GESTIONE DEGLI IMPIANTI INDUSTRIALI LA GESTIONE DELLE SCORTE

Sommario 1 Le tipologie di scorte .......................................................................................................................................... 2 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 3 Le scorte e la qualit ......................................................................................................................................... 3 Le scorte e i tempi di processo .......................................................................................................................... 3 Le scorte e gli eventi incerti .............................................................................................................................. 3 Le scorte e la flessibilit .................................................................................................................................... 4 Le scorte e i costi ............................................................................................................................................... 4

La classificazione e la funzione delle scorte ........................................................................................................ 4 I costi di gestione delle scorte ............................................................................................................................ 6 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Costo del capitale .............................................................................................................................................. 7 Costo di mantenimento .................................................................................................................................... 7 Costo amministrativo ........................................................................................................................................ 8 Costo di obsolescenza ....................................................................................................................................... 8 Costo di stock-out ............................................................................................................................................. 8

La gestione deterministica delle scorte .............................................................................................................. 8 4.1 4.2 4.3 Il lotto economico di ordinazione (EOQ) ........................................................................................................... 9 Sconto quantit ............................................................................................................................................... 13 II lotto economico con backorder ................................................................................................................... 14

5 6

La gestione delle scorte in regime di incertezza .................................................................................................16 La gestione delle scorte dei materiali a domanda indipendente........................................................................19 6.1 6.1.1 6.1.2 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 Controllo continuo ROL ................................................................................................................................... 21 ROL (s,Q) ................................................................................................................................................. 23 ROL (s,S) .................................................................................................................................................. 23 Controllo periodico ROC .................................................................................................................................. 24 ROC (R,s,Q) ............................................................................................................................................. 26 ROC (R,S) ................................................................................................................................................. 27 ROC (R,s,S) .............................................................................................................................................. 28

La gestione delle scorte dei materiali a domanda dipendente...........................................................................29 7.1 7.2 Dinamiche del MRP ......................................................................................................................................... 30 Cenni sul Lot sizing .......................................................................................................................................... 31

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................................38

Le tipologie di scorte

Per scorta si definisce una determinata quantit di un prodotto accumulata per essere utilizzata da un cliente in un secondo momento. Il cliente pu essere interno (ad es. un reparto di produzione o unaltra funzione aziendale) oppure esterno (ad es. unazienda del tutto autonoma e indipendente). A prescindere dal tipo di bene immagazzinato o dal posizionamento della scorta lungo il processo produttivo, lesistenza di una giacenza legata a differenze nella quantit o nella frequenza di approvvigionamento e di manifestazione della domanda. Comunemente il problema viene rappresentato attraverso lanalogia con un serbatoio di acqua (Figura 1): se la portata del flusso in ingresso non allineato a quella in uscita necessario inserire un serbatoio che possa riempirsi (quando la fornitura supera la domanda) e svuotarsi (quando la fornitura inferiore alla domanda) dando continuit alle richieste in uscita. Pertanto, qualsiasi intervento che tenda a sincronizzare i tassi di domanda e approvvigionamento permette la riduzione dei livelli di scorte (si pensi ad esempio alle logiche del Just In Time).

Figura 1 - Le scorte e lallineamento tra fornitura e domanda

Con riferimento allo schema presentato e ai diversi stadi di lavorazione di un sistema produttivo, possono essere identificate tre tipologie di scorte: Materie prime o componenti: le materie prime ed i componenti sono tutti quei materiali o semilavorati che non hanno ancora subito alcun tipo di lavorazione allinterno dellorganizzazione e che sono alla base della fabbricazione e produzione di altri beni attraverso opportuni processi industriali; WIP (Work in Progress, materiale in lavorazione): sono definiti WIP tutti quei prodotti che hanno subito una lavorazione che ne ha modificato il loro valore di ingresso, ma che necessitano di ulteriori trasformazioni per essere commercializzati. Allinterno di un processo produttivo viene classificato come WIP tutto il materiale presente nei reparti, sia esso in attesa di essere lavorato, allinterno della fase di trasformazione o in attesa di essere trasferito al processo successivo; Prodotti finiti: si definisce prodotto finito un articolo che giunto al termine del processo di lavorazione e non necessit di ulteriori operazioni.

A livello strategico, le scorte consentono quindi di supportare lorganizzazione nel raggiungimento di obiettivi quali innalzare la qualit dei prodotti, diminuire i tempi di produzione, limitare la dipendenza da
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eventi incerti, aumentare la flessibilit, ridurre i costi. Tutto ci deve compensare i costi ed i rischi associati al mantenimento di una scorta.

1.1

Le scorte e la qualit

Le scorte giocano un importante ruolo per lincremento della qualit di alcuni prodotti. Si pensi allimmagazzinamento di beni come vino, whisky, cognac allinterno di botti capaci di trasferire sapori differenti ai prodotti, o anche merci per le costruzioni (materiali per rivestire i pavimenti o le opere murarie) che ottengono specifiche caratteristiche di durezza e resistenza grazie ad una fase di stoccaggio precedente al loro utilizzo. Tipologie di scorte come quelle appena presentate richiedono il controllo di parametri di magazzino: ad esempio il legname tagliato non utilizzabile fin quando non stato essiccato e tale processo molto delicato per la riuscita successiva del materiale; talvolta si utilizzano dei forni essiccanti per velocizzare la produzione del materiale, che tuttavia viene cos ritenuto di qualit inferiore rispetto a quello essiccato allaria aperta. Inoltre, unulteriore giustificazione per creare un magazzino di materiale pu risiedere nellopportunit di accumulare prodotti con elevati standard qualitativi che successivamente potrebbero non essere pi acquistabili. Questa strategia tipica delle aziende che trattano materie prime sui livelli a monte delle filiere produttive, come beni alimentari, minerali o metalli, ad uno stadio dove la differente qualit del prodotto finito molto dipendente dalle materie in ingresso. Sempre legate al tema della qualit bene ricordare come la sola disponibilit di magazzini in ingresso dove porre in attesa materiali da controllare, in termini di specifiche richieste al fornitore, influenza notevolmente la qualit dei successivi processi.

1.2

Le scorte e i tempi di processo

Limmediata disponibilit di materiali, componenti o prodotti finiti essenziale per rispondere ai requisiti del cliente, sia in termini di quantit minime da garantire su brevi orizzonti temporali, sia per fronteggiare situazioni di emergenza, richieste personalizzate, differenti esigenze di priorit. La disponibilit di scorte permette quindi di semplificare i processi di pianificazione e programmazione della produzione, riducendo e rendendo stabili i tempi di processo rispetto alla naturale variabilit dellapprovvigionamento. Di fatto, alcune organizzazioni generano vantaggio competitivo esclusivamente attraverso rapidit di risposta ed elevati livelli di disponibilit, come in tutto il settore della grande distribuzione dove offrire al consumatore la certezza di trovare sempre unampia gamma di prodotti permette una forte fidelizzazione.

1.3

Le scorte e gli eventi incerti

Generalmente in azienda sono presenti magazzini necessari per garantire il funzionamento dei processi, come ad esempio parti di ricambio disponibili per la manutenzione o per intervenire sulle pi comuni cause di guasto, riducendo al minimo linattivit. Scorte di questo tipo possono anche essere considerate delle assicurazioni contro problemi imprevedibili, alla stessa maniera che nei casi di ritardo nelle forniture di materie prime in ingresso o anticipo nelle consegne del prodotto finito al cliente. In questa maniera ci si tutela da tutta una serie di eventi incerti che possono influenzare landamento e il ritmo di produzione degli impianti, cos da tutelarsi, almeno in parte, anche da fenomeni poco frequenti ma con impatto gravoso (ad es. scioperi o particolari condizioni atmosferiche che possono interrompere lattivit).
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1.4

Le scorte e la flessibilit

Attraverso lopportuno dimensionamento di magazzini possibile garantire maggiori livelli di flessibilit, sia sulle tipologie di beni realizzati che sulle quantit offerte. In questa maniera, organizzazioni operative su mercati stagionali riescono a soddisfare la domanda senza dover dimensionare in maniera eccessiva la capacit produttiva. Anche la flessibilit sulle tipologie di prodotti offerti facilitata dalla creazione di magazzini, dedicati a scorte di materiali e componenti modulari, che sono poi assemblati in maniera differente a seconda della specifica richiesta del cliente. In questo caso maggiore il mix di prodotti sul mercato, maggiore la difficolt di allineare gli approvvigionamenti ai livelli di domanda, quindi si utilizzano delle scorte da cui attingono pi punti di consumo, di prodotti differenti.

1.5

Le scorte e i costi

La riduzione dei costi rappresenta la principale motivazione a supporto della creazione di un magazzino. Ad esempio, unorganizzazione pu scegliere di acquistare grandi quantitativi di materie prime cos da accedere a prezzi unitari pi bassi, scegliendo di immagazzinarli per un tempo maggiore di quanto strettamente necessario per la produzione. Alcune volte le quantit approvvigionate seguono criteri di convenienza in base a parametri quali il riempimento dei mezzi di trasporto, la riduzione dei costi amministrativi di ordine, il minor numero di movimentazioni possibile qualora esse siano problematiche. Questo tipo di beneficio interessante anche per quelle aziende caratterizzate da importanti tempi e costi relativi al set-up degli impianti, situazione che spinge verso aumentare le quantit in produzione, spesso non allineate alla domanda: limmagazzinamento di prodotti non richiesti, con successiva vendita differita nel tempo, permette comunque di sfruttare economie di scala attraverso la realizzazione di un maggior numero di pezzi per lotto.

