FIGURA 

1 
GESTIONE DEGLI IMPIANTI INDUSTRIALI 
 
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM 
(a cura di F. Costantino, G. Di Gravio, M. Tronci) 
 

Sommario 
1.  IL SISTEMA PRODUTTIVO TOYOTA ............................................................................................................ 2 
1.1  Brevi cenni storici .............................................................................................................................. 2 
1.2  Principi generali ................................................................................................................................. 2 
2.  GLI OBIETTIVI ............................................................................................................................................. 4 
2.1  Quality ............................................................................................................................................... 4 
2.2  Cost .................................................................................................................................................... 4 
2.3  Delivery .............................................................................................................................................. 5 
2.4  Safety and Environment .................................................................................................................... 5 
3.  JIDOKA (Build in Quality) ........................................................................................................................... 6 
3.1  Costruire la qualità ............................................................................................................................ 6 
3.2  Identificare le anomalie ..................................................................................................................... 7 
3.3  Differenziare uomo‐macchina ........................................................................................................... 8 
4.  JUST‐IN‐TIME ............................................................................................................................................. 8 
4.1  Eliminazione degli sprechi (Lean Thinking) ........................................................................................ 9 
4.2  Sistema Pull ..................................................................................................................................... 11 
4.3  Kanban ............................................................................................................................................. 12 
5.  HEIJUNKA (Livellamento della Produzione) ............................................................................................. 14 
5.1  Takt Time ......................................................................................................................................... 15 
5.2  Produzione a Flusso Continuo ......................................................................................................... 17 
5.3  Group Technology e Cell Production ............................................................................................... 17 
5.4  Ruolo del set‐up ............................................................................................................................... 19 
5.5  Affidabilità dell’equipment .............................................................................................................. 21 
6.  KAIZEN ..................................................................................................................................................... 22 
6.1  Kaizen Event .................................................................................................................................... 22 
6.2  Kaizen team ..................................................................................................................................... 23 
7.  STANDARDIZZAZIONE .............................................................................................................................. 23 
7.1  5S ..................................................................................................................................................... 24 
 7.2  Il ruolo dei fornitori ......................................................................................................................... 25 
 

1. IL SISTEMA PRODUTTIVO TOYOTA  
 
1.1 Brevi cenni storici 
Il Toyota Production System (TPS) nacque negli anni ’40 in risposta alle necessità contingenti dell’azienda, 
combinando concetti unici e caratteristici di Toyota con principi più tradizionali e generali. L’elemento più 
antico del TPS è il concetto di Jidoka, ideato nel 1902 nella società di filatura e tessitura Toyoda Spinning 
and  Weaving  dal  suo  fondatore,  Sakichi  Toyoda.  In  quegli  anni,  Sakichi  inventò  un  telaio  che  si 
interrompeva  automaticamente  ogni  volta  che  rilevava  un  filo  rotto,  evitando  la  generazione  di  prodotti 
difettosi.  Più  tardi,  nel  1924,  lo  stesso  Sakichi  creò  un  telaio  automatico  che  permetteva  a  una  singola 
persona di operare su più macchine. Queste due soluzioni portarono significativi benefici ed i diritti per la 
fabbricazione  del  telaio  al  di  fuori  del  Giappone  furono  venduti  alla  inglese  Platt  Brothers  Ltd.,  con  il  cui 
ricavato  si  avviò  una  divisione  automobilistica.  Tale  divisione  fu  scorporata  come  società  nel  1937  sotto 
Kiichiro Toyoda, figlio di Sakichi. 
L'elemento  più  famoso  del  TPS  è  senza  dubbio  il  pilastro  del  Just‐in‐Time,  termine  coniato  nel  1937  da 
Kiichiro  in  Toyota  Motor  Corporation,  società  piuttosto  piccola  che  non  poteva  permettersi  di  sprecare 
risorse economiche in apparecchiature o materiali per la produzione. Elementi successivi, sviluppati dopo il 
1950,  comprendono  il  takt  time,  la  standardizzazione  del  lavoro  e  il  kanban,  come  integrazione  alla  base 
Just‐in‐Time. 
Dopo  la  seconda  guerra  mondiale,  Taiichi  Ohno,  un  ingegnere  promettente  della  Toyoda  Spinning  and 
Weaving  Corporation  fu  trasferito  al  settore  automobilistico  con  il  compito  di  migliorare  la  produttività 
operativa  e  promuovere  i  concetti  di  Just‐in‐Time  e  Jidoka.  Nominato  direttore  di  stabilimento  della 
fabbrica di motori, sviluppò con successo molti concetti innovativi tra gli anni 1945‐1955. Il suo lavoro ha 
portato  alla  formulazione  di  quello  che  oggi  è  riconosciuto  come  il  Toyota  Production  System,  la  cui 
applicazione si è sempre più diffusa nel contesto industriale e dei servizi, trovando nel tempo nuovo slancio 
sotto i nomi, ad esempio, di World Class Manufacturing e Lean Manufacturing. 
 
1.2 Principi generali 
Obiettivo  del  TPS  è  fornire  prodotti  e  servizi  ad  un  livello  di  qualità  world  class  per  soddisfare  tutte  le 
aspettative dei clienti, sviluppando un modello di responsabilità sociale all'interno del settore di riferimento 
e della comunità, mirando:  
‐ allo  sviluppo  del  potenziale  di  ciascun  dipendente,  basato  sul  rispetto  reciproco,  la  fiducia  e  la 
cooperazione; 
‐ alla riduzione dei costi attraverso l'eliminazione degli sprechi per la massimizzazione del profitto; 
‐ alla produzione flessibile in base alla domanda di mercato. 

La filosofia del TPS incarna, infatti, una cultura della produzione basata sul miglioramento continuo e sulla 
definizione  di  standard  volti  ad  eliminare  gli  sprechi  di  risorse  naturali,  umane  e  aziendali,  attraverso  la 
partecipazione di tutti i dipendenti. Idealmente, il sistema spinge verso la produzione della massima qualità 
possibile, al minor costo possibile, nel più breve tempo possibile, spingendo per la riduzione dell’intervallo 
temporale tra la ricezione di un ordine fino al momento della consegna al cliente effettivo. Il TPS influenza 
ogni  aspetto  dell’organizzazione  e  comprende  un  insieme  comune  di  valori,  conoscenze  e  procedure, 
affidando  ai  dipendenti  responsabilità  ben  definite  e  incoraggiando  a  lottare  per  il  miglioramento 
complessivo, facendo leva sulle caratteristiche organizzative e relazionali tipiche di una cultura orientale: 
‐ rari cambiamenti al top management, in cui prevale il senso del paternalismo e della precisione; 
 ‐ personale  che  vive  costantemente  l’azienda,  anche  per  la  sua  quota  parte  di  vita  privata,  con  cui 
stipula un “matrimonio per la vita”; 
‐ decisioni  di  gruppo,  in  cui  tendono  ad  annullarsi  le  differenze,  sia  gerarchiche  sia  sociali,  e  in  cui 
prevale cooperazione e comunicazione; 
‐ successo misurato sul lungo termine.  

Come  rappresentato  dalla  Toyota  Production  System  House,  due  sono  i  pilastri  primari  di  tale  sistema,  il 
Just‐in‐Time e il Jidoka (Figura 1).  
 

   
Figura 1 – Toyota Production System House 

Il  Just‐in‐Time  mira  a  produrre  e  consegnare  i  prodotti  giusti,  nella  giusta  quantità,  al  momento  giusto, 
utilizzando le risorse minime necessarie. Questa strategia riduce i livelli di magazzino cercando di prevenire 
sia  la  produzione  anticipata  che  l’eccesiva  produzione.  La  maggior  parte  delle  aziende  nasconde  i  propri 
problemi  attraverso  l’accumulo  di  scorte,  evitando  potenziali  interruzioni.  Nel  TPS  la  logica  è  opposta: 
riducendo il magazzino ci si espone rapidamente ai problemi reali che tendono ad interrompere il flusso di 
produzione. Questo concetto di emersione di problemi e anomalie è uno dei punti chiave del suo successo, 
soprattutto nei casi in cui si riesca a risolvere il problema. 
Il Jidoka è composto da due elementi:  
‐ produrre qualità di processo; 
‐ differenziare le attività dell’uomo da quelle della macchina. 

