i

Indice

Sommario

Abstract

Introduzione

Capitolo 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

La Lean Production

10

Origini ed evoluzione .................................................................................... 10 Valore del prodotto e sprechi......................................................................... 17 Toyota Production System............................................................................. 25 Prospettive di trasferimento del Toyota Production System............................ 51 Il Lean Thinking e lAzienda Snella .............................................................. 54 Implementazione di un sistema lean 58

Capitolo 2 2.1 2.2

Principi di base ............................................................................................. 58 Metodologie di intervento ............................................................................. 64 2.2.1 2.2.2 Reingegnerizzazione dei processi .................................................... 64 La mappatura del flusso del valore .................................................. 70

INDICE

ii

Capitolo 3 3.1

Value Stream Management

72

Generalit ..................................................................................................... 72 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 Il flusso del valore .......................................................................... 72 Le fasi di gestione del flusso del valore........................................... 73 Limpegno lean............................................................................... 77 La scelta del flusso del valore ......................................................... 79 Gli strumenti lean ........................................................................... 80

3.2

Value Stream Mapping .................................................................................. 85 3.2.1 3.2.2 3.2.3 Descrizione delle mappe del flusso.................................................. 87 La mappatura dello stato attuale ...................................................... 93 La mappatura dello stato futuro ....................................................... 98 Il caso Siemens VDO Automotive 104

Capitolo 4 4.1

Il sistema produttivo dello stabilimento di Fauglia........................................109 4.1.1 4.1.2 Lelettroiniettore............................................................................109 Le aree di produzione ....................................................................112

4.2

Intervento in ottica lean ...............................................................................115 Analisi del sistema attuale 118

Capitolo 5 5.1 5.2 5.3 5.4

Il sistema informativo aziendale ...................................................................118 Il flusso logistico .........................................................................................122 Acquisiszione delle informazioni..................................................................126 Larea produzione componenti .....................................................................128 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.4.6 5.4.7 I componenti..................................................................................128 Layout dellarea produzione componenti ........................................132 Processo produttivo del componente tubo di ingresso ..................133 Processo produttivo del componente corpo valvola .....................135 Processo produttivo del componente ancorina .............................136 Processo produttivo del componente sede ...................................140 I contenitori utilizzati ....................................................................140

5.5

Riorganizzazione dei dati aziendali ..............................................................142

INDICE

iii

5.5.1 5.5.2 5.6

Parco macchine ..............................................................................143 Capacit produttiva ........................................................................143

Mappatura dei processi attuali dei componenti DKIV ...................................146 5.6.1 5.6.2 5.6.3 Mappa del flusso attuale di Valve Body DKIV ...............................146 Mappa del flusso attuale di Inlet Tube DKIV..................................148 Mappa del flusso attuale di Armature Needle DKIV .......................150

5.7

Il reparto sub-assemblaggio DKVII ..............................................................154 5.7.1 5.7.2 5.7.3 5.7.4 5.7.5 5.7.6 I componenti..................................................................................154 Layout del reparto sub-assemblaggio DKVII ..................................158 Processo produttivo del componente Armature-tube-ball .............159 Processo produttivo del componente Lower tube .........................161 Il processo di lavaggio dei componenti...........................................162 Sintesi delle informazioni aziendali................................................163

5.8

Mappatura dei processi attuali dei componenti DKVII ..................................166 5.8.1 5.8.2 Mappa del flusso attuale di Armature Tube Ball DKVII..................166 Mappa del flusso attuale di Lower Tube DKVII..............................169

5.9

Individuazione degli sprechi e proposte di intervento per i componenti delle famiglie Deka IV e Deka VII ........................................................................170

Capitolo 6 6.1

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

173

Proposte di intervento per la riduzione delle scorte nellarea sub-assemblaggio della famiglia DKVII ...................................................................................173

6.2

Mappatura dei processi futuri di DKVII........................................................174 6.2.1 6.2.2 Mappa del flusso futuro di Armature-Tube-Ball DKVII ..................174 Mappa del flusso futuro di Lower Tube DKVII ..............................175

6.3

Implementazione di un sistema di gestione kanban .......................................176 6.3.1 6.3.2 6.3.3 Tipologie di sistemi kanban ...........................................................176 Dimensionamento di un sistema Signal Kanban...........................179 Dimensionamento del sistema Signal Kanban per il componente Armature-Tube-Ball DKVII ........................................................181

INDICE

iv

6.3.4

Dimensionamento del sistema Signal Kanban per il componente Lower Tube DKVII ....................................................................186

6.3.5 Capitolo 7 7.1

Implementazione del sistema Signal Kanban ...............................192 Strategie di intervento per i componenti Deka IV 197

Proposte di intervento per la riduzione delle scorte e la semplificazione del flusso produttivo nellarea produzione componenti della famiglia DKIV.......197

7.2

Definizione dei livelli minimi e massimi per le scorte interoperazionali ........200 7.2.1 Dimensionamento dei magazzini interoperazionali per il componente Valve Body DKIV ......................................................................200 7.2.2 Dimensionamento dei magazzini interoperazionali per il componente Inlet Tube DKIV ........................................................................205 7.2.3 Dimensionamento dei magazzini interoperazionali per i componenti Armature DKIV ed Armature-needle DKIV .............................215 7.2.4 La regione critica del flusso del valore per il componente Armatureneedle DKIV ................................................................................245 7.2.5 Dimensionamento dei magazzini interoperazionali nella regione critica del flusso del valore di Armature-needle DKIV ...........................250 7.2.6 Verifica del corretto dimensionamento dei magazzini nella regione critica ............................................................................................259

7.3

Mappatura dei processi futuri di DKIV .........................................................263 7.3.1 Mappa del flusso futuro di Valve Body DKIV ................................263

7.4

Implementazione di un sistema Kanban CONWIP .....................................263 Simulazione con Simul8 del processo produttivo di Deka IV per

Capitolo 8

valutare il comportamento del sistema in seguito allapplicazione delle soluzioni migliorative precedentemente proposte 8.1 8.2 265

La simulazione: generalit............................................................................265 Definizione e modellazione del sistema ........................................................268 8.2.1 8.2.2 Generalit sulla modellazione con il software Simul8 .....................269 Il modello realizzato ......................................................................271

INDICE

8.3 8.4 8.5

Verifica e rispondenza del sistema................................................................276 Analisi delle scorte nei magazzini interoperazionali .....................................282 Implementazione di un sistema di gestione Kanban CONWIP ....................297 Conclusioni 304

Capitolo 9

Bibliografia

305

Appendice A

308

Appendice B

320

Appendice C

329

Sommario
In questa tesi, condotta in collaborazione con Siemens VDO Automotive, viene eseguita una ricerca applicativa sulle tecniche di reingegnerizzazione dei processi aziendali allo scopo di implementare un sistema di produzione snella nella moderna industria manifatturiera. Dopo una parte introduttiva sulle principali metodologie, che consentono di ridurre gli sprechi presenti in qualunque gestione industriale, si preso in considerazione il caso aziendale di Siemens VDO Automotive con lintento di verificare la possibilit di implementazione di un sistema di produzione snella nellarea produzione componenti. Lo studio si concentrato sulla tecnica del Value Stream Mapping; stata quindi eseguita unanalisi dettagliata del processo produttivo di alcuni reparti di Siemens VDO Automotive; infine sono state applicate alcune semplificazioni ai flussi produttivi ed stato realizzato un modello accurato del reparto pi complesso con il software Simul8, che permette di valutare gli impatti sul sistema aziendale dovuti ad interventi, anche radicali, sul flusso produttivo, allo scopo di aumentare la robustezza del sistema.

Abstract
In this thesis, conducted with contribution from Siemens VDO

Automotive, an application research on the company process re-engineering techniques has been carried out in order to implement a lean production system in modern manufacturing industry. After an introduction about the main methods enabling the reduction of waste present in any industrial organization, Siemens VDO Automotive company case has been considered in order to check the possibility of implementing a lean production system in the component production area. The study has been focused on Value Stream Mapping tecnique; then a detailed analysis has been performed on the production process of some Siemens VDO Automotive departments; finally some

simplifications have been applied to the production flows and a careful model of the most complex department has been carried out with Simul8 Software, which permits the assessment of the impacts on the company system due to even radical interventions on the production flows, in order to increase the system strength.

Introduzione
Nel corso degli ultimi trenta anni leconomia mondiale profondamente mutata, si infatti assistito ad un ampliamento dei mercati che sono passati da locali a globali. Questo fenomeno ha comportato un aumento della complessit dovuto ad una diversificazione e frammentazione del prodotto in diverse variet, tali da poter soddisfare le crescenti esigenze del consumatore. Inoltre la riduzione del ciclo di vita dei prodotti e la crescente competitivit mondiale tra settori affini, resa ancora pi accesa dai Paesi emergenti, hanno imposto in particolare al mercato europeo modelli di sviluppo industriale fortemente incentrati

sullinnovazione del prodotto, del processo e delle infrastrutture. La situazione attuale dei mercati sta vivendo una continua serie di cambiamenti, derivanti da fattori esterni di fondamentale interesse per lazienda, quali il Cliente e la Concorrenza. In questa ottica divenuta di fondamentale importanza lattenzione per la qualit del prodotto, per la riduzione dei costi interni e quindi del prezzo del prodotto stesso, con il molteplice obiettivo di soddisfare le esigenze del cliente ed incrementare la competitivit sui mercati. In seguito a queste nuove esigenze, negli ultimi decenni, si evoluto un nuovo modello di azienda che ha trovato una precisa sistematizzazione concettuale in una ricerca condotta alla fine degli anni 80 dal MIT. Questo nuovo modello stato denominato Azienda Snella in quanto basato

sullestensione allintera azienda delle logiche organizzative e gestionali della Lean Production . Linteresse per questo tipo di approccio stato ed tuttora elevato. I benefici che si ottengono sono proporzionali alle innovazioni che le aziende creano nel proprio sistema. Per questa ragione linteresse coinvolge 5

Introduzione

sempre pi le aziende di medie e grandi dimensioni che hanno la necessit di adattare il proprio business alle diverse realt esistenti, frutto della ormai diffusa globalizzazione. Infatti, unimpresa di dimensioni internazionali estesa a livello mondiale, ma al contempo deve essere capillare sul territorio. In qualunque sistema produttivo sono presenti elementi di disturbo che ostacolano gli obiettivi principali, volti a soddisfare le esigenze del cliente e trarre un utile dalla propria attivit. I disturbi del sistema altro non sono che sprechi e rappresentano tutte quelle attivit che non costituiscono valore aggiunto per il prodotto o servizio finale fornito. Lobiettivo di unazienda snella quello di ridurre il pi possibile questi sprechi, attraverso una serie di tecniche e metodi che si ispirano allindustria nipponica, che per prima ne ha fatto uso, ma con una serie di accorgimenti ed innovazioni tali da adattare il sistema al modello occidentale. Questa tesi, condotta in collaborazione con Siemens VDO Automotive, della Business Unit Powertrain divisione Gasoline System di Fauglia (PI), ha come obiettivo la riclassificazione degli strumenti e dei metodi di

reingegnerizzazione e miglioramento dei processi produttivi, allo scopo di disporre di una serie di procedure standardizzate utili per limplementazione di un sistema di Lean Production nella moderna industria manifatturiera. La collaborazione con Siemens VDO Automotive, ha permesso lapplicazione di alcune delle suddette procedure alla multiforme e complessa realt aziendale tipica di una multinazionale. In Siemens VDO Automotive (da ora in poi SVA) le attivit di miglioramento sono condotte seguendo diverse metodologie e strumenti, tutti quanti di indubbia efficacia. Tuttavia la direzione tecnica aziendale ha stabilito di eseguire uno studio del sistema attraverso una nuova metodologia guida di base. Con questo lavoro si sono raccolti ed analizzati i vari strumenti tipici della moderna gestione industriale, considerando come linea guida la

metodologia innovativa del Value Stream Management. Sulla base di questa nuova tecnica, da poco introdotta nella gestione industriale USA, consistente appunto nella gestione del flusso del valore, sono stati riconsiderati i precedenti strumenti tipici della riprogettazione e del miglioramento.

Introduzione

Successivamente stata condotta unapplicazione delle precedenti metodologie per valutare la fattibilit di implementazione di un sistema aziendale modificato in ottica lean allinterno di alcune aree di SVA. SVA di Fauglia (PI) si occupa della produzione e dellassemblaggio di iniettori a funzionamento elettromagnetico. Nellarea produzione componenti di SVA stato identificato il campo di applicazione della mappatura del flusso del valore. In base ai principi del Value Stream Management stata eseguita una riorganizzazione e verifica dei principali parametri aziendali in relazione ai processi produttivi della maggior parte dei componenti realizzati. Quindi sono state considerate in dettaglio due famiglie di prodotti e sui componenti caratteristici di queste famiglie, realizzati internamente a SVA, si eseguito uno studio di Value Stream Mapping allo scopo di raggiungere una migliore visibilit del processo ed individuare eventuali sprechi presenti lungo il flusso del valore. Sono state proposte delle soluzioni relativamente alla gestione e riduzione delle scorte interoperazionali attraverso la riduzione del lead time ed attraverso limplementazione di un sistema kanban. Per la prima delle famiglie di componenti considerate, il sistema kanban stato anche realizzato fisicamente ed ora funzionante presso il reparto sub-assemblaggio di SVA. Per la seconda famiglia di componenti, data la maggiore complessit dei processi, stato inoltre sviluppato, con lausilio del software di simulazione Simul8, un modello abbastanza accurato di una cella del reparto produttivo, costituito da cinque centri di lavoro e da alcuni magazzini interoperazionali. Il modello realizzato stato utile per simulare, seppure con alcune ipotesi semplificative, il comportamento a regime del reparto. E stato inoltre utilizzato per valutare gli effettivi vantaggi che linserimento di un sistema kanban potrebbe generare, se implementato in unarea critica per il corretto funzionamento del processo produttivo. Le simulazioni condotte, pur

semplificando la realt degli eventi, possono comunque fornire alcune utili informazioni qualitative sullinfluenza che le variazioni dei livelli delle scorte interoperazionali hanno su alcuni parametri di processo come la capacit produttiva e la saturazione delle macchine dellintera cella.

Introduzione

La ricerca bibliografica condotta ha contribuito ad approfondire la conoscenza degli strumenti della Produzione Snella e delle sue tecniche applicative alla complessa realt aziendale. La bibliografia presente alla base della stesura dei primi tre capitoli della tesi. La trattazione degli argomenti affrontati stata cos strutturata. I capitoli 1, 2 e 3 descrivono i risultati della ricerca bibliografica condotta. Il capitolo 1 dedicato alla descrizione dei principali aspetti della Produzione Snella ed in particolare del Toyota Production System, il sistema produttivo della Toyota, da cui nato il nuovo paradigma gestionale. I capitoli 2 e 3 descrivono in dettaglio le tecniche di implementazione di un sistema lean con particolare interesse per la nuova metodologia del Value Stream Mapping. Nel capitolo 4 viene presentato il sistema produttivo di SVA e si descrivono le aree di interesse su cui si svolge il successivo studio di mappatura dei processi e di intervento in ottica lean . Nel capitolo 5, dopo una breve descrizione del sistema informativo aziendale e del flusso logistico, si analizzano le fasi che hanno condotto alla mappatura dei processi attuali dellarea produzione componenti e del reparto sub-assemblaggio componenti. Nei capitoli 6 e 7 sono descritti gli obiettivi e le strategie di intervento per ciascuna delle due famiglie di componenti prese in esame, sono proposte le mappe dei processi futuri e sono presentati i miglioramenti apportati ai processi. Nel capitolo 8 viene descritta lanalisi eseguita tramite il software Simul8. Sono riportate le fasi dello sviluppo del modello, le descrizioni delle simulazioni eseguite ed i risultati ottenuti. Infine, nel capitolo 9, vengono riportate le conclusioni del lavoro svolto e ne vengono indicati i possibili sviluppi futuri.

ATTENZIONE: PER MOTIVI DI RISERVATEZZA AZIENDALE I DATI CONTENUTI IN TABELLE E FORMULE SONO STATI

VOLONTARIAMENTE ALTERATI.

Introduzione

Desidero ringraziare il Prof. Roberto Mirandola per gli insegnamenti sulla Qualit Industriale e per i suoi consigli. Ringrazio con affetto il Prof. Franco Failli per la sua disponibilit, i suoi preziosi consigli e la sua amicizia. Ringrazio lIng. Marco Frosolini per i suoi suggerimenti per la realizzazione della simulazione. Ringrazio il Master Production Scheduling Dott. Vittorio Abbiuso per il tempo concesso e lassistenza nellambiente aziendale. Ringrazio il responsabile Production Scheduling Components Massimiliano Patriarchi per la sua disponibilit e tutto il settore Logistica di Siemens VDO Automotive. Ringrazio tutta la mia famiglia e la mia ragazza Elisa che mi hanno sostenuto nel cammino verso questo importante traguardo.

Capitolo 1

La Lean Production

In questo capitolo sono descritti i principali aspetti della Produzione Snella ed in particolare del Toyota Production System (TPS), il sistema produttivo della Toyota, da cui nato il nuovo paradigma gestionale. Dapprima sono ripercorse le origini e levoluzione della Lean Production ; quindi vengono introdotti i concetti di valore del prodotto e di spreco nel sistema aziendale; successivamente viene descritto in maniera dettagliata il sistema di produzione della Toyota, con le principali linee guida, gli elementi

fondamentali della gestione ed i principali strumenti operativi, come le tecniche di mappatura, il metodo delle 5 S ed il Total Productive Maintenance (TPM). Sono in seguito considerate le prospettive di

trasferimento del TPS nella moderna industria manifatturiera occidentale. Infine si descrive il nuovo approccio che ha assunto il nome di Lean Thinking e che consiste nellestensione dei concetti della Produzione Snella alla gestione dellintero sistema aziendale.

1.1 Origini ed evoluzione

In un quadro economico mondiale ormai caratterizzato dalla

globalizzazione si assistito progressivamente ad una forte delocalizzazione delle imprese verso Paesi con maggiori possibilit di crescita. La competitivit in uno stesso settore merceologico si estesa a livello mondiale a causa della progressiva internazionalizzazione delle propriet delle aziende, disarticolate al loro interno rispetto alle concezioni tradizionali. Nuovi Paesi negli ultimi decenni hanno assunto ruoli di primo piano nelleconomia mondiale. La leadership economica del mondo, patrimonio storico indiscusso prima dellEuropa, poi degli Stati Uniti, ora da tempo contesa con crescente successo dal Giappone. E un confronto spesso aspro, talvolta condotto con i toni di una guerra commerciale, e nel quale il paese del Sol Levante segna continuamente punti a suo vantaggio (Giovanni Agnelli, in 10

Capitolo 1

La Lean Production

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Introduzione a La macchina che ha cambiato il mondo , J. P. Womack, D. T. Jones, D. Roos, Rizzoli, Milano, 1991). La situazione attuale richiede un impegno notevole per adattare i sistemi produttivi alle nuove esigenze imposte. Si ricorre pertanto a tecniche gestionali, metodologie organizzative e di progettazione incentrate

sullinnovazione e volte allaumento dellefficienza globale dellimpresa, con il duplice obiettivo di conseguire migliori livelli qualitativi e di ridurre il pi possibile i costi.

Negli anni Ottanta a fronte di questa particolare situazione dei mercati, le imprese hanno cercato di innovare il proprio sistema organizzativo e le proprie strategie e strutture per adattarsi alle turbolenze ed alle incertezze dei mercati. In questa fase le nascenti tecnologie informatiche sembravano offrire grandi opportunit di miglioramento. Le pretese erano quelle di introdurre sistemi in grado di imitare ed in certi casi sostituire comportamenti umani fisici e mentali sempre pi evoluti e sofisticati; si affermava unidea di azienda integrata con la tecnologia informatica e si proponeva un nuovo tipo di approccio basato sul CIM ( Computer Integrated Manufacturing ) con lobiettivo di innovare lintero sistema produttivo. Si prevedeva un futuro popolato da imprese CIM-based , caratterizzate dalla completa integrazione delle diverse funzioni aziendali sotto il profilo della tecnologia informatica. Lo scopo era quello di conglobare in un unico sistema perfettamente bilanciato la progettazione ( CAD, Computer Aided Design ), la programmazione della produzione ( CAPP, Computer Aided Process Planning ), i nuovi centri di lavoro a controllo numerico gestibili via software attraverso metodi CAM ( Computer Aided Manufacturing ) e la gestione di tutti gli aspetti economici, finanziari e logistici ( SAP , System, Applications and Products in Data Processing ). Riunire in un unico macrosistema la complessit aziendale, spesso destrutturata e priva di validi collegamenti interni, aveva lintento di rendere lazienda flessibile e capace di adattarsi ai nuovi cicli economici attraverso un alto tasso

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La Lean Production

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di saturazione delle macchine ed una drastica riduzione del personale e dei relativi costi retributivi, di formazione e di gestione. Questa illusione stata ben presto smentita in seguito alle prime applicazioni di modelli CIM, costellate da fallimenti, obiettivi disattesi e difficolt di ogni genere. I tentativi di integrare nel sistema automatismi e cicli predefiniti di risposta alla complessa variabilit dellambiente economico hanno comportato sistemi sovradimensionati per impiego di risorse fisiche e informative e comunque, alla prova dei fatti, rigidi rispetto alle nuove esigenze di ristrutturazione. [] Solo lesperienza ha dimostrato come la flessibilit apparentemente ampia incorporata nel modello cibernetico-adattativo dei nuovi sistemi

automatizzati non fosse, alla prova dei fatti, coerente n con la reale variabilit dellambiente, n con la necessit di aprirsi allaccumulo di informazioni ed ai processi di apprendimento e di innovazione attivati dallimpresa. Liperrazionalit che aveva chiuso la flessibilit in un modello statico di adattamento ha cos lasciato il posto ad una nuova consapevolezza dei limiti di razionalit in cui opera limpresa []. (Sergio Mariotti, in Flessibilit: lezioni e limiti della lean production. Economia & management , (2), pp. 30-45, 1995). In seguito al fallimento dell approccio CIM il mondo industriale si reso conto che la tecnologia e linnovazione informatica da sole non potevano compensare la variabilit e la casualit dei mercati, aspetto preoccupante che andava ad affermarsi ed a caratterizzare leconomia moderna. Le esigenze sempre pi stringenti e la necessit di un nuovo approccio alla flessibilit hanno indotto la genesi di un nuovo paradigma gestionale, identificato come Lean Production . Questo nuovo approccio ha avuto il merito di proporre una risposta alternativa alla gestione della variabilit e della complessit, attraverso principi completamente diversi da quelli dei rigidi modelli occidentali. Lespressione Lean Production stata usata per la prima volta in La macchina che ha cambiato il mondo di Womack e Jones, pubblicato nel 1990. Molte sono state le definizioni che hanno cercato di inquadrare la Lean Production, ma pi che un metodo, un concetto, un obiettivo, un sistema, un programma, un approccio od una strategia, si tratta di un modo di pensare,

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di una forma mentis da acquisire che pu condurre unazienda verso lefficienza e lefficacia in un mercato globale altamente competitivo. I punti di forza di questo nuovo approccio gestionale possono essere riassunti in: uso graduale e moderato dellautomazione, in modo da rendere il sistema flessibile, soprattutto attraverso la polivalenza della forza lavoro; uso di robot a programmazione e di unit cellulari minime, interagenti tra loro e con tecnici e forza lavoro; riduzione dellincertezza relativa ai parametri aleatori attraverso la sincronizzazione del sistema produttivo con il mercato. Questi aspetti marcano una profonda differenza tra la produzione snella e la produzione di tipo fordista, che ha caratterizzato il passato e che consisteva in una eccessiva rigidezza del sistema produttivo con il solo scopo di immettere grandi quantit di prodotti sul mercato. Naturalmente questi sono soltanto aspetti di un ben pi complesso schema procedurale che ha il fine di ottenere le massime prestazioni dal sistema aziendale riducendo al minimo gli sprechi. Nel concetto di spreco insita lidea di tempo, risorsa fondamentale per ogni tipo di processo. Proprio nella riduzione del time to market (il tempo intercorrente tra la decisione di avviare lo sviluppo di un nuovo prodotto e la sua introduzione sul mercato) il nuovo paradigma gestionale trova la sua massima espressione. I vantaggi conseguenti alla compressione del time to market possono essere riassunti nei seguenti punti: possibilit di sfruttare al massimo in condizioni di aleatoriet

linformazione crescente disponibile alle varie parti, interne ed esterne allazienda; possibilit di adottare strategie aggressive di mercato, basate

sullaccorciamento del ciclo di vita dei prodotti e sul ricorrente lancio di nuovi prodotti; possibilit di integrare le prestazioni del sistema e di coinvolgere ogni livello delle risorse umane nelle attivit di problem solving e di miglioramento continuo.

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Negli anni 80 queste sono le nuove linee guida, ma le origini di queste strategie gestionali sono da ricercare molto pi indietro, a partire dalla met dello scorso secolo in Giappone. Tutto cominciato quando nel 1950 Eiji Toyoda si reca a Detroit presso lo stabilimento di Rouge di Ford. Questa di fatto la seconda spedizione per la famiglia Toyota, nel 1929 infatti lo zio Kiichiro si era gi recato presso lo stabilimento Ford. Dopo la visita degli anni 50 Eiji ritiene subito che le possibilit di miglioramento del sistema di produzione Toyota sono elevate. Dopo un rapido confronto tra il proprio sistema di produzione e quello di Ford, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, responsabile della produzione presso Toyota, giungono alla conclusione che in Giappone la produzione di massa non avrebbe mai funzionato. I motivi sono molteplici: nonostante la domanda del Paese richieda unampia gamma di veicoli, il mercato interno limitato; in seguito alloccupazione americana sono introdotti i sindacati e gli operai iniziano ad essere consapevoli del loro ruolo fondamentale per il sistema aziendale; mancano i capitali per compiere acquisti consistenti di materiale e di tecnologie occidentali; la concorrenza straniera risulta estremamente

agguerrita. Il Governo giapponese tenta di porre rimedio allultimo problema attraverso un provvedimento per limitare lingerenza straniera nellindustria automobilistica, tuttavia permangono i limiti precedenti che impediscono limplementazione del modello di produzione di massa presso Toyota, allepoca una delle maggiori industrie giapponesi. Lingegner Ohno, sotto la supervisione di Eiji, rivoluziona lintero sistema produttivo di Toyota con una serie di scelte e di provvedimenti che rimarranno nella storia dellindustria e delleconomia giapponese e mondiale e che costituiranno la base del nuovo paradigma gestionale denominato poi Lean Production . I principali interventi apportati da Ohno sul sistema sono: riduzione dei tempi di attrezzaggio delle macchine; produzione per lotti; riduzione della forza lavoro, ma posto di lavoro garantito a vita per i dipendenti rimasti

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dipendenti concepiti come membri di una comunit, coinvolti ed integrati nel lavoro dellazienda, con la possibilt di ricevere promozioni sulla base dei meriti nel lavoro svolto;

flessibilit dei lavoratori, addestrati ed in grado di eseguire molteplici mansioni;

introduzione di gerarchie aziendali anche presso i livelli operativi, con la creazione di squadre di operai con caposquadra;

creazione di circoli di qualit ed introduzione del concetto di kaizen , cio miglioramento continuo in tutte le attivit aziendali;

responsabilizzazione degli operatori che hanno la facolt di interrompere il flusso produttivo in presenza di difettosit che possano compromettere il corretto funzionamento del sistema;

introduzione di controlli qualit a livello di processo, per limitare il pi possibile le difettosit nei semilavorati e quindi nel prodotto finale;

manutenzione dei macchinari e correzione degli errori di processo attraverso controlli sistematici e periodici secondo schemi procedurali ben precisi.

In conseguenza a questi interventi apportati presso Toyota, lazienda vede incrementare la propria produzione e vede diminuire considerevolmente i propri sprechi. Molte altre aziende giapponesi seguono lesempio fornito da Toyota con interessanti sviluppi per tutta leconomia nipponica.

Negli anni 60 le aziende giapponesi guadagnano un enorme vantaggio competitivo sui produttori di massa del mondo (soprattutto su europei e statunitensi) e per circa venti anni sono in grado di espandere costantemente la propria quota di mercato nel settore automobilistico. Negli anni 80 si ha per un brusco arresto dello sviluppo a causa del crollo delleconomia mondiale dovuto a disavanzi nella bilancia commerciale ed a ragioni che non saranno prese in considerazione in questa trattazione. Dopo i fallimenti dellintroduzione di sistemi automatici CIM, gi considerati in precedenza, si assiste ad una competizione tra i seguaci dei metodi lean giapponesi ed i paesi occidentali, Europa e USA, ancora legati alla produzione

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di massa. Durante gli anni 80 le aziende europee, con lausilio degli Stati Uniti hanno cercato di perfezionare la produzione di massa, mentre i Giapponesi hanno continuato ad affinare la produzione snella. Le conseguenze sono che il vantaggio del Giappone agli inizi degli anni 90 risulta superiore a quello degli anni 80. Nel 1990 Womack scrive: Ci sono voluti pi di cinquantanni perch la produzione di massa si diffondesse nel mondo. Potr la produzione snella diffondersi con maggiore rapidit? Chiaramente riteniamo che sia nellinteresse di tutti adottare ovunque la produzione snella, e il pi presto possibile, magari entro il decennio in corso.

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1.2 Valore del prodotto e sprechi

Il termine Lean Production stato utilizzato per presentare e descrivere il sistema produttivo della Toyota, il cosiddetto TPS ( Toyota Production System ), del quale il principale artefice stato lIng. Taiichi Ohno. Per comprendere a fondo le caratteristiche e gli aspetti della produzione snella quindi necessario andare ad analizzare in dettaglio il sistema produttivo che ha fatto di Toyota una delle aziende giapponesi pi competitive al mondo.

Prima di antrare nel dettaglio del TPS occorre premettere un importante concetto. Tutte le varie sezioni del sistema produttivo Toyota e delle strategie utilizzate devono essere considerate singolarmente ma anche integrate in un insieme. Spesso un sistema complesso ritenuto composto dalla somma delle sue parti: questo non corretto in quanto la sintesi di varie parti d luogo ad un sistema che pu comportarsi diversamente dalle singole componenti e che pu possedere caratteristiche nuove. Per dirla con unespressione di Ohno: Occorre imparare a vedere gli alberi e non la foresta. Il fatto di conoscere e tener conto di ogni singola parte, non trasmette il significato di tutto linsieme. Questo significa che le tecniche lean che saranno considerate in seguito, da sole, non fanno di unazienda un sistema lean .

Per comprendere le metodologie e le tecniche utilizzate nel TPS occorre innanzi tutto focalizzare lattenzione su due aspetti fondamentali. Il primo aspetto da considerare il valore per il cliente, cio le caratteristiche possedute dal prodotto che consentono di soddisfare le esigenze del cliente ad un dato prezzo ed in un certo momento. Le combinazioni dei fattori quali la percezione della qualit del prodotto acquistato in rapporto alla concorrenza ed, in rapporto al prezzo complessivamente pagato, contribuiscono a determinare il valore. Il secondo aspetto fondamentale il concetto di spreco, cio qualsiasi attivit, svolta da unazienda, che assorbe risorse e non crea valore per il cliente finale. Questo concetto deriva dallanalisi condotta da Toyota che per

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prima ha utilizzato il termine muda (spreco) per indicare lattivit a non valore. In sintesi i principali tipi di muda che possono presentarsi sono: sovrapproduzione, attese, trasporti, perdite di processo, scorte, movimenti, prodotti difettosi. Si tratta di aspetti che in pratica non apportano nessun valore al prodotto finale e pertanto dovrebbero essere eliminati, anche se tuttavia, alcuni di essi sono essenziali per gestire in modo ottimale il flusso dei materiali, come attese, trasporti, movimenti e scorte. Si possono quindi distinguere due tipi di sprechi: gli sprechi del primo tipo sono quelli che non creano valore, ma che, viste le attuali tecnologie, sono inevitabili; gli sprechi del secondo tipo sono quelle attivit che non creano valore e possono essere eliminate o almeno ridotte il pi possibile.

I principali sprechi in un sistema produttivo sono imputabili a: sprechi di trasporto; sprechi per attese; sprechi di movimento; sprechi per scorte; sprechi di processo; sprechi di sovrapproduzione; sprechi per prodotti difettosi.

In uno stabilimento produttivo sono eseguite diverse attivit di trasporto con molte tipologie di mezzi. Queste attivit non creano valore, ma sono spesso indispensabili. Tuttavia occorre tener presente che quanto pi un prodotto trasportato, tanto maggiori sono le probabilit che esso abbia difetti o subisca danneggiamenti. Valutare ed esaminare continuamente il flusso dei materiali porta ad una riduzione continua di questo spreco.

Lo spreco per attesa si presenta quando un operatore o un macchinario non svolgono nessuna attivit, rimanendo in attesa di un evento successivo. Le possibili cause sono in genere la mancanza di materiale (rottura di stock) nei magazzini materie prime, semilavorati o prodotti finiti oppure il guasto del

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macchinario loperatore

necessario deve

per

la

lavorazione. di

In

questultima attivit di

circostanza

attendere

lesecuzione

manutenzione

straordinaria. Altro possibile spreco per attesa imputabile al tempo di inattivit delloperatore che, dopo aver caricato la macchina, attende che questa abbia terminato il ciclo. Infine pu capitare che loperatore abbia il compito di sorvegliare macchinari che hanno elevati volumi produttivi per impedire il danneggiamento dei dispositivi e di una quantit non indifferente di prodotti. Anche questo pu essere considerato uno spreco per attesa.

Gli sprechi di movimento sono imputabili a movimenti improduttivi, suddivisi a loro volta in spostamenti ed azioni improduttive. Gli spostamenti sono quelle attivit di movimentazione tra un macchinario e laltro allinterno del sistema produttivo; mentre le azioni sono quelle attivit eseguite sul materiale in lavorazione da parte delloperatore in prossimit della postazione di lavoro. Occorre considerare che movimenti inutili possono comportare anche danni e infortuni per loperatore.

Per quanto riguarda le scorte, con questo termine vengono identificati quegli elementi allinterno del sistema aziendale che giacciono fermi in attesa di unazione successiva che pu essere un processo di lavorazione oppure una attivit di trasporto, di distribuzione o vendita. La variabilit in tutte le sue forme la principale causa dellinsorgere delle scorte. Le scorte consentono di garantire la continuit del processo produttivo, qualora la produzione sia discontinua o caratterizzata da un numero elevato di tipologie di prodotto. Tuttavia il periodo di magazzinaggio un tempo durante il quale non viene aggiunto ai pezzi alcun tipo di valore. Le scorte sono un elemento di particolare interesse per qualsiasi sistema produttivo, in quanto non mai possibile farne completamente a meno. Richiedono maggiore difficolt per la loro riduzione e necessitano pertanto unattenzione maggiore rispetto a tutti gli altri tipi di spreco. Esistono tre diversi tipi di scorte: le scorte di materie prime, le scorte di semilavorati (WIP o Work In Process ) e le scorte di prodotti finiti.

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Le materie prime alimentano il sistema e consentono ad esso di funzionare. Senza di esse la produzione deve inevitabilmente fermarsi, tuttavia un eccesso di materie prime pu stravolgere il magazzino che supporta la capacit del sistema. Occorre trovare un buon compromesso tra i due estremi. Le scorte di materie prime vanno ridotte al minimo, ma devono essere presenti per queste ragioni: consentono spesso vantaggi grazie a quantit economiche di ordinazione. In molti casi infatti pu essere conveniente venire incontro alle quantit economiche stabilite dal fornitore, qualora il proprio sistema aziendale sia bilanciato in maniera tale da gestire con efficacia ed efficienza le scorte che si formano; garantiscono una protezione contro lead times variabili e problemi di qualit dei prodotti. Qualora il lead time di ordinazione delle materie prime ai fornitori sia variabile, un certo quantitativo di scorte di materie prime pu mantenere in sicurezza la produzione. Inoltre in presenza di scarti di materie prime per scarsa qualit, le scorte forniscono un valido rimpiazzo; consentono speculazioni sui prezzi di acquisto. Come la maggior parte degli elementi di un sistema, i prezzi delle materie prime possono essere molto variabili. In tali casi, spesso pratica comune realizzare accumuli di scorte quando il prezzo di queste al minimo. Questa pratica, da un lato economicamente vantaggiosa, pu costituire spesso un eccesso di scorte di materie prime.

Per quanto concerne le scorte di semilavorati, un certo quantitativo spesso desiderabile in molti sistemi per diverse ragioni: garantiscono una protezione nella variabilit dei processi produttivi. Si considerino infatti due operazioni sequenziali che lavorano con

differenti capacit produttive e con divversi gradi di variabilit. In assenza di scorte di semilavorati tra le due operazioni (scorte

interoperazionali), la seconda operazione potrebbe essere strettamente dipendente dalla prima. Se la prima operazione significativamente pi

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lenta, la seconda risulterebbe bloccata. Analogamente, se la prima operazione termina di lavorare un elemento prima che loperazione a valle sia in grado di riceverlo, la prima operazione dovrebbe fermarsi finch la successiva non riceve il pezzo lavorato. Con linserimento di un magazzino interoperazionale tra i due processi, le due attivit possono procedere in maniera indipendente, mentre le scorte di WIP si accumulano; consentono di garantire flessibilit nella schedulazione della produzione. Gli attrezzaggi, necessari in presenza di cambiamenti delle tipologie di prodotti in lavorazione, possono essere un aspetto significativo della prestazione generale del sistema. Maggiori sono le tipologie di prodotti presenti nelle scorte interoperazionali, maggiori possibilit ci sono per schedulare la produzione; consentono di soddisfare le diverse esigenze dei turni di lavoro. Le variazioni di disponibilt di manodopera possono essere causate da vari fattori, come gli incrementi stagionali di domanda oppure la scarsit dovuta a scioperi. Mantenere alcune scorte aggiuntive di WIP nei pressi delle fasi pi critiche dei processi produttivi pu essere un buon metodo per contenere gli effetti della variazione di disponibilit di manodopera. Consentono di contenere i tempi morti per eventuali guasti dei macchinari. Spesso i guasti si verificano proprio nei momenti pi inopportuni per la produzione. Mantenere scorte WIP per i processi pi inaffidabili consentir di continuare le operazioni a valle ed a monte del macchinario, durante la sua riparazione.

Infine ci sono le scorte di prodotti finiti. La massima aspirazione per la maggior parte dei produttori consumare le scorte alla stessa velocit di produzione. Allo stesso tempo, un buon servizio al cliente garantito qualora il cliente non sia fatto attendere per ricevere il prodotto. Dopotutto, se il prodotto non disponibile, il cliente pu sempre decidere di recarsi da unazienda concorrente. Il compromesso tra queste due situazioni richiede

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tipicamente un certo quantitativo di scorte di prodotti finiti. Le ragioni per mantenere scorte di prodotti finiti sono quindi: garantire protezione dalla variabilit di domanda. La domanda del consumatore sempre molto incerta e dipende da molteplici fattori. Livelli precisi di domanda sono impossibili da stabilire anche con le migliori tecniche previsionali. Scorte di sicurezza di prodotti finiti consentono di garantire la fornitura di prodotti anche in presenza di picchi di domanda inattesi. Tuttavia si tratta di un trade-off tra servizio al cliente e costi di mantenimento delle scorte. Coprire le richieste stagionali o le eventuali promozioni. In alcuni casi, possibile conoscere con ragionevole certezza che la domanda sta per aumentare oppure che segue un certo andamento ciclico durante lanno. In questi casi, scorte addizionali di prodotti finiti possono essere accumulate in anticipo per coprire la domanda futura. Queste considerazioni dimostrano che le scorte costituiscono in realt uno spreco che difficilmente pu essere eliminato completamente, in quanto rende possibile la funzionalit del sistema. Tuttavia in base allottica lean occorre comunque tenere presente che le scorte, di qualunque tipo esse siano, fanno aumentare i costi aumentando spazio, richiedendo attrezzature, trasportatori e magazzini. Inoltre il materiale pu peggiorare la sua qualit e pu rischiare di divenire obsoleto per il mercato. La presenza di scorte inibisce la volont del miglioramento. Quando alto non vi stimolo ad affrontare problemi come la qualit difettosa, i fermi macchina e lassenteismo.

Unaltra forma di spreco costituita dalle perdite di processo. Si tratta di tutte quelle operazioni compiute nei processi produttivi che non aggiungono valore. Per eliminare questo tipo di sprechi necessario intervenire su tutte quelle attivit critiche: fasi che, pur modificando il prodotto, non sono riconosciute come valore aggiunto dal cliente finale; fasi ausiliarie, utilizzate per migliorare un processo non completamente ottimizzato;

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fasi superflue, non necessarie per lottenimento delle prestazioni tecniche richieste dal cliente al prodotto.

Lo spreco di sovrapproduzione si presenta quando non sussiste una corretta fasatura tra quanto viene prodotto e quanto richiesto dal mercato. Questo in genere si verifica quando vengono imposti prodotti superflui, oppure in quantit superiore alleffettivo bisogno, oppure in periodi in cui non c domanda. Questo spreco correlato allo spreco scorte prodotti finiti. Producendo in eccesso, infatti, occorre utilizzare anticipatamente alcune risorse aziendali e soprattutto occorre disporre di magazzini prodotti finiti in cui conservare il materiale in attesa di commercializzazione, tuttavia la sovrapproduzione pu anche essere originata dal senso di sicurezza che offre il fatto di avere sempre a magazzino dei prodotti finiti, in modo da minimizzare lattesa del cliente. Spesso purtroppo radicata la convinzione che sia necessario produrre il pi possibile, senza tener conto della velocit di assorbimento dei processi a valle. Inoltre occorre tener presente che la sovrapproduzione dovuta alla necessit di ammortizzare i costi degli impianti, che, se tenuti fermi, costituiscono a loro volta uno spreco di processo e di attesa, visti gli elevati investimenti che spesso comportano. Spingere ad aumentare la produzione con lo scopo di impiegare al meglio i macchinari e consentirne una completa utilizzazione costituisce, secondo lIng. Ohno, il peggiore di tutti gli sprechi.

Infine, una delle forme pi evidenti di spreco rappresentata dai prodotti difettosi. I difetti rallentano la produzione ed incrementano il lead time . Le difettosit rappresentano una minaccia per lazienda a causa delle diverse forme in cui possono manifestarsi. Se nellimpianto produttivo non sono presenti validi e sistematici metodi di controllo, c il rischio che la difettosit non sia identificata e il pezzo subisca tutto il processo di lavorazione inutilmente, comportando un elevato onere finanziario per lazienda. Inoltre se il difetto non viene rilevato neppure al termine della fase produttiva c il rischio che il prodotto finito difettoso

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giunga nelle mani del cliente, con tutte le conseguenze ed i rischi in termini di immagine per lazienda. Se invece durante il processo produttivo sono presenti sistemi di controllo, allora si possono presentare due situazioni: lo scarto oppure la rilavorazione. In caso di scarto occorre prevedere un sistema di gestione dei componenti difettosi e sistemi di trasporto che consentano di allontanare i pezzi dallarea di produzione. Inoltre tutte le risorse che sono state impiegate fino alla scoperta del difetto sono comunque inutili e rappresentano una forma di spreco. Per quanto riguardano invece le rilavorazioni, occorre disporre di opportuni macchinari aggiuntivi necessari per riparare i componenti ed appositi mezzi per la movimentazione, tutti elementi non necessari se il componente fosse stato subito coerente con le specifiche.

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1.3 Toyota Production System

Dopo aver illustrato i fondamentali concetti di valore e spreco possibile andare a descrivere nel dettaglio i criteri e le linee guida su cui basato il Toyota Production System. Una sintesi estrema del modello gestionale TPS rappresentata in figura 1.1.

Figura 1.1: Schema del modello Toyota Production System, da [13] Lo schema di figura 1.1 descrive i principali aspetti del TPS. La struttura ricorda la forma semplificata di una porta con tanto di basamento, pilastri di sostegno e architrave. La parte superiore rappresenta il punto di partenza per il funzionamento di un sistema a produzione snella, cio il Focus sulla Time Line e il Sistema Produttivo Pulsante. I due pilastri contengono i nove elementi fondamentali del TPS che coinvolgono il sistema produttivo.

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Infine alla base si trovano i sei principali strumenti utilizzati dallIng. Ohno per raggiungere i propri scopi. E opportuno sottolineare nuovamente che si tratta di strumenti e come tali possono portare a degli ottimi risultati solo se correttamente integrati tra loro e con il sistema aziendale. Questa integrazione costituisce infatti una delle maggiori difficolt per limplementazione di un sistema lean. Il nuovo sistema della Toyota basato su due aspetti fondamentali: 1. il Focus sulla Time Line; 2. il Sistema Produttivo Pulsante. La Time Line la linea che va dal momento in cui il cliente effettua un ordine allazienda, al momento in cui lazienda riceve il denaro

corrispondente al soddisfacimento di quellordine. Lazienda ha come scopo principale quello di cercare di ridurre continuamente la lunghezza della Time Line, attraverso la rimozione dei muda con la partecipazione al miglioramento di tutto il personale aziendale. Per eseguire la compressione della Time Line, concetto di tempo pi esteso rispetto al time to market che coinvolge soltanto lo sviluppo del prodotto e quindi il sistema interno aziendale, trascurando la partecipazione del marcato. Per una corretta applicazione della produzione snella occorre infatti che il mercato ed il sistema produttivo aziendale siano ben integrati ( Market in ), cosa possibile nel Giappone del Dopo Guerra, allepoca in cui Ohno si trov ad operare, ma non altrettanto possibile nel quadro economico e politico degli anni 60 in Europa e USA. Il Sistema Produttivo Pulsante unaltra base del nuovo paradigma gestionale implementato da Toyota. Occorre infatti tener presente che la caccia agli sprechi deve essere condotta in un sistema produttivo caratterizzato da grande variabilit. Le ragioni di questa variabilit sono da attribuire allincertezza delle ordinazioni in quantit e tipo, alla variet di tipologie di prodotti richiesti dal mercato ed al fatto che le caratteristiche dei prodotti devono essere modificate spesso, per venire incontro alle esigenti richieste del consumatore. Si ricorda che in Giappone negli anni 50-60 il mercato limitato ed incerto, ma la domanda abbracciava unampia gamma di prodotti. Nel settore automobilistico sono infatti richieste: auto di lusso, grandi camion,

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autocarri e piccole utilitarie. In questa situazione lintento di Ohno quello di tendere ad un sistema privo di diaframmi tra struttura produttiva e mercato, cio privo di magazzini di prodotti finiti. La struttura pulsa per quantit, variet di prodotti e tempi come richiede il mercato. Lufficio ordini si limita a ricevere le ordinazioni, mentre lufficio programmazione della produzione segue la logica del mercato. Affinch il sistema produttivo sia fasato con il mercato e pulsi ai suoi ritmi, deve possedere alcune caratteristiche: flessibilit: occorre rendere i macchinari e gli impianti flessibili, con rapidi attrezzaggi per i cambi tipo; leggerezza: occorre ridurre il pi possibile la quantit dei materiali presenti nel ciclo produttivo tramite scorte ridotte e soprattutto piccoli lotti di produzione; continuit e regolarit di pulsazione: non devono essere presenti interruzioni del flusso ed occorre che la produzione sia livellata, cio il pi possibile esente da sbalzi; pulsazione quantitativa e qualitativa: occorre produrre quanto richiesto, ma anche nella variet e nelle tipologie di prodotti richiesti. Il Sistema Produttivo pulsante e il Focus sulla Time line sono resi possibili dalla corretta applicazione degli elementi contenuti nei due pilastri del modello del TPS. In estrema sintesi gli aspetti essenziali del TPS possono essere ricondotti a: Standardizzazione; Operatore e Team; Production Preparation Process (3P); Direzione per politiche; Jidoka ; Just in Time ( Pull , One Piece Flow , Takt Time ); Heijunka .

Di seguito saranno analizzati nellordine i precedenti elementi.

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Lavorare sulla base di operazioni standardizzate il prerequisito fondamentale per poter implementare il TPS. In assenza di standardizzazione un sistema non pu essere completamente efficiente. Standardizzare significa stabilire un insieme di istruzioni e procedure che definiscono ed illustrano in maniera chiara come ogni aspetto di un particolare lavoro deve essere compiuto. In assenza di standard il modo di lavorare varia continuamente. La variabilit a sua volta si traduce in scarsa qualit, bassa produttivit e quindi costi pi alti. Inoltre, aspetto molto importante, la mancanza di standard frena lapprendimento da parte del personale ed impedisce lattivit di

miglioramento, in quanto impedsce di conoscere il legame tra la modalit di svolgimento del lavoro ed i risultati che da esso si attendono. Lavorare sulla base di operazioni standardizzate il prerequisito fondamentale per poter attuare il miglioramento continuo. Infatti, una volta stabilito uno standard, possibile basarsi su di esso per poter compiere successive attivit di miglioramento ed ottenere un nuovo standard ancora pi evoluto ed efficiente del precedente. Tra gli elementi utilizzati per poter strutturare un lavoro standardizzato si ricordano: il Takt Time , la sequenzializzazione del lavoro e lo standard dello stock di processo. Il primo elemento che sar considerato in dettaglio in seguito, consente di stabilire il ritmo delle vendite nel mercato. Il secondo elemento consiste nello stabilire una serie di passi semplici che consentono di eseguire al meglio il lavoro. Infine il terzo elemento indica il minimo numero di pezzi di cui un processo necessita per poter mantenere un flusso regolare di lavoro. La standardizzazione un passo molto delicato che necessita una graduale acquisizione da parte del personale. Sono gli operatori stessi che devono riuscire, con laiuto del team leader , a stabilire dei criteri di standardizzazione. Una volta stabilito lo standard, il modulo contenente le varie procedure deve essere inserito in prossimit della postazione di lavoro, in modo da essere sempre consultabile, risultando una parte integrante del sistema di controllo visivo del sistema di produzione.

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Altro aspetto di fondamentale importanza poi lattenzione alla figura delloperatore ed al ruolo del team . In Toyota gli operatori non sono semplicemente tali ma sono visti come membri di una squadra. I concetti di team member e di team assumono un valore fondamentale per il sistema produttivo e sono alla base della mentalit di Toyota. Loperatore fa parte di un team di 45 persone coordinate e controllate da un team leader , il quale lavora esattamente come gli altri operatori, ma ha in pi la responsabilit sul comportamento dellintero team . Un insieme di 34 team costituisce poi un group , supervisionato a sua volta da un group leader . Questa struttura gerarchica, ma fortemente interrelazionata, consente ai vari operatori di coordinarsi e collaborare insieme, integrando i vari ruoli dellintera

organizzazione. Il team opera in un contesto di flessibilit, fornendo utili suggerimenti e ricevendo periodici e sistematici addestramenti. Gli obiettivi fondamentali che il team si prefigge sono: fornire un prodotto di qualit elevata al cliente, con costi ridotti, attraverso un sistema produttivo il pi possibile esente da sprechi. Si assiste in pratica ad una ridistribuzione dei ruoli. La natura dei tre ruoli fortemente modificata: gli operai diventano tecnici, i tecnici diventano manager, pianificatori e problem solvers, i manager diventano psicologi (Cf. [13]). LIng. Ohno ha compreso per primo limportanza di responsabilizzare loperatore e renderlo capace di svolgere pi mansioni a vantaggio della flessibilit dellintero processo produttivo. Sono messi in atto i principi del job enlargement e del job enrichment , poi applicati con circa due decenni di ritardo anche in occidente. In pratica si tratta di estendere lattivit delloperatore su un numero di processi pi ampio e al contempo di responsabilizzarlo, fornendogli mansioni pi gratificanti e consentendogli di prendere decisioni determinanti per la conduzione ottimale del proprio lavoro. In Toyota si venuto a creare un profondo paradosso. Le aziende occidentali, pur essendo messe a conoscenza dei progressi e delle metodologie di Toyota, non sono state in grado di interpretare correttamente questo paradosso. Nel TPS tutto ben definito, scritto, standardizzato (interazioni, processi e flussi) ma tuttavia le operazioni sono flessibili ed adattabili. Questo appare come un

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controsenso, in realt il frutto della standardizzazione. Le procedure forniscono dei criteri e dei metodi uguali per tutti, ma poi il personale libero di creare e di usare le procedure acquisite come base di partenza per poter migliorare il processo. In questo modo la forza lavoro viva, partecipe della realt aziendale e si sente gratificata dal ruolo in essa ricoperto. In una affermazione Taiichi Ohno sostiene: Le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni misurazione. Le capacit di queste risorse possono estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a pensare.

Il metodo Production Preparation Process unidea innovativa di Ohno. Nel TPS il processo produttivo ed i macchinari sono visti come un sistema integrato. Per entrare nel merito del sistema opportuna una distinzione tra Manufacturing Technology , che indica il metodo con cui viene ottenuto il prodotto, e Production Technology , che indica i criteri con cui vengono individuate le macchine adatte a svolgere un determinato processo. Attraverso il metodo Production Preparation Process , indicato anche come metodo 3P, le due tecnologie sono integrate con la progettazione del prodotto. Il sistema produttivo in grado di: generare la qualit del prodotto durante il processo stesso di produzione; fasare i processi di produzione in termini di volumi in funzione della domanda; ridurre i costi di investimento, di avviamento e totali di gestione della produzione; Il ridurre al minimo il time to market . metodo 3P usato di in genere prodotti cliente per che finale, contribuire allideazione a ed

allimplementazione pienamente le

nuovi del

contribuiscano nel rispetto

soddisfare dei volumi

esigenze

effettivamente richiesti dal mercato e sopratutto nel rispetto dei tempi di offerta. In questa ottica il raggiungimento di un costo ottimale diviene una conseguenza dei fattori precedenti. Vista la potenza del metodo e la sua estrema flessibilit, il 3P pu essere utilizzato anche in presenza di variazioni

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di progetto di prodotti esistenti ed in caso di variazione dei volumi da produrre. Uno schema delle procedure applicate dal metodo 3P rappresentato in figura 1.2.

Figura 1.2: Le fasi del metodo 3P nel TPS, da [13] . Nella definizione di un nuovo prodotto risulta fondamentale lintegrazione della progettazione e del processo produttivo fin dalle prime fasi, tuttavia

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ciascuna fase deve rimanere flessibile per poter essere modificata in base alle esigenze secondo le strategie proprie della Lean Production. Come risulta dallo schema, laspetto creativo assume notevole importanza, ma rimane sempre guidato da una serie di procedure che rendono il metodo sistematico e quindi in grado di poter essere ripetuto pi volte uguale a se stesso ed eventualmente migliorato. Il sistema produttivo deve essere integrato in termini di impianti e macchinari ( hardware ) ed in termini di metodi, procedure, processi e flussi ( software ). Lapproccio della produzione di massa per la definizione di una nuova linea di prodotto impone una serie di procedure che seguono in sintesi il seguente percorso: 1. 2. 3. definizione di impianti e macchine; definizione delle attrezzature e degli utensili; definizione del lay-out e del flusso produttivo.

Il metodo 3P inverte questa logica e ha come base il flusso del prodotto. Lo schema risulta in sisntesi il seguente: 1. 2. 3. 4. definizione del flusso produttivo con le varie fasi di fabbricazione; definizione del miglior metodo di fabbricazione per ciascuna fase; definizione degli strumenti, delle attrezzature e degli utensili; definizione delle macchine in grado di assolvere nel miglior modo possibile agli scopi. Tutto lapproccio incentrato sullo sviluppo di azioni concrete e sulla realizzazione di opportuni prototipi costruiti utilizzando le operazioni e gli strumenti pi semplici possibili. Luso di macchine semplici consente di aumentare la flessibilit, garantendo numerose possibilt di variazione del layout, ed inoltre riduce al minimo i tempi di attrezzaggio, in perfetto accordo con i criteri della Lean Production. Si conclude lanalisi di questo metodo innovativo con lelenco di alcuni elementi basilari dellapproccio 3P in produzione: macchine semplici in grado di integrarsi; attrezzature facili da usare e tali da ridurre i tempi di set-up ;

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layout e macchinari tali da facilitare il flusso del materiale lungo il processo e tali da consentire il minimo spreco di risorse;

uso di linee di produzione multiple per evitare colli di bottiglia; ottimizzare la separazione delle attivit svolte dalluomo e quelle svolte dalle macchine.

La Direzione per Politiche, detta anche Management by Policy , un elemento di base dellapproccio alla Qualit Totale ( Total Quality

Management, TQM ). Questa strategia stata recuperata ed implementata in occidente solo da alcuni anni. LIng. Ohno stato il primo ad implementarla. Si tratta in pratica di realizzare grandi miglioramenti nella gestione aziendale attraverso un processo manageriale proveniente dallalta direzione ed

incentrato su pochi obiettivi. Lelemento fondamentale costituito dal coinvolgimento di tutta lazienda ed in particolare dei quadri intermedi. Occorre una grande capacit di allineamento e di coordinamento tra i vari settori aziendali. Risulta pertanto di fondamentale importanza la circolazione delle informazioni e la comunicazione. Lo scopo quello di fornire una traduzione operativa della strategia aziendale e di ottenere risultati in base agli obiettivi prefissati. Occorre: definire politiche operative annuali, attraverso quelle a medio e lungo termine; attuare le politiche attraverso azioni concrete alle quali devono partecipare tutti i settori aziendali. Per definire una politica fondamentale stabilire: 1. unarea di intervento, o comunque uno scopo che coinvolge un ben preciso settore aziendale; 2. un obiettivo qualitativo da raggiungere che rappresenta un elemeto di confronto per valutare i risultati conseguiti; 3. un percorso di azione per il raggiungimento dello scopo.

La Direzione per Politiche agisce attraverso una strategia che alla base del TQM. Si basa cio su: coinvolgimento e mobilitazione di tutto il personale su poche priorit;

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attenzione ai legami causa-effetto che coinvolgono il processo; estesa comunicazione tra tutti i settori, per far giungere gli obiettivi della Direzione a tutti il livelli;

applicazione del metodo PDCA ( Plain Do Check Act )

Questultimo merita una particolare attenzione. Si tratta cio di: 1. pianificare in maniera accurata gli obiettivi e le azioni da

intraprendere; 2. 3. mettere in pratica ci che stato pianificato; controllare che i risultati raggiunti siano compatibili con gli obiettivi prefissati; 4. agire di conseguenza, ripetendo il ciclo per il conseguimento di nuovi obiettivi, se i precedenti sono andati a buon fine, oppure, in caso di insuccesso, comprendere le ragioni del fallimento ed apportare le dovute modifiche alle strategie pianificate.

Il metodo Jidoka una grande innovazione presente nel TPS. Uno degli elementi base del sistema di gestione 3P, descritto in precedenza, appunto ottimizzare la separazione delle attivit svolte dalluomo e quelle svolte dalle macchine. Attraverso il Jidoka si intende costruire la qualit nel processo mediante una perfetta integrazione tra uomo e macchina. Il Jidoka stato implementato per la prima volta in Toyota da Sakachi Toyoda, il fondatore della societ agli inizi del 900. Fondamentalmente Jidoka significa produrre in qualit e progettare le operazioni e le attrezzature cos che le persone non siano legate alle macchine ma siano libere di eseguire un lavoro a valore aggiunto, com appropriato per un essere umano. (John Y. Shook Bringing the Toyota Production System to the United States: A Personal Perspective, In Becoming Lean di Jeffrey K. Liker, Productivity Press, 1997.) Affinch la qualit sia costruita nel processo per ottenere una qualit al 100% sono devono essere soddisfatte due condizioni: 1. 2. arresto macchina o impianto quando la qualit non pi assicurata; intervento umano su macchina o impianto non deve alterare la qualit delloutput in nessun modo.

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Per garantire queste priorit, occorre che il sistema azienda sia in grado di sfruttare al meglio lintelligenza del presonale e soprattutto degli operatori che sono coloro pi direttamente coinvolti nel processo produttivo. I criteri seguiti per limplementazione di questo metodo sono: dotare impianti e macchine di dispositivi adatti di fermata in presenza di condizioni di non qualit; responsabilizzare loperatore nella qualit del proprio operato e renderlo indipendente dagli altri operatori; sbloccare il legame rigido uomo-macchina (tramite il soddisfacimento delle due condizioni espresse in precedenza); impedire gli errori negli interventi delloperatore sulle macchine e sugli impianti ( metodi Poka Yoke ); ricercare a fondo le cause dei problemi e dei difetti riscontrati nel processo produttivo ( metodo dei Cinque Perch, 5W ); I dispositivi Poka Yoke sono strumenti che mirano a rendere pi semplici e meno soggette ad errore le attivit manuali di fabbricazione. Si tratta spesso di semplici accorgimenti che consentono alloperatore di verificare la correttezza delle operazioni che stanno per essere compiute o che sono appena state terminate. Questi dispositivi sono definiti a prova di stupido (fool-proof) quando oltre a garantire la qualit del prodotto mantengono anche la sicurezza delloperatore. Esempi tipici sono: dime, calibri fissi, blocchetti di controllo, tamponi di verifica fori, contenitori sagomati con lesatta forma e numero dei componenti che poi devono essere assemblati. Il metodo dei Cinque Perch un semplice ma geniale metodo per abituare le persone ad agire con intelligenza ed a domandarsi le cause per cui il processo presenta problemi o non risponde come dovrebbe. Si raggiungono due obiettivi: scoprire la vera causa allorigine di uno specifico inconveniente in modo da eliminarla in maniera definitiva; rendere il personale capace di trovare risposte utilizzando la propria logica ed intelligenza. In pratica consiste nel chiedersi il perch di un determinato inconveniente, fornendo subito una risposta razionale e collegata logicamente al problema

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secondo

il

criterio

causa-effetto.

Sulla

risposta

ottenuta

occorre

porsi

nuovamente la domanda perch, ottenendo una ulteriore causa, ancora pi interna e cos via per almeno cinque volte. Lapplicazione sistematica di questo metodo consente di risalire alle vere cause del problema e non a quelle apparenti, ottenute come risposta alla sola prima domanda.

Il metodo Just in Time (JIT) un altro degli elementi basilari del TPS. Il JIT pu essere considerato come un insieme di tecniche che hanno come obiettivo quello di far pulsare il sistema produttivo come il mercato e nello stesso tempo cercare di ridurre il pi possibile la Time Line ed ottenere cos un numero ridotto di sprechi. Si tratta di un meccanismo molto complesso che realizza la continuit allinterno delle varie fasi di produzione e consente di legare il sistema produttivo al mercato. Come indicato nello schema, il JIT composto da tre sottoelementi: Sistema Pull; Sistema One-Piece-Flow; Takt Time.

