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TESI DI LAUREA
Relatore
Prof. Antonio Di Leva
SOMMARIO
Sommario
Sommario_________________________________ ___I
Ringraziamenti________________________________ XI
Capitolo 1:Introduzione__________________________1
________________________________________________________
I
SOMMARIO
________________________________________________________
II
SOMMARIO
________________________________________________________
III
35
SOMMARIO
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IV
105
SOMMARIO
________________________________________________________
V
SOMMARIO
Capitolo 7: Conclusioni
________________________________________________________
VI
201
________________________________________________________
VII
________________________________________________________
VIII
RINGRAZIAMENTI
Ringraziamenti
Il mio primo ringraziamento va al prof. Antonio Di Leva per avermi seguito durante lo
svolgimento della tesi con consigli utili e per la continua disponibilit e prontezza nei
chiarimenti e suggerimenti.
Ringrazio tutta la mia famiglia, e in modo particolare i miei genitori, che, nonostante la
lontananza, in tutti questi anni hanno saputo darmi le motivazioni giuste, i consigli e gli
stimoli, indispensabili per raggiungere questo traguardo, spronandomi e ricordandomi che
avrei dovuto studiare, ma soprattutto per laiuto, tacito o esplicito che venuto dal loro cuore.
Ringrazio mia sorella Anna che ha reso la distanza dalla mia famiglia meno pesante, e che
negli anni di studio mi ha saputo incoraggiare, consigliare, e fare le stesse raccomandazioni e
piatti che avrebbe fatto mia mamma.
Ringrazio Ledi che mi ha regalato negli anni consigli, sorrisi e tanto affetto, ma soprattutto
momenti di piacevole serenit. La ringrazio perch con lei non ho mai smesso di fare
progetti, talvolta improbabili, e di sognare ad occhi aperti, sperando che i nostri sogni
possano un giorno avverarsi.
Ringrazio tutti gli amici delluniversit, in particolare Antonio, Paolo, Marcello, Filippo e
Antonio, non semplici compagni di corso, ma amici con cui ho condiviso anni di studio e
soprattutto di piacevoli svaghi lontani dal Piero della Francesca. Ringrazio Alessio e
Cristian che mi fanno sentire spesso a casa nonostante la distanza. Ringrazio anche tutti
coloro che mi hanno aiutato a raggiungere il traguardo e quelli che in qualche modo hanno
saputo distrarmi dallo studio
Roberto
________________________________________________________
XI
INTRODUZIONE
Capitolo 1
Introduzione
INTRODUZIONE
ottenere vantaggi competitivi nei confronti delle altre aziende. Nello studio del
mercato e del posizionamento dellazienda in esso bisogna considerare:
- il cliente: nel mercato si trovano modelli di consumo sempre pi
sofisticati e lobiettivo quello di soddisfare i bisogni del cliente;
-
INTRODUZIONE
________________________________________________________
3
INTRODUZIONE
Viene
INTRODUZIONE
Caso
di
studio:
societ
di
Vendita
Per
Corrispondenza (VPC)
Il capitolo riporta un caso di studio riguardante la VPC; nello sviluppo
del progetto stata seguita la metodologia M* Complex con luso di
IDEF0, BPMN e Process. Sono state infine ipotizzate possibili
soluzioni alla richiesta di aumento delle vendite dellazienda. Il processo
e stato costruito basandosi sulle nozioni apprese nei capitoli
precedenti.
Al fondo di ogni capitolo riportata la bibliografia e lelenco di tutti i siti che
sono stati utili alla stesura e da cui sono state tratte le informazioni necessarie.
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5
Capitolo 2
2.1 Introduzione
Il Business Process Management linsieme di attivit necessarie per
definire, ottimizzare, monitorare e integrare i processi aziendali, al fine di
creare un processo orientato a rendere efficiente ed efficace il business
dellazienda. I software di BPM dovrebbero velocizzare e semplificare la
gestione e il miglioramento dei processi aziendali. Per ottenere questi obiettivi,
un software di BPM deve monitorare l'esecuzione dei processi, consentire ai
manager di fare analisi e cambiare tecnologia e organizzazione sulla base di
dati concreti, piuttosto che in base ad opinioni soggettive.
Tali operazioni sono talora svolte da software differenti che comunicano tra
loro, da programmi che misurano i dati e altri che contengono la descrizione
________________________________________________________
7
2.2 Da
organizzazione
per
funzioni
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La catena del valore visualizza due elementi essenziali da cui qualsiasi azienda
pu partire per creare un prodotto valido: le attivit generatrici di valore e il
margine. Le attivit generatrici di valore vengono misurate in termini di costi
necessari per realizzarle, mentre il margine la differenza tra il ricavo totale e
il costo complessivo. Ogni attivit generatrice di valore si serve di elementi
senza i quali niente potrebbe funzionare:
- risorse umane (manodopera e manager);
- input acquistati dallesterno (materie prime, servizi, manutenzioni);
- tecnologia (macchinari, sistemi informativi, impianti);
- informazioni (anagrafiche dei clienti, dati sugli ordini ricevuti o sulle
transazioni, statistiche sui difetti dei prodotti, reclami dei clienti);
Ecco di seguito lo schema di base della catena del valore (catena del valore
generica):
organizzata, via internet, ecc.), alla gestione dei canali di vendita, alla gestione
della relazione con la clientela, alla pubblicit e comunicazione e alla
determinazione di offerte promozionali.
Post Vendita Servizi: attivit legate al durante e post vendita, volte a
migliorare la percezione del valore del prodotto acquistato, al customer care,
allinstallazione, alla fornitura di ricambi, alle riparazioni, al modo di trattare il
cliente, ecc.
Ognuna di queste attivit sar predominante a seconda del settore industriale
in cui si sceglie di competere. Ad esempio nel settore della moda il marketing
e la distribuzione oggi, a detta degli analisti di settore, vitale per guadagnarsi
visibilit agli occhi dei potenziali consumatori. Cos come la logistica in entrata
ed in uscita sono fondamentali nel settore della distribuzione (Supermercati,
ecc.), per un ristorante od un negozio le attivit di servizi saranno
determinanti, e cos via.
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________________________________________________________
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________________________________________________________
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Il processo di costruzione del modello pu essere quindi visto come una serie
di passi di astrazione che, a partire dal sistema reale oggetto di studio, portano
alla formulazione del modello,e alla successiva possibile attuazione del nuovo
modello al sistema reale, con lapplicazione delle modifiche suggerite dalla
simulazione del nuovo modello. Il progetto , nei casi reali, unattivit
articolata e complessa; utilizza tecniche (metodologie), strumenti descrittivi
(linguaggi) e di supporto (tool) per costruire dei modelli dellazienda in
esame:
- Modelli: descrizioni astratte degli elementi del sistema da realizzare
(modello dei dati, modello dei processi,) prodotti durante il progetto
e relativi allazienda;
- Linguaggi: strumenti descrittivi usati per la specifica dei modelli
(linguaggio di descrizione e manipolazione dei dati, linguaggio dei
processi,);
- Tool: strumenti automatizzati per aiutare il progettista nella costruzione
dei modelli e per verificare e validare i modelli stessi;
- Metodologia: un approccio alla soluzione dei problemi di progetto;
nella pratica
2.6.1 Linguaggi
Un modello la descrizione di un aspetto o vista del sistema in esame
specificata tramite un linguaggio; utile che il linguaggio sia formale, cio
possegga una sintassi, come i simboli e i costrutti del linguaggio possano
essere combinati fra loro, ed una semantica ossia il significato di simboli e
________________________________________________________
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2.6.2 Metodologie
Lobiettivo quello di guidare il progettista nella costruzione di specifiche
utente comprensibili, coerenti, corrette e complete e nella traduzione di
queste, per passi successivi, in progetti BPM efficienti ed efficaci. Ci sono
per una serie di premesse da rispettare:
- unazienda deve avere una chiara visione strategica: sapere chi siamo;
- a partire dalla visione strategica, bisogna identificare i prodotti/servizi
pi aderenti a questa visione: sapere cosa facciamo;
- a partire dalla pianificazione dei prodotti/servizi individuati, bisogna
definire lapproccio migliore per la loro produzione e distribuzione:
sapere come lo facciamo;
- a partire dalla conoscenza sui prodotti/servizi e sul modo di produrli,
bisogna individuare gli approcci migliori per organizzare e gestire i
processi interni dellazienda, e quelli riguardanti i suoi fornitori e i suoi
clienti.