La classificazione e la funzione delle scorte

I problemi che unorganizzazione si trova ad affrontare riguardano una pluralit ampia di argomenti, che vanno dalla carenza di capacit produttiva, a livelli qualitativi insufficienti, a programmazioni inefficaci per ottenere gli obiettivi di prestazione pianificati. Le scorte costituiscono la soluzione pi immediata per evitare che la produzione venga colpita da tali problemi (Figura 2), poich tramite esse si riesce a non subire gli effetti degli imprevisti che lazienda deve attraversare. Ad esempio, in occasione di un guasto, magazzini a monte e a valle della macchina non produttiva permettono alle risorse antecedenti e successive ad essa di continuare a lavorare. Infatti non esiste n un tappo alla produzione delle macchine a monte, che semplicemente inseriscono i beni in magazzino, n problemi di alimentazione per le macchine a valle, che prelevano il materiale da una scorta. Parimenti, unerrata pianificazione che sottostima la domanda non problematica se si mantengono prodotti finiti in magazzino che compensino la differenza tra lo stimato e il reale. Come detto, aumentare le scorte estremamente utile allorganizzazione per non subire errori e incertezze. tuttavia, possibile anticipare come i costi associati a tale soluzione risultino essere troppo spesso elevati per scegliere di adottare questo approccio, rendendo necessario affrontare direttamente ogni causa di inefficienza, con interventi pi complessi rispetto alla creazione di giacenze.

Figura 2 Le scorte come risposta ai problemi della produzione

possibile quindi effettuare una classificazione funzionale delle scorte che le raggruppi a seconda del ruolo che assumono allinterno dellazienda. Esistono cinque funzioni differenti: Ciclo: le scorte di ciclo nascono dalla necessit avere a disposizione un prodotto nel momento in cui non possibile o conveniente metterlo in produzione o ordinarlo. Per questo motivo si accumulano delle scorte (fisicamente presenti in magazzino) che devono essere in grado di soddisfare la domanda per il determinato periodo di tempo che necessario a produrre o ricevere larticolo. Pipeline: vengono anche definite scorte in transito, come indica il termine stesso, inviate da unazienda fornitore ma non ancora consegnate al cliente. A differenza delle scorte di ciclo, le pipeline sono un tipo di scorta che pu essere o meno fisicamente presente in magazzino (ad esempio prodotti finiti da consegnare al cliente o materie prime in arrivo) ma in termini organizzativi risiede nel canale distributivo. Una scorta quindi definita pipeline dal momento in cui lo stock richiesto allocato dal fornitore ad un cliente (quindi non pi disponibile per altri) fino al momento in cui risulta disponibile al cliente. Sicurezza: sono indotte dalla necessit di fronteggiare l'incertezza della domanda o ritardi nei rifornimenti. Il loro ruolo quello di sopperire alle richieste di un determinato prodotto nel momento in cui si presenti una domanda superiore a quella attesa, garantendo in questo modo un determinato livello di servizio. Questa tipologia di scorta impiegata sia allinterno del ciclo produttivo per ovviare a interruzioni della produzione, sia nella distribuzione del prodotto per compensare eventuali ritardi o mancati rifornimenti. Anticipazione: in alcune tipologie di prodotto con domanda stagionale, si ricorre alluso di scorte di anticipazione per soddisfare la domanda quando questa si presenta in fasi successive. Lutilizzo di queste scorte consentito quando si prevedono ampie fluttuazioni della domanda per cui pu risultare conveniente produrre in maniera uniforme durante tutto lanno, accumulando scorte che serviranno per soddisfare eventuali picchi previsti. Disaccoppiamento: allinterno del processo produttivo possono essere impiegate scorte in alcuni punti chiave, al fine di rendere le operazioni a monte e a valle indipendenti fra loro (in termini di inattivit). Le scorte di disaccoppiamento permettono quindi di avere scheduling svincolati e velocit di produzione diverse che rendono possibile sia anticipare alcune fasi che disaccoppiare
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due lavorazioni successive. Alle scorte di disaccoppiamento si riconducono principalmente obiettivi di bilanciamento e continuit di processo, trasferendo alle oscillazioni di giacenze interoperazionali i ritmi non coordinati di produzione delle differenti macchine.

Inoltre, in ogni magazzino presente una quota parte di scorta di base, definita melma (composta da slowmoving, materiali obsoleti o fuori controllo) generata da prodotti consegnati in anticipo o in quantit superiori rispetto a quanto ordinato, componenti acquistate per prototipi o sperimentazioni che difficilmente andranno in produzione, coefficienti di sicurezza introdotti in cascata dai processi di previsione, varianti di progetto non correttamente gestite, materiale di propriet del cliente con o senza informazioni relative alleventuale smaltimento, materiali riclassificati o scarti di produzione da rilavorare.

I costi di gestione delle scorte

Sebbene le scorte giocano un ruolo importante nel miglioramento delle prestazioni di processo, queste generano una serie di costi per cui opportuno bilanciare nel tempo le quantit accumulate ei i relativi ordini di approvvigionamento. Limportanza di tali costi pu essere riassunta in tre punti principali: i costi legati ai magazzini sono generalmente una componente significativa dei costi logistici; i livelli di magazzino di materie prime, semilavorati e prodotti finiti sono strettamente connessi al livello di servizio che si vuole garantire al cliente; la maggior parte delle decisioni in merito alla configurazione delle reti logistiche dipende in primo luogo dai costi di magazzino.

I costi di gestione delle scorte sono il risultato della combinazione dei costi di immagazzinamento e dei costi di lancio degli ordini di approvvigionamento. La prima componente racchiude in s tutti i costi che si sostengono per leffettivo mantenimento di determinati livelli di scorte, la seconda considera tutti i costi che si vengono a generare nel momento in cui si decide di effettuare una variazione del livello di magazzino (Figura 3). Per quanto concerne il costo di lancio di un ordine, questo sostenuto nel momento in cui si decide di riordinare una certa quantit di prodotto e include due dimensioni principali: Costo amministrativo: legato alleffettiva preparazione dellordine e dei documenti di accompagnamento, oltre che ai successivi costi di controllo e verifica degli approvvigionamenti; in particolare riguarda le attivit e le risorse addette alla creazione, emissione e sollecito dellordine, abbinamento dei portafogli ordine con i documenti interni di carico per contabilit e amministrazione. Si aggiungono inoltre i costi necessari per mantenere i contatti tra azienda e fornitori e, nel caso di ordine spot o di nuovo fornitore, bisogna inoltre includere tutti i costi connessi con la ricerca, la valutazione e la selezione della controparte. In generale pu essere considerato fisso e slegato dalla quantit da ordinare. Costo di trasporto: comprende linsieme dei costi di trasferimento, di ricezione e di movimentazione interna allimpianto (controllo, smistamento e immagazzinamento); dipende direttamente dalla quantit da ordinare (aumentando a gradino in termini di mezzi impegnati nel trasferimento e di risorse dedicate ai processi di carico/scarico) e, proporzionalmente, dalla lunghezza delle tratte da percorrere.

Il costo di lancio quindi legato al totale della quantit di prodotto ordinata e pu essere quindi ripartito su opportuni volumi che generano economie di scala (ad es. riempimento dei vettori di trasporto). I costi di immagazzinamento possono invece essere suddivisi in cinque componenti principali: costo del capitale, costo di stoccaggio, costo dei servizi e costi per il rischio.

Costo amministrativo

Costo di lancio

Costi di gestione delle scorte

Costo di trasporto Costo del capitale

Costo di immagazzinamento
Costo di mantenimento Costo amministrativo Costo di stockout

Costo di obsolescenza

Figura 3 - Struttura di costi di gestione delle scorte

3.1

Costo del capitale

La principale voce di costo risiede nel fatto che i magazzini costituiscono a tutti gli effetti degli asset, a cui corrispondono degli immobilizzi di risorse economiche non pi disponibile per altre attivit, potenzialmente pi redditizie (ad esempio ridurre i debiti o intraprendere investimenti). Considerato il costo di acquisizione delle materie prime e il costo di produzione di semilavorati e prodotti finiti, il valore complessivo immobilizzato non pu essere utilizzato o investito per altri scopi: maggiore il capitale in scorte, maggiore sar il costo opportunit (interessi passivi) che si viene a creare. Sinteticamente quanto appena affermato riassumibile nella seguente domanda: Quale potrebbe essere il potenziale rendimento del capitale immobilizzato in scorte se utilizzato per altri progetti?. Un ulteriore aspetto, strettamente legato al capitale impegnato, riguarda i rapporti tra clienti e fornitori. Il lasso di tempo che intercorre tra la consegna dei prodotti e i relativi pagamenti produce unasincronia tra i flussi fisici e i flussi di cassa. Il disallineamento dei pagamenti genera la necessit di far fronte alla gestione del magazzino attraverso o lutilizzo della propria liquidit o il ricorso a finanziamenti esterni. Utilizzando la propria liquidit si produce un costo opportunit (valutato in termini di tasso di remunerazione del capitale proprio), mentre ricorrendo ad un prestito si paga il costo delloperazione e gli interessi ad esso connessi.

3.2

Costo di mantenimento

legato allo stoccaggio fisico del bene ed include il costo daffitto o le quote di ammortamento del magazzino, i costi dei servizi (illuminazione, riscaldamento, elettricit, ecc.) e i costi di movimentazione. In molti casi, specialmente per prodotti che richiedono ambienti controllati (ad es. temperature basse o sistemi di sicurezza e protezione da potenziali incidenti), il costo di immagazzinamento risulta particolarmente significativo, mentre per le materie prime a basso valore il costo di mantenimento
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sensibilmente pi basso. Inoltre, limpatto aumenta nel momento in cui gli spazi sono occupati in maniera non adeguata o eccessiva rispetto al volume del prodotto (ad esempio per problemi di packaging o di isolamento).

3.3

Costo amministrativo

Unaltra componente dei costi di magazzino legata agli oneri assicurativi e fiscali. A seconda del tipo di prodotto, si possono rendere necessari costi assicurativi per proteggere materiali ad elevato valore da eventuali danneggiamenti o furti. Per quanto concerne laspetto fiscale, le giacenze di magazzino sono inserite a tutti gli effetti nel bilancio desercizio come attivit e pertanto sono soggette alla tassazione prevista dal sistema contributivo locale.