Jidoka è un termine giapponese che combina il significato di “automatico” o “automazione” con “umano”. 
In altre parole il TPS aspira a processi che siano in grado di rendere intelligenti le decisioni di spegnimento 
automatico al primo segnale di una condizione anomala, come un difetto. L'obiettivo non è più produrre in 
maniera continua ma fermare l'esecuzione automaticamente ogni volta che si generano problemi, evitando 
di  alimentarli  e  di  generare  sprechi.  Questa  funzione  di  arresto  aiuta  ad  evitare  operazioni  successive  sui 
prodotti  difettosi,  previene  infortuni,  limita  i  danni  alla  macchina  e  consente  di  identificare  al  meglio  la 
condizione  attuale  ogni  volta  che  si  manifesta  un  problema.  fermare  una  macchina  al  primo  segnale  di 
problema  piuttosto  che  continuare  ad  alimentare  il  problema  generando  maggiori  sprechi.  La  seconda 
componente è la differenziazione dell'uomo dalla macchina: quando le macchine possiedono la capacità di 
bloccarsi in caso di problema, allora non vi è alcuna necessità per l'uomo restare a guardare. Il Jidoka libera 
le risorse umane dai processi di monitoraggio per impegnarle in attività a maggior valore aggiunto.  
Le fondamenta del TPS risiedono nel livellamento della produzione: livellando nel tempo i volumi e il mix 
produttivo,  è  possibile  utilizzare  al  meglio  le  risorse  e  garantire  una  produzione  continua.  Riducendo  la 
dimensione dei lotti fino, nel migliore dei casi, a lotti di dimensione unitaria, sia per le materie prime sia per 
i prodotti finiti, è possibile allineare il piano di produzione alle esigenze dei clienti. In contrasto con i sistemi 
convenzionali, in cui la produzione sistematica per grandi lotti è il mezzo per ridurre i costi, il TPS mira alla 
riduzione dei tempi di set‐up e cambio formato per limitare il consumo di risorse. 
Elemento portante è quindi l’affidabilità dell’equipment, senza la quale è necessario costituire giacenze o 
investire in nuove attrezzature (in funzione della frequenza dei downtime imprevisti e degli scarti generati). 
Una corretta manutenzione fa in modo di rendere disponibili macchinari e attrezzature nel momento in cui 
siano  chiamati  ad  operare.  Il  cuore  del  sistema  rimane  comunque  il  personale,  cui  è  data  l’autorità  di 
prendere  le  decisioni  e  guidare  i  processi  di  miglioramento  continuo  dal  basso.  Il  TPS  stabilisce  che  gli 
obiettivi  aziendali  possano  essere  raggiunti  solo  attraverso  il  rispetto  (anche  economico)  verso  tutti  i 
dipendenti e la loro partecipazione attiva, esercitata in aree in cui il dipendente o i team di lavoro hanno 
conoscenza sufficiente, o in altre parole, sono competenti. Le competenze devono essere incrementate in 
maniera  tale  da  disporre  di  risorse  umane  ampiamente  qualificate  e  flessibili,  in  grado  di  scoprire  e 
risolvere  i  problemi  e  supportarsi  a  vicenda  dove  si  generino  colli  di  bottiglia.  Il  personale,  attraverso 
l’attitudine alla cooperazione e l’organizzazione efficiente, può contribuire al raggiungimento degli obiettivi 
impostando e mantenendo standard di lavoro. 
   

2. GLI OBIETTIVI 
2.1 Quality 
Una produzione di alta qualità è elemento fondamentale per il successo di qualsiasi industria manifatturiera 
in  quanto  i  clienti  non  continuano  ad  acquistare  un  prodotto  che  non  risponde  alle  proprie  esigenze. 
Prendere scorciatoie, lavorare in maniera scadente, o nel caso estremo, montare una parte difettosa su un 
prodotto finito destinato  al mercato  costituisce  un  atto antisociale con conseguenze anche disastrose. La 
missione del TPS è quindi fornire ai clienti (interni ed esterni) prodotti senza problemi che si conformano 
esattamente alle specifiche di qualità progettate. Parti prive di difetti eliminano gli sprechi di rilavorazione 
e  scarto,  a  sua  volta  riducendo  i  costi.  Ridurre  i  costi  permette  di  rimanere  competitivi  e  aumentare  la 
quota di mercato in un ambiente globale e aggressivo (Figura 2). 
 

 
Figura 2 – Catena di Deming 

2.2 Cost  
Il TPS protegge i profitti attraverso il principio del Cost Reduction. Con tale principio, il prezzo di vendita di 
un prodotto è determinato dal cliente e dal mercato, anche attraverso riduzioni di prezzo annuali. Al fine di 
mantenere margini e profitti, gli sprechi devono essere ridotti continuamente per ridurre i costi.  

Cost Reduction: Profitto = [Prezzo di vendita ‐ Costo] 

In  contrasto  con  la  riduzione  dei  costi,  vi  è  il  principio  di  Cost  Plus  in  cui  il  prezzo  è  determinato  dalla 
combinazione  di  tutti  i  costi  (materie  prime,  manodopera,  energia  e  altre  spese  necessarie  per  la 
produzione) con la politica aziendale di definizione del profitto. 

Cost Plus: Prezzo di vendita = [Costo + Profitto] 
Le due formule sono matematicamente le stesse,  ma esiste una grande  differenza sull’enfasi che si pone 
sulle variabili. In altre parole, il Cost‐Plus ritiene che i costi rimangano fissi mentre il Cost Reduction ritiene 
che i costi possono essere efficacemente modificati con i metodi della produzione snella. Nella condizione 
concorrenziale  del  settore  della  componentistica  automotive,  utilizzare  il  principio  del  Cost  Plus  può 
portare a prezzi fuori mercato o a profitti non significativi per l’impresa. 
 

2.3 Delivery  
I miglioramenti in termini di produttività che ignorano il programma di produzione o le richieste del cliente 
comportano  sprechi  di  sovrapproduzione  e  spingono  l'efficienza  complessiva  dell'azienda  nella  direzione 
sbagliata. Quando si valuta l'efficienza, il fattore chiave è la quantità di produzione necessaria: deve essere 
valutato come i prodotti richiesti possono essere realizzati nel minor numero di ore di lavoro possibili e nel 
momento migliore. 
La  produttività  apparente,  ottenuta  aumentando  il  volume  di  produzione  all'interno  delle  stesse  ore  di 
lavoro  senza  riferimento  alle  vendite,  è  un  miglioramento  solo  in  termini  numerici.  La  vera  efficienza  si 
ottiene  producendo quantità vendibili  nel più breve tempo di lavoro possibile, contribuendo a sostanziali 
riduzioni dei costi. Se la quantità di produzione deve essere aumentata, devono essere esaminati in primo 
luogo i mezzi per aumentare la produttività nelle ore di lavoro previste. Se la quantità di produzione deve 
essere mantenuta o ridotta, deve essere valutato come aumentare l'efficienza riducendo le ore di lavoro.  
Quando si considera come aumentare l'efficienza aziendale attraverso l'eliminazione degli sprechi, si deve 
guardare  all’efficienza  di  ogni  processo,  della  linea  che  realizza  tali  processi  e  dell'intero  impianto  che 
contiene la linea. Si deve perseguire il miglioramento dell'efficienza dal basso verso gli stadi più alti in modo 
che il miglioramento abbracci l'intero sistema. È fondamentale inseguire il miglioramento dell'efficienza con 
un  approccio  sistemico:  manager  e  supervisori  dovrebbero  sempre  considerare  come  interventi  locali 
influenzino  le  prestazioni  globali.  Pensando  solo  in  termini  locali  si  incorre  facilmente  in  miglioramenti  di 
produttività apparente.  
 
2.4 Safety and Environment 
Nella cultura del TPS è impossibile ottenere significativi miglioramenti di qualità, costi e produttività senza 
considerare  la  sicurezza  e  l’ambiente  di  lavoro.  Gli  aspetti  che  hanno  effetto  sugli  individui  sono 
estremamente importanti e devono essere affrontati in modo continuo.  
Migliorare la sicurezza sul lavoro è un tema costante per il miglioramento continuo. Le statistiche mostrano 
come la maggior parte degli incidenti si verifica quando un individuo sta svolgendo attività straordinarie, in 
un’area disorganizzata o quando le mansioni sono difficili da eseguire. Ridurre i pericoli mostra rispetto per 
le persone: deve essere tentato ogni sforzo per rendere il luogo di lavoro più sicuro possibile. La sicurezza 
non dovrebbe mai essere sacrificata in nome della produttività; per questo motivo, il TPS pone molta enfasi 
sul lavoro standardizzato e le tecniche 5S. Se sono applicati e rispettati adeguati standard, la probabilità di 
garantire un ambiente di lavoro sicuro si incrementa notevolmente. 
Inoltre,  tutti  i  dipendenti  dovrebbero  contribuire  ad  un  ambiente  positivo  e  creativo.  Dal  momento  che 
gran parte della nostra identità personale è il riflesso delle esperienze di lavoro, orgoglio e integrità sono 
essenziali  per  renderlo  gratificante.  Il  miglioramento  continuo  riconosce  la  creatività  e  la  capacità  di 
problem  solving  di  tutto  il  personale,  la  leadership  deve  attuare  ogni  mezzo  per  utilizzare  le  conoscenze, 
l'esperienza e la creatività dei dipendenti, dimostrando così rispetto per la dignità e il valore degli individui. 
La  creazione  di  un  ambiente  di  lavoro  con  rispetto  reciproco,  fiducia  e  cooperazione  è  fondamentale  per 
apportare miglioramenti e mantenere alto il morale. 
 
 3. JIDOKA (Build in Quality)  
Il Jidoka si riferisce alla capacità degli esseri umani o dei sistemi di produzione di rilevare una condizione 
anormale  in  materiali,  macchine  o  metodi,  per  prevenire  che  l'anomalia  venga  trasmessa  al  processo 
successivo. I suoi obiettivi sono: 
‐ produrre in qualità impedendo la produzione di massa di difettosi; 
‐ identificare  le  condizioni  anomale  per  evitare  difetti,  infortuni  ai  dipendenti  o  danni  a  impianti, 
attrezzature e macchinari; 
‐ separare il lavoro umano dal lavoro macchina.  

Il  principio  guida  è  che  un  prodotto  non  può  essere  migliore  del  processo  che  l’ha  generato.  Quindi,  per 
raggiungere  questi  obiettivi,  il  Jidoka  sviluppa  una  struttura  organizzativa  in  grado  di  promuovere  e 
sostenere sistemi e strumenti che devono lavorare in maniera combinata per assicurare che siano adottati 
interventi tempestivi ogni volta che si verificano condizioni anomale.  
Combinato con gli effetti del Just‐in‐Time, il Jidoka agisce sui costi della non qualità evidenziando i difetti in 
maniera anticipata, riducendo la necessità di scorte e contenendoli in lotti di dimensione ridotta. 
 
