GESTIONE 

DEGLI IMPIANTI INDUSTRIALI 
 
LA GESTIONE DELLE SCORTE 
(a cura di F. Costantino, G. Di Gravio, M.Tronci) 
 
Sommario 
1  Definizione degli asset ..................................................................................................................................... 2 
1.1  Il risk pooling ...................................................................................................................................... 3 
1.2  Numero e localizzazione dei nodi logistici ......................................................................................... 6 
2  Bullwhip effect ............................................................................................. Errore. Il segnalibro non è definito. 
2.1  Fattori di amplificazione e metodi di smorzamento ......................................................................... 9 
2.2  Effetti e interventi intangibili ........................................................................................................... 15 
 

   

1 
 
 
 
 
1 L’incertezza e la definizione degli asset 
Decisioni  a  livello  strategico  determinano  quali  debbano  essere  gli  asset  disponibili  sulla  rete  logistica, 
definendo l’apertura o la chiusura di nodi del network, come impianti produttivi, centri di distribuzione, aree 
di vendita. Questa valutazione comporta una prima caratterizzazione che identifica, in maniera univoca, il 
territorio geografico interessato. 
Da  questa  scelta  si  passa  alla  definizione  delle  risorse  per  la  gestione  dei  canali  di  comunicazione  e 
trasferimento  tra  i  punti  di  interesse.  Si  prendono,  a  livello  strategico,  anche  le  decisioni  di  insourcing  o 
outsourcing dei processi di trasporto e gestione dei flussi, sia di merci sia di informazioni. e si effettuano 
scelte  in  merito  alle  immobilizzazioni,  come  vettori  o  magazzini,  e  all’allocazione  delle  attività  produttive 
all’interno della rete. 
In sintesi, l’ambito strategico stabilisce le caratteristiche macroscopiche del network logistico e l’ambiente in 
cui si andrà ad operare. 
Questa tipologia di scelte può essere compiuta solo se, a livello di filiera, è stato effettuato uno studio su 
elementi  quali  il  mercato  da  servire,  le  caratteristiche  del  prodotto  da  trasferire  ed  eventuali  strategie 
specifiche da implementare. A tale proposito si può citare il caso della catena di fast food McDonald’s, in cui 
è stata progettata e realizzata una configurazione logistica grazie alla quale l’approvvigionamento della carne 
proviene da paesi con grande offerta di tale materia prima, il suo stoccaggio è eseguito in magazzini dislocati 
in tutto il mondo, presso località strategiche rispetto ai mercati serviti e la vendita avviene in una rete con 
molti punti di contatto con il cliente, su un principio basato sulla logica dell’assembly‐to‐order. 
Definire  quali  asset  costituiscono  la  rete  è  un  problema  che  tipicamente  deve  tener  conto,  da  un  lato, 
dell’incremento del servizio offerto all’aumentare delle stesse, dall’altro dei maggiori costi da sostenere, sia 
di installazione sia di gestione. 
Gli  ostacoli  nel  risolvere  tale  problema  sono  dati  da  tutti  i  livelli  di  incertezza  che  coinvolgono 
l’organizzazione,  in  termini  di  variabilità  di  mercato  clienti,  approvvigionamento  da  fornitori  e  processi  di 
produzione, dove il principale fattore di incertezza è costituito dalla difficoltà di previsione della domanda. 
In  generale  si  può  affermare  che  in  qualsiasi  contesto  produttivo  sussiste  il  problema  di  associare 
qualitativamente, quantitativamente,  temporalmente e  da  un punto  di vista  geografico, la  richiesta di un 
bene alla sua disponibilità generata dall’azienda. Inoltre, tanto più esteso è l’orizzonte di previsione indagato 
per queste caratteristiche tanto maggiore è la sua incertezza. 
Partendo da questi principi si introducono concetti fondamentali per individuare il corretto numero di risorse, 
andando ad analizzare i vantaggi legati all’aggregazione di previsioni e rischi. 
La logica ora presentata è la medesima che permette di ottenere vantaggi riducendo il numero e la tipologia 
di componenti utilizzati per la realizzazione di un mix produttivo: questo permette di stabilizzare la variabilità, 
realizzando  un  beneficio  significativo.  Analogamente,  si  può  limitare  la  possibilità  per  il  cliente  finale  di 
configurare il proprio ordine: se da una parte risulta oggi difficile guadagnare e mantenere quote di mercato 
senza offrire al consumatore la facoltà di personalizzare il prodotto, dall’altra una scelta limitata comporta 
vantaggi di riduzione del rischio. Ne è un esempio la strategia della Honda, che nel 2000 ha deciso di definire 
per  la  Accord  dei  “pacchetti”  di  allestimenti  e  motorizzazioni,  realizzati  in  base  a  studi  del  mercato, 
raggiungendo  529  combinazioni  possibili,  a  fronte  di  un  comportamento  differente  delle  altre  case 
2 
 
 
 
 
automobilistiche  (per  esempio,  per  la  Mercedes  Classe  E  dello  stesso  anno  erano  disponibili  3900 
configurazioni  diverse).  Il  minor  numero  di  soluzioni  ha  portato  a  una  più  bassa  variabilità  e  a  migliori 
previsioni. 
La trasposizione di questo effetto sulle scelte di livello strategico, noto in letteratura come risk‐pooling, è 
immediata:  una  politica  di  aggregazione  delle  risorse  migliora  la  capacità  di  risposta  alle  variazioni  del 
contesto in cui si opera, di fatto assorbendone le aleatorietà. Di contro, esiste un rovescio della medaglia, e 
se andare a condividere infrastrutture e componenti comporta la diminuzione della variabilità e di tutti i costi 
necessari per fare fronte ad essa, d’altra parte questo genera un allontanamento dal singolo cliente e dalle 
sue specifiche richieste, con il rischio di non soddisfarle pienamente. 