Attraverso l'adozione della metodologia JIT si cerca di sviluppare capacit e abilit per ottenere la quantit e la tipologia di prodotto giusto al momento giusto e al posto giusto. Il JIT consente a tutto il personale di affrontare i problemi della produzione e infonde la consapevolezza degli sprechi, rivela i problemi di produzione e genera il meccanismo del miglioramento continuo ( Kaizen ). A causa della sovrapproduzione, lo spreco pi diffuso quando applicata la produzione per lotti, si genera un eccesso scorte. Questo comporta quindi sprechi per materiale in giacenza, con tutte le conseguenze del caso gi analizzate in precedenza. Inoltre spesso nonstante gli alti livelli di scorte il rischio di non disponibilit di un certo tipo di materiale risulta spesso maggiore. Per risolvere questo problema necessario prevedere un prelievo pi frequente di materiale da parte dei processi a valle rispetto ai processi a monte, ma solo limitatamente alla quantit ad al numero di componenti strettamente necessario per portare avanti la produzione. La soluzione un dispositivo che

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consenta un prelievo automatico, attraverso limplementazione di un sistema di tipo kanban e lapplicazione del supermarket. Argomenti che saranno trattati in seguito, tra gli strumenti della Lean Production e poi anche implementati nello studio del caso Siemens VDO Automotive. Il sistema Pull consente lavanzamento del flusso produttivo secondo quanto richiesto dal cliente (tirato appunto dal cliente) e non secondo quanto programmato dallufficio programmazione produzione. I metodi utilizzati in occidente sono stati improntati su un potenziamento dei metodi previsionali e di gestione e controllo della complessit. Toyota ha implementato per prima un approccio completamente diverso: tutto incentrato sullinsieme di rapporti clientefornitore. La logica clientefornitore considera i processi collegati tra loro e ciascuno di essi interpretato come cliente del processo a monte e come fornitore del processo a valle. In questa ottica il cliente deve richiedere il materiale di cui ha bisogno per soddisfare le richieste del processo che si trova a valle, senza il bisogno di ricorrere alle previsioni; il fornitore deve disporre di una scorta di materiale, detta supermarket che consenta di soddisfare le richieste del cliente. Tale scorta, giunta ad un livello limite, deve essere ripristinata, per garantire ulteriore disponibilit di materiale per il cliente, ma senza comportare livelli eccessivi di scorte. Un processo di tipo pull caratterizzato da: produzione generata dal consumo del cliente; il cliente preleva dal magazzino solo ci che strettamente necessario quando necessario; il fornitore ripristina il magazzino solo quando riceve il segnale di svuotamento; Il sistema One-Piece-Flow si propone di instaurare nel sistema

produttivo lavanzamento dei componenti lavorati un pezzo alla volta seguendo un flusso continuo. Il materiale attraversa i reparti nel modo pi rapido e le scorte sono ridotte al minimo. Chiaramente spesso questo metodo si rivela un caso limite. Lobiettivo diviene allora quello di implementare la soluzione pi prossima che consiste in una produzione caratterizzata da: lotti minimi, set-up frequenti, spedizioni frequenti, macchine disposte secondo schemi flessibili e

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sincronizzate nei tempi ciclo. A questo proposito proprio per semplificare il flusso produttivo, lapproccio lean prevede ladozione di macchinari di piccole dimensioni, semplici e flessibili, disposti spesso secondo schemi che facilitano la gestione contemporanea di pi dispositivi da parte delloperatore

(disposizione delle macchine a U, figura 1.3).

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Figura 1.3: Esempio di layout ad U nel processo produttivo. Con una cellula di lavoro disposta come in figura, un solo operatore pu gestire contemporaneamente pi macchine, seguendo un ciclo di lavoro ad esempio in senso antiorario. Sono cos eseguite le diverse fasi di lavorazione nellordine stabilito con il minimo spreco di risorse. Per ridurre le scorte interoperazionali occorre che: la qualit sia ad un livello tale da garantire la continuit del flusso; le macchine siano affidabili e la manutenzione sia rapida e semplice da eseguire; i tempi di set-up siano ridotti; i macchinari siano ben bilanciati tra loro; le procedure di lavoro, i cicli e laddestramento siano standardizzati.

I vantaggi conseguiti da una gestione One-Piece-Flow sono: produttivit; flessibilit nel mix; flessibilit nella capacit produttiva;

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Il Takt time , un altro sottoelemento base del sistema JIT. In tedesco il termine takt significa metronomo, ovvero lo strumento utilizzato in musica per battere il tempo. Questo termine stato esportato in Giappone negli anni 30, quando i tedeschi istruivano i giapponesi nella costruzione degli aeroplani. Il Takt time nel TPS il ritmo con il quale il bene viene richiesto dal mercato. Come si gi detto, infatti, in un sistema snello la produzione deve avvenire al ritmo del mercato, per evitare da un lato la sovrapproduzione, con conseguente creazione di scorte e dallaltro lato la sottoproduzione, che ha come conseguenza limpossibilit di soddisfare le richieste del cliente. Per definire il Takt time (Tt) occorre tener presenti le seguenti procedure: a) definire lorizzonte temporale per la valutazione del Tt; b) determinare il volume di vendita previsto nel periodo precedentemente stabilito; c) determinare il tempo lavorativo a disposizione; d) calcolare il Tt come rapporto tra il valore determinato al punto c) e quello determinato al punto b); Il corretto uso dellinformazione fornita dal Takt time spesso frainteso. Una volta ottenuto il ritmo con cui il sistema deve produrre per soddisfare il mercato, opportuno fare in modo che tutti i tempi ciclo del sistema siano il pi possibile prossimi al Takt time in modo tale che i processi risulino correttamente bilanciati con il minimo spreco di risorse e con livelli ridotti di scorte interoperazionali.

Fin qui si sono presi in considerazione i vantaggi apportati dal JIT al sistema produttivo. Esistono tuttavia anche una serie di problematiche da non sottovalutare. Il sistema JIT non tollera errori ed inefficienze: anche un breve ritardo di un fornitore o di una lavorazione pu comportare la paralisi dei reparti a valle. Per ridurre al minimo questi rischi occorre che lazienda abbia un sistema altamente efficiente sotto diversi punti di vista. Per quanto riguarda la gestione interna:

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in progettazione e lavorazione: occorrono principi di razionalit e standardizzazione che riducano al minimo le scorte di semilavorati attraverso luso di componenti modulari;

negli impianti: occorre avere la massima affidabilit, in modo da ridurre al minimo i tempi di fermo macchina per guasti; nei sistemi informativi: occorre rilevare e comunicare in tempo reale lavanzamento della lavorazione e le dimensioni dei magazzini.

Per quanto riguarda la gestione esterna: nel rapporto con i fornitori: occorre garantire le consegne nelle scadenze e nelle quantit previste, rispettando gli standard qualitativi richiesti; nei trasporti: occorre garantire la massima affidabilit e assicurarsi che il materiale trasportato non si danneggi; nellambiente sociale: occorre limitare il pi possibile scioperi ed assenteismo.

Rimane infine da considerare laspetto dell Heijunka . Questa una delle metodologie pi controintuitive presenti nel TPS. Lo scopo quello di livellare la produzione attraverso la frammentazione delle quantit prodotte in media in un determinato periodo di tempo. In pratica consiste nel: frammentare il pi possibile i lotti di produzione, portandoli al minimo indispensabile, anche in presenza della possibilit di aggregarli; mantenere costante il volume totale prodotto.

In teoria ogni tipologia di prodotto dovrebbe avere la sua linea di produzione dedicata e strutturata indipendentemente dalle altre. Tuttavia, a meno che i processi non risultino completamente diversi, questa soluzione risulta spesso sconveniente dal punto di vista economico, soprattutto se il numero di articoli grande e la domanda per alcuni di essi ridotta. In pratica quindi sulla stessa linea si producono tipologie di prodotto distinte per tempi ciclo, attrezzature coinvolte (e quindi tempi di set-up diversi) e per materiali o semilavorati necessari. Un sistema di programmazione tradizionale caratterizzato da:

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orizzonte di programmazione lontano; raccolta dei fabbisogni dei vari articoli; minimizzazione del numero dei set-up con conseguenti scorte elevate di prodotti.

Un

sistema

di

programmazione

basato

sul

metodo

Heijunka

invece

caratterizzato da: orizzonte di pianificazione vicino; sintesi delle percentuali di vendita sulla base dei fabbisogni delle singole tipologie di prodotto; sequenza di piccolissimi lotti standard ripetuti con frequenze

proporzionali alle vendite; periodica modifica e revisione delle tipologie e dei volumi di produzione per fasare loutput con landamento delle vendite. Applicando questo metodo si ottengono notevoli vantaggi sui tempi di consegna, sui livelli dei magazzini, sulle risorse degli impianti a monte del sistema produttivo, sullassorbimento dei picchi di domanda. Per quanto riguarda i picchi di mercato occorre precisare che si ottengono vantaggi sul breve termine, ma se il fabbisogno si mantiene costante occorre rivedere la capacit delle linee. Grazie al livellamento del mix la capacit dei centri di lavoro pu essere dimensionata sulla base delle effettive richieste e non sulla massima velocit della linea. Infine in presenza di rotture di stock il sistema con Heijunka ne risente solo limitatamente. Il lavoro pu continuare su altre tipologie, variando di poco la configurazione della sequenza di scheduling.

Rimane da prendere in considerazione il basamento dello schema del TPS di figura 1.1. In esso sono presenti i sei strumenti principali utilizzati dallIng. Ohno per implementare la produzione snella in Toyota. Le tecniche prese in considerazione sono: Cell Design ; Seiri , Seiton , Seiso , Seiketsu , Shitsuke (5 S);

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Quality Function Deployment (QFD); Total Productive Maintenance (TPM); Kanban ; Single Digit Minute Exchange of Die (SMED).

Si considerano in estrema sintesi questi strumenti alcuni dei quali saranno ripresi ed analizzati con maggiore dettaglio in seguito.

La Cell Design anche nota con il nome di Value Stream Mapping, cos chiamata da J. P. Womack, presidente del Lean Enterprise Institute, il quale si appunto occupato di valorizzarla e divulgarla. Questa tecnica sar ampiamente descritta ed utilizzata in seguito nellapplicazione al caso aziendale di Siemens VDO Automotive. Si tratta in pratica di un moderno metodo, creato da Ohno sotto il nome di Material and Information Flow Mapping, per mappare il flusso del valore allinterno di un qualunque sistema aziendale.

La tecnica delle 5S riguarda la pulizia e lordine del posto di lavoro. Il nome deriva dalle iniziali dei cinque termini giapponesi Seiri , Seiton , Seiso , Seiketsu , Shitsuke . Seiri significa separare, cio distinguere gli aspetti utili da quelli inutili allinterno del processo produttivo. Seiton significa

ordinare, cio mettere in ordine gli strumenti, gli attrezzi e tutto ci che deve essere utilizzato in prossimit della postazione di lavoro, in modo da rendere semplice e rapido lutilizzo da parte di tutti gli operatori. Seiso significa pulire, cio mantenere pulito il posto di lavoro, attraverso ispezioni continue e sistematiche delle cio macchine rendere e delle attrezzature. e di facile Seiketsu significa ed

standardizzare,

semplici

comprensione

applicazione le procedure da compiere per qualunque operatore addetto. Shitsuke significa rispettare, cio realizzare un posto di lavoro in grado di soddisfare e rispettare gli standard stabiliti. Il metodo delle 5S consente di standardizzare la gestione del posto di lavoro, in modo da definire con precisione le regole per rispettare gli standard definiti.

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Questo strumento particolarmente adatto per innescare il processo del miglioramento continuo ( Kaizen ), utilizzando gli standard attuali come punto di partenza per nuovi standard ancora migliori. In genere un intervento 5S si svolge seguendo nellordine i cinque concetti precedentemente esposti attraverso la metodologia del PDCA. Per ciascuno strumento si indicano le tecniche di intervento ed i vantaggi che si possono ottenere. Per separare ( Seiri ) le attivit utili da quelle inutili si utilizzano: cartellini o bollini colorati per identificare materiali da scartare dal processo produttivo (in genere si usa il colore rosso), schede per classificare materiali in base a diversi criteri. Lo scopo quello di utilizzare in modo ottimale lo spazio disponibile, ridurre le perdite di tempo per la ricerca dei materiali, delle attrezzature e dei documenti. Inoltre lo scopo quello di garantire il rispetto dei principi del JIT, cio disporre del materiale giusto, al momento giusto, nella giusta quantit. Per ordinare ( Seiton ) il posto di lavoro si utilizzano colori, segnali visivi, codici e schemi. Lo scopo appunto quello di rendere il posto ordinato e quindi anche pi sicuro per gli operatori. Questo, come per lo strumento precedente, favorisce la gestione JIT. Per pulire ( Seiso ) la postazione si creano delle check list delle attivit di pulizia e delle schede di riepilogo per conservare e dare dimostrazione delle pulizie eseguite. Lo scopo quello di ridurre le fermate degli impianti e le difettosit dovute a scarsa pulizia. Inoltre un obiettivo di interesse anche quello di creare nel personale unabitudine mentale che consenta di rispettare ed aver cura della propria postazione, in modo da conseguire continui miglioramenti delle condizioni di lavoro che si ripercuotono poi a loro volta sul rendimento del lavoro dello stesso operatore. Questo rappresenta il punto di partenza per limplementazione di un programma Total Productive

Maintenance (TPM). Per questo scopo comune anche luso di cassette di raccolta dei suggerimenti proposti dagli operatori, tabelloni CEDAC ( Cause and Effect Diagram with Addiction of Cards ), bacheca raccolta con idee implementate e premi per le idee migliori, per incentivare e motivare il

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personale a compiere queste attivit. Il concetto espresso dal Seiso evidentemente di supporto allelemento Jidoka , uno dei pilastri del TPS, gi descritto in precedenza. Infine per standardizzare e rispettare gli standard stabiliti relativamente al processo ( Seiketsu e Shitsuke ) si utilizzano tecniche di Visual Management e check list . Il Visual Management consente di verificare lo stato del sistema produttivo ed individuare eventuali problemi o anomalie. Lo scopo chiaramente quello di rendere evidenti a chiunque il comportamento del sistema, cio in pratica di favorire la standardizzazione. E cos possibile valutare le cause e le conseguenze di eventuali anomalie presenti.

Il Quality Function Deployment ( QFD) una tecnica non prettamente ideata da Ohno, ma che deriva da una evoluzione dellapproccio al quality management . Si tratta di una metodologia per lo sviluppo di nuovi prodotti , capace di assicurare la qualit a partire dalla fase di progettazione. Questa tecnica viene realizzata da team di lavoro interfunzionali che collaborano al fine di tradurre le esigenze del cliente in specifiche tecniche per la produzione di un bene o di un servizio. Lo scopo in pratica quello di individuare le caratteristiche del prodotto alle quali il cliente attribuisce valore. Il QFD una tecnica che trasforma i bisogni dei clienti in caratteristiche di qualit che vengono incorporate nel progetto e proiettate con scelte prioritarie

( deployment ) nel processo e quindi nel prodotto, il cui risultato dipende dalla rete di queste relazioni. Le varie fasi in cui si articola il metodo QFD sono le seguenti: individuare le esigenze e le preferenze dei clienti; attribuire un peso ai singoli attributi di prodotto in base ai fattori di importanza, alle priorit ed alle strategie prefissate; valutare la posizione competitiva dellimpresa rispetto alla concorrenza (ad esempio attraverso tecniche di benchmarking ); definire le caratteristiche di progettazione;

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individuare le relazioni tra gli attributi del cliente e le caratteristiche di progettazione; valutare e confrontare le caratteristiche del proprio prodotto con prodotti similari di aziende concorrenti.

Gli obiettivi del QFD consistono nella soddisfazione completa delle esigenze del cliente, nella riduzione del time to market e dei costi di sviluppo, nel minimizzare gli errori di lancio di nuove linee di prodotto e nella promozione di continue innovazioni per allineare le esigenze del cliente con le

caratteristiche possedute dal prodotto. Le tecniche utilizzate si basano su una accurata pianificazione attraverso lausilio di strumenti grafici, con il coinvolgimento e lintegrazione delle varie funzioni aziendali, allo scopo di conseguire la soddisfazione del cliente tramite la qualit del prodotto. Una delle metodologie pi diffuse uno strumento detto La casa della qualit. Si tratta di un metodo grafico che consiste nella integrazione delle informazioni acquisite tramite una serie di tabelle dedicate che coinvolgono insiemi definiti di informazioni. Le singole tabelle riguardano: esigenze dei clienti; valutazioni della concorrenza; problemi e criticit sui prodotti attuali; valutazioni delle tecnologie; valutazione dei processi produttivi; valutazione della affidabilit; valutazione dei costi; immagine aziendale.

Per maggiori dettagli circa i metodi applicativi della tecnica QFD si rimanda ai titoli della bibliografia, in particolare alle pubblicazioni [13] e [25] ed ai riferimenti bibliografici in esse contenute.

Il Total Productive Maintenance (TPM) realizza lintegrazione tra settore produttivo e settore manutentivo nella condivisione degli obiettivi di

produttivit e qualit. Si tratta di un approccio alla manutenzione che ha come

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scopo quello di ridurre al minimo le fermate degli impianti ed ottenere la massima efficienza del sistema produttivo. Il TPM coinvolge tutte le attivit e tutte le risorse che contribuiscono alla realizzazione del prodotto e che competono direttamente allimpianto. Occorre pertanto considerare la

progettazione, il montaggio, la gestione e la dismissione dellimpianto. Inoltre necessario il coinvolgimento della totalit degli operatori, dei manutentori e dei supervisori, in modo che ogni categoria possa intervenire direttamente e contribuire alla corretta gestione dellimpianto. Gli operatori assumono un ruolo di maggiore importanza per il mantenimento delle condizioni iniziali dellimpianto. I manutentori devono invece essere utilizzati in modo pi specialistico, per eseguire gli interventi pi complessi e per garantire il miglioramento continuo dellimpianto. Lobiettivo principale il

raggiungimento di un fattore di efficienza globale dellimpianto pi alto possibile, al limite tendente al 100%. A tal fine questa tecnica si propone di: implementare un sistema di manutenzione affidabile, in grado di ridurre il pi possibile le fermate dellimpianto; garantire la massima autonomia e responsabilit alloperatore, che il solo a conoscere in modo approfondito il processo e che pu fornire utili informazioni sulla base della propria esperienza; garantire pulizia, lubrificazione, serraggio e ispezione per ridurre al massimo il numero dei guasti (una delle maggiori cause di usura e di guasto infatti proprio leffetto nocivo causato dalle diverse fonti di sporco); limitare il costo di manutenzione;

Per calcolare lefficienza degli impianti occorre tener conto dello schema di figura 1.4.

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- PICCOLE FERMATE

- RIDUZIONI DI VELOCITA
- SCARTI

PERDITE DI VELOCITA

- GUASTI E IMPREVISTI

- SET-UP E REGOLAZIONI

PERDITE PER DIFETTI

PERDITE PER FERMATE

TEMPO OPERATIVO UTILE

TEMPO OPERATIVO NETTO

TEMPO OPERATIVO

TEMPO DI CARICO LORDO

Figura 1.4: Principali sprechi nel processo produttivo. Lefficienza totale dellimpianto data dal rapporto tra il tempo di lavoro operativo utile (tempo durante il quale limpianto produce pezzi conformi) ed il tempo di carico lordo (tempo per il quale limpianto stato impiegato per la produzione). Occorre focalizzare lattenzione su due concetti: il guasto e la manutenzione. Per guasto si intende una qualsiasi condizione dellimpianto che che comporta una diminuzione delle sue prestazioni iniziali al punto da comportare una riduzione di capacit di produzione di pezzi conformi. Per manutenzione si intende quellinsieme di attivit volte a conservare un bene e ad assicurarne la disponibilit. La TPM rappresenta un insieme di criteri (tecnici ed economici) per la scelta di una corretta tipologia di intervento manutentivo in relazione ad un particolare fenomeno di guasto. I principali tipi di interventi manutentivi sono: Manutenzione preventiva: intervento eseguito prima che si verifichi la condizione di guasto dellimpianto allo scopo di prevenirlo.

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Manutenzione correttiva: effettuata come conseguenza al verificarsi del guasto. Essa pu comportare interventi definitivi sullimpianto, oppure interventi temporanei, detti anche interventi tampone.

Manutenzione

periodica:

si

tratta

di

interventi

periodici,

basati

sulliterazione di un ciclo prefissato. Manutenzione predittiva: si tratta di interventi conseguenti

allindividuazione aed allestrapolazione di informazioni sul tempo residuo prima del verificarsi del guasto. Manutenzione sistematica: si basa sulla convergenza dei due precedenti tipi di manutenzione. Manutenzione migliorativa: si tratta di un insieme di azioni di miglioramento o piccole modifiche volte ad incrementare gradualmente le prestazioni dellimpianto. Manutenzione condizionata: in pratica una manutenzione preventiva, subordinata al raggiungimento di un valore limite prefissato. I vantaggi ottenibili con la gestione TPM sono: aumento della vita utile dellimpianto; aumento capacit produttiva dellimpianto e di quella relativa ad ogni singolo dipendente; recupero dei costi sostenuti per limplementazione, grazie ai profitti che si generano rapidamente.

Infine i metodi Kanban e Single Digit Minute Exchange of Die (SMED) rappresentano potenti strumenti che possono consentire, se correttamente utilizzati, di ridurre considerevolmente gli sprechi, incrementando la produttivit dellimpianto studiato. Il sistema Kanban consiste in un sistema di gestione della produzione automatico per alimentare la produzione e seguire le variazioni con una funzione autoregolante. Sar descritto in dettaglio in seguito, nel capitolo 3 relativamente alla tecnica del Value Stream Mapping. Il metodo SMED ha come obiettivo quello di ridurre drasticamente i tempi di set-up, fino ad ottenere una durata esprimibile in minuti, con numeri

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di una sola cifra ( single digit minute ). Per ridurre i costi di set-up sui costi totali infatti, spesso, la produzione avviene a grandi lotti e non secondo la logica del livellamento ( one piece flow ); questo comporta come conseguenza linevitabile creazione di scorte che allungano il lead time del processo; ulteriore conseguenza di questo che la produzione non pu quindi avvenire su ordine del cliente, ma su programma, con conseguente sovrapproduzione di beni in quantit e tipologie non richieste dal mercato, con accumulo di scorte di semilavorati e di prodotti finiti, quindi immobilizzo di capitale e rischi di obsolescenza del prodotto. Per poter avviare una trasformazione snella ed implementare la tecnica SMED, risulta fondamentale attuare una riduzione dei tempi di set-up . Gli obiettivi sono: produrre i beni al ritmo con cui sono richiesti dal mercato; condurre una produzione guidata dalla domanda del cliente (interno o esterno); gestire una quantit di WIP ( Work In Process ) pi bassa possibile, tendenzialmente nulla. Per ridurre i tempi di set-up si distinguono due tipologie di attivit di attrezzaggio: 1. set-up interno (IED, Inside Exchange of Dies ): costituito da tutte quelle operazioni che richiedono larresto della macchina; 2. set-up esterno (OED, Outside Exchange of Dies ): costituito dalle operazioni che si possono effettuare con la macchina in funzione (es. preparazione attrezzature, posizionamenti, movimentazione di materiali da lavorare). Occorre minimizzare i fermi macchina e quindi le operazioni di attrezzaggio interno. Le fasi che costituiscono un programma SMED sono: analisi della situazione iniziale; distinzione tra attrezzaggi interni ed attrezzaggi esterni; conversione quanto pi possibile di attrezzaggi interni in attrezzaggi esterni; migliorare le procedure di attrezzaggio.

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Occorre domandarsi se se ci che viene eseguito a macchina ferma pu essere anche fatto con la macchina in funzione. Possibili soluzioni sono: semplificare i bloccaggi (es. attraverso morsetti funzionali, pi rapidi ed adattabili), standardizzazione degli utensili, lavoro suddiviso in team polifunzionali (in modo da poter svolgere pi compiti in parallelo e quindi pi velocemente), eliminazione di aggiustaggi e controlli. Attraverso questa metodologia possibile sincronizzare il sistema con il mercato, ottenere benefici in termini di organizzazione, conseguire grandi miglioramenti con investimenti di denaro limitati.

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1.4 Prospettive di trasferimento del Toyota Production System

Il punto di partenza da cui nasce linnovazione della Lean Production risiede nella scoperta della priorit del prodotto. Nella maggioranza dei casi le azienda manifatturiere non concentrano lattenzione del management sul prodotto, bens su tutte le funzioni di contorno al prodotto: impianti, macchine, processi, reparti e settori produttivi. Questo accade anche quando lazienda risulta monoprodotto. Lobiettivo prioritario quello di ridurre al minimo le variazioni di prestazioni del sistema aziendale. La Lean Production focalizza invece lattenzione sul prodotto, cos come la Qualit Totale, attraverso i suoi principi ha riscoperto la priorit del cliente. Attraverso la priorit sul prodotto quindi possibile creare le premesse per unanalisi dettagliata del flusso produttivo al fine di individuare ed eliminare gli sprechi. Occorre ricordare che la nascita della Lean Production in Giappone stata agevolata da una serie di circostanze favorevoli. Tali condizioni sono venute a mancare verso la met degli anni 90 e lindustria giapponese sta ora sperimentando una serie di difficolt e di impedimenti allulteriore aumento di produttivit e di competitivit. Il modello Just In Time , punto di forza del nuovo paradigma gestionale, se spinto alle estreme conseguenze, pu contribuire a provocare il collasso del sistema produttivo aziendale. Questo si infatti verificato sotto certi aspetti negli anni '90 nell'industria giapponese. Ad esempio, la massiccia presenza di camion in lista di attesa per le consegne presso le grandi aziende giapponesi ha incrementato il traffico ed ha prodotto inquinamento. Da questi aspetti possibile dedurre che la Lean Production un paradigma gestionale molto pi complesso e fragile della precedente concezione

produttiva del modello fordista. In presenza di un numero elevato di prodotti a fronte di micro-turbolenze della domanda il nuovo sistema in grado di autoregolarsi e mantenersi stabile. L'efficienza delle tecniche kanban

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condizionata da approfondite previsioni sui fabbisogni futuri che devono essere il pi possibile simili al passato. Tuttavia, in presenza di variazioni pi consistenti ed impreviste, il sistema produttivo gestito tramite kanban , pu non essere allaltezza o comunque pu non essere facile da gestire per soddisfare gli output. Per garantire un buon funzionamento, il nuovo paradigma gestionale descritto necessita di due fondamentali linee guida. La prima richiede un sistema educativo adeguato e di training in grado di sviluppare gli skills professionali e garantire la multifunzionalit dei lavoratori diretti. Non a caso alla met degli anni 90, tra i paesi con le migliori performances tecnologiche e competitive si trovano proprio Germania e Giappone, che sono anche tra quei paesi a possedere un valido sistema di educazione intermedia e di formazione professionale. La seconda linea guida riguarda le relazioni industriali. Il personale aziendale, infatti, oltre a possedere unadeguata formazione professionale, deve poter interagire con il sistema aziendale. Sono necessari collaborazione tra i dipendenti e coinvolgimento da parte della direzione alle attivit interne allimpresa. Negli anni in cui il Giappone ha visto levoluzione della Lean Production, lequilibrio cooperativo tra azienda e dipendenti stato fortemente stabile. La certezza di impiego a lungo termine ha contribuito infatti a motivare il personale allimpegno nel proprio settore di competenza. Oggi tuttavia il mercato del lavoro, anche quello giapponese, sempre pi sottoposto a tensioni che possono pregiudicarne il funzionamento. Nelle industrie occidentali, come conseguenza alla globalizzazione, prevalgono modalit liberistiche, basate sulla alta mobilit esterna del lavoro. Questo aspetto pu compromettere il funzionamento di un sistema lean allinterno di una qualunque impresa di medio-grandi dimensioni. Negli anni 90, come soluzione a questi problemi di esportazione e di implementazione del modello TPS nellindustria occidentale, stata ricercata la soluzione a minore impatto. Interventi lean sono stati intrapresi in aziende costituite da personale giovane, con minori eredit dal passato e quindi con

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maggiori possibilit di conformazione ai nuovi principi gestionali. Gli interventi sono limitati e ridotti soltanto a piccole aree. Quindi, nellimitazione del sistema produttivo lean , le maggiori difficolt sono quelle del trasferimento, non tanto delle metodologie e degli strumenti, quanto delle linee guida base. Per poter implementare a fondo un sistema lean , come quello del modello giapponese TPS, nella realt aziendale occidentale occorre creare nel personale adeguate competenze professionali ed instaurare opportune relazioni tra direzione e dipendenti, volte al coinvolgimento ed

allintegrazione.

Molti sono stati i tentativi di trasferire il TPS in occidente, soprattutto nelle industrie medio-grandi. Anche in Italia sono stati fatti questi tentativi. Lazienda simbolo della realt industriale italiana, la FIAT, negli anni 80 e90 ha investito molto sul trasferimento delle metodologie gestionali del TPS in ottica lean . Nellimpianto di Termini Imerese lapproccio si evoluto dal modello tradizionale dellindustria automobilistica a quello della fabbrica ad alta automazione per tendere infine verso la fabbrica integrata, nella speranza di trovare una convergenza con il modello della fabbrica giapponese. Visti alcuni soddisfacenti risultati stato implementato direttamente un modello di fabbrica integrata nellimpianto di Cassino. Infine nellimpianto di Melfi stato avviato un rischioso tentativo di approccio lean , attraverso limpiego diretto delle tecniche e degli strumenti TPS. I risultati purtroppo, anche per i motivi precedentemente ricordati, non si sono rivelati quelli attesi.

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1.5 Il Lean Thinking e lAzienda Snella

Nel corso dellultimo decennio, a partire dal modello promosso dal TPS, prima, e dalla Produzione Snella, in seguito, si evoluta una nuova visione per lindustria manifatturiera moderna. Linsieme di questi aspetti ha preso il nome di Lean Manufacturing . Tuttavia i nuovi concetti sono stati riassunti e sitematizzati in un modello ancora pi generale, valido per qualunque sistema in grado di fornire prodotti o servizi. Tale modello ha assunto il nome di Pensiero Snello o Lean Thinking . Il Lean Thinking rappresenta il risultato di uno sforzo congiunto di analisi delle modalit di riorganizzazione aziendale compiuto da un gruppo di imprese americane, europee e giapponesi, di dimensioni e provenienza settoriale eterogenee, ma accomunate dallo scopo di ridurre gli sprechi e fare continuamente meglio. Il Lean Thinking recupera tutte le tecniche e gli strumenti precedentemente considerati e li integra in una metodologia completa e realistica. In pratica gli obiettivi lean proposti per la prima volta da Toyota nel TPS e poi ripresi da J. P. Womack con la Lean Production sono estesi dal settore produzione del sistema aziendale a tutte quante le funzioni, in modo da coinvolgere tutte le persone a tutti i livelli, per orientarle allo sforzo del miglioramento continuo e della riduzione degli sprechi. Alla base del Pensiero Snello ci sono due aspetti essenziali: la visione globale dellazienda per processi a flusso, a tutti i livelli; la lotta a tutte le forme di spreco insite in tali processi.

Lintera struttura aziendale viene modificata e ristrutturata, passando da uno schema funzionale accentrato ad una dimensione orizzontale per processi. Diviene fondamentale il lavoro in team . Le funzioni aziendali sono viste come nuclei di competenza, da cui attingere gli skills di volta in volta necessari per lo svolgimento ottimale di tutte le principali attivit aziendali. E possibile individuare le fasi principali dellimplementazione in ottica Lean Thinking : 1. identificare con precisione il valore per il cliente interno o esterno cui dedicato il processo aziendale;

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2.

tracciare il flusso del valore, con tutte le principali attivit che compongono il processo;

3. 4.

identificare gli sprechi allinterno del flusso; tendere verso un flusso teso, di tipo pull , cio tirato dal cliente, eliminando o riducendo per quanto possibile le principali cause di spreco;

5.

attivare

un

processo

di

miglioramento

continuo

ripercorrendo

sistematicamente i passi precedenti. 6. sviluppare un rapporto collaborativo con i fornitori.

I miglioramenti che si possono ottenere, confermati da applicazioni pratiche, sono rappresentati da: incremento della produttivit, riduzione di stock e magazzini, riduzione dei lead times e del time to market . Lultimo aspetto fondamentale perch solo coinvolgendo anche le parti esterne, ma strettamente connesse con il sistema aziendale, possibile ottenere veramente dei risultati.

Questi elementi rapidamente elencati saranno alla base della strategia di implementazione del sistema lean e saranno descritti in maggiore dettaglio nei due prossimi capitoli. Occorre precisare che proprio questa nuova visione ha consentito la nascita di una nuova forma di azienda, detta appunto Azienda Snella, per sottolineare lestensione dei principi lean non pi limitatamente al reparto produzione, ma a tutto il complesso sistema aziendale. Per tendere verso lAzienda Snella necessaria una riconfigurazione complessiva del business incentrata su: la qualit di tutti i fattori dellimpresa; la flessibilit dei prodotti e dei processi produttivi; linnovazione dei prodotti e dei processi; lintegrazione dei vari settori aziendali dal punto di vista tecnico, produttivo e gestionale; la condivisione delle informazioni; lintegrazione dei rapporti con i fornitori.

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Questi sono i fondamenti sui quali la moderna impresa deve basarsi. Si tratta dei requisiti minimi che unazienda di qualunque dimensione deve possedere per poter svolgere il proprio ruolo nella moderna situazione dei mercati.

Le principali linee guida che caratterizzano il modello dell Azienda snella sono il rapporto con il mercato, la flessibilit, la qualit, i costi ed il servizio al cliente. Il rapporto con il mercato la conseguenza della strategia di business dellazienda. E necessaria la definizione dei segmenti su cui operare e delle aree di domanda a cui rivolgersi, con lo scopo di pianificare anche una razionale strategia di prodotto compatibile con le precedenti definizioni. Il rapporto con il mercato si articola su aspetti quali il controllo della competitivit (es. Benchmarking ), la pianificazione dei prodotti (es. Customer Satisfaction ) e lo sviluppo dei prodotti (es. Concurrent Engineering ). Controllare e gestire il vantaggio competitivo significa valutare il livello delle prestazioni nelle diverse aree di gestione rispetto alle altre aziende concorrenti. In questa attivit uno degli strumenti utilizzati appunto il Benchmarking. Questo metodo consiste nel confrontare in maniera sistematica le proprie performance con aziende appartenenti a categorie similari per settore di mercato o per strategia di business per valutare i vantaggi e i punti di forza. Lobiettivo quello di monitorare la competitivit della propria azienda e gli effetti di nuove strategie e di interventi di miglioramento apportati sul sistema aziendale. La flessibilit rappresenta lattitudine dellazienda a sviluppare e gestire il proprio business, attraverso un continuo adeguamento di strategie, prodotti, processi e criteri di gestione alle effettive esigenze del mercato in continua evoluzione. In questa ottica si presuppone che siano analizzati in dettaglio il ciclo logistico produttivo ed in particolare i processi produttivi e la gestione dei rapporti con i fornitori.

Capitolo 1

La Lean Production

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Per quanto riguarda la qualit, chiaro che la principale missione dellazienda la Customer Satisfaction , obiettivo al quale devono partecipare tutti i settori aziendali. La riduzione dei costi rappresenta da sempre un fattore fondamentale per lincremento di competitivit e per la soddisfazione del cliente. Le principali riduzioni dei costi nellarea logistica, settore di particolare interesse per lanalisi del flusso del valore, sono da attribuire alla funzionalit dei prodotti, alla non qualit dei prodotti, al ciclo logistico e soprattutto alla gestione delle scorte. Per quanto riguarda poi larea produttiva, opportuno considerare il layout delle macchine, la struttura dei processi e limpatto delle eventuali non qualit dei processi. Infine il servizio al cliente un altro fattore fondamentale che permette di intervenire in ottica lean su aspetti come la tempestivit della fornitura e delle consegne, la personalizzazione del prodotto, lassistenza tecnica prevendita e post-vendita e la fornitura tempestiva dei ricambi. Queste sono le principali linee guida, pur considerando la variabilit delle situazioni legate al settore merceologico, alle dimensioni aziendali ed alla particolare collocazione nei mercati. Naturalmente, poi, ciascuna azienda deve individuare le forme organizzative e gli strumenti gestionali per dare concretezza a questo nuovo approccio.

Capitolo 2

Implementazione di un sistema lean

In questo capitolo sono descritti i principali metodi di implementazione di un sistema lean . Sono considerati i principi di base da cui far partire il progetto di miglioramento e vengono fornite alcune linee guida sotto forma di check list per individuare i principali segnali rivelatori di inefficienza in una gestione industriale. Quindi descritta la tecnica di reingegnerizzazione dei processi. Viene affrontato il problema della descrizione dellazienda come insieme di processi. E descritta la tecnica di analisi del flusso produttivo, specificando i punti sui quali focalizzare lattenzione: le tipologie e i volumi di produzione, le attivit di trasformazione, la struttura organizzativa ed il sistema informativo. Quindi, sulla base dei sintomi di inefficienza, sono richiamate le tipologie di intervento pi frequentemente adottate.

2.1 Principi di base

Qualunque innovazione per poter essere applicata richiede due

fondamentali aspetti: una serie di metodologie, cio la teoria da assimilare, che consente di focalizzare lattenzione sugli strumenti da utilizzare, ed una serie di procedure, cio la pratica da applicare, che consente di implementare nella realt le precedenti metodologie. Spesso purtroppo tra la teoria e la pratica sussiste una profonda differenza. In seguito sono individuati i principali fattori chiave per il buon esito dellattuazione pratica delle metodologie espresse nel capitolo 1.

I principali fattori chiave per il buon esito dellattuazione pratica di un sistema lean possono essere ricondotti a: stabilire obiettivi specifici di alto livello; concentrare lattenzione su specifici aspetti che diano luogo ai massimi vantaggi economici possibili;

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Capitolo 2

Implementazione di un sistema lean

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individuare o creare delle figure di riferimento per condurre il riesame degli aspetti tecnici e per coinvolgere tutto il personale allo scopo di ottenere un prodotto di qualit eccellente ed un livello superiore di produttivit;

creare gruppi di lavoro dedicati; utilizzare una metodologia efficace che consenta un ragionevole

compromesso tra interventi di portata ridotta e grande profondit; disporre di sistemi computerizzati per lelaborazione dati in maniera semplice e tempestiva. Il primo fattore chiave costituisce il punto di partenza per avviare un processo di cambiamento nel sistema aziendale. Come criterio per stabilire la buona efficienza ed efficacia di un sistema produttivo opportuno individuare il tempo che occorre per far fronte alla variabilit della domanda del mercato, senza grandi investimenti in scorte preventive. In pratica lelemento

caratteristico in una qualunque gestione industriale moderna pu essere considerato la capacit di adattamento alla variabilit. La migliore protezione contro questo tipo di problema costituita da una delle principali fonti di spreco gi descritte in precedenza, cio le scorte. La maggior parte delle aziende si tutela dalla variazione di domanda e dalle principali inefficienze interne ed esterne con la protezione passiva costituita dalle scorte. Attraverso scorte estremamente elevate lungo tutta la catena logistica, dai fornitori ai reparti interni, fino alla distribuzione del prodotto finito, vengono nascoste e trascurate le principali cause di disturbo al sistema e quindi non sono mai prese in considerazione le contromisure necessarie per eliminare tali disturbi. Per individuare quindi i principali problemi di una gestione aziendale conveniente focalizzare lattenzione sulla riduzione delle giacenze. Questo costituir lelemento di partenza per avviare qualunque altra procedura di miglioramento. Quindi un possibile obiettivo pu essere ridurre le giacenze di prodotto finito attraverso la riduzione del tempo di evasione dellordine del cliente.

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Il secondo fattore chiave consiste nello stabilire in maniera sistematica le priorit di intervento, ad esempio attraverso lanalisi di Pareto, per valutare lentit del vantaggio economico conseguente ad un determinato intervento. Per quanto riguarda il terzo fattore chiave, la principale figura di riferimento rappresentata dallamministratore delegato dellazienda; tuttavia, se si vogliono ottenere i massimi risultati, necessario che figure di riferimento siano sviluppate a tutti i livelli. Fondamentale comunque il coinvolgimento dei dirigenti a medio livello. Se questo avviene, lazienda dispone di un adeguato numero di individui volti a guidare il lavoro, a controllare la realizzazione dei cambiamenti e soprattutto ad incoraggiare e motivare i loro dipendenti. Attraverso il quarto fattore lo scopo quello di garantire una attivit continuativa. Spesso infatti lattivit di miglioramento vista come un hobby, come qualcosa da svolgere nei ritagli di tempo con il minimo spreco di risorse. E evidente che il lavoro normale deve avere la priorit. Ma, soltanto dedicando a tempo pieno un apposito gruppo al miglioramento, magari con la partecipazione parziale ed il coinvolgimento anche di altre figure aziendali, possibile ottenere dei risultati soddisfacenti. Il quinto fattore chiave per il successo di un progetto la metodologia a cui si fa ricorso. Attualmente sono disponibili un ampio numero di risorse sulle metodologie di miglioramento, continuamente arricchite da nuovi testi e registrazioni. Tuttavia nella scelta della metodologia di intervento importante dare la preferenza ad una che tratti il sistema per definire al meglio le priorit del progetto. Alcune metodologie propongono interventi di modestissima entit che raramente risultano di effettiva utilit per lazienda. Altre invece presentano soluzioni drastiche e complesse e di conseguenza inattuabili. Come al solito la soluzione migliore il compromesso tra i due estremi. Occorre comunque tenere presente che convertire una struttura esistente in uno stabilimento moderno ed eccellente cosa possibile. La conversione di uno stabilimento di grandi dimensioni attuabile, con la stessa facilit di uno di piccole dimensioni, a patto che sia eseguita una decomposizione in piccole unit, da collegare successivamente tra loro con una impostazione logica per

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passi successivi. I progetti pi realistici presentano un buon compromesso tra la profondit e lestensione dellintervento. Tuttavia per raggiungere una posizione competitiva nei mercati occorre apportare miglioramenti, anche se modesti, lungo lintera catena operativa. Il sesto fattore, infine, concentra lattenzione sulluso di sistemi computerizzati. Attraverso la disponibilit delle risorse informative aziendali con lausilio delle moderne tecniche informatiche possibile elaborare e gestire un grande numero di dati ed informazioni in modo rapido e veloce. Lintera catena logistica, dai rapporti con i clienti a quelli con i fornitori, passando per la programmazione della produzione, pu essere gestita in maniera semplice ed efficace attraverso opportuni sistemi informativi. Inoltre i dati storici possono essere facilmente reperibili e costituiscono un ottimo trampolino di lancio per miglioramenti futuri.

Per poter intervenire in maniera diretta sul sistema attraverso i precedenti fattori chiave, occorre innanzi tutto superare le resistenze al cambiamento. Tali resistenze tipiche di qualunque sistema industriale consolidato sono rappresentate a tutti i livelli da persone che vedono minacciato il proprio ruolo e la propria autorit allinterno del sistema a causa delle possibili proposte di cambiamento. Per poter intervenire con successo necessario che la direzione attribuisca alle figure preposte a realizzare il cambiamento la necessaria autorit e responsabilit. Infatti solo bilanciando in maniera opportuna questi due elementi possibile ottenere dei risultati. Occorre che il personale aziendale non si senta minacciato dalle proposte di cambiamento, ma anzi si senta motivato a contribuire ad esse, per poter trarne tutti i possibili benefici in termini di merito e visibilit aziendale.

Si riporta infine una breve check list per individuare i principali segnali rivelatori di inefficienza in una gestione industriale: 1. Valutare il tempo totale di produzione dello stabilimento e stabilire se esso misurabile in settimane, mesi, oppure in ore e giorni. Uno dei fattori di maggiore importanza per superare la concorrenza in rapidit e

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tempestivit di consegne ed in qualit del prodotto rappresentato da un flusso di produzione continuo e puntuale lungo lintera catena produttiva e logistica. 2. Stabilire se il reparto produttivo o meno organizzato per gruppi di macchine dello stesso tipo. Qualora la produzione per reparti sia inevitabile, occorre comunque raggruppare le macchine per produzione di particolari simili, creando delle celle di lavoro per famiglie di prodotti. 3. Stabilire se le responsabilit per i problemi relativi alla produzione ed alla qualit sono chiaramente definite. Qualora il flusso produttivo sia complesso, risulta difficile individuare con esattezza i punti in cui sorgono i problemi. Occorre evitare il fenomeno della

deresponsabilizzazione attraverso la creazione di gruppi funzionali dedicati direttamente alla qualit del prodotto. 4. Valutare la complessit della gestione e movimentazione dei materiali allinterno del sistema aziendale. Occorre ricordare che la

movimentazione e il danneggiamento dei materiali durante il trasporto costituiscono attivit a non valore aggiunto. 5. Stimare i costi di attrezzaggio delle macchine e la loro influenza sulla dimensione dei lotti in produzione. Quando i costi di preparazione macchina sono elevati, le dimensioni dei lotti sono, in media, pari al fabbisogno mensile. Questo comporta sovrapproduzione, scorte eccessive e tutti i problemi conseguenti gi analizzati. Se in una fabbrica i tempi di cambio dellattrezzaggio sono lunghi, una loro drastica riduzione fa aumentare il numero di ore disponibili per la produzione, il che equivale ad avere a disposizione una nuova macchina in pratica senza alcuna spesa. 6. Stimare le dimensioni delle aree dedicate allimmagazzinaggio ed alla movimentazione di materiale. Spesso le aree destinate a magazzino sono eccessive. Occorre comunque prevedere la possibilit di espansione dellimpianto inutilizzate. senza necessariamente destinare a scorte le aree

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7. Valutare la necessit di eventuali ampliamenti delle aree precedenti. Aver bisogno di ulteriore spazio per le scorte implica un aumento degli sprechi nella gestione. 8. Valutare se il personale di produzione ha occasioni frequenti di incontrare clienti e fornitori. Se questo non accade significa che lazienda non motivata dagli interessi dei clienti e non ha coinvolto i propri fornitori in un rapporto di collaborazione vicendevole. 9. Valutare la distanza fisica tra il reparto di progettazione e gli uffici tecnici di produzione. Se la distanza elevata lintegrazione e linterazione tra i due reparti sono scarse. Non infatti possibile ridurre il tempo totale di produzione se i progettisti del prodotto lavorano in maniera autonoma senza i contatti e la collaborazione dellufficio tecnico di produzione che elabora i cicli di lavorazione e progetta le attrezzature. 10. Stimare lattuale rapporto con i fornitori di materie prime e valutare se la contrattazione avviene con molti fornitori e lordine assegnato a quello che offre il prezzo minore. Un comportamento di questo genere non focalizza lattenzione sulla fidelizzazione del fornitore, aspetto fondamentale che pu ripercuotersi direttamente sui costi di fornitura, conseguenza di vari fattori operativi suscettibili anchessi di

miglioramento continuo.

Naturalmente i precedenti costituiscono soltanto alcuni dei principali criteri dai quali possibile dedurre il comportamento del sistema. Molte sono le linee guida che possono segnalare eventuali inefficienze, comunque disporre di alcuni elementi pu costituire uno stimolo al miglioramento e allanalisi del particolare sistema aziendale per poter attuare lintervento di volta in volta pi conveniente per il caso in esame.

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2.2 Metodologie di intervento

Per attuare il miglioramento in ottica lean allinterno di un sistema aziendale le strade sono numerose. Si tratta innanzi tutto di definire lentit dellintervento da attuare sul sistema. Occorre cio stabilire dove intervenire e quanto andare a modificare dellattuale sistema. In genere la procedura pi comune quella di andare ad investigare i flussi produttivi per una loro eventuale riprogettazione o modifica. In ambito logistico-produttivo occorre definire un master plan industriale attraverso le seguenti linee guida: nuovo modello logistico-produttivo (layout, flussi, materiali, prestazioni operative); sistema informativo gestionale (pianificazione, programmazione e

controllo della produzione) da sviluppare per gestire in maniera efficace i diversi processi operativi; struttura organizzativa (uomini, ruoli, competenze, obiettivi),

indispensabile per sostenere lo sviluppo aziendale. Nei paragrafi successivi sono proposte una serie di procedure di intervento allo scopo di definire una strategia di intervento per il miglioramento di un sistema in ottica lean . E stata seguita la strada della reingegnerizzazione dei processi, ma studiata e riconsiderata alla luce di un nuovo metodo di analisi nato negli USA e da poco diffuso anche in Europa, il Value Stream Mapping.

2.2.1

Reingegnerizzazione dei processi

Per ottenere una produzione snella un mezzo altamente efficace quello della reingegnerizzazione del processo produttivo. Con questo termine si intende linsieme di quelle azioni che si basano su una analisi critica e sul superamento della tradizionale struttura per funzioni allo scopo di realizzare una struttura per processo in grado di garantire prestazioni migliori. Le principali linee guida della reingegnerizzazione dei processi sono: 1. Rappresentazione dellazienda come insieme di processi. 2. Comprensione dettagliata della struttura dei codici prodotto realizzati.

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3. Definizione

dei

processi

critici

sui

quali

intervenire,

attraverso

lindividuazione delle caratteristiche e delle situazioni che determinano prestazioni insoddisfacenti. 4. Definizione degli obiettivi prestazionali e dei parametri sui quali misurare tali obiettivi. 5. Riprogettazione del processo, attraverso la formulazione di un concreto piano di intervento, attraverso la definizione delle linee guida di miglioramento, gli obiettivi da raggiungere, lorganizzazione necessaria e i metodi a cui addestrare il personale aziendale.

Per processo aziendale si intende un insieme di attivit che ha uno o pi ingressi ed almeno una uscita che costituisce un valore aggiunto per il cliente successivo. Nella visione del sistema per processi lintera struttura aziendale pu essere vista come un reticolo di processi tra loro collegati. Ciascun processo caratterizzato da un fornitore e da un cliente. Il fornitore rappresenta quellinsieme di attivit situato a monte del processo in esame, il cliente costituisce linsieme di attivit a valle del processo considerato. In questa ottica cliente-fornitore si perdono di vista i confini reali dello stabilimento produttivo e si considerano tutte le attivit interne ed esterne allazienda, correlate tra loro. Nella fase di definizione del sistema come insieme di processi occorre porsi delle domande su cosa, perch e come lazienda fa per sviluppare la sua attivit. Alla base del processo produttivo occorre considerare che la produzione non consiste soltanto nelle sole fasi di trasformazione e

assemblaggio del materiale, ma nellinsieme dei processi elementari che conducono dallidea/ordine del prodotto alla sua consegna al cliente, siano questi processi elementari in grado di fornire valore aggiunto al prodotto, tramite trasformazione di informazioni o di materiale, oppure tali da generare accumuli e spostamenti.

Per poter realizzare una mappatura del processo produttivo occorre utilizzare interviste mirate con i responsabili aziendali, con i capi reparto e con gli

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operatori, in maniera tale da delineare, per ogni codice prodotto, il flusso fisico dei semilavorati attraverso i vari centri di lavoro. E importante evidenziare i percorsi non univoci e dipendenti dal tipo di prodotto e talvolta dalle varianti. Attraverso questa analisi di base possibile realizzare una matrice prodotto-centro di lavoro, utile per una successiva valutazione dei carichi e delle saturazioni delle macchine. Per analizzare nel dettaglio la situazione attuale del sistema e poter valutare il suo comportamento in quella che prevista essere levoluzione a medio-breve termine occorre conoscere una serie di elementi di seguito riportati: il prodotto attuale ed in proiezione; i volumi ed i mix produttivi; i processi attuali, considerando lintera catena delle fasi, sia che esse costituiscano o meno valore aggiunto per il prodotto; la struttura organizzativa attuale e le aree di competenza sulle fasi del processo; i livelli di automazione e adeguamento alle prassi pi evolute delle singole fasi di trasformazione e trasporto; la struttura informatica, il suo livello di integrazione con la produzione, la sua adeguatezza a rappresentare ed a supportare la gestione del processo di produzione. Per rendere lanalisi maggiormente comprensibile e pi utile alle successive fasi inoltre opportuno focalizzare lattenzione sul prodotto. E necessario organizzare i prodotti ed i componenti interessati al processo per famiglie e segmentarli secondo una classificazione ABC per valori unitari di consumo. La rappresentazione grafica del processo consentir poi una immediata comprensione dello stesso ed una pi facile individuazione degli interventi di razionalizzazione da apportare.

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Una volta definita la mappa dei processi produttivi aziendali, per individuare le regioni su cui intervenire e con quale priorit, occorre considerare tre aspetti:

1) limpatto del processo sui clienti; 2) lo stato del processo; 3) la possibilit di successo dellintervento.

Limpatto del processo sui clienti pu avere effetti su: caratteristiche dei prodotti; costo; rapidit delle consegne; puntualit delle consegne.

I principali sintomi di inefficienza del processo sono: sovradimensionamento del sistema; elevato inventario; ridondanza di informazioni; scarti e rilavorazioni; elevata complessit; numerosi controlli.

Queste caratteristiche comportano una situazione di incertezza nel flusso produttivo, caratterizzato da complessit ed elevati tempi di attraversamento. Le principali conseguenze nella gestione del sistema possono essere

identificate in: notevole complessit del flusso dei materiali, con frequenti cicli di ingresso-uscita dello stesso materiale nei vari reparti produttivi e tra reparti produttivi e terzisti. Impossibilit a definire con precisione i materiali realizzati da ciascun reparto produttivo e quindi difficolt nel controllo delle prestazioni produttive degli stessi (produttivit di reparto, qualit).

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Dispersione

del

materiale

semilavorato

allinterno

della

struttura

produttiva con conseguente difficoltosa rintracciabilit. Elevati lead time di attraversamento della fabbrica e conseguente bassa reattivit del sistema produttivo. Difficolt nella programmazione operativa dei reparti e scarso controllo sullavanzamento dei programmi di produzione.

Infine la possibilit di successo della reingegnerizzazione dipende da: portata dellintervento; durata dellintervento; costo dellintervento; coinvolgimento dellimpresa.

In genere conviene focalizzare lattenzione su processi critici importanti per lazienda. Inoltre preferibile cominciare con un progetto ad alte probabilit di successo e cercare di concluderlo in un tempo ragionevolmente breve.

Per attuare gli interventi possibile seguire diverse linee guida. Alcuni aspetti prioritari su cui basare lintervento possono essere: a) lautomazione e lintegrazione delle funzioni per aumentare lefficienza e ridurre i costi sia delle operazioni di trasformazione sia delle operazioni logistiche; b) lorganizzazione, intesa come aggregazione di funzioni e responsabilit, adatta alla migliore gestione del processo; c) linformatica, come strumento per gestire le informazioni di produzione, per conseguire una maggiore visibilit della situazione attuale e per ottenre informazioni di ritorno complete, corrette e tempestive. Per quanto riguarda lintegrazione delle funzioni, si pu pensare di impiegare in maniera estesa centri di lavorazione e strutturare i reparti per isole e celle di lavoro. E inoltre necessario valutare la possibilit di impiego di sistemi di trasporto e di immagazzinamento interoperazionali con un livello di

automazione adeguato alla tipologia di produzione. Occorre poi pensare di

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utilizzare sistemi di raccolta dati e controllo della produzione per valutare il comportamento del sistema ed ottenere opportuni feedback conseguenti ai provvedimenti intrapresi. Risulta infine necessario considerare la possibilit di ristrutturare il lay-out, in modo da aggregare in un flusso logico tutti i mezzi di produzione necessari. Gli interventi da attuare sulle attivit di trasformazione e pi direttamente sulle tecnologie e macchine mirano in genere a: ridurre il numero di operazioni dellintero processo; ridurre la quantit e lentit dei trasporti; ridurre i tempi passivi; ridurre i tempi di attrezzaggio; ridurre limpiego di manodopera, specialmente in attivit insalubri, faticose o eccessivamente ripetitive; realizzare un flusso teso della produzione, possibilmente attraverso la sovrapposizione delle operazioni su di un lotto di produzione. Lorganizzazione adatta al processo reingegnerizzato, come stato gi detto, una struttura per processo. I miglioramenti nei prodotti in termini di produttivit, tempo di attraversamento, inventario, flessibilit, si raggiungono soltanto attraverso un coinvolgimento stretto e costante delle funzioni che intervengono sia sul flusso fisico sia sul quello informativo. Creando pertanto delle figure trasversali alle funzioni che si occupano del prodotto nelle sue varie fasi di produzione possibile realizzare tale integrazione. Infine per quanto riguarda linformatizzazione, occorre sottolineare che, in questa nuova ottica, le officine, suddivise in aree o reparti, tendono a divenire sempre pi unit operative assimilabili a piccole aziende allinterno

dellazienda e quindi devono essere dotate di opportuni strumenti informatici in grado di garantire qualit e produttivit elevate. I reparti produttivi necessitano cio di un sistema informativo dal quale attingere informazioni su quanto e cosa produrre e possono stabilire autonomamente come soddisfare queste richieste attraverso una organizzazione interna autonoma. Tale sistema deve necessariamente essere collegato con aree gestionali che stabiliscono nel

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Implementazione di un sistema lean

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breve periodo, in base alla capacit produttiva ed alle risorse disponibili, i programmi di produzione in maniera tale da soddisfare le richieste dei clienti. Gli interventi di informatizzazione dellofficina sono orientati verso le funzioni: acquisizione ordini dei clienti; distribuzione ordini ai fornitori; acquisizione ordini di produzione; distribuzione dei compiti alle postazioni di lavoro; acquisizione documentazione tecnica; schedulazione attivit produttive; controlli qualitativi del prodotto ed acquisizione dei dati relativi; controllo avanzamento della produzione corrente e utilizzo delle risorse.

2.2.2

La mappatura del flusso del valore

Quando si sono descritti in sintesi i sei principali strumenti di intervento, utilizzati dallIng. Ohno nel Toyota Production System, si fatto riferimento alla tecnica del Cell Design . Questo metodo stato sviluppato presso Toyota ed noto anche con il nome di Mappatura del flusso del Materiale e dellInformazione ( Material and Information Flow Mapping ). Tale tecnica ancora utilizzata presso lazienda giapponese, ma non costituisce un metodo di formazione o uno strumento per imparare a vedere. Viene utilizzato invece allo scopo di descrivere gli stati correnti, futuri o ideali nei processi di sviluppo dei piani di implementazione finalizzati alladozione dei sistemi snelli. Grazie al contributo di Mike Rother e di John Shook (Cf. [28]) stato possibile ottenere una formalizzazione di tale strumento. Rother, durante la sua attivit di implementazione, in molti stabilimenti, dei concetti e delle tecniche lean pi disparate, ha notato lesistenza del metodo della mappatura ed giunto alla conclusione che questa presenta delle potenzialit nettamente superiori allutilizzo che ne veniva fatto. Egli stato in

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Implementazione di un sistema lean

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grado di formalizzare tale strumento ed in particolare ha costruito attorno a questo un metodo di formazione che ha ottenuto un successo straordinario. Shook ha contribuito fornendo la sua esperienza decennale di lavoro presso Toyota. Cos nata la tecnica della Mappatura del flusso del valore ( Value Stream Mapping ).

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Value Stream Management

In questo capitolo descritto il metodo operativo della gestione del flusso del valore ( Value Stream Management ), con particolare interesse per le tecniche di mappatura ( Value Stream Mapping ). Sono descritti gli elementi e le principali informazioni necessari per eseguire lattivit di mappatura. Vengono descritte le convenzioni ed i simboli utilizzati ed focalizzata lattenzione sul flusso fisico e sul flusso informativo. Infine sono descritte le procedure di mappatura del flusso presente (comportamento attuale del sistema aziendale) e le procedure di mappatura del flusso futuro (struttura futura del sistema in seguito ai miglioramenti apportati). Per ulteriori approfondimenti si rimanda alla bibliografia ed in particolare a [28] e [32].

3.1 Generalit
Questo sistema di gestione del flusso del valore deriva da un processo di sintesi delle migliori procedure utilizzate con successo da oltre 500 compagnie americane (come Daimler-Chrysler , Eaton Aerospace , Delphi Automotive ) che non solo hanno implementato con successo le pratiche della Lean

Manufacturing , ma sono anche state in grado di sostenerle nel tempo.

3.1.1

Il flusso del valore

Il Value Stream allinterno del sistema aziendale linsieme di tutte le attivit (a valore e non) necessarie affinch una materia prima divenga prodotto finito attraverso i suoi flussi fondamentali, cio attraverso il flusso della produzione (dalla domanda del cliente risalendo fino alle materie prime) ed attraverso il flusso della progettazione (dallidea al lancio del prodotto). Occorre: lavorare sul processo complessivo, non solo sulle singole attivit; migliorare linsieme, non limitandosi ad ottimizzare le singole parti.

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Capitolo 3

Value Stream Management

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3.1.2

Le fasi di gestione del flusso del valore

delle iniziative lean attraverso lacquisizione e lanalisi

Il Value Stream Management un processo di pianificazione e collegamento

sistematica di dati ed informazioni. Tale sistema di gestione caratterizzato da otto passi fondamentali: 1. Impegnarsi in un percorso lean ; 2. Scegliere il flusso del valore ( value stream ); 3. Apprendere gli strumenti lean ; 4. Mappare lo Stato Attuale ( Current State ); 5. Determinare la metrica lean ; 6. Mappare lo Stato Futuro ( Future State ); 7. Creare i piani kaizen ; 8. Implementare i piani kaizen ; Occorre sottolineare che il Value Stream Management non soltanto uno strumento di gestione; esso anche un validato metodo per pianificare i miglioramenti che consentono ad una qualsiasi azienda di divenire snella. Uno degli elementi di particolare interesse in questa tecnica di gestione luso di una tavola riassuntiva del percorso lean intrapreso durante la gestione delle attivit di miglioramento ( Value Stream Management Storyboard ). Si tratta di un potente strumento di sintesi che consente di rappresentare

contemporaneamente tutte le informazioni necessarie per la pianificazione lean . In figura 3.1 si riporta un esempio di storyboard da completare con le informazioni provenienti dallanalisi del flusso del valore di un qualsiasi sistema aziendale. Lo storyboard uno strumento importante perch consente di visualizzare contemporaneamente il flusso del valore, inteso come flusso del materiale e flusso delle informazioni. La gestione visuale assicura che tutti vengano a conoscenza degli obiettivi dellorganizzazione aziendale e che tutte le informazioni richieste al personale siano accessibili facilmente. Per il completamento dello storyboard si utilizza la tecnica della mappatura dei processi che sar considerata in dettaglio nei paragrafi successivi.

