DOSSIER LEAN

Snelli

per competere
di F. Bianchi Ing. Fabrizio Bianchi, Facolt di Ingegneria, LIUC - Universit Carlo Cattaneo

Gli ultimi anni stanno evidenziando quanto gran parte del sistema produttivo italiano faccia fatica ad affrontare, in modo competitivo, le sfide internazionali. Lindustria italiana ha, in passato, dimostrato di possedere doti di adattabilit al mutamento delle condizioni di mercato. Lincalzare dei paesi emergenti ci sta per costringendo a riconsiderare il nostro sistema produttivo. La competitivit sui costi, data per scontata nel passato, diventa unesigenza da affrontare al pari della capacit di innovare rapidamente i prodotti e di ridurne i tempi di consegna
vicepresidenti del dopoguerra, Taiichi Ohno (Bibliografia 1). La Toyota, dal 1963 (anno di inizio delle comparazioni dei dati di bilancio) al 2008, in un mercato altamente concorrenziale e competitivo come quello automobilistico, non ha mai conosciuto unannata deficitaria. Solo la crisi tra il 2008 e 2009 ha comportato una perdita nel bilancio. Peraltro, gi nel 2010 . Si tratta dellunica impresa a detenere questo record, al quale affianca una crescita costante del suo giro daffari. I risultati raggiunti dalla Toyota (Fig. 2) sono impressionanti. Ci limitiamo ad esporne alcuni tratti dallEconomist del 29 febbraio 2005: la Toyota, avendo raggiunto nel 2004 il profitto di 10,5 miliardi di dollari, vale sul
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l mondo industriale e politico sono in questo periodo seriamente impegnati nella ricerca di ricette in grado di consentire alla nostra industria lacquisizione di una maggiore flessibilit e reattivit alle brusche accelerazioni e decelerazioni dei mercati. Per questo motivo lattenzione di molti operatori si sta rivolgendo a realt ed esperienze che hanno avuto successo alla ricerca di un modello di relazioni industriali (contratti a termine, lavoro interinale, ) a cui fare riferimento. In questa direzione va la discussione in corso sulle normative che riguardano il lavoro. Se per proviamo a guardare oltre i temi della flessibilit del lavoro, ci accorgiamo

che molti problemi che limitano la competitivit delle nostre fabbriche derivano da come sono organizzate e gestite. Sotto questo profilo il modello Lean Manufacturing (Produzione Snella) si sta imponendo come uno dei pi efficaci modelli organizzativi per progettare, produrre e commercializzare beni. Ne prova il successo che le aziende (soprattutto negli USA) che hanno adottato questo tipo di organizzazione sperimentano, indipendentemente dalla congiuntura di mercato. Il Lean Manufacturing ha avuto origine in Toyota (Fig. 1), dove stato sviluppato il Toyota Production System (TPS), grazie alla perseveranza di uno dei suoi

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>> Snelli per competere Figura 1 Origini ed evoluzione del sistema Toyota. Figura 2 Affermazione della Toyota (2011).

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La casa della produzione snella.

I Figura 4 l concetto di spreco.

mercato pi delle tre grandi societ americane (General Motors, Ford, Crysler); tra il 1999 e il 2004 la Toyota ha incrementato di 1,5 milioni la produzione di auto accaparrandosi il 50% dellincremento totale di 3,0 milioni di auto (la produzione mondiale di auto passata da 57 a 60 milioni); negli ultimi 25 anni la produttivit della Toyota aumentata di sette volte (il doppio di quella dei suoi principali concorrenti). LE CARATTERISTICHE DEL TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Per rappresentare cosa sia la produzione snella la maggior parte degli esperti e la stessa Toyota fanno ormai riferimento ad una rappresentazione come quella riportata in Fig. 3 (Casa Lean). La produzione snella ha come obiettivo la soddisfazione del cliente (il tetto della casa). La soddisfazione del cliente si
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ottiene se si in grado di offrirgli valore attraverso beni e servizi. Il cliente allatto dellacquisto, in modo conscio o inconscio, svolge considerazioni allo scopo di accertarsi che ci che acquista possieda le caratteristiche tecniche e funzionali che desidera, che abbia un prezzo compatibile con i suoi vincoli di spesa e che chi lo propone sia in grado di consegnarlo in tempi brevi e di assisterlo nella scelta e nellimpiego (servizio offerto). Queste aspettative dei clienti vengono sintetizzate in tre caratteristiche misurabili: qualit, costo e tempo. I pilastri portanti della casa sono costituiti dalla qualit e dal just-in-time, il basamento che sorregge il tutto costituito dalla stabilit del sistema e larchitrave che sorregge il tetto costituita dallimpegno della direzione aziendale. Nella casa troviamo la cultura snella che costituisce il focolare che riscalda e fornisce energia a tutta la casa.

