Appunti Lean

Corso di Gestione della Produzione Industriale A.A. 2008-09 prof. L. C.
Santillo
5 Lean Production
5.1 Toyota Production System

Il termine Produzione snella (Lean Production) stato utilizzato per descrivere il
sistema produttivo della Toyota, il cosiddetto TPS (Toyota Production System). Per
comprendere a fondo le caratteristiche e gli aspetti della produzione snella quindi
necessario andare ad analizzare in dettaglio il sistema produttivo che ha fatto di Toyota
una delle aziende giapponesi pi competitive al mondo.
Il primo aspetto da considerare il valore per il cliente, cio le caratteristiche possedute
dal prodotto che consentono di soddisfare le esigenze del cliente ad un dato prezzo ed in
un certo momento. Le combinazioni dei fattori, quali la percezione della qualit del
prodotto acquistato in rapporto alla concorrenza ed in rapporto al prezzo
complessivamente pagato, contribuiscono a determinare il valore.
Il secondo aspetto fondamentale lo spreco (muda in giapponese), cio qualsiasi
attivit, svolta da unazienda, che assorbe risorse e non crea valore per il cliente finale:
spreco tutto ci che eccede il minimo contributo di impianti, materiali, componenti,
spazio e tempo uomo che sono assolutamente essenziali ad aggiungere valore al prodotto
realizzato . (Soichiro Toyoda - Presidente Toyota Corp.), in particolare vengono
individuati come sprechi fondamentali (fig.5.1):
1. Sovrapproduzione: causa spreco
beni/attrezzature, spazio e denaro;
di
materiale,
tempo,
manodopera,
2. Prodotti difettosi: causa di spreco di materiale, tempo, denaro, soddisfazione

cliente e reputazione e creano una burocrazia separata allinterno dellazienda allo
scopo di riacquistare la fiducia presso il Cliente;
3. Trasporti non necessari: causa spostamenti inutili di materie prime, prodotti in
lavorazione e prodotti finiti.
4. Movimenti manuali: movimenti inutili che vengono fatti dagli operatori durante la
produzione di un particolare/prodotto;
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Corso di Gestione della Produzione Industriale A.A. 2008-09 prof. L. C. Santillo
5. Ritardo attesa: tempo che gli operatori perdono in attesa di materiali, settaggi
impianti ed attrezzature o per guasto alle attrezzature, difetti qualitativi da
selezionare e/o sottoporre a nuova lavorazione;
6. Scorte: materiale utilizzato per nascondere problemi relativi allinstabilit del
processo;
7. Attese per lavorazioni: tempo sprecato per processi o attrezzature prive delle
adeguate capacit o non necessarie.
Figura 5.1 Principali sprechi aziendali

Si tratta di attivit che non apportano nessun valore al prodotto finale e pertanto
dovrebbero essere eliminate, anche se alcune di esse sono essenziali per gestire in modo
ottimale il flusso dei materiali, come attese, trasporti, movimenti e scorte.
Il
modello gestionale TPS pu essere rappresentato come una casa in cui il tetto
rappresenta il punto di partenza per il funzionamento di un sistema caratterizzato da

produzione snella, ed costituito dalla Time Line e dal Sistema Produttivo Pulsante; i
due pilastri contengono gli elementi fondamentali del TPS che coinvolgono il sistema
produttivo, cio standardizzazione, operatore e team, production preparation process,
direzione per politiche, Jidoka, Just in Time e Heijunka; infine le fondamenta
rappresentano i principali strumenti utilizzati per raggiungere gli scopi propri della lean;
in particolare il Cell Design,le 5S, il QFD, la TPM, il Kanban e la SMED.
Figura 5.2 Schema del Toyota Production System
Il nuovo sistema della Toyota basato su due aspetti fondamentali:

il Focus sulla Time line
il Sistema Produttivo Pulsante
La Time Line il periodo di tempo, o linea temporanea, che va dal momento in cui il
cliente effettua un ordine allazienda al momento in cui lazienda riceve il denaro
corrispondente al soddisfacimento dellordine stesso. Lazienda ha come scopo principale
quello di cercare di ridurre continuamente la lunghezza della Time line, attraverso la
rimozione dei muda con la partecipazione al miglioramento di tutto il personale
aziendale.
Il Sistema Produttivo Pulsante: la capacit del sistema produttivo di seguire

landamento del mercato. Occorre infatti tener presente che data lalta variabilit che
contraddistingue il mercato in cui opera limpresa e laltissimo numero di varianti, sia nei
componenti che nei prodotti finiti, sul piano pratico risulta impossibile e inefficiente
riuscire a seguire un Piano di produzione, poich esso sar gi superato nel momento in
cui limpresa realizzer il prodotto.
Questo significa che lazienda, per essere
costantemente in linea con le richieste della clientela deve organizzare un sistema

produttivo altamente flessibile (occorre produrre quanto richiesto, sia nella variet che
nelle tipologie di prodotti) e affidabile, in grado di pulsare in sintonia con le esigenze
del mercato.
Il Sistema Produttivo pulsante e il Focus sulla Time line sono resi possibili dalla corretta
applicazione degli elementi contenuti nei due pilastri del modello del TPS.
In estrema sintesi gli aspetti essenziali del TPS possono essere ricondotti a:
Standardizzazione: un insieme di istruzioni e procedure che definiscono ed

illustrano come un particolare lavoro deve essere compiuto. In assenza di standard il
modo di lavorare varia continuamente e si perde efficienza.
Operatore e Team: altro aspetto di fondamentale importanza lattenzione alla

figura delloperatore ed al ruolo del team. In Toyota gli operatori sono visti come
membri di una squadra. Ogni operatore fa parte di un team di 45 persone
coordinate e controllate da un team leader, il quale lavora esattamente come gli altri
operatori, ma ha in pi la responsabilit sul comportamento dellintero team. Il team
opera in un contesto di flessibilit, fornendo utili suggerimenti e ricevendo periodici
e sistematici addestramenti. Gli obiettivi fondamentali che il team si prefigge sono:
fornire un prodotto di qualit elevata al cliente con costi ridotti, attraverso un
sistema produttivo il pi possibile esente da sprechi.
Production Preparation Process (3P): il processo di industrializzazione di
prodotti/processi;
tale
metodologia
comprende
sia
lideazione
che
limplementazione di nuovi prodotti e consente di soddisfare pienamente le