3.4

Costo di obsolescenza

Il valore dei beni in magazzino pu non restare immutato nel tempo. A tale proposito compito dellazienda stabilire il livello adeguato di scorte che permetta di soddisfare il cliente ma che al contempo non induca una perdita di valore. I costi di obsolescenza si vengono a sostenere nel momento in cui le scorte immagazzinate non sono pi utilizzabili a causa del loro deterioramento (ad es. i prodotti a scadenza del settore alimentare o farmaceutico) o a causa della loro ridotta capacit di rispondere alle specifiche del cliente (ad es. per evoluzioni della tecnologia o per fenomeni di moda come nel settore dellabbigliamento).

3.5

Costo di stock-out

Il costo di stock-out si manifesta solamente quando un prodotto non disponibile in magazzino al momento della richiesta. La mancanza genera quindi un costo che legato allincapacit di fornire un cliente. Se il cliente interno si pu generare un ritardo nei processi di produzione, mentre, se il cliente esterno si pu incorrere nella perdita del cliente stesso, con relativi problemi di fidelizzazione, oltre che incorrere in eventuali penali.

La gestione deterministica delle scorte

Una semplice modellazione del meccanismo di accumulo e decumulo delle scorte si pu avere considerando il caso di un magazzino di materie prime, dove periodicamente venga accumulato materiale seguito di regolari approvvigionamenti da un fornitore, da cui attinga un processo produttivo con consumo a tasso costante. In tale contesto facile evidenziare come il diagramma che illustra landamento nel tempo delle quantit in giacenza allinterno del magazzino segua landamento di Figura 4, definito a dente di sega. Cos anche un magazzino prodotti finiti alimentato continuamente, la cui scorta fosse decumulata da periodiche spedizioni ai cliente, mostrerebbe un andamento del livello di giacenze a dente di sega, ma con verso opposto.

Figura 4 - Andamento a dente di sega

Ritornando allesempio del magazzino materie prime, si noti che il dente di sega oscilla tra il valore 0 ed il valore massimo Q, pari alla dimensione del lotto di approvvigionamento. In questa configurazione si ottiene che il valore della giacenza media di magazzino esattamente pari a Q/2. Lintervallo di tempo T, periodo di copertura del lotto, chiaramente vale:

dove d indica la domanda del sistema produttivo. Al termine del periodo di copertura del lotto si prevede un nuovo accumulo della scorta, ovvero si presuppone che con un dato anticipo sia stato lanciato un ordine al fornitore, considerando che il processo di approvvigionamento richieder un certo tempo. Chiamando D la domanda totale necessaria nell'intero periodo di pianificazione, si potr calcolare il numero n di lanci di ordini di approvvigionamento come segue:

L'esatto andamento a dente di sega rappresenta un caso ideale esemplificativo di una condizione in cui tutte le variabili si mantengono costantemente aderenti al loro valore medio ovvero non si verifichi alcuno scostamento da questo, rappresentando il punto di partenza per lo studio della dinamica delle scorte. Nella realt, la puntualit del fornitore responsabile del processo di ripristino, cos come la regolarit della domanda di materiali, non sono assolutamente garantite facendo nascere lesigenza di presentare opportuni modelli di gestione (di cui si dir ampiamente pi avanti).

4.1

Il lotto economico di ordinazione (EOQ)

Analizzando landamento a dente di sega risulta evidente come la dimensione del lotto Q influisca direttamente sul livello di giacenza media G (Figura 5), nonch sul lancio degli ordini di approvvigionamento. Pertanto la scelta di Q deve bilanciare la spinta ad avere scorte ridotte, ottenibile tramite la riduzione della dimensione del lotto, contro la necessit di distribuire i costi di lancio su grandi quantit approvvigionate.

Figura 5 - Dimensione del lotto e frequenza di approvvigionamento

Attraverso il modello del lotto economico, o modello EOQ (Economic Order Quantity), ci si pone lobiettivo di determinare la dimensione del lotto di acquisto o di produzione tale da minimizzare i costi totali di gestione delle scorte, costituiti dal costo di lancio dell'ordine e dal costo di immagazzinamento. I dati e le ipotesi del modello EOQ sono: D: domanda totale annua del prodotto, nota e non stagionale; C L : costo di lancio ordine costante; C M : costo unitario di mantenimento a scorta del bene, relativo periodo di pianificazione, indipendente dalla quantit; P: prezzo di acquisto del bene a scorta indipendente dalla quantit; Lead time di approvvigionamento nullo (consegna/produzione immediata della merce).

Le ipotesi su cui si basa il modello sono, in effetti, abbastanza restrittive e lo discostano dalle reali condizioni operative ma sono necessarie per la sua iniziale formulazione teorica. Rilasciandole gradualmente sar comunque possibile avvicinarsi alle differenti situazioni che governano i processi aziendali. Nella Figura 4, che riproduce l'andamento temporale del livello delle scorte, si indicato rispettivamente con Q e con Q/2 la giacenza massima e media. La quantit riordinata Q corrisponde al lotto economico (EOQ) e deve essere calcolata in funzione dei costi sopra citati. Per determinare la dimensione ottimale del lotto di acquisto necessario individuare l'espressione che rappresenta i costi totali connessi con la creazione e gestione della giacenza e stabilire la quantit Q tale da minimizzarli. Indicando con C ACQ il costo totale d'acquisto, con CT L il costo totale di emissione degli ordini e con CT M il costo totale di mantenimento a scorta, il costo totale relativo alla giacenza vale:

I singoli termini assumono le seguenti espressioni:

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II costo d'acquisto il prodotto tra il prezzo dell'articolo e il fabbisogno annuo (domanda).

II costo totale di emissione degli ordini pari al costo unitario moltiplicato per il numero di emissioni di ordini effettuate nel periodo; tale numero il rapporto tra la domanda annua e la quantit ordinata di volta in volta. La Figura 6 riproduce l'andamento grafico di questa voce di costo in relazione alla quantit: a parit di domanda, aumentando la dimensione dell'ordine diminuisce il numero di ordini nel periodo e, di conseguenza, diminuisce il costo totale di emissione degli ordini.

Figura 6 - Costo di emissione ordine al variare della dimensione del lotto di acquisto

Il costo di mantenimento a scorta pari al prodotto tra il valore della giacenza media e il costo di mantenimento a

scorta. La

Figura 7 evidenzia la relazione tra il costo e la dimensione del lotto.

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Figura 7 - Costo di immagazzinamento al variare della dimensione del lotto di acquisto

Sostituendo le espressioni si ottiene:

Derivando la formula del costo totale rispetto a Q, che rappresenta l'incognita da determinare, ed eguagliando a zero si individua il minimo della curva relativa ai costi totali:

La dimensione del lotto Q, cui corrisponde il minimo costo di gestione delle scorte, assume pertanto l'espressione che segue (tralasciando, ovviamente, la soluzione negativa):

La Figura 8 mette in relazione gli andamenti delle curve dei costi con la dimensione del lotto economico. La dimensione suggerita dal modello EOQ deve essere considerata alla stregua di un valore indicativo. Talvolta, infatti, intervengono condizionamenti esterni tali da richiedere modifiche del lotto di acquisto o di produzione. Tra questi, per esempio, la necessit di bilanciare correttamente i carichi di lavoro sulle macchine o di ottimizzare i trasporti saturando gli automezzi o i container. La curva dei costi totali, in prossimit del valore EOQ, risulta comunque abbastanza piatta e questa comporta la possibilit, in fase decisionale, di discostarsi dal valore ottimale senza pregiudicare di molto il risultato ottenuto.

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Figura 8 - EOQ e costi connessi

Il numero di ordini annuo N E sar dato da

dove D la domanda annua e EOQ la dimensione del lotto stabilita.

4.2

Sconto quantit

II modello EOQ prevede che il prezzo d'acquisto P, oltre ad essere noto, sia indipendente dalla quantit acquistata. Nel caso in cui tale condizione non si verifichi (sconti quantit applicati a partire da un listino comune), il prezzo diviene funzione della dimensione del lotto d'acquisto e ci comporta da un lato variazioni sul costo di mantenimento a scorta (per la parte riferita all'immobilizzo di capitale), dall'altro discontinuit sulla curva dei costi totali. In Figura 9, che evidenzia quest'ultima condizione, rappresentata una curva di costo totale in cui sono presenti tre variazioni relative ad altrettanti prezzi d'acquisto. Come si pu notare, in corrispondenza delle quantit a partire dalle quali viene applicato lo sconto (Q 1 e Q 2 ), si crea la suddetta discontinuit della curva. In tale esempio, qualitativo, la dimensione ottimale del lotto d'acquisto si ha in corrispondenza della quantit Q 1 : Per affrontare questo tipo di condizione si procede applicando il modello EOQ esattamente come nel caso in cui non vi siano sconti. Si confronta poi il valore del costo totale, cos ottenuto, con quello relativo alle quantit da cui parte lo sconto e si individua la dimensione ottima del lotto d'acquisto.

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Figura 9 - EOQ in presenza di sconti quantit

4.3

II lotto economico con backorder

Una nota variante del modello EOQ quella in cui si ammette la possibilit di soddisfare in ritardo alcune richieste. II modello viene quindi modificato per far s che le richieste, prossime all'evento di arrivo di un lotto, vengano gestite in backorder ovvero esaudite solo dopo il ripristino della scorta. Questo ovviamente al fine di abbassare il livello di giacenza media, ottenendo quindi dei risparmi del costo di stoccaggio, a fronte del sostenimento di costi di mancanza: oltre all'aumento della complessit gestionale e quindi dei costi amministrativi soprattutto l'inevitabile insoddisfazione del cliente. La stima economica dei costi di stock-out, estremamente delicata e complicata, poich deve tener conto di aspetti come la mancata vendita, i costi di negoziazione con il cliente, la spinta verso i concorrenti, i ritardi nei processi a valle, le eventuali penali o i contenziosi relativi al ritardo. Nella Figura 10 mostrato l'andamento a dente di sega nel caso in cui in ciascun intervallo T si preveda di esaudire in ritardo il volume di richieste relative alla quantit B di materiale (backorder). Conseguentemente, il massimo livello di stoccaggio che verr raggiunto sar pari a M = Q - B, poich la quantit B verr istantaneamente decumulata nel momento di arrivo del nuovo lotto.

