare la fase successiva di riprogettazione dei processi.
Tempi

Costi

Qualit servizio

Qualit
manutenzione

prest. (as-is)

prest. (to-be)

gap prest. (v.ass)

y-x

y-x

y-x

y-x

gap prest. (v.rel)

(y-x)/x

(y-x)/x

(y-x)/x

(y-x)/x

Processo: ......

Figura 6: Esempio tabella di gap

3.2.3 Diagnostica e ristrutturazione


Questa fase ha l'obiettivo di progettare i nuovi processi, attraverso
l'applicazione di strumenti tipici della reingegnerizzazione, selezionando
l'alternativa pi efficace, efficiente ed attuabile. Si prende in considerazione un
processo alla volta, in base alle priorit definite dalla direzione aziendale, al
fine di determinare le possibili fonti di inefficienza e a partire da queste, le
possibili soluzioni. Dopo aver ipotizzato le possibili soluzioni selezionare
quelle applicabili, cio quelle compatibili con gli obiettivi aziendali.
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX

La fase si compone di tre passi principali:


Passo 7a: analisi delle inefficienze;
Passo 7b: diagnostica;
Passo 8a: ristrutturare i processi;
Passo 8b: riprogettare lorganizzazione;
Passo 9: sperimentare e correggere;
3.2.3.1 Analisi delle inefficienze
Scelto il processo che si vuole ottimizzare si utilizzano i rapporti di analisi che
contengono una sezione dedicata ad eventuali anomalie riscontrate
localmente, relative a specifiche fonti informative (messaggi, moduli, archivi) o
allo svolgimento delle attivit. Le situazioni tipiche rappresentanti possibili
fonti di inefficienze possono essere:
presenza di attivit ripetute in diverse parti dello stesso processo;
presenza di dipendenze non corrette tra le attivit, come ad esempio due
attivit che vengono eseguite in sequenza potrebbero essere eseguite in
parallelo;
responsabilit incerte come quando si verificano dei problemi e non si sa a
chi rivolgersi;
presenza di attivit indipendenti dal processo stesso: nellanalisi
organizzativa si arriva ad analizzare i posti di lavoro nei quali vengono
svolte diverse attivit; fra queste alcune possono riguardare compiti non
pertinenti al processo in esame, quindi includerle costituirebbe un errore
concettuale. Se non vengono modellate in processi concorrenti, tali attivit
vanno rappresentate come processi ausiliari che sottraggono risorse al
processo in oggetto;
carenza di risorse e problemi relativi alla capacit di processamento delle
attivit, colli di bottiglia; possono riguardare scarsit sia di personale che
tecnologiche;

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52

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

attivit che producono risultati apparentemente inutili;


attivit in conflitto, che annullano quanto svolto da altre attivit in
processi concorrenti o anche nel medesimo processo: questo problema fa
parte di carenze organizzative come la mancanza di comunicazione o
cattiva specifica dei processi;
attivit caratterizzate da unalta percentuale di errori nel lavoro svolto:
questo pu imporre frequenti feedback lungo il processo per riparare gli
errori stessi;
esistenza di fonti informative erroneamente utilizzate: questi problemi
possono riguardare la modulistica, gli archivi e le comunicazioni
interfunzionali che spesso non sono basati su banche dati comuni, ma
locali e quindi possono contenere ripetizioni di informazioni.
Lanalisi delle inefficienze dovrebbe suggerire quali sono le cause che le
producono; fondamentale lesperienza dei progettisti e la loro conoscenza di
situazioni simili, la verifica della situazione organizzativa tramite check-list
che valutano loperativit dei processi e che permettono di individuare le
inefficienze e di individuarne le cause. Il risultato finale un rapporto
inefficienze/cause con la specifica delle anomalie operative del processo
considerato e le relative cause

3.2.3.2 Diagnostica
A partire dal rapporto inefficienze/cause necessario determinare le soluzioni
che possano eliminare o ridurre le inefficienze riscontrate. Le possibili
soluzioni consistono in opportune azioni da intraprendere in relazione al tipo
di inefficienza riscontrata; tali azioni possono essere del tipo:
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eliminazione di attivit;

concentrazione di attivit;

aggiunta di attivit;

parallelizzazione di attivit;

incremento della capacit di processa mento;


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53

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

incremento dellefficacia;

progetto del sistema di monitoraggio e controllo;

Abbiamo soluzioni che modificano il flusso del processo o le risorse a


disposizione, o lorganizzazione dellazienda; accanto a questi abbiamo
strumenti messi a disposizione dalle nuove tecnologie, sia le tecnologie ICT
sia le tecnologie specifiche del processo (nuove tecnologie relative ai prodotti
e alle procedure di produzione).
Interventi efficaci richiedono di combinare riprogettazione tecnologica e
riprogettazione organizzativa, attraverso adeguati interventi di ridisegno dei
compiti e delle mansioni, rifacimento degli ambienti di lavoro, introduzione di
nuovi sistemi di incentivi, iniziative di formazione per lo sviluppo delle
capacit, e soluzioni simili.

3.2.3.3 Ristrutturare i processi


Tenendo conto delle possibilit di riprogettazione tecnologica e organizzativa
possiamo ipotizzare un insieme di euristiche di ottimizzazione dei processi in
corrispondenza alle possibili azioni per risolvere le inefficienze riscontrate:

Eliminazione di attivit
Pu riguardare attivit ripetute o inutili:
Eliminazione di attivit ripetute: attivit che occorrono pi volte nel
medesimo processo; sono caratteristiche di processi complessi con molte
attivit aggiunte nel corso degli anni. Conviene eliminare tali attivit non solo
per risparmi in termini di tempo e di risorse impegnate, ma anche per definire
univocamente le responsabilit ed evitare la possibilit di generare
contraddizioni nei dati;
Eliminazione di attivit inutili: sono attivit il cui risultato irrilevante per il
processo di cui fanno parte. Tale eliminazione ha come effetto un
abbassamento dei tempi.

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LA METODOLOGIA M* COMPLEX

Concentrazione di attivit
Pu riguardare attivit simili o di controllo:
Concentrazione di attivit simili: riguardano spesso attivit di documentazione
o di archiviazione; una possibile ottimizzazione pu consistere nel concentrare
in ununica attivit le azioni comuni ed isolare in attivit separate le parti in cui
differiscono;
Concentrazione di attivit di decisione e di verifica: diretta a concentrare i
punti di decisione o di controllo e verifica dei risultati in un sottoprocesso;
questo possibile se le attivit hanno lo stesso ruolo responsabile e questo fa
s che le eventuali decisioni possano essere prese in modo pi efficace ed
efficiente.

Aggiunta di attivit
Suddivisione in parti controllabili: quando una attivit complessa presenta
consistenti deviazioni nel tempo di processamento oppure il suo tempo di
esecuzione una percentuale rilevante del tempo di completamento dellintero
processo, pu essere utile suddividere lattivit in parti pi piccole e pertanto
pi facilmente controllabili.
Introduzione di attivit di verifica: pu essere utile dopo attivit caratterizzate
da unalta percentuale di errori per avere una qualit pi alta nel prodotto o
servizio erogato.

Parallelizzazione di attivit
E in genere un problema legato a carenze di progetto: attivit che sono in
effetti indipendenti fra loro sono state sequenzializzate; bisogna ripristinare le
dipendenze corrette, cercando di parallellizzarle per maggiore efficienza.
Spesso la sequenzializzazione legata alla carenza di risorse, per cui da un
punto di vista pratico attivit parallelizzabili vengono comunque eseguite
sequenzialmente.

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LA METODOLOGIA M* COMPLEX

Incremento della capacit di processa mento


Quando lefficienza di un processo carente, si pu cercare di:
Aumentare il numero di persone e/o risorse dedicate: questo strettamente
necessario quando importante velocizzare lesecuzione di una attivit perch
si sono create code di attesa non sostenibili come colli di bottiglia per il
processo;
Automatizzare delle attivit: pu essere importante quando lattivit di tipo
molto ripetitivo. Il livello di automazione possibile dipende dalla possibilit di
trattare i documenti sotto forma elettronica e dal tipo di attivit: si pu passare
da unautomazione completa a unazione di supporto con il reperimento
automatico dei dati necessari.

Incremento dellefficacia
Se il processo presenta unelevata percentuale di errori e quindi la qualit del
prodotto o servizio percepita dal cliente scarsa, si pu cercare di:
Standardizzare le attivit: si preparano delle specifiche di esecuzione e dei
controlli sulle attivit in modo da ridurre gli errori;
Riqualificare le risorse: importante quando lattivit richiede particolari
capacit da parte degli esecutori.

Progetto del sistema di monitoraggio e controllo


La gestione dei processi ristrutturati, in ottica BPM, implica lesistenza di
indicatori per verificare il funzionamento del processo; alcuni criteri per
assicurare il controllo potrebbero essere:
- anticipazione dei processi di controllo: spostare le attivit di controllo vicino al
punto in cui si verificano errori o difetti per ridurre al minimo i costi di
non qualit interni;
- modifica delle modalit delle attivit di controllo: grazie alle nuove tecnologie, le
attivit di controllo possono essere migliorate nelle loro modalit tramite
cambiamento degli strumenti di controllo, aumento della frequenza o

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LA METODOLOGIA M* COMPLEX

ampliamento della base campionaria, passando ad esempio da controlli a


campione a controlli uno ad uno;
- evidenziamento dell'errore: per facilitare le attivit di controllo importante
rendere visibile l'errore: infatti gli errori possono essere introdotti nel
sistema a causa di distrazioni, pertanto cercare di evidenziare gli errori
aiuta a comprenderne l'origine e quindi a mettere in atto meccanismi che
consentano di ridurli; per ciascun prodotto/servizio individuato, devono
essere evidenziati indicatori specifici, misurabili quantitativamente
(efficienza ed efficacia);
- Indicatori in linea: valutabili mediante dati rilevati nel corso dello
svolgimento del processo; sono rilevabili dal sistema di esecuzione del
processo e/o dal sistema informativo dazienda e sono:
o Quantit di servizi erogate durante un'unit di tempo prestabilita;
o Numero dei Clienti per periodo di riferimento;
o Numero di errori rilevati, per tipologia di errore;
o Tempi medi e massimi di attraversamento del processo e dei
sottoprocessi, tempi di attesa nelle code;
o Indici di variabilit e di dispersione intorno ai valori medi.
- Indicatori fuori linea: indicatori che, mediante la rilevazione della
soddisfazione della clientela, verificano la qualit percepita dagli utenti e
dagli altri attori coinvolti; essi richiedono indagini ad hoc e possono
essere:
o Rilevazioni riguardanti la soddisfazione degli utenti;
o Rilevazioni sui casi di disservizio (reclami, segnalazioni interne, casi
critici);
o Rilevazioni del grado di informazione che gli attori coinvolti hanno
dei servizi forniti.

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LA METODOLOGIA M* COMPLEX

3.2.3.4 Riprogettare lorganizzazione


Riprogettare lorganizzazione vuol dire individuare le nuove soluzioni
organizzative da adottare per dare piena attuazione all'intervento di
reingegnerizzazione dei processi. Questo vuol dire revisionare la struttura
organizzativa, le caratteristiche professionali e modificare le condizioni
logistiche di lavoro.
Revisionare la struttura organizzativa: una corretta riprogettazione dei
processi deve necessariamente essere accompagnata da una adeguata
ristrutturazione organizzativa al fine di garantire che la nuova struttura sia la
pi adatta a gestire i flussi dei processi reingegnerizzati. Consideriamo ora
alcune euristiche che possono essere seguite nella riprogettazione della
struttura organizzativa.

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LA METODOLOGIA M* COMPLEX

Revisionare le caratteristiche professionali: le risorse individuate per


gestire i processi ristrutturati devono essere confrontate con quelle esistenti:
bisogna valutare almeno qualitativamente, lo scostamento fra le competenze
richieste e quelle esistenti.

Modificare le condizioni logistiche di lavoro: la riprogettazione dei


processi pu avere effetti sulle strutture logistiche e sui supporti di lavoro
come attrezzature, dotazioni personali. Dal punto di vista dell'ICT in questa
fase vengono definite le tecnologie necessarie per svolgere in modo ottimale le
nuove attivit individuate con la reingegnerizzazione, come ad esempio la
smaterializzazione dei documenti o lautomazione di alcuni compiti e le
tecnologie per il coordinamento ottimale tra le diverse componenti dei
processi.

Figura 7: Linfluenza dellICT lungo la catena del valore


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59

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

3.2.3.5 Sperimentare e correggere


Poich la reingegnerizzazione dei processi identifica spesso soluzioni radicali,
necessario sperimentare queste soluzioni prima di passare alla loro
attuazione definitiva. Le principali soluzioni per sperimentare e correggere le
soluzioni individuate nella riprogettazione sono di due tipi:
- La sperimentazione tramite progetti pilota: consiste nel realizzare
parzialmente una soluzione per verificarla sul campo ed eventualmente
modificarla prima di una sua generalizzazione;
- La simulazione: consiste nello studiare il comportamento del processo
attraverso un modello che opera in un ambiente artificiale pi facilmente
controllabile, e non nel contesto reale. La specifica simulabile del processo
utile perch permette di verificare direttamente sul modello le ipotesi di
ristrutturazione, confrontando tempi e costi di esecuzione (analisi What-If),
ed semplice modificare i parametri del processo ed il processo per tener
conto, ad esempio, dellintroduzione delle nuove ITC.

3.3 La metodologia M* Complex


Le particolarit di tale metodologia, sviluppata negli ultimi anni presso il
Dipartimento dInformatica dellUniversit di Torino, si possono riassumere
attraverso i seguenti punti:
parte dalla considerazione di una vista orientata ai processi e prevede dei
passi per la simulazione e il controllo della qualit dei processi stessi;
gli schemi organizzativo e concettuale prodotti sono facilmente
comprensibili dallutente che ha il compito fondamentale di convalidarli.
Per facilitare la convalida, essi sono interpretabili dallelaboratore in modo
che il comportamento del sistema possa essere simulato per lutente, e
lutente stesso possa verificare se le funzionalit mostrate dal sistema
coincidono con i requisiti da lui espressi;

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60

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

supportata da uno strumento automatico di supporto ai vari passi


metodologici (M* PROCESS); il prototipo attualmente in sviluppo
basato su strumenti di simulazione esistenti in commercio e di prezzo
contenuto (nello specifico, il simulatore iGrafx Process della Micrografx,
strumento di analisi che verr affrontato nel prossimo capitolo);
prevede dei passi di ristrutturazione (Business Process Reengineering BPR).
In accordo con i livelli di astrazione sopra considerati, le fasi principali in cui
la metodologia M*COMPLEX si articola sono:
1. Analisi Organizzativa;
2. Progetto Concettuale;
3. Progetto Implementativo.
La struttura generale della metodologia fornita dal meta-modello nella figura
successiva in cui evidenziato laspetto di validazione degli schemi prodotti
dalle fasi di analisi organizzativa e progetto concettuale, schemi che danno
luogo a prototipi eseguibili dallelaboratore e facilmente comprensibili dal
committente.

Figura 8: Struttura della metodologia M*COMPLEX


________________________________________________________
61

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

La fase di Analisi Organizzativa volta ad unaccurata osservazione


dellorganizzazione attuale con lo scopo di evidenziarne i limiti organizzativi e
proporne una versione pi efficace. Il risultato ottenuto da questa fase, dopo
la validazione da parte degli utenti, la descrizione della nuova struttura
organizzativa e dellarchitettura dei processi aziendali ristrutturati entro la
quale il progetto e l'implementazione del sistema informativo avranno luogo.
Nella fase di Progetto Concettuale viene costruito lo schema concettuale
dell'organizzazione, con la rappresentazione delle caratteristiche statiche e
dinamiche dell'azienda. Le caratteristiche statiche fanno riferimento alla
struttura dei dati ed ai vincoli di integrit che tali dati devono soddisfare, le
caratteristiche dinamiche specificano i processi aziendali organizzati in flussi di
controllo (o Workflow) che descrivono il modo in cui gli utenti svolgono le
attivit all'interno dell'organizzazione.
La fase di Progetto Implementativo consiste nel tradurre lo schema
concettuale nella specifica di massima del sistema informativo (schema
implementativo). Tali specifiche possono essere utilizzate per il progetto
esecutivo del sistema informativo, il cui output eseguibile sul DBMS (Data
Base Management System) o sul WFMS (Workflow Management System)
disponibile.

3.4 La

rappresentazione

dei

sistemi

complessi in M* Complex
La rappresentazione di sistemi sempre pi complessi pu essere affrontata
riducendo il problema allanalisi e alla rappresentazione di viste distinte, ma
integrate dellorganizzazione in esame.

________________________________________________________
62

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

Nel seguito considereremo quindi diverse rappresentazioni aziendali a partire


dai punti di vista:
organizzativo;
comportamentale;
informativo;
delle risorse.
Per ogni vista verranno anzitutto introdotti i corrispondenti meta-modelli. Un
meta-modello uno strumento di descrizione dei concetti usati dallanalista nella
specifica dellorganizzazione a partire da un certo punto di vista; in altre
parole, un meta-modello una specie di filtro in cui vengono esaminati solo
alcuni aspetti della realt, cio quelli che interessano il punto di vista in
questione.
Per definire il meta-modello vengono usati dei concetti di base che possono
essere legati tra loro attraverso delle relazioni (vedi figura 2.2). Un concetto
identificato da un nome (es., A, B, C) inserito in una cella rettangolare, mentre
una relazione (arco) pu essere indifferentemente identificata da un nome (es.
REL) o dai nomi dei ruoli (es. R1 e R2) che i due concetti correlati svolgono
nella relazione.
Inoltre, prenderemo in considerazione gerarchie di generalizzazione tra i concetti,
secondo cui un concetto A pu essere generalizzazione di un concetto B, e, a
sua volta, B ( is-a ) la specializzazione di A.

Figura 9: Concetti del meta-modello

________________________________________________________
63

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

3.4.1 La vista organizzativa

Figura 10: Meta - modello organizzativo

La vista organizzativa considera lorganizzazione dellazienda secondo due


punti di vista:
struttura delle componenti aziendali,
gestione dei suoi comportamenti.
Le componenti aziendali possono essere delle unit organizzative o dei posti di lavoro.
In particolare, le unit organizzative rappresentano i centri di responsabilit
dellazienda e possono comprendere unit pi specializzate (sotto-unit) che
vengono controllate dallunit responsabile.
Le unit elementari, a cui corrispondono solo compiti esecutivi ma non di
controllo, sono dette posti di lavoro. Nei posti di lavoro si eseguono
effettivamente le attivit dellazienda. In generale, ununit pu comprendere
pi sotto-unit e gestire direttamente pi posti di lavoro. I comportamenti
rappresentano COSA VIENE FATTO allinterno delle varie componenti
organizzative; essi possono essere delle funzioni e delle attivit. Una funzione
costituita da un insieme di attivit aventi un ben determinato scopo allinterno
________________________________________________________
64

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

dellunit in cui svolta. Unattivit costituita da un insieme di azioni


rilevanti per lazienda e non ha senso decomporre ulteriormente.
Un comportamento svolto sotto la responsabilit di un ruolo aziendale e tale
ruolo pu essere rivestito da uno o pi agenti.
Nel nostro modello organizzativo, un ruolo una figura professionale
rappresentativa di un insieme di competenze che pu fungere da responsabile
e/o da esecutore dei compiti che caratterizzano un certo comportamento di
interesse per lazienda. Un agente una persona o sistema artificiale,
appartenente ad una unit, che, in base a certe attitudini, pu rivestire un certo
ruolo.
Osserviamo che una funzione pu comprendere altre funzioni, a livelli
successivi di dettaglio, e coordina lesecuzione di attivit, svolte nei posti di
lavoro gestiti dallunit corrispondente. Inoltre, una funzione pu eseguire
direttamente delle attivit. In generale, cos come ununit pu comprendere
delle sotto-unit e gestire uno o pi posti di lavoro, da un punto di vista
funzionale ununit controlla una funzione (che a sua volta pu essere
decomposta in sotto-funzioni) e/o le attivit che descrivono quello che viene
effettuato nei suoi posti di lavoro.
Ricordiamo che in un posto di lavoro si eseguono di solito pi attivit. Le
funzioni sono specializzate in funzioni di linea e funzioni di staff. Mentre la
funzione di linea legata direttamente agli obiettivi principali dellazienda
come produzione di prodotti o lerogazione di servizi, ed strutturata
gerarchicamente per raggiungere nel modo migliore quegli obiettivi, una
funzione di staff identifica una ben precisa tipologia di azioni che vengono
messe al servizio di tutte le componenti aziendali, ed in genere corrisponde
a ununit organizzativa svincolata dallorganizzazione gerarchica di linea e
dipendente direttamente dai livelli pi alti di direzione aziendale.

________________________________________________________
65

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

3.4.2 La vista comportamentale

Figura 11: Meta - modello comportamentale

Dal punto di vista comportamentale, la descrizione dellazienda focalizzata


sul concetto di processo. Un processo pu essere definito come una
sequenza di attivit logicamente correlate che impiegano risorse (persone,
macchine, materiali) per fornire uno specifico risultato finale.
Un processo pu comprendere sotto-processi e/o attivit ed specificato
dalla concatenazione causale, descrivente i rapporti causa-effetto, delle sue
componenti. Unattivit, coordinata da una funzione aziendale, vista come un
insieme di azioni di trasformazione o decisionali, che operano su oggetti e
usano delle risorse; tali risorse possono essere, ad esempio, di tipo umano o
tecnologico. La funzione che coordina unattivit gestisce anche le risorse che
essa usa.

________________________________________________________
66

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

Lattivit pu essere vista come un sotto-processo elementare nel senso che non
pi conveniente decomporla. In genere, linsieme di azioni corrispondenti ad
una certa attivit svolto senza interruzioni e in modo concorrente con
numerose

altre

attivit

che

accadono

contemporaneamente

nellorganizzazione.
Unazienda pu quindi essere vista come un insieme di processi concorrenti. I processi
sono attivati da eventi che rappresentano il fatto che qualcosa accade in un
certo istante di tempo, e tale fatto, interno o esterno allazienda, richiede un
intervento aziendale descritto dal processo stesso.
Un evento pu quindi essere di tipo:
esterno, cio generato/proveniente dallambiente in cui inserito il sistema;
interno, cio generato da unattivit del processo e che, a sua volta, pu
attivarne altre;
temporale, cio generato da un orologio.
La vista comportamentale permette di descrivere COSA VIENE FATTO
nellazienda secondo due ottiche ortogonali tra loro:
lottica verticale, FUNZIONI/ATTIVIT, descritta da uno schema
funzionale, cio un insieme di reti funzionali le quali rappresentano le
funzioni aziendali e le interazioni tra esse e il mondo esterno. Tale ottica
quella tradizionale secondo cui lazienda viene analizzata verticalmente
funzione per funzione, preoccupandosi di ottimizzare localmente le
attivit aziendali;
lottica orizzontale, ATTIVIT/PROCESSI, descritta da uno schema di
processo, cio un insieme di reti di processo rappresentanti il flusso delle
attivit controllate dalle funzioni aziendali. Tale ottica evidenzia come
viene svolto effettivamente il lavoro, rompendo le barriere funzionali e
permettendo una visione, e quindi poi una ottimizzazione globale del
processo di produzione.

________________________________________________________
67

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

In corrispondenza alle due ottiche, introdurremo due modelli di


rappresentazione: un modello funzionale basato essenzialmente sul linguaggio
IDEF0, e un modello dinamico di Workflow basato sul linguaggio BPMN.
Nel modello funzionale si rappresentano le funzioni aziendali e come queste
interagiscono tra di loro e col mondo esterno tramite uno schema funzionale,
cio un insieme di reti funzionali. Per ogni funzione, che compare in una rete
funzionale, devono essere illustrate le seguenti caratteristiche:
Input: formato dagli oggetti provenienti da altre funzioni, interne o
esterne al sistema; la funzione li utilizza, trasformandoli per generare il
proprio output. Gli oggetti in input possono rappresentare messaggi, dati
o moduli di interesse dellazienda;
Output: sono oggetti che descrivono i prodotti/servizi forniti dalla
funzione al cliente/utente o comunque ad entit, aziendali o meno,
esterne alla funzione stessa. Loutput di una funzione pu essere usato
come input o come controllo di unaltra funzione (stabilendo quindi una
relazione di causa/effetto). Come nel caso dellinput, possiamo avere in
output messaggi, dati o moduli;
Controlli: rappresentano gli oggetti o regole richiesti per soddisfare i vincoli
che influenzano lo svolgimento di una funzione. A differenza degli oggetti
in input, che vengono trasformati dalla funzione, i controlli non subiscono
alcuna trasformazione;
Risorse (o meccanismi): sono particolari oggetti, interni allazienda, usati per
svolgere le attivit. Si possono avere due tipi di risorse: umane (es. ruoli ed
agenti associati ai ruoli stessi) o tecnologiche (es. macchine utensili,
strumenti software,..).
Per la realizzazione del modello di Workflow stato utilizzato il linguaggio di
rappresentazione dei processi aziendali BPMN, che attualmente diventato
uno standard internazionale per la specifica dei processi.

________________________________________________________
68

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

3.4.3 La vista risorse informazioni


La vista descrive gli oggetti aziendali manipolati nellorganizzazione. Un
oggetto rappresenta unentit di interesse dellazienda e pu essere in relazione
con altri oggetti, aggregarne o generalizzarne altri. Le attivit e quindi i
processi, operano sugli oggetti e possono modificarne lo stato.

Figura 12: Meta - modello risorse/informazioni

Particolari oggetti sono le risorse aziendali, che rappresentano le entit


necessarie per svolgere le attivit del processo e possono essere di tipo umano
o tecnologico, hanno un profilo, ossia le competenze necessarie per essere
assegnate allattivit che le usa, una disponibilit, eventualmente una capacit
di trattamento e, se il modello lo prevede, informazioni utili alla
determinazione del costo di utilizzo delle risorse.