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esigenze del cliente finale, nel rispetto dei volumi effettivamente richiesti dal
mercato e sopratutto nel rispetto dei tempi di offerta.
Nel TPS il processo produttivo ed i macchinari sono visti come un sistema
integrato. Per entrare nel merito del sistema opportuna una distinzione tra
Manufacturing Technology, che indica il metodo con cui viene ottenuto il prodotto,
e Production Technology, che indica i criteri con cui vengono individuate le
macchine adatte a svolgere un determinato processo. Attraverso il metodo
Production Preparation Process, le due tecnologie sono integrate con la
progettazione del prodotto. In tal modo, il sistema produttivo in grado di:
generare la qualit del prodotto durante il processo stesso di produzione;
fasare i processi di produzione in termini di volumi in funzione della
domanda;
ridurre i costi di investimento, di avviamento e totali di gestione della
produzione;
ridurre al minimo il time to market.
Direzione per politiche: un elemento di base dellapproccio alla Qualit Totale
(Total Quality Management, TQM). Si tratta in pratica di realizzare grandi
miglioramenti nella gestione aziendale attraverso un processo manageriale
proveniente dallalta direzione ed incentrato su pochi obiettivi. Lelemento
fondamentale costituito dal coinvolgimento di tutta lazienda ed in particolare dei
quadri intermedi. Occorre una grande capacit di allineamento e di coordinamento
tra i vari settori aziendali. Risulta pertanto di fondamentale importanza la
circolazione delle informazioni e la comunicazione.
Jidoka: un metodo, basato sul controllo autonomo, necessario a garantire la qualit
del prodotto durante il processo produttivo prima che eventuali difetti si
ripercuotano a catena sul processo e cercando di limitare o lievitare le fasi di
controllo finale sul prodotto finito. Consiste essenzialmente in:
dotare impianti e macchine di dispositivi adatti di fermata in presenza di
condizioni di non qualit;
responsabilizzare loperatore nella qualit del proprio operato e renderlo

indipendente dagli altri operatori;
impedire gli errori negli interventi delloperatore sulle macchine e sugli
impianti (metodi Poka Yoke o a prova di stupido);
ricercare a fondo le cause dei problemi e dei difetti riscontrati nel processo
produttivo (metodo dei Cinque Perch, 5W).
Just in time: una filosofia gestionale, nellambito della produzione di tipo pull,
volta alleliminazione dei muda. Il principio logistico posto alla base della gestione
dei flussi di materiali con la tecnica del JIT, quello secondo il quale bisogna
realizzare e consegnare, nella quantit e nella qualit necessaria e con il minimo
costo possibile, i prodotti finiti giusto in tempo per essere consegnati ai clienti
esterni allazienda. Questa stessa logica trova applicazione anche allinterno del
singolo stabilimento ed implica che la singola fase del sistema produttivo debba
approntare il proprio prodotto nel momento in cui serve a valle, ovvero:
i materiali grezzi devono giungere appena in tempo per essere lavorati;
i prodotti finiti da interno devono uscire dalle rispettive linee di lavorazione al
momento opportuno per essere montate nei sottogruppi;
i sottogruppi devono giungere allassemblaggio finale nel momento in cui
devono essere utilizzati;
i componenti finiti da esterno devono entrare in azienda al momento
opportuno per essere montati sul prodotto finale.
Per la realizzazione di un sistema di produzione JIT di fondamentale importanza
lesistenza di alcune condizioni:
avere fornitori precisi ed affidabili che approvvigionino lazienda dei
materiali solo quando questi sono effettivamente necessari alla produzione e
che assicurino brevi tempi di consegna ed elevati standard qualitativi.
Affinch ci sia possibile, il fornitore deve essere fidelizzato: conviene
approvvigionarsi da pochi fornitori con i quali vengano stipulati contratti a
lungo termine. In questa ottica, il fornitore viene visto come un partner, se non
addirittura come un alleato nella competizione con i concorrenti. Per poter
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lavorare JIT, necessario che tutti i fornitori siano in grado di lavorare

secondo lo stesso modello.
produrre a lotti estremamente piccoli per poter minimizzare i livelli di
scorte: il lotto ideale quello unitario, composto da un unico esemplare (one
piece flow). Perch la produzione di lotti unitari divenga economicamente
conveniente necessario ridurre i tempi di attrezzaggio (setup) delle
macchine, ovvero il tempo che intercorre tra la produzione dellultima unit di
una dato prodotto e la produzione della prima unit utile del prodotto
successivo.
Heijunka: verr trattato diffusamente in seguito.
Rimane da prendere in considerazione le fondamenta dello schema del TPS. In esso sono
presenti i sei strumenti principali utilizzati per implementare la produzione snella in
Toyota.
Le tecniche prese in considerazione sono:
Quality Function Deployment (QFD)
Total Productive Maintenance (TPM)
Cell Design
Kanban
Single Minute Exchange of Die (SMED)
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (5 S)
Il Quality Function Deployment (QFD) una metodologia per lo sviluppo di nuovi
prodotti, capace di assicurare la qualit a partire dalla fase di progettazione. Questa
tecnica viene realizzata da team di lavoro interfunzionali che collaborano al fine di
tradurre le esigenze del cliente in specifiche tecniche per la produzione di un bene o di un
servizio. Lo scopo in pratica quello di individuare le caratteristiche del prodotto alle
quali il cliente attribuisce valore. Le varie fasi in cui si articola il metodo QFD sono le
seguenti:
individuare le esigenze e le preferenze dei clienti;
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attribuire un peso ai singoli attributi di prodotto in base ai fattori di importanza, alle

priorit ed alle strategie prefissate;
valutare la posizione competitiva dellimpresa rispetto alla concorrenza (ad esempio
attraverso tecniche di benchmarking);
definire le caratteristiche di progettazione;
individuare le relazioni tra gli attributi del cliente e le caratteristiche di
progettazione;
valutare e confrontare le caratteristiche del proprio prodotto con prodotti similari di
aziende concorrenti.
Le tecniche utilizzate si basano su una accurata pianificazione attraverso lausilio di
strumenti grafici, con il coinvolgimento e lintegrazione delle varie funzioni aziendali,
allo scopo di conseguire la soddisfazione del cliente tramite la qualit del prodotto. Una
delle metodologie pi diffuse uno strumento detto La casa della qualit. Si tratta di un
metodo grafico che consiste nella integrazione delle informazioni acquisite tramite una
serie di tabelle dedicate che coinvolgono insiemi definiti di informazioni.
Il Total Productive Maintenance (TPM) un nuovo modello organizzativo e di
funzionamento della manutenzione che realizza lintegrazione tra settore produttivo e
settore manutentivo nella condivisione degli obiettivi di produttivit e qualit. Si
tratta di un approccio alla manutenzione che ha come scopo quello di ridurre al
minimo le fermate degli impianti ed ottenere la massima efficienza del sistema
produttivo. Il TPM coinvolge tutte le attivit e tutte le risorse che contribuiscono alla
realizzazione del prodotto e che competono direttamente allimpianto. Occorre
pertanto considerare la progettazione, il montaggio, la gestione e la dismissione
dellimpianto. Inoltre necessario il coinvolgimento della totalit degli operatori, dei
manutentori e dei supervisori, in modo che ogni categoria possa intervenire
direttamente e contribuire alla corretta gestione dellimpianto.
Gli operatori, in particolare, assumono un ruolo di maggiore importanza per il
mantenimento delle condizioni iniziali dellimpianto, si attraverso la partecipazione
al
processo
di
miglioramento
continuo
sia
attraverso
lintroduzione
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dellautomanutenzione. I manutentori devono invece essere utilizzati in modo pi

specialistico, per eseguire gli interventi pi complessi e per garantire il
miglioramento continuo dellimpianto. Lobiettivo principale il raggiungimento di
un fattore di efficienza globale dellimpianto pi alto possibile, al limite tendente al
100%.
Le altre tecniche indicate precedentemente verranno presentate nel seguito. In particolare,
con riferimento alla Figura 5.2, verr sviluppata la trattazione di:
1. SMED
2. 5 S
3. Cell Design
4. Kanban
5. Livellamento della produzione (Heijunka)
Value Stream Mapping