3.1 Costruire la qualità 
In  tutti  i  sistemi  industriali,  parti  e  prodotti  finiti  sono  controllati  da  processi  di  ispezione  e  rilavorati, 
riparati  o  eliminati  prima  della  consegna  ai  clienti  interni  o  esterni.  I  difetti  non  possono  però  essere 
individuati  in  maniera  certa  se  si  procede  a  campionamento:  maggiore  è  la  determinazione  nel  non 
consegnare  prodotti  difettosi,  più  severe  diventano  le  ispezioni,  più  spesso  devono  essere  eseguiti 
aggiustamenti, correttivi e rilavorazioni. 
Se da un lato l’obiettivo da raggiungere è zero difetti, dall’altro risulta evidente come i controlli effettuati 
off‐line  rispetto  alla  produzione  non  generino  valore  aggiunto:  è,  quindi,  necessario  trovare  modi  per 
realizzare prodotti di qualità e contemporaneamente ridurre il numero di ispezioni. In altre parole, bisogna 
costruire qualità in maniera tale che, nel caso vengano rilevati difetti, se ne possano determinare le cause 
primarie, non solo i sintomi, e mettere in atto contromisure per eliminarle alla fonte. Condizioni in cui le 
attrezzature sono difettose o malfunzionanti e la macchina stessa o qualche sistema di controllo rilevano il 
problema ed eseguono un arresto, avvisando l'operatore, sono un esempio di build in quality. 
Il  modo  di  sostenere  tale  impegno  passa  attraverso  il  conferimento  della  responsabilità  ai  dipendenti  di 
controllare accuratamente la qualità di ogni fase di lavoro o predisponendo appositi sistemi automatici, in 
modo che i difetti non vengano passati alle fasi successive. Ogni membro di ogni team di lavoro deve essere 
consapevole che il processo a valle è un cliente che non deve mai ricevere un prodotto difettoso. In pratica, 
la costruzione della qualità in ogni processo comporta l’introduzione della funzione di ispezione durante la 
produzione in modo da scoprire immediatamente i difetti. Solo in questo modo si può garantire che tutte le 
parti siano prive di difetti in ogni fase del processo. Se i difetti sono scoperti in un processo a valle, la sola 
correzione non è utile in quanto, se la causa principale non è investigata ed eliminata, il difetto continuerà a 
verificarsi.  In  tali  casi,  il  processo  a  monte  deve  essere  tempestivamente  informato  del  problema  e  il 
reparto  in  cui  il  difetto  ha  avuto  origine  deve  indagare  immediatamente  le  cause  e  istituire  misure  per 
prevenirne le ricorrenze. 
Un modo per assicurare la qualità è il rigoroso rispetto degli standard di lavoro, definiti in conformità alle 
condizioni  normali  di  ciascun  processo.  Gli  standard  di  lavoro  sono  ideati  in  modo  che  i  livelli  di  qualità 
richiesti  possono  essere  raggiunti  e  mantenuti,  integrando  ispezioni  visive  e  controllo  con  strumenti  di 
misura  con  le  attività  di  produzione  eseguite  in  ciascun  processo.  Semplici  dispositivi  a  prova  di  errore 
(poka‐yoke)  possono  inoltre  essere  utilizzati  come  mezzi  per  rendere  più  facile  il  mantenimento  della 
qualità. 
Il  lavoro  di  ispezione  non  è  semplicemente  l'azione  di  giudicare  se  le  parti  o  prodotti  finiti  sono  buone  o 
cattive  ma  comporta  anche  il  perseguire  la  causa  di  difetti,  sviluppando  una  comprensione  globale  delle 
circostanze per individuare la vera causa e istituendo misure per prevenire efficacemente il loro ripetersi 
(genchi genbutsu). 
L’enfasi sulla ricerca delle cause reali è fondamentale perché l’osservazione superficiale di un fenomeno di 
difetto  può  portare  a  cercare  di  curare  i  sintomi  invece  della  malattia.  Per  esempio,  il  difetto  risultante 
dall’installazione di una parte errata potrebbe essere solo il sintomo di un più radicato problema piuttosto 
che la vera causa, come la difficoltà di lettura di uno schizzo nei fogli di istruzione, un'istruzione incline a 
fraintendimenti o parti non disposte in ordine secondo la corretta sequenza di installazione o anche errori 
di  distrazione  del  personale.  I  difetti  sono  ridotti  se  vengono  colti  efficacemente  tutti  questi  fattori, 
introducendo  contromisure  sulla  base  della  comprensione  globale  del  fenomeno.  Lo  scopo  dell’ispezione 
non  è  individuare  i  prodotti  difettosi  ma  sradicare  la  comparsa  di  difetti:  il  lavoro  di  controllo  va  oltre  la 
semplice diagnosi per comprendere l’insieme di trattamento e ripristino. 
Anche  quando  ogni  processo  segue  gli  standard  di  lavoro  e,  idealmente,  la  necessità  di  rilavorazioni  non 
dovrebbe verificarsi, si possono generare prodotti che richiedono ulteriori e non previste fasi di lavoro. In 
alcune aziende, la rilavorazione è considerata una situazione naturale in cui è generalmente accettato che, 
quando è richiesta, basterà eseguirla su una stazione dedicata (di ripresa) e lasciare tutti gli altri prodotti 
proseguire  con  la  loro  sequenza  normale.  È  importante  riconoscere  che  il  lavoro  di  rilavorazione  o 
riparazione di un prodotto richiede maggiore manodopera, riduce i tassi di valore aggiunto e incrementa i 
costi di produzione. Attività di questo tipo dovrebbero essere identificate ed eliminate. La prevenzione dei 
difetti  e  la  limitazione  di  rilavorazioni  e  riparazioni  può  essere  ottenuta  promuovendo  il  miglioramento 
continuo  in  combinazione  con  gli  standard  di  qualità.  Producendo  elevata  qualità  ed  eliminando  la 
necessità di interventi ulteriori rispetto a quanto previsto, si possono ridurre sia i tempi di lavorazione sia le 
ispezioni.  
 
3.2 Identificare le anomalie  
In aree di produzione altamente meccanizzate, ci si affida a sensori di macchine e attrezzature per rilevare 
condizioni  anomale,  interrompere  la  produzione  e  segnalare  che  un  problema  si  è  verificato  in  una  zona 
specifica.  Nelle  aree  di  lavoro  ad  alta  intensità  di  personale  come  il  montaggio,  dove  macchinari  e 
attrezzature  non  presentano  sistemi  di  rilevazione,  ci  si  affida  alle  conoscenze  e  alle  competenze  dei 
dipendenti  per  costruire  la  qualità  nel  processo  e  fermare  la  produzione  quando  si  verifica  un'anomalia. 
Fermando la produzione non appena sorge un problema, si è in grado di proteggere i dipendenti, evitare 
danni alle attrezzature e strumenti che altrimenti potrebbero causare downtime significativi per riparazioni 
ed evitare la produzione di parti che possono non soddisfare gli standard di qualità richiesti dai clienti. 
La prima cosa da fare quando la produzione è ferma è cercare di farla ripartire, fintanto che non vi è alcuna 
minaccia per la sicurezza o per la qualità. Il responsabile di produzione, il personale diretto e il personale di 
supporto  lavoreranno  insieme  per  contribuire  a  risolvere  il  problema  e  riavviare  la  produzione.  L’andon 
board (Figura 3) è un segnale elettronico semplice ma altamente visibile che presenta lo stato delle linee di 
produzione  e  informa  immediatamente  il  management  se  è  stato  individuato  un  guasto  o  un  difetto, 
identificando  con  precisione  la  sua  posizione.  Considerato  che  la  linea  di  produzione  non  viene  riavviata 
finché  la  causa  non  è  stata  risolta,  si  genera  un  senso  di  urgenza  che  catalizza  gli  interventi  necessari: 
quando un operatore si trova di fronte ad un problema, gli altri accorrono in suo aiuto. Aumenta quindi il 
senso  di  responsabilità  e  solidarietà  per  mantenere  i  livelli  di  produzione,  sviluppando  l’attitudine  del 
personale  a  comunicare  e  decidere,  riducendo  la  necessità  di  supervisori  e  controlli  (empowerment). 
Quando una linea funziona “troppo bene”, il management può al limite ridurre deliberatamente le risorse 
assegnate  per  far  emergere  eventuali  necessità:  se  la  linea  continua  a  mantenere  i  livelli  di  produttività 
previsti,  si  consolida  la  riduzione  delle  risorse,  se  la  linea  inizia  a  generare  difetti  o  malfunzionamenti,  si 
procede con la stessa logica di miglioramento continuo.  
 
 3.3 Differenziare uomo‐macchina  
Il  lavoro  umano  deve  essere  limitato  all’insieme  di  attività  che  non  possono  essere  completate  senza  il 
coinvolgimento  del  personale.  Il  principio  generale  di  differenziazione  impone  di  evitare  quanto  più 
possibile  che  le  risorse  umane  siano  impegnate  in  operazioni  che  possono  essere  svolte  da  macchine, 
spostando  le  persone  su  attività  a  maggiore  complessità  e  coinvolgimento.  In  funzione  del  grado  di 
automazione  previsto,  tali  attività  possono  andare  dall’esecuzione  di  operazioni  manuali  (come  ad  es.  il 
carico‐scarico macchina, l’avvio dei cicli di produzione con comandi a presenza, l’imballaggio) fino a tutte le 
attività di pianificazione della produzione o di analisi e miglioramento delle prestazioni. 
Avendo macchine intelligenti e attrezzature in grado di rilevare, segnalare e identificare le anomalie, non 
c’è più bisogno di assegnare unità del personale al controllo di processo per il 100% del tempo. Invece, ogni 
membro di un team di lavoro può coprire più macchine o svolgere altre attività durante l’operatività della 
macchina stessa. Il management aziendale può così spostare gruppi di addetti attraverso le varie linee  in 
funzione  del  mix  in  produzione.  Questa  differenziazione  tra  lavoro  umano  e  lavoro  macchina,  insieme  a 
sistemi retributivi che premiano la flessibilità, contribuisce a generare la capacità necessaria a rispondere ai 
cambiamenti nella domanda dei clienti. 
 