3.5 Lanalisi organizzativa


Lanalisi dellorganizzazione si occupa dello studio dellazienda nella sua
condizione attuale e del progetto della nuova struttura organizzativa; essa
comprende due passi metodologici:
Analisi della situazione attuale (AS-IS)
________________________________________________________
69

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

Diagnostica e ristrutturazione (TO-BE)

Figura 13: Fase di Analisi Organizzativa

3.5.1 Lanalisi della situazione attuale


Lanalisi della situazione attuale ha lobiettivo di costruire unaccurata
rappresentazione dellorganizzazione cos com. Inizialmente, occorre
stabilire lo scopo ed il contesto delle descrizioni che si vogliono fornire. Lo
scopo stabilisce il criterio per il completamento dellanalisi iniziata e,
generalmente, costituito da una lista di obiettivi e requisiti cui le descrizioni
devono rispondere (requisiti utente). Definire lo scopo un passo iniziale
importante affinch i risultati ottenuti non siano ignorati o poco utilizzati
dallazienda. Una volta caratterizzato lo scopo, possibile definire il contesto
in termini di raggio dazione, ossia specificare quali parti dellazienda vanno
considerate e quali escluse, e selezionare le aree applicative rilevanti nellottica
degli obiettivi definiti. A volte, difficile determinare a priori lo scopo ed il
contesto, anche perch questi evolvono durante lanalisi sia perch cambiano i
requisiti utente, sia perch lanalista riscontra la necessit di rivolgere
lattenzione verso aree inizialmente non incluse. Dopo aver definito lo scopo e
il contesto, si procede con i seguenti compiti:
________________________________________________________
70

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

Analisi strutturale: avviene conducendo interviste ai livelli pi alti


dellazienda, consultando documenti che descrivono le funzioni generali e
analizzando lorganigramma per individuare i centri decisionali ai vari livelli di
responsabilit.
Lobiettivo di tale analisi lidentificazione dei livelli e dei centri di decisione
pi importanti dellazienda e, di conseguenza, la descrizione dellarchitettura
dellazienda sotto due punti di vista: la struttura delle sue componenti
organizzative per ottenere informazioni riguardo lorganizzazione generale
dellazienda, la sua suddivisione in unit e posti di lavoro, le funzioni svolte, il
genere di servizi prodotti tenendo conto dei problemi che si presentano al suo
interno e larticolazione dei suoi comportamenti.
Viene, quindi, prodotto lo schema strutturale dellazienda, introducendo i
concetti di ruolo e di agente con lobiettivo di individuare per ogni unit o
posto di lavoro il ruolo responsabile del posto e uno o pi agenti che
ricoprono tale ruolo.
Analisi comportamentale: il compito di analisi comportamentale si prefigge
di descrivere il comportamento dellazienda in termini di COSA VIENE
FATTO ai vari livelli identificati nello schema strutturale, studiando, per ogni
funzione aziendale, i suoi rapporti con le altre funzioni e con il mondo
esterno, e specificando le attivit che essa coordina.
Come primo passo, si costruisce la rete di contesto che rappresenta la
funzione in esame e lambiente in cui inserita, con i suoi oggetti di ingresso,
uscita, controllo e le risorse utilizzate per svolgere la funzione stessa.
Seguendo larchitettura funzionale descritta nella struttura organizzativa, per
ogni funzione non elementare, si procede alla costruzione della rete funzionale
corrispondente con una intervista al responsabile della funzione in cui:
- si discutono le sotto-funzioni coordinate dal responsabile stesso e le
attivit che lui svolge direttamente;

________________________________________________________
71

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

- si costruisce la rete funzionale analizzando come vengono trattati gli


oggetti (moduli e comunicazioni) in ingresso alla funzione e come
vengono generati quelli in uscita;
- si analizzano le risorse assegnate alla funzione e come queste vengono
utilizzate dalle sotto-funzioni e dalle attivit svolte direttamente dalla
funzione stessa;
- si compilano il descrittore della funzione e i descrittori delle attivit svolte
direttamente che riassumono lo studio delle comunicazioni, dei moduli e
delle risorse.
Ricostruzione dei processi: la ricostruzione dei processi analizza anzitutto
lambiente in cui opera un processo. Il suo scopo determinare le relazioni
causali tra le attivit coordinate allinterno della funzione aziendale sotto
analisi al fine di ricostruire i processi, cio le sequenze di attivit che
specificano il modo di operare dellazienda. Linsieme dei processi cos
ottenuti costituisce lo schema dei processi esistenti nellazienda. Come
osservato in precedenza, i processi con cui opera unazienda sono,
generalmente,

trasversali

rispetto

alle

funzioni

aziendali

controllate

dallazienda stessa, cio coinvolgono pi funzioni aziendali.


Validazione dei processi: la verifica dei processi ottenuti nei passi
precedenti avviene in modo operazionale, cio le specifiche dei processi sotto
analisi vengono simulate sullelaboratore e validate direttamente insieme agli
utenti che hanno fornito le descrizioni.
A tal fine necessario introdurre uno strumento che permetta di simulare le
specifiche di processo. Tale strumento, M* PROCESS, basato su un
simulatore commerciale, PROCESS, in grado di fornire gli strumenti di base
per la simulazione. La simulazione si rivela un indispensabile strumento di
supporto a tutti i processi decisionali di strategia aziendale.
Dopo che il processo in esame stato tradotto nel linguaggio del simulatore,
la validazione avviene semplicemente tramite delle sedute di simulazione con
________________________________________________________
72

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

gli utenti in cui gli utenti stessi esaminano il processo nella versione del
linguaggio di workflow.
La verifica qualitativa della correttezza del processo non presenta in genere
particolari difficolt, grazie anche alle possibilit di animazione fornite da
PROCESS

durante

la

simulazione.

La

verifica quantitativa

avviene

generalmente analizzando statisticamente i risultati di diverse simulazioni: tali


risultati faranno parte, insieme alle anomalie riscontrate durante i passi di
analisi, del rapporto di analisi che verr consegnato al committente ed
eventualmente utilizzato nel passo di Diagnostica e Ristrutturazione, in cui
viene effettuato il reengineering del processo.

3.5.2 La diagnostica e la ristrutturazione


Lanalisi della situazione attuale e la ricostruzione dei processi hanno come
obiettivo quello di identificare, o di ricostruire, i processi aziendali a partire
dalle attivit svolte nellorganizzazione. Durante tali passi, le possibili
inefficienze dei processi vengono descritte e annotate nel resoconto di analisi.
Il passo di diagnostica e ristrutturazione uno strumento di supporto alle decisioni
del management aziendale che infatti si propone di:
1. diagnosticare le possibili fonti di problemi riscontrabili nei processi a
partire da tali anomalie ed evidenziarle al committente;
2. proporre delle soluzioni mirate ad aumentare la qualit o la produttivit e
ridurre o eliminare alcune inefficienze;
3. se richiesto dal committente, dopo aver ricevuto da questi delle precise
linee guida di intervento, proporre la ristrutturazione dellorganizzazione o
di una parte di essa, in modo da adeguarla al nuovo modo di operare
dellazienda scelto dalla direzione aziendale, che ha utilizzato, fra gli altri,
come strumento di supporto decisionale, i risultati della analisi fin qui
svolta.

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73

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

La diagnostica aziendale certamente un processo molto delicato in quanto le


cause delle difficolt aziendali, evidenziate dalle anomalie, risalgono in genere
allorganizzazione stessa investendo la definizione delle attivit organizzative,
la responsabilit di figure dirigenziali e, a volte, le stesse ragioni dessere di
unit e posti di lavoro.

3.6 Bibliografia
Per la parte riguardante lo standard BPMN sono state consultate le seguenti
fonti bibliografiche e i seguenti siti disponibili on-line:
- A. Di Leva, Corso di Formazione Roma 2008 per Esperti di gestione
collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM,
Lucidi presentazione, 2008
- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali,
Universit degli studi di Torino, Settembre 2007
-

A. Di Leva, Il re-engineering dei processi operativi, M* Complex: una


metodologia di analisi e ristrutturazione dei processi, Rimini, Ottobre
1997

A. Di Leva, M*Process, lo strumento di supporto alla metodologia


M*Complex: lambiente di sviluppo e le librerie di progetto, InterData,
ottobre 1999

________________________________________________________
74

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Capitolo 4

IDEF0 e i diagrammi BPMN

4.1 Introduzione a IDEF0


Nello svolgimento del caso di studio sono stati creati gli schemi funzionali
attraverso luso del linguaggio IDEF0; compiere unanalisi approfondita di
ogni azienda mappando tutte le informazioni dinteresse il primo passo
per essere in grado di ipotizzare scenari futuri: soltanto attraverso una
profonda conoscenza delle aziende stesse dal loro interno saremo in grado di
proporre panorami evolutivi, che ricalchino fedelmente le possibilit e le
volont delle imprese.
Per raccogliere tutte le informazioni necessarie si quindi proceduto
attraverso interviste ai singoli imprenditori. Nel corso di ognuna di queste si

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75

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

sono raccolti tutti i dati che potessero descrivere al meglio

la struttura

dellimpresa.
Tracciato il percorso della richiesta fatta pervenire allazienda si proceduto a
dettagliare ogni singola fase, concentrandosi per ognuna sulle caratteristiche
tipiche della modellazione IDEF0; il metodo IDEF0 aggiunge alla classica
rappresentazione a blocchi con un ingresso e uscita altri due descrizioni: i
meccanismi, rappresentati come frecce entranti dal basso, e i controlli,
rappresentati con frecce entranti dallalto. Nella modellazione IDEF0 infatti
queste quattro informazioni basilari descrivono una fase nel modo pi
completo e allo stesso tempo sintetico possibile. Analizziamo pi nello
specifico questi quattro aspetti:
INPUT: sono gli elementi in ingresso ad una fase o sottofase destinati ad
essere trasformati. Una singola fase pu avere molteplici input
OUTPUT: sono prodotti e/o informazioni generate dallattivit. Dato che
loutput lo scopo primario dellattivit in questione, ogni fase ovviamente ne
possiede almeno uno. Una singola fase pu avere evidentemente molteplici
output
RISORSE: risorse/strumenti che permettono lesecuzione dellattivit cui si
applicano. Questi elementi sono rappresentati dalle persone, dalle macchine e
attrezzature, dai software.
VINCOLI: metodi/vincoli, macchinari, persone che controllano come
unattivit debba essere eseguita per generare loutput desiderato (quando
presenti). Ovviamente, tranne che per la prima e lultima fase, gli output di un
blocco coincidono con gli input del blocco successivo; agendo in questo
modo si sviluppa un percorso, pi o meno diramato, che ricostruisce e
rappresenta i flussi di oggetti/prodotti/informazioni allinterno dellimpresa in
esame. Per organizzare nel modo pi comprensibile e immediato possibile i
vari schemi, il metodo IDEF0 prevede la possibilit di ricorrere a sottofasi.
In questo modo si distinguono vari livelli di descrizione, da quello pi
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76

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

generico e riassuntivo (macrofasi) fino a quello pi specifico possibile (lultima


sottofase). La modellazione IDEF0 consiglia tuttavia di non spingersi mai
oltre il quinto livello di descrizione.

La modellazione IDEF0 presenta molteplici vantaggi, oltre ai gi citati alti


livelli di dettaglio e comprensione immediata: non solo losservazione a
posteriori ma prima ancora la sua generazione aiuta ad esplicitare i flussi
allinterno dellazienda; risulta inoltre un valido strumento per lindividuazione
delle mancanze delle varie fasi (ad esempio un passaggio non presenta nessun
controllo, o si ha scarsit di energie o materiali o poco personale), le
particolarit delle stesse (una fase non presenta alcun controllo perch non
deve averlo), come sono rapportate le fasi tra di s (se delle fasi sono ripetute,
se esistono delle interfasi che agiscono sempre, se gli operatori sono o meno
sufficienti per una o pi fasi.

4.2 Introduzione al linguaggio BPMN


Il BPMN fornisce un meccanismo di visualizzazione standard per i processi
aziendali definito tramite un linguaggio desecuzione specializzato nei processi
aziendali. Il BPMN fornir alle aziende la capacit di comprendere le loro
________________________________________________________
77

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

procedure interne in una notazione grafica e dar allorganizzazione labilit di


comunicare tali procedure in maniera standard. Correntemente esistono
numerosi strumenti e metodologie per modellare i processi. Dato che le
persone si spostano da un azienda allaltra e che le aziende hanno
continuamente rapporti tra loro, verosimile che agli analisti aziendali sia
richiesto di comprendere pi rappresentazioni dei processi aziendali e
potenzialmente differenti rappresentazioni dello stesso processo per tutto il
suo ciclo di vita, sviluppo, implementazione, esecuzione, monitoraggio e
analisi. Pertanto, una rappresentazione standard facilita la comprensione delle
attivit collaborative e delle transazioni aziendali allinterno e tra le aziende.
Questo consente alle aziende di incrementare la comprensione di loro stesse e
delle loro parti, e di adeguarsi velocemente alle situazioni sia interne sia
Business to Business. Il BPMN adatto a supportare la modellazione dei
processi aziendali. Ci significa che altre tipologie di modellazione realizzate
per scopi aziendali saranno fuori portata per il BPMN. Per esempio, non sar
compito del BPMN modellare le strutture organizzative e le risorse, i guasti
funzionali, i modelli di dati e le informazioni, le strategie, e le regole dimpresa.

4.3 I diagrammi BPMN


Lacronimo BPMN sta per Business Process Modeling Notation: notazione
per la modellazione di processi aziendali. Si tratta di una notazione standard di
mappatura dei processi aziendali. Tramite il BPMN sar possibile ricreare il
sistema azienda tramite un modello software che ne simuli il funzionamento.
Si ha la possibilit di avere reparti mobili, cio non contigui, e di rappresentare
non solo sequenze di attivit, ma anche insiemi di attivit, non
necessariamente consecutivi.
I reparti, anche suddivisi in corsie o swimlanes, vengono popolati con forme
e strutturate secondo certe regole: i cerchi rappresentano gli eventi, i rettangoli
emulano le operazioni e i rombi raffigurano il controllo sui flussi; inoltre si
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78

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

possono inserire elementi accessori ovvero alcune forme grafiche che hanno
lo scopo di facilitare la comprensione della sequenza.
Unaltra novit la distinzione grafica tra i connettori di flusso: a linea
continua, preposti a rappresentare il flusso fisico tra le attivit lungo il
processo, e a linea tratteggiata, che indicano flussi di messaggi; questi ultimi
danno indicazione del flusso informativo connesso al processo. Il BPMN
consente anche di implementare processi ad hoc in cui non indispensabile
conoscere la sequenza delle operazioni, o comunque essa non nota.
Le quattro categorie base di elementi del BPMN sono: Forme (Flow objects),
Connettori (Connecting objects), Reparti (Swimlanes) ed Elementi accessori
(Artifacts).
Lo sviluppo della notazione in BPMN ha come scopo quello di ridurre la
frammentazione esistente nella miriade di strumenti di notazioni e di
modellazione dei processi. Si cercato di trarre le migliori idee dalle notazioni
pi affermate gi esistenti, tra le quali lUML, lIDEF, il workflow tradizionale
ed altri, pi o meno noti. Queste frammentazioni e disparit hanno spesso
impedito ladozione generalizzata di un sistema standard di modellazione dei
processi interaziendali.
Un altro importante scopo quello di creare un raccordo tra la notazione di
modellazione dei processi aziendali e i linguaggi desecuzione, in modo da
garantire limplementazione dei processi in un sistema di gestione.

4.3.1 Tipi di processi in un modello BPMN


La modellazione dei processi aziendali usata per comunicare unampia
gamma di informazioni a un ampia variet di destinatari. Il BPMN deve
considerare diversi tipi di modellazione e permette la creazione di modelli di
interi processi aziendali.
I tre tipi base di sotto-modelli allinterno di un modello BPMN sono i
seguenti:
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79

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

processi aziendali privati (interni);


processi astratti (pubblici);
processi collaborativi (globali).
La terminologia usata per descrivere i differenti tipi di processi non
standardizzata e le definizioni dei termini sono in continua evoluzione.
I processi aziendali privati si focalizzano in genere sul punto di vista di una
singola azienda. I processi interni definiscono per lo pi le attivit non
generalmente visibili al pubblico, anche se spesso mostrano interazioni con
partecipanti esterni. Nella normativa del BPMN, i flussi fisici di processo sono
contenuti allinterno di un singolo pool e non possono attraversarne i confini.
I flussi informativi, invece, possono transitare tra un pool e laltro.
I processi astratti rappresentano le interazioni fra un processo privato e un altro
processo o partecipante. Sono comprese nel processo pubblico solamente
quelle attivit atte a comunicare al di fuori del processo privato e i meccanismi
mirati a controllare i flussi di processo. Di fatto, il processo privato esprime la
sequenza dei messaggi che servono per linterazione con il processo pubblico.
I processi astratti sono contenuti allinterno di un pool e possono essere
modellati separatamente oppure allinterno di un diagramma pi ampio; lo
scopo di mostrare i flussi di messaggio fra le attivit del processo pubblico e
le altre entit.
I processi collaborativi descrivono le interazioni tra due o pi entit aziendali in
un contesto B2B (Business to Business). I diagrammi di questi tipi di processo
sono in genere costruiti da un punto di vista globale. Essi quindi non
prendono in esame il punto di vista di uno specifico partecipante, ma
mostrano le interazioni tra i partecipanti, descritte tramite lo scambio di
messaggi ed informazioni tra le sequenze di attivit. I processi di
collaborazione possono essere visti come due o pi processi pubblici tra loro
comunicanti.

________________________________________________________
80

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

4.3.2 I livelli di un processo


Il BPMN definisce il termine processo in maniera univoca e descrive i
processi aziendali in modo generale come un insieme di attivit eseguite da
una azienda o tra pi aziende.
Nel BPMN, un processo raffigurato come un grafico contenente oggetti di
flusso, che rappresentano una sequenza di attivit e controlli. Il concetto di
processo intrinsecamente gerarchico e pu quindi essere definito su pi
livelli.
La modellazione dei processi aziendali parte spesso dalla definizione delle
attivit ad alto livello per poi aumentare il dettaglio in diagrammi separati. Il
BPMN non impone regole precise sui livelli di un processo e quindi la scelta
sul numero di livelli di diagrammi che si possono avere dipende dalle
preferenze espresse dai modellatori.

4.4 Gli elementi del BPMN


Come gi detto in precedenza le quattro categorie base di elementi del BPMN
sono:
o Forme (Flow objects)
o Connettori (Connecting objects)
o Reparti (Swimlanes)
o Elementi accessori (Artifacts).

4.4.1 Forme
Un diagramma BPMN , chiamato nel seguito BPD, Business Process
Diagram, pu presentare al suo interno tre tipi fondamentali di forme:
o Eventi
o Attivit
o Controlli.

________________________________________________________
81

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Un Evento rappresentato da un cerchio e rappresenta qualcosa che accade


durante il corso di un processo aziendale. Questi eventi influiscono nel flusso
di processo e usualmente hanno una causa scatenante e un impatto sul
processo. Gli eventi sono cerchi con i centri vuoti per permettere, tramite
differenti icone al loro interno, di identificare differenti cause o risultati. Si
possono distinguere tre tipi di eventi, in base al momento nel quale essi
influiscono sul flusso: Inizio, Intermedio e Fine.
Gli eventi di tipo iniziale hanno triggers, vale a dire cause o inneschi, che ne
determinano le caratteristiche. Questi tipi di eventi indicano dove e come un
processo avr origine. Per quanto riguarda la sequenza di flusso, gli eventi
iniziali danno il via al flusso del processo e quindi, per definizione, non
possono essere preceduti da una sequenza entrante a monte. Le principali
caratteristiche dellevento iniziale sono:
un evento iniziale pu non essere presente allinterno del processo;
per ogni evento di tipo fine deve esistere almeno un evento di tipo
inizio;
se il processo complesso e/o le condizioni di partenza non sono
evidenti, allora luso dellevento inizio raccomandato;
levento inizio lunico elemento del flusso che non ammette la
presenza di un flusso di sequenza a monte;
possono esistere pi eventi iniziali indipendenti per un dato processo
parallelo.
Esistono differenti modi attraverso i quali un processo aziendale pu essere
attivato. Lattivazione di un evento iniziale pu essere di vario tipo, ed
indicata graficamente dallicona dentro il simbolo dellevento.

Figura 1: Simbolo di evento iniziale

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82

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Le sei simbologie per denotare questi eventi nel BPMN con le relative icone
sono le seguenti:
Nessun simbolo: il modellatore non mostra il tipo di evento ed usato
anche allinizio di un sottoprocesso;

Figura 2: Nessun simbolo - evento iniziale

Messaggio: un partecipante fa partire un messaggio che d il via al


processo;

Figura 3: Simbolo di evento messaggio

Timer: il processo ha origine in un particolare momento;

Figura 4: Simbolo di evento timer

Regola: il processo ha inizio nel momento in cui si verificano


determinate condizioni;

Figura 5: Simbolo di evento regola

Collegamento: un collegamento un meccanismo per connettere la fine di


un processo con linizio di un altro. Tipicamente ci sono due
sottoprocessi dentro lo stesso processo genitore;

Figura 6: Simbolo di evento collegamento

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83

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Multiplo: in questo tipo di evento esistono pi modi per iniziare il


processo e ne verr richiesto solo uno. Levento iniziale definir quali
dei vari tipi di innesco attivare.

Figura 7: Simbolo di evento multiplo

Gli eventi di tipo finale indicano come e dove termina un processo. In


termini di flusso di sequenza, questi tipi di eventi concludono il flusso del
processo e quindi non possono avere un ulteriore flusso in uscita. Gli eventi
finali sono rappresentati da un cerchio dal bordo nero spesso:

Figura 8: Simbolo di evento finale

Le principali caratteristiche dellevento finale sono:


un processo pu avere pi eventi finali;
levento finale pu non essere presente nel diagramma;
per ogni evento iniziale deve esserci almeno un evento finale;
da un evento di tipo fine non pu scaturire alcun flusso di sequenza in
uscita.
Se non si ricorre allevento finale, tutte le forme senza ulteriori flussi in uscita
sono marcate in modo da indicare la fine del processo.
Le otto simbologie per denotare questi eventi finali nel BPMN con le relative
icone sono le seguenti:
Nessun simbolo: il modellatore non mostra il tipo di evento; viene anche
usato per mostrare la fine di un sottoprocesso, quando le transazioni
del sottoprocesso vengono restituite al processo principale;

Figura 9: Nessun simbolo - evento finale

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84

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Messaggio: questo tipo di evento finale indica linvio di un messaggio da


parte di un partecipante nel momento in cui si conclude il processo;

Figura 10: Simbolo di evento finale messaggio

Errore: questo tipo di evento indica che dovrebbe essere generato un


errore;

Figura 11: Simbolo di evento finale errore

Cancellazione: questo tipo di evento usato allinterno di un


sottoprocesso. Indica lannullamento della transazione e genera un
evento intermedio di tipo cancellazione che indica linvio di un
messaggio a tutte le entit coinvolte nel processo;

Figura 12: Simbolo di evento finale cancellazione

Compensazione: questo tipo di evento finale indica il ricorso ad una


compensazione che diventa unattivazione per un evento intermedio
nel momento in cui il processo torna indietro;

Figura 13: Simbolo di evento finale compensazione

Collegamento: un meccanismo per connettere la fine di un processo con


linizio di un altro. Generalmente vi sono due sottoprocessi dentro lo
stesso processo genitore, e un token che arriva ad un evento finale di
tipo collegamento salta al corrispondente evento iniziale o intermedio al
quale fa riferimento;

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85

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Figura 14: Simbolo di evento finale collegamento

Terminazione: questo tipo di evento indica che devono terminare tutte le


attivit del processo allistante;

Figura 15: Simbolo di evento finale terminazione

Multiplo: indica che si possono avere molti modi nei quali il processo
pu terminare e levento finale definir quale risultato applicare;

Figura 16: Simbolo di evento finale multiplo

Gli eventi di tipo intermedio hanno luogo tra un evento iniziale ed uno
finale, cio dopo listanza di un processo. Condividono la stessa forma di base
dellevento iniziale e finale ossia un cerchio con un centro aperto, in modo da
poter collocare eventuali icone.
Gli eventi di tipo intermedio sono rappresentati da un cerchio con i bordi
formati da una doppia linea sottile:

Figura 17: Simbolo di evento intermedio

Gli eventi intermedi possono essere usati per mostrare in che punto del
processo si aspetta la ricezione o si attua linvio dei messaggi e per mostrare i
ritardi attesi allinterno del processo e il lavoro extra necessario per le attivit
di compensazione.
Questi tipi di eventi vengono anche usati per interrompere il normale flusso
attraverso la rappresentazione delle eccezioni o la gestione delle
compensazioni.
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86

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Gli eventi intermedi possono essere collegati in qualsiasi punto del bordo
dellattivit e il flusso che ne origina pu scorrere in ogni direzione. Le nove
simbologie per denotare gli eventi intermedi nel BPMN con le relative icone
sono le seguenti:
Nessun simbolo: questo tipo di evento non viene mostrato dal
modellatore e pu essere usato solo nel flusso principale del processo.
Esso impiegato per indicare alcuni cambiamenti nello stato del
processo;

Figura 18: Simbolo di evento intermedio - nessun simbolo

Messaggio: il partecipante (pool) invia un messaggio al processo


originando levento. Nel momento in cui arriva il messaggio, il processo
prosegue il suo corso oppure devia le transazioni verso la parte del
flusso che gestisce gli eventi eccezionali.
Nel flusso normale gli eventi di messaggio intermedi possono essere
usati per inviare messaggi ad un partecipante. Se usato nella gestione
delle eccezioni, questo modificher il flusso da normale a eccezionale;

Figura 19: Simbolo di evento intermedio messaggio

Temporale: questo tipo di evento pu innescare una transazione nel


processo in un determinato istante. Se viene usato nel flusso principale
pu anche dare origine a un ritardo altrimenti se viene utilizzato per
gestire le eccezioni, pu trasformare il flusso normale in flusso
eccezionale;

Figura 20: Simbolo di evento intermedio temporale


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87

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Errore: questo tipo di evento usato sia per stabilire la probabilit di


errore sia per fissare le relative modalit di reazione; levento imposta
un errore se questo rientra nel flusso del processo e reagisce allerrore
quando innestato nel bordo di unattivit;

Figura 21: Simbolo di evento intermedio errore

Cancellazione: questo tipo di evento intermedio usato allinterno dei


sottoprocessi e deve innestarsi nel bordo. Levento si attiva nel
momento in cui avviene la ricezione di un messaggio di tipo
cancellazione durante lesecuzione del sottoprocesso;

Figura 22: Simbolo di evento intermedio cancellazione

Compensazione: questo evento impiegato per porre rimedio o tarare una


situazione esistente. Si parla di Compensazione se levento situato
lungo il flusso normale del processo, mentre si tratta di Richiesta di
compensazione se levento collegato al bordo di unattivit;

Figura 23: Simbolo di evento intermedio compensazione

Regola: questo metodo impiegato solo per la gestione delle eccezioni e


si origina al verificarsi di unespressione sui dati del processo;

Figura 24: Simbolo di evento intermedio regola

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88

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Collegamento: un meccanismo per connettere un evento finale


(risultato) di un processo con un evento intermedio (attivazione) in un
altro processo. Eventi intermedi appaiati possono anche essere usati
come oggetti del tipo Vai a dentro un processo;

Figura 25: Simbolo di evento intermedio collegamento

Multiplo: questo metodo consente di allocare pi attivazioni di un


evento; si applica solo uno dei modi possibili, in funzione degli attributi
dellevento intermedio.