Figura 10 - EOQ con backorder

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Per potersi ricondurre ad una formula analoga a quella del EOQ classico, necessario ricalcolare il valore di giacenza media G, che pu ricavarsi dalla seguente considerazione: nell'ipotesi di consumo costante, all'interno del periodo T, la frazione del tempo in cui il livello di magazzino maggiore oppure minore di zero rispettivamente (Q-B)/Q oppure B/Q. Infatti si pu scrivere:

Da ci, la giacenza media pu essere calcolata come:

Il costo di mantenimento diventa quindi:

Volendo adesso calcolare un costo totale CB relativo al volume di backorder risultante dalla scelta di riduzione del valore di giacenza media, questa potr essere espresso moltiplicando il costa unitario C B relativo ad un singolo evento di backorder per il valore atteso dell'entit complessiva degli stessi backorder. Nel far questo si rifletta sul fatto che, analogamente a come si calcola la giacenza media, nel periodo in cui il livello di magazzino negativo (ovvero nella percentuale B/Q del periodo T), il valore medio del backorder B/2, da cui:

Utilizzando le formule note per il costo di lancio di ottengono le seguenti espressioni:

Da questa otteniamo:

Da cui infine:

che rappresenta la dimensione del lotto economico di approvvigionamento nel caso in cui si ammettano backorder, imputando il costo C B per ciascuna unit di materiale richiesta e consegnata in ritardo. Si pu osservare che al crescere di C B la dimensione del lotto tende ad EOQ, visto che in questo ultimo modello, non essendo ammesso backorder, il relativo costa unitario sarebbe appunto infinito.
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La gestione delle scorte in regime di incertezza

Tutti i settori produttivi devono fronteggiare lincertezza legata a pi fattori e pi cause di imprevedibilit. Dal lato cliente, esiste incertezza sulla domanda, relativamente a quando essa si manifesta e per quali quantit. Questo problema viene dunque affrontato con tecniche di previsione che comunque lasciano margini legati al livello di accuratezza della stima effettuata. Alla stessa maniera, i processi di approvvigionamento non possono essere governati in maniera deterministica poich esistono fonti di variabilit su relative alla quantit, alla qualit e ai tempi di consegna dei prodotti: le incertezze sono generate dalle inefficienze di trasporto e dal livello di affidabilit del fornitore in termini di caratteristiche dei prodotti e capacit di programmazione. Anche dal punto di vista interno la produzione interessata a fenomeni difficili da prevedere in maniera deterministica o tenere sotto controllo, come i guasti dei macchinari, la mancanza di personale, errori di programmazione o bilanciamento, ecc. Per rispondere a tali incertezze le organizzazioni cercano strategie atte a ridurre le aleatoriet, ad esempio attraverso strumenti di integrazione delle informazioni, realizzazione di partnership o soluzioni hardware per la gestione dei flussi di prodotto. Tali interventi non riescono per ad abbattere completamente le variabilit naturale dei processi, per cui diventa necessario accumulare scorte dedicate per far fronte tali fenomeni. Come gi sottolineato, il diagramma a dente di sega rappresenta un andamento teorico del livello di giacenza. Nella Figura 11 riportata un'evoluzione di magazzino pi realistica; si pu notare come il decumulo non sia costante e come l'accumulo non venga effettuato regolarmente. Nella figura, l'andamento teorico delle giacenze incrementato di un quantitativo SS (scorta di sicurezza), consentendo di soddisfare la domanda nel periodo successivo al primo approvvigionamento. Nonostante la presenza di questa ulteriore scorta non si per riusciti ad evitare di andare in stock-out.

Figura 11 - Andamento realistico del livello di magazzino

Prima di procedere con una trattazione focalizzata sul dimensionamento della scorta di sicurezza si noti come nella Figura 11 si sia mantenuta la linea tratteggiata della giacenza media della scorta ciclo, indicata con G, in corrispondenza della met del lotto di accumulo. Questo punto, apparentemente scontato, e in verit particolarmente importante. La scorta di sicurezza viene mantenuta per cautelarsi contro eventi
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imprevedibili, ovvero appartenenti alla natura aleatoria dei fenomeni naturali, e l'aleatoriet viene tenuta in conto attraverso misure di varianza e non, ovviamente, di media (ad esempio varianza della domanda o dei tempi di approvvigionamento). Pertanto, se dall'analisi dei dati storici si osserva che durante il periodo in esame si consuma mediamente un quantitativo D di materiali, e se si decide di effettuare solamente quattro accumuli come mostrato in Figura 11, la giacenza media della scorta ciclo che si dovr attendere sar pari a D/8 ovvero pari alla met del lotto (D/4). Per calcolare il valore della giacenza media totale di magazzino, a tale valore si dovr aggiungere l'entit dell'intera scorta di sicurezza, in virt del fatto che nel caso medio non si prevede di utilizzare quest'ultima. Si vuole sottolineare questo aspetto poich errore diffuso il dimensionamento della scorta di ciclo su valori ottimistici e la partecipazione sistematica della scorta di sicurezza al soddisfacimento di consumi medi, ci che porta a perdere il controllo del sistema di gestione delle scorte. II dimensionamento della scorta di sicurezza rappresenta quindi unattivit fondamentale per assicurare al sistema la disponibilit adeguata di scorte nel momento del bisogno. Il parametro chiave per stabilire la corretta dimensione della scorta di sicurezza costituito dal livello di servizio (LS). Si prenda come esempio un'impresa che dispone di un magazzino prodotti finiti da cui si servono molti clienti: si definisce livello di servizio del sistema la percentuale di ordini evasa correttamente rispetto al totale degli ordini ricevuti (analogamente, si definisce livello di inadempienza la quantit 1-LS). In assenza di scorta di sicurezza, l'impresa riuscirebbe a garantire un livello di servizio del 50%, perch durante il periodo di copertura del lotto che si ricorda essere calcolato sulla domanda media la domanda realmente registrata potr essere nel 50% dei casi superiore e nel 50% di casi inferiore alla domanda media; di conseguenza al termine dei periodi di copertura del lotto ci si trover nel 50% dei casi in condizione di sovra-stock e nel restante 50% in condizione di stock-out. Un livello di servizio del 50% non tuttavia quasi mai accettabile; per questo motivo si prevede quindi di aggiungere la scorta di sicurezza e si pone quindi il problema di determinarne la dimensione opportuna volendo raggiungere un livello di servizio obiettivo. Una prima e veloce soluzione pu trarsi dall'analisi dei dati storici: disponendo delle registrazioni degli ordini dei clienti, possibile valutare in quanti casi la domanda (prodotti richiesti) ha assunto valori oltre una certa soglia in un periodo sufficientemente lungo per garantire una significativit statistica. Qualora il valore di livello di servizio non venga univocamente individuato da vincoli commerciali o da particolari esigenze, esso dovr essere calcolato in base a considerazioni economiche che richiedono la preliminare valutazione del costo di inadempienza alla domanda. Come detto, questultimo in genere difficilmente quantificabile a priori, per cui la determinazione del livello di servizio deve generalmente essere ricavata per successivi tentativi tramite la correlazione esistente con il costo delle giacenze a magazzino (Figura 12). Da un esame di tale correlazione verificabile se lonere di immagazzinamento relativo al livello di servizio auspicato risulta o meno inferiore allonere massimo tollerabile dallazienda.

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Figura 12 - Livello di servizio e costo di giacenza

Il concetto di gestione delle scorte in regime di incertezza pu essere ulteriormente esteso per identificare una classificazione delle differenti tipologie di materiali al fine di orientare agilmente lorganizzazione verso le pi opportune tecniche di gestione, a seconda che si tratti di materiali a domanda dipendente o a domanda indipendente. La distinzione tra le due tipologie risiede nel fatto che il fabbisogno di materiali a domanda dipendente si definisce attraverso analisi deterministiche relative ad un piano generale di produzione mentre il fabbisogno di materiali a domanda indipendente viene valutato su base probabilistica: domanda dipendente: parti (ad es. componenti o materie prime) di un prodotto finito la cui domanda stata preventivamente stimata e da essa, tramite Master Production Schedule, distinta base, stato delle giacenze e lead time di produzione e/o approvvigionamento, possibile identificare univocamente quantit e tempi di ordinazione. Il grado di affidabilit delle stime effettuate costituisce lelemento fondamentale rispetto al quale si decide o no di inserire una scorta di sicurezza: solo qualora il dato di ingresso per il calcolo delle parti necessarie presenti un significativo grado di incertezza, la scorta di sicurezza viene calcolata e posta in magazzino. domanda indipendente: prodotti, materiali ausiliari e di consumo la cui domanda deriva direttamente dalle richiesta del mercato (ad es. prodotti finiti e parti di ricambio) o che sono funzionali ai processi di produzione ma non associabili in maniera deterministica ai volumi realizzati (come lubrificanti per i macchinari, ricambi, bulloneria, ecc.); in questo caso, possibile solo una previsione dei consumi, ottenuta attraverso lanalisi dei dati storici. In questo caso, il dimensionamento sistematico delle scorte di sicurezza la naturale risposta alle aleatoriet associate a tali stime.

Di seguito si presentano le metodologie di gestione delle scorte caratteristiche delle differenti tipologie di prodotti e contesti, descrivendo nel dettaglio le procedure di calcolo in relazione a considerazioni di opportunit, legate alla variabilit della domanda e dei processi di approvvigionamento.

