Sei sulla pagina 1di 103

GESTIONE 

DEGLI IMPIANTI INDUSTRIALI 
 
LA GESTIONE DELLA PRODUZIONE 
(a cura di F. Costantino, G. Di Gravio, M. Tronci) 
 
Sommario 
1.  Prestazioni dei sistemi di produzione ........................................................................................................... 3 

1.1.  Potenzialità produttiva .......................................................................................................................... 3 
1.2.  Tempo di attraversamento .................................................................................................................... 3 
1.3.  Potenzialità di mix ................................................................................................................................. 6 
1.4.  Capacità produttiva ............................................................................................................................... 8 
1.5.  Overall Equipment Effectiveness ........................................................................................................... 9 
1.5.1  Efficienza di carico .......................................................................................................................... 13 
1.5.2  Disponibilità .................................................................................................................................... 13 
1.5.3  Efficienza delle prestazioni ............................................................................................................. 14 
1.5.4  Tasso di qualità ............................................................................................................................... 14 
1.5.5  Total Effective Equipment Performance ........................................................................................ 15 
1.5.6  Overall Equipment Effectiveness .................................................................................................... 15 
1.5.7  Incertezza sulle rilavorazioni .......................................................................................................... 17 
1.2  Calcolo della capacità produttiva ........................................................................................................ 20 
2.  Configurazione dei sistemi di produzione ................................................................................................... 21 

2.1  Definizione del lotto di produzione ..................................................................................................... 23 
2.1.1  Produzione monoprodotto ............................................................................................................. 24 
2.1.2  Criterio del costo unitario minimo .................................................................................................. 25 
2.1.3  Intervallo di fabbricazione .............................................................................................................. 30 
2.1.4  Parametri di costo variabili ............................................................................................................. 34 
2.1.5  Produzione diversificata ................................................................................................................. 37 
2.2  Bilanciamento del sistema di produzione ........................................................................................... 49 
2.2.1  Aggregazione delle operazioni in stazioni ...................................................................................... 49 
2.2.2  Giacenze interoperazionali ............................................................................................................. 56 
2.2.3  Numero di magazzini intermedi ..................................................................................................... 57 
2.2.4  Entità delle scorte interoperazionali operative (WIP) .................................................................... 59 
2.2.5  Entità delle scorte interoperazionali di sicurezza ........................................................................... 75 
3.  Pianificazione e programmazione della produzione.................................................................................... 77 

3.1.  Production Plan ................................................................................................................................... 78 
3.2.  Resource Requirements Planning ........................................................................................................ 79 


3.3.  Master Production Schedul ................................................................................................................. 81 
3.4.  Rought Cut Planning ............................................................................................................................ 82 
3.5.  Master Requirements Planning ........................................................................................................... 85 
3.6.  Capacity Requirements Planning ......................................................................................................... 87 
3.7.  Scheduling ............................................................................................................................................ 88 
2.1.1  Obiettivi perseguiti ......................................................................................................................... 92 
2.1.2  Esempi di applicazione .................................................................................................................... 96 
3.8.  Input/Output Control ........................................................................................................................ 100 
Bibliografia .......................................................................................................................................................... 103 
 
   


1. Prestazioni dei sistemi di produzione
Gli impianti industriali sono progettati per produrre, ma non sempre riescono a realizzare le quantità previste 
nei progetti in quanto la realtà aziendale subisce l’influenza di fattori esterni ed interni dei quali non ha il 
controllo.  Diventa,  perciò,  indispensabile  studiare  e  valutare  gli  elementi  perturbatori,  in  modo  da 
considerarli  sin  dalla  fase  di  progettazione  al  fine  di  raggiungere  la  capacità  produttiva  richiesta.  Per 
affrontare al meglio le problematiche di gestione di un sistema produttivo, è opportuno prima soffermarsi su 
alcuni concetti legati alle dimensioni di prestazione. 

1.1. POTENZIALITÀ PRODUTTIVA


La  potenzialità  produttiva  o  produttività  (P),  anche  detta  ritmo  produttivo  standard  o  anche  tasso  di 
attraversamento  (in  inglese  throughput  rate  o  più  semplicemente  throughput)  è  il  ritmo  atteso  di 
generazione di prodotti e si misura in volume prodotto fratto tempo: 
 
    (1) 
 
La potenzialità può essere teorica o massima, quando viene riferita ai dati di targa dell’impianto e indica la 
velocità teoricamente raggiungibile, oppure effettiva se esprime il ritmo produttivo mantenuto in un certo 
periodo di tempo. 

1.2. TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO


Il tempo di attraversamento (TA), anche noto come tempo standard (TS) oppure con i termini inglesi flow 
time,  cycle  time,  throughput  time  è  il  tempo  necessario  perché  un  pezzo  attraversi  una  macchina  o,  più 
genericamente, una stazione produttiva. Generalmente, si misura in tempo necessario per unità prodotta. 
Ad esempio, possiamo avere minuti per pezzo, oppure secondi per chilogrammo o altre forme simili; nella 
fabbricazione di automobili, un valore medio del tempo di attraversamento per un veicolo è di circa 2 giorni. 
Non  sempre  il  tempo  di  attraversamento  è  costituito  da  attività  produttive  sul  semilavorato:  in  alcuni 
momenti il pezzo deve attendere di essere spostato, oppure potrebbe essere in coda ad una macchina già 
impegnata. Si definisce perciò il tempo a valore aggiunto (TVA) il tempo di lavorazione nella linea in cui il pezzo 
è effettivamente lavorato, al netto dei tempi morti e di trasporto. 
Se si analizza un insieme di macchine disposte in linea, la cadenza di produzione è determinata dalla macchina 
più lenta, il cui tempo di attraversamento diviene il tempo di ciclo (TCL) dell’intera linea, ovvero l’intervallo 
di tempo medio che intercorre tra gli istanti di tempo in cui sono disponibili, in output, due prodotti processati 
in successione. 
Per capire se un tempo di attraversamento è troppo elevato, si può ricorrere alla stima dell’indice di flusso 
(IF), definito dal rapporto tra tempo di attraversamento e tempo a valore aggiunto: 
 
    (2) 
   

Valori tipici che si rilevano nelle aziende, possono variare tra 10 e 100. Buoni valori sono quelli compresi tra 
3 e 5, mentre l’ottimo intervallo di valori per l’indice di flusso è compreso tra 1 e 2. 
 
Esempio 

Un  impianto  è  costituito  da  5  stazioni  poste  in  serie,  con  una  macchina  in  ciascuna  stazione.  I  tempi  di 
attraversamento  delle  singole  macchine  valgono  10’,  20’,  30’,  10’,  20’.  Quanto  vale  il  tempo  di 
attraversamento della linea? Quanto vale la potenzialità? 
 

 
 
Disegniamo la configurazione della linea ad intervalli di 10 minuti, adottando la seguente modalità di disegno 
delle stazioni qualora siano libere, occupate in lavorazione, abbiano terminato la lavorazione oppure siano 
bloccate: 
 

 
 
Per semplificare la lettura dei grafici, ad ogni pezzo è stata data una forma differente, in modo da distinguersi 
facilmente.  Le  frecce  indicano  uno  spostamento.  All’istante  iniziale  (t  =  0)  il  pezzo  quadrato  entra  in 
lavorazione nella prima stazione. A t = 10 la lavorazione termina, il pezzo quadrato procede avanti e un nuovo 
pezzo, circolare, entra in linea. 
 

 
 
A t = 20 il quadrato non è stato ancora terminato poiché la seconda operazione dura 20 minuti, mentre il 
cerchio è appena stato ultimato. Fintanto che non sarà libera la seconda stazione, il cerchio rimarrà in attesa 
e questa parte del suo tempo di attraversamento non sarà a valore aggiunto. 
A  t  =  30  si  nota  come  la  prima  stazione  con  il  cerchio  sia  bloccata  perché  la  presenza  del  quadrato  nella 
stazione seguente non ne permette il flusso in avanti. 
 

 
 
Riportando  le  configurazioni  successive,  si  osserva  come  la  terza  stazione  implichi  un  importante 
rallentamento nel primo tratto della linea. Il primo pezzo esce dalla produzione dopo 90 minuti, non avendo 
subito  rallentamenti,  proprio  perché  primo  e  perciò  incontrando  sempre  stazioni  libere.  Il  suo  tempo  di 
attraversamento è coincidente con il tempo a valore aggiunto TVA. 
 


 
 
L’impianto  va  a  regime  in  breve  tempo  ed  il  tempo  di  attraversamento  diviene  110  minuti  per  il  pezzo 
circolare. Infine assume il valore finale di 120 minuti sia per il pezzo pentagonale che per quello esagonale. 
Tutti i pezzi successivamente lavorati, avranno lo stesso tempo di attraversamento. L’indice di flusso a regime 
vale, perciò: 
 
120
  1,33  (3) 
90
 
Il valore è ottimo e corrisponde ad una linea che funziona senza intoppi produttivi. 
 

 
 
Si osserva che la potenzialità coincide con quella del collo di bottiglia ed è pari a un pezzo ogni 30 minuti e, 
quindi, 2 pezzi ogni ora. 

In effetti, osservando la linea se ne notano due porzioni o segmenti, ciascuna delle quali ha delle stazioni più 
rapide  e,  al  termine,  una  stazione  più  lenta.  Quest’ultima  influenzerà  a  regime  tutto  il  tratto  a  monte, 
“costringendo” tutte  le stazioni antecedenti ad andare al suo stesso ritmo. Il primo segmento, dato dalle 
prime tre stazioni, dunque, si muoverà con il passo della terza, ovvero con un tempo di ciclo TCL di 30 minuti. 
Ciò corrisponde ad un tempo di attraversamento del segmento di 30 ∙ 3 stazioni 90 min . 
 

 
 
All’uscita  del  primo  segmento,  ciascun  pezzo  entra  nel  secondo  segmento,  cadenzato  dal  ritmo  lento 
dell’ultima stazione, pari a 20 minuti per pezzo. Questo tratto, però, non si satura mai perché è alimentato 
ogni  30  minuti  dal  collo  di  bottiglia  della  porzione  di  linea  precedente.  Il  tempo  di  attraversamento  del 
secondo segmento coincide, quindi, con il relativo tempo a valore aggiunto, ossia con 10 + 20 = 30 minuti. Si 
verifica, così, che il tempo di attraversamento della linea è pari a 90 + 30 = 120 minuti. 
Nel caso in cui i tempi non siano deterministici, ma variabili, si possono avere molte complicazioni nel calcolo 
del tempo di attraversamento e della produttività. Perciò, in tali casi, si ricorre a strumenti simulativi per la 
valutazione delle prestazioni. 

1.3. POTENZIALITÀ DI MIX


Alcune macchine (o linee di produzione) sono impegnate nella realizzazione di due o più prodotti nell’arco di 
un intervallo temporale di riferimento. Ad esempio, possiamo pensare ad una mescolatrice che, nello stesso 
turno, deve preparare due tipologie di paste dentifrice da unire in un unico prodotto finale. Oppure si può 
fare riferimento ad una pialla destinata alla produzione di tavoli in legno: essa dovrà lavorare un ripiano e 
quattro gambe per realizzare un medesimo bene finito. 
In questi casi, essendo noto l’assortimento dei prodotti (mix produttivo), è possibile valutare una grandezza, 
detta potenzialità di mix, che esprime il numero di prodotti diversificati realizzati. La definizione della   è: 
 
    (4) 
 
dove   indica la quantità totale prodotta e   il tempo totale impiegato a realizzarla. 
In linea generale, si può considerare la produzione totale come somma della produzione conforme   
e  di  quella  non  conforme  .  Analogamente,  il  tempo  di  produzione  viene  suddiviso  in  tempo  per 
realizzare prodotti conformi  , non conformi  , e per attrezzare le macchine  . Si può scrivere, 
quindi: 
 
    (5) 
 
Trascurando sia il problema degli scarti che quello degli attrezzaggi, poi sostituendo la quantità complessiva 
 con la somma delle quantità parziali   degli n prodotti realizzati dalla macchina ed infine, rimpiazzando 
il tempo globale   con la somma dei tempi standard di produzione  , si ottiene: 
 

    (6) 


 
Dal momento che il tempo di produzione è ottenibile come rapporto tra la quantità realizzata   ed il ritmo 
standard  , segue: 
 
∑ ∑
    (7) 
∑ ∑
 
da cui, con semplici passaggi si ha: 
 
∑ 1 1
  1 1
  (8) 
∑ ∑ ∙ ∑ ∙

 
Detto   il rapporto  , ovvero la percentuale in volume del prodotto i‐mo rispetto al totale della 
produzione si desume la relazione finale: 
 
1
    (9) 

 
Alternativamente, si può giungere all’espressione analoga seguente: 
 
∑ ∑ ∙
  ∙ ∙   (10) 

 
dove   indica la percentuale di tempo in cui si produce l’ i‐mo prodotto. 
 
Esempio 
Calcolare la potenzialità di mix di un impianto che realizza due prodotti: A e B. L’impianto ha una capacità di 
200 kg e impiega 20 minuti per realizzare A e 30 minuti per B. I tempi di set‐up sono trascurabili, così come 
le quantità non conformi. 
Si devono realizzare quantità doppie di A rispetto a B. 
Per la risoluzione del problema si possono calcolare prima i ritmi produttivi standard. Per A avremo: 
 
kg kg 200 kg kg
600  
h h min h
20 min 60
h
 
Per B si calcola: 
  
kg kg 200 kg kg
400  
h h min h
30 min 60
h
 
Le percentuali in volume di A e B sono  2  e  1 . 
3 3
Quindi la potenzialità di mix si ottiene facilmente da: 
 


1 1 1 kg  
514,2
2 1 h
∑ 3 3
kg kg  
600 400
h h

L’andamento della produzione di A e B al variare della composizione del mix produttivo e della percentuale 
di tempo destinata a ciascun prodotto, è riepilogato nella tabella seguente. 
 
minuti minuti QA QB PVA PVB Pmix
0 60 0,0 400,0 0% 100% 400,0
5 55 50,0 366,7 12% 88% 416,7
10 50 100,0 333,3 23% 77% 433,3
15 45 150,0 300,0 33% 67% 450,0
20 40 200,0 266,7 43% 57% 466,7
25 35 250,0 233,3 52% 48% 483,3
30 30 300,0 200,0 60% 40% 500,0
35 25 350,0 166,7 68% 32% 516,7
40 20 400,0 133,3 75% 25% 533,3
45 15 450,0 100,0 82% 18% 550,0
50 10 500,0 66,7 88% 12% 566,7
55 5 550,0 33,3 94% 6% 583,3
60 0 600,0 0,0 100% 0% 600,0
 
Come  si  vede,  il  tempo  di  produzione  viene  ripartito  tra  i  due  prodotti,  generando  differenti  produzioni 
complessive. Nel grafico seguente è visibile l’andamento della potenzialità di mix al variare della produzione 
di A e B. 
 
 

1.4. CAPACITÀ PRODUTTIVA


La capacità produttiva (CP) dell’impianto, indica la quantità massima di produzione che il sistema è in grado 
di  produrre  all’interno  di  un  arco  di  tempo  prefissato.  Generalmente  la  durata  rispetto  alla  quale  si  fa 
riferimento equivale ad un anno, oppure ad un semestre o, talvolta, ad un mese. È, comunque, possibile 
riferirla ad un qualunque periodo temporale, anche ad una singola giornata lavorativa. La capacità produttiva 


può inoltre riferirsi alla capacità di soddisfare le esigenze di produzione relative alle quantità (volumi), oppure 
all’assortimento (mix produttivo), o anche al tempo (consegne). 
La capacità produttiva teorica, anche detta capacità produttiva installata o ideale, è una misura della quantità 
massima di output, per una data condizione degli input, che il sistema è in grado di produrre in condizioni di 
funzionamento  ideali  (macchinari  sempre  disponibili  per  la  produzione,  assenza  di  piccole  fermate, 
rallentamenti, scarti e rilavorazioni). 
La capacità produttiva reale, anche detta capacità produttiva effettiva, misura la quantità di output, per una 
data condizione degli input, che il sistema è in grado di produrre in condizioni di funzionamento reali. 

1.5. OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS


Il concetto di Overall Equipment Effectiveness (OEE) è stato originato in Giappone negli anni ’70 dall’Istituto 
Giapponese di Manutenzione degli Impianti che promosse la sua applicazione all’interno delle logiche del 
Total Productive Maintenance. Nel 1988, Nakajima introdusse il TPM negli Stati Uniti e, da quel momento in 
poi, il metodo ha acquisito molta attenzione come misura delle prestazioni di un impianto. 
L’approccio proposto in questa metodologia prevede l’analisi di tutte le possibili cause di inefficienza di un 
sistema di produzione. Sono state, così, definite sei grandi perdite di efficienza (six big losses), raggruppate 
in tre gruppi (Figura 1):  
 perdite di tempo misurabili, suddivise in perdite per causa di guasti e in perdite a causa dei set‐up e 
delle regolazioni. Queste sono caratterizzate  dal fatto che possono essere misurate se si hanno a 
disposizione  dei  dati  storici  sul  funzionamento  dell’impianto.  Infatti,  ad  ogni  guasto  riparato, 
dovrebbe corrispondere almeno un costo e quindi un documento contabile dal quale desumere la 
durata dell’intervento e della interruzione dell’attività produttiva. Anche le perdite di tempo legate 
agli attrezzaggi possono essere valutate a posteriori o a priori analizzando con attenzione le modalità 
organizzative attraverso cui viene sviluppata l’attività produttiva; 
 perdite di velocità, anche dette perdite di tempo non misurabili, distinguibili in perdite per tempi 
morti e in perdite per riduzione di velocità. Queste perdite non riescono ad essere contabilizzate in 
modo  diretto  poiché,  usualmente,  non  esiste  un  sistema  di  registrazione  degli  eventi  che  possa 
tenere conto di tali fenomeni. Ad esempio, il tempo produttivo perso per i bisogni fisiologici e per le 
pause concesse durante l’attività lavorativa, può essere calcolato in modo teorico a priori ma, ben 
difficilmente, i valori ottenuti troveranno un riscontro nella pratica effettiva. Allo stesso modo, se 
una  macchina  presenta  qualche  imprevisto,  come  ad  esempio  l’allentamento  di  una  paratia  di 
protezione, l’operatore potrebbe rallentarne la velocità di produzione in modo da riuscire comunque 
a lavorare. Di un rallentamento del genere non si avrebbe traccia in nessun documento aziendale e, 
quindi, questa perdita produttiva non può essere misurata in modo diretto; 
 perdite a causa di difetti, distinguibili in perdite per scarti ed in perdite per le rilavorazioni. Le perdite 
per  scarti  sono  connesse  al  fatto  che  le  linee  produttive  sono  state  impegnate  per  realizzare  dei 
prodotti  che,  in  ultimo,  sono  stati  scartati  dal  controllo  qualità  oppure  che  hanno  subito  dei 
danneggiamenti  irreparabili  durante  il  processo.  Talvolta,  anziché  eliminare  i  prodotti  difettosi,  è 
possibile recuperarli tramite una seconda lavorazione che se, da una parte, permette di recuperare 
il semilavorato, dall’altra sottrae tempo produttivo all’azienda. 
 
Dopo aver definito le perdite di efficienza, la metodologia OEE indica delle modalità ben chiare per calcolare 
ciascuna di queste perdite. Ci si basa sul concetto che le perdite di produzione siano sempre riconducibili ad 
un uso imperfetto del tempo a disposizione. Per questo motivo è indispensabile anteporre al calcolo l’analisi 
accurata e la conseguente classificazione dei tempi produttivi. 

 

 
Figura 1 – Le sei grandi perdite 

Tempo solare
Il tempo solare ‐ TS (Figura 2) indica il massimo tempo a disposizione, ovvero di 365 giorni annuali. Quindi, 
8760 ore all’anno è la dimensione massima che potrà assumere il tempo di produzione. 
 

 
Figura 2 – Tempo solare 

Tempo di apertura impianto


Sottraendo al tempo solare il tempo di chiusura impianto, ossia l’insieme delle giornate e degli orari in cui 
l’impianto non è accessibile alla manodopera, si ottiene il tempo di apertura impianto ‐ TA (Figura 3). 
 

 
Figura 3 – Tempo di apertura 

Tempo di carico
Il tempo di carico ‐ TC o loading time o planned operating time, indica il tempo per il quale si è programmato 
che la macchina lavori. Si tratta, in altre parole, della durate temporale entro la quale la macchina è accesa. 
Si ottiene come differenza tra il tempo di apertura dell’impianto e il tempo perso per fermate pianificate e 
per cause esterne (Figura 4). 
 

10 
 
Figura 4 – Tempo di carico 

Le fermate pianificate (planned downtime) possono, ad esempio, essere costituite da alcuni periodi nei quali 
la direzione aziendale ha stabilito che non si farà produzione. Possono anche essere periodi in cui la restante 
parte di azienda produce ma la macchina in analisi non è stata programmata per produrre. Possono essere 
anche  qui  incluse  le  fermate  per  manutenzione  preventiva,  ovvero  svolta  secondo  un  programma 
prestabilito, o anche i tempi destinati a realizzare prove tecnologiche. 
Le fermate per cause esterne includono i periodi non produttivi dovuti a mancanza di ordini o di materie 
prime, di imprevisti, di scioperi. 
 

Tempo operativo
Il tempo operativo ‐ TO, o anche detto operating time, indica il tempo per il quale l’impianto effettivamente 
lavora. Si ottiene eliminando dal tempo di carico il tempo perso per fermate misurabili (Figura 5). Queste 
ultime, anche dette grandi fermate, sono date dai problemi per guasti, per i set‐up di cambio prodotto e per 
i riattrezzaggi necessari per cambiare gli utensili e le attrezzature delle macchine. La caratteristica di questi 
tempi è che siano misurabili in modo diretto tramite la consultazione, più o meno agevole, dei dati aziendali. 
 

 
Figura 5 – Tempo operativo 

Tempo operativo netto


Il tempo operativo netto ‐ TON, o net operating time è il tempo in cui l’impianto effettivamente lavora, senza 
essere affetto da manutenzione o da altre fermate non misurabili (Figura 6). Si ottiene con la differenza tra 
tempo operativo e tempo per fermate minori e perdite di velocità. 
All’interno  delle  fermate  non  misurabili  (anche  note  come  piccole  fermate)  sono  comprese  le  attese  e  le 
fermate minori per attesa dei materiali, code di attesa alle macchine. Ne fanno anche parte le cosiddette 
perdite di velocità costituite da rallentamenti dei macchinari e da periodi transitori in cui le prestazioni sono 
ridotte. 
 

11 
 
Figura 6 – Tempo operativo netto 

Tempo operativo a valore aggiunto


Si giunge infine alla definizione del tempo operativo a valore aggiunto ‐ TOVA o valuable operating time, ossia 
del tempo durante il quale l’impianto produce prodotti di qualità conforme (Figura 7).  
 

 
Figura 7 – Tempo operativo a valore aggiunto 

Il  tempo  per  scarti  e  rilavorazioni  include  il  tempo  impiegato  per  la  produzione  di  prodotti  difettosi,  che 
successivamente saranno scartati ed il tempo impiegato per la rilavorazione di prodotti difettosi. 
Il  tempo  operativo  a  valore  aggiunto  è  molto  importante  perché  è  l’unico  tempo  per  il  quale  il  cliente  è 
disposto a pagare. Tutti gli altri tempi di perdita devono essere contenuti al massimo perché sono indice di 
inefficienza. 
 
Nella  Figura  8  è  visibile  una  sintesi  della  scomposizione  del  tempo  solare  come  somma  dei  tempi 
precedentemente descritti. 
 

12 
 
Figura 8 – Quadro sinottico dei tempi 

1.5.1 Efficienza di carico 
La  metodologia  OEE  permette  di  calcolare  degli  indici  di  efficienza,  che  esprimono  le  prestazioni  di 
produttività ricalcanti lo schema dei tempi appena presentato. 
Il parametro efficienza di carico ‐ L (Load) è definito dalla seguente relazione: 
 
    (11) 
 
e può essere calcolato con il rapporto: 
 
    (12) 
 
La conoscenza di L permette di calcolare il tempo di carico a partire da tempo di apertura impianto. 
Con l’efficienza di carico si misura l’efficacia del sistema di assegnazione della produzione. Non comprende 
l’efficienza  produttiva,  ma  solo  la  capacità  di  assegnare  una  certa  produzione  per  una  macchina  con 
riferimento al tempo di apertura. Il valore può variare in base alla tipologia di impianto e da azienda a azienda. 
 

1.5.2 Disponibilità 
Tramite la disponibilità ‐ A (Availability) si può valutare il tempo operativo , a partire dal tempo di carico. A è 
definita dalla seguente relazione: 
 
    (13) 
 
Il calcolo di A si ottiene con i dati aziendali applicati alla formula: 
 

13 
    (14) 
 
La  disponibilità,  dunque,  esprime  la  percentuale  del  tempo  di  carico  in  cui  la  macchina  è  in  condizioni  di 
produrre. È un numero puro che esclude gli effetti della qualità, delle prestazioni e delle fermate pianificate. 
Solitamente ha un valore maggiore del 90%. 
I valori dei tempi di fermata per guasti possono essere stimati sulla base di dati forniti dal produttore delle 
apparecchiature produttive, con i valori di targa relativi al tempo medio intercorrente tra i guasti (Mean Time 
Between Failures ‐ MTBF), al tempo medio di riparazione (Mean Time To Repair ‐ MTTR). Dal punto di vista 
analitico corrisponde alla disponibilità limite. 
Per quanto riguarda i tempi di set‐up, essi dipendono dal numero e dalla durata dei cambi prodotto e, quindi, 
dalle scelte di schedulazione e di sequenziamento della produzione. 
 

1.5.3 Efficienza delle prestazioni 
L’efficienza delle prestazioni ‐ Ep (Efficiency Performance) è data dal rapporto tra tempo operativo netto e 
tempo operativo: 
 
    (15) 
 
Teoricamente, si potrebbe calcolare con la relazione seguente: 
 
    (16) 
 
ma  il  tempo  dedicato  a  rallentamenti  e  alle  fermate  non  misurabili,  non  può  essere  misurato  in  maniera 
diretta e, quindi, non è noto. L’efficienza delle prestazioni, perciò, deve essere calcolata in modo indiretto, 
facendo ricorso ai tempi standard. 
In effetti, il tempo operativo netto è il tempo destinato alla realizzazione di prodotti, sia conformi che scarti, 
che rilavorazioni. Perciò può essere calcolato moltiplicando il tempo standard TS, necessario a produrre un 
singolo  pezzo,  per  la  quantità  globale  realizzata.  Si  ha  perciò  la  possibilità  di  calcolare  l’efficienza  delle 
prestazioni con la seguente relazione: 
 

    (17) 
 
Nel caso di più prodotti si valuta il   come reciproco della  . L’efficienza delle prestazioni rappresenta 
la velocità del centro di lavoro sotto forma di percentuale della sua velocità di progetto. È un numero puro 
che esclude gli effetti della qualità, e della disponibilità della macchina.  
Per  i  rallentamenti  e  le  micro  fermate,  solitamente  è  possibile  stimare  un  tasso  di  efficienza  generale  a 
seconda del layout produttivo adottato: nella linea generalmente   è compresa tra 0,80 e 0,95, mentre nel 
layout per reparti è usualmente compresa tra 0,65 e 0,8. 
 

1.5.4 Tasso di qualità 
Il tasso di qualità ‐ Q è definito come il rapporto tra: 
 
14 

    (18) 
 
Analogamente  a  quanto  detto  per  l’efficienza  delle  prestazioni,  non  è  possibile  calcolarne  il  valore  con 
l’espressione: 
 
    (19) 
 
perché il tempo destinato alla realizzazione di scarti ed alla rilavorazione di pezzi imperfetti, non è facilmente 
valutabile. 
Per questo, il tasso di qualità si può stimare con l’equazione seguente: 
 
. .
    (20) 
. . . .
 
dunque, è il rapporto tra le unità conformi prodotte rispetto al totale di quelle lavorate. È un numero puro 
che esclude gli effetti delle prestazioni e della disponibilità. Solitamente ha un valore elevato che dipende da 
una considerevole numerosità di fattori, relativi sia alla condizione della macchina (manutenzione, parametri 
ambientali),  sia  alla  conduzione  (operatore,  parametri  operativi),  sia  ai  materiali  utilizzati  (qualità  degli 
approvvigionamenti). Generalmente si auspica che vari tra valori compresi tra 95% e 100%. 
 