1.1 Il risk pooling 
I concetti illustrati permettono di classificare le soluzioni secondo due tipologie produttive, Production Plant 
Network e Process Plant Network: nel primo tutti i processi necessari a realizzare un bene (o una categoria di 
beni) sono presenti in un unico impianto; nel secondo l’azienda decide di sviluppare una strategia di rete in 
cui i componenti di un dato prodotto vengono realizzati in impianti differenti e successivamente assemblati, 
per ottenere il prodotto finale, nello stesso impianto. 
Nella Figura 1 viene presentata questa differenza: 

 nel process plant network l’impianto 1 si focalizza sulla produzione del componente C1 e l’impianto 
2  su  quella  del  componente  C2;  entrambi  gli  impianti  compiono  poi  l’assemblaggio  dei  due 
componenti per ottenere il prodotto finito; 
 nel product plant network, l’impianto 1 e l’impianto 2 producono entrambi i componenti richiesti (C1 
e C2). 

 
Figura 1 – Strategie per reti di produzione 
 
Una strategia di product plant network è organizzata per evitare i costi di logistica esterna, a fronte di una 
perdita di specializzazione e di economie di scala a livello componente, sfruttate nella rete per processo. In 

3 
 
 
 
 
termini temporali, la prima configurazione permette un lead time di produzione ottimizzato rispetto ai tempi 
di scarico e movimentazione tra vettore e impresa. 
Per effetto del risk pooling, il process plant network permette di limitare l’incertezza sul lato dell’offerta, di 
consolidare le scorte di sicurezza e di godere di protezione migliore dalle possibili variazioni della domanda. 
Occorre notare, infatti, che la variabilità della domanda impatta sulla strategia logistica poiché condiziona la 
struttura di costi: maggiore è la variabilità, maggiori saranno le scorte di sicurezza necessarie a proteggere il 
sistema dall’incertezza; maggiore è il numero di magazzini inseriti nel network, maggiore sarà il livello delle 
scorte di sicurezza di cui si avrà bisogno. 
Per visualizzare tali principi si consideri la Figura 2, in cui è mostrata una rete di trasferimento merci con un 
unico impianto che rifornisce dei magazzini regionali i quali, a loro volta, distribuiscono i prodotti ad attori 
successivi della catena: il centro di distribuzione 1 invia prodotti ai clienti 1 e 2, rispondendo a una domanda 
stocastica con valore medio d1 e d2 e varianza u1 e u2; in maniera analoga, il magazzino 2 serve i clienti 3, 4 e 
5, mentre il magazzino 3 rifornisce i clienti 6 e 7. 

 
Figura 2 – Le variabilità nella rete distributiva 
 
Le  operazioni  svolte  presso  i  magazzini  comportano  due  tipi  di  costi:  il  primo,  direttamente  collegato  al 
quantitativo medio di merce trattata, è causato dai costi medi di giacenza e dai costi di movimentazione e 
gestione degli ordini; il secondo è legato alle scorte di sicurezza e di conseguenza alla deviazione standard 
della domanda soddisfatta. Se si analizza questa seconda voce e si considerano costanti sia il livello di servizio 
sia il tempo di approvvigionamento, il livello di scorte di sicurezza è dato: 
4 
 
 
 
 
  nel magazzino 1, da un valore proporzionale a √𝑢 𝑢 ; 

 nel magazzino 2, da un valore proporzionale a  𝑢 𝑢 𝑢 ; 

 nel magazzino 3, da un valore proporzionale a  𝑢 𝑢 . 

 
Agendo sul numero di nodi e sull’allocazione dei clienti, è possibile evidenziare i benefici in termini di scorte. 
Se il magazzino 1 venisse chiuso e i suoi clienti fossero assegnati al magazzino 2, oltre a eliminare il costo di 
installazione  (affitto  e  gestione),  le  scorte  di  sicurezza  totali  associate  al  magazzino  2  diverrebbero 
proporzionali a: 