La tecnica che si presenta in questo paragrafo, imperniata sul concetto di valore per il
cliente, pu servire a progettare e realizzare un sistema JIT in azienda, attraverso
lindividuazione e il miglioramento delle attivit a valore aggiunto del processo
produttivo1.
Il value stream (VSM) o flusso di valore linsieme di tutte le azioni svolte nel processo
produttivo necessarie a creare valore per il cliente.
Il value stream mapping lo strumento che consente lindividuazione dei processi che
generano valore per il cliente attraverso lintegrazione di tre sequenze fondamentali:
flusso dei materiali
flusso delle informazioni
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Le figure in questo capitolo sono tratte da G. GRAZIADEI, Lean Manufacturing, Hoepli, Milano, 2006.
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flusso delle persone e delle attivit

La Value Stream Map la rappresentazione grafica del flusso del valore. Lo scopo
quello di seguire il percorso di fabbricazione di un prodotto dal cliente al fornitore e
offrire una rappresentazione visiva del flusso dei materiali e delle informazioni. Il
processo di mappatura si realizza in due fasi:
descrizione della Current State Map che segue il prodotto nel flusso del valore allo
stato attuale e definisce ogni fase che coinvolge materiale o informazione;
rappresentazione della Future state map che indica lo stato futuro di come si
vorrebbe fare fluire il flusso del valore, abbattendo gli sprechi dello stato attuale.
Si possono di seguito riportare in sintesi i principali obiettivi che si prefigge la VSM:
aiutare a vedere dov lo spreco e quali sono le cause;
fornire un linguaggio comune a tutti i livelli dellorganizzazione per analizzare il
processo produttivo;
visualizzare in modo chiaro gli effetti dei miglioramenti pensati per implementare il
flusso;
costituire la base per un piano di implementazione di un sistema lean;
mostrare il collegamento tra flusso fisico e flusso informativo.
La mappatura dei processi si avvale di una serie di regole e convenzioni grafiche che
possono essere brevemente riassunte e che consentono linterpretazione corretta ed
univoca della descrizione da parte di tutto il personale aziendale di qualsiasi livello. I
principali simboli usati sono i seguenti:
Simboli relativi al flusso (fisico, informativo, temporale):
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Simboli relativi ai processi interni ed esterni:
Simboli relativi al miglioramento dei processi:
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Per quanto riguarda i primi simboli, essi descrivono il flusso fisico oppure informativo. Il
flusso fisico quello relativo al materiale inteso come materia grezza, semilavorati o
prodotti finiti. Si fa distinzione tra materiale che fluisce allinterno del sistema aziendale
e materiale in ingresso proveniente dai fornitori oppure in uscita destinato ai clienti.
Il flusso informativo pu invece essere suddiviso in informazioni manuali, cio che
fluiscono attraverso sistemi di tipo cartaceo oppure semplicemente verbale ed
informazioni elettroniche:
il flusso informativo interno per la gestione del sistema rappresentato dalla
programmazione della produzione, la gestione tramite il sistema informativo SAP,
la disponibilit di documentazione aziendale (procedure, metodi, disegni di
progetto, cicli di lavorazione), lo scambio di email tra personale;
il flusso informativo esterno rappresentato dai sistemi di ricezione ordini dai
clienti ed invio ordini ai fornitori di tipo elettronico con sistemi EDI (Electronic
Data Interchange).
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Infine, il flusso temporale nel sistema rappresentato dalla Time line che si trova in
basso alla mappa. Essa viene visualizzata su due livelli: il livello superiore rappresenta il
tempo necessario per compiere le attivit a non valore per il prodotto, mentre il livello
inferiore rappresenta il tempo necessario per compiere le attivit a valore aggiunto ed in
genere dato dalla somma dei tempi ciclo di ciascun processo di lavorazione del
prodotto.
Definizione della current state map

Per eseguire la mappatura del flusso attuale occorrono le seguenti attivit:
1. raccolta diretta delle informazioni tramite rapida camminata lungo lintero
flusso del valore;
2. confronto informazioni con il database aziendale e stima di dati affidabili;
3. riunioni del team per tracciare la mappa delle principali fasi del flusso su una
lavagna;
4. raccolta di tutti i principali parametri e dati:
numero turni;
tempo totale a turno;
principali cause di riduzione dei tempi di lavoro e loro entit;
tempo di lavoro totale disponibile al giorno;
programmazione delle consegne;
capienza contenitori;
quantit consegnate al mese oppure al giorno;
tempi ciclo;
tempi di cambio tipo;
ammontare dei WIP;
attuale dimensione dei lotti di produzione;
incrementi del pitch (se disponibile);
dimensione dei lotti economici (EOQ);
numero di operatori;
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metriche di affidabilit (es. MTBF, uptime);

programmazione delle manutenzioni preventive;
arresti nel flusso produttivo;
eccezioni che si possono verificare a causa di rilavorazioni.
Di seguito si riporta la procedura operativa necessaria a tracciare la current state map
articolata in 11 passi.
I primi tre passi consistono in:
1. Indicare sulla mappa il cliente, il fornitore e il controllo di produzione;
2. Indicare la domanda mensile del cliente per tipologia di prodotto;
3. Calcolare la produzione giornaliera ed il numero di contenitori (unit di
spedizione, pallet) da produrre.
Attraverso i primi tre passi si arriva alla definizione del valore del prodotto percepito dal
cliente finale (parte in alto a destra della mappa): in questa fase si individuano tutti quei
parametri che si ritengono utili per definire il prodotto per il cliente finale (es. numero
turni, quantit richieste dal cliente, contenitori base e lotti di fornitura).
Figura 5.2 - current state map: passi 1 - 2 - 3
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Successivamente, si passa a indicare sulla mappa le spedizioni in uscita dal fornitore e le

relative frequenze di consegna al cliente. Quindi, si pu schematizzare le forniture in
ingresso al fornitore con le relative frequenze.
Figura 5.3 - current state map: passi 4 - 5

La rappresentazione del fornitore (parte in alto a sinistra della mappa) consiste in una
schematizzazione simile a quella relativa ai clienti. In questa fase non necessario
mappare tutte le materie prime della famiglia di prodotto, ma sufficiente disegnare il
flusso per una o due materie prime principali.
Una volta descritti gli enti esterni allazienda, si pu passare a disegnare i processi
produttivi di base (process box). Ogni process box indica un processo in cui il materiale
procede a flusso idealmente continuo.
Esempio
Una linea di assemblaggio costituita da pi postazioni connesse da un nastro
rappresentabile attraverso ununica process box, separata per dal confezionamento a
valle in quanto il materiale viene movimentato a lotti e staziona tra i due box, che
risultano quindi scollegati.
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Figura 5.4- current state map: passo 6