Valore per il cliente Mettere il cliente al centro dellattivit aziendale e focalizzare tutti sulla generazione di valore per il cliente il fondamento della produzione snella. Il cliente infatti non disposto a pagare attivit (sprechi, in giapponese muda) che non aggiungono valore al prodotto o al servizio. Occorre quindi ricercare ed eliminare tutte queste attivit (Fig. 4). Il pensiero snello un modo di vedere i prodotti ed i processi aziendali che, focalizzandosi su valore per il cliente, aiuta a (Bibliografia 2): 1. mantenere lattenzione sul valore dei singoli prodotti per il cliente; 2. identificare il flusso di valore per ciascun prodotto; 3. far si che questo flusso scorra senza interruzioni e che il cliente tiri il valore dal produttore; 4. perseguire la perfezione.

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>> Snelli per competere Figura 5 I sette sprechi capitali. Figura 6 La Qualit.

Figura 7

JIT: produrre seguendo il ritmo del mercato.

che pone lenfasi sulle statistiche (e di conseguenza sullanalisi deferita nel tempo) e sullaccettazione di un livello percentuale di difettosit. JIT Il secondo pilastro della produzione snella basato sul principio del Just-intime (JIT). Il concetto base del JIT che il sistema logistico-produttivo nel suo complesso (dai fornitori ai clienti finali passando attraverso la fabbricazione e la distribuzione) deve pulsare come pulsa il mercato. Il ritmo con cui pulsa il mercato dato dalla cadenza delle richieste dei clienti (indicate con il termine Takt Time). Tutte le fasi del processo produttivo devono consentire di far fluire i materiali e sincronizzare le operazioni al fine di fornire ai clienti i prodotti che desiderano, nelle quantit e nei tempi da loro richiesti (Fig. 7). Il Sistema Toyota concentrato sullinsieme dei rapporti fornitore-cliente che costituiscono il processo logisticoproduttivo per far s che in ogni momento tutti gli attori siano in grado di fornire ci che il mercato chiede. Tutto questo deve avvenire in modo automatico, tirato dal mercato (pull). Anche in questo caso la colonna del tempio del Lean Manufacturing caratterizza profondamente la differenza di approccio con la cultura tradizionale nella quale si pone lenfasi sui sistemi informatici con cui si cerca di gestire la complessit con previsioni di vendita sempre pi dettagliate, code di materiali e appuntamenti tra lavorazioni in costante fibrillazione. Questi sistemi, per svolgere la propria funzione, devono disporre di complicati database costantemente aggiornati. Solitamente il
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Taiichi Ohno ha individuato (Fig. 5) sette sprechi (peccati) capitali, comunemente riscontrabili in tutti gli ambienti produttivi: sovrapproduzione, in tutte le fasi di lavoro, al di l della richiesta; semilavorato fermo in attesa della lavorazione successiva; trasporti interni di materiale semilavorato; scorte di componenti per sopperire i colli di bottiglia produttivi; giacenze immotivate (scorte) di materie prime, semilavorati e prodotto finito; spostamenti del personale per svolgere il loro lavoro; la produzione di pezzi con difetti. Qualit Il primo pilastro portante della produzione snella riguarda la Qualit. Oltre al costante controllo del processo, lapproccio lean fa perno sul concetto di

