Sei sulla pagina 1di 37

GESTIONE 

DEGLI IMPIANTI INDUSTRIALI 
 
LA GESTIONE DELLE SCORTE 
(a cura di F. Costantino, G. Di Gravio, M.Tronci) 
 
Sommario 
1  Le tipologie di scorte ....................................................................................................................................... 2 
1.1  Le scorte e i tempi di processo .......................................................................................................... 3 
1.2  Le scorte e gli eventi incerti ............................................................................................................... 3 
1.3  Le scorte e le prestazioni ................................................................................................................... 3 
1.4  Le scorte e i costi ............................................................................................................................... 3 
1.5  Le scorte e la qualità .......................................................................................................................... 4 
2  La classificazione e la funzione delle scorte ...................................................................................................... 4 
3  I costi di gestione delle scorte .......................................................................................................................... 6 
4  La gestione deterministica delle scorte ............................................................................................................ 8 
4.1  Il lotto economico di ordinazione (EOQ) ........................................................................................... 9 
4.2  Sconto quantità ............................................................................................................................... 12 
4.3  II lotto economico con backorder ................................................................................................... 13 
5  La gestione delle scorte in regime di incertezza .............................................................................................. 15 
6  La gestione delle scorte dei materiali a domanda indipendente ..................................................................... 18 
6.1  Controllo continuo ROL ................................................................................................................... 21 
6.1.1  ROL (s,Q) .................................................................................................................................. 22 
6.1.2  ROL (s,S) ................................................................................................................................... 22 
6.2  Controllo periodico ROC .................................................................................................................. 23 
6.2.1  ROC (R,s,Q) .............................................................................................................................. 25 
6.2.2  ROC (R,S) .................................................................................................................................. 26 
6.2.3  ROC (R,s,S) ............................................................................................................................... 27 
7  La gestione delle scorte dei materiali a domanda dipendente ........................................................................ 28 
7.1  Dinamiche del MRP ......................................................................................................................... 28 
7.2  Cenni sul Lot sizing........................................................................................................................... 30 
8  BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................ 37 
 

   


 
1 Le tipologie di scorte 
Per scorta si definisce una determinata quantità di un prodotto accumulata in un’area dedicata di un sistema 
produttivo per essere utilizzata da un cliente in un secondo momento. Il cliente può essere interno (ad es. un 
reparto di produzione o un’altra area aziendale) oppure esterno (ad es. un’azienda del tutto autonoma e 
indipendente o il consumatore finale).  
A prescindere dal tipo di bene immagazzinato o dal posizionamento della scorta lungo il processo produttivo, 
l’esistenza di una giacenza è legata a differenze tra le quantità o le frequenze di approvvigionamento e di 
manifestazione della domanda. Comunemente il problema viene rappresentato attraverso l’analogia con un 
serbatoio di acqua (Figura 1): se la portata del flusso in ingresso non è allineata a quella in uscita è necessario 
inserire un serbatoio che possa riempirsi (quando la fornitura supera la domanda) e svuotarsi (quando la 
fornitura è inferiore alla domanda) dando continuità alle richieste in uscita. Qualsiasi intervento che tenda a 
sincronizzare i tassi di domanda e approvvigionamento permette la stabilizzazione e la riduzione dei livelli di 
scorte (si pensi ad esempio alle logiche del Just In Time). 

 
Figura 1 ‐ Le scorte e l’allineamento tra fornitura e domanda 
 
Con riferimento allo schema presentato e ai diversi stadi di lavorazione di un sistema produttivo, possono 
essere identificate tre tipologie di scorte: 

 Materie  prime  o  componenti:  le  materie  prime  ed  i  componenti  sono  tutti  quei  materiali  o 
semilavorati che non hanno ancora subito alcun tipo di lavorazione all’interno dell’organizzazione e 
che  sono  alla  base  della  fabbricazione  e  produzione  di  altri  beni  attraverso  opportuni  processi 
industriali.  

 WIP (Work in Process, materiale in lavorazione): sono definiti WIP tutti quei prodotti che hanno 
subito  una  o  più  lavorazioni  a  valore  aggiunto  ma  che  necessitano  di  ulteriori  trasformazioni  per 
essere commercializzati. All’interno di un processo produttivo viene classificato come WIP tutto il 
materiale  presente  nei  reparti,  sia  esso  in  attesa  di  essere  lavorato,  all’interno  della  fase  di 
trasformazione o in attesa di essere trasferito al processo successivo. 

 Prodotti  finiti:  si  definisce  prodotto  finito  un  articolo  che  è  giunto  al  termine  del  processo  di 
lavorazione, non necessita di ulteriori operazioni ed è pronto per essere trasferito al cliente. 
 


 
A livello strategico, le scorte consentono di supportare l’organizzazione nel raggiungimento di diversi obiettivi 
(ad es. la riduzione dei tempi di consegna al cliente, il mantenimento e la conservazione della qualità dei 
prodotti, limitare la dipendenza da eventi incerti, aumentare la flessibilità) compensando i costi ed i rischi 
associati al loro mantenimento. 
 

1.1 Le scorte e i tempi di processo 
L’immediata disponibilità di materiali, componenti o prodotti finiti è essenziale per rispondere alle richieste 
del cliente, sia in termini di quantità minime da garantire su brevi orizzonti temporali, sia per fronteggiare 
situazioni  di  emergenza,  richieste  personalizzate,  differenti  esigenze  di  priorità.  La  disponibilità  di  scorte 
permette quindi di semplificare i processi di pianificazione e programmazione della produzione, riducendo e 
rendendo stabili i tempi di processo e approvvigionamento rispetto alla naturale variabilità della domanda. 
Di fatto, alcune organizzazioni generano vantaggio competitivo esclusivamente attraverso rapidità di risposta 
ed elevati livelli di disponibilità, come in tutto il settore della grande distribuzione dove offrire al consumatore 
la certezza di trovare sempre un’ampia gamma di prodotti permette una forte fidelizzazione. 
 

1.2 Le scorte e gli eventi incerti 
Generalmente  in  azienda  sono  presenti  magazzini  necessari  per  garantire  il  funzionamento  dei  processi, 
come ad esempio parti di ricambio disponibili per la manutenzione o per intervenire sulle più comuni cause 
di  guasto,  riducendo  i  tempi  di  inattività.  Scorte  di  questo  tipo  possono  anche  essere  considerate  delle 
“assicurazioni” contro problemi imprevedibili, come anche nei casi di ritardo nelle forniture di materie prime 
in ingresso o anticipo nelle consegne del prodotto finito al cliente. In questa maniera ci si tutela da tutta una 
serie di eventi incerti che possono influenzare l’andamento e il ritmo di produzione degli impianti, alcuni dei 
quali sono poco frequenti ma con impatto gravoso (ad es. scioperi o particolari condizioni atmosferiche che 
possono interrompere l’attività). 
 

1.3 Le scorte e le prestazioni 
Attraverso l’opportuno dimensionamento dei magazzini è possibile garantire maggiori livelli di elasticità e 
flessibilità, sia sulle tipologie di beni realizzati che sulle quantità prodotte. In questa maniera, ad esempio, 
organizzazioni  operative  su  mercati  fortemente  stagionali  riescono  a  soddisfare  la  domanda  senza  dover 
dimensionare  in  maniera  eccessiva  la  capacità  produttiva.  Anche  la  flessibilità  sulle  tipologie  di  prodotti 
offerti  è  facilitata  dalla  creazione  di  magazzini  dedicati  a  scorte  di  materiali  e  componenti  modulari, 
assemblabili in maniera differente a seconda delle specifiche richieste del cliente. In questo caso, maggiore 
è la gamma di prodotti offerta al mercato, maggiore è la difficoltà di allineare gli approvvigionamenti ai livelli 
di domanda. 
 

1.4 Le scorte e i costi 
La riduzione dei costi rappresenta la principale motivazione a supporto della creazione di un magazzino. Ad 
esempio, un’organizzazione può scegliere di acquistare grandi quantitativi di materie prime così da accedere 
a  prezzi  unitari  più  bassi,  scegliendo  di  immagazzinarli  per  un  tempo  maggiore  di  quanto  strettamente 
necessario per la produzione. Alcune volte le quantità approvvigionate seguono criteri di convenienza in base 


 
a parametri quali il riempimento dei mezzi di trasporto, la riduzione dei costi amministrativi di ordine, il minor 
numero  di  movimentazioni  possibile  qualora  esse  siano  problematiche.  Questo  tipo  di  beneficio  è 
interessante anche per quelle aziende caratterizzate da significativi tempi e costi di set‐up degli impianti, 
situazione  che  spinge  verso  l’aumento  delle  quantità  in  produzione,  spesso  non  allineate  alla  domanda: 
l’immagazzinamento  di  prodotti  non  richiesti,  con  successiva  vendita  differita  nel  tempo,  permette 
comunque di sfruttare economie di scala attraverso la realizzazione di un maggior numero di pezzi per lotto. 
 

1.5 Le scorte e la qualità 
L’immagazzinamento può giocare un importante ruolo per l’incremento della qualità di alcuni prodotti. Si 
pensi  ad  alcuni  beni  come  vino,  whisky,  cognac  all’interno  di  botti  capaci  di  trasferire  sapori  differenti  ai 
prodotti,  o  anche  merci  per  le  costruzioni  (materiali  per  rivestire  i  pavimenti  o  le  opere  murarie)  che 
ottengono specifiche caratteristiche di durezza e resistenza grazie ad una fase di stoccaggio precedente al 
loro  utilizzo.  Tipologie  di  prodotti  come  quelle  appena  presentate  richiedono  il  controllo  di  parametri  di 
magazzino: ad esempio il legname tagliato non è utilizzabile fin quando non è stato essiccato e tale processo 
è  molto  delicato  per  la  riuscita  successiva  del  materiale;  talvolta  si  utilizzano  dei  forni  essiccanti  per 
velocizzare la produzione del materiale, che tuttavia viene così ritenuto di qualità inferiore rispetto a quello 
essiccato  all’aria  aperta.  Sebbene  questi  tipi  di  prodotti  possano  essere  assimilati  a  WIP  la  specificità  dei 
processi che si realizzano determina di fatto l’identificazione dell’attività di immagazzinamento come una 
vera e propria fase di produzione: il termine scorte, in questo caso, risulta di fatto inappropriato.  D’altro 
canto, una motivazione per creare un magazzino di materiale può risiedere nell’opportunità di accumulare 
prodotti con elevati standard qualitativi che successivamente potrebbero non essere più acquistabili. Questa 
strategia è tipica delle aziende che trattano materie prime sui livelli a monte delle filiere produttive, come 
beni  alimentari,  minerali  o  metalli,  ad  uno  stadio  dove  la  differente  qualità  del  prodotto  finito  è  molto 
dipendente  dalle  materie  in  ingresso.  Sempre  legate  al  tema  della  qualità  è  bene  ricordare  come  la  sola 
disponibilità di magazzini in ingresso dove porre in attesa materiali da controllare, in termini di specifiche 
richieste al fornitore, influenza notevolmente la qualità dei successivi processi. 
 

2 La classificazione e la funzione delle scorte 
I  problemi  che  un’organizzazione  si  trova  ad  affrontare  riguardano  una  pluralità  ampia  di  argomenti  che 
vanno dalla carenza di capacità produttiva, a livelli qualitativi insufficienti, a programmazioni inefficaci per 
ottenere gli obiettivi di efficienza pianificati. Le scorte costituiscono la soluzione più immediata per evitare 
che la produzione venga colpita da tali problemi (Figura 2), poiché tramite esse si riesce a non subire gli effetti 
degli imprevisti che l’azienda deve attraversare. Ad esempio, in occasione di un guasto, magazzini a monte e 
a valle della macchina ferma permettono alle risorse antecedenti e successive di continuare a lavorare. Infatti 
non esiste né un tappo alla produzione delle macchine a monte,  che semplicemente inseriscono i beni in 
magazzino, né problemi di alimentazione per le macchine a valle, che prelevano il materiale da una scorta. 
Parimenti, un’errata pianificazione che sottostima la domanda non è problematica se si mantengono prodotti 
finiti in magazzino che compensino la differenza tra lo stimato e il reale. Come detto, aumentare le scorte è 
estremamente utile all’organizzazione per non subire gli effetti di errori e incertezze. Tuttavia, i costi associati 
al  mantenimento  delle  scorte  risultano  essere  troppo  spesso  elevati  per  scegliere  di  adottare  questo 
approccio, rendendo necessario affrontare direttamente ogni causa di inefficienza, con interventi differenti 
dalla creazione di giacenze. 
 