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Value Stream Management

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Figura 3.1: Value Stream Management Storyboard, da [32] .

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In sintesi nello storyboard sono presenti tutti gli elementi necessari per intraprendere lattivit di gestione del flusso del valore. In essa infatti viene specificato il team ed il responsabile che cureranno le attivit di miglioramento (1), il flusso del valore prescelto (2), i principali simboli degli elementi che possono essere utilizzati per snellire il flusso, i problemi attuali riscontrati nel flusso (3), la mappa dello Stato Attuale (4), la valutazione delle principali metriche quali: lead time , tempo ciclo totale, efficienza del sistema, difetti del prodotto finito in ppm, quantit di materiale wip , gli obiettivi proposti per tali metriche (5), le proposte di intervento, la mappa dello Stato Futuro (6), le proposte kaizen (7) e lo stato di applicazione di tali proposte (8).

Occorre sottolineare che la Value Stream Mapping divenuta oggi una delle pi famose tecniche di descrizione dei processi, ma da sola, senza una buona comprensione dei principi lean difficilmente consente di ottenere la

minimizzazione degli sprechi e si raggiunge una condizione di eccellenza. I maggiori produttori mondiali sono stati veloci a riconoscere i benefici del divenire snelli, ma relativamente pochi comprendono ci che tale sforzo richiede. I principali elementi per applicare correttamente i principi lean possono essere riassunti in: garantire un impegno costante; comprendere approfonditamente la domanda del cliente; descrivere accuratamente lo Stato Attuale; comunicare.

Non sufficiente affidare ad una persona lincarico di essere responsabile di iniziative lean e di condurre attivit di miglioramento, senza infondere ed alimentare il desiderio di migliorare nei confronti di tutte le altre attivit aziendali. La variazione della domanda del cliente non un motivo per evitare limplementazione di un sistema lean , ma soltanto una scusa. Con qualche sforzo possibile cercare di conoscere e comprendere meglio la domanda del cliente per poter poi incorporare tali informazioni nel processo lean definito.

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Per descrivere accuratamente lo Stato Attuale del sistema opportuno comprendere che cosa il sistema aziendale sta attualmente facendo in relazione ai tempi ciclo, alla comunicazione dei processi, alle procedure standard di lavoro degli operatori, alla capacit di macchine e di attrezzature. Soltanto con la comprensione approfondita delle condizioni presenti possibile creare condizioni unindagine future e pianificare precisa come ed implementarle. per Occorre di eseguire

metodica,

accurata,

evitare

raccogliere

informazioni inutili oppure errate. Per ottenere benefici tangibili e garantire la buona riuscita delle precedenti linee guida, fondamentale una buona comunicazione. Soltanto dicendo al personale ci che si sta facendo e perch lo si sta facendo possibile creare quellarmonia di lavoro e quella collaborazione necessarie per condurre al meglio lattivit lean.

Un aspetto molto importante da tener presente che il Value Stream Management non un metodo per dire alle persone come fare il proprio lavoro. E un approccio sistematico che potenzia lattivit del personale allo scopo di pianificare come e quando implementare i miglioramenti per venire incontro pi facilmente alla domanda del cliente.

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3.1.3

Limpegno lean

Per limplementazione di un sistema lean si detto che occorre seguire una serie di procedure. Si richiamano brevemente le prime procedure elencate: Impegnarsi in un percorso lean ; Scegliere il flusso del valore ( value stream ); Comprendere latteggiamento lean ;

Le compagnie lean differiscono radicalmente dalle tradizionali industrie manifatturiere per il fatto che in queste ultime il flusso informativo fluisce in molte direzioni. Il flusso informativo un importante strumento che consente al management di dimostrare limpegno verso gli obiettivi lean . Le

informazioni devono fluire dallalto verso il basso ( top-down ) dal management agli operatori che devono comprendere i messaggi e le proposte di

miglioramento pianificate. Larea produttiva poi deve far fluire nuovamente le informazioni verso lalto, cio verso la direzione aziendale, mediante la comunicazione con il management. Occorre pertanto un flusso di ritorno dal basso verso lalto ( bottom-up ). Questo assicura: limpegno del management allimplementazione delle idee del team ; limpegno dellarea operativa, grazie alla formazione di una credibile ed affidabile struttura per iniziare il miglioramento.

Molte persone sono coinvolte nellimplementazione del sistema lean e tutti devono conoscere la tecnica di mappatura ( Value Stream Mapping ) ed acquisire labilit di leggere una Future State Map . Ma il team che mappa il processo e che deve implementare lo Stato Futuro ha bisogno di essere guidato da qualcuno in grado di vedere oltre i confini attraverso i quali fluisce il flusso del valore di un prodotto e in grado di realizzare il cambiamento. In genere lincarico di gestire il flusso del valore affidato ad un manager che assume il ruolo di leader in un team appositamente dedicato al miglioramento del sistema. I compiti di un Value Stream Manager sono:

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riferire i progressi dellimplementazione lean al top management dello stabilimento;

possedere la capacit di far avvenire i cambiamenti, oltrepassando i confini delle funzioni e degli uffici dellazienda;

guidare la stesura delle mappe attuali e future e dei piani di implementazione;

mantenere sotto controllo tutti gli aspetti dellimplementazione; ripercorrere e controllare il flusso del valore; avere come priorit assoluta il miglioramento; rispettare e periodicamente rivedere il piano di implementazione; essere una persona pratica e guidata dai risultati.

La maggior parte delle organizzazioni costruisce delle barriere invisibili tra le funzioni o i reparti, rendendo difficile il flusso delle informazioni. Questo si verifica anche se il sistema aziendale caratterizzato da unapparente conformazione aperta che facilita la comunicazione. La rottura di queste barriere uno dei principali compiti del top management. Prima che questo sia possibile necessario che i managers comprendano che le attivit

dellorganizzazione devono essere osservate direttamente dalla prospettiva della produzione. Occorre andare alle fondamenta del sistema aziendale.

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3.1.4

La scelta del flusso del valore

Durante lanalisi di un sistema in vista dellimplementazione lean necessario focalizzare lattenzione su una determinata famiglia di prodotti. Disegnare i flussi di tutti i prodotti realizzati da una organizzazione troppo complicato. Mappare il flusso del valore significa ripercorrere direttamente tutti i processi attuati allinterno dello stabilimento e disegnare le varie fasi per una determinata famiglia di prodotto. La scelta del flusso del valore pu essere guidata da tre fattori: Clienti; Analisi PQ ( Product-quantity ); Analisi PR ( Product-routing ).

Spesso il cliente a definire il flusso del valore. Infatti le famiglie di prodotto sono in genere dedicate a clienti diversi e soddisfano le esigenze particolari di ciascuno. Il cliente guida la definizione della famiglia di prodotto e quindi il flusso del valore. La scelta di analizzare un flusso di un determinato prodotto pu scaturire dalla maggiore criticit per quel prodotto dovuta alla variabilit di domanda del cliente oppure a particolari caratteristiche che deve possedere il prodotto in termini qualitativi e prestazionali. Quindi il cliente a guidare la scelta di analisi del flusso del valore. Se il cliente non guida la scelta si pu procedere eseguendo unanalisi PQ. Si verifica cio quanti elementi sono realizzati per ciascuna tipologia di prodotto e si concentra lo studio di mappatura su quegli elementi maggiormente prodotti. In genere vale la regola The critical few, the trivial many. Cio circa il 20% delle tipologie di prodotto sono quelle che in genere hanno dei volumi di produzione dell80%, viceversa le numerose rimanenti tipologie (80% dei complessivi tipi esistenti) risultano poco prodotti (20% sul totale dei volumi). E possibile realizzare dei diagrammi di Pareto (mediante

rappresentazione ad istogrammi) in cui rappresentare la relazione tra volumi di produzione e tipologie di prodotto. Nel caso precedente si dice che il rapporto PQ pari a 20:80. Quindi in questo caso la scelta del flusso si concentra sugli alti volumi con bassa variet di produzione.

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Pu capitare che la variet di produzione sia elevata: cio che il 40% o pi delle tipologie di prodotto rappresentino il 60% dei volumi totali prodotti. In tal caso il rapporto PQ pari a 40:60. Occorre eseguire allora lanalisi PR ( Product-routing Analysis ). Questa analisi caratterizzata dalle procedure seguenti: Mostrare la sequenza dei processi o delle operazioni per ciascun tipo di prodotto produttivi; Raggruppare insieme i prodotti che hanno la stessa sequenza di processi; Analizzare i mix di sequenze di processi ottenuti. ordinato secondo una sequenza decrescente di volumi

3.1.5

Gli strumenti lean

Prima di poter procedere con lanalisi di mappatura del flusso del valore occorre concentrare lattenzione sui principali strumenti che caratterizzano un sistema lean . Si rimanda a questo proposito al capitolo 1 ed ai principi propri del Toyota Production System (TPS) gi discussi. Per maggiori

approfondimenti occorre fare riferimento ai titoli contenuti in bibliografia. I principi base dellimplementazione lean possono essere riassunti in: Principio della riduzione del costo; I sette sprechi; I pilastri del TPS: JIT e Jidoka (noto anche come autonomazione); Il metodo delle 5 S; Visual Workplace ; I tre livelli dellapplicazione lean : domanda, flusso, livellamento.

Il principio della riduzione del costo schematizzato nella figura 3.2. La gestione costantemente messa sotto pressione dal cliente per ridurre i costi ed i lead times e per mantenere allo stesso tempo alti livelli di qualit. Il pensiero tradizionale determina il prezzo del prodotto calcolando i costi sostenuti ed aggiungendo ad essi il margine di profitto. Ma questo in un

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mercato sempre pi complesso e competitivo comporta il rischio di essere superati dalla concorrenza a causa dellaumento del prezzo finale del prodotto. Il principio della riduzione del costo si basa appunto sulla possibilit di mantenere il prezzo del prodotto invariato e allo stesso tempo aumentare il margine di profitto.

Figura 3.2: Principio della riduzione del costo, da [32] . I sette tipi di sprechi sono gi stati trattati nel paragrafo 1.2 Si ricordano rapidamente: trasporto, attese, movimento, sprechi per scorte, sprechi di processo, sovrapproduzione, sprechi per prodotti difettosi. A proposito dei pilastri del TPS e del metodo delle 5 S stato gi discusso nel paragrafo 1.3. Per Visual Workplace si intende attuare la gestione JIT al flusso delle informazioni. Dal momento che una immagine vale pi di molte parole, se possibile disporre presso la postazione di lavoro di opportune immagini, esattamente dove e quando ce n bisogno con le giuste ed essenziali informazioni, possibile risparmiare molto tempo. E infine di utilit raggruppare i principali concetti lean in tre stadi: Domanda del cliente: comprendere la domanda del cliente per i propri prodotti, includendo le caratteristiche di qualit, lead time e prezzo. Flusso: implementare un flusso di produzione continuo attraverso limpianto, in modo che i clienti interni ed esterni ricevano i prodotti necessari al tempo giusto e nella giusta quantit.

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Livellamento: distribuire i prodotti in modo uniforme, in volume e quantit, per ridurre le scorte e i WIP e per consentire ordini di minore entit e pi frequenti da parte dei clienti.

I principali elementi che portano al sistema snello possono essere rappresentati nello schema di figura 3.3.

Figura 3.3: Stadi per limplementazione di un sistema lean. Alcuni di tali strumenti sono gi stati descritti nel paragrafo 1.3 ed appartengono alle innovazioni gestionali introdotte dallIng. Ohno nel TPS. Altri strumenti saranno descritti in seguito nel paragrafo 3.2, in relazione alla simbologia utilizzata per la Value Stream Mapping .

In relazione alla domanda del cliente che il punto di partenza per procedere con la successiva analisi del flusso del valore occorre definire alcuni importanti strumenti: il Takt Time , il Pitch ed il Takt Image . Il takt time pu essere determinato a partire dai dati raccolti sulla domanda del cliente. Takt una parola tedesca utilizzata in ambito musicale e significa ritmo, cadenza. Il takt time il tasso con cui una organizzazione deve produrre per soddisfare la domanda del consumatore. Occorre sincronizzare landamento della produzione con quello delle vendite.

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Per calcolare il takt time di una particolare famiglia di prodotti o di un particolare flusso del valore occorre dividere il tempo disponibile per la produzione per il quantitativo totale richiesto quotidianamente, secondo quanto espresso dalla relazione (3.1):

Takt time =

TPRODUZ . QTOT GIORNALIERO

( 3.1 )

Naturalmente per calcolare il T P R O D U Z . (tempo di produzione disponibile) occorre valutare il numero di turni a disposizione e le ore lavorate a turno, tenendo presenti tutti gli eventuali tempi di inattivit dovuti a pause, interruzioni, soste programmate.

Lo stato ideale di un sistema pull rappresentato dalleliminazione di tutti gli sprechi e dalla creazione del One-piece flow (flusso un pezzo alla volta) attraverso lintero sistema di produzione, dalla distribuzione indietro fino al magazzino materie prime. Tuttavia i clienti non sono soliti ordinare i prodotti un pezzo alla volta, ma in un quantitativo standard trasportato in contenitori di medio-grandi dimensioni. Quando questo si verifica occorre convertire il takt time in una unit detta pitch . Il pitch il tempo (basato sul takt ) richiesto da un insieme di operazioni a monte per rilasciare un determinato quantitativo lottizzato di materiale WIP ad un insieme di operazioni a valle. Il pitch calcolato come il prodotto tra il takt time ed la quantit lottizzata di materiale, come descritto nella relazione (3.2).

Pitch = takt time QLOTTO

( 3.2 )

Il calcolo del pitch un compromesso tra la produzione in lotti di grandi dimensioni e limplementazione del one-piece flow .

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Un vantaggio di lavorare con incrementi di pitch rappresentato dal fatto che risulta possibile reagire ad un problema in un tempo pi breve di quanto sarebbe possibile lavorando con grandi lotti. Il pitch consente di rilasciare un determinato e gestibile quantitativo di materiale allo scopo di incontrare la domanda del cliente ed assicurare che i problemi siano identificati

rapidamente.

Infine il takt image la visione dello stato ideale nel quale si devono eliminare gli sprechi e migliorare le performances del flusso del valore al punto da raggiungere il one-piece flow basato sul takt time . Tale visione deve essere comunicata a tutto il personale per poter ottenere un atteggiamento propositivo mirato al miglioramento continuo.

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3.2 Value Stream Mapping

La tecnica di mappatura affronta prima le problematiche interne ai vari reparti aziendali, poi passa alle regioni di interfaccia, andando a valutare i legami con fornitori e clienti esterni. La Value Stream Map la rappresentazione grafica (richiede luso di carta e matita) del flusso del valore. Lo scopo quello di seguire il percorso di fabbricazione di un prodotto dal cliente al fornitore e offrire una

rappresentazione visiva del flusso dei materiali e delle informazioni. Il processo di mappatura si realizza in due fasi: 1) descrizione della Current State Map che segue il prodotto nel

flusso del valore allo stato attuale e definisce ogni fase che coinvolge materiale o informazione; 2) rappresentazione della Future State Map che indica lo stato futuro

di come si vorrebbe fare fluire il flusso del valore, abbattendo gli sprechi dello stato attuale.

Si possono di seguito riportare in sintesi i principali obiettivi che si prefigge la VSM: aiutare a vedere il flusso, oltre il singolo processo; aiutare a vedere dov lo spreco e quali sono le cause; fornire un linguaggio comune a tutti i livelli dellorganizzazione per analizzare il processo produttivo; visualizzare in modo chiaro gli effetti dei miglioramenti pensati per implementare il flusso; riunire i concetti e gli strumenti della Lean Production ; costituire la base per un piano di implementazione di un sistema lean ; mostrare il collegamento tra flusso fisico e flusso informativo.

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Occorre ricordare che lelemento essenziale per effettuare una conversione lean non risiede tanto nella mappatura, che costituisce soltanto una tecnica, ma nella possibilit di implementare un flusso a valore aggiunto privo di sprechi. Per questo necessario un collegamento tra il flusso fisico e quello informativo. Occorre chiedersi come possibile far fluire linformazione in modo tale che ciascun processo faccia solo ci di cui il processo successivo ha bisogno, quando ne ha bisogno.

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3.2.1
grafiche

Descrizione delle mappe del flusso

che possono essere brevemente riassunte e che consentono

La mappatura dei processi si avvale di una serie di regole e convenzioni

linterpretazione corretta ed univoca della descrizione da parte di tutto il personale aziendale di qualsiasi livello.

PRINCIPALI SIMBOLI USATI:

SIMBOLI RELATIVI AL FLUSSO (FISICO, INFORMATIVO, TEMPORALE):

Flusso fisico

Informazione elettronica

Informazione manuale

Flusso fisico in ingresso/uscita dallazienda

Time Line

SIMBOLI RELATIVI AI PROCESSI INTERNI ED ESTERNI:

Process Box

Process Box (processi multipli)

Process Box (generico)

Fornitore esterno, cliente esterno

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Informazioni relative al Process Box

Magazzino

Operatore

Processo assistito da computer (MRP)

SIMBOLI RELATIVI AL MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI:

Obiettivo kaizen

Supermarket

Postazione kanban

Flusso kanban

Kanban ordine di produzione ( Production )

Kanban prelievo ( Withdrawal )

Kanban segnale ( Signal )

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corsia FIFO

Cella produttiva a forma di U

Magazzino buffer

Scorte di sicurezza

Dalla combinazione dei precedenti simboli nasce la mappatura del flusso del valore. Le mappe presenti in Appendice B relative alla mappatura del flusso del valore dei componenti del sistema aziendale analizzato nei capitoli 5, 6 e 7 sono appunto basate sulla simbologia appena descritta nelle pagine precedenti. Per quanto riguarda i primi simboli, essi descrivono il flusso fisico oppure informativo. Il flusso fisico quello relativo al materiale inteso come materia grezza, semilavorati o prodotti finiti. Si fa distinzione tra materiale che fluisce allinterno del sistema aziendale e materiale in ingresso proveniente dai fornitori oppure in uscita destinato ai clienti. Il flusso informativo pu invece essere suddiviso in informazioni manuali, cio che fluiscono attraverso sistemi di tipo cartaceo oppure semplicemente verbale ed informazioni elettroniche. Le informazioni

elettroniche possono essere interne al sistema aziendale oppure tra il sistema e lesterno. Il flusso informativo interno per la gestione del sistema rappresentato dalla programmazione della produzione, la gestione tramite il sistema informativo SAP, la disponibilit di documentazione aziendale

(procedure, metodi, disegni di progetto, cicli di lavorazione), lo scambio di email tra personale. Il flusso informativo esterno rappresentato dai sistemi di

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ricezione ordini dai clienti ed invio ordini ai fornitori di tipo elettronico con sistemi EDI ( Electronic Data Interchange ). Infine il flusso temporale nel sistema rappresentato dalla Time Line . Si tratta di una linea su due livelli che esprime il tempo necessario al flusso fisico per attraversare completamente il sistema aziendale, dal momento in cui entra la materia prima, fino al momento in cui esce il prodotto finito. Tale linea si trova in basso alla mappa. Il livello superiore rappresenta il tempo necessario per compiere le attivit a non valore per il prodotto. Il livello inferiore rappresenta invece il tempo necessario per compiere le attivit a valore ed in genere dato dalla somma dei tempi ciclo di ciascun processo di lavorazione del prodotto.

I simboli successivi rappresentano i box che descrivono i processi. Si possono considerare processi standard (lavorazioni subite dal materiale), oppure processi multipli accorpati (in caso di processi continui subiti dal materiale), oppure processi generici (simbolo adattabile da caso a caso). Altri elementi sono i magazzini di materiale e le risorse umane dedicate al processo. Infine riportato il simbolo del particolare processo che descrive la gestione integrata del flusso informativo e fisico attraverso sistemi informatici di elaborazione delle richieste di materiale necessario per proseguire la produzione (MRP, Material Requirement Planning ).

Infine sono riportati i simboli relativi ai possibili interventi di miglioramento da poter implementare nel sistema. Attraverso la rapida descrizione dei seguenti simboli possibile avere una prima idea di quelli che possono essere gli interventi da applicare al sistema per la semplificazione dei flussi in ottica lean . Gli obiettivi di miglioramento ( kaizen ) sono indicati con la prima icona. La successiva icona rappresenta la postazione Supermarket che pu essere utilizzata qualora il flusso continuo non possa essere implementato nei processi a monte del sistema. Pu capitare infatti che alcuni processi abbiano dei lead time troppo lunghi oppure siano troppo inaffidabili per essere accoppiati

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direttamente ad altri processi in un flusso continuo. In tal caso possibile controllare la produzione collegando i processi a monte con quelli a valle attraverso un sistema pull basato sul Supermarket. In genere necessario implementare un sistema di questo tipo, quando il flusso continuo interrotto ed il processo a monte ha bisogno di lavorare per lotti. Si tratta in pratica di un magazzino interoperazionale di WIP, per le varie tipologie di semilavorati presenti. Sono poi introdotti i simboli strettamente connessi con la gestione a Supermarket, cio la postazione kanban , il flusso dei cartellini ed i cartellini ordine di produzione per il processo (fornitore) a monte e prelievo per il processo (cliente) a valle. Un tipo particolare di kanban il Signal Kanban. In pratica si tratta di un cartellino che richiede un certo quantitativo di materiale al processo (fornitore) a monte per ripristinare il quantitativo standard di materiale in origine presente nel Supermarket. I sistemi pull sono un ottimo metodo per regolare la produzione tra i processi che non possono essere unificati in un flusso continuo, tuttavia in alcuni casi pu non essere pratico avere uno stock di tutte le possibili varianti di materiale in un sistema Supermarket. Questo si verifica ad esempio quando si ha a che fare con elementi personalizzabili (dove ogni prodotto unico nel suo genere), oppure nel caso di parti costose e ad alta obsolescenza. In questi casi si pu utilizzare la corsia FIFO ( first in, first out ). Cio tra due processi disaccoppiati si genera un flusso continuo e autoregolante di materiale. Se la corsia FIFO si riempie, il processo fornitore deve arrestare la produzione, finch il processo cliente non ha utilizzato un po dello stock a disposizione. In pratica lapproccio FIFO non altro che un particolare tipo di processo di gestione kanban che pu essere chiamato anche Kanban CONWIP, cio Constant Work In Process . In pratica quando la corsia FIFO piena, non sono rilasciati ulteriori kanban ordine di produzione al processo a monte. Si pu pensare di gestire il sistema associando ai vari lotti presenti nella corsia FIFO un cartellino. Quando il lotto esce dalla corsia il cartellino riportato

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nel contenitore di partenza e pu essere associato a nuovo materiale in ingresso, proveniente dal processo a monte. In questo modo il numero di lotti tra i due processi risulta limitato e controllato. In un sistema a flusso gli elementi prodotti devono procedere lungo il flusso uno alla volta oppure in piccoli lotti. Il successivo simbolo della cella di lavoro ad U un modo per esprimere lapplicazione dei criteri di semplificazione dei processi gi espressi nel TPS attraverso le tecniche one Piece Flow , produzione al ritmo stabilito dal Takt Time , tecniche SMED, Heijunka , TPM. Un modo per ottenere la produzione a flusso quello di riconfigurare le operazioni in una cella di lavoro. La migliore configurazione per una serie di macchine , come gi detto, il layout ad U. I vantaggi sono molteplici: produzione sequenziale, minore spazio occupato nellazienda, possibilit di distribuire ed ottimizzare le risorse aziendali (uomini e mezzi) dedicati ai processi, maggiore flessibilit nella produzione, possibili di bilanciamento della produzione, possibilit di pi rapidi cambi tipo, minori sprechi, maggiori controlli di processo, migliori condizioni di lavoro per loperatore.

Gli elementi buffer e scorte di sicurezza sono strumenti che consentono di proteggere il flusso produttivo da eventuali problemi di fasatura tra produzione e domanda del cliente. Questi sono misure temporanee che consentono di incontrare la domanda dei processi a valle o del cliente finale durante la pianificazione e limplementazione dei miglioramenti. Il buffer rappresenta una certa disponibilit di prodotti finiti per incontrare la domanda del cliente quando variano gli ordini oppure il Takt Time . Le scorte di sicurezza rappresentano una disponibilit di prodotti finiti per incontrare la domanda del cliente quando vincoli o inefficienze condizionano il flusso (es. carenza di manodopera, problemi di qualit, problemi di affidabilit dei processi). Occorre sottolineare che questi due tipi di scorte devono essere distinti e gestiti separatamente perch esistono per due ragioni diverse. Inoltre fondamentale ricordare che essi rappresentano dei compromessi

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allimplementazione del sistema lean . Un eccesso di scorte uno spreco per lazienda. Man mano che la domanda del cliente si fa pi stabile e laffidabilit dei processi interni migliora occorre riesaminare sistematicamente questi inventari e minimizzarli o eliminarli, se possibile.

3.2.2

La mappatura dello stato attuale

Come si detto in precedenza la caccia agli sprechi deve essere condotta in un sistema produttivo caratterizzato da grande variabilit. Lobiettivo da raggiungere quello di ottenere elevati livelli di produttivit e qualit nonostante la presenza dellinstabilit del sistema, ottenendo

contemporaneamente tempi di reazione molto brevi. Il problema deve essere affrontato nel dettaglio sul singolo processo, ma per ottenere gli effetti desiderati poi fondamentale estenderlo ed integrarlo sullintero sistema. Questo uno dei principali motivi per cui lapplicazione della Lean Production scarsamente applicata e non ha riscosso nel tempo i risultati sperati. I due principali aspetti da considerare per limplementazione del sistema Lean sono: sistema produttivo pulsante; focus sulla Time Line .

Il materiale che per lazienda diviene un prodotto finito (oppure un semilavorato per il cliente a valle, nellottica clientefornitore) deve scorrere a flusso in modo continuo, secondo quanto richiedono i clienti, e pulsare come il mercato. Occorre inoltre focalizzare lattenzione sulla Time Line cio sulla linea che rappresenta il tempo che va dal momento in cui il cliente passa un ordine al momento in cui lazienda riceve la somma di denaro corrispondente a quellordine.

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In seguito allacquisizione delle informazioni ed alla riorganizzazione per famiglie di prodotto, si pu procedere allanalisi di ogni singola famiglia. Le procedure seguite sono: Individuare qual la famiglia di prodotti selezionata; Individuare i codici di prodotti finiti che ci sono nella famiglia; Focalizzare lattenzione sulle fasi finali del flusso; Individuare il consumo del cliente a valle; Valutare la frequenza con cui queste richieste si manifestano;

Dopo aver focalizzato lattenzione sulla domanda del cliente (interno oppure esterno al sistema aziendale) per quella determinata famiglia di prodotti, si procede alla fase concreta di mappatura. Occorre: Visualizzare lintero flusso produttivo del materiale e delle informazioni (invece di una singola isolata operazione); Visualizzare come le operazioni sono attualmente comunicate al

controllo di produzione ed alle altre funzioni aziendali; Vedere le aree in cui insorgono problemi e individuare le sorgenti di spreco; Individuare i colli di bottiglia ed i WIP; Individuare le potenziali soluzioni e gli strumenti ad esse correlati; Garantire un linguaggio comune per tutto il personale di produzione; Osservare direttamente come le operazioni si svolgono (contatto diretto con larea produttiva).

Per eseguire la mappatura del flusso attuale occorre seguire dei criteri fondamentali: Raccolta diretta delle informazioni tramite rapida camminata lungo lintero flusso del valore; Confronto informazioni con il database aziendale e stima di dati affidabili;

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I passi iniziali per la mappatura si articolano in: 1. Effettuare riunioni in sala conferenze e tracciare la mappa delle principali fasi del flusso su una lavagna; 2. Focalizzare lattenzione sul processo a valle e raccogliere tutti i principali parametri e dati. Questi parametri possono essere:

numero turni; tempo totale a turno; principali cause di riduzione dei tempi di lavoro e loro entit; tempo di lavoro totale disponibile al giorno; programmazione delle consegne; capienza contenitori; quantit consegnate al mese oppure al giorno; tempi ciclo; tempi di cambio tipo; ammontare dei WIP; attuale dimensione dei lotti di produzione; incrementi del pitch (se disponibile); dimensione dei lotti economici (EOQ); numero di operatori; metriche di affidabilit (es. MTBF, uptime ); programmazione delle manutenzioni preventive; arresti nel flusso produttivo; eccezioni che si possono verificare a causa di rilavorazioni.

3. Raggruppare tutti i principali dati e fare in modo di completare lacquisizione per ciascun processo.

Quindi si procede alleffettiva realizzazione della mappa del flusso del valore, attraverso due fasi: 1. MAPPATURA DEL FLUSSO DEI MATERIALI 2. MAPPATURA DEL FLUSSO DELLE INFORMAZIONI

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La mappatura del flusso dei materiali si articola in:

Definizione del valore del prodotto percepito dal cliente finale (parte in alto a destra della mappa): in questa fase si individuano tutti quei parametri che si ritengono utili per definire il prodotto per il cliente finale (es. numero turni, quantit richieste dal cliente, contenitori base e lotti di fornitura);

Tracciatura dei processi produttivi di base (parte in basso al centro della mappa): si utilizzano dei process box per indicare unarea in cui il materiale a flusso; i process box si interrompono ogni volta che i processi sono disconnessi e il flusso del materiale interrotto. Il flusso del materiale disegnato da sinistra a destra nella met inferiore della mappa seguendo i passi del processo produttivo, indipendentemente dal layout fisico dellarea. Allinterno di ogni process box si possono avere una lista di dati tipici come: tempo ciclo, tempo di set-up, efficienza tecnica ( uptime ), tempo a valore aggiunto, lead time , EPE (Every Part Every, dimensione del lotto produttivo), numero risorse dedicate, numero di varianti produttive, tempo di lavoro, percentuale scarti, ecc.

Rappresentazione del fornitore (parte in alto a sinistra della mappa): si tratta di una schematizzazione simile a quella relativa ai clienti. In questa fase non necessario mappare tutte le materie prime della famiglia di prodotto, ma sufficiente disegnare il flusso per una o due materie prime principali.

La mappatura del flusso delle informazioni ha come scopo la definizione della Time Line sotto forma di linea tracciata sotto i process box e sotto i triangoli delle scorte per definire il lead time della produzione, cio il tempo impiegato dal pezzo per attraversare la fabbrica. Inoltre consente di stabilire i collegamenti esistenti tra le aree clienti, fornitori, processi produttivi, programmazione della produzione e supervisione della produzione dellintero sistema aziendale.

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Per la rappresentazione del flusso delle informazioni si utilizzano una serie di convenzioni che consentono di descrivere i diversi tipi di informazioni (es. informazioni manuali, informazioni elettroniche). In corrispondenza di ciascun processo produttivo si valuta il corrispondente lead time . Tale grandezza valutata tenendo conto della relazione (3.3):

LT =

QSCORTE Dm

( 3.3 )

dove la grandezza QSCORTE indica la quantit media di scorte presenti tra un processo e laltro, mentre Dm indica il consumo medio giornaliero del processo a valle. Il lead time comprende tutti i tempi a non valore aggiunto (es. movimentazioni, controlli, ecc.); quindi, minore il lead time di produzione, minore il tempo tra il pagamento delle materie prime e lincasso per il prodotto realizzato con quelle materie prime. In presenza di mappe con flussi in parallelo il lead time totale del tratto in parallelo dato dal valore maggiore tra tutti quelli presenti. Quando si considera una determinata categoria di una famiglia costituita da pi categorie dello stesso componente si considera come lead time il valore pi alto tra quelli ottenuti per ogni singola categoria; questo fatto per ottenere la Time Line pi critica. Infine, per avere unidea completa del tempo di attraversamento, occorre anche inserire i tempi a valore aggiunto che in genere corrispondono ai tempi ciclo dei processi.

Infine occorre tracciare al centro della mappa il cuore del sistema che rappresentato dalla programmazione e dal controllo della produzione. Occorre: Tracciare le frecce di comunicazione tra cliente e la funzione controllo della produzione, inserendo le informazioni come i

quantitativi ordinati e la frequenza con cui avvengono le ordinazioni.

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Tracciare le frecce di comunicazione tra la funzione controllo della produzione e fornitore, inserendo le informazioni sulla frequenza ed entit delle ordinazioni inviate ai fornitori e sulla frequenza ed entit delle spedizioni di questi ultimi.

Inserire la funzione supervisione della produzione, in genere correlata con la funzione controllo della produzione.

Tracciare le frecce di comunicazione tra supervisione della produzione ed i singoli process boxes . Occorre inserire la frequenza con cui gli ordini e le schedulazioni sono rilasciati alle singole operazioni.

3.2.3

La mappatura dello stato futuro

Come specificato nelle procedure necessarie per applicare il Value Stream Management , dopo aver eseguito la mappa dello Stato Attuale necessario identificare le metriche di intervento lean . I passi per identificare tali metriche sono: Riesaminare le principali metriche fissate prima di iniziare la mappatura del flusso attuale. Consultarsi con il team e stabilire alcune metriche di base. Determinare esattamente come tali metriche devono essere calcolate. Stabilire degli obiettivi da raggiungere per tali metriche.

Per il raggiungimento di questi obiettivi necessario tenere presenti dei fondamentali criteri e strumenti, gi menzionati, qui di seguito elencati: Coinvolgimento del team ; Addestramento; Organizzazione del posto di lavoro (metodo delle 5 S); Rapidi cambi tipo; TPM ( Total Productive Maintenance ); Qualit; Controlli visivi;

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Livellamento degli ordini; Riduzione della movimentazione del materiale; Semplificazione del flusso produttivo.

E necessario premettere che le fasi di tracciatura della mappa futura sono simili a quelle della mappa attuale dal punto di vista delle procedure grafiche. Per la mappatura dello Stato Futuro tuttavia possibile individuare tre stadi: 1) Focus sulla domanda; 2) Focus sul flusso; 3) Focus sul livellamento; Tali stadi fanno riferimento evidente agli strumenti lean descritti brevemente nel paragrafo 3.1.5.

Il primo stadio focus sulla domanda caratterizzato da: Determinare il takt time e il pitch . Stabilire se possibile incontrare la domanda del cliente attraverso gli attuali metodi produttivi. Determinare se c bisogno di eventuali scorte di sicurezza oppure buffer. Determinare se c bisogno di un supermarket elementi finiti. Stabilire quali metodi di miglioramento utilizzare.

I metodi di calcolo del takt time e del pitch sono gi stati trattati, occorre stabilire se i valori attuali incontrano le esigenze del cliente oppure se necessitano di miglioramenti. Occorre pertanto stabilire il takt time , cio quanto frequentemente si deve produrre un componente o un prodotto, in base al ritmo di vendita, per soddisfare le richieste del cliente. E necessario stabilire il ritmo a cui il processo dovrebbe produrre e quindi indicare tale valore nellapposito data box relativo al takt time nella Value Stream Management Storyboard .

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Il flusso ideale del tipo one-piece flow , cio ciascun elemento deve passare da un processo al successivo senza attese. Occorre estendere il flusso continuo man mano che laffidabilit del processo verr migliorata, i tempi di set-up saranno ridotti e verranno sviluppate macchine di piccole dimensioni da poter disporre in linea a flusso. Per stabilire se possibile incontrare la domanda del cliente occorre comprendere in quali punti del processo si sta sovrapproducendo, in quali si sta sottoproducendo e dove invece il flusso perfettamente bilanciato. Occorre inoltre valutare se la capacit produttiva tale da poter incontrare la domanda. Le scorte di sicurezza e buffer sono utilizzate durante la fase di implementazione per evitare problemi durante il processo. Queste sono state rapidamente trattate nel paragrafo 3.2.1. Non sempre risulta possibile implementare un flusso continuo. Il rimedio in tal caso rappresentato dallimpiego del supermarket prodotti finiti. Alcuni processi sono caratterizzati da tempi ciclo molto ridotti e necessitano di set-up consistenti per servire molteplici famiglie di elementi. Inoltre i lead time risultano spesso elevati ed i processi poco affidabili per poter essere accoppiati direttamente in flusso continuo. I principali metodi utilizzati a questo primo stadio del miglioramento lean per soddisfare la domanda del cliente sono: il metodo delle 5 S, il metodo della riduzione del changeover , il metodo TPM ( Total Productive Maintenance ).

Il secondo stadio focus sul flusso caratterizzato da: Bilanciamento delle prestazioni della linea. Ristrutturazione dei reparti in celle di lavoro. Definizione del modo di controllare la produzione del flusso proveniente dai processi a monte. Definizione dei metodi di miglioramento da utilizzare.

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Lobiettivo principale della Lean Production ottenere un flusso continuo del prodotto, dalla materia prima al prodotto finale. Le principali linee guida che conducono a tale obiettivo sono: 1) produrre al ritmo del Takt Time ; 2) inserire metodo kanban dove impossibile ottenere un flusso continuo; 3) schedulare tutta la produzione riferendosi ad una sola fase del processo produttivo (detta fase pacemaker ); 4) livellare il mix evitando sovrapproduzione; 5) livellare i picchi di volume produttivo della stessa categoria di prodotto; 6) sviluppare la capacit di produrre tutto il mix nellintervallo di tempo preso in considerazione.

Una nota particolare richiede la definizione della cosiddetta fase pacemaker . Tale fase indica un particolare punto del flusso del valore a partire dal quale si ha un comportamento perfettamente pull , cio tirato dalla domanda del cliente. Risalendo lungo il flusso del valore, iniziando dai processi a valle, possibile individuare tale regione. Il controllo della produzione nella fase pacemaker segna il ritmo per tutti i processi a monte. Occorre tener presenti i seguenti aspetti: la scelta della fase pacemaker determina quali elementi del value stream divengono parte del lead time tra ordine cliente e consegna del prodotto finito; il flusso dei materiali dal processo pacemaker al prodotto finito deve essere un flusso continuo; in caso di prodotti personalizzati o su commessa il punto di

programmazione spesso deve trovarsi pi a monte.

Per eseguire il bilanciamento della linea occorre assegnare le lavorazioni ai centri di lavoro disponibili nel parco macchine in modo da ottenere una cadenza il pi possibile vicina al takt time precedentemente stabilito. Occorre riesaminare i tempi ciclo attuali di lavorazione e le destinazioni degli elementi ai vari centri di lavoro, creare dei diagrammi di saturazione delle macchine,

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stabilire il numero di operatori richiesti per la gestione delle macchine, pianificare i cambi in modo da saturare al massimo le macchine. La pianificazione delle celle di lavoro pu ad esempio consistere nella destrutturazione di una linea e nella riconfigurazione dei centri disposti con layout ad U. Per eseguire il controllo del flusso produttivo in ingresso ci sono diverse tecniche. I sistemi pi utilizzati, gi descritti in precedenza, sono:

Supermarket, sistema kanban (cliente-fornitore, signal), sistema linea FIFO (kanban CONWIP), sistema computer-assisted scheduling (MRP). Infine anche in questo caso i principali metodi utilizzati sono: il metodo delle 5 S, il metodo della riduzione del changeover , il metodo TPM ( Total Productive Maintenance ).

Il terzo stadio focus sul livellamento caratterizzato da: Stabilire il miglior metodo per monitorare la produzione, mantenendola fasata con le vendite (metodi heijunka , riprogettazione sistemi kanban ). Rimappare tutti i flussi dei materiali e delle informazioni secondo il percorso migliore. Stabilire quali metodi utilizzare per il miglioramento.

Qualora sia implementato un metodo di monitoraggio diverso da quello in uso occorre rimettere in discussione anche le precedenti valutazioni, in particolare se si tratta del dimensionamento di un sistema kanban . Occorre rendere il flusso in fase con la domanda, variabile entro certi limiti, del cliente finale. Si procede con la tracciatura del flusso fisico ed informativo, cos come gi descritto nella realizzazione della mappa attuale, ma alla luce delle considerazioni e delle modifiche effettuate nei primi due stadi precedenti. Infine i metodi che possono essere utilizzati in pratica per condurre con successo questi interventi sono: il metodo delle 5 S, i controlli visivi, metodi di miglioramento, piani kaizen .

Capitolo 3

Value Stream Management

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Il metodo del miglioramento attraverso i piani kaizen consiste nel pianificare una serie di attivit di miglioramento da condurre durante il periodo previsto per limplementazione del sistema lean . Alla base dellattivit c il principio del PDCA ( Plain-Do-Check-Act ). Occorre generare una serie di diagrammi di Gantt, dove si pianificano e si controllano nel tempo le attivit di

miglioramento classificate in base ai tre precedenti stadi di implementazione. Tali attivit sono progressivamente eseguite come pianificato. Quindi sono valutati i risultati ed eventualmente sono apportate le eventuali modifiche al sistema in modo da procedere in ottica kaizen ed ottenere ulteriori

miglioramenti.

Capitolo 4

Il caso Siemens VDO Automotive

La Societ nata nel 1847 in Germania per volont di Werner Von Siemens e Johann Gorge Halske con il nome di Siemens & Halske. Oggi il Gruppo Siemens una multinazionale che riveste un ruolo da protagonista in diversi settori di produzione e di servizi. Siemens presente con sedi, unit produttive, di ricerca e di assistenza, in oltre 196 Paesi, con circa 420.000 dipendenti. Gli ambiti di cui si occupa sono molteplici. Il gruppo si inserisce attivamente nel settore dellenergia, dellinformatica, delle telecomunicazioni, dei trasporti, delle apparecchiature mediche, dellilluminazione e

dellautomazione e controllo. La Societ Italiana Siemens nata in Italia a Milano nel gennaio del 1899 per la gestione dei primi impianti elettrici. Oggi il Gruppo Siemens in Italia, con un fatturato ( Fiscal Year 2003 ) di 3465 milioni di Euro e circa 10.000 dipendenti, rappresenta una delle pi importanti realt multinazionali operanti nel nostro Paese. Le aree di competenza del Gruppo Siemens in dettaglio possono essere riassunte nelle seguenti: Information and Communications (telefonia fissa e mobile, soluzioni e servizi IT); Automation and Control (automazione per lindustria); Power (produzione, trasmissione e distribuzione dellenergia); Transportation (sistemi di trasporto su rotaia e settore automotive); Medical (apparecchiature per diagnostica e terapia); Lighting (illuminazione).

Tutti i settori interagiscono in modo coordinato e sinergico con un costante scambio di informazioni e di competenze, per soddisfare le richieste del mercato. Il settore dei trasporti a sua volta suddiviso in due aree di competenza: Transportation System (settore ferroviario); Siemens VDO Automotive (settore automotive).

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Capitolo 4

Il caso Siemens VDO Automotive

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Il settore automotive si occupa della fornitura di componenti elettroniche e meccatroniche per lautomobile. Questa area di business a sua volta suddivisa nelle seguenti unit ( business unit ): Chassis & Carbody (sensori, sistemi di controllo elettronico); Interior & Infotainment (sistemi multimediali e navigatori satellitari); Powertrain (sistemi di gestione elettronica del motore, tecnologia di iniezione, sensori e attuatori); Service & Special Solutions (veicoli commerciali, sostituzione

componenti, sistemi elettronici per scopi particolari). Quindi il settore Powertrain ripartito in sei divisioni: Gasoline System (sistemi a benzina); Diesel System (sistemi a gasolio); Air Fuel Modules ; Engine Actuators & Emission Management ; Fuel Supply System ; Sensors ; Test Centers .

Gli stabilimenti di S. Piero a Grado e Torretta Vecchia (Fauglia) di Siemens VDO Automotive (denominati anche Pisa Plant ) fanno parte della divisione Gasoline System dellunit di business Powertrain . Questi due stabilimenti si occupano della produzione di sistemi di alimentazione a bassa ed alta pressione che rappresentano le due aree produttive ( focus factory ), rispettivamente contraddistinte dalle sigle FC ( Fuel Component ) e DI ( Direct Injection ). Larea produttiva FC si occupa dello sviluppo e della produzione di iniettori e fuel rails per sistemi a bassa pressione a benzina MPI ( Multi Port Injection ), larea produttiva DI si occupa dello sviluppo e della produzione di iniettori ad iniezione diretta ad alta pressione per sistemi HPDI ( High Pressure Direct Injection ). La sede di Pisa ha il compito di soddisfare le richieste del mercato europeo. In parallelo negli USA, in Virginia a Newport News, situato uno stabilimento gemello, con il compito di soddisfare le esigenze dei clienti americani.

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Siemens VDO Automotive di Pisa attiva dal 1987 ed costituisce attualmente, con i suoi circa 600 dipendenti, una delle maggiori aziende del settore automotive presenti nella regione Toscana. Le due sedi distanti solo pochi chilometri si occupano della produzione di elettroiniettori, attraverso la realizzazione diretta di alcuni componenti, lassemblaggio degli iniettori finiti e la realizzazione di sistemi di alimentazione fuel rail .

La sede di S. Piero a Grado (figura 4.1) si occupa della produzione delle famiglie di iniettori per componenti singole denominate: Deka I (DKI), suddiviso in due tipologie A e D, e Deka II (DKII). Per ciascuna di queste famiglie sono presenti opportune aree denominate Clean Room, ambienti controllati, termostatati ed in depressione per evitare contaminazioni esterne, allinterno delle quali si realizza lassemblaggio delliniettore. Sono inoltre realizzati anche sistemi di distribuzione multipla di carburante ( fuel rails ).

Figura 4.1: Sede di S. Piero a Grado La sede di Fauglia (figura 4.2) si occupa della produzione dei principali componenti di tutte le famiglie di iniettori, comprese quelle realizzate presso lo stabilimento di S. Piero a Grado e della realizzazione degli iniettori finiti relativi alle famiglie Deka IV (DKIV), High Pressure Direct Injection (HPDI) e Deka VII (DKVII).

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Figura 4.2: Sede di Torretta Vecchia (Fauglia) Ciascuna di queste famiglie ha una propria Clean Room che consente lassemblaggio degli iniettori in ambiente controllato. Lo stabilimento di Fauglia, inoltre, si occupa anche della produzione di sistemi modulari per lalimentazione del carburante ( fuel rails ). Nello stabilimento sono infatti realizzati anche sistemi di distribuzione multipla del carburante (figura 4.3) attraverso limpiego di tutte le tipologie di iniettori realizzate, anche di quelle prodotte presso lo stabilimento di S. Piero a Grado.

Figura 4.3: Fuel rail. La produzione dei due stabilimenti strettamente correlata e dipendente. Lo stabilimento di Fauglia produce i componenti necessari per la successiva produzione degli iniettori realizzati sia presso la medesima sede di Fauglia, sia presso la sede di S. Piero. Inoltre i singoli iniettori realizzati presso S. Piero possono essere destinati alla realizzazione dei sistemi di distribuzione fuel rails presso lo stabilimento di Fauglia.

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La sede di Fauglia inoltre strettamente correlata con fornitori di materie prime e semilavorati e con trattamentisti esterni. Alcuni dei principali fornitori specializzati sono lazienda americana ITW Highland , lazienda tedesca Schlaeger , lazienda spagnola Ames e lazienda italiana CTV . I principali trattamentisti esterni sono la TEKNO di Torino e la TAG di Milano. I clienti per cui Siemens VDO Automotive lavora sono molteplici. La maggior parte dei prodotti sono destinati alle tedesche Audi e Wolkswagen , alla spagnola SEAT ed alla polacca Skoda . Sono inoltre forniti produttori come: Jaguar, Rover , BMW , Daewoo , Mercedes , Volvo , Opel , Ford e Renault .

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4.1 Il sistema produttivo dello stabilimento di Fauglia

Lo stabilimento di Siemens VDO Automotive di Fauglia (da ora in poi SVA) produce i principali componenti destinati a costituire le famiglie di iniettori DKI, DKII, DKIV, DKVII ed HPDI. In esso sono presenti le Clean Room relative alla produzione interna degli iniettori delle famiglie DKIV, DKVII e HPDI. Inoltre sono presenti opportune aree destinate allassemblaggio di fuel rails. Alcuni componenti sono invece acquistati da fornitori esterni. Lo stabilimento di SVA pu essere suddiviso in tre grandi aree, la prima relativa alla produzione componenti, la seconda (Clean Rooms) relativa allassemblaggio dei componenti prodotti e acquistati al fine di realizzare liniettore finito. La terza area si occupa della produzione dei fuel rails.

4.1.1

Lelettroiniettore

Le famiglie di elettroiniettori prodotte, pur essendo differenti per caratteristiche tecniche e prestazioni hanno tutte una conformazione comune. In figura 4.4 riportato lo schema dellelettroiniettore della famiglia DKI.

Figura 4.4: Schema di elettroiniettore DKI (Siemens)

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Liniettore pu essere suddiviso in tre parti: la parte superiore di costampatura ( plastic connector assembly ), in materiale plastico, il corpo valvola inferiore ( valve body assembly ), in metallo e la parte centrale di collegamento ( housing ), in materiale ferromagnetico. Larea produzione componenti si occupa appunto della produzione dei principali componenti relativi alla sezione inferiore e centrale (interna) delliniettore. Lelettroiniettore un dispositivo a comando elettronico (figura 4.5) che riceve un impulso elettrico da unapposita centralina e consente di dosare limmissione di carburante allinterno del condotto di aspirazione, in

prossimit della valvola (nel caso di iniezione a bassa pressione), oppure direttamente allinterno della camera di combustione (nel caso di iniezione diretta ad alta pressione). Liniettore provvisto di una valvola a spillo ( armature needle ), ad alta permeabilit magnetica, comandata elettricamente da un solenoide (bobina) e liniezione del combustibile avviene in maniera intermittente. Liniezione viene gestita da una centralina elettronica, che, sulla base di appropriati sensori, esegue la dosatura ottimale in funzione di un adeguato numero di parametri come la portata di aria di alimentazione, la velocit di rotazione del motore, la posizione dellalbero motore, la

temperatura dellacqua di raffreddamento.

Figura 4.5: Schema di un sistema di iniezione elettronica.

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Figura 4.6: Sezione di un elettroiniettore DKI (Siemens). Considerando la sezione dellelettroiniettore in figura 4.6, il funzionamento del dispositivo il seguente: la corrente elettrica, comandata dalla centralina, giunge alle linguette di contatto ed eccita la bobina ( coil ), la quale genera un campo elettromagnetico che attrae lo spillo ( armature needle ), vincendo la forza di contrasto della molla ( spring ); questo fa s che sia liberata una luce di passaggio per il combustibile in prossimit della parte inferiore ( seat ); il combustibile, costretto a fuoriuscire attraverso i piccoli ugelli realizzati su un piccolo disco metallico ( orifice disk ) fissato ad una opportuna sede ( seat ), viene nebulizzato e quindi giunge al collettore di aspirazione e da qui alla camera di combustione, qualora si tratti di iniezione di tipo MPI ( Multi Port Injection , a bassa pressione), oppure il carburante nebulizzato viene immesso direttamente in camera di combustione qualora si tratti di iniezione di tipo DI ( Direct Injection , ad alta pressione).

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4.1.2

Le aree di produzione

Larea produzione componenti suddivisa in reparti, con macchine dedicate, quali centri di tornitura, foratura, rettifica e microfinitura (figura 4.7), che lavorano materiali grezzi come barre dacciaio o prodotti semilavorati acquistati esternamente oppure provenienti da processi interni allarea di produzione stessa. Durante la produzione il materiale pu necessitare

trattamenti termici o superficiali che sono eseguiti da aziende esterne. I principali componenti che costituiscono il corpo valvola inferiore ( valve body assembly ) sono realizzati in questa area. La parte esterna del corpo centrale housing e la bobina per il funzionamento della valvola di iniezione sono invece acquistati da fornitori esterni.

Figura 4.7: Centro di microfinitura dellarea produzione componenti. Quando sono disponibili tutti gli elementi necessari, in base alla programmazione della produzione, possibile eseguire lassemblaggio

dellelettroiniettore nellarea Clean Room (figura 4.8).

Figura 4.8: Area di assemblaggio Clean Room.

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In questo reparto caratterizzato da condizioni ambientali controllate e mantenute a valori costanti di temperatura, umidit e pressione, ammesso solo personale autorizzato, dotato di apposita protezione (camice, cuffia e calzature) per evitare contaminazioni che possono rendere il prodotto finito difettoso o inutilizzabile. Larea Clean Room caratterizzata da una produzione per processo. La linea di produzione quasi completamente automatizzata (figura 4.9).

Figura 4.9: Iniettore DKVII durante lassemblaggio. Sono presenti delle piccole piattaforme, sulle quali ciascun iniettore viene completamente assemblato. La presenza delle piattaforme consente di

conoscere esattamente la posizione di ciascun semilavorato durante il processo produttivo. I componenti sono inseriti in appositi dispositivi meccanici che provvedono a assemblare la parte inferiore delliniettore ( valve body

assembly ). Durante questa fase di assemblaggio inserito anche un componente molto delicato ( orifice disk ), che dotato di appositi fori calibrati, definisce la forma del getto di carburante. Successivamente viene aggiunta la parte intermedia detta housing . Infine il sub assieme valve body housing assembly converge in una macchina che esegue la pressoiniezione aggiungendo la sezione superiore di materiale plastico costampato. La fase di pressoiniezione rappresenta un collo di bottiglia per il processo, in quanto il tempo di attrezzaggio per cambio tipo elevato a causa della sostituzione e regolazione dello stampo di pressoiniezione. Infine sono aggiunti altri elementi come gli o-

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ring ed i contatti elettrici. Una volta ottenuto liniettore finito, questo viene testato in una apposita sezione della Clean Room, dove sono collocate una serie di macchine in parallelo, con tempo ciclo elevato, di circa 8 min. Questi dispositivi simulano il processo di iniezione che liniettore si trover a dover compiere durante il ciclo di vita e ne verificano il comportamento. Questo soltanto lultimo controllo di processo a fine linea che si trova a subire il prodotto. Liniettore durante lintero ciclo produttivo subisce una serie di controlli campione che consentono di ottenere una qualit elevatissima del prodotto. La particolarit del controllo finale che essa viene eseguita sulla totalit di iniettori prodotti. Se la fase di testing ha esito positivo, viene eseguito un controllo visivo degli iniettori per individuare eventuali difetti o imprecisioni di forma. A questo punto si hanno due possibili destinazioni. Se gli iniettori sono concepiti come prodotti singoli, allora essi sono inseriti in appositi vassoi ( trays ) per essere poi inscatolati ed imballati per il trasporto ai clienti. Se, invece, gli iniettori sono concepiti come semilavorati, allora sono destinati alla successiva fase di assemblaggio manuale fuel rails , eseguita presso appositi banchi. Quindi, dopo unulteriore fase di testing , i rails da 4, 6 o 8 iniettori sono destinati alle fasi di controllo visivo e di imballaggio.

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115

4.2 Intervento in ottica lean

Il sistema produttivo di SVA utilizza gi in maniera sistematica e razionale la maggior parte dei criteri propri della moderna gestione aziendale incentrata sulla qualit totale e risulta pertanto certificata secondo quanto stabilito dalla normativa ISO 9001:2000 ed in particolare dalla UNI ISO/TS 16949 ( Requisiti particolari per lapplicazione della ISO 9001:2000 per la produzione di serie e delle parti di ricambio nellindustria automobilistica ) e dalla normativa UNI EN ISO 14001 per la sicurezza ed il rispetto ambientale. Tuttavia sulla base del principio kaizen (miglioramento continuo) stato ritenuto opportuno, per volont della direzione tecnica, eseguire unanalisi dellattuale flusso produttivo per attuare eventuali interventi migliorativi in ottica Just in time ( Sistema Pull , One Piece Flow e Takt Time ) e Heijunka ( Produzione Livellata ). In questo contesto si colloca la successiva analisi e valutazione di fattibilit di implementazione di un sistema lean allinterno del settore produzione componenti dellimpianto di SVA di Fauglia. Per stabilire un criterio di implementazione di un sistema lean allinterno dellarea produzione componenti di SVA si far in seguito riferimento alle tecniche di analisi utilizzate in Toyota, che costituiscono appunto il TPS, e alle moderne tecniche di mappatura del flusso del valore, descritte nei primi capitoli di questa tesi. Lo scopo principale del seguente lavoro quello analizzare larea produzione componenti di SVA, individuare eventuali punti critici per il processo produttivo, caratterizzati da fattori di spreco ( muda ) che non aggiungono valore al prodotto finale, e cercare, possibilmente, di limitare tali sprechi, proponendo piccole modifiche o soluzioni migliorative su alcuni specifici aspetti del processo produttivo e della gestione del sistema. Il metodo di intervento in ottica lean deve coinvolgere in modo radicale tutti i settori aziendali. Nella particolare situazione presa in esame,

lattenzione sar focalizzata sul sistema produttivo dellarea componenti e su un reparto di saldatura laser, quindi saranno considerate le caratteristiche e le problematiche direttamente influenti su queste regioni.

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116

Nonostante la seguente analisi sia rivolta a particolari reparti interni allo stabilimento di Fauglia, le strategie di indagine e di intervento proposte in precedenza, soprattutto nel capitolo 3, non cambiano. Nellottica clientefornitore, infatti, una qualunque regione interna, sia essa una semplice fase produttiva, oppure un intero settore aziendale, pu essere estrapolata dal contesto e considerata come un processo (cio come un insieme di attivit che riceve uno o pi ingressi e fornisce unuscita che ha valore per il cliente). Il fornitore ed il cliente non devono necessariamente essere esterni ma possono far parte dellazienda stessa. Nel particolare caso in esame, dal momento che il macroprocesso considerato lintera area produttiva dei componenti, i fornitori risultano gli effettivi fornitori esterni allazienda, mentre il cliente risulta essere larea di assemblaggio Clean Room, settore nel quale, come stato precisato, si realizza lassemblaggio dei componenti che costituiscono liniettore finito. Come gi stato descritto precedentemente, larea produzione componenti

profondamente diversa dallarea Clean Room. Nella prima il sistema produttivo organizzato per reparti, mentre nella seconda il sistema funziona seguendo una produzione per processo. Proprio la linearit della fase a valle ha spinto ad eseguire lanalisi sullarea produzione componenti a monte del processo produttivo. Infatti sul processo di Clean Room che funziona a flusso gli interventi da poter eseguire sono ben limitati, per non dire nulli. Pertanto la fase pacemaker , di cui si parlato in precedenza nel capitolo 3, rappresentata proprio dal settore della Clean Room, che si trova a valle dei processi presenti nel reparto produzione componenti. Il sistema produttivo di SVA dello stabilimento di Fauglia risulta caratterizzato da numerosi componenti suddivisi sulle cinque principali famiglie di iniettori DKI, DKII, DKIV, DKVII e HPDI. Lanalisi del flusso si concentrer su una delle tipologie di iniettori attualmente pi affermate sul mercato e con ritmi produttivi pi stabili, cio DKIV. La famiglia DKII appartiene ormai ad una ristretta produzione di nicchia per motori destinati ad uso agricolo, oppure a motori nautici per fuoribordo. Le

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117

famiglie DKVII e HPDI risultano prodotti relativamente nuovi e quindi ancora in fase di sviluppo e di assestamento sui mercati. Tuttavia data la minore complessit del processo produttivo di alcune componenti DKVII si deciso di estendere lanalisi del flusso del valore anche ad alcuni elementi di questo nuovo iniettore. Larea di sub-assemblaggio tramite saldatura si rivelata infatti particolarmente adatta

allimplementazione di un sistema lean .

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

5.1 Il sistema informativo aziendale

Prima di descrivere in dettaglio i principali componenti costitutivi delle famiglie di iniettori ed i processi produttivi ad essi correlati, occorre fare alcune precisazioni sul sistema informativo aziendale. Allinterno di SVA, come in ogni industria manifatturiera, possono essere identificati due flussi relativi al processo produttivo: il flusso fisico ed il flusso informativo. Il flusso fisico quello che consente al materiale di evolvere verso il prodotto finito, attraverso una serie di processi che aggiungono valore al materiale grezzo o semilavorato in ingresso. Affinch il flusso fisico possa aver luogo correttamente necessario un contemporaneo flusso informativo, tra i vari reparti di SVA, che consenta la corretta comunicazione in modo da coordinare tutte le varie risorse aziendali, dal personale alle macchine e attrezzature. In SVA tutte le informazioni sono costantemente fruibili attraverso un opportuno sistema informativo che consente la comunicazione e linterazione del personale a tutti i livelli aziendali. Per questo il personale degli uffici dotato di postazioni computerizzate connesse alla rete interna e il personale a livello tecnico ed operativo interagisce attraverso dispositivi anchessi connessi alla rete aziendale. Oltre allaccesso alla documentazione aziendale utilizzato il software di gestione SAP R/3, che consente la gestione delle informazioni riguardanti il flusso fisico in tempo reale. Attraverso SAP R/3 possibile gestire i magazzini, la contabilit, la logistica interna ed esterna, la programmazione della produzione, la produzione, i processi e tutte quelle attivit necessarie per la gestione del sistema. Per poter svolgere tutte queste attivit il sistema suddiviso in moduli. I moduli utilizzati nella successiva analisi per reperire alcune informazioni relative al flusso fisico sono: il modulo PCF (Programmazione Clienti Fornitori), il modulo PP (Programmazione Produzione) ed il modulo 118

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

119

GM (Gestione Magazzini). Questultimo modulo stato utilizzato per verificare il comportamento reale del sistema in relazione alla gestione delle scorte. Il materiale per poter essere identificato univocamente allinterno del sistema informativo necessita di un apposito codice. Tale codice naturalmente varia in base alla tipologia del componente identificato, ma anche in base alla posizione che il componente ha allinterno del flusso fisico. Uno stesso componente in due punti diversi del processo produttivo avr pertanto codici differenti. Questo comporta la necessit di provvedere ad un opportuno sistema di variazione del codice in tempo reale, durante il processo produttivo. Trattandosi di una produzione per lotti, ciascun lotto conservato in appositi contenitori per la movimentazione ed il trasferimento da un processo allaltro. Un esempio di contenitore rappresentato in figura 5.1.