𝑢 𝑢 𝑢 𝑢 𝑢 𝑢 𝑢 𝑢 𝑢 𝑢  

che risulta tanto minore quanto più i valori di deviazione standard della domanda si scostano dalla media. Di 
contro, occorre gestire tempi di risposta maggiori e costi di trasporto più elevati a causa della necessità di 
abilitare percorsi differenziati (ed eventualmente processi di routing). 
Per  un’organizzazione  è  quindi  necessario  valutare,  in  termini  di  costi  di  immobilizzo,  la  possibilità  di 
aggregare  in  un  minor  numero  di  centri  di  distribuzione  le  scorte  della  rete.  Con  una  configurazione 
centralizzata,  infatti,  un  incremento  casuale  di  domanda  di  un  singolo  rivenditore  o  di  un  cliente  viene 
compensato da una possibile riduzione presso altri soggetti. Questo meccanismo fa sì che la quantità di scorte 
necessaria  a  soddisfare  tutti  gli  eventuali  incrementi  aleatori  di  domanda,  in  mercati  differenti,  sia 
ridimensionata  dalla  bassa  probabilità  di  accadimento  simultaneo  di  tali  richieste.  La  distribuzione 
centralizzata riduce quindi sia il valore delle scorte di sicurezza, sia quello delle giacenze medie. Infatti, tutte 
le volte che la domanda in un’area è superiore al valore medio e in un’altra area risulta inferiore, i prodotti 
originariamente  allocati  per  un  mercato  possono  essere  ridestinati  ad  una  altro.  I  benefici  raggiungibili 
tramite il risk‐pooling dipendono strettamente dalla correlazione tra mercati e tendono a decrescere, fino ad 
annullarsi, quanto più la correlazione tra le varie domande è positiva. 
Nei sistemi centralizzati, il vantaggio maggiore si concretizza in caso di elevato coefficiente di variazione della 
domanda (rapporto tra la sua deviazione standard e la sua media aritmetica), poiché la riduzione del valore 
delle giacenze è ottenuta principalmente attraverso il decremento delle scorte di sicurezza. 
Nel panorama descritto, in cui l’aggregazione dei rischi permette la riduzione del numero di infrastrutture e 
vantaggi sui costi di immobilizzo, si colloca una strategia logistica necessaria a rispondere eventualità che 
risulti impossibile creare scorte sufficienti a soddisfare il cliente. La configurazione del network deve valutare 
la possibilità, sempre più diffusa, di condividere delle risorse, per esempio magazzini e centri di distribuzione, 
con altre aziende, tramite un accordo di cooperazione per sfruttare benefici congiunti. 
La creazione di pooling‐group si basa proprio sul principio di ripartire le incertezze di mercato tra più soggetti, 
pronti  a  sostenersi  tramite  la  disponibilità  e  il  trasferimento  delle  proprie  scorte,  con  un  processo 
comunemente indicato come trasbordo laterale  delle giacenze.  Tale tipologia  di collaborazione si realizza 
attraverso  il  trasferimento  di  prodotti  disponibili  a  magazzino  presso  un  centro  di  distribuzione,  cui  non 
perviene un corrispettivo valore di domanda, a un altro centro, che con le proprie scorte non riuscirebbe a 
soddisfare  la  quantità  richiesta.  Questo  strumento  di  gestione  è  ad  esempio  utilizzato  dalle  compagnie 
petrolifere  che mettono  a disposizione una  quota  parte del carburante dei  propri punti  di stoccaggio per 
5 
 
 
 
 
rifornire  le  pompe  di  benzina  della  concorrenza  prive  di  prodotto.  In  questo  caso,  i  costi  di  pooling  sono 
generalmente più bassi rispetto a quelli relativi alla mancanza di scorte o per consegne urgenti e, poiché il 
tempo  di  trasbordo  è  minore  rispetto  al  tempo  di  rifornimento,  con  esso  si  è  in  grado  di  ridurre 
simultaneamente il sistema dei costi totali e aumentare il prezzo pieno ai distributori. 
 

1.2 Numero e localizzazione dei nodi logistici 
Le decisioni di localizzazione dei nodi logistici rientrano nell’ambito della programmazione di medio e lungo 
periodo e costituiscono una delle fasi fondamentali della progettazione di una rete. Il numero dei centri di 
presenti sulla rete, siano essi produttivi, di trasformazione o di immagazzinamento, è strettamente legato al 
livello di servizio che si vuole garantire al cliente e ai costi diretti che ne conseguono. Tali scelte devono essere 
affrontate sia in caso di realizzazione di un sistema logistico ex novo, sia in caso di riorganizzazione di un 
sistema preesistente, ad esempio in occasione dell’immissione sul mercato di nuovi prodotti o servizi, del 
ritiro di prodotti obsoleti e della dismissione di servizi non più rispondenti alle esigenze dei clienti. 
Le scelte di localizzazione richiedono cospicui investimenti laddove i nodi logistici vadano acquisiti o realizzati, 
difficilmente reversibili nel medio e nel breve periodo. Inoltre, prima di procedere occorre condurre un’analisi 
che esplori i seguenti aspetti: 
• la struttura del territorio che si intende servire, tenendo conto delle caratteristiche dell’area e dei 
vincoli su di esso vigenti. Da questa ricerca si seleziona un numero limitato di zone candidate; 
• la struttura della domanda, ossia la distribuzione spaziale dei potenziali clienti, che viene discretizzata 
così da suddividere il territorio in zone, a ciascuna delle quali `e associata una funzione di domanda; 
• la struttura del sistema di trasporti e di comunicazioni disponibili. 
 
L’obiettivo di minimizzazione del costo logistico totale, relativo a un orizzonte temporale prestabilito, può 
quindi essere espresso dalla somma dei costi associati alle attività dei nodi, dei costi di trasporto tra i nodi e 
dai nodi ai clienti. I vincoli più comuni riguardano la dimensione massima dei centri nei diversi siti e il minimo 
livello di servizio logistico assicurato ai clienti. 
Nella  Figura  3  sono  riportati  gli  andamenti  generici  delle  tre  principali  voci  di  costo  (immagazzinamento, 
trasporto e installazioni) e il tempo di risposta al variare del numero di nodi. 
Per quanto riguarda i costi di immagazzinamento, come si è già visto parlando di risk‐pooling, essi seguono 
un andamento di tipo 𝑓 𝑛 √𝑛 e un’aggregazione dei punti di stoccaggio apporta importanti diminuzioni 
di tale voce di costo. 
I costi di trasporto possono distinguersi in: 

 costi di primo livello (o primo echelon) relativi al trasferimento delle merci attraverso gli impianti 
produttivi e di trasformazione, fino ai centri di distribuzione; 
 costi per il trasporto successivo, a valle, dai punti di stoccaggio ai clienti. 
 