 
 
Figura 2 – Le scorte come risposta ai problemi della produzione 
 
In  prima  istanza,  è  possibile  quindi  effettuare  una  classificazione  delle  scorte,  di  tipo  funzionale,  che  le 
raggruppi a seconda del ruolo che assumono all’interno dell’azienda: 

 Ciclo e stagionali: le scorte di ciclo nascono dalla necessità di avere a disposizione un prodotto nel 
momento in cui non è possibile o conveniente produrlo o ordinarlo. Per fronteggiare la domanda, o 
le necessità produttive, si accumulano delle scorte (fisicamente presenti in magazzino) che devono 
essere in grado di sopperire al fabbisogno per il determinato periodo di tempo necessario a produrre 
o  ricevere  il  prodotto  in  questione.  In  alcune  tipologie  di  prodotto  con  domanda  fortemente 
stagionale, tali scorte hanno lo scopo di soddisfare i picchi di richieste che si presenteranno in alcuni 
periodi,  coprendo  il  divario  tra  l’andamento  della  produzione  e  della  domanda  stessa.  Le  scorte 
stagionali vengono quindi accumulate quando si ritiene conveniente produrre in maniera uniforme 
durante l'anno e sostenere costi di immagazzinamento piuttosto che sovra‐dimensionare la capacità 
produttiva. Di fatto, le scorte di ciclo si generano tutte le volte in cui si ritiene necessario allineare la 
previsione della domanda di mercato con un opportuno programma di produzione, in funzione di un 
corretto ed efficiente utilizzo delle risorse a disposizione. 

 Pipeline:  definite  anche  scorte  in  transito,  sono  legate  ai  tempi  non  nulli  di  processo,  ovvero  si 
generano a  causa del  tempo necessario al trasferimento dei materiali/prodotti lungo la  catena  di 
produzione  e  distribuzione.  Come  indica  il  termine  stesso,  le  scorte  di  pipeline  risiedono  lungo  la 
catena logistica (deposito prodotti finiti, mezzo di trasporto, magazzino di scambio intermedio) tra 
un’azienda fornitore e il relativo cliente, cui non è ancora stata consegnata fisicamente la merce. Si 
tratta quindi di una scorta virtuale rappresentata da materiale che si trova in uno stato intermedio 
tra l’emissione di un ordine di approvvigionamento e la consegna al punto di utilizzo. A differenza 
delle scorte  di ciclo, le pipeline sono  quindi un tipo di scorta che può essere o meno fisicamente 
presente in magazzino (ad esempio prodotti finiti da consegnare al cliente o materie prime in arrivo) 
e  si  può  definire  tale  dal  momento  in  cui,  a  seguito  della  ricezione  di  un  ordine  di 
approvvigionamento,  la  merce  richiesta  è  assegnata  dal  fornitore  ad  un  cliente  (quindi  non  più 
disponibile per altri), fino al momento in cui tale merce risulta fisicamente disponibile per il cliente 
stesso. 


 
 Sicurezza: sono indotte dalla necessità di fronteggiare l'incertezza della domanda e i ritardi sui tempi 
di approvvigionamento. Il loro ruolo è quello di sopperire alle richieste di un determinato prodotto 
nel momento in cui si presenti una domanda superiore a quella attesa, garantendo in questo modo 
il rispetto dei livelli di servizio obiettivo.  

 Disaccoppiamento:  all’interno  del  processo  produttivo  possono  essere  impiegate  scorte  in  alcuni 
punti chiave, al fine di rendere le operazioni a monte e a valle indipendenti fra loro (in termini di 
inattività). Le scorte di disaccoppiamento permettono quindi di avere scheduling indipendenti per 
intervalli di tempo definiti e consentono ai vari processi di mantenere velocità di produzione diverse 
affinché ogni nodo del sistema produttivo o logistico possa operare in totale autonomia. Alle scorte 
di  disaccoppiamento  si  riconducono  principalmente  obiettivi  di  bilanciamento  e  continuità  di 
processo,  trasferendo  alle  oscillazioni  delle  giacenze  interoperazionali  i  ritmi  non  coordinati  di 
produzione delle differenti macchine e stazioni operative. 

 Speculative o strategiche: sono scorte generate dalla convenienza ad acquistare beni per sfruttare 
contingenti fenomeni di mercato di riduzione dei prezzi o in previsione di aumenti nel breve o medio 
periodo, in particolare per le materie prime, per prodotti con licenza, in regime di razionamento o 
comunque  critici  per  l'azienda  in  quanto  provenienti  da  mercati  poco  affidabili  o  in  regime  di 
monopolio (es. petroliferi). 
 
Inoltre, in ogni magazzino è presente una quota parte di scorta di base, definita melma (composta da slow‐
moving, materiali obsoleti o fuori controllo) generata da prodotti non più utilizzabili perché rimpiazzati da 
versioni più aggiornate, componenti acquistate per prototipi o sperimentazioni che difficilmente andranno 
in produzione, coefficienti di sicurezza introdotti in cascata dai processi di previsione, varianti di progetto 
non correttamente gestite, materiali di proprietà del cliente con o senza informazioni relative all’eventuale 
smaltimento, materiali riclassificati o scarti di produzione da rilavorare. Questi prodotti rappresentano un 
grosso peso per l’azienda, che si trova a doverne subire gli oneri di immagazzinamento, con le relative spese, 
senza possibilità di trarne profitto nell’immediato. Solitamente, le uniche modalità di utilizzo della melma di 
magazzino riguardano la riconversione, ovvero la rilavorazione al fine di ottenere prodotti commercializzabili, 
la vendita a stock a prezzo di costo o lo smaltimento come rifiuti. 
 

3 I costi di gestione delle scorte 
Sebbene  le  scorte  giochino  un  ruolo  importante  nel  miglioramento  delle  prestazioni  di  processo,  queste 
generano  una serie  di  costi  per  cui è opportuno bilanciare  nel  tempo le  quantità accumulate ed  i relativi 
ordini di approvvigionamento. L’importanza di tali costi può essere riassunta in tre punti principali: 

 i costi legati ai magazzini sono generalmente una componente significativa dei costi logistici; 
 i livelli di magazzino di materie prime, semilavorati e prodotti finiti sono strettamente connessi al 
livello di servizio che si vuole garantire al cliente; 
 la maggior parte delle decisioni in merito alla configurazione delle reti logistiche dipende in primo 
luogo dai costi di magazzino. 
 
I costi di gestione delle scorte sono il risultato della combinazione dei costi di immagazzinamento e dei costi 
di  lancio  degli  ordini  di  approvvigionamento.  La  prima  componente  racchiude  in  sé  tutti  i  costi  che  si 
sostengono per l’effettivo mantenimento di determinati livelli di scorte, la seconda considera tutti i costi che 


 
si  vengono  a  generare  nel  momento  in  cui  si  decide  di  effettuare  una  variazione  del  livello  di  magazzino 
(Figura 3). 

Costi di gestione delle scorte

Costo di lancio Costo di immagazzinamento

Costo Costo di Costo Costo di


Costo di trasporto Costo del capitale
amministrativo mantenimento amministrativo obsolescenza

 
Figura 3 ‐ Struttura di costi di gestione delle scorte 
 
Per  quanto  concerne  il  costo  di  lancio  di  un  ordine,  questo  è  sostenuto  nel  momento  in  cui  si  decide  di 
riordinare una certa quantità di prodotto e include due dimensioni principali: 

 Costo amministrativo (di gestione degli ordini): è legato all’effettiva preparazione dell’ordine e dei 
documenti  di  accompagnamento,  oltre  che  ai  successivi  costi  di  controllo  e  verifica  degli 
approvvigionamenti; in particolare riguarda le attività e le risorse addette alla creazione, emissione 
e sollecito dell’ordine, abbinamento dei portafogli ordini con i documenti di carico per contabilità e 
amministrazione.  Si  aggiungono  inoltre  i  costi  necessari  per  mantenere  i  contatti  tra  azienda  e 
fornitori e, nel caso di ordine spot o di nuovo fornitore, bisogna inoltre includere tutti i costi connessi 
con la ricerca, la valutazione, la selezione e la negoziazione con la controparte. In generale può essere 
considerato fisso e slegato dalla quantità da ordinare. 
 Costo di trasporto: comprende l’insieme dei costi di trasferimento, di ricezione e di movimentazione 
interna  all’impianto  (controllo,  smistamento  e  immagazzinamento);  dipende  direttamente  dalla 
quantità da  ordinare (aumentando a gradino in termini di  mezzi  impegnati  nel trasferimento e di 
risorse dedicate ai processi di carico/scarico) e, proporzionalmente, dalla lunghezza delle tratte da 
percorrere.  
 
Il  costo  di  lancio  è  quindi  legato  al  totale  della  quantità  di  prodotto  ordinata  e  può  essere  ripartito  su 
opportuni volumi per generare economie di scala (ad es. riempimento dei vettori di trasporto). 
I  costi  di  immagazzinamento  (o  costi  di  giacenza)  possono  invece  essere  suddivisi  in  quattro  componenti 
principali: costo del capitale, costo di mantenimento, costo amministrativo e costo di obsolescenza. 

 Costo del capitale: la principale voce di costo risiede nel fatto che i magazzini costituiscono a tutti gli 
effetti degli asset, a cui corrispondono degli immobilizzi di risorse economiche non più disponibili per 
altre attività, potenzialmente più redditizie (ad esempio ridurre i debiti o intraprendere investimenti). 
Considerato il costo di acquisizione delle materie  prime e il  costo di produzione di semilavorati e 
prodotti finiti, il valore complessivo immobilizzato non può essere utilizzato o investito per altri scopi: 
maggiore è il capitale in scorte, maggiore sarà il costo opportunità (interessi passivi) che si viene a 


 
creare.  Sinteticamente  quanto  appena  affermato  è  riassumibile  nella  seguente  domanda:  “Quale 
potrebbe essere il potenziale rendimento del capitale immobilizzato in scorte se utilizzato per altri 
progetti?”.  
 Costo di mantenimento: è legato allo stoccaggio fisico del bene ed include il costo d’affitto o le quote 
di ammortamento del magazzino, i costi dei servizi (illuminazione, riscaldamento, elettricità, ecc.) e 
i  costi  di  movimentazione.  In  molti  casi,  specialmente  per    prodotti  che  richiedono  ambienti 
controllati (ad es. temperature basse o sistemi di sicurezza e protezione da potenziali incidenti), il 
costo  di  immagazzinamento  risulta  particolarmente  significativo.  Inoltre,  l’impatto  aumenta  nel 
momento in cui gli spazi sono occupati in maniera non adeguata o eccessiva rispetto al volume del 
prodotto (ad esempio per problemi di packaging o di isolamento). 
 Costo amministrativo  (di  gestione  del  magazzino): un’altra componente dei  costi di  magazzino  è 
legata agli oneri assicurativi e fiscali. A seconda del  tipo di prodotto, si possono rendere necessari 
costi assicurativi per proteggere materiali ad elevato valore da eventuali danneggiamenti o furti. Per 
quanto concerne l’aspetto fiscale, le giacenze di magazzino sono inserite a tutti gli effetti nel bilancio 
d’esercizio come voce di ricavo del conto economico e come attività, pertanto sono soggette alla 
tassazione prevista dal sistema contributivo locale. 
 Costo  di  obsolescenza:  il  valore  dei  beni  in  magazzino  può  ridursi  nel  tempo.  A  tale  proposito  è 
compito dell’azienda stabilire il livello adeguato di scorte che permetta di soddisfare il cliente ma che 
al contempo  non induca una perdita di valore. I costi di obsolescenza si vengono a sostenere nel 
momento in cui le scorte immagazzinate non sono più utilizzabili a causa del loro deterioramento (ad 
es. i prodotti a scadenza del settore alimentare o farmaceutico) o a causa della loro ridotta capacità 
di rispondere alle specifiche del cliente (ad es. per evoluzioni della tecnologia o per fenomeni di moda 
come nel settore dell’abbigliamento). 
 