Il passo successivo consiste nel compilare il data box associato ad ogni process box:
C/T: tempo di ciclo, il tempo tra luscita di un pezzo e luscita del pezzo successivo
C/O: tempo di setup, il tempo tra luscita dellultimo pezzo buono di un tipo e
luscita del primo pezzo buono di un altro tipo
Lot: dimensione media del lotto produttivo
Available time: tempo disponibile, indica la durata del turno al netto di break e
fermate programmate (pulizia, riunioni ecc.)
Uptime: percentuale di disponibilit degli impianti (OEE)
Addetti: numero operatori indicato (numero + icona)
Numero varianti, dimensioni imballi, percentuale scarti, ecc.
Quindi, bisogna tracciare il flusso delle informazioni ossia le modalit con cui si viene a
sapere quanto e quando produrre (MRP, kanban, ordini, previsioni ecc.).
Si usano frecce sottili per tutti i flussi informativi tranne quelli che avvengono per via
elettronica (frecce a fulmine).
Il flusso delle informazioni va tracciato a ritroso, dal cliente al fornitore.
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Figura 5.5 - current state map: passi 7 - 8

A questo punto, occorre identificare le aree di accumulo scorte, la loro posizione e la
dimensione in pezzi. Per indicare le scorte si usa il triangolo di pericolo per evidenziare
lo scollegamento dei processi e laccumulo di scorte.
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Figura 5.6 - current state map: passo 9
Infine, si collegano i processi indicando le logiche di programmazione della produzione

che li legano:
push: il processo a monte spinge il flusso dei materiali
pull: il processo a valle tira il flusso dei materiali
FIFO
TOC
Nelle aziende tradizionali il processo tipicamente spinto da monte, perch la
programmazione della produzione cerca di prevedere ci di cui il processo a valle avr
bisogno.
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Lultimo elemento per completare la current state map consiste nel disegnare la linea
temporale sotto i process box e sotto le scorte. In questo modo si va a definire:
il lead time globale del processo,
il tempo a valore aggiunto; tipicamente questo rappresentato dalla somma dei
tempi di ciclo cio dai tempi necessari ai processi di trasformazione e aggregazione
di valore alla materia prima/semilavorato.
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Definizione della future state map

La future state map rappresenta il modello di processo produttivo da perseguire nella
riorganizzazione aziendale, che ha i seguenti obiettivi:
Massimizzare la produttivit
Minimizzare il lead time
Abbattere le scorte
Lanalisi della current state map e il disegno della future state map vengono realizzati
attraverso 6 linee guida fondamentali.
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Linea guida 1: avvicinare il lead time al tempo a valore aggiunto

E opportuno definire in questa fase un parametro chiave di prestazione del flusso
produttivo: lindice di flusso, definito cos:
IF =
Tciclo + Tind + Tcon + Ttr + Timm

Tciclo
(5.1)
dove:
Tciclo il tempo ciclo necessario a compiere la lavorazione sul pezzo ed lunico tempo
che rappresenta un valore per il cliente;
Tind il tempo di indisponibilit legato ad attese varie durante il processo produttivo
(ritardi, guasti, scarti, disorganizzazione ecc.);
Tcon il tempo necessario a controllare o supervisionare il prodotto o il processo;
Ttr il tempo necessario a movimentare i pezzi allinterno del processo;
Timm il tempo in cui il materiale rimane fermo a magazzino.
E evidente che lIF rappresenta il rapporto tra il tempo complessivo necessario a
produrre il prodotto ed il tempo a valore aggiunto.
Lobiettivo della ridefinizione del flusso di valore dovr essere quello di ridurre i tempi
di spreco ed abbassare il valore dellIF fino al valore limite teorico di 1.
Tale minimizzazione dellindice di flusso avviene per progressiva riduzione o
eliminazione delle fasi passive del lead time. Per esempio, riducendo i tempi di set up
(attraverso la tecnica SMED) si possono ridurre i lotti di produzione, quindi si ridurr
lattesa tra lotti e in magazzino; oppure avendo macchine sempre pi affidabili
(attraverso la TPM e metodologia delle 5S) si pu ridurre lindisponibilit degli impianti.
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Riduzione del tempo di setup: metodologia SMED

Il setup, che incide pesantemente sui tempi di fermo macchina, qualsiasi cosa succeda
in una macchina una linea o un processo produttivo tra la fine della produzione di un
certo prodotto e linizio della produzione di un altro.
I tipi principali di setup in operazioni manifatturiere sono i seguenti:
cambio di stampi ed attrezzature;
cambio produzione e rimpiazzo materiali: ad esempio, in linee di assemblaggio,
cambio dello stock di componenti, materiali, maschere e dime, attrezzi vari, ecc.
cambio di parametri produttivi;
preparazione/organizzazione generale: preparare e far "scaldare" le macchine,
organizzare/preparare attrezzi, dare/ricevere istruzioni, tocchi finali al piano di
produzione, controllo disegni, ecc.
Sotto questa categoria di setup cadono anche tutte quelle attivit di "chiusura", a
fine giornata o turno, come pulire e mettere in ordine, fermare le macchine, ecc.
Il tempo di setup pu essere misurato come l'intervallo di tempo che trascorre tra la fine
della produzione dell'ultimo pezzo (prodotto, sotto-insieme, componente....) conforme
(senza difetti) del lotto precedente il setup, e l'inizio della produzione del primo pezzo
conforme del lotto successivo.
La sigla SMED significa Single minute exchange of die (attrezzaggio in un tempo
inferiore a 10 minuti, cio in un numero di minuti espresso da una sola cifra) ed un
metodo per la riduzione dei tempi di attrezzaggio. Dalla lettura dellacronimo non
bisogna dedurre che, applicando correttamente tale metodologia, gli impegni di tempo
per lattrezzaggio passino automaticamente da qualche ora ad un solo minuto. Ci che il
nome vuol significare piuttosto una tensione a ridurre i tempi di fermo effettivo
dellimpianto al minimo, per quanto possibile vicino allo zero.
Innanzitutto, lidea base della metodologia SMED di trasformare operazioni di setup in
qualcosa di talmente elementare che chiunque, purch abbia un minimo di conoscenza
tecnica del settore (come un operatore macchina od un assistente di linea), possa
eseguirlo correttamente, facilmente e rapidamente. L'approccio dello SMED molto
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semplice: ridurre all'osso la durata di ogni setup, cos da sbarazzarsi del concetto di
grosso lotto e lotto economico. L'attenzione focale sull'eliminazione di tutte quelle
attivit di setup tradizionale superflue o non necessarie, e nella riorganizzazione razionale
di tutte quelle (necessarie) restanti, cos da ridurre il tempo totale di setup ai minimi
termini.
Il risultato finale un sistema produttivo capace di produrre una grande variet di
prodotti anche a lotti piccolissimi.
I risultati attesi dallapplicazione della metodologia sono sia diretti che indiretti, cos
come evidenziato nella tabella seguente.
RISULTATI DIRETTI
Riduzione dei tempi di fermo linea
Riduzione
dei
tempi
di
attrezzaggio
RISULTATI INDIRETTI
Riduzione degli stocks
e Aumento della flessibilit produttiva
regolazione
Razionalizzazione
Minori errori di attrezzaggio
attrezzature
di
utensili
Miglioramento della qualit del prodotto