2.7 I modelli
Un modello una descrizione del sistema (organizzazione) in esame ma non
il sistema: rappresenta il sistema sotto certi punti di vista ottenuti
considerando solo certe caratteristiche del progetto; si costruiscono modelli
perch pi semplice ed economico che costruire direttamente il sistema. I
modelli sono utili per la comunicazione, per pianificare la costruzione del
sistema, per studiare la ristrutturazione di un sistema esistente.
Vengono costruiti modelli eseguibili o simulabili su elaboratore, ma se
lapplicazione da sviluppare molto semplice pu non essere utile costruire
prima il modello. Abbiamo due diversi tipi di approccio allanalisi:
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che accadr.
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2.9 Bibliografia
Per lo sviluppo del capitolo riguardante il BPM sono state consultate diverse
fonti bibliografiche e vario materiale disponibile su internet:
- A. Di Leva, Corso di Formazione Roma 2008 per Esperti di gestione
collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM,
Lucidi presentazione, 2008
- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali,
Universit degli studi di Torino, Settembre 2007
- A. Pamploni Scarpa, M. G. Conca, Gestione per Processi: come
identificare gestire e ottimizzare i processi dellimpresa, Edizione Il Sole
24 ORE, Consorzio Qualit, 2003
- S. Tonchia, A. Tramontano, F. Truchini, Gestione per Processi e
Knowledge Management, Edizioni Il Sole 24 ORE, 2003
- G.Bracchi, C.Francalanci, G.Motta, Sistemi informativi e aziende in
rete, McGraw-Hill, 2001
- http://www.bpmi.org/
- http://it.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management
________________________________________________________
34
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
Capitolo 3
La metodologia M* Complex
3.1 Introduzione
Il problema della rappresentazione di sistemi reali pu essere affrontato
introducendo dei livelli di rappresentazione che permettano di passare, in modo
graduale, dallanalisi del sistema reale alla stesura delle applicazioni per la
gestione del sistema stesso. I livelli di rappresentazione solitamente considerati
sono tre:
1. livello organizzativo: il progettista acquisisce la conoscenza su come
lazienda strutturata e ne fornisce una rappresentazione organizzativa
e funzionale (schema organizzativo);
2. livello concettuale: lo schema organizzativo viene sviluppato in uno schema
concettuale, precisando i dati e i processi esistenti nellorganizzazione,
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
e i
dell'organizzazione
la
modellizzazione
dei
processi
da
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
analizza
la
struttura
organizzativa
statica
dellazienda
ottenere
informazioni
riguardanti
lorganizzazione
generale
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
se
questi
non
sempre
sono
istituzionalizzati
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
organizzative:
possono
riguardare
problemi
strutturali
chi
potrebbe svolgerla?
oggetti
cosa
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
tempi
quando
luoghi
dove
scopi
perch
dellattivit.
metodi
come
costi
quanto
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
al volume dell'output
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
Costi
Qualit servizio
Qualit
manutenzione
prest. (as-is)
prest. (to-be)
y-x
y-x
y-x
y-x
(y-x)/x
(y-x)/x
(y-x)/x
(y-x)/x
Processo: ......
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
3.2.3.2 Diagnostica
A partire dal rapporto inefficienze/cause necessario determinare le soluzioni
che possano eliminare o ridurre le inefficienze riscontrate. Le possibili
soluzioni consistono in opportune azioni da intraprendere in relazione al tipo
di inefficienza riscontrata; tali azioni possono essere del tipo:
9
eliminazione di attivit;
concentrazione di attivit;
aggiunta di attivit;
parallelizzazione di attivit;
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
incremento dellefficacia;
Eliminazione di attivit
Pu riguardare attivit ripetute o inutili:
Eliminazione di attivit ripetute: attivit che occorrono pi volte nel
medesimo processo; sono caratteristiche di processi complessi con molte
attivit aggiunte nel corso degli anni. Conviene eliminare tali attivit non solo
per risparmi in termini di tempo e di risorse impegnate, ma anche per definire
univocamente le responsabilit ed evitare la possibilit di generare
contraddizioni nei dati;
Eliminazione di attivit inutili: sono attivit il cui risultato irrilevante per il
processo di cui fanno parte. Tale eliminazione ha come effetto un
abbassamento dei tempi.
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
Concentrazione di attivit
Pu riguardare attivit simili o di controllo:
Concentrazione di attivit simili: riguardano spesso attivit di documentazione
o di archiviazione; una possibile ottimizzazione pu consistere nel concentrare
in ununica attivit le azioni comuni ed isolare in attivit separate le parti in cui
differiscono;
Concentrazione di attivit di decisione e di verifica: diretta a concentrare i
punti di decisione o di controllo e verifica dei risultati in un sottoprocesso;
questo possibile se le attivit hanno lo stesso ruolo responsabile e questo fa
s che le eventuali decisioni possano essere prese in modo pi efficace ed
efficiente.
Aggiunta di attivit
Suddivisione in parti controllabili: quando una attivit complessa presenta
consistenti deviazioni nel tempo di processamento oppure il suo tempo di
esecuzione una percentuale rilevante del tempo di completamento dellintero
processo, pu essere utile suddividere lattivit in parti pi piccole e pertanto
pi facilmente controllabili.
Introduzione di attivit di verifica: pu essere utile dopo attivit caratterizzate
da unalta percentuale di errori per avere una qualit pi alta nel prodotto o
servizio erogato.
Parallelizzazione di attivit
E in genere un problema legato a carenze di progetto: attivit che sono in
effetti indipendenti fra loro sono state sequenzializzate; bisogna ripristinare le
dipendenze corrette, cercando di parallellizzarle per maggiore efficienza.
Spesso la sequenzializzazione legata alla carenza di risorse, per cui da un
punto di vista pratico attivit parallelizzabili vengono comunque eseguite
sequenzialmente.
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
Incremento dellefficacia
Se il processo presenta unelevata percentuale di errori e quindi la qualit del
prodotto o servizio percepita dal cliente scarsa, si pu cercare di:
Standardizzare le attivit: si preparano delle specifiche di esecuzione e dei
controlli sulle attivit in modo da ridurre gli errori;
Riqualificare le risorse: importante quando lattivit richiede particolari
capacit da parte degli esecutori.
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
3.4 La
rappresentazione
dei
sistemi
complessi in M* Complex
La rappresentazione di sistemi sempre pi complessi pu essere affrontata
riducendo il problema allanalisi e alla rappresentazione di viste distinte, ma
integrate dellorganizzazione in esame.
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
Lattivit pu essere vista come un sotto-processo elementare nel senso che non
pi conveniente decomporla. In genere, linsieme di azioni corrispondenti ad
una certa attivit svolto senza interruzioni e in modo concorrente con
numerose
altre
attivit
che
accadono
contemporaneamente
nellorganizzazione.
Unazienda pu quindi essere vista come un insieme di processi concorrenti. I processi
sono attivati da eventi che rappresentano il fatto che qualcosa accade in un
certo istante di tempo, e tale fatto, interno o esterno allazienda, richiede un
intervento aziendale descritto dal processo stesso.
Un evento pu quindi essere di tipo:
esterno, cio generato/proveniente dallambiente in cui inserito il sistema;
interno, cio generato da unattivit del processo e che, a sua volta, pu
attivarne altre;
temporale, cio generato da un orologio.
La vista comportamentale permette di descrivere COSA VIENE FATTO
nellazienda secondo due ottiche ortogonali tra loro:
lottica verticale, FUNZIONI/ATTIVIT, descritta da uno schema
funzionale, cio un insieme di reti funzionali le quali rappresentano le
funzioni aziendali e le interazioni tra esse e il mondo esterno. Tale ottica
quella tradizionale secondo cui lazienda viene analizzata verticalmente
funzione per funzione, preoccupandosi di ottimizzare localmente le
attivit aziendali;
lottica orizzontale, ATTIVIT/PROCESSI, descritta da uno schema di
processo, cio un insieme di reti di processo rappresentanti il flusso delle
attivit controllate dalle funzioni aziendali. Tale ottica evidenzia come
viene svolto effettivamente il lavoro, rompendo le barriere funzionali e
permettendo una visione, e quindi poi una ottimizzazione globale del
processo di produzione.
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
trasversali
rispetto
alle
funzioni
aziendali
controllate
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
gli utenti in cui gli utenti stessi esaminano il processo nella versione del
linguaggio di workflow.