Jidoka (Fig. 6). Questo concetto esprime la necessit di ottenere la qualit richiesta dal cliente nel processo di produzione. Gli accorgimenti da mettere in atto sono molteplici. Quello principale, che ha dato origine al nome, consiste nellintroduzione di dispositivi che fermano la produzione quando la qualit non assicurata. Sia che si produca con macchine automatiche, sia con operazioni manuali, loperatore deve fermare la produzione e avviare immediatamente la ricerca delle cause (Problem Solving) di difettosit e la loro eliminazione definitiva mediante dispositivi o accorgimenti che ne impediscano il ripetersi (poka yoke). Lobiettivo perseguito quello di eliminare completamente la difettosit. Questo primo pilastro della casa della produzione snella caratterizza profondamente la differenza di approccio con la cultura tradizionale della qualit

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>> Snelli per competere Figura 8 Lo Shop Floor Management. Figura 9 Il metodo delle 5S.

controllo riesce solo parzialmente e le conseguenze sono la lentezza del processo nelladeguarsi ai cambiamenti del mix di vendita e il grande spreco di risorse. La produzione JIT viene quindi ottenuta lavorando ovunque possibile a flusso e, ove ci non lo fosse, tirando (pull) materiali e prodotti mediante il kanban. Lo stesso principio applicato ai fornitori implica un forte coinvolgimento e lincremento della frequenza di consegna al fine di livellare le consegne. Lorganizzazione per raccogliere in modo livellato i materiali dai fornitori si basa su passaggi frequenti (in inglese il milk run, ovvero il giro del latte fresco) presso i fornitori per portare in azienda i materiali che serviranno nel breve periodo. Stabilit La capacit di seguire le variazioni del mercato si fonda sul livellamento della produzione (in giapponese heijunka). Il livellamento una tecnica per gestire le fluttuazioni, variazioni, irregolarit della domanda, e di conseguenza, del carico del lavoro (in giapponese mura) ed di vitale importanza nella produzione snella. Lidea generale di produrre i beni nei processi a monte a un ritmo costante, per permettere lo stesso ritmo costante e prevedibile anche alle operazioni a valle. La domanda pu essere livellata evitando lotti grandi e cercando di produrre il mix di prodotti richiesto ogni giorno per lintera produzione. Questo modo di procedere regolarizza i consumi dei materiali rendendo cos pi efficiente lutilizzo delle risorse lungo lintero flusso di valore e soddisfacendo al contempo i requisiti del cliente.
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Idealmente la produzione pu essere livellata facilmente se la domanda costante, ma nel mondo reale questultima spesso variabile e vengono adottati due approcci per gestire il problema: livellamento della produzione (mix di modelli o prodotti) attraverso produzione flessibile; livellamento della domanda. Il livellamento della produzione indispensabile al funzionamento del JIT (in particolare del kanban) e contribuisce al miglioramento della Qualit. La stabilit ottenibile mediante il livellamento richiede la capacit di produrre a piccoli lotti e, di conseguenza di ridurre i tempi di cambio produzione con le tecniche SMED (Single Minute Exchange of Die) e migliorare laffidabilit degli impianti con le tecniche TPM (Total Productive Maintenance). Inoltre perch sia possibile lavorare in modo livellato e stabile occorre standardizzare le operazioni (Standard Work) e sviluppare un sistema di gestione (as-ichi o mercato della mattina, in inglese chiamato anche Shop Floor Management) che consenta di reagire efficacemente alle variazioni di produzione e di mantenere il controllo delle prestazioni (Fig. 8). Le fondamenta della stabilit e di tutto il sistema snello sono costituite dallapplicazione estesa della 5S (Fig. 9). Uno degli aspetti che caratterizzano il Toyota Production System il controllo a vista. Nella fabbrica con controllo a vista (Visual Factory) il coordinamento e controllo delle attivit avvengono attraverso segnali che sostituiscono i