Maggiore sicurezza del lavoro
Tabella 5.1 - Risultati attesi dall'applicazione dello SMED
La metodologia composta da 5 FASI. Passando dalla prima allultima fase, la difficolt

di diminuzione dei tempi aumenta sempre di pi, cos come mostrato nella figura
seguente, in cui si identificano le 4 fasi principali dello SMED.
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Figura 5.5 - Fasi della metodologia SMED
Fase preliminare
Il metodo prevede che lanalisi critica del ciclo di attrezzaggio e le proposte di
miglioramento vengano effettuate con la collaborazione dei tecnici e degli operatori
direttamente interessati. Occorre, quindi, creare un gruppo di lavoro che veda coinvolti
fondamentalmente capi ed operai di produzione e di manutenzione.
Si tratta di effettuare unosservazione iniziale delle attuali operazioni di attrezzaggio,
individuando il ciclo dettagliato delle attivit e i tempi ad esse associati. Le operazioni
elementari dellattivit di setup (mediamente 20 fasi) devono essere chiaramente
identificate e tempificate mediante unopportuna modulistica.
FASE 1 : separazione tra set up interni e set up esterni

In questa fase occorre suddividere l'intero tempo di setup in due entit ben distinte:
1. il setup interno (IED, Inside Exchange of Dies): definito come quell'intervallo di
tempo durante il quale la macchina (o la linea, o il processo produttivo) deve
essere fermata altrimenti non sarebbe possibile effettuare il setup; questo il vero
e proprio tempo di setup, che inizia alla fine del lotto precedente e termina
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all'inizio del lotto successivo (primo pezzo "conforme"). Durante quest'intervallo

di tempo non si aggiunge alcun valore al prodotto.
2. il setup esterno (OED, Outside Exchange od Dies): definito come quell'intervallo
di tempo, che trascorre durante le operations produttive sia del lotto precedente sia
di quello successivo, durante il quale si effettuano alcune attivit necessarie per il
setup (come portare o rimuovere materiali e prodotti, preparare o mettere a posto
attrezzi, ecc.).
In aziende "tradizionali" la differenza tra le due entit temporali non conosciuta n
evidenziata: molte attivit che potrebbero essere effettuate "esternamente" vengono
effettuate "internamente" (a macchina ferma), allungando e penalizzando la durata del
tempo di setup interno. In casi limite, il tempo di setup interno l'intero tempo di setup.
Figura 5.4 - Tempi di setup interno ed esterno
FASE 2: conversione dei set up interni in esterni

Le attivit della Fase 1 non consentono, da sole, di ridurre il tempo di setup oltre una
certa soglia. Per raggiungere valori dellordine del single minute necessario
trasformare una parte di operazioni di attrezzaggio interne in operazioni esterne, in modo
da poterle svolgere in ombra alle attivit produttive.
Gli step fondamentali di questa fase sono:
analizzare la funzione di ogni singola attivit nel setup interno attuale;
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convertire alcune attivit interne in attivit esterne.

Le tecniche cui possibile fare ricorso sono essenzialmente tre:
1. Preparazione anticipata delle condizione operative. Se le condizioni operative
(temperature, pressioni, posizione dei materiali) vengono adeguatamente
predisposte i tempi di setup saranno drasticamente ridotti. Ad esempio, per
caricare una bobina molto pesante su una macchina necessario utilizzare un
carrello a forche. Tuttavia questo non sempre disponibile. Il problema pu essere
risolto utilizzando un buffer a bordo macchina costituito da una guida e da un
sistema di bloccaggio. Quando la bobina in uso finisce, loperatore sblocca il
fermo inserendo cos rapidamente la bobina di riserva.
2. Standardizzazione delle funzioni essenziali: standardizzare i modi di esecuzione
del setup significa pensare a tutte le possibili modifiche alle macchine e alle
attrezzature che possono evitare eventuali attivit di aggiustamento complesse e
lunghe. Il caso pi noto quello degli stampi per le presse, che possono avere
diverse altezze. La soluzione quella di standardizzare laltezza degli stampi
mediante luso di opportuni spessori.
3. Utilizzare dei sistemi di riferimento per il posizionamento corretto delle parti: il
posizionamento delle parti e delle attrezzature pu rivelarsi sia unattivit
laboriosa che una fonte di errori di lavorazione. Facilitare il posizionamento
mediante cunei, blocchetti e spine pu infatti migliorare notevolmente la
situazione e consentire di svolgere alcune attivit di setup su attrezzature
predisposte a bordo macchina mentre questa sta lavorando.
FASE 3: semplificazione delle operazioni di setup

Una volta esternalizzate le attivit individuate, necessario evidenziare le operazioni
anomale e valutarne la possibile eliminazione o almeno la riduzione dei tempi occorrenti
mediante modifiche di metodo, di attrezzature, di ricorso a manualit e occhio.
E fondamentale, in altre parole, analizzare ancora una volta le operazioni eseguite con i
nuovi metodi e valutare se possono essere apportati ulteriori miglioramenti.
26
In particolare tale fase si focalizza sulle attivit di puro spreco,cio attivit superflue
durante un setup, non necessarie, che non dovrebbero neanche sussistere: come "cercare
attrezzi" o "consultarsi con capo reparto", e le elimina radicalmente.
Inoltre obiettivo di tale fase , anche, la riduzione del set-up interno attraverso modifiche
alla macchina, agli attrezzi e agli utensili. Per fare ci si analizzano due classi di attivit
interne.
Attivit (interne) di rimpiazzo o sostituzione
Comprendono lo smontaggio di attrezzature necessarie per le operazioni "precedenti"
(stampi, basamenti, guide, nastri) ed il montaggio di quelle relative alle operazioni
"successive". Per tale scopo ci sono da fare parecchie attivit di imbullonaggio
(svitare/avvitare/serrare viti, bulloni, dadi) e parecchie attivit di movimentazione
(sollevare, abbassare, spostare, rimuovere). Poich la strategia di tale fase di
minimizzare la durata di tali attivit necessario applicare un certo numero di tecniche e
trucchi del mestiere, con lo scopo di: eliminare dapprima il bisogno di imbullonare per
"tenere assieme" e "serrare" componenti ed attrezzature, o perlomeno eliminare il
bisogno di utilizzare metodi di serraggio tradizionali (bulloni e dadi), magari
rimpiazzandoli con metodi di serraggio "rapido" (a morsa, magnetici, idraulici).
Attivit (interne) di regolazione e messa a punto
Comprendono misurare, centrare, regolare, posizionare con precisione, registrare,
calibrare, mettere a punto, tarare, e simili. In questo caso lobiettivo quello di
semplificare tali attivit eliminando il bisogno di regolare e mettere a punto attraverso
lideazione e lapplicazione di metodi che consentono di pre-regolare e pre-mettere a
punto ogni cosa una volta per tutte con qualche trucco di tipo poka-yoke.
Quindi, sintetizzando, in questa fase diventa fondamentale la semplificazione e la
standardizzazione delle procedure relative alle attrezzature, attraverso lorganizzazione di
kit di materiale e di sequenze fisse di montaggio e il miglioramento del lay-out del
reparto e dei trasporti.
27
FASE 4: Documentazione del nuovo processo di attrezzamento