Figura 26: Simbolo di evento intermedio multiplo

Una Attivit rappresenta una delle generiche fasi elementari nelle quali pu
essere scomposto un processo. Le attivit possono essere a loro volta
atomiche o non atomiche, ossia composte, a seconda che non possano o
possano essere ulteriormente scomposte in passi pi semplici: nel primo caso
sono dette Compiti (Task), nel secondo caso Sottoprocessi (Sub-Process).
Un task unattivit atomica inclusa allinterno del processo. Si fa ricorso al
task quando lattivit allinterno del processo non deve essere dettagliata
ulteriormente.
Un task pu rappresentare la meta di un flusso di sequenza e pu avere flussi
di entrata multipli, paralleli o esclusivi; se si hanno pi flussi in entrata, questi
sono considerati incontrollati. Ci significa che, quando un token arriva da
uno dei percorsi, si istanzier il task senza attendere larrivo dei token
provenienti dagli altri percorsi. Allarrivo di un altro token (dallo stesso o da
un altro processo), sar creata unaltra istanza separata del task. Se il flusso
deve essere controllato, questo deve venire convogliato in una forma di
controllo antecedente il task. Se il task non possiede dei flussi di sequenza in
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89

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

entrata e manca levento iniziale del processo, allora il task deve essere
inizializzato insieme al processo.
Il task pu essere lorigine di un flusso di sequenza e pu avere pi flussi in
uscita; questo implica che si sta creando un percorso parallelo separato per
ogni flusso.
Se il task non possiede dei flussi di sequenza in uscita e se manca levento
finale, allora compito del task stesso indicare il termine di uno o pi percorsi
nel processo.
Tutti i flussi di messaggio devono collegarsi al bordo di due pool separati o
agli oggetti di flusso allinterno dei pool: non possono tuttavia collegare due
oggetti allinterno dello stesso pool. Un task pu fungere da meta per un
flusso di messaggio e pu essere lorigine di uno o pi flussi di messaggio
uscenti.
Il task viene rappresentata graficamente mediante un rettangolo con gli angoli
arrotondati tracciato con una linea sottile.

Figura 27: Simbolo di attivit

Un sottoprocesso unattivit inclusa nel processo ed una attivit


composta che pu quindi essere partizionata in un altre sottoattivit di
maggior dettaglio.
Un sottoprocesso condivide la stessa forma del task ed quindi rappresentato
graficamente da un rettangolo con gli angoli arrotondati tracciato con una
linea sottile ma si differenzia dalla attivit perch allinterno del rettangolo
contenuto un segno pi (+) nella parte centrale bassa della forma.

Figura 28: Simbolo di sottoprocesso


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90

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Il BPMN specifica cinque tipi di marcatori standard per un sottoprocesso. Il


marcatore di un sottoprocesso inglobato pu essere combinato con altri
quattro marcatori: marcatore di loop, parallelo, di compensazione e Ad Hoc.
Un sottoprocesso inglobato pu avere solo tre di questi altri marcatori tra loro
combinati, ad eccezione dellindicatore di loop e del multi-istanza che non
possono essere visualizzati assieme:
Il marcatore di un sottoprocesso che richiama se stesso pu essere utilizzato
con ogni altro marcatore tranne quello della multi-istanza.

Figura 29: Sottoprocesso che richiama se stesso

il marcatore di un sottoprocesso con pi istanze pu essere combinato con


ogni altro marcatore tranne quello del loop;

Figura 30: Sottoprocesso con pi istanze

il marcatore di un sottoprocesso Ad Hoc pu essere combinato con ogni


altro marcatore;

Figura 31: Sottoprocesso Ad Hoc

il marcatore di un sottoprocesso di compensazione pu essere combinato


con qualsiasi altro marcatore.

Figura 32: Sottoprocesso di compensazione

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91

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

I sottoprocessi possono essere annidati o indipendenti. Un sottoprocesso annidato


(embedded) unattivit che contiene a sua volta altre attivit. Poich gli
oggetti al suo interno dipendono dal livello superiore, non possiedono tutte le
caratteristiche di un BPD completo, come pool e lane; pertanto, un
sottoprocesso annidato dovrebbe contenere solo oggetti di flusso, connessioni
ed elementi accessori.
Un sottoprocesso indipendente unattivit che richiama un altro sottoprocesso del
medesimo BPD. Il sottoprocesso indipendente sar istanziato da altri oggetti
simili o da un flusso di messaggio proveniente da una fonte esterna; questi
sottoprocessi possono trasferire dati da e verso il processo di partenza,
localizzato in un diagramma separato.
I tre modi per uscire da una transazione sono elencati qui di seguito:
Successo: sar visualizzato come un normale flusso di sequenza che
fuoriesce dal sottoprocesso;
Fallimento (Annulla): quando si annulla una transazione, le attivit al suo
interno saranno soggette allazione di annullamento che potrebbe
includere il riavvolgimento del processo e specifiche azioni di
compensazione.
I due metodi per segnalare lannullamento della transazione sono: il
raggiungimento di un evento finale di annullamento oppure la ricezione
di un messaggio di annullamento;
Hazard (Termina): significa che qualcosa andato molto male, e non
consente una riuscita o un annullamento normale del processo. Gli
eventi di tipo errore vengono usati per visualizzare gli hazard
(pericoli). Nel momento in cui avviene lhazard, lattivit si
interrompe senza compensazione e il flusso devia verso levento
intermedio di errore.
Il comportamento al termine di un sottoprocesso concluso correttamente
leggermente diverso da quello di un sottoprocesso normale.
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92

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Quando ogni percorso della transazione raggiunge un evento finale di


qualunque tipo, purch non di annullamento, il flusso non retrocede
immediatamente al livello superiore, come in un sottoprocesso normale. Per
prima cosa si controlla che tutti i partecipanti abbiano completato con
successo la transazione: il pi delle volte questo sar vero e il flusso
retroceder effettivamente al livello superiore. tuttavia possibile che uno dei
partecipanti possa incappare in un problema che causi lannullamento o
lhazard, nel cui caso il flusso si sposter lungo levento intermedio
appropriato, anche se in apparenza sembrer terminare il sottoprocesso con
successo. Un sottoprocesso pu essere la destinazione di un flusso di
sequenza e pu avere pi flussi in entrata, che possono provenire sia da
percorsi paralleli che consecutivi. Da notare che, se un sottoprocesso ha pi
flussi in entrata, questo considerato come flusso incontrollato, ci significa
che quando un token arriva da uno dei percorsi, il sottoprocesso sar
istanziato e non attender larrivo di ulteriori segnali dagli altri percorsi. Nel
caso dovessero arrivare degli altri token, saranno generate altre istanze
separate del sottoprocesso. Per porre una regola al flusso, bisognerebbe farlo
transitare in un controllo posto innanzi al sottoprocesso.
Un Controllo indicato dalla familiare forma romboidale che nella mappatura
tradizionale impiegata per rappresentare le decisioni. Nel BPMN ha un
impiego pi articolato, perch serve per controllare la divergenza e la
convergenza della sequenza del flusso. Anche qui icone differenti allinterno
del rombo specificano il tipo di azione che i Controlli hanno sul flusso.
I controlli sono elementi di modellazione usati per regolare il flusso di
sequenza nelle convergenze e divergenze allinterno del processo. Il termine
controllo implica la presenza di un meccanismo di regolazione che consente
o nega il passaggio lungo la forma; ci significa che i token in arrivo al
controllo possono essere uniti e/o divisi secondo la regola indicata nel
controllo stesso.
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93

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Esistono diversi tipi di controlli, come descritto successivamente, e il loro


comportamento determina quante porte sono disponibili per proseguire il
flusso: ci saranno tante porte quanti i flussi di sequenza in uscita dal controllo.
I controlli possono definire tutti i tipi di comportamento dei flussi di sequenza
dei processi aziendali.
I diversi tipi di controllo sono i seguenti:
XOR: decisione e unione esclusive, sia basate sui dati che sugli eventi;
OR: decisione e unione inclusive;
AND: biforcazioni e unioni; ogni tipo di controllo ha effetto sia con i
flussi in entrata sia con quelli in uscita;
Complesso: condizioni e situazioni complesse (es: valori da 3 a 5).
Il controllo gestisce il flusso sia nelle convergenze che nelle divergenze; ci
significa che una particolare forma potrebbe avere pi flussi di sequenza in
entrata e/o in uscita. Un controllo pu essere la meta di zero o pi flussi di
sequenza, sia alternativi che paralleli. Se manca il flusso entrante e levento
iniziale non presente, allora il comportamento divergente sar eseguito
durante listanza del processo.
Esaminiamo ora in maniera pi approfondita i quattro tipi di controllo sopra
elencati:
Controlli esclusivi (XOR): I controlli esclusivi (decisioni) sono punti del
processo aziendale in cui il flusso di sequenza pu prendere due o pi vie
alternative; per il processo si tratta di un incrocio lungo la strada, in cui una
data istanza del processo pu intraprendere solo un percorso tra quelli
disponibili. Una decisione, dal punto di vista dei processi aziendali, non
unattivit ma piuttosto un tipo di controllo che gestisce il flusso di sequenza
allinterno delle attivit; pu essere inteso come una domanda posta in quel
punto del processo avente un insieme definito di risposte alternative (porte).
Ogni risposta associata ad un flusso di sequenza in uscita, e quando si sceglie
una porta durante lesecuzione del processo, viene scelto di conseguenza
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94

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

anche il corrispondente flusso di sequenza uscente. Quando un token arriva


alla decisione, questo deviato lungo il percorso appropriato, secondo la porta
scelta. Una decisione esclusiva ha due o pi percorsi in uscita, ma sar preso
solo uno di questi durante lesecuzione.
In pratica quindi, la decisione esclusiva definisce un insieme di percorsi
alternativi per il flusso dei token. Esistono due tipi di decisioni esclusive:
Basate sui dati: sono i tipi di controllo che vengono usati pi
frequentemente. Linsieme delle porte basato in questo caso su
espressioni booleane costruite sugli attributi del flusso di sequenza
uscente. Queste espressioni usano i valori dei dati del processo per
determinare quale percorso prendere, da cui il nome controllo basato
sui dati.

Figura 33:Simbolo di controllo basato sui dati

Basate sugli eventi: rappresentano dei punti di ramificazione nel processo


in cui le decisioni sono basate sugli eventi che avvengono in quel punto.
Piuttosto che sulla valutazione di espressioni. Un evento specifico,
solitamente la ricezione di un messaggio, determina quale percorso
prendere.

Figura 34: Simbolo di controllo basato sugli eventi

Controlli inclusivi (OR): I controlli inclusivi sono punti di ramificazione in


cui le diverse alternative sono basate su espressioni condizionali contenute
allinterno del flusso di sequenza uscente. In questi tipi di controlli la
valutazione di unespressione che risulti vera non esclude la valutazione di
altre espressioni. Tutti i flussi di sequenza considerati veri saranno attraversati
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95

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

da un token. Poich ogni percorso indipendente, possono essere prese tutte


le combinazioni di strade, da nessuna a tutte; tuttavia, dovrebbe essere
impostato che sia preso almeno un percorso. Se nessuna porta valutata vera,
il modello considerato non valido. I due meccanismi per modellare questo
tipo di decisione sono:
Non usare i controlli inclusivi ma ricorrere piuttosto ad un insieme di
flussi di sequenza condizionali, che si riferiscono a espressioni booleane
basate sulle informazioni interne al processo. Questi flussi di sequenza
sono rappresentati graficamente da un mini-rombo allinizio della linea
del flusso.
Usare i controlli inclusivi che presentano un controllo OR, a volte in
combinazione con altri controlli.

Figura 35: Simbolo controllo inclusivo

I due metodi hanno un comportamento equivalente: il compito del


modellatore sar quello di modellatore assicurare che almeno una condizione
sia vera durante lesecuzione del processo.
Controlli paralleli (AND): I controlli paralleli forniscono un meccanismo
per sincronizzare e creare flussi paralleli. In fase di creazione dei percorsi non
obbligatorio ricorrere ai controlli, ma essi possono essere usati per chiarire il
comportamento dei flussi in caso di situazioni complesse. Se esistono pi
flussi di sequenza in entrata, questi saranno tutti utilizzati per continuare e
sincronizzare il flusso del processo, che quindi proseguir solo allarrivo di
tutti i token del flusso di sequenza.

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96

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Se si hanno invece pi flussi divergenti, questi saranno tutti selezionati durante


lesecuzione del processo.

Figura 36: Simbolo di controllo parallelo (AND)

Controlli complessi: questi tipi di controlli vengono introdotti dal BPMN


per gestire quelle situazioni non facilmente controllabili attraverso altri tipi di
controllo. I controlli complessi possono essere usati anche per raggruppare un
insieme di controlli semplici in una situazione unica pi compatta. I
modellatori possono inserire espressioni complesse che determinano lunione
o la divisione allinterno del controllo.
Se il controllo usato come decisione, il flusso uscente sar determinato dalle
espressioni relative a ciascun percorso. Le espressioni possono essere riferite
sia ai dati del processo sia allo stato del flusso di sequenza entrante. Se invece
utilizzato come unione, ci sar unespressione che determiner quale dei
flussi di sequenza entranti sar richiesto per proseguire il processo.
Se esistono pi flussi di sequenza in entrata, saranno utilizzati uno o pi di
questi per proseguire il processo. Lesatta combinazione dei flussi entranti sar
determinata dallespressione posta sul controllo entrante. Il flusso del
processo deve proseguire quando, dalla sequenza in entrata, giunge il giusto
numero di token; possono giungere anche i segnali provenienti dagli altri flussi
di sequenza, ma questi non devono essere usati per continuare il processo.
Per quanto riguarda il comportamento divergente, durante lesecuzione del
processo saranno scelte una o pi porte, secondo lespressione posta nel
controllo uscente.

Figura 37: Simbolo di controllo complesso

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97

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

4.4.2 Connettori
Le forme sono collegate insieme in un grafico per creare la struttura di base di
un diagramma di processo. Si possono distinguere tre tipi di connettori in base
alla funzione da essi esplicata. Questi connettori sono:
o Sequenza
o Messaggio
o Associazione.
Una freccia di tipo Sequenza, flusso fisico del processo, usata per mostrare
lordine con cui le attivit sono eseguite nel processo. Ogni connettore ha un
solo punto di origine e un solo punto di arrivo. L origine e l arrivo devono
arrivare da uno dei seguenti oggetti: eventi (iniziale, finale, intermedio), attivit
(task, sottoprocessi) e controlli.
Durante la simulazione del processo, un token parte sempre da un oggetto di
origine, passa attraverso una sequenza e termina nell oggetto di arrivo.

Figura 38: Simbolo flusso di sequenza

Un flusso di sequenza pu avere unespressione condizionale, dipendente dal


suo oggetto sorgente; ci significa che lespressione deve essere valutata prima
della generazione del token, in modo che possa poi lasciare loggetto sorgente
per attraversare nel flusso.
Le condizioni sono solitamente associate a controlli di tipo decisione, ma si
pu ricorrere anche alle attivit.

Figura 39: Simbolo flusso di sequenza, espressione condizionale

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98

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Un flusso di sequenza pu essere definito anche tramite unespressione di


default e in questo caso si aggiunge una barra rovesciata allorigine del
connettore:
Figura 40: Simbolo flusso di sequenza, espressione di default

Una freccia di tipo Messaggio, flusso informativo del processo, usata per
mostrare il flusso dei messaggi che due processi separati (entit o ruoli
aziendali) si scambiano tra loro; questo connettore collega due entit che
devono inviare e ricevere i messaggi. Nel BPMN queste entit normalmente
sono due pool separati. Un connettore di messaggio deve collegare sia i pool
sia gli oggetti che fanno parte del flusso ma non pu connettere due oggetti
appartenenti allo stesso pool.
Figura 41: Simbolo di flusso di messaggio

Una Associazione usata per associare alle forme dati, testo ed altri elementi
accessori. Le associazioni possono essere usate per chiarire gli input e gli
output delle attivit. Le associazioni vengono anche utilizzate per visualizzare
le attivit di compensazione. Si usano spesso con gli oggetti di tipo dati per
mostrare che questi fungono sia da input sia da output di unattivit anche se
la maggior parte delle volte vengono impiegate per collegare del testo definito
dallutente, unannotazione, con un oggetto di sequenza.
Figura 42: Simbolo di Associazioni

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IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

4.4.3 Reparti
Molte metodologie di mappatura usano il concetto di Reparto come
meccanismo per organizzare attivit in categorie separate e per illustrare
differenti capacit o responsabilit funzionali.

Figura 43: Un pool con due lane

I reparti del BPMN supportano dipartimenti espressi in due modi:


o Pool
o Lane (Corsie).
Un Pool rappresenta unentit che partecipa ad un processo, e agisce come un
contenitore grafico di forme, usualmente in un contesto B2B. Una Lane una
suddivisione dentro un Pool e si estende per lintera lunghezza del Pool, sia in
orizzontale che in verticale.
Un Pool si comporta come un contenitore del flusso di sequenza tra le
attivit. Nei diagrammi BPMN il flusso fisico del processo non pu
oltrepassare i confini di un pool. Viceversa il flusso informativo, quello di tipo
Messaggio, pu oltrepassare tali confini, in quanto indica lo scambio di
informazioni esistente tra due partecipanti o entit.
Un altro aspetto dei pool riguarda la presenza o meno di attivit dettagliate al
loro interno: un determinato pool pu apparire come una scatola bianca,
senza dettagli in essa, o come una scatola nera, con i dettagli nascosti. Le
scatole nere non possono essere associate ai flussi di sequenza, ma i flussi di
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100

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

messaggio possono collegarsi ai loro bordi. Nellescatole bianche, le attivit


allinterno sono organizzate in flussi di sequenza.
I flussi di messaggio possono varcare i limiti del pool per collegarsi alle attivit
appropriate e tutti i BPD contengono almeno un pool.
Le Lane sono usate per organizzare le attivit e suddividerle, per esempio, in
base alla loro funzione e al reparto in cui sono svolte.
I pool sono usati quando il diagramma del processo coinvolge due entit
aziendali o partecipanti,

fisicamente separate nel grafico. Nei diagrammi

BPMN, tuttavia, il flusso fisico del processo non pu oltrepassare i confini di


un pool. Viceversa il flusso informativo (quello di tipo Messaggio) pu
oltrepassare tali confini, in quanto indica lo scambio di informazioni esistente
tra due partecipanti. Le corsie sono pi vicine al tradizionale concetto di
reparto presente nelle metodologie di mappatura dei processi. Nei diagrammi
BPMN il flusso fisico del processo passa tranquillamente attraverso i confini
che delimitano le corsie.

4.4.4 Elementi accessori


Il BPMN stato progettato per permettere ai modellatori e agli strumenti di
modellazione una certa flessibilit nellestendere la notazione di base e nel
fornire la possibilit di aggiungere elementi per contestualizzare il diagramma
alla specifica situazione.
Si possono inserire nel diagramma un certo numero di elementi aggiuntivi al
fine di renderlo pi appropriato al contesto nel quale il processo si svolge.
Esistono tre tipi di elementi aggiuntivi:
o Data Object (Oggetto di tipo Dati)
o Group (Gruppo)
o Annotation (Annotazione).

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101

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Un Oggetto di tipo Dati un mezzo per chiarire ci che unattivit richiede


o produce, ed connesso ad unattivit tramite la linea di connessione detta
Associazione.

Figura 44: Oggetto di tipo dati

Un Gruppo rappresentato da un rettangolo disegnato con linea tratteggiata.


Il gruppo pu essere usato per scopi di documentazione o analisi ma, come
anche loggetto di tipo dati, non influisce sul flusso fisico del processo.

Figura 45: Gruppi

Le Annotazioni sono un mezzo con cui un modellatore fornisce ulteriori


informazioni, sotto forma di testo, a chi deve leggere i diagrammi BPMN.
I modellatori possono creare altri elementi aggiuntivi, che forniscono maggiori
dettagli in merito alla realizzazione del processo, per mostrare, ad esempio, gli
input e gli output delle attivit di un processo.

Figura 46: Annotazioni di testo

Nonostante questo, la struttura base di un processo, cos come determinata


dalle attivit, dai controlli e dai connettori, non cambia in seguito al ricorso ad
elementi aggiuntivi.

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102

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

4.5 Conclusioni BPMN


BPMN risulta essere lo standard per la comunicazione dei processi; per via
della crescente consapevolezza che processi efficienti, ottimizzati e gestiti
sono un elemento chiave per determinare il successo, le aziende stanno
distribuendo sistemi che cercano di sfruttare i processi tramutandoli in un
vantaggio competitivo. BPMN offre un linguaggio comune per i vari elementi
costitutivi, di modo che comunichino i processi aziendali in maniera chiara,
completa ed efficace.
Il ciclo di progettazione, analisi, esecuzione e gestione di un processo necessita
che i vari elementi costitutivi nel corso delle diverse fasi interagiscano con il
processo in modi differenti. BPMN stata creata per fornire una notazione
singola facilmente comprensibile da analisti aziendali e professionisti IT.

4.6 Bibliografia
Per la parte riguardante il linguaggio IDEF0 sono state utilizzate le seguenti
fonti bibliografiche e i seguenti siti disponibili on-line:
- A. Di Leva, Corso di Formazione Roma 2008 per Esperti di gestione
collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM,
Lucidi presentazione, 2008
- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali,
Universit degli studi di Torino, Settembre 2007
- Proxima, iGrafx IDEF0 2007 Users guide, 2007
- http://www.proxyma.it/prodotti/idef0.php
- http://en.wikipedia.org/wiki/IDEF0
- http://www.igrafx.com/salesforceform/UserGuides/
- http://www.idef.com

________________________________________________________
103

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

Per la parte riguardante lo standard BPMN sono state consultate le seguenti


fonti bibliografiche e i seguenti siti disponibili on-line:
- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali,
Universit degli studi di Torino, Settembre 2007
- A. Di Leva, Corso di Formazione Roma 2008 per Esperti di gestione
collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM,
Lucidi presentazione, 2008
- AA.VV., Business Process Modeling Notation, OMG, 2006
- http://www.bpmn.org/
- http://www.proxyma.it/pdf/brochure_corso_bpmn.pdf
- http://www.proxyma.it
-

http://www.igrafx.com

________________________________________________________
104

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

Capitolo 5

Lo strumento utilizzato: iGrafx


Process

5.1 Introduzione
Da sempre nelle aziende vi una forte spinta volta allinnovazione e alla
ricerca di una maggiore efficienza produttiva complessiva del sistema- azienda.
Numerose aziende sono attualmente impegnate nel Business Process
Reengineering (BPR), Total Quality Management (TQM) o altre soluzioni
volte al miglioramento dei processi.
La grande novit introdotta dal concetto di "reingegnerizzazione dei processi"
non quindi l'attenzione ai processi, alla correlazione fra le attivit che li
compongono, e alla loro automazione, considerati un dato di scenario, bens
nel mettere il cambiamento dei processi al centro dell'analisi.
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105

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

Per poter operare sui processi necessario quindi poterli rappresentare ed


analizzare avendo a disposizione modelli che li rappresentino e permettano di
evidenziarne gli aspetti critici, quali ad esempio le risorse consumate, i processi
di trasformazione, il prodotto/servizio, le regole e i vincoli di trasformazione
(controlli), i tempi e i costi e altre variabili che intervengono nel sistema
azienda.
Lattivit di modellizzazione assume quindi un ruolo centrale e di
fondamentale importanza per il BPR. Da queste considerazioni si evidenzia
limportanza di disporre di strumenti potenti ed allo stesso tempo efficaci che
permettano di individuare con rapidit i potenziali errori prima che questi si
possano verificare e di contribuire ad identificare i punti critici su cui
intervenire per il perseguimento degli obiettivi aziendali.
L'analisi dei processi ed il loro miglioramento stanno diventando attivit
preminenti poich le imprese necessitano di ottimizzare le loro operazioni
mediante la distribuzione di sistemi aziendali quali Enterprise Resource
Planning (ERP), l'automazione delle vendite e molti altri. Tutte queste attivit
hanno in comune il fatto che richiedono una valutazione, documentazione e
miglioramento delle operazioni, da parte delle aziende, mediante processi che
le definiscono.
Le funzionalit di modellazione e simulazione "What if" proprie di iGrafx
Process permettono di analizzare e sperimentare i processi senza bisogno di
agire direttamente sull'attivit dell'azienda.
Lo strumento iGrafx Process permette la rappresentazione, lanalisi e la
possibilit di intervento allinterno dei processi aziendali, nonch consente di
eseguire simulazioni secondo tempi variabili (giorni, settimane o mesi) su
possibili varianti rispetto al modello esistente in modo da poter valutare il
grado di efficienza delle modifiche apportate, attraverso statistiche precise ed
esaustive, favorendo in questo modo la rapidit nei tempi di decisione degli
interventi ritenuti necessari.
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106

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

IGrafx Process consente di fare precise valutazioni sui costi delle singole
modifiche, cos come permette di valutare il grado di utilizzazione delle risorse
che intervengono nei singoli processi ed attraverso le statistiche generate
permette lindividuazione delle aree problematiche del sistema, dei tempi
critici nei cicli produttivi e dei colli di bottiglia nelle attivit aziendali.
Luso di iGrafx Process rende estremamente facile rappresentare le varie
attivit che descrivono il processo, nonch la possibilit di dettagliarne le
caratteristiche, quali tempi di operativit, risorse utilizzate e costi sostenuti,
requisiti

fondamentali

da

tenere

in

considerazione

nella

fase

di

modellizzazione. inoltre fornita lopportunit di descrivere con precisione i


tempi in cui sono utilizzabili le risorse, i costi ordinari e straordinari, cos
come la pianificazione degli orari di lavoro di ciascuna risorsa aziendale. Il
tutto viene presentato in un ambiente estremamente User Friendly , un
requisito ormai irrinunciabile in qualunque contesto aziendale.