 
Figura 3 – Andon board 

4. JUST‐IN‐TIME 
La filosofia del Just‐in‐Time recita: 

“Produrre  e  consegnare  solo  le  parti  necessarie,  al  tempo  necessario,  nella  quantità  necessaria  con  il 
minimo delle risorse”  

Idealmente,  il  numero  richiesto  di  parti  viene  prodotto  e  spedito  immediatamente  a  valle  della  ricezione 
dell’ordine  del  cliente.  Processi  e  fornitori  a  monte  generano  esattamente  l'appropriata  quantità  di 
componenti quando il processo a valle ne ha bisogno. In questa situazione non c'è necessità di magazzini. 
In  termini  pratici,  eliminare  tutte  le  scorte  e  il  work  in  process  è  impossibile.  La  chiave  per  l'efficienza  di 
produzione  è  invece  la  continua  riduzione  della  loro  quantità  nel  sistema.  Vi  è  una  tendenza  generale  a 
reagire  ai  problemi  accumulando  scorte  sulla  base  di  una  stima  dei  difetti  di  qualità,  dei  guasti  alle 
attrezzature, dell’assenteismo del personale o della variazione della domanda rispetto alle previsioni. Il TPS, 
tuttavia,  si  oppone  all’incremento  dei  magazzini  per  contrastare  questi  problemi.  Mantenere  stock  in 
eccesso  nasconde  o  minimizza  i  vari  problemi  di  produzione,  rendendo  impossibile  creare  una 
configurazione  stabile  nel  lungo  periodo.  Scorte  utilizzate  per  compensare  le  soste  dovute  a  difetti  o 
anomalie nascondono la natura dei problemi, la necessità di prevenirne il ripetersi o di dover incrementare 
la  velocità  di  produzione.  La  produzione  Just‐in‐Time  aiuta  a  identificare  le  opportunità  di  perfezionare  i 
processi invece di creare spazio per magazzini. Al limite, si elimina anche lo spazio dedicato ai magazzini, in 
maniera  tale  che  il  prodotto  sia  sempre  in  movimento  e  tutto  il  tempo  a  disposizione  sia  dedicato  ad 
attività a valore aggiunto. 
Il  primo  obiettivo  da  raggiungere  è  quindi  ridurre  la  variabilità  (intesa  come  deviazione  dalle  condizioni 
ottime di processo) proveniente sia da fonti interne che esterne, pur considerando che questa è un aspetto 
intrinseco  ed  ineliminabile  di  ogni  attività,  spesso  inatteso.  Riducendo  il  numero  di  scorte  (Figura  4)  si 
evidenziano tutte le forme di variabilità, si espongono i problemi e si spinge l’organizzazione ad operare il 
più possibile senza errori fino al limite di zero difetti e zero scorte. 
 

 
Figura 4 – Just‐in‐Time e variabilità 

 
4.1 Eliminazione degli sprechi (Lean Thinking) 
La  forza  trainante  del  TPS  è  l'eliminazione  degli  sprechi,  volta  a  migliorare  la  qualità,  ridurre  i  costi, 
aumentare  la  produttività,  la  sicurezza  e  sviluppare  l’ambiente  di  lavoro,  incrementando  la  soddisfazione 
degli stakeholder. Nel promuovere il TPS e il concetto di miglioramento continuo è necessario comprendere 
che gli sprechi sono relativi a tutti gli elementi e i fattori che non aggiungono valore a prodotti, processi e 
servizi.  Per  ridurre  i  costi  e  mantenere  continui  profitti  è  quindi  necessario  un  impegno  costante  del 
personale che ricerca modi per migliorare continuamente, non solo in termini di piano di produzione.  

“I migliori metodi di oggi un giorno saranno fuori moda. Anche se la nostra filosofia resta costante, i nostri 
metodi saranno continuamente migliorati.” 

Il primo modo per ridurre i costi è quello di produrre, in modo tempestivo, solo i prodotti che sono stati 
venduti  ed  eliminare  tutti  gli  sprechi  attraverso  le  fasi  che  vanno  dall'inizio  della  progettazione  fino  alla 
produzione  e  alle  vendite.  Il  miglioramento  continuo  si  concentra  sulla  eliminazione  dei  seguenti  tipi  di 
spreco (Figura 5): 
‐ Muri: sovraccarico di persone, equipment o sistemi per richieste che superano la capacità; 
 ‐ Mura: risorse che vengono impegnate in maniera non prevedibile quando le prestazioni di processo 
sono soggette ad elevata variabilità; 
‐ Muda: azioni a non‐valore aggiunto ma per qualche motivo ritenute necessarie (muda di tipo 1) o 
non necessarie (muda di tipo 2). 
 

 
Figura 5 – Fonti di spreco 

I Muda identificano sette principali tipologie di sprechi: 
‐ Scarti  e  rilavorazioni:  sono  il  risultato  di  scarsa  qualità  interna.  Gli  scarti  presentano  un  impatto 
evidente  in  diverse  aree,  dalla  perdita  economica  relativa  alla  mancata  vendita,  allo  spreco 
associato  alla  produzione,  al  trasporto,  al  mantenimento  in  giacenza,  allo  spostamento  e  alla 
eliminazione  della parte difettosa. La produzione di  prodotti difettosi che richiedono rilavorazioni 
aggiunge  invece  costi  per  manodopera  supplementare,  materiali,  impianti  e  trasporti,  rischiando 
comunque ulteriori difetti o di dover consegnare ai clienti un prodotto di qualità ridotta.  
‐ Sovrapproduzione: è generata in due modalità, producendo troppo o producendo troppo presto. 
Inoltre, la sovrapproduzione tende a far aumentare gli sprechi perché nasconde i problemi che si 
generano sotto uno strato di scorte. Sprechi da sovrapproduzione sono relativi a materiali o parti 
non  necessarie,  compresi  gli  imballaggi,  all’aumento  dei  sistemi  di  produzione  e  trasporto, 
all’incremento  delle  scorte,  delle  ore  di  lavoro  per  il  controllo  del  magazzino  e  dello  spazio  di 
magazzino dedicato allo stoccaggio. I fattori principali che generano tali sprechi sono legati al senso 
di  insicurezza  nei  confronti  di  guasti,  difetti  e  assenteismo,  da  aumenti  del  tasso  di  produttività 
apparente combinati con l’idea che interruzioni di linea o bassi livelli di saturazione rappresentino 
inefficienza.  
‐ Attese: il tempo è una risorsa limitata e il tempo è denaro. Le esigenze del cliente sono calcolabili al 
secondo. Qualsiasi attesa a causa di guasti, cambi formato, ritardi, layout inadeguato o sequenza di 
lavoro inutile deve essere eliminata. Una manutenzione preventiva accurata e rapidi cambi formato 
sono essenziali per la competitività globale, proprio in ottica di riduzione dei tempi di processo.  
‐ Trasporti:  progettazione  di  infrastrutture  e  layout  inefficienti  generano  trasferimenti  di  prodotti, 
materiali  e  persone  oltre  il  necessario.  I  trasporti  possono  contribuire  alla  creazione  di  scorte  nel 
momento  in  cui  il  flusso  dei  materiali  viene  regolato  sulla  capacità  dei  sistemi  di  trasporto  e  non 
sulle  effettive  esigenze,  spingendo  in  avanti  quanto  non  occorre,  complicando  il  controllo  sulla 
quantità prodotta e rallentando le informazioni di ritorno sulla qualità. Inoltre, come per i sistemi di 
produzione, i sistemi di trasporto rappresentano un costo di investimento e sono soggetti a guasti. I 
 materiali  dovrebbero,  invece,  avanzare  da  una  posizione  alla  successiva  il  più  rapidamente 
possibile,  senza  fermarsi  in  un  luogo  di  stoccaggio  intermedio.  Le  aree  di  consegna  dovrebbero 
essere  vicino  alla  fine  del processo  di  produzione.  Le  unità  di  supporto  (controllo,  manutenzione, 
etc.) dovrebbero essere posizionate in prossimità dei team di lavoro.  
‐ Processi:  eccessive  fasi  di  processo  sono  dispendiose  quanto  fasi  di  processo  insufficienti.  Una 
lavorazione  per  portare  ad  un  livello  di  tolleranza  del  decimillimetro  una  parte  che  richiede  una 
precisione  del  millimetro  è  una  perdita  di  tempo  e  di  energia.  Il  personale  deve  imparare  a 
identificare gli sprechi di processo, senza spendere più tempo o sforzo di quanto sia necessario. 
‐ Scorte: un flusso di lavoro regolare e continuo in ciascuno dei processi assicura che le quantità di 
scorte  siano  ridotte  al  minimo.  Se  si  sviluppa  work  in  process  a  causa  di  capacità  differenti 
all'interno  della  linea,  tutti  gli  sforzi  devono  essere  mirati  al  bilanciamento.  Le  scorte  sono 
strettamente legate ai loro costi di immobilizzo e gestione, oltre che a processi di movimentazione 
e controllo. 
‐ Movimentazioni: movimenti sprecati occupano tempo ed energia. Idealmente, tutte le azioni non 
necessarie devono essere eliminate dal processo produttivo. Gran parte di questi movimenti inutili 
è  spesso  trascurata  perché  è  ormai  diventata  parte  integrante  del  processo.  I  processi  devono 
essere  concepiti  in  modo  che  gli  elementi  minimi  siano  in  sequenza  diretta,  eliminando  attività 
quali ad esempio “sollevamento” o “riposizionamento”, sfruttando vantaggi ergonomici. 
 