tradizionali processi gerarchici. La comunicazione di stati ed eventi affidata a mezzi di facile e immediata comprensione, ovvero a riferimenti visivi e strumenti di comunicazione in grado di fornire in modo immediato ed intuitivo le informazioni necessarie. Unarea di lavoro implementata secondo le logiche Visual permette di evitare agli operatori inutili perdite di tempo, fornendo loro le informazioni necessarie dove e quando ne hanno bisogno. La Visual Factory va ben oltre i tecnicismi che la rendono possibile: essa piuttosto una filosofia di gestione basata sulla delega verso il basso e sulla partecipazione del personale in antitesi ai processi di coordinamento di tipo gerarchico. La metodologia 5S racchiude in cinque passaggi un metodo sistematico e ripetibile per iniziare a impostare la Visual Factory. Nata dalla tradizione giapponese delleliminazione di tutto ci che spreco (Muda), lobiettivo delle 5S di eliminare tutto ci che non strettamente funzionale allattivit stessa e di rendere facilmente utilizzabile ci che necessario. Lacronimo 5S trae spunto dalle iniziali della pronuncia occidentalizzata delle cinque parole giapponesi che sintetizzano i cinque passi che danno il ritmo alla metodologia: 1. Seiri - separare: separa ci che ti serve da ci che non funzionale allattivit e quindi crea disturbo e disordine, quindi spreco di tempo o di risorse (muda); un termine alternativo con la S scarta. 2. Seiton riordinare (o sistemare): metti a posto tutto quello che utile, il vecchio motto un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto;

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>> Snelli per competere 3. Seiso pulire (o fare splendere): tieni pulito il posto di lavoro, un ambiente pulito ed ordinato un ambiente che non nasconde le inefficienze ma le rende visibili e, di conseguenza, eliminabili; 4. Seiketsu - sistematizzare o standardizzare: definisci delle metodologie ripetitive e riconosciute da utilizzare per continuare queste attivit di razionalizzazione delle risorse e degli spazi lavorativi; 5. Shitsuke - diffondere o sostenere: fai s che questo modo di pensare ed agire sia pervasivo per tutte le attivit aziendali. Le 5S consentono una maggiore consapevolezza da parte degli operatori nel controllare la qualit del prodotto e la sicurezza del lavoro. Le aree di lavoro diventano user friendly grazie allutilizzo di una corretta etichettatura e segnaletica; risulta cos intuitivo identificare in maniera immediata le attrezzature, i materiali e la loro ubicazione. Allo stesso modo, la visualizzazione delle procedure operative per il processo in corso e lordine della postazione di lavoro consentono di aumentare il livello di sicurezza nellarea lavorativa. I primi tre passi possono in generale essere svolti con poco sforzo. Il cuore del miglioramento e del sistema per negli ultimi due che rendono lattivit costante e strutturale. Le 5S costituiscono uno dei fondamenti del Toyota Production System. Senza di esse sarebbe impossibile applicare le altre metodologie (Kaizen, kanban, SMED, TPM, Poka-Yoke). Cultura Lean Il centro della casa (il focolare che riscalda il tutto) costituito dalla cultura della caccia agli sprechi (muda) e del miglioramento continuo o Kaizen. La parola giapponese Kaizen (kai=cambiare, zen=in meglio) indica una successione di piccoli e continui progressi (conseguiti per merito di tutti i dipendenti, a cominciare dai dirigenti e dai manager) che si accumulano col tempo (miglioramento continuo). Lattivit lavorativa costituita dai due elementi fondamentali mantenimento e cambiamento. Mantenimento significa mantenere il livello, lo standard, la norma, ecc. attualmente applicati, cio fare le cose seguendo precisamente le regole stabilite. La forza competitiva di unazienda si misura con la capacit di offrire prodotti o servizi con la qualit, il prezzo e il termine di consegna stabiliti. Il mantenimento un elemento molto importante che per non basta a far s che unazienda possa continuare a crescere. Insieme al mantenimento, necessario un altro elemento contrapposto e dinamico, il cambiamento, in grado di creare nuovi percorsi e traguardi. Il concetto di kaizen rappresenta anchesso una profonda differenza del modello Toyota rispetto a quello tradizionale. Nella maggior parte delle aziende i miglioramenti (in inglese improvement) vengono ottenuti in modo rapido con limpegno di solo una parte del personale di unimpresa, come tecnici, manager e introducono di solito il concetto di innovazione.