6 
 
 
 
 
Solitamente i costi per i trasferimenti successivi al primo livello presentano un elevato valore, soprattutto 
per il maggiore costo unitario di trasporto, basti pensare alla difficoltà di programmazione e completamento 
di un carico data l’elevata variabilità delle richieste dei clienti, in quantità e tempi. Incrementando il numero 
di magazzini si tende a ridurre la distanza del secondo echelon e pertanto l’andamento decresce fino a un 
minimo oltre il quale anche le quantità inviate dagli impianti ai centri di distribuzione non permettono di 
sfruttare al meglio i vettori, oltre a generare un significativo incremento dei costi di primo livello. 
I  costi  delle  installazioni  seguono  l’andamento  in  figura  perché  accorpando  il  numero  di  nodi  si  riescono 
solitamente a ottenere economie di scala, ad esempio sui sistemi di stoccaggio interni, l’handling, la gestione 
dell’energia, la sicurezza e guardiania, riducendo inoltre i costi unitari per prodotto trasferito, diminuendo il 
numero  di  infrastrutture  realizzate.  Con  il  crescere  del  numero  dei  nodi  diventano  invece  necessari 
investimenti anche per sistemi informativi di coordinamento e gestione integrata dei differenti nodi, nonché 
difficilmente si giustificano gli investimenti per i quantitativi sempre più ridotti di merce che i singoli nodi 
andrebbero a gestire. 

 
Figura 3 ‐ Andamento dei costi al variare del numero dei nodi logistici 
 
Negli ultimi decenni sempre maggiori sono stati gli studi compiuti relativamente alle scelte di configurazione 
delle reti logistiche, andando a creare un vero e proprio filone di ricerca a cui oggi molte aziende rivolgono la 
propria attenzione: grandi realtà produttive hanno individuato nel proprio sistema di distribuzione un’area 
di  intervento  capace  di  generare  importanti  margini  e  soprattutto  migliorare  le  performance  della 
distribuzione, senza aggravio di costi o addirittura con il loro abbattimento. 
 
7 
 
 
 
 
2 L’incertezza e la gestione delle informazioni: il bullwhip effect 
I valori degli ordini trasferiti lungo la supply chain, l’unità base dello scambio informativo tra organizzazioni, 
tendono a essere distorti a causa di comportamenti e politiche adottate dai membri della stessa. La variabilità 
degli ordini emessi dai vari agenti risulta maggiore di quella relativa alla domanda del consumatore, inoltre 
la distorsione tende ad aumentare man mano che ci si allontana dal punto di vendita. Questo fenomeno, 
noto in letteratura come bullwhip effect o effetto Forrester, si può sintetizzare in tre caratteristiche principali: 
• l’amplificazione  della  varianza  degli  ordini  piazzati  dai  diversi  agenti  della  supply  chain  e  quindi 
l’amplificazione della domanda tra i vari stadi; 
• la tendenza di tali oscillazioni a divenire sempre più ampie con il procedere verso i soggetti a monte 
della catena, dal consumatore verso il produttore; 
• la presenza di un certo ritardo di fase tra i picchi che si verificano nell’andamento della domanda e 
degli  ordini  dei  diversi  agenti.  Risalendo  la  supply  chain,  i  massimi  si  presentano  sempre  con  un 
maggiore ritardo temporale. 
 
Il motivo fondamentale, a causa del quale queste fluttuazioni si verificano, è da individuarsi in una mancanza 
di  trasparenza  dell’informazione  tra  i  vari  attori  della  catena  che  sfocia  in  una  progressiva  ed  errata 
percezione delle informazioni stesse (Figura 4). 

 
Figura 4 – Bullwhip effect 
 

8 
 
 
 
 
Gli  effetti  di  questa  propagazione  delle  oscillazioni  si  riflettono  in  un  generale  peggioramento  delle 
prestazioni di business e in un sostanziale aumento dei costi di gestione. In particolare, ci si deve confrontare 
con: 
• elevati livelli di magazzino per cercare di arginare gli effetti delle impreviste variazioni della domanda, 
con il conseguente aumento dei costi di gestione del magazzino stesso e del capitale immobilizzato; 
• basso livello di servizio nei confronti del cliente dovuto all’improvviso verificarsi di fuori scorta che 
possono sfociare, nel più grave dei casi, nella perdita definitiva del cliente stesso; 
• perdite economiche dovute alla mancata vendita di beni; 
• qualità insoddisfacente del prodotto dovuto alla necessità di un aumento dei ritmi di produzione per 
soddisfare i picchi di domanda; 
• aumento dei costi per le frequenti revisioni della programmazione della produzione e per la necessità 
di rilavorare i prodotti difettosi. 
 
Per quantificarne gli effetti basti pensare che, in base a uno studio effettuato da Kurt Salomon Associates, , i 
costi dovuti alle inefficienze nella gestione della supply chain sono, in media, compresi tra il 9 % e il 20 % del 
valore totale prodotto da una generica azienda. Inoltre, è stato calcolato che il bullwhip effect provoca in 
media,  considerando  la  catena  nella  sua  interezza,  un’eccedenza  di  100  giorni  delle  scorte  di  magazzino. 
Questi  dati  numerici  sono  sufficienti  a  giustificare  il  grande  interesse  che  è  stato  rivolto  allo  studio  e 
all’approfondimento del fenomeno, senza poi dimenticare che la riduzione del ciclo di vita dei prodotti e la 
necessità  di  aderire  al  modello  della  produzione  snella,  per  far  fronte  alle  richieste  di  mercato,  hanno 
contribuito ad aumentare l’attenzione al problema. 
 

2.1 Fattori di amplificazione e metodi di smorzamento 
Qualsiasi fattore che possa portare sia a un’ottimizzazione locale dei differenti livelli della supply chain sia a 
un  aumento  del  ritardo,  della  distorsione  e  della  variabilità  è  un  potenziale  ostacolo  al  coordinamento  e 
quindi favorisce l’incremento del  bullwhip effect. Le principali motivazioni possono essere raggruppate in 
quattro categorie: 
• incentivazione; 
• gestione delle informazioni; 
• gestione degli ordini; 
• prezzo. 
 