Un'ulteriore voce di costo riconducibile alla gestione delle scorte è il costo di mancanza (o costo di stock‐out) 
che si manifesta solamente quando un prodotto non è disponibile in magazzino al momento della richiesta 
da parte di un cliente. Se il cliente è interno si può generare un ritardo nei processi di produzione, mentre, 
se il cliente è esterno si può incorrere nella perdita del cliente stesso, con relativi problemi di fidelizzazione, 
oltre che incorrere in eventuali penali. 
 

4 La gestione deterministica delle scorte 
Una semplice modellazione del meccanismo di accumulo e consumo delle scorte si può avere considerando 
il  caso  di  un  magazzino  di  materie  prime  dove  periodicamente  venga  accumulato  materiale  a  seguito  di 
regolari  approvvigionamenti  da  un  fornitore,  da  cui  attinga  un  processo  produttivo  con  consumo  a  tasso 
costante. In tale contesto è facile evidenziare come il diagramma che illustra l’evoluzione nel tempo delle 
quantità  in  giacenza  segua  l’andamento  di  Figura  4,  definito  a  dente  di  sega.  Alla  stessa  maniera,  un 
magazzino prodotti finiti alimentato continuamente, la cui scorta fosse consumata da periodiche spedizioni 
ai cliente, mostrerebbe un andamento del livello di giacenze a dente di sega ma con verso opposto. 
 


 
 
Figura 4 ‐ Andamento a dente di sega 
 
Ritornando all’esempio del magazzino materie prime, si noti che il dente di sega oscilla tra il valore 0 ed il 
valore massimo Q, pari alla dimensione del lotto di approvvigionamento. In questa configurazione si ottiene 
che il valore della giacenza media di magazzino è esattamente pari a Q/2. L’intervallo di tempo T, periodo di 
copertura del lotto, chiaramente vale: 
⁄  
dove d indica la domanda del sistema produttivo. Al termine del periodo di copertura del lotto si prevede un 
nuovo accumulo della scorta, ovvero si presuppone che con un dato anticipo sia stato lanciato un ordine al 
fornitore, considerando che il processo di approvvigionamento richiederà un certo tempo. Chiamando D la 
domanda totale necessaria nell'intero periodo di pianificazione, si potrà calcolare il numero n di lanci di ordini 
di approvvigionamento come segue:  
n D/Q 
L'esatto andamento a dente di sega rappresenta un caso ideale esemplificativo di una condizione in cui tutte 
le  variabili  si  mantengono  costantemente  aderenti  al  loro  valore  medio  ovvero  non  si  verifichi  alcuno 
scostamento da questo, rappresentando il punto di partenza per lo studio della dinamica delle scorte. Nella 
realtà,  la  puntualità  del  fornitore  responsabile  del  processo  di  ripristino,  così  come  la  regolarità  della 
domanda di materiali, non sono assolutamente garantite facendo nascere l’esigenza di presentare opportuni 
modelli di gestione (di cui si dirà ampiamente più avanti). 
 

4.1 Il lotto economico di ordinazione (EOQ) 
Analizzando  l’andamento  a  dente  di  sega  risulta  evidente  come  la  dimensione  del  lotto  Q  influisca 
direttamente sul livello di giacenza media (Figura 5), nonché sul lancio degli ordini di approvvigionamento. 
Pertanto la scelta di Q deve bilanciare la spinta ad avere scorte ridotte, ottenibile tramite la riduzione della 
dimensione del lotto, contro la necessità di distribuire i costi di lancio su grandi quantità approvvigionate. 


 
 
Figura 5 ‐ Dimensione del lotto e frequenza di approvvigionamento 
 
Attraverso il modello del lotto economico, o modello EOQ (Economic Order Quantity),  ci si pone l’obiettivo 
di determinare la dimensione del lotto di acquisto tale da minimizzare i costi totali di gestione delle scorte, 
costituiti dal costo di lancio dell'ordine e dal costo di immagazzinamento. 
I dati e le ipotesi del modello EOQ sono: 
D: domanda totale annua del prodotto, nota e costante; 
CL: costo di lancio ordine costante e indipendente dalla quantità; 
CM: costo unitario di mantenimento a scorta del bene, relativo al periodo di pianificazione, costante e 
indipendente dalla quantità; 
P: prezzo di acquisto del bene a scorta costante e indipendente dalla quantità; 
Lead time di approvvigionamento nullo (consegna immediata della merce). 
 
Le ipotesi su cui si basa il modello sono, in effetti, abbastanza restrittive e lo discostano dalle reali condizioni 
operative  ma  sono  necessarie  per  una  sua  iniziale  formulazione  teorica.  Rilasciandole  gradualmente  sarà 
comunque possibile avvicinarsi alle differenti situazioni che governano i processi aziendali. 
Nella Figura 4, che riproduce l'andamento temporale del livello delle scorte, si è indicato rispettivamente con 
Q e con Q/2 la giacenza massima e media. La quantità riordinata Q corrisponde al lotto economico (EOQ) e 
deve essere calcolata in funzione dei costi sopra citati. 
Per  determinare  la  dimensione  ottimale  del  lotto  di  acquisto  è  necessario  individuare  l'espressione  che 
rappresenta i costi totali connessi con la creazione e gestione della giacenza e stabilire la quantità Q tale da 
minimizzarli. Indicando con CACQ il costo totale d'acquisto, con CTL il costo totale di emissione degli ordini e 
con CTM il costo totale di mantenimento a scorta, il costo totale relativo alla giacenza vale: 

I singoli termini assumono le seguenti espressioni: 
∙  

10 
 
II costo d'acquisto è il prodotto tra il prezzo dell'articolo e il fabbisogno annuo (domanda). 

∙  

II costo totale di emissione degli ordini è pari al costo unitario moltiplicato per il numero di emissioni di ordini 
effettuate nel periodo; tale numero è il rapporto tra la domanda annua e la quantità ordinata di volta in volta. 
La  Figura  6  riproduce  l'andamento  grafico  di  questa  voce  di  costo  in  relazione  alla  quantità:  a  parità  di 
domanda,  aumentando  la  dimensione  dell'ordine  diminuisce  il  numero  di  ordini  nel  periodo  e,  di 
conseguenza, diminuisce il costo totale di emissione degli ordini. 

 
Figura 6 ‐ Costo di emissione ordine al variare della dimensione del lotto di acquisto 
 

 
2
Il  costo  di  mantenimento  a  scorta  è  pari  al  prodotto  tra  il  valore  della  giacenza  media  e  il  costo  di 
mantenimento a scorta. La Figura 7 evidenzia la relazione tra il costo e la dimensione del lotto. 

 
Figura 7 ‐ Costo di immagazzinamento al variare della dimensione del lotto di acquisto 
 
Sostituendo le espressioni si ottiene: 

11 
 
∙  
2
Derivando  la  formula  del  costo  totale  rispetto  a  Q,  che  rappresenta  l'incognita  da  determinare,  ed 
eguagliando a zero si individua il minimo della curva relativa ai costi totali: 


2
La  dimensione  del  lotto  Q,  cui  corrisponde  il  minimo  costo  di  gestione  delle  scorte,  assume  pertanto 
l'espressione che segue (tralasciando, ovviamente, la soluzione negativa): 

2
 

La Figura 8 mette in relazione gli andamenti delle curve dei costi con la dimensione del lotto economico. La 
dimensione suggerita dal modello EOQ deve essere considerata alla stregua di un valore indicativo. Talvolta, 
infatti, intervengono condizionamenti esterni tali da richiedere modifiche del lotto di acquisto. Tra questi, 
per  esempio,  la  necessità  di  bilanciare  correttamente  i  carichi  di  lavoro  sulle  macchine  o  di  ottimizzare  i 
trasporti saturando gli automezzi o i container. La curva dei costi totali, in prossimità del valore EOQ, risulta 
comunque abbastanza piatta e questa comporta la possibilità, in fase decisionale, di discostarsi dal valore 
ottimale senza pregiudicare di molto il risultato ottenuto. 
 

 
Figura 8 ‐ EOQ e costi connessi 
 
Il numero di ordini annuo NE sarà quindi dato da: 
⁄  

dove D è la domanda annua e EOQ la dimensione del lotto stabilita. 
 

4.2 Sconto quantità 
II  modello  EOQ  prevede  che  il  prezzo  d'acquisto  P,  oltre  ad  essere  noto,  sia  indipendente  dalla  quantità 
acquistata. Nel caso in cui tale condizione non si verifichi (sconti quantità applicati a partire da un listino 

12 
 
comune), il prezzo diviene funzione della dimensione del lotto d'acquisto e ciò comporta da un lato variazioni 
sul costo di mantenimento a scorta (per la parte riferita all'immobilizzo di capitale), dall'altro discontinuità 
sulla curva dei costi totali. In Figura 9, che evidenzia quest'ultima condizione, è rappresentata una curva di 
costo totale in cui sono presenti tre variazioni relative ad altrettanti prezzi d'acquisto. Come si può notare, in 
corrispondenza delle quantità a partire dalle quali viene applicato lo sconto (Q1 e Q2), si crea la suddetta 
discontinuità della curva. In tale esempio, qualitativo, la dimensione ottimale del lotto d'acquisto si ha in 
corrispondenza della quantità Q1: per affrontare questo tipo di condizione si procede applicando il modello 
EOQ esattamente come nel caso in cui non vi siano sconti. Si confronta poi il valore del costo totale, così 
ottenuto, con quello relativo alle quantità da cui parte lo sconto e si individua la dimensione ottima del lotto 
d'acquisto. 

 
Figura 9 ‐ EOQ in presenza di sconti quantità 
 

4.3 II lotto economico con backorder  
Una nota variante del modello EOQ è quella in cui si ammette la possibilità di soddisfare in ritardo alcune 
richieste. II modello viene quindi modificato per far sì che le richieste, prossime all'evento di arrivo di un 
lotto, vengano gestite in backorder ovvero esaudite solo dopo il ripristino della scorta. In pratica si ordina un 
quantitativo più ridotto e, se la domanda consuma tutta la scorta, rimane un periodo in cui essa non viene 
soddisfatta  fin  quando  non  giunge  il  materiale  ordinato.  L'obiettivo  è  ovviamente  abbassare  il  livello  di 
giacenza media, ottenendo quindi dei risparmi del costo di immagazzinamento che devono essere maggiori 
dei costi di mancanza. La gestione del backorder comporta un aumento di complessità gestionale – e quindi 
dei costi amministrativi – nonché una insoddisfazione del cliente: anche nei casi in cui non siano presenti 
penali, esistono costi intangibili legati alla mancata fidelizzazione del cliente (e al passaparola) che comunque 
dovrebbero  essere  presi  in  considerazione.  La  stima  economica  dei  costi  di  stock‐out  è  estremamente 
delicata  e complicata poiché deve  tener conto di aspetti come la mancata vendita, la negoziazione con il 
cliente, la spinta che esso riceve a rivolgersi verso i concorrenti, i ritardi che si generano nei processi a valle, 
le eventuali penali o i contenziosi relativi. Nella Figura 10 è mostrato l'andamento a dente di sega nel caso in 
cui in ciascun intervallo T si preveda di esaudire in ritardo il volume di richieste relative alla quantità B di 
materiale (backorder). Conseguentemente, il massimo livello di giacenza che verrà raggiunto sarà pari a M = 
Q ‐ B, poiché la quantità B verrà istantaneamente decumulata nel momento di arrivo del nuovo lotto.  