1.5.5 Total Effective Equipment Performance 
Dopo aver definito il coefficiente di carico, la disponibilità, l’efficienza delle prestazioni ed il tasso di qualità, 
è possibile valutare due parametri di prestazione molto importanti come il TEEP e l’OEE. 
Il Total Effective Equipment Performance ‐ TEEP è definito tramite il rapporto tra   e  : 
 
    (21) 
 
Con facili passaggi si può verificare la relazione seguente: 
 
  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙   (22) 
 
ovvero, il TEEP è valutabile come il prodotto dei succitati fattori. 
L’utilità del TEEP sta nella facilità di desumere il tempo operativo a valore aggiunto, noto il tempo di apertura 
dell’impianto. Infatti si ha: 
 
  ∙   (23) 
 

1.5.6 Overall Equipment Effectiveness 
Spesso si preferisce valutare il tempo operativo a valore aggiunto a partire dal tempo di carico, avendo prima 
detratto dal tempo di apertura le fermate pianificate ed il tempo perso per cause esterne. In questo caso si 
fa riferimento alla Overall Equipment Effectiveness – OEE. 
La relazione, analogamente a quanto visto per il TEEP è la seguente: 
15 
 
  ∙ ∙ ∙ ∙   (24) 
 
Da questa espressione si evince la modalità di calcolo del tempo operativo a valore aggiunto: 
 
  ∙   (25) 
 
Il grafico di Figura 9 riassume il significato dei coefficienti di efficienza analizzati. 
 

 
Figura 9 – Coefficienti di prestazione 

L’OEE  può  costituire  un  utile  riferimento  in  fase  di  gestione  di  un  progetto  (nuova  linea,  modifica  di 
configurazione), per valutare la reale quantità di output che sarà ottenibile, a partire dall’installazione di una 
certa capacità produttiva teorica sulla base di valori storici o attesi dell’OEE. In progettazione, permette di 
valutare le soluzioni alternative e ricercare miglioramenti al fine di raggiungere il prefissato livello di efficienza 
necessario  per  raggiungere  gli  obiettivi  del  progetto.  In  fase  di  costruzione  e  montaggio  dell’impianto 
industriale,  infine,  l’OEE  consente  di  stabilire  dei  traguardi,  in  termini  di  prestazione  produttiva,  per  la 
produzione preserie, il raggiungimento dei quali può sancire il passaggio alla produzione in serie. 
La  caratteristica  più  utile  dell’OEE  è  quella  di  permettere  una  forte  visibilità  dell’efficienza  globale  degli 
impianti e, così, di stabilire le priorità degli interventi di miglioramento.  
I termini specifici che compongono l’OEE possono essere utilizzati per stabilire la tipologia di intervento più 
efficiente  per  il  miglioramento  dell’efficienza  globale  della  produzione.  Inoltre,  il  confronto  con  valori  di 
riferimento del panorama produttivo, permette di valutare quali siano i margini effettivi di incremento della 
capacità produttiva del sistema. 
L’OEE  può  essere  anche  utilizzato  per  stabilire  un  requisito  specifico  in  termini  di  prestazione  per  un 
macchinario  o  impianto  che  si  intende  acquistare  (divenendo  un  vincolo  contrattuale  per  il  pagamento). 
Questo  approccio  spinge  il  fornitore  a  lavorare  con  il  compratore  per  raggiungere  il  livello  richiesto  delle 
prestazione del macchinario. Sempre in quest’ambito si può osservare come L’OEE permetta di identificare 
l’opportunità di migliorare i macchinari esistenti prima di investire capitali nell’acquisto di nuovi impianti, 
consentendo maggiore efficacia negli investimenti.  
È, d’altro canto, necessario fare attenzione quando si utilizza questa metodologia per confrontare macchinari 
o sistemi produttivi differenti. Inoltre bisogna osservare come la definizione dell’OEE non sia univoca ma ne 
esistano  alcune  varianti  che  ripartiscono  differentemente  le  perdite  di  efficienza,  portando  a  differenti 
16 
risultati ed interpretazioni della misura. La correttezza nel calcolo dell’OEE dipende dall’abilità nella raccolta 
dati: informazioni inadeguate per quantità e qualità possono portare ad un utilizzo fallimentare dell’OEE. 
 

1.5.7 Incertezza sulle rilavorazioni 
Come abbiamo visto la metodologia dell’OEE prevede la conoscenza della quantità di produzione soggetta a 
rilavorazioni. Questa informazione è, spesso, molto difficile da reperire, poiché è difficile da prevedere in 
macchine nuove ed è poco probabile che esista un sistema informativo aziendale in grado di tenere traccia 
di tutte le quantità che vengono processate più di una volta. 
Il  comportamento  degli  indici  di  efficienza,  in  assenza  di  informazioni  sulle  rilavorazioni,  presenta  delle 
peculiarità in cui è opportuno soffermarsi. 
Il coefficiente di efficienza delle prestazioni  , assumendo nulle le rilavorazioni non avendo informazioni a 
riguardo, viene ad essere approssimato con   dato dalla seguente espressione: 
 
∙ ∙
  →   (26) 
 
Questa  stima  dell’efficienza  delle  prestazioni  risulta  essere  una  approssimazione  per  difetto  del  valore 
effettivo, essendo valutata tramite un rapporto in cui il numeratore è minore di quanto dovrebbe essere. In 
caso  di  assenza  di  informazioni  sulle  rilavorazioni,  dunque,  se  si  analizzasse  il  valore  di  efficienza  delle 
prestazioni trascurando il fatto che è un’approssimazione, si potrebbero trarre conclusioni sbagliate. Infatti, 
al numeratore della frazione, viene calcolato il tempo standard necessario a realizzare soltanto la produzione 
conforme  e  gli  scarti.  In  realtà,  il  tempo  da  considerare  dovrebbe  essere  quello  richiesto  anche  per  le 
rilavorazioni. Supponiamo, ad esempio, di avere un impianto che opera con tempo standard pari a 1 ora per 
pezzo, una quantità di conformi pari a 100 pezzi mensili, una quantità di scarto pari a 10. Le rilavorazioni sono 
ignote ed ammontano ad una quantità pari a 20 pezzi. Valutando il tempo operativo netto, otterremo: 
 
  1 100 10 110   (27) 
 
Sapendo di avere avuto a disposizione un tempo operativo di 150 ore, stimiamo l’efficienza delle prestazioni 
in: 
 
  110 150 73%  (28) 
 
Questo valore è stimato per difetto. Infatti, valutando la vera efficienza delle prestazioni che include anche 
le rilavorazioni, otterremo un tempo operativo netto maggiore: 
 
  1 ∙ 100 10 20 130   (29) 
 
e, quindi: 
 
  130 150 86%  (30) 
 
Soffermandoci,  ora,  ad  analizzare  le  modifiche  che  il  coefficiente  di  qualità  subisce  per  l’incertezza  sulle 
rilavorazioni, giungiamo facilmente alla conclusione che, in questo caso, si ha l’effetto opposto. Il coefficiente 

17 
di  qualità  ,  assumendo  nulle  le  rilavorazioni  non  avendo  informazioni  a  riguardo,  viene  ad  essere 
approssimato con   definito dalla seguente espressione: 
 

  →   (31) 
 
L’approssimazione,  dunque,  è  per  eccesso  essendo  il  denominatore  minore  di  quanto  dovrebbe 
effettivamente  essere.  Riprendendo  l’esempio  precedente,  avremo  una  qualità  stimata  pari  a  100
100 10 91% mentre il valore reale è dato da  100 100 10 20 77%. 
In  conclusione, si  può  notare che,  comunque, l’assenza  di  informazioni sulle rilavorazioni, non modifica il 
calcolo dell’efficienza complessiva OEE. Infatti il prodotto tra i valori stimati   e   coincide con il prodotto 
tra i valori reali dei coefficienti di efficienza delle prestazioni e di qualità   e  . 
 
Esempio 
Una linea di produzione di un’azienda chimica produce nylon. L’azienda lavora per 320 giorni all’anno, con 
ciclo continuo nelle 24 ore. Durante la pausa estiva di fermo impianto, è prevista la manutenzione generale 
del  reattore.  Ogni  10  giorni  di  produzione  è  pianificata  l’attività  di  pulizia  di  un  serbatoio  a  monte 
dell’impianto che implica la perdita di un turno di lavoro (8 ore). Lo scorso mese si sono registrati 3,5 ore di 
fermo linea per guasti ed avarie. Per gli altri mesi non si hanno informazioni. Ogni 6 turni si deve riempire il 
reattore. Il riempimento richiede 2 ore. La linea ha una produttività oraria media di 100 kg di prodotto finito. 
La produzione conforme dello scorso anno è stata di 597 tonnellate di nylon. Gli scarti sono stati 160 quintali. 
Sono ignote le rilavorazioni, sebbene siano in quantità non trascurabile. Calcolare l’OEE. 
Il tempo di apertura dell’impianto è dato da 
 
320 ∙ 24 7680  
 
Le fermate pianificate per cause esterne, legate alla pulizia del serbatoio sono: 
 
1
320 ∙ ∙8 256
10

Non essendo indicati tempi persi per cause esterne, si ottiene il tempo di carico ed il coefficiente di carico: 
 
7424
7680 256 7424 96,7%
7680

Il tempo per guasti è estrapolabile all’intero anno, con qualche incertezza, dal dato del mese scorso: 
 
3,5 ∙ 320
. 37,3
30

Il tempo per i set‐up si ottiene da: 
 
2
. ∙3 ∙ 320 320
6

Il tempo operativo e la disponibilità, perciò, sono: 

18 
 
7067
7424 320 37,3 7067 95,2%
7424

Per  calcolare  l’efficienza  delle  prestazioni,  dobbiamo  stimare  il  tempo  teorico  (standard)  necessario  a 
realizzare  la  produzione.  Avendo  una  potenzialità  di  100  chilogrammi  orari,  il  tempo  standard  ne  è  il 
reciproco. 
 
1
∙ 597000 16000 kg 6130
100

Da cui si ottiene l’efficienza delle prestazioni stimata. 
 
6130
86,7%
7067

Ricordiamo che, non essendo noto il valore delle rilavorazioni, questo valore è una stima inferiore al valore 
reale. Il coefficiente di qualità si stima facilmente con la relazione: 
 
597000
97,4%
597000 16000

Anche questo dato non è corretto e risulta maggiore del reale. 
Il valore del TEEP è così calcolabile: 
 
0,967 ∙ 0,952 ∙ 0,867 ∙ 0,974 77,7%

Analogamente l’OEE vale: 
 
0,952 ∙ 0,867 ∙ 0,974 80,4%

 
Esempio 
Con i dati dell’esempio precedente, si calcoli l’OEE sapendo che la quantità delle rilavorazioni è nota e pari a 
21 tonnellate annue. 
 
Si modifica la stima dell’ , essendo questa volta corretta. Infatti il tempo operativo netto vale: 
 

1
∙ 597000 16000 21000 kg 6340
100

e l’efficienza delle prestazioni diviene maggiore della stima precedente: 
 
6340
89,7%
7067

Il coefficiente di qualità reale di calcola con la relazione: 
 
597000
94,2%
597000 16000 21000

Si osserva come l’indice di qualità sia calato rispetto alla stima dell’esempio precedente. 
19 
L’OEE vale:  0,952 ∙ 0,897 ∙ 0,942 80,4% risultando invariato. 
 

1.2 CALCOLO DELLA CAPACITÀ PRODUTTIVA


La capacità produttiva di un sistema è ottenibile dal prodotto della potenzialità produttiva per il tempo di 
effettiva  produzione.  Quest’ultimo  è  rappresentato  dal  tempo  operativo  valore  aggiunto  .  Avremo, 
quindi, la seguente espressione: 
 
  ∙   (32) 
 
Conseguentemente a quanto valutato nell’analisi dell’efficienza produttiva, la capacità produttiva può essere 
calcolata anche considerando il tempo di apertura dell’impianto: 
 
  ∙ ∙   (33) 
 
Facendo, invece, riferimento al tempo di carico si ha: 
 
  ∙ ∙   (34) 
 
In fase di primo dimensionamento di un sistema produttivo è necessario stimare l’efficienza dello stesso in 
assenza di dati storici (essendo l’impianto non ancora in produzione). A tale scopo può essere utile avere a 
disposizione  dati  provenienti  da  impianti  simili  sia  a  livello  globale  (OEE)  sia  a  livello  delle  singole  voci  di 
efficienza (L, A, Ep e Q) 
 
Esempio 
La Gragnano S.r.l. è un’azienda familiare che produce piccoli giochi per bambini. Dispone di una sola linea di 
produzione su cui realizza una gamma di prodotti finiti estremamente ristretta. 
Dai tabulati di produzione dell’ultimo mese si sono ottenuti i seguenti dati: 
 
Ritmo Standard Quantità prodotta
Prodotto
[pezzi/ora] [pezzi/mese]
Pala “G” 20 1500
Secchiello “A” 15 2400
Rastrello “C” 20 1000
 
La direzione aziendale ha anche stimato i valori seguenti: 
 la resa di non conformità media della linea di produzione è di circa il 3%; 
 il tempo di carico è prossimo a 330 ore mensili; 
 la  resa  di  velocità  (dovuta  al  decadimento  del  rendimento  degli  operatori  nelle  operazioni  di 
assemblaggio) è stimabile in circa il 90%; 
 le fermate per guasto implicano una perdita di tempo del 5%. 
 
Sulla base di questi dati, si determini la capacità produttiva di mix mensile della Gragnano, e si valuti l’utilizzo 
temporale percentuale netto della linea da parte di ciascun prodotto. 
 
La produttività di mix, in questo caso si calcola dopo aver stimato le percentuali in volume   dei tre prodotti: 

20 
1500 2400 1900  

4900 4900 4900
 
Quindi, di procede con la relazione seguente: 

1 1  
17,2
15 1 24 1 10 1
∙ ∙ ∙
49 20 49 15 49 20  

 
Il tempo di apertura dell’impianto è dato da: 
 
330

Non essendo indicati tempi persi per fermate pianificate e per cause esterne, si ottiene il tempo di carico ed 
il coefficiente di carico: 
 
330 100%

La disponibilità è data e vale:  95%. L’efficienza delle prestazioni è già stata stimata in  90%, mentre 


coefficiente di qualità vale:  97%. Quindi l’OEE si determina: 
 
0,95 ∙ 0,90 ∙ 0,97 82,9%

La capacità produttiva relativa al mix di produzione vale, perciò: 
   
∙ ∙ =17,2 ∙ 330 ∙ 0,829 4705

Per calcolare l’utilizzo temporale percentuale netto della linea da parte di ciascun prodotto si calcolano le 
ore standard totali   necessarie alla produzione di ciascuna quantità. Per la Pala “G” si ha: 
   
75 160 50

Il tempo standard complessivo è la somma dei tre tempi: 
   
75 160 50 285

L’utilizzo percentuale di tempo   della linea da parte di ciascun prodotto è: 
 
26%; 56%; 18% 

 
 

2. Configurazione dei sistemi di produzione


La configurazione è il processo attraverso il quale si individuano le problematiche relative alla gestione dei 
sistemi di produzione e si determinano le scelte organizzative che guideranno le attività di programmazione 
della produzione, in  termini di controllo del flusso dei  materiali  in ingresso e uscita. Tale  processo risulta 
21 
piuttosto complesso in quanto nasce dalla necessità di allineare interventi che possono riguardare diverse 
dimensioni  di  prestazione,  eventualmente  in  conflitto  tra  loro,  e  coinvolgere  risorse  di  tipo  tecnico, 
economico e umano. In particolare, gli ambiti di intervento che devono essere analizzati hanno come scopo 
l’identificazione di soluzioni in grado di ridurre in maniera armonica le perdite legate alle seguenti principali 
voci: 
 i  costi  legati  al  mancato  rispetto  delle  scadenze  di  consegna  e  alla  mancata  produzione,  con 
riferimento agli obiettivi e piani di business; 
 gli oneri di manodopera, energia, materie prime, ammortamenti, spese generali, ecc., necessari alla 
fabbricazione di ciascuna unità del prodotto in esame; 
 gli immobilizzi legati alle scorte presenti in produzione (work in process); 
 i costi di lancio della produzione che si vanno a distribuire su ogni singolo prodotto realizzato. 
 
Due scelte principali impattano nello specifico sulle dimensioni indicate:  
 il dimensionamento dei lotti di produzione; 
 il bilanciamento del sistema di produzione. 
 
Il  primo  problema  impone  di  scegliere  le  quantità  da  produrre  una  volta  nota  la  domanda  richiesta  del 
mercato  e  ha  una  soluzione  banale  se  tale  domanda  è  talmente  maggiore  della  capacità  produttiva 
disponibile  da  richiedere  una  produzione  continua  mono‐prodotto  per  l’intero  periodo  di  apertura 
dell’impianto.  In  tutti  gli  altri  casi  (batch  production)  è  possibile  produrre  con  un  ritmo  che  genera 
discontinuità,  da  cui  la  necessità  di  definire  i  lotti  inseriti  nel  programma  di  fabbricazione.  I  prodotti, 
caratterizzati nella varietà determinata dal mix di produzione, sono realizzati periodicamente in quantitativi 
(lotti)  non  necessariamente  legati  alle  richieste  immediate:  i  criteri  di  alternanza  sono  dettati  dalla 
combinazione delle entità dei fabbisogni previsti e dalle caratteristiche dei centri di lavorazione. La gamma 
risulta comunque nota e definita a valle delle attività di progettazione e di definizione dei cicli di lavoro, delle 
attrezzature e dei materiali. 
La produzione per lotti consiste quindi nella realizzazione di una varietà di prodotti differenti raggruppati in 
quantità finite della stessa tipologia. Tale schema di produzione è peculiare dei sistemi di produzione che 
possono  realizzare  una  gamma  estesa  di  prodotti,  necessitano  di  operazioni  di  set‐up  per  modificare  il 
processo al fine di diversificare la produzione tra i diversi lotti, comportano l’esistenza di work in process tra 
le diverse attività in funzione della grandezza dei lotti e della capacità dei macchinari. Ad esempio, è possibile 
identificare  tale  tipo  di  produzione,  nei  settori  calzaturiero  e  dell'abbigliamento  (ogni  lotto  è  collegato  a 
modelli  e  taglie  differenti  di  un  prodotto),  delle  vernici  (i  diversi  colori  vengono  realizzati  in  momenti 
differenti  in  lotti  di  produzione  differenti)  e  degli  oli  lubrificanti  (prodotti  con  differenti  caratteristiche 
meccaniche e destinazioni d’uso vengono realizzati dagli stessi macchinari in lotti di produzione separati). 
Questa modalità produttiva, seppur con livelli di criticità differenti, deve comunque essere valutata per ogni 
tipologia di impianto, dai settori in cui trova naturale impiego come l’automobilistico o il farmaceutico, a 
quelli in cui non se ne sospetterebbe la presenza, come l’industria cartaria o petrolchimica.  
In particolare, nel caso di organizzazione per reparti, la produzione può essere sviluppata in due modi: 
 PRODUZIONE  CON  FLUSSO  DEL  LOTTO  TOTALE:  si  lavorano  tutti  i  componenti  del  lotto  su  una 
macchina, poi l’intero lotto passa ad un’altra macchina o reparto per subire la successiva lavorazione. 
 PRODUZIONE CON FLUSSO DI SOTTOLOTTI: si divide il quantitativo dei componenti del lotto in un 
certo  numero  di  sotto‐lotti  che  vengono  spostati  indipendentemente  da  un  reparto  all’altro  non 
appena uno di essi è completato, in modo che l’ultimo sotto‐lotto arrivi al reparto successivo proprio 
quando è terminata la lavorazione del penultimo lotto. In tal modo si ha una stretta concatenazione 
delle lavorazioni, che deve essere accuratamente programmata, ma che offre i seguenti vantaggi: 
22 
o i prodotti risultano pronti ad una data anteriore a quella che sarebbe possibile con il flusso 
del lotto totale (miglior utilizzo del capitale impegnato); 
o il  deposito  presso  le  macchine  e  il  trasporto  dei  componenti  presentano  minori  problemi 
perché i sotto‐lotti sono meno ingombranti e naturalmente più maneggevoli; 
o i primi componenti del primo sotto‐lotto, in alcuni casi, possono essere pronti quando gli 
ultimi componenti del lotto non sono ancora in lavorazione: il controllo del prodotto finito 
può mettere in luce difetti di qualità su cui intervenire tempestivamente. 
 
A seguito della definizione delle quantità e delle sequenze stabilite nel processo di determinazione dei lotti, 
nel  momento  in  cui  le  risorse  cominciano  a  produrre  è  necessario  realizzare  quanto  pianificato  senza 
incappare  in  perdite  di  efficienza.  Si  parla  pertanto  di  bilanciamento  in  termini  di  riduzione  dei  tempi  di 
inattività e delle differenze di velocità tra le diverse operazioni, al fine di realizzare un flusso di produzione 
organico  e  costante,  sfruttando  al  massimo  le  risorse  disponibili.  Un  processo  produttivo  perfettamente 
bilanciato presenta tutte le stazioni operative che lavorano allo stesso ritmo, senza tempi di inattività e senza 
giacenze di semilavorati tra una stazione e l’altra. Ovviamente questo è un risultato difficilmente riscontrabile 
nella realtà ma rappresenta la soluzione ottimale a cui ogni attività di bilanciamento deve tendere. Quando 
si cerca di bilanciare le operazioni da svolgere sul prodotto in una linea produttiva devono essere tenuti in 
considerazione i seguenti fattori: 
 l’output richiesto (che dipende dalla domanda di mercato); 
 i vincoli di precedenza (le restrizioni relative all’ordine in cui le diverse attività devono essere svolte); 
 la disponibilità delle risorse necessarie; 
 i vincoli di disposizione delle risorse all’interno dell’impianto. 

2.1 DEFINIZIONE DEL LOTTO DI PRODUZIONE


In un sistema produttivo si rende necessario adottare un criterio di lavorazione discontinua (o batch) ogni 
qualvolta  la  domanda  di  un  certo  prodotto  risulta  sensibilmente  inferiore  alla  produttività  dell'impianto, 
ovvero quando uno stesso insieme di risorse è chiamato in causa nella fabbricazione di più articoli diversi. In 
tali  evenienze  ogni  prodotto  dev'essere  lavorato  periodicamente  ed  in  quantità  sufficiente  a  soddisfare  i 
fabbisogni  stimati  fino  al  lancio  di  una  nuova  commessa  dello  stesso  articolo.  Nell'intervallo  di  tempo 
compreso tra due lavorazioni successive di uno stesso prodotto le macchine e le apparecchiature possono 
essere destinate alla fabbricazione di prodotti similari. A tal fine occorre dunque predisporre un opportuno 
ciclo di produzione, in modo tale che ciascun prodotto venga lavorato nei tempi e nelle quantità (il lotto) 
sufficienti a soddisfare la domanda richiesta per l'intera lunghezza del ciclo. 
Alla  luce  di  tali  considerazioni  appare  chiaro  che  in  un  sistema  produttivo  si  pongono  due  problemi 
fondamentali: 
‐ il calcolo dell'entità ottima del lotto di fabbricazione di ciascun prodotto; 
‐ la determinazione di un ciclo produttivo congruente con le risorse disponibili ed economicamente 
conveniente. 
 
Negli impianti a lavorazione continua, tutta la produttività è impegnata a soddisfare la domanda, per cui la 
cadenza di produzione e il consumo si equivalgono; pertanto le scorte di prodotti finiti e semilavorati ai vari 
stadi del processo di fabbricazione, essendo destinate solo a far fronte ad eventuali avarie delle macchine o 
a soddisfare occasionali fluttuazioni della domanda, rimangono pressoché inalterate nel tempo. Per contro, 
nei processi discontinui il livello di giacenze di ciascun prodotto raggiunge un prefissato valore massimo, a 
seguito  della  definizione  di  un  opportuno  lotto  di  produzione,  per  poi  decrescere,  a  causa  del  consumo, 
23 
durante tutto il periodo di tempo in cui l'impianto è destinato alla lavorazione di altri articoli. Qualora il lotto 
di produzione e il relativo livello massimo di giacenza vengano mantenuti troppo bassi, l'incidenza del costi 
di preparazione dell’impianto su ogni singolo prodotto risulta molto elevata. Dal punto di vista produttivo è 
dunque conveniente estendere il più possibile la lunghezza TP del periodo di produzione di ciascun articolo 
per aumentare la dimensione del lotto: ciò consente infatti di ripartire su una maggior quantità tutti i costi 
per lavorazioni fuori tolleranza in avviamento di produzione. D’altro canto, un lotto di fabbricazione troppo 
grande dà luogo ad eccessivi costi di immagazzinamento. 
Il  problema  della  definizione  dell'entità  del  lotto  di  fabbricazione  risiede  pertanto  nel  trovare  il  razionale 
equilibrio tra le due spinte divergenti legate ai costi di lancio e ai costi di immagazzinamento. Tale problema, 
studiato già nel 1920 da Wilson e da Harris, trova larga diffusione nella letteratura tecnica: per esso sono 
state prospettate differenti soluzioni, in funzione della numerosità di prodotti da realizzare e dalla eventuale 
sussistenza di vincoli tecnologici o di capacità, tutte mirate all’identificazione della migliore utilizzazione delle 
risorse disponibili.  
 

2.1.1 Produzione monoprodotto 
Per  comprendere  con  chiarezza  i  parametri  che  intervengono  sulla  scelta  della  dimensione  del  lotto  di 
produzione è bene analizzare come primo caso una situazione semplice, in cui un impianto o una macchina 
sono  completamente  dedicati  alla  lavorazione  di  un  unico  prodotto.  In  questo  caso,  la  distribuzione  nel 
tempo dell'entità Q di giacenza del prodotto in esame, assume l’andamento a denti di sega riportato in Figura 
10. 
 

 
Figura 10 – Andamento della giacenza in magazzino 

 
Avendo  indicato  con  P  la  produttività  dell'impianto  nell'unità  di  tempo  (per  ipotesi  assunta  costante),  al 
termine del periodo di produzione TP il livello delle scorte raggiunge il valore massimo: 
 

  ∙ (35) 
 
Tale  accumulo  di  prodotto  deve  ovviamente  risultare  sufficiente  a  soddisfare,  nel  successivo  intervallo  di 
tempo  TC  (periodo  di  consumo),  la  domanda  D  dell'articolo  in  oggetto,  supposta  anch'essa  costante  nel 
tempo e minore di P. Dovendo dunque verificarsi che: 
 

  ∙ (36) 
 

24 
è allora: 
 
    (37) 
 
Qualora risulti r = 1, la produttività disponibile è appena sufficiente a far fronte alla domanda, in modo tale 
che non possono verificarsi momenti in cui la produzione si interrompe, altrimenti la domanda si troverebbe 
disattesa (Figura 11). Viceversa, nel caso in cui risulti r = 0, per la costituzione delle scorte Q* occorre un 
tempo di produzione TP = 0 (Figura 12). In questo ultimo caso, il problema, originariamente consistente nella 
determinazione di un lotto economico di fabbricazione (EPQ – Economic Production Quantity), si trasforma 
in un problema di calcolo di un lotto economico di approvvigionamento (EOQ – Economic Order Quantity) 
con le logiche caratteristiche di gestione dei materiali. 
 

 
Figura 11 – Andamento della giacenza in magazzino con r=1, TP=TC 

 
Figura 12 – Andamento della giacenza in magazzino con r=0, TP=0 

2.1.2 Criterio del costo unitario minimo 
In questo caso, il criterio di determinazione del lotto economico di produzione si fonda sulla ricerca dell’entità 
del  lotto  che  minimizza  il  costo  totale  di  ciascuna  unità  fabbricata,  nella  certezza  che  ad  un  costo  totale 
unitario minimo corrisponda la migliore utilizzazione delle risorse disponibili. Il costo totale relativo a ciascun 
prodotto fabbricato può ritenersi somma di tre voci di costo principali. 
25 
 Costo  di  fabbricazione  CF  [€/unità],  che  include  gli  oneri  di  manodopera,  energia,  materie  prime, 
ammortamenti, spese generali, etc., necessari alla fabbricazione di ciascuna  unità del prodotto in 
esame. 
 Costo di lancio CL [€], comprensivo dei costi di pulizia, fermata e preparazione degli impianti, delle 
perdite per lavorazioni fuori tolleranza, etc.; tale onere dev'essere sostenuto ogni qualvolta viene 
emesso un nuovo ordine di lavoro. 
 Costo unitario di immagazzinamento CUM [€ / (t * unità], che porta in conto i costi di mantenimento 
e di obsolescenza, gli interessi passivi relativi al capitale immobilizzato, gli oneri fiscali che gravano 
sulle scorte, etc. 
 
Nell'ipotesi che CF, CL e CUM risultino indipendenti dell'entità Q del lotto fabbricato, il costo totale CT di 
ciascuna unità fabbricata è dunque pari a: 
 
    (38) 
2
 
ovvero: 
 
  (39) 
 
 
dove: 
 
  1   (40) 
2∙
 
L'entità Q* del lotto che rende minimo il costo totale per ciascuna unità prodotta (EPQ – Economic Production 
Quantity)  può  quindi  essere  determinata  eguagliando  tra  loro  i  costi  variabili  CL/Q  e  KQ  (cfr.  Figura  13), 
ovvero annullando la derivata rispetto a Q del costo totale CT, procedimento che porta alla formula: 
 


2∙ ∙
    (41) 
1
 
sostituendo tale valore ottimo di Q nella (39) si ricava facilmente il costo totale unitario minimo: 
 

  2 ∗
  (42) 
 
ovvero: 
 



  2 1   (43) 
2∙
  
Si sottolinea che la (41) può essere considerata valida soltanto nel caso in cui, oltre alle ipotesi in precedenza 
accennate, possano ritenersi noti e costanti tutti i parametri che in essa compaiono e che la funzione (38) 
non risulti sottoposta ad alcun tipo di vincolo. 