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La gestione delle scorte dei materiali a domanda indipendente

Nellambito della gestione delle scorte a domanda indipendente sono disponibili diverse modalit di approvvigionamento; per scegliere tra esse, la prima fase da realizzare, consiste in unanalisi per valore dei prodotti in giacenza. Suddetta analisi, anche nota come analisi ABC, si pone come obiettivo quello di classificare le giacenze presenti in tre macroclassi in base ad un determinato criterio ( Figura 13). I criteri variano a seconda dellambito in cui si sta operando: unanalisi strategica del portafoglio prodotti selezioner come criterio quello del margine di contribuzione, mentre allinterno della gestione delle scorte, analizzando direttamente i materiali, saranno applicati criteri come il costo di stoccaggio, il prezzo del bene o il costo di mancanza del prodotto. Giova sottolineare che il valore, dunque il posizionamento in classi dei prodotti cambia ogni volta che si sceglie un criterio di classificazione diverso, mentre restano invariate le percentuali che delimitano ogni singola classe. Si avr quindi, ad esempio, selezionando come criterio quello del costo di stoccaggio, che: la classe A comprender i prodotti con il costo di stoccaggio pi elevato, fino al raggiungimento di circa l80% del costo totale. In questa prima classe si trovano circa il 20% dei prodotti; la classe B includer i prodotti (circa il 30%) che hanno un costo cumulato fino al 95% del totale; la classe C racchiuder tutti i prodotti rimanenti (circa il 50%) che hanno il costo di stoccaggio minore(5% del totale dei costi).

Figura 13 - Analisi ABC

Lanalisi ABC fornisce quindi un utile strumento per la scelta della tipologia di metodo di gestione delle giacenze. Tali metodi, che saranno presentati nel dettaglio successivamente, sono identificabili da 3 parametri R, s, x: R indica il periodo di riordino, ovvero la presenza di un intervallo di tempo minimo che intercorre tra due ordini successivi: o o R=0: gli ordini possono essere emessi in qualsiasi istante di tempo (a frequenza variabile); R>0: il riordino avviene solo ad istanti determinati pari a fissa); (a frequenza

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s indica la presenza di un livello di scorta significativo (livello di riordino) al disotto del quale necessario emettere un ordine; x indica la modalit attraverso la quale si determina la dimensione della quantit in ordinazione. I valori attribuibili e mutualmente esclusivi, sono: o o Q: ordine a quantit fissa invariante nel tempo; S: ordine a quantit variabile che ripristina un livello massimo di scorta.

Le diverse combinazioni dei parametri illustrati identificano le diverse metodologie di gestione del magazzino (Figura 14). Si nota come il parametro R suddivida i sistemi di gestione in due macroclassi: riordino a livello (Re-Order Level) ROL e a ciclo (Re-Order Cycle) ROC. Il fondamentale elemento di distinzione tra i due modelli di gestione consiste quindi nel fatto che nel ROL lemissione di un ordine condizionata solo dal confronto fra la giacenza disponibile e il livello del riordino, mentre nel ROC condizionata dal raggiungimento di un prefissato istante di tempo. Allinterno delle queste due macroclassi poi possibile distinguere metodi che si basano sul riordino di quantit fisse (s,Q) e (R,s,Q) e metodi a quantit variabile (s,S), (R,S) ed (R,s,S).

Figura 14 - Metodi di gestione delle scorte

In merito alla scelta dei parametri, si pu notare che considerare R=0 significa adottare un sistema di controllo continuo della giacenza disponibile; tale operazione risulta essere possibile solo attraverso limplementazione di un sistema informativo che fornisca in tempo reale dati sul livello di magazzino. Questa onerosit di controllo continuo deve quindi essere associata a: un elevato costo di mancanza, anche in relazione alle politiche aziendali; una riduzione dei costi di stoccaggio (per immobilizzo ed obsolescenza) dovuta alla riduzione dei livelli di scorta.

Generalmente, i prodotti classificati di categoria A da unanalisi ABC, sono quelli che hanno le caratteristiche tali da essere gestiti a livello di riordino. Ad esempio, in seguito ad unanalisi strategica dei beni, unazienda che utilizza macchine utensili per la produzione indotta sicuramente a scegliere una gestione ROL per un prodotto come lolio lubrificante, la cui assenza produrrebbe una sicura interruzione
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della produzione. Un ulteriore esempio riguarda i prodotti alimentari freschi che non potendo essere conservati per lunghi periodi, dovranno essere ordinati obbligatoriamente con una tecnica ROL. Una gestione a ciclo di riordino sicuramente preferita per prodotti con: costo di stoccaggio limitato; costi di lancio ordine elevato; incertezza su quantit e tempi di approvvigionamento del fornitore.

Costi di stoccaggio bassi permettono limmagazzinamento di quantitativi di materiale elevati senza che si producano effetti economici negativi. Ad esempio, unimpresa edile ordiner la ghiaia e altro materiale inerte a scadenze determinate. Per quanto concerne invece gli alti costi di lancio, questi sono direttamente dipendenti dal posizionamento geografico del fornitore e dalla documentazione necessaria alla spedizione, generando un numero di ordinazioni tale da consentire di ripartire il costo di lancio su volumi pi grandi possibili. Ad esempio, se il parco fornitori localizzato in paesi extraeuropei quali Cina ed India, i costi di lancio risultano essere elevati, quindi economicamente pi vantaggioso effettuare ordinazioni di materiale ad intervalli prefissati che rendano minimo il costo di lancio per unit (ad es. considerando spedizioni a pieno carico). Inoltre, la scelta della tecnica di riordino pu essere fortemente condizionata dalle politiche di gestione proprie dei fornitori. Questi, molto spesso, garantisco forniture solamente in alcuni intervalli temporali, imponendo di fatto una gestione del magazzino di tipo ROC. Ad esempio, un fornitore che serve diversi clienti, per minimizzare i costi di distribuzione, pu decidere di servire con frequenza prefissata tutti quelli localizzati in una determinata zona. Decidere di utilizzare una tecnica di gestione, piuttosto che unaltra, non una scelta banale ed, in molti casi, un approccio approssimativo pu condurre a valutazioni errate. A tal proposito si riporta come esempio il gi citato olio lubrificante, in particolare con caratteristiche base e bassi costi di stoccaggio. Tale prodotto pu essere utilizzato nellindustria manifatturiera come materiale di consumo su diversi macchinari. Conducendo unanalisi ABC e scegliendo come criterio il costo di immagazzinamento, lolio sarebbe classificato come C, propendendo per una gestione di tipo ROC. Apparentemente lanalisi condotta risulta essere corretta, ma se il prodotto andasse in stock-out lintera produzione si interromperebbe. Per questo motivo, necessario anche condurre unanalisi produzione sui relativi costi di mancanza del prodotto, in questo caso fondamentale (classe A), conducendo quindi a una gestione di tipo ROL. Lesempio riportato fornisce evidenza di come non esista una regola di scelta dei criteri legata solamente alla natura del prodotto, ma linterazione tra il prodotto stesso, le tecnologie e i processi di produzione dellazienda, le richieste del mercato e le condizioni di fornitura che determinano le differenti modalit di gestione. Alla luce di quanto appena affermato, un prodotto che potrebbe essere valutato di valore basso per una certa impresa pu essere di fondamentale importanza per unaltra e quindi presentare due gestioni totalmente diverse.

6.1

Controllo continuo ROL

La prima distinzione che viene effettuata tra i metodi quella relativa allistante temporale di riordino; fissando pari a zero il parametro R, si selezionano tutti quei metodi che effettuano il riordino in base al verificarsi di una sola condizione (Re-Order Level ROL). Levento che genera il lancio di un ordine

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connesso al livello di scorta presente in magazzino: quando le scorte a disposizione sono inferiori ad un certo livello, si emette un ordine. Il livello di giacenza effettivamente disponibile (GD) pari alla giacenza fisica (GF) pi la quantit ordinata in arrivo (QA) meno la quota di giacenza fisica gi impegnata per altre commesse (IM).

Al fine di rendere questo metodo applicabile, quindi necessario conoscere in tempo reale lesatta giacenza presente nel magazzino e fissare un livello di riordino (s) tale che sia ridotta al minimo la possibilit di andare in stock-out:

Dove il valor medio della domanda che deve essere soddisfatta, il tempo di approvvigionamento ed la scorta di sicurezza. Il livello cosi definito riporta in termini analitici la condizione che le scorte corrispondenti ad devono essere sufficienti a soddisfare il fabbisogno medio previsto per tutto il tempo di approvvigionamento pi eventuali incrementi della domanda o del tempo di approvvigionamento, generati da eventi aleatori o richieste impreviste nellintervallo in esame. Le scorte di sicurezza sono quindi calcolate utilizzando la formula di Hadley e Whitin:

dove la deviazione standard delle variabili di domanda e del tempo di approvvigionamento e coefficiente che rappresenta il livello di servizio che si vuole garantire:

un

con distribuzione di probabilit della variabile normale ridotta che rappresenta la domanda (come illustrato in Tabella 1). LS k 0,5 0 0,788 0,8 0,841 1 0,9 1,28 0,945 1,6 0,977 2 0,992 2,4 0,999 3

Tabella 1 Livello di servizio

Il processo complessivo di gestione del modello presentato in Figura 15, dove sono evidenziate le differenti entit del lotto di riordino, approfondite nei paragrafi 6.1.1 e 6.1.2.

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Figura 15 - Controllo continuo ROL: metodo (s,Q) e metodo (s,S)

6.1.1 ROL (s,Q)

Il primo metodo della classe ROL prevede che gli ordini siano lanciati nel momento in cui le giacenze disponibili siano inferiori alla soglia s (Figura 16). La quantit che si va ad ordinare una Q fissa che pu essere o determinata attraverso il metodo EOQ (vedi paragrafo 4.1) oppure imposta dalle esigenze di produzione o di fornitura. Operativamente, il magazzino viene continuamente monitorato e solamente nellistante in cui la giacenza disponibile inferiore ad si procede al lancio di un ordine.

Figura 16 - Metodo ROL (s,Q)

6.1.2 ROL (s,S)

Il secondo metodo tende a ripristinare il magazzino verso un livello massimo, a meno delle giacenze consumate nel tempo di approvvigionamento (Figura 17). Definito come il livello di riordino, il livello massimo di giacenza sar definito in relazione alla massima capacit disponibile del magazzino o attraverso unanalisi costi/benefici relativa al bilanciamento tra costi di giacenza e i costi di mancanza.
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Operativamente, nel momento in cui le giacenze disponibili scendono al di sotto della soglia minima s, si emette un ordine che ha una dimensione pari a S-GD. Questa semplicit di valutazione genera una variabilit nella quantit degli ordini che potrebbe comunque scontrarsi con i livelli di flessibilit dei fornitori.