Incentivazione 
I  processi  di  incentivazione  fanno  riferimento  ad  azioni  e  opportunità  particolari  che  differenti  agenti 
sfruttano, aumentando la variabilità e riducendo la redditività globale del sistema. In primo luogo, bisogna 
considerare i risultati di decisioni strategiche che hanno un impatto solamente locale, non incrementando la 
redditività  dell’intera  catena:  per  esempio,  se  il  gestore  dei  trasporti  di  un’azienda  calcola  un  livello  di 
remunerazione  connesso  al  costo  medio  di  trasporto  per  unità,  potrebbe  cercare  di  ridurre  quest’ultimo 

9 
 
 
 
 
attraverso  un  aumento  del  volume  dei  carichi,  con  un  conseguente  aumento  dei  costi  di  immobilizzo  del 
magazzino di destinazione o con una riduzione della qualità del prodotto consegnato al cliente. Inoltre, una 
struttura di incentivi per la forza vendita impropriamente proporzionata è un ulteriore ostacolo. In molte 
organizzazioni,  la  valutazione  viene  effettuata  periodicamente  sulla  base  delle  vendite  mensili  o 
quadrimestrali: in questi casi la misura del volume è definita in relazione alla quantità prodotta e consegnata 
allo stadio successivo della catena e non all’effettivo consumo del cliente finale, inducendo così la necessità 
di promozioni e di acquisti sovradimensionati in periodi concentrati. 
La chiave per coordinare le decisioni aziendali è assicurare che  gli obiettivi di  ogni singola funzione siano 
allineati con gli obiettivi finali dell’organizzazione. Tutte le scelte di impianti, trasporti e magazzini devono 
essere effettuate valutandone la redditività e non solamente il costo totale o quello locale. Per esempio, si 
possono applicare sconti a quantità fissa per il  cliente se il  sistema produttivo ha elevati  costi di lancio  o 
tariffe  dilazionate  e  sconti  sul  volume;  alla  stessa  maniera,  data  l’incertezza  della  domanda,  i  fornitori 
possono utilizzare contratti di buy‐back, con ripartizione dei guadagni o a quantità flessibile per spingere i 
rivenditori  a  mantenere  livelli  di  scorta  adeguati  e  massimizzare  così  i  profitti  di  rete.  Inoltre,  ogni 
cambiamento  che  riduca  gli  incentivi  per  la  forza  vendita  a  spingere  oltre  modo  il  prodotto  ai  rivenditori 
diminuisce  i  fenomeni  di  amplificazione.  Se  gli  incentivi  sono  basati  su  vendite  a  orizzonte  variabile,  la 
pressione sul prodotto è ridotta, diminuendo di conseguenza gli acquisti anticipati e la risultante oscillazione 
degli ordini. 
 
Gestione delle informazioni 
La variabilità degli ordini aumenta nel momento in cui le informazioni relative alla domanda vengono alterate 
e  modificate  nel  trasferimento  da  un  agente  all’altro.  Per  consuetudine,  ogni  attore  della  supply  chain, 
durante lo svolgimento delle proprie attività, effettua delle previsioni per impostare la programmazione della 
produzione,  determinare  la  necessaria  capacità  produttiva  e  fissare  le  quantità  di  materiali  di  cui 
approvvigionarsi.  Le  previsioni,  tuttavia,  sono  imprecise  per  loro  intrinseca  natura  e  gli  agenti  cercano  di 
migliorarle interpolando il maggior numero possibile di dati sui comportamenti di acquisto dei consumatori. 
Spesso,  però,  tali  notizie  non  sono  a  disposizione  degli  analisti  oppure  non  sono  facilmente  reperibili  e 
interpretabili.  Si  fa  allora  uso  dei  dati  che  vengono  forniti  dalle  serie  storiche  degli  ordini  che  l’agente 
immediatamente a valle ha effettuato. In questo caso, quando un agente emette un ordine, questo viene 
interpretato come un segnale dell’andamento della futura domanda del prodotto e, di conseguenza, tradotto 
in un ordine nei confronti dell’agente a monte. 
Si supponga di utilizzare, a ogni livello della catena, il metodo di previsione del livellamento esponenziale. 
Con  tale  tecnica,  la  stima  è  continuamente  aggiornata  con  la  disponibilità  dei  nuovi  dati  sulla  domanda 
attuale.  La  quantità  dell’ordine  che  s’invierà  al  fornitore  sarà  quindi  data  dalla  somma  dell’ammontare 
necessario  a  soddisfare  la  domanda  e  di  quello  necessario  a  ristabilire  le  scorte  di  sicurezza.  Può  però 
accadere  che  la  stima  dell’ordine  ecceda  il  necessario  fabbisogno  e  che  il  fornitore,  a  sua  volta,  effettui 
un’ulteriore stima in eccesso facendo partire un ordine troppo ampio verso il suo fornitore. In questo caso, 
le  fluttuazioni  dei  quantitativi  risultano  molto  più  ampie  rispetto  a  quelle  della  domanda,  aumentando 
progressivamente  dal  dettagliante  al  produttore  primario.  Inoltre,  l’eventuale  mancata  comunicazione  di 
informazioni  chiave  (come  per  esempio  l’inizio  di  una  promozione)  può  portare  all’interpretazione  di  un 