26 
Il  sistema  produttivo  cui  la  (38)  si  riferisce  prevede  inoltre  (cfr.  Figura  10)  che  nessun  prelievo  venga 
effettuato  durante  tutto  il  periodo  TP,  che  possa  ritenersi  trascurabile  il  tempo  di  preparazione  TS 
dell'impianto  e  che  operi  a  regime,  in  modo  tale  che  possa  essere  trascurata,  nella  determinazione  di  Q, 
l'entità SS della scorta di sicurezza. D’altronde la rimozione di questa ultima ipotesi non farebbe che transitare 
verso l’alto gli andamenti descritti, senza ripercussioni sul calcolo dell’EPQ. 
 

 
Figura 13 – Andamento dei costi al variare della dimensione del lotto di produzione 

 
Nel caso particolare in cui la produttività P dell'impianto risulti di gran lunga superiore al fabbisogno stimato 
D, la (41) si riconduce alla ben nota espressione, potendo considerare ininfluente il rapporto D/P: 
 


2∙ ∙
    (44) 

 
proposta da Harris per il calcolo del lotto economico di approvvigionamento. 
L’ipotesi di non prelevare merce dal magazzino fino al termine della produzione del lotto è credibile per molte 
realtà, soprattutto considerando quei contesti dove l’intero lotto viene movimentato nel magazzino con un 
unico  carico.  Tuttavia  non  è  complesso  rimuovere  questa  ipotesi  e  comprendere  come  si  modifica 
l’andamento della giacenza nel tempo. In Figura 14 viene mostrato come la giacenza massima che realmente 
si manifesta è pari alla quantità: 
 
  ∙ ∙ ∙ (45) 
 
che una volta identificata il lotto economico di produzione Q* risulta essere: 
 

∗ ∗ ∗
  ∙ ∙ 1   (46) 
 

27 
 
Figura 14 – Andamento della giacenza con prelievi durante la produzione 

In questo caso la domanda può essere soddisfatta mentre si procede con la produzione, quindi durante il 
tempo TP, senza una netta distinzione tra il tempo di consumo e di produzione che è in esso compreso. In 
pratica si passa da una rappresentazione della giacenza a denti di sega sovrapposti a una con denti di sega 
sequenziali (Figura 15). 
 

 
Figura 15 – Andamento a dente di sega con e senza prelievi durante la produzione 

 
Esempio 
La  domanda  di  un  prodotto  finito  è  stimata  pari  a  500  unità  al  giorno  mentre  la  produttività  giornaliera 
dell'impianto che lo fabbrica è mediamente pari a 2.500 unità. 
In corrispondenza del lancio di ogni ordine è necessario sopportare un onere valutato in 100.000 €; il costo 
di immagazzinamento è stato inoltre fissato in 0,257 €/u.g. 
l costi unitari di fabbricazione possono ritenersi uguali a € 210 per materia prima, € 320 per energia e € 410 
per manodopera. 
Nell'ipotesi che interessi passivi ed oneri fiscali incidano per l'8% all'anno sul valore del prodotto, ci si propone 
di determinare l'entità ottima Q* del lotto. 
Con le ipotesi introdotte, risulta: 
P = 2.500 u / g, 
D = 500 u / g, 
r = D/P = 500 / 2.500 = 0,2 
28 
CL = 100.000 € 
CF = 320 + 210 + 410 = 940 € / u. 
 
Facendo riferimento ad un anno costituito da 300 giorni lavorativi, il costo unitario di immagazzinamento è 
pari a: 
 
940 €
  0,08 0,257 0,50    
300 ∙
 
Utilizzando tali valori si ottiene: 
 


2 ∙ 500 ∙ 100.000
  13.000 à   
0,50 ∙ 1,2
 
Il costo totale per ciascuna unità fabbricata è pari a 
 

100.000 €
  940 2 955    
13.000
 
e ciascun lotto comporterà un impegno di spesa: 
 
∗ ∗
∙ 955 ∙ 13.000 12.415.000 €
   
 
 
Esempio 
Un centro di lavoro di un impianto produce parti componenti di un prodotto finito alla velocità di 400 unità 
al giorno, mentre per la successiva linea di assemblaggio è stato valutato un fabbisogno giornaliero di tali 
componenti pari a 40 unità. 
Un'analisi dei costi ha inoltre appurato un costo complessivo di fabbricazione di 2400 €/u, un costo di lancio 
degli ordini di 50.000 € ed un costo unitario di magazzinaggio di 0,04 €/u.g. 
Nell'ipotesi di un tasso di interesse passivo del 12% annuo, ci si propone di determinare ancora una volta 
l'entità del lotto ed il tempo di produzione di ciascun ordine. 
Con i dati forniti risulta: 
CF = 2.400 €/u 
CL = 50.000 € 
D = 40 u/g 
P = 400 u/g 
r = 0,10 
 
Assumendo al solito un anno di 300 giorni lavorativi, risulta: 
 
2.400 €
0,12 0,04 1,00  
300 ∙
 
Quindi: 
 

29 

2 ∙ 50.000 ∙ 40
1.907 à 
1,00 ∙ 1,10
 
cui corrisponde un tempo di produzione: 
 


1.907
4,77  
400
 

2.1.3 Intervallo di fabbricazione 
Nella pratica operativa può spesso accadere che il lotto ottimo di fabbricazione, determinato mediante la 
(41), non possa in effetti essere prodotto per la presenza di vincoli di natura tecnologica o commerciale. 
Appare dunque conveniente che, unitamente alla quantità Q*, venga anche determinato l'intervallo entro il 
quale una variazione del lotto di produzione risulta ancora accettabile. Ogni scostamento di Q dal suo valore 
ottimo Q* dà luogo ovviamente a un incremento dei costi variabili: 
 
    (47) 
 
e quindi del costo totale CT*. D’altro canto, ciascun aumento di CT fornisce due differenti valori di Q a cavallo 
di Q* (Figura 16). Fissato dunque il massimo incremento di costi accettabili è immediatamente determinabile 
il corrispondente intervallo di accettabilità del lotto. 
 

 
Figura 16 – Intervallo di fabbricazione e impatto sui costi variabili 

Avendo indicato con: 
 
  ∗
  (48) 
 
il  rapporto  tra  i  costi  variabili  effettivi  e  l'entità  minima  che  questi  possono  assumere,  il  valore  di  c, 
ovviamente maggiore o tutt'al più uguale ad 1, fornisce un'utile misura dello scostamento dal costo minimo 
totale. 
Facendo ricorso alle (39) e (42), la (48) può scriversi: 
 
∙ 1 1
  ∙   (49) 
2∙ ∙ ∗ 2 ∙ ∗ ∗

30 
 
in modo tale che, ricordando la (41), risulta: 
 

1
  ∗
  (50) 
2
 
Fissato il limite massimo del rapporto c è quindi immediato determinare attraverso la (50) gli estremi Q' e Q" 
dell'intervallo di variazione accettabile. Tali estremi risultano pari a: 
 

′ 1  
  ∗
(51) 
" 1  
 
Volendo far ricorso ad una più efficace espressione adimensionale, baste introdurre il rapporto q = Q l Q* e 
sostituire questo ultimo nella (50), si ottiene infatti: 
 
1 1
    (52) 
2
 
nonché: 
 
  1 (53) 
 
Tali  espressioni  adimensionali  indicano  la  relazione  esistente  tra  il  massimo  scostamento  ammissibile  nei 
costi totali e gli estremi dell'intervallo di variazione del lotto. 
Così fissato ad esempio nel 5% il limite massimo di tolleranza (c= 1.05), l'entità del lotto di fabbricazione può 
variare entro i limiti: 
 
1,05 1,05 1 0,73 
" 1,05 1,05 1 1,37 
 
In altri termini, avendo imposto il 5% come incremento massimo accettabile dei costi variabili CV, il lotto di 
fabbricazione può essere variato fino al 27% al di sotto e fino al 37% al di sopra del valore ottimo Q* calcolato 
tramite la (41). 
Viceversa,  fissato  il  limite  della  variabilità  nella  dimensione  del  lotto  che  una  desiderata  flessibilità  di 
produzione rende indispensabile, la (52) consente di calcolare l'inevitabile incremento di costi che da tale 
necessità scaturisce. 
Supponendo dunque che esigenze di natura commerciale (per esempio l'opportunità di usufruire di sconti 
legati al raggiungimento di specifiche quantità) impongano all'azienda di fissare l'entità di ciascun lotto in 
non meno di 2Q* unità, ciò corrisponde per la (52) a dover tollerare un rapporto di costi effettivi su costi 
minimi pari a: 
 
c 0,5 ∙ 0,5 2 1,25 
 
In Figura 17 è stata riportata in forma grafica l'espressione (52); in modo tale che possa essere ricavato più 
agevolmente il valore di q una volta che sia stato fissato il rapporto massimo dei costi accettabile.  
In base alle considerazioni fin qui espresse il costo totale CT può esprimersi mediante la relazione: 
 
31 

  2∙ ∙ ∙ (54) 
 
ovvero nella forma adimensionale: 
 
2
  1   (55) 
 
in cui si è posto: 
 

  ∗
  (56) 
∙ ∗

 
Il valore minimo CT* del costo si ottiene ovviamente imponendo c = 1, così si può scrivere: 
 

2
  1   (57) 
 
L’incremento adimensionale v dei costi totali dovuto a uno scostamento di Q dal valore ottimo Q* è dunque 
pari a: 
 
2 2 2 2 2
∗ 1 1 1 1
  ∗ 2 2 2 2
  (58) 
1 1 1 1
2
 
Per cui si scrive: 
 
1
    (59) 
1
2
 
Tale espressione indica ancora una volta la convenienza a far ricorso per la determinazione di Q a semplici 
algoritmi di calcolo; infatti la (59) dimostra che errori anche notevoli commessi nella valutazione di Q non 
generano sensibili variazioni del valore di v.  
 

32 
 
Figura 17 – Variazione dei costi all’allontanarsi dalla quantità ottimale  

 
Esempio 
Si richiede di determinare gli estremi dell'intervallo di variazione del lotto di fabbricazione nell'ipotesi che 
CF = 200 €/u 
CL = 100.000 € 
k = 0,025 €/u2 
 
e si accetti un incremento del costo unitario non superiore al 2,5%. La dimensione ottima di ciascun ordine 
risulta, per la (7), pari a: 
 


2.000 à 

 
per cui il rapporto u è uguale a: 
 
200
4,0 

100.000
2.000
 
Il parametro c, calcolato in base alla (59) in cui si è posto v=0,025, è dato dalla: 
 
1
0,025  
2 1
 
1,075 
 
Sostituendo tale valore nella (53) si ottiene dunque: 
 
0,68 
" 1,47 

33 
 
in modo tale che il lotto di fabbricazione può variare tra 1.360 e 2.940 unità. 
 

2.1.4 Parametri di costo variabili 
Nei precedenti paragrafi si è determinata l'entità ottima di ciascun lotto di fabbricazione nell'ipotesi che i 
parametri CF, CL e CUM siano indipendenti dal valore di Q e che la funzione di costo CT (Q) non risulti in alcun 
modo vincolata. In pratica può accadere che tali parametri debbano considerarsi correlati con l'entità del 
lotto o che sussistano vincoli di natura fisica o economica che limitano la dimensione massima del lotto da 
produrre.  
Nei  successivi  paragrafi  si  esaminano  quindi  gli  effetti  su  CT  di  una  correlazione  esistente  tra  CF  e  Q  (il 
ragionamento che viene sviluppato risulta del tutto analogo a quello da svolgersi nel caso in cui anche CL e 
CUM varino al variare dell'entità Q del lotto). 
 

2.1.4.1 Costo di fabbricazione variabile 
Il termine CF è stato definito rappresentativo di tutti quei costi (manodopera, materie prime, energia, etc.) 
che  occorre  sostenere  per  la  fabbricazione  di  ciascuna  unità  del  prodotto  in  esame.  Tale  costo  CF,  in 
precedenza  ipotizzato  indipendente  dall'entità  del  lotto  fabbricato,  in  effetti  può  variare,  aumentando  o 
diminuendo in funzione del contestuale aumento o riduzione delle varie voci di costo che lo compongono. 
La correlazione che lega CF a Q può assumere essenzialmente i due andamenti riportati in Figura 18. La prima 
situazione,  ad  esempio,  può  considerarsi  rappresentativa,  entro  un  determinato  intervallo  del  volume  di 
produzione  Q,  di  un  migliore  rendimento  delle  risorse  o  ad  una  loro  maggiore  saturazione  (economie  di 
scala). 


Figura 18 – Generici andamenti dei costi di fabbricazione al variare della quantità prodotta  

Nel primo caso, posto dunque: 
 
  ∙ (60) 
 
e potendosi scrivere: 
 
  ′   (61) 
 
l'espressione dell'entità del lotto risulta: 
 

  ∗ (62) 
 
34 
 
Invece se si considera l’andamento a gradini di Figura 18, ad esempio rappresentativo di uno sconto sulle 
materie prime legato al raggiungimento di determinate quantità di acquisto, esiste un certo valore limite QL 
di Q al di là del quale il costo unitario di fabbricazione assume il valore CF2 < CF1 la funzione di costo CT assume 
l'espressione: 
 
 
   
(63) 

 
Risultando  gli  oneri  per  interessi  passivi  direttamente  proporzionali  al  valore  del  prodotto  in  giacenza,  e 
quindi  al  costo  di  fabbricazione,  al  variare  di  CF  con  l'entità  del  lotto  varia  corrispondentemente  anche  il 
valore del parametro k. 
Le due differenti espressioni di CT danno luogo rispettivamente a due entità diverse del lotto EPQ: 
 


 
  (64) 

 

 
Il verificarsi della condizione CT2 < CT1 risulta condizione necessaria per accertare un incremento del lotto da 
Q*1 a Q*2. 
Le  diverse situazioni che possono verificarsi al variare di CF  con  Q  possono essere agevolmente illustrate 
facendo ricorso a una rappresentazione grafica. Nell'ipotesi semplificativa che esistano solo due valori CF1 e 
CF2  del  costo  di  fabbricazione,  potranno  configurarsi  le  tre  situazioni  rappresentate  in  Figura  19. 
Evidentemente la scelta ricade sulla situazione per cui si ottiene il CT minimo, fermo restando il campo di 
esistenza  delle  curve  di  costo,  vincolate  al  raggiungimento  o  meno  della  quantità  limite  QL.  In  pratica  si 
costruisce  la  funzione  con  discontinuità  per  Q  =  QL  evidenziata  con  tratto  continuo  nella  Figura  19;  tale 
funzione assume un minimo differente a seconda della posizione del valore limite e dei due minimi Q*1 e Q*2. 
Considerando i casi di Figura 19, nella prima situazione si sceglie: 
 

  (65) 
 
poiché la soluzione Q = Q*2 non appartiene alle soluzioni ammissibili e CT(QL) < CT(Q*1). 
Nella seconda situazione si sceglie: 
 
∗ ∗
  (66) 
 
poiché la soluzione Q = Q*2 non appartiene alle soluzioni ammissibili e CT(QL) > CT(Q*1). 
Nella terza situazione si sceglie: 
 
∗ ∗
  (67) 
 
poiché la soluzione Q = Q*2 appartiene alle soluzioni ammissibili e CT(Q*2) < CT(Q*1). 
 
 
35 
 

 
Figura 19 – Scelta dell’EPQ al variare delle condizioni 

A completamento si può considerare una generica situazione con più quantità limite (in Figura 20 è riportato 
il caso con due QL1 e QL2, in cui si analizzano gli andamenti dei costi di fabbricazione, dei costi di immobilizzo 
e  dei  rispettivi  costi  totali  al  variare  della  quantità,  così  da  costruire  la  curva  con  discontinuità  a  tratto 
continuo, il cui minimo è immediatamente identificabile. 
 

36 
 
Figura 20 – Scelta dell’EPQ con CF variabili con più quantità limite 

Il valore dell’EPQ dipende quindi dal valore assunto da QL, da cui con massima genericità è possibile ricavare 
l’andamento di Figura 21. 
 

 
Figura 21 – Scelta dell’EPQ al variare del QL  

2.1.5 Produzione diversificata 
l criteri della produzione a lotti in precedenza introdotti sono stati sviluppati considerando la fabbricazione 
di  ciascun  articolo  come  un'attività  a  sé  stante,  senza  tener  conto  che,  generalmente,  le  stesse  risorse 
vengono impiegate per fabbricare una molteplicità di prodotti diversi ancorché simili. 
Tale approccio semplificato al problema, strettamente rigoroso solo nel caso, peraltro abbastanza ricorrente, 
che  il sistema in esame sia utilizzato esclusivamente per  la fabbricazione  di un unico articolo, ha tuttavia 
incontrato una larga diffusione. Ciò appare senz'altro giustificato non appena si osservino le caratteristiche 
di estrema semplicità che contraddistinguono il corrispondente modello matematico. 
In  realtà  i  criteri  di  calcolo  esposti  nei  precedenti  paragrafi,  non  tenendo  conto  delle  mutue  interazioni 
esistenti nella lavorazione di più prodotti su uno stesso impianto, non possono condurre a una soluzione del 
problema soddisfacente e di effettiva utilità. 
37 
Supponendo di aver calcolato con la (41) l'entità Qi del lotto di ciascuno degli N prodotti lavorati dall'impianto 
in esame, detta Pi la produttività relativa al generico prodotto i, la fabbricazione di quest'ultimo impegna le 
risorse disponibili per il periodo di produzione: 
 
    (68) 
 
La somma di tali tempi di produzione, nonché dei tempi di preparazione dell’impianto relativi a tutti gli N 
prodotti rappresenta il fabbisogno totale di ore‐macchina necessarie a soddisfare la domanda stimata Di di 
ciascun articolo. Qualora tale somma risulti eccedente le produttività disponibili la domanda non può essere 
ovviamente soddisfatta. 
Come  si  è  già  avuto  modo  di  affermare,  il  lotto  di  fabbricazione  del  generico  prodotto  i  deve  risultare 
sufficiente a coprire il corrispondente fabbisogno Di per tutto il periodo di consumo: 
 
    (69) 
 
durante il quale le macchine e le attrezzature sono utilizzate per la fabbricazione dei rimanenti (N ‐1) articoli 
e nuovamente del primo articolo. 
Alla  luce  delle  considerazioni  fin  qui  espresse  è  agevole  verificare  che,  se  l'entità  di  ciascun  lotto  viene 
determinata facendo ricorso alla  ∗ ⁄ non si può garantire la nuova disponibilità di ciascun prodotto 
nell'istante in cui le rispettive scorte del lotto precedente sono ridotte a zero. 
Infatti  per  il  generico  prodotto  i  la  quantità  Qi  potrebbe  risultare  insufficiente,  nel  qual  caso  il  prodotto 
verrebbe a mancare prima che un nuovo lotto si renda disponibile a magazzino. 
In definitiva quindi la produzione di N articoli su una stessa macchina richiede l'introduzione di taluni vincoli 
di correlazione che condizionino l'entità dei lotti di fabbricazione dei singoli prodotti. Il non tener conto di 
tali vincoli indurrebbe a determinare una soluzione non congruente con le risorse disponibili ovvero non in 
grado di soddisfare i fabbisogni di tutti i prodotti fabbricati.  
Si  consideri  ad  esempio  un  impianto  che  produca  due  soli  articoli  utilizzando  alternativamente  le  stesse 
attrezzature.  Avendo  indicato  con  TSi  il  tempo  necessario  per  preparare  l'impianto  alla  fabbricazione  del 
prodotto i, durante il periodo di consumo del prodotto 1: 
 
    (70) 
 
le  risorse  produttive  saranno  impegnate  (Figura  22)  nella  lavorazione  del  prodotto  2,  mentre  durante  il 
periodo di consumo del prodotto 2, l'impianto è destinato alla fabbricazione del prodotto 1: 
 
  (71) 
 
 

38 
 
Figura 22 – Andamento delle giacenze nella produzione di due lotti con medesime risorse 

 
Qualora si verifichi: 
 
    (72) 
 
la domanda dei due prodotti viene sempre soddisfatta e l'andamento della curva delle scorte in magazzino 
si  ripete  identicamente  in  ogni  ciclo  produttivo,  attingendo  periodicamente  agli  stessi  valori  massimi 
prefissati. 
Ricordando la (69) si ha: 
 
    (73) 
 
in modo tale che la relazione (72) può essere soddisfatta solo se: 
 

    (74) 

 
Al riguardo è opportuno tuttavia osservare che, mentre il rapporto sotto il segno di radice dipende da fattori 
strettamente correlati con le specifiche caratteristiche dell'impianto, l'altro rapporto appare essenzialmente 
legato a parametri di mercato. 
Se il valore di ciascun Qi è calcolato in base alla (41), la congruenza con i vincoli di risorse disponibili ed il 
soddisfacimento della domanda, senza progressivi accumuli di scorte indesiderate, possono quindi essere 
contemporaneamente assicurati solo nel caso in cui i parametri di produzione e quelli di mercato verifichino 
la relazione (74). 
Estendendo il ragionamento ora sviluppato al caso di N articoli differenti fabbricati con le stesse macchine e 
le stesse attrezzature, la lunghezza TTC di ciascun ciclo produttivo, ossia l'intervallo di tempo che intercorre 
tra il lancio di due successive commesse dello stesso prodotto i, risulta evidentemente uguale a: 
 

39 
    (75) 

 
Come già in precedenza si è affermato, la soluzione ideale di un problema di lavorazione a lotti di un impianto 
con  la  produzione  diversificata  deve  garantire  la  completa  saturazione  della  produttività  delle  macchine, 
nonché il soddisfacimento della domanda di ciascun prodotto senza che con ciò abbiano a verificarsi accumuli 
di prodotti in magazzino. 
Si può verificare che, come per N= 2, tali condizioni vengono rispettate solo nel caso in cui risulti: 
 
  ... cost.  (76) 
 
in modo tale che, ricordando la (69): 
 
  2, 3, … ,   (77) 
 
Avendo posto nel seguito per semplicità di scrittura: 
 
  2, 3, … ,   (78) 
 
la (76) dimostra che la ripetitività del ciclo è garantita solo qualora l'entità Qi del lotto del generico prodotto 
i verifichi l'uguaglianza: 
 
  ∙ (79) 
 
 
È importante sottolineare che la lavorazione a lotti di N articoli su uno stesso impianto, oltre al calcolo del 
lotto di fabbricazione di ciascun articolo, impone anche la ricerca della sequenza ottimale di fabbricazione 
degli N prodotti. 
Quest'ultimo  problema  richiede  tuttavia  un'ulteriore  analisi,  non  oggetto  di  questi  paragrafi,  funzione  di 
parametri diversi a seconda delle caratteristiche tecniche dei prodotti da realizzare, per cui si deve rimandare 
necessariamente a testi dedicati all’approfondimento degli specifici beni o tecnologie. 
Supponiamo quindi di aver già individuato la sequenza ottimale di lavorazione degli N prodotti, in modo tale 
che per essi occorre determinare esclusivamente l'entità dei singoli lotti di fabbricazione. 
 

2.1.5.1 Determinazione dei lotti di fabbricazione 
La  determinazione  della  dimensione  più  conveniente  da  attribuire  al  lotto  di  fabbricazione  del  generico 
prodotto i richiede innanzitutto che venga fissato un criterio di valutazione delle soluzioni via via individuate. 
Il criterio del minimo costo per unità fabbricata già impiegato per il calcolo del lotto economico in un impianto 
monoprodotto, non può essere utilizzato in un impianto a produzione diversificata, risultando diverse tra 
loro le unità dei singoli prodotti fabbricati. Non potendosi minimizzare il costo della singola unità fabbricata, 
occorre quindi considerare il costo totale dell'intero ciclo per avere una nuova rappresentazione del costo 
totale unitario: 
 

40 
  ∙   (80) 

 
In cui: 
 
  ∙   (81) 
 
rappresenta il costo totale unitario per ciascuna unità di prodotto i fabbricata. 
Ricordando la (79), la (80) può scriversi: 
 

  ∙   (82) 

 
in cui il termine:  
 

  ∙   (83) 

 
è riconducibile all’espressione di un costo totale unitario con riferimento il prodotto 1, per il quale è possibile 
utilizzare il criterio di minimizzazione già illustrato: 
 

  ∙ 0  (84) 

 
Sostituendo nella (84) l'espressione di CTi fornita dalla (81) ed annullando la derivata prima rispetto a Q si 
ottiene: 
 
∑ ∑
  ∙ ∙ ∙ ∙ 0  (85) 

 
da cui risulta: 
 

  ° (86) 
 
∑ ∙
 
in cui si è posto per semplicità:  
 

    (87) 

 
Giova a questo punto sottolineare che tra l'entità del lotto del prodotto 1 calcolata mediante la (41), impianto 
monoprodotto, e l'entità dello stesso lotto calcolata a mezzo della (86), impianto multiprodotto, intercorre 
la relazione: 
 
41 
° ∗
  ∙ (88) 
 
dove: 
 

 
  ∑ ∙ ⁄ (89) 
 
Determinata con la (86) la dimensione ottimale Q del lotto relativa al prodotto 1, l'entità Qi di ciascuno degli 
altri lotti congruente con il vincolo (76) può essere immediatamente ricavata facendo ricorso alla relazione 
(79). 
 

2.1.5.2 Verifica di convenienza economica 
La  soluzione  illustrata  nel  paragrafo  precedente  rappresenta  la  soluzione  ottima  del  problema  della 
lavorazione  a  lotti  solo  nel  caso  in  cui  la  fabbricazione  del  singolo  prodotto  possa  essere  considerata 
un'attività indipendente da quella dei rimanenti articoli. 
Invece la soluzione ora individuata,  pur potendo risultare  non  ottima  con riferimento al singolo prodotto 
fabbricato, tuttavia è quella che meglio soddisfa i vincoli di ciclicità delle lavorazioni e di congruenza con le 
risorse disponibili di cui occorre necessariamente tener conto in una produzione multipla discontinua. 
Come  si  rivela  assurdo  considerare  le  lavorazioni  di  N  prodotti  su  uno  stesso  impianto  completamente 
indipendenti  tra  loro,  così  appare  senz'altro  irrealistico  ottimizzare  il  ciclo  produttivo  senza  tener 
opportunamente conto del corrispondente costo dei singoli prodotti fabbricati. Questi ultimi infatti devono 
comunque essere lavorati in lotti di dimensioni tali da garantirne la competitività sul mercato. 
La soluzione finale del problema deve quindi assicurare, oltre alla congruenza con i vincoli inerenti al ciclo 
produttivo,  un  costo  di  ciascun  prodotto  non  eccedente  i  limiti  di  tolleranza  imposti  dalle  particolari 
condizioni di mercato. 
Evidentemente il costo totale CTi di ciascuna unità del prodotto i risulta minimo (CTi.= CTi*) non appena nella 
(81) venga sostituito a Qi l'entità del lotto Qi* determinata con la (41). 
Nel problema in oggetto il rispetto della condizione (76) impone però di calcolare Qi attraverso le relazioni 
(79)  e  (86);  in  modo  tale  che  ciascuna  Qi°  viene  quasi  inevitabilmente  a  discostarsi  dal  valore  Qi*  cui 
corrisponde il costo minimo assoluto. 
Per il generico prodotto i nota che sia l'entità Qi° del lotto di fabbricazione è subito possibile determinare con 
la (49) il corrispondente incremento ci dei costi variabili. 
Confrontando quest'ultimo con il limite massimo ci che l'azienda ritiene accettabile per il prodotto i,  può 
immediatamente stabilirsi se il lotto di fabbricazione Qi risulta o meno economicamente conveniente. 
In quest'ultimo caso, determinati per mezzo delle (50) e (51) gli estremi Qi’ e Qi’’ dell'intervallo di variazione 
accettabile, qualora risulti: 
 
°
  ′ (90) 
 
l'entità del lotto di fabbricazione viene incrementata finché non risulta più valida tale diseguaglianza. 
Tale incremento viene in pratica realizzato cumulando in un'unica commessa la produzione di due o più cicli; 
in modo tale che il prodotto i venga fabbricato solo in corrispondenza di taluni cicli produttivi. Questi ultimi 
non risultano quindi tutti identici tra loro, ma deve necessariamente riscontrarsi l'esistenza di cicli lunghi, che 
prevedono la lavorazione di tutti gli N prodotti, e cicli brevi, in cui vengono fabbricati solo particolari articoli. 
Per contro, nel caso in cui risulti: 

42 
 
°
  " (91) 
 
per ridurre l'entità del lotto si rende indispensabile suddividere Qi in due o più sotto‐lotti ciascuno dei quali, 
se compreso nell'intervallo (Qi’ ; Qi’’), viene fabbricato nel corso dello stesso ciclo produttivo. 
Nelle considerazioni fin qui svolte si è implicitamente assunto che le risorse a disposizione risultino sufficienti 
a soddisfare i fabbisogni produttivi calcolati. 
Per  ciascun  prodotto  i,  determinata  l'entità  Qi  di  ciascun  lotto  a  mezzo  delle  (79),  (86),  (90),  (91),  resta 
univocamente individuato il tempo di  produzione  TPi ; in modo  tale che è immediatamente calcolabile  la 
durata totale del ciclo produttivo: 
 

 
  (92) 
 
Solo al verificarsi della condizione: 
 
    (93) 
 
le risorse disponibili risultano sufficienti a soddisfare i fabbisogni stimati; in caso contrario si rende necessario 
il reperimento di ulteriori mezzi di produzione ovvero una riduzione degli impegni commerciali assunti. 
In definitiva la risoluzione di un problema di lavorazione a lotti di N prodotti su uno stesso impianto può 
ritenersi articolata nelle fasi che seguono. 
1) Scelta della sequenza ottimale di lavorazione degli N prodotti. 
2) Calcolo dell'entità Q del lotto relativa al prodotto 1 mediante la (86). 
3) Calcolo, per mezzo delle (41) e (79), dell'entità Qi° e Qi* del lotto relativa a ciascun prodotto i. 
4) Verifica di congruenza con le risorse disponibili, utilizzando la disequazione (93). 
5) Verifica di convenienza economica, mediante la (90) e la (91), di ogni lotto Qi°. 
 