Figura 17 - Metodo ROL (s,S)

6.2

Controllo periodico ROC

La tecnica si basa sul concetto di operare controlli periodici sulle giacenze, per verificare con frequenza costante il livello di giacenza disponibile ed eventualmente emettere un ordine (Re-Order Cycle - ROC). Lintervallo di revisione pu essere calcolato in relazione ai costi di lancio ordine e di giacenza, misurati su un intervallo di tempo esteso (ad esempio annuale). Sotto lipotesi che in corrispondenza di ciascun controllo venga emesso un ordine, si pu valutare il numero di controlli annuali delle scorte eguagliando il costo annuale di lancio con il costo medio di giacenza annuo:

dove CL il costo di lancio, D A la domanda annuale prevista e CUM il costo unitario di immagazzinamento. In questo caso risulta:

da cui facile ricavare, considerando un anno composto di 52 settimane, la durata delintervallo di revisione R:

Le tecniche di gestione ROC, cos come rappresentate nei diagrammi di flusso successivi, evidenziano come, a fronte di prelievi in magazzino in periodi differenti, il controllo sulla giacenza disponibile effettuato esclusivamente negli istanti di revisione R. In caso di necessit si possono quindi definire le quantit di riordino come presentato nei paragrafi 6.2.1, 6.2.2 e 6.2.3, in funzione delle differenti modalit di calcolo del lotto di riordino (Figura 18, Figura 19 e Figura 20).

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Figura 18 - Controllo continuo ROC: metodo (R,s,Q)

Figura 19 - Controllo continuo ROC: metodo (R,S)

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Figura 20 - Controllo continuo ROC: metodo (R,s,S)

6.2.1 ROC (R,s,Q)

Il principio di funzionamento del ROC classico prevede che venga lanciato un ordine di ripristino, di dimensione scelta sulla base dei modelli del lotto economico, se e solo se il livello delle giacenze disponibili inferiore al livello di riordino nel momento in cui viene effettuato il controllo del magazzino (Figura 21).

Figura 21 - Metodo ROC (R,s,Q)

Lintervallo di revisione quindi un periodo buio, durante il quale non si conosce lentit delle giacenze e non si possono effettuare lanci. Secondo quanto affermato risulta evidente che il livello di riordino della tecnica ROC debba essere pi elevato di quello definito dalla tecnica ROL. Infatti, mentre nel ROL il livello di riordino calcolato tenendo in considerazione esclusivamente il tempo di approvvigionamento, nel ROC

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esso dovr essere sufficientemente ampio da potere soddisfare il fabbisogno per un periodo di tempo pari al periodo di revisione R pi il tempo di approvvigionamento:

In assenza di monitoraggio continuo, infatti, pu accadere che nel momento del controllo la giacenza disponibile sia di poco superiore al livello di riordino. Nel caso peggiore, il livello di giacenze disponibili potrebbe scendere sotto il livello di riordino immediatamente dopo il controllo: per evitare di generare stock-out quindi necessario dimensionare s in modo da coprire anche i fabbisogni che si verificano durante lintero ciclo di riordino. La mancanza di visibilit sul magazzino conduce quindi a dimensionare anche la scorta di sicurezza in maniera maggiore rispetto al modello ROL;

Si nota come la deviazione standard di TP pu considerarsi nulla: la regolarit dei controlli e lipotesi che ad ogni controllo possa essere effettuato un ordine permette di norma a fornitori e clienti di programmare in maniera anticipata i loro fabbisogni, regolarizzando lintero sistema e riducendo le incertezze.

6.2.2 ROC (R,S)

Una variante diffusa del metodo ROC quella nota come tecnica di riordino fisso, con livello obiettivo (Figura 22).

Figura 22 - Metodo ROC (R,S)

Le principali differenze con la tecnica classica sono principalmente due: non esiste un livello di riordino che funge da soglia, ma i riordini vengono lanciati sistematicamente ogni intervallo R, indipendentemente dal livello di magazzino; la dimensione del lotto di riordino non fissa (non segue quindi i modelli di lotto economico) ma varia a seconda della differenza tra la giacenza disponibile al momento del lancio ordine ed un livello obiettivo S che pu essere definito esattamente pari al livello di riordino s:

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 evidente come questa tecnica consenta di ridurre la giacenza media rispetto a quella citata in precedenza, a discapito di un numero di lanci ordine generalmente pi elevato. Inoltre, il fatto che la dimensione del lotto di riordino non sia fissata comporta complicazioni da due punti di vista: il fornitore deve essere in grado di rifornire il magazzino con un lotto di dimensione variabile, cosa non sempre possibile per problemi sia di natura contrattuale che tecnica; non vi garanzia che si persegua lobiettivo di minimo costo che invece conseguito dai modelli di lotto economico.

Questultimo aspetto pu essere per risolto scegliendo opportunamente la durata R. Bench questo sia legato alle modalit operative dellazienda, se infatti certo che verr effettuato un riordino in ciascun R, sufficiente porre:

per ottenere che mediamente venga lanciato un riordino di dimensione EOQ, facendo s che questa tecnica sia coerente con lobiettivo di minimizzare la somma dei costi di lancio e di stoccaggio. Per quanto concerne la stima della scorta di sicurezza, il metodo pu adottare la stessa formulazione prevista nel metodo ROC classico. Nei casi in cui la variabilit degli ordini pu comportare incertezza sui comportamenti del fornitore, invece necessario identificare un valore diverso da zero per la deviazione standard di TP. In questo caso:

6.2.3 ROC (R,s,S)

La tecnica ibrida o a scorta minima e massima magazzino combina le caratteristiche del ROC classico e di quello a riordino fisso. In maniera simile al modello classico, si definisce un livello di riordino (scorta minima) per valutare se, al termine del periodo di revisione, si debba effettuare il riordino. La tecnica definisce inoltre un livello obiettivo (scorta massima) con cui confrontare il livello di giacenze disponibili per definire lentit dellordine (Figura 23).

Figura 23 - Metodo ROC (R,s,S)

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Questo approccio a quantit variabili permette quindi di evitare i riordini sistematici ma eredita le problematiche caratteristiche della tecnica a riordino fisso. I parametri fondamentali del modello sono cosi definiti:

Per garantire la congruenza con i modelli di lotto economico si pu quindi porre:

Nellipotesi in cui il riordino venisse effettuato ogni due R, la tecnica porterebbe ad ordinare mediamente un lotto pari a EOQ. Predetta ipotesi confermata dal fatto che il valore medio della domanda nel lungo periodo intercetta solo il 50% dei fabbisogni.

La gestione delle scorte dei materiali a domanda dipendente

Possono essere considerati a domanda dipendente tutti i materiali che entrano direttamente nel processo di fabbricazione come, ad esempio, i componenti che assemblati formano il prodotto finito. La domanda di tali prodotti strettamente dipendente dal piano generale di produzione, attraverso il quale si pu stabilire in maniera deterministica il fabbisogno di ciascun materiale: la stima si determina, una volta definita la domanda di prodotti finiti in un certo periodo, facendo ricorso al principio delloffset e dellanalisi per livello, identificando lesatto fabbisogno di ciascun componente. La gestione a fabbisogno generalmente associata allalgoritmo Material Requirement Planning (MRP), ideato a met degli anni 60 del secolo scorso per risolvere i problemi di caratteristici dellindustria manifatturiera: il sistema MRP concepito in una logica di accumulo delle scorte ad appuntamento, in un contesto operativo in cui si debbano gestire differenti materie prime, componenti, semilavorati e prodotti finiti. Il principale documento di input allalgoritmo la distinta base del prodotto finito, in cui evidente lelenco dei codici che lo compongono, organizzato in modo da evidenziare relazioni e legami gerarchici. Il piano delle distinte base organizzabile in forma dalbero rovesciato, in cui i codici padre sono elementi o sottoinsiemi formati dai codici figlio. Il sistema MRP esplode il piano degli ordini di produzione dei prodotti finiti, riportati allinterno del piano principale di produzione, e propone un piano di ordini di approvvigionamento e produzione tempificati a tutti i livelli della distinta base, sincronizzando le attivit dei flussi logistici interni ed esterni allunit produttiva. Ciascun codice di ciascun livello si trova cosi inserito in un piano di fabbisogni che tiene conto del momento in cui ogni specifico codice verr impiegato e della quantit necessaria, in funzione dei periodi caratteristici di approvvigionamento e produzione. I fabbisogni sono successivamente trasformati in ordini in funzione delle loro differenti caratteristiche e con riferimento alla situazione del magazzino, attraverso unintegrazione sia della funzione di controllo delle scorte che di quella di programmazione della produzione. Lalgoritmo procede analizzando i prodotti dal livello pi basso della distinta base (livello 0: prodotti finiti) fino ad arrivare a quelli di livello pi alto (livello N: componenti) in un orizzonte temporale generalmente inferiore ai sei mesi.

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7.1

Dinamiche del MRP

1. 2. 3. 4. Netting: Calcolo del fabbisogno; Lot sizing: Scelta della dimensione del lotto; Offsetting: Calcolo degli anticipi di lancio ordine; BOM explosion: Iterazione al successivo livello.

Il funzionamento dellalgoritmo MRP pu essere riassunto in quattro fasi principali:

Netting (calcolo del fabbisogno netto) Dopo una suddivisione dellorizzonte temporale in considerazione in intervalli uguali, si definisce il fabbisogno primario FP che il piano di produzione prevede in corrispondenza di ogni periodo t. A tale quantit si somma il fabbisogno addizionale necessario a soddisfare le eventuali richieste di parti di ricambio ottenendo in questo modo il fabbisogno lordo.