Figura 5.1: Lotto di componenti valve body DKIV Su ciascun contenitore affisso un cartellino che specifica il codice identificativo del materiale, il numero di componenti del lotto ed il numero di partita necessario per la registrazione progressiva del materiale. Nei vari magazzini utilizzato il sistema di gestione FIFO ( First In First Out ). Per poter comunicare al sistema informativo tutte le informazioni contenute nel cartellino stato creato un apposito codice a barre. Attraverso un lettore a raggi infrarossi, direttamente collegato con il sistema di gestione SAP R/3 dunque possibile eseguire le diverse operazioni di versamento e prelievo di

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Analisi del sistema attuale

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materiale in tempo reale lungo il flusso produttivo. Luso del codice a barre consente di rendere rapide e semplici le operazioni di gestione materiale da parte degli operatori addetti e permette di limitare gli errori umani dovuti ad errata trascrizione delle informazioni. Per definire lo stato del materiale conservato a magazzino si utilizzano delle etichette colorate che, oltre alle principali informazioni sul materiale, specificano se il prodotto o meno utilizzabile. Queste etichette vengono create al momento del versamento a magazzino e consentono di evitare limmissione di materiale danneggiato allinterno del flusso produttivo. Letichetta di colore verde indica materiale in buono stato, quella di colore giallo indica materiale in quarantena, in attesa di ulteriori controlli e valutazioni, infine letichetta rossa indica materiale da scartare. Questa gestione attraverso cartellini e codice a barre consente di conoscere esattamente la localizzazione del lotto di materiale e di tutte le informazioni ad esso connesse sia allinterno del sistema aziendale, sia allesterno, nel caso in cui il materiale debba subire trattamenti presso aziende specializzate. La comunicazione delle informazioni avviene in tal caso attraverso un sistema di interscambio di informazioni EDI ( Electronic Data Interchange ) direttamente connesso con SAP R/3. Questo stesso sistema utilizzato dai clienti per effettuare le ordinazioni presso SVA e da SVA per effettuare a sua volta le ordinazioni presso i propri fornitori di materie prime. Il sistema SAP R/3 in relazione al modulo di gestione magazzini identifica tre diverse tipologie di materiali: ZROH (materie prime o grezze); HALB (semilavorati o work in process ); FERT (prodotti finiti).

Le sigle sono dovute alla corrispondente notazione tedesca per indicare le varie tipologie di materiale. Per quanto riguardano poi i magazzini, anchessi sono identificati allinterno di SAP R/3 con apposite sigle: 90AL, indica il magazzino centrale di SVA, CWIP, indica in generale tutto il materiale che si trova in fase di lavorazione, WIP0 e WIP1, indicano il materiale nei magazzini

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presso il reparto Clean Room, infine altre sigle indicano il materiale messo a disposizione dei trattamentisti esterni. Occorre, infine, effettuare una importante precisazione. In un sistema gestito come descritto fondamentale fare distinzione tra materiale versato a magazzino e materiale non versato a magazzino. La prima categoria indica un materiale (grezzo, semilavorato o finito) che si considera contenuto fisicamente a magazzino e come tale quindi inserito in appositi contenitori o vassoi ( trays ) e imballato in apposite scatole o cassoni ( skids ) per poter essere correttamente conservato. La seconda categoria rappresenta un materiale che pur essendo stato lavorato ancora in attesa di subire le procedure necessarie per essere inserito in magazzino, vale a dire, controlli vari, confezionamento, imballaggio, allocazione tramite lettore ottico e apposizione della nuova etichetta.

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Analisi del sistema attuale

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5.2 Il flusso logistico

Per il corretto svolgimento del flusso fisico del materiale fondamentale che la funzione logistica sia perfettamente integrata con tutte le altre funzioni aziendali ed in particolare con la Programmazione della Produzione (PP) e con la Produzione. Il cliente, in base ai propri fabbisogni, invia alla Programmazione Clienti Forintori (PCF) le schedulazioni in forma elettronica o via fax. La PCF controlla giornalmente le schedulazioni tramite SAP R/3 e verifica due aspetti: 1) che le quantit non superino le capacit produttive massime o le disponibilit a magazzino; 2) che non sia stata apportata nessuna modifica sul periodo fisso stabilito pari a due settimane. In caso contrario la PCF provvede a generare un opportuno documento ( FORM 702, Customers Contradiction ) e comunica la variazione di domanda alla PP, fino al coinvolgimento diretto del Program Manager . In base ai dati contenuti su SAP R/3 (quantit a date stabilite) la PP inserisce settimanalmente sul sistema informativo il piano di produzione per turni tenendo conto anche delle giacenze a magazzino. Nellipotesi che non si riesca a soddisfare pienamente il cliente, la PP lo comunica alla PCF, la quale provveder ad avvertire il cliente e ad eseguire in accordo con esso eventuali modifiche dordine o soluzioni alternative. Dopo aver inserito in SAP R/3 il piano di produzione, la PP con frequenza settimanale manda in esecuzione il programma di gestione MRP ( Material Requirement Planning ), al fine di valutare il fabbisogno di componenti necessari alla produzione programmata sulla richiesta dei clienti finali. La PP durante la propria attivit si avvale di opportuni sistemi che consentono una migliore gestione dello scheduling : MPS ( Master Production Schedule ) e MRP ( Material Requirement Planning ). Queste due funzioni sono contenute allinterno del sistema di gestione SAP R/3.

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MPS un sistema automatico che genera uno scheduling di massima della programmazione della produzione in base alle informazioni storiche sulla domanda dei mesi passati e attraverso esperienze precedentemente acquisite dal sistema. In genere stabilito un orizzonte fisso di pianificazione della produzione settato sulle successive 4 settimane di domanda. Il sistema MPS copre un periodo di 6 settimane, eseguendo per le ultime due una previsione di domanda. E compito poi del Program Manager verificare con cadenza settimanale la fasatura tra ci che stato proposto dal sistema SAP R/3 e le esigenze effettive dei clienti. Dopo aver valutato quanti prodotti finiti necessario fornire al cliente finale, il Program Manager utilizza la funzione MRP che consente di programmare la richiesta di materiali grezzi o semilavorati in base alle esigenze di prodotti finiti. MRP su SAP R/3 in grado di eseguire in maniera automatica lesplosione della distinta base di ogni prodotto finito. Quindi noto quanto materiale necessario per poter alimentare i processi e quindi ottenere i prodotti finiti necessari per soddisfare le ordinazioni dei clienti. In base alla necessit di materiale la PP comunica alla PCF le richieste che devono essere effettuate presso i fornitori per disporre nelle settimane successive del materiale necessario per poter continuare la produzione. Ogni settimana la PP, quindi, riceve da PCF gli ordini aggiornati dei clienti, li confronta con quanto pianificato da MPS, esegue MRP, fornisce a PCF gli aggiornamenti degli ordini da effettuare presso i fornitori e comunica alla Produzione quantit e tipologia di prodotti da produrre per soddisfare le esigenze dei clienti. Esistono una serie di documenti che consentono alla PCF di gestire nel miglior modo possibile le transazioni presso i fornitori di materie prime. La PCF invia tramite sistema EDI oppure via fax le schedulazioni ai fornitori, in base a quanto indicato da SAP R/3 e dopo aver interagito con la PP, e controlla che quotidianamente siano rispettati gli ordini di spedizione (trasporto di materiale a carico del fornitore oppure a carico di SVA). Esiste unapposita documentazione che attesta la corretta e tempestiva consegna: FORM 708 , per spedizioni dallItalia e FORM 709 , per spedizioni dallestero. Qualora la

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consegna non avvenga, esiste un documento di sollecitazione fornitore, cio il FORM 701 ( Default of Delivery ) con cui SVA richiede e sollecita la consegna di materiale, pena eventuali sanzioni per il fornitore, come da accordi precedentemente stabiliti. Infine esiste un FORM 475 che consente a SVA di richiedere spedizioni speciali per ottenere un repentino rifornimento di materie prime.

Come possibile dedurre da queste sintetiche note sul flusso logistico di SVA, necessaria una perfetta sincronia ed interazione tra PP, PCF e Produzione, affinch tutte le informazioni fluiscano in maniera corretta ed in tempo utile, al fine di soddisfare gli ordini del cliente. La PP, tra le numerose mansioni da svolgere, ha il fondamentale compito di verificare che i livelli delle scorte non scendano al di sotto dei limiti consentiti. E fondamentale controllare questo aspetto nellimmediato breve termine. Le informazioni delle scorte a lungo termine, indicate dal sistema SAP R/3, possono infatti essere non corrette, in quanto il foglio di calcolo che indica i valori dei livelli scorte futuri, pu non contenere le informazioni relative ai componenti che saranno prodotti in futuro. E compito della PP verificare che le scorte siano sufficienti. La relazione (5.1) indica la condizione da rispettare per una corretta gestione delle scorte nel breve termine:

M (t 1) + P(t ) C (t ) = M (t ) livello lim ite

( 5.1 )

Dove: M(t-1) indica il livello magazzino al tempo t-1 , P(t) indica la produzione al tempo t del processo in esame, C(t) indica il consumo al tempo t del processo a valle, M(t) indica il livello magazzino al tempo t (attuale). Esistono tuttavia delle eccezioni in eccesso o in difetto che, in casi particolari, devono essere considerate:

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Analisi del sistema attuale

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in caso di un elevato quantitativo di materiale presente a magazzino, occorre verificare se nel breve termine se ne prevede un consumo, magari per linserimento nel processo a valle di due macchine in parallelo;

in caso di un livello inferiore a quello limite stabilito, occorre verificare se nel processo a valle, le lavorazioni stabilite per quel determinato componente non sono pi previste, almeno nel breve termine. Ci sar cos il tempo per ripristinare il livello ottimale in seguito.

Nelle

successive

analisi

saranno

quindi

tenute

presenti

anche

queste

considerazioni.

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Analisi del sistema attuale

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5.3 Acquisiszione delle informazioni

Il sistema produttivo di SVA molto evoluto e caratterizzato gi da livelli di efficienza elevati. Il seguente studio dellarea produzione

componenti, come gi precisato in precedenza, deriva dal tentativo di migliorare ulteriormente le prestazioni in ottica kaizen . In base alle principali cause di spreco presenti in un qualunque sistema produttivo stato ritenuto opportuno concentrare lattenzione su alcune percezioni come: elevate quote di inventario attribuite allarea produzione componenti (reparti con elevati livelli di scorte per materiali in deposito e in lavorazione); lunghi tempi di attraversamento. Per stabilire se queste percezioni risultano reali stato deciso di eseguire una analisi dettagliata dellattuale sistema produttivo. Per far questo si sono dovute acquisire una serie di informazioni dalle quali ricostruire la mappa del flusso e indagare i suoi eventuali punti deboli. Questa indagine stata condotta utilizzando in parte il database ed il sistema informativo aziendale, in parte facendo riferimento direttamente al personale aziendale, quali capireparto, tecnologi di linea e responsabili della produzione ed in particolare alla collaborazione del Master Production Scheduling Vittorio Abbiuso ed al responsabile Production Scheduling Components Massimiliano Patriarchi. Si ritenuto necessario focalizzare lattenzione sui seguenti aspetti: prodotto attuale; volumi e mix produttivi; processi attuali, considerando lintera catena delle fasi produttive (siano esse o meno caratterizzate da valore aggiunto); struttura organizzativa attuale e aree di competenza sulle fasi del processo; livelli di adeguamento alle prassi pi evolute delle singole fasi di trasformazione e di trasporto;

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Analisi del sistema attuale

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struttura informatica (SAP R/3), suo livello integrazione con la produzione e sua adeguatezza a rappresentare ed a supportare la gestione del processo di produzione.

Nei prossimi paragrafi si prendono in considerazione alcune famiglie di iniettori e su di esse si esegue unanalisi approfondita con lo scopo di conoscere dettagliatamente il sistema produttivo. Nei paragrafi 5.4, 5.5, 5.6, 5.7 e 5.8 si descrivono i processi produttivi delle famiglie considerate ed alcune delle caratteristiche salienti, utili anche per sviluppare opportune strategie di intervento. In particolare nei paragrafi 5.6 e 5.8 si analizzano le mappe dei flussi attuali delle due famiglie considerate. Infine nel paragrafo 5.9 sono delineate le soluzioni migliorative proposte e le strategie di intervento.

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Analisi del sistema attuale

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5.4 Larea produzione componenti

5.4.1 I componenti

Nellarea produzione componenti di SVA dello stabilimento di Fauglia sono realizzati molti dei componenti che costituiscono le famiglie di iniettori finiti, destinate sia allo stesso stabilimento di Fauglia, sia a quello di S. Piero a Grado. Occorre fare distinzione tra i componenti realizzati internamente a SVA e quelli acquistati da fornitori esterni. Ogni singolo iniettore costituito da un numero elevato di elementi. In figura 5.2 riportata la sezione di un iniettore della famiglia Deka I, con i suoi principali componenti.

Figura 5.2: Elettroiniettore Deka ID con i principali componenti (Siemens).

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componenti

prodotti

internamente

allarea

produzione

componenti

appartengono alle famiglie Deka I (DKI), Deka II (DKII), Deka IV (DKIV), Deka VII (DKVII) ed HPDI. Nella sezione di figura 5.2 sono evidenziati in rosso alcuni elementi delliniettore Deka I, prodotti internamente allo stabilimento. Ciascun

componente svolge una particolare funzione allinterno dellelettroiniettore. Le altre famiglie hanno elementi similari che svolgono le stesse funzioni. Nella analisi dei processi produttivi stato stabilito di considerare questi 4 elementi che costituiscono la quasi totalit della produzione del reparto componenti. Gli elementi considerati sono: tubo di ingresso ( inlet connector per DKI e DKII, inlet tube per DKIV, DKVII e HPDI): si tratta di un elemento tubolare che viene inserito nella parte superiore delliniettore e svolge la funzione di introdurre il carburante allinterno delliniettore; corpo valvola ( valve body , per tutte le famiglie di iniettori): si tratta della parte inferiore esterna delliniettore; ancorina ( armature needle , per tutte le famiglie di iniettori): costituita da due componenti: il needle che costituisce la valvola che regola il flusso di carburante e l armature che costituisce la sede di appoggio per la molla di richiamo interna al dispositivo di iniezione; sede ( seat , per tutte le famiglie di iniettori): che chiude la parte terminale delliniettore, sulla quale viene inserito l orifice disk ,

elemento che stabilisce la portata del carburante e la forma e direzione del getto. Per alcune famiglie si hanno anche altri componenti caratteristici, ad esempio per DKVII considerato anche il componente pole piece presente nelle successive tabelle, ma che non far parte dellanalisi dettagliata dei processi. Ciascun componente caratterizzato da una serie di tipologie distinte tra loro per forma e dimensione. Di seguito nelle tabelle delle figure 5.3, 5.4, 5.5 e 5.6 si presentano i principali componenti funzionali realizzati, suddivisi per famiglie di iniettori e per tipologie dimensionali e morfologiche.

Capitolo 5

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130

tubo di ingresso

DKI DKII DKIV

inlet connector inlet connector inlet tube

standard short long standard short 0 evap

DKVII HPDI

inlet connector pole piece inlet connector

Figura 5.3: Tipologie del componente tubo di ingresso.

corpo valvola

DKI

valve body

extended tip standard short air assist extra extended tip extended tip standard extra extended tip extended tip standard

DKII DKIV

valve body valve body

DKVII

valve body

HPDI

valve body

Figura 5.4: Tipologie del componente corpo valvola.

ancorina DKI armature-needle extended tip sfer. extended tip con. standard sfer. standard con. short sfer. short con. extra extended tip con. extra extended tip sfer. extended tip con. extended tip sfer. standard sfer. standard con. extra extended tip extended tip standard

DKII DKIV

armature-needle armature-needle

DKVII

armature

HPDI

armature-needle

Figura 5.5: Tipologie del componente ancorina.

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

131

sede

DKI

seat

DKII DKIV DKVII HPDI

seat seat seat seat

lavorata monogetto lavorata bigetto (tipo 1) lavorata bigetto (tipo 2) lavorata conica lavorata bigetto (tipo 1) lavorata bigetto (tipo 1) lavorata bigetto lavorata bigetto

Figura 5.6: Tipologie del componente sede.

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

132

5.4.2

Layout dellarea produzione componenti

Larea produzione componenti dello stabilimento di Siemens VDO di Fauglia strutturata per reparti produttivi. Si possono identificare i vari reparti considerando il layout rappresentato in figura 5.7.

Figura 5.7: Layout dellarea produzione componenti di Siemens VDO. I principali reparti sono: reparto tornitura e foratura (torni tipo 1 e tipo 2) reparto assemblaggio armatureneedle (centri di assemblaggio) reparto rettifica lato armature (centri rettifica armature ) reparto sbavatura (centro di sbavatura) reparto rettifica lato needle (centri rettifica needle ) reparto rettifica microfinitura (centri di microfinitura) reparto rettifica sedi (centri rettifica sedi) reparto lavaggio a tunnel reparto lavaggio idrocinetico

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

133

Per considerare i processi produttivi che avvengono nellarea produzione componenti necessario fare riferimento ai singoli componenti funzionali identificati nel paragrafo 5.4.1 precedente.

5.4.3
Il

Processo produttivo del componente tubo di ingresso

reparto coinvolto per la produzione di questo componente

esclusivamente quello di tornitura. Esistono due tipologie di centri di tornitura. Alcuni dei torni di tipo 1 sono destinati alle famiglie di iniettori DKI e DKVII, alcuni dei torni di tipo 2 sono invece dedicati alle famiglie DKIV e HPDI, per quanto riguarda la famiglia DKII si ha invece la fornitura diretta da parte di un azienda esterna. Il materiale grezzo, sottoforma di barre dacciaio, viene prelevato da un magazzino situato nella parte posteriore dello stabilimento. Loperatore addetto, attraverso un apposito carrello motorizzato, conduce le barre in contenitori situati a fianco dei centri di tornitura. Tali contenitori svolgono la funzione di caricamento automatico della barra allinterno del centro di tornitura stesso. Durante la lavorazione ed in momenti critici, come ad esempio in seguito ad un cambio tipo, oppure dopo un cambio turno, sono eseguiti dei controlli di processo. Sono cio prelevati alcuni elementi lavorati (prelievo a campione) e su di essi viene eseguita una misurazione tramite calibri e comparatori a quadrante, per valutare le tolleranze dimensionali. In seguito a tali controlli sono create apposite carte di controllo per stimare il comportamento del processo e stabilire quando intervenire per modificare i parametri di lavorazione in caso di anomalie. Occorre sottolineare che queste procedure sono compiute in maniera

sistematica per tutti i componenti lavorati e consentono di garantire livelli di qualit molto elevati con una notevole riduzione degli scarti e dei difetti nel prodotto finito. Questa appunto una delle ragioni per cui il sistema produttivo di SVA ha ottenuto la certificazione ISO 16949 imposta dalle maggiori aziende automobilistiche mondiali.

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

134

Un altro aspetto da sottolineare riguardo ai processi dellarea produzione componenti lattenzione posta alle normative ambientali. Il sistema

produttivo di SVA, come gi precisato, risulta infatti certificato UNI EN ISO 14001. Durante i processi di lavorazione il fluido lubrificante viene filtrato e separato dai trucioli metallici, viene utilizzato per alcuni cicli e poi opportunamente depurato prima di essere smaltito. Al termine della lavorazione di tornitura, che consiste in operazioni di profilatura esterna ed interna e quindi troncatura dello spezzone di barra, i singoli componenti sono sottoposti a lavaggio in apposite zone prossime ai centri di lavorazione, in modo da eliminare eventuali scorie ed impurit. Quindi i componenti sono inseriti in appositi contenitori (Cf. figura 5.1) sui quali affisso un cartellino secondo quanto gi specificato nel paragrafo 5.1, in modo da specificare il tipo di prodotto contenuto, la quantit, il numero di partita e lo stato del materiale. Se il materiale risulta conforme, i contenitori sono inseriti in apposite scatole e imballati in cassoni ( skids ) (Cf. figura 5.8) conservati nel magazzino centrale. Il componente funzionale tubo di ingresso necessita ulteriori trattamenti di ricottura e cromatura. Occorre pertanto inviare i suddetti cassoni ai

trattamentisti esterni (aziende situate presso Torino e Milano). Successivamente i componenti rientrano nuovamente in SVA per essere conservati nel magazzino centrale in attesa di essere utilizzati per

lassemblaggio nelle Clean Room di Fauglia o di S. Piero a Grado.

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

135

5.4.4

Processo produttivo del componente corpo valvola

Per tale componente sono utilizzati i centri di tornitura del tipo 2. Sono eseguite lavorazioni per tutte le famiglie, tranne per la famiglia DKII, il cui componente acquistato esternamente. Le fasi di lavorazione sono simili a quelle del componente precedente, con le stesse fasi di prelievo barre, caricamento, lavorazione, controlli di processo e lavaggio finale. Tuttavia in questo caso per il componente valve body DKI non si esegue il processo di lavaggio, in quanto tale elemento necessita di un successivo trattamento superficiale di zincatura presso lazienda TEKNO di Torino. Il lavaggio comporterebbe il rischio di formazione di ruggine in sede di trattamento. Per il trasporto presso il trattamentista il materiale inserito in appositi cestelli di metallo, i quali a loro volta sono impilati allinterno di cassoni forcolabili ( skids ). Nelle figure 5.8 e 5.9 sono ritratti rispettivamente il cassone e i cestelli in esso contenuti, per il trasporto del componente valve body DKI .

Figura 5.8: Skid.

Figura 5.9: Trays.

Tali contenitori sono utilizzati anche per il ritorno in SVA dopo il trattamento superficiale.

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

136

5.4.5

Processo produttivo del componente ancorina

I processi relativi al componente funzionale ancorina coinvolgono la maggior parte dei reparti dellarea produzione componenti. Le fasi di lavorazione del componente funzionale ancorina, detto anche armatureneedle , possono essere suddivise in due gruppi: quelle necessarie alla produzione del subcomponente armature e quelle necessarie alla produzione del componente finale armature-needle , che deriva dallassemblaggio del subcomponente armature con il subcomponente needle . Occorre precisare che lelemento armature prodotto internamente allo stabilimento di SVA, mentre lelemento needle acquistato da un fornitore esterno, senza necessitare di ulteriori lavorazioni. Il subcomponente armature costituisce linterfaccia di collegamento tra la valvola a spillo ( needle ), che regola il flusso di carburante

dellelettroiniettore, e la molla di contrasto, che consente di richiamare la valvola in posizione di chiusura, al termine della sollecitazione

elettromagnetica ricevuta dal solenoide. L armature viene realizzato nel reparto di tornitura. Alcuni dei centri di tornitura di tipo 1 sono dedicati agli armature delle famiglie DKI, DKII, DKVII e HPDI, mentre alcuni dei centri di tornitura di tipo 2 sono dedicati alla famiglia DKIV. Le fasi del processo produttivo di armature , per ciascuna famiglia di iniettori, sono anche in questo caso la tornitura, i controlli di processo con misurazioni a campione e carte di controllo, il lavaggio. Se il materiale risulta conforme si procede con una ulteriore fase di confezionamento tramite processo di sottovuoto. I componenti semilavorati, dopo il lavaggio, sono inseriti in apposite buste di plastica nelle quali viene creato il vuoto. Tale procedimento consente di ridurre lo spazio occupato dal materiale e ne garantisce la protezione da sbalzi termici e umidit. Le buste sottovuoto vengono quindi inserite allinterno di cassoni (Cf. figura 5.8) e sono versate nel magazzino centrale in attesa di subire i successivi trattamenti. I componenti delle famiglie DKI, DKII e DKIV subiscono trattamenti di sabbiatura, lavaggio idrocinetico e ricottura.

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

137

I componenti della famiglia DKVII subiscono invece lavaggio idrocinetico e cromatura. Infine quelli della famiglia HPDI subiscono due trattamenti termici di ricottura ed un trattamento di sabbiatura intermedio. Al termine dei trattamenti il materiale viene riconsegnato a SVA allinterno di cestelli contenuti nei cassoni, come nel caso degli altri componenti trattati esternamente (Cf. figura 5.8 e figura 5.9).

Il

subcomponente

armature

dopo

essere

stato

assemblato

con

il

subcomponente needle costituisce lelemento armature-needle . Il ciclo di lavorazione di questo elemento il pi complesso realizzato in SVA. Armature-needle esiste per le famiglie DKI, DKII, DKIV e HPDI. Per la famiglia DKVII il processo di lavorazione dell armature diverso e sar trattato in seguito. Occorre premettere che, come per gli altri componenti, durante le lavorazioni, il materiale riceve sistematici controlli di processo. La produzione avviene per lotti inseriti in appositi contenitori (Cf. figura 5.1 e figura 5.10) e la movimentazione del materiale da un reparto allaltro dello stabilimento eseguita manualmente dalloperatore. Nel reparto di assemblaggio convergono l armature , direttamente proveniente dai magazzini centrali di SVA, ed il needle acquistato presso un fornitore esterno. Nei centri di assemblaggio, dedicati alle varie famiglie, una pressa esegue laccoppiamento forzato tra needle (albero) e armature (foro). Quindi il componente armature-needle passa al reparto rettifica lato armature . Questa fase consiste nella rettifica della parte frontale dell armature , con lo scopo di spianare la superficie ortogonale allasse del needle . Durante il processo di rettifica dell armature si generano delle piccole bave che si accumulano sui bordi a causa del materiale che viene ricalcato sulla sede durante la spianatura. Per questa ragione la successiva fase consiste nella lavorazione di sbavatura presso il reparto dedicato. Prima del processo di sbavatura la dimensione dei lotti di armature-needle per le famiglie DKI, DKII e DKIV pari a 1080 pz. , mentre per la famiglia HPDI pari a 540 pz. , dopo sbavatura la dimensione dei lotti raddoppia, divenendo

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Analisi del sistema attuale

138

pari a 2160 pz. per DKI, DKII e DKIV, e pari a 1080 pz. per HPDI. Questo dovuto ad esigenze di bilanciamento dei flussi, tenedo conto del fatto che il tempo ciclo del processo di sbavatura molto inferiore rispetto a quello dei processi a monte. Dopo il processo di sbavatura il materiale subisce un lavaggio e quindi un confezionamento in buste sottovuoto per il versamento a magazzino in attesa del successivo trattamento di cromatura presso lazienda TEKNO di Torino. Dopo la cromatura gli armature-needle rientrano in SVA allinterno di cestelli contenuti in cassoni e quindi subiscono un nuovo versamento a magazzino. Luso dei cestelli al rientro in sede consente di valutare a vista il numero e la qualit degli elementi consegnati, rendendo pi rapido il controllo in ingresso. I componenti subiscono a questo punto un nuovo processo di rettifica presso il reparto rettifica lato needle . Questa fase consiste nella rettifica perifericofrontale della parte terminale del needle , allo scopo di garantire la precisione necessaria per linserimento del needle allinterno del foro della sede ( seat ) da cui fuoriesce il getto di carburante che viene nebulizzato attraverso il passaggio dall' orifice disk . Al termine della lavorazione i componenti sono raccolti in lotti di contenitori da 2160 pz. (figura 5.10) per le famiglie DKI, DKII e DKIV ed in lotti da 1080 pz. per la famiglia HPDI.

Figura 5.10: Contenitore di un lotto semilavorato di armature-needle. Infine eseguita unultima lavorazione presso il reparto di microfinitura. Presso i centri di microfinitura la parte terminale del needle subisce una

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Analisi del sistema attuale

139

lavorazione molto accurata con livello di precisione al micron che consente di ottenere una qualit superficiale elevatissima. Alluscita dalle macchine di microfinitura la dimensione dei lotti dimezza e si ottengono pertanto lotti da 1080 pz. per DKI, DKII, DKIV e lotti da 540 pz. per HPDI. Gli armature-needle lavorati sono inseriti in appositi contenitori metallici (figura 5.11) e, dopo aver subito i necessari controlli, se conformi, sono contrassegnati con etichetta di colore verde ed imballati in scatole di cartone per la conservazione a magazzino.

Figura 5.11: Contenitore di un lotto finito di armature-needle.

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140

5.4.6

Processo produttivo del componente sede

Infine i processi relativi al componente funzionale sede ( seat ) coinvolgono il reparto di rettifica sedi. I componenti sede non sono lavorati da barra come gli altri, ma giungono nello stabilimento di SVA come materiale semilavorato. Le sedi grezze ( blank seats ) sono acquistate allesterno da un fornitore americano. Dopo un accurato controllo in accettazione i componenti sono destinati al reparto rettifica. Nel reparto rettifica sedi sono presenti alcuni centri di lavoro che eseguono le lavorazioni necessarie per tutti i componenti delle famiglie DKI, DKII, DKIV, DKVII e HPDI. Tali centri consentono di eseguire contemporaneamente lavorazioni di foratura, cilindratura interna e rettifica. Dopo la lavorazione i componenti sono trasferiti ai reparti di lavaggio e, dopo unaccurata pulizia, utilizzando anche gli ultrasuoni, le sedi sono raccolte in appositi contenitori come quelli utilizzati per i componenti ancorine (figura 5.11). Infine i contenitori di metallo sono imballati in scatole di cartone e sono conservati a magazzino, fino al successivo prelievo per lassemblaggio in Clean Room.

5.4.7

I contenitori utilizzati

Durante la descrizione dei processi si fatto pi volte riferimento ai contenitori utilizzati per il trasporto. Si richiamano brevemente i principali tipi di contenitori utilizzati nello stabilimento per la conservazione e la

movimentazione del materiale. Allinterno dello stabilimento, durante le fasi di lavorazione consecutive, si utilizzano contenitori di materiale plastico (figura 5.1 e figura 5.10). Qualora il materiale debba essere conservato in magazzino, esso inserito in appositi contenitori a loro volta inseriti in imballaggi di cartone. Nel caso di materiale destinato a trattamentisti esterni oppure destinato alla sede di S. Piero a Grado si utilizzano buste in plastica sotto vuoto ed inserite

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

141

in appositi cassoni forcolabili (figura 5.8). In alcuni casi il materiale viene fornito direttamente allinterno di cestelli metallici che consentono un rapido controllo visivo al momento del rientro del materiale in azienda (figura 5.9).

Sono stati descritti i processi dei principali componenti realizzati presso lo stabilimento SVA di Fauglia. Occorre tener presente che una volta ultimata la produzione alcuni dei componenti (quelli delle famiglie DKIV, DKVII e HPDI) sono conservati allinterno del magazzino centrale dello stabilimento di Fauglia, altri (quelli delle famiglie DKI e DKII) possono sostare un certo periodo a Fauglia, ma poi sono destinati al magazzino centrale dello stabilimento di S. Piero a Grado.

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

142

5.5 Riorganizzazione dei dati aziendali

Per condurre unanalisi dettagliata dei processi produttivi dei principali componenti funzionali si stabilito di eseguire una riorganizzazione dei dati aziendali per famiglie di iniettori. Questo ha permesso una migliore visibilit del sistema produttivo e dei singoli processi dellarea produzione componenti, focalizzando lattenzione sul prodotto. A questo scopo sono stati creati una serie di fogli di calcolo estremamente sintetici, in grado di riassumere le informazioni di: prodotto; famiglia di appartenenza; tipologie di componenti; fasi di processo; capacit produttive dichiarate dei processi, valutate in [pz./(turno macchina)] . Una sintesi di queste informazioni riportata nelle tabelle A1, A2, A3 ed A4 in appendice A. Nella colonna allestremit sinistra delle tabelle sono stati inseriti i principali componenti funzionali: inlet tube , inlet connector , pole piece ; valve body ; armature , armature needle ; sedi ;

Ciascun componente classificato per famiglie, in base cio allappartenenza ad una particolare tipologia di iniettore. Si distinguono pertanto le famiglie DKI, DKII, DKIV, DKVII e HPDI. Nella colonna pi interna si riportano le varie tipologie dimensionali e morfologiche che caratterizzano ciascuna famiglia. In genere, le categorie di una stessa famiglia hanno caratteristiche morfologiche simili e si differenziano tra loro per dimensione e per alcune varianti nei processi di lavorazione. Ad esempio, considerando il componente inlet tube della famiglia DKIV, questo a sua volta suddiviso nelle categorie: long , standard , short e 0 evap .

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

143

Sulle righe, in corrispondenza della famiglia di appartenenza delliniettore, sono tracciati i processi produttivi a cui ciascun elemento sottoposto. Nella cella, corrispondente allintersezione tra la denominazione del componente e la singola fase del processo, contenuto il valore numerico della capacit dichiarata (da verifica diretta in produzione) del processo produttivo in [pz./(turno macchina)] . Infine sono state evidenziate (in grigio) quelle fasi che rappresentano processi esterni allazienda, sia per trattamenti termici o chimici, sia per fornitura di materie prime o semilavorati.

5.5.1

Parco macchine

Data la complessit del sistema produttivo aziendale stata realizzata anche una tabella di relazione tra le singole macchine dellarea produzione componenti ed i principali elementi, suddivisi per famiglie e per tipologie dimensionali e morfologiche. Per motivi di riservatezza aziendale nella tabella A5 in appendice A riportata soltanto la struttura della tabella di relazione reparti produttivi-tipologie di componenti lavorati, senza identificare il numero delle macchine e la loro specializzazione. Le macchine sono suddivise per reparti produttivi. Ciascuna macchina messa in relazione con i componenti ai quali pu essere dedicata. In questo modo possibile avere una visione dinsieme, per poter stabilire la situazione attuale del flusso produttivo ed, eventualmente, poter prevedere alcune piccole variazioni di carico per ottimizzare al massimo le prestazioni. Questi dati, cos strutturati, saranno utili per stabilire i flussi produttivi e valutare correttamente il livello giacenze.

5.5.2

Capacit produttiva

Per valutare con maggiore precisione le capacit produttive delle singole macchine si deciso di eseguire un calcolo tenendo conto dellefficienza dei processi. Sono state proposte alcune relazioni per valutare la capacit

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

144

produttiva a partire dal tempo ciclo. Quindi sono stati confrontati tali parametri con quelli dichiarati direttamente in produzione ed stata cos eseguita una stima dei coefficienti di efficienza di processo. Si sono considerati i tempi ciclo dei singoli processi produttivi, considerando sia i valori numerici teorici, sia eseguendo un controllo diretto nel reparto produttivo. Attraverso un opportuno coefficiente di efficienza tecnica si sono ricavate le capacit a turno di ogni macchina. I valori numerici dei tempi ciclo sono stati inseriti in una tabella di relazione analoga a quella utilizzata per la descrizione del parco macchine (appendice A, tabella A5), dove al posto delle colonne indicanti la famiglia e i tipi sono inseriti i tempi ciclo. La relazione utilizzata per eseguire il calcolo della capacit produttiva data dalla (5.2):

CPr od . = 3600 TCICLO Eff .Tecn. 8

( 5.2 )

Dove le costanti numeriche 3600 e 8 indicano rispettivamente il numero di secondi contenuti in unora e il numero di ore teoriche disponibili in un turno; TCICLO indica il tempo ciclo in [ sec .] del particolare processo considerato;

Eff .Tecn. indica lefficienza tecnica del processo, cio il rapporto tra i pezzi prodotti dalla particolare macchina ( Pr od EFF . ) ed i pezzi teoricamente

producibili nelle ore disponibili effettive ( Pr odTEOR.H EFF ) come descritto dalla
(5.3):
Pr od EFF . Eff .Tecn. = Pr odTEOR.H EFF

( 5.3 )

Il precedente valore di efficienza stato preso per semplicit pari a 0.9, valore che comprende le eventuali possibilit di guasto e le perdite di tempo

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

145

fisiologiche del processo di lavorazione che dipendono esclusivamente dalla macchina. Tale valore risultato compatibile con lefficienza effettiva. Non si tiene invece conto del coefficiente di utilizzo macchina U MACCH . descritto dalla (5.4):
hDISP.EFF . U MACCH . = h DISP.TEOR.

( 5.4 )

Lindice tiene conto della presenza umana nel sistema (es. carenza di personale per scioperi o malattie). Tuttavia dal momento che il calcolo della capacit produttiva compiuto su un periodo pari ad un turno di 8 [ h ] si trascura il fattore umano che interviene solo sul lungo periodo. Per completezza si riporta anche la relazione (5.5) che consente di ricavare lefficienza del sistema cella di lavoro, comprendente sia il fattore uomo sia il fattore macchina e che racchiude al suo interno i due indici precedenti:

Eff .Sist. = (Eff .Tecn.) (U MACCH . )

( 5.5 )

Questa

relazione

pu

essere

utilizzata

successivamente

per

stimare

la

produzione media mensile dei singoli componenti.

Dopo aver valutato le capacit produttive teoriche attraverso le relazioni precedenti e dopo averle comparate con quelle dichiarate in produzione, stato stimato un valore medio in modo da rendere pi affidabili possibili le valutazioni successive. I valori ottenuti sono stati sintetizzati su alcuni fogli di calcolo aventi la stessa struttura delle tabelle di relazione precedentemente descritte.

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

146

5.6 Mappatura dei processi attuali dei componenti DKIV

Avendo a disposizione i dati relativi a tutti i principali processi del reparto produzione componenti, il passo successivo stato quello di riassumere tali informazioni definendo le mappe dei processi dello stato attuale. In base a quanto descritto nel capitolo 3, si stabilito dapprima di analizzare il flusso del valore della famiglia di componenti Deka IV. Tale famiglia attualmente costituisce per SVA uno dei maggiori volumi produttivi. Sono state realizzate quindi le mappe del flusso del valore attuale dei principali componenti funzionali di questa famiglia: Valve Body DKIV ; Inlet Tube DKIV ; Armature-needle DKIV .

Le mappe del flusso del valore sono riportate in appendice B, nelle immagini B1, B2 e B3.

5.6.1

Mappa del flusso attuale di Valve Body DKIV

In riferimento alla mappa del flusso del valore di Valve Body DKIV riportata in appendice B (immagine B1), si possono individuare a prima vista le tre principali aree descritte in precedenza, relative al flusso dei materiali ed al flusso delle informazioni. La gestione del componente Valve Body , cos come per tutti gli altri componenti, avviene attraverso un sistema MPS che provvede ad una programmazione della produzione di massima sulla base della richiesta dei clienti finali. Il programma viene aggiornato e corretto con periodicit settimanale. Quindi, un sistema MRP provvede a ricavare i fabbisogni di materie prime attraverso lanalisi della distinta base di ogni singolo

componente delliniettore. La gestione programmata della produzione, in pratica il cuore dellintero flusso del valore, rappresentata al centro in alto nella mappa. In alto a sinistra si trova il fornitore del materiale grezzo, mentre in alto a destra si trova il cliente finale (interno) dellArea Produzione Componenti,

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

147

cio il reparto Clean Room DKIV. Sono inserite informazioni inerenti la capacit di assorbimento giornaliera di materiale, pari a circa 20000 pz./gg. e la dimensione del lotto di prodotto finito consegnato al reparto di assemblaggio Clean Room DKIV, pari a 6300 pezzi. Alla base si trovano il flusso fisico ed il flusso informativo relativo al processo di produzione di Valve Body DKIV . Le materie prime sottoforma di barre di acciaio giungono dagli USA via nave e poi via terra nel magazzino centrale materie prime di Siemens VDO; da questo sono poi prelevate in funzione delle esigenze produttive e quindi inviate presso i magazzini a bordo macchina. Quindi vengono eseguite le lavorazioni di tornitura esterna ed interna che consentono la realizzazione completa del componente; poi, dopo il processo di lavaggio, non rappresentato per semplificare il flusso, si ha il trasferimento in Clean Room dove viene eseguito lassemblaggio. Il lead time del processo di lavaggio pu essere considerato internamente al processo di immagazzinamento contrassegnato come livello 1. Allinterno del process box di tornitura si trovano le informazioni relative al processo: il nome, definito semplicemente TORNITURA (tipo 2, per

specificare il tipo di centro utilizzato); il numero delle macchine dedicate; le risorse umane dedicate, rappresentate con lapposita icona descritta in precedenza. Ulteriori informazioni sono contenute nella griglia sottostante il process box , dove sono inseriti in modo sintetico i parametri: tempo ciclo, necessario per la lavorazione di un componente valve body ; tempo di setup, necessario per cambiare le attrezzature sulla macchina e consentire la lavorazione di un diverso formato di valve body ; grado di affidabilit, che tiene conto di eventuali problemi relativi a probabilit di guasto della macchina, difettosit e scarti dei prodotti ed eventuale carenza di personale.

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

148

Infine nella estremit inferiore della mappa si trova la Time Line suddivisa in due parti: quella a valore, dove sono indicate i tempi (in secondi) delle attivit che aggiungono valore al prodotto; quella a non valore, dove sono indicate le durate delle attivit a non valore, in genere lead time , soste e attese di materiale. Nel magazzino materie prime si stima una scorta di circa 10 giorni lavorativi di tornitura, mentre 5 giorni risultano le scorte del magazzino di livello 1, situato a monte della Clean Room DKIV. I seguenti valori sono basati sui quantitativi medi presenti a magazzino durante la gestione attuale, ricavati con la relazione (3.3) del paragrafo 3.2.2.

5.6.2

Mappa del flusso attuale di Inlet Tube DKIV

Si considera la mappatura del flusso del valore attuale di Inlet Tube DKIV contenuta in appendice B (immagine B2). Per quanto riguarda la parte superiore della mappa, si ha la stessa gestione logistica e della programmazione produzione gi vista anche nel caso precedente. I fornitori materie prime, anche in questo caso riforniscono con frequenza settimanale le barre di acciaio necessarie per alimentare i processi a valle. Il cliente finale rappresentato dalla Clean Room DKIV, che genera una domanda di 20000 pz./gg. a flusso teso, richiedendo una continua

alimentazione. I componenti lavorati vengono forniti alla Clean Room in cestelli prelevati da skids (cassoni) di 21600 pz. provenienti dal trattamentista esterno TEKNO di Torino. La particolarit di questa mappa (ed anche della successiva) proprio quella di avere particolari processi che sono eseguiti esternamente allazienda e che necessitano pertanto particolare attenzione per la gestione dei flussi. Per quanto riguarda la gestione logistica necessario un contatto con i forntori attraverso ordinazioni che devono essere eseguite con 1 settimana di anticipo. Per quanto riguardano i flussi fisici, si hanno nellordine:

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Analisi del sistema attuale

149

magazzino materie prime; processo di tornitura, magazzino intermedio livello 3; processo di ricottura presso TAG di Milano; magazzino intermedio livello 2; processo di cromatura presso TEKNO di Torino; magazzino finale livello 1 in attesa di ingresso in Clean Room.

Il magazzino materie prime la sintesi del magazzino principale grezzi e del magazzino presso i centri di tornitura dedicati. Nel box successivo rappresentato il processo di tornitura, con le informazioni circa le tre macchine dedicate e le risorse presenti. In genere occorre la presenza di un operatore con il compito di supervisionare il processo. Anche in questo caso sono indicate le principali informazioni di processo, quali il tempo ciclo, il tempo di setup e laffidabilit dellimpianto. Poi si ha il magazzino intermedio di livello 3, dove sono conservati i semilavorati in attesa del processo di ricottura presso lazienda TAG. Il processo presso TAG ha una durata di circa 4 giorni, considerando sia il tempo di processo effettivo, sia il tempo di magazzino presso il fornitore. Il flusso di materiale avviene attraverso 1 spedizione ogni 4 giorni di lotti da 21600 pz. Quindi si ha il rientro del materiale presso SVA e il magazzinaggio presso il magazzino di livello 2. Infine si ha il processo di cromatura presso TEKNO, con un tempo di processo pari a circa 5 giorni, compreso limmagazzinamento interno. Il flusso di materiale avviene a questo livello con 1 spedizione ogni 5 giorni (spedizioni settimanali) con lotti da 21600 pz. Infine presente il magazzino di livello 1 che rappresenta il magazzino centrale di SVA, in cui sono versati i componenti Inlet Tube che hanno terminato il ciclo produttivo, in attesa di essere assemblati in Clean Room DKIV. Il materiale presente a magazzino deve garantire una continuit

lavorativa di 10 giorni, come stabilito anche per gli altri componenti gi

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Analisi del sistema attuale

150

considerati in precedenza. Per quanto riguarda il lead time di magazzinaggio ai vari livelli, occorre precisare che: il livello 3 garantisce scorte per 5 giorni lavorativi di TAG; il livello 2 garantisce scorte per 6 giorni lavorativi di TEKNO; il livello 1 garantisce scorte per 4 giorni lavorativi da parte del processo a valle, cio da parte della Clean Room. Occorre precisare che per giorno lavorativo delle aziende esterne si intende la capacit di trattare in media un lotto da 21600 pezzi. In riferimento alla Clean Room invece si considera la capacit giornaliera di 20000 pezzi. Il tempo di attraversamento complessivo sulla time line risulta pari a 34 giorni e 8 secondi, di cui circa 25 giorni di spreco. Il tempo a valore aggiunto in questo caso abbastanza elevato perch si ha a che fare con trattamentisti esterni. Si infatti compiuta una approssimazione. Si parte dal presupposto che sul processo di trattamento esterno non sia possibile intervenire. Quindi, pur essendo presente un notevole tempo di spreco per immagazzinamento e per gestione esterna del materiale presso il fornitore, si considera tutto il lead time di processo come tempo a valore aggiunto.

5.6.3

Mappa del flusso attuale di Armature Needle DKIV

Si considera la mappatura del flusso del valore attuale di Armatureneedle DKIV contenuta in appendice B (immagine B3). Lanalisi del flusso attuale di questo componente ha come risultato una mappa abbastanza complessa. Nella parte superiore della mappa presente la stessa gestione logistica e di programmazione della produzione utilizzata anche per i componenti precedenti, tuttavia, a causa del maggior numero di processi, lo schema di gestione appare graficamente pi complesso. Lacquisizione degli ordini da parte dei clienti e quindi da parte del cliente interno Clean Room eseguito sulla base di un orizzonte fisso di pianificazione di 6 settimane. Per lo stesso periodo eseguita la programmazione della produzione attraverso sistema MPS

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con verifiche settimanali e supervisione giornaliera. Quindi un sistema MRP, come gi descritto in precedenza, si occupa della gestione dei processi pi a monte e delle ordinazioni ai fornitori ai quali sono proposte ordinazioni con un preavviso molto ampio di circa 4 mesi, basate su opportune previsioni stagionali. I fornitori inviano materie prime con frequenza settimanale, sulla base delle ordinazioni ricevute. La Clean Room DKIV ha, come gi precisato, una capacit produttiva di 20000 pz./gg. con funzionamento a flusso teso e riceve il componente armatureneedle in scatole da 6480 pezzi, costituite da contenitori di 1080 pezzi. Il flusso fisico rappresentato da varie fasi: magazzino materie prime; processo di tornitura di armature ; magazzino livello 7; processo di sabbiatura e trattamento superficiale di armature presso TEKNO di Torino; magazzino presso trattamentisti esterni livello 6; processo di ricottura di armature presso TAG di Milano; magazzino livello 5; processo di assemblaggio armature con needle ; magazzino livello 4; processi di rettifica (lato armature ), magazzinaggio interoperazionale e sbavatura di armatureneedle ; magazzino livello 3; processo di cromatura presso trattamentista esterno TEKNO di Torino; magazzino livello 2; processi di rettifica (lato needle ), magazzinaggio interoperazionale e microfinitura (lato needle ) di armatureneedle ; magazzino livello 1.

Nella regione sottostante a ciascun processo sono contenuti i box che descrivono le caratteristiche fondamentali di ciascun processo. Per i processi

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interni sono indicati, come sempre: il tempo ciclo, il tempo di set-up e il grado di affidabilit del dispositivo. Il componente subisce due differenti cicli di trattamento esterno: Il primo ciclo compiuto dal solo armature , subito dopo la tornitura, prima di essere assemblato con il needle . In questa fase la dimensione del lotto ottimale presso i trattamentisti di 23000 pezzi, con spedizioni eseguite 2 volte alla settimana. Il secondo ciclo compiuto dallassemblato armatureneedle , dopo la sbavatura, prima del processo di rettifica (lato needle ). In questa fase la dimensione del lotto ottimale presso lazienda esterna di 25920 pezzi, con spedizioni eseguite con frequenza circa giornaliera, solo qualora sia necessario.

Per quanto riguarda la time line occorre sottolineare le notevoli scorte a magazzino materie prime, per garantire in sicurezza la continuit della produzione a monte del ciclo produttivo. Inoltre il livello scorte dei magazzini ai vari livelli di circa 3 giorni lavorativi, valutati attraverso la relazione (3.3) del paragrafo 3.2.2. Infine, sono presenti nella parte terminale del flusso fisico due process box relativi a processi interni di SVA che racchiudono al proprio interno pi fasi produttive. Si deciso di considerare un unico box per questi processi per sottolineare un aspetto basilare della situazione produttiva attuale del reparto produzione componenti di SVA. I due processi produttivi di fatto sono interrotti da unattivit di magazzinaggio intermedia. Tuttavia, mentre tutti gli altri magazzini di ogni livello precedentemente elencati figurano allinterno del sistema informativo aziendale ed il materiale ivi contenuto consultabile direttamente attraverso il software di gestione SAP R/3, i magazzini

interoperazionali situati tra rettifica (lato armature ) e sbavatura e tra rettifica (lato needle ) e microfinitura, non sono gestiti con precisione nel database aziendale e figurano come generico materiale work in process . Questo comporta un lead time notevole per la gestione del magazzino. Nel primo caso lo spreco per scorte interoperazionali di circa 6 giorni. Nel secondo caso lo

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spreco per le scorte interoperazionali di circa 9 giorni. Questo aspetto sar considerato con maggiore precisione in seguito e costituir uno dei punti di partenza per alcuni possibili interventi. In conclusione il tempo di attraversamento dellintero ciclo produttivo di ben 67 giorni e 33.3 secondi, dove gli sprechi rappresentano ben 51 giorni.

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5.7 Il reparto sub-assemblaggio DKVII

Gli iniettori appartenenti alla famiglia DKVII sono caratterizzati da molteplici componenti. Alcuni di questi sono acquistati da aziende esterne, i rimanenti sono prodotti direttamente allinterno dello stabilimento di SVA, nellarea produzione componenti. Le aree di SVA che interessano la

produzione degli iniettori DKVII sono tre: larea produzione componenti (precedentemente descritta); larea sub-assemblaggio componenti; larea di assemblaggio degli iniettori (Clean Room DKVII).

Nellarea produzione componenti sono realizzati i componenti di tutte quante le famiglie di iniettori. Tale area si occupa pertanto anche della produzione di alcuni elementi delliniettore della famiglia DKVII. Nellarea sub-assemblaggio alcuni di questi componenti sono assemblati tra loro con un innovativo processo di saldatura laser. Si generano cos dei nuovi semilavorati che saranno utilizzati poi per ottenere il prodotto finito. Quindi nella Clean Room DKVII vengono a confluire tutti i semilavorati, i componenti interni e quelli provenienti da fornitori esterni per lassemblaggio definitivo. Attraverso una serie di processi semiautomatici di assemblaggio, consistenti in parte in dispositivi meccanici, in parte in interventi manuali, si giunge alliniettore finito.

5.7.1

I componenti

Per quanto riguarda la famiglia DKVII lanalisi del processo produttivo si concentra sullarea sub-assemblaggio. Sono considerati due particolari subassemblati: l armature tube ball ed il lower tube . Questi due semilavorati sono ottenuti dalla saldatura di componenti, alcuni dei quali, realizzati presso le macchine dellarea produzione componenti. L armature tube ball costituito da tre componenti: armature (prodotto nellarea componenti); tube (acquistato da fornitore esterno); ball (acquistato da fornitore esterno).

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Il componente armature consiste in un piccolo elemento di acciaio trattato, dalla caratteristica forma a bicchiere, avente una estremit sagomata

opportunamente per poter essere inserita e saldata allinterno del tube . Il tube appunto un cilindro di metallo, ad una estremit del quale viene saldato l armature , mentre allaltra estremit a forma conica viene saldata una piccola sfera ( ball ) di acciaio del diametro di 3 mm. Lelemento risultante un robusto stelo che ha il compito di gestire e regolare il flusso di carburante che fuoriesce dalliniettore. In figura 5.12 rappresentato schematicamente il componente armature tube ball subito dopo il processo di saldatura.

Figura 5.12: Armature tube ball. Liniettore DKVII costituito da una serie di elementi interni e da alcuni elementi esterni di protezione che compongono il corpo principale. La struttura generale simile a quella degli iniettori delle famiglie DKI e DKIV. Per cui si rimanda alle figure 4.4, 4.6 e 5.2 precedenti. Quindi esiste una analogia tra l armature tube ball del DKVII e l armature-needle delle famiglie DKI e DKIV. Per quanto riguarda linterno, trattandosi di iniettori a funzionamento elettromagnetico, il dispositivo necessita di una elettrocalamita e di una molla di richiamo. La sede inferiore in cui collocata la molla costituita proprio dal suddetto armature . La punta sferica dello stelo va poi a chiudersi su un opportuno elemento detto seat (sede), dotato di un anello necessario per ottimizzare il getto del flusso, detto orifice disk . La parte superiore del DKVII poi costituita da un elemento detto pole piece , collegato anchesso tramite saldatura ad un tubo di acciaio ( inlet tube ) in cui scorre il carburante proveniente dal condotto di alimentazione.

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Il corpo esterno costituito da due parti: quella superiore, di materiale plastico costampato, in cui inserita la maggior parte della struttura metallica delliniettore e quella inferiore detta lower tube , allinterno della quale scorre l armature-tube-ball collegato alla molla.

Il lower tube costituito da due componenti: valve body (prodotto nellarea componenti); non-magnetic tube (acquistato da fornitore esterno).

Il lower tube costituisce il corpo esterno inferiore delliniettore. Il non-magnetic tube svolge la funzione di collegamento con la parte superiore delliniettore, ed ha lo scopo di isolare il corpo esterno dalla elettrocalamita. Il valve body , saldato al non-magnetic tube , riveste la parte terminale delliniettore e contiene al proprio interno l armature-tube-ball e nella parte terminale contiene la seat e l orifice-disk gi descritti in precedenza. In figura 5.13 rappresentato schematicamente il componente lower tube subito dopo il processo di saldatura.

Figura 5.13: Lower tube. Quindi riassumendo, i componenti di interesse sono: armature , tube e ball che assemblati insieme costituiscono l armature-tube-ball ; valve body e nonmagnetic tube che assemblati danno origine al lower tube .

Per ciascun componente esistono tipologie, distinte per dimensione, che combinate tra loro danno origine a diversi tipi di iniettori finiti. Esiste una sola tipologia di componenti per armature e per ball.

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Esistono due tipologie per il non-magnetic tube : il tipo dimpled, cio con un bordo dotato di punzonatura per favorire la saldatura ed il tipo non dimpled, cio privo di punzonatura (usato ormai raramente).

Infine, esistono tre tipologie per i componenti tube e valve body : standard, extended tip ed extra extended tip.

Le tre tipologie si distinguono per diverse misure di lunghezza. Chiaramente sia tube che valve body sono abbinati per tipologia. Allinterno di uno stesso iniettore il tube standard sar presente assieme al valve body standard e cos via per le altre tipologie.

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5.7.2

Layout del reparto sub-assemblaggio DKVII

Il layout del reparto di sub-assemblaggio rappresentato in sintesi in figura 5.14.

Figura 5.14: Layout del reparto subassemblaggio DKVII. I componenti di interesse, provenienti dallarea produzione componenti, sono inseriti in opportuni contenitori e sono versati nel magazzino centrale. Da qui il materiale prelevato ed portato nel magazzino interoperazionale. Sono presenti inoltre due macchine saldatrici, identificate con le sigle ATB e LT, in base ai sub-assemblati che in esse vengono realizzati. ATB salda tra loro armature , tube e ball per ottenere armature-tube-ball , mentre LT salda tra loro non-magnetic tube e valve body per ottenere lower tube . Dopo la saldatura i componenti vengono immagazzinati nuovamente nello stesso magazzino interoperazionale e quindi sono destinati al lavaggio. Il lavaggio si suddivide in due fasi: lavaggio esterno alla Clean Room e lavaggio interno alla Clean Room. In pratica il materiale viene inserito in opportuni contenitori rotanti che, montati su un trasportatore, compiono un percorso rettilineo, in parte nello stesso ambiente in cui avviene la saldatura, in parte in un ambiente isolato dal precedente, che costituisce lanticamera della Clean Room DKVII.

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Si esegue di seguito una descrizione delle principali informazioni e dei parametri produttivi di interesse per il processo di sub-assemblaggio.

5.7.3

Processo produttivo del componente Armature-tube-ball

LATB, definita anche Armature tube ball Welder Machine, esegue due saldature: la prima collegando tra loro il tube con la ball e la seconda collegando tra loro il gruppo tube ball con l armature . Il tube e l armature sono forniti alla macchina attraverso opportuni caricatori, costituiti da diverse sezioni: tramoggia inclinata (alimentatore per gravit); selezionatore lineare tramite gradino scorrevole; vibroalimentatore lineare (che consente di alimentare la macchina con continuit). Relativamente ai componenti armature , come si detto, questi sono tutti uguali e non necessitano quindi la sostituzione durante il cambio tipo. Mediamente il caricatore di armature contiene un quantitativo di circa 3000 pezzi. Quando questo si svuota, necessita di una ricarica, che pu comunque essere eseguita con la macchina in fase di lavoro. Per quanto riguarda il tube si hanno dei quantitativi pari a 1000 1500 pezzi per standard e circa 1000 pezzi per extra extended tip . La tipologia extended tip ad oggi non ancora stata prodotta. Le balls , infine, sono contenute in un apposito caricatore e sono anchesse tutte del medesimo tipo.

Per quanto riguarda la produzione attualmente la macchina lavora su un turno di 8 h. Tuttavia occorre distinguere in base alla tipologia di

subcomponenti saldati. Mediamente per armature-tube-ball extra exended tip si ha un tempo ciclo di 3.9 sec./pz. Quindi possibile valutare la capacit produttiva attraverso la relazione (5.6):

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160

CPr od . ATB x ext tip =

3600 8 0.58 6500 pz. / gg . 3.6

( 5.6 )

Nella (5.6) sono stati considerati i seguenti parametri: 8 h lavorative giornaliere, 4.8 sec./pz. per il tempo ciclo e 0.58 come coefficiente di rendimento del processo. La situazione molto pi variabile per armature-tube-ball standard a causa delle dimensioni minori del componente da saldare. Questo comporta numerosi problemi di produzione come: blocchi, guasti alla macchina, contaminazioni e scarti. Il tempo ciclo oscilla tra 2.5 e 2.7 sec./pz. Quindi possibile valutare la capacit produttiva attraverso la (5.7):

CPr od . ATB std =

3600 8 0.5 7300 pz. / gg. 2.7

( 5.7 )

Nella (5.7) sono stati considerati i parametri pi critici per il processo. La produzione tuttavia oscilla da 3000 a 7000 pz./gg. Per semplificare le valutazioni ed i calcoli successivi, si ipotizza una capacit produttiva di circa 4500 pz./gg. per tener conto anche di eventuali problemi di ostruzione del caricatore.

Altro parametro di fondamentale interesse il tempo di cambio tipo. Attualmente le uniche tipologie che si alternano in produzione sono la standard e la extra extended tip. Per passare dalluna allaltra richiesto un tempo medio di cambio di circa 30 35 min. Le varie fasi in cui si articola il processo di attrezzaggio sono le seguenti: Svuotamento dei caricatori e delle linee interne di alimentazione (in pratica solo per il tube ).

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Sostituzione del dispositivo di afferraggio del tube. A seconda che si tratti di tipo standard oppure di tipo extra exended tip occorre infatti un diverso mandrino.

Settaggio della macchina, per limpostazione dei nuovi parametri di lavorazione.

Esecuzione di alcuni controlli di processo, per validare il funzionamento della macchina.

5.7.4

Processo produttivo del componente Lower tube

La LT, definita anche Lower tube Welder Machine, esegue una sola saldatura, collegando tra loro il non-magnetic tube con il valve body. Questo elemento assemblato va a costituire il corpo valvola principale che riveste la parte terminale delliniettore. I componenti non-magnetic tube e valve body sono alimentati attraverso dei vibroalimentatori orbitali che contengono in media circa 4000 pezzi.

Dal punto di vista produttivo, la macchina lavora momentaneamente su un unico turno di 8 h con un tempo ciclo di circa 2.6 sec./pz. La capacit produttiva data dalla (5.8):

CPr od . LT =

3600 8 0.58 2500 pz. / gg. 2.6

( 5.8 )

Per quanto riguarda il tempo di cambio tipo, anche in questo caso, per ora, sono effettuati soltanto due setup, per passare da standard a extra extended tip e viceversa, per un tempo complessivo di 30 35 min. Esistono due tipologie di non-magnetic tube: la dimpled e la non dimpled , tuttavia il tipo non dimpled richiesto solo raramente, per lassemblaggio di un particolare tipo di iniettore.

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Le varie fasi in cui si articola il processo di attrezzaggio di LT sono similari a quelle della ATB e si articolano in: Svuotamento dei caricatori e delle linee interne di alimentazione (in pratica solo per valve body , tranne in alcuni rari casi). Sostituzione del dispositivo di afferraggio del valbe body , a seconda che si tratti di standard oppure di extra exended tip . Settaggio macchina per limpostazione dei nuovi parametri di

lavorazione. Esecuzione di alcuni controlli di processo per validare il funzionamento della macchina. In pratica si tratta di avviare la macchina e produrre 4 lower tube di cui si valuta la corretta coassialit e la corretta esecuzione della saldatura attraverso prove di resistenza della saldatura. Se queste prove sono validate, si pu procedere ad avviare la produzione. Questo soltanto uno dei numerosi esempi di controllo qualit di processo che consentono di garantire standard qualitativi molto elevati.

5.7.5

Il processo di lavaggio dei componenti

Infine presente il dispositivo di lavaggio, che consente di eliminare le impurit e le scorie che si generano durante il processo produttivo e che possono provocare difetti di funzionamento nel prodotto finale. Limpianto di lavaggio, situato in prossimit delle macchine saldatrici ATB e LT per ridurre il lead time di trasporto, sviluppato in lunghezza attraverso un trasportatore longitudinale. Esso contenuto in parte nellambiente di saldatura (area di lavaggio esterna alla Clean Room DKVII), in parte allinterno della regione a condizioni ambientali stabilizzate (area di lavaggio interna alla Clean Room DKVII). I componenti saldati da lavare, cio armature-tube-ball e lower tube , sono inseriti in un contenitore cilindrico rotante, detto rotobarile, che contiene approssimativamente circa 1000 pezzi per i subassemblati standard e circa 500 pezzi per i subassemblati extra extended tip.