La verifica qualitativa della correttezza del processo non presenta in genere
particolari difficolt, grazie anche alle possibilit di animazione fornite da
PROCESS
durante
la
simulazione.
La
verifica quantitativa
avviene
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LA METODOLOGIA M* COMPLEX
3.6 Bibliografia
Per la parte riguardante lo standard BPMN sono state consultate le seguenti
fonti bibliografiche e i seguenti siti disponibili on-line:
- A. Di Leva, Corso di Formazione Roma 2008 per Esperti di gestione
collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM,
Lucidi presentazione, 2008
- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali,
Universit degli studi di Torino, Settembre 2007
-
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Capitolo 4
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la struttura
dellimpresa.
Tracciato il percorso della richiesta fatta pervenire allazienda si proceduto a
dettagliare ogni singola fase, concentrandosi per ognuna sulle caratteristiche
tipiche della modellazione IDEF0; il metodo IDEF0 aggiunge alla classica
rappresentazione a blocchi con un ingresso e uscita altri due descrizioni: i
meccanismi, rappresentati come frecce entranti dal basso, e i controlli,
rappresentati con frecce entranti dallalto. Nella modellazione IDEF0 infatti
queste quattro informazioni basilari descrivono una fase nel modo pi
completo e allo stesso tempo sintetico possibile. Analizziamo pi nello
specifico questi quattro aspetti:
INPUT: sono gli elementi in ingresso ad una fase o sottofase destinati ad
essere trasformati. Una singola fase pu avere molteplici input
OUTPUT: sono prodotti e/o informazioni generate dallattivit. Dato che
loutput lo scopo primario dellattivit in questione, ogni fase ovviamente ne
possiede almeno uno. Una singola fase pu avere evidentemente molteplici
output
RISORSE: risorse/strumenti che permettono lesecuzione dellattivit cui si
applicano. Questi elementi sono rappresentati dalle persone, dalle macchine e
attrezzature, dai software.
VINCOLI: metodi/vincoli, macchinari, persone che controllano come
unattivit debba essere eseguita per generare loutput desiderato (quando
presenti). Ovviamente, tranne che per la prima e lultima fase, gli output di un
blocco coincidono con gli input del blocco successivo; agendo in questo
modo si sviluppa un percorso, pi o meno diramato, che ricostruisce e
rappresenta i flussi di oggetti/prodotti/informazioni allinterno dellimpresa in
esame. Per organizzare nel modo pi comprensibile e immediato possibile i
vari schemi, il metodo IDEF0 prevede la possibilit di ricorrere a sottofasi.
In questo modo si distinguono vari livelli di descrizione, da quello pi
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76
possono inserire elementi accessori ovvero alcune forme grafiche che hanno
lo scopo di facilitare la comprensione della sequenza.
Unaltra novit la distinzione grafica tra i connettori di flusso: a linea
continua, preposti a rappresentare il flusso fisico tra le attivit lungo il
processo, e a linea tratteggiata, che indicano flussi di messaggi; questi ultimi
danno indicazione del flusso informativo connesso al processo. Il BPMN
consente anche di implementare processi ad hoc in cui non indispensabile
conoscere la sequenza delle operazioni, o comunque essa non nota.
Le quattro categorie base di elementi del BPMN sono: Forme (Flow objects),
Connettori (Connecting objects), Reparti (Swimlanes) ed Elementi accessori
(Artifacts).
Lo sviluppo della notazione in BPMN ha come scopo quello di ridurre la
frammentazione esistente nella miriade di strumenti di notazioni e di
modellazione dei processi. Si cercato di trarre le migliori idee dalle notazioni
pi affermate gi esistenti, tra le quali lUML, lIDEF, il workflow tradizionale
ed altri, pi o meno noti. Queste frammentazioni e disparit hanno spesso
impedito ladozione generalizzata di un sistema standard di modellazione dei
processi interaziendali.
Un altro importante scopo quello di creare un raccordo tra la notazione di
modellazione dei processi aziendali e i linguaggi desecuzione, in modo da
garantire limplementazione dei processi in un sistema di gestione.
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4.4.1 Forme
Un diagramma BPMN , chiamato nel seguito BPD, Business Process
Diagram, pu presentare al suo interno tre tipi fondamentali di forme:
o Eventi
o Attivit
o Controlli.
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Le sei simbologie per denotare questi eventi nel BPMN con le relative icone
sono le seguenti:
Nessun simbolo: il modellatore non mostra il tipo di evento ed usato
anche allinizio di un sottoprocesso;
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Multiplo: indica che si possono avere molti modi nei quali il processo
pu terminare e levento finale definir quale risultato applicare;
Gli eventi di tipo intermedio hanno luogo tra un evento iniziale ed uno
finale, cio dopo listanza di un processo. Condividono la stessa forma di base
dellevento iniziale e finale ossia un cerchio con un centro aperto, in modo da
poter collocare eventuali icone.
Gli eventi di tipo intermedio sono rappresentati da un cerchio con i bordi
formati da una doppia linea sottile:
Gli eventi intermedi possono essere usati per mostrare in che punto del
processo si aspetta la ricezione o si attua linvio dei messaggi e per mostrare i
ritardi attesi allinterno del processo e il lavoro extra necessario per le attivit
di compensazione.
Questi tipi di eventi vengono anche usati per interrompere il normale flusso
attraverso la rappresentazione delle eccezioni o la gestione delle
compensazioni.
________________________________________________________
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Gli eventi intermedi possono essere collegati in qualsiasi punto del bordo
dellattivit e il flusso che ne origina pu scorrere in ogni direzione. Le nove
simbologie per denotare gli eventi intermedi nel BPMN con le relative icone
sono le seguenti:
Nessun simbolo: questo tipo di evento non viene mostrato dal
modellatore e pu essere usato solo nel flusso principale del processo.
Esso impiegato per indicare alcuni cambiamenti nello stato del
processo;
________________________________________________________
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Una Attivit rappresenta una delle generiche fasi elementari nelle quali pu
essere scomposto un processo. Le attivit possono essere a loro volta
atomiche o non atomiche, ossia composte, a seconda che non possano o
possano essere ulteriormente scomposte in passi pi semplici: nel primo caso
sono dette Compiti (Task), nel secondo caso Sottoprocessi (Sub-Process).
Un task unattivit atomica inclusa allinterno del processo. Si fa ricorso al
task quando lattivit allinterno del processo non deve essere dettagliata
ulteriormente.
Un task pu rappresentare la meta di un flusso di sequenza e pu avere flussi
di entrata multipli, paralleli o esclusivi; se si hanno pi flussi in entrata, questi
sono considerati incontrollati. Ci significa che, quando un token arriva da
uno dei percorsi, si istanzier il task senza attendere larrivo dei token
provenienti dagli altri percorsi. Allarrivo di un altro token (dallo stesso o da
un altro processo), sar creata unaltra istanza separata del task. Se il flusso
deve essere controllato, questo deve venire convogliato in una forma di
controllo antecedente il task. Se il task non possiede dei flussi di sequenza in
________________________________________________________
89
entrata e manca levento iniziale del processo, allora il task deve essere
inizializzato insieme al processo.
Il task pu essere lorigine di un flusso di sequenza e pu avere pi flussi in
uscita; questo implica che si sta creando un percorso parallelo separato per
ogni flusso.
Se il task non possiede dei flussi di sequenza in uscita e se manca levento
finale, allora compito del task stesso indicare il termine di uno o pi percorsi
nel processo.
Tutti i flussi di messaggio devono collegarsi al bordo di due pool separati o
agli oggetti di flusso allinterno dei pool: non possono tuttavia collegare due
oggetti allinterno dello stesso pool. Un task pu fungere da meta per un
flusso di messaggio e pu essere lorigine di uno o pi flussi di messaggio
uscenti.
Il task viene rappresentata graficamente mediante un rettangolo con gli angoli
arrotondati tracciato con una linea sottile.
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________________________________________________________
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4.4.2 Connettori
Le forme sono collegate insieme in un grafico per creare la struttura di base di
un diagramma di processo. Si possono distinguere tre tipi di connettori in base
alla funzione da essi esplicata. Questi connettori sono:
o Sequenza
o Messaggio
o Associazione.
Una freccia di tipo Sequenza, flusso fisico del processo, usata per mostrare
lordine con cui le attivit sono eseguite nel processo. Ogni connettore ha un
solo punto di origine e un solo punto di arrivo. L origine e l arrivo devono
arrivare da uno dei seguenti oggetti: eventi (iniziale, finale, intermedio), attivit
(task, sottoprocessi) e controlli.