Il fabbisogno netto in ogni periodo pu essere ricavato sottraendo al fabbisogno lordo la giacenza disponibile. In ogni periodo livello di giacenza effettivamente disponibile (GD) pari alla giacenza fisica (GF) pi la quantit ordinata in arrivo (QA) meno la quota di giacenza fisica gi impegnata per altre commesse (IM).

Lot sizing (scelta della dimensione del lotto) I fabbisogni netti sono trasformati in ordini di approvvigionamento o di produzione, tenendo conto delle dimensioni ottimali dei lotti, sulla base dei costi di stoccaggio e dei costi di lancio ordine. A questo fine, oltre ai modelli di lotto economico si utilizzano approcci euristici (ad es. modello del costo totale minimo) o algoritmi complessi (ad es. algoritmo di Wagner-Whitin). Spesso i fabbisogni netti sono direttamente tradotti in ordini, senza alcun ridimensionamento (criterio lot for lot). Limpiego di tale criterio risulta ovviamente vantaggioso nella gestione dei prodotti caratterizzati da un elevato costo unitario, per i quali si desidera assolutamente evitare la costituzione di scorte che produrrebbero elevati costi di immobilizzo.

Offsetting (calcolo degli anticipi di lancio ordine) In base ai tempi impiegati dal fornitore per la consegna o ai tempi necessari per la produzione, si determinano le date in cui effettuare il lancio di ordini di approvvigionamento o produzione. Per tenere anche in conto i possibili ritardi, sia di produzione sia di consegna, causati da eventi imprevisti, il calcolo dellanticipo con cui lanciare un ordine pu sovrastimato, con conseguente aumento dei tempi di attraversamento ed incremento dei costi di stoccaggio.

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BOM explosion (iterazione al successivo livello) Lalgoritmo copia il vettore di ordini generati dalla fase di offsetting come fabbisogni lordi per i codici padre allinterno della distinta base e prosegue risalendo di livello fino ad esaurire tutti i codici che compongono il prodotto finito.

7.2

Cenni sul Lot sizing

Il problema del lot sizing centrale poich influenza come vengono trasformati i fabbisogni tempificati di materiale nel risalire il processo verso monte. Il processo di lot sizing fornisce indicazione al MRP se, in ciascun periodo allinterno dellorizzonte di pianificazione, si debba lanciare un ordine o se la scorta ereditata dal periodo precedente sufficiente, anche in relazione ai costi di lancio e di mantenimento che lazienda dovr sostenere.

Lot for lot Il metodo lot for lot indicato in caso di materiali con elevatissimo costo di stoccaggio come beni deperibili o a rapidissima obsolescenza, articoli speciali di basso consumo, a vendita certa o con tempi di produzione e approvvigionamento affidabili. In ogni periodo in cui il sistema MRP prevede un fabbisogno, verr quindi lanciato un ordine di dimensione esattamente pari al fabbisogno stesso, con relativi costi di stoccaggio nulli in quanto il metodo non genera alcun accumulo di scorta da un periodo allaltro. Si riduce al minimo il work in process ma si rende il sistema pi sensibile alle variazioni: se per tutti i codici si adottasse il lot for lot, ad esempio, una modifica del piano di produzione di un prodotto finito si ripercuoterebbe fino alle materie prime. periodi Fabbisogno Netto Ordini Pianificati Costo di lancio Giacenza iniziale Giacenza finale Giacenza media Costo di stoccaggio Costo totale 1 460 460 200 460 0 230 4,6 204,6 2 800 800 200 800 400 8 208 3 1080 1080 200 1080 540 10,8 210,8 4 1400 1400 200 1400 700 14 214 5 960 960 200 960 480 9,6 209,6 6 1120 1120 200 1120 560 11,2 211,2 7 240 240 200 240 120 2,4 202,4 8 320 320 200 320 160 3,2 203,2

N.B. Costo di stoccaggio = 0,02 /unit di tempo; Costo di lancio = 200 /ordine

Fixed order period Il metodo fixed order period indicato in caso di necessit di regolarizzare gli approvvigionamenti o i lanci degli ordini di produzione. Data T la lunghezza del periodo di pianificazione del MRP e, chiamato T c il periodo di copertura selezionato, si sosterranno i costi di lancio per un numero di volte pari a T/T c .

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periodi Fabbisogno Netto Ordini Pianificati Costo di lancio Giacenza iniziale Giacenza finale Giacenza media Costo di stoccaggio Costo totale

1 460 2340 200 2340 1880 2110 42,2 242,2

2 800 0 1880 1080 1480 29,6 29,6

3 1080 0 1080 0 540 10,8 10,8

4 1400 3480 200 3480 2080 2780 55,6 255,6

5 960 0 2080 1120 1600 32 32

6 1120 0 1120 0 560 11,2 11,2

7 240 560 200 560 320 440 8,8 208,8

8 320 0 320 0 160 3,2 3,2

N.B. Costo di stoccaggio = 0,02 /unit di tempo; Costo di lancio = 200 /ordine

Economic Order Quantity Il metodo EOQ indicato per quei codici che hanno fabbisogni distribuiti in modo uniforme e comunque in tutti i casi in cui sia necessario definire ununica dimensione del lotto. Per questo motivo pu essere indicato per componenti comuni ad un gran numero di prodotti o per periodi lunghi, ovvero quando si possa contare su un effetto di stabilizzazione del tasso di decumulo proveniente dalla somma di pi domande. importante sottolineare che la dimensione dellEOQ non origina dallaggregazione dei fabbisogni netti dei periodi ma calcolata a priori: in ciascun periodo ci si trover con residui di scorta tanto pi piccoli quanto il tasso di consumo costante, non adatto a codici con domanda sporadica. periodi Fabbisogno Netto Ordini Pianificati Costo di lancio Giacenza iniziale Giacenza finale Giacenza media Costo di stoccaggio Costo totale 1 460 4000 200 4000 3540 3770 75,4 275,4 2 800 0 3540 2740 3140 62,8 62,8 3 1080 0 2740 1660 2200 44 44 4 1400 0 1660 260 960 19,2 19,2 5 960 4000 200 4260 3300 3780 75,6 275,6 6 1120 0 3300 2180 2740 54,8 54,8 7 240 200 2180 1940 2060 41,2 41,2 8 320 0 1940 1620 1780 35,6 35,6

N.B. Costo di stoccaggio = 0,02 /unit di tempo; Costo di lancio = 200 /ordine

Oltre ai metodi sopra presentati, ne esistono altri, sviluppati nel corso degli anni, che si prefiggono lo scopo di bilanciare i costi di stoccaggio e di lancio, in funzione dei diversi andamenti di domanda e su orizzonti temporali determinati, attraverso un raggruppamento economicamente conveniente di pi ordini. Per minimizzare la somma fra costi di lancio e costi stoccaggio, Wagner Whitin realizzarono un algoritmo che permette di ottenere il costo minimo anche in condizioni di domanda sporadica, ed in generale, in qualunque contesto operando in un dato piano di fabbisogni. La soluzione ottima che lalgoritmo di W-W produce non confrontabile con la complessit stessa dellalgoritmo, rendendolo poco applicabile allinterno degli attuali software MRP. In questi si preferisce implementare tecniche euristiche elementari che producono un buon risultato, confrontabile con lottimo di W-W soprattutto nel breve periodo, ma con un livello di complessit nettamente inferiore, come presentato nei paragrafi seguenti.

MCP Il metodo del Minum Cost per Period (MCP) un criterio, utilizzabile al posto dellalgoritmo di WagnerWhitin, per ottenere una soluzione soddisfacente mediante luso di uneuristica eseguibile in tempi brevi.
32

Dal perido t, il metodo tenta di raggruppare i fabbisogni dei periodi successivi a t+1n, stabilendo cosi varie alternative che differiscono fra loro per la dimensione del lotto da lanciare nel periodo. Per ogni alternativa individuata, si calcola il costo per periodo CPP (costo di lancio pi costo di mantenimento negli n periodi successivi) che viene suddiviso per il numero di periodi considerati nell accorpamento; il CPP minimo indica la dimensione ottimale del lotto da lanciare. periodi Fabbisogno Netto Ordini Pianificati Costo di lancio Giacenza iniziale Giacenza finale Giacenza media Costo di stoccaggio Costo totale 1 460 4700 200 4700 4240 4470 89,4 289,4 2 800 0 4240 3440 3840 76,8 76,8 3 1080 0 3440 2360 2900 58 58 4 1400 0 2360 960 1660 33,2 33,2 5 960 0 960 0 480 9,6 9,6 6 1120 1680 200 1680 560 1120 22,4 222,4 7 240 0 560 320 440 8,80 8,80 8 320 0 320 0 160 3,2 3,2

N.B. Costo di stoccaggio = 0,02 /unit di tempo; Costo di lancio = 200 /ordine

1 1 1 1 1 1 2 2 2

Lancio Lancio Lancio Lancio Lancio Lancio Lancio Lancio Lancio

1 2 3 4 5 6 1 2 3

alternativa alternativa alternativa alternativa alternativa alternativa alternativa alternativa alternativa

Lotto C.Lancio C.mantenimento C.Tot CPP Periodi 460 200 0 200 200,00 1 1260 200 16 216 108,00 2 2340 200 59,2 259,2 86,40 3 3740 200 143,2 343,2 85,80 4 4700 200 220 420 84,00 5 5820 200 332 532 88,67 6 1120 1360 1680 200 200 200 0 4,8 17,6 200 200,00 204,8 102,40 217,6 72,53 1 2 3

Se la domanda costante nel tempo il risultato prodotto dal MCP molto simile a quello che si otterrebbe utilizzando il metodo EOQ.