5.2 La modellizzazione dei processi


Generalmente quando si parla di modelli nella vita quotidiana si intendono
modelli fisici, reali, visibili, tangibili. In iGrafx invece si parla di modelli
software di un processo

rappresentato secondo gli strumenti che il

programma consente.
La costruzione di un modello di processo in iGrafx significa descrivere le
attivit che lo compongono attraverso luso di elementi grafici che le
rappresentano e gli attributi che ne descrivono le caratteristiche specifiche.
La modellizzazione dei processi una delle attivit cui si sta ponendo molta
attenzione negli ultimi tempi. Maggiori sono le informazioni che possibile
introdurre in un modello, migliore il grado di fedelt del modello software
rispetto a quello reale, maggiore quindi la possibilit di ottenere una veritiera
rappresentazione della situazione aziendale. Sar perci pi facile individuare i
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107

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

punti critici del processo analizzato e di conseguenza le azioni correttive da


introdurre.
Un processo in iGrafx viene visto come una sequenza di attivit in forma di
simboli collegati tra loro attraverso linee dirette. Una singola attivit
rappresenta unazione ben precisa allinterno di un processo. Il grafico di
processo viene quindi rappresentato come un diagramma di flusso di lettura
facile e intuitiva attraverso lutilizzo dei diagrammi BPMN.
IGrafx permette di descrivere con precisione e ricchezza di dettagli tutte le
attivit che compaiono allinterno di un diagramma di processo attraverso la
sequenza di schede nella finestra di dialogo Propriet di ogni singola entit
costruita in iGrafx.
Nella preparazione di un modello possiamo individuare quindi tre fasi principali:
La creazione del grafico di processo attraverso lindividuazione delle
attivit che lo descrivono;
Lintroduzione delle linee di connessione tra unattivit e laltra
seguendo logicamente le relazioni che esistono tra le attivit del
modello;
La definizione delle caratteristiche di ciascuna attivit mediante la
finestra di dialogo Propriet.
IGrafx Process un simulatore che ben si adatta ai bisogni dellutente sia in
fase di modellizzazione sia in quella di simulazione. Permette di utilizzare la
metodologia preferita nella creazione del modello, cos come consente di
descrivere con facilit e completezza le azioni che si vogliono rappresentare
nel grafico di modello.
Consente di poter definire con flessibilit i tempi in cui effettuare la
simulazione e fornisce come risultati statistiche chiare ed esaurienti. IGrafx
Process un applicativo studiato per la realizzazione di grafici e di diagrammi,
con una particolare predisposizione alla gestione di diagrammi di flusso e di
processo, per poi procedere alla modellazione dei processi aziendali e alla
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108

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

simulazione what if delle attivit. Lelasticit del programma consente di


procedere per gradi, implementando il processo man mano che i dati vengono
raccolti.

5.3 Indipendenza dalla metodologia


Uno dei vantaggi fondamentali derivanti dalluso di iGrafx la possibilit di
eseguire la fase di modellizzazione seguendo la metodologia ritenuta pi
opportuna. A differenza di altri strumenti di simulazione che impongono una
metodologia ben precisa, iGrafx consente di usarne una qualunque a
discrezione dellutilizzatore, sfruttando in questo modo le sue conoscenze e le
sue abilit nelle metodologie a lui pi familiari. La visione orientata ai processi
rimane quindi quella dello sviluppatore che pu operare in un ambiente in cui
si trova sin da subito a suo agio e attraverso linterfaccia grafica e intuitiva di
iGrafx procedere con semplicit alla modellazione del processo. IGrafx
Process offre la possibilit di creare diversi tipi di diagramma; quelli che
verranno presi in considerazione sono:
un diagramma di tipo Processo uno strumento dedicato alla mappatura
dei processi. Rispetto al diagramma base presenta unarea che ha il
compito di delimitare lazienda organizzandola in reparti;

Figura 1: Esempio

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109

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

un diagramma BPMN fondato su una nuova tecnica (o linguaggio) di


rappresentazione dei processi aziendali (il BPMN appunto, o Business
Process Modeling Notation);

Figura 2: Esempio diagramma BPMN

un Organigramma utilizza le funzionalit iGrafx Orgcharter, prodotto


specializzato nella creazione, modifica e stampa di organigrammi;

Figura 3: Esempio organigramma di un'azienda

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LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

un diagramma Causa ed Effetto concepito per lanalisi delle relazioni tra


un fenomeno e le cause che lo determinano. Viene quindi utilizzato per
analizzare le cause dei problemi riscontrati in un processo e i relativi
effetti sui risultati finali. Un diagramma di causa ed effetto pu aiutare a
documentare e visualizzare i problemi effettivi e potenziali. Consente
inoltre di decidere quali cause debbano essere analizzate pi
attentamente. Il modello di diagramma di causa ed effetto include un
grafico di Pareto che si aggiorna automaticamente quando si modifica il
diagramma;
lUML (acronimo di Unified Modeling Language) un insieme di
grafici propri dellambiente informatico cui pu ricorrere chi si occupa
di programmazione;
un Diagramma base una semplice pagina bianca utilizzabile per tracciare
un qualunque tipo di grafico senza sottostare ad alcuna regola.

5.4 I modelli dei processi


In iGrafx i modelli sono software di un processo rappresentato secondo gli
strumenti che il programma consente. La costruzione di un modello di
processo in iGrafx significa descrivere le attivit che lo compongono
attraverso luso di elementi grafici che le rappresentano e gli attributi che ne
descrivono le caratteristiche specifiche. Fra queste abbiamo gli input, gli
output, la pianificazione operativa, la disponibilit di risorse, i costi ordinari ed
eventualmente quelli straordinari, le modalit operative normali e quelle fuori
dellorario di lavoro consentito.
Come gi detto maggiori sono le informazioni introdotte in un modello, e pi
veritiera sar la rappresentazione della situazione aziendale nel modello
software. Sar perci pi facile quindi trovare i punti critici e le successive
azioni correttive da introdurre.
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LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

Un processo in iGrafx Process viene visto come una sequenza di attivit in


forma di simboli collegati tra loro attraverso linee dirette. Una singola attivit
rappresenta unazione ben precisa allinterno di un processo. Il grafico di
processo viene quindi rappresentato come un diagramma di flusso di lettura
facile e intuitiva.
Process permette di descrivere con precisione e ricchezza di dettagli tutte le
attivit che compaiono allinterno di un diagramma di processo attraverso
linsieme di schede nella finestra di dialogo Propriet di ogni singola entit
costruita in Process.

5.5 Gli elementi di un processo


I modelli Process vengono costruiti connettendo forme in una sequenza
logica. La simulazione consiste in una serie di calcoli e azioni che procedono
lungo il percorso di connessioni.
Ogni calcolo del modello chiamato passo o evento. Occorre decidere quanto
tempo (inteso come tempo di simulazione) si vuole associare allesecuzione di
ogni passo. Si possono, inoltre, cambiare i valori di una o pi variabili e
ripetere pi volte la simulazione, cambiando eventualmente altri parametri
significativi per esplorare le varie alternative, per trovare la soluzione che
raggiunge lobiettivo fissato, o che almeno si avvicina ad esso.
Le principali componenti di base per la costruzione di modelli Process sono:
o le forme;
o le librerie;
o le connessioni, che collegano tra loro le forme.
Bisogna notare che oramai il BPMN diventato lo standard e tutti questi
elementi sono espressi tramite questo linguaggio, che messo a disposizione
dallo strumento Process di IGRAFX.

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112

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

5.5.1 Le forme
Le forme sono elementi base di un modello Process. Ogni forma usata per
rappresentare una specifica funzione o un processo allinterno di un sistema
ed caratterizzata dalle sue propriet. Queste ultime vengono definite
attraverso una finestra di dialogo che contiene tutte le informazioni che
permettono di personalizzare la forma e di verificare l esito dellesecuzione.
Durante la simulazione sar possibile osservare la variazione dinamica degli
attributi, in modo tale da tenere sotto osservazione i valori per poter valutare
al meglio la soluzione che si raggiunta.

5.5.2 Le librerie
Le librerie sono contenitori per le forme elementari, classificati secondo la
tipologia duso. possibile realizzare la modellazione, a questo punto,
combinando fra loro
opportunamente le vari forme come in un diagramma flow-chart. Se si creano
delle nuove forme o si modificano quelle predefinite di Process, si possono
costruire nuove librerie per contenerli.

5.5.3 Le connessioni
Le linee di connessione permettono di collegare le forme. Le connessioni
rappresentano il percorso che deve essere seguito dalle informazioni nel
modello. Qualora in un qualche punto del modello una transazione debba
dividersi e seguire pi percorsi differenti e indipendenti fra loro, sufficiente
collegare i percorsi con un unica linea di connessione all attivit di origine.
Si possono realizzare delle connessioni tramite etichette, soprattutto quando si
hanno molte connessioni e si vuole evitare di tracciare troppe linee che
renderebbero poco leggibile il modello.

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LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

5.6 Le transazioni
Dopo aver creato il modello completo di tutti gli elementi necessari (attivit,
processi, risorse, pianificazione degli orari di lavoro e funzioni) occorre
poterne simulare il comportamento al fine di ottenere le informazioni utili a
determinare i passi in cui operare la reingegnerizzazione. Per dare vita al
modello Process utilizza le transazioni o token, ossia le entit che si muovono
lungo i cammini descritti dalle attivit e dalle linee di connessione che le
collegano. Ogni transazione entra nel modello, segue un cammino e ne esce
fuori.
Una transazione rappresenta unentit generica, un macchinario, un evento
ben specifico oppure essere unattivit particolare. Ad ogni transazione
possono essere associati attributi ben specifici che servono a personalizzare gli
oggetti che si muovono lungo il flusso del processo introducendo dinamicit
nel modello e permettendo di modellare loggetto per renderlo il pi fedele
possibile alloggetto del mondo reale da cui trae origine. Le transazioni sono
introdotte allinterno del processo dai generatori, che le emettono con
frequenza e quantit prestabilite.
Il percorso lungo il quale le transazioni si possono muovere determinato
dalle linee di connessione usate per mettere in relazione le varie attivit del
processo. Una transazione entra in unattivit attraverso una linea di input,
viene svolta lazione prevista modificando eventualmente gli attributi della
transazione e ne esce al termine del tempo prefissato attraverso la linea di
output. Ogni linea di connessione diretta verso una ed una sola attivit,
generando in questo modo un cammino univoco per tutte le transazioni
allinterno del modello. Tuttavia possibile introdurre molteplicit di percorsi
nel modello attraverso i punti di decisione, in cui il percorso si divide in due o
pi cammini.
Anche una transazione pu essere divisa in pi transazioni in modo che
queste possano essere successivamente di nuovo raggruppate in ununica
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114

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

transazione in apposite attivit che lo prevedono. Questa situazione si


presenta utile quando unattivit genera pi output contemporaneamente.
Le transazioni si raggruppano quando unattivit necessita di pi input per lo
svolgimento dellazione prevista.
Una famiglia di transazioni un insieme di transazioni derivanti dalla divisione
di una stessa transazione. Ogni membro della transazione generato conserva
tutte le caratteristiche della transazione originaria, garantendo cos
lappartenenza della transazione sempre e solo ad ununica famiglia.

5.7 Processi e transazioni


Per poter sfruttare le capacit di modellazione e simulazione proprie di iGrafx
Process, necessario generare o aprire dei documenti di tipo Processo. Il nuovo
processo sempre creato con un Reparto ed un Inizio, ovvero unattivit
standard rappresentata da una forma che indica il punto in cui le transazioni
entrano nel processo. Il reparto un contenitore di attivit a cui possono
essere attribuite delle Risorse. Le attivit dei reparti possono essere suddivise in
Fasi che aiutano ad articolare il flusso dei processi dividendoli in momenti
coerenti per logica o per tempistica. Le dimensioni dei Reparti si adattano
automaticamente al disegno del processo. Il flusso del processo pu quindi
svolgersi allinterno dei vari reparti. possibile altres inserire dei sottoreparti
allinterno di un reparto gi presente, come mostrato nella figura successiva.

Figura 4: Reparto e sottoreparti


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115

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

Come gi detto in precedenza, un concetto fondamentale per la modellazione


dei processi quello di transazione. Essa non altro che un simbolo o un
oggetto che compie un percorso nel processo: pu rappresentare un qualsiasi
numero e tipo doggetto, quale una richiesta, un elemento in un impianto
produttivo o un cliente in un ristorante. Le transazioni sono introdotte nel
flusso del processo da uno o pi generatori. Un generatore emette transazioni
a frequenza e quantit determinate e pu inizializzare degli attributi per
ciascuna transazione. Per esempio, in unagenzia assicurativa, se la transazione
la pratica dapertura di una nuova polizza, il generatore stabilisce ogni
quanto un cliente richiede una polizza e lattributo potr essere il tipo di
polizza richiesta.
Il percorso lungo il quale le transazioni si muovono nel processo composto
dalle linee di connessione tra le attivit. In base agli input e agli output delle
diverse attivit, possibile che la transazione si divida in pi percorsi, si
riunisca in uno solo, si interrompa oppure raggiunga un punto di decisione. Le
transazioni si dividono quando unattivit le suddivide in pi output attivi
contemporaneamente.
Ad esempio, quando da una singola attivit escono pi connettori che vanno
verso diverse attivit. Le transazioni si riuniscono quando unattivit considera
pi transazioni come input e le raggruppa in ununica uscita.
Per percorrere la sua strada, la transazione impiega un certo tempo e
coinvolge delle risorse che hanno dei costi. Nella modellazione e nella
successiva simulazione ci si pu porre come obiettivo lottimizzazione dei
tempi e delle risorse oppure labbattimento dei costi di produzione, o
entrambi, dipende da ci che lazienda e i suoi vertici richiedono.

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116

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

5.8 Elementi del modello di Process


Process possiede alcune caratteristiche che permettono di aiutare a rendere i
propri modelli facili da usare, facilmente comprensibili e dall aspetto pi
professionale:
le gerarchie;
lanimazione;
leditor di espressioni;
lo scenario;
il report dei risultati
l analisi di sensibilit
In seguito verranno descritte in modo pi dettagliato le caratteristiche sopra
elencate.

5.8.1 Le gerarchie
Il concetto di gerarchia pu essere pensato immaginando di avere una forma
che al proprio interno contiene altre forme annidate collegate tra di loro
attraverso linee di connessione di input e di output. Queste forme
rappresentano una porzione del modello, o un sottoprocesso.
Si possono costruire forme gerarchiche secondo la strategia top-down, o
selezionare le forme di un modello gi esistente: costituiranno il sottosistema
di interesse secondo la strategia bottom-up.
Le gerarchie permettono di rappresentare il modello secondo livelli diversi di
astrazione, cui corrisponderanno livelli differenti di dettaglio. In Process ci
possono essere numerosi livelli di annidamento e non occorre specificare il
limite massimo di livelli gerarchici e di forme elementari che si possono
inserire allinterno di altre forme gerarchiche.
Graficamente le forme gerarchiche presentano unombreggiatura che li
distingue da quelle elementari. Lintroduzione dei processi e delle gerarchie in
Process pu avvenire attraverso tre modalit differenti:
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117

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

sottoprocesso: in questo caso lelaborazione della transazione nel processo


padre si interrompe e continua nel sottoprocesso; quando viene completata la
transazione allinterno del sottoprocesso, il flusso ritorna al processo padre
che lo ha richiesto. Da notare che pi processi possono richiedere lesecuzione
di un stesso sottoprocesso;
sottoprocesso privato: come un sottoprocesso, con la sola differenza che un
sottoprocesso privato aggiorna le transazioni separatamente dai processi che le
richiedono;
processo concorrente: in questo caso lesecuzione della transazione da parte del
processo richiedente non si ferma, ma continua concorrentemente con il
processo richiesto.
Molte volte si usano le gerarchie per comprendere meglio i modelli che
risultano essere troppo complessi , perch composti ad esempio da numerose
attivit, o per facilitare il riuso del software, in modo tale da ridurre
fortemente i tempi di sviluppo di nuovi modelli simili ad altri gi
precedentemente sviluppati.

5.8.2 Lanimazione
In fase di costruzione del modello, di debugging e durante le presentazioni agli
utenti viene utilizzata lanimazione. Per visualizzare unanimazione
necessario utilizzare la modalit Traccia che permette di controllare il flusso
attraverso un grafico di processo. Le forme, rappresentanti ognuna un
attivit, cambiano colore man mano che le transazioni si spostano al loro
interno. I diversi colori comunicano un informazione sullo stato della
transazione in una determinata attivit.

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LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

I colori predefiniti sono:


verde: la transazione in movimento dopo il completamento dellattivit;
blu: la transazione in funzione. Per esempio, la transazione si trova in
unattivit che ha una durata di lavoro associata;
rosso: la transazione bloccata perch attende la modifica di una condizione
(diversa dalla disponibilit delle risorse). Per esempio, una transazione attende
una condizione di batch oppure bloccata da un differimento;
giallo: la transazione attende che le risorse necessarie allesecuzione
dellattivit siano disponibili;
grigio: la transazione in attesa a causa di una pianificazione inattiva: ci
pu essere dovuto a due fattori: le risorse di cui necessita non sono disponibili
perch fuori dal loro orario lavorativo, oppure lattivit non pu essere
espletata nellorario corrente.

5.8.3 Leditor di espressioni


Lo strumento iGrafx d la possibilit di utilizzare funzioni o espressioni per la
costruzione del modello. Per costruire espressioni si pu combinare luso di
funzioni predefinite, funzioni utente, attributi, membri, numeri, operatori
aritmetici e logici. Lediting di espressioni pu esser necessario nelle seguenti
situazioni:
in ingresso ad unattivit per effettuare test condizionali;
allinterno di unattivit per determinare il numero di risorse necessarie,
modificare i valori degli attributi e specificare la durata dellattivit;
in uscita da unattivit per indirizzare il risultato ottenuto verso unaltra
specifica attivit.
In Process si pu accedere ad una libreria di funzioni predefinite oppure
creare proprie espressioni mediante un apposito editor di utilizzo facile ed
intuitivo che fornisce laccesso a tutti i tipici operatori matematici.

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LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

5.8.4 Lo scenario, la descrizione dellambiente di simulazione


Lo scenario linsieme dei dati che costituiscono lambiente di simulazione.
ottenuto da un gruppo di dati relativi allambiente di simulazione
comprendente limpostazione dellesecuzione, i generatori, le risorse, la
definizione delle pianificazioni e le altre opzioni disponibili per la simulazione.
Lesecuzione di una simulazione utilizza uno o pi grafici di processo insieme
ad uno scenario. La combinazione di grafici di processo e scenari costituisce l
ambiente di simulazione.

Figura 5: Esempio scenario

possibile disporre di diversi scenari in un unico file per eseguire diverse


varianti della simulazione. Inoltre una simulazione pu utilizzare attivit
appartenenti a pi processi ed possibile confrontare i risultati di numerosi
report.
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LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

5.8.5 Il report dei risultati


Quando si esegue una simulazione viene generato automaticamente un report
ossia un file contenente una raccolta di statistiche sui tempi, costi, uso delle
risorse e code del processo. Tali statistiche sono divise in categorie per
transazioni, attivit, risorse e monitor.
possibile utilizzare statistiche personalizzate per creare particolari
combinazioni di statistiche standard, per esempio per impostare informazioni
sui costi o formule sulle entrate, che vengono aggiornate e calcolate
automaticamente ad ogni simulazione.

Figura 6: Esempio report di simulazione

possibile inoltre avere vari insiemi di dati delle simulazioni cui assegnare
nomi diversi, per confrontare i risultati di simulazioni e scenari.

5.8.6 Lanalisi della sensibilit Comparazione dei report


Lanalisi su scenari diversi permette di ottenere una certa sensibilit sulle
informazioni ottenute permettendo di investigare sugli effetti dei cambiamenti
del valore di uno o pi parametri di un modello in maniera strutturata e
controllata. Per fare questo si esegue la simulazione molte volte imponendo
ogni volta un valore di una specifica variabile o di un parametro numerico per
vedere che influenza esercita sui risultati della simulazione del modello.
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LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

Lanalisi sensibile di Process d la possibilit di specificare quali parametri


cambiare e fornisce diversi metodi per modificarli. Per usare la sensibilit in
un modello si fa uso di report con nomi diversi.

Figura 7: I vari report delle diverse simulazioni

5.9 Creazione di un modello


Per creare un modello occorre per prima cosa disegnare un grafico di
processo, seguire le linee di connessione tra i simboli per tracciare il flusso del
processo e infine definire le diverse propriet di ciascuna forma attraverso la
finestra di dialogo Propriet. Un processo in iGrafx Process viene visto come
un insieme di attivit, ossia come una sequenza di azioni da eseguire per
giungere al risultato voluto. Attraverso la finestra di dialogo Propriet si
accede alle schede elencate qui di seguito che danno la possibilit di definire e
personalizzare lattivit in esame:
immissioni;

output;

risorse;

sommario;

attributi;

generale;

operazione;

dati personalizzati.

Nei prossimi paragrafi verranno esaminati in maniera pi approfondita i punti


sopra elencati.
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LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

5.9.1 Scheda immissioni o input


Quando una transazione entra in una attivit, quest ultima pu cominciare
lelaborazione o attendere il verificarsi di altre condizioni, a seconda del tipo di
raccolta immissioni.
possibile gestire le immissioni in maniera sequenziale oppure in modalit batch
temporale (cio in blocco). Ogni attivit pu ricevere i propri input (le transazioni)
attraverso una o pi linee di connessione.

Figura 8: Finestra degli input

5.9.2 Scheda risorse


In Process per risorsa si intende una persona, un macchinario o un altro bene
necessario per l esecuzione di un attivit per l elaborazione di una transazione.
Unattivit pu necessitare di pi risorse contemporaneamente. Se la risorsa
disponibile la transazione viene elaborata, altrimenti la transazione rimane in attesa
fino a che la risorsa torna ad essere disponibile. Il simulatore gestisce
automaticamente le code di transazioni in attesa di risorse mediante diverse
strategie di cui le pi usate sono FIFO e LIFO. Una risorsa pu operare in un
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LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

attivit e poi spostarsi ad eseguire un attivit diversa in un altro reparto, oppure


essere associata ad una transazione e seguirla attraverso una certa sequenza di
attivit. La scheda risorsa permette di specificare:
Tipo della risorsa
Lavoratore: Si tratta di una risorsa manodopera predefinita. La maggior
parte delle attivit utilizzano almeno un lavoratore per elaborare
ciascuna transazione, e questa la scelta di default;
Risorse definite dallutente: Si tratta di risorse, umane o tecnologiche,
definite dallutente per diversificare e specificare le varie mansioni del
personale;
Altro: Si tratta di risorse per le quali non vale la pena definire una
categoria a se stante, ma per lutilizzo delle quali si sostiene un costo.
Metodo di acquisizione
Attivit: La risorsa viene richiesta dallattivit, utilizzata ed infine
rilasciata per poter essere usata in altre attivit;
Acquisisci: La risorsa viene richiesta e utilizzata dallattivit, ma non
viene rilasciata: essa seguir la transazione nelle sue attivit successive
fino a che non verr espressamente liberata;
Libera: Consente di rilasciare le risorse precedentemente acquisite
espressamente.
Categorie costi
Operazione: la categoria di costo ereditata dalla base attivit.
VA: Valore Aggiunto. Questa risorsa contribuisce alla creazione o alla
consegna di un prodotto o di un servizio;
VAA: Valore Aggiunto Aziendale. Questa risorsa utile allazienda
ma non contribuisce direttamente al prodotto o al servizio;
NVA: Nessun Valore Aggiunto.

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LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

Comportamento delle risorse


Intercambiabile: Lattivit pu essere eseguita da qualsiasi risorsa
disponibile dello stesso tipo.
Dedicato: Lattivit pu essere svolta solo da questa risorsa, e qualora
questa non sia disponibile, la transazione entra in attesa.
Reparto (dedicato): Una risorsa reparto funziona come una risorsa
dedicata, ma se un attivit usa una risorsa di un reparto, tutte le altre
attivit del reparto interessato dalla transazione usano la stessa risorsa.
Straordinario dedicato: Si comporta come una risorsa intercambiabile
quando non in straordinario, altrimenti si comporta come una
risorsa dedicata.
Fuori servizio: una risorsa dedicata che accumula tempo
specificamente come fuori servizio. Ci permette di risalire ai
momenti in cui le risorse sono occupate in servizi quali la
manutenzione o per evidenziare eventuali tempi passivi.
Attendi
Qualora questa casella sia selezionata, un attivit che necessita di pi risorse
comincer ad acquisirle man mano che si rendono disponibili. Se la casella
non selezionata, l attivit acquisir le risorse necessarie solo quando
saranno tutte disponibili.

Figura 9: Finestra delle risorse


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LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

5.9.3 Scheda attributi


Un attributo una variabile necessaria per memorizzare informazioni. In questo
modo possibile usare una terminologia personalizzata che permette di calcolare le
proprie statistiche o di prendere decisioni relative ai diagrammi di flusso in base a
valori personalizzati. Gli attributi risultano indispensabili durante il processo di
decisione per determinare quale cammino intraprendere oppure per tener traccia
delle azioni gi svolte.
Si pu operare la seguente selezione sullassegnamento dellattributo:
impostazione dell attributo quando avviene l operazione (enter): il valore dellattributo
viene impostato nel momento in cui si esegue lattivit;
impostazione dell attributo dopo la scheda input (Post Input): il valore dellattributo
viene impostato dopo aver gestito le immissioni;
impostazione dell attributo prima delloperazione (Pre Task): il valore dellattributo
viene impostato prima di eseguire lattivit e prima di misurare il tempo
dellattivit;
impostazione dellattributo dopo loperazione (Post Task): il valore dellattributo viene
impostato dopo aver eseguito lattivit e dopo aver misurato il tempo
dellattivit.
In particolare la sequenza di esecuzione dei passi interessati la seguente:
- acquisizione delle risorse;
- impostazione degli attributi prima delloperazione;
- esecuzione delloperazione; impostazione degli attributi dopo
loperazione;
- valutazione della scheda output.

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LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

Impostazione dellattributo dopo la scheda output (exit): il valore dellattributo viene


impostato dopo che lattivit stata completata.