Durante la simulazione del processo, un token parte sempre da un oggetto di
origine, passa attraverso una sequenza e termina nell oggetto di arrivo.
________________________________________________________
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Una freccia di tipo Messaggio, flusso informativo del processo, usata per
mostrare il flusso dei messaggi che due processi separati (entit o ruoli
aziendali) si scambiano tra loro; questo connettore collega due entit che
devono inviare e ricevere i messaggi. Nel BPMN queste entit normalmente
sono due pool separati. Un connettore di messaggio deve collegare sia i pool
sia gli oggetti che fanno parte del flusso ma non pu connettere due oggetti
appartenenti allo stesso pool.
Figura 41: Simbolo di flusso di messaggio
Una Associazione usata per associare alle forme dati, testo ed altri elementi
accessori. Le associazioni possono essere usate per chiarire gli input e gli
output delle attivit. Le associazioni vengono anche utilizzate per visualizzare
le attivit di compensazione. Si usano spesso con gli oggetti di tipo dati per
mostrare che questi fungono sia da input sia da output di unattivit anche se
la maggior parte delle volte vengono impiegate per collegare del testo definito
dallutente, unannotazione, con un oggetto di sequenza.
Figura 42: Simbolo di Associazioni
________________________________________________________
99
4.4.3 Reparti
Molte metodologie di mappatura usano il concetto di Reparto come
meccanismo per organizzare attivit in categorie separate e per illustrare
differenti capacit o responsabilit funzionali.
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102
4.6 Bibliografia
Per la parte riguardante il linguaggio IDEF0 sono state utilizzate le seguenti
fonti bibliografiche e i seguenti siti disponibili on-line:
- A. Di Leva, Corso di Formazione Roma 2008 per Esperti di gestione
collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM,
Lucidi presentazione, 2008
- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali,
Universit degli studi di Torino, Settembre 2007
- Proxima, iGrafx IDEF0 2007 Users guide, 2007
- http://www.proxyma.it/prodotti/idef0.php
- http://en.wikipedia.org/wiki/IDEF0
- http://www.igrafx.com/salesforceform/UserGuides/
- http://www.idef.com
________________________________________________________
103
http://www.igrafx.com
________________________________________________________
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Capitolo 5
5.1 Introduzione
Da sempre nelle aziende vi una forte spinta volta allinnovazione e alla
ricerca di una maggiore efficienza produttiva complessiva del sistema- azienda.
Numerose aziende sono attualmente impegnate nel Business Process
Reengineering (BPR), Total Quality Management (TQM) o altre soluzioni
volte al miglioramento dei processi.
La grande novit introdotta dal concetto di "reingegnerizzazione dei processi"
non quindi l'attenzione ai processi, alla correlazione fra le attivit che li
compongono, e alla loro automazione, considerati un dato di scenario, bens
nel mettere il cambiamento dei processi al centro dell'analisi.
________________________________________________________
105
IGrafx Process consente di fare precise valutazioni sui costi delle singole
modifiche, cos come permette di valutare il grado di utilizzazione delle risorse
che intervengono nei singoli processi ed attraverso le statistiche generate
permette lindividuazione delle aree problematiche del sistema, dei tempi
critici nei cicli produttivi e dei colli di bottiglia nelle attivit aziendali.
Luso di iGrafx Process rende estremamente facile rappresentare le varie
attivit che descrivono il processo, nonch la possibilit di dettagliarne le
caratteristiche, quali tempi di operativit, risorse utilizzate e costi sostenuti,
requisiti
fondamentali
da
tenere
in
considerazione
nella
fase
di
programma consente.
La costruzione di un modello di processo in iGrafx significa descrivere le
attivit che lo compongono attraverso luso di elementi grafici che le
rappresentano e gli attributi che ne descrivono le caratteristiche specifiche.
La modellizzazione dei processi una delle attivit cui si sta ponendo molta
attenzione negli ultimi tempi. Maggiori sono le informazioni che possibile
introdurre in un modello, migliore il grado di fedelt del modello software
rispetto a quello reale, maggiore quindi la possibilit di ottenere una veritiera
rappresentazione della situazione aziendale. Sar perci pi facile individuare i
________________________________________________________
107
Figura 1: Esempio
________________________________________________________
109
________________________________________________________
110
________________________________________________________
112
5.5.1 Le forme
Le forme sono elementi base di un modello Process. Ogni forma usata per
rappresentare una specifica funzione o un processo allinterno di un sistema
ed caratterizzata dalle sue propriet. Queste ultime vengono definite
attraverso una finestra di dialogo che contiene tutte le informazioni che
permettono di personalizzare la forma e di verificare l esito dellesecuzione.
Durante la simulazione sar possibile osservare la variazione dinamica degli
attributi, in modo tale da tenere sotto osservazione i valori per poter valutare
al meglio la soluzione che si raggiunta.
5.5.2 Le librerie
Le librerie sono contenitori per le forme elementari, classificati secondo la
tipologia duso. possibile realizzare la modellazione, a questo punto,
combinando fra loro
opportunamente le vari forme come in un diagramma flow-chart. Se si creano
delle nuove forme o si modificano quelle predefinite di Process, si possono
costruire nuove librerie per contenerli.
5.5.3 Le connessioni
Le linee di connessione permettono di collegare le forme. Le connessioni
rappresentano il percorso che deve essere seguito dalle informazioni nel
modello. Qualora in un qualche punto del modello una transazione debba
dividersi e seguire pi percorsi differenti e indipendenti fra loro, sufficiente
collegare i percorsi con un unica linea di connessione all attivit di origine.
Si possono realizzare delle connessioni tramite etichette, soprattutto quando si
hanno molte connessioni e si vuole evitare di tracciare troppe linee che
renderebbero poco leggibile il modello.
________________________________________________________
113
5.6 Le transazioni
Dopo aver creato il modello completo di tutti gli elementi necessari (attivit,
processi, risorse, pianificazione degli orari di lavoro e funzioni) occorre
poterne simulare il comportamento al fine di ottenere le informazioni utili a
determinare i passi in cui operare la reingegnerizzazione. Per dare vita al
modello Process utilizza le transazioni o token, ossia le entit che si muovono
lungo i cammini descritti dalle attivit e dalle linee di connessione che le
collegano. Ogni transazione entra nel modello, segue un cammino e ne esce
fuori.
Una transazione rappresenta unentit generica, un macchinario, un evento
ben specifico oppure essere unattivit particolare. Ad ogni transazione
possono essere associati attributi ben specifici che servono a personalizzare gli
oggetti che si muovono lungo il flusso del processo introducendo dinamicit
nel modello e permettendo di modellare loggetto per renderlo il pi fedele
possibile alloggetto del mondo reale da cui trae origine. Le transazioni sono
introdotte allinterno del processo dai generatori, che le emettono con
frequenza e quantit prestabilite.
Il percorso lungo il quale le transazioni si possono muovere determinato
dalle linee di connessione usate per mettere in relazione le varie attivit del
processo. Una transazione entra in unattivit attraverso una linea di input,
viene svolta lazione prevista modificando eventualmente gli attributi della
transazione e ne esce al termine del tempo prefissato attraverso la linea di
output. Ogni linea di connessione diretta verso una ed una sola attivit,
generando in questo modo un cammino univoco per tutte le transazioni
allinterno del modello. Tuttavia possibile introdurre molteplicit di percorsi
nel modello attraverso i punti di decisione, in cui il percorso si divide in due o
pi cammini.
Anche una transazione pu essere divisa in pi transazioni in modo che
queste possano essere successivamente di nuovo raggruppate in ununica
________________________________________________________
114
________________________________________________________
116
5.8.1 Le gerarchie
Il concetto di gerarchia pu essere pensato immaginando di avere una forma
che al proprio interno contiene altre forme annidate collegate tra di loro
attraverso linee di connessione di input e di output. Queste forme
rappresentano una porzione del modello, o un sottoprocesso.
Si possono costruire forme gerarchiche secondo la strategia top-down, o
selezionare le forme di un modello gi esistente: costituiranno il sottosistema
di interesse secondo la strategia bottom-up.
Le gerarchie permettono di rappresentare il modello secondo livelli diversi di
astrazione, cui corrisponderanno livelli differenti di dettaglio. In Process ci
possono essere numerosi livelli di annidamento e non occorre specificare il
limite massimo di livelli gerarchici e di forme elementari che si possono
inserire allinterno di altre forme gerarchiche.