10 
 
 
 
 
aumento di domanda come un fenomeno permanente e non come una situazione occasionale, andando così 
a influenzare i livelli di magazzino degli agenti collegati. 
Un rimedio per evitare l’insorgere del problema è quello di rendere disponibili i dati di consumo relativi al 
mercato  (dati  POS  –  Point  Of  Sales)  a  tutti  i  livelli.  In  questo  modo  gli  agenti  possono  aggiornare  le  loro 
previsioni con le medesime informazioni. Tuttavia, anche se i dati utilizzati sono gli stessi, le differenze delle 
varie  metodologie  di  previsione  e  delle  tecniche  di  approvvigionamento  possono,  comunque,  condurre 
all’insorgere di fluttuazioni indesiderate nell’andamento dei quantitativi degli ordini emessi. Un approccio 
più  radicale  al  problema  consiste  quindi  nel  consentire  una  conoscenza  completa  dell’andamento  della 
domanda  e  dei  valori  delle  scorte  in  magazzino,  riducendo  contestualmente  i  tempi  di  inerzia  interna  ed 
esterna  del  sistema.  In  quest’ottica  nascono  diversi  modelli  di  risposta  e  approcci  al  trattamento  o 
allineamento delle informazioni condivise: 
• Quick Response (QR): sviluppato verso la fine degli anni ottanta negli Stati Uniti, il suo scopo è quello 
di ridurre il tempo che intercorre dalla lavorazione delle materie prime fino all’arrivo del prodotto al 
consumatore,  diminuire  le  scorte  e  aumentare  l’efficienza  della  rete.  Esso  si  basa  principalmente 
sulla  riduzione  dei  lead  time  di  approvvigionamento  e  dei  tempi  di  ciclo,  ottenuta  attraverso  la 
condivisione  delle  informazioni  (Figura  5)  sulla  domanda  del  cliente  finale,  così  da  migliorare  le 
previsioni degli stadi a monte della vendita al dettaglio. 

 
Figura 5 – Quick Response 
 
• Continous Replenishment Program (CRP): il fornitore ha a disposizione le informazioni sulle vendite 
e sul magazzino del suo cliente, rifornendolo in piccoli lotti con elevata frequenza. In questo caso, è 
possibile mantenere nello stadio a valle un ammontare di scorte desiderato (Figura 6) e un elevato 
livello di servizio, regolamentato con un opportuno contratto. Nella sua forma avanzata, una volta 
raggiunto e assicurato il livello di servizio desiderato, il CRP permette di diminuire le scorte attraverso 
la rapidità di risposta, aumentando l’efficienza del sistema. 

11 
 
 
 
 
  
Figura 6 – Continous Replenishment Program 
 
• Vendor Management Replenishment (VMR): adottando un sistema VMR il compito di decidere ed 
effettuare gli ordini di rifornimento è affidato al fornitore stesso, che si assume la responsabilità della 
gestione del magazzino del suo cliente, compreso il compito di garantirne il livello di servizio (Figura 
7). Affinché il VMR possa funzionare, il fornitore deve avere piena visibilità sul magazzino del suo 
cliente, potendo controllare in maniera integrata  l’intero sistema logistico e  garantendo lo stesso 
livello di servizio con minori scorte. Nonostante questo, gli ulteriori benefici che potrebbero essere 
ottenuti non vengono raggiunti perché quando viene implementato il VMR i fornitori non compiono 
il passo finale e non incorporano l’informazione proveniente dal cliente nei loro processi di controllo 
della produzione e dei magazzini, non utilizzando le informazioni sulla domanda per migliorare i loro 
rispettivi processi di ordinazione. Per queste ragioni non si riesce generalmente a raggiungere una 
completa centralizzazione ma permane un punto di decisione relativo ai rifornimenti per il singolo 
cliente e, separato da esso, un altro punto di decisione relativo alla pianificazione dei propri ordini 
da parte del fornitore. 

 
Figura 7 – Vendor Management Replenishment 
 
Gestione degli ordini 
Le attività di emissione, ricezione e completamento delle ordinazioni che possono generare variabilità, per 
esempio quando le organizzazioni emettono ordini a lotti maggiori dei valori effettivi di domanda. Questa 

12 
 
 
 
 
possibilità può verificarsi in caso di elevati costi fissi associati al completamento, alla ricezione o al trasporto 
o  nel  caso  in  cui  il  fornitore  effettui  degli  sconti  oltre  una  certa  quantità.  Chiaramente,  il  fenomeno  si 
amplifica  soprattutto  nei  livelli  a  monte  della  supply  chain  che  risultano  soggetti  alla  ripetizione  della 
procedura  su  più  livelli.  Inoltre,  un’ulteriore  amplificazione  si  genera  nel  momento  in  cui  le  frequenze  di 
rifornimento si riducono, dato che un eventuale errore nell’attività di previsione viene ripetuto e cumulato 
su un ordine maggiore. Infine, si può verificare che la domanda di un prodotto superi l’offerta dello stesso e 
che, di conseguenza, il produttore decida di attuare una politica di razionamento nei confronti dei propri 
clienti, per esempio consegnando quantitativi di merce minori, proporzionali agli ordini piazzati. Questo tipo 
di situazioni comporta per i rivenditori la possibilità di perdere profitti a causa della mancata vendita della 
merce non approvvigionata. Consci di questa situazione, i consumatori emettono ordini di entità superiore a 
quella  dei  propri  bisogni  effettivi.  Successivamente,  quando  la  preoccupazione  viene  meno,  i  clienti 
interrompono bruscamente gli ordini e addirittura, se è loro consentito, tentano di cancellarne almeno una 
parte. 
Gli interventi in ambito operativo possono essere effettuati in relazione a tre aspetti: 
• riduzione dei tempi di rifornimento; 
• riduzione dei lotti di approvvigionamento; 
• applicazione di particolari strategie in caso di razionamento. 
 