4.2 Sistema Pull 
Nei  sistemi  di  produzione  convenzionali  (sistemi  push),  i  componenti  vengono  prodotti  seguendo  un 
programma  e  consegnati  ai  processi  successivi  anche  se  non  ancora  necessari.  Ogni  stazione  di  lavoro 
massimizza  il  proprio  output,  mantenendo  il  focus  sul  livello  di  utilizzazione  di  macchine  e  personale 
piuttosto  che  sull’uso  efficiente  di  materiali.  In  questo  caso  il  tempo  di  attraversamento  aumenta 
all'aumentare work in process (legge di Little), si possono generare difetti, colli di bottiglia e rimanenze di 
prodotti finiti e risulta difficile rispondere a ordini speciali o a modifiche di ordini. 
Il  sistema  pull  elimina  la  sotto  o  sovra  produzione  limitandosi  a  lavorare  solo  i  componenti  richiesti  dal 
processo a valle (Figura 6). La linea di produzione è controllata dall'ultima operazione e il work in process è 
regolato da kanban. In questa maniera, si determina il wip massimo (e il relativo tempo di attraversamento) 
e  si  elimina  l’accumulo  al  collo  di  bottiglia,  tenendo  i  materiali  occupati,  non  gli  operatori.  Il  personale  è 
attivo solo quando vi è un segnale di produzione. Se sorge un problema, questo non rallenta l’intera linea 
(come  per  il  sistema  push)  e  si  riducono  le  opportunità  di  creare  difetti,  aumentando  la  reattività  nel 
momento in cui si dovessero generare.  
 
  
Figura 6 – Sistemi push e pull 

Affinché i processi a monte possano produrre la quantità necessaria, devono essere predisposte risorse in 
grado di produrre Just‐in‐Time. Se la richiesta del processo a valle è irregolare nella quantità e nel tempo, il 
processo  a  monte  deve  proporzionalmente  aumentare  o  diminuire  i  propri  output  per  compensare 
l'irregolarità. Un distributore automatico è un buon esempio di sistema pull: il cliente richiede gli elementi 
necessari,  nella  quantità  necessaria,  al tempo  necessario  mentre  il  fornitore  sostituisce  solo  tali  elementi 
prelevati dal cliente. In questo caso, la giacenza risulta predeterminata e con l’unica funzione di coprire la 
domanda durante il tempo di ripristino. 
 
4.3 Kanban  
Il  kanban  è  un  sistema  visivo  (un  cartellino,  un  segnale,  un’area,  una  bandierina,  etc.)  che  trasmette  una 
serie di istruzioni comunicando informazioni sui materiali da approvvigionare o i componenti da produrre. 
Esempio tipico di kanban è un supporto cartaceo (Figura 7) che accompagna un’unità di carico (ad es. un 
contenitore  o  un  pallet)  e  che  segnala  un  numero  di  identificazione,  un  numero  di  componente,  una 
descrizione  del  componente,  un  punto  di  destinazione  e  il  numero  di  componenti  contenuti  nell’unità  di 
carico.  
 

 
Figura 7 – Esempio di kanban card 

La sua funzione principale è quella di tirare il flusso di materiali lungo il processo, mantenendo la disciplina 
pull e autorizzando le operazioni di produzione o prelievo attraverso un sistema che controlla direttamente 
la  dimensione  del  wip.  Ad  esempio,  quando  una  stazione  inizia  a  lavorare  su  un  nuovo  contenitore,  il 
kanban del contenitore viene esposto  su un bordo  visibile, diventando di fatto un ordine  di lavoro per la 
stazione  precedente.  In  questa  maniera  è  il  processo  a  valle  che  mette  in  azione  quello  a  monte  per 
produrre solo la quantità richiesta (numero e sequenza), livellare i carichi di produzione e razionalizzare il 
processo. In un sistema Just‐in‐Time già stabilizzato, con piccoli lotti di produzione, brevi tempi di setup e 
breve tempo di attraversamento, il kanban è un mezzo di fine tuning per migliorare il processo:  
‐ definendo le priorità e evitando sovrapposizioni; 
‐ rendendo  immediatamente  evidenti  i  problemi  di  qualità,  limitati  al  massimo  alla  dimensione 
dell’unità di carico. 

La Figura 8 presenta il flusso di eventi relativo ad un sistema kanban caratteristico: 
1. il cliente preleva il prodotto dallo scaffale; 
2. alla cassa, i kanban di movimentazione vengono staccati dai prodotti e sistemati  nel  contenitore  di 
raccolta kanban; 
3. i kanban vengono inviati al magazzino e qui applicati ai prodotti pronti per il ripristino agli scaffali; 
4. i  kanban  di  produzione,  staccati  dai  prodotti  assegnati  al  ripristino,  vengono  sistemati  in  un 
secondo punto di raccolta; 
5. i prodotti di ripristino vengono inviati alle posizioni relative sugli scaffali; 
6. i  kanban  di  produzione  nel  raccoglitore  vengono  inviati  al  fornitore  dove  andranno  a  costituire 
l’ordine di produzione; 
7. i kanban vengono posizionati sui nuovi prodotti finiti; 
8. i prodotti finiti sono spediti al magazzino. 

Figura 8 – Modello supermarket 

Il numero di kanban necessario per abilitare il modello supermarket è pari a: 
 

#  
à
 
Ad esempio: 
d = 150 bottiglie / ora 
L = 30 minuti = 0,5 ore 
SS = 0,10 (d*L) = 7,5 bottiglie 
C = 25 bottiglie per contenitore 
 
150 ∗ 0,5 7,5
3,3  
25
 
Arrotondando  a  4  si  rende  possibile  assorbire  del  ritardo  mentre  a  3  si  spinge  il  processo  di 
approvvigionamento verso il miglioramento. 
 

5. HEIJUNKA (Livellamento della Produzione) 
Il livellamento della produzione è l’operazione attraverso la quale si mediano il mix e il volume di prodotti 
in un dato intervallo tempo. La linea di assemblaggio finale deve essere capace di realizzare tutti i diversi 
modelli in sequenza continua, limitando le variazioni nella pianificazione della produzione per allinearsi alle 
differenti  richieste  dei  clienti.  Per  sfruttare  i  vantaggi  di  piccole  richieste  incrementali  di  produzione  è 
necessario un incremento nella frequenza dei cambi formato e una riduzione della dimensione dei lotti e 
del work in process (Figura 9). 
Una domanda di 100 unità al giorno può essere prodotta in lotti da 1.000, una volta ogni 10 giorni (con una 
giacenza  media  di  500  unità)  o  può  essere  prodotta  Just‐in‐Time  nella  dimensione  di  100  unità  al  giorno 
(con una giacenza media di 50). I benefici diretti della dimensione più piccola sono:  
‐ il capitale immobilizzato in scorte è drasticamente diminuito; 
‐ lo spazio di magazzino necessario per immagazzinare materiali e parti si riduce; 
‐ migliora la capacità di rispondere ai problemi di produzione con maggiori opportunità di intervento; 
‐ si riduce la potenziale produzione di grandi quantità di pezzi difettosi in quanto ogni singolo difetto 
può essere individuato e le relative cause possono essere risolte; 

L’obiettivo  del  Just‐in‐Time  è  raggiungere  la  dimensione  ideale  di  lotto  unitario,  rendendolo  possibile  sia 
tecnologicamente sia economicamente. 

 
Figura 9 – Effetti della riduzione dei lotti 
 

Se la produzione è monoprodotto, sarà possibile livellare solo la quantità mentre, nel caso multiprodotto, il 
livellamento del mix permette di evitare gli sprechi e le riduzioni di efficienza. Il livellamento del mix (Figura 
10)  mantiene  costante  il  rapporto  quantitativo  della  produzione  richiesta  per  ogni  serie  di  prodotti.  Ad 
esempio, se il rapporto tra i prodotti A, B e C è 2:1:1, sarà prodotta consecutivamente la sequenza A, A, B, 
C, A, A, B, C ... e così via.  
 

 
Figura 10 – Livellamento del mix produttivo 

Una  produzione  effettuata  in  questa  maniera  permette  di  richiedere  le  parti  ai  processi  a  monte  senza 
causare  alcuna  fluttuazione  nella  quantità  e  nelle  tipologie,  senza  alcuna  necessità  di  ulteriori  attività, 
manodopera o attrezzature.  
 

5.1 Takt Time 
Il  livellamento  della  quantità  di  produzione  richiede  che  ogni  prodotto  sia  fabbricato  in  un  determinato 
numero di minuti e secondi, in accordo alla quantità media richiesta dal cliente. Questo tempo è chiamato 
takt time e viene calcolato utilizzando le seguenti informazioni: 
‐ il tempo a disposizione per la produzione in un dato intervallo di tempo; 
‐ le richieste dei clienti nello stesso intervallo di tempo. 

Ad esempio, un’area di montaggio deve produrre 2.500 unità di prodotto A e 17.500 unità di prodotto B in 
un mese. L'area di lavoro è programmata su due turni di otto ore con una pausa di mattina di 10 minuti, 
una pausa pranzo di 20 minuti e una pausa pomeridiana di 10 minuti. 
Il primo passo per calcolare il takt time è stabilire le richieste dei clienti per turno. Se la richiesta è un totale 
di 20.000 unità per il mese e si considerano 20 giorni lavorativi al mese, la richiesta per turno è di 20.000 
unità / 20 giorni / 2 turni = 500 unità per turno. Il secondo passo è quello di determinare il tempo per turno 
disponibile per la produzione. Considerando 8 ore o 480 minuti e sottraendo 20 minuti per le pause e 20 
minuti per il pranzo, il tempo a disposizione è di 440 minuti (26.400 secondi). Una volta che le richieste del 
cliente e il tempo disponibile sono stati calcolati, è possibile determinare il takt time:  
 
26.400 /
52,8 /  
500 /
 
Il takt time diventa quindi uno strumento per regolare gli impianti di produzione facendo riferimento alle 
effettive  richieste  dei  clienti,  indipendentemente  dalla  capacità  produttiva  e  dalla  potenzialità  di  mix  a 
disposizione.  Come  si  utilizza?  La  Figura  11  presenta  una  linea  sbilanciata:  maggiore  è  l’area  tratteggiata, 
maggiore  è  lo  sbilanciamento  della  linea,  dove  le  risorse  “più  veloci”  si  devono  adeguare  a  quelle  “più 
lente”, comportando un basso grado di utilizzazione. 
 