Esempio 
Per comprendere l’applicazione degli elementi teorici finora presentati si propone un esempio tratto da un 
contesto reale che illustra l’utilità delle formulazioni dei paragrafi precedenti.  
Si consideri una cartiera che consente la fabbricazione su tre turni di lavoro di circa 2.200 quintali di carta al 
giorno. La materia prima (cellulosa o sostanze surrogate di questa) è innanzitutto sottoposta (Figura 23) ad 
una serie di operazioni chimico‐meccaniche intese ad ottenere una sospensione acquosa (1%) di libbre alla 
quale vengono aggiunte dosi di cariche minerali ed additivi variabili da tipo a tipo di carta. Tale sospensione 
(o pasta) viene quindi inviata alla macchina continua nella quale si opera la trasformazione della pasta in 
carta  sotto  forma  di  nastri.  Questi  ultimi,  preliminarmente  avvolti  in  bobine,  subiscono  poi  ulteriori 
lavorazioni  (rifilatura,  taglio,  allestimento,  etc.)  sulla  base  della  domanda  di  ciascun  prodotto  pervenuta 
all'azienda. 
L'importanza  delle  operazioni  che  hanno  luogo  nel  centro  di  lavoro  costituito  dalla  macchina  continua  è 
testimoniata dal fatto che ad essa è riconducibile la maggior parte dell’investimento di capitale dell’intero 
impianto, pari a diversi milioni di euro, e fanno sì che questo rappresenti lo stadio assolutamente dominante 
l'intero ciclo produttivo. In un processo di razionalizzazione inteso a migliorare il grado di utilizzazione degli 
impianti  appare  dunque  indispensabile  ottimizzare  innanzitutto  le  metodologie  di  lavoro  della  macchina 
continua.  

43 
Figura 23 – Andamento delle giacenze nella produzione di due lotti con medesime risorse 

Quest'ultima, nell'esempio in questione, è chiamata a produrre sedici tipi di prodotti diversi, che possono 
essere suddivisi in tre categorie: 
 cartoncini per contenitori (6 grammature),  
 carta offset (7 grammature) utilizzabile per l’omologo processo di stampa; 
 carta  kraft  (3  grammature)  tipicamente  usata  per  le  buste  di  carta  resistente  disponibili  presso  i 
negozi. 
 
La risoluzione del problema richiede come si è detto la preliminare determinazione della sequenza ottimale 
di  produzione  dei  sedici  articoli.  Tale  determinazione  è  stata  condotta  prefiggendosi  quale  obiettivo  la 
minimizzazione dei costi totali di preparazione della macchina. Ad ogni variazione del tipo di carta fabbricata 
può rendersi necessario un arresto della produzione al fine di consentire la pulizia delle condotte e dei feltri 
della macchina. A tali oneri di fermata e pulizia dell'impianto occorre inoltre sommare quelli per lavorazione 
fuori tolleranza. Il prodotto fabbricato durante i primi 10‐15 minuti di lavorazione presenta infatti gravi difetti 
(lacerazioni, bolle, fori, ecc.) ovvero imperfezioni di colore, spessore o grammatura, che ne impediscono la 
vendita.  Il  corrispondente  danno  può  essere  immediatamente  intuito  non  appena  si  osservi  che,  in  venti 
minuti di lavorazione fuori tolleranza, una continua il cui nastro abbia una velocità di avanzamento di 350 
m/min produce circa 7 km di carta.
Alla  luce  delle  passate  esperienze,  si  è  ritenuto  opportuno  ordinare,  le  lavorazioni  dei  vari  tipi  di  carta 
secondo una successione, detta anche carosello, che prevede la fabbricazione di questi ultimi in ordine di 
qualità decrescente e, a parità di questa, passando dai colori più chiari a quelli più scuri. Operando per tal via 
si  riesce  infatti  a  limitare  il  numero  di  interruzioni  per  pulizia  di  una  sola  fermata  al  termine  di  ciascun 
carosello.  Per  ridurre  infine  gli  stridi  di  fuori  tolleranza,  qualora  uno  stesso  tipo  di  carta  debba  essere 
fabbricato in diverse grammature, converrà lavorare i corrispondenti lotti in una sequenza tale da rendere 
minima la differenza di peso per unità di superficie esistente tra due lotti consecutivi. 

44 
In Tabella 1 appaiono riportati i parametri caratteristici del problema, mentre in Tabella 2 può rilevarsi la 
successione ottimale delle lavorazioni stabilita in base alle considerazioni ora espresse. 
 
Tabella 1 – Esempio: parametri caratterisitici dei prodotti della cartiera 

Prodotto 
  Pi  Di  TSi  CLi  CUMi 
Grammatura  Codice  [q/gg]  [q/gg]  [min]  [€/ordine]  [€/(q x gg)] 
Tipo 
[g/m2]  i 
  260  1  1.800  302  30  173,20  0,034 
240  2  1.800  51  30  173,20  0,034 
Cartoncino 

220  3  1.850  333  30  176,10  0,034 


180  4  2.200  88  30  194,70  0,034 
170  5  2.200  97  30  194,70  0,034 
150  6  1.900  195  30  178,50  0,034 
300  7  1.750  23  30  370,50  0,039 
250  8  1.900  59  20  195,50  0,039 
240  9  1.900  59  20  195,50  0,039 
Offset 

200  10  1.800  40  20  188,20  0,039 


170  11  1.850  24  20  192,00  0,039 
140  12  1.850  24  20  192,00  0,039 
110  13  1.650  51  20  176,80  0,039 
200  14  1.850  13  30  100,00  0,032 
Kraft 

140  15  1.900  212  30  100,00  0,032 


120  16  1.850  216  30  100,00  0,032 
  

Tabella 2 – Esempio: sequenza ottimale di produzione 

Sequenza ottimale di produzione 

Prodotto  13  12  11  10  9  8  7  1  2  3  4  5  6  16  15  14 


 
A tal fine si osservi che i tempi di preparazione TSi della macchina sono stati considerati comprensivi sia del 
tempo di pulizia e di messa a punto, sia del periodo di produzione fuori tolleranza. 
Corrispondentemente,  il  costo  di  lancio  CLi  di  un  ordine  risulterà  pari  alla  somma  del  costo  diretto  di 
preparazione della macchina e del costo di fabbricazione fuori tolleranza. 
In particolare, per il prodotto i = 7, potendosi ritenere il tempo TS7 = 30 min imputabile per 10 minuti alla 
messa a punto e per i rimanenti 20 minuti ad una produzione non conforme alle specifiche, il costo di lancio 
CLi = 370.500 € avrà il dettaglio analitico di Tabella 3. 
 

45 
Tabella 3 – Esempio: voci di costo di lancio 

Costo di messa a punto (10 minuti) 
Manodopera diretta (3 operai): 12,5 €/h  6,25 € 
Ammortamento macchina: 150 €/h  25 € 
Costo per produzione fuori tolleranza (20 minuti) 
Marcia a vuoto (ammortamenti, manodopera 
71 € 
diretta, energia motrice, etc.): 213 €/h 
Perdita per prodotto fuori tolleranza (al netto del 
268,25 € 
valore di recupero): 10,3 €/q 
COSTO DI LANCIO PER ORDINE 370,50 € 

Per la determinazione dei costi unitari di immagazzinamento CUMi si considerano gli interessi passivi e gli 
oneri fiscali che gravano su ogni quintale di carta, giunto a tale stadio del processo produttivo, nonché i costi 
diretti di mantenimento costituiti dalle quote di ammortamento, degli edifici e dei mezzi di movimentazione, 
e della retribuzione corrisposta alla manodopera direttamente o indirettamente impiegata. 
Effettuata una stima dei parametri di costo del problema, l'entità Qi* del lotto relativa al generico prodotto 
(Tabella 4) può essere risolto in base alla (41), svincolando la fabbricazione di quest'ultima da quella di tutti 
gli altri articoli. Determinate tali quantità si è provveduto a calcolare le dimensioni Qi degli ordini di ciascuno 
degli N = 16 prodotti congruenti con il vincolo (76). 
Risultando:

2.900,90 €

 
nonché: 
 

∙ 21,21  

l'applicazione della (86) al prodotto i= 10 fornisce: 
 
2.900,90
370  
21,21
 
La determinazione dell'entità dei rimanenti lotti è stata quindi eseguita, per ogni i, sostituendo nella (79)  il 
valore Q = 370 q (cfr. Tabella 4). Per ognuno degli N prodotti sono poi stati calcolati i costi variabili CVi* e CVi 
corrispondenti, rispettivamente ad un lotto di dimensione Qi* ovvero Qi. Nella penultima colonna di Tabella 
4 appaiono inoltre riportati gli incrementi (Ci ‐ 1) di tali costi variabili relativi a ciascun prodotto i. Nell'ultima 
colonna della tabella è stato infine segnalato il tempo necessario, per la (68), alla fabbricazione del generico 
lotto Qi. 
Da un esame di tali tempi, nonché di quelli TSi di Tabella 1, si può constatare che: 
 

9,10  

46 
 
mentre il tempo di consumo, determinato in base alla (69) è dato da: 
 
9,25  

 
Pertanto risulta verificato il test (93) di congruenza con le risorse disponibili. 
Accertata  tale  congruenza  si  può  quindi  sottoporre  la  soluzione  individuata  alla  verifica  di  convenienza 
economica. 
Dalla Tabella 4 si può rilevare che per nove prodotti l'incremento dei costi variabili è superiore di oltre il 10%
al valore minimo assoluto. Per ovviare a tale inconveniente appare innanzitutto necessario raddoppiare, per 
l prodotti 10, 11, 12, 14, e triplicare, per il prodotto 7, la dimensione di ciascun ordine. 

Così operando si riesce infatti a ridurre l'incremento dei costi variabili relativi ai prodotti 7, 10, 11, 12, 14, allo 
0,04%, 1,73%, 0,35%, 0,35%, 1,29% rispettivamente (cfr. Tabella 5). 
Fermo  restando  il  fabbisogno  annuo  di  tali  cinque  tipi  di  carta,  occorrerà  dunque  prevedere  un  ciclo 
produttivo  composto  da  caroselli  diversi  nei  quali  la  lavorazione  dei  prodotti  in  oggetto  avvenga 
alternativamente. La riduzione dei costi ottenuti per i prodotti anzidetti mediante l'unificazione di due o più 
ordini, non può essere parimenti conseguita per gli articoli 1, 3, 15, 16. Per questi ultimi infatti si renderebbe 
necessario la suddivisione di ciascun lotto in più sotto‐lotti di minore entità da prodursi tutti nel corso dello 
stesso carosello. 
I vincoli tecnologici relativi allo specifico problema in esame impediscono pero che tale suddivisione possa 
aver luogo, pertanto per tali prodotti occorrerà necessariamente tollerare gli incrementi di costi di Tabella 5. 
In definitiva la produzione dei sedici tipi di carta diversa dovrà avvenire lanciando alternativamente caroselli 
di tipo A e di tipo B secondo lo schema di Figura 24. Va osservato che nello schema è previsto l'inserimento 
di un ordine del prodotto i  =7 al termine di ogni tre caroselli. In tale applicazione dei criteri di produzione a 
lotti  illustrati  si  raggiunge  un  grado  di  saturazione  delle  risorse  disponibili  pari  ad  oltre  il  97,2%,  con  un 
aggravio medio dei costi variabili limitato al solo 3,94%. 
 

47 
Tabella 4 – Esempio: valutazione dei lotti economici 

i  Q*i  Qi  qi  CV*i  CVi  ci‐1  TPi 


   [q]  [q]     [€/q]  [€/q]  [%]  [gg] 
1  1624  2794  1,72  213,41  245,66  15,11  1,55 
2  711  472  0,66  487,32  528,74  8,50  0,26 
3  1710  3081  1,80  205,99  242,76  17,85  1,67 
4  985  814  0,83  395,56  402,73  1,81  0,37 
5  1032  898  0,87  377,50  381,14  0,96  0,41 
6  1363  1804  1,32  261,98  272,36  3,96  0,95 
7  657  213  0,32  1128,27  1922,40 70,38  0,12 
8  758  546  0,72  516,22  544,12  5,40  0,29 
9  758  546  0,72  516,22  544,12  5,40  0,29 
10  615  370  0,60  612,49  693,03  13,15  0,21 
11  483  222  0,46  795,04  1047,58 31,76  0,12 
12  483  222  0,46  795,04  1047,58  31,76  0,12 
13  670  472  0,70  527,98  560,63  6,18  0,29 
14  285  121  0,42  704,11  976,42  38,67  0,07 
15  1092  1961  1,80  183,19  215,51  17,64  1,03 
16  1100  1998  1,82  181,90  215,33  18,38  1,08 
 

Tabella 5 – Esempio: caroselli risultanti 

Carosello A  Carosello B 
i  Qi [q]  ci [%]  i  Qi [q]  ci [%] 
13  472  6,18  13  472  6,18 
12  444  0,35  11  444  0,35 
10  740  1,73  9  546  5,4 
9  546  5,4  8  546  5,4 
8  546  5,4  1  2794  15,11 
1  2794  15,11  2  472  8,5 
2  472  8,5  3  3081  17,85 
3  3081  17,85  4  814  1,81 
4  814  1,81  5  898  0,96 
5  898  0,96  6  1804  3,96 
6  1804  3,96  16  1998  18,38 
16  1998  18,38  15  1961  17,64 
15  1961  17,64  14  242  1,29 
 

 
Figura 24 – Organizzazione dei lotti di produzione per la cartiera 
48 
2.2 BILANCIAMENTO DEL SISTEMA DI PRODUZIONE
Il  dimensionamento  dei  lotti  di  produzione  è  il  primo  passaggio  fondamentale  per  ridurre  i  costi  di 
fabbricazione e garantire i quantitativi di domanda richiesti dai clienti. Come visto, tale dimensionamento 
presenta  aspetti  di  maggiore  complessità  qualora  il  sistema  produttivo  consenta  la  realizzazione  di  un 
insieme  di  beni  tra  loro  differenti  per  i  quali  si  vogliano  sfruttare  quanto  più  possibile  le  stesse  risorse, 
andando ad ammortizzarne i costi su quantitativi opportuni di prodotti.  
Per realizzare le quantità definite in questa prima fase, ogni sistema di produzione prevede una serie ordinata 
di stazioni di lavoro, ovvero un insieme organico di tutte le risorse necessarie per la realizzazione di una o più 
operazioni, tra le quali si articolano sistemi di immagazzinamento e trasporto. La stazione di lavoro è quindi 
un  concetto  puramente  organizzativo,  introdotto  al  fine  di  razionalizzare  e  sistematizzare  la  sequenza  di 
attività e permettere il bilanciamento dei sistemi di produzione. Il problema del bilanciamento si definisce 
nella ricerca della soluzione organizzativa che permetta di ottenere il massimo coefficiente di saturazione 
delle singole stazioni di lavoro nonché un ritmo di produzione costante all'impianto, minimizzando le scorte 
di materie prime, semi‐lavorati e prodotti finiti necessari per soddisfare le richieste del cliente. 
Nei sistemi che dedicano le risorse alla produzione di elevati quantitativi del medesimo prodotto o di una 
gamma di prodotti poco differenziati, con cicli di produzione standardizzati in cui l’ordine e la durata delle 
operazioni  rimane  invariata,  il  tema  del  bilanciamento  delle  linee  di  produzione  può  essere  affrontato  e 
risolto subito a valle delle scelte progettuali impiantistiche, producendo soluzioni che rimangono stabili fino 
all’introduzione  di  nuovi  prodotti  o  a  modifiche  nelle  operazioni.  Al  contrario,  nei  sistemi  destinati  alla 
realizzazione di prodotti altamente differenziati, la progettazione del ciclo produttivo e le successive scelte 
di bilanciamento sono parte integrante e continua della gestione dei processi di produzione, per rispondere 
alle richieste di personalizzazione da parte del cliente.  
Il  bilanciamento  di  un  sistema  di  produzione,  ossia  la  suddivisione  del  lavoro  tra  le  varie  stazioni  che  lo 
compongono, avviene facendo ricorso a criteri differenti a seconda che si tratti di una sistema a bassa o alta 
differenziazione di prodotto. Infatti mentre nel primo caso è ancora possibile una trattazione analitica, nel 
secondo caso lo studio del problema si presenta talmente complesso da rendere indispensabile il ricorso a 
metodologie di calcolo euristiche o a modelli di simulazione. Alla luce di tali considerazioni, in questa sede si 
introdurranno  dapprima  tutti  i  parametri  caratteristici  delle  linee  di  produzione  monoprodotto  e 
successivamente  si  presenteranno  alcune  metodologie  risolutive  dei  principali  problemi  di  bilanciamento 
come rappresentative dei casi più generali: 
‐ aggregazione delle operazioni in stazioni di lavoro; 
‐ definizione del numero di magazzini interoperazionali da inserire tra le stazioni di lavoro; 
‐ definizione dell’entità delle scorte interoperazionali. 
 
Lo  studio  di  bilanciamento  parte  quindi  da  un  insieme  non  ordinato  di  elementi  (operazioni  elementari 
richieste per realizzare il prodotto finito) per ottenerne un’aggregazione in gruppi (stazioni di lavoro) di cui 
gestire  le  asincronie  e  gli  inconvenienti  plausibili  (inattività,  ritardi,  guasti  e  interruzioni  di  produzione) 
imponendo dei “cuscinetti” in quantità e dimensioni opportune (magazzini interoperazionali). 
 

2.2.1 Aggregazione delle operazioni in stazioni 
Al fine di realizzare il bilanciamento di una linea monoprodotto è indispensabile poter disporre dei seguenti 
parametri caratteristici del problema: 
 tempo di ciclo del prodotto; 
 natura  e  sequenza  delle  operazioni  da  compiere,  in  particolare  il  tempo  di  esecuzione  di  ciascun 
elemento minimo di lavoro. 
49 
 
Il tempo di ciclo TCL del prodotto viene quindi definito come l'intervallo di tempo che ciascuna unità di tale 
prodotto  trascorre  all'interno  di  una  singola  stazione  di  lavoro  in  condizioni  standard.  Pertanto  avendo 
indicato con TP la durata totale del tempo di produzione inteso come il tempo di apertura dell’impianto e 
con Q* il lotto di produzione da fabbricare, risulta: 
 
  / ∗ 1⁄   (94) 
 
Nel caso di una linea che preveda un sistema di trasporto continuo, risulterà quindi: 
 
    (95) 
 
in cui DT e v rappresentano rispettivamente la distanza tra due unità consecutive sul nastro trasportatore e 
la velocità di avanzamento di quest'ultimo. In altre parole il TCL rappresenta il reale ritmo di fabbricazione 
del sistema, che è a sua volta sia un obiettivo della produzione (ad esempio imposto per la soddisfazione 
della domanda) sia un parametro modificato dalle scelte di configurazione della linea. 
Con  il  termine  elementi  minimi  di  lavoro  si  intendono  abitualmente  le  fasi  di  lavoro  elementari,  non 
ulteriormente scomponibili in maniera vantaggiosa, necessarie per la realizzazione del prodotto finito. Viene 
quindi  definito  tempo  di  esecuzione  TPi  del  generico  elemento  minimo  di  lavoro  i  il  tempo  necessario  a 
compiere  le  tali  operazioni.  L'insieme  di  tutti  gli  n  elementi  minimi  di  lavoro,  necessari  a  completare  il 
prodotto in esame, costituisce il contenuto di lavoro totale da ripartire tra le M stazioni in cui sarà suddivisa 
la linea; il tempo necessario ad eseguire gli  n elementi  minimi di lavoro è detto tempo totale di lavoro o 
tempo a valore aggiunto Tva. 
Raccolti i parametri caratteristici del problema, è possibile definire il tempo di operazione (tempo di lavoro 
di  una  stazione  o  tempo  fase)  il  tempo  TOPj  necessario  ad  eseguire  tutti  gli  nj  elementi  minimi  di  lavoro 
attribuiti a una generica stazione di lavoro j (j = 1,2, .... ,M), calcolabile come: 
 

    (96) 

 
In particolare, il tempo TOPj deve soddisfare per ogni stazione il seguente vincolo di congruenza con il TCL: 
 
  (97) 
 
Il tempo TOPj può quindi variare in maniera anche sensibile da stazione a stazione e, qualora il tempo di ciclo 
risulti maggiore del tempo fase relativo alla stazione j, per questa ultima viene a configurarsi un tempo di 
inattività: 
 
    (98) 
 
La somma dei tempi morti corrispondenti ad una particolare suddivisione degli n elementi di lavoro tra le M 
stazioni costituisce il "tempo di inattività" o "ritardo di bilanciamento" (balance delay) dell'intera linea: 
 

    (99) 

50 
 
Viene quindi definito "coefficiente di inattività" della linea il rapporto: 
 
    (100) 
 
tra il tempo di inattività ed il tempo di ciclo TCL. 
 

2.2.1.1 Criterio di Salveson 
Il bilanciamento di una linea di lavorazione consiste dunque nella ricerca dei valori più opportuni da attribuire 
a ciascuno dei tempi fase TOPj e del numero M di stazioni in cui conviene suddividere la linea; in altri termini 
occorre individuare la ripartizione degli n elementi minimi di lavoro tra le M stazioni facenti parte della linea 
che rende ottimo il valore di un prefissato indice di valutazione. 
A tal fine si minimizza il tempo totale di inattività BD, ovvero del coefficiente di inattività: 
 
∑ ∙ ∑ ∑ ∑
    (101)
 
Risultando il rapporto al secondo membro della (101) costante per un dato problema, la minimizzazione del 
coefficiente di inattività può essere realizzata solo attraverso la minimizzazione del parametro M. 
Qualora tra gli n elementi minimi di lavoro non sussista alcun vincolo di precedenza, il bilanciamento ottimale 
della linea può essere ottenuto ricercando una partizione dell'insieme TPi in sottoinsiemi ciascuno dei quali 
verifichi le condizioni (97) ed il cui numero M renda minimo il valore di i della (101). Il problema, di natura 
evidentemente combinatoria, è risolto da Salveson individuando per successivi tentativi il più piccolo valore 
di M che soddisfa tali esigenze. 
Il  numero  minimo  di  stazioni  in  cui  è  possibile  suddividere  la  linea  deve  essere  almeno  uguale  all’intero 
superiore: 
 
∑ ∑
  1  (102) 

 
Inoltre, si può indicare con M" il numero di elementi minimi di lavoro per i quali risulta: 
 
  /2  (103) 
 
La  condizione  (103)  scaturisce  dalla  semplice  considerazione  che  se  esistono  M”  elementi  minimi  che 
superano la metà del TCL, essi non possono essere accorpati nella stessa stazione, in cui il TOPj supererebbe 
il vincolo (97). Da questa considerazione discende che le stazioni risultanti devono essere almeno pari a M”: 
 
  , ′′   (104) 
 
Esempio 
Con i dati della tabella seguente ed avendo fissato: 
1.00 
Tabella 6 – Esempio: tempi delle operazioni 
i  1  2  3  4  5  6  TOT. 
51 
TPi  0.50  1.00 0.20 0.85 0.80  0.10  3.45 
 
Tabella 7 – Esempio: soluzioni possibili 
Soluzione  Stazione  Elemento di lavoro  Tempo fase  Tempo inattività 
A  1  1  0.50  0.50 
2  2  1.00  ‐ 
3  3‐5  1.00  ‐ 
4  4‐6  0.95  0.05 
  0.55 
B  1  1  0.50  0.50 
2  2  1.00  ‐ 
3  3  0.20  0.80 
4  4  0.85  0.15 
5  5‐6  0.90  0.10 
  1.55 
 
il criterio di Salveson induce a calcolare: 
 

3.45 4 



 
e suggerisce, tra le altre, le soluzioni A e B presentate nella tabella precedente. Il bilanciamento ottimale della 
linea è dunque realizzato suddividendo la linea di M = 4 stazioni, a ciascuna delle quali vengono assegnati gli 
elementi di lavoro in base alla soluzione A. 
 
Il criterio di Salveson presenta notevoli inconvenienti inerenti alla procedura di calcolo nonché alle ipotesi 
introdotte.  Infatti,  il  ricorso  al  criterio  in  oggetto,  richiedendo  l'enumerazione  e  la  valutazione  di  tutte  le 
partizioni di TPi congruenti con i vincoli della (97), si rivela sempre meno vantaggioso al crescere del valore 
di n. In aggiunta a tale considerazione è opportuno sottolineare che le soluzioni individuate per mezzo del 
criterio  di  Salveson  possono  non  risultare  congruenti  nel  caso  in  cui  siano  previsti  vincoli  tecnologici  nel 
problema che impongano il rispetto di una sequenza nell’esecuzione delle lavorazioni. Pertanto, qualora gli 
elementi  di  lavoro  della  tabella  dell’esempio  precedente  debbano  necessariamente  essere  eseguiti  nella 
successione (1,2,3,4,5,6), la soluzione B, non ottimale in base al metodo di Salveson, risulta l’unica possibile. 
 

2.2.1.2 Criterio di Elmaghraby 
Sebbene  talune  operazioni  previste  nel  ciclo  di  lavoro  di  un  prodotto  possano  essere  eseguite 
indipendentemente  da  tutte  le  altre,  la  maggior  parte  degli  elementi  di  lavoro  presenta  una  precisa 
correlazione di sequenza che vincola l'inizio di un'operazione al completamento di quella ad essa logicamente 
precedente.  Tali  interrelazioni  di  natura  tecnologica  possono  essere  rappresentate  attraverso  le 
schematizzazioni caratteristiche dei sistemi PERT, costruendo una matrice delle precedenze P, il cui generico 
elemento p(h,k) rappresenti l'esistenza (p(h,k) = 1) di un vincolo di precedenza tra l'operazione h e k ovvero 
la  completa  indipendenza  (p(h,k)  =0)  tra  l'esecuzione  dei  due  elementi  di  lavoro.  La  formulazione  del 
problema di bilanciamento di una linea viene a modificarsi. Una volta assegnati:  

52 
 il tempo di ciclo TCL del prodotto;  
 l'insieme degli elementi di lavoro che devono essere eseguiti; 
 le relazioni di precedenza esistenti tra gli elementi di lavoro; 
 l'insieme TPi dei tempi di produzione degli elementi di lavoro; 
 
l’obiettivo è ricercare il numero minimo di partizioni di tali elementi in stazioni atte a verificare i vincoli di 
precedenza forniti dalla matrice P e dalle M diseguaglianze della (97). Con riferimento a questa formulazione 
del  problema,  risultano  senz'altro  disponibili  numerosi  criteri  di  risoluzione,  tutti  basati  sull'impiego  della 
programmazione lineare a numeri interi. Il problema così formulato equivale infatti a quello della ricerca del 
percorso più breve di un grafo in cui ciascun nodo rappresenti una stazione di lavoro e la lunghezza del singolo 
arco risulti proporzionale al tempo di inattività (TCL‐TOPj) della stazione stessa. Il ricorso alla programmazione 
lineare, ancorché teoricamente vantaggioso, rivela prevedibili inconvenienti relativi alla mole di calcoli da 
svolgere che aumenta in maniera esponenziale con l’aumento dei TPi, limitandone l'impiego al bilanciamento 
di linee non eccessivamente complesse. 
Alla luce di tali considerazioni appare dunque giustificato l'interesse crescente attribuito all'utilizzo di criteri 
euristici per la risoluzione di problemi di tale natura. Tra questi si ritiene opportuno segnalare quello proposto 
da Elmaghraby come particolarmente adatto al bilanciamento di linee di produzione semplici. 
Individuata  la  matrice  delle  precedenze  corrispondente  alle  n  operazioni  in  esame,  tale  criterio  richiede 
innanzitutto il calcolo, per ogni operazione i, del coefficiente di posizione KPi, somma del tempo di esecuzione 
TPi  relativo  all'operazione  i‐esima  nonché  del  tempo  di  esecuzione  TPk  di  ciascun  elemento  di  lavoro 
successivo nel reticolo all'operazione i. 
Gli n elementi del vettore KP= { KP1, KP2, ..... ,KPn} possono essere agevolmente determinati moltiplicando a 
destra la matrice P', ottenuta sommando alla P la matrice identica In di grado n‐esimo, per il vettore TP dei 
tempi di esecuzione, ossia: 
    (105) 
 
Questo ultimo vettore viene poi riordinato nel senso delle KPi decrescenti; pertanto, avendo indicato con h 
l'operazione cui compete la posizione h‐ma del vettore ordinato  , per ciascuna coppia di elemento di tale 
vettore risulta: 
 
  ∀   (106) 
 
In caso di stesso valore di KPi, il loro ordine risulta indifferente. L'assegnazione delle operazioni alle stazioni 
di lavoro si articola quindi nelle fasi che seguono: 
1) Alla prima stazione (j = 1) viene assegnata l'operazione corrispondente al primo elemento 
KP1 del vettore ordinato KP. 
2) Si calcola poi il tempo residuo per tale stazione j: 
 
  (107) 
     
3) L'operazione  corrispondente  al  secondo  elemento  KP2  viene  anch'essa  assegnata  alla 
stazione j se e solo se risultano contemporaneamente verificate le due condizioni: 
i. TP2 ≤ TRj  
ii. tutte le operazioni immediatamente precedenti a quella in oggetto sono state già 
assegnate ad una stazione g, con g ≤ j. 
 