13 
 
 
Figura 10 ‐ EOQ con backorder 
 
Per potersi ricondurre ad una formula analoga a quella dell’EOQ classico, è necessario ricalcolare il valore di 
giacenza media che può ricavarsi dalla seguente considerazione: nell'ipotesi di consumo costante, all'interno 
del  periodo  T,  la  frazione  del  tempo  in  cui  il  livello  di  magazzino  è  maggiore  oppure  minore  di  zero  è 
rispettivamente (Q‐B)/d oppure B/d. Infatti si può scrivere: 

Da ciò, la giacenza media può essere calcolata come: 

 
2
Il costo di mantenimento diventa quindi: 

 
2
Volendo adesso calcolare un costo totale CB relativo al volume di backorder risultante dalla scelta di riduzione 
del valore di giacenza media, questa potrà essere espressa moltiplicando il costo unitario CB relativo ad un 
singolo evento di backorder per il valore atteso dell'entità complessiva degli stessi backorder. Nel far questo 
si  rifletta  sul  fatto  che,  analogamente  a  come  si  calcola  la  giacenza  media,  nel  periodo  in  cui  il  livello  di 
magazzino è negativo (ovvero nella percentuale B/Q del periodo T), il valore medio del backorder è B/2, da 
cui: 

 
2
Utilizzando le formule note per il costo di lancio si ottengono le seguenti espressioni: 

∗  
2 2

14 
 
∗ 0
2 2
, ⇒  
∗ 0
2 2
Da questa otteniamo: 

0
2 2 2
 
0

Da cui infine: 

2
 

che  rappresenta  la  dimensione  del  lotto  economico  di  approvvigionamento  nel  caso  in  cui  si  ammettano 
backorder, imputando il  costo CB per ciascuna unità di materiale richiesta e  consegnata in ritardo. Si  può 
osservare che al crescere di CB la dimensione del lotto tende ad EOQ, visto che in questo ultimo modello, non 
essendo ammesso backorder, il relativo costo unitario sarebbe appunto infinito. 
 

5 La gestione delle scorte in regime di incertezza 
Tutti  le  organizzazioni  si  trovano  a  dover  fronteggiare  l’incertezza  legata  a  più  fattori  e  più  cause  di 
imprevedibilità. Ad esempio, dal lato cliente esiste incertezza sulla domanda, relativamente a quando essa si 
manifesta e per quali quantità: questo problema viene affrontato con tecniche di previsione che definiscono 
valori  in  funzione  dei  margini  legati  al  livello  di  accuratezza  delle  stime  effettuate.  Alla  stessa  maniera,  i 
processi  di  approvvigionamento  non  possono  essere  governati  in  maniera  deterministica  poiché  esistono 
fonti di variabilità relative alla quantità, alla qualità e ai tempi di consegna: le incertezze sono generate dalle 
inefficienze di trasporto e dal livello di affidabilità del fornitore in termini di caratteristiche dei prodotti e 
capacità di programmazione. Anche dal punto di vista interno la produzione è interessata a fenomeni difficili 
da prevedere in maniera deterministica o tenere sotto controllo come i guasti dei macchinari, la mancanza 
di personale, errori di programmazione o bilanciamento, ecc. 
Per rispondere a tali incertezze le organizzazioni cercano strategie atte a ridurre le aleatorietà, ad esempio 
attraverso strumenti di integrazione delle informazioni, realizzazione di partnership o soluzioni hardware per 
la gestione dei flussi di materiali. Tali interventi non riescono però ad abbattere completamente le variabilità 
naturale dei processi, per cui diventa necessario accumulare scorte dedicate per far fronte a tali fenomeni.  
Come già sottolineato, il diagramma a dente di sega rappresenta un andamento teorico del livello di giacenza. 
Nella Figura 11 è riportata un'evoluzione di magazzino più realistica; si può notare come il decumulo non sia 
costante  e  come  l'accumulo  non  venga  effettuato  regolarmente.  Nella  figura,  l'andamento  teorico  delle 
giacenze è incrementato di un quantitativo SS (scorta di sicurezza) che consente di soddisfare la domanda 
nel periodo successivo al primo approvvigionamento. Nonostante la presenza di questa ulteriore scorta non 
si  è  però  riusciti  ad  evitare  di  andare  in  stock‐out.  Prima  di  procedere  con  una  trattazione  focalizzata  sul 
dimensionamento della scorta di sicurezza si noti come nella Figura 11 si sia mantenuta la linea tratteggiata 
della giacenza media della scorta ciclo, indicata con G, in corrispondenza della metà del lotto di accumulo. 
Questo punto, apparentemente scontato, e in verità particolarmente importante. La scorta di sicurezza viene 

15 
 
mantenuta per cautelarsi contro eventi imprevedibili, ovvero appartenenti alla natura aleatoria dei fenomeni 
naturali e l'aleatorietà viene tenuta in conto attraverso misure della loro varianza (ad esempio dei valori della 
domanda o dei tempi di approvvigionamento).  
 

 
Figura 11 ‐ Andamento realistico del livello di magazzino 
 
Pertanto, se dall'analisi dei dati storici si osserva che durante il periodo in esame si consuma mediamente un 
quantitativo D di materiali, e se si decide di effettuare solamente quattro accumuli come mostrato in Figura 
11, la giacenza media della scorta ciclo che si dovrà attendere sarà pari a D/8 ovvero pari alla metà del lotto 
(D/4).  Per  calcolare  il  valore  della  giacenza  media  totale  di  magazzino,  a  tale  valore  si  dovrà  aggiungere 
l'entità  dell'intera  scorta  di  sicurezza,  in  virtù  del  fatto  che  nel  caso  medio  non  si  prevede  di  utilizzare 
quest'ultima. Si vuole sottolineare questo aspetto poiché è errore diffuso il dimensionamento della scorta di 
ciclo  su  valori  ottimistici  e  la  partecipazione  sistematica  della  scorta  di  sicurezza  al  soddisfacimento  di 
consumi medi. 
II dimensionamento della scorta di sicurezza rappresenta quindi un’attività fondamentale per assicurare al 
sistema  la  disponibilità  adeguata  di  scorte  nel  momento  del  bisogno.  Il  parametro  chiave  per  stabilire  la 
corretta dimensione della scorta di sicurezza è costituito dal livello di servizio (LS). Si prenda come esempio 
un'impresa che dispone di un magazzino prodotti finiti da cui si servono molti clienti: si definisce livello di 
servizio  del  sistema  la  percentuale  di  ordini  evasa  correttamente  rispetto  al  totale  degli  ordini  ricevuti 
(analogamente, si definisce livello di inadempienza la quantità 1‐LS).  
In assenza di scorta di sicurezza, l'impresa riuscirebbe a garantire un livello di servizio del 50%, perché durante 
il  periodo  di  copertura  del  lotto  –  che  si  ricorda  essere  calcolato  sulla  domanda  media  –  la  domanda 
realmente registrata potrà essere nel 50% dei casi superiore e nel 50% di casi inferiore alla domanda media; 
di conseguenza al termine dei periodi di copertura del lotto ci si troverà nel 50% dei casi in condizione di 
sovra‐stock e nel restante 50% in condizione di stock‐out. Un livello di servizio del 50% non è tuttavia quasi 
mai accettabile; per questo motivo si prevede quindi di aggiungere la scorta di sicurezza e si pone il problema 
di determinarne la dimensione opportuna volendo raggiungere un livello di servizio obiettivo. Una prima e 
veloce soluzione può trarsi dall'analisi dei dati storici: disponendo delle registrazioni degli ordini dei clienti è 
possibile valutare in quanti casi la domanda (prodotti richiesti) ha assunto valori oltre una certa soglia in un 
periodo sufficientemente lungo per garantirne una significatività statistica.  

16 
 
Qualora  il  valore  di  livello  di  servizio  non  venga  univocamente  individuato  da  vincoli  commerciali  o  da 
particolari  esigenze,  esso  dovrà  essere  calcolato  in  base  a  considerazioni  economiche  che  richiedono  la 
preliminare  valutazione  del  costo  di  inadempienza  alla  domanda.  Come  detto,  quest’ultimo  è  in  genere 
difficilmente quantificabile a priori, per cui la determinazione del livello di servizio deve essere ricavata per 
successivi tentativi tramite la correlazione esistente con il costo delle giacenze a magazzino, come presentato 
in Figura 12. Da un esame di tale correlazione è verificabile se l’onere di immagazzinamento relativo al livello 
di servizio auspicato risulta o meno inferiore all’onere massimo tollerabile dall’azienda. 

 
Figura 12 ‐ Livello di servizio e costo di giacenza 
 
Il concetto di gestione delle scorte in regime di incertezza può essere ulteriormente esteso per identificare 
una classificazione delle differenti tipologie di materiali al fine di orientare agilmente l’organizzazione verso 
le  più  opportune  tecniche  di  gestione,  a  seconda  che  si  tratti  di  materiali  a  domanda  dipendente  o  a 
domanda indipendente. La distinzione tra le due tipologie risiede nel fatto che il fabbisogno di materiali a 
domanda  dipendente  si  definisce  attraverso  analisi  deterministiche  relative  ad  un  piano  generale  di 
produzione mentre il fabbisogno di materiali a domanda indipendente viene valutato su base probabilistica: 

 domanda  dipendente:  parti  (ad  es.  componenti  o  materie  prime)  di  un  prodotto  finito  la  cui 
domanda è stata preventivamente stimata e da essa, tramite Master Production Schedule, distinta 
base, stato delle giacenze e lead time di produzione e/o approvvigionamento, è possibile identificare 
univocamente  quantità  e  tempi  di  ordinazione.  Il  grado  di  affidabilità  delle  stime  effettuate 
costituisce  l’elemento  fondamentale  rispetto  al  quale  si  decide  o  no  di  inserire  una  scorta  di 
sicurezza: solo qualora il dato di ingresso per il calcolo delle parti necessarie presenti un significativo 
grado di incertezza, la scorta di sicurezza viene calcolata e posta in magazzino. 
 domanda  indipendente:  prodotti,  materiali  ausiliari  e  di  consumo  la  cui  domanda  deriva 
direttamente dalle richiesta del mercato (trattasi dunque di prodotti finiti) o che sono funzionali ai 
processi  di  produzione  ma  non  associabili  in  maniera  deterministica  ai  volumi  realizzati  (come 
lubrificanti per i macchinari, ricambi, materiali di consumo o ausiliari, etc.); in questo caso, è possibile 
solo  una  previsione  dei  consumi,  ottenuta  attraverso  l’analisi  dei  dati  storici.  Il  dimensionamento 
sistematico delle scorte di sicurezza è quindi la naturale risposta alle aleatorietà associate a tali stime. 
 

17 
 
Di seguito si presentano le metodologie di gestione delle scorte caratteristiche delle differenti tipologie di 
prodotti  e  contesti,  descrivendo  nel  dettaglio  le  procedure  di  calcolo  in  relazione  a  considerazioni  di 
opportunità, legate alla variabilità della domanda e dei processi di approvvigionamento. 
 

6 La gestione delle scorte dei materiali a domanda indipendente 
Nell’ambito  della  gestione  delle  scorte  a  domanda  indipendente  sono  disponibili  diverse  modalità  di 
approvvigionamento; per scegliere tra esse, la prima attività da realizzare consiste in un’analisi per valore dei 
prodotti  in  giacenza.  Suddetta  analisi,  anche  nota  come  analisi  ABC,  si  pone  come  obiettivo  quello  di 
classificare le giacenze presenti in tre macroclassi in base ad un determinato criterio ( 
Figura 13). I criteri variano a seconda dell’ambito in cui si sta operando: un’analisi strategica del portafoglio 
prodotti selezionerà come criterio quello del margine di contribuzione, mentre all’interno della gestione delle 
scorte, analizzando direttamente i materiali, saranno applicati criteri come il costo di immagazzinamento o il 
costo di mancanza del prodotto.  
Giova  sottolineare  che  il  valore,  dunque  il  posizionamento  in  classi  dei  prodotti,  cambia  ogni  volta  che  si 
sceglie  un  criterio  di  classificazione  diverso,  mentre  restano  invariate  le  percentuali  che  delimitano  ogni 
singola classe. Si avrà quindi, ad esempio, selezionando come criterio quello del costo di immagazzinamento, 
che: 

 la classe A comprenderà i prodotti con il costo più elevato, fino al raggiungimento di circa l’80% del 
costo totale. In questa prima classe si troveranno circa il 20% dei prodotti; 

 la classe B includerà i prodotti (circa il 30%) che hanno un costo cumulato fino al 95% del totale; 

 la classe C racchiuderà tutti i prodotti  rimanenti (circa il 50%) che hanno il costo minore (5% del 
totale dei costi). 