  
Figura 11 – Linea sbilanciata 

Il  takt  time  viene  posto  come  obiettivo  e  riferimento  (Figura  12)  per  verificare,  per  ogni  operazione,  se 
esiste capacità produttiva in eccesso o in difetto.  
 

 
Figura 12 – Linea sbilanciata: introduzione del takt time 

Considerando  l’O.E.E.  con  la  quale  si  svolgono  le  singole  fasi  di  processo,  il  tempo  ciclo  della  linea  può 
infatti risultare più elevato e, al limite, può spostarsi il collo di bottiglia. L’aumento del tempo di ciclo della 
linea a causa delle perdite di efficienza (in particolar modo della stazione collo di bottiglia) può portare la 
linea ad avere problemi nel soddisfare la domanda (Figura 13). 

 
Figura 13 – Linea sbilanciata: introduzione del takt time e valutazione dell’efficienza 

Utilizzare  il  takt  time  per  determinare  i  volumi  di  produzione  rende  più  semplice  l’organizzazione  delle 
attrezzature, della manodopera e delle altre risorse.  
 
 5.2 Produzione a Flusso Continuo 
La produzione a flusso continuo consiste nell’eliminazione della congestione di semilavorati all'interno di un 
processo o tra processi al fine di conseguire un flusso sequenziale. Nelle aree di lavoro in cui non è possibile 
realizzare  un  flusso  continuo,  si  vengono  a  generare  notevoli  sprechi  dato  che  parti  e  componenti 
accumulati  tendono  a  ridurre  la  visibilità  sulla  reale  produttività  della  linea.  Nella  situazione  ideale,  ogni 
prodotto  viaggia  da  un  processo  all'altro  in  maniera  consecutiva  (Figura  14),  permettendo  di  diminuire  il 
wip,  le  relative  richieste  di  spazio,  la  possibilità  di  generare  difetti  e  riducendo  i  tempi  di  consegna.  Tale 
principio può essere abilitato attraverso la disposizione delle attrezzature nell’ordine dei processi e di team 
di lavoro in cui tutto il personale sia capace di svolgere le diverse attività, rispettandone  sequenza e takt 
time,  potendo  operare  su  vari  tipi  di  macchine  e  attrezzature  oltre  quelle  di  cui  sono  direttamente 
responsabili. 
Tuttavia, alcuni processi saranno sempre realizzati in lotti (alcuni esempi in Toyota includono stampaggio, 
verniciatura, pressofusione e rettifica). Questi processi devono cercare di tendere comunque verso il flusso 
continuo,  mantenendo  la  dimensione  del  lotto  più  piccola  possibile  e  riducendo  i  tempi  di  set‐up  delle 
macchine, eliminando regolazioni e cambi di attrezzature. 
 

 
Figura 14 – Lotti vs. flusso continuo 

Tale configurazione deve essere accompagnata da una programmazione non a saturazione che consenta di 
rispettare la produzione giornaliera richiesta e renda possibile fermare la linea quando sorgono problemi. 
Rispetto  ad  una  linea  tradizionale,  in  cui  la  capacità  produttiva  tende  ad  essere  saturata  e  la  capacità  in 
eccesso  è  prevista  solo  in  casi  particolari,  la  produzione  a  flusso  continuo  deve  essere  dimensionata  per 
assorbire  tutte  le  possibili  variazioni  di  domanda.  In  caso  di  modifiche  significative  al  programma  di 
produzione o eventuali fermate per difetti e anomalie, è possibile sfruttare capacità residua ed incrementi 
di velocità senza riduzioni di qualità. 
 
5.3 Group Technology e Cell Production 
I  sistemi  produttivi  job‐shop  (Figura  15)  tendono  ad  utilizzare  ampi  spazi  per  attrezzature,  utensili,  wip  e 
magazzini  tra  i  vari  reparti,  richiedendo  mezzi  automatizzati  o  semi  automatizzati  per  la  loro 
movimentazione (trasportatori, carrelli elevatori), occupando ancora più spazio.  
 
  
Figura 15 – Sistema job shop 

In un approccio Just‐in‐Time, le stazioni di lavoro vengono avvicinate il più possibile in modo che le  parti 
possano  essere  effettivamente  consegnate,  anche  manualmente,  da  un  lavoratore  o  macchina  all'altra 
senza  bisogno  di  immagazzinamento  intermedio.  Macchine  differenti  e  specializzate,  con  bassa  capacità 
produttiva,  vengono  quindi  raggruppate  in  cellule  (Figura  16)  capaci  di  produrre  famiglie  di  prodotti 
differenziati,  in  cui  i  flussi  di  lavoro  risultano  unidirezionali  e  i  tempi  ciclo  adattati  di  volta  in  volta  ai 
differenti percorsi svolti. 
 

 
Figura 16 – Group technology 

L’utilizzo di produzione a cellule, con layout a U (Figura 17) e unico punto di ingresso ed uscita di materiale, 
abilita la riduzione dei lotti di produzione, riduce al minimo le movimentazioni e aumenta l’interazione e il 
coinvolgimento del personale, sviluppandone anche le competenze. Tale  configurazione, infatti, consente 
ad  ogni  addetto  di  seguire  più  macchine  contemporaneamente,  anche  non  sequenziali,  favorendo  la 
rotazione nelle mansioni. 

 
 
  
Figura 17 – Cell production 

5.4 Ruolo del set‐up 
Ogni volta che si cambia la tipologia di prodotto, la linea di produzione deve essere riconfigurata e riavviata. 
Nei sistemi convenzionali, il set‐up richiede tempi lunghi che possono arrivare fino a ore o giorni mentre, 
nel  Just‐in‐Time,  è  necessario  limitare  i  tempi  ed  i  relativi  costi  delle  operazioni  di  set‐up,  regolazione  e 
cambio formato per abilitare la riduzione dei lotti di produzione, del wip e dell’indisponibilità degli impianti. 
Dispositivi  piccoli,  semplici  e  multiuso,  procedure  standard,  riconoscimento  di  configurazioni  simili, 
sequenziamento per famiglie di prodotto, addestramento e autonomia del personale sono tutte azioni che 
contribuiscono a limitare le perdite di capacità dovute a questo tipo di operazioni. Modificando macchine 
utensili commerciali o sviluppandole internamente solo per gli usi particolari cui sono destinate, è possibile 
limitare drasticamente il tempo di set‐up (single set‐up, one touch set‐up) e raggiungere l’obiettivo di lotti 
unitari (Figura 18). 
 

 
Figura 18 – Set‐up e riduzione dei lotti 

Le tecniche SMED sono alla base delle logiche e degli obiettivi del Just‐in‐Time e dell’Heijunka. L’acronimo 
di  Single‐Minute  Exchange  of  Die  esprime  proprio  il  concetto  di  riuscire  ad  effettuare  il  riattrezzaggio 
impiegando  un  totale  massimo  di  minuti  ad  una  sola  cifra  (9’59’’):  dove  Single  sta  per  single‐digit  ed 
Exchange  of  Die  è  il  cambio  stampo,  inteso  come  rappresentativo  di  tutti  i  tipi  di  attrezzaggio.  Per  poter 
procedere con queste tecniche, è necessario identificare preliminarmente: 
‐ set‐up interni, svolti all’interno della macchina o quando la macchina è ferma, come sostituzione di 
equipment (ad es. stampi), rimuovendo l’attrezzatura da sostituire per poi posizionare e serrare la 
nuova attrezzatura; 
‐ set‐up  esterni,  svolti  all’esterno  della  macchina  o  con  macchina  in  movimento,  come  trasporti  di 
attrezzature  e  materiali  verso  la  macchina,  preparazione  di  documentazione  e  strumenti  di 
controllo, etc. 
Il processo in Figura 19 rappresenta il percorso di miglioramento dello SMED. Per passare dalla fase 1 alla 
fase  2,  gli  investimenti  sono  relativamente  contenuti  e  permettono  un  significativo  risparmio  di  tempi  e 
costi.  Essenzialmente,  consistono  in  un  insieme  di  interventi  procedurali  e  di  formazione  sul  personale  in 
maniera che siano avvertiti per tempo ed eseguano le attività esterne prima che si rendano necessarie. Per 
passare  alle  fasi  3  e  4  è  invece  necessario  agire,  anche  in  maniera  progettuale,  sulle  attrezzature  e  sulla 
standardizzazione di processi, richiedendo investimenti in hardware con un sempre più limitato risparmio di 
tempi e costi. Lo SMED di fatto di fatto si configura come un piano logaritmico di riduzione degli sprechi di 
set‐up (Figura 20). 
 