Graficamente le forme gerarchiche presentano unombreggiatura che li
distingue da quelle elementari. Lintroduzione dei processi e delle gerarchie in
Process pu avvenire attraverso tre modalit differenti:
________________________________________________________
117
5.8.2 Lanimazione
In fase di costruzione del modello, di debugging e durante le presentazioni agli
utenti viene utilizzata lanimazione. Per visualizzare unanimazione
necessario utilizzare la modalit Traccia che permette di controllare il flusso
attraverso un grafico di processo. Le forme, rappresentanti ognuna un
attivit, cambiano colore man mano che le transazioni si spostano al loro
interno. I diversi colori comunicano un informazione sullo stato della
transazione in una determinata attivit.
________________________________________________________
118
________________________________________________________
119
possibile inoltre avere vari insiemi di dati delle simulazioni cui assegnare
nomi diversi, per confrontare i risultati di simulazioni e scenari.
output;
risorse;
sommario;
attributi;
generale;
operazione;
dati personalizzati.
________________________________________________________
124
________________________________________________________
126
siano
pianificate
disponibili
per
tutta
la
durata
delloperazione;
Ok se iniziato: se l attivit o le risorse escono dalla pianificazione, le
eventuali transazioni in corso di elaborazione verranno terminate
consentendo lo straordinario alle risorse, ma non verranno elaborate
nuove transazioni;
Sempre ok: lo straordinario viene sempre consentito alle risorse quando
una transazione raggiunge l attivit;
Termina coda: lattivit consente lo straordinario delle risorse fino a che
queste terminino l elaborazione di tutte le transazioni accodate in
attesa di esecuzione.
________________________________________________________
128
Pianificazione limitata
specifica se il quadro temporale o lattivit vengono limitati da una
pianificazione;
Base attivit
Include un costo fisso legato allattivit e una categoria di valore.
________________________________________________________
131
Ridimensiona
proporzionalmente:
ridimensiona
una
forma
in
modo
proporzionale;
Nota: permette di inserire commenti allattivit.
________________________________________________________
132
5.10.1 La pianificazione
Dato che la modellizzazione dei processi deve essere fedelmente legata alla realt,
possibile definire per ogni risorsa, attivit o generatore una pianificazione che ne
stabilisca i tempi attivi. Esistono vari livelli con cui specificare quando una risorsa
disponibile per compiere un lavoro: quante ore al giorno e quanti giorni un
impiegato presente, ma anche quali giorni dellanno in ferie.
Una pianificazione un insieme di intervalli temporali che specificano lorario di
lavoro. possibile usare le pianificazioni per impostare i periodi di tempo attivi per
quanto segue:
Risorse: la pianificazione di una risorsa stabilisce i periodi di tempo in cui
tale risorsa disponibile;
Attivit: la pianificazione di una attivit definisce i periodi nei quali lattivit
pu elaborare le transazioni;
Generatori: la pianificazione di un generatore determina il periodo attivo
durante il quale il generatore pu emettere transazioni.
Lutente pienamente autonomo nel determinare la pianificazione; egli pu infatti
sfruttare i tipi di pianificazione preimpostati in Process oppure provvedere a
definirli in proprio, cos da poterli adattare perfettamente alla situazione da
modellare.
________________________________________________________
133
IGrafx Process prevede gi una serie di pianificazioni base che possono essere
integrate per creare una pianificazione realistica delle attivit. In questo modo si
pu prevedere non solo landamento di un giorno o di un mese qualsiasi, ma anche
che cosa succede nel mese dagosto se tutto un reparto in vacanza.
________________________________________________________
134
________________________________________________________
137
3. Si provvede alla pianificazione che serve ad indicare il tempo attivo per una
risorsa, ossia il tempo per il quale la risorsa disponibile per il suo utilizzo
dentro il processo. Una risorsa ad esempio, pu essere disponibile solo al
mattino o al pomeriggio, altre possono essere disponibili 24 ore su 24, altre
ancora operano solo in uno specifico reparto oppure essere intercambiali tra
reparti diversi;
4. Si definisce lo straordinario: spesso necessario prevedere luso della risorsa
fuori dalla sua pianificazione determinandone i relativi costi, individuando
potenziali quadri temporali di straordinario. IGrafx uno strumento molto
flessibile in quanto permette di accogliere i vari modi in cui si pu introdurre il
concetto di straordinario nelle risorse. Unattivit che richiede una risorsa pu
prevedere o no lo straordinario, cos come limitarlo sui tempi o sulle modalit
dellesecuzione delle transazioni in coda.
Un pool di risorse non altro che un insieme di risorse dello stesso tipo. Le
risorse di un pool vengono assegnate e messe a disposizione delle attivit che le
richiedono in modo completamente indipendente dagli altri pool.
possibile impostare un ordine di estrazione delle risorse da un pool
introducendole in ordine di priorit. Lordine di estrazione rispecchia lordine dei
pool assegnati al reparto in cui si sta svolgendo quellazione ben specifica.
________________________________________________________
140
5.10.7 Le funzioni
iGrafx Process mette a disposizione una vasta gamma di funzioni predefinite da
utilizzare per costruire espressioni. Si tratta in particolare di funzioni matematiche,
statistiche, di conversione, e varie altre.
poi possibile definire funzioni utente per gestire particolari situazioni. Un
vantaggio chiave delle funzioni che possibile modificarne la definizione e fare in
modo che influenzi i valori nelle varie attivit o espressioni che utilizzano la
funzione.
________________________________________________________
141
5.11 Bibliografia
Per la parte riguardante lo standard BPMN sono state consultate le seguenti fonti
bibliografiche e i seguenti siti disponibili on-line:
- A. Di Leva, Corso di Formazione Roma 2008 per Esperti di gestione
collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM, Lucidi
presentazione, 2008
- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali, Universit
degli studi di Torino, Settembre 2007
-
http://www.igrafx.com/products/process/
________________________________________________________
142
Capitolo 6
6.1 Introduzione
In questo capitolo verr affrontato il caso di studio riguardante la societ che
effettua vendita per corrispondenza, denominata VPC. Lobiettivo del
capitolo quello di mostrare come tramite la simulazione del processo
aziendale sia possibile, anche con piccoli accorgimenti, riuscire a incrementare
nettamente lattivit aziendale, riuscendo ad ottenere risultati che nella
situazione iniziale potevano sembrare irraggiungibili.