 
Figura 13 ‐ Analisi ABC 
L’analisi  ABC  fornisce  quindi  un  utile  strumento  per  la  scelta  della  tipologia  di  metodo  di  gestione  delle 
giacenze.  Tali  metodi,  che  saranno  presentati  nel  dettaglio  successivamente,  sono  identificabili  da  3 
parametri R, s, x: 

18 
 
 R indica il periodo di riordino, ovvero la presenza di un intervallo di tempo minimo che intercorre tra 
due ordini successivi: 
o R=0: gli ordini possono essere emessi in qualsiasi istante di tempo (a frequenza variabile);  
o R>0:  il  riordino  avviene  solo  ad  istanti  determinati  pari  a  ,2 ,…,   (a  frequenza 
fissa); 

 s  indica  la  presenza  di  un  livello  di  scorta  significativo  (livello  di  riordino)  al  di  sotto  del  quale  è 
necessario emettere un ordine;  

 x indica la modalità attraverso la quale si determina la dimensione della quantità in ordinazione. I 
valori attribuibili e mutualmente esclusivi, sono: 
o Q: ordine a quantità fissa invariante nel tempo; 
o S: ordine a quantità variabile che ripristina un livello massimo di scorta. 
Le diverse combinazioni dei parametri illustrati identificano le diverse metodologie di gestione del magazzino 
(Figura 14). In particolare, il parametro R suddivide i sistemi di gestione in due macroclassi: riordino a livello 
(Re‐Order Level) ROL e a ciclo (Re‐Order Cycle) ROC. Il fondamentale elemento di distinzione tra i due modelli 
di gestione consiste quindi nel fatto che nel ROL l’emissione di un ordine è condizionata solo dal confronto 
fra la giacenza disponibile e il livello del riordino, mentre nel ROC è condizionata dal raggiungimento di un 
prefissato istante di tempo. All’interno di queste due macroclassi è poi possibile distinguere metodi che si 
basano sul riordino di quantità fisse (s,Q) e (R,s,Q) e metodi a quantità variabile (s,S), (R,S) ed (R,s,S). 

 
Figura 14 ‐ Metodi di gestione delle scorte 
 
In  merito  alla  scelta  dei  parametri,  si  può  notare  che  considerare  R=0  significa  adottare  un  sistema  di 
controllo  continuo  della  giacenza  disponibile;  tale  operazione  risulta  essere  possibile  solo  attraverso 
l’implementazione di un sistema informativo che fornisca in tempo reale dati sul livello di magazzino. Questa 
onerosità di controllo continuo deve quindi essere associata a: 

 un elevato costo di mancanza, anche in relazione alle politiche aziendali; 

 una riduzione dei costi di immagazzinamento dovuta alla riduzione dei livelli di scorta. 

19 
 
Generalmente, i prodotti classificati di categoria A da un’analisi ABC, sono quelli che hanno le caratteristiche 
tali  da  essere  gestiti  a  livello  di  riordino  (ROL).  Ad  esempio,  in  seguito  ad  un’analisi  strategica  dei  beni, 
un’azienda che utilizza macchine utensili per la produzione è indotta sicuramente a scegliere una gestione 
ROL  per  un  prodotto  come  l’olio  lubrificante,  la  cui  assenza  produrrebbe  una  sicura  interruzione  della 
produzione. Un ulteriore esempio riguarda i prodotti alimentari freschi che non potendo essere conservati 
per lunghi periodi, dovranno essere ordinati obbligatoriamente con una tecnica ROL. 
Una gestione a ciclo di riordino (ROC) è sicuramente preferita per prodotti con: 

 costo di immagazzinamento limitato; 

 costi di lancio ordine elevato; 

 incertezza su quantità e tempi di approvvigionamento del fornitore. 
Costi di immagazzinamento bassi permettono lo stoccaggio di quantitativi di materiale elevati senza che si 
producano effetti economici negativi. Ad esempio, un’impresa edile ordinerà la ghiaia e altro materiale inerte 
a  scadenze  determinate.  Per  quanto  concerne  invece  gli  alti  costi  di  lancio,  questi  sono  direttamente 
dipendenti dal posizionamento geografico del fornitore e dalla documentazione necessaria alla spedizione, 
generando un numero  di  ordinazioni  tale da consentire di ripartire il  costo di lancio su volumi più grandi 
possibili. Ad esempio, se il parco fornitori è localizzato in paesi extraeuropei quali Cina ed India, i costi di 
lancio risultano essere elevati, quindi è economicamente più vantaggioso effettuare ordinazioni di materiale 
ad  intervalli  prefissati  per  grandi  quantità  che  rendano  minimo  il  costo  di  lancio  per  unità  (ad  es. 
considerando spedizioni a pieno carico). 
Inoltre,  la  scelta  della  tecnica  di  riordino  può  essere  fortemente  condizionata  dalle  politiche  di  gestione 
proprie dei fornitori. Questi, molto spesso garantiscono forniture solamente in alcuni intervalli temporali, 
imponendo di fatto una gestione del magazzino di tipo ROC. Ad esempio, un fornitore che serve diversi clienti, 
per minimizzare i costi di distribuzione, può decidere di servire con frequenza prefissata tutti quelli localizzati 
in una determinata zona. 
Decidere  quale  tecnica  di  gestione  utilizzare  non  è  una  scelta  banale  e,  in  molti  casi,  un  approccio 
semplicistico  può  condurre  a  valutazioni  errate.  A  tal  proposito  si  riporta  come  esempio  il  già  citato  olio 
lubrificante, in particolare con caratteristiche base e bassi costi di immagazzinamento. Tale prodotto può 
essere utilizzato nell’industria manifatturiera come materiale di consumo su diversi macchinari. Conducendo 
un’analisi ABC e scegliendo come criterio il costo di immagazzinamento, l’olio sarebbe classificato come C, 
propendendo per una gestione di tipo ROC. Apparentemente l’analisi condotta risulta essere corretta, ma se 
il  prodotto  andasse  in  stock‐out  anche  una  sola  volta  l’intera  produzione  si  interromperebbe.  Per  questo 
motivo,  è  necessario  condurre  anche  un’analisi  sui  relativi  costi  di  mancanza  del  prodotto,  risultando  in 
questo caso fondamentale (classe A), con una conseguente gestione di tipo ROL. 
L’esempio riportato fornisce evidenza di come non esista una regola di scelta dei criteri legata solamente alla 
natura  del  prodotto  ma  è  l’interazione  tra  il  prodotto  stesso,  le  tecnologie  e  i  processi  di  produzione 
dell’azienda, le richieste del mercato e le condizioni di fornitura che determinano le differenti modalità di 
gestione. Alla luce di quanto appena affermato, un prodotto che potrebbe essere valutato di valore basso 
per una certa impresa può essere di fondamentale importanza per un’altra e quindi presentare due gestioni 
totalmente diverse. 
 

20 
 
6.1 Controllo continuo ROL  
La  prima  distinzione  che  viene  effettuata  tra  i  metodi  è  quella  relativa  all’istante  temporale  di  riordino; 
fissando  pari  a  zero  il  parametro  R,  si  selezionano  tutti  quei  metodi  che  effettuano  il  riordino  in  base  al 
verificarsi di una sola condizione (Re‐Order Level – ROL). L’evento che genera il lancio di un ordine è connesso 
al livello di scorta disponibile: quando le scorte a disposizione sono inferiori ad un certo livello, si emette un 
ordine. 
Il livello di giacenza effettivamente disponibile (GD) è pari alla giacenza fisica (GF) più la quantità ordinata in 
arrivo (QA) meno la quota di giacenza fisica già impegnata per altre commesse (IM). 

Al fine di rendere questo metodo applicabile, è quindi necessario conoscere in tempo reale l’esatta giacenza 
presente nel magazzino e fissare un livello di riordino (s) tale che sia ridotta al minimo la possibilità di andare 
in stock‐out: 

dove d è il valor medio della domanda che deve essere soddisfatta, TP il tempo di approvvigionamento ed 
SS  la  scorta  di  sicurezza.  Il  livello  cosi  definito  riporta  in  termini  analitici  la  condizione  che  le  scorte 
corrispondenti ad   devono essere sufficienti a soddisfare il fabbisogno medio previsto per tutto il tempo di 
approvvigionamento più eventuali incrementi della domanda o del tempo di approvvigionamento, generati 
da eventi aleatori o richieste impreviste nell’intervallo in esame.  
Le scorte di sicurezza sono quindi calcolate utilizzando la formula di Hadley e Whitin: 

∗ ∗ ∗

dove  σ  è  la  deviazione  standard  delle  variabili  di  domanda  e  del  tempo  di  approvvigionamento  e  k  è  un 
coefficiente che rappresenta il livello di servizio che si vuole garantire: 

′ 

con    distribuzione  di  probabilità  della  variabile  normale  ridotta  che  rappresenta  la  domanda  (come 
illustrato in Tabella 1).  
LS  0,5  0,788  0,841  0,9  0,945  0,977  0,992  0,999 
k  0  0,8  1  1,28  1,6  2  2,4  3 
Tabella 1 – Livello di servizio 
 
Il  processo  complessivo  del  modello  di  gestione  ROL  è  presentato  in  Figura  15,  dove  sono  evidenziate  le 
differenti entità del lotto di riordino, approfondite nei paragrafi 6.1.1 e 6.1.2. 
 

21 
 
 
Figura 15 ‐ Controllo continuo ROL: metodo (s,Q) e metodo (s,S) 
 

6.1.1 ROL (s,Q) 
Il  primo  metodo  della  classe  ROL  prevede  che  gli  ordini  siano  lanciati  nel  momento  in  cui  le  giacenze 
disponibili siano inferiori alla soglia s (Figura 16). La quantità che si va ad ordinare è una Q fissa che può essere 
determinata attraverso il metodo EOQ (vedi paragrafo 4.1) oppure imposta dalle esigenze di produzione o di 
fornitura. Operativamente, il magazzino viene continuamente monitorato e solamente nell’istante in cui la 
giacenza disponibile è inferiore ad   si procede al lancio di un ordine.  

 
Figura 16 ‐ Metodo ROL (s,Q) 
 

6.1.2 ROL (s,S) 
Il  secondo  metodo  tende  a  ripristinare  il  magazzino  verso  un  livello  massimo,  a  meno  delle  giacenze 
consumate  nel  tempo  di  approvvigionamento  (Figura  17).  Stabilito  s  come  il  livello  di  riordino,  il  livello 
massimo di giacenza S sarà definito in relazione alla massima capacità disponibile del magazzino o attraverso 
un’analisi costi/benefici relativa al bilanciamento tra costi di giacenza e i costi di mancanza. Operativamente, 

22 
 
nel momento in cui le giacenze disponibili scendono al di sotto della soglia minima s, si emette un ordine che 
ha una dimensione pari a S‐GD. Questa semplicità di valutazione genera una variabilità nella quantità degli 
ordini che potrebbe comunque scontrarsi con i livelli di elasticità dei fornitori. 