Implementati tutti i miglioramenti ideati e progettati necessario stendere una nuova
procedura che riordina cronologicamente le nuove operazioni da eseguire e istruire
adeguatamente il personale sui nuovi comportamenti da tenere.
Le procedure, cos redatte, devono essere riportate su un foglio ciclo che dovr essere
presente al bordo macchina a cui tale documento si riferisce, in modo da assicurare che le
procedure vengano seguite dagli operatori.
Inoltre, si deve rivedere lintero processo di setup per poter determinare con certezza cosa
funziona bene e per individuare quello che invece non funziona. Dalle conclusioni tratte
da queste analisi, possono essere individuati eventuali nuovi cambiamenti che il team di
lavoro vorrebbe eseguire prima di passare ad una nuova analisi SMED.
La metodologia 5S
Il metodo delle 5 S rappresenta il tentativo di mettere a sistema ed ottenere sempre
lordine e la pulizia nel lavoro di ogni operatore, quali precondizioni per ottenere qualit,
affidabilit e bassi costi di produzione.
Il metodo prende il nome da cinque parole giapponesi:
Seiri = sgomberare
Seiton = ordinare
Seiso = pulire
Seiketsu = standardizzare
Shitsuke = sostenere.
Tali parole sono specificate di seguito.
1 S: Seiri.
Durante questa fase, si provvede a suddividere gli oggetti tra utili, inutili, o da valutare,
secondo la logica del buon senso e della frequenza di utilizzo.
La cosa fondamentale di questa fase eliminare ogni oggetto inutile dallarea di lavoro,
come ad esempio oggetti personali, articoli e documenti obsoleti o attrezzi e oggetti rotti.
28
Infatti, conservare queste cose nellambito produttivo potrebbe creare solo confusione,
impiccio oltre che occupare spazio (che potrebbe essere utilizzato per altri scopi).
Per gli oggetti sui quali non vi certezza di utilit od inutilit, invece, dovr essere
applicata
una
specifica
strategia chiamata Red Tag

Strategy.
consiste
Questa
tecnica
nellapplicare
alla
suddetta tipologia di oggetti

un apposito cartellino rosso
(Red
Tag),
come
rappresentato in figura, nel

quale deve essere inserito:
tipo di articolo
motivo del deposito
data
area
di
provenienza
delloggetto.
Questi oggetti andranno mantenuti in uno spazio delimitato (Red Tag holding Area) per
un periodo di prova che pu variare a seconda del materiale in questione, in genere da un
minimo di una settimana ad un massimo di un mese. Ogni volta che un operatore preleva
loggetto, deve compilare il relativo cartellino e al termine dellutilizzo rimetterlo al suo
posto nella Red Tag Area.
Al termine del periodo di prova sulla base della frequenza dei prelievi effettuati si
valuter la possibilit di mantenere o meno loggetto in questione allinterno dellarea.
Nella figura sottostante si mostra uno schema logico della 1S.
29
Figura. Schema logico della prima fase delle 5S.

Numerosi sono i vantaggi delleliminazione del materiale superfluo: il personale
operativo, ad esempio, non dovr pi fare una corsa ad ostacoli tra materiale di scarto;
non dovr pi effettuare ricerche estenuanti per ritrovare qualche oggetto da utilizzare;
non dovr pi perdere tempo nel liberare i banchi di lavoro occupati da materiali inutili, e
soprattutto si sentir pi al sicuro da eventuali incidenti dovuti al disordine.
Inoltre, tenere oggetti inutili comporta una spesa di manutenzione, e, nel caso di scorte
diprodotti, anche degli oneri finanziari.
Togliere tutti gli oggetti inutili dallarea di lavoro significa perci anche risparmiare
soldi, in maniera diretta.
2S:Seiton
Lo scopo finale di questa fase quello di sistemare gli strumenti, le attrezzature ed i
materiali in modo tale che chiunque possa vedere dove si trovano, possa facilmente
30
prelevarli, adoperarli, e rimetterli al loro posto. Ogni oggetto, allinterno dellarea, dovr,
al termine di questa fase, avere una locazione stabilita.
Il vantaggio derivante da questa operazione di riordino si riferisce soprattutto al fattore
tempo.
Per sapere immediatamente il posto di ciascun oggetto sono necessarie delle operazione
di Visual Control e Visual Management. In particolare sar necessario applicare delle
segnalazioni specifiche, come dei carrelli, delle strisce colorate o delle etichette; ad
esempio se un carrello hala funzione di contenere semilavorati, vi andr attaccato un
cartello con la scritta che identifica lo specifico WIP.
Prima di applicare correttamente e completamente il controllo visivo, si necessita di
operazioni di riordino e ri-organizzazione del posto di lavoro, attraverso una serie di
concetti apparentemente banali: gli oggetti, ove possibile, andranno divisi per frequenza
di utilizzo, bisogner fare in modo che siano minimizzati gli spostamenti, le attese, i
movimenti inutili (sia del corpo umano che delle attrezzature varie) e le operazioni da
svolgere (ad esempio evitare di fare due volte la stessa cosa), massimizzando le risorse
presenti in azienda.
Queste operazioni di definizione e pre-standardizzazione del modo di lavorare, non
andranno improvvisate, ma decise insieme agli operatori, dai quali sar richiesta la
massima collaborazione.
3S: Seiso
Una volta dato un ordine e un senso allambiente produttivo, bisogner provvedere a
mantenerlo pulito. Infatti non ha molto senso ordinare larea lavorativa se poi si lascia
proliferare lo sporco al suo interno. Infatti, cos facendo, si potrebbero nascondere, ad
esempio, eventuali guasti dei macchinari, e si precluderebbe leliminazione di numerose
problematiche derivate da sporco, come ad esempio la contaminazione dei prodotti.
Per monitorare la situazione, in ogni area si deve stabilire il livello di pulizia necessario
(ad esempio per i macchinari), attraverso foto e checklist. Gli eventuali errori ed
irregolarit potranno essere segnati su una sorta di diario di bordo.
31
4S: Seiketsu
Una volta ottenuto lordine e la pulizia desiderato, derivato dallapplicazione delle prime
tre S bisogna fare in modo che le attivit svolte diventino parte integrante della vita
quotidiana delloperatore, ripetendo ciclicamente le tre fasi precedenti di Seiri, Seiton, e
Seiso. Questo obiettivo pu essere raggiunto determinando le responsabilit per il
mantenimento delle prime 3S e, tenendone controllata lapplicazione utilizzando gli
strumenti tipici del PDCA, in modo da attivare immediatamente le azioni correttive per
ripristinare lo stato ideale.
5S: Shitsuke
Non basta solo cercare di standardizzare le operazioni, bisogna anche imporre una
disciplina per il proseguo. Questa , probabilmente, la "S" pi complessa da sviluppare,
poich non semplice monitorare il mantenimento di tale attivit, specie se i soggetti
coinvolti sono molti. La disciplina consiste nel mantenere le norme o gli standard definiti
dallorganizzazione nella zona di lavoro. Le quattro "S" anteriori non hanno problemi a
coesistere con le norme lavorative, a patto che venga mantenuto un grado alto di
disciplina. In tal maniera sar garantita la sicurezza, la produttivit migliorer
progressivamente e la qualit dei prodotti sar eccellente.
Le prime tre S rappresentano lapproccio operativo della metodologia, cio che cosa va
fatto per tenere pulito e ordinato, mentre le ultime 2S rappresentano lapproccio culturale
necessario per operare, cio come va fatto quello che necessario, tenendo presente
sempre le idee chiave dellapproccio lean: standardizzazione e miglioramento continuo.
Le 5S si rilevano utili quando in stabilimento esistono situazioni del tipo:
le attivit/operazioni sono spesso rallentate perch si impiega troppo tempo per trovare
ci che necessario
scaffali e pavimento sono utilizzati per mettervi di tutto in maniera casuale e
disordinata
larea di lavoro ingombra di materiali che non consentono movimentazioni
agevoli
lattivit ostacolata da numerosi guasti e fermate delle macchine
32
trucioli, limatura o olio sono fonti di contaminazioni per i prodotti.