________________________________________________________
143
Possiamo
notare
la
presenza
di
varie
figure
allinterno
Progetto: VPC
Mansioni
compito
Gestione Clienti
Gestione Fornitori
Gestione Reclami
Gestione Contabilit aziendale
Gestione Ordini
frequenza
Giornaliera
Giornaliera
Variabile
Giornaliera
Giornaliera
Eventi
nome
proveniente da
Ricezione Reclamo
Cliente
Vendita diretta tramite Cliente
fornitore
frequenza
Variabile
Variabile
Rifiuto ordine
Pagamento Clienti
Variabile
Giornaliera
Cliente
Cliente
Moduli
Documenti in input
dal posto
modulo
Clienti
Buono dordine
frequenza
Giornaliera
Clienti
Reclami
Variabile
Cliente
Fornitori
Archivi
nome
Inventario
supporto
Cartaceo
Responsabile:
Osservazioni
Ricalcolato
lammontare totale
dellordine
Osservazioni
Per prodotti meno
richiesti e/o pi
costosi
Se debito del cliente
Documenti in output
modulo
frequenza
Bolla
Giornaliera
accompagnamento
vendita
Fattura
Giornaliera
al posto
Stoccaggio
Reclami
Variabile
Spedizione
Merci
Marketing
Ritardo
Rifiuto ordine
Richiesta prodotti
Cataloghi
Ordine spedizione
Variabile
Variabile
Giornaliera
Variabile
Giornaliera
Marketing
Marketing
Fornitore
Marketing
Fornitore
operazioni
Dati sulle giacenze in
magazzino
________________________________________________________
146
Osservazioni
del progettista
Ammontare totale ordine ricalcolato alla
fine del trattamento con lipotesi che
quantit e codice siano sempre corretti
Tabella riassuntiva ordini ricevuti e trattati
utile per la gestione dei reclami
Lista carte di credito rubate a disposizione
Estrazione ordini con codice numerocliente e senza codice
Verifica ordine per controllare affidabilit e
presenza articoli
Clienti classificati in affidabili e non
affidabili; se debito > 200 ordine viene
rifiutato, se > 100 e < 200 allora
importo massimo di 50
Progetto: VPC
Mansioni
compito
Ricerche di mercato
Supporto alla vendita
frequenza
Variabile
Giornaliera
Eventi
nome
Controllo reclami
proveniente da
Contabilit
frequenza
Variabile
Ritardo Consegna
Rifiuto Ordine
Contabilit
Contabilit
Variabile
Variabile
Moduli
Documenti in input
dal posto
modulo
Contabilit
Reclami
Contabilit
Ritardo
frequenza
Variabile
Variabile
Contabilit
Variabile
Rifiuto ordine
Responsabile:
osservazioni
osservazioni
Risposta a reclami
con verifica se
ordine registrato e
spedito
Documenti in output
modulo
frequenza
Risposta reclami
Variabile
Comunicazione
Variabile
ritardo
Comunicazione
Variabile
ordine rifiutato
________________________________________________________
147
al posto
Clienti
Clienti
Clienti
Archivi
nome
Ricerche di mercato
supporto
Cartaceo
Cataloghi
Cartaceo
operazioni
Raccolta di informazioni utili
per lo studio del mercato
Raccolta dei prodotti
disponibili nellazienda
osservazioni
del progettista
Progetto: VPC
Mansioni
compito
assicurare la ricezione delle merci
Controllare la quantit e la qualit dei prodotti
ordinati
scartare i prodotti non idonei
Eventi
nome
Rifiuto prodotti
Arrivo merci
proveniente da
Fornitori
Fornitori
Moduli
Documenti in input
dal posto
modulo
Fornitori
Bolla
accompagnamento
Fornitori
Archivi
nome
Articoli
supporto
Cartaceo
frequenza
giornaliera
giornaliera
Paolo Rossi
osservazioni
variabile
frequenza
Variabile
Giornaliera
frequenza
giornaliera
Responsabile:
osservazioni
Registrazione del
prodotto
Documenti in output
modulo
frequenza
Bolla verificata
giornaliera
operazioni
Verifiche, aggiornamenti
________________________________________________________
148
al posto
Stoccaggio
osservazioni
Progetto: VPC
Mansioni
compito
Immagazzinare la merce in ingresso
Imballare i prodotti in uscita
Inventariare i prodotti disponibili in magazzino
frequenza
Giornaliera
Giornaliera
Variabile
Eventi
nome
Arrivo merci
proveniente da
Fornitori
frequenza
Giornaliera
Ordine merci
Cliente
Giornaliera
Moduli
Documenti in input
dal posto
modulo
Arrivo Merci Bolla verificata
frequenza
Giornaliera
Contabilit
Giornaliera
Archivi
nome
Inventario
Bolla
Accompagnamento
Vendita
supporto
Cartaceo
Responsabile:
osservazioni
osservazioni
Stoccare la merce in
ingresso
Imballare i prodotti
ordinati dal cliente
Documenti in output
modulo
frequenza
Bolla
Giornaliera
Accompagnamento
Vendita
operazioni
Verificare le giacenze in
magazzino
________________________________________________________
149
al posto
Spedizione
Merci
osservazioni
Progetto: VPC
Mansioni
compito
Spedire prodotti al cliente
Eventi
nome
Arrivo prodotti
imballati
proveniente da
Stoccaggio
Moduli
Documenti in input
dal posto
modulo
frequenza
Contabilit
Fattura
Giornaliera
Stoccaggio
Bolla
Giornaliera
Accompagnamento
Vendita
Archivi
nome
supporto
frequenza
Giornaliera
frequenza
Giornaliera
Responsabile:
osservazioni
Il prodotto gi
imballato
osservazioni
Documenti in output
modulo
frequenza
Fattura
Giornaliera
Bolla
Giornaliera
Accompagnamento
Vendita
operazioni
________________________________________________________
150
al posto
Contabilit
Stoccaggio
osservazioni
n Reparto
Descrizione
Manager
VPC
Costo
Orario
Stand.
livelli di rischio
Spedizioniere
Stand.
Stand.
allo
prodotti
stoccaggio
con
registrazione
prepara
dei
relativa
dei
prodotti;
prodotti
per
la
spedizione.
Contabili
Gestione
Gestiscono
Ordini
reclami
pagamenti,
la
i 15
Stand.
contabilit
aziendale;
Venditori
Gestione
Ordini
Stand.
________________________________________________________
152
________________________________________________________
153
In questo diagramma sono stati riportati solo gli input, i controlli, gli output e
i meccanismi che sono pertinenti con il livello analizzato.
Nello schema di contesto (livello 0) linput alla funzione aziendale in esame,
Gestione Ordini costituito dalle merci in arrivo dai Fornitori e dalle richieste
che lazienda riceve dai Clienti.
Le richieste possono essere classificate in 3 tipologie: reclami dei clienti,
semplici informazioni oppure ordini per lacquisto di merci.
Loutput costituito, verso il cliente, da spedizioni (contenenti i prodotti
ordinati) e da comunicazioni, risposte a reclami o a richieste di informazioni o
comunicazione di ordine non accettato.
Le risorse utilizzate sono di tipo Risorse umane, ossia impiegati dellazienda,
e di tipo Risorse gestionali come sistemi informatizzati per gestire clienti e
prodotti, archivi cartacei gestiti manualmente.
I controlli comprendono le regole aziendali da seguire per accettare lordine
(come ad esempio in caso di debito del cliente) e per la gestione dellazienda
VPC in generale. Ai grafici costruiti in questa fase stato associato un
glossario per aumentare la comprensione del diagramma IDEF0 per chi lo
devo consultare. Sono stati poi inseriti i vari diagrammi di dettaglio, figli del
diagramma di top level.
________________________________________________________
154
________________________________________________________
155
Come al solito il tutto governato dalla serie di regole aziendali che vanno a
regolamentare tutta la gestione dellazienda.
________________________________________________________
157
Durata
Inviare richiesta
Sec
Controllo
Discutere reclami
Ricevere
informazioni
Comunicare dati
Ricevere
comunicazione
Ricevere prodotti
Ricevere
vendita
diretta
Pagare prodotti
1
1
Sec
Sec
1
1
Sec
Sec
1
1
Sec
Sec
Sec
________________________________________________________
158
Durata
Controllo
Preparare merci
Inviare merci
Preparare
ordine
diretto
Inviare
spedizione
diretta
1
1
1
Sec
Sec
Sec
ritardo: 1-2 gg
Sec
ritardo: 7-10 gg
possibile osservare che nelle tabelle Clienti e Fornitori non sono indicate le
risorse in quanto non riguardano lazienda VPC. Si supporr comunque che le
risorse di Cliente e Fornitore siano sempre disponibili.
Osserviamo inoltre che i tempi delle attivit svolte da Clienti o Fornitori non
hanno interesse se non per il fatto che alcune allungano il ciclo di vita delle
transazioni che interessano lazienda; si quindi scelto di modellarle con un
tempo standard trascurabile (1 sec.) e introdurre, ove necessario, dei ritardi
opportuni (quando le attivit stesse siano inserite allinterno del flusso
riguardante lazienda VPC).
In particolare, per Pagare prodotti da parte di Clienti si introdotto un
ritardo di 1 o 3 mesi a seconda che il pagamento avvenga in una o tre rate,
mentre per la consegna delle merci da parte dei Fornitori, i ritardi sono stati
stimati in 1-2 giorni per la consegna dei prodotti ordinati da VPC e 7-10 giorni
verso i Clienti, ossia per la vendita diretta, che avviene quando i clienti
richiedono articoli molto costosi e/o meno richiesti.
La rateazione viene gestita tramite un attributo di transazione, Nrate, che
assume il valore 3 nel 30% dei casi, 1 nei rimanenti, e viene inizializzato
alluscita dellattivit Registrare ordine.