 
Figura 17 ‐ Metodo ROL (s,S) 
 

6.2 Controllo periodico ROC 
La tecnica si basa sul concetto di operare controlli periodici sulle giacenze, per verificare a frequenza fissata 
il livello di giacenza disponibile ed eventualmente emettere un ordine (Re‐Order Cycle ‐ ROC). L’intervallo di 
revisione può essere calcolato in relazione ai costi di lancio ordine e di giacenza, misurati su un intervallo di 
tempo esteso (ad esempio annuale). Sotto l’ipotesi che in corrispondenza di ciascun controllo venga emesso 
un ordine, si può valutare il numero teorico   di controlli annuali eguagliando il costo annuale di lancio con 
il costo medio di giacenza annuo: 
1
∗ ∗ ∗  
2
dove CL è il costo di lancio, DA la domanda annuale prevista e CM il costo unitario di immagazzinamento. In 
questo caso risulta: 

1 ∗
 
2

da cui è facile ricavare, considerando un anno composto di 52 settimane, la durata dell’intervallo di revisione 
R: 
52
 

Le tecniche di gestione ROC, così come rappresentate nei diagrammi di flusso successivi, evidenziano come, 
a  fronte  di  prelievi  in  magazzino  in  periodi  differenti,  il  controllo  sulla  giacenza  disponibile  è  effettuato 
esclusivamente  negli  istanti  di  revisione  R.  In  caso  di  necessità  si  possono  quindi  definire  le  quantità  di 
riordino come presentato nei paragrafi 6.2.1, 6.2.2 e 6.2.3, in funzione delle differenti modalità di calcolo del 
lotto di riordino (Figura 18, Figura 19 e Figura 20). 

23 
 
 
Figura 18 ‐ Controllo a ciclo ROC: metodo (R,s,Q) 
 

 
Figura 19 ‐ Controllo a ciclo ROC: metodo (R,S) 
 
 

24 
 
 
Figura 20 ‐ Controllo a ciclo ROC: metodo (R,s,S) 
 

6.2.1 ROC (R,s,Q) 
Il  principio  di  funzionamento  del  ROC  classico  prevede  che  venga  lanciato  un  ordine  di  ripristino,  di 
dimensione scelta sulla base dei modelli del lotto economico, se e solo se il livello delle giacenze disponibili 
è inferiore al livello di riordino nel momento in cui viene effettuato il controllo del magazzino (Figura 21). 

 
Figura 21 ‐ Metodo ROC (R,s,Q) 
 
L’intervallo di revisione è quindi un periodo buio, durante il quale non si conosce l’entità delle giacenze e non 
si possono effettuare lanci. Secondo quanto affermato risulta evidente che il livello di riordino della tecnica 
ROC debba essere più elevato di quello definito dalla tecnica ROL. Infatti, mentre nel ROL il livello di riordino 
è calcolato tenendo in considerazione esclusivamente il tempo di approvvigionamento, nel ROC esso dovrà 

25 
 
essere sufficientemente ampio da potere soddisfare il fabbisogno per un periodo di tempo pari al periodo di 
revisione R più il tempo di approvvigionamento: 
∗  
In  assenza  di  monitoraggio  continuo,  infatti,  può  accadere  che  nel  momento  del  controllo  la  giacenza 
disponibile  sia  di  poco  superiore  al  livello  di  riordino.  Nel  caso  peggiore,  il  livello  di  giacenze  disponibili 
potrebbe scendere sotto il livello di riordino immediatamente dopo il controllo: per evitare di generare stock‐
out è quindi necessario dimensionare s in modo da coprire anche i fabbisogni che si verificano durante l’intero 
ciclo di riordino. La mancanza di visibilità sul magazzino conduce quindi a dimensionare anche la scorta di 
sicurezza in maniera maggiore rispetto al modello ROL; 

∗ ∗  

Si nota come la deviazione standard di TP può considerarsi nulla: la regolarità dei controlli e l’ipotesi che ad 
ogni controllo possa essere effettuato un ordine permette di norma a fornitori e clienti di programmare in 
maniera anticipata i loro fabbisogni, regolarizzando l’intero sistema e riducendo le incertezze. 
 

6.2.2 ROC (R,S) 
Una variante diffusa del metodo ROC è quella nota come tecnica di riordino fisso, con livello obiettivo (Figura 
22).  

 
Figura 22 ‐ Metodo ROC (R,S) 
 
Le principali differenze con la tecnica classica sono principalmente due: 

 non esiste un livello di riordino che funge da soglia, ma i riordini vengono lanciati sistematicamente 
ogni intervallo R, indipendentemente dal livello di magazzino; 

 la dimensione del lotto di riordino non è fissa (non segue quindi i modelli di lotto economico) ma 
varia a seconda della differenza tra la giacenza disponibile al momento del lancio ordine ed un livello 
obiettivo S che può essere definito esattamente pari al livello di riordino s: 

26 
 
È evidente come questa tecnica consenta di ridurre la giacenza media rispetto a quella citata in precedenza, 
a discapito di un numero di lanci ordine generalmente più elevato. Inoltre, il fatto che la dimensione del lotto 
di riordino non sia fissata comporta complicazioni da due punti di vista: 

 il fornitore deve essere in grado di rifornire il magazzino con un lotto di dimensione variabile, cosa 
non sempre possibile per problemi sia di natura contrattuale che tecnica; 

 non vi è garanzia che si persegua l’obiettivo di minimo costo che è invece conseguito dai modelli di 
lotto economico. 
Quest’ultimo  aspetto  può  essere  però  risolto  scegliendo  opportunamente  la  durata  R.  Benché  questo  sia 
legato alle modalità operative dell’azienda, se infatti è certo che verrà effettuato un riordino in ciascun R, è 
sufficiente porre: 
/
per ottenere che mediamente venga lanciato un riordino di dimensione EOQ, facendo sì che questa tecnica 
sia coerente con l‘obiettivo di minimizzare la somma dei costi di lancio e di immagazzinamento. 
Per quanto concerne la stima della scorta di sicurezza, il metodo può adottare la stessa formulazione prevista 
nel  metodo  ROC  classico.  Nei  casi  in  cui  la  variabilità  degli  ordini  può  comportare  incertezza  sui 
comportamenti del fornitore, è invece necessario identificare un valore diverso da zero per la deviazione 
standard di TP. In questo caso: 

∗ ∗ ∗

6.2.3 ROC (R,s,S) 
La tecnica ibrida o a scorta minima e massima combina le caratteristiche del ROC classico e di quello a riordino 
fisso. In maniera simile al modello classico, si definisce un livello di riordino s (scorta minima) per valutare se, 
al  termine  del  periodo  di  revisione,  si  debba  effettuare  il  riordino.  La  tecnica  definisce  inoltre  un  livello 
obiettivo  S  (scorta  massima)  con  cui  confrontare  il  livello  di  giacenze  disponibili  per  definire  l’entità 
dell’ordine (Figura 23).  

 
Figura 23 ‐ Metodo ROC (R,s,S) 
 

27 
 
Questo  approccio  a  quantità  variabili  permette  quindi  di  evitare  i  riordini  sistematici  ma  eredita  le 
problematiche caratteristiche della tecnica a riordino fisso. I parametri fondamentali del modello sono cosi 
definiti:

∗ ∗ ∗

Nell’ipotesi prevista per il calcolo di R, si può porre:  

Per garantire la congruenza con i modelli di lotto economico. 
 

7 La gestione delle scorte dei materiali a domanda dipendente 

Possono essere considerati a domanda dipendente tutti i materiali che entrano direttamente nel processo di 
fabbricazione come, ad esempio, i componenti che assemblati formano il prodotto finito. La domanda di tali 
prodotti è strettamente dipendente dal piano generale di produzione, attraverso il quale si può stabilire in 
maniera  deterministica  il  fabbisogno  di  ciascun  materiale:  la  stima  si  determina,  una  volta  definita  la 
domanda di prodotti finiti in un certo periodo, facendo ricorso al principio dell’offset e dell’analisi per livello, 
identificando l’esatto fabbisogno di ciascun componente.  
La  gestione  a  fabbisogno  è  generalmente  associata  all’algoritmo  Material  Requirements  Planning  (MRP), 
ideato  a  metà  degli  anni  ‘60  del  secolo  scorso  per  risolvere  i  problemi  caratteristici  dell’industria 
manifatturiera: il sistema MRP è concepito in una logica di accumulo delle scorte “ad appuntamento”, in un 
contesto operativo in cui si debbano gestire differenti materie prime, componenti, semilavorati e prodotti 
finiti.  
Il principale documento di input all’algoritmo è la distinta base del prodotto finito, in cui è evidente l’elenco 
dei codici che lo compongono, organizzato in modo da evidenziare relazioni e legami gerarchici. Il piano delle 
distinte base è organizzabile in forma d’albero rovesciato, in cui i codici padre sono elementi o sottoinsiemi 
formati dai codici figlio. 
Il sistema MRP esplode il piano degli ordini di produzione dei prodotti finiti, riportati all’interno del piano 
principale di produzione, e propone un piano di ordini di approvvigionamento e produzione tempificati a tutti 
i livelli della distinta base, sincronizzando le attività dei flussi logistici interni ed esterni all’unità produttiva. 
Ciascun codice di ciascun livello si trova cosi inserito in un piano di fabbisogni che tiene conto del momento 
in cui ogni specifico codice verrà impiegato e della quantità necessaria, in funzione dei periodi caratteristici 
di  approvvigionamento  e  produzione.  I  fabbisogni  sono  successivamente  trasformati  in  ordini  in  funzione 
delle  loro  differenti  caratteristiche  e  con  riferimento  alla  situazione  del  magazzino,  attraverso 
un’integrazione sia della funzione di controllo delle scorte che di quella di programmazione della produzione. 
L’algoritmo procede analizzando i prodotti dal livello più basso della distinta base (livello 0: prodotti finiti) 
fino ad arrivare a quelli di livello più alto (livello N: componenti) in un orizzonte temporale generalmente 
inferiore ai sei mesi.  
 

7.1 Dinamiche del MRP 
Il funzionamento dell’algoritmo MRP può essere riassunto in quattro fasi principali: 

28 
 
1. Netting: Calcolo del fabbisogno; 
2. Lot sizing: Scelta della dimensione del lotto; 
3. Offsetting: Calcolo degli anticipi di lancio ordine; 
4. BOM explosion: Iterazione al successivo livello. 

Netting (calcolo del fabbisogno netto) 
Dopo  una  suddivisione  in  intervalli  uguali  dell’orizzonte  temporale  in  considerazione,  si  definisce  il 
fabbisogno primario FP che il piano di produzione prevede in corrispondenza di ogni periodo t. A tale quantità 
si somma il fabbisogno addizionale necessario a soddisfare le eventuali richieste per sopperire a prodotti 
difettosi o parti di ricambio ottenendo in questo modo il fabbisogno lordo. 

Il fabbisogno netto in ogni periodo può essere ricavato sottraendo al fabbisogno lordo la giacenza disponibile. 
In  ogni  periodo  il  livello  di  giacenza  effettivamente  disponibile  (GD)  è  pari  alla  giacenza  fisica  (GF)  più  la 
quantità ordinata in arrivo (QA) meno la quota di giacenza fisica già impegnata per altre commesse (IM). 

 
Lot sizing (scelta della dimensione del lotto) 
I  fabbisogni  netti  sono  trasformati  in  ordini  di  approvvigionamento  o  di  produzione,  tenendo  conto  delle 
dimensioni ottimali dei lotti, sulla base dei costi di immagazzinamento e dei costi di lancio ordine. A questo 
fine, oltre ai modelli di lotto economico si utilizzano approcci euristici (ad es. modello del costo totale minimo) 
o  algoritmi  complessi  (ad  es.  algoritmo  di  Wagner‐Whitin).  Spesso  i  fabbisogni  netti  sono  direttamente 
tradotti  in  ordini,  senza  alcun  ridimensionamento  (criterio  lot  for  lot).  L’impiego  di  tale  criterio  risulta 
ovviamente vantaggioso nella gestione dei prodotti caratterizzati da un elevato costo unitario, per i quali si 
desidera assolutamente evitare la costituzione di scorte che produrrebbero elevati costi di immobilizzo.  
 
Offsetting (calcolo degli anticipi di lancio ordine) 
In base ai tempi impiegati dal fornitore per la consegna o ai tempi necessari per la produzione, si determinano 
le date in cui effettuare il lancio di ordini di approvvigionamento o produzione. Per tenere anche in conto i 
possibili ritardi, sia di produzione sia di consegna, causati da eventi imprevisti, il calcolo dell’anticipo con cui 
lanciare  un  ordine  può  essere  sovrastimato,  con  conseguente  aumento  dei  tempi  di  attraversamento  ed 
incremento dei costi di immagazzinamento. 
 