 
Figura 19 – Percorso SMED 

 
  
 

Figura 20 – Piano di miglioramento SMED 

5.5 Affidabilità dell’equipment 
Quando ogni processo riceve parti e componenti Just‐in‐Time, non c’è alcun bisogno di mantenere scorte. 
Tuttavia, quali possono essere adeguate contromisure se le macchine si rompono o la frequenza operativa 
si abbassa, con un relativo calo di produzione, o se i difetti di qualità si verificano frequentemente? Il TPS 
pone  una  forte  attenzione  sulla  manutenzione  come  strumento  di  miglioramento,  per  prevenire  guasti  e 
difetti,  impedendo  il  loro  ripetersi.  Manutenzione  e  riparazione  non  devono  essere  sinonimi:  la 
manutenzione deve concentrarsi sull’eliminazione di tutte le cause alla radice dei problemi dell’equipment 
così da eliminare le riparazioni e generare maggior valore. 
La manutenzione preventiva è la chiave per sviluppare questo approccio, attraverso un sistema di ispezioni 
e  semplici  attività  periodiche  mirate  a  mantenere  la  produttività  delle  linee,  evitando  guasti  e 
malfunzionamenti. L’operatore stesso, giornalmente, esegue tali attività in qualità di massimo conoscitore 
delle  macchine  su  cui  lavora  e  di  responsabile  della  qualità  di  prodotto,  registrandone  i  risultati  per 
orientare apprendimento e miglioramento continuo. 
Il  Total  Productive  Maintenance  combina  i  principi  della  manutenzione  preventiva  con  il  Total  Quality 
Management  per  massimizzare  l’affidabilità  delle  macchine  fino  al  livello  di  zero  guasti  e  zero  difetti. 
Diffondendo la cultura del “maintenance is free” (ogni attività di manutenzione si ripaga attraverso i costi 
evitati  di  fermo  machina)  ed  estendendo  il  sistema  di  manutenzione  lungo  tutto  il  ciclo  di  vita 
dell’equipment è possibile raggiungere tali obiettivi. Tutte le strutture aziendali risultano quindi impegnate 
sul  problema  impiantistico  e  tecnologico,  espandendo  in  orizzontale  e  in  verticale  le  responsabilità  di 
manutenzione: 
‐ alla  progettazione  di  prodotti  facilmente  realizzabili  con  gli  impianti  esistenti,  senza  stressarne  le 
richieste di prestazioni (qualità e tempo) in maniera da non incrementarne guasti e/o difetti;  
‐ alla  progettazione  di  macchinari  semplici  da  usare  nelle  fasi  di  produzione,  cambio  formato  e 
manutenzione  e  che  massimizzano  il  loro  potenziale  produttivo  (l’affidabilità  risulta  prioritaria 
rispetto alle funzionalità).  
Tutto  il  personale  viene  coinvolto  nel  processo  attraverso  formazione  continua  per  poter  intervenire 
autonomamente sulla propria postazione di lavoro mentre la funzione manutenzione conserva il compito di 
ripristinare le macchine a seguito di anomalie gravi e di identificare i punti critici per attivarne la rimozione. 
 

6. KAIZEN 
L’essenza del kaizen è semplice e diretta: kaizen è la parola giapponese per “miglioramento continuo”. Si 
tratta  di  una  strategia  manageriale  che  incoraggia  piccoli  miglioramenti  giorno  dopo  giorno,  in  maniera 
continua, basandosi sul principio che “l'energia viene dal basso”, ovvero sulla comprensione che il risultato 
in  un'impresa  non  viene  raggiunto  se  non  grazie  a  un  management  che  si  estende  fino  alle  attività 
operative. L’aspetto più importante per abilitare il processo di miglioramento è mirare a un coinvolgimento 
totale di tutte le risorse e di tutte le professionalità aziendali nel comune scopo di rendere sempre più a 
misura d’uomo il lavoro, incoraggiando le singole persone ad apportare ogni giorno piccoli cambiamenti in 
quanto ogni idea di progresso viene presa in considerazione. I miglioramenti sono il risultato di innovazioni 
incrementali che risolvono piccoli problemi quotidiani, senza grandi investimenti in risorse e principalmente 
orientati ai metodi di lavoro piuttosto che a impianti o attrezzature. Tale approccio si pone in antitesi con le 
logiche  del  miglioramento  radicale,  direttamente  riconducibili  a  innovazioni  tecnologiche,  tipiche  del 
Business  Process  Reengineering:  il  kaizen  è  graduale  e  procede  per  piccoli  passi,  attraverso  un  processo 
lento  ma  costante  e  inarrestabile,  il  BPR  si  configura  come  completa  rottura  con  il  passato  e  comporta 
cambiamenti di entità significativa anche sul piano della cultura aziendale. 
La forza che spinge ad applicare il kaizen è l’insoddisfazione per la situazione esistente. La chiave del suo 
successo  risiede  nella  capacità  del  top  management  di  coinvolgere  e  incoraggiare  tutto  il  personale  a 
generare  suggerimenti  (participative  management),  assicurandone  un’implementazione  immediata  e 
innescando un circolo virtuoso: 
‐ orientato  al  problem  solving  per  identificare  gli  sprechi  ed  eliminarli  attraverso  una  logica  PDCA 
(Plan – Do – Check – Act), tipica delle metodologie di miglioramento come ad esempio il DMAIC; 
‐ capace  di  misurare  per  dimensionare  l’entità  dei  problemi  e  gli  effetti  dei  miglioramenti, 
abbandonando l’approccio try & test; 
‐ con approccio sistemico, per valutare l’impatto degli interventi su tutti i processi e le prestazioni, 
non solo quelle direttamente correlate. 

 
6.1 Kaizen Event 
Il kaizen event è una azione concentrata in breve tempo in cui vengono rinnovati in azienda i principi della 
filosofia  kaizen:  un  kaizen  team,  formato  da  persone  selezionate  tra  chi  ha  responsabilità  operative  sulla 
produzione,  prende  in  analisi  un’area  limitata  dello  stabilimento,  analizza  criticamente  il  processo  e 
progetta  uno  o  più  interventi  di  miglioramento,  di  economica  e  rapida  implementazione.  Il  kaizen  event 
viene  ripetuto  più  volte  ogni  anno,  su  diversi  processi,  con  diversi  kaizen  team  e  può  avere  più  o  meno 
successo a seconda dell’entusiasmo con cui ogni persona apporterà contributi costruttivi all’iniziativa. 
Le  aree  da  prendere  in  considerazione  possono  presentare  diverse  tipologie  di  problemi,  in  cui  si 
individuano colli di bottiglia e ritardi, i flussi di materiali o informazioni sono disordinati e mal gestiti o si 
riscontrano le peggiori performance in termini di  qualità. Una  volta identificato il perimetro e l’ambito di 
intervento (riduzione del lead time, aumento della produttività, miglioramento della qualità), il kaizen team 
deve  concentrare  i  propri  sforzi  nell’analisi  dell’oggetto  dello  studio,  raccogliendo  le  informazioni 
necessarie  al  fine  di  comprendere  come  intervenire.  Il  team  deve  procedere  all’individuazione  degli 
obiettivi del processo e delle operazioni a valore aggiunto associate a ognuna delle sue fasi, delle cause di 
spreco  e  di  inefficienza,  raccogliendo  queste  informazioni  in  una  value  stream  map.  Gli  spunti  di 
miglioramento  ritenuti  migliori,  identificati  attraverso  tecniche  di  brainstorming,  seguiranno  un  iter  di 
sperimentazione e, in caso di esito positivo, di implementazione. La fase di change management, o fase di 
follow‐up, assicura che i cambiamenti apportati vengano recepiti e standardizzati nelle quotidiane pratiche 
aziendali. I membri del team continuano a misurare regolarmente le nuove performance di processo, con 
uno schema ciclico, per l’identificazione di ulteriori modifiche migliorative, così da sostenere i cambiamenti 
in maniera continua ed efficace. 
 
6.2 Kaizen team 
I kaizen team sono il nucleo operativo che permette il raggiungimento degli obiettivi di miglioramento e di 
eliminazione  degli  sprechi.  Normalmente  sono  composti  di  5‐8  membri  che  comprendono  personale 
specializzato  nel  processo  in  analisi,  uno  o  due  risorse  di  altre  aree,  un  esperto  del  processo  a  valle  o  a 
monte e un manager/supervisore, generalmente al di fuori dell’area di intervento.  
La scelta del team leader determina il grado di successo del progetto, nel momento in cui: 
‐ è un facilitatore, non un risolutore; 
‐ non ha le risposte, ha il metodo; 
‐ riesce a mantenere il team nella giusta attitudine (coaching); 
‐ è fermamente convinto che il kaizen event abbia la massima priorità; 
‐ lavora sulla linea, non dirige il team seduto in ufficio; 
‐ non è dittatoriale né critico: participative management; 
‐ non è distruttivo né vincolante: pensiero‐opportunità. 

L’enfasi è posta dal team principalmente sul rinnovamento delle pratiche di lavoro. La differenza con altre 
tipologie di team di lavoro risiede nella rapidità di esecuzione: la loro esistenza varia mediamente tra i 3 e i 
5  giorni  ed  è  focalizzata  su  un  ambito  particolarmente  ristretto,  la  cui  analisi  deve  essere  espletata  con 
l’ausilio di strumenti semplici e intuitivi. I principi guida del team possono essere riassunti di seguito: 
‐ non esiste gerarchia nel team: una persona, un voto; 
‐ esiste rispetto tra le persone e si evitano le critiche 
‐ si mantiene un positivo atteggiamento di apertura mentale; 
‐ si è predisposti al cambiamento, con approccio propositivo, sperimentando nuove soluzioni; 
‐ pianificare ha senso solo se i piani sono realizzabili; 
‐ volontà, impegno e disciplina guidano le azioni: tra il dire ed il fare non c’è di mezzo nulla. 