Le 5S costituiscono un processo di miglioramento continuo delle prestazioni aziendali
per eliminare gli sprechi e soddisfare i clienti. Infatti, lapplicazione corretta e continuata
della metodologia consente di ottenere i seguenti risultati:
utilizzo ottimale dello spazio disponibile
riduzione degli errori/difettosit
riduzione delle fermate/guasti degli impianti
riduzione dei tempi di ricerca dei materiali
mantenimento dellordine e della pulizia dellambiente di lavoro
riduzione movimenti materiali
definizione e mantenimento degli standards operativi.
Linea guida 2: sincronizzare il ritmo produttivo al ritmo di

vendita
Il parametro che consente di legare il mercato alla produzione, modificando quando e
quanto necessario la velocit di produzione, il Takt (parola tedesca che significa ritmo)
time ( Ttakt) . Il Ttakt rappresenta il tempo nel quale deve essere ottenuta ununit di
prodotto cio rappresenta il ritmo della produzione e deve essere uniformato e
coincidere con il ritmo delle vendite: se questo accade vuol dire che mercato e sistema
produttivo pulsano insieme.
Il Ttakt pari a
Ttakt =
Tdisp
D
sec
pezzo
(5.2)
dove:
Tdisp
il tempo disponibile effettivo per la produzione nel periodo considerato
(sec/turno);
33
D la domanda media di un certo prodotto (o il tasso di utilizzo di un dato componente)

nel periodo considerato (pezzi/turno).
Per esempio se consideriamo unazienda che lavori su due turni di 8 ore (28.800 sec) con
due pause di 10 minuti luna, si ha che il Tdisp di 27.600 secondi. A fronte di una
richiesta del cliente di 920 pezzi/giorno, in cui D di 460 pezzi/turno, si ottiene Takt
time pari a 60 secondi.
necessario sottolineare che il Takt time dovrebbe essere calcolato non rispetto al
volume venduto ma rispetto al volume richiesto in modo da tenere conto di mancate
vendite per tempi di consegna eccessivi, costi troppo alti ecc.
Quindi, per operare al Takt time occorre tener conto che le lavorazioni procedono per fasi
la cui durata pu essere variabile e quindi generare attese e WIP tra due fasi successive:
occorre intervenire sul tempo di ciclo delle fasi, lavorando sulle operazioni standard, in
modo da modificare ove occorra il contenuto di lavorazione delle fasi, ridistribuendo le
operazioni, in modo da portare il tempo del ciclo a coincidere con il Takt time.
Inoltre il Takt time del prodotto finito determina i Takt time dei componenti e dei
sottoassiemi e quindi dei reparti a monte. Infatti noto il consumo di prodotto finito, tutti i
componenti in distinta base possono essere a loro volta caratterizzati da un proprio Takt
time tramite il coefficiente di impiego in distinta base. Un esempio di definizione dei Takt
time delle sottoparti lassemblaggio del bombardiere B-24 della seconda guerra
mondiale rappresentato in figura: lobiettivo era quello di avere un bombardiere ogni
ora (a bomber per hour) che, seguendo la distinta base, si traduce in un Takt time di 60
minuti allassemblaggio finale. Ogni aereo richiede un sottoassieme fusoliera, che
dunque ha a sua volta un Takt time di 60 minuti. I 4 motori dellaereo determinano un
Takt time per il processo di vestizione dei motori pari a 15 minuti cos come i 2 timoni
per il velivolo determinano il Takt time di 30 minuti per il reparto di sub assemblaggio
timoni. Ogni timone richiede 6 profili dunque il Takt time del processo di formatura
pari a 5 minuti.
34
Figura 5.9 Takt time dei componenti e sottoassiemi: Bombardiere B24

Da un punto di vista organizzativo il Takt time rappresenta un parametro di riferimento
fondamentale che segue, in modo inverso, landamento degli ordini.
In particolare produrre al Takt time significa:
realizzare il prodotto e rispondere ai problemi entro il Takt time: il tempo ciclo e la
reazione agli imprevisti (guasti, scarti, ecc.) deve avvenire entro il Takt time;
eliminare e controllare le cause di fermo o attesa o difetto non pianificate: va
perseguita la piena regolarit operativa;
minimizzare i tempi di setup.
Tuttavia, per quanto riguarda la pianificazione ed il controllo della produzione, sarebbe
veramente scomodo far riferimento ad un intervallo di tempo cos piccolo. Nasce cos
la necessit di introdurre un altro parametro: il pitch (passo), definito come il takt time
moltiplicato per il numero di pezzi contenuti nellimballo di prodotto finito (nimb).
Tpitch = Ttakt n imb
(5.3)
Noto il Takt time pari a 60 secondi, e la capacit dellimballaggio di 100 prodotti finiti
si ottiene un pitch pari a 6000 secondi, cio 100 minuti o 1 ora e 40 minuti.
35
La pianificazione della produzione, e quindi lapprovvigionamento dei materiali, nonch

il controllo della produzione verranno eseguiti per un periodo di 1 ora e 40 minuti.
Linea guida 3: Realizzare un flusso continuo ovunque sia

possibile
Lo step successivo quello di individuare allinterno del processo produttivo quelle fasi
che possono essere eseguite mantenendo un flusso continuo cio ciascun lotto
(possibilmente unitario) deve passare da un processo al successivo senza attese. Cos
facendo si riesce ad ottenere un riduzione del lead time (figura). da sottolineare la
necessit di abbattere i costi di set up (come visto in precedenza) per puntare allideale
del lotto unitario (one piece flow)
Figura 5.10 confronto tra processo a lotti e code e processo a flusso