BOM explosion (iterazione al successivo livello) 
L’algoritmo copia il vettore di ordini generati dalla fase di offsetting come fabbisogni lordi per i codici figlio 
all’interno della distinta base e prosegue scendendo di livello fino ad esaurire tutti i codici che compongono 
il prodotto finito. 
 

29 
 
7.2 Cenni sul Lot sizing 
Il problema del lot sizing è centrale poiché influenza come vengono trasformati i fabbisogni tempificati di 
materiale nel risalire il processo verso monte. Il processo di lot sizing fornisce indicazione al MRP se, in ciascun 
periodo all’interno dell’orizzonte di pianificazione, si debba lanciare un ordine o se la scorta ereditata dal 
periodo precedente è sufficiente, anche in relazione ai costi di lancio e di mantenimento che l’azienda dovrà 
sostenere.  In  particolare,  l’approccio  alla  soluzione  del  problema  deve  necessariamente  passare  per  un 
processo  di  ottimizzazione  locale  e  progressiva,  considerando  che  l’orizzonte  di  pianificazione  viene 
continuamente aggiornato con l’inserimento di nuovi ordini, l’aggiornamento delle quantità e la definizione 
di nuove scadenze. 
 
Lot for lot 
Il metodo lot for lot è indicato in caso di materiali con elevatissimo costo di immagazzinamento come beni 
deperibili o a rapidissima obsolescenza, articoli speciali di basso consumo, a vendita certa o con tempi di 
produzione e approvvigionamento affidabili. In ogni periodo in cui il sistema MRP prevede un fabbisogno, 
verrà  quindi  lanciato  un  ordine  di  dimensione  esattamente  pari  al  fabbisogno  stesso,  con  relativi  costi  di 
immagazzinamento nulli in quanto il metodo non genera alcun accumulo di scorta da un periodo all’altro. Si 
riduce al minimo il work in process ma si rende il sistema più sensibile alle variazioni: se per tutti i codici si 
adottasse  il  lot  for  lot,  ad  esempio,  una  modifica  del  piano  di  produzione  di  un  prodotto  finito  si 
ripercuoterebbe fino alle materie prime. 
   periodi  1  2  3  4  5  6  7  8 
Fabbisogno Netto   460  800  1080  1400  960  1120  1240  320 
Ordini Pianificati   460  800  1080  1400  960  1120  1240  320 
Giacenza iniziale   460  800  1080  1400  960  1120  1240  320 
Giacenza finale   0  0  0  0  0  0  0  0 
Giacenza media   230  400  540  700  480  560  620  160 
 
Fixed order period 
Il metodo fixed order period è indicato in caso di necessità di regolarizzare gli approvvigionamenti o i lanci 
degli ordini di produzione. Data T la lunghezza del periodo di pianificazione del MRP e, chiamato Tc il periodo 
di copertura selezionato, si sosterranno i costi di lancio per un numero di volte pari a T/Tc. 
 periodi  1  2  3  4  5  6  7  8 
Fabbisogno Netto  460  800  1080  1400  960  1120  1240  320 
Ordini Pianificati  2340  3480    1560 
Giacenza iniziale  2340  1880  1080  3480  2080  1120  1560  320 
Giacenza finale  1880  1080  0  2080  1120  0  320  0 
Giacenza media  2110  1480  540  2780  1600  560  940  160 

Economic Order Quantity  
Il metodo EOQ è indicato per quei codici che hanno fabbisogni distribuiti in modo uniforme e comunque in 
tutti i casi in cui sia necessario definire un’unica dimensione del lotto. Per questo motivo può essere indicato 
per componenti comuni ad un gran numero di prodotti o per periodi lunghi, ovvero quando si possa contare 
su un effetto di stabilizzazione del tasso di decumulo proveniente dalla somma di più domande. È importante 
sottolineare che la dimensione dell’EOQ non origina dall’aggregazione dei fabbisogni netti dei periodi ma è 

30 
 
calcolata  a  priori:  in  ciascun  periodo  ci  si  troverà  con  residui  di  scorta  tanto  più  piccoli  quanto  il  tasso  di 
consumo è costante. Il metodo non è quindi adatto per codici con domanda sporadica. 
 periodi  1  2  3  4  5  6  7  8 
Fabbisogno Netto  460  800  1080  1400  960  1120  1240  320 
Ordini Pianificati  4000           4000          
Giacenza iniziale  4000  3540  2740  1660  4260  3300  2180  940 
Giacenza finale  3540  2740  1660  260  3300  2180  940  620 
Giacenza media  3770  3140  2200  960  3780  2740  1560  780 
 
Oltre ai metodi sopra presentati ne esistono altri, sviluppati nel corso degli anni, che si prefiggono lo scopo 
di  bilanciare  i  costi  di  immagazzinamento  e  di  lancio,  in  funzione  dei  diversi  andamenti  di  domanda  e  su 
orizzonti temporali determinati, attraverso un raggruppamento economicamente conveniente di più ordini. 
Per minimizzare la somma fra costi di lancio e costi immagazzinamento, Wagner e Whitin realizzarono un 
algoritmo che permette di ottenere il costo minimo anche in condizioni di domanda sporadica ed, in generale, 
in  qualunque  contesto  rappresentabile  tramite  un  dato  piano  di  fabbisogni.  La  soluzione  ottima  che 
l’algoritmo di W‐W produce non è confrontabile con la complessità stessa dell’algoritmo, rendendolo poco 
applicabile all’interno degli attuali software MRP. In questi si preferisce implementare tecniche euristiche 
elementari  che  producono  un  buon  risultato,  confrontabile  con  l’ottimo  di  W‐W  soprattutto  nel  breve 
periodo, ma con un livello di complessità nettamente inferiore.  
 
MCP 
Il  metodo  del  Minum  Cost  per  Period  (MCP)  è  un  criterio,  utilizzabile  al  posto  dell’algoritmo  di  Wagner‐
Whitin, per ottenere una soluzione soddisfacente mediante l’uso di un’euristica eseguibile in tempi brevi. Dal 
perido  t,  il  metodo  tenta  di  raggruppare  i  fabbisogni  dei  periodi  successivi  t+1…n,  stabilendo  cosi  varie 
alternative che differiscono fra loro per la dimensione del lotto da lanciare nel periodo. Per ogni alternativa 
individuata, si calcola il costo per periodo CPP, costo di  lancio più  costo di mantenimento negli  n  periodi 
successivi che viene suddiviso per il numero di periodi considerati nell’ accorpamento; il CPP minimo indica 
la  dimensione  ottimale  del  lotto  da  lanciare.  Seguendo  una  logica  locale  si  procede  scegliendo  l’ultima 
alternativa prima che il CPP torni ad aumentare, oppure seguendo una logica globale si calcolano tutte le 
alternative possibili dato un certo insieme di fabbisogni e si individua in esse la soluzione con CPP minimo. 
Nell’esempio che segue in tabella, la logica locale suggerisce di inserire 3 periodi nel primo ordine (CPP=94,2), 
la logica globale invece raggruppa 5 periodi (CPP=93,4). 
In questo caso, come in tutti i seguenti, il costo delle scorte per un determinato periodo è dato dal prodotto 
della giacenza media per il costo unitario di immagazzinamento: 
∗  
Nel caso di ordini che raggruppino i fabbisogni di più periodi, il costo di immagazzinamento dovrà tenere 
conto  anche  del  progressivo  decremento  delle  giacenze  medie,  man  mano  che  i  materiali  vengono 
consumati.  Il  costo  totale  di  immagazzinamento  per  una  data  alternativa  di  accorpamento  di  lotti  potrà 
dunque essere ottenuto tramite un processo iterativo. Indicando con t il periodo, FNt il fabbisogno netto 
relativo al periodo t, il costo totale di immagazzinamento di un ordine che comprende i fabbisogni necessari 
fino al periodo n‐esimo, è dato da: 

31 
 
1
∗ ∗  
2

dove si intende per (t ‐ 1/2)  la durata media di giacenza in magazzino di un lotto espressa in periodi. In Figura 
24  è  illustrato  l’andamento  della  scorta  (retta  in  blu)  nei  primi  tre  periodi  e  la  giacenza  a  magazzino  dei 
fabbisogni relativi ai suddetti periodi. 
 
 
Gtot 
 
 
 
 
 
 
Figura 24 ‐ Andamento della giacenza media  t 
 
Considerando il fabbisogno netto del terzo periodo (FN3 = 1080), questo rimarrà a magazzino per due periodi 
interi più un ulteriore periodo durante la propria fase di utilizzo. Tuttavia quest’ultimo addendo non sarà più 
proporzionale alla dimensione intera del lotto, ma alla sua giacenza media.  
 

 periodi  1 2 3 4 5 6  7 8
Fabbisogno Netto  460 800 1080 1400 960 1120  1240 320
Ordini Pianificati  4700             2680       
Costo di lancio  200 0 0 0 0 200  0 0
Giacenza iniziale  4700 4240 3440 2360 960 2680  1560 320
Giacenza finale  4240 3440 2360 960 0 1560  320 0
Giacenza media  4470 3840 2900 1660 480 2120  940 160
Costo di immagazzinamento  89,4 76,8 58 33,2 9,6 42,4  18,8 3,2
Costo totale  289,4 76,8 58 33,2 9,6 242,4  18,8 3,2
N.B. Costo di immagazzinamento unitario = 0,02 €/unità di tempo; Costo di lancio = 200 €/ordine 

      Lotto  C.Lancio C.Immag. C.Tot  CPP  Periodi 


1° Lancio  1a alternativa  460  200  4,6  204,6  204,6  1 
1° Lancio  2a alternativa  1260  200  28,6  228,6  114,3  2 
1° Lancio  3a alternativa  2340  200  82,6  282,6  94,2  3 
1° Lancio  4a alternativa  3740  200  180,6  380,6  95,15  4 
1° Lancio  5a alternativa  4700  200  267  467  93,4  5 
1° Lancio  6a alternativa  5820  200  390,2  590,2  98,4  6 
1° Lancio  7a alternativa  7060  200  551,4  751,4  107,3  7 
 
2° Lancio  1a alternativa  1400  200  14  214  214  1 
2° Lancio  2a alternativa  2360  200  42,8  242,8  121,4  2 

32 
 
2° Lancio  3a alternativa  3480  200  98,8  298,8  99,6  3 
a
2° Lancio  4  alternativa  3840  200  185,6  385,6  96,4  4 
a
2° Lancio  5  alternativa  5190  200  214,4  414,4  82,88  5 
               
Se la domanda è costante nel tempo il risultato prodotto dal MCP è molto simile a quello che si otterrebbe 
utilizzando il metodo EOQ. 

LUC 
Il metodo del Least Unit Cost si procede come nel caso del MCP, ma al posto di scegliere la dimensione del 
lotto sulla base del minimo valore ottenuto, dividendo il costo totale per il numero di periodi, si sceglie sulla 
base del minimo valore ottenuto, dividendo il costo totale per la dimensione del lotto.  

 periodi  1  2  3  4  5  6  7  8 
Fabbisogno Netto  460  800  1080  1400  960  1120  1240  320 
Ordini Pianificati  4700  2680   
Costo di lancio  200  0  0  0  0  200  0  0 
Giacenza iniziale  4700  4240  3440  2360  960  2680  1560  320 
Giacenza finale  4240  3440  2360  960  0  1560  320  0 
Giacenza media  4470  3840  2900  1660  480  2120  940  160 
Costo di immagazzinamento  89,4  76,8  58  33,2  9,6  42,4  18,8  3,2 
Costo totale  289,4  76,8  58  33,2  9,6  242,4  18,8  3,2 
N.B. Costo di immagazzinamento unitario = 0,02 €/unità di tempo; Costo di lancio = 200 €/ordine 
 
C.Immag Unit 
            Lotto  C.Lancio  .  C.Tot  Cost  Periodi 
1° Lancio  1a alternativa  460  200  4,6  204,6  0,445  1 
1° Lancio  2a alternativa  1260  200  28,6  228,6  0,181  2 
1° Lancio  3a alternativa  2340  200  82,6  282,6  0,121  3 
1° Lancio  4a alternativa  3740  200  180,6  380,6  0,102  4 
1° Lancio  5a alternativa  4700  200  267  467  0,099  5 
1° Lancio  6a alternativa  5820  200  390,2  590,2  0,101  6 
1° Lancio  7a alternativa  7060  200  551,4  751,4  0,106  7 

2° Lancio  1a alternativa  1120  200  11,2  211,2  0,189  1 


2° Lancio  2a alternativa  2360  200  48,4  248,4  0,105  2 
2° Lancio  3a alternativa  2680  200  64,4  264,4  0,099  3 

Come  si  evince  dalla  tabella  i  risultati  del  LUC  coincidono  con  quelli  del  MCP,  tale  uguaglianza  è  un  caso 
frequente ma assolutamente non necessario. 
 