Figura 10: Finestra degli attributi

5.9.4 Scheda operazione


Nella scheda operazioni vengono specificate le informazioni relative al tempo
necessario impiegato per completare lattivit, i costi associati, la base attivit e la
pianificazione. Esso pu essere costante oppure variabile ed espresso nellunit di
misura pi opportuna. Si descrivono inoltre i costi fissi e quelli variabili, nonch si
definisce il comportamento dello straordinario, ossia si specifica il modo in cui si
comporta lattivit se le risorse fuoriescono dalla pianificazione mentre una
transazione in corso di elaborazione. La scheda operazioni permette di
specificare:
Tipo di operazione
Lavoro: si specifica il tempo di elaborazione della transazione, ossia
bisogna impostare la durata dellattivit (che pu essere espressa come
costante, oppure definita mediante una distribuzione uniforme o
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127

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

normale, o mediante unespressione immessa dallutente) e lunit di


misura del tempo di operativit dellattivit (unit che va dai secondi
fino agli anni);
Processo: collega il processo corrente con un altro processo, dando vita
cos a gerarchie di processi, oppure si generano sottoprocessi;
Differimento: Interrompe loperazione per un determinato periodo di
tempo.
Capacit
Limita il numero di transazioni che possibile elaborare simultaneamente;
Straordinario
Specifica il modo in cui si comportano le attivit se le risorse fuoriescono
dalla pianificazione. Si hanno le seguenti opzioni selezionabili:
Sospensione: se l attivit o la risorsa utilizzata esce dalla propria
pianificazione, le eventuali transazioni in corso di elaborazione
vengono sospese fino al turno di lavoro successivo;
Non iniziare: l attivit non viene avviata a meno che non sia possibile
terminarla nel tempo di pianificazione dellattivit. necessario che le
risorse

siano

pianificate

disponibili

per

tutta

la

durata

delloperazione;
Ok se iniziato: se l attivit o le risorse escono dalla pianificazione, le
eventuali transazioni in corso di elaborazione verranno terminate
consentendo lo straordinario alle risorse, ma non verranno elaborate
nuove transazioni;
Sempre ok: lo straordinario viene sempre consentito alle risorse quando
una transazione raggiunge l attivit;
Termina coda: lattivit consente lo straordinario delle risorse fino a che
queste terminino l elaborazione di tutte le transazioni accodate in
attesa di esecuzione.

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LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

Pianificazione limitata
specifica se il quadro temporale o lattivit vengono limitati da una
pianificazione;
Base attivit
Include un costo fisso legato allattivit e una categoria di valore.

Figura 11: Scheda delle operazioni

5.9.5 Scheda output


La scheda output permette la determinazione del comportamento delle transazioni
in uscita da unattivit. Nel caso ci siano pi linee di connessione separate in uscita
dalla forma, occorre stabilire lungo quale percorso la transazione dovr essere
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LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

instradata, se interromperla o suddividerla, ecc. La scheda output permette di


specificare:
Decisione: ripartisce la transazione su percorsi diversi in base a percentuali,
valori di un attributo o espressioni definite dallutente;
Dividi: divide una transazione in pi transazioni, determinandone il numero;
Divisione dei membri: divide la transazione in numero di transazioni uguale al
numero di membri di un particolare tipo di attributo;
Interruzione: permette di interrompere lelaborazione della transazione, in base
al valore di un particolare attributo o espressione.

Figura 12: Scheda output

5.9.6 Scheda sommario o Ultima simulazione


Nella scheda sommario viene visualizzato un sommario in cui sono raccolte tutte le
informazioni e statistiche sulla simulazione appena conclusa. Queste statistiche
consentono di individuare il punto esatto in cui si vengono a verificare delle
anomalie allinterno del processo. In figura rappresentata la finestra di dialogo
________________________________________________________
130

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

Propriet relativa al sommario sullultima simulazione in cui vengono evidenziate le


informazioni e statistiche dellattivit Analizzare scorte.

Figura 13: Scheda sommario

5.9.7 Scheda dati personalizzati


Si tratta della scheda in cui vengono elencati i dati dei campi per le forme del
modello usati successivamente per la visualizzazione del grafico. Viene permesso
allutente di modificare o creare un campo dati per la forma selezionata.

5.9.8 Scheda generale


La scheda generale visualizza le impostazioni dellattivit selezionata, come per
esempio la definizione di un sottoprocesso. Questa scheda permette di specificare:
Nome: fornisce il nome della forma selezionata;
ID oggetto: fornisce il numero identificativo non modificabile generato dal
sistema per loggetto selezionato;

________________________________________________________
131

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

Ridimensiona

proporzionalmente:

ridimensiona

una

forma

in

modo

proporzionale;
Nota: permette di inserire commenti allattivit.

Figura 14: Scheda dati generali

5.9.9 Scheda Collegamenti


La scheda collegamenti consente di aggiungere, modificare, eliminare o attivare un
collegamento ad una forma.

5.10Definizione dello scenario di esecuzione


Una volta creato il modello e il grafico di processo, necessario impostare i
parametri dello scenario in cui eseguire la simulazione. La simulazione di un
processo consiste nellelaborazione dello stesso da parte di un processore, che
acquisisce le informazioni contenute nel grafico di processo, comprese le attivit e
la relativa logica, e le esegue per un periodo di tempo prestabilito. In questo modo
si ottengono i risultati statistici basati sul modello.

________________________________________________________
132

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

Le operazioni di impostazione dellambiente di simulazione, ossia lo scenario,


comprendono:
la pianificazione;
limpostazione dellesecuzione;
la definizione dei generatori;
la definizione delle risorse;
altre opzioni disponibili per la simulazione.
Verranno analizzate una alla volta nel dettaglio le varie impostazioni.

5.10.1 La pianificazione
Dato che la modellizzazione dei processi deve essere fedelmente legata alla realt,
possibile definire per ogni risorsa, attivit o generatore una pianificazione che ne
stabilisca i tempi attivi. Esistono vari livelli con cui specificare quando una risorsa
disponibile per compiere un lavoro: quante ore al giorno e quanti giorni un
impiegato presente, ma anche quali giorni dellanno in ferie.
Una pianificazione un insieme di intervalli temporali che specificano lorario di
lavoro. possibile usare le pianificazioni per impostare i periodi di tempo attivi per
quanto segue:
Risorse: la pianificazione di una risorsa stabilisce i periodi di tempo in cui
tale risorsa disponibile;
Attivit: la pianificazione di una attivit definisce i periodi nei quali lattivit
pu elaborare le transazioni;
Generatori: la pianificazione di un generatore determina il periodo attivo
durante il quale il generatore pu emettere transazioni.
Lutente pienamente autonomo nel determinare la pianificazione; egli pu infatti
sfruttare i tipi di pianificazione preimpostati in Process oppure provvedere a
definirli in proprio, cos da poterli adattare perfettamente alla situazione da
modellare.

________________________________________________________
133

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

Descriviamo qui di seguito i parametri relativi alla pianificazione:


pianificazione: si selezionano i turni lavorativi fra quelli esistenti oppure se ne
definiscono di nuovi;
giorni: si specificano i giorni lavorativi per settimana o per mese;
ore: si stabiliscono i turni orari di lavoro impostando anche le ore per le pause
o i fuori servizio;

pianificazione composita: in presenza di una pianificazione particolarmente


complessa lasciata allutente la possibilit di creare turni di lavoro diversi da
quelli standard a seconda delle necessit, come ad esempio i turni durante le
festivit o giorni di lavoro inusuali.

Figura 15: Scheda per pianificazione

IGrafx Process prevede gi una serie di pianificazioni base che possono essere
integrate per creare una pianificazione realistica delle attivit. In questo modo si
pu prevedere non solo landamento di un giorno o di un mese qualsiasi, ma anche
che cosa succede nel mese dagosto se tutto un reparto in vacanza.

________________________________________________________
134

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

5.10.2 Impostazione dellesecuzione


Una volta stabilite le pianificazioni che saranno utilizzate nella modellazione, sar
quindi possibile fissare il periodo desecuzione, quello dattivit dei generatori, delle
transazioni e delle risorse, per tipo o per pool. La finestra permette di definire:
il periodo di simulazione, cio linizio e la fine della simulazione e le unit di
conversione del tempo;
linizializzazione/report, che indica il modo di creare dei report e imposta i
valori del limite attivo e della sequenza;
le istantanee, che impostano i punti temporali della simulazione nei quali
avviene la raccolta dei dati.

Figura 16: Impostazione dellesecuzione


________________________________________________________
135

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

5.10.3 Definizione dei generatori


Un generatore introduce le transazioni nel processo in corrispondenza della prima
attivit o di altri punti di inserimento. Consente di impostare la frequenza con la
quale le transazioni entrano nel processo. I generatori possono essere considerati
come la forza trainante alla base del processo. Per esempio, ogni transazione
generata pu rappresentare un cliente che sottopone una commessa o un nuovo
prodotto in via di sviluppo.

Figura 17: Definizione dei generatori

In un processo possiamo avere pi generatori: ci ha un senso in quanto


probabile che allinterno del processo vengano elaborate pi tipi di transazioni. I
generatori andranno a creare ad esempio da una parte richieste in ingresso ad
alcune attivit con un certo ritmo, dallaltra un generatore di transazioni che simula
il pagamento da parte dei clienti della merce spedita.
In Process vengono messi a disposizione cinque differenti tipi di generatori. A
seconda del generatore scelto, le transazioni vengono emesse una alla volta, un
certo numero alla volta oppure quando una risorsa disponibile.
________________________________________________________
136

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

A tempo regolare: Il generatore emette transazioni a cadenze prefissate,


siano esse costanti o date da espressioni; questo tipo di generatore utile per
modellare processi regolari in cui le transazioni occorrono in maniera
prevedibile.
A completamento: Il generatore emette la transazione successiva solo
quando quella precedente ha concluso il suo ciclo allinterno del processo;
impostando precedentemente un contatore che indica il numero totale di
transazioni consecutive da generare. Un generatore a completamento utile
per misurare quanto dura un processo, ad esempio il ciclo di sviluppo di un
prodotto, o il tempo per evadere una richiesta. In un modello con generatori
a completamento, raramente si verifica una contesa per le risorse tra diverse
transazioni, in quanto ogni transazione termina prima che la successiva inizi.
A richiesta: Il generatore invia una transazione al punto di partenza ogni
volta che un lavoratore disponibile nel reparto contenente il punto di
inizio. Un generatore a richiesta permette di misurare aspetti come il
massimo throughput di un processo, come ad esempio la capacit produttiva
dellazienda. Il limite attivo specifica il numero massimo di transazioni attive
contemporaneamente nel processo in qualunque momento.
Ad evento: Il generatore emette una transazione al verificarsi di uno
specifico evento temporale (ad esempio ogni luned, il primo del mese). Si
pu usare questo tipo di generatore per modellare transazioni che occorrono
ad un tempo specifico, come ad esempio lemissione di bollette.
Orario Timetable: Il generatore emette le transazioni sulla base di una
tabella che specifica il numero di transazioni da creare in ogni intervallo di
tempo considerato. Questo generatore pu essere utilizzato per definire
periodi di tempo (ore, giorni, mesi) e il numero di transazioni che vengono
emesse in ogni periodo di tempo.

________________________________________________________
137

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

Figura 18: Esempio generatore timetable

Per i generatori, come per le risorse e le attivit, occorre specificare una


pianificazione attiva in cui generare transazioni. inoltre possibile assegnare dei
valori iniziali agli attributi che seguiranno la transazione generata durante tutto il
processo.

5.10.4 Definizione delle risorse


Il concetto di risorsa un punto chiave in iGrafx, dove questo strumento software
permette molta flessibilit e capacit di adattamento a svariate situazioni del mondo
reale altrimenti difficili da modellare. In generale, sono considerate risorse il
personale necessario per svolgere delle attivit, i macchinari e le materie prime.
Naturalmente, vengono definite le risorse che sono in qualche modo indicative ai
fini dellanalisi che si sta conducendo. Per definire se il caso o meno di inserire
una risorsa, un buon metodo valutare se si ha a che fare con dei parametri o con
delle variabili: con variabili si intende linsieme delle risorse che non sono
disponibili in ogni momento, per contro i parametri rappresentano tutto ci che
sempre fruibile, indipendentemente dal fatto che siano utilizzati o meno.
________________________________________________________
138

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

La finestra di dialogo permette di definire le risorse disponibili per realizzare il


processo. In iGrafx una risorsa lentit preposta allesecuzione di unattivit per
lelaborazione di una transazione. Quando vi un insieme di transazioni da
elaborare pu accadere che vi sia competizione nellacquisizione delle risorse
disponibili in quel momento. Se la risorsa disponibile la transazione viene
elaborata, altrimenti la transazione rimane in attesa fino a che la risorsa torna ad
essere disponibile.

Figura 19: Definizione delle risorse dell'azienda

Il simulatore iGrafx gestisce automaticamente le code di transazioni in attesa di


risorse mediante diverse strategie di cui le pi usate sono FIFO e LIFO. Una
risorsa pu operare in unattivit e poi spostarsi ad eseguire un attivit diversa in un
altro reparto, oppure essere associata ad una transazione e seguirla attraverso una
certa sequenza di attivit.
Quando si introduce una risorsa in iGrafx si procede come segue:
1. Si definisce il tipo di risorsa: manodopera, attrezzatura o altro tipo di bene;
2. Se ne definisce la quantit disponibile e il loro costo;
________________________________________________________
139

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

3. Si provvede alla pianificazione che serve ad indicare il tempo attivo per una
risorsa, ossia il tempo per il quale la risorsa disponibile per il suo utilizzo
dentro il processo. Una risorsa ad esempio, pu essere disponibile solo al
mattino o al pomeriggio, altre possono essere disponibili 24 ore su 24, altre
ancora operano solo in uno specifico reparto oppure essere intercambiali tra
reparti diversi;
4. Si definisce lo straordinario: spesso necessario prevedere luso della risorsa
fuori dalla sua pianificazione determinandone i relativi costi, individuando
potenziali quadri temporali di straordinario. IGrafx uno strumento molto
flessibile in quanto permette di accogliere i vari modi in cui si pu introdurre il
concetto di straordinario nelle risorse. Unattivit che richiede una risorsa pu
prevedere o no lo straordinario, cos come limitarlo sui tempi o sulle modalit
dellesecuzione delle transazioni in coda.
Un pool di risorse non altro che un insieme di risorse dello stesso tipo. Le
risorse di un pool vengono assegnate e messe a disposizione delle attivit che le
richiedono in modo completamente indipendente dagli altri pool.
possibile impostare un ordine di estrazione delle risorse da un pool
introducendole in ordine di priorit. Lordine di estrazione rispecchia lordine dei
pool assegnati al reparto in cui si sta svolgendo quellazione ben specifica.

5.10.5 Gli eventi


Gli eventi sono degli istanti di tempo significativi per il processo. Unattivit pu
elaborare una transazione nel momento in cui avviene un evento della
pianificazione. possibile impostare levento di elaborazione batch quando si
definiscono gli input delle attivit.

________________________________________________________
140

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

5.10.6 Gli attributi


Un attributo pu definire caratteristiche delle transazioni e altre variabili di un
processo, un reparto o uno scenario. possibile che sia molto specifico rispetto al
processo che viene documentato.
Un attributo possiede quattro caratteristiche: nome, tipo, posizione e valore. Il
nome deve essere unico per ciascun attributo, allinterno di una posizione. Il tipo
attributo la gamma di valori che lattributo pu possedere. La posizione fornisce
un ambito, o un limite, per lattributo. Le tre categorie di attributi globali sono il
reparto, il processo e lo scenario. Questi attributi vengono considerati
separatamente dagli attributi delle transazioni poich hanno obiettivi diversi. Gli
attributi delle transazioni forniscono valori singoli per le transazioni, gli attributi
globali fissano un valore cui hanno accesso tutte le transazioni:
gli attributi scenario hanno un solo valore globale per volta. Si tratta dellattributo
globale usato pi di frequente;
gli attributi reparto presentano valori distinti per ciascun reparto definito. Un
reparto pu essere presente in pi processi;
gli attributi processo presentano valori unici o distinti per ciascun processo.

5.10.7 Le funzioni
iGrafx Process mette a disposizione una vasta gamma di funzioni predefinite da
utilizzare per costruire espressioni. Si tratta in particolare di funzioni matematiche,
statistiche, di conversione, e varie altre.
poi possibile definire funzioni utente per gestire particolari situazioni. Un
vantaggio chiave delle funzioni che possibile modificarne la definizione e fare in
modo che influenzi i valori nelle varie attivit o espressioni che utilizzano la
funzione.

________________________________________________________
141

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

5.11 Bibliografia
Per la parte riguardante lo standard BPMN sono state consultate le seguenti fonti
bibliografiche e i seguenti siti disponibili on-line:
- A. Di Leva, Corso di Formazione Roma 2008 per Esperti di gestione
collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM, Lucidi
presentazione, 2008
- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali, Universit
degli studi di Torino, Settembre 2007
-

AA.VV., iGRAFX PROCESS 2000: USERS GUIDE, Micrografx, 2007

http://www.igrafx.com/products/process/

________________________________________________________
142

CASO DI STUDIO VPC

Capitolo 6

Caso di studio: Societ di Vendita


Per Corrispondenza (VPC)

6.1 Introduzione
In questo capitolo verr affrontato il caso di studio riguardante la societ che
effettua vendita per corrispondenza, denominata VPC. Lobiettivo del
capitolo quello di mostrare come tramite la simulazione del processo
aziendale sia possibile, anche con piccoli accorgimenti, riuscire a incrementare
nettamente lattivit aziendale, riuscendo ad ottenere risultati che nella
situazione iniziale potevano sembrare irraggiungibili.

________________________________________________________
143

CASO DI STUDIO VPC

6.2 Presentazione del Caso


6.2.1 Lazienda VPC - Il contesto
La societ VPC specializzata nella vendita per corrispondenza di vestiti,
scarpe, prodotti e libri inerenti le attivit sportive e all'aperto.
Questa societ si sta sviluppando rapidamente e si pensa che avr un volume
giornaliero di 1000 ordini, per un totale di circa 5000 ordini settimanali.
Bisogna notare che lazienda riceve ordini solo tramite corrispondenza
contenente ordini e richieste.

6.2.2 Lambito di intervento


La direzione vuole automatizzare le ordinazioni dei clienti (VPC famosa per
la rapidit e l'affidabilit delle consegne e tale immagine deve essere
potenziata).
A tal fine importante conoscere il profilo dei clienti stessi per affinare la
strategia commerciale.
Lanalisi ha lo scopo di dimostrare la fattibilit della nuova strategia aziendale
attraverso la simulazione dei processi aziendali relativi alla futura
organizzazione, riferita in particolare alla Divisione della Gestione delle
ordinazioni dei clienti.

6.3 Lanalisi dellazienda As-is


6.3.1 Lanalisi dellorganizzazione
Nel caso in esame, l'analisi generale stata condotta mediante la consultazione
di documenti descrittivi dell'azienda e l'analisi dell'organigramma. La
semplicit del caso ha suggerito la strutturazione dell'organizzazione a due soli
livelli, unit organizzative e posti di lavoro. L'analisi ha evidenziato la presenza
________________________________________________________
144

CASO DI STUDIO VPC

di due unit: MAGAZZINO e GESTIONE VENDITE che riferiscono


direttamente allAMMINISTRAZIONE.

Figura 1: Organigramma VPC

Nellorganigramma sono stati indicati i ruoli occupati da risorse aziendali


(descritte meglio in seguito) che sono state intervistate in questa prima fase di
analisi.

Possiamo

notare

la

presenza

di

varie

figure

allinterno

dellorganizzazione, primo fra tutti il manager, ed in seguito contabili,


venditori, magazzinieri e spedizionieri.

6.3.2 Lanalisi dei posti di lavoro


A questo punto, per ogni Unit organizzativa viene riportato il dettaglio di
ogni posto di lavoro, seguendo lo schema offerto dallorganigramma
aziendale.
Unit Organizzativa: Gestione Vendite
Questa unit organizzativa composta da 2 diversi posti di lavoro che
vedremo nel dettaglio: Contabilit e Marketing.
________________________________________________________
145

CASO DI STUDIO VPC

Progetto: VPC

Posto di lavoro: Contabilit

Mansioni
compito
Gestione Clienti
Gestione Fornitori
Gestione Reclami
Gestione Contabilit aziendale
Gestione Ordini

frequenza
Giornaliera
Giornaliera
Variabile
Giornaliera
Giornaliera

Eventi
nome
proveniente da
Ricezione Reclamo
Cliente
Vendita diretta tramite Cliente
fornitore

frequenza
Variabile
Variabile

Rifiuto ordine
Pagamento Clienti

Variabile
Giornaliera

Cliente
Cliente

Moduli
Documenti in input
dal posto
modulo
Clienti
Buono dordine

frequenza
Giornaliera

Clienti

Reclami

Variabile

Cliente

Esecuzione vendita Variabile


diretta
Fattura
Giornaliera

Fornitori

Archivi
nome
Inventario

supporto
Cartaceo

Dati sui prodotti


Cartaceo
Dati clienti e fornitori Cartaceo
Dati contabili
Cartaceo

Responsabile:
Osservazioni

Ricalcolato
lammontare totale
dellordine
Osservazioni
Per prodotti meno
richiesti e/o pi
costosi
Se debito del cliente

Documenti in output
modulo
frequenza
Bolla
Giornaliera
accompagnamento
vendita
Fattura
Giornaliera

al posto
Stoccaggio

Reclami

Variabile

Spedizione
Merci
Marketing

Ritardo
Rifiuto ordine
Richiesta prodotti
Cataloghi
Ordine spedizione

Variabile
Variabile
Giornaliera
Variabile
Giornaliera

Marketing
Marketing
Fornitore
Marketing
Fornitore

operazioni
Dati sulle giacenze in
magazzino

Info su clienti e dati contabili

________________________________________________________
146

Osservazioni

CASO DI STUDIO VPC

Osservazioni sul posto di lavoro Contabilit


del responsabile del posto
Articoli pi richiesti e/o costosi sono inviati
direttamente dal fornitore
Pagamento allordinazione o alla consegna
In allegato al pacco inviata la fattura e bolla
accompagnamento con prodotti inclusi
Buono dordine prestampato per clienti abituali con
codice numero-cliente (gestione pi veloce);
Approvvigionamento a unico fornitore, il pi veloce,
affidabile ed economico.
Se sul buono dordine articolo sbagliato si assume
corretto la descrizione dellarticolo (obbligatoria)

del progettista
Ammontare totale ordine ricalcolato alla
fine del trattamento con lipotesi che
quantit e codice siano sempre corretti
Tabella riassuntiva ordini ricevuti e trattati
utile per la gestione dei reclami
Lista carte di credito rubate a disposizione
Estrazione ordini con codice numerocliente e senza codice
Verifica ordine per controllare affidabilit e
presenza articoli
Clienti classificati in affidabili e non
affidabili; se debito > 200 ordine viene
rifiutato, se > 100 e < 200 allora
importo massimo di 50

Pagamento rateale solo per clienti affidabili e ordine


> 200

Progetto: VPC

Posto di lavoro: Marketing

Mansioni
compito
Ricerche di mercato
Supporto alla vendita

frequenza
Variabile
Giornaliera

Eventi
nome
Controllo reclami

proveniente da
Contabilit

frequenza
Variabile

Ritardo Consegna
Rifiuto Ordine

Contabilit
Contabilit

Variabile
Variabile

Moduli
Documenti in input
dal posto
modulo
Contabilit
Reclami
Contabilit
Ritardo

frequenza
Variabile
Variabile

Contabilit

Variabile

Rifiuto ordine

Responsabile:
osservazioni

osservazioni
Risposta a reclami
con verifica se
ordine registrato e
spedito

Documenti in output
modulo
frequenza
Risposta reclami
Variabile
Comunicazione
Variabile
ritardo
Comunicazione
Variabile
ordine rifiutato

________________________________________________________
147

al posto
Clienti
Clienti
Clienti

CASO DI STUDIO VPC

Archivi
nome
Ricerche di mercato

supporto
Cartaceo

Cataloghi

Cartaceo

operazioni
Raccolta di informazioni utili
per lo studio del mercato
Raccolta dei prodotti
disponibili nellazienda

Osservazioni del posto di lavoro Marketing


del responsabile del posto
Opuscoli pubblicitari mirati al compratore

osservazioni

del progettista

Unit Organizzativa: Magazzino


Nellunit organizzativa Magazzino compaiono 3 diversi posti di lavoro:
Arrivo Merci, Stoccaggio e Spedizione Merci.