I  lead  time  sono  un  fattore  di  cruciale  importanza  per  l’ottimizzazione  delle  prestazioni:  da  essi  dipende 
direttamente  il  livello  di  scorte  di  sicurezza  generale,  nonchè  l’orizzonte  di  previsione  da  tenere  in 
considerazione  per  la  pianificazione  e,  di  conseguenza,  influiscono  sull’aumento  delle  oscillazioni  della 
domanda in ciascuno stadio della supply chain. Inoltre, lead time ridotti garantiscono maggiormente i tempi 
di consegna al cliente che effettua l’ordine ma trova il prodotto esaurito in magazzino. Le scelte fondamentali 
collegate alla riduzione dei lead time dei flussi dei materiali sono relative alle strategie adottate per il sistema 
distributivo, potendo scegliere tra una tradizionale gestione a scorta o a distribuzione diretta, eventualmente 
interfacciate con sistemi più articolati come cross‐docking o merge‐in‐transit.  
Un  motivo  per  il  quale  la  dimensione  degli  ordinativi  tende  ad  aumentare  e  la  frequenza  degli 
approvvigionamenti  a  diminuire  è  che  il  costo  di  gestione  delle  pratiche  di  riordino  e  del  conseguente 
trasferimento del materiale è relativamente elevato. Un’ulteriore ragione è la presa in carico del costo della 
spedizione da parte del fornitore. La differenza di prezzo praticata per un’unità di carico completa rispetto a 
una non interamente sfruttata è tale da indurre il cliente a ordinare in base al pieno carico e non in base alle 
effettive esigenze, con la conseguente riduzione della frequenza di approvvigionamento. Per questo motivo 
ci si indirizza verso la diversificazione dei prodotti contenuti in una stessa unità di carico: gli ordini vengono 
effettuati  simultaneamente  per  più  articoli  forniti  dal  medesimo  produttore  in  modo  da  consentire  il 
completamento  delle  unità  di  carico,  in  accordo  con  le  esigenze  dei  distributori.  L’effetto  è  che,  per  ogni 
prodotto, la frequenza di riordino risulta molto più elevata, rimanendo inalterate la frequenza e il numero 
delle spedizioni effettuate dai distributori e l’efficienza delle stesse. Pertanto, un ulteriore aiuto per rendere 
economici  i  piccoli  lotti  di  approvvigionamento  è  quello  di  rivolgersi  ad  aziende  di  logistica  specializzate, 
sfruttandone le economie di scala. 

13 
 
 
 
 
Per  quanto  riguarda  il  terzo  aspetto,  un  rimedio  molto  semplice  per  contrastare  l’insorgere  di  ordini 
maggiorati, in caso di mancanza di forniture, risulta essere quello di allocare le risorse non in base all’entità 
dei lotti richiesti dai clienti, analizzando i dati relativi alle vendite effettuate negli anni passati, che forniscono 
un  quadro  più  veritiero  delle  effettive  necessità  di  approvvigionamento.  Un  approccio  più  radicale  al 
problema  sarebbe  quello  di  rendere  disponibili  a  differenti  agenti  le  informazioni  riguardanti  la  capacità 
produttiva e la situazione dei magazzini dei fornitori. Questo eliminerebbe la causa del problema che consiste 
nella  preoccupazione  da  parte  dei  clienti,  giustificata  o  meno,  di  rimanere  senza  scorte  per  affrontare  le 
richieste  del  mercato.  Bisogna  comunque  sottolineare  che  la  condivisione  di  tali  informazioni  non  risulta 
essere di aiuto nel caso di un’effettiva mancanza di scorte, rivelandosi addirittura controproducente. In tal 
caso i clienti continueranno a eccedere nelle loro richieste ed eventualmente nella successiva cancellazione 
degli ordini. L’unica soluzione è allora quella di incrementare l’entità delle penali da corrispondere in caso di 
cancellazione. 
 
Prezzo 
Particolari politiche di prezzo generano variabilità nel numero e nella quantità di ordini ricevuti. La variazione 
più o meno rapida dei prezzi è una conseguenza naturale dovuta alle condizioni di mercato in cui può essere 
collocato il bene. Periodicamente, però, produttori e distributori ricevono offerte vantaggiose in termini di 
prezzo  o  condizioni  di  pagamento  e  a  loro  volta  effettuano  sconti,  in  determinati  periodi,  ai  rivenditori 
all’ingrosso. Quando si verificano tali condizioni ottimali, il consumatore compra in quantità superiori rispetto 
al necessario. Nel momento in cui, invece, il prezzo torna a un livello normale o superiore, il cliente smette 
di  acquistare  fintanto  che  ha  a  disposizione  le  scorte  precedentemente  immagazzinate.  Di  conseguenza, 
l’andamento degli acquisti non rispecchia quello dell’effettivo consumo e le oscillazioni sui volumi risultano 
essere concentrate in determinati periodi dell’anno, in corrispondenza dell’applicazione delle promozioni, 
ove siano presenti ridotti costi di stoccaggio. Nonostante siano i produttori e i distributori a generare queste 
variazioni, con le loro politiche di incentivazione e promozione, sono proprio questi agenti della catena a 
soffrire  maggiormente  delle  conseguenze  sopra  illustrate.  Infatti,  per  far  fronte  alle  forti  oscillazioni  di 
domanda, le aziende sono costrette, in alcuni periodi, ad aumentare la produttività con relativi incrementi 
dei costi di gestione. Come alternativa si può tentare di anticipare i picchi di domanda scegliendo un più alto 
livello  delle  scorte,  a  fronte  di  un  notevole  aumento  dei  costi  di  gestione  del  magazzino,  del  capitale 
immobilizzato e dalle problematiche di movimentazione e spedizione. 
Come risultato delle promozioni a quantità fissa, i rivenditori tendono ad aumentare l’entità del loro lotto di 
ordinazione per ottenere l’intero vantaggio dello sconto. Offrendo invece sconti sul volume totale, in cui la 
riduzione è calcolata sulla base degli ordini effettuati in un periodo più esteso, si tende a ridurre l’effetto di 
amplificazione. Inoltre, la possibilità di introdurre orizzonti di controllo variabili scongiura anche l’eventualità 
di  ordini  gonfiati  con  l’avvicinarsi  del  momento  di  valutazione  per  quelle  aziende  che  ancora  non  hanno 
raggiunto il limite per il bonus: la maniera più semplice per controllare il bullwhip effect è quella di limitare 
l’entità  di  tali  sconti  e  la  loro  frequenza.  Il  produttore  può  ridurre  la  tendenza  del  cliente  all’acquisto 
preventivo semplicemente stabilendo ad esempio un’uniforme politica di pricing, come per le strategie di 
Every  Day  Low  Price  (EDLP)  nel  settore  alimentare.  Tali  organizzazioni  hanno  effettuato  una  generale 
riduzione dei prezzi di listino e un aggressivo taglio delle offerte e promozioni che venivano, in precedenza, 
proposte  ai  clienti.  Altre  tattiche  sono  relative  alla  definizione  di  rapporti  tra  le  quantità  acquistabili  dai 
14 
 