Risorse Durata
Analizzare
richiesta
Comunicare
informazioni
Gestire
reclami
Verificare
cliente
Richiedere
dati
Registrare
cliente
Registrare
ordine
venditore
30
sec
manager
Between(5;10)
min
manager
TriangleDist(15;30;20)
min
venditore
Between(30;60)
sec
venditore
Between(4;10)
min
venditore
Between(1;3)
min
venditore
Between(2;4)
min
Autorizzare
acquisto
Comunicare
rifiuto
Preparare
spediz.diretta
Preparare
spediz.interna
Gestire
pagamenti
Analizzare
scorte
Preparare
ordini
fornitori
Pagare
fornitori
Controllo
manager
TriangleDist(18;25;20)
min
manager
Between(1;3)
min
venditore
Between(1;2)
min
venditore
Between(1;2)
min
contabile
Nrate * 5
min
contabile
Between(5;10)
min
contabile
TriangleDist(15;30;25)
min
contabile
Between(8;12)
min
nuovo(10); noto(90)
Floor(Random()*3,0) + 4
________________________________________________________
160
Attivit
funzione
GESTIRE
PRODOTTI
(Unit
Organizzativa
Magazzino)
Allinterno del magazzino distinguiamo due diverse figure: il magazziniere e lo
spedizioniere, che si occupano delle merci in ingresso e in uscita dal
magazzino; essi devono essere in grado di gestire circa 1000 ordini di materiale
dal magazzino; bisogna notare che un ordine pu contenere naturalmente pi
di un articolo.
Attivit
Risorse
Durata
Preparare colli
Inviare spedizione
interna
Controllare merci
Stoccare merci
Restituire merci
spedizioniere
spedizioniere
Between(1;5)
Between(3;7)
controllo
magazziniere
magazziniere
magazziniere
TriangleDist(15;40;30) min
TriangleDist(20;35;25) min
Between(10;20)
min
min
min
ritardo: 1-3 gg
ok?: No(3);Si(97)
simulazione del processo intervengono 2 figure esterne con cui lazienda entra
in contatto, e senza le quali lattivit aziendale non avrebbe senso; esse sono i
Clienti e i Fornitori. Come gi detto il primo effettua le richieste (ordini,
informazioni, reclami) e i secondi forniscono gli articoli commercializzati dalla
VPC.
Nella descrizione dello stato attuale della VPC sono state inserite le risorse che
lazienda ha a disposizione, e sono state impostate le tempistiche per
effettuare le attivit riportate nelle tabelle precedenti.
Si detto che la VPC vuole raggiungere levasione di circa 1000 ordini
giornalieri (circa 5000 settimanali), quindi stato impostato prima un
generatore di transazioni in grado di sviluppare transazioni cos come avviene
nella situazione iniziale (1000 settimanali), e successivamente un generatore
che crea una mole di richieste pari allobiettivo che lazienda si fissato (5000
settimanali).
Il generatore prevede unimpennata delle richieste il luned mattina, proprio
perch durante il fine settimana possibile che siano state fatte delle richieste,
che naturalmente non sono state evase per via della chiusura settimanale.
Viene riportato il diagramma BPMN con linterazione delle attivit che
appartengono al processo aziendale.
________________________________________________________
163
Dalle interviste fatte emerso che la VPC lavora 8 ore al giorno e il sabato e la
domenica risulta chiusa. Essendo una societ di vendita per corrispondenza il
sabato e la domenica non ricever posta, ma il luned ci sar un picco di
ordinazioni dovuti agli ordini effettuati durante il week end. La
corrispondenza contenente le varie richieste dei clienti viene ricevuta al
mattino dalle 8.00 alle 9.00 circa.
Situazione iniziale
Durata Ciclo
10,85
Lavoro
0,05
Attesa
10,8
Tempo Attesa
1,01
Bloccato
8,76
Inattivo
1,02
Tempo Servizio
9,83
120
100
80
60
40
20
0
Situazione iniziale
contabile
4,26
magazziniere
6,72
manager
99,99
spedizioniere
31,65
venditore
26,49
Situazione iniziale
0
magazziniere
2,75
manager
42,67
spedizioniere
4,79
venditore
5,83
Figura 11: Coda delle transazioni sulle risorse nella situazione iniziale
________________________________________________________
171
Dal grafico si evince che nellazienda non esiste un vero e proprio problema
di attesa delle risorse; la coda delle transazioni minima e infatti le transazioni
vengono portate a termini in tempi brevi proprio perch raro il caso in cui
attendono.
La simulazione appena effettuata rispecchia in tutto e per tutto la situazione
che si trova attualmente allinterno dellazienda VPC.
evidente che le risorse a disposizione nella VPC non vengano sfruttate al
meglio proprio perch il numero delle transazioni non sufficientemente
elevato da permettere un uso massimale dei dipendenti.
Si passa quindi alla fase in cui si cerca di capire quante transazioni, con la
situazione attuale, lazienda riesce a portare a termine; ecco quindi che si cerca
di arrivare alla cosiddetta saturazione delle risorse.
________________________________________________________
174
Si arriva infatti quasi a met giornata e ancora non sono state considerate delle
richieste per la preparazione della spedizione interna.
Ecco quindi individuato un primo collo di bottiglia, ossia il numero di
venditori allinterno dellazienda; una possibile soluzione quella di:
Aumentare il numero di venditori allinterno dellazienda, oppure
Riassegnare attivit che inizialmente erano previste per i venditori ad
altre risorse allinterno dellazienda, che risultano poco sfruttate.
Noi scegliamo di seguire la prima strada perch essendo previsto un
raddoppio delle richieste da parte dei clienti, auspicabile aumentare almeno
un minimo il personale.
Nello scenario 2 si aumenta quindi il numero di venditori da 7 a 10 ottenendo
un miglioramento sostanziale delle prestazioni; nello scenario 3 il numero
viene ulteriormente aumentato portandolo a 15, ma facile vedere che le
prestazioni non aumentano, questo perch alcuni venditori rimarranno fermi
________________________________________________________
175
Iniziale
1
5
7
3
5
0
Scenario 1
1
5
10
3
5
0
Scenario 2
1
5
15
3
5
0
Scenario 3
1
8
10
3
2
2
________________________________________________________
176
Scenario 4
2
9
10
4
3
2
Infine si ha anche un
________________________________________________________
177
25
20
15
10
5
0
Situazione
iniziale
Saturamento
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
Scenario 4
Durata Ciclo
10,85
19,68
14,77
14,53
12,28
12,02
Lavoro
0,05
0,04
0,04
0,04
0,05
0,05
Attesa
10,8
19,64
14,72
14,49
12,23
11,97
Tempo Attesa
1,01
5,06
3,06
2,95
1,6
1,54
Bloccato
8,76
5,99
6,94
6,94
8,76
8,69
Inattivo
1,02
8,6
4,73
4,61
1,87
1,74
Tempo Servizio
9,83
11,09
10,04
9,92
10,41
10,28
Situazione
iniziale
Saturamento
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
Scenario 4
contabile
4,26
52,69
68,48
67,48
68,48
51,88
magazziniere
6,72
6,72
6,72
6,72
16,8
11,2
manager
99,99
99,99
99,99
99,99
99,99
99,93
spedizioniere
31,65
99,71
99,61
99,61
97,85
91,32
venditore
26,49
100
95,86
64,18
95,86
96,03
Dal grafico possibile notare che allaumento delle risorse nello scenario 2
corrisposta una diminuzione dellutilizzo delle risorse stesse; infatti il numero
dei venditori risulta essere troppo elevato rispetto al numero di transazioni in
ingresso; nello scenario iniziale invece il venditore ha una percentuale di
utilizzo del 100% e questo crea un collo di bottiglia nel processo. Bisogna
notare anche che fra lo scenario iniziale e gli altri il contabile entra in qualche
modo a far parte di pi attivit del processo proprio perch per alcune di esse
si impostato il parametro prendi risorsa da reparto Gestione Ordini, e
risultando i contabili spesso fermi per mancanza di lavoro, si deciso di dare a
loro alcuni compiti di comunicazione con i clienti o con il magazzino.
Prestazioni in termini di coda di transizioni sulle risorse
Viene riportato di seguito il grafico risultante dallanalisi sulla coda di
transazioni sulle risorse.
1200
1000
800
600
400
200
0
Situazione
iniziale
Saturamento
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
Scenario 4
1,19
1,82
24,54
1,9
0,52
magazziniere
2,75
2,75
2,75
2,75
6,91
4,59
manager
42,67
488,78
775,33
870,08
775,28
242,53
spedizioniere
4,79
276,82
907,92
987,59
16,84
1,01
venditore
5,83
675,73
90,03
26,54
90,02
91,38
contabile
________________________________________________________
179
________________________________________________________
180
Iniziale
1
5
7
3
5
0
Finale
1
8
10
3
2
2
________________________________________________________
181
6.7 Reingegnerizzazione
del
processo
aziendale
Dopo aver analizzato una possibile soluzione per affrontare laumento del
volume daffari a 5000 ordini settimanali attraverso laumento delle risorse, si
cerca una soluzione al problema attraverso una vera e propria
reingegnerizzazione dellintero processo aziendale, ossia si vanno a modificare
le attivit che compongono il processo, cercando di portare il numero totale di
transazioni che giungono a completamento, allobiettivo prestabilito.