Progetto: VPC

Posto di lavoro: Arrivo merci

Mansioni
compito
assicurare la ricezione delle merci
Controllare la quantit e la qualit dei prodotti
ordinati
scartare i prodotti non idonei
Eventi
nome
Rifiuto prodotti
Arrivo merci

proveniente da
Fornitori
Fornitori

Moduli
Documenti in input
dal posto
modulo
Fornitori
Bolla
accompagnamento
Fornitori
Archivi
nome
Articoli

supporto
Cartaceo

frequenza
giornaliera
giornaliera

Paolo Rossi
osservazioni

variabile
frequenza
Variabile
Giornaliera

frequenza
giornaliera

Responsabile:

osservazioni
Registrazione del
prodotto

Documenti in output
modulo
frequenza
Bolla verificata
giornaliera

operazioni
Verifiche, aggiornamenti

________________________________________________________
148

al posto
Stoccaggio

osservazioni

CASO DI STUDIO VPC

Progetto: VPC

Posto di lavoro: Stoccaggio

Mansioni
compito
Immagazzinare la merce in ingresso
Imballare i prodotti in uscita
Inventariare i prodotti disponibili in magazzino

frequenza
Giornaliera
Giornaliera
Variabile

Eventi
nome
Arrivo merci

proveniente da
Fornitori

frequenza
Giornaliera

Ordine merci

Cliente

Giornaliera

Moduli
Documenti in input
dal posto
modulo
Arrivo Merci Bolla verificata

frequenza
Giornaliera

Contabilit

Giornaliera

Archivi
nome
Inventario

Bolla
Accompagnamento
Vendita
supporto
Cartaceo

Responsabile:
osservazioni

osservazioni
Stoccare la merce in
ingresso
Imballare i prodotti
ordinati dal cliente

Documenti in output
modulo
frequenza
Bolla
Giornaliera
Accompagnamento
Vendita

operazioni
Verificare le giacenze in
magazzino

________________________________________________________
149

al posto
Spedizione
Merci

osservazioni

CASO DI STUDIO VPC

Progetto: VPC

Posto di lavoro: Spedizione Merci

Mansioni
compito
Spedire prodotti al cliente
Eventi
nome
Arrivo prodotti
imballati

proveniente da
Stoccaggio

Moduli
Documenti in input
dal posto
modulo
frequenza
Contabilit
Fattura
Giornaliera
Stoccaggio
Bolla
Giornaliera
Accompagnamento
Vendita
Archivi
nome

supporto

frequenza
Giornaliera

frequenza
Giornaliera

Responsabile:
osservazioni
Il prodotto gi
imballato
osservazioni

Documenti in output
modulo
frequenza
Fattura
Giornaliera
Bolla
Giornaliera
Accompagnamento
Vendita
operazioni

Osservazioni del posto di lavoro Spedizione Merci


del responsabile del posto
del progettista
In allegato al pacco inviata la fattura e bolla
accompagnamento con prodotti inclusi
Spedizioni fatte tramite Poste o ditta privata

________________________________________________________
150

al posto
Contabilit
Stoccaggio

osservazioni

CASO DI STUDIO VPC

6.3.3 Le risorse gestite dalle unit organizzative


Durante la fase di analisi organizzativa vengono collezionate anche le
informazioni riguardanti le risorse.
Per risorse si intendono tutti coloro che entrano a far parte del processo, e che
sono indicati nellorganigramma rappresentante la struttura aziendale.
Nel caso in oggetto le risorse rilevanti sono riassunte nella tabella 1:
Risorsa

n Reparto

Descrizione

Manager

Gestisce il processo e decide i 20

VPC

Costo

Orario
Stand.

livelli di rischio
Spedizioniere

Magazzino Effettua la spedizione al cliente 10

Stand.

del prodotto gi imballato con


la relativa fattura.
Magazziniere

Magazzino Riceve le merci e provvede al 10

Stand.

controllo della corrispondenza


con la bolla accompagnamento
in quantit e qualit e segnala
eventuali anomalie; provvede
inoltre

allo

prodotti

stoccaggio
con

registrazione
prepara

dei

relativa

dei

prodotti;

prodotti

per

la

spedizione.
Contabili

Gestione

Gestiscono

Ordini

reclami

pagamenti,
la

i 15

Stand.

contabilit

aziendale;
Venditori

Gestione

Gestiscono gli ordini effettuati 15

Ordini

dai clienti e i rapporti esterni


dellazienda con il cliente;

Tabella 1: Risorse dellazienda VPC


________________________________________________________
151

Stand.

CASO DI STUDIO VPC

Queste informazioni verranno riportate nello strumento IGrafx Process per


lanalisi dello scenario aziendale, andando ad assegnare alle risorse i vari
compiti che hanno allinterno dellazienda VPC.
Lo strumento Process permette di definire le risorse utilizzate allinterno del
processo. Le risorse possono essere persone o macchinari o qualsiasi altro
bene impiegato per compiere unattivit che presenti un costo per lazienda.
Nel caso di studio esaminato sono state prese in considerazione solo risorse di
tipo umano.
Ad esempio i calcolatori o i telefoni non sono stati inseriti allinterno del
processo come risorsa in quanto i loro costi sono stati considerati trascurabili
rispetto a quelli per il personale.
Le informazioni saranno necessarie per capire a fondo come potrebbero
essere ristrutturati i processi aziendali, magari anche intervenendo sul numero
di dipendenti dellazienda, o magari spostandoli di ruolo.

6.4 Lanalisi funzionale


Lanalisi funzionale stata svolta tramite la modellazione del grafico IDEF0,
cercando di individuare le funzioni (attivit, azioni, processi e operazioni)
richieste dal sistema in questione e le relazioni tra le funzioni e i dati.
Per rappresentare il processo stata utilizzata la strategia top-down (o di
scomposizione), cio il sistema viene analizzato a partire dal livello di
astrazione pi alto, raffinandolo fino ad arrivare alle attivit elementari.
Lobiettivo del modello quello di descrivere cosa fa il sistema, quali oggetti
elabora, cosa produce in uscita e sotto quali condizioni (controlli) opera per
realizzare tale trasformazione e quali mezzi utilizza.

________________________________________________________
152

CASO DI STUDIO VPC

6.4.1 Gestire VPC


Il livello di massima astrazione identificato nel caso dellazienda VPC
appunto la funzione Gestire VPC. Lanalisi funzionale stata condotta a
partire da interviste ai responsabili delle varie unit organizzative e posti di
lavoro specificati nellorganigramma aziendale. La Fig.2 mostra il diagramma
di contesto per lazienda VPC, relativo alla funzione in analisi.

Figura 2: Schema funzionale VPC - livello 0 (di contesto)

Il diagramma presentato il diagramma A-0; stato stabilito il punto di vista


(Viewpoint) e lo scopo (Purpose).
Il punto di vista, ossia la prospettiva dalla quale viene valutato il soggetto
quello degli amministratori dellazienda; lo scopo quello di migliorare la
gestione del sistema azienda al fine di raggiungere la gestione di 1000 ordini
giornalieri, per un totale di circa 5000 settimanali.
Nel diagramma troviamo un solo box che rappresenta lintera Gestione
VPC.

________________________________________________________
153

CASO DI STUDIO VPC

In questo diagramma sono stati riportati solo gli input, i controlli, gli output e
i meccanismi che sono pertinenti con il livello analizzato.
Nello schema di contesto (livello 0) linput alla funzione aziendale in esame,
Gestione Ordini costituito dalle merci in arrivo dai Fornitori e dalle richieste
che lazienda riceve dai Clienti.
Le richieste possono essere classificate in 3 tipologie: reclami dei clienti,
semplici informazioni oppure ordini per lacquisto di merci.
Loutput costituito, verso il cliente, da spedizioni (contenenti i prodotti
ordinati) e da comunicazioni, risposte a reclami o a richieste di informazioni o
comunicazione di ordine non accettato.
Le risorse utilizzate sono di tipo Risorse umane, ossia impiegati dellazienda,
e di tipo Risorse gestionali come sistemi informatizzati per gestire clienti e
prodotti, archivi cartacei gestiti manualmente.
I controlli comprendono le regole aziendali da seguire per accettare lordine
(come ad esempio in caso di debito del cliente) e per la gestione dellazienda
VPC in generale. Ai grafici costruiti in questa fase stato associato un
glossario per aumentare la comprensione del diagramma IDEF0 per chi lo
devo consultare. Sono stati poi inseriti i vari diagrammi di dettaglio, figli del
diagramma di top level.

6.4.2 Dettaglio Gestione VPC


In questo modo stato dettagliato il comportamento di alto livello. Sono stati
modellati i diagrammi di dettaglio, in accordo con lo schema organizzativo,
della funzione in analisi Gestione VPC, decomponendola a livello 1, nelle due
sotto-funzioni relative alle due unit organizzative Gestione Vendite e
Magazzino, chiamate rispettivamente Gestire Vendite e Gestire prodotti
(fig. 3).

________________________________________________________
154

CASO DI STUDIO VPC

Figura 3: Schema dettagliato Gestire VPC

Possiamo notare come il tutto venga suddiviso in 2 sottofunzioni, una


funzione Gestire Vendite che riguarda principalmente la modulistica e i
documenti che sono di supporto alla vendita o allacquisto di prodotti, e laltra
funzione, Gestire Prodotti che si occupa del materiale acquistato o venduto,
le merci vere e proprie; loutput delle due funzioni potr essere o la spedizione
vera e propria verso il cliente, quindi la merce, o comunicazioni al cliente se
erano state richieste informazioni, o erano stati fatti dei reclami.

________________________________________________________
155

CASO DI STUDIO VPC

6.4.3 Dettaglio Gestire Vendite


A questo punto iniziamo ad analizzare la funzione Gestire Vendite nel
dettaglio; possiamo notare che essa divisa in Gestire Contabilit e
Marketing come mostrato nella figura 4.

Figura 4: Schema dettagliato Gestire Vendite

Dalla figura emerge la suddivisione in due sottofunzioni di Gestire Vendite. In


Gestire Contabilit lo scopo quello di tenere la contabilit dellazienda e di
passare al Marketing le varie richieste riguardanti ordini dei clienti, insieme ai
documenti necessari a completare la vendita, e le richieste (reclami,
informazioni o rifiuti); tutto ci viene passato alla funzione Marketing dove
vengono anche effettuate ricerche di mercato.
________________________________________________________
156

CASO DI STUDIO VPC

Come al solito il tutto governato dalla serie di regole aziendali che vanno a
regolamentare tutta la gestione dellazienda.

6.4.4 Dettaglio Gestire Prodotti


Si passa ora al diagramma dettagliato di Gestire Prodotti; possibile notare
come le attivit possano essere suddivise in 3 sottofunzioni corrispondenti a 3
parti di lavoro: Accettare Merce, Stoccare Merce, Spedire Prodotti.

Figura 5: Schema dettagliato Gestire Prodotti

________________________________________________________
157

CASO DI STUDIO VPC

In Accettare Merci ci si occupa di ricevere le merci e i documenti provenienti


dai fornitori ed effettuare tutte i controlli del caso, previsti dalle regole
aziendali.
I prodotti che passano i controlli vengono registrati e passati allo stoccaggio, a
cui arrivano anche i documenti per la vendita indiretta dei prodotti. Qui si
provvede allimballaggio dei prodotti e al passaggio di tutti i documenti e
prodotti alla funzione di spedizione, che effettua la spedizione finale.
Lanalisi funzionale limitata al livello dei posti di lavoro e si conclude con
lanalisi delle attivit svolte nei posti dalle varie risorse allinterno dellazienda.

6.5 Analisi delle attivit


6.5.1 Attivit esterne
Allinterno dellazienda figurano varie risorse: ognuna di esse ha un compito
preciso che va a confluire nellintero processo aziendale. Prenderemo
anzitutto in considerazione due unit esterne allazienda, Clienti e Fornitori,
le cui attivit interagiscono nel processo aziendale e devono quindi essere
prese in considerazione.
Attivit della funzione CLIENTI (esterna VPC)
Attivit

Durata

Inviare richiesta

Sec

Controllo

Discutere reclami
Ricevere
informazioni
Comunicare dati
Ricevere
comunicazione
Ricevere prodotti
Ricevere
vendita
diretta
Pagare prodotti

1
1

Sec
Sec

1
1

Sec
Sec

1
1

Sec
Sec

Sec

Previste circa 1000


al giorno

ritardo: 1-3 mesi

________________________________________________________
158

CASO DI STUDIO VPC

Attivit della funzione FORNITORI (esterna VPC)


Attivit

Durata

Controllo

Preparare merci
Inviare merci
Preparare
ordine
diretto
Inviare
spedizione
diretta

1
1
1

Sec
Sec
Sec

ritardo: 1-2 gg

Sec

ritardo: 7-10 gg

possibile osservare che nelle tabelle Clienti e Fornitori non sono indicate le
risorse in quanto non riguardano lazienda VPC. Si supporr comunque che le
risorse di Cliente e Fornitore siano sempre disponibili.
Osserviamo inoltre che i tempi delle attivit svolte da Clienti o Fornitori non
hanno interesse se non per il fatto che alcune allungano il ciclo di vita delle
transazioni che interessano lazienda; si quindi scelto di modellarle con un
tempo standard trascurabile (1 sec.) e introdurre, ove necessario, dei ritardi
opportuni (quando le attivit stesse siano inserite allinterno del flusso
riguardante lazienda VPC).
In particolare, per Pagare prodotti da parte di Clienti si introdotto un
ritardo di 1 o 3 mesi a seconda che il pagamento avvenga in una o tre rate,
mentre per la consegna delle merci da parte dei Fornitori, i ritardi sono stati
stimati in 1-2 giorni per la consegna dei prodotti ordinati da VPC e 7-10 giorni
verso i Clienti, ossia per la vendita diretta, che avviene quando i clienti
richiedono articoli molto costosi e/o meno richiesti.
La rateazione viene gestita tramite un attributo di transazione, Nrate, che
assume il valore 3 nel 30% dei casi, 1 nei rimanenti, e viene inizializzato
alluscita dellattivit Registrare ordine.

6.5.2 Attivit interne


Passando invece alle attivit svolte allinterno dellazienda VPC distinguiamo
quelle fatte dalla funzione Gestione Vendite, e quelle svolte dalla funzione
Gestione Prodotti (magazzino). Essendo il caso piuttosto semplice si scelto
________________________________________________________
159

CASO DI STUDIO VPC

di non specificare le attivit a livello di posto di lavoro, ma di restare a livello


di unit organizzativa.
Attivit funzione GESTIRE VENDITE (Unit Organizzativa Gestione
Vendite)
Gestire Vendite si occupa della ricezione delle richieste effettuate dai clienti,
circa 1000 giornaliere per un totale di circa 5000 settimanali; esse, come gi
visto possono essere di 3 diverse tipologie: ordini di merce, reclami oppure
informazioni.
Attivit

Risorse Durata

Analizzare
richiesta
Comunicare
informazioni
Gestire
reclami
Verificare
cliente
Richiedere
dati
Registrare
cliente
Registrare
ordine

venditore

30

sec

manager

Between(5;10)

min

manager

TriangleDist(15;30;20)

min

venditore

Between(30;60)

sec

venditore

Between(4;10)

min

venditore

Between(1;3)

min

venditore

Between(2;4)

min

ris?: Si(5); No(95)


dir?: No(95); Si(5)
No(30); Si(70)

Autorizzare
acquisto
Comunicare
rifiuto
Preparare
spediz.diretta
Preparare
spediz.interna
Gestire
pagamenti
Analizzare
scorte
Preparare
ordini
fornitori
Pagare
fornitori

Controllo

manager

TriangleDist(18;25;20)

min

manager

Between(1;3)

min

venditore

Between(1;2)

min

venditore

Between(1;2)

min

contabile

Nrate * 5

min

contabile

Between(5;10)

min

contabile

TriangleDist(15;30;25)

min

contabile

Between(8;12)

min

tipo?: rec(3); inf(10);


ord(87)

nuovo(10); noto(90)

Floor(Random()*3,0) + 4

________________________________________________________
160

CASO DI STUDIO VPC

Attivit

funzione

GESTIRE

PRODOTTI

(Unit

Organizzativa

Magazzino)
Allinterno del magazzino distinguiamo due diverse figure: il magazziniere e lo
spedizioniere, che si occupano delle merci in ingresso e in uscita dal
magazzino; essi devono essere in grado di gestire circa 1000 ordini di materiale
dal magazzino; bisogna notare che un ordine pu contenere naturalmente pi
di un articolo.
Attivit

Risorse

Durata

Preparare colli
Inviare spedizione
interna
Controllare merci
Stoccare merci
Restituire merci

spedizioniere
spedizioniere

Between(1;5)
Between(3;7)

controllo

magazziniere
magazziniere
magazziniere

TriangleDist(15;40;30) min
TriangleDist(20;35;25) min
Between(10;20)
min

min
min

ritardo: 1-3 gg
ok?: No(3);Si(97)

Bisogna osservare che il contabile controlla, tramite procedura automatizzata,


ogni mattina lo stato delle scorte e quando qualche prodotto sotto scorta
provvede a riordinarlo. Tramite lanalisi delle attivit aziendali si verificato
che in genere ogni mattina partono da 4 a 6 ordini ai fornitori, questa
situazione viene modellata duplicando la transazione alluscita dellattivit
Preparare ordini fornitori, si usa come numero di transazioni generate
lespressione Floor(Random()*3,0) + 4 per cui il al numero casuale
(Random()*3,0) compreso fra 0 e 3 viene sommato 4 e poi il numero reale
risultante viene troncato (Floor) allintero inferiore.
Infine la gestione dei pagamenti dei clienti stata semplificata nel senso che
per lattivit Gestire pagamenti stata prevista unoccupazione della risorsa
contabile proporzionale al numero di rate (Nrate).
I valori adottati nei punti decisionali del processo sono stati ottenuti dalle
indicazioni dei responsabili e adattati in modo da ottenere una percentuale di
progetti eseguiti pari al dato sperimentale di circa il 60% (in accordo con i
risultati della simulazione descritti successivamente).
________________________________________________________
161

CASO DI STUDIO VPC

6.6 Simulazione del processo


A questo punto si passati alla fase di simulazione le processo vero e proprio,
partendo dalla situazione iniziale, di circa 1000 ordini settimanali, e cercando
di far evolvere lintero sistema verso le 5000 richieste alla settimana.
La parte successiva dellanalisi verr effettuata seguendo questi punti:
Ricostruzione del processo nella situazione iniziale;
Simulazione della situazione iniziale con 1000 ordini settimanali;
Simulazione con saturazione delle risorse, ossia cercare di capire il massimale
di transazioni che nella settimana il sistema riesce a portare a termine messa in
evidenza delle problematiche;
A questo punto verranno proposte diverse soluzioni che lazienda pu
operare:
da una parte abbiamo una soluzione meno dimpatto sullintero processo che
prevede solo un miglior sfruttamento delle risorse che lazienda gi possiede,
eventualmente integrate con nuove assunzioni;
dallaltra una soluzione drastica che prevede una vera e propria
reingegnerizzazione del processo aziendale, con un mutamento sostanziale di
tutta lattivit.
Partiamo ora con lanalisi dellazienda inserendo allinterno del processo che
simula la situazione iniziale circa 1000 richieste, che rispecchia liniziale
volume daffari da cui lazienda parte.

6.6.1 Il processo As-Is


A questo punto, dopo aver stabilito tutte le macroattivit rilevanti allinterno
dellazienda VPC, si passati alla ricostruzione dellintero processo. Partendo
dalla tabella delle attivit sono state determinate le relazioni di precedenza, per
cui stato ricostruito il processo nella situazione attuale (As-Is).
La verifica del flusso del processo stata effettuata mediante lanimazione del
modello stesso, tramite la simulazione dei processi aziendali. Allinterno della
________________________________________________________
162

CASO DI STUDIO VPC

simulazione del processo intervengono 2 figure esterne con cui lazienda entra
in contatto, e senza le quali lattivit aziendale non avrebbe senso; esse sono i
Clienti e i Fornitori. Come gi detto il primo effettua le richieste (ordini,
informazioni, reclami) e i secondi forniscono gli articoli commercializzati dalla
VPC.
Nella descrizione dello stato attuale della VPC sono state inserite le risorse che
lazienda ha a disposizione, e sono state impostate le tempistiche per
effettuare le attivit riportate nelle tabelle precedenti.
Si detto che la VPC vuole raggiungere levasione di circa 1000 ordini
giornalieri (circa 5000 settimanali), quindi stato impostato prima un
generatore di transazioni in grado di sviluppare transazioni cos come avviene
nella situazione iniziale (1000 settimanali), e successivamente un generatore
che crea una mole di richieste pari allobiettivo che lazienda si fissato (5000
settimanali).
Il generatore prevede unimpennata delle richieste il luned mattina, proprio
perch durante il fine settimana possibile che siano state fatte delle richieste,
che naturalmente non sono state evase per via della chiusura settimanale.
Viene riportato il diagramma BPMN con linterazione delle attivit che
appartengono al processo aziendale.

________________________________________________________
163

CASO DI STUDIO VPC

Figura 6: mappa processo "As-is"


________________________________________________________
164

CASO DI STUDIO VPC

Verranno ora descritte in modo schematico le attivit che partecipano al


processo, con una stima del tempo e della risorsa impegnata nello svolgimento
dellattivit. Verranno prese in considerazione solo le attivit interne
allazienda, e non quelle esterne in cui lazienda entra in contatto con attori
esterni come il Cliente e il Fornitore.
Il processo mostrato in figura 6 mostra la situazione presente in azienda
allinizio; ovvio che in fase di reingegnerizzazione il processo subir delle
modifiche, ad esempio reindirizzando attivit da una risorsa ad unaltra meno
impegnata nellintero processo.
Si parte dallanalisi delle attivit svolte allinterno di Gestire Vendite:
Analizzare richiesta: il dipendente ritira una lettera, ricevuta tramite
posta, e la analizza per poter effettuare successivamente una scelta.
Risorsa impegnata attualmente: venditore.
Tipo?: La lettera ricevuta pu essere di 3 diversi tipi: reclamo, richiesta
informazioni oppure un ordine.
Verificare Cliente: nel caso in cui si tratti di un ordine bisogna
verificare se si hanno a disposizione nellazienda tutti i dati utili ad
effettuare la spedizione. Abbiamo 2 possibili uscite: una se il cliente
noto e arriva direttamente alla Registrazione Ordine, e laltra se il
cliente sconosciuto che arriva in Richiedere Dati.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: venditore.
Richiedere dati: il dipendente contatta il cliente e risale alle
informazioni utili per la spedizione dellordine.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: venditore.
Gestire reclami: nel caso in cui si tratti di un reclamo, viene analizzato
il problema e si apre una discussione con il Cliente.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: manager.
Comunicare informazioni: nel caso in cui si tratti di una richiesta di
informazioni si cercano le risposte e si comunicano al cliente.
________________________________________________________
165

CASO DI STUDIO VPC

Risorsa impegnata alla situazione iniziale: manager.


Registrare Cliente: una volta richiesti i dati al Cliente, vengono
inseriti nella banca dati dellazienda.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: venditore.
Registrare Ordine: viene riportato lordine in una banca dati contente
tutti gli ordini evasi o meno dallazienda.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale:
Rischio?: viene valutato il rischio che si corre nel caso in cui venisse
evaso lordine, ossia si va a vedere se lazienda ha crediti con il cliente
che ha effettuato lordine.
Autorizzare acquisto: si vede se il cliente debitore nei confronti
dellazienda, o se rientra per qualche motivo in una Black list.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: manager.
Comunicare rifiuto: nel caso in cui il cliente risulta debitore viene
comunicato il rifiuto.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: manager.
Diretta?: si valuta se nel magazzino dellazienda sono presenti o meno
tutti gli articoli richiesti nellordine.
Preparare spedizione diretta: se gli articoli non figurano nel
magazzino allora si provvede a girare lordine direttamente al
Fornitore.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: venditore.
Preparare spedizione interna: viene girato lordine al magazzino che
provveder ad evaderlo.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: venditore.
Analizzare scorte: ogni mattina viene effettuato il controllo sulle
scorte del magazzino e nel caso in cui ci siano ordini sottoscorta, si
provvede allordinazione.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: contabile.
________________________________________________________
166

CASO DI STUDIO VPC

Preparare ordini fornitori: viene preparato lordine degli articoli


sottoscorta.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: contabile.
Gestire pagamenti: ricevuti i pagamenti dai clienti si effettuano tutte
le registrazioni contabili necessarie.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: contabile.
Si passa quindi alle attivit svolte allinterno del magazzino:
Preparare colli: laddetto allattivit recupera gli articoli indicati dal
cliente nellordine.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: spedizioniere.
Inviare spedizione interna: viene preparato limballo per la
spedizione.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: spedizioniere.
Controllare merci: le merci in ingresso in azienda dai fornitori
vengono sottoposte a controllo di qualit.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: magazziniere.
OK?: verifica che sia tutto come indicato in fattura e che non ci siano
danni evidenti sugli articoli.
Stoccare merci: le merci vengono stoccate in magazzino, e la
posizione registrata tramite strumenti adatti.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: magazziniere.
Restituire merci: nel caso in cui gli articoli presentino danni evidenti
si procede al reso al fornitore.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: magazziniere.

6.6.2 Visione dinsieme del processo


Dalla figura rappresentante il processo As-is possibile notare che le
richieste fatte dal cliente vengono analizzate e divise nelle 3 tipologie viste
finora. In seguito le richieste riguardanti ordini effettuati dai clienti vengono
________________________________________________________
167

CASO DI STUDIO VPC

prese in considerazione e viene verificato se il cliente gi noto allazienda o


meno; in caso negativo si procede alla registrazione dello stesso.
Successivamente si effettua la registrazione dellordine e si valuta se lordine
presenta dei rischi dovuti a vecchi debiti del cliente. Se la pratica non presenta
particolari rischi si procede alla preparazione della spedizione, diretta tramite
fornitore se larticolo molto costoso o poco commercializzato dalla VPC,
oppure indiretta se larticolo presente in magazzino.
Da notare come ogni mattino viene effettuato un controllo sulle scorte in
magazzino e in caso di necessit viene effettuato lordine ai fornitori. I
fornitori, ricevuto lordine, eseguono la spedizione dei prodotti, e una volta
arrivati in VPC viene effettuato il controllo su di essi.
La simulazione del processo prevede, dopo la creazione del diagramma di
processo, la descrizione del comportamento di ogni attivit seguendo le
tabelle di attivit ricavate in precedenza. E necessario poi preparare la
Descrizione dell'ambiente di simulazione in cui si trova il processo
attraverso lo Scenario (specifica delle risorse e del loro comportamento,
specifica delle schedulazioni, analisi del carico di lavoro e specifica dei
generatori di transazioni).
Si procede quindi alla simulazione del processo che avviene allinterno
dellazienda. La configurazione iniziale delle risorse rispecchia la reale
situazione dellazienda; come gi detto allinterno troviamo le seguenti figure:

Figura 7: Risorse nella VPC


________________________________________________________
168

CASO DI STUDIO VPC

Dalle interviste fatte emerso che la VPC lavora 8 ore al giorno e il sabato e la
domenica risulta chiusa. Essendo una societ di vendita per corrispondenza il
sabato e la domenica non ricever posta, ma il luned ci sar un picco di
ordinazioni dovuti agli ordini effettuati durante il week end. La
corrispondenza contenente le varie richieste dei clienti viene ricevuta al
mattino dalle 8.00 alle 9.00 circa.