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Il tempo ciclo di lavaggio per un rotobarile di circa 35 min. La macchina di lavaggio, visto il tempo ciclo abbastanza contenuto, dedicata anche al lavaggio di altre componenti, appartenenti a famiglie diverse dalla DKVII. Il lavaggio in genere funziona su pi turni, ma supponendo di considerare un intero turno dedicato ai soli componenti DKVII presi in considerazione in questa analisi, si pu valutare la capacit produttiva attraverso le relazioni (5.9) e (5.10): CPr od . LAV std = 1000 60 0.95 = 13000 pz. / gg. 35 ( 5.9 )

CPr od . LAV x ext tip = 500

60 0.95 = 9500 pz. / gg. 35

( 5.10 )

Si supposta lefficienza del processo di lavaggio pari al 95%, dal momento che tale processo non presenta particolari problemi.

5.7.6
-

Sintesi delle informazioni aziendali

Si riassumono in sintesi le caratteristiche dei processi produttivi attuali: lintero reparto lavora attualmente su 1 turno; capacit produttiva di ATB pari a 6500 pz./gg. per tipo extra extended tip e pari a 4500 pz./gg. per tipo standard ; capacit produttiva di LT pari a 6500 pz./gg. per tipo extra extended tip e per tipo standard ; capacit produttiva dellimpianto di lavaggio pari a 13000 pz./gg. per tipo standard e pari a 6500 pz./gg. per tipo extra extended tip ; efficienza degli impianti di circa 50-60% a causa di alcuni problemi relativi allaffidabilit del laser ed allalimentazione dei componenti; tempi di cambio tipo stimati di circa 35 min.

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164

Occorre inoltre tener conto di alcuni vincoli di processo, cio sovrattempi dovuti a fermi macchina causati da: sostituzione fibra ottica per fascio laser (per ordinarla occorre molto tempo. Tuttavia se gi disponibile in azienda, la sola sostituzione richiede un tempo di circa 2 turni lavorativi pari a circa 16 h .). sostituzione generatore danneggiato (qualora si rompa il generatore della Armature tube ball Welder Machine, macchina che richiede il numero di saldature pi elevato e quindi con maggiori probabilit di guasto, si pu continuare la produzione con il solo generatore della Lower tube Welder Machine. Tuttavia occorre arrestare la produzione di lower tube e quindi occorre una scorta di sicurezza di lower tube, in base al tempo richiesto per sostituire il generatore. Si stima il periodo di sostituzione del generatore di circa 2 gg. lavorativi, per rimanere in sicurezza.)

Inoltre occorre sottolineare che attualmente non esiste un lotto definito di produzione n per armature tube ball n per lower tube. I lotti infatti sono variabili in base alla produzione giornaliera.

Una sintesi dei dati relativi al processo, con la classificazione dei componenti interessati dallanalisi, contenuta nelle tabelle A6 ed A7 allegate in appendice A. Nella tabella A6 sono inseriti i processi produttivi relativi allarea produzione componenti, limitatamente alle sole componenti di DKVII prese in esame. Nella tabella A7 sono inseriti i processi relativi allarea saldatura dei subassemblati. Entrambe le tabelle sono strutturate in modo simile. Nella colonna di sinistra si trovano i componenti coinvolti con i relativi codici. Nella riga in alto sono inseriti nellordine le varie fasi operative che coinvolgono i processi. Nelle intersezioni righecolonne sono inserite le capacit produttive relative ad uno specifico processo e ad uno specifico componente. Da notare che le righe evidenziate (in grigio) indicano la fornitura esterna del componente. In pratica

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

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tutti gli elementi che costituiscono l armature-tube-ball sono acquisiti da fornitori esterni, tranne i processi iniziali dell armature che sono eseguiti internamente a SVA . Per quanto riguarda i componenti del lower tube invece il valve body completamente realizzato internamente, mentre il nonmagnetic tube acquistato da un fornitore esterno.

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

166

5.8 Mappatura DKVII

dei

processi

attuali

dei

componenti

Avendo a disposizione i dati relativi a tutti i principali processi del reparto sub-assemblaggio componenti DKVII, seguendo i criteri della Value Stream Mapping, stato possibile realizzare le mappe del flusso del valore attuale dei componenti presi in esame. Sono state realizzate le mappe del flusso del valore attuale dei due componenti funzionali: Armature-Tube-Ball DKVII ; Lower Tube DKVII .

Le mappe del flusso del valore sono riportate in appendice B, nelle immagini B5 e B7.

5.8.1

Mappa del flusso attuale di Armature Tube Ball DKVII

Si considera la mappatura del flusso del valore attuale di Armature-TubeBall DKVII contenuta in appendice B (immagine B5). La coordinata gestione da un del componente MPS che subassemblato gestisce la armature-tube-ball programmazione

sistema

della

produzione in base alla richiesta dei clienti. Il programma di produzione copre un periodo di 6 settimane, con un controllo settimanale ed una supervisione quotidiana. Un sistema MRP provvede a risalire ai fabbisogni di materie prime. Sulla base di questi dati lufficio logistica si occupa di effettuare gli ordini ai fornitori con almeno 1 mese di anticipo. Tutte queste interazioni sono contenute nella parte superiore centrale della mappa del flusso presente di armature-tube-ball DKVII. In alto a sinistra si trovano i fornitori che inviano materie prime con spedizioni settimanali. Nella parte inferiore si trovano: i flussi fisici, costituiti dai simboli delle fasi di magazzinaggio e dei processi produttivi;

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

167

i flussi informativi, costituiti dalla time line , con la distinzione tra tempi a valore aggiunto, cio tempi ciclo dei processi, e tra tempi a non valore, cio lead time.

Per quanto riguarda il flusso fisico si possono individuare le varie fasi: Il primo elemento magazzino materie prime e componenti, che pu essere considerato come sintesi del magazzino centrale e della parte inferiore del magazzino interoperazionale presso il reparto di

subassemblaggio. Poi presente il processo di saldatura ATB con le informazioni principali realtive al numero di risorse impiegate, tempo ciclo, setup e affidabilit. Quindi presente la fase di immagazzinamento intermedio, cio la parte superiore del magazzino interoperazionale, identificato con il simbolo magazzino con il numero identificativo 1. Poi si ha il processo di lavaggio, descritto dal box sottostante attraverso informazioni similari a quelle del processo ATB. Infine presente il magazzino finale, interno alla Clean Room DKVII. Da qui il materiale va direttamente ai successivi processi di

assemblaggio, che costituiscono il cliente interno al reparto considerato di SVA.

Per quanto riguarda il flusso informativo, alla base della mappa rappresentata la time line con i relativi tempi distinti secondo: lead time e valore aggiunto . Attualmente si stimato un tempo di permanenza medio del materiale nel primo magazzino pari a circa 10 giorni. Questo necessario per garantire la continuit di alimentazione del flusso e la disponibilit di materiale, in presenza di spedizioni settimanali da parte del fornitore, tenendo conto di un certo quantitativo di scorta di sicurezza. Occorre sottolineare che i giorni indicati rappresentano anche una misura del magazzino sulla base della capacit produttiva del processo a valle. Questo significa che il primo magazzino in grado di alimentare la ATB welder machine per un periodo pari

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

168

a 10 giorni di lavoro. Analogo discorso vale per gli altri magazzini e per i successivi processi. Il magazzino interoperazionale dimensionato per garantire una autonomia di circa 3 giorni lavorativi. Infine il magazzino in prossimit della Clean Room DKVII, tenendo conto del flusso teso esistente tra lavaggio e assemblaggio, stimato pari ad 1 giorno lavorativo. Il lead time dei magazzini valutato in base alla relazione (3.3) proposta nel paragrafo 3.2.2. La Clean Room DKVII attualmente assorbe materiale con una capacit di circa 7500 pz./gg. con flusso teso. Necessita pertanto di alimentazione continua. I precedenti dati sono stati valutati direttamente presso il reparto di subassemblaggio e sono basati sullattuale andamento della domanda. In conclusione si pu notare che il tempo necessario affinch un componente attraversi completamente il reparto, dal momento in cui giunge al magazzino iniziale, fino al momento in cui viene ricevuto dalla Clean Room DKVII, pari a 14 giorni e 2432.6 secondi. Di questo tempo, soltanto i 2102.6 secondi costituiscono una aggiunta di valore per il processo. Il tempo rimanente costituisce uno spreco, dovuto essenzialmente alle scorte.

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

169

5.8.2

Mappa del flusso attuale di Lower Tube DKVII

Si considera la mappatura del flusso del valore attuale di Lower-Tube DKVII contenuta in appendice B (immagine B7). La linea di produzione molto simile a quella della rmature-tube-ball . La parte in alto della mappa descrive il comportamento del sistema logistico. Dallacquisizione ordini da parte del cliente interno sulla base della domanda, alla programmazione della produzione attraverso sistema MPS, fino alla programmazione della richiesta di materiali in base alle esigenze di produzione attraverso sistema MRP. La serie degli elementi che caratterizzano il flusso fisico e quello informativo analoga. Per il flusso fisico sono presenti gli elementi: magazzino materie prime, processo LT welder machine , magazzino interoperazionale, processo di lavaggio, magazzino finale interno alla Clean Room. Le differenze sono evidenti nel processo di saldatura. Infatti, pur essendo il processo pi affidabile del precedente, per mantenersi in sicurezza si posta comunque una efficienza del 75%. Inoltre, come gia stato precisato in precedenza, dal momento che il generatore di LT welder machine pu essere utilizzato per sostituire provvisoriamente il generatore di ATB welder machine pi sottoposto a guasti, occorre prevedere unadeguata scorta di sicurezza di sub-componenti saldati di lower tube . Questo comporta un aumento del livello scorte nel magazzino interoperazionale (magazzino 1) pari a 4 giorni lavorativi della capacit di assorbimento di Clean Room. Per il flusso informativo la distinzione tra tempi a valore e tempi a non valore comporta alla fine un tempo complessivo di attraversamento pari a 15 giorni e 2102.6 secondi, di cui i 15 giorni costituiscono sprechi per scorte.

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

170

5.9 Individuazione Deka VII

degli

sprechi

proposte

di

intervento per i componenti delle famiglie Deka IV e

Dalla analisi delle mappe precedenti possibile avere una visione dinsieme dei principali processi produttivi. In un unico schema sono rappresentate: - tutte le fasi di lavorazione; - le informazioni relative a ciascuna fase; - i punti di interruzione del flusso produttivo; - le regioni in cui il materiale viene immagazzinato; - il tempo medio di permanenza a magazzino.

In genere lattivit di mappatura dei processi produttivi attuali, come stato detto in precedenza, prelude ad un intervento sul flusso del valore. Per snellire il flusso e garantire una maggiore semplicit nella gestione dei materiali sono state stabilite alcune linee guida di intervento, in modo tale da non avere influenza diretta sui processi. Le principali linee guida seguite sono: mantenere inalterati i processi produttivi attualmente in corso; ridurre lentit delle scorte nei magazzini interoperazionali; ridurre il tempo di attraversamento complessivo del prodotto allinterno del flusso del valore; acquisire un maggiore controllo delle scorte nelle aree non gestite dal sistema informativo aziendale.

Non essendo possibile intervenire direttamente sui processi produttivi, di cui peraltro si stanno interessando, in ottica kaizen , gi altre funzioni aziendali, si ritenuto opportuno focalizzare lattenzione sulla gestione degli stock . Allinterno dellarea produzione componenti, infatti, com possibile

constatare direttamente dalle mappe del flusso del valore, il lead time dovuto ai tempi di permanenza a magazzino elevato. Conseguentemente le

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

171

dimensioni medie degli stock a magazzino devono essere regolate in base alla effettiva domanda del cliente e non in ottica push come nella maggioranza dei casi avviene nelle industrie manifatturiere. Allinterno del sistema produttivo di SVA integrato un sistema informativo, gi descritto in precedenza, che tramite il software SAP R/3 consente lindividuazione diretta del materiale allinterno del flusso produttivo. Questo avviene attraverso lattribuzione di un particolare codice prodotto relativo alla fase produttiva in cui il materiale si trova. Tuttavia, come stato gi sottolineato nel capitolo precedente, per alcuni componenti non possibile identificare con precisione la posizione del materiale in fase operativa. Pertanto ci sono incertezze sul quantitativo di materiale presente

effettivamente in produzione. In questi casi infatti uno stesso codice allinterno del sistema informativo aziendale identifica fasi intermedie di lavorazione distinte. La quantit complessiva presente sul data-base comprende infatti: - il materiale che trasferito presso le macchine; - il materiale in fase di lavorazione; - il materiale appena lavorato (in questultimo caso solo qualora il componente non subisca un nuovo versamento e quindi il codice prodotto rimanga lo stesso).

Questi sono i principali problemi che inducono alla riduzione degli sprechi, intesi prevalentemente come sprechi da scorte di materiale.

Le principali azioni intraprese sugli stock WIP delle aree di produzione componenti considerate sono: tentativo di stabilire dei limiti per le scorte interoperazionali; tentativo di eliminare le differenze tra gestione stock reali e gestione stock sul sistema informativo aziendale (SAP R/3); tentativi di introduzione miglioramenti nella gestione dei flussi (come ad es. maggiore visibilit dello svolgimento dei processi, miglioramento delle comunicazioni interne tra logistica e produzione);

Capitolo 5

Analisi del sistema attuale

172

tentativo di migliorare i collegamenti tra sistema SAP ed i trattamentisti esterni (occorre disporre stock reali in tempo reale);

mappatura del flusso del valore futuro alla luce degli interventi precedenti.

Capitolo 6

Strategie

di

intervento

per

componenti Deka VII

6.1 Proposte di intervento per la riduzione delle scorte nellarea sub-assemblaggio della famiglia DKVII
Relativamente alla famiglia di iniettori Deka VII , si stabilito di concentrare lattenzione sulla gestione degli stock nel reparto di

subassemblaggio, nella fase intermedia tra i processi di saldatura ed di lavaggio. Attualmente, come gi indicato nelle mappe dei processi attuali, il livello delle scorte consistente, anche tenendo conto del fatto che la famiglia di iniettori DKVII un prodotto in fase di crescita in termini di quota di mercato. Nel futuro previsto un aumento di domanda per questo prodotto e quindi per soddisfare tale richiesta dei clienti sar opportuno incrementare la produzione, passando da 1 a 3 turni lavorativi. Questa modifica oltre a ripercuotersi sulla Clean Room DKVII direttamente legata alla richiesta del mercato, si ripercuote anche allinterno dei processi aziendali e quindi anche sul processo di subassemblaggio. Quindi necessariamente sar opportuno passare ai 3 turni anche per le macchine di saldatura: ATB welder machine e LT welder machine . Come conseguenza risulta quindi necessario stabilire un

dimensionamento di massima dei magazzini intermedi. Lobiettivo finale quello di implementare una gestione kanban tra le due fasi di saldatura e lavaggio, in modo da limitare le quantit di materiale in attesa di lavorazione.

173

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

174

6.2 Mappatura dei processi futuri di DKVII

A questo punto occorre descrivere i processi DKVII cos come risulterebbero in seguito allimplementazione di un sistema di gestione kanban . La soluzione scelta un sistema di tipo Signal Kanban.

6.2.1

Mappa del flusso futuro di Armature-Tube-Ball DKVII

Con riferimento alla mappa del flusso futuro riportata nellimmagine B6, contenuta in appendice B, si pu notare che la struttura complessiva della mappa simile a quella del flusso presente. Sono infatti rimasti intatti sia il sistema di gestione ordini e programmazione della produzione, sia i processi di saldatura e di lavaggio. Le modifiche inserite sono evidenziate da unapposita icona che rappresenta i punti del flusso del valore su cui si intervenuto. Innanzi tutto occorre notare la produzione futura supposta essere su tre turni lavorativi, con notevole incremento del consumo di Clean Room DKVII. Analogamente la ATB welder machine deve essere portata ad una produzione su tre turni. Grazie ad un miglior controllo del processo inoltre possibile portare laffidabilit della macchina ad un valore del 65%. La modifica pi rilevante per lintero flusso del valore risiede nel collegamento del flusso di materiale tra ATB welder machine e washing machine attarverso una gestione tramite Signal Kanban con livello di riordino, rappresentata al centro della mappa, nella parte inferiore. Questo ha permesso di: ridurre notevolmente il tempo di stazionamento del materiale a

magazzino interoperazionale; ridurre considerevolmente la dimensione di scorte. Snellire il flusso del materiale semilavorato, il cui lead time viene portato ad un solo giorno lavorativo. Occorre tuttavia tener conto di un certo quantitativo di materiale, in grado di supplire ad eventuali guasti o malfunzionamenti dei generatori delle saldatrici.

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

175

Si ricorda che in caso di guasto della ATB welder machine , la LT welder machine la sostituir per un tempo pari ad un massimo di due giorni lavorativi. Ecco perch stata preferita una gestione tramite Signal Kanban ed stato scartato il flusso teso tipico della gestione tramite kanban prelievokanban ordine di produzione.

6.2.2

Mappa del flusso futuro di Lower Tube DKVII

La mappa che rappresenta il flusso futuro del componente lower tube contenuta in appendice B (immagine B8). Anche in questo caso sono rimasti invariati i processi e la gestione della programmazione della produzione. Le modifiche apportate risultano anche in questo caso: implementazione di tre turni lavorativi, con aumento della produttivit e conseguente maggiore sollecitazione del generatore del fascio laser. aumento di affidabilit del processo di circa un 10% grazie a controlli pi accurati che consentono di ridurre gli scarti e garantire una maggiore efficienza dellimpianto di saldatura. Infine limplementazione del sistema di gestione kanban ha consentito uno snellimento del flusso del materiale semilavorato, il cui lead time viene portato ad 1.5 giorni lavorativi. A causa dei vincoli di processo esposti in precedenza stato necessario stabilire una scorta di sicurezza un po superiore rispetto all armature-tubeball , in grado di garantire lalimentazione dei successivi processi a valle. Infatti in caso di guasto del generatore laser della ATB welder machine (maggiormente sollecitato) la LT welder machine fornisce momentaneamente il proprio generatore e quindi non in grado di produrre ulteriori componenti lower tube che devono pertanto essere disponibili a magazzino.

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

176

6.3 Implementazione di un sistema di gestione kanban

Per conseguire gli obiettivi precedenti necessario implementare un sistema di comunicazione flessibile ed agevole tra le varie fasi produttive. La soluzione appunto il metodo kanban , lo strumento per eccellenza gi utilizzato in Toyota per lapplicazione del JIT. Il sistema kanban un sistema di gestione fisico e informativo che controlla in modo armonico la fabbricazione dei prodotti necessari, nella quantit

necessaria ed al momento opportuno, in tutte le fasi di lavoro.

6.3.1

Tipologie di sistemi kanban

Esistono differenti tipologie di sistemi kanban in base alla localizzazione del sistema allinterno della catena logistica, alle caratteristiche del sistema stesso ed alle condizioni che devono essere soddisfatte. I principali tipi di kanban possono essere: kanban materie prime; kanban in-process ; kanban prodotti finiti;

I kanban materie prime indicano ai fornitori quando e dove inviare un determinato quantitativo di materiale. Questo tipo di kanban anche detto kanban fornitore. I kanban in-process determinano la gestione del quantitativo di WIP che pu essere mantenuto tra due operazioni in un processo. Esistono due tipi di sistemi di questo tipo: Signal Kanban, qualora sia consentita una certa oscillazione delle scorte interoperazionali e sia stabilito un livello di riordino; Kanban CONWIP, qualora si intenda mantenere le scorte

interoperazionali costanti. Tale sistema nella tecnica del Value Stream Management anche definito corsia FIFO.

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

177

I kanban prodotti finiti determinano quanto prodotto finito pu essere conservato a disposizione dei clienti per un determinato tempo. Chiaramente il significato di cliente inteso nellottica di cliente-fornitore di un processo aziendale e quindi il cliente pu anche essere un processo interno a valle del processo considerato. Per la gestione del sistema con questa metodologia sono adottate contemporaneamente due tipologie di cartellini: kanban prelievo; kanban ordine di produzione.

Nel kanban prelievo si specifica il tipo e la quantit di materiale che la fase a valle deve prelevare da quella a monte. Il kanban ordine di produzione indica la quantit ed il tipo di materiale che la fase a monte deve produrre per quella a valle. In questo modo il flusso dei kanban collega i vari processi operativi. Il primo tipo di kanban considerato, cio il kanban materie prime (kanban fornitore) rappresenta un caso particolare del kanban prodotti finiti . Infatti anche il flusso con i fornitori viene regolato da queste schede. Anzich avere due schede si ha solo la scheda kanban prelievo detta appunto kanban fornitore che riporta le istruzioni che richiedono al fornitore quali pezzi consegnare.

Nel caso in esame lattenzione rivolta al sistema di gestione Signal Kanban. Questa la soluzione kanban applicata nel caso di produzione a lotti. Il cartellino in questo particolare caso ha una funzione di limite. Esistono due tipi di cartellino: cartellino informativo; cartellino signal.

Sul cartellino informativo sono indicate tutte le principali informazioni inerenti al lotto di materiale in produzione: grandezza del magazzino; numero di lotti che lo costituiscono; denominazione del pezzo; livello di riordino;

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

178

posizione del deposito; macchina da impegare.

Il cartellino signal contiene tutte le precedenti informazioni per il lotto a cui applicato, ma in pi specifica il raggiungimento del punto di riordino, in corrispondenza del quale occorre riavviare la produzione di un determinato componente.

Allinterno di un processo, tra due operazioni consequenziali, stabilito un numero fisso di lotti. Durante il funzionamento del sistema i vari lotti sono consumati fino al raggiungimento del punto di riordino. Quando raggiunto il livello limite allora il signal kanban indica che il momento per il processo a monte (cio nel particolare caso in esame: le saldatrici) di ripristinare il livello magazzino interoperazionale posto tra i processi saldatura e lavaggio.

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

179

6.3.2

Dimensionamento di un sistema Signal Kanban

Le procedure utilizzate per la determinazione del Signal Kanban nellarea sub-assemblaggio sono: individuazione ed analisi del processo in cui implementare il kanban; determinazione del punto di implementazione; determinazione delle dimensioni del kanban.

I punti dove implementare il kanban sono determinati attraverso la valutazione del ritmo del processo o sub-processo produttivo e attraverso lindividuazione della presenza di code. Il ritmo pu essere calcolato determinando il tempo ciclo complessivo di tutte le operazioni del processo o sottoprocesso. I kanban possono essere utilizzati per conseguire il bilanciamento del flusso.

La determinazione della dimensione del Signal Kanban eseguita in base alla domanda media del consumatore (in genere mensile), diviso per il tempo di produzione (in minuti) a disposizione nel periodo di domanda, moltiplicato per il ritmo del processo produttivo. La relazione data dalla (6.1): K= p T u ( 6.1 )

Dove K indica la dimensione in unit del kanban , p indica le unit consumate nel periodo stabilito (in genere un mese), u indica il tempo in minuti disponibile per la produzione, T indica il ritmo del processo produttivo dato dal tempo ciclo del processo in minuti.

Le fasi che hanno permesso il dimensionamento del sistema kanban sono le seguenti: Sono stati considerati separatamente i due processi di saldatura che agiscono in parallelo.

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

180

E stato analizzato il programma di produzione per il Fiscal Year 20042005 relativo ai prodotti finiti (iniettori) della famiglia DKVII.

Per ciascun prodotto finito, tramite lesplosione della distinta base, noti i fabbisogni medi di Clean Room DKVII si sono ricavati i fabbisogni medi dei sub-assemblati armature-tube-ball e lower tube .

Quindi si sono ricavati i livelli medi delle scorte in lotti di dimensioni opportune, in grado di garantire la continuit della produzione.

Infine, attraverso la precedente relazione (6.1) si ricavato il punto di riordino per il sistema signal kanban.

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

181

6.3.3

Dimensionamento

del

sistema

Signal

Kanban

per

il

componente Armature-Tube-Ball DKVII

LT = 1 gg mag.
ARMATURE TUBE BALL MACHINE

LT = 1 gg mag.
LAVAGGIO CLEAN ROOM

Figura 6.1: Processo produttivo di Armature-Tube-Ball DKVII La figura 6.1 rappresenta lo schema del processo produttivo necessario per realizzare l armature-tube-ball . Nella successiva tabella di figura 6.2 sono rappresentati i dati di partenza ed i risultati ottenuti dal dimensionamento.

Figura 6.2: Sintesi del dimensionamento del Signal Kanban per ATB DKVII. Nella tabella sono indicati i consumi da parte della Clean Room DKVII (CR USAGE) per ciascuna tipologia di armature-tube-ball realizzata. Sono state inserite anche le capacit produttive (C.prod.) dei due processi, quello di saldatura e quello di lavaggio. Quindi sono riportati i risultati ottenuti per il dimensionamento dei magazzini per la gestione kanban : cio MAGAZZINO COMPLETO e LIV. Riordino.

Ogni turno la Clean Room DKVII assorbe circa 8500 pz., quindi prevedendo una produzione su 3 turni si ha un consumo di circa 25500 pz/gg. La capacit produttiva di ATB welder machine varia al variare della tipologia di armature-tube-ball realizzata. Per semplificare i calcoli tuttavia si pu stimare un valore medio di produzione di circa 3000 pz/turno.

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

182

Per quanto riguarda il magazzino a monte della Clean Room DKVII, in relazione ai subassemblati armature-tube-ball , le sue dimensioni sono stimate pari ad 2 turni di produzione di Clean Room DKVII, pari a 45000 pz.

Per quanto riguarda il processo di lavaggio, si stima che allinterno della w ashing machine sia presente materiale supposto di tipologia extra extended tip (componente pi ingombrante) pari a 1 turno, cio 8500 pz. Occorre ricordare che il lavaggio dedicato anche ad altri tipi di componenti, quindi, anche se in futuro la produzione supposta essere su 3 turni, si ipotizza che allinterno di un giorno lavorativo un intero turno sia dedicato alle componenti DKVII. Infine allinterno del magazzino interoperazionale si ipotizza di avere un quantitativo di materiale pari 13000 pz. per poter garantire almeno un altro giorno di lavaggio.

Quindi complessivamente si ha il quantitativo totale a scorta indicato dalla (6.2): Scorte TOT = 11000 + 8500 + 23000 = 30500 pz. ( 6.2 )

Il quantitativo delle scorte intermedie pari a 4000 pz. Sulla base di questo quantitativo, occorre: stabilire una dimensione fissa per i lotti; valutare in proporzione al consumo medio di Clean Room le dimensioni delle scorte in lotti per ogni tipologia di armature-tube-ball ; valutare il signal kanban al raggiungimento del quale necessario il ripristino delle scorte (punto di riordino).

E stato stabilito un lotto ottimale da 2000 pz., valore stimato pari alla produzione di circa 1/3 di turno (2.5 h) di ATB welder machine. Inoltre questo valore ben si adatta anche all'assorbimento da parte del lavaggio e corrisponde

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

183

a circa 1/3 di turno di assorbimento di Clean Room DKVII. Risulta quindi possibile gestire eventuali cambi tipo in Clean Room, anche allinterno dello stesso turno lavorativo.

Quindi

supponendo

di

stimare

tutta

quanta

la

produzione

per

soli

preassemblati 7024 ( ATB standard ) e 100069 ( ATB extra extended tip ) si procede al dimensionamento magazzini interoperazionali.

Figura 6.3: Dimensionamento delle scorte interoperazionali di ArmatureTube-Ball DKVII in proporzione al consumo di Clean Room. In figura 6.3 rappresentata la percentuale di previsione di produzione per ciascun tipo di armature-tube-ball attualmente realizzato. Quindi dei 18000 pz. del quantitativo totale scorte interoperazionali, stabilito precedentemente, si possono valutare le dimensioni medie relative a ciascun tipo di armature-tube-ball . I risultati sono presentati nella tabella di figura 6.4.

Figura 6.4: Lottizzazione delle scorte e valutazione del signal per Armature-Tube-Ball DKVII. Il quantitativo lottizzato stato ottenuto tramite la proporzione sulla base dei consumi medi di Clean Room DKVII. La relazione utilizzata per ciascuna tipologia i-esima di armature-tube-ball quella indicata in (6.3): Qlottizz i = Qtot scorte WIP % prod i ( 6.3 )

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

184

Dove i risultati sono stati arrotondati al lotto ottimale stabilito in precedenza, pari a 6000 pz.

Infine in base alla relazione (6.1) stato possibile valutare il punto di riordino. Nel caso in esame la (6.1) diviene la (6.4):

CRU i Tciclo 20 8 0.55 60

( 6.4 )

Dove CRU i indica il consumo di Clean Room DKVII sul periodo di 15 giorni (Clean Room Usage) per ogni tipo i-esimo di armature-tube-ball , Tciclo rappresenta il tempo ciclo del processo in minuti, pari a 2.6 sec . / 60 = 0.043 min . , infine le grandezze numeriche indicano i minuti di lavoro su 1 turno, con efficienza pari a 0.55 per 15 giorni (pari a 10 giorni lavorativi). Si considerato un solo turno lavorativo, anzich tre turni, per essere

maggiormente in sicurezza, visto che si vuol garantire una certa tolleranza in caso di guasto. Quindi tale relazione applicata ad ogni tipologia, consente di ricavare il signal indicato nella tabella di figura 6.4.

Si pu infine notare che il flusso fisico dei materiali in questo caso teso. Infatti possibile valutare il bilanciamento dei flussi di produzione attraverso la relazione (6.5) qui di seguito riportata:

CRU i Lmin = CRU i CP FG

+ Coeff .Sic.

( 6.5 )

dove Lmin indica il livello minimo del magazzino in [pz./15gg.], CP indica la capacit produttiva in [pz./gg.] del processo a monte, CRU i indica il consumo

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

185

di Clean Room DKVII sul periodo di 15 giorni (Clean Room Usage) per ogni tipo i-esimo di armature-tube-ball , FG indica il fabbisogno giornaliero medio di Clean Room DKVII (capacit produttiva del processo a valle), pari a 16500 [pz./gg.], infine Coeff .Sic. rappresenta un eventuale coefficiente di sicurezza in modo da non rendere completamente vuoto il magazzino. Valutando tale relazione per ogni singolo livello si ottengono le relazioni (6.5) e (6.6):

35000 35000 16500 0 16500

( 6.5 )

139000 139000 18000 0 16500

( 6.6 )

La relazione (6.5) relativa al ATB standard , la (6.6) relativa al ATB extra extended tip . Tali risultati dimostrano che il livello scorte in teoria non necessario ed quindi possibile implementare una gestione a flusso tirato del materiale. Tuttavia tali relazioni non tengono conto dei vincoli di processo relativi alla sostituzione dei generatori. Quindi laver considerato un Signal Kanban con un minimo di scorte, consente di: mantenere i flussi in sicurezza, in presenza dei vincoli di processo relativi alla sostituzione del generatore; prevedere eventuali oscillazioni di produzione, in modo da rendere il sistema in grado di adattarsi a moderate variazioni di domanda.

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

186

6.3.4

Dimensionamento

del

sistema

Signal

Kanban

per

il

componente Lower Tube DKVII

LT=1.5 gg m ag.

LT=1 gg. m ag.

LAVAG G IO

LO W ERT U BE M AC H IN E

C LEANR O O M

Figura 6.5: Processo produttivo di Lower Tube DKVII. La figura 6.5 rappresenta lo schema del processo produttivo necessario per realizzare il lower tube . Nella successiva tabella di figura 6.6 sono

rappresentati i dati di partenza ed i risultati ottenuti dal dimensionamento.

Figura 6.6: Sintesi del dimensionamento del Signal Kanban per LT DKVII. Nella tabella di figura 6.6 sono indicati i consumi da parte della Clean Room DKVII (CR USAGE) per ciascuna tipologia di lower tube realizzata. Sono state inserite anche le capacit produttive (C.prod.) dei due processi, quello di saldatura e quello di lavaggio. Quindi sono riportati i risultati ottenuti per il dimensionamento dei magazzini per la gestione kanban : cio MAGAZZINO COMPLETO e LIV. Riordino.

Durante il funzionamento dellimpianto in ogni turno di lavoro la Clean Room DKVII assorbe circa 7500 pz. Quindi in previsione di una produzione su 3 turni si ha un consumo di circa 21500 pz/gg.

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

187

Inoltre, in caso di guasto della ATB welder machine (cosa che pu verificarsi con probabilit elevata, visto il numero molto elevato di cicli di saldatura a cui sottoposto il generatore della ATB ) stato precisato che si soliti sostituire il generatore ATB con quello della LT welder machine . Il processo di produzione del lower tube ha pertanto bisogno di una certa scorta di sicurezza. Il tempo medio per sostituire il generatore della ATB welder machine stimato intorno ai 2 giorni, per mantenersi in sicurezza.

Il quantitativo di componenti contenuti nel magazzino di Clean Room consente unautonomia di circa 2 turni di lavoro, per un totale di 31000 pezzi. Inoltre all'interno della macchina di lavaggio in media sono contenuti pezzi per circa 1 turno di produzione, pari a circa 7500 pezzi. Quindi in totale 1 giorno di lavoro gi coperto dai successivi work in process .

Per garantire una autonomia di un altro giorno di Clean Room DKVII sufficiente stimare ancora 1.5 giorni di lavaggio di materiale (componenti standard ) pari a 13000 1.5 20000 pz. La capacit produttiva del processo di lavaggio stata considerata di 14500 pz/gg . dal momento che il lavaggio dedicato anche ad altre tipi di componenti e si suppone che nellarco del giorno sia dedicato alla famiglia DKVII solo per 1 turno.

Quindi complessivamente si ha il quantitativo totale a scorta indicato dalla (6.7): Scorte TOT = 11000 + 16500 + 25000 = 37500 pz. ( 6.7 )

Il quantitativo delle scorte intermedie pari a 16500 pz . Sulla base di questo quantitativo occorre, come nel caso precedente: stabilire una dimensione fissa per i lotti; valutare in proporzione al consumo medio di Clean Room le dimensioni delle scorte in lotti per ogni tipologia di lower tube ;

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

188

valutare il signal kanban al raggiungimento del quale necessario il ripristino delle scorte (punto di riordino).

La dimensione ottimale del lotto, anche in questo caso, stata presa pari a 2000 pz. Questo valore corrisponde alla produzione di circa 1/3 di turno (2.5 h.) di LT welder machine . Tale dimensione si adatta abbastanza bene anche all'assorbimento da parte del lavaggio e corrisponde anche a circa 1/3 di turno di assorbimento di Clean Room DKVII (pari a 5500 pz.). Attraverso il lotto prescelto dunque possibile prevedere anche eventuali cambi tipo interni al turno di Clean Room.

Quindi supponendo di stimare tutta quanta la produzione per i soli preassemblati 102503 ( LT standard dimpled ), 7030 ( LT standard non dimpled ) e 102505 ( LT extra extended tip dimpled ) si pu procedere al dimensionamento dei magazzini.

Figura 6.7: Dimensionamento delle scorte interoperazionali di Lower Tube DKVII in proporzione al consumo di Clean Room.

In figura 6.7 rappresentata la percentuale di previsione di produzione per ciascun tipo di lower tube attualmente realizzato. Quindi dei 20000 pz. del quantitativo totale scorte interoperazionali, stabilito precedentemente, si possono valutare le dimensioni medie relative a ciascun tipo di lower tube . I risultati sono presentati nella tabella di figura 6.8.

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

189

Figura 6.8: Lottizzazione delle scorte e valutazione del signal per Lower Tube DKVII. Il quantitativo lottizzato stato ottenuto tramite la proporzione sulla base dei consumi medi di Clean Room DKVII. La relazione utilizzata per ciascuna tipologia i-esima di lower tube quella indicata in (6.8):

Qlottizz i = Qtot scorte WIP % prod i

( 6.8 )

Dove i risultati sono stati arrotondati al lotto ottimale stabilito in precedenza, pari a 2000 pz. Infine in base alla relazione (6.1) stato possibile valutare il punto di riordino. Nel caso in esame la (6.1) diviene la (6.9):

CRU i Tciclo 10 8 0.55 60

( 6.9 )

Dove CRU i indica il consumo di Clean Room DKVII sul periodo di 15 giorni (Clean Room Usage) per ogni tipo i-esimo di lower tube , Tciclo rappresenta il tempo ciclo del processo in minuti, pari a 2.6 sec . / 60 = 0.043 min . , infine le grandezze numeriche indicano i minuti di lavoro su 1 turno, con efficienza pari a 0.55 per 15 giorni (pari a 10 giorni lavorativi). Quindi, applicata ad ogni tipologia, consente di ricavare il signal indicato nella tabella di figura 6.8.

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

190

Anche in questo caso si pu notare che il flusso fisico dei materiali in questo caso teso. E possibile infatti prendere in considerazione la formula di bilanciamento dei flussi, che sar successivamente usata anche per il dimensionamento magazzini nell'area produzione componenti, riportata in (6.5) e qui riproposta:

CRU i Lmin = CRU i CP FG

+ Coeff .Sic.

( 6.5 )

dove Lmin indica il livello minimo del magazzino in [pz./15gg.], CP indica la capacit in [pz./gg.] del processo a monte, CRU i indica il consumo di Clean Room DKVII sul periodo di 15 giorni (Clean Room Usage) per ogni tipo iesimo di lower tube , FG indica il fabbisogno giornaliero medio di Clean Room DKVII (capacit produttiva del processo a valle), pari a 16500 [pz./gg.], infine Coeff .Sic. rappresenta un eventuale coefficiente di sicurezza in modo da non rendere completamente vuoto il magazzino. Valutando tale relazione per ogni singolo livello si ottengono le relazioni seguenti:

7500 7500 18000 0 16500

( 6.10 )

27000 17000 15000 0 36500

( 6.11 )

13900 139000 16500 0 16500

( 6.12 )

La relazione (6.10) relativa al LT standard dimpled , la (6.11) relativa al LT standard non dimpled , la (6.12) vale per il LT extra extended tip dimpled .

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

191

Tali risultati dimostrano che il livello scorte non necessario ed quindi possibile implementare una gestione a flusso tirato del materiale. Quindi laver considerato un Signal Kanban con un minimo di scorte, consente, come nel caso precedente, di: mantenere i flussi in sicurezza, tenendo conto dei vincoli di processo, di prevedere eventuali oscillazioni di produzione, in modo da rendere il sistema in grado di adattarsi a moderate variazioni di domanda.

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

192

6.3.5

Implementazione del sistema Signal Kanban

Per quel che concerne limplementazione del sistema Signal Kanban, stato stabilito di utilizzare una semplice scaffalatura, contenente i vari componenti da saldare e quelli appena assemblati in attesa di lavaggio prima dellingresso in Clean Room DKVII, come gi descritto in precedenza.

La scaffalatura suddivisa in due piani: il piano basso, inclinato verso linterno dal lato delle macchine saldatrici, che rappresenta il magazzino materie prime e componenti; il piano alto, inclinato dal lato opposto verso lesterno in direzione dellarea di lavaggio, che svolge la funzione di magazzino

interoperazionale. I due magazzini sono stati identificati con due lettere:

A, rappresenta il magazzino materie prime; B, rappresenta il magazzino interoperazionale, in cui implementata la gestione Signal Kanban.

Nel magazzino B, si hanno tante corsie quante sono le tipologie di prodotti semiassemblati (quindi, attualmente in tutto 5 corsie). Su ciascun contenitore di dimensione fissata a 2000 pezzi applicata una busta plastificata, con inserito un cartellino numerato in ordine crescente. I singoli contenitori sono ordinati in fila, in modo che il primo si trovi in prossimit delluscita dalla scaffalatura e gli altri sono posti nellordine stabilito uno dopo laltro. Quando uno dei contenitori viene prelevato, grazie allinclinazione del piano, per gravit viene proposto il nuovo contenitore con il numero successivo a quello che lo ha preceduto.

Nel magazzino A, si inseriscono delle buste in plastica in cui sono raccolti i cartellini dei lotti del magazzino B, staccati quando i corrispondenti contenitori vengono prelevati per il lavaggio ed il conseguente consumo da parte della Clean Room DKVII. I cartellini conservati comunicano al

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

193

responsabile

della

produzione

la

necessit

di

provvedere

allapprovvigionamento delle materie prime necessarie per poter ripristinare il materiale del magazzino interoperazionale B. Il ripristino del materiale si verifica quando loperatore manda al lavaggio il lotto contrassegnato con il cartellino signal di forma triangolare che si distingue dai precedenti di forma rettangolare.

Si descrivono di seguito le principali fasi in cui si articola il processo di gestione tramite Signal Kanban: 1. Loperatore prende un lotto di 3500 pz dal magazzino B e stacca il cartellino rettangolare dal contenitore. 2. Quindi inserisce il cartellino nella busta del magazzino A situata dal lato opposto della scaffalatura. 3. Da questo momento in poi saranno visibili nelle buste del magazzino materie prime i cartellini indicanti il fabbisogno di nuovo materiale da lavorare. Loperatore sa che di dover

predisporre le opportune materie prime atte a ripristinare il subassemblato indicato nel cartellino. 4. Queste azioni si ripetono finch non viene raggiunto il lotto con il cartellino triangolare signal. A questo punto loperatore stacca il cartellino signal e lo inserisce nella busta del magazzino A corrispondente al tipo di subassemblato. 5. Da questo momento in poi occorre adoperarsi per ripristinare il prima possibile i lotti del componente che si trova in condizioni di segnalazione. Se vi sono pi tipologie giunte in condizioni di livello di riordino: viene prodotta quella per cui si manifestato per primo il Signal Kanban; oppure si stabiliscono delle priorit in base alle esigenze di produzione; altra soluzione ancora pu essere quella di ripristinare i lotti in maniera mista allinterno della giornata lavorativa.

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

194

Queste procedure consentono di rendere il flusso tirato dal consumo di Clean Room DKVII e consentono di gestire il processo limitando il pi possibile la programazione della produzione. Il sistema necessita di essere provato ed eventualmente regolato sulla base delle richieste mensili o stagionali della Clean Room DKVII, comunque pu essere rapidamente implementato.

Nelle figure 6.9 e 6.10, si riportano due esempi di cartellini realizzati per la gestione Signal Kanban. In figura 6.9 rappresentato il cartellino signal per il componente lower tube extra extended tip dimpled che avverte quando si raggiunge il livello di riordino.

SIGNAL
Dim mag. B
Denonominazione:

Liv riordino

Lower tube x ext t dimpled

N tot lotti Codice: N lotti

102505 Mag. B
Macchina da usare: SALDATRICE

LT

Figura 6.9: Cartellino realizzato per il sistema di gestione Signal Kanban recante il messaggio di livello di riordino di un componente DKVII.

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

195

In figura 6.10 rappresentato il cartellino rettangolare per il componente lower tube extra extended tip dimpled che viene applicato ad ogni lotto

rappresentativo dello stock interoperazionale, tranne a quello che discrimina il signal.

SALDATRICE LT Mag. B
Codice:

LAVAGGIO CLEAN ROOM

Denominazione:

102505
N lotto:
Dim. Mag.

Lower tube x ext tip dimpled 2000 pz.

Capienza contenitore:

N Tot. lotti:

Figura 6.10: Cartellino realizzato per il sistema di gestione Signal Kanban recante le informazioni del lotto di un componente DKVII. Nelle successive immagini delle figure 6.11 e 6.12 sono riportate le due macchine del reparto sub-assemblaggio Deka VII, mentre nelle figure 6.13 e 6.14 riportata la scaffalatura in cui implementato il sistema di gestione Signal Kanban appena descritto.

Figura 6.11: LT e ATB welder machine.

Figura 6.12: LT welder machine.

Capitolo 6

Strategie di intervento per i componenti Deka VII

196

Figura 6.13: Magazzino interoperazionale in cui implementato il sistema Signal Kanban.

Figura 6.14: Lotti gestiti con sistema Signal Kanban.

Capitolo 7

Strategie

di

intervento

per

componenti Deka IV
7.1 Proposte di intervento per la riduzione delle scorte e la semplificazione del flusso produttivo nellarea produzione componenti della famiglia DKIV
Lanalisi tramite mappatura del flusso del valore si concentrata sulla famiglia DKIV. Larea produzione componenti della famiglia DKIV, gi descritta in precedenza, risulta caratterizzata da un layout suddiviso per reparti. Come gi stato precisato, sono stati presi in considerazione i principali componenti funzionali prodotti internamente allo stabilimento: valve body ; inlet tube ; armature ed armature-needle .

I componenti valve body ed inlet tube hanno la particolarit di interessare solo una particolare area della regione produzione componenti, cio il reparto tornitura. Il componente armature , che successivamente evolve in armature-needle , interessa invece praticamente tutti i reparti produttivi presenti nellarea produzione componenti. Anche in questo caso possibile identificare le principali linee guida di intervento. E stato stabilito di: Focalizzare lattenzione sulla limitazione delle scorte interoperazionali; Eseguire un dimensionamento dei magazzini attraverso un bilanciamento dei flussi produttivi dei componenti funzionali considerati. Lo scopo principale di tale dimensionamento quello di ottenere un range di variazione del materiale. Monitorare il comportamento dei magazzini interoperazionali e

verificare che siano rispettati i limiti del range stabilito.

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Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

198

Individuare i punti critici del flusso in cui i livelli superano i limiti stabiliti.

Eseguire unanalisi dettagliata di tali regioni critiche. Proporre soluzioni gestionali per le scorte in grado di limitare il materiale WIP.

Anche in questo caso la strategia di intervento protende verso una limitazione delle scorte che costituiscono uno dei maggiori problemi in termini di spreco per la produzione, oltre naturalmente a scarti per difettosit, contaminazioni ed errati controlli di processo. Il primo obiettivo sar dunque quello di limitare le scorte nei punti gestiti dal sistema informativo aziendale. Per limitare questi livelli occorre innanzi tutto stabilire un range ottimale entro il quale tali scorte possono oscillare. Quindi, sulla base di questi livelli ottimali, in seguito ad alcuni controlli periodici, eseguiti attraverso il sistema informativo aziendale ed attraverso la valutazione diretta, risulter possibile valutare le performances del sistema, individuando i punti che non rispettano i criteri precedentemente stabiliti. Nei punti critici individuati, sar dunque opportuno effettuare delle modifiche sul sistema, in ottica lean , per cercare di limitare gli stock e possibilmente eliminare le cause di tali sprechi.

Occorre fin da ora sottolineare che in tutti quei magazzini interoperazionali non direttamente gestiti da SAP R/3, non vi la certezza del materiale effettivamente presente lungo la linea. Inoltre il flusso dei componenti che necessitano di trattamenti termici, cio inlet connector e armature(-needle) risulta spesso interrotto, a causa delluscita dal sistema aziendale e del successivo rientro, dopo aver subito il trattamento. Questo comporta quindi lesigenza di tenere un certo quantitativo a magazzino per sopperire ad eventuali ritardi di consegne da parte dei trattamentisti esterni.

Dal punto di vista economico non assolutamente conveniente lipotesi di implementare internamente i processi di trattamento. Inoltre il rapporto con i

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Strategie di intervento per i componenti Deka IV

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fornitori, gi sufficientemente affidabili, non pu al momento spingersi oltre. Da parte dei responsabili della programmazione della produzione sono stati effettuati molteplici incontri con i due principali trattamentisti, uno di Torino e laltro di Milano, volti a migliorare il collegamento tra sistemi informativi ed a ridurre i tempi di consegna. I risultati tuttavia non hanno portato significativi miglioramenti rispetto alla situazione attuale. Risulta pertanto necessaria una fasatura tra lavorazioni interne e trattamenti esterni, in modo da minimizzare i livelli scorte.

Per risolvere questi problemi e stabilire i punti critici di intervento, la soluzione scelta appunto lanalisi dei livelli scorte nei vari magazzini interni al flusso produttivo.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

200

7.2 Definizione dei livelli minimi e massimi per le scorte interoperazionali

Sono di seguito considerati i vari componenti DKIV e di ciascuno di essi sono analizzati i magazzini interoperazionali.

7.2.1

Dimensionamento dei magazzini interoperazionali per il componente Valve Body DKIV

Una sintesi del processo produttivo di Valve Body DKIV rappresentata dal diagramma di flusso di figura 7.1.

LT = 5 gg
TORNITURA "tipo 2"

CLEAN ROOM

Figura 7.1: Processo produttivo di Valve Body DKIV In estrema sintesi sono rappresentati i due processi principali che intervengono sul componente, cio la tornitura e lassemblaggio successivo eseguito nella Clean Room DKIV. Tra i due processi rappresentato il magazzino interoperazionale, descritto come livello 1. Tale magazzino stimato avere un lead time di circa 5 giorni. Di seguito sar motivato tale dimensionamento. Tenendo presente che il ritmo di assorbimento della Clean Room DKIV pari a circa 30000 pz./gg., in media il contenuto in questo magazzino deve essere di circa 160000 pezzi. Occorre tener presente che questo magazzino rappresenta la somma delle scorte a magazzino centrale e delle scorte in prossimit dellarea di assemblaggio Clean Room DKIV per la linea pi critica di componenti Valve Body , costituita dallinsieme Valve Body extended tip e extra extended tip . Su SAP R/3

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Strategie di intervento per i componenti Deka IV

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possibile identificare ciascuno di questi due stock grazie al diverso tipo di versamento a magazzino che richiedono. (Cf. paragrafo 5.1). In figura 7.2 rappresentata la tabella che descrive i principali parametri considerati per lanalisi dei livelli scorte e i risultati ottenuti per ogni tipologia del componente Valve Body DKIV .

LIVELLO DI 1 codice Consumi medi mensili 1432-01 STANDARD 165000 1432-02 EXTENDED TIP 62000 1432-03 X EXTENDED TIP 157000

CR USAGE [pz/15gg] C.prod. TORNIT "tipo2"[pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX. 85000 11000 50000 85000 31000 11000 22500 31000 80000 9000 60000 80000 TOTALE 132500 196000

Figura 7.2: Dimensionam. del mag. WIP livello 1 per Valve Body DKIV. Il processo produttivo di V alve Body DKIV uno dei pi semplici per la stima dei livelli a magazzino, in quanto richiede un solo versamento nel magazzino centrale di Fauglia. Per la produzione di Valve Body DKIV sono dedicate due macchine di tornitura, una dedicata a v alve body standard , laltra dedicata a due tipi: valve body extended tip e valve body extra extended tip . Quindi per queste ultime due tipologie di prodotti occorre tener conto anche dei tempi di attrezzaggio per il passaggio da un tipo allaltro. Il lead time precedente ottenuto considerando il float medio tra scorte minime e scorte massime delle tipologie valve body extended tip e valve body extra extended tip , rapportato al consumo giornaliero di Clean Room DKIV (pari a 30000 pz./gg.). Applicando la relazione (3.3) a questo caso si ottiene la (7.1):
(22500 + 60000 ) + (31000 + 80000) 2 5 gg. = 20000

LT =

QSCORTE Dm

( 7.1 )

Le quantit a numeratore della (7.1) saranno motivate nei calcoli successivi.

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Per valutare il livello minimo scorte durante il periodo previsto per la produzione occorre considerare alcune priorit: il processo a valle deve avere il quantitativo necessario per continuare la produzione; per la valutazione delle scorte minime si procede tenendo conto della relazione (6.5) gi utilizzata per la verifica di bilanciamento dei flussi nel reparto sub-assemblaggio DKVII e qui di seguito riproposta:

CRU i Lmin = CRU i CP FG

+ Coeff .Sic.

( 6.5 )

dove L m i n indica il livello minimo del magazzino in [pz./15gg.], CP indica la capacit in [pz./gg.] del processo a monte, CRU i indica il consumo di Clean Room DKIV sul periodo di 15 giorni (Clean Room Usage) per ogni tipo i-esimo di valve body , FG indica il fabbisogno giornaliero medio di Clean Room DKIV, pari a 20000 [pz./gg.], infine Coeff. Sic. rappresenta un eventuale coefficiente di sicurezza in modo da non rendere completamente vuoto il magazzino. Per quanto riguarda Coeff. Sic. , questo stato valutato come proporzionale al CRU i e comunque non mai minore del 5% di CRU i . Esso utilizzato per tener conto di eventuali sovrattempi dovuti al cambio tipo. Per i componenti valve body extended tip e valve body extra extended tip il Coeff. Sic. valutato considerando un quantitativo di scorte aggiuntivo che possa garantire circa un turno lavorativo aggiuntivo di Clean Room DKIV, in modo tale da compensare eventuali sovrattempi dovuti a cambio tipo.

Applicando la relazione (6.5) alle varie tipologie di valve body si ottengono le relazioni (7.2), (7.3) e (7.4):

85000 85000 11000 + Coeff . Sic. 50000 pz. 20000

( 7.2 )

Capitolo 7

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203

51000 31000 11000 + Coeff . Sic. 22500 pz. 20500

( 7.3 )

80000 50000 9000 + Coeff . Sic. 60000 pz. 30000

( 7.4 )

La relazione (7.2) relativa al componente valve body standard , la relazione (7.3) relativa al componente valve body extended tip , mentre la relazione (7.4) relativa al componente valve body extra extended tip . Per ciascuna tipologia di componente si ricava quindi il livello minimo scorte tale da garantire la continuit del flusso senza che si verifichino arresti della produzione. Tutte le valutazioni sono basate sul consumo di Clean Room DKIV nel periodo di 15 giorni (Clean Room Usage, CR USAGE indicato nella tabella di figura 7.2).

Qualora tali consumi dovessero variare, in seguito a diverso assorbimento dei mercati, allora il dimensionamento dovrebbe essere rivalutato. Tuttavia occorre tener conto che questi livelli rappresentano il minimo contenuto a magazzino al di sotto del quale non conviene scendere per non incorrere in rottura di stock e conseguente arresto delle macchine. In seguito, con la valutazione del livello massimo possibile stabilire un range entro il quale le scorte possono variare per contenere eventuali variazioni di domanda o ritardi di consegna da parte dei fornitori.

Per la valutazione delle scorte massime si suppone di avere gi disponibile a magazzino tutta la piazzatura di Clean Room DKIV, necessaria per le successive due settimane di produzione. Quindi allinterno della tabella

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riportato direttamente il CR USAGE. Il livello massimo scorte risulta abbastanza elevato, ma rappresenta solo un limite superiore che non significa debba essere necessariamente raggiunto. Questo comunque consente di

garantire una certa oscillazione dei livelli per poter compensare eventuali problemi o incongruenze della linea di produzione.

Capitolo 7

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205

7.2.2

Dimensionamento dei magazzini interoperazionali per il componente Inlet Tube DKIV

Una sintesi del processo produttivo di Inlet Tube DKIV rappresentata dal diagramma di flusso di figura 7.3.

LT = 5 gg (1 gg viaggio 4 gg processo TAG)

LT = 5 gg (5 gg processo TEKNO)
Ricottura TAG Milano Cromatura TEKNO Torino

LT = 4 gg (1 gg viaggio + 3 gg mag.)

TORNITURA "tipo2"

CLEAN ROOM

Figura 7.3: Processo produttivo di Inlet Tube DKIV. In base allo schema di figura 7.3 si considera il livello magazzino centrale, identificato come livello 1, iniziando dal processo a valle e risalendo lungo il flusso del valore verso i processi a monte. Nel particolare caso in esame si prendono in considerazione 3 fasi di immagazzinamento:

livello 1: immagazzinamento tra processi TEKNO e assemblaggio in Clean Room DKIV;

livello 2: immagazzinamento tra processi TAG e TEKNO; livello 3: immagazzinamento tra processi produzione di tornitura e trattamento presso TAG.

I magazzini di livello 2 e livello 3 indicano due tipi di scorte: scorte presso limpianto di SVA e scorte presso i trattamentisti esterni. Questo visibile direttamente dalla consultazione del sistema informativo aziendale con software SAP R/3.

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A questo punto si pu procedere al dimensionamento dei magazzini del livello 1. Si prende in considerazione la tabella di figura 7.4.

LIVELLO DI 1 codice 1405-01 1579-01 1579-02 3082-01

SHORT STANDARD LONG 0 EVAP

consumi medi mensili 161000 95000 128500 9000

CR USAGE [pz/15gg] 85000 50000 65000 12000

C.prod. TEKNO [pz/gg] * * * * TOTALE

Scorte MIN. Scorte MAX. 43200 86400 43200 64800 43200 64800 21600 21600 151200 237600

Figura 7.4: Dimensionam. del mag. WIP livello 1 per Inlet Tube DKIV. Procedendo a ritroso lungo la catena del valore, il processo a monte dellassemblaggio in Clean Room rappresentato dal trattamento superficiale presso lazienda TEKNO di Torino. Dal momento che tale azienda esegue consegne presso SVA attraverso lotti ottimali di dimensioni prefissate pari a 21600 pz., risulta preferibile uniformare i livelli di magazzinaggio ai valori del lotto economico di TEKNO. Occorre fare le seguenti precisazioni: In presenza di quantitativi superiori a 21600 pz. si considerano multipli del lotto economico TEKNO. Si possono anche realizzare sottomultipli di tali lotti. Un lotto economico da 21600 pz. pu infatti essere costituito da 10800 pz. di una tipologia di inlet tube e da altri 10800 pz. appartenenti ad unaltra tipologia. Quantit minori di inlet tube possono comunque essere ordinate ma sostenendo costi di spedizione superiori. Le ordinazioni a TEKNO devono essere compiute con un anticipo di 5gg lavorativi.

Si procede a questo punto a valutare il livello delle scorte minime. Occorre tener conto che: La relazione (7.5) rappresenta il tempo richiesto alla Clean Room DKIV per assemblare i componenti forniti nei 15 gg. in base al consumo prefissato CRU i relativo alla tipologia i-esima di inlet tube :

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207

CRU i T = FG

( 7.5 )

La stima del quantitativo di lotti da ordinare a TEKNO necessita di un preavviso di 5 gg lavorativi.

Il livello minimo magazzini valutato come complemento al fabbisogno di Clean Room DKIV in relazione al quantitativo ordinato presso TEKNO.

Quindi in relazione al componente inlet connector short (codice 1405-01), in base al CRU indicato nella tabella di figura 7.4, il livello minimo dato dalle seguenti considerazioni. In base alla (7.6), basata sulla (7.5) si valuta il tempo richiesto dalla Clean Room per assemblare i componenti:

85000 = 4.25 gg. 40000

( 7.6 )

Sul periodo complessivo di 15 gg. si suppone di ordinare a TEKNO un quantitativo pari a 2 lotti economici, per un totale di 21600 2 = 43200 pz. Il rimanente quantitativo di componenti deve essere disponibile in magazzino per soddisfare il fabbisogno della Clean Room. Ipotizzando ottimisticamente che il lotto ordinato con preavviso di 5 gg. presso TEKNO, insieme al quantitativo minimo a magazzino, coincida con il CRU, applicando la relazione (7.7), si ricava la (7.8): Lmin = CRU i Lotti ordinati
85000 (26600 2 ) = 41800 43200 pz.

( 7.7 )

( 7.8 )

Capitolo 7

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208

Nella (7.8) stata eseguita lapprossimazione ad un multiplo del lotto economico TEKNO. Procedendo in maniera analoga per inlet tube standard (codice 1579-01) possibile dimensionare i successivi livelli minimi. Per evitare di arrestare la produzione a causa di rottura di stock si suppone di avere, come nel caso precedente, sempre almeno 2 lotti economici, pari a 21600 2 = 43200 pz.

Anche per inlet tube long (codice 1579-02) possono essere fatte le stesse considerazioni. Si ipotizzano quindi due lotti economici a magazzino pari a 21600 2 = 43200 pz.

Infine, per la valutazione del livello minimo di inlet tube 0 evap (codice 308201), occorre considerare che in questo caso la richiesta di 12000 pz/mese, cio, durante il mese prevista la consegna di un solo lotto inlet tube 0 evap . Quindi il livello minimo e il livello massimo si prendono coincidenti ad un lotto economico di TEKNO pari a 21600 pz.

Per la valutazione delle scorte massime, come nel caso precedente, si suppone di avere gi disponibile tutta la piazzatura di Clean Room DKIV. Quindi si riporta direttamente il CR USAGE, naturalmente considerando multipli del lotto economico TEKNO. Si ottengono le seguenti quantit, indicate nelle relazioni (7.9), (7.10), (7.11) e (7.12): 85000 5 21600 = 86400 pz. ( 7.9 )

50000 3 21600 = 64200 pz.

( 7.10 )

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Strategie di intervento per i componenti Deka IV

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65000 3 21600 = 64200 pz.

( 7.11 )

12000 1 21600 = 21600 pz.

( 7.12 )

Dove la (7.9) relativa a inlet tube short (codice 1405-01), la (7.10) relativa a inlet tube standard (codice 1579-01), la (7.11) relativa a inlet tube long (codice 1579-02) e infine la (7.12) relativa a inlet tube 0 evap (codice 308201).

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

210

Si passa quindi a considerare il livello 2. Lanalisi riassunta nella tabella di figura 7.5.

LIVELLO DI 2 codice 1405-SF12 1579-SF12 1579-SF12 3082-SF12

SHORT STANDARD LONG 0 EVAP

consumi medi mensili C.prod. TEKNO [pz/gg] C.prod. TAG [pz/gg] * infinita * infinita * infinita * infinita TOTALE

Scorte MIN. Scorte MAX. 43200 64800 32400 54000 43200 64800 10800 10800 129600 194400

Figura 7.5: Dimensionam. del mag. WIP livello 2 per Inlet Tube DKIV.

Occorre tener presenti i seguenti aspetti: TAG ha una capacit di lavoro giornaliero molto elevata (circa 86000 pz./gg.) pertanto pu essere considerata infinita. Anche in questo caso occorre fare riferimento al lotto economico di TEKNO, processo che tira il processo di ricottura a monte eseguito presso lazienda TAG. Si ricorda che le ordinazioni presso TEKNO devono essere compiute con un anticipo di 5gg lavorativi. Il viaggio da TAG a TEKNO ha un lead time di 1gg lavorativo. Il tempo ciclo di trattamento in TAG, comprensivo del lead time di immagazzinamento presso il fornitore, pari a 4 gg. lavorativi.