Fino a questo punto le richieste dellazienda avvenivano solo ed
esclusivamente tramite posta ordinaria; il tutto comportava una gestione lunga
di tutto il processo, proprio perch lordine veniva ricevuto tramite la posta e
doveva essere analizzato manualmente per risalire al cliente ordinante. Inoltre
gli ordini potevano essere ricevuti solo dal luned al venerd nelle prime ore
del mattino proprio perch arrivavano con la consegna della posta.
Durante il fine settimana giungono in azienda, tramite il sito on-line circa 1500
richieste, ma esse potranno essere evase solo a partire dal luned successivo,
proprio perch per la VPC prevista la chiusura durante il fine settimana. Il
luned quindi, si riscontrer un picco di richieste non evase, dovuto agli ordini
avvenuti durante il weekend.
Di seguito verr riportato il processo re ingegnerizzato, in cui si potr notare
come la gran parte delle attivit che in precedenza venivano effettuate
manualmente, ora sono trattate tramite un applicativo on-line. Lintero
processo verr nettamente semplificato grazie ai servizi offerti al cliente online.
________________________________________________________
185
________________________________________________________
187
perch tutte le attivit intermedie che prima venivano effettuate dai venditori,
ora sono eseguite automaticamente tramite lapplicazione.
________________________________________________________
188
Risorse
Durata
Durata
Preparare colli
spedizioniere
Between(1;5)
min Between(1;3)
Inviare spedizione
spedizioniere
Between(3;7)
min Between(3;7)
Controllare merci
magazziniere
Stoccare merci
magazziniere
Restituire merci
magazziniere
Between(10;20)
interna
min Between(10;20)
Tramite la nuova gestione del magazzino, i tempi di ricerca dei colli saranno
notevolmente ridotti, in quanto lo spedizioniere avr immediatamente il dato
relativo allo scaffale dove cercare larticolo ordinato.
I tempi di ricerca diminuiscono notevolmente, a scapito di un leggerissimo
aumento della fase di stoccaggio merci, in quanto la fase di bippatura non
prevista in precedenza pu far aumentare i tempi previsti per questa attivit.
In precedenza infatti lo stoccaggio in magazzino avveniva senza avere un
criterio fisso: il magazziniere andava alla ricerca dello scaffale contenente
articoli simili e il prodotto veniva posizionato, senza tenere traccia in nessun
modo del collocamento assegnatoli. Questa situazione richiedeva nella fase di
ricerca dell'articolo ordinato dal cliente uno sforzo dovuto alla ricerca senza
criterio nel magazzino, situazione che viene evitata grazie alla memorizzazione
della collocazione dell'articolo e alla presenza di essa nell'ordine del cliente.
attivit, simili a quelle eliminate, allinterno del processo; alcuni dei 7 venditori
presenti nella situazione iniziale si andranno ad occupare della gestione dei
reclami rivolti dai clienti allazienda.
Risorse
Manager
Spedizioniere
Venditore
Contabile
Magazziniere
Ore
7
3
5
0
2
3
5
0
2
3
5
2
Scenario 3
1
10 con gestione
migliorata
2
3
5
2
Scenario Iniziale
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
Durata Ciclo
18,54
18,65
16,27
16,12
Lavoro
0,03
0,03
0,03
0,03
Attesa
18,52
18,63
16,24
16,09
Tempo Attesa
1,57
1,62
0,96
0,85
Bloccato
5,58
5,58
7,71
7,71
Inattivo
11,37
11,43
7,57
7,53
Tempo Servizio
7,18
7,23
8,69
8,59
Bisogna notare che nello scenario 3 vengono evase, come nello scenario 2,
tutte le transazioni, ma i margini di crescita del numero di transazioni portate a
termine superiore rispetto alla gestione prevista nello scenario 2.
Entrambi gli scenari portano a termine 4033 spedizioni interne, come si
evince dai due report, ma se dovessero aumentare le richieste risponderebbe
meglio lo scenario 3. Qui infatti la preparazioni degli ordini si abbassa da al
massimo 5 minuti a soli 3 minuti per recuperare gli articoli ordinati, grazie alla
nuova organizzazione del magazzino.
Prestazioni in termini di utilizzo delle risorse
Viene riportata di seguito la situazione delle risorse allinterno dellazienda; si
noti che il numero totale dei dipendenti allinterno dellazienda non aumenta
________________________________________________________
192
12
10
8
6
4
2
0
Scenario iniziale
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
contabile
magazziniere
spedizioniere
10
10
venditore
Scenario Iniziale
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
contabile
4,26
4,26
4,26
4,26
magazziniere
6,72
6,72
6,72
6,72
spedizioniere
86,59
86,59
58,92
53,88
venditore
19,14
66,99
66,99
66,99
________________________________________________________
194
Scenario Iniziale
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
magazziniere
1,15
1,15
1,15
1,15
spedizioniere
713,25
713,25
60,29
55,07
0,64
15,24
15,24
15,24
contabile
venditore
________________________________________________________
195
20
15
10
Durata
Ciclo
Lavoro
Attesa
Tempo
Attesa
Bloccato
Inattivo
Tempo
Servizio
Scenario 3
16,12
0,03
16,09
0,85
7,71
7,53
8,59
Saturamento
19,08
0,03
19,06
1,92
7,31
9,83
9,25
contabile
magazziniere
spedizioniere
venditore
Scenario 3
4,26
6,72
53,88
66,99
Saturamento
4,26
6,72
84,14
84,8
6.9 Confronto
tra
aumento
risorse
reingegnerizzazione processo
Un ultimo confronto da fare quello tra le 2 soluzioni proposte per affrontare
laumento delle richieste allazienda.
La prima soluzione studiata era quella che prevedeva solo uno spostamento di
risorse nellazienda, e nuove assunzioni per fare fronte allincremento delle
richieste. Lultima soluzione studiata prevedeva invece un cambiamento
sostanziale dellintero processo aziendale.
________________________________________________________
197
Durata
Ciclo
Lavoro
Attesa
Tempo
Attesa
Reingegnerizzazione
16,12
0,03
16,09
0,85
7,71
7,53
8,59
Aumento risorse
12,28
0,05
12,23
1,6
8,76
1,87
10,41
Bloccato Inattivo
________________________________________________________
198
Tempo
Servizio
12
10
Durata
Ciclo
Lavoro
Attesa
Tempo
Attesa
Bloccato
Inattivo
Tempo
Servizio
LunVen
10,52
0,03
10,49
0,24
7,63
2,62
7,9
Aumento risorse
12,28
0,05
12,23
1,6
8,76
1,87
10,41
________________________________________________________
199
Nel grafico seguente invece si noto come mentre nello scenario offerto
dallaumento delle risorse si gi al massimo dello sfruttamento, nello
scenario con reingegnerizzazione ci sono ancora ampi margini di
miglioramento.
120
100
80
60
40
20
contabile
magazziniere
spedizioniere
venditore
Reingegnerizzazione
4,26
6,72
53,88
66,99
Aumento risorse
68,48
16,8
97,85
95,86
________________________________________________________
200
CONCLUSIONI
Capitolo 7
Conclusioni
7.1 Conclusioni
Numerose aziende sono attualmente impegnate nel Business Process
Reengineering (BPR) o altre soluzioni volte al miglioramento dei processi.
La metodologia di analisi dei processi permette di individuare quelle che sono
le funzioni aziendali su cui focalizzare lattenzione per studiare modifiche che
portino a sostanziali miglioramenti nellefficienza e della qualit del servizio
offerto dallazienda in esame. Lattivit di modellizzazione e simulazione
applicati alle aziende permettono di testare le prestazioni del sistema e di
determinare quali sono quelle fasi e quei processi in cui emergono sprechi,
inefficienze, eccessivi tempi di lavoro, superflue duplicazione delle operazioni
________________________________________________________
201
CONCLUSIONI
CONCLUSIONI
________________________________________________________
203
CONCLUSIONI
seconda
soluzione
puntava
invece
ad
una
vera
propria
CONCLUSIONI
________________________________________________________
205