PPB 
Nel  metodo  del Part Period Balancing viene introdotto l’importante  concetto di parte periodo economica 
(PPE), ovvero quel quantitativo di scorta per cui i costi di mantenimento per un periodo equivalgono ai costi 
di lancio di un ordine (indipendente dalla dimensione del lotto). La PPE è calcolata come il rapporto fra il 
costo di lancio ed il costo di immagazzinamento quindi si avrà: 

33 
 
200€
10.000 à
0,02€/ à
Allo stesso modo del MCP, il metodo PPB esplora le varie alternative di accorpamento dei lotti determinando 
la PPC (parte periodo cumulata), che è pari alla somma delle quantità in giacenza in ciascuna settimana per 
tutto il periodo di copertura del lotto scelto, scegliendo la dimensione del lotto a cui corrisponde il valore 
PPC superiore più prossimo a PPE. Nei periodi in cui il fabbisogno è già superiore alla PPE converrà sempre 
lanciare un ordine singolo, poiché il costo di immagazzinamento è sicuramente già superiore a quello di lancio 
e non è dunque conveniente prendere in considerazione alcuna aggregazione con altri periodi. 
 periodi  1  2  3  4  5  6  7  8 
Fabbisogno Netto  460  800  1080  1400  960  1120  1240  320 
Ordini Pianificati  4700  2680   
Costo di lancio  200  0  0  0  0  200  0  0 
Giacenza iniziale  4700  4240  3440  2360  960  2680  1560  320 
Giacenza finale  4240  3440  2360  960  0  1560  320  0 
Giacenza media  4470  3840  2900  1660  480  2120  940  160 
Costo di immagazzinamento  89,4  76,8  58  33,2  9,6  42,4  18,8  3,2 
Costo totale  289,4  76,8  58  33,2  9,6  242,4  18,8  3,2 
N.B. Costo di immagazzinamento unitario = 0,02 €/unità di tempo; Costo di lancio = 200 €/ordine 

   Giacenze medie 
PPC 
  1  2  3  4  5  6  7 
1° Lancio  1a alternativa  230    230  1 
1° Lancio  2a alternativa  1030 400    1430  2 
1° Lancio  3a alternativa  2110 1480 540    4130  3 
1° Lancio  4a alternativa  3510 2880 1940 700    9030  4 
1° Lancio  5a alternativa  4470 3840 2900 1660 480    13350  5 

2° Lancio  1a alternativa  560    560  1 


2° Lancio  2a alternativa  1800 620    2420  2 
2° Lancio  3a alternativa  2120 940  160    3220  3 
 

LTC 
Nel  metodo  Least  Total  Cost  per  ogni  alternativa  di  accorpamento  dei  lotti,  si  calcola  il  costo  totale  di 
immagazzinamento CCI (sommando le giacenze medie di ogni periodo) e si sceglie la dimensione del lotto a 
cui corrisponde il costo di immagazzinamento più elevato ma inferiore al costo di lancio. Questa euristica è 
molto simile al PPB. 

34 
 
 periodi  1  2  3  4  5  6  7  8 
Fabbisogno Netto  460  800  1080  1400  960  1120  1240  320 
Ordini Pianificati  3740  3640     
Costo di lancio  200  0  0  0  0  0  0  0 
Giacenza iniziale  3740  3280  2480  1400  3640  2680  1560  320 
Giacenza finale  3280  2480  1400  0  2680  1560  320  0 
Giacenza media  3510  2880  1940  700  3160  2120  940  160 
Costo di immagazzinamento  70,2  57,6  38,8  14  63,2  42,4  18,8  3,2 
Costo totale  289,4  76,8  58  33,2  9,6  222,4  8,8  3,2 
N.B. Costo di immagazzinamento unitario= 0,02 €/unità di tempo; Costo di lancio = 200 €/ordine 

   Giacenze medie 
CCI 
  1  2  3  4  5  6  7 
1° Lancio  1a alternativa  230    4,6  1 
1° Lancio  2a alternativa  1030 400    28,6  2 
1° Lancio  3a alternativa  2110 1480 540    82,6  3 
1° Lancio  4a alternativa  3510 2880 1940 700    180,6  4 
1° Lancio  5a alternativa  4470 3840 2900 1660 480      267  5 

2° Lancio  1a alternativa  560    11,2  1 


2° Lancio  2a alternativa  1800 620    48,4  2 
2° Lancio  3a alternativa  2120 940  160    64,4  3 
 

Esempio 
Partendo dalla distinta base semplificata mostrata in figura, si vuole descrivere una versione semplificata di 
un’esecuzione del MRP tradizionale. 

Livello 0: prodotti finiti A B

Livello 1: componenti e 
100 200 300 500
semilavorati

Livello 2: componenti e 
300 400 100 600
semilavorati

Livello 3: materie prime
300 400
 
Prima di procedere con l’illustrazione del MRP, al fine di ridurre la complessità dell’algoritmo, è necessario 
porre alcune ipotesi: 

35 
 
1. i coefficienti di scarto sono considerati pari a zero, questo significa che tutta la produzione o il lotto 
ordinato è disponibile; 
2. l’unita temporale di riferimento è la settimana. 

Start point: selezione del vettore dei fabbisogni del prodotto lordo A e controllo delle scorte a magazzino del 
prodotto.  Supponendo  questo  valore  pari  a  30,  si  nota  come  entro  la  seconda  settimana  tali  scorte  si 
esauriranno. 
Netting: si calcola il vettore dei fabbisogni netti risultante dal confronto periodo per periodo del magazzino 
con il fabbisogno lordo. Come si può vedere in tabella , nel periodo 2 si ha un fabbisogno lordo di 20 che solo 
in parte è coperto dalle scorte presenti in magazzino alla fine del periodo 1 (15), quindi risultano necessarie 
5 unità in più di prodotto. 

 periodi  0  1  2 3 4 5 6  7  8
Fabbisogno Lordo     15  20 50 10 30 30  30  30
Livello di magazzino  30  15  ‐5                  
Fabbisogno Netto        5 50 10 30 30  30  30

Lot sizing: in questa fase si sceglie la regola che determina le quantità da riordinare. Si ipotizza di scegliere il 
Fixed  Order  Period,  tale  tecnica  prevede  lanci‐ordine  di  dimensione  diversa  ma  con  frequenza  costante, 
ipotizzando che il lotto ordinato debba coprire un intervallo temporale di due settimane. I fabbisogni netti 
saranno quindi raggruppati ad intervalli di due periodi a partire dalla prima necessità e la programmazione 
degli arrivi di materiale viene inscritta nella riga relativa agli ordini previsti. Si introduce anche una successiva 
linea che contiene i dati relativi alle quantità rimanenti in seguito alla ricezione di un lotto (livello magazzino 
pianificato).  

 periodi  0  1  2 3 4 5 6  7  8
Fabbisogno Lordo     15  20 50 10 30 30  30  30
Livello di magazzino  30  15  ‐5                  
Fabbisogno Netto        5 50 10 30 30  30  30
Livello pianificato        50    30    30     30
Ordini previsti        55    40    60      30
 
Offsetting: dopo aver definito le dimensioni dei lotti di riordino, si passa a valutare il lead time di produzione 
del prodotto A. Supponendolo pari ad una settimana, gli ordini previsti verranno anticipati di un periodo. 

 periodi  0  1  2 3 4 5 6  7  8
Fabbisogno Lordo     15  20 50 10 30 30  30  30
Livello di magazzino  30  15  ‐5                  
Fabbisogno Netto        5 50 10 30 30  30  30
Livello pianificato        50    30    30     30
Ordini previsti        55    40    60      30
Ordini da lanciare     55     40    60     30    

Durante la fase di netting, il sistema può suggerire l’anticipo o il ritardo di una consegna al fine di sopperire 
a eventuali carenze di scorta ed evitare anche il lancio di un nuovo ordine. A tale proposito, in riferimento 
all’esempio esposto, si consideri che nel periodo 3 arrivi un lotto di 110 che verrà registrato nell’apposita riga 
(consegne  prestabilite).  La  consegna  di  110  unità  nel  periodo  3  sicuramente  comporta  una  riduzione  nel 

36 
 
numero di lanci ma non evita che nel periodo 2 si registri un fabbisogno netto maggiore di zero. Se il lotto di 
110 fosse disponibile nel periodo 2 si eviterebbe il lancio di un ordine pari a 5. 
Un sistema informativo con un modulo MRP può anche prevedere l’interruzione dell’algoritmo e il “dialogo” 
con l’utente, in modo tale da verificare la reale possibilità di anticipare l’ordine. Solamente nel caso in cui 
l’utente  autorizza  l’anticipo  dell’ordine  questo  viene  iscritto  in  tabella  nella  riga  “modifica  alle  consegne 
prestabilite”. 

 periodi  0  1  2 3 4 5 6  7  8
Fabbisogno Lordo     15  20 50 10 30 30  30  30
Consegne            110               
Modifica consegne         110                  
Livello di magazzino  30  15  105 55 45 15 ‐15       
Fabbisogno Netto                    15  30  30
Livello pianificato                    30       
Ordini previsti                    45     30
Ordini da lanciare                 45    30    
 
L’algoritmo MRP dopo aver programmato gli ordini per il prodotto A, passa al successivo codice, che in questo 
caso  sarà  il  componente  100,  del  quale  però  non  è  ancora  possibile  effettuare  una  pianificazione  perché 
questo è utilizzato anche nella produzione del prodotto B che ancora non è stato pianificato. Si può però 
pianificare il componente 200 che non è legato ad altri prodotti. Supponendo che il coefficiente di impiego 
sia di 1:3, è facile ricavare il fabbisogno lordo dal quale l’algoritmo riparte, ricalcolando tutti i lotti e fissando 
il momento in cui questi sono richiesti. 

Item A  periodi  1  2 3 4 5 6  7  8
Ordini pianificati                 45    30    
Item 200                            
Ordini pianificati                 135    90    

8 BIBLIOGRAFIA 

Cavalieri S., Pinto R. (2008) ‐ Orientare al successo la supply chain, ISEDI 
Chopra S., Meindl P. (2004) ‐ Supply chain Management, Pearson Prentice Hall 
Coyle J.J., Bardi E.J., Langley C.J. (2002) ‐ Management of Business Logistics: a Supply Chain Perspective, South 
Western Educational Publishing 
Delmar D. (1985) ‐ Operations and Industrial Management, McGraw Hill 
Heizer J., Render B. (1990) ‐ Production and operations management, Allyn and Bacon 
Magee J.F., Boodman D.M. (1983) ‐ Programmazione della produzione e controllo delle scorte, Franco Angeli 
Masturzi E. (1989) ‐ Organizzazione e Gestione della Produzione Industriale, vol. 3, Napoli, Edizioni Liquori 
Schiraldi M. (2008) ‐ La gestione delle scorte, Sistami Editoriali 
Schoenberger R.J., Knod E.M. jr (1999) ‐ Gestione della produzione, McGraw Hill 
Schroeder R.G. (1992), Operations Management, McGraw Hill 
Slack N., Chambers S., Johnston R. (2004) ‐ Operations management, Pearson Prentice Hall 

37