 
 
 
rivenditori nei periodi di promozione e le loro vendite storiche, in modo da porre limiti sull’ammontare del 
prodotto approvvigionato in eccesso. 
 

2.2 Effetti e interventi intangibili 
A fronte delle problematiche presentate per la condivisione delle informazioni sulla domanda risulta evidente 
come le aziende tendano comunque a concentrare sempre di più i loro sforzi sugli elementi tangibili della 
supply chain, dimenticando di riconoscere il ruolo negativo che la mancanza di fiducia e coordinamento tra 
gli  agenti  può  svolgere.  Anche  se  difficilmente  quantificabile,  questo  fattore  può  avere  un  impatto 
significativo sui livelli di magazzino e sui costi operativi, soprattutto considerando i risultati potenziali che la 
visibilità delle informazioni può consentire di raggiungere. 
Gli elementi intangibili condizionano notevolmente le performance delle organizzazioni a causa delle diverse 
attitudini e percezioni degli agenti che, prese collettivamente, aumentano il rischio di esposizione. Questa 
spirale di inefficienza (Figura 8) si articola lungo quattro step: 
• scarsa visibilità; 
• ridotto controllo; 
• confusione; 
• incremento delle scorte. 

 
Figura 8 – Spirale del rischio 
 
Il fenomeno si attiva, ad esempio, nel momento in cui il tempo di ciclo per la gestione di un ordine si allunga 
eccessivamente e una ridotta visibilità sui processi e sulle performance dei vari agenti della supply chain non 
permette  di  identificarne  le  motivazioni  alla  base.  Conseguentemente,  ogni  volta  che  un  ordine  viene 
emesso, anche nei casi di massima visibilità, il controllo e la possibilità di agire per effettuare cambiamenti 
sul breve periodo sono molto limitati (sia in termini di regole contrattuali sia di tempi di risposta). 

15 
 
 
 
 
In  un  sistema  a  scarsa  visibilità  e  ridotto  controllo,  processi  non  coordinati  di  agenti  diversi  tendono  ad 
aumentare il rischio di generare confusione, ad esempio incrementando gli ordini di approvvigionamento per 
mancanza di informazioni rispetto al reale valore della domanda o in caso di timore di consegne n ritardo o 
insufficienti. Secondo lo stesso principio, i piani di produzione possono calcolare tempi di attraversamento 
dei prodotti maggiori rispetto alla realtà, in quanto gli operatori tendono a incrementare I valori di durata 
effettiva delle operazioni per far fronte a eventuali cali di rendimento del sistema produttivo o a eventi di 
guasto. 
Senza visibilità e controllo è comune che la supply chain sia affetta dal fenomeno delle scorte in eccesso, con 
un conseguente impegno finanziario, dovute alla necessità di fronteggiare l’incertezza. In queste condizioni 
in cui effetti distorsivi incrementano i tempi di attraversamento, l’informazione relativa allo stato reale della 
domanda,  della  capacità  produttiva  e  dei  reali  livelli  di  magazzino  viene  di  norma  a  mancare,  riducendo 
ulteriormente la visibilità del sistema stesso e annullando la capacità di intervento nei confronti di eventi 
inattesi. 
La fiducia nella supply chain riflette quindi la percezione sull’affidabilità delle performance a ogni livello della 
rete. Per rompere la spirale del rischio è necessario disporre di un sistema di misura delle prestazioni che 
possa indirizzare le organizzazioni verso un incremento della visibilità e delle leve di controllo, in particolare:  
• generando  e  distribuendo  informazioni  accurate:  gli  indicatori  chiave  e  il  loro  stato  dovrebbero 
essere  facilmente  accessibili  agli  agenti  (livello  delle  scorte,  valori  di  domanda,  evoluzione  delle 
previsioni,  piani  di  produzione,  approvvigionamento  e  consegna,  work  in  process,  rendimenti, 
capacità residua, ordini arretrati). Queste informazioni e i loro aggiornamenti devono essere accurati 
e puntuali, in maniera da abilitare le varie attività di coordinamento. Il canale così stabilito diventa 
una fonte di fiducia per i partner; 
• definendo condizioni di allarme per fuori controllo: ogni volta che si identifica una deviazione da un 
piano, ogni partner deve essere informato. Sistemi di controllo intelligente devono essere adottati 
per verificare se gli scostamenti sono normali, casuali o sistematici, inaspettati o meno, e se sono 
meritevoli di attenzione; 
• istituendo azioni correttive strutturate: gli agenti dovrebbero definire piani contingenti e strumenti 
comuni e condivisi per mettere in atto le azioni correttive quando si generano condizioni di allarme 
o fuori controllo; 
• abilitando la sincronizzazione: una volta che le informazioni riescono a essere correttamente gestite, 
mancano solo pochi passi per una completa efficienza e un contemporaneo aumento della reattività. 
Lungo la supply chain la parola chiave diventa “agilita`”, intesa come capacità di adattamento alla 
domanda. 

16