6.6.3 Simulazione del processo su 1000 richieste settimanali


(situazione iniziale).
Dalle interviste fatte allinterno dellazienda emerso che il volume delle
transazioni settimanali allo stato attuale di circa 1000 richieste, equamente
divise sui 5 giorni lavorativi, ma con un leggero picco di richieste il luned
mattina dovuto al fatto che nel fine settimana la posta non viaggia.
Dopo aver effettuato la schematizzazione del processo, con tutte le sue
attivit, si passati alla simulazione vera e propria dello stesso, inserendo
allinterno del processo, tramite un generatore, le richieste da parte dei clienti
(circa 1000 settimanalmente).
Dalle interviste fatte, il volume giornaliero di richieste rispecchia il seguente
schema:

Figura 8: Richieste nella situazione iniziale


________________________________________________________
169

CASO DI STUDIO VPC

Le richieste settimanali vengono ricevute, come gi detto in precedenza,


tramite posta, e la VPC le ha a disposizione prima dellorario di apertura, ossia
arrivati in azienda, i venditori avranno gi a disposizione le circa 200 richieste
giornaliere e potranno iniziare da subito a prenderle in carico.
Passando alla simulazione vera e propria andiamo ad analizzare i risultati
riportati nei vari report.
Analizziamo innanzitutto il tempo necessario a portare a termine una
transazione tramite il grafico seguente.
12
10
8
6
4
2
0

Situazione iniziale

Durata Ciclo

10,85

Lavoro

0,05

Attesa

10,8

Tempo Attesa

1,01

Bloccato

8,76

Inattivo

1,02

Tempo Servizio

9,83

Figura 9: Prestazioni in termini di tempo nella situazione iniziale

Notiamo come con la configurazione iniziale non ci siamo sostanziali


problemi nel tempo medio di durata del ciclo; ci ci permette di evadere
nellarco delle 24 ore la richiesta effettuata dal cliente, che sono in numero
nettamente inferiore rispetto al nuovo obiettivo che si prefisso lazienda
(1000 contro circa 5000 settimanali).
Una volta analizzati i tempi necessari allazienda per portare a termine le
transazioni utile vedere come vengono utilizzate le risorse a disposizione
nellazienda; a tale scopo usiamo un grafico, estrapolato dai dati in output
disponibili nei report dalla simulazione.
________________________________________________________
170

CASO DI STUDIO VPC

120
100
80
60
40
20
0

Situazione iniziale

contabile

4,26

magazziniere

6,72

manager

99,99

spedizioniere

31,65

venditore

26,49

Figura 10: Uso delle risorse nella situazione iniziale

Dal grafico possibile notare come allinterno dellazienda le risorse non


vengano sfruttate al meglio; il tutto pu far pensare al fatto che lasciando il
processo cos com e aumentando solamente il numero delle transazioni, si
riuscirebbe gi ad avere un aumento del numero di richieste evase.
Lultima analisi che effettuiamo fatta sul grafico rappresentante la coda delle
transazioni sulle risorse.
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
contabile

Situazione iniziale
0

magazziniere

2,75

manager

42,67

spedizioniere

4,79

venditore

5,83

Figura 11: Coda delle transazioni sulle risorse nella situazione iniziale

________________________________________________________
171

CASO DI STUDIO VPC

Dal grafico si evince che nellazienda non esiste un vero e proprio problema
di attesa delle risorse; la coda delle transazioni minima e infatti le transazioni
vengono portate a termini in tempi brevi proprio perch raro il caso in cui
attendono.
La simulazione appena effettuata rispecchia in tutto e per tutto la situazione
che si trova attualmente allinterno dellazienda VPC.
evidente che le risorse a disposizione nella VPC non vengano sfruttate al
meglio proprio perch il numero delle transazioni non sufficientemente
elevato da permettere un uso massimale dei dipendenti.
Si passa quindi alla fase in cui si cerca di capire quante transazioni, con la
situazione attuale, lazienda riesce a portare a termine; ecco quindi che si cerca
di arrivare alla cosiddetta saturazione delle risorse.

6.6.4 Simulazione con saturazione delle risorse


Nella simulazione dellattivit aziendale stato verificato, tramite saturazione
delle risorse, se la VPC riesce a supportare, secondo lo schema attuale del
processo aziendale, la richiesta di circa 1000 ordini giornalieri; tutto ci e
possibile facendo pervenire allazienda, nelle prime ore del mattino, tramite il
generatore di transazioni, circa 1000 ordini e si andr a vedere quante di questi
ordini arriveranno a fine processo nellarco delle 8 ore.
La configurazione iniziale delle risorse rispecchia la situazione iniziale
dellazienda gi mostrata in precedenza.
Una volta stabilita la situazione iniziale dellazienda, e impostate tutte le
variabili, si procede alla simulazione del processo aziendale, ottenendo un
report che restituisce risultati che risultano interessanti per la possibile
reingegnerizzazione dei processi.
Lanalisi della situazione attuale viene effettuata tramite lo studio dei report
dati in output dal processo di simulazione. Lobiettivo che lazienda vuole
raggiungere quello di arrivare a circa 1000 ordini al giorno, ma nella
________________________________________________________
172

CASO DI STUDIO VPC

situazione iniziale si molto lontani da tale obiettivo; tutto ci comporter


quindi un drastico cambiamento nella situazione attuale della VPC.
Per arrivare alla saturazione delle risorse si impostato un nuovo generatore
che rispecchia lobiettivo che lazienda si prefissata, ossia quello delle 5000
richieste settimanali.
Bisogna notare che lazienda avr un picco di richieste il luned mattina
dovuto alla chiusura dellazienda nel fine settimana; durante il week-end infatti
i clienti potranno comunque spedire le proprie ordinazioni, ma esse verranno
prese in carico solo a partire dal luned mattina.
Ecco quindi il grafico rappresentante le transazioni in ingresso create dal
generatore ogni mattina della settimana.

Figura 12: Generatore di transazioni

In questa tabella rappresentato il flusso di richieste previste per la nuova


VPC, ossia seguendo lobiettivo preposto dallazienda. Sono previste
nellarco di una settimana circa 5420 richieste e bisogna organizzare lazienda
in modo che riesca ad evaderle tutte.
Con la simulazione del processo, utilizzando il generatore appena illustrato, si
riescono a portare a termine circa 2000 transazioni nellarco di una settimana.
Le transazioni rappresentano le richieste che pervengono allazienda, dove per
richieste si intendono ordini veri e propri di merci, o semplici informazioni.
________________________________________________________
173

CASO DI STUDIO VPC

Lobiettivo delle 5000 ordinazioni settimanali molto lontano, quindi


lazienda deve operare delle trasformazioni a livello di processo, sia
intervenendo sul numero delle risorse a disposizione, sia cambiando
sostanzialmente il processo.
La prima strada che si segue quella di tenere bloccato la strutturazione del
processo, cercando di aumentare o reindirizzare le risorse disponibili.

6.6.5 Soluzione con aumento delle risorse.


Il primo passo quello di andare a vedere i possibili colli di bottiglia
allinterno del processo, ossia punti nei quali le attivit sono ferme in attesa
che si liberino risorse. In questo modo, sar possibile, tramite laggiunta di
nuove figure nellazienda, arrivare ad avere una rapida espansione verso le
5000 richieste settimanali.
Sono stati analizzati 4 differenti tipologie di scenari in modo tale da notare
come pu migliorare la gestione cambiando anche piccoli particolari. Le
soluzioni proposte si basano sulla stessa tipologia di processo, ma utilizzano
pool di risorse differenti.
Lobiettivo principale quello di individuare i colli di bottiglia nel processo,
che rallentano nettamente lattivit aziendale, e i servizi offerti da essa.
Nel primo scenario rappresentata la situazione attuale, quella effettivamente
presente in azienda. Si nota facilmente, dal report che lazienda riesca ad
evadere circa 2100 richieste, tra ordini effettivi e richieste particolari.
Dalla simulazione del processo aziendale effettuata passo passo si pu notare
facilmente, tramite i riquadri delle attivit colorati di giallo, che nella situazione
iniziale molto spesso capita che le attivit che devono essere svolte dai
venditori risultano spesso in attesa che si liberino risorse (colorate di giallo);

________________________________________________________
174

CASO DI STUDIO VPC

Figura 13: Simulazione processo

Si arriva infatti quasi a met giornata e ancora non sono state considerate delle
richieste per la preparazione della spedizione interna.
Ecco quindi individuato un primo collo di bottiglia, ossia il numero di
venditori allinterno dellazienda; una possibile soluzione quella di:
Aumentare il numero di venditori allinterno dellazienda, oppure
Riassegnare attivit che inizialmente erano previste per i venditori ad
altre risorse allinterno dellazienda, che risultano poco sfruttate.
Noi scegliamo di seguire la prima strada perch essendo previsto un
raddoppio delle richieste da parte dei clienti, auspicabile aumentare almeno
un minimo il personale.
Nello scenario 2 si aumenta quindi il numero di venditori da 7 a 10 ottenendo
un miglioramento sostanziale delle prestazioni; nello scenario 3 il numero
viene ulteriormente aumentato portandolo a 15, ma facile vedere che le
prestazioni non aumentano, questo perch alcuni venditori rimarranno fermi
________________________________________________________
175

CASO DI STUDIO VPC

aspettando transazioni che poi effettivamente non sono allinterno del


processo. Diciamo quindi che il numero ideale di 10 venditori.
Ripartendo dallo scenario 1 si pu notare che un problema allinterno
dellazienda quello di avere in totale 10 dipendenti allinterno del magazzino,
divisi equamente fra magazzinieri e spedizionieri; nella fase di preparazione dei
colli per la spedizione interna possibile individuare un altro collo di bottiglia
dovuto alla carenza di personale addetto alla fase di spedizione; inoltre i 5
magazzinieri risultano essere decisamente in sovrannumero rispetto alla
richiesta.
Si decide quindi di spostare 3 dei 5 magazzinieri nella fase di spedizione,
proprio per fare fronte al maggior numero di richieste, arrivando quindi ad un
totale di 8 spedizionieri e 2 magazzinieri. Infine si deciso di permettere ai
spedizionieri di effettuare straordinario (3 ore al massimo, o fino a
svuotamento coda).
Nello scenario 3, si raggiunge lobiettivo delle circa 5000 richieste settimanali,
preposto dallazienda, cercando di arrivare ad evadere 1 migliaio di ordini
giornalieri.
Dallanalisi passo passo si continua a notare un collo di bottiglia al momento
del passaggio dellordine di articoli dalla Gestione Ordini al Magazzino; si
scelto quindi di far svolgere lattivit di passaggio dellordine al Magazzino
alla risorsa del reparto Gestione Ordini che in quel momento risulta essere
libera; nella situazione iniziale questo compito era solo ed esclusivamente del
venditore e il processo risultava notevolmente rallentato.
Risorse
Manager
Spedizioniere
Venditore
Contabile
Magazziniere
Ore

Iniziale
1
5
7
3
5
0

Scenario 1
1
5
10
3
5
0

Scenario 2
1
5
15
3
5
0

Scenario 3
1
8
10
3
2
2

________________________________________________________
176

Scenario 4
2
9
10
4
3
2

CASO DI STUDIO VPC

Nella tabella precedente sono riportate in modo schematico le varie risorse


presenti nella VPC, e come esse vengono cambiate in numero e a volte anche
di ruolo allinterno del processo stesso. Si passa quindi alla valutazione dei
reports dati in output sui diversi scenari prospettati.

6.6.6 Valutazione dei differenti scenari


Dopo aver avviato i modelli per i differenti scenari, sono state valutate le varie
scelte riguardanti le risorse; gli scenari sono stati valutati sulla base dei 5
reports risultanti dalle simulazioni. Per ogni scenario analizzato, stato
riportato il grafico risultante dalle tabelle di prestazione presenti nei vari
reports. Si deciso di valutare le prestazioni dei 5 diversi scenari in termini di
prestazioni temporali, di utilizzo delle risorse e di transizioni sulla coda delle
risorse.
Prestazioni in termini di tempo
Dallanalisi del grafico possibile notare che man mano che ci si sposta dallo
scenario iniziale allo scenario 4, in cui vi stato un cambio di compiti delle
risorse, e nuove assunzioni, si avr una durata del ciclo sostanzialmente
inferiore, ossia verr impiegato meno tempo (in media) per completare una
transazione. Inoltre la transazione attende decisamente di meno per essere
elaborata (Attesa).
Si nota pure che c un miglioramento sostanziale per quanto riguarda il
tempo necessario ad ottenere la disponibilit di una risorsa che impegnata
con unaltra transazione (Tempo Attesa risorse).

Infine si ha anche un

miglioramento nella quantit di tempo effettivamente impiegata per


lelaborazione della transazione (Tempo servizio).
Viene riportato di seguito il grafico risultante dallanalisi temporale per
confrontare i 5 diversi scenari.

________________________________________________________
177

CASO DI STUDIO VPC

25
20
15
10
5
0

Situazione
iniziale

Saturamento

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

Scenario 4

Durata Ciclo

10,85

19,68

14,77

14,53

12,28

12,02

Lavoro

0,05

0,04

0,04

0,04

0,05

0,05

Attesa

10,8

19,64

14,72

14,49

12,23

11,97

Tempo Attesa

1,01

5,06

3,06

2,95

1,6

1,54

Bloccato

8,76

5,99

6,94

6,94

8,76

8,69

Inattivo

1,02

8,6

4,73

4,61

1,87

1,74

Tempo Servizio

9,83

11,09

10,04

9,92

10,41

10,28

Figura 14: Prestazioni in termini di tempo

Prestazioni in termini di utilizzo delle risorse


Viene riportato di seguito il grafico risultante dallanalisi dellutilizzo delle
risorse.
120
100
80
60
40
20
0

Situazione
iniziale

Saturamento

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

Scenario 4

contabile

4,26

52,69

68,48

67,48

68,48

51,88

magazziniere

6,72

6,72

6,72

6,72

16,8

11,2

manager

99,99

99,99

99,99

99,99

99,99

99,93

spedizioniere

31,65

99,71

99,61

99,61

97,85

91,32

venditore

26,49

100

95,86

64,18

95,86

96,03

Figura 15: Uso delle risorse


________________________________________________________
178

CASO DI STUDIO VPC

Dal grafico possibile notare che allaumento delle risorse nello scenario 2
corrisposta una diminuzione dellutilizzo delle risorse stesse; infatti il numero
dei venditori risulta essere troppo elevato rispetto al numero di transazioni in
ingresso; nello scenario iniziale invece il venditore ha una percentuale di
utilizzo del 100% e questo crea un collo di bottiglia nel processo. Bisogna
notare anche che fra lo scenario iniziale e gli altri il contabile entra in qualche
modo a far parte di pi attivit del processo proprio perch per alcune di esse
si impostato il parametro prendi risorsa da reparto Gestione Ordini, e
risultando i contabili spesso fermi per mancanza di lavoro, si deciso di dare a
loro alcuni compiti di comunicazione con i clienti o con il magazzino.
Prestazioni in termini di coda di transizioni sulle risorse
Viene riportato di seguito il grafico risultante dallanalisi sulla coda di
transazioni sulle risorse.
1200
1000
800
600
400
200
0

Situazione
iniziale

Saturamento

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

Scenario 4

1,19

1,82

24,54

1,9

0,52

magazziniere

2,75

2,75

2,75

2,75

6,91

4,59

manager

42,67

488,78

775,33

870,08

775,28

242,53

spedizioniere

4,79

276,82

907,92

987,59

16,84

1,01

venditore

5,83

675,73

90,03

26,54

90,02

91,38

contabile

Figura 16: Coda di transizioni sulle risorse

________________________________________________________
179

CASO DI STUDIO VPC

Dallanalisi del grafico emerge che nello scenario iniziale, nonostante il


numero minore di risorse, il numero di transazioni che ha atteso uno
spedizioniere decisamente inferiore rispetto allo scenario 1 e 2. Tutto ci
deriva dal fatto che c anche un elevato numero di transazioni che attendono
il venditore, che nello scenario iniziale quello che determina il primo collo di
bottiglia. Rimuovendo il primo collo di bottiglia dallo scenario iniziale ecco
che aumenta drasticamente il numero di transazioni che attendono lo
spedizioniere, proprio perch adesso ne arrivano molte di pi. Nello scenario
2 che prevede il raddoppio di venditori vediamo invece che non c un netto
miglioramento in termini di transazioni in coda, proprio perch il numero di
venditori risulta eccessivo.
Nello scenario 3 invece si spostano 3 magazzinieri al ruolo di spedizionieri
migliorando in modo drastico le prestazioni dellintero sistema. Nello scenario
4 si aumenta maggiormente il numero di risorse nel magazzino, ma i vantaggi
non sono poi cos elevati; da notare come nello scenario 4 si ha un
miglioramento delle transazioni in coda ad aspettare il manager proprio
perch abbiamo aumentato il numero di manager da 1 a 2.
Bisogna notare che, non sempre vero che aumentando il numero delle altre
risorse, miglioreranno anche le prestazioni generali del sistema in modo
proporzionale. A supporto di questa tesi, nella simulazione 1 si nota che
inserendo 3 nuovi venditori, il problema si sposta al magazzino dove a questo
punto il numero di spedizionieri insufficiente. Nello scenario 2 invece,
nonostante avessimo inserito altri 8 venditori, passando da 7 a 15, le
prestazioni migliorano rispetto allo scenario 1 in modo minimo, e permane
comunque il problema degli spedizionieri.

________________________________________________________
180

CASO DI STUDIO VPC

6.6.8 Conclusioni su aumento risorse


Analizzando i 4 scenari riportati, e supponendo di avere una buona
disponibilit di fondi, si giunti alla conclusione che la soluzione migliore
risulta essere quella rappresentata nello scenario 3.
Risorse
Manager
Spedizioniere
Venditore
Contabile
Magazziniere
Ore

Iniziale
1
5
7
3
5
0

Finale
1
8
10
3
2
2

In questa simulazione si riescono a raggiungere le 5000 transazioni settimanali.


La soluzione adottata non ha previsto una modifica sostanziale alla processo
aziendale, ma piuttosto piccole modifiche che hanno apportato grossi
miglioramenti.
Laggiunta di un nuovo manager e di 2 nuove risorse nel magazzino, auspicata
nello scenario 4, non permette un miglioramento sostanziale tale da
giustificare il suo costo, e quindi si preferito spostare il compito di analisi del
rischio dal manager al contabile, che ha un accesso immediato alla situazione
contabile del cliente.
Dovendo scegliere tra lo scenario 3 e lo scenario 4, si consiglia quindi di
adottare il modello 3 perch con una solo manager le prestazioni sono molto
vicine, proprio perch esso non si occupa in modo diretto del processo di
gestione delle ordinazioni, ma principalmente ha un ruolo di supervisione e di
gestione dei rapporti con il cliente.
La maggior quantit di risorse utilizzata nello scenario finale, e quindi di
aumento del volume daffari dovuto allaumento delle vendite, servir per far
fronte al maggior costo di gestione, dovuto allaumento delle risorse, che in
questo caso stato minimo. Sono state infatti assunti solo 3 venditori e il

________________________________________________________
181

CASO DI STUDIO VPC

volume daffari notevolmente salito, passando dalle 2550 transazioni portate


a termine prima della reingegnerizzazione alle 5000 finali.
In conclusione possiamo notare dalla simulazione effettuata che tramite 3 sole
assunzioni, e un migliore sfruttamento delle risorse possibile in modo
estremamente semplice raddoppiare il proprio volume daffari.

6.7 Reingegnerizzazione

del

processo

aziendale
Dopo aver analizzato una possibile soluzione per affrontare laumento del
volume daffari a 5000 ordini settimanali attraverso laumento delle risorse, si
cerca una soluzione al problema attraverso una vera e propria
reingegnerizzazione dellintero processo aziendale, ossia si vanno a modificare
le attivit che compongono il processo, cercando di portare il numero totale di
transazioni che giungono a completamento, allobiettivo prestabilito.
Fino a questo punto le richieste dellazienda avvenivano solo ed
esclusivamente tramite posta ordinaria; il tutto comportava una gestione lunga
di tutto il processo, proprio perch lordine veniva ricevuto tramite la posta e
doveva essere analizzato manualmente per risalire al cliente ordinante. Inoltre
gli ordini potevano essere ricevuti solo dal luned al venerd nelle prime ore
del mattino proprio perch arrivavano con la consegna della posta.

6.7.1 Possibile reingegnerizzazione


Si vuole passare dalla gestione degli ordini tramite corrispondenza postale, alla
gestione elettronica di tutta la fase di ordine degli articoli a cui il cliente
interessato. Il cliente potr in questo modo effettuare gli ordini durante tutte
le 24 ore giornaliere e in tutti i giorni della settimana, e lazienda avr subito
disponibile lordine effettuato. Il cliente potr effettuare lordine on line
direttamente dal sito dellazienda, al quale lutente potr accedere previa
________________________________________________________
182

CASO DI STUDIO VPC

registrazione. Tramite la registrazione si potranno avere immediatamente tutti


i dati necessari per una possibile spedizione della merce, quindi ci sar un
notevole risparmio di tempo nel processo perch non esister pi il caso in cui
in azienda arriva un ordine, ma mancano dei dati necessari alla spedizione.
Il flusso di ordinazioni settimanali fatte pervenire allazienda rispecchia quello
mostrato nei paragrafi precedenti, circa 5000 settimanali, ma la differenza sta
nel fatto che esse sono distribuite sulle 24 ore, ma evase solo durante gli orari
di apertura dellazienda.
Unaltra sostanziale differenza rispetto al vecchio processo aziendale, sta nella
gestione delle richieste di informazioni alla VPC; loramai esperienza
decennale dellazienda ha permesso di riuscire ad individuare una serie di
richieste pi frequenti a cui lazienda ha dovuto rispondere; ecco quindi che
nel sito stata inserita una pagina contenente le F.A.Q. (Frequently Asked
Questions); sono letteralmente le domande poste frequentemente, ossia una
serie di risposte stilate direttamente dalla VPC, in risposta alle domande che
gli vengono poste, o che ritiene gli verrebbero poste, pi frequentemente dagli
utilizzatori di un certo servizio: vi sono domande ricorrenti alle quali si
preferisce rispondere pubblicamente con un documento affinch non
vengano poste troppo spesso, in modo da sciogliere i dubbi degli utenti,
riguardanti in particolare la fase di registrazione e di ordine dei prodotti.
Tramite le FAQ si vuole ridurre a zero il numero di richieste di informazioni
fatte dai clienti, in modo da liberare risorse nellazienda. Tramite piccoli
accorgimenti sar possibile migliorare notevolmente il processo aziendale,
facendo salire il numero di transazioni portate a termine.
La VPC, ricever ordini nellarco di 7 giorni; essi potranno pervenire da altre
aziende, solo dal luned al venerd, e anche da privati, nellarco di tutta la
settimana, compresi il sabato e la domenica.
Lutente che accede al sito della VPC, potr effettuare navigazione libera
attraverso le varie pagine del sito, consultando i vari articoli presenti in
________________________________________________________
183

CASO DI STUDIO VPC

magazzino, o ordinabili attraverso la VPC a terzi, e nel momento in cui


decider di effettuare lordine dovr necessariamente fornire le credenziali di
accesso corrette. Queste permetteranno di identificare il cliente in modo
univoco, e inoltre sar possibile risalire a tutte le informazioni necessarie per la
fase di fatturazione dei prodotti e di spedizione. Al cliente sar inoltre
concesso in fase di conferma dellordine dei prodotti, di modificare gli
indirizzi indicati in fase di registrazione, perch pu accadere che lindirizzo
sia cambiato dal momento del primo accesso al sito.

6.7.2 Il nuovo processo To-Be


La nuova situazione aziendale che si verr a creare, dato il passaggio degli
ordini on-line, prevede sempre circa 5000 ordini settimanali, ma essi saranno
suddivisi sulle 24 ore, e non pi ricevuti tutti al mattino.
stato quindi creato un generatore di transazioni che rispecchi al meglio la
nuova situazione, andando a dividere le 24 ore in 3 intervalli da 8 ore
ciascuno, in modo da simulare al meglio le richieste.
Viene quindi riportato un grafico raffigurante le richieste nellarco della
settimana; bisogna notare come la maggior parte delle richieste arrivi nella
fascia centrale della giornata, ossia dalle 8 alle 16, e nella serata si registrano
pi ordini rispetto alla notte in cui il numero di ordini decisamente inferiore,
proprio perch molti meno utenti si collegano al sito per effettuare richieste.
Inoltre si noti come anche nel fine settimana, sabato e domenica, si ricevono
in azienda sostanzialmente lo stesso numero di richieste dei giorni
infrasettimanali; questo avviene proprio perch la VPC, fornendo articoli ad
aziende e privati, dal luned al venerd avr maggiori richieste per aziende,
mentre nel fine settimana, solo ed esclusivamente richieste pervenute da
privati che vanno a compensare lassenza di richieste da parte delle aziende.
Il grafico seguente raffigura la situazione delle richieste nella VPC che si
attesta attorno alle 5000 richieste settimanali, esattamente 5520.
________________________________________________________
184

CASO DI STUDIO VPC

Figura 17: Transazioni settimanali su 24/7

Durante il fine settimana giungono in azienda, tramite il sito on-line circa 1500
richieste, ma esse potranno essere evase solo a partire dal luned successivo,
proprio perch per la VPC prevista la chiusura durante il fine settimana. Il
luned quindi, si riscontrer un picco di richieste non evase, dovuto agli ordini
avvenuti durante il weekend.
Di seguito verr riportato il processo re ingegnerizzato, in cui si potr notare
come la gran parte delle attivit che in precedenza venivano effettuate
manualmente, ora sono trattate tramite un applicativo on-line. Lintero
processo verr nettamente semplificato grazie ai servizi offerti al cliente online.
________________________________________________________
185

CASO DI STUDIO VPC

Figura 18: Il nuovo processo

6.7.3 Le modifiche al processo aziendale


La maggior parte delle modifiche avviene nella Gestione Vendite in cui
tutto il processo viene passato da manuale ad automatica, cambiando la
modalit di effettuazione delle richieste e passandola on-line. La gestione
automatica possibile grazie al sito internet della VPC, che permette allutente
di effettuare direttamente e in modo automatico ed immediato gli ordini di
articoli. Dal processo aziendale scompaiono tutte le attivit di analisi
dellordine dellutente; in precedenza gli ordini che pervenivano in azienda e
riportanti il nome di un cliente, dovevano essere verificati: si doveva risalire al
________________________________________________________
186

CASO DI STUDIO VPC

nome del cliente, ed andare a verificare manualmente se il nome compariva


nellelenco dei clienti registrati; nel caso in cui il cliente non fosse registrato
allora bisognava risalire a tutti i dati necessari per la fatturazione e la
spedizione. Poteva capitare inoltre, che il cliente omettesse alcune
informazioni necessarie, senza le quali non era possibile mandare avanti tutta
la fase di acquisto. A questo punto il venditore avrebbe dovuto contattare
telefonicamente il cliente, al quale venivano richiesti tutti i dati mancanti, e
dopo ci sarebbe stato possibile registrare lordine e procedere alla sua
evasione solo dopo aver verificato che il cliente non avesse debiti con
lazienda.
Con il nuovo processo lutente, per poter effettuare lordine, necessita della
registrazione on-line; colui che intenzionato ad acquistare degli articoli
presenti sul catalogo del sito, effettuer la registrazione al sito, dando tutte le
informazioni utili alla fatturazione e spedizione degli articoli. In questo modo
il venditore della VPC non dovr in nessun caso ricontattare il cliente per
chiedere le informazioni mancanti, risparmiando in questo modo tempo utile
allevasione della richiesta.
Unaltra utile modifica apportata al processo aziendale quella relativa alla
gestione del rischio nella vendita degli articoli ad un determinato cliente.
La regola aziendale prevede che agli utenti che hanno un debito superiore ai
250 viene negato lordine di un prodotto. possibile sfruttare questa regola
inserendo gli utenti aventi un debito maggiore di 250 in una black list gestita
dallapplicativo, in modo tale che loperazione di acquisto on-line di un
prodotto viene resa del tutto impossibile al cliente. Solo dopo che il cliente ha
effettuato il saldo del debito, allora sar sbloccato dalla black list e gli sar
possibile effettuare lacquisto.
Bisogna notare che, nel caso in cui si tratti di un ordine, allora esso sar fin da
subito nella fase di scelta se effettuare spedizione diretta o interna, proprio

________________________________________________________
187

CASO DI STUDIO VPC

perch tutte le attivit intermedie che prima venivano effettuate dai venditori,
ora sono eseguite automaticamente tramite lapplicazione.