 
Solitamente uno o due membri del team hanno buone capacità analitiche così da guidare le fasi di raccolta 
e analisi dei dati del kaizen package: 
‐ layout dello stabilimento e della event area; 
‐ diagrammi di processo e diagrammi di flusso; 
‐ elenco dello staff e del personale di supporto; 
‐ numero medio di set‐up al giorno e tempi medi di set‐up; 
‐ mix produttivo e volumi di produzione dell’anno; 
‐ tempi ciclo e takt time attuale; 
‐ requisiti del cliente; 
‐ requisiti/problemi/regolamenti di sicurezza; 
‐ lista dei problemi attuali; 
‐ altri progetti di miglioramento in essere o in partenza; 
‐ calendario della settimana. 

7. STANDARDIZZAZIONE 
La standardizzazione è un ingrediente fondamentale per il TPS. La coerenza a metodi stabiliti è un elemento 
critico per limitare le fonti di variabilità di processo, eliminare la discrezionalità (e la relativa possibilità di 
compiere errori) del lavoro umano e raggiungere una produzione efficiente in modo tempestivo. Il principio 
si sostanzia ed estende a tutte le attività aziendali per sostenere i pilastri del Jidoka e il Just‐in‐Time: 
 a livello di impianto: 
‐ nella progettazione di equipment modulari per permettere una rapida attività di manutenzione e di 
set‐up; 
‐ nella  progettazione  di  layout  modulari  per  permettere  ai  team  di  lavoro  di  spostarsi  insieme  alle 
attrezzature di cui hanno bisogno; 
‐ nell’utilizzo  di  piccole  macchine  che  possono  essere  spostate  facilmente,  da  cella  a  cella  e  in 
funzione delle differenti necessità, per rispondere alla domanda; 
‐ in  sistemi  ad  architettura  aperta  che  permettono  di  utilizzare  attrezzature  diverse  su  diverse 
postazioni di lavoro; 
‐ nel postponement, ovvero nel mantenere standard le prime fasi di processo per prodotti differenti, 
rimandando la differenziazione il più possibile, in maniera tale da avere a disposizione semilavorati 
comuni che possono servire a differenti scopi; 
 a livello di documentazione e processo:  
‐ negli  Standardized  Work  Chart,  documenti  focalizzati  sulla  ripetitività  dei  movimenti  umani  per 
combinare  gli  elementi  di  lavoro  in  una  sequenza  efficace,  senza  sprechi.  Lo  Standardized  Work 
Chart svolge il ruolo sia di istruzione operativa sia di controllo visivo per manager e responsabili, in 
modo  da  determinare  facilmente  se  esiste  un  problema  nella  postazione  di  lavoro  e  come 
strumento per il miglioramento continuo; 
‐ nei Quality Check Sheet, documenti che definiscono i controlli  qualità che devono essere eseguiti 
sulle  postazioni  di  lavoro.  Forniscono  istruzioni  su  quali  caratteristiche  devono  essere  verificate, 
sulle  richieste  specifiche  da  soddisfare,  su  metodi  e  strumenti  di  controllo  utilizzati,  su  dove 
vengono  registrati  i  dati,  sulla  frequenza  del  controllo  e  su  cosa  l'ispettore  deve  fare  in  caso  di 
problema; 
 a livello di prodotto:  
‐ nella riduzione del numero di parti e dei materiali di cui è composto, per semplificare gli acquisti, i 
controlli,  la  movimentazione  e  le  stesse  fasi  di  processo,  incrementandone  così  la  velocità  e 
riducendo tempi e costi di produzione e formazione del personale; 
‐ nell’introduzione  di  caratteristiche  che  aiutano  l’assemblaggio,  come  ad  esempio  parti 
asimmetriche che possono essere assemblate in un solo senso; 
‐ nell’introduzione  di  maggiori  funzionalità  (anche  ridondanti)  sulle  parti  centrali,  comuni  a  più 
prodotti, per permettere di incrementare la varietà di gamma, senza incrementarne la complessità, 
aggiungendo componenti periferiche; 
‐ nella progettazione modulare che permette la sostituzione delle parti e componenti durante tutto il 
ciclo di vita. 

 
7.1 5S 
Le  5S  sono  un  programma  continuo  di  attività  che  coinvolge  tutto  lo  stabilimento,  attivando  il 
miglioramento continuo e focalizzandosi sul controllo a vista dei problemi. I suoi obiettivi principali sono: 
‐ eliminare lo sporco, il superfluo e la confusione presenti nell’unità per rendere visibili anche i più 
piccoli problemi e velocizzare le azioni; 
‐ organizzare e razionalizzare le linee ed il posto di lavoro per facilitare le attività; 
‐ mantenere  e  migliorare  gli  standard  di  pulizia  acquisti  per  rendere  più  semplice  e  trasparente  la 
gestione. 

Tali obiettivi possono essere raggiunti attraversi un programma ciclico di azioni: 
 ‐ Seiri (separare ‐ sort): eliminare dal posto di lavoro il superfluo e richiedere solo quanto necessario, 
distinguendo tutto ciò che serve da ciò che non serve. Questa attività si realizza attraverso metodi 
visuali,  come  ad  esempio  il  red  tagging:  un’etichetta  rossa  viene  posta  su  ogni  oggetto  che  non 
viene  utilizzato  per  completare  il  lavoro  e  questi  oggetti  vengono  quindi  spostati,  sistemati  in 
un’area  centrale  di  stoccaggio  o  eventualmente  eliminati.  In  questa  maniera,  si  libera  spazio  sul 
posto di lavoro, si eliminano oggetti inutilizzati o danneggiati o obsoleti e si previene la mentalità 
just in case.  
‐ Seiton  (organizzare  ‐  straighten):  ricercare  una  modalità  di  collocazione  degli  oggetti  in  modo  da 
soddisfare sicurezza, qualità, efficienza. Tutto deve essere a vista, facilmente raggiungibile, e deve 
valere  il  principio  «ogni  cosa  a  suo  posto,  un  posto  per  ogni  cosa».  Delimitando  gli  spazi  (aree 
destinate  ad  ogni  funzione)  e  identificando  i  sistemi  di  collocazione  (armadi,  cabinet,  contenitori 
modulari, shadow board, ecc.) si dispongono gli oggetti per una facile ed immediata reperibilità. 
‐ Seiso  (pulire  ‐  shine):  tenere  pulito  il  posto  di  lavoro  e,  dopo  la  pulizia  iniziale,  eliminare  le  fonti 
dello  sporco (polvere,    sfridi,  carte,  ecc.),  rendendo  la  postazione di  lavoro  costantemente  pulita, 
trasformando  tale  attività  in  un’occasione  di  controllo:  l’ispezione  permette  di  individuare 
facilmente i problemi e di conoscere meglio il macchinario. 
‐ Seiketsu (standardizzare ‐ standardize): definire le attività che servono a mantenere nel tempo le 
condizioni di organizzazione, ordine e pulizia, adottando misure di controllo a vista, piani di pulizia e 
ispezione e check‐list di autovalutazione. 
‐ Shitsuke (mantenere ‐ sustain): garantire il mantenimento dello stato raggiunto e rendere le altre S 
una  pratica  quotidiana,  cercando  di  diffondere  i  risultati  raggiunti  attraverso  l’insegnamento,  la 
motivazione, l’assistenza e il presidio delle attività. 

 
7.2 Il ruolo dei fornitori 
Il  ruolo  dei  fornitori  nel  TPS  viene  trasformato  passando  da  “avversario”,  con  cui  negoziare  sul  prezzo  e 
livello  di  prestazioni,  mettendolo  in  competizione  con  altri  fornitori,  a  “membro  del  team”,  attraverso 
accordi di esclusiva e programmi di mutua certificazione. Per raggiungere l’obiettivo di frequenti consegne 
Just‐in‐Time  di  piccoli  lotti  di  dimensione  e  confezionamento  standard,  senza  sprechi  e  a  costi  ridotti,  è 
necessario istituire rapporti di partnership per eliminare attività non necessarie, ridurre i magazzini interni 
e di pipeline, garantendo affidabilità e qualità necessarie. 
Il risultato è una supply chain molto ristretta, limitata a pochi agenti posizionati nelle vicinanze, in maniera 
tale da abilitare piccole consegne anche differenziate, non a pieno a carico e più volte al giorno. I fornitori 
risultano così incoraggiati a diffondere la logica Just‐in‐Time ai loro subfornitori per livellare e stabilizzare i 
propri processi produttivi attraverso contratti a lungo termine, in cui gli ordini vengono emessi riducendo al 
minimo i supporti cartacei ed i pagamenti effettuati periodicamente in maniera cumulata piuttosto che a 
ricezione di ogni singolo ordine. La collaborazione permette quindi al cliente di cooperare per determinare 
come  raggiungere  le  prestazioni  previste  a  livello  contrattuale  (qualità,  tempi  di  consegna,  etc.)  fino  a 
prendersi in carico la pianificazione di dettaglio, lo scheduling e il routing delle consegne. D’altra parte, il 
fornitore garantisce e sfrutta il proprio expertise per supportare i processi di problem solving, comunicare 
in maniera tempestiva e partecipare ai programmi di miglioramento e riduzione dei costi. 
Le relazioni organizzazione‐fornitore assumono un’importanza strategica poiché: 
‐ si  riduce  la  diversificazione  e  il  legame  di  esclusiva  con  un  solo  partner  incrementa  i  rischi  di 
mercato; 
‐ la  pianificazione  viene  effettuata  basandosi  su  rapporti  di  fiducia  e  sulle  capacità  di 
un’organizzazione  che  non  necessariamente  prevede  al  suo  interno  competenze  avanzate  per 
svolgere tale attività; 
‐ modifiche a specifiche tecniche, con impatto sulla progettazione, possono andare in conflitto con la 
necessità di tempi di approvvigionamento ridotti; 
 ‐ i livelli di qualità sono strettamente legati ai livelli di risorse disponibili (tecnologiche, di processo o 
economiche); 
‐ la riduzione dei lotti può comportare il trasferimento di costi dall’organizzazione al fornitore.