53 
Qualora  tali  condizioni  non  appaiono  entrambe  soddisfatte  il  tentativo  viene  ripetuto 
esaminando  nell'ordine  le  operazioni  corrispondenti  agli  elementi  KP3,  KP4,...  ,  KPn,  nel 
rispetto dei vincoli tecnologici. 
4) Nel caso nessuna di tali operazioni verifichi le condizioni i. e ii., la procedura viene ripetuta 
dall'inizio, introducendo una nuova stazione (j + 1). 
 
L'iterazione ha termine non appena siano state assegnate tutte le n operazioni inerenti al problema. 
 
Esempio 
Si consideri l'insieme di n = 9 operazioni elencate in 
Tabella 9 tra le quali sussistano i vincoli di precedenza indicati, rappresentati graficamente nel reticolo di 
Figura 25. In esso ciascun nodo rappresenta un elemento di lavoro e l'esistenza di un vincolo di sequenza tra 
due  operazioni  h  e  k  è  evidenziata  mediante  un  arco  (orientato  da  sinistra  verso  destra)  che  collega  tale 
coppia  di  operazioni.  Con  i  dati  ora  introdotti  la  matrice  P  delle  precedenze  si  riporta  nella  Tabella  10.  A 
questo  punto  è  possibile  determinare,  con  la  Tabella  11,  il  vettore  KP  dei  coefficienti  di  posizione  ed  il 
corrispondente vettore ordinato   (cfr. Tabella 12). Ripetendo le fasi di calcolo in precedenza illustrato, è 
agevole  pervenire  alla  soluzione  ottimale  del  problema  in  oggetto.  In  Tabella  13  è  illustrato  lo  sviluppo 
numerico della procedura che, ipotizzando un TCL=12, induce a calcolare M = 4 stazioni nonché determina la 
ripartizione ottimale che segue. 
 
Tabella 8 – Esempio: ripartizione ottimale 
Stazione  Operazioni 
j=1  (1, 2, 3) 
j=2  (4, 6) 
j=3  (5, 7, 9) 
j=4  (8) 
 
Tabella 9 – Esempio: precedenze in forma tabellata 
i  1  2  3  4  5  6  7  8  9 
TP(i)  5  3  4  6  5  3  4  5  3 
Elemento 
‐  1  1  2  3  2  3  4, 6  5, 6, 7 
precedente 
Elemento 
2,3  4,6  5,7  8  9  8,9  9  ‐  ‐ 
successivo 
 

54 
 
 
4
 
  8
2
 6
 
1  
 5
  9
3
 
7
 
Figura 25 – Esempio: precedenze in forma grafica 

Tabella 10 – Esempio: precedenze in forma matriciale 

1  2  3  4  5  6  7  8  9 

1    1  1  1  1  1  1  1  1 
2        1    1    1  1 
3          1    1    1 
4                1   
5                  1 
6                1  1 
7                  1 
8                   
9                   
 
Tabella 11 – Esempio: calcolo del vettore dei coefficienti di posizione 
    1  1  1  1  1  1  1  1  1        5       38     
      1    1    1    1  1        3       20   
        1    1    1    1        4       16   
          1        1          6       11   
            1        1    X   5   =    8   
              1    1  1        3       11   
                1    1        4       7   
                  1          5       5   
                    1        3       3   
 
 
Tabella 12 – Esempio: coefficienti di posizione 
h  1  2  3  4  5  6  7  8  9 
i  1  2  3  4  6  5  7  8  9 
  38  20  16  11  11  8  7  5  3 
Elemento 
‐  1  1  2  2  3  3  4, 6  5, 6, 7 
precedente 
 

55 
Tabella 13 – Esempio: soluzione del problema 
Coefficiente  Elem.  Tempo  Tempo  Tempo 
Stazione  Operaz. 
posizione  Preced.  prod.  cumulato  residuo 
1  1  38  ‐  5  5  7 
2  20  1  3  8  4 
3  16  1  4  12  0 
2  4  11  2  6  6  6 
6  11  2  3  9  3 
3  5  8  3  5  5  7 
7  7  3  4  9  3 
9  3  5, 6, 7  3  12  0 
4  8  5  4, 6  5  5  7 
 

2.2.2 Giacenze interoperazionali 
Il bilanciamento delle linee di produzione risponde, come si è visto, all’esigenza di ripartire il contenuto totale 
di lavoro relativo a un prodotto in maniera da assicurare contemporaneamente il massimo livello di impiego 
e un'alimentazione continua e uniforme di ciascuna delle M stazioni in cui è suddivisa la linea. La risoluzione 
di  tale  problema,  pur  rispettando  le  cadenze  previste  dal  programma  di  fabbricazione,  presenta  ulteriori 
aspetti da valutare: 
‐ la possibilità, per ogni singola stazione, di utilizzare la potenzialità non sfruttata durante il tempo di 
inattività; 
‐ le avarie che possono insorgere sulle differenti macchine che costituiscono le stazioni, dove arresti 
locali possono ripercuotersi anche gravemente sull'intero flusso di produzione.  
 
Per  trattare  entrambe  le  evenienze,  si  rivela  particolarmente  efficacie  l’introduzione  di  magazzini 
interoperazionali predisposti tra le diverse stazioni di lavoro.  
Questi  magazzini  svolgono  la  funzione  di  accogliere  i  semilavorati  che,  non  potendo  essere  accolti  dalla 
stazione successiva, bloccherebbero altrimenti la produzione. In questa maniera si riesce a produrre anche 
durante  il  tempo  di  inattività  generato  dal  processo  di  bilanciamento  (che  così  diventa  un  tempo  di 
produzione).  Parimenti,  agendo  in  maniera  differenziata  sui  tempi  di  produzione  delle  singole  stazioni  è 
possibile riempire i magazzini interoperazionali anche a valle delle stazioni più lente, facendole lavorare per 
un  tempo  maggiore  delle  altre.  In  questa  maniera  è  possibile  evitare  l’inattività  per  mancanza  di 
alimentazione. 
Nel caso più generale, i semilavorati in giacenza tra due stazioni consecutive j e j+1 sulla linea rispondono 
quindi alle esigenze di: 
‐ permettere una scorta operativa (WIP) che bilanci le diversità di ritmo, assicurando l’alimentazione 
delle varie stazioni a valle ed evitando il blocco delle stazioni a monte per l’impossibilità di accoglierne 
i semilavorati;  
‐ disporre di una scorta di sicurezza atta ad ottemperare al fabbisogno della linea in caso di guasto 
della macchina a monte della scorta stessa.  
 
Una volta definito il piano di fabbricazione, il livello di scorta operativa relativo ad ogni stadio del processo è 
quindi determinabile in base alla conoscenza dei ritmi standard di impiego e delle potenzialità specifiche delle 
stazioni; per contro il dimensionamento della scorta di sicurezza deve essere evidentemente correlato alla 
probabilità di guasto della generica macchina. 
56 
 

2.2.3 Numero di magazzini intermedi 
Il problema del dimensionamento ottimale delle scorte interoperazionali per una linea di produzione richiede 
innanzitutto la preliminare determinazione del numero di magazzini intermedi da costituire, nonché la scelta 
della localizzazione più opportuna di tali depositi lungo la linea. A tal fine Vladzyevsky propone un criterio 
basato sull'ottimizzazione del coefficiente di rendimento dell'impianto. 
Come si è visto, il tempo di inattività di una linea attribuibile al bilanciamento delle M stazioni è dato da: 
 

    (108) 

 
il corrispondente coefficiente di inattività è quindi pari a: 
 

    (109) 

 
in cui: 
 
    (110) 
 
indica il rapporto tra il tempo di inattività TIj della stazione j ed il tempo di ciclo TCL del prodotto. 
Nella determinazione del coefficiente di rendimento (impiego tecnico) della linea occorre tuttavia portare in 
conto  anche  i  tempi  di  inattività  imputabili  ad  occasionali  avarie  insorgenti  nelle  macchine.  Pertanto,  al 
coefficiente di inattività (109) conviene sostituire un parametro l per misurare anche l'entità di tali tempi 
morti. Con le ipotesi e la simbologia adottata il rendimento della linea è quindi dato da: 
 
1
    (111) 
1
 
Qualora tra le M stazioni che compongono l'impianto non venga introdotto alcun magazzino intermedio, il 
coefficiente I della linea assume il valore: 
 

  ̅   (112) 

 
dove Ij rappresenta il coefficiente di inattività relativo alla stazione j. 
L'introduzione di un deposito di scorte interoperazionali tra le stazioni della linea riduce gli effetti negativi 
dovuti ad un'occasionale avaria delle macchine situate a monte del deposito stesso. Nell'ipotesi che la linea 
venga suddivisa in due settori S1 e S2 per mezzo di un magazzino semilavorati intermedio (cfr. Figura 26), il 
coefficiente l assume l'espressione: 
 
    (113) 
 

57 
da cui I1 ed I2 si sono indicati rispettivamente il coefficiente totale di inattività del primo e del secondo settore 
in cui è stato suddiviso l'impianto mentre δ1 I1 rappresenta l'aliquota di I1 trasferita ad S2 per la presenza di 
una scorta interoperazionale. In altri termini la presenza di un magazzino intermedio, consentendo di limitare 
le conseguenze di un eventuale arresto delle macchine appartenenti ad S1, fa sì che solo una frazione δ1 del 
tempo di inattività relativo a tale settore si trasferisca a quello successivo. Si può notare come il valore di δ1 
(0 ≤ δ1 ≤ 1) risulta strettamente dipendente dall'entità delle scorte presenti nel magazzino intermedio. In 
particolare  al  crescere  di  queste  ultime  si  riduce  il  valore  di  δ1  pertanto,  per  un  livello  di  scorte 
interoperazionali  opportunamente  elevato  (al  limite  infinito),  il  settore  S2  risulta  completamente 
indipendente (δ1 = 0) dai guasti verificatisi nel settore S1. 
 

 
Figura 26 – Magazzino interoperazionale per la riduzione dell’inattività 

 
Estendendo il ragionamento ad una linea suddivisa in MG settori distinti, nonché assumendo: 
 
  1, … , 1   (114) 
 
si giunge a scrivere: 
 
  ⋯   (115) 
 
Qualora tali settori risultino caratterizzati da un identico coefficiente di inattività, ossia: 
 
̅
    (116) 
 
La formulazione di I si riduce a: 
 
  ̅
1 ⋯   (117) 
 
 
che, per δ sufficientemente piccolo, si può trasformare nella: 
 
̅
  1   (118) 
 
L'introduzione  di  (MG‐1)  magazzini  interoperazionali  dà  però  luogo  ad  un  incremento  dei  tempi  di 
trasferimento  del  prodotto  da  un  settore  a  un  altro.  Avendo  indicato  con  IM  il  rapporto  tra  il  tempo  di 
movimentazione relativo a ciascun deposito, tempo ipotizzato uguale per tutti gli (MG ‐ 1) trasferimenti, ed 
il tempo di ciclo TCL, il coefficiente di inattività globale della linea risulta in definitiva uguale a: 
 
̅
  1 1   (119) 
 
58 
pertanto il rendimento della linea è dato da: 
 
1
 
  ̅ (120) 
1 1 1
 
Il numero ottimo di settori in cui è conveniente suddividere la linea è ottenibile massimizzando il rendimento 
della linea, ovvero minimizzando il denominatore di  . Tale valore è facilmente ottenibile ponendo  0 
e risulta quindi pari a: 
 
̅
  ∗
1   (121) 

 
̅
Al  crescere  del  rapporto  conviene  dunque  suddividere  la  linea  nel  maggior  numero  di  settori  possibili 
giungendo, al limite, a costituire un deposito di semilavorati a monte di ciascuna stazione di lavoro. 
 

2.2.4 Entità delle scorte interoperazionali operative (WIP) 
Con il temine Work In Process (WIP) si intende la quantità di materiali, presenti nel processo, in attesa di 
subire le successive lavorazioni. Lo studio del WIP, ovvero delle code che si generano nelle stazioni operative, 
risulta fondamentale in termini di bilanciamento in quanto il WIP influenza sia la garanzia di alimentazione 
delle stazioni stesse sia una modifica dei tempi di attraversamento della linea. 
Consideriamo  una  linea  caratterizzata  dall’assenza  di  variabilità  dei  tempi  di  lavorazione,  in  cui  tutte  le 
stazioni  determinate  dal  processo  di  bilanciamento  vengono  comunque  sfruttate  al  massimo  della  loro 
produttività. Identificando il collo di bottiglia di potenzialità   e un tempo a valore aggiunto pari a 
∑ , si può definire il Work In Process critico ‐ WIPc come quel valore del WIP per il quale detta linea 
produce con il ritmo più alto,  , e con il tempo di attraversamento pari al valore più basso possibile, ovvero 

Il  calcolo  del  WIP  in  un  impianto  può  essere  effettuato  per  via  grafica  con  l’aiuto  del  diagramma  di 
attraversamento, detto anche diagramma di throughput.  Esso permette  di  effettuare, oltre alla stima  del 
WIP, anche il calcolo del tempo di attraversamento e della potenzialità sulla base di dati reali. Il diagramma 
si basa sulla rappresentazione delle cumulate del contenuto di lavoro degli ordini (CdL) in funzione del tempo 
di  produzione.  Nel  grafico  sono  rappresentate  due  cumulate:  quella  delle  ore  di  lavoro  in  ingresso 
all’impianto produttivo (richieste di lavoro) e quella delle ore di lavoro in uscita (ore standard di lavorazione 
completate). Un esempio di diagramma di attraversamento è riportato in Figura 27. 
 

59 
 
Figura 27 – Diagramma di attraversamento 

Tramite  il  diagramma  di  attraversamento  si  può  visualizzare  sia  il  tempo  di  attraversamento,  dato  dalla 
distanza orizzontale tra le cumulate, sia il WIP, coincidente con la distanza verticale tra le due curve (vedi 
Figura 28). 
 

 
Figura 28 – Andamento del Work in Process 

Inoltre, la potenzialità media in ingresso o in uscita, espressa in ore di lavoro standard nell’unità di tempo, 
coincide con la pendenza della retta ottenuta congiungendo i punti estremi della cumulata in ingresso oppure 
di quella in uscita. Infatti si ha   come visibile in Figura 29. 
 

60 
 
Figura 29 – Potenzialità nel diagramma di attraversamento 

Analizzando il diagramma di attraversamento si possono avere indicazioni utili sulla capacità di una macchina, 
di una stazione o di una linea di sopportare un certo carico di lavoro in ingresso. In Figura 30 sono visibili due 
esempi di interpretazione del diagramma. 
 

 
Figura 30 – Interpretazione del diagramma di attraversamento 

 
Nel diagramma di sinistra, si nota come la ridotta fornitura dei materiali, a causa di una qualche inefficienza 
esterna, porti alla macchina meno materiale di quanto ne potrebbe elaborare. Si vede, infatti, come il WIP 
vada ad annullarsi (condizione ipotetica, in realtà il valore minimo del WIP è un pezzo e il minimo tempo di 
attraversamento è il tempo a valore aggiunto). Nella parte destra del grafico, invece, è osservabile un guasto 
che  ha  allungato  i  tempi  di  attraversamento,  ma  il  ritardo  accumulato  è  stato  poi  riassorbito  bene  dalla 
stazione, dimostrandone, forse, un sottoimpiego. 
 

2.2.4.1 La legge di Little e le curve logistiche operative 
La  potenzialità  produttiva  P,  come  detto,  indica  numero  di  pezzi  realizzati  nell’unità  di  tempo  da  una 
macchina, mentre il tempo di attraversamento TA specifica il tempo necessario perché un pezzo sia elaborato 
dalla macchina.  

61 
Non  è  vero,  però,  che  le  due  grandezze  siano  ottenibili  l’una  dall’altra  semplicemente  invertendole. 
Consideriamo, per esemplificare, una stazione in cui la macchina abbia una potenzialità di 2 pezzi al minuto 
(vedi Figura 31). L’impianto viene alimentato con un pezzo, non appena termina la lavorazione precedente, 
non essendo soggetto a rallentamenti per causa di code in ingresso o in uscita. 
 

 
Figura 31 – Potenzialità produttiva e tempo di attraversamento di una macchina 

In  questo  caso,  il  tempo  di  attraversamento  può  legittimamente  essere  valutato  con  il  reciproco  della 
potenzialità produttiva. Infatti risulta: 
 
1
  30    
 
In  effetti,  per  giungere  a  tale  considerazione,  si  è  supposto  implicitamente  che  il  polmone  di 
disaccoppiamento a monte abbia sempre almeno un pezzo disponibile per la macchina (non sia mai nelle 
cosiddette condizioni di starving) e che il polmone a valle abbia sempre almeno uno spazio libero (non sia 
mai nelle cosiddette condizioni di blocking). 
Consideriamo  ora  un  caso  più  complesso,  ovvero  una  macchina  inserita  in  una  linea  produttiva,  come 
illustrato in Figura 32. La macchina ha la possibilità di accogliere in ingresso due semilavorati in un proprio 
polmone di disaccoppiamento, lasciandoli attendere in coda.  
A regime, la linea presenta i buffer delle stazioni riempiti da semilavorati secondo quanto riportato in figura. 
La linea procede con un ritmo produttivo  2 , ossia con un tempo di ciclo  30”. 
 

 
Figura 32 – Potenzialità produttiva e tempo di attraversamento in una linea 

Volendo  ora  calcolare  il  tempo  di  attraversamento  della  macchina,  compreso  il  suo  polmone  in  ingresso, 
avremo: 
 
1
  30" 30" 90"   
 
Quindi,  la  presenza  dei  buffer  interoperazionali,  e  cioè  di  WIP,  fa  aumentare  la  durata  del  tempo  di 
attraversamento. 
Un legame più generale tra TA e P è stato dimostrato nel 1961 da John D. C. Little che, studiando la teoria 
delle code, giunse all’enunciato seguente: “il numero medio   di clienti in un sistema (in un certo intervallo) 
è uguale al tasso medio di arrivo   moltiplicato per il tempo medio nel sistema  ”. 

62 
Questa legge, detta appunto legge di Little, è utilizzata nella progettazione e nella gestione degli impianti 
industriali,  per  stabilire,  in  un  sistema  produttivo,  il  valore  di  TA,  P  e  per  valutare  il  valore  del  WIP  in 
lavorazione durante il tempo di attraversamento. 
In effetti, se nella legge si sostituisce L con WIP,  con P e W con TA, si ottiene la formulazione della legge di 
Little nota in impiantistica: 
 
  ∙   (122) 
 
Si  tratta  di  un’equazione  in  tre  incognite:  per  ogni  valore  di  WIP  ci  sono  infinite  combinazioni  di  P  e  TA 
plausibili. Per studiare il fenomeno, Hopp e Spearman propongono l’analisi delle cosiddette curve logistiche 
operative, un modello matematico che lega TA, WIP e P, impiegate come supporto decisionale. Le curve sono 
costruibili con approccio empirico e la loro realizzazione è soggetta al problema del difficile reperimento dei 
dati per cui se ne possono usare anche forme semplificate. Si tratta di curve teoriche di riferimento, utili da 
conoscere per avere un quadro sulle modalità di andamento della produzione. In fase di progettazione ci 
permettono di prevedere le prestazioni di un sistema e di individuare le quantità di semilavorati necessari 
per raggiungere i valori di progetto. La curve logistico operative sono tre curve teoriche: una rappresenta un 
caso  ideale,  una  circoscrive  il  caso  peggiore  e  la  terza  descrive  un  caso  intermedio  caratterizzato  dalla 
massima casualità. 
In particolare, i casi di seguito analizzati sono tutti caratterizzati dalla presenza di un numero di semilavorati 
costante. Per avere costante WIP in tutta la linea si può adottare una particolare versione del più generico 
metodo kanban, così nominato dalla parola giapponese 看板 che significa cartellino. Sul kanban è indica la 
quantità  e  la  tipologia  del  materiale  usato  per  una  lavorazione  in  una  macchina  ed  è  applicato  su  un 
contenitore che, una volta vuotato, viene rifornito. In questo modo si controlla il flusso in arrivo alla macchina 
in tempo reale, tramite il mantenere limitato il numero di cartellini e, quindi, di contenitori. Si evitano così 
gli  eccessi  di  semilavorati  ed  i  costi  derivanti.  Generalmente,  il  metodo  del  cartellino  è  applicato  ad  una 
singola macchina ed è tipico della produzione Just in Time. 
Se il kanban non è applicato alla singola macchina operatrice ma all’intera linea, si ottiene una linea di tipo 
CONstant  WIP  ‐  CONWIP,  in  cui  ad  ogni  pezzo  viene  agganciato  un  cartellino  che  lo  segue  per  tutta  la 
produzione. Al termine della produzione il cartellino torna all’inizio della linea per essere agganciato ad un 
altro pezzo. Solo pezzi con cartellino possono entrare in linea di produzione, quindi il numero di semilavorati 
coincide con quello di cartellini disponibili. Uno schema di conwip confrontato al kanban è visibile in Figura 
33. 

 
Figura 33 – Confronto tra kanban e conwip 

63 
 

Caso migliore 
Il primo caso da studiare è la migliore configurazione di produzione. Consideriamo una linea perfettamente 
bilanciata con una macchina per stazione. La linea è costituita da 4 stazioni ed il tempo di lavorazione 
2  è uguale per tutte le macchine. Non c’è variabilità dei tempi e la produzione è di tipo conwip per avere 
un numero di semilavorati costante. 
Tutte le stazioni sono collo di bottiglia, avendo la stessa potenzialità 0,5 , dove il pedice b sta per 
bottleneck. Seguiamo un pezzo durante la lavorazione, come indicato nello schema di Figura 34. 
Il tempo a valore aggiunto della linea è  8 h , avendo 4 stazioni che lavorano per 2 ore su ciascun pezzo. 
In questo caso si ha  1 pz , 8 h , . 

 
Figura 34 – Caso migliore 

Aumentiamo  il  numero  di  pezzi  in  linea,  aggiungendo  via  via  dei  cartellini.  Si  ottengono,  a  regime,  le 
prestazioni riassunte in Figura 35. 
 

 
 

Figura 35 – Caso migliore con WIP crescente 

Si osserva come, con WIP inferiore a 4, la potenzialità sia minore di quella massima raggiungibile, pari a quella 
del collo di bottiglia  0,5 , mentre il tempo di attraversamento sia il minimo possibile  8 h , 
64 
coincidendo con il  . Quando, poi, il WIP oltrepassa 4, il tempo di attraversamento comincia a crescere per 
la presenza di elementi in coda alla prima stazione. 
Il WIP che massimizza la produttività della linea, senza allungare il tempo di attraversamento della linea, è 4 
ed è il cosiddetto WIP critico ‐ WIPC. In corrispondenza di tale valore, si ha la massima efficienza delle scorte 
di processo circolanti. Per la legge di Little vale: 
 
  ∙ ∙   (123) 
 
Quindi, in una linea bilanciata, il WIPC corrisponde al numero di macchine presenti (vedi Figura 36). 
 

 
Figura 36 – Leggi del caso migliore 

Riassumendo i risultati raggiunti nel miglior caso, abbiamo le seguenti leggi del caso migliore. Per il TA in 
funzione del valore di WIP(w) vale: 
 
se
    (124) 
se
 
La P per un dato WIP è data dalla relazione:  
 
se
    (125) 
se
 
L’utilità della relazione risiede nel fatto che, se l’impianto si comporta secondo le leggi del miglior caso, è 
sufficiente  conoscere  uno  dei  tre  parametri  di  Little  (WIP,  P  e  TA)  per  dedurre  gli  altri  due,  avendo  due 
equazioni in tre incognite. 
Ad  esempio,  se  un  impianto  ha  WIP=6,  solo  con  la  legge  di  Little  non  è  possibile  conoscere  il  tempo  di 
attraversamento. Se, però, aggiungiamo l’informazione che l’impianto è configurato secondo il modello del 
caso migliore, ossia è perfettamente bilanciato e con una macchina per stazione (definizione di caso migliore), 
possiamo applicare le relazioni trovate. 
Nel caso appena mostrato in esempio, con  0,5  e  8 h  otteniamo: 
 
6 12 h e  6 0,5  
,

65 
 

Caso peggiore 
Modifichiamo il modo di funzionamento dell’impianto precedente, introducendo degli elementi peggiorativi, 
come i lotti di produzione. Supponiamo, infatti di avere un lotto di 2 pezzi pari al valore di conwip ammesso: 
ogni stazione lavora tutti e due i pezzi del lotto e poi rilascia il lotto che, solo allora, si muove verso la stazione 
successiva.  Inoltre,  supponiamo  che  il  lotto  sia  composto  da  pezzi  che  richiedono  tempi  diversi    di 
lavorazione: un pezzo viene lavorato molto lentamente e gli altri velocemente. Il valore limite dei tempi è 4 
ore per il pezzo più lento e 0 ore per l’altro. Questo caso può verificarsi in funzione di vincoli tecnologici (serie 
completa di lavorazioni da completare prima di poter accedere nuovamente alla linea), organizzativi (linea 
multiprodotto, in cui deve essere limitato e contenuto il numero di prodotti differenti contemporaneamente 
presenti  sulla  linea)  o  di  risorse  (impossibilità  di  ripartire  le  risorse  umane  o  di  produzione  su  differenti 
stazioni). 
Rispetto al caso migliore visto precedentemente, si mantiene inalterata la potenzialità di stazione che risulta 

0,5 . 
Anche il tempo a valore aggiunto medio è lo stesso, infatti ciascuna stazione lavora per 4 ore su 2 pezzi, quindi 
ogni pezzo mediamente riceve 2 ore di tempo a valore aggiunto. Essendo 4 le stazioni, si ha: 
 
h
4 stazioni ∙ 2 8h 
stazione
 
Il tempo di attraversamento è: 
 
h
4 stazioni ∙ 4 16 h ∙  
stazione
 
La potenzialità produttiva della linea è: 

2 1 1
0,125  
16 8
 
Aumentiamo ora il WIP considerando dei lotti di 4 pezzi, pur mantenendo inalterata la potenzialità media ed 
il tempo a valore aggiunto medio di ogni stazione. Supponiamo, quindi di avere un lotto di 4 pezzi in cui il 
tempo di processamento è tutto concentrato sul primo pezzo e vale 8 ore per il pezzo più lento e 0 ore per 

gli altri. Si mantiene ancora inalterata la potenzialità di stazione che risulta la medesima: 
0,5 . 
Il tempo a valore aggiunto medio è inalterato, perché ogni stazione lavora per 8 ore su 4 pezzi: ogni pezzo 
mediamente riceve 2 ore di tempo a valore aggiunto in ogni stazione. Si ha: 
 
h
4 stazioni ∙ 2 8h 
stazione
 
Il tempo di attraversamento ora è valutabile così: 
 
h
4 stazioni ∙ 8 32 h ∙  
stazione
 
66 
La potenzialità produttiva della linea rimane inalterata: 
 
4 1 1
0,125  
32 8
 
La Figura 37 riassume le due situazioni ora descritte. 
 

 
Figura 37 – Caso peggiore con WIP crescente 

L’andamento del tempo di attraversamento e l’andamento della produttività al crescere del WIP (w) è visibile 
in Figura 38. 
 