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>> Snelli per competere Figura 10 Kaizen, il miglioramento continuo a piccoli passi. Figura 11 Snelli ( e belli) per competere.

Linnovazione, quindi, ha lo scopo di ottenere grandi risultati in poco tempo e richiede massima mobilitazione: persone, mezzi, tecnologie, tempo, ecc... In questo modo, ci si pu aspettare di ottenere risultati meravigliosi ma, daltro canto, anche i rischi non sono indifferenti. Il miglioramento continuo , invece, il metodo per accumulare piccoli progressi in modo continuativo. Non cos appariscente come linnovazione, ma pu essere realizzato da tutti nei limiti del buon senso e delle normali capacit. In pi, non richiede sforzi eccessivi, e pu essere eseguito ogni giorno durante il lavoro quotidiano (Fig. 10). Il kaizen si basa su sei fattori chiave: 1. il lavoro di squadra; 2. la disciplina personale; 3. il senso morale; 4. leliminazione dei 7 muda; 5. lapplicazione delle 5S; 6. la normalizzazione (Standard Work) di ci che stato cambiato e migliorato. CONCLUSIONI Da quanto esposto possiamo affermare che il Toyota Production System ha due specificit: le tecniche e le metodologie di gestione; la tensione al miglioramento continuo. Per quanto concerne lapplicabilit delle metodologie e delle tecniche di gestione, sebbene esse siano frutto dellimpostazione filosofica data da Taiichi Ohno, molte di queste sono gi state applicate con successo da aziende italiane. Limplementazione di queste metodologie pu essere svolta anche da gruppi di tecnici esperti. I risultati ottenibili, anche rapidamente, sono
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notevoli. Spesso per questi risultati non vengono mantenuti nel tempo. Il mantenimento nel tempo e il miglioramento continuo dei risultati nel sistema Toyota affidato agli operatori. attraverso il coinvolgimento di questi ultimi e la continua tensione al miglioramento che il TPS progredisce. Durante le visite a stabilimenti della Toyota viene spiegato che lazienda aperta a tutti e chiunque, anche un concorrente, pu chiedere di visitarla. Le applicazioni che si possono vedere sono ampliamente state descritte in numerose pubblicazioni. Quello che per non possibile copiare lo spirito Toyota. Questo atteggiamento verso lazienda solo in parte derivante dalla cultura nipponica (senso di appartenenza, prevalenza del gruppo sul singolo, disciplina, attenzione ai particolari, pulizia, ordine) che si pu notare visitando le citt giapponesi. Come affermato da Taiichi Ohno la vera rivoluzione di Toyota iniziata quando ha deciso di coinvolgere gli operatori nella riduzione dei tempi di cambio stampo delle presse. Il sistema che nel corso degli anni stato sviluppato basato sul decentramento di un elevato numero di decisioni e, di conseguenza, sullelevazione attraverso la formazione, delle capacit dei singoli operatori. I manager della Toyota raramente (bibl. 3) dicono ai loro operai cosa fare; essi spiegano un problema, chiedono unanalisi o un progetto, ma si fermano sempre prima di dire fai questo. La parola saliente responsabilit. Il sistema Toyota funziona attribuendo la maggior responsabilit possibile al livello pi basso possibile (al livello ove si generano i problemi). Applicando questo