6.7.4 Modifiche al reparto Magazzino


Modifiche al processo vengono apportate anche all'interno del reparto
Magazzino; nel nuovo processo infatti verr gestita con maggiore attenzione la
fase di stoccaggio della merce in modo tale da migliorare notevolmente il
reperimento degli articoli nello scaffale.
A tutti gli scaffali presenti in magazzino, e i loro ripiani, verranno assegnati dei
codici numerici per essere identificati facilmente. La fase di stoccaggio verr
eseguita nel seguente modo:
- Verranno prelevati gli articoli in arrivo nel magazzino e riposti
nellapposito scaffale.
- Unapplicazione appositamente creata, memorizzer larticolo stoccato,
tramite il suo codice a barre, nello scaffale e ripiano esatto. Il tutto sar
possibile tramite un lettore ottico di codici a barre che memorizzer il
codice a barre dellarticolo e il codice dello scaffale e del ripiano. I dati
raccolti da essa verranno poi scaricati nellapplicativo creato ad hoc per
gestire il magazzino.
- Gli ordini che arriveranno in azienda riporteranno il codice dellarticolo
e il codice dello scaffale e del ripiano dove trovarlo.
Tramite questa gestione, gli spedizionieri troveranno immediatamente gli
articoli richiesti nellordine e la fase di spedizione verr notevolmente
velocizzata.

________________________________________________________
188

CASO DI STUDIO VPC

Nella tabella seguente verr riportata la differenza di tempi per la gestione


delle spedizioni.
Attivit

Risorse

Durata

Durata

Preparare colli

spedizioniere

Between(1;5)

min Between(1;3)

Inviare spedizione

spedizioniere

Between(3;7)

min Between(3;7)

Controllare merci

magazziniere

TriangleDist(15;40;30) min TriangleDist(15;40;30)

Stoccare merci

magazziniere

TriangleDist(20;35;25) min TriangleDist(30;45;35)

Restituire merci

magazziniere

Between(10;20)

interna

min Between(10;20)

Tabella 2: In grassetto i cambiamenti di tempo con la nuova gestione del


magazzino

Tramite la nuova gestione del magazzino, i tempi di ricerca dei colli saranno
notevolmente ridotti, in quanto lo spedizioniere avr immediatamente il dato
relativo allo scaffale dove cercare larticolo ordinato.
I tempi di ricerca diminuiscono notevolmente, a scapito di un leggerissimo
aumento della fase di stoccaggio merci, in quanto la fase di bippatura non
prevista in precedenza pu far aumentare i tempi previsti per questa attivit.
In precedenza infatti lo stoccaggio in magazzino avveniva senza avere un
criterio fisso: il magazziniere andava alla ricerca dello scaffale contenente
articoli simili e il prodotto veniva posizionato, senza tenere traccia in nessun
modo del collocamento assegnatoli. Questa situazione richiedeva nella fase di
ricerca dell'articolo ordinato dal cliente uno sforzo dovuto alla ricerca senza
criterio nel magazzino, situazione che viene evitata grazie alla memorizzazione
della collocazione dell'articolo e alla presenza di essa nell'ordine del cliente.

6.7.5 Risorse nel nuovo processo


Dopo aver modificato il processo aziendale, bisogna valutare i risultati
ottenuti. Bisogna notare che allinterno dellazienda, rispetto alla situazione
iniziale gi affrontata in precedenza, non pi prevista la figura del venditore
in quanto tutte le attivit svolte da esso verranno gestite in modo automatico.
Questa figura non verr per del tutto eliminata, ma verr rediretta su altre
________________________________________________________
189

CASO DI STUDIO VPC

attivit, simili a quelle eliminate, allinterno del processo; alcuni dei 7 venditori
presenti nella situazione iniziale si andranno ad occupare della gestione dei
reclami rivolti dai clienti allazienda.
Risorse
Manager
Spedizioniere

Iniziale Scenario 1 Scenario 2


1
1
1
5
5
10

Venditore
Contabile
Magazziniere
Ore

7
3
5
0

2
3
5
0

2
3
5
2

Scenario 3
1
10 con gestione
migliorata
2
3
5
2

I 7 venditori allinterno dellazienda risultano essere quindi del tutto in


sovrannumero in quanto le attivit sotto la loro responsabilit sono del tutto
sparite; riduciamo quindi il numero dei venditori da 7 a 2, andando a spostare
2 venditori sulla gestione dei reclami dei clienti, e liberando il manager
dellazienda che avr solo compiti di controllo generico e supervisione
dellintero processo.
I restanti 5 venditori, per evitare un loro licenziamento, andranno ad
occuparsi di attivit allinterno del magazzino; in questo modo non ci sar
bisogno di nuove assunzioni nella VPC in quanto verranno assegnate nuove
responsabilit a risorse gi presenti in azienda.
Per invogliare i venditori a passare in magazzino, verr effettuato un aumento
del compenso orario, facendolo passare dai vecchi 11 allora a 13 orari.
Inoltre verr incrementato lo stipendio ai 5 spedizionieri che lavoravano in
precedenza in magazzino, adeguandoli al nuovo compenso orario dei
venditori passati in magazzino. Il compenso orario dei 5 spedizionieri verr
adeguato al nuovo compenso dei venditori e si attester attorno ai 13 orari
in modo tale da non avere differenze di trattamento allinterno dello stesso
reparto.
________________________________________________________
190

CASO DI STUDIO VPC

6.8 Simulazione del nuovo processo


La simulazione del nuovo processo avverr nell'arco temporale di una
settimana, come nella simulazione avvenuta con l'aumento delle risorse; l'unica
differenza sta nel fatto che la simulazione viene fatta partire dal venerd
mattina, proprio perch si vuole analizzare il comportamento del processo il
luned mattina, quando si avranno in coda circa 1800 richieste avvenute nel
fine settimana.
Facendo partire la simulazione al luned e bloccandola la domenica sera, non
si riesce a verificare se la coda creata nel fine settimana viene smaltita o meno;
possibile infatti che si crei un blocco delle risorse il luned dovuto alle tante
richieste del week-end.

6.8.1 Valutazione dei differenti scenari


Dopo aver avviato i modelli per i differenti scenari, sono state valutate le varie
scelte sulla base del nuovo processo. Per ogni scenario analizzato, stato
riportato il grafico risultante dalle tabelle di prestazione presenti nei vari
reports. Si deciso di valutare le prestazioni dei 5 diversi scenari in termini di
prestazioni temporali, di utilizzo delle risorse e di transizioni sulla coda delle
risorse.
La simulazione prevista per 3 differenti scenari; sono nello scenario 3
previsto il miglioramento dato dalla nuova gestione del magazzino tramite il
processo di memorizzazione della posizione dellarticolo.
Passiamo quindi allanalisi dei differenti scenari sotto diversi punti di vista.
Prestazioni in termini di tempo
Nellanalisi in termini temporali del ciclo delle transazioni allinterno
dellazienda possibile notare come la durata tenda a diminuire man mano
che ci si sposta dallo scenario iniziale allo scenario 3.
Lo scenario 3, come gi detto in precedenza, lunica che presenta anche il
miglioramento della gestione del magazzino; grazie a questo piccolo
________________________________________________________
191

CASO DI STUDIO VPC

accorgimento si hanno miglioramenti sostanziali in tutto il ciclo, dai tempi di


attesa alla durata totale del ciclo.
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0

Scenario Iniziale

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

Durata Ciclo

18,54

18,65

16,27

16,12

Lavoro

0,03

0,03

0,03

0,03

Attesa

18,52

18,63

16,24

16,09

Tempo Attesa

1,57

1,62

0,96

0,85

Bloccato

5,58

5,58

7,71

7,71

Inattivo

11,37

11,43

7,57

7,53

Tempo Servizio

7,18

7,23

8,69

8,59

Figura 19: Prestazioni in termini di tempo

Bisogna notare che nello scenario 3 vengono evase, come nello scenario 2,
tutte le transazioni, ma i margini di crescita del numero di transazioni portate a
termine superiore rispetto alla gestione prevista nello scenario 2.
Entrambi gli scenari portano a termine 4033 spedizioni interne, come si
evince dai due report, ma se dovessero aumentare le richieste risponderebbe
meglio lo scenario 3. Qui infatti la preparazioni degli ordini si abbassa da al
massimo 5 minuti a soli 3 minuti per recuperare gli articoli ordinati, grazie alla
nuova organizzazione del magazzino.
Prestazioni in termini di utilizzo delle risorse
Viene riportata di seguito la situazione delle risorse allinterno dellazienda; si
noti che il numero totale dei dipendenti allinterno dellazienda non aumenta
________________________________________________________
192

CASO DI STUDIO VPC

affatto. Esso infatti rimane costante, e viene solo effettuato un cambiamento


di attivit svolta nel processo aziendale per i venditori.

12
10
8
6
4
2
0

Scenario iniziale

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

contabile

magazziniere

spedizioniere

10

10

venditore

Figura 20: Risorse aziendali nei vari scenari

A partire dallo scenario 2 sono previste ore di straordinario per gli


spedizionieri, visto laumento del numero di richieste di ordini.
Analizzando le statistiche di utilizzo delle risorse nella VPC si nota che nello
scenario 2 i 5 spedizionieri creano un collo di bottiglia nel processo aziendale,
e soprattutto i 7 venditori non vengono sfruttati al meglio. Ecco quindi che
vengono lasciati 2 venditori nella gestione delle vendite e agli altri 5 viene
proposto di andare a lavorare in Magazzino e per invogliarli stato proposto
un aumento di stipendio. Il maggior costo delle risorse non sar un problema
per lazienda in quanto con il raddoppio del volume daffari e soprattutto
considerato il fatto che lazienda non dovr effettuare nessun aumento del
personale, pu permettersi un incremento della paga oraria degli spedizionieri,
che avranno un incremento notevole del numero di ordini.
Come detto in precedenza, tramite la nuova gestione prevista nel magazzino
nello scenario 3 si vede come i 10 spedizionieri abbiano ampi margini di
miglioramento in termini di numero di ordini evasi (sfruttamento della
________________________________________________________
193

CASO DI STUDIO VPC

risorsa). In questo modo si pu far fronte ad altri incrementi di richieste dei


clienti.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Scenario Iniziale

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

contabile

4,26

4,26

4,26

4,26

magazziniere

6,72

6,72

6,72

6,72

spedizioniere

86,59

86,59

58,92

53,88

venditore

19,14

66,99

66,99

66,99

Figura 21: Prestazioni in termini di sfruttamento delle risorse

I 2 venditori previsti nello scenario 1 sono sufficienti a svolgere lattivit che


prima era assegnata allunico manager. Il manager avr cosi modo di gestire
meglio lintera azienda, instaurare migliori rapporti con i fornitori e con i
grossi clienti, in modo da poter aumentare maggiormente il numero di ordini
allazienda.
Dal grafico precedente evidente che lazienda, gestita come nello scenario 3,
ha possibilit di affrontare picchi maggiori di ordinazioni settimanali. Pi
avanti, tramite saturamento delle risorse, andremo a vedere quale il punto
massimo di transazioni settimanali che possono essere raggiunte.

________________________________________________________
194

CASO DI STUDIO VPC

Prestazioni in termini di coda di transizioni sulle risorse


Tramite lanalisi delle code sulle risorse si pu andare a verificare la velocit di
evasione dellordine da parte della VPC.
800
700
600
500
400
300
200
100
0

Scenario Iniziale

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

magazziniere

1,15

1,15

1,15

1,15

spedizioniere

713,25

713,25

60,29

55,07

0,64

15,24

15,24

15,24

contabile

venditore

Figura 22: Coda di transizioni sulle risorse

evidente che tra lo scenario 1 e 2 il numero di transazioni in coda in attesa


che si liberino risorse diminuisce notevolmente in quanto vi un aumento
degli spedizionieri, e tra lo scenario 2 e 3 c invece una gestione pi veloce
dellattivit di preparazione dei colli.

________________________________________________________
195

CASO DI STUDIO VPC

6.8.2 Conclusioni sul processo re ingegnerizzato


Dallanalisi degli scenari proposti, risulta evidente che il processo che meglio si
presta alle nuove esigenze aziendali, ossia 5000 richieste settimanali e velocit
di evasione, sicuramente il processo simulato dallo scenario 3 con lo
spostamento delle risorse, le ore di straordinario e la nuova gestione degli
articoli in magazzino.
Come detto in precedenza questo scenario pu contrastare meglio degli altri
laumento di ordinazioni. Tramite saturamento delle risorse possibile vedere
a quanti ordini settimanali possibile arrivare. Il tutto stato simulato
portando a circa 9000 le richieste settimanali. Si riscontrato che lazienda
riesce a soddisfare circa 8000 ordini in tempi ragionevoli. La VPC quindi
pronta grazie a questo nuovo processo ad affrontare anche il raddoppio delle
richieste con un minimo aumento della durata del ciclo.
25

20

15

10

Durata
Ciclo

Lavoro

Attesa

Tempo
Attesa

Bloccato

Inattivo

Tempo
Servizio

Scenario 3

16,12

0,03

16,09

0,85

7,71

7,53

8,59

Saturamento

19,08

0,03

19,06

1,92

7,31

9,83

9,25

Figura 23: Situazione con possibile aumento delle richieste


________________________________________________________
196

CASO DI STUDIO VPC

Dal grafico si nota che c un lieve peggioramento delle prestazioni, ma in


ogni caso la VPC avr le carte in regola per un ulteriore aumento degli ordini
fino a circa 10000 richieste totali, fra ordini, reclami e informazioni.
Le risorse infatti, attestandosi a circa 9000 richieste settimanali, non risultano
ancora sfruttate al 100% come risulta da questo grafico.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

contabile

magazziniere

spedizioniere

venditore

Scenario 3

4,26

6,72

53,88

66,99

Saturamento

4,26

6,72

84,14

84,8

Figura 24: Sfruttamento risorse con aumento richieste

Le risorse spedizioniere e venditore risultano maggiormente sfruttate in


quanto aumentano il numero di ordini di articoli, e il numero di reclami fatti
pervenire alla VPC.

6.9 Confronto

tra

aumento

risorse

reingegnerizzazione processo
Un ultimo confronto da fare quello tra le 2 soluzioni proposte per affrontare
laumento delle richieste allazienda.
La prima soluzione studiata era quella che prevedeva solo uno spostamento di
risorse nellazienda, e nuove assunzioni per fare fronte allincremento delle
richieste. Lultima soluzione studiata prevedeva invece un cambiamento
sostanziale dellintero processo aziendale.
________________________________________________________
197

CASO DI STUDIO VPC

Verranno messe a confronto le 2 soluzioni proposte per valutare quale risulta


essere la migliore.
Partiamo dal presupposto che entrambe le soluzioni hanno un costo
relativamente uguale; nella prima sono previste 3 nuove assunzioni, mentre
nella seconda solo un aumento di stipendio agli spedizionieri. Fra i costi della
seconda soluzione sono da considerare gli applicativi per la gestione degli
ordini on-line e il costo per lapplicazione per la gestione del magazzino. Sono
comunque cifre che risultano essere abbordabili per il volume daffari
dellazienda. I costi quindi non risultano essere un problema per la scelta fra le
due soluzioni.
Si andr quindi a scegliere la soluzione che permetter una maggiore
soddisfazione del cliente in termini di evasione dellordine. Analizziamo i
seguenti grafici di confronto tra le 2 soluzioni.
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0

Durata
Ciclo

Lavoro

Attesa

Tempo
Attesa

Reingegnerizzazione

16,12

0,03

16,09

0,85

7,71

7,53

8,59

Aumento risorse

12,28

0,05

12,23

1,6

8,76

1,87

10,41

Bloccato Inattivo

Figura 25: Confronto delle 2 soluzioni viste

________________________________________________________
198

Tempo
Servizio

CASO DI STUDIO VPC

Il peggioramento del ciclo di vita della transazione da attribuire unicamente


al fatto che nella reingegnerizzazione si passa alla gestione di 24 ore al giorno e
7 giorni settimanali; le richieste accumulate nel fine settimana tendono ad
aumentare la durata del ciclo. Il luned infatti si hanno in coda circa 2000
ordini che se ordinati il venerd rimangono in attesa che lazienda apra quasi 2
giorni. possibile verificare ci andando a simulare dal luned al venerd,
eliminando quindi gli ordini del fine settimana. I risultati ottenuti risultano
essere migliori rispetto a quelli ottenuti con aumento delle risorse.
14

12

10

Durata
Ciclo

Lavoro

Attesa

Tempo
Attesa

Bloccato

Inattivo

Tempo
Servizio

LunVen

10,52

0,03

10,49

0,24

7,63

2,62

7,9

Aumento risorse

12,28

0,05

12,23

1,6

8,76

1,87

10,41

Figura 26: Confronto tempi evasione ordini

________________________________________________________
199

CASO DI STUDIO VPC

Nel grafico seguente invece si noto come mentre nello scenario offerto
dallaumento delle risorse si gi al massimo dello sfruttamento, nello
scenario con reingegnerizzazione ci sono ancora ampi margini di
miglioramento.
120

100

80

60

40

20

contabile

magazziniere

spedizioniere

venditore

Reingegnerizzazione

4,26

6,72

53,88

66,99

Aumento risorse

68,48

16,8

97,85

95,86

Figura 27: Sfruttamento risorse nelle 2 soluzioni

Il processo re ingegnerizzato risulta essere quindi la soluzione migliore che


lazienda possa adottare, e soprattutto la soluzione che permetter in futuro di
poter aumentare il proprio volume daffari con operazioni di marketing rivolte
a nuovi clienti che vogliono ancora velocit di evasione dellordine. Nello
scenario con nuove assunzioni e diversa gestione delle risorse, invece lo stato
gi del tutto saturo, e per un ulteriore aumento delle richieste bisogna
assumere altro personale in azienda, con maggiori costi per la VPC.

________________________________________________________
200

CONCLUSIONI

Capitolo 7

Conclusioni

7.1 Conclusioni
Numerose aziende sono attualmente impegnate nel Business Process
Reengineering (BPR) o altre soluzioni volte al miglioramento dei processi.
La metodologia di analisi dei processi permette di individuare quelle che sono
le funzioni aziendali su cui focalizzare lattenzione per studiare modifiche che
portino a sostanziali miglioramenti nellefficienza e della qualit del servizio
offerto dallazienda in esame. Lattivit di modellizzazione e simulazione
applicati alle aziende permettono di testare le prestazioni del sistema e di
determinare quali sono quelle fasi e quei processi in cui emergono sprechi,
inefficienze, eccessivi tempi di lavoro, superflue duplicazione delle operazioni

________________________________________________________
201

CONCLUSIONI

o in generale altri fattori che non permettono un risultato ottimale nel


processo dellazienda.
Una successiva fase di Business Process Re-engineering ha proprio lo scopo di
introdurre nel sistema aziendale quei cambiamenti che consentano allazienda
di raggiungere gli obiettivi desiderati incrementando il rendimento e
lutilizzazione delle risorse e cercando di ridurre i costi di produzione.
Le funzionalit di modellazione e simulazione What if proprie di iGrafx
Process permettono di analizzare e sperimentare modifiche sui processi senza
bisogno di agire direttamente sullattivit dell'azienda. Process visualizza
rapidamente il punto in cui si verificano colli di bottiglia e dove le risorse non
sono sfruttate al meglio.
Si pu cosi procedere alla riorganizzazione dei processi produttivi e logistici e
allottimizzazione della distribuzione delle risorse. Process permette infatti la
simulazione dellintero processo aziendale, in modo da non dover agire
direttamente sul processo, ma poter effettuare diverse simulazioni al fine di
scegliere quella che offre i risultati migliori.
Per poter effettuare una buona simulazione, lattivit di BPR necessita quindi
di una buona conoscenza del dominio aziendale, tale da consentire la
creazione di un modello molto aderente alla situazione reale. In questo senso
la metodologia M*Complex lo strumento pi adatto a questo scopo.
Lutilizzo di un buon software di simulazione e unattenta analisi dei risultati
della simulazione permettono di scoprire quelli che sono i punti critici del
sistema aziendale. Unaccurata reingegnerizzazione infine, indirizza il
management aziendale verso quei cambiamenti da applicare al sistema reale
per raggiungere i risultati sperati.
Nello svolgimento della tesi stata presa in considerazione lazienda di
Vendita Per Corrispondenza (VPC) e seguendo la metodologia M*Complex si
ottenuto un modello affidabile del processo; grazie alluso del linguaggio
BPMN, divenuto oramai uno standard, si effettuata una simulazione relativa
________________________________________________________
202

CONCLUSIONI

ad una settimana di lavoro, proprio per andare a valutare il numero di ordini


che lazienda riusciva ad evadere.
La simulazione stata effettuata tramite gli strumenti messi a disposizione da
Igrafx Process, e tramite lanalisi dei report stato possibile estrapolare
informazioni importanti che potessero migliorare sostanzialmente il processo
dellazienda.
Innanzitutto le aziende che intendono applicare una politica di Business
Process Management devono mettere in primo piano i processi aziendali,
passando da una visione per funzioni ad una per processi. Una volta raggiunto
questo punto allora sar possibile, e sicuramente pi facile, applicare le
modifiche suggerite dal processo di reingegnerizzazione e ottenere i risultati
sperati.
Raggiunta la visione dellazienda per processi, si scelta una metodologia che
permettesse di raggiungere lobiettivo sperato. La VPC aveva come obiettivo
quello di incrementare il proprio volume daffari, aumentando il numero di
richieste evase di circa 4000 unit, passando dai 1000 ordini settimanali a circa
5000.
In accordo con la metodologia M*Complex stata effettuata unanalisi
dellazienda As Is; stata analizzata inizialmente la sua struttura
organizzativa, e successivamente si passati allanalisi funzionale di ogni
singolo reparto tramite luso del linguaggio IDEF0.
Una volta individuati i reparti e ogni funzione che ricoprivano i singoli posti di
lavoro, stato creato il processo con luso del linguaggio BPMN. Il modello
creato un modello eseguibile; tramite lo strumento Process possibile
simulare il funzionamento vero e proprio del processo e analizzare i risultati
ottenuti.
Una volta creato il processo cos com nella realt, sono state applicate delle
modifiche che permettessero di raggiungere lobiettivo di 5000 ordini

________________________________________________________
203

CONCLUSIONI

settimanali evasi dalla VPC. Il nuovo processo creato il cosiddetto processo


To Be.
Sono state seguite due strade diverse, una che mantenesse lo stesso processo
produttivo, ma che puntasse ad una gestione migliore delle risorse, e laltra che
invece mirava ad un cambiamento sostanziale dellintero processo.
Questultima soluzione prevedeva il passaggio da una gestione delle richieste
cartacee ad una ordinazione on line dei prodotti da parte dei clienti.
La prima soluzione ha raggiunto lobiettivo, ma laumento delle richieste
obbligava lazienda ad effettuare diverse assunzioni per coprire il maggior
numero di ordini, e per andare ad eliminare i diversi colli di bottiglia che si
creavano nel processo.
La

seconda

soluzione

puntava

invece

ad

una

vera

propria

reingegnerizzazione sostanziale dellintero processo.


Il nuovo processo prevedeva lordinazione on line dei prodotti da parte dei
clienti, e una migliore gestione del magazzino attraverso larchiviazione
automatica del luogo in cui viene depositato larticolo sugli scaffali. La
simulazione del nuovo processo restituisce, attraverso i report, numerose
informazioni, e tra queste anche il numero di transazioni portate a termine,
che nella nostra simulazione rappresenta il numero di richieste evase.
Se il processo venisse modificato in questa direzione, allora la VPC sarebbe in
grado di gestire ben pi delle 5000 richieste settimanali, riuscendo ad evaderne
addirittura 9000 pur mantenendo lo stesso numero di risorse, ma
naturalmente reindirizzando alcune di esse verso il magazzino. Questa
gestione permetter anche una evasione pi veloce dellordine effettuato dal
cliente. Per un maggiore dettaglio delle scelte effettuate nel caso di studio si
rimanda al Capitolo 6.
Lazienda VPC ha quindi voluto applicare una politica di Business Process
Management e la metodologia che stata seguita per la reingegnerizzazione
dei processi (BPR) quella M* Complex. Nellapplicazione della metodologia
________________________________________________________
204

CONCLUSIONI

e per la simulazione risultato indispensabile lo strumento Process di Igrafx, e


per il suo utilizzo sono servite nozioni di IDEF0 (per lanalisi funzionale) e
BPMN (per la creazione del modello del processo).
Per concludere, gli strumenti messi a disposizione dal Process risultano
indispensabili per la simulazione dellintero processo aziendale; tramite esso
infatti sar possibile prevedere in modo dettagliato come si comporter il
nuovo processo che si vorr applicare allazienda. Il passaggio ad una nuova, e
pi efficiente organizzazione dei processi, sar unopportunit per lazienda di
creare vantaggi competitivi nei confronti di altre societ che occupano lo
stesso settore di mercato.

________________________________________________________
205