 
Figura 38 – Leggi del caso peggiore 

Nel caso peggiore i tempi di lavorazione dei pezzi appartenenti ad un medesimo lotto sono tra loro variabili, 
anche se non si è introdotto alcun elemento di casualità, rimanendo così nel campo deterministico. 
Riassumendo  i  risultati  del  caso  ora  analizzato,  si  possono  scrivere  le  leggi  del  caso  peggiore.  Per  il  TA  in 
funzione del valore di WIP si ha: 
 
  ∙   (126) 
 
La P per un dato w è data dalla seguente relazione: 
 
1
    (127) 

Caso di massima casualità 
Il caso  migliore ed il peggiore sono due casi estremi: nel primo si individuavano le  condizioni di massima 
efficienza,  mentre  nel  secondo  si  sono  adottate  soluzioni  penalizzanti  per  la  produttività.  Il  terzo  caso 
67 
rappresenta una via di mezzo tra i due in precedenza descritti ed è detto caso di massima casualità. È spesso 
indicato come il caso pratico peggiore che si possa ammettere, a differenza del caso peggiore che, invece, 
rappresenta un limite teorico e non concreto. 
Consideriamo una linea bilanciata, con una macchina per stazione e tempi di lavorazione uguali ma casuali, 
appartenenti ad una distribuzione di tipo esponenziale con parametro  . Supponiamo, infine, che tutti gli 
stati siano equiprobabili, ovvero che il WIP possa essere distribuito indifferentemente in qualsiasi stazione 
delle linea. 
Spieghiamo  meglio  cosa  implichino  le  ipotesi  fatte  sull’equiprobabilità  degli  stati  e  sull’appartenenza  dei 
tempi ad una distribuzione esponenziale. 
L’ipotesi  di  equiprobabilità  degli  stati  significa  che,  osservando  in  un  qualsiasi  istante  la  linea,  il  WIP  può 
essere distribuito tra le stazioni in modo casuale, senza preferenza per alcuna combinazione. Se, ad esempio, 
consideriamo  quattro  stazioni  e  3,  potremmo,  in  un  generico  istante,  avere  una  qualsiasi  delle  20 
distribuzioni di WIP nelle stazioni indicate in Tabella 14: 
 

Tabella 14 – Stati equiprobabili di distribuzione del WIP in una linea con 4 stazioni e 3 pezzi in lavorazione 
 
Stato Vettore Stato Vettore
1 (3,0,0,0) 11 (1,0,2,0)
2 (0,3,0,0) 12 (0,1,2,0)
3 (0,0,3,0) 13 (0,0,2,1)
4 (0,0,0,3) 14 (1,0,0,2)
5 (2,1,0,0) 15 (0,1,0,2)
6 (2,0,1,0) 16 (0,0,1,2)
7 (2,0,0,1) 17 (1,1,1,0)
8 (1,2,0,0) 18 (1,1,0,1)
9 (0,2,1,0) 19 (1,0,1,1)
10 (0,2,0,1) 20 (0,1,1,1)
 
L’appartenenza dei tempi di completamento della lavorazione ad una distribuzione esponenziale implica che 
essi godano delle proprietà della distribuzione esponenziale con tasso di completamento  . In particolare, la 
probabilità che il tempo di completamento  ̅ di una lavorazione, non ancora terminata al tempo  , cada entro 
il successivo intervallo  , vale: 
 
̅ ∙
  ̅ | ̅ ∙   (128) 
̅ ∙ ∙

 
Come  già  noto,  si  osserva  che  questa  probabilità  non  dipende  dal  tempo  di  lavorazione  già  trascorso  , 
essendo la distribuzione esponenziale senza memoria. 
Tornando alla linea produttiva, supponiamo che essa sia costituita da M macchine, con tempi di lavorazione 
uguali casuali  . Il TVA è dato dal prodotto del tempo di ciclo per il numero di stazioni, mentre la potenzialità 
di ciascuna macchina coincide con quella del collo di bottiglia: 
 
1
  ∙ ;   (129) 
 
Quando un pezzo arriva alla prima stazione, si aspetta che gli altri pezzi, che sono in numero pari a  1, 
siano equamente distribuiti sulla linea, dato che vale l’ipotesi di equiprobabilità degli stati. Perciò, il numero 
atteso di pezzi nella prima stazione è  . Siccome il tempo di lavorazione di un pezzo vale TCL, la durata 
dell’attesa prima della lavorazione è calcolabile come  ∙ . 
68 
In effetti quanto scritto è vero perché il tempo di lavorazione del pezzo che è lavorato in stazione al momento 
dell’arrivo del nuovo pezzo, non dipende dall’istante in cui quest’ultimo si affaccia alla stazione. Infatti, vale 
l’ipotesi di distribuzione memoryless, per cui il tempo trascorso prima dell’arrivo non ha importanza. Anche 
il tempo di lavorazione del pezzo che si trova in macchina al momento dell’arrivo vale, perciò, TCL, al pari del 
tempo dei pezzi in coda. 
Aggiungendo al tempo di attesa il tempo di lavorazione, otteniamo il tempo di attraversamento della stazione 
 come: 
 
1
  ∙   (130) 
 
Essendoci M stazioni, il tempo di attraversamento della linea è, perciò, dato dalla relazione: 
 
1
  à ∙ 1   (131) 
 
La potenzialità produttiva si ottiene conseguentemente con la legge di Little: 
 

à  
  1 1 1 (132) 

 
L’andamento del tempo di attraversamento e della produttività al crescere del WIP (w) è visibile in Figura 39. 

 
Figura 39 – Leggi del caso di massima probabilità 

Riassumendo i risultati del caso di massima casualità abbiamo le seguenti leggi del caso di massima casualità. 
Il TA in funzione del valore di WIP è: 
 
1
  à   (133) 
 
La P per un dato w è data dalla seguente relazione: 
 
  à   (134) 
1
 
Grazie alle tre coppie di curve logistico operative individuate, è possibile definire due aree nei diagrammi, 
separate dalla curva logistico operativa del caso di massima casualità. Le superficie comprese tra la curva di 
massima casualità e la curva del caso migliore, sono le aree positive, mentre gli spazi vicine alle curve del 
caso peggiore sono le aree negative, come illustrato in Figura 40. 
69 
 
 

 
Figura 40 – Definizione delle aree positive e negative 

Le curve individuate sono un utile riferimento per analizzare le prestazioni di un sistema produttivo e valutare 
la  necessità  di  interventi  migliorativi.  L’esempio  che  segue  mostra  un’applicazione  pratica  delle  curve 
logistico operative per valutare le prestazioni di un impianto industriale. 
 
Esempio 
La Gagghi Anchia è un’azienda che produce schede stampate per computer. Il layout è in linea e si hanno tre 
turni lavorativi per un totale di 24 ore al giorno. Di questo tempo, però, solo 19,5 ore sono effettivamente 
produttive. 
Le  prestazioni  misurate  recentemente  indicano  una  capacità  produttiva  giornaliera  pari  a  1400  schede  al 
giorno un numero in lavorazione, code comprese, di 47600 schede ed un tempo di attraversamento di 34 
giorni. 
Le  fasi  del  processo,  con  le  relative  potenzialità  e  tempi  di  attraversamento,  sono  riportate  nella  tabella 
seguente. 
 
Fase del processo h
Laminazione 191,5 4,7
Lavorazione 186,2 0,5
Circuitazione interna 114,0 3,6
Prova ottica e riparazione 150,5 1,0
Laminazione 158,7 2,0
Circuitazione esterna 159,9 4,3
Prova ottica e riparazione 150,5 1,0
Foratura 185,9 10,2
Collegamenti di rame 136,4 1,0
Protezione in plastica 117,3 4,1
Ritaglio 126,5 1,1
Test finale 169,5 0,5
 
La metodologia da applicare è, dunque, quella delle curve logistico operative, partendo dal calcolo di tutti i 
parametri necessari al disegno delle tre curve di riferimento. 
Iniziamo calcolando la potenzialità a partire dalla capacità produttiva: 
 
1400
71,8  
19,5
 
Anche il tempo di attraversamento può essere espresso in ore: 
 
70 
34 ∙ 19,5 663 h  
Analizzando le potenzialità indicate in tabella, si nota come la più bassa sia quella della fase di circuitazione 
interna, con  114,0 . 
Sommando i tempi di attraversamento delle singole fasi si ottiene il tempo a valore aggiunto  34 h . 
Calcoliamo il WIP critico: 
 
∙ 114,0 ∙ 34 h 3876 pezzi  
 
Il valore del WIP calcolato con la legge di Little è pari a: 
 
∙ 71,8 ∙ 663 h 47603 pezzi  
 
Questo  valore  è  molto  prossimo  a  quello  riscontrato  in  azienda  (47600)  indicando  una  coerenza  dei  dati 
rilevati. Quando si applica la legge di Little, si deve ricordare che bisogna considerare valori di produzione 
medi rispetto ad un periodo di misurazione consistente e non brevi periodi. 
Dai dati ottenuti, otteniamo che il rapporto tra il   ed il   è: 
 
47600 pezzi
12,8 
3876 pezzi
 
Questo, di per sé, non significa che la linea funzioni male, sebbene sia una indicazione di scarsa efficienza. 
Per essere più precisi, bisogna controllare che la P sia prossima alla Pb. Calcoliamo la P del caso di massima 
casualità con gli stessi valori di WIP e Pb. 
 
∙ 47600 ∙ 114
à 105,4  
1 3876 47600 1
 
Calcoliamo ora anche il rapporto tra la produttività reale e quella appena trovata: 
 
71,8
68% 
à 105,4
 
Si  vede,  dunque,  che  anche  la  potenzialità  produttiva  è  molto  ridotta  rispetto  a  quella  che  potrebbe 
realisticamente essere. Per quantificare le dimensioni dell’eccesso di WIP, si può anche verificare quale sia il 
valore di work in process che sarebbe necessario nel caso di massima casualità per raggiungere la medesima 
produttività: 
 
∙ 71,8
. 71,8 → 3876 1 → 6424 
1 114
 
e, quindi, il rapporto tra i valori del WIP è: 
 
47603 pezzi
7,4 
à 6424 pezzi
 

71 
indicando che il livello di WIP impiegato è ben maggiore di quello del caso di massima casualità. Possiamo 
così  affermare  che  anche  la  quantità  di  materiale  in  circolazione  sita  troppo  elevata.  Il  grafico  seguente 
sintetizza i risultati dell’analisi. 
 

 
 
Concludendo, si può dire che l’impianto opera nell’area negativa del diagramma e che presenta una quantità 
di  WIP  troppo  elevata,  circa  7,4  volte  quella  che  sarebbe  necessaria  nel  caso  di  massima  casualità.  La 
potenzialità produttiva è anch’essa ridotta rispetto al valore di massima casualità. L’impianto, dunque, ha 
ampi margini di miglioramento che sollecitano uno studio più accurato della cause di inefficienza. 
 

2.2.4.2 Impianto non bilanciato e multimacchina 
Come abbiamo visto nell’esempio precedente, le curve logistico operative, secondo le leggi del caso migliore, 
peggiore e più casuale, possono essere usate come paragone per localizzare lo stato di funzionamento di un 
impianto produttivo all’interno di un contesto di riferimento. 
La curva logistico operativa di un generico impianto coincide con una delle curve teoriche viste solo se esso 
rientra nelle ipotesi che caratterizzano ciascuna delle tre configurazioni studiate. Difficilmente, però, la prassi 
progettuale presenterà situazioni così definite e circoscritte. Nei casi non rientranti nelle ipotesi precedenti, 
comunque, è possibile costruire la curva della produttività e del tempo di attraversamento in funzione del 
valore del WIP, in modo analitico oppure tramite strumenti di tipo simulativo. 
Analizziamo un esempio di impianto non rientrante nelle caratteristiche precedentemente viste, costituito 
da una linea non bilanciata con 4 stazioni e 11 macchine (vedi Figura 41). Sono, dunque, cadute le ipotesi di 
avere una sola macchina per stazione e del bilanciamento perfetto della linea. 
 

 
Figura 41 – Impianto di produzione non bilanciato e multimacchina 

Come si vede, il tempo di lavorazione è diverso per ogni stazione e varia da 2 a 10 ore. 

72 
La  potenzialità  di  ogni  stazione  è  stata  calcolata  con  il  rapporto  tra  i  pezzi  prodotti  ed  il  numero  di  ore 
richieste. Ad esempio, per la stazione A si ha:  0,5 , mentre per la stazione C vale 
0,6 . 
Come si può notare, la stazione B è il collo di bottiglia della linea, avendo una potenzialità minore di tutte le 
altre stazioni. 
 
2 pz
0,4  
5h
 
Si può osservare che la stazione critica non sia né quella con il numero minore di macchine né, tantomeno, 
quella con tempo di lavorazione maggiore. 
Il tempo a valore aggiunto, somma dei tempi di lavorazione, vale:  20 h  e, quindi, il WIP critico è il 
seguente: 
 
pz
∙ 0,4 ∙ 20 h 8 pz  
h
 
È  immediato  osservare  che,  essendo  la  linea  non  bilanciata,  il  WIPC  sia  minore  del  numero  di  macchine 
presenti in linea. Inoltre, se il WIPC non fosse intero significherebbe che non esiste alcun numero di pezzi che 
possa garantire il ritmo più alto (corrispondente a  ) con il lead time minimo, ovvero il  . 
Per disegnare le curve logistico operative, si deve ricorrere a strumenti analitici, studiando singolarmente la 
modellazione della produzione, oppure si rappresenta la linea all’interno di un contesto modellistico di tipo 
simulativo, ottenendo la potenzialità ed il tempo di attraversamento in funzione del WIP. 
Adottando quest’ultimo approccio e supponendo i tempi di lavorazione appartenenti ad una distribuzione 
casuale di tipo esponenziale, si può ottener il diagramma di Figura 42. 
 

 
Figura 42 – Curva logistico operativa di un impianto non bilanciato e multimacchina 

Analizzando il diagramma  si può osservare come  questa soluzione impiantistica abbia prestazioni migliori 


rispetto al caso di massima casualità con medesimi   e  . Cioè è dovuto al fatto che nonostante la linea 
non  sia  bilanciata,  presenta  macchine  in  parallelo.  Se  si  riducesse  anche  la  casualità  dei  tempi,  questo 
permetterebbe ancora migliori prestazioni. 

73 
2.2.4.3 Incremento delle prestazioni 
Il  collo  di  bottiglia  di  una  linea  è  un  elemento  importante  perché  ne  definisce  la  potenzialità  produttiva 
massima  . Dal punto di vista operativo, incrementare la potenzialità del collo di bottiglia modifica le curve 
logistico  operative,  come  visibile  in  Figura  43  in  cui  è  rappresentata  una  linea  di  quattro  macchine  in 
altrettante stazioni, con tempi di lavorazione differenti pari a 10 e 15 minuti. 
 

 
 

Figura 43 – Incremento della potenzialità del collo di bottiglia 

Se si incrementa la potenzialità del collo di bottiglia equiparandola alle altre, si innalza conseguentemente la 
curva logistico operativa della potenzialità. Cambiano anche le curve di riferimento, poiché si migliora la  . 
La potenzialità della linea, perciò, aumenta senza modificare il livello di WIP. 
Volendo migliorare una linea, perciò, è sempre preferibile intervenire sul collo di bottiglia, ma spesso esso 
può essere potenziato solo facendo investimenti ingenti, ad esempio comprando una nuova macchina da 
mettere in parallelo a quella esistente. Se, per ipotesi, in un’azienda di produzione di manufatti in vetro il 
collo di bottiglia è il forno a crogiolo, l’unica modalità di potenziarne la produttività è quella di acquisirne uno 
nuovo da aggiungere alla produzione o, addirittura, di sostituirlo con un modello di maggiore potenzialità. 
Per incrementare le prestazioni di una linea, pur non variando la   è utile aumentare le potenzialità delle 
stazioni non collo di bottiglia, come illustrato in Figura 44. 
 

 
 

Figura 44 – Incremento della potenzialità delle stazioni non collo di bottiglia 

74 
L’effetto dell’incremento delle altre potenzialità consiste nella riduzione del tempo a valore aggiunto, il quale 
modifica, facendolo diminuire, il WIP critico. 
La curva logistico operativa della configurazione produttiva, si appiattisce verso l’alto e, a parità di WIP, si 
riscontra un incremento della produttività dell’impianto. Per piccoli valori di WIP l’incremento di prestazioni 
è maggiore rispetto al caso precedente, mentre per grandi volumi di semilavorati, questa soluzione non è 
preferibile. 
 

2.2.5 Entità delle scorte interoperazionali di sicurezza 
Tornando al caso semplice della linea di Figura 26, suddivisa in due settori da un magazzino interoperazionale, 
la produzione media del settore S1 e quella del settore S2 devono evidentemente garantire il fabbisogno D 
del prodotto da esse fabbricato. La produzione realmente operata da S2 dipende però dall'entità delle scorte 
interoperazionali esistenti tra S1 e S2. Il settore S1 è infatti inevitabilmente soggetta a guasti imprevisti la cui 
durata ha una densità di probabilità g(τ), nota per ipotesi. 
L'intervallo di tempo che mediamente intercorre tra due guasti nel settore S1 è anch'esso per ipotesi valutato 
pari a μ. Qualora tra S1 e S2 non vengano costituite scorte di semilavorati, ad ogni fermata di S1 corrisponde 
necessariamente un'interruzione nella produzione di S2. 
Evidentemente,  al  crescere  dell'entità  Q  delle  giacenze  interoperazionali  diminuisce  sempre  più 
l'asservimento di S2 a S1 fino al raggiungimento della completa indipendenza. Il problema è dunque quello 
della  ricerca  del  valore  ottimale  da  attribuire  a  Q,  tenendo  opportunamente  conto  dei  costi  di 
immagazzinamento dei semilavorati e di quelli di interruzione del lavoro. 
Nel caso in cui la durata di ciascun guasto possa ritenersi sensibilmente inferiore all'intervallo di tempo che 
intercorre tra due arresti successivi, il livello medio di giacenza di semilavorati risulta proprio uguale a Q unità. 
Il costo di immagazzinamento per unità di tempo è dunque pari a (CUM)*(Q) in cui CUM indica, al solito, il 
costo unitario di immagazzinamento. 
Con le assunzioni fin qui adottate, il settore S2 resta inattivo solo se la durata del guasto del settore S1 supera 
il tempo di consumo Q/d della scorta interoperazionale. Avendo indicato con CA il costo di fermata per unità 
di tempo del settore S2, il valore atteso di tale costo è: 
 

  ∙   (135) 
 
Poiché avvengono in media 1/μ guasti in ciascuna unità di tempo, il costo totale CT risulta pari a: 
 

  ∙ ∙   (136) 
 
Il valore ottimo di Q si ottiene dunque imponendo: 
 
1
  0 ∙ ∙ 1   (137) 
 
dove G(τ) rappresenta la distribuzione cumulata di g(τ). Avendo indicato con  ̅  la funzione inversa di G (τ) 
ossia quella particolare funzione per la quale risulta: 
 
  ̅   (138) 

75 
 
si ottiene: 
 
∙ ∙
∙ ̅ 1  
  (139) 
 
Naturalmente questa relazione è definita solo per: 
 
∙ ∙
  1  (140) 
 
in caso contrario  ̅ non è definita e Q = 0. 
In quest'ultima evenienza risulta: 
 
  ∙   (141) 
 
ossia  il  costo  di  un'unità  di  tempo  persa  in  corrispondenza  di  ciascuna  fermata  è  minore  del  costo  di 
immagazzinamento di d unità per un intervallo di tempo. 
 
Esempio 
Si  assuma  che  la  probabilità  di  guasto  g(τ)  nel  settore  S1  sia  distribuita  secondo  una  legge  esponenziale 
negativa: 
 
 
con durata media di ciascun guasto 1⁄  = 0,5 giorni. 
In tal caso, essendo: 
 
2  
 
risulta: 
 
2 1  

 
Considerando che l’inversa della funzione G per la distribuzione esponenziale negativa, assume l’espressione: 
 
1 2 1
ln 1 ln  
1
 
supponendo i seguenti valori: 
µ = 24 gg 
CUM = 0,05 €/unità∙gg 
CA = 49 €/gg 
d = 40 unità/gg 
 
si ottiene: 
 

76 
∙ ∙ 0,05 ∙ 40 ∙ 24
1 1 0,026 
49
 
Inserendo tale valore nell’espressione precedente si ricava: 
 
0,5 ln 0,974 1,825 
 
da cui: 
Q = 40 ∙ 1,825 = 73 unità 
 
Per calcolare il livello di confidenza relativo al funzionamento senza interruzioni del settore S2 si parte dal 
valore calcolato nell’esempio per Q = 73 unità e dal tempo di consumo di tale scorta, pari a Q/d = 1,825 giorni. 
Il generico guasto che si manifesta nel settore S1 ha una probabilità di durata τ > 1,825 pari a: 
 
1 ‐ G (1,825) = 0,026 
 
Quindi per Q = 73 unità la probabilità che il settore S2 si fermi in conseguenza di un guasto occorso al settore 
S1 è inferiore al 2,6%.  
La  formulazione  inversa  del  problema  consiste  nel  determinare  il  valore  di  Q  che  garantisce  un  livello  di 
confidenza del settore S2 almeno pari a 0,974. Quest'ultima formulazione del problema risulta ovviamente 
più generale della prima; com'è facile verificare esistono infatti differenti valori di CUM, µ, CA che forniscono 
lo stesso valore di Q. Basterà al riguardo rilevare che la terna di valori µ = 50, CUM = 0,02, CA = 41, al pari di 
qualunque altra terna per la quale (40) µ (CUM) = (0,974) (CA), individua lo stesso valore Q = 73 e lo stesso 
livello di confidenza. 

3. Pianificazione e programmazione della produzione


Una volta impostate le caratteristiche dei sistemi di produzione, in funzione della domanda di mercato e degli 
obiettivi  di  prestazione  definiti,  il  processo  di  configurazione  ha  determinato  i  range  di  variazione  delle 
variabili di quantità, costi e tempi di attraversamento. Questi valori svolgono il ruolo di indirizzare i processi 
di  pianificazione  e  programmazione  per  rendere  operativi  i  sistemi  nel  breve  periodo,  rispondendo 
quotidianamente alle seguenti domande: quando attivare le macchine? Quali risorse allocare alla produzione 
di uno specifico bene? Quali sequenze di prodotti sono da realizzare? 
Il processo di pianificazione e programmazione determina quindi le modalità di gestione delle risorse per 
allinearle  alla  domanda  effettivamente  pervenuta  (e  non  solo  modellizzata),  rispettando  le  scelte  di 
configurazione o identificando i momenti in cui è necessario modificare le scelte effettuate.  
La  pianificazione  e  programmazione  (Figura  45)  è  inserita  in  un  ciclo  più  ampio  che  prevede  le  fasi  di 
esecuzione di quanto programmato e di controllo delle prestazioni ottenute, al fine di migliorare nel tempo 
l'intero processo. In particolare, la colonna di sinistra illustra i passaggi necessari a tradurre un piano generale 
di domanda, stimata o deterministica, in un piano operativo di produzione. Il percorso prevede un continuo 
confronto  tra  un’ipotesi  di  pianificazione  e  la  verifica  della  capacità  delle  risorse  presenti  e  disponibili  in 
azienda,  con  un  livello  di  dettaglio  sempre  maggiore  dal  punto  di  vista  temporale  (dal  pluriennale  fino  al 
settimanale), dei prodotti (dai prodotti finiti alle parti e componenti fino alle materie prime) e delle risorse 
tecniche (dagli impianti alle linee fino alle singole macchine). Le due ultime fasi (Scheduling e Input/Output 
Control) rappresentano l'attività di programmazione della produzione, in cui le risorse sono definitivamente 
assegnate e si entra giornalmente nello start e stop di ogni singola macchina, reparto o centro di lavoro. A 
seconda  delle  caratteristiche  delle  organizzazioni  (come  ad  es.  le  tipologie  di  prodotti  realizzati,  i  tempi 
77 
necessari alla loro realizzazione e il loro ciclo di vita) la scala e l’orizzonte temporale dei diversi documenti è 
comunque differente. Non esiste pertanto uno standard per affermare che, ad esempio, il Production Plan 
riguarda un minimo di 6 mesi e un massimo di 2 anni, bensì rimane a ogni singola organizzazione la scelta del 
proprio dimensionamento. 
 

 
Figura 45 ‐ Il processo di pianificazione e programmazione della produzione 

3.1. PRODUCTION PLAN


Il Production Plan è il documento che definisce il livello complessivo di produzione per un intervallo di tempo 
ampio. Il Production Plan è una simulazione della realtà che consente di prendere decisioni valutando diverse 
strategie  produttive,  differenti  politiche  di  gestione  delle  scorte,  potenziali  investimenti  e  modifiche  al 
sistema produttivo. Partendo dai dati di input, principalmente consistenti in domanda e capacità produttiva, 
è  possibile  determinare  per  macrofamiglie  di  prodotti  le  quantità  da  produrre  valutandone  l’impatto  su 
manodopera, utilizzo dei macchinari, livello di saturazione della capacità produttiva e livelli dei magazzini. Il 
Production  Plan  realizza  una  lettura  della  domanda  in  termini  di  fabbisogno  di  capacità,  esprimendo 
quest’ultima in unità equivalenti. 
La valutazione dei  dati di  domanda risulta la principale criticità  da affrontare. In particolare, è necessario 
tener conto dei differenti livelli di certezza o incertezza in caso di ordini già confermati dai clienti, ordini non 
confermati  per  i  quali  è  possibile  prevedere  gradi  di  variabilità  a  seconda  della  periodo  di  riferimento, 
previsioni derivanti da budget forniti dai clienti o ordini aperti (che non rappresentano obblighi contrattuali 
ad acquistare ma solo delle indicazioni di possibili acquisti) ed infine previsioni derivanti dall’analisi delle serie 
storiche.  
In questa fase della pianificazione si vanno a consultare solo le tipologie di prodotti e le quantità richieste, 
attraverso un elenco dinamico di commesse confermate e in attesa di conferma (con probabilità variabile di 
successo)  mentre  solo  nelle  fasi  successive  si  introducono  i  tempi  di  consegna  pattuiti.  Se  per  motivi  di 
competitività si dà ai clienti la possibilità di modificare i propri ordini in corso è poi necessario trovare degli 
78 
strumenti  adeguati  a  computare  tali  variazioni  (ad  esempio  ordini  fino  a  3  settimane  nessuna  variazione, 
ordini tra le 3 e 5 settimane variazioni ammesse del 15%, ordini tra le 5 e le 7 settimane variazioni ammesse 
del 25%, etc.): a livello di Production Plan si considerano i dati aggregati insensibili alle modifiche di ordine 
mentre nelle fasi successive di pianificazione si terrà conto del dettaglio per le richieste di risorse (MRP). 
In caso di previsione della domanda, sono invece utilizzati i dati storici disponibili in azienda per identificare 
andamenti regolari e fenomeni aleatori in grado di fornire indicazioni utili alle scelte di pianificazione. Questo 
processo è assoggettato ad un'incertezza tale da rendere corretta la metafora secondo cui guidare il business 
solo  in  base  alle  previsioni  di  domanda  è  come  guidare  un'automobile  guardando  solo  nello  specchietto 
retrovisore. Tuttavia, in molti casi non è possibile prescindere dall’assunzione dei rischi che ne conseguono, 
soprattutto nel caso in cui i tempi di consegna al cliente siano una leva strategica. Se si considera, ad esempio, 
l'industria automobilistica, la necessità di non superare un tempo limite che il cliente tollera prima di poter 
disporre  della  propria  vettura,  impone  all'azienda  di  realizzare  la  maggior  parte  del  prodotto  prima  che 
l'ordine specifico si manifesti, lasciando a valle di esso solo alcune personalizzazioni, come allestimenti ed 
optional;  poiché  il  colore  dell'automobile  è  una  caratteristica  che  impatta  notevolmente  sui  tempi  di 
produzione, il mix di verniciature è stabilito e realizzato dalla produzione preliminarmente alla conferma delle 
commesse e pertanto deve necessariamente essere pianificato e programmato in base ad una stima della 
domanda.  
 

3.2. RESOURCE REQUIREMENTS PLANNING


Come indicato nel paragrafo precedente, il Production Plan definisce la capacità produttiva richiesta per ogni 
famiglia  di  prodotto  (un  gruppo  avente  le  medesime  caratteristiche)  che  deve  essere  verificato  tramite  il 
processo  di  Resource  Requirements  Planning  (RRP).  L'obiettivo  di  questa  fase  è  assicurare  che  saranno 
disponibili risorse adeguate a realizzare il Production Plan proposto, tenendo conto delle probabili condizioni 
in cui l'organizzazione si trova ad operare. Infatti, la capacità produttiva effettiva è in realtà minore rispetto 
a quella teorica (si pensi al concetto di OEE) a causa di plurime occasioni di indisponibilità: 
 cause fisiologiche: come ad esempio tempi dedicati ai set‐up, alla manutenzione programmata, alle 
pause contrattuali, etc. 
 cause patologiche: come ad esempio per eventi quali rottura di macchine, scioperi, etc. 
 