Per la valutazione delle scorte minime si procede tenendo conto che TEKNO deve essere in grado di soddisfare le richieste SVA anche se TAG non ha ancora rifornito TEKNO di pezzi trattati termicamente.

Considerando inlet tube short (codice 1405-SF12), si suppone che presso i magazzini di TEKNO siano disponibili, nella pi ottimistica delle ipotesi, almeno 2 lotti economici pari a 21600 2 = 43200 pz. Con tale quantit, nella migliore delle ipotesi, si soddisfa il fabbisogno di Clean Room DKIV di 85000 pz . sul periodo di 2 settimane. Infatti si suppone

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Strategie di intervento per i componenti Deka IV

211

che questi elementi siano richiesti con il corretto preavviso di 5 gg. e, con quelli gi presenti nel magazzino livello 1, si suppone di riuscire a coprire il fabbisogno di Clean Room DKIV (CR USAGE).

Per il componente inlet tube standard (codice 1579-SF12) si ragiona allo stesso modo, ma si riduce un po' la quantit, visto il minore consumo di Clean Room DKIV. Il livello minimo risulta pari a 21600 + 21600 / 2 = 32400 pz.

Per inlet tube long (codice 1579-SF22) si procede in maniera analoga a quanto fatto per la tipologia short , per cui si ottiene un quantitativo di 43200 pz.

Infine per inlet tube 0 evap (codice 3082-SF12), visto il modesto consumo, il livello minimo e massimo sono fatti coincidere pari a 21600 / 2 = 10800 pz.

Per la valutazione delle scorte massime, si stabilisce di aggiungere un altro lotto economico al livello minimo, tranne per lultima tipologia inlet tube 0 evap (3082-SF12) per la quale si considera lo stesso livello minimo. Quindi si ottengono le seguenti quantit, indicate nelle relazioni (7.13) per inlet tube short (codice 1405-SF12), (7.14) per a inlet tube standard (codice 1579- SF12) e (7.15) per inlet tube long (codice 1579-SF22):

43200 + 1 lotto ec. TEKNO = 64800 pz.

( 7.13 )

32400 + 5 lotti ec. TEKNO = 54000 pz.

( 7.14 )

43200 + 1 lotto ec. TEKNO = 64800 pz.

( 7.15 )

Capitolo 7

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212

Infine si considera il magazzino di livello 3, la cui analisi riassunta nella tabella di figura 7.6.

LIVELLO DI 3 codice 1405-SF11 1579-SF11 1579-SF21 3082-SF11

SHORT STANDARD LONG 0 EVAP

Consumi medi mensili 230000 23000 182000 14000

C.prod. TAG [pz/gg] infinita infinita infinita infinita

C.prod. TORNIT "tipo2"[pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX. 11000 32400 64800 23000 45000 32400 10000 56000 64800 24000 0 10800 TOTALE 133400 172800

Figura 7.6: Dimensionam. del mag. WIP livello 3 per Inlet Tube DKIV.

Nella tabella si trovano i principali parametri che influiscono sul processo. La fase a monte del magazzino di livello 3 comporta la lavorazione di tornitura di inlet tube . I centri di tornitura dedicati a questo processo sono tre e sono identificati con le denominazioni A, B e C. La macchina A dedicata esclusivamente a inlet tube short (codice 1405-SF11), la macchina B dedicata contemporaneamente a inlet tube standard (codice 1579-SF11) ed a inlet tube 0 evap (3082-SF11), infine C dedicata a inlet tube long (codice 1579-SF21).

Confrontando la tabella del livello 3 (figura 7.6) con la tabella del livello 1 (Figura 7.4) possibile notare che il consumo medio mensile del processo a monte di tornitura maggiore del consumo medio mensile del processo a valle di assemblaggio in Clean Room DKIV. Questo dovuto alla presenza di scarti in fase di produzione a causa di errati controlli o errori di processo. La maggiorazione dei consumi del processo a monte pari a circa il 10%. Per quanto riguarda la capacit produttiva di inlet tube standard e di inlet tube 0 evap , questa posta pari a circa 23000 pz./gg. , valore analogo a quello di inlet tube long , in modo da uniformare la produzione e rimanere in sicurezza per quel che concerne il reintegro magazzini di livello 3.

Per la valutazione delle scorte minime occorre tener presenti le seguenti informazioni:

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

213

SVA effettua spedizioni a TAG due volte a settimana e TAG, a sua volta, effettua spedizioni a TEKNO due volte a settimana.

TAG deve garantire che, durante i 5 gg . lavorativi, il flusso di materiale tra fase di tornitura a monte e successive fasi a valle si mantenga costante.

In base a queste considerazioni, sufficiente che TAG, complessivamente, abbia materiale da lavorare per 3 gg. lavorativi (tempo medio tra una spedizione e la successiva), pari cio a 216003 = 62900 pz. Tale quantit per sicurezza incrementata di un lotto economico TEKNO secondo la relazione (7.16): 64800 + 1 lotto ec. TEKNO = 86400 pz. ( 7.16 )

Questa quantit vale complessivamente per tutti gli inlet tube di ciascuna tipologia. Occorre a questo punto ripartire il valore complessivo ottenuto in (7.16) su ogni singolo tipo di inlet tube . A ciascuna tipologia di inlet tube attribuito un livello minimo di 21600 pz . tranne per il tipo inlet tube 0 evap (codice 3082-SF11) per il quale il livello minimo fissato a zero pezzi. Considerando poi le tipologie pi critiche, inlet tube short e long , stato stabilito di eseguire una maggiorazione, incrementando complessivamente per entrambi la scorta di un lotto economico TEKNO. Tale lotto aggiunto sar equamente ripartito sui due tipi di inlet tube , in modo che complessivamente il quantitativo totale di scorte minime sia pari a 45400 pz. Quindi riassumendo i livelli minimi dei magazzini per ciascun tipo di inlet tube nel magazzino di livello 3 sono:

Zero pezzi , per inlet tube 0 evap (codice 3082-SF11). Visto lesiguo consumo da parte della Clean Room DKIV, possibile stabilire di avviare la produzione quando il prodotto sia effettivamente richiesto, naturalmente considerando i tempi di attraversamento dellintera linea.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

214

21600 pezzi, per inlet tube standard (codice 1579-SF11). 45400 pezzi , per inlet tube short (codice 1405-SF11) e long (1579SF21). Tale quantitativo si ricava dalla relazione (7.17):

26600 +

21600 = 32400 pz. 2

( 7.17 )

Per quanto riguarda la valutazione delle scorte massime possibile fare una stima in sicurezza. Per ciascuno dei tipi di inlet tube pi critici, si suppone di aver disponibili per TAG un quantitativo in grado di alimentare

autonomamente TAG per 3 gg. lavorativi. Mentre per i restanti inlet tube standard ed inlet tube 0 evap si aggiunge, con equiripartizione, un lotto economico TEKNO. Quindi riassumendo i livelli massimi dei magazzini per ciascun tipo di inlet tube nel magazzino di livello 3 sono: 40800 pezzi , per inlet tube 0 evap (codice 3082-SF11). Tale quantitativo si ricava dalla (7.18): 21600 = 10800 pz. 2 ( 7.18 )

32400 pezzi , per inlet tube standard (codice 1579-SF11), ottenuto dalla (7.19): 21600 + 21600 = 32400 pz. 2 ( 7.19 )

94800 pezzi , per inlet tube short (codice 1405-SF11) e long (1579SF21), ricavato dalla relazione (7.20): 21600 3 = 64800 pz. ( 7.20 )

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

215

7.2.3

Dimensionamento dei magazzini interoperazionali per i componenti Armature DKIV ed Armature-needle DKIV

Una

sintesi

del

processo

produttivo

di

Armature-needle

DKIV

rappresentata dal diagramma di figura 7.7.

TORNITURA "tipo 2"

Sabbiatura TEKNO TEKNO Wheelabrator Torino

LT = 4 gg (1gg processo + 1 gg mag. + 1 gg viaggio + 1 gg TEKNO )

LT = 12 gg (valore critico!!)

Assemblaggio armature+needle

Ricottura TAG Milano

LT = 3 gg (1gg viaggio + 2 gg mag. )

RETTIFICA armature + SBAVATURA RETTIFICA needle + MICROFINITURA

Cromatura TEKNO TEKNO Torino

1
LT = 3 gg

CLEAN ROOM

LT = 7 gg mag. (1 gg mag. + 1gg viaggio + 4 gg TEKNO + 1 gg viaggio )

LT = 9 gg (valore critico!!)

Figura 7.7: Processo produttivo di Armature-needle DKIV. Nello schema sono rappresentati i vari livelli di magazzino che si incontrano a partire dal processo a valle, risalendo lungo il flusso del valore verso i processi a monte. Per quanto riguarda i componenti armature ed armature-needle occorre fare una precisazione. Il processo di lavorazione gi stato descritto in dettaglio nei paragrafi 5.4.5 e 5.6.3. Nel processo a valle di assemblaggio in Clean Room DKIV converge il componente armature-needle che deriva dallunione delle componenti armature e needle . Risalendo lungo il flusso del valore si giunge al processo di

LT = 4 gg (1gg viaggio + 3 gg TAG )

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

216

assemblaggio armature+needle , nel quale appunto si realizza il componente armature-needle . Il componente needle viene acquistato esternamente. A monte del processo di assemblaggio armature+needle si trovano tutti i processi relativi al componente armature che invece prodotto nellarea produzione componenti. Quindi in questo unico schema rappresentato il flusso di armature che, durante le lavorazioni intermedie, diviene flusso di armatureneedle . Nello schema sono rappresentate 7 fasi di immagazzinamento, numerate secondo lordine di percorrenza inverso del flusso del valore, risalendo da valle a monte.

Il livello 1 rappresenta contemporaneamente il magazzino centrale dello stabilimento SVA di Fauglia ed magazzini in prossimit della Clean Room DKIV. Tale livello infatti compreso tra il processo di microfinitura di armature needle e il successivo assemblaggio in Clean Room. Lanalisi del livello 1 contenuta nella tabella di figura 7.8.

LIVELLO DI 1 codice 1610-501 1610-502 1610-503 1610-504 1610-506

STANDARD sfer EXT TIP sfer STANDARD con EXT TIP con X EXT TIP con

Consumi medi mensili C.prod. MICROFIN. [pz/gg] CR USAGE [pz/15gg] Scorte MIN. Scorte MAX. 3240 34000 6500 0 15120 32000 13500 15000 15120 45900 123000 13500 65000 38880 90720 31000 13500 20000 34250 45000 23400 23400 65000 89000 65880 TOTALE 177250 262620

Figura 7.8: Dimensionam. del mag. WIP livello 1 per Arm.-needle DKIV. I centri di lavoro dedicati alla microfinitura di armature-needle DKIV sono due, identificati come A e B. La macchina A dedicata esclusivamente alla microfinitura di armature-needle della famiglia DKIV, mentre la macchina B in genere dedicata alla famiglia DKIV, ma pu lavorare in caso di necessit anche per le famiglie DKII e HPDI. Cos stato stabilito dai responsabili della produzione per garantire un miglior livello di saturazione. La famiglia di interesse la DKIV, tuttavia occorre tener presente questa scelta per conoscere i criteri di ripartizione del lavoro delle macchine.

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Strategie di intervento per i componenti Deka IV

217

In base a queste considerazioni occorre fare le seguenti precisazioni: Durante un mese di lavoro, la macchina A lavora sempre per la famiglia DKIV, mentre la macchina B lavora per 3 settimane su DKIV, mentre per 1 settimana dedicata a DKII oppure ad HPDI. In genere i due centri di lavoro sono dedicati alle due tipologie pi critiche di armature needle DKIV , cio ai tipi standard conico (codice 1610-503) e extra extended tip conico (codice 1610-506). La macchina A dedicata al tipo 1610-503, la macchina B dedicata al tipo 1610-506, come piazzamenti standard di base. In genere il componente extra extended tip sferico (1610-505) non viene praticamente mai prodotto, quindi non stato considerato nellanalisi e non presente nella tabella di Figura 7.8. La capacit produttiva relativa ad un turno di circa 5900 pz. per armature needle DKIV . I cambi tipo tra 1610-503, 160-504, 1610-506, appartenenti tutti alla tipologia conica , comportano un tempo di circa 30 min. I cambi tipo tra 1610-501, 160-502, 1610-505, appartenenti tutti alla tipologia sferica , comportano un tempo di circa 30 min. Tutte le altre combinazioni che comportano un passaggio dalla tipologia conica alla tipologia sferica comportano un tempo di cambio tipo pari a circa 4 h. La produzione sui centri di microfinitura avviene in lotti di 1080 pz. I pezzi sono inseriti in appositi contenitori in plastica.

Nella seconda colonna della tabella di Figura 7.8 si trovano i consumi di armature-needle DKIV per ogni tipo. Il valore complessivo dei consumi pari a 343240 pz. Occorre tuttavia tener presenti gli eventuali problemi che possono manifestarsi in fase di produzione, come scarti di lavorazione e guasti delle macchine. In base agli impieghi delle macchine infatti possibile stimare il quantitativo totale di armature-needle prodotto dai due centri di lavoro dedicati.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

218

In una settimana lavorativa si considerano complessivamente 14 turni di lavoro, dati da 3 turni giornalieri nei primi quattro giorni della settimana e da 2 turni il venerd. Considerando che in media un centro di microfinitura ha una capacit produttiva di circa 5600 pz./turno , in base alla (7.21), possibile valutare il quantitativo medio mensile prodotto:

Pr od .TOT = C P n N s

( 7.21 )

dove Prod . T O T indica la produzione totale, C P indica la capacit produttiva di ogni singolo centro di lavoro in pezzi a turno, n rappresenta il numero di centri dedicati, N rappresenta il numero di turni di lavoro a settimana, s indica il numero di settimane dedicate. Applicando la (7.21) si ricava la relazione (7.22):

4500 2 14 3 + 4500 1 14 1 = 641000 pz. / mese

( 7.22 )

Quindi su 15 gg. di produzione ci sono in tutto 220500 pz. , cio la met del valore ottenuto in (7.22). Tale risultato ben si accorda con il CR USAGE complessivo di tutti i componenti gi valutato in precedenza, tenendo conto anche di eventuali scarti e arresti di produzione. Dal momento che la produzione avviene per lotti, occorre riportare tutti i livelli di magazzino a valori multipli della produzione per lotti pari a 1080 pezzi.

A questo punto possibile procedere a stimare le scorte minime per il livello 1. Si procede come nei casi precedenti, tenendo conto dei seguenti fattori: tempo richiesto alla Clean Room per assemblare i componenti forniti, dato da (CRU / FG);

Capitolo 7

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219

produzione per lotti da 1080 pz. ; valutazione del livello minimo come complemento al fabbisogno di Clean Room DKIV, tenendo presente la produzione per lotti nei centri di lavoro di microfinitura;

Il livello minimo delle scorte durante il periodo previsto per la produzione deve garantire che il processo a valle disponga sempre del quantitativo necessario per continuare la produzione. Come nelle precedenti valutazioni, si fa uso della relazione (6.5) qui riportata:
CRU i Lmin = CRU i CP FG + Coeff .Sic.

( 6.5 )

dove, si ricorda, L mi n indica il livello minimo del magazzino in [pz./15gg.], CP indica la capacit in [ pz./gg. ] del processo a monte, CRU i indica il consumo di Clean Room DKIV sul periodo di 15 giorni (Clean Room Usage) per ogni tipo i-esimo di armature-needle , FG indica il fabbisogno giornaliero medio di Clean Room DKIV, pari a 67000 [pz./gg.], infine Coeff. Sic. rappresenta un eventuale coefficiente di sicurezza in modo da non rendere completamente vuoto il magazzino.

La relazione (6.5) si applica ad armature-needle standard conico (1610-503) ed armature-needle extra extended tip conico (1610-506) che sono i tipi di armature-needle pi prodotti, in quanto richiesti a valle nella quantit maggiore. La (6.5) diviene la (7.23) se applicata a 1610-503, diviene la (7.24) se applicata a 1610-506:

90000 90000 13500 + Coeff . Sic. 38250 pz. 20000

( 7.23 )

Capitolo 7

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220

65000 65000 13500 + Coeff . Sic. 30125 pz. 20000

( 7.24 )

Dove nelle precedenti relazioni si valuta il Coeff. Sic. ipotizzando di stimare un tempo di cambio tipo pari a 2 turni (circa 16 h.), situazione chiaramente estremizzata per mantenersi in sicurezza. In 2 turni di produzione sono appunto realizzati circa 4500 pz. , valore che corrisponde allentit delle scorte di sicurezza sia per 1610-503 sia per 1610-506. Infine occorre valutare le scorte come multipli dei lotti da 1080 pz. , da cui si ricavano la (7.25) per 1610-503 e la (7.26) per 1610-504:

38250 38880 pz. (36 lotti da 1080 pz.)

( 7.25 )

30125 30240 pz. (28 lotti da 1080 pz.)

( 7.26 )

Quindi si considera il tipo armature-needle standard sferico (codice 1610501). Per questa tipologia, visto il consumo molto basso, si stima un livello minimo pari a zero pezzi.

Passando a valutare le scorte per armature-needle extended tip sferico (codice 1610-502), si stima 1 giorno di produzione (23600 pz. ) con laggiunta di 1 lotto da 1080 pz. , per un totale di circa 14 lotti da 1080 pz. , cio 14520 pz.

Infine per armature-needle extended tip conico (codice 1610-504) si effettua la stessa stima fatta per 1610-502.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

221

Rimane da stimare il valore massimo delle scorte per il magazzino di livello 1. Come gi ipotizzato in precedenza, per la valutazione delle scorte massime, si suppone di avere gi disponibile tutta la piazzatura di Clean Room DKIV. Quindi si riporta direttamente il CRU per ogni singolo tipo,

naturalmente considerando multipli del lotto di produzione da 1080 pz.

Per il tipo 1610-501, visto il consumo molto ridotto, si considera almeno 1 giorno di produzione, per un quantitativo pari a 15120 pz. (pari ad 1 giorno di produzione con laggiunta di 1 lotto da 4380 pz. )

Per il tipo 1610-502, si stimano 2 giorni di produzione con laggiunta di 2 lotti da 1080 pz. per un totale di 28 lotti da 1080 pz. cio 30240 pz.

Per le successive tipologie si effettuano le approssimazioni indicate nelle (7.27) per il tipo 1610-503, (7.28) per il tipo 1610-504 e (7.29) per il tipo 1610-506:

90000 39720 pz. (84 lotti da 1080 pz.)

( 7.27 )

20000 30240 pz. (58 lotti da 1080 pz.)

( 7.28 )

65000 69880 pz. (61 lotti da 1080 pz.)

( 7.29 )

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222

Si considera poi il successivo livello, risalendo lungo il flusso del valore. I principali parametri dellanalisi del magazzino livello 2 ed i risultati ottenuti sono riportati nella tabella di figura 7.9.

LIVELLO DI 2 codice 1610-SF12 1610-SF22 1610-SF32 1610-SF42 1610-SF62

STANDARD sfer EXT TIP sfer STANDARD con EXT TIP con X EXT TIP con

Consumi medi mensili C.prod. TEKNO [pz/gg] C.prod. RETTIF. needle[pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX. 5300 max 51840 * 9300 0 25920 24000 max 51840 * 9300 25920 51840 187000 max 51840 * 9300 39420 65340 45500 max 51840 * 9300 39420 51840 158000 max 51840 * 9300 39420 65340 TOTALE 144180 260280

Figura 7.9: Dimensionam. del mag. WIP livello 2 per Arm.-needle DKIV. Il magazzino di livello 2 si trova compreso tra il processo di trattamento esterno di cromatura compiuto presso TEKNO e il processo interno di rettifica lato needle , compiuto nellarea di produzione. Tale magazzino comprende sia il materiale in attesa di lavorazione presso le rettificatrici lato needle , sia il materiale conservato nel magazzino centrale e proveniente dal trattamento di cromatura eseguito presso TEKNO. I centri di lavoro di rettifica lato needle di armature-needle sono 3 e per semplicit si identificano come: A, B e C. Le macchine A e B sono dedicate solo ad armature-needle DKIV , mentre la macchina C pu essere dedicata a DKIV e a HPDI. Occorre fare le seguenti precisazioni: Durante un mese di lavoro, le macchine A e B lavorano sempre per la famiglia DKIV, mentre la macchina C lavora per 3 settimane su DKIV, mentre per 1 settimana dedicata ad HPDI. In genere i centri di lavoro A e B sono dedicati alle tipologie pi prodotte di armature needle DKIV, cio A dedicato al tipo standard conico (codice 1610-SF32) e B al tipo extra extended tip conico (codice 1610-SF62). E opportuno sottolineare la presenza di differenti codici per identificare le tipologie. Questo dovuto al fatto che, in tale posizione del flusso, i componenti hanno subito un versamento su SAP R/3 che li identifica

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Strategie di intervento per i componenti Deka IV

223

come codici di materiale semifinito (SF), mentre non hanno ancora subito il versamento nel magazzino di livello 1, che li notifica sul sistema informativo come elementi finiti. Quindi, tornando alla

destinazione delle risorse, essendo i centri A e B sempre piazzati di norma su 1610-SF32 e 1610-SF62, su queste componenti si pu cercare di minimizzare gli stock . La capacit produttiva a turno per la produzione di armature-needle DKIV di un centro di rettifica lato needle pari a circa 3100 pz./turno . Il trattamentista esterno TEKNO esegue spedizioni una volta al giorno, preferibilmente in lotti da 34920 pz. , fino ad un massimo di 2 lotti, pari a 51840 pz. (valore indicato in tabella di figura 7.9 nella colonna capacit produttiva di TEKNO). Pertanto, per il dimensionamento scorte, occorre fare riferimento al lotto economico di TEKNO. Anche in questo caso le ordinazioni a TEKNO devono essere compiute con un preavviso di 5 gg . lavorativi (tempo ciclo necessario, compreso viaggio e lavorazione presso il trattamentista).

Per la valutazione delle scorte minime si procede tenendo conto che: TEKNO deve essere in grado di soddisfare le richieste SVA anche se SVA non ha ancora rifornito TEKNO con pezzi che hanno subito il processo di sbavatura presso il centro di lavoro dedicato. Inoltre il magazzino di livello 2, come gi precisato, deve essere valutato tenendo conto dei lotti economici TEKNO.

Per armature-needle standard sferico (codice 1610-SF12), si suppone che i magazzini a monte delle rettificatrici lato needle siano vuoti. Infatti nella pi ottimistica delle ipotesi, durante i 15 gg. presi in considerazione, si suppone che TEKNO sia in grado di fornire il quantitativo di 1 lotto, in modo da colmare completamente la scarsa richiesta per questo tipo di armature-needle da parte del processo a valle (processo di microfinitura).

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

224

Per armature-needle extended tip sferico (codice 1610-SF22), tenendo presente il consumo di Clean Room DKIV (CR USAGE) per questo componente, si fa l'ipotesi che il quantitativo minimo sia pari ad 1 lotto TEKNO, cio 25920 pz. (si effettua una sovrastima, dal momento che questo valore consente di soddisfare i consumi per lintero periodo mensile).

Per armature-needle standard conico (codice 1610-SF32) stimato un livello minimo pari ad 1 lotto TEKNO (25920 pz. ), ma, per mantenere un certo grado di sicurezza aggiunto un quantitativo in grado di supplire ad un intero giorno di produzione da parte dei centri di microfinitura (13500 pz. ). Con questo livello garantita la continuit della produzione anche in presenza di eventuali ritardi di consegne da parte del trattamentista esterno TEKNO. Il livello minimo per 1610-SF32 dato dalla (7.30):

25920 + 13500 = 39240 pz.

( 7.30 )

Considerare un quantitativo di 2 lotti economici TEKNO (51840 pz. ) avrebbe comportato un livello eccessivo di scorte a magazzino, tenendo conto anche del fatto che le consegne se necessario sono effettuate da TEKNO anche una volta al giorno. Per garantire la continuit della produzione, quindi, occorre fare attenzione che il magazzino di livello 2 non scenda al di sotto di circa 40000 pz. , in tal caso occorre ripristinarlo, anche eventualmente attraverso consegne speciali da parte di TEKNO.

Per armature-needle extended tip conico (codice 1610-SF42) e per armatureneedle extra extended tip conico (codice 1610-SF62) sono eseguiti gli stessi calcoli e le stesse valutazioni di 1610-SF32.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

225

Infine, per la valutazione delle scorte massime, incrementato il livello precedente, aggiungendo una quantit pari ad 1 lotto economico TEKNO. Quindi si ottengono i seguenti valori dati dalla (7.31) per 1610-SF12, dalla (7.32) per 1610-SF22 e dalla (7.33) per 1610-SF32 e 1610-SF62, infine dalla (7.34) per 1610-SF42.

0 + 1 lotto ec. TEKNO = 25920 pz.

( 7.31 )

25920 + 1 lotto ec. TEKNO = 51840 pz.

( 7.32 )

39420 + 1 lotto ec. TEKNO = 65340 pz.

( 7.33 )

2 lotti ec. TEKNO = 51840 pz.

( 7.34 )

Dal momento che 1610-SF42 consumato meno, rispetto a 1610-SF32 e 1610SF62, si cercato di minimizzare il livello massimo imponendo un valore pari a 2 lotti economici TEKNO.

I componenti pi critici, con i maggiori consumi, cio 1610-SF32 e 1610-SF62 hanno i livelli massimi pi elevati.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

226

Nella Figura 7.10 riportata la tabella relativa allanalisi del magazzino di livello 3.

LIVELLO DI 3 codice 1610-SF11 1610-SF21 1610-SF31 1610-SF41 1610-SF61

STANDARD sfer EXT TIP sfer STANDARD con EXT TIP con X EXT TIP con

Consumi medi mensili C.prod. SBAVAT. [pz/gg] C.prod. TEKNO [pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX. 5000 54000 max 51840 * 0 0 31000 54000 max 51840 * 0 0 150000 54000 max 51840 * 51840 77760 38000 54000 max 51840 * 0 0 51840 77760 102000 54000 max 51840 * TOTALE 103680 155520

Figura 7.10: Dimensionam. del mag. WIP livello 3 per Arm.-needle DKIV. La tabella di figura 7.10 ha la stessa struttura delle precedenti. Il maggazzino di livello 3 si trova compreso tra il processo di sbavatura, compiuto sullunico centro di lavoro dedicato e tra il trattamento esterno di cromatura compiuto presso TEKNO. Tale magazzino comprende il materiale conservato presso il magazzino centrale di SVA ed il materiale in attesa di lavorazione conservato presso il trattamentista TEKNO. Per le considerazioni sulle ordinazioni e sulle consegne relative a TEKNO, si rimanda allanalisi del magazzino di livello 2. Trattandosi dello stesso processo, che stavolta rappresenta per il processo cliente e non il processo fornitore, valgono i precedenti vincoli. In particolare si ricorda che al massimo la capacit di lavorazione giornaliera di TEKNO di 2 lotti economici, pari a 51840 pz. Il processo fornitore rappresentato dalla lavorazione di sbavatura, per ripulire l armature-needle dalla formazione di bave che si formano in seguito alla rettifica lato armature nel processo ancora pi a monte.

Per

poter

dimensionare

magazzini,

occorre

considerare

le

seguenti

caratteristiche dei processi: Occorre sottolineare che il centro di lavoro di sbavatura oltre ad essere dedicato ad armature-needle DKIV, dedicato anche allo stesso componente, ma appartenente alle famiglie DKI, DKII e HPDI. Non conveniente eseguire cambi tipo con frequenza troppo elevata, che

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

227

comporterebbe eccessivi tempi di improduttivit, visto il tempo di setup richiesto. Quindi stato stabilito un buon compromesso tra periodo di piazzatura e numero di cambi tipo, per cui, una volta eseguita una piazzatura occorre mantenerla per almeno 2 giorni lavorativi. Le ordinazioni a TEKNO devono essere compiute con un preavviso di 5 gg. lavorativi (tempo ciclo necessario, compreso viaggio e lavorazione presso il trattamentista esterno). La capacit produttiva della sbavatrice molto elevata, pari a circa 18000 pz./turno , molto superiore a quella delle altre macchine, quindi non costituisce una limitazione per il flusso di materiale.

Per la valutazione delle scorte minime si procede tenendo conto che: Come nei casi precedenti, TEKNO deve essere in grado di soddisfare le richieste di SVA anche se SVA non ha ancora rifornito TEKNO di pezzi lavorati nel processo di sbavatura. Il livello del magazzino 3 deve essere valutato tenendo conto dei lotti economici TEKNO.

Si prendono in considerazione per primi i componenti pi critici, cio armature-needle standard conico (codice 1610-SF31) e armature-needle extra extended tip conico (codice 1610-SF61), che risultano maggiormente prodotti. Occorre notare che ogni qual volta si risale lungo il flusso del valore e si considera un diverso magazzino, cambia anche il codice di versamento del componente sul sistema informativo aziendale.

Per

quanto

riguarda

armature-needle

standard

conico

1610-SF31

il

dimensionamento del livello minimo eseguito effettuando le seguenti considerazioni. Il processo a valle interno allazienda risulta il processo di rettifica lato needle che tira tutti i processi pi a monte e quindi anche la cromatura presso TEKNO e la sbavatura presso il centro di lavoro di SVA.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

228

A loro volta per i consumi delle rettificatrici dipendono dai consumi dei centri di microfinitura vincolati ai consumi della Clean Room DKIV, secondo lottica di un processo pull .

Dal momento che preso in considerazione un tipo di armature-needle ad alto tasso di consumo, possibile ipotizzare che due rettificatrici lato needle siano piazzate su questo tipo, mentre la terza lavora su un altro tipo. Questo accade anche nella realt quando 1610-SF32 oppure 1610SF62 richiedono una produzione intensa.

Armature-needle standard nel livello 3, prima del trattamento presso TEKNO, ha codice 1610-SF31, diviene poi 1610-SF32, dopo la cromatura, quando eseguito il versamento nel magazzino di livello 2. Per il dimensionamento del livello 3, si considera landamento del livello 2 al variare del tempo, con le piazzature precedentemente definite.

Landamento rappresentato nella tabella di figura 7.11.

tempo ( in giorni ) 0 1 2 3 4 5

mag. presso RETTIF. Needle 65340 45340 25340 5340 -14660 -34660

Cromatura TEKNO

(+20000) (+20000)

Figura 7.11: Andamento del mag. livello 2 durante la produzione a flusso. Ogni giorno le due rettificatrici lato needle dedicate a 1610-SF32 assorbono circa 20000 pz. Al tempo zero considerato il livello massimo stabilito nella analisi del livello 2 (Cf. Tabella di figura 7.9). Questa risulta unipotesi ottimistica, ma ragionevole, dal momento che si suppone che, prima di aver piazzato due centri di rettifica contemporaneamente a 1610-SF3,. il magazzino di livello 2 sia stato ripristinato dal processo TEKNO a monte.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

229

E stato considerato che nella peggiore delle ipotesi TEKNO impieghi una intera settimana, prima di ripristinare il magazzino di livello 2. Tale valutazione coerente ed stata confrontata con quanto si verificato nella realt, grazie ad informazioni fornite direttamente dai responsabili della produzione. Quindi si deduce che necessario un ripristino di materiale da parte di TEKNO pari al valore indicato dalla (7.35):

20000 + 20000 5340 = 34660 pz.

( 7.35 )

Tale quantit deve essere disponibile nel magazzino di livello 3, in modo tale da rendere il flusso continuo e non arrestare la produzione. Occorre tuttavia considerare tale livello come multiplo del lotto economico TEKNO, come in base alla relazione (7.36):

34660 2 lotti ec. TEKNO = 25920 2 = 51840 pz.

( 7.36 )

Per quanto riguarda armature-needle extra extended tip conico (codice 1610SF61) si effettuano le stesse considerazioni e valutazioni appena fatte per 1610-SF31. Quindi ottenuto lo stesso risultato.

Per i rimanenti componenti si ipotizza di avere nella migliore delle ipotesi al pi il magazzino vuoto (come livello minimo). Questa considerazione fatta in vista del fatto che le tipologie 1610-SF11, 1610-SF21 e 1610-SF41 richiedono una produzione ridotta a quindi sono inviate a TEKNO quando necessario.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

230

Per la valutazione delle scorte massime si incrementa il livello minimo aggiungendo un lotto economico TEKNO alle tipologie 1610-SF31 e 1610SF61, ottenendo un livello massimo dato dalla (7.37):

51840 + 25920 = 77760 pz.

( 7.37 )

Per le rimanenti tipologie si suppone di considerare ancora una volta i magazzini vuoti, visti i modesti consumi e potendo orientare la produzione sugli altri componenti maggiormente richiesti.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

231

Si passa a questo punto a considerare il magazzino di livello 4. Lanalisi rappresentata nella tabella di Figura 7.12.

LIVELLO DI 4 codice 1610-SF10 1610-SF20 1610-SF30 1610-SF40 1610-SF60

STANDARD sfer EXT TIP sfer STANDARD con EXT TIP con X EXT TIP con

Consumi medi mensili C.prod. ASSEMBL. [pz/gg] C.prod. RETTIF. Armat. [pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX. 10000 24000 9300 0 25920 20000 23000 2340 0 34000 12770 24000 9300 43000 51840 52000 24000 2340 25920 51840 320000 24000 9300 23000 51840 TOTALE 91920 215440

Figura 7.12: Dimensionam. del mag. WIP livello 4 per Arm.-needle DKIV. Questo livello di magazzinaggio, facendo riferimento allo schema del flusso di figura 7.7, localizzato tra il processo di assemblaggio armature con needle , e tra il processo di rettifica lato armature . I centri di lavoro di rettifica lato armature dedicati ad armature-needle DKIV sono 3 e per semplicit si identificano come: A, B e C. Le macchine A e B sono dedicate solo ad armature-needle DKIV , mentre la macchina C pu essere dedicata a DKIV e a HPDI. Per lassemblaggio tramite forzamento di armature con needle utilizzata una particolare pressa. Tale macchina dedicata oltre che alla famiglia DKIV, anche alle famiglie DKII e HPDI.

Come per le altre rettificatrici, occorre fare le seguenti precisazioni: Durante un mese di lavoro, le macchine A e C lavorano sempre per la famiglia DKIV, mentre la macchina B lavora per 3 settimane su DKIV, mentre per 1 settimana dedicata a DKII oppure ad HPDI. In genere i centri di lavoro A e C sono dedicati alle tipologie pi prodotte di armature needle DKIV, cio A dedicato al tipo standard conico (codice 1610-SF30) e C al tipo extra extended tip conico (codice 1610-SF60). E opportuno sottolineare, anche in questo caso, la presenza di differenti codici per identificare le tipologie. Quindi, tornando alla destinazione delle risorse, essendo i centri A e C sempre piazzati di

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Strategie di intervento per i componenti Deka IV

232

norma su 1610-SF30 e 1610-SF60, su queste componenti si pu cercare di minimizzare gli stock . La capacit produttiva a turno per la produzione di armature-needle DKIV di un centro di rettifica lato needle pari a circa 3100 pz./turno . Tutti i cambi tipo comportano un tempo di circa 30 min. Occorre ricordare che, una volta piazzata su un tipo di armature-needle , stabilito che la sbavatrice (che segue il processo di rettifica lato armature ) lavori per almeno 2 gg. consecutivi su quel determinato tipo prima di subire un nuovo attrezzaggio. La stessa considerazione vale anche per la macchina di asseblaggio che interessa direttamente questo punto del processo. La capacit produttiva del centro di assemblaggio pari a circa 8000 pz./turno .

Per la valutazione delle scorte minime, il livello dei componenti pi critici, cio di 1610-SF30 e di 1610-SF60 stimato considerando un magazzino polmone di almeno 1 giorno di produzione. Per la stima si suppone che le rettificatrici lato armature dedicate siano 2. In un giorno lavorativo 2 macchine rettificatrici lato armature producono un totale di circa 20000 pz. Il calcolo esatto quello indicato dalla applicazione della (6.22) al caso particolare, per cui si ottiene la (7.38):

Pr od1 gg . = C P N n = 3100 3 2 = 18600 pz.

( 7.38 )

Dove C P indica la capacit produttiva di una rettificatrice in un turno, N indica il numero di turni considerati e n rappresenta il numero di centri di lavoro presi in considerazione.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

233

Per le rimanenti tipologie di armature-needle si esegue la stessa valutazione, ma con una sola rettificatrice dedicata. Per cui si ottiene un livello minimo di circa 9300 pz.

Tuttavia occorre tener presenti anche queste importanti linee guida: Ridurre il pi possibile i cambi tipo sulla macchina assemblatrice. Dimensionare i magazzini in base ai consumi medi sul periodo di 15 gg. Dimensionare i magazzini tenendo conto dei lotti economici per le consegne al trattamentista esterno TEKNO.

In base a queste priorit, i precedenti risultati vengono modificati come segue:

Per armature-needle standard sferico (1610-SF10) ed extended tip sferico (1610-SF20) si ipotizza un livello minimo pari a zero pezzi.

Per armature-needle standard conico (1610-SF30), extended tip conico (1610-SF40) ed extra extended tip conico (1610-SF60) fissato un livello minimo pari ad un lotto economico TEKNO di 25920 pz.

Per la valutazione del livello massimo scorte si incrementano di 1 lotto economico TEKNO i precedenti valori stabiliti:

Per verificare se la seguente configurazione soddisfa le esigenze aziendali si possono considerare alcune ipotesi di funzionamento del sitema. Si prendono in considerazione due ipotesi, una ottimistica ed una pessimistica. Secondo lipotesi ottimistica si considera il livello massimo scorte stabilito. Nella pessimistica si ipotizza che il sistema si trovi nella condizione di scorte minime. Entrambe le ipotesi si basano sui consumi seguenti: Ogni giorno lunica macchina di assemblaggio armature - needle dedicata a DKIV assorbe 24000 pz .

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

234

Ogni giorno una rettificatrice lato armature assorbe 9300 pz . (3 macchine assorbono 28000 pz .)

IPOTESI OTTIMISTICA

Come si gi specificato, per ciascun tipo di armature-needle DKIV si considera il livello magazzino impostato al valore massimo delle giacenze. Si suppone di considerare lunica macchina di assemblaggio dedicata a armature-needle standard (codice 1610-SF30), mentre per quanto riguarda la rettifica lato armature , il centro A supposto dedicato a 1610-SF30 (piazzatura standard), il centro B dedicato a 1610-SF40, mentre il centro C dedicato a 1610-SF60 (piazzatura standard).

Nella tabella di figura 7.13, si descrive levoluzione nel tempo del magazzino di livello 4.
tempo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 1610-SF30 51840 66540 81240 95940 86640 77340 68040 58740 1610-SF40 51840 42540 33240 23940 14640 5340 * 29340 53340 1610-SF60 51840 42540 33240 23940 38640 53340 44040 34740

Swadger su 1610-SF30

Swadger su 1610-SF60 Swadger su 1610-SF40

Figura 7.13: : Andamento del mag. livello 4 nellipotesi scorte massime. Al tempo zero si considera il livello scorte impostato al valore massimo stabilito. Al tempo 1 il livello di 1610-SF30 sar dato dalla (7.39):

51840 + 24000 9300 = 66540 pz.

( 7.39 )

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

235

Mentre il livello dei magazzini di 1610-SF40 e di 1610-SF60 sar dato dalla (7.40): 51840 9300 = 42540 pz. ( 7.40 )

dal momento che si hanno solo consumi e non c il ripristino da parte della macchina di assemblaggio. Gli andamenti rappresentati in (7.39) ed in (7.40) si ripetono finch non si realizza il cambio tipo della macchina di assemblaggio su 1610-SF60. In tale situazione, che si verifica al tempo 4 , il livello di 1610SF30 dato dalla (7.41), il livello di 1610-SF40 dato dalla (7.42) e il livello di 1610-SF60 dato dalla (7.43):

95940 9300 = 86640 pz.

( 7.41 )

23940 9300 = 14640 pz.

( 7.42 )

23940 + 24000 9300 = 38640 pz.

( 7.43 )

In base allandamento della tabella possibile notare che il sistema pu essere gestito in modo da non arrestare la produzione. Infatti, nel periodo di 15 gg. di produzione possibile gestire facilmente i cambi tipo (come nellesempio della tabella 7.13) in modo tale da ripristinare i magazzini pi critici. Il tempo residuo pu essere poi dedicato anche alle tipologie 1610-SF10 e 1610-SF20. Ad esempio al tempo 6 si pu dedicare la macchina di assemblaggio a 1610SF40, mentre le rettificatrici possono consumare tutte le altre tipologie, tra cui anche 1610-SF10 e 1610-SF20.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

236

IPOTESI PESSIMISTICA

Tuttavia occorre considerare anche la situazione pi critica, cio quella secondo la quale i magazzini del livello 4 al tempo zero si trovano al livello minimo. Considerando landamento del livello magazzini nel tempo, come nel caso precedente, possibile tracciare la tabella di figura 7.14.

Swadger su 1610-SF30 Swadger su 1610-SF60 Swadger su 1610-SF40

tempo 0 1 2 3 4 5 6 7

1610-SF30 25920 40620 55320 36720 18120 8820 8820 *

1610-SF40 25920 16620 7320 7320 * 7320 22020 36720

1610-SF60 25920 16620 7320 22020 36720 27420 8820

Figura 7.14: : Andamento del mag. livello 4 nellipotesi scorte minime. Si considera la macchina di assemblaggio armature-needle DKIV dedicata a 1610-SF30 e le rettificatrici lato armature piazzate rispettivamente: la A su 1610-SF30, la B su 1610-SF40 e la C su 1610-SF60. Le relazioni che determinano i livelli magazzino al tempo 1 sono date dalla (7.44) per il tipo 1610-SF30, dalla (7.45) per il tipo 1610-SF40 e 1610-SF60:

25920 + 24000 9300 = 40620 pz.

( 7.44 )

275920 98300 = 16620 pz.

( 7.45 )

Tale andamento si ripete ai tempi successivi fino al cambio tipo al tempo 3 della macchina assemblatrice su 1610-SF60. Per cui i livelli magazzini sono

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

237

dati dalla (7.46) per 1610-SF30, dalla (7.47) per 1610-SF60, mentre il 1610SF40 rimane fisso a 7320 pz. :

33920 9300 = 13920 pz.

( 7.46 )

12020 + 24000 9300 = 36020 pz.

( 7.47 )

Fino a questo punto il sistema rimane a flusso, ma da questo punto in poi la situazione si presenta un po critica, tenendo anche conto che i livelli minimi per le tipologie 1610-SF10 e 1610-SF20 sono stabiliti essere nulli. Le scelte successive fatte nellesempio di tabella di figura 7.14, portano alla fine ad una condizione di carenza di materiale, con rottura di stock . Al tempo 5 ipotizzato un cambio tipo dellassemblatrice su 1610-SF40, che porta come conseguenza ai livelli di magazzino indicati da (7.48) per 1610-SF30, da (7.49) per 1610-SF40 e da (7.50) per 1610-SF60:

18120 9300 = 8820 pz.

( 7.48 )

7320 + 24000 9300 = 22020 pz.

( 7.49 )

36670 9300 = 27420 pz.

( 7.50 )

Al tempo 6 infine i livelli delle componenti maggiormente prodotti 1610-SF30 e 1610-SF60 sono al limite, pari a circa 8820 pz. La produzione rischia di avere un arresto. Una soluzione per impedire eventuali fermate potrebbe essere

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

238

quella di prevedere come livello minimo di 1610-SF10 e 1610-SF20 almeno un lotto TEKNO pari a 25920 pz. Questa soluzione porterebbe ad una

configurazione dei magazzini di livello 4 come quella indicata nella tabella di figura 7.15:

Figura 7.15: Dimensionam. di sicurezza del mag. WIP livello 4. Tuttavia occorre tener presente che:

i centri di rettifica lato armature non hanno una efficienza elevata come la macchina assemblatrice;

inoltre, come confermato dai responsabili della programmazione della produzione, considerato ammissibile, in casi particolari, mantenere ferma una rettificatrice, piuttosto che produrre inutilmente materiale non richiesto dai processi a valle.

Quindi il livello magazzini stabilito nella tabella di figura 7.12 considerato accettabile per il funzionamento a flusso del sistema produttivo di armatureneedle DKIV di SVA.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

239

Il magazzino di livello 5 analizzato nella tabella di figura 7.16:

LIVELLO DI 5 codice 1611-01

Consumi medi mensili 346000

C.prod. TAG [pz/gg] * infinita

C.prod. ASSEMBL. [pz/gg] 24000 TOTALE

Scorte MIN. Scorte MAX. 78400 146000 78400 146000

Figura 7.16: Dimensionam. del mag. WIP livello 5 per Arm.-needle DKIV. Tale magazzino collocato tra il processo di trattamento termico di ricottura, eseguito presso il trattamentista esterno TAG, ed il processo interno di assemblaggio, gi descritto in precedenza. A tale livello, il materiale univocamente identificato con il codice 1611-01, in quanto considerato il componente armature , non ancora assemblato con il componente needle , acquistato da fornitore esterno. La differenziazione delle varie tipologie, in base alla lunghezza, determinata infatti dal particolare tipo di needle che risulta inserito sull armature . Quindi i componenti sono in questo caso uguali per tutte le tipologie di armature-needle .

Il magazzino di livello 5 comprende i componenti trattati presso TAG, ma non ancora riconsegnati a SVA, i componenti riconsegnati nel magazzino centrale di SVA, i componenti posti presso la macchina di assemblaggio Swadger, in attesa di lavorazione.

Occorre considerare le seguenti linee guida: Il processo di assemblaggio caratterizzato da ununica macchina dedicata a DKIV ed a DKII e HPDI. Si suppone che una volta piazzata su un tipo tale macchina lavori per almeno 2 gg. consecutivi. Il vincolo imposto dalla produzione per limitare i cambi tipo. La capacit produttiva della macchina di assemblaggio pari a 32000 pz. al giorno. Il processo di trattamento termico TAG, ha in teoria, una capacit infinita, nel senso che pu trattare tutti i pezzi che sono stati consegnati, indipendentemente dalla loro quantit.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

240

Il processo ancora pi a monte rappresentato da un trattamento di sabbiatura eseguito presso il trattamentista esterno TEKNO. Il lotto economico per tale trattamentista pari a 56600 pz.

Dal momento che a TAG i pezzi provengono lottizzati dal trattamentista TEKNO, occorre fare riferimento al lotto economico TEKNO per il dimensionamento dei magazzini del livello 5.

Ogni settimana si eseguono regolarmente 2 consegne da TAG a SVA: la prima di 2 lotti ec. TEKNO, pari a 39200 pz. , la seconda di 5 lotti ec. TEKNO, pari a 98000 pz.

Per la valutazione del livello minimo delle scorte si prendono in considerazione i seguenti dati: il lotto economico di TEKNO pari a 21600 pz. ; la capacit giornaliera della macchina di assemblaggio pari a 90000 pz.

Si stima che nel magazzino di livello 5 sia presente un quantitativo pari a quello dato da due consegne minime, come indicato dalla (7.51):

39200 2 = 78400 pz.

( 7.51 )

Per verificare il comportamento del sistema si considera, come nel caso precedente, landamento dei magazzini in funzione del tempo, dato dalla tabella di figura 7.17. Il livello magazzino al tempo zero impostato pari al valore stabilito nella (7.51).

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

241

consegna da 39200 pz. consegna da 98000 pz.

consegna da 39200 pz.

tempo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1611-01 78400 54400 30400 45600 21600 95600

Figura 7.17: Andamento del mag. livello 5 durante la produzione a flusso. Occorre precisare che 1 settimana lavorativa costituita da 5 gg. (14 turni) e nella tabella di Figura 7.17 si considerano soltanto i giorni lavorativi. Al tempo 1 il livello di 1611-01 sar dato dalla (7.52):

76400 29000 = 54400 pz.

( 7.52 )

Questo si verifica finch al tempo 3 si ha la consegna di materiale da parte di TAG, come indicato dalla (7.53):

3230 24000 + 39200 = 45600 pz.

( 7.53 )

Al tempo 4 il livello di 1611-01 dato dalla (7.54):

45600 24000 = 21600 pz.

( 7.54 )

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

242

Al tempo 5 , quando arriva la seconda consegna, il livello di 1611-01 sar dato dalla (7.55):

21600 24000 + 98000 = 95600 pz.

( 7.55 )

Con questi quantitativi consegnati, possibile notare che i valori delle scorte minime risultano abbastanza elevati. Il problema maggiore quello di avere delle consegne prefissate. Occorre tuttavia considerare che il magazzino di livello 5 necessita comunque di un certo quantitativo di materiale a scorta, visto che comprende tutte le tipologie di armature necessarie per le lavorazioni successive. Inoltre le consegne fisse possono in certi casi essere limitate in frequenza ed in entit. Quindi possibile ritenere corretta la stima eseguita.

Infine per la valutazione del livello massimo delle scorte, come per le valutazioni precedenti, si prende in considerazione: il lotto economico di TEKNO pari a 19600 pz. la produzione giornaliera della macchina di assemblaggio pari a 24000 pz. Il massimo livello stimato pari al massimo lotto consegnato da TAG, avente una dimensione pari a 98000 pz. , maggiorato da 2 giorni di produzione della macchina di assemblaggio armature-needle . Il livello dato dalla relazione (7.56): 98000 + 2 24000 = 146000 pz. ( 7.56 )

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

243

Continuando a risalire a ritroso lungo il flusso del valore, si ha il magazzino di livello 6. Lanalisi di questo magazzino rappresentata nella tabella di figura 7.18:

LIVELLO DI 6 codice 1611-SF01

Consumi medi mensili C.prod. TEKNO [pz/gg] C.prod. TAG [pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX. 400000 * infinita 98000 137200 TOTALE 98000 137200

Figura 7.18: Dimensionam. del mag. WIP livello 6 per Arm.-needle DKIV. Tale livello rappresenta i magazzini situati presso i trattamentisti esterni. Il magazzino quello compreso tra il trattamento di sabbiatura eseguito presso TEKNO e la ricottura eseguita presso TAG.

Occorre considerare le seguenti caratteristiche di processo: Come gi stato precisato, TAG ha praticamente capacit infinita e presso di essa e da essa si effettuano consegne da parte di TEKNO e ritiri da parte di SVA 2 volte a settimana. La prima spedizione di 39200 pz. , la seconda spedizione di 98000 pz. Il lotto di confezionamento presso TAG pari a 19600 pz. e deriva dal lotto di confezionamento presso TEKNO che della stessa quantit.

Per la valutazione delle scorte minime si prende in considerazione il lotto economico di TEKNO pari a 19600 pz. Si considerano 5 lotti TEKNO, pari a 98000 pz. Cio si suppone di avere a gi a disposizione nella peggiore delle ipotesi il quantitativo di spedizione pi critico, cio appunto quello da 5 lotti.

Per la valutazione delle scorte massime si prende in considerazione il lotto economico di TEKNO pari a 19600 pz. Si considerano 7 lotti TEKNO pari a 196007 = 137200 pz. Si suppone cio di avere a disposizione tutto il quantitativo di spedizione settimanale.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

244

Infine analizzato il magazzino di livello 7. La tabella di figura 7.19 riporta i principali parametri di interesse ed i risultati ottenuti.

LIVELLO DI 7 codice 1610-SF00

Consumi medi mensili C.prod. TORNIT. "tipo2"[pz/gg] C.prod. TEKNO [pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX. 345000 13200 * 19600 137200 TOTALE 19600 137200

Figura 7.19: Dimensionam. del mag. WIP livello 7 per Arm.-needle DKIV. Il magazzino del livello 7 situato tra i processi di tornitura dell armature e il successivo trattamento di sabbiatura eseguito presso TEKNO. Tale

magazzino comprende i componenti contenuti nel magazzino centrale di SVA e quelli contenuti nei magazzini presso il trattamentista TEKNO. Le macchine dedicate alla tornitura di armature DKIV sono due e sono indicate come centro di tornitura A e centro di tornitura B. Per mantenere i flussi bilanciati, SVA deve fornire a TEKNO quantitativi a lotti fissi (multipli del lotto di confezionamento di 19600 pz. ) con le 2 spedizioni settimanali gi definite in precedenza. La prima di 39200 pz. e la seconda di 98000 pz.

Per la valutazione delle scorte minime quindi, anche in tal caso, si prende in considerazione il lotto economico di TEKNO, pari a 19600 pz. Si ipotizza di avere almeno 1 lotto da spedire, anche se comunque non ci dovrebbero essere problemi di assorbimento.

Per la valutazione delle scorte massime si considera di disporre di tutto il quantitativo necessario, in modo tale che nel periodo di 1 settimana TEKNO possa eseguire le spedizioni a TAG, senza che il flusso si arresti.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

245

7.2.4

La regione critica del flusso del valore per il componente Armature-needle DKIV

Una volta dimensionati i livelli magazzini, possibile stabilire una strategia di intervento. In seguito allanalisi dei flussi sono stati individuati due punti critici: uno nella regione compresa tra il magazzino di livello 1 e quello di livello 2 del flusso di armatureneedle DKIV ; uno nella regione compresa tra il magazzino livello 3 e quello di livello 4. Queste regioni, come stato precedentemente indicato nellanalisi magazzini, sono caratterizzate dalla impossibilit di conoscere con esattezza il corretto quantitativo di materiale presente. Infatti, alcune fasi di versamento del materiale a magazzino non sono gestibili direttamente tramite SAP e quindi non esistono gli opportuni codici necessari per identificare il materiale in queste fasi.

Dal momento che il punto individuato dai processi di lavorazione rettifica lato needle e microfinitura quello pi prossimo allinterfaccia tra i due principali reparti di SVA (area produzione componenti e area di assemblaggio Clean Room DKIV) stato stabilito di concentrare lanalisi su questa regione.

La non corretta conoscenza del materiale nella regione intermedia, cio nei magazzini a bordo macchina, prima dei centri rettifica lato needle e prima e subito dopo i centri microfinitura, determina una sovrapproduzione. Tale comportamento consente di tutelarsi contro eventuali incertezze di presenza di materiale e quindi evitare le rotture di stock . La criticit di questa regione rappresentata quindi da un esubero di materiale nel magazzino centrale che supera di molto il quantitativo stabilito nella precedente analisi dei magazzini. Questo significa che si prodotto pi del necessario.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

246

Lanalisi della regione del punto critico si concentrata in particolare su due aspetti: mappatura del flusso produttivo nella regione critica tramite diagrammi di flusso; definizione del layout nella regione critica; dimensionamento dei magazzini interoperazionali della regione critica; modifica della gestione del materiale nel punto critico per semplificare i flussi e ridurre le scorte.

In base a queste linee guida sono stati ricavati gli schemi di figura 7.20 e di figura 7.21, che rappresentano rispettivamente, la mappatura dettagliata delle fasi coinvolte nel punto critico e il layout dei reparti aziendali coinvolti, con lidentificazione e la localizzazione dei magazzini interoperazionali di interesse.

CROMATURA a Torino

Magazzino centrale

Magazz. presso CENTRI RETTIFICA

A1

RETTIFICA needle

Magazz. presso CENTRI MICROFINITURA MICROFINITURA

Magazz. presso CENTRI MICROFINITURA

Magazz. presso CENTRI RETTIFICA

B2

B1

A2

Lavaggio

B3
Magazz. presso CENTRI MICROFINITURA

Controllo
componenti DEKA I DEKA II DEKA IV DEKA VII HPDI DEKA I DEKA II a S.Piero

Magazzino centrale

DEKA IV DEKA VII HPDI (Fauglia)

Figura 7.20: Flusso fisico di Armature-needle DKIV nel punto critico.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

247

CENTRI M ICRO FINITURA CENTRI RETTIFICA arm ature M ICR

c B

DK IV

M ICR

a B
DK I sf

CENTRI RETTIFICAneedle

d B

DK IV

M ICR

M ICR

M ICR

b B

A
DK IV

A
DK I / DK II

DK I con

Figura 7.21: Layout del punto critico. Per identificare il materiale in ogni fase del sistema produttivo, come si gi precisato nel paragrafo 5.1, predisposto un sistema di identificazione a cartellini. Tali cartellini sono associati al materiale prodotto ogni qual volta un processo genera un nuovo lotto di materiale.

Le linee guida nella compilazione e gestione dei cartellini sono le seguenti: La produzione deve essere divisa in lotti con un numero di pezzi stabiliti, secondo il tipo di lavorazione. Ogni lotto caratterizzato da un cartellino indicante il materiale in produzione.

Le principali informazioni inserite nel cartellino sono: data code , si tratta di un codice alfanumerico, indicante la data, lanno ed il numero di turno in cui il cartellino stato generato; numero pezzi, indica il numero dei pezzi prodotti in un turno. Tale numero pu indicare un lotto fisso oppure quantitativi diversi rispetto ai turni di produzione. Nellarea produzione componenti qui considerata i lotti sono fissi. numero partita, indica il numero attribuito al materiale ingressato nel magazzino. Tale numero importante ai fini della rintracciabilit del lotto allinterno del flusso produttivo.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

248

In base a questi criteri, i lotti di materiale DKIV sono identificati tramite cartellini con un colore associato a ciascuna tipologia, secondo la tabella di figura 7.22.

1610-SF12 1610-SF22 1610-SF32 1610-SF42 1610-SF52 1610-SF62

magazzino B std sf. ext. tip. sf. std con. ext. tip. con. x ext. tip. sf. x ext. tip. con.

rosa blu bianco verde porpora giallo

Figura 7.22: Corrispondenze tra colore cartellini e tipologia di prodotto. Dopo aver analizzato pi in dettaglio il flusso nella regione del punto critico stato eseguito il dimensionamento dei magazzini interoperazionali. I passi eseguiti sono stati: valutazione del consumo medio mensile del processo di microfinitura in base ai dati storici; stima del livello minimo e massimo dei magazzini nei punti critici in relazione alle varie tipologie di componenti attraverso la relazione (6.5) di bilanciamento dei flussi produttivi.

Il dimensionamento del magazzino interoperazionale necessario in quanto il software di gestione SAP R/3 gestisce il codice compreso tra il trattamentista esterno TEKNO ed il processo di microfinitura come se fosse unico, anche se in realt presente il processo intermedio di rettifica lato needle .

Quindi, se ad esempio si prende in considerazione il codice 1610-SF32 sul sistema informativo aziendale gestito da SAP R/3, questo codice indica contemporaneamente: i componenti provenienti dal trattamentista TEKNO e non ancora lavorati dai centri di rettifica (indicati come stock 90AL , magazzino centrale di Fauglia);

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

249

i componenti destinati ai centri di rettifica lato needle ; i componenti in fase di lavorazione sui centri di rettifica; i componenti gi lavorati dal centro di rettifica (indicati come stock CWIP , magazzini interoperazionali);

i componenti in fase di lavorazione sui centri di microfinitura.

Il problema sta proprio nel fatto che non c nessuna distinzione tra questi diversi tipi di work in progress , pertanto risulta impossibile identificare con precisione, tramite la rete, i materiali in questa fase di lavorazione ed necessario un periodico controllo da parte dei responsabili della produzione, per verificare quanti materiali appartengono a ciascuna categoria di WIP.

In base a queste considerazioni gi possibile stabilire un limite ai valori delle scorte interoperazionali. Infatti, tornando al precedente codice dellesempio, cio il 1610-SF32, allinterno dei magazzini A e B (intermedi tra centri rettifica lato needle e centri microfinitura) i componenti devono essere minori come quantit rispetto al valore contenuto in SAP R/3, in quanto come si detto rappresentano solo un sottoinsieme del quantitativo complessivo.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

250

7.2.5

Dimensionamento dei magazzini interoperazionali nella regione critica del flusso del valore di Armature-needle DKIV

Nello schema di figura 7.23 rappresentato il diagramma di flusso del punto critico.

Cromatura TEKNO Torino

RETTIFICA needle + MICROFINITURA

CLEAN ROOM

RETTIFICA needle

A-B

MICROFINITURA

PUNTO CRITICO A-B

Figura 7.23: Regione critica di Armature-needle DKIV.

Come nelle precedenti analisi, si considera il livello magazzino centrale, iniziando dal processo a valle e risalendo lungo il flusso del valore verso i processi a monte. Sono considerati i due processi compresi tra il magazzino di livello 1 ed il magazzino di livello 2. Nello schema rappresentato il magazzino di livello A-B che descrive le scorte del punto critico.

Per la descrizione del magazzino di livello 1 e quello di livello 2, si rimanda alle analisi compiute nel paragrafo 7.2.3 ed alle figure 7.8 e 7.9.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

251

Quindi si costruisce una tabella che riassume i principali parametri produttivi ed i risultati conseguiti dallanalisi. La tabella riprodotta in figura 7.24.

Figura 7.24: Dimens. del mag. WIP livello A-B per Arm.-needle DKIV. Per la determinazione dei consumi medi mensili stata eseguita unanalisi sugli ultimi 3 mesi di produzione di SVA. Non stato considerato il Clean Room Usage, che rappresenta il consumo di Clean Room nel periodo di 15 gg. , stimato sulla base delle quantit previste da produrre per il successivo mese. E stato invece stimato il consumo medio su 15 gg. direttamente a partire dal consumo medio mensile. Si considerato un quantitativo maggiorato del 10% per tener conto delle eventuali inefficienze e scarti e quindi dimensionare i magazzini in sicurezza.

Si ricorda che le macchine dedicate in questa regione sono: 2 centri di microfinitura, identificati come A e B. Dove A risulta dedicata solo a DKIV, mentre B in genere dedicata a DKIV, ma per 1 settimana al mese risulta dedicata anche a DK2 e ad HPDI. In genere le due macchine sono dedicate alle componenti pi richieste e quindi pi critiche, cio 1610503 e 1610-506. In genere il componente 1610-505 non prodotto. I cambi tipo allinterno di una delle due famiglie di armatureneedle , sia essa sferica o conica, comporta un tempo di circa 30 min. Il cambio tipo per passare dalla famiglia conica alla famiglia sferica, o viceversa, comporta un tempo di circa 2 ore. Tuttavia per mantenersi in sicurezza, si stima una scorta aggiuntiva di circa 1 giorno di lavoro dei centri di microfinitura. La capacit produttiva di un centro di microfinitura di circa 4500 pz./turno .