approccio Toyota e le aziende che ne hanno seguito lesempio sono riuscite a coltivare al loro interno una cultura di possesso e cura dei mezzi di produzione che non viene scalfita nemmeno dallimpiego di lavoratori interinali. I lavoratori di Toyota sentono come loro lazienda. Forse questo il principale ostacolo da superare in Italia dove spesso (troppo spesso) ci troviamo a impiegare in azienda personale che non considera propri i mezzi di produzione. Non solo, il lavoratore medio col tempo diventa abile ad effettuare alcune operazioni e non propenso ad ampliare le sue mansioni. Anche sul fronte del management le aziende italiane hanno difficolt ad accettare la delega di responsabilit agli operatori. Questapproccio metterebbe in crisi molte strutture aziendali organizzate per livelli gerarchici di responsabilit nelle quali ogni livello (strutture di tipo meccanicistico fondate su logiche comanda e controlla) si giustifica limitando la capacit di iniziativa del livello inferiore. Questo stesso management conserva la propria posizione mantenendo per s le conoscenze e rendendosi indispensabile per la risoluzione dei problemi che si generano nellattivit produttiva. Il management giapponese, invece, promuove la cultura del rendere visibili i problemi (ad esempio i fermi linea o la mancanza di materiale) per favorire lo scambio di idee ed incentivare la loro soluzione con il coinvolgimento diretto delle risorse operative. direttamente il Team Leader che stimola, propone e valuta in modo sistematico le idee di miglioramento. Compito dei livelli superiori di raccogliere le proposte, valutarle ed eventualmente inserirle in

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>> Snelli per competere progetti di miglioramento di pi ampio respiro. Il metodo con cui il management di Toyota stimola in modo continuo la crescita professionale degli operatori dettagliatamente descritto nel saggio di Steven Spear e H.Kent Bowen, Decoding the DNA of the Toyota Production System (Bibliografia 6). Gli autori descrivono come gli operatori apprendono le regole. I manager Toyota non dicono specificamente agli operai e ai supervisori come svolgere il lavoro. Piuttosto utilizzano un approccio di insegnamento che consente al personale di scoprire le regole come conseguenza della soluzione dei problemi. Per esempio il supervisore, per insegnare lapplicazione di una regola, arriva al posto di lavoro e, mentre loperatore sta svolgendo i suoi compiti, pone una serie di domande: come stai facendo questo lavoro? come sai che lo stai eseguendo correttamente? come sai che il prodotto realizzato esente da difetti? cosa fai se hai problemi? Questo continuo processo consente alloperatore una visione sempre pi profonda del suo specifico lavoro. < . . . . . > Sebbene questo metodo sia particolarmente efficace per linsegnamento, esso rende la conoscenza a livello implicito. Il Sistema Toyota fino ad oggi stato trasmesso con successo solo quando i manager sono stati capaci e desiderosi di impegnarsi in un simile processo di domande/risposte allo scopo di facilitare lapprendimento, tramite <<il fare>>. evidente da quanto esposto che il fondamento di tutto il sistema Toyota una diffusa cultura di base che stata sviluppata con uno sforzo prolungato negli anni. Coltivare questo atteggiamento culturale non un processo che pu avvenire in un tempo breve. Lorientamento ai risultati nel breve periodo tipico di realt statunitensi ed ora anche di realt italiane non favorisce la conversione verso una cultura diffusa di lotta agli sprechi. Ciononostante pensiamo che valga la pena per molte aziende tentare di introdurre, non solo le metodologie di gestione (pull, kanban, mixedmode,poka-yoke, ) ma anche un po di Spirito Toyota in quanto i risultati ottenibili, rilevanti e prolungati nel tempo, possono contribuire sensibilmente allincremento di competitivit necessario al nostro sistema industriale (Fig. 11). Bibliografia
1) Lo spirito Toyota, Taiichi Ohno, Einaudi Editore, 1992 2) Lean Thinking, James P. Womak, Daniel T. Jones, Edizioni Angelo Guerini e Associati, 2002 3) Toyota: perch lindustria italiana non progredisce, Alberto Galgano, Edizioni Angelo Guerini e Associati, 2005 4) Visual Management, The Productivity Press Development Team, edizione italiana a cura di F.Bianchi, Guerini Editore, 2010 5) Kaizen, The Productivity Press Development Team, edizione italiana a cura di F.Bianchi, Guerini Editore, 2010 6) Steven Spear, H.Kent Bowen, Decoding the DNA of the Toyota Production System, Harvard Business Review, 1999

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