Ogni organizzazione deve tener conto che la capacità produttiva disponibile determina i tempi di consegna 
ad ogni specifico cliente. Il Resource Requirements Planning serve per verificare la reale disponibilità della 
capacità richiesta per soddisfare la domanda con i livelli di qualità e la tempistica richiesti. A seguito di tale 
controllo si convalida la proposta di Production Plan oppure si determinano soluzioni per l'incremento della 
capacità  (straordinari  dei  dipendenti,  aumento  dei  turni  di  lavoro,  subfornitura,  investimenti)  o  anche  si 
rigettano ordini. Trattandosi di risorse, con questo termine non si considera esclusivamente la capacità delle 
macchine, bensì di tutti gli asset necessari a ottenere i livelli di servizio stabiliti (ad es. spazio fisico, risorse 
umane,  competenze,  materiali,  etc.).  L'orizzonte  temporale  di  questa  fase  ricade  solitamente  nel  lungo 
periodo, con una pianificazione al minimo quadrimestrale. 
La  Figura  46  illustra  in  maniera  semplificata  il  processo  di  Resource  Requirements  Planning.  Per  ciascuna 
famiglia  di  prodotti  si  definisce  un  quantitativo  di  risorse  desiderato  che  concorre  alla  definizione  del 
quantitativo complessivo. Ad esempio, identificando le tre attività di "taglio", "verniciatura" e "assemblaggio" 
si definiscono le unità di capacità in ore per le prime due e in metri quadri per la terza. Una volta calcolate le 
richieste di risorse, esse vanno confrontate con la capacità produttiva, calcolata sulla base delle stime delle 
inefficienze.  Se  per  il  processo  di  taglio  dell'esempio  si  ha  disponibilità  pari  a  2000  ore/anno,  il  Resource 
79 
Requirements Planning evidenzia una situazione di sottocapacità per i successivi anni presi in considerazione, 
a  seguito  di  cui  l'organizzazione  potrebbe  pianificare  un  incremento  di  capacità  (tramite  ad  esempio 
l'acquisto di una nuova macchina) come rappresentato in Figura 47. 
È da notare come, a questo livello, non siano presi in considerazione i lead time di produzione e momenti di 
utilizzo delle risorse, fornendo una rappresentazione dei carichi di lavoro con l’ipotesi che tutte le risorse 
siano  richieste  contemporaneamente.  Tale  scelta  è  giustificata  dall'ampio  orizzonte  temporale  preso  in 
considerazione e dalle tipologie di decisioni che possono essere a valle formalizzate, rimandando agli ulteriori 
passaggi di pianificazione le alternative di dettaglio. 
 

 
Figura 46 ‐ Il processo di Resource Requirements Planning 

 
Figura 47 ‐ Capacità attuale e pianificata 

80 
3.3. MASTER PRODUCTION SCHEDULE
Il Master Production Schedule (MPS) segue il Production Plan e definisce ciò che l'azienda intende produrre 
in termini di specifici beni, quantità, date di consegna, configurazioni e caratteristiche di ordine. Il MPS integra 
i dati del Production Plan con elementi ulteriori quali le tempistiche e gli ordini arretrati (backlog), in accordo 
con  le  scelte  strategiche  d'impresa  e  dei  relativi  obiettivi  di  business.  L'intervallo  temporale  interessato 
dipende dal tipo di prodotto, dai volumi e dai lead time di produzione e approvvigionamento: non ha quindi 
particolare senso definire un orizzonte tipico poiché, nei reali contesti industriali, si trovano MPS che coprono 
poche settimane così come più di un anno. 
Il MPS può così essere considerato lo strumento che bilancia domanda e offerta (vedi Figura 48). La domanda 
rappresenta la necessità di un particolare prodotto o componente e può provenire da diverse fonti: gli ordini 
dei clienti, le richieste di ricambi, la gestione dei rischi di produzione e di approvvigionamento, le previsioni, 
etc.. Una volta determinata, la domanda deve essere abbinata in maniera puntuale a un ordine MPS in una 
delle seguenti categorie: 
1. Ordini finiti: ordini approvati e già stati realizzati dalla produzione; 
2. Ordini pianificati: ordini approvati ma non ancora realizzati dalla produzione; 
3. Ordini  attesi:  ordini  non  ancora  approvati  che  devono  essere  comunque  inseriti  (ad  es.  perché 
ragionevolmente certi, a frequenza costante o con impossibilità di realizzazione successiva). 
 
 

 
Figura 48 ‐ Obiettivi di bilanciamento del Master Production Schedule 

 
Il programma di ordini risultante deve bilanciare esattamente la domanda in quanto il successivo livello di 
pianificazione  (MRP)  gestisce  in  maniera  integrata  tutte  le  informazioni  relative  alla  produzione  e 
all’ordinazione  dei  soli  quantitativi  programmati,  in  termini  di  impegni  di  risorse  interne  ed  esterne.  Non 
saranno quindi attivati processi se non a fronte di richieste di MPS.  
Il MPS identifica e comunica le informazioni relative alle necessità di risorse ai livelli opportuni all'interno 
dell'azienda, come ad esempio alle diverse sedi, alle differenti funzioni, ai reparti produttivi, permettendo di 
rispondere alle richieste in maniera adeguata. Il risultato è una pianificazione frutto dell'attività congiunta 
dei responsabili della produzione e della funzione commerciale per controllare le prestazioni correnti rispetto 
alle vendite pianificate e al Production Plan. I risultati di questa analisi vengono inseriti nel MPS per essere 
formalmente  revisionati  ed  eventualmente  inseriti  nei  sistemi  di  gestione,  informatizzati  o  no,  per  la 
conseguente diffusione nell'organizzazione. I principali obiettivi che l'azienda ottiene sono i seguenti: 
 riportare i piani aggregati a livello di singolo elemento prodotto o acquistato, tenendo conto delle 
tempistiche di produzione e dei lead time di approvvigionamento. Il Production Plan, funzionale alle 
scelte  strategiche,  deve  infatti  essere  declinato  in  dettaglio  in  funzione  degli  ordini  stimati  o 
effettivamente pervenuti. Il livello a cui si giunge è quello di prodotto specifico in intervallo temporale 
specifico; 
 valutare e scegliere soluzioni alternative di pianificazione, con sistemi informativi dedicati, modelli di 
simulazione o spesso tramite un vero e proprio approccio trial and error;  
81 
 definire i requisiti in termini di capacità e materiali, come input fondamentali per l'attività di verifica 
delle stesse (Rough Cut Planning); 
 supportare il coordinamento delle attività svolte da funzioni diverse, come l'area commerciale, la 
gestione del personale, la produzione, grazie allo scambio di informazioni armonizzate; 
 creare le condizioni per garantire elevati livelli di utilizzazione delle risorse. 
 
In questo scenario, è bene richiamare tre differenti approcci alla gestione della produzione:  
‐ make‐to‐order: l'azienda produce solo a fronte di un ordine acquisito dal cliente, pertanto il prodotto 
è  generalmente  costituito  da  una  combinazione  di  parti  e  materiali  standard  ed  altri  progettati  o 
acquisiti ad hoc per la specifica commessa; 
‐ assemble‐to‐order:  esistono  assiemi  e  componenti  che  possono  essere  lavorati  e  assemblati 
differentemente per soddisfare le diverse richieste del cliente;  
‐ make‐to‐stock: prevede che l'azienda realizzi dei prodotti finiti standard pronti alla vendita. 
 
Dove il processo di produzione è standard, l'MPS non è presente o è ridotto alla semplice allocazione degli 
intervalli temporali sul Production Plan; quando non è possibile configurare una programmazione standard 
diviene  invece  necessario  pianificare  di  volta  in  volta  i  carichi  e  le  attività  così  da  poterle  poi  realizzare 
coerentemente a quanto richiesto, allineando gli ordini di approvvigionamento e produzione con gli ordini 
dei clienti. 
 

3.4. ROUGHT CUT PLANNING


L'obiettivo  del  Rough  Cut  Planning  è  quello  di  dettagliare  la  pianificazione  di  alto  livello  traducendola  in 
fabbisogni di risorse per attuare i programmi di produzione. Gli obiettivi del Rough Cut Planning possono 
essere specificati come segue: 
 fornire una visione temporale delle richieste in termini sia di materiali che di produttività, in grado di 
validare la pianificazione a lungo termine. In particolare questa analisi ha lo scopo di evidenziare i 
bisogni di alcune risorse che, in quanto condivise e non dedicate ad un singolo processo o prodotto, 
devono essere considerate critiche; 
 supportare il processo di pianificazione nel rispondere al mutamento delle condizioni di mercato o 
produttive, evidenziando le discrepanze tra le situazioni attuali e future. 
 
Il  processo  di  Rough  Cut  Planning,  considerando  i  quantitativi  che  si  intende  realizzare,  risponde  alle 
domande:  sarà  disponibile  sufficiente  capacità  produttiva  al  momento  richiesto?  Saranno  disponibili 
materiali  in  quantità  sufficiente?  Il  MPS  è  effettivamente  realizzabile?  Qualora  la  capacità  sia  stimata 
insufficiente  e  non  siano  disponibili  ulteriori  risorse  (tempo,  persone,  etc.),  la  fattibilità  del  MPS  è 
compromessa  e  sarebbe  un  errore  autorizzare  un  piano  già  in  partenza  impossibilitato  a  raggiungere  gli 
obiettivi. Questo comporterebbe una serie di interventi disarmonici che l'organizzazione tende a pagare in 
termini di rapporti con i fornitori (stressati dalle richieste o indotti a comportamenti opportunistici) con i 
clienti (non soddisfatti nei tempi o nella qualità di quanto realizzato) nonché all'interno dell'impresa stessa 
dove ogni funzione cercherà di raggiungere obiettivi locali a scapito degli interessi complessivi, tirando la 
coperta corta ciascuno dalla propria parte. 
Si introducono due tipologie di Rough Cut Planning: 
 Rough Cut Capacity Planning (RCCP) 
 Rough Cut Material Planning (RCMP) 
82 
 
Il  processo  di  Rough  Cut  Capacity  Planning  svolge  una  verifica  similare  a  quanto  presentato  nel  RRP, 
aggiungendo  tuttavia  l'informazione  legata  ai  lead  time  e  scendendo  ad  un  livello  temporale  sul  medio 
periodo. In questa fase, l'attenzione non si concentra su tutte le risorse ma si focalizza esclusivamente sulle 
risorse critiche. A titolo di esempio, si potrebbero considerare critiche: 
 la capacità complessiva dell'impianto; 
 le risorse condivise tra varie tipologie di prodotti; 
 le ore di lavoro di operatori con professionalità specifiche o uniche per l'azienda; 
 le ore di lavoro disponibili in uno specifico processo collo di bottiglia, un processo particolarmente 
complesso o storicamente riconosciuto come critico; 
 la capacità di una macchina considerata strategica per l'impresa, ad esempio perché molto costosa; 
 la capacità di un punto di controllo; 
 le ore di progettazione necessarie per allineare il prodotto finale alle specifiche del cliente; 
 lo spazio richiesto in un magazzino o un'area di sosta. 
 
In  Figura  49  e  Figura  50  è  presentato  il  processo  di  RCCP,  con  evidenza  dell'effetto  degli  scostamenti 
temporali generati dai lead time, in un caso semplice con un unico prodotto considerato. Dapprima sono 
calcolati  i  fabbisogni  delle  risorse  dedicate  al  taglio  per  ogni  prodotto  (nel  caso  presentato,  un  armadio) 
quindi  si  tiene  conto  dell'informazione  per  cui  sono  richieste  0,2  ore  di  taglio,  3  settimane  prima  di 
completare l'assemblaggio del prodotto. L’esempio di MPS in Figura 50 mostra una richiesta di 8 armadi al 
periodo 4, da cui la necessità di 8x0,2=1,6 ore, informazione che va ad alimentare il RCCP con le stime per gli 
altri prodotti, giungendo infine ad un calcolo totale. Analogamente a quanto presentato per il RRP, l'analisi 
permette di procedere con la verifica della disponibilità reale, ad esempio per il tornio in esame. Il grafico di 
Figura 50 illustra la risultante pianificazione delle capacità, tenendo conto sia di quella richiesta che di quella 
massima disponibile. Qualsiasi condizione di sovraccarico della produzione dovrebbe essere corretta prima 
di  passare  alla  successiva  fase  di  allocazione  risorse  (MRP)  tramite,  ad  esempio  la  pianificazione  di 
straordinari o la rinuncia ad alcune commesse, a meno di intervenire sullo stesso MPS. Nell'esempio in figura 
la capacità richiesta è coerente con quella massima disponibile e dunque si può approvare il MPS. 
 

83 
 
Figura 49 ‐ Il processo di Rough Cut Capacity Planning 

 
Il Rough Cut Material Planning è un processo approssimativo di stima delle richieste di materiale che utilizza 
una  distinta  base  semplificata,  con  l'obiettivo  di  focalizzare  l'attenzione  su  quei  beni  di  difficile 
approvvigionamento o che coinvolgono un fornitore chiave, per cui è opportuno realizzare per tempo una 
stima dei bisogni. Solitamente, le organizzazioni verificano e confermano anche servizi approvvigionati al pari 
dei  materiali,  come  ad  esempio  processi  esternalizzati  (logistica,  prototipazione,  etc.).  Questi  elementi 
ricadono solitamente sotto la responsabilità di figure aziendali esterne alla produzione e pertanto il RCMP 
deve andare a coinvolgere un gruppo ampio di manager. 
 

84 
 
 

 
Figura 50 ‐ Esempio di utilizzo del RCCP per la conferma del MPS 

3.5. MASTER REQUIREMENTS PLANNING


Con Master Requirements Planning si intende il processo tramite cui il MPS viene reso operativo andando a 
definire, per tutte le risorse necessarie, il periodo in cui devono essere disponibili e, di conseguenza, l’anticipo 
con  cui  devono  essere  ordinate  per  permetterne  il  relativo  utilizzo.  È  bene  sottolineare  come,  trattando 
questa fase della pianificazione di tutte le risorse necessarie alla produzione (macchine, materiali, persone, 
processi), è corretto indicare come MRP il Master Requirements Planning, di cui il Material Requirements 
Planning è il sottoinsieme che focalizza l’attenzione sui soli materiali. Il MRP è da intendere come un processo 
che,  utilizzando  come  input  il  MPS,  gli  archivi  tecnici  (distinta  base,  cicli  di  lavorazione)  e  le  informazioni 
provenienti dai magazzini (come giacenze disponibili e ordini in arrivo), genera in uscita i fabbisogni dei fattori 
85 
di produzione. Gli impegni previsti, gli ordini di acquisto e gli ordini di produzione possono essere determinati 
dal confronto con le risorse prevedibilmente disponibili (Figura 51).  
 

 
Figura 51 ‐ Input e output del Master Requirements Planning 

 
La Figura 52 illustra il processo che il Master Requirements Planning svolge per calcolare i volumi di risorse 
richieste, tramite un esempio di prodotto. Il MPS è esploso, utilizzando la distinta base, per identificare tutte 
le  necessità  di  assiemi,  sotto‐assiemi  e  parti  per  la  realizzazione  dei  quantitativi  definiti,  in  relazione  alle 
giacenze disponibili. In base a questo studio sono generati gli ordini di materiali (acquisto o produzione) per 
tutti gli elementi in distinta base, in funzione dei tempi necessari per renderli disponibili. Il dettaglio della 
pianificazione si spinge fino all’ultimo livello di materie prime e componenti.  
 

 
Figura 52 ‐ Esempio della realizzazione del MRP 

86 
3.6. CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING
Una volta realizzato il MRP e ottenuta una pianificazione degli ordini, si esegue un’ulteriore verifica della 
capacità  disponibile  delle  risorse  tramite  il  Capacity  Requirements  Planning  (CRP).  In  aggiunta  rispetto  al 
MRP,  il  CRP  prende  in  considerazione  lo  stato  degli  ordini  in  corso  e  lo  stato  delle  risorse,  acquisendo 
informazioni  puntuali  direttamente  dalla  produzione.  Il  CRP  fornisce  una  previsione  di  carico  (loading)  di 
ciascuna  risorsa  così  da  permettere  alla  pianificazione  della  produzione  di  gestire  gli  impegni  e  risolvere 
eventuali  criticità.  In  questo  stadio  sono  identificate  tutte  le  situazioni  di  incoerenza  tra  la  richiesta  e  la 
disponibilità  reale  che,  nonostante  le  numerose  fasi  di  verifica  della  capacità  già  effettuate,  possono 
ugualmente verificarsi nel momento in cui si scende nella complessità data dalla condivisione delle risorse, 
con sequenze di processo, set‐up e tempi di esecuzione variabili a seconda dei diversi ordini.  
Il risultato di tale fase è un diagramma di carico (load profile) in cui si assegnano gli ordini alle singole risorse, 
siano esse interne o esterne all’azienda. Un esempio di verifica di carico è riportata in Figura 53 in cui, oltre 
ad una rappresentazione grafica dell'impegno della risorsa, è presente il dettaglio del numero di pezzi da 
realizzare, il periodo di lavoro e la sua origine, per capire a quale ordine possono essere ricondotte le richiesta 
di impegno.  
 

 
Figura 53 ‐ Il processo di Capacity Requirements Planning 

 
L’ammontare di tutte le risorse disponibili presso ciascun centro di lavoro è abitualmente definito capacità 
lavorativa totale del centro; tale capacità risulta evidentemente limitata in qualsiasi intervallo finito di tempo. 
Tale  capacità  è  progressivamente  allocata  agli  ordini  che  devono  essere  realizzati  sul  centro  di  lavoro:  la 
differenza tra la capacità lavorativa totale del centro e quella già impegnata costituisce la capacità residua 
nel periodo di tempo considerato. Nel caso in cui la capacità residua di una risorsa risulti nulla pur avendo 
87 
necessità  di  assegnare  ancora  alcuni  ordini,  è  necessario  valutare  l’opportunità  di  modificare  l’ordine  dei 
carichi  previsti  e  determinare  delle  priorità  di  esecuzione  in  funzione  dell’impatto  che  eventuali  ritardi 
potrebbero generare. 
In questa fase uno strumento particolarmente utile è la tabella dei carichi macchina (Tabella 15). Stabilito, in 
base ai dati storici, il numero medio di ore settimanali durante il quale ogni macchina appartenente al centro 
di  lavoro  considerato  rimane  inattiva  (a  causa  di  guasti  occasionali  o  di  interventi  di  manutenzione 
programmata)  è  possibile  calcolare  la  capacità  effettiva  di  lavoro  inerente  a  ciascuna  risorsa.  Per  ogni 
intervallo di pianificazione, le operazioni richieste dai diversi lotti vengono attribuite alle singole macchine. 
La tabella carico macchina viene aggiornata periodicamente, sulla base degli aggiornamenti del MRP, in modo 
che sia sempre disponibile il valore di capacità residua per ogni periodo. 
 
Tabella 15 ‐ Tabella carico macchina 

  Codice macchina 
  M01  M02  M03  M04 
Capacità teorica (ore/settimana)  80  80  40  80 
Inattività media per guasti 
1.5  2.3  1.0  0.7 
(ore/settimana) 
Inattività media per manutenzione 
2.5  3.7  2.0  1.3 
programmata (ore/settimana) 
Capacità effettiva  76  74  37  78 
Codice ordine  Fabbisogno ore‐macchina 
740  20  0  0  10 
642  0  20  10  0 
87A  15  0  20  0 
22A3  0  10  0  15 
821  35  0  7  0 
741  0  10  0  30 
Fabbisogno totale  70  40  37  55 
Capacità residua  6  34  0  23 
 

3.7. SCHEDULING
Lo Scheduling è la fase di programmazione operativa degli impianti che ha l’obiettivo di tradurre gli ordini, 
determinati  in  sede  di  pianificazione,  in  decisioni  esecutive.  La  programmazione  si  inserisce  a  valle  delle 
attività di pianificazione con lo scopo di tradurre le richieste di prodotti, già allocati in periodi stabiliti sulle 
risorse disponibili, in operazioni da effettuare in determinati momenti sulle macchine o centri di lavoro. In 
questa fase vengono fissati univocamente la sequenza delle operazioni e gli istanti di tempo, iniziali e finali, 
in  cui  dovranno  essere  eseguite.  Dato  il  limitato  orizzonte  temporale  cui  fa  riferimento  (ad  es.  da  1  a  4 
settimane), lo scheduling è considerato immodificabile e non è prevista la possibilità di alcuna variazione sia 
nelle risorse disponibili sia negli ordini programmati, a meno di situazioni eccezionali.  
L’importanza che assume lo scheduling può essere rilevata considerando i seguenti aspetti: 
 gli  ordini  generalmente  si  presentano  alla  produzione  in  maniera  discontinua.  L’impiego  delle 
macchine, delle attrezzature e della manodopera deve invece risultare il più continuo possibile; 

88 
 gran parte delle risorse appaiono allocate e disponibili in quantità limitate, sicché  il lancio  di uno 
specifico ordine preclude la possibilità di eseguirne contemporaneamente un altro; 
 la disponibilità effettiva di macchine e di manodopera varia continuamente ed imprevedibilmente 
per il verificarsi di eventi stimabili ma non programmabili come guasti, scioperi, ritardi di fornitura, 
etc.; 
 ordini già emessi possono venire cancellati, ridotti o incrementati in corrispondenza di improvvise 
variazioni della domanda. 

Un  efficace  scheduling  avrà  quindi  come  obiettivi  il  rispetto  delle  date  di  consegna,  la  massimizzazione 
dell’utilizzazione  delle  risorse,  la  riduzione  dei  livelli  di  scorta,  la  riduzione  del  lavoro  straordinario  e  la 
diminuzione  del  livello  di  inadempienza  degli  ordini,  considerando  in  input  alle  operazioni  da  svolgere 
(chiamate genericamente job), le seguenti informazioni: 
 cosa e quanto produrre; 
 entro quando produrre (due‐date); 
 secondo quali possibili sequenze (routing); 
 con quali risorse (ad esempio, macchinari). 
 
Il  processo  di  scheduling  risulta  differenziabile  in  base  alla  tipologia  di  sistema  in  analisi,  in  funzione  del 
numero e della tipologia delle macchine (e delle risorse necessarie al loro funzionamento) attraverso le quali 
si  realizzano  i  diversi  processi  produttivi.  Partendo  dal  sistema  più  semplice  ed  arrivando  a  quello  più 
complesso, si possono presentare le seguenti configurazioni: 
 macchina singola; 
 macchine parallele;  
 open shop: ciclo di produzione a sequenze libere; 
 flow shop: ciclo di produzione a sequenze definite; 
 job shop: ciclo di produzione a sequenze differenti da lavoro a lavoro. 
 

Macchina singola 
Lo scheduling per macchina singola comprende tutti i casi in cui la lavorazione di un ordine si esaurisce su 
un’effettiva  unica  risorsa  o  in  cui  un  insieme  di  macchine,  per  vincoli  tecnologici,  può  essere  di  fatto 
considerato  assimilabile  a  una  macchina  singola  (ad  esempio  nelle  produzioni  per  processo  come  nelle 
acciaierie,  cementifici,  cartiere,  raffinerie,  etc.).  In  questi  processi,  il  ciclo  di  produzione  e  le  sue 
caratteristiche  sono  determinati  e  vincolati  a  livello  di  progettazione  dell’impianto  così  che  la 
programmazione  di  un  qualsiasi  stadio  definisce  automaticamente  quella  di  tutti  gli  altri.  Essendo  quindi 
fissata la sequenza delle operazioni, solo nei casi in cui il prodotto può essere differenziato (per esempio 
carta con diverse grammature) ed i tempi di set‐up tra un prodotto e un altro dipendono dalla sequenza, è 
necessario identificare il miglior ordinamento dei lavori.  
Possono essere inoltre ricondotti a macchina singola tutti quei sistemi di produzione in cui sia riconosciuto 
un macchinario critico rispetto agli altri e l’adozione di una qualsiasi sequenza di operazioni non comporta 
sensibili variazioni di prestazione per i macchinari non critici. 
 

89 
 
Figura 54 ‐ Diagramma qualitativo del processo di produzione della carta 

Macchine parallele  
Lo  scheduling  per  macchine  parallele  estende  i  problemi  della  macchina  singola  ai  casi  in  cui  è  possibile 
allocare gli ordini su risorse differenti che possono svolgere le stesse attività. Un intero ciclo di produzione 
può  essere  assegnato  a  diverse  macchine  (o  insieme  di  macchine)  valutando,  oltre  alla  capacità  residua, 
anche le eventuali altre caratteristiche di differenziazione come i tempi di esecuzione e i livelli di affidabilità, 
qualità, rendimento. Lo scheduling traduce in  carichi macchina  le scelte del  management per sfruttare al 
meglio le risorse, bilanciandone l’utilizzo e le prestazioni, nel rispetto delle date di consegna. Tale analisi deve 
essere sempre effettuata, anche per le configurazioni successive (open shop, flow shop e job shop), ogni volta 
che sono presenti macchine in parallelo per singole operazioni. 
 

Open shop 
Una schematizzazione  utile, quando si  voglia effettuare una verifica preliminare della  capacità produttiva 
senza  tener  conto  dei  vincoli  di  precedenza  tra  le  operazioni,  è  quella  di  open  shop.  In  questo  caso,  il 
completamento di un ordine è caratterizzato dall’intervento di più macchine in successione ma la sequenza 
con cui le operazioni sono eseguite (routing) può essere qualsiasi (Figura 55). Il ciclo di produzione non  è 
imposto  a  priori  ma  risulta  determinato  in  base  a  considerazioni  di  carattere  organizzativo  (e  non 
tecnologico). Questo schema, spesso poco realistico, può essere efficacemente utilizzato anche per verificare 
la capacità produttiva di un sistema prima di procedere allo scheduling vero e proprio. 
Il problema si può schematizzare come uno scheduling per macchina singola che deve essere replicato per il 
numero  di  operazioni  (e  quindi  per  ogni  macchina  su  cui  vengono  svolte)  che  compongono  il  ciclo  di 
produzione. 
 
90 
 
Figura 55 ‐ Schema di un sistema open shop  

Flow‐shop 
Nel flow‐shop il ciclo di produzione prevede l’intervento di più macchine in successione ma l’ordine delle 
operazioni sulle diverse macchine è lo stesso per tutti i prodotti (Figura 55). Questo è il caso, per esempio, 
dell’assemblaggio  di  componenti  su  schede  elettroniche  in  cui  tutte  le  schede  visitano  le  macchine  nello 
stesso ordine. Si possono distinguere 2 tipologie:  
 flow‐shop puro: tutti i prodotti richiedono un’operazione su ogni macchina; 
 flow‐shop generico: alcuni prodotti possono richiedere un numero di operazioni minore rispetto al 
numero di macchine, in pratica saltando alcune macchine, non necessitando di tutte le operazioni. 
 
In  queste  situazioni  la  programmazione  viene  svolta  in  accordo  con  le  caratteristiche  dei  diversi  cicli  di 
produzione: il problema si può schematizzare come uno scheduling per macchina singola in cui l’ordinamento 
dei lavori (considerando fissato il ciclo di produzione) deve essere determinato, per ogni macchina, valutando 
non solo i tempi di set‐up ma anche le durate dell’insieme delle operazioni necessarie alla realizzazione del 
prodotto. 
 

 
Figura 56 ‐ Schema di un sistema flow‐shop 

Job‐shop 
Anche  in  questo  caso  il  ciclo  di  produzione  prevede  l’intervento  di  più  macchine  in  successione  ma,  a 
differenza  del  flow  shop,  l’ordine  di  visita  può  cambiare  (Figura  57):  il  flusso  delle  operazioni  non  è 
unidirezionale e i cicli di lavoro possono presentare più routing alternativi. Il caso più tipico di job shop è 
91 
costituito dai reparti di fabbricazione di componenti meccanici in cui i diversi tipi di pezzi visitano le macchine 
utensili (tornio, fresatrice, trapano, etc.), ciascuno secondo un proprio routing. 
In  termini  di  scheduling,  la  situazione  si  presenta  intermedia  tra  le  due  precedenti,  dovendo  combinare  i 
principi di funzionamento di entrambe. 
 

MACCHINA 1 MACCHINA 2 MACCHINA 3 MACCHINA 4

Job A

Job B
 
Figura 57 ‐ Schema di un sistema job‐shop 

2.1.1 Obiettivi perseguiti 
L’elevato  numero  di  variabili  in  gioco  rende  necessaria  l’individuazione  preliminare  degli  obiettivi  che  si 
vogliono perseguire attraverso la programmazione operativa. Qualsiasi sia la tecnica utilizzata, la scelta sarà 
basata sulla minimizzazione o massimizzazione del valore di uno o più parametri prestazionali. Tale valore è 
funzione  di  elementi  decisionali,  come  l’assegnazione  dei  lavori  alle  macchine  e  la  loro  collocazione  nel 
tempo, e di elementi esogene, come i vincoli legati alle caratteristiche fisiche e tecnologiche dell’impianto e 
dei prodotti (cicli di produzione) ed alle esigenze di interfacciamento con altre fasi del sistema produttivo o 
con il mercato (date di consegna). 
Inoltre,  a  differenza  della  pianificazione  aggregata,  l’insieme  delle  prestazioni  del  sistema  di  produzione, 
generate da alternative di scheduling, non sono espressamente formalizzabili in un’unica funzione di costo 
in quanto risulta particolarmente difficile combinare grandezze differenti quali il coefficiente di saturazione 
di una macchina o i ritardi di consegna. Nella pratica, per non incorrere nella complessità della risoluzione di 
un problema multi‐obiettivo, si tende a identificare un obiettivo prioritario da ottimizzare, traducendo gli 
altri obiettivi sotto forma di vincoli (ad esempio la minimizzazione del numero di job in ritardo può venire 
espressa come vincolo di rispetto delle date di consegna). Per  poter introdurre i più comuni parametri di 
prestazione è necessario definire prima le grandezze che caratterizzano il problema (Tabella 16).  
Il tempo di attraversamento (flowtime) di un sistema produttivo costituisce una frazione del lead time di un 
ordine. Al momento del ricevimento di un ordine di produzione (inizio lead time) vengono attivate tutte le 
procedure  amministrative  (registrazione,  preparazione  dei  documenti,  etc.)  e  gestionali  (verifica  di 
disponibilità di materie prime e attrezzature, approvvigionamenti, etc.) che permettono all’ordine stesso di 
essere  lanciato  in  produzione.  Tra  la  data  di  ricevimento  dell’ordine  e  la  data  di  possibile  inizio  della 
produzione   trascorre un tempo pari alla somma: 
 dei tempi necessari per le procedure amministrative‐gestionali legate al lancio in produzione 
 di un tempo di attesa che dipende da numerosi elementi esterni alla produzione non direttamente 
controllabili  (tempi  di  arrivo  nuovi  ordini,  tempi  di  approvvigionamento,  etc.)  e  da  decisioni  del 
management  (per  esempio  la  decisione  di  aggregare  diversi  ordini,  ritardando  così  la  messa  in 
produzione, per la formazione di un lotto di produzione che costituisca un solo job). 
92 
La  data  di  possibile  inizio  della  produzione    non  coincide  però  necessariamente  con  la  data  di  lancio  in 
produzione    poiché,  per  ottimizzare  le  prestazioni  del  sistema,  la  data  ottimale  di  lancio  in  produzione 
potrebbe essere successiva ad  . 
Alla data   ha inizio il flowtime che risulta formato da un tempo tecnico (somma dei tempi di lavorazione e 
di trasporto) e da ulteriori tempi di attesa dovuti principalmente ai set‐up ed all’interferenza degli altri job. 
Mentre  i  tempi  di  lavorazione  possono  essere  considerati  incomprimibili  nel  breve  periodo  (non  essendo 
possibile modificare i fattori di produzione come per esempio acquistare macchine più veloci), i tempi di set‐
up e le attese dovute all’interferenza con gli altri job possono essere ridotti attraverso una programmazione 
efficace.  
 