LUC Il metodo del Least Unit Cost si procede come nel caso del MCP, ma al posto di scegliere la dimensione del lotto sula base del minimo valore ottenuto, dividendo il costo totale per il numero di periodi, si sceglie sulla base del minimo valore ottenuto, dividendo il costo totale per la dimensione del lotto. periodi Fabbisogno Netto Ordini Pianificati Costo di lancio Giacenza iniziale Giacenza finale Giacenza media Costo di stoccaggio Costo totale 1 460 4700 200 4700 4240 4470 89,4 289,4 2 800 0 4240 3440 3840 76,8 76,8 3 1080 0 3440 2360 2900 58 58 4 1400 0 2360 960 1660 33,2 33,2 5 960 0 960 0 480 9,6 9,6 6 1120 1680 200 1680 560 1120 22,4 222,4 7 240 0 560 320 440 8,80 8,80 8 320 0 320 0 160 3,2 3,2

N.B. Costo di stoccaggio = 0,02 /unit di tempo; Costo di lancio = 200 /ordine
33

1 1 1 1 1 1 2 2 2

Lancio Lancio Lancio Lancio Lancio Lancio Lancio Lancio Lancio

1 2 3 4 5 6 1 2 3

alternativa alternativa alternativa alternativa alternativa alternativa alternativa alternativa alternativa

Lotto C.Lancio C.mantenimento C.Tot CPP Periodi 460 200 0 200 0,435 1 1260 200 16 216 0,171 2 2340 200 59,2 259,2 0,111 3 3740 200 143,2 343,2 0,092 4 4700 200 220 420 0,089 5 5820 200 332 532 0,091 6 1120 1360 1680 200 200 200 0 4,8 17,6 200 204,8 217,6 0,18 0,15 0,13 1 2 3

Come si evince dalla tabella i risultati del LUC coincidono con quelli del MCP, tale uguaglianza un caso frequente ma assolutamente non necessario.

PPB Nel metodo del Part Period Balancing viene introdotto limportante concetto di parte periodo economica (PPE), ovvero quel quantitativo di scorta per cui i costi di mantenimento per un periodo equivalgono ai costi di lancio di un ordine (indipendente dalla dimensione del lotto). Sar quindi conveniente lanciare un ordine nei periodi in cui il fabbisogno superiore alla PPE, poich il costo di stoccaggio, anche solo per il periodo precedente, sicuramente superiore. La PPE calcolata come il rapporto fra il costo di lancio ed il costo di stoccaggio quindi si avr:

Allo stesso modo del MCP, il PPB esplora le varie alternative di accorpamento dei lotti, ma calcola la somma delle quantit stoccate in ciascuna settimana allinterno del periodo di copertura del lotto scelto, determinando la PPC (parte periodo cumulata), e sceglie la dimensione del lotto a cui corrisponde il valore PPC pi prossimo a PPE. periodi Fabbisogno Netto Ordini Pianificati Costo di lancio Giacenza iniziale Giacenza finale Giacenza media Costo di stoccaggio Costo totale 1 460 4700 200 4700 4240 4470 89,4 289,4 2 800 0 4240 3440 3840 76,8 76,8 3 1080 0 3440 2360 2900 58 58 4 1400 0 2360 960 1660 33,2 33,2 5 960 0 960 0 480 9,6 9,6 6 1120 1680 200 1680 560 1120 22,4 222,4 7 240 0 560 320 440 8,80 8,80 8 320 0 320 0 160 3,2 3,2

N.B. Costo di stoccaggio = 0,02 /unit di tempo; Costo di lancio = 200 /ordine

34

1 1 1 1 1 2 2 2

Lancio Lancio Lancio Lancio Lancio

1 2 3 4 5

alternativa alternativa alternativa alternativa alternativa

Lotto 1 2 3 460 1260 800 2340 1880 1080 3740 3280 2480 1400 4700 4240 3440 2360

6 PPC 0 800,000 2960,000 7160,000 11000,000 0,000 240,000 880,000 1 2 3 4 5 1 2 3

960

Lancio 1 Lancio 2 Lancio 3

alternativa 1120 alternativa 1360 alternativa 1680

240 560

320

LTC Nel metodo Least Total Cost per ogni alternativa di accorpamento dei lotti, si calcola il costo totale di mantenimento e si sceglie la dimensione del lotto a cui corrisponde il costo di mantenimento pi elevato ma inferiore al costo di lancio. Questa euristica molto simile al PPB. periodi Fabbisogno Netto Ordini Pianificati Costo di lancio Giacenza iniziale Giacenza finale Giacenza media Costo di stoccaggio Costo totale 1 460 3740 200 3740 3280 3510 70,2 270,2 2 800 0 3280 2480 2880 57,6 57,6 3 1080 0 2480 1400 1940 38,8 38,8 4 1400 0 1400 0 700 14 14 5 960 2640 200 2640 1680 2160 43,2 243,2 6 1120 0 1680 560 1120 22,4 22,4 7 240,00 0,00 560,00 320 440 8,80 8,80 8 320 0 320 0 160 3,2 3,2

N.B. Costo di stoccaggio = 0,02 /unit di tempo; Costo di lancio = 200 /ordine

1 1 1 1 1 2 2 2

Lancio Lancio Lancio Lancio Lancio

1 2 3 4 5

alternativa alternativa alternativa alternativa alternativa

Lotto 460 1260 2340 3740 4700

1 800 1880 3280 4240

6 CCC 0 16 59,2 143,2 220 22,4 32 51,2 1 2 3 4 5 1 2 3

1080 2480 3440

1400 2360

960

Lancio 1 Lancio 2 Lancio 3

alternativa 1120 alternativa 1360 alternativa 0

240 560

320

Esempio Partendo dalla distinta base semplificata mostrata in figura(), si vuole descrivere una versione semplificata di unesecuzione del MRP tradizionale.

35

Figura 2 Esempio distinta base

Prima di procedere con lillustrazione del MRP, al fine di ridurre la complessit dellalgoritmo, necessario porre alcune ipotesi: 1. i coefficienti di scarto sono considerati pari a zero, questo significa che tutta la produzione o il lotto ordinato disponibile; 2. lunita temporale di riferimento la settimana. Start point: selezione del vettore dei fabbisogni del prodotto lordo A e controllo delle scorte a magazzino del prodotto, supponendole pari a 30, si nota come entro la seconda settimana tali scorte si esauriranno. Netting: si calcola il vettore dei fabbisogni netti risultante dal confronto periodo per periodo del magazzino con il fabbisogno lordo. Come si pu vedere in tabella , nel periodo 2 si ha un fabbisogno lordo di 20 che solo in parte coperto dalle scorte presenti in magazzino alla fine del periodo 1 (15), quindi risultano necessarie 5 unit in pi di prodotto. periodi Fabbisogno Lordo Livello di magazzino Fabbisogno Netto 30 1 15 15 2 20 -5 5 3 50 50 4 10 10 5 30 30 6 30 30 7 30 30 8 30 30

Lot sizing selection: in questa fase si sceglie la regola che determina le quantit da riordinare. Si ipotizza di scegliere il fixed order period, tale tecnica prevede lanci ordine di dimensione diversa ma con frequenza costante. Si fissa che il lotto ordinato debba coprire un intervallo di tempo di due settimane. I fabbisogni netti saranno quindi raggruppati ad intervalli di due periodi a partire dalla prima necessit e la programmazione degli arrivi di materiale viene inscritta nella riga relativa agli ordini previsti. Si introduce anche una successiva linea che contiene i dati relativi alle quantit rimanenti in seguito alla ricezione di un lotto (livello magazzino pianificato).

36

periodi Fabbisogno Lordo Livello di magazzino Fabbisogno Netto Livello pianificato Ordini previsti 30

1 15 15

2 20 -5 5 50 55

3 50 50

4 10 10 30 40

5 30 30

6 30 30 30 60

7 30 30

8 30 30 30 30

Offsetting: dopo aver definito le dimensioni dei lotti di riordino, si passa a valutare il lead time di produzione del prodotto A, supponendolo pari ad una settimana, per cui gli ordini previsti verranno anticipati di un periodo. periodi Fabbisogno Lordo Livello di magazzino Fabbisogno Netto Livello pianificato Ordini previsti Ordini da lanciare 30 1 15 15 2 20 -5 5 50 55 3 50 50 4 10 10 30 40 5 30 30 6 30 30 30 60 7 30 30 8 30 30 30 30

55

40

60

Durante la fase di netting, il sistema pu suggerire lanticipo o il ritardo di una consegna al fine di sopperire a eventuali carenze di scorta ed evitare anche il lancio di un nuovo ordine. A tale proposito, in riferimento allesempio esposto, si consideri che nel periodo 3 arrivi un lotto di 110, che verr registrato nellapposita riga (consegne prestabilite). La consegna di 110 unit nel periodo 3 sicuramente comporta una riduzione nel numero di lanci, ma non evita che nel periodo 2 si registri un fabbisogno netto maggiore di zero. Se il lotto di 110 fosse disponibile nel periodo 2 si eviterebbe il lancio di un ordine pari a 5. Un sistema informativo con un modulo MRP pu anche prevedere linterruzione dellalgoritmo e il dialogo con lutente, in modo tale da verificare la reale possibilit di anticipare lordine. Solamente nel caso in cui lutente autorizza lanticipo dellordine questo viene iscritto in tabella nella riga modifica alle consegne prestabilite. periodi Fabbisogno Lordo Consegne stabilite Modifica consegne Livello di magazzino Fabbisogno Netto Livello pianificato Ordini previsti Ordini da lanciare 1 15 2 20 110 105 3 50 110 55 4 10 5 30 6 30 7 30 8 30

30

15

45

15

-15 15 30 45

30

30 30

45

30

Lalgoritmo MRP dopo aver programmato gli ordini per il prodotto A, passa al successivo codice, che in questo caso sar il componente 100, del quale per non ancora possibile effettuare una pianificazione perch questo utilizzato anche nella produzione del prodotto B che ancora non stato pianificato. Si pu per pianificare il componente 200 che non legato ad altri prodotti. Supponendo che il coefficiente di impiego sia di 1:3, facile ricavare il fabbisogno lordo dal quale lalgoritmo riparte, ricalcolando tutti i lotti e fissando il momento in cui questi sono richiesti.

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Item A Ordini pianificati Item 200 Ordini pianificati

periodi

5 45 135

7 30 90

BIBLIOGRAFIA

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