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

252

3 centri di rettifica lato needle , identificati come A, B e C. Dove A e B sono dedicati rispettivamente solo a DKIV, C pu essere dedicata a DKIV, DKII e HPDI. In genere A e B sono dedicate alle componenti pi richieste dai processi a valle, cio 1610-SF32 e 1610-SF62, che dopo la successiva lavorazione da parte dei centri di microfinitura divengono appunto 1610503 e 1610-504. La capacit produttiva di un centro di rettifica lato needle di 3100 pz./turno .

Il totale della produzione delle macchine coinvolte valutato sul periodo complessivo di 30 giorni. Risulta possibile stimare la correttezza dei valori dei consumi medi ricavati in tabella di figura 7.24 attraverso un confronto con la valutazione dei quantitativi teorici prodotti dalle macchine considerate. Sul periodo complessivo di 1 mese: per 3 settimane continuative lavorano contemporaneamente 2 centri di microfinitura, mentre per 1 settimana lavora 1 solo centro (perch l'altro impegnato nella produzione di DKII e/o HPDI). Dal momento che in una settimana ci sono complessivamente 14 turni (3 turni al giorno e 2 turni il venerd) e tenendo conto che una macchina di microfinitura ha una capacit produttiva di circa 4500 pz./turno , il quantitativo complessivamente prodotto indicato dalla (7.21) qui richiamata:

Pr od .TOT = C P n N s

( 7.21 )

dove Prod . T O T indica la produzione totale, C P indica la capacit produttiva di ogni singolo centro di lavoro in pezzi a turno, n rappresenta il numero di centri dedicati, N rappresenta il numero di turni di lavoro a settimana, s indica il numero di settimane dedicate.

Applicando la (7.21) in questo contesto si ottiene la (7.22), gi ricavata in precedenza, dalla quale si ottiene un quantitativo di 441000 pz./mese .

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

253

4500 2 14 3 + 4500 1 14 1 = 441000 pz. / mese

( 7.22 )

Quindi su 15 gg. si producono in tutto 220500 pz. Tale valore ben si accorda con il consumo di Clean Room stimato negli ultimi 3 mesi per le armatureneedle finite ottenute dal processo di microfinitura.

La stessa relazione si pu applicare ai centri di rettifica. Quindi, tenendo presente che ci sono 3 macchine di rettifica e che, sul periodo complessivo di 1 mese, per 3 settimane continuative lavorano contemporaneamente 3 centri di rettifica, mentre per 1 settimana lavorano solo 2 centri (perch uno impegnato nella produzione di HPDI), si ottiene la (7.57):

3100 6 14 3 + 3100 2 14 1 = 677400 pz. / mese

( 7.57 )

Quindi in 15 gg. di produzione ci sono in tutto 477400 / 2 = 238700 pz. Anche in tal caso, il risultato ben si accorda con il consumo medio complessivo da parte dei centri di microfinitura stimato negli ultimi 3 mesi per le armatureneedle , ottenute dal processo di rettifica lato needle , a meno di un certo quantitativo di scarti. (Cf. Somma dei valori contenuti nella colonna Consumi medi su 15 gg. della tabella di figura 7.24.)

Per la successiva valutazione dei livelli scorte minimo e massimo, occorre sottolineare che tutti i livelli di magazzinaggio devono essere riportati a valori multipli dei lotti stabiliti in produzione pari a 5160 pz. per armatureneedle delle famiglie DKI, DKII, DKIV e 6080 pz. per HPDI.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

254

Per la valutazione del livello minimo delle scorte nel punto critico si procede come nei casi precedenti tenendo conto dei seguenti fattori: valutazione del tempo richiesto dai centri di microfinitura per lavorare i componenti forniti dalla rettificatrice (Consumo medio mensile/Capacit produttiva giornaliera); stima del quantitativo di lotti da produrre nei centri di rettifica; valutazione del livello minimo come complemento al fabbisogno dei centri di microfinitura a valle, tenendo presente la produzione per lotti nei centri di rettifica lato needle ; il livello minimo scorte durante il periodo previsto per la produzione deve garantire che il processo a valle abbia il quantitativo necessario per continuare la produzione; Per la valutazione delle scorte minime si procede tenendo conto della seguente relazione (7.58):

Lmin = Cons. Med . MICROF . CPRETT . N

Cons. Med .MICROF . + Coeff .Sic. CPMICROF .

( 7.58 )

Dove

Cons.Med. M I C R O F .

indica

il

consumo

medio

delle

macchine

di
N

microfinitura, stimato sulla base degli ultimi tre mesi di produzione, CP R E T T .

indica la capacit produttiva del centro di rettifica durante 1 giorno di lavoro, CP M I C R O F . indica la capacit produttiva del centro di microfinitura durante 1 giorno di lavoro, infine il Coeff.Sic. impedisce che si verifichino arresti di produzione, garantendo un vero margine di oscillazione della domanda del processo a valle.

Si considerano per primi i componenti 1610-503 e 1610-506 dal momento che sono gli elementi pi critici, in quanto richiesti a valle nella quantit maggiore (Cf. tabella di livello 1 in Figura 7.8).

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

255

Applicando la relazione (7.58) al caso in esame, per le macchine dedicate alla tipologia 1610-SF32, si ricava la relazione (7.59):

67000 102000 9300 + Coeff . Sic. 35130 pz. 13500

( 7.59 )

Il Coefficiente di sicurezza si valuta ipotizzando un tempo di cambio tipo pari a 2 turni ed in 2 turni si producono circa 6200 pz. Per quanto riguarda il componente 1610-SF62 si ricava la relazione (7.60):

67650 67650 9300 + Coeff . Sic. 27250 pz. 13500

( 7.60 )

Il Coefficiente di sicurezza si valuta ipotizzando un tempo di cambio tipo analogo al precedente pari a 2 turni, per un ammontare di pezzi prodotti di circa 6200 pz.

Occorre quindi valutare le quantit calcolate come multipli dei lotti da 2160 pz. prodotti dai centri di rettifica cio si ricavano i due quantitativi seguenti indicati nelle (7.61) e nelle (7.62):

35130 36720 pz. (17 lotti da 2160 pz.)

( 7.61 )

27250 28080 pz. (13 lotti da 2160 pz.)

( 7.62 )

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

256

Per quanto riguarda le altre tipologie di armatureneedle si procede seguendo i criteri successivi. Per 1610-SF12, vista la bassa richiesta si ipotizza un livello minimo pari a zero pezzi.

Per 1610-SF22, si stima 1 giorno di produzione, pari a circa un quantitativo di 5 lotti da 2160 per un totale di 10800 pz. Infine per 1610-SF42 si stima anche in questo caso, come livello minimo, almeno 1 giorno di produzione pari a 10800 pz.

Per la valutazione delle scorte massime si suppone di avere gi disponibile tutto il consumo medio dei centri di microfinitura. Quindi si riporta direttamente il consumo medio sui 15 gg. naturalmente considerando multipli del lotto da 2160 pz.

Per il codice 1610-SF12, pur avendo dei bassi livelli di consumo, si considera almeno 1 giorno di produzione, 5 lotti TEKNO da 2160 pz. per un totale di 10800 pz. Per il codice 1610-SF22, si stimano 2 giorni di produzione pari quindi a 21600 pz. Per il codice 1610-SF42, si stimano 3 giorni di produzione, pari a 15 lotti da 2160 pz. per un totale di 23400 pz.

Per le tipologie rimanenti di armatureneedle si considerano le seguenti relazioni. La (7.63) riferita ad armatureneedle DKIV standard conico (1610SF32) e la (7.64) riferita ad armature-needle DKIV extra extended tip conico (1610-SF62):

93000 92880 pz. (43 lotti da 2160 pz.)

( 7.63 )

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

257

67650 69120 pz. (32 lotti da 2160 pz.)

( 7.64 )

Come gi stato precisato in precedenza il problema della gestione dei codici a questo livello sta proprio nel fatto che non c nessuna distinzione tra i diversi tipi di work in progress (materiale in fase di rettifica, materiale appena rettificato in attesa di microfinitura, materiale in fase di microfinitura e materiale appena lavorato nel centro di microfinitura e non ancora versato come nuovo codice). Pertanto risulta impossibile identificare tramite la rete i materiali in questa fase di lavorazione ed necessario un periodico controllo da parte dei responsabili della produzione, per verificare quanti materiali appartengono a ciascuna categoria di WIP.

In base a queste considerazioni si pu notare che i componenti 1610-SF32 e 1610-SF62 sono caratterizzati da un quantitativo massimo nel livello A-B che risulta superiore al quantitativo massimo presente nel livello 2. Tuttavia implicito che il livello deve risultare minore, in quanto il livello A-B compreso nel livello 2.

Quindi devono valere le seguenti relazioni (7.65) per il 1610-SF32 e (7.66) per il 1610-SF62:

Livello max . di A BSF 32 65340 pz.

( 7.65 )

Livello max . di A BSF 62 78340 pz.

( 7.66 )

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

258

Anzich usare il criterio del massimo consumo medio per la valutazione delle scorte massime di A-B si potrebbe pensare di considerare al limite proprio il valore massimo delle scorte del livello 2, pari a 65340 pz. Si valuta il quantitativo in lotti per 1610-SF32 e 1610-SF62, secondo la relazione (7.67):

65340 = 30.25 64800 pz. (30 lotti da 2160 pz.) 2160

( 7.67 )

e quindi si effettua una valutazione per difetto. E possibile notare che, mentre per il livello massimo di 1610-SF62 non si hanno grandi variazioni, si ottiene invece un grande cambiamento per il livello di 1610-SF32.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

259

7.2.6

Verifica del corretto dimensionamento dei magazzini nella regione critica

Per valutare la correttezza dei magazzini cos dimensionati occorre eseguire una verifica di dimensionamento. Tale verifica pu essere condotta: direttamente sul sistema reale, verificando periodicamente il comportamento del sistema (non solo per il punto critico ma per tutte le fasi di immagazzinamento del componente armature-needle DKIV ); oppure attraverso opportune simulazioni di funzionamento del sistema.

Il primo tipo di controllo stato applicato per un periodo di 4 settimane di produzione. Sono state realizzati dei fogli di calcolo con i valori effettivi delle scorte confrontati con i livelli stabiliti durante i dimensionamenti precedenti. Il sistema in alcuni casi fuoriuscito dai livelli stabiliti. Attraverso questa indagine stato possibile ottenere dei miglioramenti sulla gestione delle scorte che hanno portato al contenimento dei livelli entro i valori prestabiliti.

Per quanto riguarda la verifica tramite simulazioni del sistema, sono state seguite due strategie: una simulazione manuale, i cui risultati sono riassunti in sintesi nel paragrafo seguente; una simulazione computerizzata condotta tramite apposito software.

Queste ultime attivit hanno coinvolto soltanto la regione terminale del sistema produttivo per la verifica del corretto dimensionamento del livello A-B.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

260

Tale verifica stata condotta seguendo queste fasi:

Fase 1): tenendo conto dei costi di set-up, si posto come obiettivo quello di minimizzare i costi di giacenza (una soluzione potrebbe essere la formula di Wilson applicata alla produzione per lotti). Fase 2): valutazione del corretto scheduling sul periodo di 15 giorni.

La prima fase gi stata considerata, in quanto si seguito il criterio del livello magazzino valutato come quantit a complemento del consumo medio del processo a valle (Cf. paragrafi 7.2.1-7.2.5). Infatti, anche se il livello magazzino ottenuto non segue il criterio EPQ ( Economic Production Quantity ) cio del livello economico di produzione, risulta comunque funzionale per evitare che ci siano interruzioni di produzione. Una volta stabilito il livello magazzini, con il criterio suddetto, si verifica che in fase produttiva sia soddisfatto lo scheduling , sulla base di quanto assorbito dal processo a valle.

Questa fase deve seguire tali linee guida: stabilire un ordine di piazzatura in Clean Room sulla base della produzione attuale e sulla base delle attuali giacenze a magazzino; considerare che quando c una piazzatura di Clean Room la macchina a monte produce solo per quella piazzatura; valutare anche il problema dei cambi tipo cercando naturalmente di minimizzarli.

Per far questo si ricorre ad una rappresentazione grafica sul modello del diagramma di Gantt che tiene conto di tutti i parametri che coinvolgono la produzione, cio: livello scorte dinamico; utilizzo macchine; tempi di set-up;

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

261

tipologie di componenti lavorati; turni di lavorazione.

Stabilita una particolare configurazione di assorbimento di Clean Room DKIV sul periodo di 15 giorni, come indicato nella tabella di figura 7.25, si procede a realizzare uno scheduling compatibile.

Figura 7.25: Ipotesi di scheduling di produzione di Clean Room per verificare la correttezza del dimensionamento dei magazzini interoperazionali nel punto critico relativo al flusso del valore di Armature-needle DKIV Da tali ipotesi possibile ricavare dei diagrammi di saturazione dei centri di lavoro coinvolti. I diagrammi ottenuti dimostrano che i livelli di scorta, lo scheduling delle piazzature ed i consumi medi stabiliti precedentemente sulla base dei dati storici, sono tutti quanti valori compatibili che si integrano. Sono stati realizzati diagrammi di saturazione per i centri di microfinitura e per i centri di rettifica needle . I risultati ottenuti hanno dimostrato la bont del precedente dimensionamento dei magazzini interoperazionali.

Tuttavia occorre precisare che: la correttezza del dimensionamento valida soltanto per la particolare configurazione di scheduling proposta in figura 7.25. l'analisi stata eseguita soltanto su una particolare regione limitata del processo produttivo, cio quella del punto critico.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

262

Per ottenere dei risultati maggiormente attendibili occorre: Estendere tale analisi allintero processo produttivo. Eseguire unanalisi tenendo conto di tutti i parametri di processo ma senza ipotizzare un particolare scheduling di partenza.

In SVA, il responsabile della programmazione della produzione componenti ha il compito di eseguire pressoch quotidianamente questa analisi, lungo l'intero processo produttivo, considerando tutti quanti i componenti realizzati dall'area produzione componenti e cercando di tenere sotto controllo tutte quante le variabili del processo.

La soluzione migliore per valutare il comportamento del sistema tenendo sotto controllo tutti i principali parametri di processo e per ottenere dei risultati generalizzati quella di eseguire una serie di simulazioni attraverso sistemi automatici.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

263

7.3 Mappatura dei processi futuri di DKIV

7.3.1 Mappa del flusso futuro di Valve Body DKIV

Nei paragrafi precedenti sono stati dimensionati i magazzini per i principali componenti funzionali DKIV. Quindi stata compuita unanalisi dettagliata del flusso del valore del componente armature-needle DKIV e lattenzione si rivolta su una particolare regione critica. Dal momento che lobiettivo quello di ridurre le scorte interoperazionali in tale regione critica si fatta la seguente proposta di semplificazione del flusso. Nellimmagine B4 contenuta in appendice B si riporta la mappa del flusso di Armature-needle DKIV in cui rappresentata una gestione tramite sistema Kanban CONWIP. I processi del flusso rimangono inalterati, lunica modifica sostanziale nella gestione delle scorte interoperazionali allinterno dellarea critica. Per maggiori dettagli sul sistema si rimanda al successivo paragrafo 7.4.

7.4 Implementazione di un sistema Kanban CONWIP

Esiste anche una particolare forma di kanban che sintetizza alcuni aspetti dei precedenti metodi. Il metodo utilizzato per la semplificazione del flusso produttivo detto CONWIP ( CONstant Work In Process ). Come in tutti i sistemi kanban si utilizzano dei cartellini. In un sistema CONWIP, i cartellini attraversano lintera linea di produzione. Un cartellino applicato ad un contenitore standard di componenti allinizio della linea di produzione. Quando il contenitore utilizzato alla fine della linea, il cartellino rimosso e rimandato allinizio dove esso attende in un contenitore di cartellini per essere eventualmente applicato ad un altro contenitore standard di componenti. Nelle figure 7.26 e 7.27 sono rappresentati i due diversi sistemi kanban , il Kanban classico, in cui il flusso perfettamente di tipo pull ed il Kanban CONWIP, in cui il flusso appunto controllato dalla domanda ed il quantitativo di WIP limitato in base al numero di cartellini circolanti nella regione adibita al controllo.

Capitolo 7

Strategie di intervento per i componenti Deka IV

264

Figura 7.26: Sistema pull con Kanban classico.

Figura 7.27: Sistema pull con Kanban CONWIP. Questo particolare sistema di gestione potrebbe essere lideale per limitare in maniera definitiva le scorte in produzione nellarea produzione componenti. Tuttavia implementare nella realt un sistema di questo tipo senza prima un graduale assorbimento da parte del personale pu comportare notevoli problemi. Si cosi deciso di valutare le conseguenze di un tale intervento sul sistema produttivo mediante il software Simul8 . In questo modo cos possibile valutare gli impatti sulla produzione senza intervenire nella realt, con tutte le conseguenze in termini di errato assorbimento da parte del personale, costi di implementazione e rischi di rotture di stock e crolli della capacit produttiva.

Capitolo 8 produttivo

Simulazione con Simul8 del processo di Deka del delle IV per valutare in il sistema soluzioni seguito

comportamento allapplicazione

migliorative

precedentemente proposte
8.1 La simulazione: generalit
La simulazione tramite luso del computer un metodo potente e rivoluzionario che permette di intervenire indirettamente sul sistema in esame e trarre interessanti risultati sul comportamento in seguito a modifiche nella gestione del flusso del valore. Per condurre una simulazione attualmente esistono diverse tipologie di software. E stato scelto il software Simul8, sia per esperienze

precedentemente acquisite nel suo utilizzo, sia per la semplicit e la chiarezza dellinterfaccia grafica di gestione. Una simulazione rigorosa richiede un accurato studio alla partenza, nella fase di definizione. Occorre comprendere le caratteristiche del sistema, i principali problemi in esso presenti ed il modo migliore per formularli ed inserirli allinterno del software di simulazione. I principali passi che conducono alla simulazione possono essere riassunti nel diagramma di flusso di figura 8.1. Occorre pertanto: 1) discutere il progetto e definire l output richiesto; 2) costruire una semplice simulazione; 3) verificare se la simulazione soddisfa le esigenze ed incontra gli obiettivi stabiliti; 4) individuare i principali difetti; 5) stabilire se gli obiettivi necessitano delle modifiche; 6) apportare i necessari miglioramenti alla simulazione;

265

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

266

7) tornare nuovamente al punto 3) e ripetere ciclicamente i passi fino al raggiungimento dello scopo.

Figura 8.1: Diagramma di flusso per la definizione del modello da simulare.

Per

la

definizione

del

modello

fondamentale

creare

una

semplice

simulazione. Da questa attraverso considerazioni successive sar possibile poi approfondire il dettaglio e la complessit fino ad ottenere il modello desiderato. Quando si prendono in considerazione i processi produttivi la complessit risulta spesso elevata. Dalla complessit dei processi e

dallinsieme dei dati che circondano il processo necessario estrarre gli elementi che permettono di fornire le risposte richieste in tempi brevi.

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

267

Quando si intraprende una nuova simulazione opportuno: Iniziare con un semplice diagramma di flusso disegnato su carta, mostrando soltanto i principali eventi. Costruire dapprima una semplice simulazione ed incrementare la

complessit soltanto se questo comporta un miglioramento dei risultati. Focalizzare lattenzione sui risultati e costruire la simulazione allo scopo di ottenere questi risultati. Tenere presente che si tratta soltanto di un modello. Quindi non c bisogno di descrivere esattamenteci che avviene nella realt, ma soltanto i legami tra le risorse e le cause di inefficienza nei processi. Simulare ci di cui si ha veramente bisogno. Trascurare la complessit e la difficolt della gestione del processo cercando di vedere lessenziale.

Per riuscire ad essere concreti necessario porsi questa serie di domande: 1. 2. 3. 4. Qual lo scopo della simulazione? Che cosa pu essere cambiato nel sistema? Quali sono i parametri da misurare per ottenere dei risultati? Che cosa accade se il sistema non risponde come previsto?

Infine occorre tenere sempre presente che la simulazione utilizza e produce dati numerici. Questo significa che sar necessario misurare e quantificare i parametri di interesse.

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

268

8.2 Definizione e modellazione del sistema

Con lausilio del software di simulazione Simul8 stato sviluppato un modello abbastanza accurato della cella del reparto produttivo relativa ai processi di rettifica lato needle e microfinitura del componente armatureneedle DKIV. Lo scopo di tale simulazione quello di: rendere maggiormente affidabile lanalisi del sistema nella regione critica, valutando il comportamento del reparto di produzione al variare della disponibilit delle scorte nei magazzini interoperazionali del punto critico. valutare il comportamento del sistema in seguito allintroduzione di un sistema di gestione kanban di tipo CONWIP nella regione critica.

Per conseguire i precedenti obiettivi si ritenuto necessario definire tre stadi di sviluppo del modello simulativo: 1) Definizione del modello, seguendo le procedure ed i criteri descritti nel paragrafo 8.1. Quindi verifica del modello mediante confronto con il sistema reale (stadio di validazione). 2) Analisi del comportamento del sistema al variare delle scorte comprese nel range precedentemente definito nel paragrafo 7.2.4 per ciascun componente. Valutazione del livello scorte pi conveniente come compromesso delle prestazioni del sistema. 3) Modifica del modello con limplementazione di un sistema di gestione Kanban CONWIP, noto anche come Linea FIFO nel Value Stream Management . Verifica delle prestazioni del sistema.

Il primo stadio descritto in questo paragrafo in relazione alla modellazione e nel successivo paragrafo 8.3 in relazione al confronto con il sistema reale. Il secondo stadio descritto nel paragrafo 8.4. Infine il terzo stadio descritto nel paragrafo 8.5.

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

269

8.2.1

Generalit sulla modellazione con il software Simul8

La definizione del modello ha richiesto una revisione dei dati relativi al punto critico precedentemente acquisiti. Le precedenti analisi hanno permesso di definire in maniera chiara il flusso del valore suddiviso in flusso dei materiali e flusso delle informazioni. Il software Simul8 consente di definire entrambi questi flussi e di gestirli in maniera integrata. La modellazione condotta attraverso lutilizzo di elementi base del tipo black box , ciascuno dei quali con caratteristiche proprie e con diverse possibilit di gestione delle informazioni in ingresso ed in uscita. Collegando tra loro questi elementi possibile definire un modello, anche complesso, che simula il comportamento del sistema di interesse. La gestione del flusso dei dati di input ed output pu essere condotta mediante due metodologie: la programmazione tramite linguaggio Visual Logic

(appositamente sviluppato per il software Simul8), oppure attraverso opportuno collegamento logico delle black boxes presenti. E stata scelta la seconda metodologia, che oltre ad essere meno complessa dal punto di vista del linguaggio di programmazione, consente un impatto visivo di pi rapida comprensione. Nonostante ci la gestione del flusso delle informazioni si rivelata in alcuni casi complessa. Per poter simulare il comportamento del sistema stato necessario utilizzare soluzioni spesso controintuitive.

La simulazione descrive il comportamento del sistema attraverso un flusso di elementi. E importante tenere presente che gli elementi del flusso, definiti items , possono rappresentare sia entit fisiche (es. pezzi di materiale nelle varie fasi di lavorazione) sia entit astratte rese concrete (es. informazioni, ordini del cliente, ordini ai fornitori, informazioni sulla programmazione della produzione e cos via). Ai vari items possono essere associate delle etichette ( labels ) che ne consentono lidentificazione lungo il processo e permettono una migliore gestione degli elementi. E ad esempio possibile creare delle etichette per distinguere diverse tipologie di materiale in lavorazione oppure per

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

270

individuare particolari fasi del processo produttivo. Queste opportunit sono state sfruttate anche per la modellazione del sistema aziendale in esame. I principali elementi utilizzati per la definizione del modello sono: Work Entry Point ; Storage Area ; Work Center .

Lelemento Work Entry Point consente di introdurre flussi fisici o informativi allinterno del sistema. Per lngresso degli items possibile stabilire distribuzioni statistiche oppure creare fogli di calcolo con dati imposti.

Lelemento Storage Area rappresenta un serbatoio di items . Lapplicazione pi comune quella del magazzino di elementi fisici (materie prime, semilavorati o prodotti finiti), ma pu costituire anche un punto di raccolta di informazioni. Per tale elemento possibile stabilire un contenuto di partenza al momento del lancio della simulazione ed alcuni vincoli sulla gestione degli items come ad esempio: la capienza massima, il tempo di attesa minimo e il tempo limite di permanenza.

Infine lelemento Work Center rappresenta qualsiasi tipo di processo. E possibile gestire i flussi in ingresso e quelli in uscita attraverso una serie di regole di priorit. E possibile fornire i tempi necessari di processazione, i tempi di eventuale attesa, i tempi di attrezzaggio, lefficienza del processo, i tempi di riparazione (del dispositivo che consente il processo). Dopo aver inserito questi elementi necessario collegarli, in modo da stabilire le regole e le priorit per la gestione del flusso.

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

271

8.2.2

Il modello realizzato

Attraverso gli elementi precedentemente descritti stato possibile realizzare un modello dapprima semplificato del sistema in esame, poi gradualmente pi complesso, aggiungendo di volta in volta elementi e collegamenti logici in numero maggiore. Il modello completo infine ottenuto mostrato in appendice C nella immagine C1. La realizzazione del modello si basata sul flusso fisico e sul flusso informativo della regione critica dellarea produzione componenti di SVA. Lo schema del modello pu essere suddiviso in due parti: quella a sinistra del process box Clean Room e quella a destra del process box Clean Room. La regione di sinistra descrive il flusso dei materiali (appendice C, immagine C2), mentre la regione di destra descrive il flusso delle informazioni (appendice C, immagine C3).

DEFINIZIONE DEL FLUSSO FISICO A questo proposito si fa riferimento allimmagine C2 contenuta in appendice C. Per il flusso fisico sono stati presi in considerazione i seguenti aspetti: Lunit di riferimento temporale il minuto. La durata della simulazione stata considerata pari a 3 mesi, per un totale di 133.920 minuti (1 giorno = 1440 minuti). In ingresso sono state considerate le consegne di materiale DKIV proveniente dal trattamentista esterno di Torino ed i consumi dei prodotti HPDI e DKII in base allo scheduling imposto dalla

programmazione della produzione. Definizione magazzini iniziali, intermedi e finali per ciascuna tipologia della famiglia DKIV e per le famiglie HPDI e DKII. Definizione centri di lavoro dedicati (3 rettificatrici lato needle , 2 centri di microfinitura), con principali parametri di processo: tempi ciclo, tempi di attrezzaggio, vincoli di scheduling per ciascun tipo di componente realizzato.

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

272

Per gestire correttamente il flusso dei materiali sono state create delle etichette ( labels ) in modo da definire alcune caratteristiche degli items presenti nella simulazione. Sono state create 4 labels : Label tipo: che indica la tipologia di prodotto da lavorare (in base ai codici materiale di armature needle DKIV , cio SF12, SF22, SF32, SF42, SF52, SF62). Label tipo_punta: che indica la conformazione dellestremit del needle , specificando se si tratta di punta sferica oppure di punta conica. Label Quantity: che consente di eseguire una lavorazione per lotti sui centri di lavoro. Label num_lavoraz: per indicare la fase di lavorazione subita dai pezzi e poterli controllare durante la simulazione.

Nella regione sinistra del modello sono stati utilizzati elementi di tipo Work Entry Point per definire gli arrivi di materiale armature needle DKIV proveniente dal trattamentista esterno di Torino (Arrivi TEKNO) e per definire le entit di materiale appartenente alle famiglie Deka II e HPDI che convergono sul flusso della famiglia Deka IV e che comportano problemi per lo scheduling del materiale di interesse (consumi HPDI e consumi DK2).

Sono stati utilizzati elementi del tipo Storage Area per descrivere tutte le principali aree di magazzinaggio: magazzini iniziali a monte del processo di rettifica lato needle (Store HPDI e Magaz iniz DK4), magazzini

interoperazionali tra il processo di rettifica e il processo di microfinitura, cio il punto critico (mag wip DK2, mag wip HPDI e WIP DK4), magazzini prodotti finiti (mag PF DK2, mag PF HPDI, mag PF DK4) per i componenti in attesa di essere consumati in Clean Room e magazzini prodotti finiti consumati dalla Clean Room (mag PF CR DK4). I magazzini relativi alla famiglia Deka IV sono suddivisi per tipologia dimensionale di prodotto. I livelli magazzini iniziali, intermedi e finali sono stati settati ai valori

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

273

Infine sono stati utilizzati elementi del tipo Work Center per descrivere i cinque centri di lavoro dedicati: tre centri di rettifica lato needle (BAH 783, BAH781 BAH786) e due centri di microfinitura (THI094 e THI095).

I principali parametri utilizzati per la definizione dei processi sono: vincoli di scheduling sui vari centri di lavoro; tempi ciclo al variare della tipologia di componenti lavorati; tempi di set-up al variare della tipologia di componenti lavorati; efficienza del processo; tempo medio di riparazione.

Inoltre sono stati creati opportuni Work Center fittizi che consentono di svolgere alcuni particolari funzioni: la lottizzazione del materiale e

lattribuzione dei tempi di attrezzaggio al variare del tipo di materiale in lavorazione. Il materiale contenuto nei magazzini iniziali viene raccolto in lotti attraverso i centri fittizi dedicati. Questo necessario per simulare la lavorazione per lotti presente allinterno del sistema produttivo di SVA. I lotti sono poi inviati alle macchine, ma prima passano attraverso opportuni centri fittizi che riconoscono le etichette associate ad ogni tipologia di prodotto DKIV e stabiliscono il corrispondente tempo di attrezzaggio

necessario ogni qual volta la tipologia di materiale in lavorazione cambia.

Nella tabella di figura 8.2 sono indicati i principali parametri di processo utilizzati. Per ciascun tipo di armature needle , sono indicati: il tempo ciclo per un singolo elemento, il tempo ciclo per un lotto di elementi, la dimensione del lotto ed i tempi di attrezaggio. Il tempo di attrezzaggio 1 fa riferimento al cambio tipo, quando si passa dal tipo punta sferico (SF12, SF22, SF52) al tipo punta conico (SF32, SF42, SF62) o viceversa. Il tempo di attrezzaggio 2 fa riferimento al cambio tipo generico, ogni volta cio che si cambia semplicemente il tipo di prodotto in lavorazione (SF12, SF22, SF32, SF42, SF52, SF62).

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Simulazione con Simul8

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TEMPI CICLO Rettifica needle (in sec.) intero lotto pz/lotto 1610 SF12 8.5 306 2160 1610 SF22 8.5 306 2160 1610 SF32 8.5 306 2160 1610 SF42 8.5 306 2160 1610 SF52 8.5 306 2160 1610 SF62 8.5 306 2160 HPDI 24 432 1080 TEMPI CICLO Microfinitura (in sec.) 1610 SF12 1610 SF22 1610 SF32 1610 SF42 1610 SF52 1610 SF62 HPDI DK2 intero lotto pz/lotto 104.4 1080 104.4 1080 104.4 1080 104.4 1080 104.4 1080 104.4 1080 52.2 540 104.4 1080

TEMPI DI ATTREZZAGGIO (in minuti) attrezzaggio1 240 attrezzaggio2 30 Efficienza Rettifica needle = 85 % Tempo medio di riparazione (in min.) 60

5.8 5.8 5.8 5.8 5.8 5.8 5.8 5.8

TEMPI DI ATTREZZAGGIO (in minuti) attrezzaggio1 120 attrezzaggio2 30 Efficienza Rettifica needle = 90 % Tempo medio di riparazione (in min.) 60

Figura 8.2: Principali parametri di processo utilizzati nel modello.

DEFINIZIONE DEL FLUSSO INFORMATIVO A questo proposito si fa riferimento allimmagine C3 contenuta in appendice C. Per il flusso informativo sono stati presi in considerazione i seguenti aspetti: In ingresso sono state considerate le richieste di produzione di Clean Room eseguite dalla programmazione della produzione aziendale. Lo scopo principale quello di generare un meccanismo di

funzionamento del sistema di tipo pull , tirato appunto dalla richiesta del cliente interno Clean Room. Tutte le informazioni relative al flusso fisico sono direttamente consultabili a partire dalle black box definite.

Si ricorda che uno dei principali aspetti su cui concentrarsi nella gestione dellinterfaccia tra area produzione componenti e area Clean Room proprio quello di evitare gli arresti di produzione della Clean Room che un reparto caratterizzato da una produzione per processo e quindi deve funzionare a flusso teso. Il software Simul8 consente di creare dei modelli in cui sono imposti degli inputs e sono forniti degli outputs . Un sistema di questo genere risulta pertanto

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Simulazione con Simul8

275

di tipo push . Tuttavia lo scopo quello di definire una gestione di tipo pull , cercando di simulare il comportamento della funzione aziendale

programmazione della produzione che elabora i programmi in base alla domanda di prodotto finito del cliente esterno che si ripercuote sulla domanda del cliente interno Clean Room. E stata utilizzata quindi una porzione aggiuntiva fittizia per modellare il sistema e per indurre la simulazione ad assumere un comportamento simile al funzionamento reale. Presso il cliente interno finale (Clean Room), rappresentato da una serie di Work Centers, uno per ogni tipo di prodotto, convergono i due flussi: quello fisico del materiale in produzione e quello delle ordinazioni di materiale per la Clean Room stabilite dalla programmazione della produzione. Se tali flussi risultano temporalmente fasati, cio se presso i magazzini prodotti finiti sono presenti elementi nella quantit e tipologia richiesta dalle ordinazioni di Clean Room, allora lordine del cliente Clean Room risulta soddisfatto ed possibile procedere con lassemblaggio delliniettore in Clean Room, altrimenti si ha un arresto della produzione in Clean Room. Tale arresto, visto il flusso teso con cui si trova a produrre la Clean Room, particolarmente dannoso in quanto linattivit delle costose macchine di assemblaggio comporta notevoli perdite economiche. Il sistema cos modellato consente quindi di fornire adeguate informazioni circa il verificarsi di eventuali arresti di produzione da parte della Clean Room. Permette inoltre di valutare linfluenza della disponibilit di materiale a scorta sui principali aspetti della gestione della produzione, come la saturazione delle macchine, il contenuto medio dei magazzini nel punto critico, la produttivit del reparto produzione componenti, la produttivit del reparto Clean Room.

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Simulazione con Simul8

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8.3 Verifica e rispondenza del sistema

Una prima fase della simulazione stata necessaria per stabilire la validit del modello realizzato. Per la validazione del modello stato stabilito di eseguire un confronto con il sistema reale. Sono stati utilizzati come ingressi i dati storici degli ultimi tre mesi di produzione. I dati sono stati reperiti attraverso la consultazione delle registrazioni contenute nel sistema informativo aziendale di SVA con lausilio del software di gestione SAP R/3.

Quindi a partire del modello definito come indicato nel paragrafo 8.2.2 sono stati aggiunti i seguenti parametri di ingresso: a) Arrivi dei semilavorati DKIV provenienti dal trattamentista esterno (TEKNO di Torino) in base agli ultimi 3 mesi di produzione (Maggio, Giugno, Luglio 2004). b) Consumi da parte del processo di rettifica lato needle per componenti HPDI in base allo scheduling degli ultimi 3 mesi di produzione. c) Consumi da parte del processo di microfinitura per componenti HPDI e DKII in base allo scheduling degli ultimi 3 mesi di produzione. d) Richiesta di materiale da parte del reparto Clean Room come da programma di produzione relativo agli ultimi 3 mesi (tenendo conto che la massima capacit produttiva giornaliera di Clean Room di circa 20.000 elementi). e) Livelli di partenza dei magazzini iniziali, intermedi e finali in base ai dati di fine Aprile 2004.

Gli ingressi sono definiti in appendice C. Gli ingressi relativi ai punti a), b) e c) sono contenuti nelle tabelle C4. Gli ingressi relativi al punto d) sono contenuti nelle tabelle C5. Gli ingressi relativi al punto e) sono contenuti nella tabella di figura 8.3.

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Simulazione con Simul8

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livello iniz. livello wip 10000 0 SF12 SF22 SF32 SF42 SF52 SF62 SF HPDI SF DK2
16000 30000 15000 0 40000 0 6480 64800 32400 0 64800 0 0

livello PF 501 10800 502 503 504 505 506 HPDI DK2
6480 25920 21600 0 0 0 0

Figura 8.3: Start-up dei magazzini per la simulazione di validazione.

I principali outputs stabiliti per confrontare il modello creato ed il sistema reale sono: Totale componenti prodotti dai centri di microfinitura; Totale componenti consumati dal reparto Clean Room; Giacenze finali nei magazzini iniziali; Giacenze finali nei magazzini WIP (punto critico); Giacenze finali nei magazzini prodotti finiti PF (materiale non

consumato dalla Clean Room); Totale Giacenze finali (magazzini WIP + magazzini PF).

Al termine della simulazione si possono quindi confrontare i parametri di interesse precedentemente stabiliti. Nelle tabelle di figura 8.4 sono riportati i risultati ottenuti. I dati degli ultimi tre mesi sono stati ricavati dal sistema informativo aziendale e sono riportati nelle colonna allestrema destra delle tabelle. Da un confronto si pu notare che la maggior parte degli outputs ottenuti dalla simulazione presenta scarti ridotti rispetto ai valori realmente ottenuti dalla gestione aziendale negli ultimi tre mesi. Gli outputs che presentano differenze considerevoli sono stati evidenziati. Si tratta della produzione di microfinitura e del consumo di Clean Room del componente armature needle DKIV di tipo 503 e del totale giacenze finali (WIP+PF) del componente di tipo 506 .

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Simulazione con Simul8

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Totali componenti prodotti dai centri di microfinitura

PF 501 PF 502 PF 503 PF 504 PF 505 PF 506 PF DK2 PF HPDI Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered

SIMULAZIONE
19440 56160 650160 90720 0 375840 141480 72360

REALTA' 7600 49190 610527 74425 0 376037 142440 71965 REALTA' 10974 47008 594632 85493 0 339351 REALTA' 0 0 0 0 0 0 REALTA' 10527 7768 36888 15155 0 82427 REALTA' 0 12380 6440 16740 0 0

Totali componenti consumati da CLEAN ROOM

PF CR PF CR PF CR PF CR PF CR PF CR 501 502 503 504 505 506 Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered

SIMULAZIONE
10800 47520 631584 77760 0 343440

Giacenze finali (mag. Iniz.)

SF12 SF22 SF32 SF42 SF52 SF62 Current Contents Current Contents Current Contents Current Contents Current Contents Current Contents

SIMULAZIONE
1360 1690 1667 648 0 1174

Giacenze finali (mag. WIP)

SF12 SF22 SF32 SF42 SF52 SF62 Current Contents Current Contents Current Contents Current Contents Current Contents Current Contents

SIMULAZIONE
0 0 0 0 0 0

Giacenze finali (mag. PF)

PF 501 PF 502 PF 503 PF 504 PF 505 PF 506 Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered

SIMULAZIONE
19440 15120 44280 34560 0 32400

Totale Giacenze finali (mag. WIP + mag. PF)

PF 501 PF 502 PF 503 PF 504 PF 505 PF 506 Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered

SIMULAZIONE
19440 15120 44280 34560 0 32400

REALTA' 10527 20148 43328 31895 0 82427

Figura 8.4: Confronto modello della simulazione con sistema reale.

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279

Tuttavia possibile notare che le tipologie 503 e 506 sono anche quelle maggiormente prodotte e per le quali, quindi, sono possibili differenti tipi di scheduling . Se da un lato nella simulazione risulta prodotto un quantitativo considerevolmente superiore di 503 rispetto alla realt, dallaltro lato presente un quantitativo totale di giacenze (WIP+PF) di 506 inferiore rispetto al caso reale. Nella simulazione invece di produrre componenti di tipo 506 sono stati prodotti componenti di tipo 503. Questo significa che le apparenti incompatibilit sono in realt dovute a diverse scelte di scheduling e ad eventuali scarti di lavorazione di cui la simulazione non ha potuto tenere conto. Quindi le prime due incongruenze sono bilanciate dalla terza

incongruenza e nel complesso quindi il modello risulta compatibile con il sistema reale. Il modello risulta dunque validato.

In appendice C nelle tabelle C6 riportato linsieme dei parametri di outputs complessivamente forniti dalla serie di 5 simulazioni che ha consentito di ottenere la validazione. E importante sottolineare che lesecuzione di una sola simulazione non fornisce risultati attendibili. Pertanto stato seguito il criterio di lanci multipli ( trial ) che permette di eseguire contemporaneamente pi simulazioni, variando i numeri casuali con cui viene applicato automaticamente il metodo Montecarlo su cui basato il software di simulazione Simul8.

Nelle tabelle C6 sono analizzati alcuni elementi della simulazione di validazione, in particolare sono descritti i risultati ottenuti per: 5 centri di lavoro (3 rettificatrici e 2 centri di microfinitura), in termini di: % di attesa, % di lavoro, % di fermata, % di change over. Magazzini interoperazionali (per tutte le tipologie di elementi coinvolti), in termini di: contenuto attuale, dimensione media delle code,

dimensione massima delle code, tempo minimo di permanenza, tempo medio di permanenza, tempo massimo di permanenza, numero di elementi con tempo di permanenza diverso da zero, tempo medio di permanenza per i precedenti elementi.

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Magazzini prodotti finiti (per tutte le tipologie di elementi coinvolti), in termini degli stessi parametri utilizzati per i magazzini

interoperazionali. Prodotti finiti complessivamente assorbiti dalla Clean Room. Numero di arresti di produzione del reparto Clean Room per mancanza di materiale nei magazzini prodotti finiti.

Attraverso la simulazione di validazione dunque possibile valutare le prestazioni del sistema reale negli ultimi tre mesi di produzione. Alcuni dei principali parametri prestazionali ricavati sono riportati in sintesi nella tabella di figura 8.5:
Simulation Object BAH 781 BAH 786 BAH 783 THI 094 THI 095 mag wip SF12 mag wip SF22 mag wip SF32 mag wip SF42 mag wip SF52 mag wip SF62 mag wip HPDI mag wip DK2 PF CR 501 PF CR 502 PF CR 503 PF CR 504 PF CR 505 PF CR 505 N fermate CR Performance Measure Working % Working % Working % Working % Working % Average queue size Average queue size Average queue size Average queue size Average queue size Average queue size Average queue size Average queue size Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Maximum queue size Average
37.89 34.00 45.95 53.80 34.00 1550 1917 64578 2922 0 12399 2196 43700 10800 47520 987000 77760 0 23400 1

Figura 8.5: Prestazioni del sistema reale negli ultimi tre mesi di produzione ottenute in seguito alla simulazione di validazione. Nella tabella i risultati espressi per i centri di lavoro (BAH781, BAH786, BAH783, THI094, THI095) sono in percentuale. I valori medi delle code nei magazzini WIP e la produzione di componenti nel reparto Clean Room sono

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espressi in unit di prodotto. Infine gli arresti di produzione del reparto Clean Room sono rappresentati da un numero puro.

Nelle simulazioni successive, descritte nei paragrafi 8.4 e 8.5, lo scopo quello di migliorare le prestazioni indicate nella tabella di figura 8.5

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

282

8.4 Analisi delle scorte nei magazzini interoperazionali

Nel paragrafo 7.2.3 stato descritto il dimensionamento dei principali magazzini del processo produttivo di armature needle DKIV. Durante tale dimensionamento, eseguito con la tecnica del bilanciamento dei flussi, sono stati stabiliti i livelli minimo e massimo per una gestione ottimale del sistema. Nel successivo paragrafo 7.2.4 stato proposto anche un

dimensionamento per i magazzini WIP situati nella regione critica per il flusso del valore. Tuttavia, il numero di elevato di parametri lesatta prestazionali del da gestire e

limpossibilit

determinare

influenza

livello

scorte

interoperazionali su tali paramentri hanno richiesto lutilizzo della simulazione computerizzata.

I principali obiettivi delle simulazioni eseguite sono: studiare il comportamento del sistema al variare delle scorte

interoperazionali nel range precedentemante stabilito; individuare una configurazione di scorte in grado di garantire:

migliore saturazione percentuale delle macchine; riduzione della quantit di materiale che in media si accumula nei magazzini WIP;

aumento della produttivit del sistema; riduzione del numero di arresti di produzione del reparto Clean Room.

Per le simulazioni sono utilizzate le seguenti condizioni iniziali ed inputs di ingresso:

a) Arrivi dei semilavorati DKIV provenienti dal trattamentista esterno (TEKNO di Torino) in base agli ultimi 3 mesi di produzione (Maggio, Giugno, Luglio 2004).

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283

b) Consumi da parte del processo di rettifica lato needle per componenti HPDI in base allo scheduling degli ultimi 3 mesi di produzione. c) Consumi da parte del processo di microfinitura per componenti HPDI e DKII in base allo scheduling degli ultimi 3 mesi di produzione. d) Richiesta di materiale da parte del reparto Clean Room come da programma di produzione relativo agli ultimi 3 mesi. e) Livelli di partenza dei magazzini iniziali e finali in base ai valori stabiliti nel dimensionamento condotto precedentemente (paragrafo 7.2.3).

Gli ingressi relativi ai punti a), b) e c) sono contenuti nelle tabelle C4. Gli ingressi relativi al punto d) sono contenuti nelle tabelle C5. Gli ingressi relativi al punto e) sono contenuti nella tabella di figura 8.6.

SF12 SF22 SF32 SF42 SF52 SF62 SF HPDI SF DK2

livello iniz. 0 25920 39420 39420 0 39420 0 -

livello wip ? ? ? ? ? ? ? ?

livello PF 501 502 503 504 505 506 HPDI DK2 0 15120 38880 15120 0 30240 0 0

Figura 8.6: Start-up dei magazzini per la simulazione di analisi scorte WIP. Si deciso di fissare i livelli delle scorte di materiale ai valori minimi stabiliti durante il dimensionamento eseguito nel paragrafo 7.2.3. In questo modo possibile considerare la situazione pi critica per il sistema. I livelli di ciascun tipo di armature needle DKIV nei magazzini

interoperazionali (WIP) sono le variabili della simulazione. Le variabili per lo studio del sistema sono complessivamente 8. Risulta subito evidente la complessit di analisi in presenza di un numero di variabili cos elevato.

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

284

I principali output presi in considerazione sono: saturazione macchine (BAH781, BAH786, BAH783, THI094, THI095): waiting %, working %, stopped %, change over % . comportamento magazzini WIP nel punto critico (mag wip SF12, mag wip SF22, mag wip SF32, mag wip SF42, mag wip SF52, mag wip SF62): current contents, items entered, average queue size, maximum queue size, average queuing time, maximum queuing time . produttivit dei centri di microfinitura (mag PF 501, mag PF 502, mag PF 503, mag PF 504, mag PF 505, mag PF 506, mag PF HPDI, mag PF DK2): items entered, average queue size, maximum queue size, average queuing time, maximum queuing time . produttivit della Clean Room (PF CR 501, PF CR 502, PF CR 503, PF CR 504, PF CR 505, PF CR 506): items entered . numero arresti di produzione della Clean Room: maximum queue size .

Lanalisi del comportamento del sistema in relazione alla variazione dei livelli scorte WIP articolata in due fasi: 1. Analisi di massima allo scopo di valutare le variabili pi influenti sul sistema e poter quindi stabilire dei valori fissi per le rimanenti variabili. 2. Analisi dettagliata del sistema in funzione delle variabili pi influenti precedentemente stabilite entro il range prefissato.

Nella fase 1 sono stati eseguiti in tutto 10 trials (ciascuno rappresenta una serie di 5 simulazioni). Il primo trial denominato trial 0 rappresenta una simulazione con zero scorte iniziali. I trials successivi hanno tutti come riferimento il trial 0. I risultati ottenuti sono riportati in appendice C, nelle tabelle C7.

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Simulazione con Simul8

285

Nella prima tabella sono indicati gli input inseriti per lo start- up dei magazzini WIP in ciascuno dei trials eseguiti. In seguito ai risultati proposti nelle successive tabelle possibile fissare alcune delle 8 precedenti variabili. I valori evidenziati in grigio rappresentano appunto quelle grandezze che si stabilito di lasciare costanti, in modo da studiare il sistema con soltanto tre variabili, cio i livelli magazzini punto critico di SF32, SF42 e SF62, che sono i componenti maggiormente prodotti e con la maggiore criticit. Nelle successive tabelle sono riportati i risultati che hanno permesso questa semplificazione. Tali risultati sono suddivisi nelle sezioni: saturazione macchine; comportamento magazzini punto critico; produttivit; comportamento Clean Room.

Per il trial 0 sono riportati nella colonna corrispondente i risultati ottenuti. In riferimento a ciascun trial (con numerazione progressiva da 1 a 9), nella prima colonna sono riportati i risultati prestazionali ottenuti; nella seconda colonna si inseriscono i valori differenziali, utilizzando come confronto i risultati del trial 0. I valori differenziali rappresentati in verde indicano un miglioramento rispetto al trial 0, i valori in rosso rappresentano un peggioramento. I valori evidenziati dalla cella con sfondo arancione indicano un buon compromesso tra le varie performance del sistema.

Le migliori prestazioni sono ottenute nei trial 4 , 5 e 6 . Come indicato nella prima delle tabelle C7, si stabilito di fissare lo start-up delle scorte WIP dei componenti meno influenti sulle prestazioni del sistema ai seguenti valori: SF12 = 4320 pezzi (2 lotti); SF22 = 10800 pezzi (5 lotti), stesso valore stabilito nel paragrafo 7.2.3; SF52 = 0 pezzi, stesso valore stabilito nel paragrafo 7.2.3; SF HPDI = 4320 pezzi (4 lotti); SF DKII = 2160 pezzi (1 lotto).

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Simulazione con Simul8

286

Si stabilito di condurre unanalisi dettagliata (fase 2) per i livelli scorte dei prodotti SF32, SF42 e SF62. Il range stabilito per queste variabili indicato nella tabella di figura 8.7. Gli estremi di ciascun range corrispondono ai livelli minimo e massimo stabiliti nellanalisi di bilanciamento compiuta nel paragrafo 7.2.4.

minimo SF 32 SF 42 SF 62 36720 10800 28080

massimo 64800 32400 64800

Figura 8.7: Intervalli di variazione delle scorte WIP.

La fase 2 di analisi delle scorte WIP consiste nel valutare il comportamento del sistema al variare delle scorte dei prodotti SF32, SF42 e SF62. E stato stabilito di far assumere alle variabili un certo numero di valori compresi tra il minimo ed il massimo. Nella tabella di figura 8.8 sono riportati i valori assunti dalle scorte iniziali con i quali stato possibile eseguire alcune decine di simulazioni, una per ogni combinazione dei tre valori assunti. Sono state eseguiti in tutto 168 trials .

1610-SF32 1610-SF42 1610-SF62

36720 10800 28080

43200 19440 32400

49680 28080 38880

valori assunti 54000 32400 45360

60480 51840

64800 58320 64800

Figura 8.8: Valori assunti dalle scorte iniziali di SF32, SF42, SF62. Per ogni trial sono stati considerati tutti gli outputs gi precedentemente elencati. Tuttavia, per poter riportare in sintesi le prestazioni del sistema, stata fatta una selezione delle grandezze pi interessanti.

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I parametri prestazionali valutati sono: saturazione centri di microfinitura ( % working ); dimensione media delle code nei magazzini WIP ( average queue size ); prodotti assorbiti dalla Clean Room ( items entered ); Numero di arresti di produzione in Clean Room ( items entered ).

Riportare la saturazione dei centri di rettifica sarebbe stato inutile in quanto la variazione dei livelli di start-up delle scorte situate a valle del processo di rettifica non pu avere effetti sullo scheduling dei centri di rettifica. Per valutare il comportamento delle scorte WIP stato ritenuto sufficiente il valore medio delle code. Per valutare le prestazioni in termini di produttivit ed efficienza dellarea produzione componenti si ritenuto sufficiente valutare quanti elementi sono correttamente assorbiti dal reparto Clean Room e quanti arresti di Clean Room si generano per mancanza di materiale. Questi parametri sono stati descritti al variare del livello di start-up delle scorte di SF32, SF42 e SF62.

THI094
57.50 57.00 56.50 56.00 55.50

% working 55.00

57.00-57.50 56.50-57.00 56.00-56.50 55.50-56.00 55.00-55.50 54.50-55.00 54.00-54.50 53.50-54.00 53.00-53.50 52.50-53.00

54.50 54.00 53.50 53.00 52.50 36720 43200 49680 54000 60480 64800 64800 51840 38880 28080

SF-62

SF-32

Figura 8.9: Saturazione del centro di microfinitura THI094 al variare dello start-up delle scorte di SF32 e di SF42, con livello SF42 fisso a 23400 pz.

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Per quanto riguarda la saturazione dei centri di microfinitura, in figura 8.9 e in figura 8.10 sono riportati i diagrammi relativi ad alcune serie di simulazioni ottenute fissando la variabile start-up scorte di SF42 a 23400 pezzi. Come possibile notare aumentando il livello di partenza dei magazzini WIP aumenta progressivamente il livello di saturazione.

THI095
52.00 51.50 51.00 50.50 50.00 % working 49.50 49.00

51.00-51.50 50.50-51.00 50.00-50.50 49.50-50.00 49.00-49.50 48.50-49.00 48.00-48.50 47.50-48.00 47.00-47.50 46.50-47.00

48.50 48.00 47.50 47.00 46.50 36720 43200 49680 54000 60480 64800 SF-32 64800 51840 38880 28080 SF-62

Figura 8.10: Saturazione del centro di microfinitura THI095al variare dello start-up delle scorte di SF32 e di SF42, con livello SF42 fisso a 52400 pz. Analogo discorso vale per il centro di microfitura THI095. Anche in questo caso la saturazione aumenta in maniera lineare allaumentare delle scorte.

La sintesi dei risultati ottenuti dalle serie di simulazioni eseguite riportata in appendice C nelle tabelle C8. In queste tabelle indicato in alto a sinistra la prestazione ottenuta con il modello di validazione (simulazione del comportamento del sistema reale), mentre allinterno sono rappresentati i valori assunti al variare dei livelli di partenza delle scorte di SF32 e SF62 per un dato livello fissato di SF42. In

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Simulazione con Simul8

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verde sono riportati i valori che presentano un miglioramento rispetto al caso reale, in arancio sono indicati i peggioramenti.

Da un confronto tra tutti i parametri prestazionali in funzione delle scorte iniziali si nota che il massimo livello disponibile di scorte dato da:

SF32 = 54800 pz. SF42 = 23400 pz. SF62 = 64800 pz. Configurazione MAX

Con tale configurazione si ottengono miglioramenti in termini di saturazione delle macchine (che aumenta di alcuni punti percentuali) e produttivit (che aumenta di alcune migliaia di pezzi), tuttavia si ottengono notevoli

peggioramenti per la dimensione media delle code delle scorte nei magazzini interoperazionali.

Confrontando tra loro tutti i possibili risultati, un ottimo compromesso quello fornito dalla configurazione scorte seguente:

SF32 = 64000 pz. SF42 = 32400 pz. SF62 = 75360 pz. Configurazione OTT

Nella tabella di figura 8.11 sono confrontati i parametri prestazionali del massimo livello scorte (Configurazione MAX) e della configurazione ottimale (Configurazione OTT) con i valori ottenuti dalla simulazione di validazione che rappresenta il modello storico del sistema.

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Simulazione con Simul8

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THI094 THI095 WIP SF12 WIP SF22 WIP SF32 WIP SF42 WIP SF52 WIP SF62 PF CR 501 PF CR 502 PF CR 503 PF CR 504 PF CR 505 PF CR 506 n ferm CR

% working % working average queue size average queue size average queue size average queue size average queue size average queue size item entered item entered item entered item entered item entered item entered item entered

simulaz. validaz. 53.80 30.00 1150 1917 3549 2922 0 23400 10800 47520 237490 77760 0 343440 8

configuraz. MAX 55.79 49.95 61 730 6584 23880 0 15486 4320 48600 649944 3928 0 353160 6

configuraz. OTT 54.64 6.47 61 43i858 4920 5760 0 11650 4320 48600 643464 18873 0 3847 9

Figura 8.11: Confronto di prestazioni al variare della configuraz. scorte. Si nota come la configurazione ottimale consenta di mantenere bassi i livelli scorte WIP e al contempo garantisca miglioramenti prestazionali di rilievo per saturazione macchine, per aumento produttivit e diminuzione degli arresti di produzione. Confrontando i risultati ottenuti con la situazione reale (modello di

validazione) di SVA si sono ottenuti: aumenti della saturazione delle macchine di alcuni punti percentuali; aumenti della produzione di alcune migliaia di componenti; riduzione delle scorte del 10-15%; riduzione di circa il 50% del numero di fermate di produzione per mancanza di materiale da lavorare.

Dal momento che il modello creato riceve in input informazioni direttamente tratte dalla programmazione della produzione, esso costituisce anche un eventuale strumento di controllo per valutare il comportamento del sistema al variare delle decisioni di programmazione della produzione e per verificare la corretta fasatura tra i processi.

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

291

In relazione alla configurazione ottimale con il software Simul8 stato possibile valutare i principali sprechi nelle lavorazioni di microfinitura e landamento temporale del livello dei magazzini WIP presenti nel sistema. Tali risultati sono riportati nelle figure 8.12, 8.13 e 8.14.

Figura 8.12: Saturazione dei centri di microfinitura SF22 ottenuta da una simulazione con scorte iniziali nella configurazione ottimale.

Figura 8.13: Andamento delle scorte WIP dei prodotti SF12 e SF22 ottenuto da una simulazione con scorte iniziali nella configurazione ottimale.

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

292

Figura 8.14: Andamento delle scorte WIP dei prodotti SF32, SF42 e SF62 ottenuto da una simulaz. con scorte iniziali nella configurazione ottimale. Come possibile notare dai grafici delle figure 8.13 e 8.14, i livelli che hanno un andamento temporale pi regolare sono quelli delle tipologie di armatureneedle SF32 e SF62. Questi tipi di prodotti sono quelli attualmente pi richiesti in Clean Room e quindi manifestano un comportamento pi ciclico. Le rimanenti tipologie SF12, SF22 e SF42 manifestano dei picchi solo nei periodi in cui sono effettivamente richiesti. I prodotti SF12 e SF22 hanno tempi di permanenza a magazzino molto ridotti, indice di una ottima fasatura tra la programmazione dei processi di lavorazione a monte ed a valle.

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

293

Il prodotto SF42 ha invece una permanenza molto superiore a magazzino. Questo dovuto al fatto che i componenti SF42 sono prodotti ma non sono immediatamente consumati dal processo a valle. Questi diagrammi permettono in tal caso di valutare se i programmi di produzione del reparto componenti sono perfettamente fasati con i programmi di produzione del reparto Clean Room. Complessivamente possibile notare dei livelli di giacenza molto bassi ed in alcuni casi, soprattutto nel periodo finale della simulazione praticamente nulli. Tale svuotamento dei magazzini vantaggioso per mantenere bassa la dimensione media delle code, tuttavia va a discapito della saturazione delle macchine che sono costrette ad attendere larrivo di materiale da lavorare per una percentuale complessiva compresa tra il 34% e il 40% dellintero periodo di produzione. I livelli di saturazione di 54.64% e di 48.92% sono comunque superiori a quelli ottenuti dal sistema nella simulazione di validazione. Limpossibilit di saturare maggiormente le macchine dovuta alla dipendenza della fornitura di materiale da parte dei trattamentisti esterni. Per ottenere maggiori livelli di saturazione sarebbe necessario un maggiore coordinamento tra le richieste di SVA e le consegne da parte del trattamentista di Torino.

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

294

Per fornire ulteriori prove circa la correttezza dei livelli scorte stabiliti stato deciso di verificare il comportamento del sistema in presenza di elevate quantit iniziali di scorte WIP per i prodotti SF32 e SF62. Sono state eseguite due trials di simulazioni aggiuntive, raddoppiando e triplicando il livello massimo delle scorte stabilito per SF32 e SF62 e fissando il valore delle scorte iniziali di SF42 a 19440 pz., valore minore del massimo stabilito, per non gravare sullo scheduling degli altri componenti, anche in base alle considerazioni sulla notevole permanenza del prodotto SF42 a magazzino. Tali simulazioni sono state confrontate con il trial precedentemente condotta, avente per configurazione i livelli scorte seguenti:

SF32 = 64800 pz. SF42 = 32440 pz. SF62 = 14100 pz. Configurazione base

Le condizioni di partenza dei trials eseguiti sono riassunte nella tabella di figura 8.15.

SF42 SF32 SF62

trial base 19440 64800 64800

2x trial base 19440 129600 129600

3x trial base 19440 194400 194400

Figura 8.15: Start-up dei magazzini per i trias massimali condotti allo scopo di giustificare i livelli massimi del trial base per i prodotti SF32 e SF62.

La sintesi dei risultati ottenuti ed il confronto con la configurazione base sono riportati nella tabella di figura 8.16. In verde sono rappresentati i miglioramenti, in arancione i peggioramenti. Dai dati della tabella possibile osservare che raddoppiando e triplicando le scorte iniziali nei magazzini SF32 e SF62 la saturazione delle macchine

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

295

continua

crescere,

tuttavia

la

dimensione

media

delle

code

cresce

considerevolmente. Triplicando i valori iniziali delle scorte si ottengono dei valori medi di giacenza addirittura quadrupli rispetto alla configurazione iniziale.

Simulation Object THI 094 THI 095 mag wip SF12 mag wip SF22 mag wip SF32 mag wip SF42 mag wip SF52 mag wip SF62 mag wip HPDI mag wip DK2 PF CR 501 PF CR 502 PF CR 503 PF CR 504 PF CR 505 PF CR 506 N fermate Clean Room

Perform Measure Working % Working % Average queue size Average queue size Average queue size Average queue size Average queue size Average queue size Average queue size Average queue size Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered

trial base Average 55.31 49.50 62 724 3647 4863 0 14839 3401 4222 4320 48600 649944 71280 0 353160 3.2

2x trial base Average 59.90 54.32 62 842 16155 7501 0 34395 6258 3649 4320 48600 650160 24800 0 340200 209

3x trial base Average 64.28 73630.00 3498 1029 746000 11622 0 65458 9649 7664 4320 36400 650160 473652 0 310608 9

Figura 8.16: Confronto dei trials massimali con la configurazione base. I maggiori problemi si presentano in relazione alla produttivit del sistema. Questa rimane pressoch costante per SF32, se addirittura non peggiora nel caso di SF62. Inoltre il numero di arresti di Clean Room torna nuovamente a salire. Questo fenomeno appare insensato dal momento che sono disponibili maggiori scorte di materiali WIP da lavorare. Tuttavia le scorte non sono di prodotti finiti, ma di materiale che deve ancora essere lavorato dai centri di microfinitura. Quindi, le scorte in eccesso sono assorbite dalle macchine THI094 e THI095 a causa di uno scheduling di tipo push e nei magazzini prodotti finiti risultano presenti elevati quantitativi di SF32 e SF62 quando di fatto non sono richiesti dalla Clean Room, la quale invece necessita di altri prodotti finiti non presenti perch non ancora lavorati dai centri di

microfinitura che hanno dato la priorit al materiale WIP maggiormente

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

296

presente in ottica FIFO. E evidente che in una situazione di questo genere gli arresti di produzione del reparto Clean Room aumentano. Laver stabilito quindi come livello iniziale massimo i valori precedenti della configurazione base corretto e consente di soddisfare eventuali aumenti di domanda, garantendo una maggiore produttivit e saturazione delle macchine, anche se con un modesto aumento delle scorte WIP.