Tabella 16 ‐ Definizione dei parametri caratteristici per lo Scheduling 

  Tempo di lavorazione del job j (macchina singola e macchine parallele identiche) 
Tempo di lavorazione del job j sulla macchina i (macchine parallele generiche, open shop, job 
,  
shop) 
Tempo di lavorazione dell’operazione k del job j che deve essere svolta sulla macchina i (job 
, ,  
shop) 

, ,   Tempo di set‐up dell’operazione k del job j che deve essere svolta sulla macchina i (job shop) 

  Data di possibile inizio della produzione del job j 

  Data concordata per la consegna (due‐date) del job j 

  Data di ingresso del job j nel sistema 

  Data di completamento del job j 

  Ritardo (lateness, rappresenta sia i ritardi che gli anticipi):    

  Ritardo non negativo (tardiness, non rappresenta gli eventuali anticipi):  max 0,   

  Flowtime:    
 
In  particolare,  tempi  di  set‐up  dipendono  dalle  caratteristiche  del  sistema  e  dei  job.  Si  possono  avere  i 
seguenti casi: 
 tempi unitari di set‐up indipendenti dalla sequenza di lavorazione dei job: in questo caso, ad ogni job 
è associato uno specifico tempo di set‐up che non varia al variare della sequenza di lavorazione dei 
diversi job. Risulta quindi comodo, affrontando problemi di questo tipo, inglobare i tempi di set‐up nei 
tempi  di  lavorazione.  Per  esempio,  nelle  lavorazioni  di  stampaggio,  dove  il  set‐up  della  macchina 
consiste  nel  cambio  dello  stampo,  il  tempo  di  set‐up  può  essere  considerato  indipendente  dalla 
sequenza di lavorazione dei job in quanto i tempi di smontaggio, montaggio e regolazione possono 
essere considerati indipendenti dalla forma dello stampo; 
 tempi  unitari  di  set‐up  dipendenti  dalla  coppia  di  job  adiacenti  nella  sequenza  di  lavorazione  su 
ciascuna macchina: in questo caso tra i dati del problema occorre definire delle matrici dei set‐up (una 
per ogni macchina i) i cui elementi contengano i tempi di set‐up sulla macchina i per lavorare il job k 
dopo aver lavorato il job h ( ). Questa situazione è tipica, per esempio, degli impianti di tintura del 
tessuto, nei quali il passaggio da un colore all’altro richiede il lavaggio della macchina di tintoria. Questo 
93 
processo sarà più o meno lungo a seconda del colore che si sta lavorando e di quello che si utilizzerà 
successivamente per la tintura: il passaggio dal nero al giallo richiede chiaramente più tempo di quello 
dal bianco al giallo; 
 tempi unitari di set‐up dipendenti dalla storia (cioè da tutta la sequenza di job su una macchina e non 
solo da una coppia di job adiacenti). Questa situazione è tipica dei macchinari per l’assemblaggio, nei 
quali, per poter effettuare la lavorazione di job differenti, è necessario caricare un certo numero di 
parti componenti che differiscono da job a job. Per esempio, nell’assemblaggio di schede elettroniche, 
ogni  macchina  ha  un  proprio  magazzino  in  grado  di  contenere  un  certo  numero  di  tipologie  di 
componenti. Al cambio del tipo di scheda da assemblare è evidentemente necessario avere, a bordo 
macchina, i tipi di componenti da montare sulla scheda stessa; si può considerare il tempo di set‐up 
proporzionale al numero di tipi di componenti da caricare prima di iniziare la lavorazione. Tale numero 
però risulta variabile in quanto alcuni componenti possono essere in parte già presenti sulla macchina 
(perché, ad esempio, dovevano essere montati su schede precedenti). Inoltre, se per caricare i nuovi 
tipi di componenti è necessario toglierne altri è chiaro che la scelta di quali togliere influisce sui tempi 
di set‐up successivi (perché questa scelta condiziona il  numero di tipi di componenti che dovranno 
essere  caricati  a  bordo  della  macchina  nei  successivi  set‐up).  In  questo  caso  il  tempo  di  set‐up  per 
passare dalla produzione di un job a quella di un altro non è definibile a priori mediante una matrice 
dei set‐up, poiché non dipende solamente dalla coppia di job adiacenti nella sequenza. 

 
Assegnato un insieme di  job, in funzione degli indici di prestazione individuati, gli obiettivi che possono 
essere perseguiti dalle differenti soluzioni di scheduling sono i seguenti: 
 Minimizzazione  della  lateness  media  (o  massima).  La  lateness  media  indica  il  valore  dello 
scostamento (negativo o positivo) degli N job in termini si sfasamento tra la data di completamento 
e la relativa data di consegna: 


    (142) 
 
In una produzione just‐in‐time tutti i divari tra data di consegna e fine del ciclo di produzione sono 
da evitare. Questo criterio deve essere preso in considerazione anche quando le caratteristiche dei 
prodotti (per esempio la deperibilità) sconsigliano il completamento degli ordini in anticipo rispetto 
alla  due‐date  o,  allo  stesso  tempo,  un  ritardo  di  consegna  può  generare  perdita  di  clienti  o 
pagamento di penali.  
 Minimizzazione  della  tardiness  media  (o  massima).  La  tardiness  media  indica  il  valore  del  ritardo 
medio degli N job, evitando le compensazioni tra ritardi e anticipi: 


    (143) 
 
Solitamente, mentre un anticipo non comporta particolari vantaggi, il mancato rispetto delle date di 
consegna è un evento piuttosto dannoso. Quando anche l’entità del ritardo, oltre all’esistenza del 
ritardo stesso, è un parametro significativo, la minimizzazione della tardiness risulta adatta a valutare 
le alternative, come nel caso di job che svincolano ulteriori fasi del sistema produttivo. 
 Minimizzazione del numero di job in ritardo. Rispetto alla minimizzazione della tardiness, in cui anche 
un eventuale singolo lavoro con grande ritardo indirizza la scelta, in questo caso si analizza il numero 
di job in ritardo a prescinderne dall'entità: 

94 
    (144) 
 
dove: 
 
1 se  0 
0 se  0 
 
Questo  criterio  risulta  particolarmente  utile  nelle  situazioni  in  cui  ad  ogni  ritardo  è  associata  una 
penale  oppure  quando  la  competizione  con  i  concorrenti  si  focalizza  sul  rispetto  delle  date  di 
consegna.  
 Minimizzazione  del  flowtime  medio.  Indica  mediamente  quanto  tempo  intercorre  dalla  messa  in 
produzione di un job ed il suo completamente: 


    (145) 
 
La  minimizzazione  del  flowtime  genera  un  aumento  della  capacità  produttiva  residua  e  quindi  la 
possibilità di aumentare il numero di operazioni da svolgere nell’intervallo di tempo considerato e la 
relativa velocità di risposta al cliente. Questo criterio va perseguito solo in caso di reale necessità in 
quanto,  se  i  volumi  di  richieste  rimanessero  costanti,  il  livello  di  saturazione  delle  macchine 
risulterebbe diminuito. 
 Minimizzazione  del  makespan:  analogamente  al  caso  della  minimizzazione  dei  flowtime,  una 
soluzione  che  minimizzi  il  makespan  dovrebbe  essere  adottata  in  tutti  quei  casi  in  cui  si  voglia 
aumentare  la  capacità  residua  delle  risorse  esistenti  con  l’obiettivo  di  incrementare  i  volumi  di 
produzione. La valutazione in questo caso è su un parametro aggregato che non media i valori (come 
il flowtime medio) ma ne conserva l'impatto totale: 

  (146) 
 
 Massimizzazione del coefficiente di saturazione medio del sistema. Indica quanto tempo, rispetto al 
makespan, le M macchine in esame sono state impegnate nella lavorazione dei diversi ordini: 

∑ ∑ ,
    (147) 

     
Questo criterio risulta preferito quando l’investimento per l’acquisto e il mantenimento delle risorse 
risulta  particolarmente  oneroso  o  quando  ogni  start  e  stop  di  macchina  comporta  inefficienze  e 
significativi periodi di non valore aggiunto.  
 Minimizzazione del tempo di set‐up complessivo: in alcune produzioni industriali, dove i tempi di set‐
up  possono  durare  anche  giorni  ed  impiegare  numerose  risorse,  la  minimizzazione  del  tempo 
necessario a compiere tutte le operazioni di set‐up previste per le M macchine, in funzione dei job 
assegnati, può essere un valido criterio di selezione: 

    (148) 
 
In alcuni casi, quando i job non hanno la stessa importanza, può essere conveniente modificare ulteriormente 
i  parametri  prestazionali,  pesando  in  maniera  differente  le  operazioni  da  svolgere  e  creando  degli  indici 
95 
dedicati.  In  questi  casi,  avendo  modificato  arbitrariamente  i  tempi  di  esecuzione  dei  job,  è  necessario 
comunque verificare (attraverso i metodi indicati) l’effettiva fattibilità delle soluzioni identificate rispetto alla 
disponibilità delle risorse. 
Concludendo, date le considerazione fatte per ciascun criterio, risulta evidente che la scelta di perseguire un 
obiettivo  piuttosto  che  un  altro  dipende  fortemente  dal  contesto  produttivo  e  dalle  strategie  adottate 
dall’organizzazione.  
 

2.1.2 Esempi di applicazione 
L’applicazione  di  un  modello  per  la  definizione  dello  scheduling,  soprattutto  quando  la  complessità  della 
realtà  industriale  analizzata  risulta  rilevante,  non  è  un’operazione  semplice.  I  principali  problemi  sono 
rappresentati  dal  carico  computazionale  che  caratterizza  la  maggior  parte  dei  modelli  di  ottimizzazione  e 
dalle numerose ipotesi semplificative necessarie per la loro applicazione. Per evidenziare questi aspetti si 
riportano due esempi relativi a casi piuttosto diffusi nella realtà industriale. 
 

2.1.2.1 Schedulazione di una macchina singola: il modello di Karg‐Thompson  
Questo algoritmo viene adottato per la schedulazione di una produzione multi‐prodotto su macchina singola 
in  cui  il  tempo  di  set‐up  è  dipendente  dalla  sequenza  delle  operazioni  da  svolgere.  In  questo  caso,  la 
minimizzazione del tempo complessivo di set‐up, obiettivo dell’algoritmo, coincide con quella del makespan. 
Un approccio di questo tipo può essere efficacemente applicato al caso della cartiera che produce tipologie 
di carta caratterizzate da diverse grammature.  
Il modello di Karg‐Thompson è basato sulle seguenti ipotesi: 
 un set di N job indipendenti, costituiti da una sola operazione, è disponibile al tempo zero; 
 le date di consegna non sono rilevanti; 
 non è ammessa preemption (interruzione della lavorazione di un job e sua successiva ripresa dopo la 
lavorazione di altri job); 
 i tempi di set‐up sono dipendenti dalla sequenza. 
 
La tecnica utilizzata per ottenere uno scheduling che minimizzi il tempo complessivo di set‐up è il seguente 
metodo euristico: 
1. selezionare casualmente due job; 
2. selezionare  un  nuovo  job  e  provare  a  disporlo  in  ciascuna  posizione  della  sequenza  corrente, 
calcolando il corrispondente tempo di attrezzaggio; 
3. allocare il nuovo job nella posizione che garantisce il minimo tempo di attrezzaggio e tornare al punto 
2 finché i job sono esauriti. 
 
I dati di input del metodo sono i tempi di set‐up che, essendo dipendenti dalla sequenza scelta, sono riportati 
nella matrice in Tabella 17. 
Il primo passo prevede la selezione casuale di due job. Si scelgono i job1 e job2. Successivamente si sceglie il 
job3 per porlo in ciascuna posizione della sequenza e calcolare il tempo di set‐up complessivo. I risultati sono 
riportati in Tabella 18. 
 
Tabella 17 ‐ Esempio: matrice dei set‐up 

Tempo di set‐up 

96 
a  job 1  job 2  job 3  job 4 
Da 
job 1    20  25  30 
job 2  15    10  35 
job 3  18  21    15 
job 4  28  10  20   
 
Tabella 18 ‐ Esempio: tempo di set‐up e sequencing: inserimento job3 (coppia iniziale job1 e job2) 

Sequenza  Tempo di set‐up corrispondente 
job1‐job2‐job3‐job1  20+10+18=48 
job1‐job3‐job2‐job1  25+21+15=61 
 
Nel  calcolare  il  tempo  di  set‐up  per  il  job3  nella  prima  sequenza  e  del  job2  nella  seconda  è  necessario 
considerare che la sequenza si ripeta, ricominciando dal job1. La sequenza più conveniente risulta la prima 
quindi si procede con il job4 e si ripete l’operazione, ottenendo i risultati illustrati nella Tabella 19. 
 
Tabella 19 ‐ Esempio: tempo di set‐up e sequencing: inserimento job4 (coppia iniziale job1 e job2) 

Sequenza  Tempo di set‐up corrispondente 
job1‐job2‐job3‐job4‐job1  20+10+15+28=73 
job1‐job2‐job4‐job3‐job1  20+35+20+18=93 
job1‐job4‐job2‐job3‐job1  30+10+10+18=68 
 
La  sequenza  più  conveniente  per  i  quattro  job  da  schedulare  risulta  la  job1‐job4‐job2‐job3.  Il  risultato 
ottenuto però dipende dalla scelta della coppia iniziale di job e dall’ordine con cui gli altri job sono considerati 
per l’inserimento nella sequenza. L’applicazione del metodo va quindi ripetuta cambiando la scelta dei due 
job iniziali. I risultati che si ottengono scegliendo la coppia job3 e job4 sono riportati in Tabella 20 e in Tabella 
21. Dalla Tabella 20 si evince che le due soluzioni sono equivalenti. Si sceglie arbitrariamente la prima e si 
procede aggiungendo il job2. Come si vede la schedulazione migliore è la seconda, migliore rispetto a quella 
trovata con la prima iterazione. 
 
Tabella 20 ‐ Esempio: tempo di set‐up e sequencing: inserimento job1 (coppia iniziale job3 e job4) 

Sequenza  Tempo di set‐up corrispondente 
job3‐job4‐job1‐job3  15+28+25=68 
job3‐job1‐job4‐job3  18+30+20=68 
 
Tabella 21 ‐ Esempio: tempo di set‐up e sequencing: inserimento job1 (coppia iniziale job3 e job4) 

Sequenza  Tempo di set‐up corrispondente 
job3‐job4‐job1‐job2‐job3  15+28+20+10=73 
job3‐job4‐job2‐job1‐job3  15+10+15+25=65 
job3‐job2‐job4‐job1‐job3  21+35+28+25=109 
 
Questo metodo, oltre a presentare lo svantaggio di dover effettuare diverse iterazioni prima di ottenere la 
soluzione migliore, è caratterizzato da alcune ipotesi non sempre applicabili in un contesto reale. In primo 
luogo, data la sempre maggiore adozione di approcci di tipo just‐in‐time, l’ipotesi sulla non rilevanza delle 
date  di  consegna  risulta  spesso  inapplicabile  anche  nel  caso  di  una  produzione  per  magazzino.  Inoltre,  la 
disponibilità di tutti gli ordini all’istante iniziale può non essere verificata. 

97 
 

2.1.2.2 Schedulazione di un sistema flow‐shop: il modello di Johnson  
Questo  modello  rappresenta  uno  dei  più  noti  algoritmi  di  scheduling  e  la  sua  applicazione  è  riservata  ai 
sistemi  flow‐shop,  tipici  delle  linee  di  assemblaggio,  nelle  quali  i  diversi  prodotti,  generalmente  poco 
differenziati, subiscono le stesse operazioni con lo stesso ordine. 
Le ipotesi alla base del modello di Johnson: 
 il sistema è un flow shop costituito da 2 macchine, sempre disponibili per le lavorazioni; 
 un set di N job, indipendenti fra loro, è disponibile al tempo zero; 
 le date di consegna non sono rilevanti; 
 non è ammessa preemption; 
 i tempi di set‐up sono nulli o indipendenti dalla sequenza e quindi inclusi nei tempi di lavorazione. 
 
La  funzione  obiettivo,  anche  in  questo  caso,  consiste  nella  minimizzazione  del  makespan.  L’algoritmo  è 
basato sul seguente teorema  (di cui  è  omessa la dimostrazione). Il job   precede  il job   in una sequenza 
ottima se: 
 
  min , min ,   (149) 
 
In altre parole, si confronta la situazione in cui si svolge il job   sulla macchina 1 e il job   sulla macchina 2 con 
la situazione opposta (job   sulla macchina 2 e job   sulla macchina 1); si prendono quindi i tempi minori 
all'interno delle due potenziali configurazioni e si verifica la relazione. 
In base al teorema di Johnson, è possibile ottenere la schedulazione ottima (per quanto riguarda l’obiettivo 
di minimizzazione del makespan) in un problema di flow shop a due macchine con il seguente algoritmo: 
1. analizzare tutti i job disponibili per essere schedulati e trovare il valore  , ; 
2. se  il  minimo  tempo  di  lavorazione  trovato  è  sulla  macchina  1,  inserire  il  job  corrispondente  nella 
prima  posizione  disponibile  della  sequenza  (che  viene  utilizzata  come  permutation  schedule,  cioè 
viene mantenuta invariata su entrambe le macchine). Se il minimo tempo di lavorazione trovato è 
sulla macchina 2, inserire il job corrispondente nell’ultima posizione disponibile della sequenza; 
3. rimuovere il job assegnato da quelli disponibili per la schedulazione e ritornare al punto 1 finché tutti 
i  job  sono  stati  schedulati  (le  situazioni  di  parità  fra  i  diversi  job  possono  essere  risolte  in  modo 
arbitrario). 
 
Si consideri un problema con cinque job, i cui tempi di lavorazione sulle due macchine del flow shop sono 
riportati in Tabella 22.  
Al primo stadio, tutti i job sono disponibili e il minimo tempo di lavorazione è quello relativo al job3 sulla 
macchina  1;  il  job3  viene  allocato  nella  prima  posizione  della  sequenza  ed  eliminato  dall’insieme  dei  job 
disponibili. 
Al secondo stadio, il minimo tempo di lavorazione è quello relativo al job2 sulla macchina 2; il job2 viene 
allocato nell’ultima posizione della sequenza ed eliminato dai job disponibili. 
Al terzo stadio il minimo tempo di lavorazione è quello relativo al job1 sulla macchina 1; il job1 viene allocato 
nella prima posizione disponibile della sequenza parziale (seconda posizione) ed eliminato dai job disponibili. 
Al quarto stadio il minimo tempo di lavorazione è quello relativo al job5 sulla macchina 2; il job5 viene allocato 
nell’ultima posizione possibile della sequenza parziale (quarta posizione) ed eliminato dai job disponibili. 
Al quinto stadio viene ovviamente allocato il job4 nell’unica posizione rimasta disponibile (Tabella 23). 
 
98 
Tabella 22 ‐ Esempio: tempi di lavorazione sulle due macchine 

job i  1  2  3  4  5 
1° stadio    3  5  1  6  7 
  6  2  2  6  5 
job i  1  2  4  5   
2° stadio    3  5  6  7   
  6  2  6  5   
job i  1  4  5     
3° stadio    3  6  7     
  6  6  5     
job i  4  5       
4° stadio    6  7       
  6  5       
 
Tabella 23 ‐ Esempio: scheduling con il modello di Johnson 

stadio  job disponibili  min    job schedulato  schedulazione parziale 


1  1 2 3 4 5   3  job3 
2  1 2 4 5   2  job3 x x x job2 
3  1 4 5   1  job3‐job1 x x job2 
4  4 5   5  job3‐job1 x job5‐job2  
5  4  =   4  job3‐job1‐job4‐job5‐job2 
 
In Figura 58 è illustrata la schedulazione ottenuta con l’algoritmo di Johnson, caratterizzata da un makespan 
di 24. 
 

 
Figura 58 ‐ Esempio: diagramma temporale della schedulazione 

  
Anche in questo caso le assunzioni del modello risultano piuttosto forti. Prima fra tutte quella sul numero di 
macchine (due) per il quale è stato formulato. Esiste però un’estensione del metodo al caso di M macchine 
denominata  modello  di  Campbell‐Dudek‐Smith.  Come  già  sottolineato,  in  molti  casi  le  macchine  per 
l’assemblaggio, per poter effettuare la lavorazione di job differenti, devono essere caricate con i componenti 
necessari, che possono differire da un job ad un altro. Il tempo di attrezzaggio può quindi differire a seconda 
della sequenza stabilita per la produzione dei job. 
 

99 
3.8. INPUT/OUTPUT CONTROL
Tutte le attività programmate devono essere monitorate per riconoscere quanto più prontamente possibile 
gli  scostamenti  da  quanto  pianificato  e  quindi  allineato  agli  obiettivi  produttivi  dell'azienda.  La  fase  di 
Input/Output  Control  verifica  questo  allineamento,  focalizzando  l'attenzione  sul  controllo  continuo  degli 
elementi in ingresso e in uscita alle varie attività previste (vedi Figura 59). 
L’obiettivo è sempre quello di soddisfare le date di consegna utilizzando al meglio le risorse, ovvero di trovare 
il bilanciamento tra ordini non evasi in tempo e risorse sature da un lato, e risorse sovradimensionate dunque 
poco utilizzate che riescono a realizzare l’output nei tempi programmati. 
Questa fase di input/output control è al pari di RRP, RCP e CRP (vedi Figura 45) un controllo sulla capacità che 
in questo caso deve tener conto delle aleatorietà di breve periodo, come ad esempio improvvise urgenze o 
annullamenti di ordini già nel master production schedule, per governare ed eventualmente modificare lo 
scheduling e i conseguenti tempi di attraversamento e di consegna. L'Input/Output Control fornisce infatti le 
informazioni necessarie per regolare il flusso di lavoro e la capacità in produzione: se aumentando la quantità 
in ingresso non si verifica un conseguente incremento della produttività, vuol dire che sono presenti colli di 
bottiglia, ritardi e scorte interoperazionali. 
In Figura 59 si illustre come il controllo sugli input sia legato all’invio degli ordini di produzione, pianificati 
tramite  MRP, alle risorse  produttive,  mentre il controllo sugli  output è funzione  della  maggiore o  minore 
capacità delle risorse; dalla differenza dei due flussi produttivi aumentano o diminuiscono code, wip e ritardi 
di consegna (backlog). 
 

 
 
 
Figura 59 – Controllo di input e output come misura di WIP e backlog 

In termini di programmazione, il monitoraggio di input e output permette una misura del backlog che può 
orientare  verso  scelte  di  incremento  o  diminuzione  della  capacità  produttiva,  ad  esempio  con  turni 
straordinari  o  oursourcing.  Questo  concetto  è  illustrato  in  Figura  60  (che  ricorda  il  diagramma  di 
attraversamento  ma  ne  differisce  per  gli  elementi  considerati)  in  cui  si  evidenzia  che  se  da  una  parte  si 
stabilisce un output obiettivo in base agli ordini inseriti nell’MPS e declinati sulle risorse dal MRP, dall’altra è 
opprotuno controllare il reale andamento dell’output per avere piena conoscenza del backlog di lavoro o di 
tempi di consegna. Le due curve cumulate sono tracciate misurando gli output obiettivo e gli output reali, 
mostrando in questo caso specifico che, poiché le due curve sono quasi parallele, l'arretrato non sarà mai 

100 
azzerato con gli attuali livelli di performance del sistema di produzione, ma si richiede un’azione correttiva 
più significativa. 
 

 
Figura 60 – Rappresentazione del controllo sugli output obiettivo e reale 

 
Un buon controllo degli scostamenti permette in sintesi: 
 un miglior servizio per i clienti in riferimento alle date di consegna; 
 una miglior efficienza del sistema produttivo dovuta all'eliminazione di WIP e dei relativi costi; 
 una miglior identificazione di eventuali problemi nascosti dal WIP. 
 
L'orizzonte temporale di questa fase è limitato a poche settimane per il monitoraggio della produzione, al più 
coprendo qualche mese di dati pianificati.  
A titolo di esempio di riporta in Figura 61 un foglio di rilevazione per l'Input/Output Control in cui si evidenzia, 
per  il  caso  specifico,  che  gli  input  delle  5  settimane  precedenti  alla  data  del  documento  sono  in  totale 
coerenza  con  quanto  pianificato,  a  prescindere  dalle  fluttuazioni  settimanali.  Anche  gli  output  sono 
sostanzialmente coerenti, con sole 4 ore di variazione. Come ulteriore informazione si tiene conto del backlog 
di produzione, semplicemente andando a cumulare al passare del tempo gli scostamenti tra output pianificati 
e quanto realizzato. A fronte di una differenza programmata tra input e output si prevedeva un aumento di 
backlog, da 25 a 40 (pezzi, o più solitamente ore di lavoro); nel tempo la differenza tra input programmato e 
input realmente inserito in produzione comporta uno scostamento di valori da tenere sotto controllo, ad 
esempio,  perché  misura  di  capacità  non  utilizzata.  Lo  scostamento  tra  output  pianificato  e  realizzato 
evidenzia chiaramente un limite di capacità, che confrontato con gli input restituisce un valore delle code e 
dei  backlog  generati.  Il  backlog  attuale  si  calcola  partendo  da  quello  del  periodo  precedente,  sommando 
periodo per periodo la differenza (già riportata come cumulata) di output realizzato e output programmato. 
 

101 
 
Figura 61 ‐ Esempio di reportistica per la fase di Input/Output Control 

 
 
 
 
   

102 
Bibliografia 
 Brown S., Blackmon K., Cousins P., Maylor H. (2001) ‐ Operations Management: Policy, Practice and 
Performance Improvement, Butterworth‐Heinemann 
 Chopra S., Meindl P. (2004) ‐ Supply Chain Management, Pearson Prentice Hall 
 Coyle  J.J.,  Bardi  E.J.,  Langley  C.J.  (2002)  ‐  Management  of  Business  Logistics:  a  Supply  Chain 
Perspective, South Western Educational Publishing 
 Crowson R. (2006) ‐ The Handbook of Manufacturing Engineering: Factory Operations, Planning and 
Instructional Methods, CRC Press, Taylor & Francis Group 
 De Carlo F. (2011) ‐ Impianti Industriali (autopubblicazione)  
 Delmar D. (1985) ‐ Operations and Industrial Management, McGraw Hill 
 Heizer J., Render B. (1990) ‐ Production and operations management, Allyn and Bacon 
 Kumar S.A., Suresh N. (2006) ‐ Production and Operations Management, New Age International  
 Masturzi E. (1989) ‐ Organizzazione e Gestione della Produzione Industriale, Edizioni Liquori 
 Milanato D., Pinto R. (2007) ‐ Modellazione dei Sistemi Produttivi, vol.1, Pitagora 
 Macchi M., Terzi S. (2009) ‐ Modellazione dei Sistemi Produttivi, vol.2, Pitagora 
 Perona  M.,  Miragliotta  G.,  Saccani  N.  (2004)  ‐  Analisi  e  Dimensionamento  dei  Sistemi  Produttivi, 
Esculapio 
 Schoenberger R.J., Knod E.M. jr (1999) ‐ Gestione della Produzione, McGraw Hill 
 Schroeder R.G. (1992), Operations Management, McGraw Hill 
 Slack N., Chambers S., Johnston R. (2004) ‐ Operations Management, Pearson Prentice Hall 
 Slack  N.,  Lewis  M.  (2005)  ‐  The  Blackwell  Encyclopedia  of  Management.  Operations,  Blackwell 
Publishing Ltd 
 
 
 
 

103