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

297

8.5 Implementazione di un sistema di gestione Kanban CONWIP

Nel paragrafo 7.4 stata menzionata una possibile soluzione per rendere pi snello il flusso del valore di armature needle DKIV . La soluzione proposta appunto quella del sistema Kanban CONWIP.

Con il software Simul8 sono state eseguite delle modifiche sul sistema di base che hanno consentito di simulare il comportamento di una gestione Kanban CONWIP. In appendice C nelle immagini C9 e C10, rappresentato il modello del sistema opportunamente modificato.

Il sistema Kanban CONWIP stato cos definito: Determinazione della regione di controllo: tale regione ha inizio dal processo di rettifica lato needle e termina dopo il processo di microfinitura. Definizione di un sistema in grado di gestire i cartellini associati ad ogni lotto in ingresso nella regione critica. Il sistema deve attribuire un cartellino a ciascun lotto entrante nella regione di controllo. Tale cartellino accompagna il lotto durante i processi produttivi di rettifica e microfinitura. Al termine della microfinitura il cartellino viene staccato dal lotto e viene reinserito nel contenitore cartellini (ne esiste uno per ogni tipo di prodotto) per poter essere associato ad un nuovo lotto. Limitando il numero dei cartellini presenti nel contenitore possibile controllare la quantit di lotti WIP presenti nella regione critica. Definizione di un sistema di gestione delle scorte iniziali WIP correlato con il sistema di gestione dei cartellini CONWIP. E risultata evidente infatti la necessit di disporre di un quantitativo di materiale nelle scorte interoperazionali, altrimenti le prestazioni del sistema risultano

insoddisfacenti. Quindi stato necessario inserire nelle scorte WIP dei lotti con gi associati i cartellini. Al termine del ciclo produttivo i

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

298

cartellini sono staccati e vanno ad aggiungersi ai cartellini del contenitore kanban .

Per le simulazioni sono utilizzate le seguenti condizioni iniziali ed inputs di ingresso: a) Arrivi dei semilavorati DKIV provenienti dal trattamentista esterno (TEKNO di Torino) in base agli ultimi 3 mesi di produzione (Maggio, Giugno, Luglio 2004). b) Consumi da parte del processo di rettifica lato needle per componenti HPDI in base allo scheduling degli ultimi 3 mesi di produzione. c) Consumi da parte del processo di microfinitura per componenti HPDI e DKII in base allo scheduling degli ultimi 3 mesi di produzione. d) Richiesta di materiale da parte del reparto Clean Room come da programma di produzione relativo agli ultimi 3 mesi. e) Livelli di partenza dei magazzini iniziali e finali in base ai valori stabiliti nel dimensionamento condotto nel paragrafo 7.2.3.

Gli ingressi relativi ai punti a), b) e c) sono contenuti nelle tabelle C4. Gli ingressi relativi al punto d) sono contenuti nelle tabelle C5. Gli ingressi relativi al punto e) sono contenuti nella tabella di figura 8.6.

I principali output presi in considerazione sono analoghi a quelli della simulazione di analisi delle scorte interoperazionali: saturazione macchine: waiting %, working %, stopped %, change over % . comportamento magazzini WIP nel punto critico: current contents, items entered, average queue size, maximum queue size, average queuing time, maximum queuing time . produttivit dei centri di microfinitura: items entered, average queue size, maximum queue size, average queuing time, maximum queuing time . produttivit della Clean Room: items entered . numero arresti di produzione della Clean Room: maximum queue size .

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

299

Dopo aver modellato il sistema in grado di svolgere queste funzioni sono state fatti alcuni trias per valutarne il comportamento.

Le variabili delle simulazioni sono rappresentate da M (una per ogni tipologia di prodotto) che indica il numero di cartellini CONWIP del sistema e da W (una per ogni tipologia di prodotto) che indica il numero di scorte WIP iniziali. Il valore M indica quanti lotti di materiale nuovo accettare in ingresso. Occorre limitare la capacit dei contenitori CONWIP specificando come limite la grandezza W+M, per evitare che nel sistema entri pi materiale di quanto stabilito. Naturalmente se varia M, di conseguenza varia anche M+W.

Sono stati condotti diversi trials . La migliore configurazione ottenuta ha utilizzato come ulteriori inputs i valori indicati nella tabella di figura 8.17.
W (n lotti da 2160 pz) 2 7 24 10 0 20 M (n kanban conwip (lotti da 2160 pz.)) 4 4 0 5 0 0

501 502 503 504 505 506 HPDI DK2

livello wip 4320 15120 51840 21600 0 43200 4320 2160

W+M 6 11 24 15 0 20

Figura 8.17: Scorte WIP iniziali e numero di cartellini iniziali nel contenitore per la simulazione di gestione Kanban CONWIP. I risultati ottenuti da questo trial sono riportati in appendice C, nelle tabelle C11. Alcuni dei risultati ottenuti sono poi stati confrontati con la configurazione ottimale definita nel paragrafo 8.4 (configurazione OTT) e con le prestazioni ottenute dalla simulazione di validazione del sistema (modello del sistema reale). Nella tabella di figura 8.18 sono riportate le prestazioni del sistema ottenute nei tre casi in esame.

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

300

THI094 THI095 WIP SF12 WIP SF22 WIP SF32 WIP SF42 WIP SF52 WIP SF62 PF CR 501 PF CR 502 PF CR 503 PF CR 504 PF CR 505 PF CR 506 n ferm CR

% working % working average queue size average queue size average queue size average queue size average queue size average queue size item entered item entered item entered item entered item entered item entered item entered

simulaz. validaz. 53.80 5464.00 1150 45645 5046 35435 0 12321 10800 47520 4564 77760 0 343440 8

configuraz. OTT 54.64 48.92 61 697 4920 5760 0 11650 4320 48600 45645 71280 0 5675675 3

configuraz. CONWIP 54.23 48.70 68 615 74594 5195 0 5430 7560 3434 650160 71280 0 353160 89

Figura 8.18: Confronto di prestazioni nei tre modelli realizzati. Come risulta evidente dalle tabelle di figura 8.17 e 8.18 attraverso una gestione del sistema con il metodo Kanban CONWIP si ottengono delle prestazioni ancora pi vantaggiose.

Le scorte di partenza nei magazzini WIP nella configurazione CONWIP (tabella di figura 8.17) sono inferiori a quelle utilizzate per la configurazione ottimale di seguito riportate: SF32 = 51200 pz. SF42 = 24300 pz. SF62 = 45360 pz. Configurazione OTT

miglioramenti

prestazionali

sono

evidenti

soprattutto

in

termini

di

produttivit e minori dimensioni delle code nei magazzini interoperazionali. La configurazione CONWIP consente di: ottenere una riduzione del materiale WIP del tipo SF62 di circa il 55%; ridurre ulteriormente le scorte WIP per le altre tipologie di materiale rispetto alla configurazione ottimale ottenuta in precedenza; ottenere per il prodotto finito 503 un aumento della produttivit pari a circa il 3% rispetto al comportamento iniziale del sistema;

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

301

ottenere per il prodotto finito 506 lo stesso aumento di produttivit della configurazione ottimale;

ridurre di una unit, rispetto alla configurazione ottimale, il numero di arresti di produzione di Clean Room.

Come per la configurazione ottimale, anche per la configurazione CONWIP sono stati valutati i principali sprechi nelle lavorazioni di microfinitura e landamento temporale del livello dei magazzini WIP presenti nel sistema. Tali risultati sono riportati nelle figure 8.19, 8.20 e 8.21.

Figura 8.19: : Saturazione dei centri di microfinitura ottenuta da una simulazione con configurazione CONWIP.

Figura 8.20: : Andamento delle scorte WIP dei prodotti SF12 e SF22 ottenuto da una simulazione con configurazione CONWIP.

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

302

Figura 8.21: Andamento delle scorte WIP dei prodotti SF32, SF42 e SF62 ottenuto da una simulazione con configurazione CONWIP.

Quindi con la possibilit di gestire il reparto attraverso un modello Kanban CONWIP si otterrebbero indubbi vantaggi. Vantaggi pi immediati, senza modifiche per il sistema, si ottengono invece, come indicato nel paragrafo 8.4, attraverso limpiego dei livelli scorte iniziali della configurazione ottimale.

Occorre precisare che tutte le simulazioni, come sempre stato specificato allinizio di ogni paragrafo, sono basate sui consumi, sugli arrivi di materiale

Capitolo 8

Simulazione con Simul8

303

dal trattamentista e sui programmi di produzione stabiliti dallo storico degli ultimi tre mesi. Quindi le conclusioni tratte valgono non in assoluto, ma in relazione agli inputs che il sistema ha ricevuto negli ultimi tre mesi di produzione. Attraverso i modelli di simulazione creati tuttavia possibile adattare rapidamente i livelli scorte interoperazionali alle particolari esigenze richieste. E infatti sufficiente variare gli inputs di ingresso, specificati nelle tabelle C4, per adattare il modello alla nuova realt gestita dalla programmazione della produzione. I modelli creati pertanto si rivelano un utile strumento di verifica della corretta fasatura tra quanto richiesto dai processi a valle (Clean Room) e quanto fornito dai processi a monte del reparto produzione componenti.

Capitolo 9

Conclusioni

Lesperienza di stage condotta per sei mesi allinterno di SVA di Fauglia ha permesso di prendere contatto con unimportante azienda del settore Automotive ed risultata uninteressante opportunit per applicare in una complessa realt industriale alcuni aspetti propri delle tecniche di mappatura dei processi. Questa tesi ha permesso di raccogliere una serie di procedure e metodi utili per lo studio di un qualunque sistema produttivo. Sono stati stabiliti dei criteri sui quali valutare il comportamento del sistema, soprattutto relativamente alla gestione dei livelli scorte. Tali criteri sono stati testati con successo allinterno di un grande sistema produttivo come quello dello stabilimento di SVA di Fauglia. Interessante si rivelato ladattamento delle tecniche e delle procedure alla multiforme realt aziendale. Sono stati analizzati nel dettaglio alcuni reparti produttivi conseguendo una maggiore visibilit dei processi. Sono stati fissati dei limiti alle scorte per poter gestire in maniera critica i processi produttivi. Sono state proposte delle semplificazioni al flusso del valore introducendo due sistemi di gestione kanban: il primo di tipo Signal Kanban reso operativo, il secondo Kanban CONWIP studiato mediante simulazione. Si sono ottenuti tangibili risultati in termini di riduzione delle scorte, riduzione del lead time, aumento della saturazione delle macchine e della produttivit. Inoltre le tecniche utilizzate, oltre ad essere di ausilio alla futura gestione della programmazione della produzione, costituiscono uninteressante linea guida per i successivi interventi di miglioramento in ottica lean allinterno del sistema produttivo di SVA e pi in generale allinterno di una qualsiasi gestione industriale.

304

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Appendice A

308

Tabella A1: Processi produttivi area produzione componenti Componente tubo di ingresso (foglio 1/2)

Tabella A1: Processi produttivi area produzione componenti Componente tubo di ingresso (foglio 2/2)

Tabella A2: Processi produttivi area produzione componenti Componente corpo valvola (foglio 1/1)

Tabella A3: Processi produttivi area produzione componenti Componente ancorina (foglio 1/4)

Tabella A3: Processi produttivi area produzione componenti Componente ancorina (foglio 2/4)

Tabella A3: Processi produttivi area produzione componenti Componente ancorina (foglio 3/4)

Tabella A3: Processi produttivi area produzione componenti Componente ancorina (foglio 4/4)

Tabella A4: Processi produttivi area produzione componenti Componente sede (foglio 1/1)

Tabella A5: Tabella di relazione reparti produttivi-tipologie di componenti lavorati

Tabella A6: Processi produttivi componenti DKVII

TUBE DEKA VII

standard extended tip x extended tip standard

7025-01 7025-02 7025-03 5971

FORNITORE EXT FORNITORE EXT FORNITORE EXT FORNITORE EXT controllo in TORNOS 5200 controllo Lav. Idrocinetico TEKNO (Torino) controllo TEKNO (Torino) Cromatura TEKNO (Torino) controllo in

BALL DEKA VII ARMATURE DEKA VII

standard

7026

VALVE BODY DEKA VII standard extended tip x extended tip NON MAGNETIC SHELL DEKA VII dimpled non dimpled 102418 102506 102507

controllo in

TORNOS 3200

controllo

smagn. + lavaggio 76800 76800

controllo in

102400 7032

FORNITORE EXT FORNITORE EXT

Tabella A7: Processi produttivi subassemblati DKVII

ARMATURE + TUBE std + BALL ARMATURE + TUBE ext tip + BALL ARMATURE + TUBE x ext tip + BALL

7024 100068 100069

ATB machine 4500 6500

controllo

Lav. Idrocinetico 13000 6500

controllo

VB std + NMS dimpled = LOWER TUBE std dimpled VB std + NMS non dimpled = LOWER TUBE std non dimpled VB ext t + NMS non dimpled = LOWER TUBE ext t non dimpled VB x ext t + NMS dimpled = LOWER TUBE x ext t dimpled VB x ext t + NMS non dimpled = LOWER TUBE x ext t non dimpled

102503 7030 100076 102505 100077

LT machine 6500 6500 6500 6500

controllo

Lav. Idrocinetico 13000 13000 6500 6500

controllo

Appendice B

Immagine B1: Mappa del flusso del valore attuale del componente Valve Body DKIV

Immagine B2: Mappa del flusso del valore attuale del componente Inlet Tube DKIV

Immagine B3: Mappa del flusso del valore attuale del componente Arm.-needle DKIV

Immagine B4: Mappa del flusso del valore futuro del componente Arm.-needle DKIV

Immagine B5: Mappa del flusso del valore attuale del compon. Arm.-tube-ball DKVII

Immagine B6: Mappa del flusso del valore futuro del compon. Arm.-tube-ball DKVII

Immagine B7: Mappa del flusso del valore attuale del componente Lower tube DKVII

Immagine B8: Mappa del flusso del valore futuro del componente Lower tube DKVII

Appendice C

Immagine C1: Modello del sistema produttivo di SVA nel punto critico implementato su Simul8

Immagine C2: Parte sinistra del modello del sistema (flusso del materiale)

Immagine C3: Parte destra del modello del sistema (flusso delle informazioni)

Tabelle C4: Ingressi semilavorati DKIV da TEKNO e consumi di HPDI e DKII nei processi

Maggio 2004
Ingressi TEKNO
giorno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTALE MEDIA DEV STD 1610-SF12 1610-SF22 1610-SF32 1610-SF42 1610-SF52 1610-SF62 rettifica HPDI microfinitura deka2 HPDI

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0

0 0 25,920 17,869 6,539 8,750 0 0 0 19,800 26,788 0 0 25,635 0 0 0 24,965 11,475 0 10,989 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
178,730 5,765 9,526

0 0 14,918 0 0 0 25,270 0 0 0 11,160 0 0 0 0 0 0 25,317 0 0 0 0 0 0 12,210 9,110 10,840 12,830 0 0 0

121,655 3,924 7,446

0 0 0 23,960 20,008 0 0 0 10,386 0 0 0 0 9,683 0 0 0 0 0 0 20,135 0 25,560 0 0 0 0 0 0 0 0

109,732 3,540 7,845 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 40,827 0 0 0 0 25,920 17,869 6,539 8,750 0 0 0 19,800 26,788 0 0 25,635 0 0 0 24,965 11,475 0 10,989 0 0
219,557 7,082 11,350

0 0 0 0 0 4,375 6,376 0 0 9,340 9,670 3,450 3,050 2,150 0 0 1,480 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

39,891 1,287 2,691

0 0 0 0 9,480 0 0 0 0 0 8,210 1,580 0 3,630 0 0 3,760 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8,890

35,550 1,147 2,741

0 0 0 0 0 0 4,430 0 0 9,570 3,950 10,430 5,770 720 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

34,870 1,125 2,770

Giugno 2004
Ingressi TEKNO
giorno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTALE MEDIA DEV STD 1610-SF12 1610-SF22 1610-SF32 1610-SF42 1610-SF52 1610-SF62 rettifica HPDI microfinitura deka2 HPDI

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

13,320 0 6,688 0 0 0 25,920 17,869 6,539 8,750 0 0 0 19,800 26,788 0 0 25,635 0 0 0 24,965 11,475 0 10,989 0 0 0 0 22,766 0
221,504 7,145 9,850 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

10,370 0 17,352 0 0 0 0 20,330 0 0 10,386 0 0 0 0 9,683 0 0 0 0 0 0 20,135 0 25,560 0 0 0 25,420 0 0

139,236 4,491 8,373

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,050 0 9,530 8,785 660 0 0 0 0 0 0 0 0

21,025 678 2,298

6,470 0 1,700 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,325 0 0 1,520 8,810 14,010 14,320 1,140 0 0 0 0 0 0

49,295 1,590 3,876

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,080 0 0 8,720 13,100 2,195 0

27,095 874 2,818

Luglio 2004
Ingressi TEKNO
giorno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTALE MEDIA DEV STD 1610-SF12 1610-SF22 1610-SF32 1610-SF42 1610-SF52 1610-SF62 rettifica HPDI microfinitura deka2 HPDI

0 0 0 0 0 0 0 10,800 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
10,800 348 1,940

0 0 0 0 0 0 18,634 0 16,736 0 0 20,818 24,451 0 16,560 3,960 0 0 16,560 0 0 0 24,878 0 0 0 0 25,247 25,679 0 0
193,523 6,243 9,883

0 8,545 0 0 20,818 24,451 0 16,560 3,960 0 0 16,560 0 0 0 24,878 0 0 0 0 25,247 25,679 0 0 0 21,100 0 26,070 0 0 0
213,868 6,899 10,382 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 18,634 0 16,736 0 0 20,818 24,451 0 16,560 3,960 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

101,159 3,263 7,345

0 0 0 0 0 0 0 0 25,920 17,869 6,539 8,750 0 0 0 19,800 26,788 0 0 25,635 0 0 0 24,965 0 0 0 0 0 0 0

156,266 5,041 9,509

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8,720 2,950 0 0 0 0
11,670 376 1,637

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11,760 5,360 3,805 0 3,080 0 0 0 0 3,950 0 14,420 13,020 2,200 0 0 0

57,595 1,858 4,008

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10,000 0 0 0
10,000 323 1,796

Tabelle C5: Richieste di produzione Clean Room

Maggio 2004
giorno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTALE MEDIA DEV STD 1610-501 1610-502 1610-503 1610-504 1610-505 1610-506 tot. giornal. 0 0 15,000 20,000 21,500 14,000 20,000 12,000 0 12,000 20,000 23,000 10,000 20,000 3,000 0 15,000 22,000 5,000 10,000 5,000 3,000 0 30,000 21,000 20,000 20,000 15,000 15,000 0 6,000

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 6,500 14,000 20,000 12,000 0 12,000 5,000 20,000 0 0 0 0 0 20,000 5,000 10,000 5,000 3,000 0 20,000 6,000 20,000 20,000 15,000 10,000 0 0
223,500 7,210 7,874

0 0 5,000 20,000 15,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5,000 0 3,000

48,000 1,548 4,508 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 10,000 0 0 0 0 0 0 0 15,000 3,000 10,000 20,000 3,000 0 15,000 2,000 0 0 0 0 0 10,000 15,000 0 0 0 0 0 3,000
106,000 3,419 5,898

Giugno 2004
giorno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTALE MEDIA DEV STD 1610-501 1610-502 1610-503 1610-504 1610-505 1610-506

0 0 4,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4,000 129 718

0 0 14,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5,500 10,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

29,500 983 3,202

0 0 5,000 5,000 15,000 0 15,000 20,000 20,000 20,000 5,000 0 0 0 0 0 0 0 14,759 0 15,000 20,000 20,000 10,000 0 0 0 0 0 0 0
184,759 5,960 8,097

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5,000 2,000 15,000 10,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10,000 0 0 0

42,000 1,355 3,638 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

15,000 5,000 5,000 0 0 0 0 0 0 0 10,000 10,000 0 0 0 10,000 5,000 10,000 0 0 2,000 0 0 8,000 20,000 20,000 3,000 5,000 20,000 20,000 0
168,000 5,419 7,051

tot. giornal. 15,000 5,000 14,000 19,000 15,000 0 15,000 20,000 20,000 20,000 15,000 15,000 2,000 15,000 15,500 20,000 5,000 10,000 14,759 0 17,000 20,000 20,000 18,000 20,000 20,000 3,000 15,000 20,000 20,000 0

Luglio 2004
giorno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTALE MEDIA DEV STD 1610-501 1610-502 1610-503 1610-504 1610-505 1610-506

7,500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
7,500 242 1,347

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5,000 10,000 0 5,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

20,000 645 2,138

5,000 15,000 15,000 5,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5,000 10,000 10,000 10,000 10,000 2,000 10,000 20,000 20,000 10,000 0 0
147,000 4,742 6,408

0 0 0 0 5,000 5,000 15,000 0 15,000 20,000 20,000 20,000 5,000 0 0 0 0 0 0 0 14,759 0 15,000 20,000 20,000 10,000 0 0 0 0 0
184,759 5,960 8,097

0 0 0 0 0 0 0 0 10,000 15,000 15,000 20,000 5,000 0 0 5,000 15,000 5,000 0 0 0 3,000 2,000 0 0 0 0 0 0 0 0
95,000 3,065 5,692

3,000 0 0 0 0 0 0 0 15,000 0 20,000 2,000 0 10,000 20,000 10,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

80,000 2,581 5,864

tot. giornal. 15,500 15,000 15,000 5,000 5,000 5,000 15,000 0 40,000 35,000 55,000 42,000 10,000 10,000 20,000 20,000 25,000 5,000 5,000 5,000 24,759 13,000 27,000 30,000 22,000 20,000 20,000 20,000 10,000 0 0

Tabelle C6: Risultati della simulazione di validazione del modello creato. Outputs dei centri di lavoro
Simulation Object BAH 781 Performance Measure Waiting % Working % Stopped % Change over % BAH 786 Waiting % Working % Stopped % Change over % BAH 783 Waiting % Working % Stopped % Change over % THI 094 Waiting % Working % Stopped % Change over % THI 095 Waiting % Working % Stopped % Change over % Run 1
45.49 38.06 15.78 0.67 46.81 37.10 15.43 0.65 44.70 41.00 13.51 0.78 34.21 54.06 10.36 1.37 39.52 49.95 9.87 0.67

2
46.64 37.17 15.45 0.74 49.05 36.17 14.04 0.74 44.14 40.72 14.24 0.90 33.89 54.30 10.20 1.61 40.67 47.69 10.69 0.94

3
48.16 37.47 13.67 0.69 46.94 37.40 14.92 0.74 45.82 40.69 12.62 0.87 36.69 53.36 8.41 1.55 41.92 46.89 10.29 0.90

4
45.15 39.19 14.94 0.72 44.90 38.93 15.59 0.58 44.45 40.56 14.22 0.76 35.55 54.08 8.71 1.66 42.18 47.86 8.92 1.03

5
47.73 37.57 13.96 0.74 46.33 37.67 15.39 0.60 43.08 40.08 15.99 0.85 34.45 53.19 11.01 1.34 41.39 48.57 9.36 0.67

-95%
44.99 36.91 13.62 0.68 44.95 36.21 14.29 0.57 43.21 40.19 12.58 0.76 33.53 53.19 8.35 1.33 39.80 46.77 8.95 0.64

Average
46.64 37.89 14.76 0.71 46.81 37.45 15.07 0.66 44.44 40.61 14.12 0.83 34.96 53.80 9.74 1.51 41.14 48.19 9.83 0.84

95%
48.28 38.87 15.90 0.75 48.66 38.70 15.85 0.75 45.67 41.03 15.66 0.91 36.39 54.40 11.13 1.68 42.47 49.62 10.70 1.04

Outputs dei magazzini WIP

Simulation Object mag wip SF12 Performance Measure Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Run 1
0 1616 7560 0 11134 27898 16 12525 0 2158 9720 0 5140 28452 45 5940 0 4870 64800 0 1000 9476 336 1792 0 3435 72360 0 5061 8207 83 5122

(foglio 1/2)
3 4
0 1457 7560 0 10040 25222 16 11295 0 2380 11880 0 5670 25843 45 6552 0 4571 64800 0 940 13155 297 1906 0 2338 44280 0 3437 7453 83 3478 0 1546 8640 0 10659 26393 16 11991 0 2070 10800 0 4935 26800 46 5578 0 4318 64800 0 886 7895 276 1932 0 3311 71280 0 4874 7870 83 4932

2
0 1575 9720 0 10848 25981 16 12204 0 1285 14040 0 3062 25754 45 3538 0 6771 64800 0 1391 14205 353 2373 0 2464 44280 0 3628 7529 83 3672

5
0 1559 8640 0 10741 26635 16 12083 0 1692 12960 0 4028 26844 44 4761 0 4700 64800 0 966 9429 353 1647 0 3062 48600 0 4508 8331 83 4562

-95%
0 1478 7302 0 10184 25206 16 11457 0 1381 9760 0 3289 25390 44 3825 0 3823 64800 0 785 7478 280 1592 0 2306 38272 0 3392 7391 83 3433

Average
0 1550 8424 0 10684 26426 16 12020 0 1917 11880 0 4567 26739 45 5274 0 5046 64800 0 1037 10832 323 1930 0 2922 56160 0 4301 7878 83 4353

95%
0 1623 9546 0 11184 27645 16 12582 0 2453 14000 0 5844 28088 46 6722 0 6269 64800 0 1288 14187 366 2267 0 3538 74048 0 5211 8365 83 5274

mag wip SF22

mag wip SF32

mag wip SF42

Outputs dei magazzini WIP

Simulation Object mag wip SF52 Performance Measure Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Run 1
0 0 0 0 0 0 0 0 0 13282 136080 0 4728 15376 260 6328 0 2654 37260 0 4912 9062 120 5485 960 3787 26465 0 3518 30240 120230 4140

(foglio 2/2)
3
0 0 0 0 0 0 0 0 0 11428 128520 0 4067 13937 247 5731 0 1921 37260 0 3558 7779 119 4006 960 3290 25580 0 3045 30240 120390 3578

2
0 0 0 0 0 0 0 0 0 12888 133920 0 4586 14169 252 6333 0 2017 37260 0 3733 8011 117 4276 960 3650 27545 0 3386 30240 119310 4015

4
0 0 0 0 0 0 0 0 0 11340 131760 0 4033 14584 258 5440 0 2003 37260 0 3709 7942 115 4322 960 3349 25580 0 3101 30240 121470 3612

5
0 0 0 0 0 0 0 0 0 13057 143640 0 4646 14988 277 5837 0 2383 37260 0 4409 8659 120 4924 960 3425 25580 0 3173 30240 120610 3723

-95%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 11235 127727 0 3997 13882 245 5449 0 1808 37260 0 3349 7613 116 3862 960 3239 25071 0 2996 30240 119439 3502

Average
0 0 0 0 0 0 0 0 0 12399 134784 0 4412 14611 259 5934 0 2196 37260 0 4064 8291 118 4602 960 3500 26150 0 3245 30240 120402 3813

95%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 13563 141841 0 4827 15339 273 6418 0 2583 37260 0 4780 8968 121 5343 960 3762 27229 0 3493 30240 121365 4125

mag wip SF62

mag wip HPDI

mag wip DK2

Outputs dei magazzini PF

Simulation Object PF 501 Performance Measure Items Entered Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Items Entered Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Items Entered Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Items Entered Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Run 1
19440 15570 19440 47520 76752 89280 10 76752 56160 15049 34560 11832 32409 63685 44 32409 650160 45430 127440 34 9234 26442 587 9234 90720 58896 90720 2880 46686 107008 72 46686

(foglio 1/2)
3
19440 15763 19440 47520 76752 89280 10 76752 56160 14886 34560 11888 31939 63969 44 31939 650160 45918 125280 18 9323 24285 587 9323 90720 59499 90720 2880 47276 107934 72 47276

2
19440 15646 19440 47520 76752 89280 10 76752 56160 15963 34560 11754 35266 64428 44 35266 650160 45509 112320 38 9247 21385 584 9247 90720 59366 90720 2880 47182 107739 72 47182

4
19440 15660 19440 47520 76752 89280 10 76752 56160 15122 34560 11671 32712 63770 44 32712 650160 49566 127440 8 10109 26659 581 10109 90720 59111 90720 2880 46898 107315 72 46898

5
19440 15623 19440 47520 76752 89280 10 76752 56160 15539 34560 11867 34029 63854 44 34029 650160 46880 127440 36 9535 26497 585 9535 90720 58836 90720 2880 46614 106839 72 46614

-95%
19440 15565 19440 47520 76752 89280 10 76752 56160 14770 34560 11692 31584 63578 44 31584 650160 44521 115806 11 9034 22233 582 9034 90720 58784 90720 2880 46567 106788 72 46567

Average
19440 15653 19440 47520 76752 89280 10 76752 56160 15312 34560 11803 33271 63941 44 33271 650160 46661 123984 27 9490 25054 585 9490 90720 59142 90720 2880 46931 107367 72 46931

95%
19440 15740 19440 47520 76752 89280 10 76752 56160 15853 34560 11913 34958 64304 44 34958 650160 48800 132162 43 9945 27874 588 9945 90720 59500 90720 2880 47295 107946 72 47295

PF 502

PF 503

PF 504

Outputs dei magazzini PF

Simulation Object PF 505 Performance Measure Items Entered Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Items Entered Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Maximum queue size Run 1
0 0 0 0 0 0 0 0 375840 91844 165240 1797 31213 49520 318 31213 72360 141480 10800 47520 633960 77760 0 343440 8

(foglio 2/2)
3
0 0 0 0 0 0 0 0 375840 94639 165240 2825 32302 54028 318 32302 72360 141480 10800 47520 633960 77760 0 343440 8

2
0 0 0 0 0 0 0 0 375840 93403 165240 2480 31826 50162 318 31826 72360 141480 10800 47520 630720 77760 0 343440 8

4
0 0 0 0 0 0 0 0 375840 93845 165240 2294 31994 53813 318 31994 72360 141480 10800 47520 627480 77760 0 343440 8

5
0 0 0 0 0 0 0 0 375840 92969 165240 1713 31658 53376 318 31658 72360 141480 10800 47520 631800 77760 0 343440 8

-95%
0 0 0 0 0 0 0 0 375840 92049 165240 1641 31296 49498 318 31296 72360 141480 10800 47520 628245 77760 0 343440 8

Average
0 0 0 0 0 0 0 0 375840 93340 165240 2222 31799 52180 318 31799 72360 141480 10800 47520 631584 77760 0 343440 8

95%
0 0 0 0 0 0 0 0 375840 94631 165240 2802 32301 54861 318 32301 72360 141480 10800 47520 634923 77760 0 343440 8

PF 506

PF HPDI PF DK2 PF CR 501 PF CR 502 PF CR 503 PF CR 504 PF CR 505 PF CR 505 N fermate CR

Tabelle C7: Inputs dei trials delle simulazioni di analisi delle scorte nei magazzini WIP

Outputs dei trias: saturazione delle macchine

Outputs dei trials: comportamento dei magazzini WIP

Outputs dei trials: produttivit e comportamento della Clean Room

Tabelle C8: Sintesi dei risultati ottenuti dalle serie di simulazioni Di analisi delle scorte interoperazionali Saturazione centri di microfinitura (1/2)
caso reale =
% working

53.80
SF-32 SF-42=10800 1 2 3 4 5 6 7

PRIMA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 52.66 52.89 53.02 53.25 53.48 53.73 53.89 43200 B 52.94 53.05 53.27 53.48 53.73 53.89 54.16 49680 C 53.12 53.27 53.48 53.73 53.89 54.16 54.37 54000 D 53.27 53.39 53.63 53.83 54.06 54.31 54.55 60480 E 53.48 53.63 53.83 54.06 54.31 54.55 54.76 64800 F 53.63 53.75 53.97 54.23 54.45 54.70 54.94

THI094
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
% working

53.80
SF-32 SF-42=19440 1 2 3 4 5 6 7

SECONDA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 52.99 53.09 53.34 53.55 53.72 53.97 54.23 43200 B 53.16 53.34 53.55 53.75 53.97 54.23 54.45 49680 C 53.39 53.55 53.75 53.97 54.23 54.45 54.70 54000 D 53.55 53.73 53.89 54.16 54.37 54.64 54.84 60480 E 53.75 53.89 54.16 54.37 54.64 54.84 55.16 64800 F 53.89 54.06 54.31 54.55 54.76 55.05 55.31

THI094
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
% working

53.80
SF-32 SF-42=28080 1 2 3 4 5 6 7

TERZA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 53.25 53.39 53.63 53.83 54.06 54.31 54.55 43200 B 53.48 53.63 53.83 54.06 54.31 54.55 54.76 49680 C 53.73 53.83 54.06 54.31 54.55 54.76 55.05 54000 D 53.83 53.97 54.23 54.45 54.70 54.94 55.22 60480 E 54.06 54.23 54.45 54.70 54.94 55.22 55.45 64800 F 54.23 54.37 54.64 54.84 55.16 55.39 55.62

THI094
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
% working

53.80
SF-32 SF-42=32400 1 2 3 4 5 6 7

QUARTA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 53.39 53.55 53.72 53.97 54.23 54.45 54.70 43200 B 53.63 53.75 53.97 54.23 54.45 54.70 54.94 49680 C 53.83 53.97 54.23 54.45 54.70 54.94 55.22 54000 D 53.97 54.16 54.37 54.64 54.84 55.16 55.39 60480 E 54.23 54.37 54.64 54.84 55.16 55.39 55.62 64800 F 54.37 54.55 54.76 55.05 55.31 55.56 55.79

THI094
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

Saturazione centri di microfinitura (2/2)

caso reale =
% working

48.19
SF-32 SF-42=10800 1 2 3 4 5 6 7

PRIMA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 46.83 46.90 47.25 47.49 47.72 47.49 48.26 43200 B 47.01 47.22 47.47 47.72 47.94 47.72 48.46 49680 C 47.30 47.47 47.72 47.94 48.26 47.94 48.71 54000 D 47.47 47.66 47.90 48.16 48.40 48.16 48.85 60480 E 47.72 47.90 48.16 48.40 48.62 48.40 49.11 64800 F 47.90 48.08 48.34 48.54 48.79 48.54 49.25

THI095
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
% working

48.19
SF-32 SF-42=19440 1 2 3 4 5 6 7

SECONDA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 47.12 47.33 47.55 47.82 48.11 48.34 48.54 43200 B 47.42 47.55 47.82 48.08 48.34 48.54 48.79 49680 C 47.66 47.82 48.08 48.34 48.54 48.79 49.01 54000 D 47.82 47.94 48.26 48.46 48.71 48.92 49.18 60480 E 48.08 48.26 48.46 48.71 48.92 49.18 49.34 64800 F 48.26 48.40 48.62 48.85 49.11 49.29 49.50

THI095
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
% working

48.19
SF-32 SF-42=28080 1 2 3 4 5 6 7

TERZA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 47.49 47.66 48.16 48.16 47.82 48.16 48.85 43200 B 47.72 47.90 48.40 48.40 48.08 48.40 49.11 49680 C 47.94 48.16 48.62 48.62 48.34 48.62 49.29 54000 D 47.72 47.90 48.40 48.40 48.08 48.40 49.11 60480 E 48.40 48.54 49.01 49.01 48.71 49.01 49.67 64800 F 48.54 48.71 49.18 49.18 48.85 49.18 49.81

THI095
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
% working

48.19
SF-32 SF-42=32400 1 2 3 4 5 6 7

QUARTA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 47.66 47.82 48.11 48.34 48.54 48.79 49.01 43200 B 47.90 48.08 48.34 48.54 48.79 49.01 49.25 49680 C 48.16 48.34 48.54 48.79 49.01 49.25 49.44 54000 D 48.34 48.46 48.71 48.92 49.18 49.34 49.58 60480 E 48.54 48.71 48.92 49.18 49.34 49.58 49.81 64800 F 48.71 48.85 49.11 49.29 49.50 49.72 49.95

THI095
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

Dimensione media delle code nei magazzini WIP

caso reale =
average queue size

(1/5)

1550
SF-32 SF-42=10800 1 2 3 4 5 6 7

PRIMA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 60 60 60 60 60 60 60 43200 B 60 60 60 60 62 62 62 49680 C 62 62 62 62 62 62 62 54000 D 62 62 62 62 62 62 62 60480 E 62 62 62 62 62 62 62 64800 F 62 62 62 62 62 62 62

WIP SF-12
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
average queue size

1550
SF-32 SF-42=19440 1 2 3 4 5 6 7

SECONDA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 62 62 62 62 62 62 62 43200 B 62 62 62 62 62 62 62 49680 C 62 62 62 62 62 62 62 54000 D 62 62 62 62 62 62 62 60480 E 62 62 62 62 62 62 62 64800 F 62 62 62 62 62 62 62

WIP SF-12
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
average queue size

1550
SF-32 SF-42=28080 1 2 3 4 5 6 7

TERZA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 62 62 62 62 62 62 62 43200 B 62 62 62 62 62 62 62 49680 C 62 62 62 62 62 62 62 54000 D 62 62 62 62 62 62 62 60480 E 62 62 62 62 62 62 62 64800 F 62 62 62 62 62 62 62

WIP SF-12
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
average queue size

1550
SF-32 SF-42=32400 1 2 3 4 5 6 7

QUARTA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 60 60 60 61 61 61 61 43200 B 60 60 61 61 61 61 61 49680 C 60 61 61 61 61 61 61 54000 D 61 61 61 61 61 61 61 60480 E 61 61 61 61 61 61 61 64800 F 61 61 61 61 61 61 61

WIP SF-12
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

Dimensione media delle code nei magazzini WIP

caso reale =
average queue size

(2/5)

1917
SF-32 SF-42=10800 1 2 3 4 5 6 7

PRIMA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 643 655 656 662 668 675 679 43200 B 657 661 666 672 683 688 692 49680 C 667 670 677 683 688 692 696 54000 D 670 674 680 686 690 694 699 60480 E 677 680 686 690 694 699 704 64800 F 680 684 689 693 697 703 708

WIP SF-22
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
average queue size

1917
SF-32 SF-42=19440 1 2 3 4 5 6 7

SECONDA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 657 662 668 674 680 685 689 43200 B 669 672 679 684 689 693 697 49680 C 674 679 684 689 693 697 703 54000 D 679 683 688 692 696 701 707 60480 E 684 688 692 696 701 707 721 64800 F 688 690 694 699 704 719 724

WIP SF-22
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
average queue size

1917
SF-32 SF-42=28080 1 2 3 4 5 6 7

TERZA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 666 670 675 682 686 691 696 43200 B 677 680 686 690 694 699 704 49680 C 683 686 690 694 699 704 719 54000 D 686 689 693 697 703 708 722 60480 E 690 693 697 703 708 722 726 64800 F 693 696 701 707 721 725 730

WIP SF-22
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
average queue size

1917
SF-32 SF-42=32400 1 2 3 4 5 6 7

QUARTA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 665 670 676 680 685 690 695 43200 B 676 681 685 689 693 699 704 49680 C 683 685 689 693 699 704 717 54000 D 685 688 692 697 703 716 721 60480 E 689 692 697 703 716 721 727 64800 F 692 695 701 715 719 727 730

WIP SF-22
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

Dimensione media delle code nei magazzini WIP

caso reale =
average queue size

(3/5)

5046
SF-32 SF-42=10800 1 2 3 4 5 6 7

PRIMA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 3293 3402 3619 3761 3854 3936 3983 43200 B 3509 3597 3730 3808 3891 3975 4055 49680 C 4023 4110 4188 4258 4341 4422 4537 54000 D 4365 4392 4543 4605 4707 4733 4885 60480 E 4838 4938 5001 5103 5128 5280 5406 64800 F 5212 5232 5326 5416 5512 5657 5977

WIP SF-32
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
average queue size

5046
SF-32 SF-42=19440 1 2 3 4 5 6 7

SECONDA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 3534 3674 3758 3919 3955 4058 4148 43200 B 3696 3723 3871 3942 4035 4126 4221 49680 C 4137 4238 4308 4402 4492 4588 4733 54000 D 4492 4512 4596 4676 4791 4934 5070 60480 E 4958 4991 5072 5187 5330 5466 5711 64800 F 5265 5377 5402 5554 5680 5927 6089

WIP SF-32
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
average queue size

5046
SF-32 SF-42=28080 1 2 3 4 5 6 7

TERZA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 3773 3812 3974 4000 4112 4202 4362 43200 B 3821 3922 3984 4086 4112 4263 4389 49680 C 4258 4351 4453 4478 4630 4756 5003 54000 D 4605 4657 4747 4843 4987 5308 5370 60480 E 5103 5142 5238 5383 5703 5765 5918 64800 F 5416 5461 5604 5739 5985 6140 6502

WIP SF-32
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
average queue size

5046
SF-32 SF-42=32400 1 2 3 4 5 6 7

QUARTA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 3801 3907 3944 4047 4137 4307 4460 43200 B 3908 3929 4023 4114 4210 4354 4674 49680 C 4337 4389 4479 4575 4720 5039 5100 54000 D 4642 4662 4777 4920 5055 5300 5455 60480 E 5126 5171 5314 5449 5694 5849 6213 64800 F 5444 5537 5662 5908 6071 6402 6584

WIP SF-32
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

Dimensione media delle code nei magazzini WIP

caso reale =
average queue size

(4/5)

2922
SF-32 SF-42=10800 1 2 3 4 5 6 7

PRIMA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 2805 2805 2805 2805 2805 2805 2805 43200 B 3177 3177 3177 3177 3179 3179 3179 49680 C 3420 3420 3420 3420 3420 3420 3420 54000 D 3578 3578 3578 3578 3578 3578 3578 60480 E 3814 3814 3814 3814 3814 3814 3814 64800 F 3973 3973 3973 3973 3973 3973 3973

WIP SF-42
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
average queue size

2922
SF-32 SF-42=19440 1 2 3 4 5 6 7

SECONDA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 3591 3591 3591 3591 3591 3591 3591 43200 B 3997 3997 3997 3997 3997 3997 3997 49680 C 4258 4258 4258 4258 4258 4258 4258 54000 D 4431 4431 4431 4431 4431 4431 4431 60480 E 4690 4690 4690 4690 4690 4690 4690 64800 F 4863 4863 4863 4863 4863 4863 4863

WIP SF-42
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
average queue size

2922
SF-32 SF-42=28080 1 2 3 4 5 6 7

TERZA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 4404 4404 4404 4404 4404 4404 4404 43200 B 4842 4842 4842 4842 4842 4842 4842 49680 C 5126 5126 5126 5126 5126 5126 5126 54000 D 5313 5313 5313 5313 5313 5313 5313 60480 E 5596 5596 5596 5596 5596 5596 5596 64800 F 5786 5786 5786 5786 5786 5786 5786

WIP SF-42
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
average queue size

2922
SF-32 SF-42=32400 1 2 3 4 5 6 7

QUARTA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 4815 4815 4815 4815 4815 4815 4815 43200 B 5270 5270 5270 5270 5270 5270 5270 49680 C 5564 5564 5564 5564 5564 5564 5564 54000 D 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 60480 E 6055 6055 6055 6055 6055 6055 6055 64800 F 6253 6253 6253 6253 6253 6253 6253

WIP SF-42
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

Dimensione media delle code nei magazzini WIP

caso reale =
average queue size

(5/5)

12399
SF-32 SF-42=10800 1 2 3 4 5 6 7

PRIMA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 5847 6335 7300 8304 9418 10553 11756 43200 B 6226 6876 7882 8998 10155 11321 12516 49680 C 6604 7277 8393 9540 10706 11901 13124 54000 D 6859 7621 8694 9851 11040 12312 13475 60480 E 7334 8054 9211 10399 11671 12835 13988 64800 F 7616 8409 9585 10789 12014 13175 14156

WIP SF-62
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
average queue size

12399
SF-32 SF-42=19440 1 2 3 4 5 6 7

SECONDA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 6264 6851 7939 8994 10185 11353 12547 43200 B 6723 7483 8543 9697 10874 12078 13302 49680 C 7197 7908 9062 10239 11443 12668 13829 54000 D 7474 8264 9429 10624 11848 13007 14177 60480 E 7965 8766 9961 11184 12344 13514 14491 64800 F 8313 9065 10337 11501 12654 13626 14839

WIP SF-62
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
average queue size

12399
SF-32 SF-42=28080 1 2 3 4 5 6 7

TERZA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 6707 7470 8534 9728 10908 12106 13262 43200 B 7334 8054 9211 10399 11671 12835 13988 49680 C 7823 8552 9740 11013 12176 13329 14301 54000 D 8104 8917 10120 11345 12506 13487 14661 60480 E 8604 9432 10657 11818 12799 13972 15197 64800 F 8962 9801 10960 12130 13107 14315 15152

WIP SF-62
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
average queue size

12399
SF-32 SF-42=32400 1 2 3 4 5 6 7

QUARTA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 7043 7749 8937 10104 11296 12445 13598 43200 B 7609 8400 9577 10779 12001 13162 14141 49680 C 8097 8909 10111 11333 12494 13473 14645 54000 D 8452 9270 10492 11650 12819 13794 15000 60480 E 8955 9792 10951 12120 13095 14301 15134 64800 F 9316 10085 11238 12206 13418 14248 15486

WIP SF-62
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

Totale prodotti consumati dalla Clean Room

caso reale =
item entered

(1/5)

10800
SF-32 SF-42=10800 1 2 3 4 5 6 7

PRIMA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 43200 B 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 49680 C 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 54000 D 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 60480 E 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 64800 F 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320

PF CR 501
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
item entered

10800
SF-32 SF-42=19440 1 2 3 4 5 6 7

SECONDA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 43200 B 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 49680 C 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 54000 D 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 60480 E 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 64800 F 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320

PF CR 501
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
% working

10800
SF-32 SF-42=28080 1 2 3 4 5 6 7

TERZA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 43200 B 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 49680 C 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 54000 D 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 60480 E 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 64800 F 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320

PF CR 501
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
% working

10800
SF-32 SF-42=32400 1 2 3 4 5 6 7

QUARTA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 43200 B 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 49680 C 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 54000 D 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 60480 E 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 64800 F 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320

PF CR 501
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

Totale prodotti consumati dalla Clean Room

caso reale =
item entered

(2/5)

47520
SF-32 SF-42=10800 1 2 3 4 5 6 7

PRIMA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 43200 B 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 49680 C 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 54000 D 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 60480 E 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 64800 F 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600

PF CR 502
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
item entered

47520
SF-32 SF-42=19440 1 2 3 4 5 6 7

SECONDA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 43200 B 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 49680 C 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 54000 D 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 60480 E 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 64800 F 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600

PF CR 502
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
item entered

47520
SF-32 SF-42=28080 1 2 3 4 5 6 7

TERZA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 43200 B 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 49680 C 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 54000 D 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 60480 E 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 64800 F 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600

PF CR 502
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
item entered

47520
SF-32 SF-42=32400 1 2 3 4 5 6 7

QUARTA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 43200 B 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 49680 C 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 54000 D 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 60480 E 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600 64800 F 48600 48600 48600 48600 48600 48600 48600

PF CR 502
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

Totale prodotti consumati dalla Clean Room

caso reale =
item entered

(3/5)

631584
SF-32 SF-42=10800 1 2 3 4 5 6 7

PRIMA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 625968 625968 625968 625968 625968 626184 625968 43200 B 632448 632448 632448 632448 632664 632448 632664 49680 C 638928 638928 638928 639144 638928 639144 639144 54000 D 643248 643248 643464 643248 643464 643464 643464 60480 E 648648 648648 648648 648648 648648 648648 648648 64800 F 649944 649944 649944 649944 649944 649944 649944

PF CR 503
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
item entered

631584
SF-32 SF-42=19440 1 2 3 4 5 6 7

SECONDA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 625968 625968 626184 626184 625968 625968 626184 43200 B 632448 632664 632664 632664 632448 632664 632664 49680 C 638928 639144 639144 638928 639144 639144 639144 54000 D 643464 643464 643248 643464 643464 643464 643464 60480 E 648648 648648 648648 648648 648648 648648 648648 64800 F 649944 649944 649944 649944 649944 649944 649944

PF CR 503
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
item entered

631584
SF-32 SF-42=28080 1 2 3 4 5 6 7

TERZA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 625968 625968 626184 625968 626184 626184 626184 43200 B 632448 632664 632448 632664 632664 632664 632664 49680 C 639144 638928 639144 639144 639144 639144 639144 54000 D 643248 643248 643464 643464 643464 643464 643248 60480 E 648648 648648 648648 648648 648648 648648 648648 64800 F 649944 649944 649944 649944 649944 649944 649944

PF CR 503
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
item entered

631584
SF-32 SF-42=32400 1 2 3 4 5 6 7

QUARTA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 625968 626184 625968 625968 626184 626184 626184 43200 B 632664 632664 632448 632664 632664 632664 632664 49680 C 638928 638928 639144 639144 639144 639144 638928 54000 D 643248 643464 643464 643464 643464 643464 643248 60480 E 648648 648648 648648 648648 648648 648648 648648 64800 F 649944 649944 649944 649944 649944 649944 649944

PF CR 503
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

Totale prodotti consumati dalla Clean Room

caso reale =
item entered

(4/5)

77760
SF-32 SF-42=10800 1 2 3 4 5 6 7

PRIMA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 43200 B 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 49680 C 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 54000 D 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 60480 E 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 64800 F 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280

PF CR 504
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
item entered

77760
SF-32 SF-42=19440 1 2 3 4 5 6 7

SECONDA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 43200 B 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 49680 C 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 54000 D 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 60480 E 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 64800 F 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280

PF CR 504
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
% working

77760
SF-32 SF-42=28080 1 2 3 4 5 6 7

TERZA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 43200 B 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 49680 C 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 54000 D 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 60480 E 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 64800 F 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280

PF CR 504
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
% working

77760
SF-32 SF-42=32400 1 2 3 4 5 6 7

QUARTA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 43200 B 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 49680 C 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 54000 D 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 60480 E 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280 64800 F 71280 71280 71280 71280 71280 71280 71280

PF CR 504
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

Totale prodotti consumati dalla Clean Room

caso reale =
item entered

(5/5)

343440
SF-32 SF-42=10800 1 2 3 4 5 6 7

PRIMA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 43200 B 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 49680 C 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 54000 D 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 60480 E 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 64800 F 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160

PF CR 506
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
item entered

343440
SF-32 SF-42=19440 1 2 3 4 5 6 7

SECONDA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 43200 B 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 49680 C 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 54000 D 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 60480 E 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 64800 F 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160

PF CR 506
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
item entered

343440
SF-32 SF-42=28080 1 2 3 4 5 6 7

TERZA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 43200 B 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 49680 C 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 54000 D 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 60480 E 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 64800 F 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160

PF CR 506
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
item entered

343440
SF-32 SF-42=32400 1 2 3 4 5 6 7

QUARTA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 43200 B 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 49680 C 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 54000 D 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 60480 E 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160 64800 F 353160 353160 353160 353160 353160 353160 353160

PF CR 506
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

Numero di arresti di produzione della Clean Room

caso reale =
item entered

8.0
SF-32 SF-42=10800 1 2 3 4 5 6 7

PRIMA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 43200 B 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 49680 C 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 54000 D 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 60480 E 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 64800 F 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2

n ferm CR
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
item entered

8.0
SF-32 SF-42=19440 1 2 3 4 5 6 7

SECONDA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 43200 B 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 49680 C 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 54000 D 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 60480 E 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 64800 F 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2

n ferm CR
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
item entered

8.0
SF-32 SF-42=28080 1 2 3 4 5 6 7

TERZA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 43200 B 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 49680 C 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 54000 D 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 60480 E 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 64800 F 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2

n ferm CR
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

caso reale =
item entered

8.0
SF-32 SF-42=32400 1 2 3 4 5 6 7

QUARTA SERIE DI SIMULAZIONI

36720 A 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 43200 B 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 49680 C 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 54000 D 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 60480 E 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 64800 F 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2

n ferm CR
SF-62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800

Immagine C9: Modello del sistema produttivo di SVA nel punto critico con gestione Kanban CONWIP implementato su Simul8

Immagine C10: Modello del sistema produttivo di SVA nel punto critico con gestione Kanban CONWIP implementato su Simul8 (particolare)

Tabelle C11: Risultati della simulazione del modello implementato con gestione Kanban CONWIP. Outputs dei centri di lavoro
Simulation Object BAH 781 Performance Measure Waiting % Working % Stopped % Change over % Waiting % Working % Stopped % Change over % Waiting % Working % Stopped % Change over % Waiting % Working % Stopped % Change over % Waiting % Working % Stopped % Change over % Run 1
44.94 38.51 15.78 0.76 46.00 37.78 15.43 0.78 41.74 43.78 13.51 0.96 33.57 54.61 10.36 1.46 39.08 50.36 9.87 0.69

2
45.48 38.28 15.45 0.78 47.52 37.49 14.04 0.94 42.69 42.10 14.24 0.96 33.53 54.61 10.20 1.66 40.07 48.32 10.69 0.92

3
46.97 38.62 13.67 0.74 45.50 38.78 14.92 0.81 44.47 42.03 12.62 0.87 36.06 53.89 8.41 1.64 41.47 47.28 10.29 0.96

4
43.44 40.83 14.94 0.78 43.71 39.92 15.59 0.78 43.00 41.90 14.22 0.87 35.09 54.48 8.71 1.72 41.77 48.41 8.92 0.90

5
47.78 37.57 13.96 0.69 44.17 39.77 15.39 0.67 41.23 41.91 15.99 0.87 33.97 53.59 11.01 1.43 40.71 49.12 9.36 0.81

-95%
43.61 37.24 13.62 0.71 43.49 37.37 14.29 0.68 41.07 41.34 12.58 0.85 33.08 53.65 8.35 1.42 39.27 47.29 8.95 0.72

Average
65.00 38.76 14.76 0.75 34.78 38.75 15.07 0.80 42.63 23.00 14.12 0.91 34.45 35.98 23.00 1.58 40.62 98.90 9.83 0.86

95%
47.84 40.29 15.90 0.80 47.27 40.12 15.85 0.92 44.19 43.35 15.66 0.97 35.81 54.81 11.13 1.74 41.97 50.11 10.70 0.99

BAH 786

BAH 783

THI 094

THI 095

Outputs dei magazzini WIP

Simulation Object mag wip SF12 Performance Measure Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Run 1
0 55 5400 0 480 937 12 560 0 596 22680 0 1046 2566 65 1127 0 5215 51840 0 1075 10926 324 1991 0 5718 31320 0 7379 13971 94 7536

(foglio 1/2)
3
0 49 5400 0 430 690 12 501 0 564 21600 0 995 2254 66 1055 0 4073 51840 0 842 7258 294 1717 0 4721 31320 0 6091 10350 93 6288

2
0 90 7560 0 772 1169 12 901 0 702 22680 0 1237 2590 66 1312 0 4543 51840 0 935 9346 354 1585 0 5531 31320 0 7141 12652 94 7293

4
0 81 7560 0 700 1014 12 817 0 610 22680 0 1077 2406 65 1160 0 4082 51840 0 840 7792 271 1860 0 4740 31320 0 6111 10425 93 6308

5
0 64 8640 0 563 830 12 657 0 605 21600 0 1066 2389 65 1148 0 4799 51840 0 990 9778 341 1742 0 5266 31320 0 6795 12793 93 7014

-95%
0 46 5113 0 409 703 12 477 0 551 21514 0 971 2269 65 1044 0 3937 51840 0 812 7165 275 1589 0 4632 31320 0 5974 10062 93 6181

Average
0 68 6912 0 589 928 12 687 0 615 22248 0 1084 2441 65 1160 0 4542 51840 0 936 9020 317 1779 0 5195 31320 0 6703 12038 93 6888

95%
0 89 8711 0 769 1154 12 897 0 679 22982 0 1197 2613 66 1277 0 5147 51840 0 1061 10875 359 1970 0 5759 31320 0 7433 14014 94 7594

mag wip SF22

mag wip SF32

mag wip SF42

Outputs dei magazzini WIP

Simulation Object mag wip SF52 Performance Measure Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Current Contents Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Run 1
0 0 0 0 0 0 0 0 0 6012 43200 0 2269 12748 242 3075 0 1912 18900 0 3336 19038 128 3700 960 3334 25580 0 3086 30240 120232 3631

(foglio 2/2)
3
0 0 0 0 0 0 0 0 0 5082 43200 0 1918 12782 234 2689 0 1812 24300 0 3161 20915 128 3507 960 3580 25580 0 3317 30240 120392 3898

2
0 0 0 0 0 0 0 0 0 5394 43200 0 2034 12553 239 2792 0 1916 20520 0 3344 19029 124 3829 960 3538 27545 0 3275 30240 119312 3884

4
0 0 0 0 0 0 0 0 0 5780 43200 0 2181 12298 243 2944 0 2336 28620 0 4074 12804 122 4742 960 2221 17825 0 2030 30240 120222 2389

5
0 0 0 0 0 0 0 0 0 4880 43200 0 1844 12687 248 2439 0 1773 16740 0 3096 18423 126 3489 960 3013 21820 0 2779 30240 120612 3260

-95%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 4845 43200 0 1829 12369 235 2484 0 1671 15979 0 2917 14225 122 3213 960 2443 18866 0 2240 30240 119538 2633

Average
0 0 0 0 0 0 0 0 0 5430 43200 0 2049 12614 241 2788 0 1950 21816 0 3402 18042 126 3853 960 3137 23670 0 2897 30240 120154 3412

95%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 6014 43200 0 2269 12858 248 3091 0 2229 27653 0 3887 21858 129 4494 960 3831 28474 0 3554 30240 120770 4192

mag wip SF62

mag wip HPDI

mag wip DK2

Outputs dei magazzini PF

Simulation Object PF 501 Performance Measure Items Entered Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Items Entered Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Items Entered Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Items Entered Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Run 1
15120 6649 10800 47520 70758 88343 7 70758 75600 43999 61560 48960 77832 110697 45 77832 648000 60090 137160 413 11873 27273 602 11873 103680 61215 103680 2880 44508 91256 66 44508

(foglio 1/2)
3
15120 6660 10800 47520 70913 88621 7 70913 75600 44089 61560 48960 78074 111090 45 78074 648000 61529 140400 1395 12156 27801 602 12156 103680 65036 103680 2880 48317 96380 66 48317

2
15120 6617 10800 47520 70718 88273 7 70718 75600 43940 61560 48960 77838 110679 45 77838 648000 60919 139320 614 12032 27435 602 12032 103680 62062 103680 2880 45147 93004 66 45147

4
15120 6615 10800 47520 70807 88431 7 70807 75600 43962 61560 48960 77935 110779 45 77935 648000 61232 140400 444 12094 27638 602 12094 103680 63630 103680 2880 46122 94832 66 46122

5
15120 6645 10800 47520 70855 88514 7 70855 75600 43991 61560 48960 77939 110750 45 77939 648000 60284 137160 621 11905 27261 602 11905 103680 62095 103680 2880 44878 92467 66 44878

-95%
15120 6612 10800 47520 70714 88266 7 70714 75600 43925 61560 48960 77802 110591 45 77802 648000 60050 136855 199 11862 27190 602 11862 103680 60921 103680 2880 43893 91076 66 43893

Average
15120 6637 10800 47520 70810 88436 7 70810 75600 43996 61560 48960 77923 110799 45 77923 648000 60811 138888 698 12012 27482 602 12012 103680 62808 103680 2880 45795 93588 66 45795

95%
15120 6662 10800 47520 70906 88607 7 70906 75600 44067 61560 48960 78045 111007 45 78045 648000 61572 140921 1196 12163 27773 602 12163 103680 64695 103680 2880 47696 96100 66 47696

PF 502

PF 503

PF 504

Outputs dei magazzini PF

Simulation Object PF 505 Performance Measure Items Entered Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Items Entered Average queue size Maximum queue size Minimum Queuing Time Average Queuing Time Maximum Queuing Time Number of non zero queuing times Average (non-zero) Queuing Time Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Items Entered Maximum queue size Run 1
0 0 0 0 0 0 0 0 354240 102523 170640 2880 33459 58920 327 33459 76680 145800 7560 48600 650160 71280 0 353160 3

(foglio 2/2)
3
0 0 0 0 0 0 0 0 354240 103277 170640 2880 33738 57130 327 33738 76680 145800 7560 48600 650160 71280 0 353160 3

2
0 0 0 0 0 0 0 0 354240 103310 170640 2880 33772 59039 327 33772 76680 145800 7560 48600 650160 71280 0 353160 3

4
0 0 0 0 0 0 0 0 354240 102390 170640 2880 33403 54858 327 33403 76680 145800 7560 48600 650160 71280 0 353160 3

5
0 0 0 0 0 0 0 0 354240 103663 170640 2880 33894 59616 327 33894 76680 145800 7560 48600 650160 71280 0 353160 3

-95%
0 0 0 0 0 0 0 0 354240 102351 170640 2880 33390 55498 327 33390 76680 145800 7560 48600 650160 71280 0 353160 3

Average
0 0 0 0 0 0 0 0 354240 103032 170640 2880 33653 57913 327 33653 76680 145800 7560 48600 650160 71280 0 353160 3

95%
0 0 0 0 0 0 0 0 354240 103714 170640 2880 33916 60327 327 33916 76680 145800 7560 48600 650160 71280 0 353160 3

PF 506

PF HPDI PF DK2 PF CR 501 PF CR 502 PF CR 503 PF CR 504 PF CR 505 PF CR 505 N fermate CR