Per fare ci lapproccio lean suggerisce di prendere i processi che caratterizzano il flusso
della famiglia di prodotti analizzata e posizionarli luno accanto allaltro in sequenza
secondo una disposizione tipicamente a cella (cell design).
36
fondamentale
bilanciarne prima i tempi ciclo, distribuendo le operazioni che li
costituiscono in modo che il contenuto di lavoro di ogni postazione sia leggermente

inferiore al Takt time. Per fare questo si pu utilizzare la work balance chart che consente
di confrontare il contenuto ed il tempo dei singoli processi, al fine di bilanciare le
operazioni su ciascuno degli operatori. In questo modo non esisteranno scorte tra i
processi.
Di seguito verr illustrata con maggiore dettaglio la tecnica del cell design.
Cell Design
Il Cell Design (o Cellular Manufacturing) una tecnica che consente di realizzare
un'unit di lavoro (detta cella o cellula) ben definita e delimitata, tipicamente da 3 a 12
addetti, con 5 - 15 stazioni di lavoro (impianti, attrezzature, ecc.) che permette creare un
flusso di produzione continuo (come detto in precedenza) al fine di ridurre i costi di
produzione e il lead time, di migliorare la qualit e di creare un ambiente di lavoro
motivante nell'ottica del miglioramento continuo.
Giova qui osservare che nella maggior parte delle aziende la produzione tradizionale
organizzata per reparto, in cui le macchine sono raggruppate per lavorazioni omogenee
(es. reparto fresatura, reparto tornitura,...), mentre invece lorganizzazione cell design
opera come una serie di "stabilimenti nello stabilimento" in cui ogni cella effettua tutte le
operazioni necessarie per trasformare la materia prima in prodotto finito.
Ogni cella costituita da unarea di lavoro product-focused, nella quale vengono
realizzate tutte le operazioni per produrre una famiglia di prodotti, ovvero la cella
dedicata a realizzare prodotti che richiedono operazioni simili. Le macchine operatrici
nelle celle di produzione sono localizzate l'una vicino all'altra per minimizzare la
movimentazione del prodotto e per mantenere un flusso continuo eliminando i punti di
stoccaggio tra le operazioni. La cella monitorata da un team di operatori non
specializzati ma bens con competenze diversificate che hanno la completa responsabilit
sulla qualit e sull'output della propria cella.
Attraverso questo tipo di produzione si ottengono vantaggi cos riassumibili:
37
riduzione del tempo di attraversamento dei materiali (flusso continuo, lotti piccoli
movimentati, distanze brevi da percorrere) ;
stock ridotti (wip minori dovuti a minore dimensione dei lotti);
migliore bilanciamento della capacit produttiva;
responsabilit chiare e univoche (un solo responsabile per cellula);
flessibilit degli operatori (infatti diventano da addetti di reparto specialisti di una
particolare lavorazione a responsabili di cella di una famiglia di prodotto e di tuttele
sue lavorazioni);
ridotto investimento in attrezzature (un singolo set di attrezzature pu produrre
lintera famiglia di codici);
tempi e costi di set up ridotti il che comporta una elevata flessibilit
aumento del coordinamento e comunicazione (poich loperatore al centro della
cella).
Prodotto
finito
Assemblaggio
Foratura 2
Macchina
Materia
prima
Verifica
Qualit
Foratura 1
Tornio
Precauzione
di sicurezza
WIP
Standard
Takt Time
Tempo Ciclo
30
30
Figura 5.9 esempio di cella di prodotto

Le fasi per l'implementazione del cell design sono:
1. Determinazione delle famiglie tecnologiche di prodotti.
Per prima cosa necessario effettuare una mappatura dei flussi produttivi; in
particolare a partire da un set di prodotti di riferimento per volumi realizzati,
fatturato o caratteristiche rappresentative del ciclo di evasione dellordine, si traccia
38
il flusso produttivo globale allinterno dello stabilimento. Si identificano tutte le fasi

di processo ma anche tutti gli spostamenti tra centri di lavoro, postazioni di
assemblaggio o di controllo, le attese in polmoni intermedi e magazzini, cui
soggetto il prodotto lungo il ciclo. Attraverso una schematizzazione dei flussi
rispetto al layout, questa attivit si traduce nella spaghetti chart (figura), cio un
complesso intreccio di flussi in cui si evidenzia tutta linefficienza del layout dovuta
a movimentazioni continue, flussi incrociati e back flow (ossia flussi contro
corrente, in senso opposto al flusso del valore), che rappresentano un costo senza
valore ed un rallentamento nel processo di evasione dellordine.
Figura. Esempio di tracciatura dei flussi tra reparti (spaghetti chart)

Il secondo passo la compilazione della part routing matrix cio una matrice che
presenta sugli assi rispettivamente i prodotti/semilavorati/materie prime e le
fasi/operazioni/macchine e che al suo interno sintetizza i flussi tracciati nel passo
precedente.
39
Figura. part routing matrix.

2. Individuazione e sviluppo delle cellule potenziali.
In questa fase il primo passo da effettuare la selezione dei prodotti ed
individuazione delle cellule che prende il nome di cell highlighting. Tale metodo
consiste nel diagonalizzare la matrice precedentemente costruita, ossia si
raggruppano codici per similitudine di ciclo cambiando lordine di riga e di colonna
della matrice di partenza. In questo modo il risultato atteso lindividuazione di
famiglie di prodotti tecnologicamente simili ed il loro raggruppamento per analogia
di flusso in celle produttive.
40
Figura. Individuazione delle celle produttive.

Dopodich occorre effettuare un vero e proprio studio di fattibilit legato al
trasferimento della capacit produttiva dei reparti alla cella. In particolare si
affrontano criticit legate ai seguenti aspetti tipici:
dimensioni tecniche minime dimpianto non facilmente superabili (ad
esempio per grossi impianti di processo);
numero di macchine del reparto inferiore al numero di macchine necessarie
nelle celle;
pavimentazioni inadeguate nellarea che ospiter le lavorazioni;
sistemi di movimentazione interreparti da modificare;
utilities non ubicate correttamente.
Step successivo lo studio del layout per studiare la disposizione fisica e
lubicazione ottimale di macchine, postazioni, operatori ecc. Nella progettazione del
layout della cella necessario seguire una serie di linee guida:
41
le celle devono preferibilmente essere configurate a U con flusso orario o

antiorario definito per favorire lalimentazione delle materie prime e il
prelievo del prodotto finito da parte dei preposti a tale attivit;
Disporre gli impianti e le postazioni vicini per minimizzare i percorsi
le celle devono contenere tutti gli impianti, attrezzature, utensili, risorse
necessarie per produrre;
le celle devono essere predisposte per operatori in piedi;
utilizzare la gravit ovunque sia possibile per agevolare gli operatori nel
posizionamento e nella movimentazione
le postazioni di lavoro devono essere realizzate con criteri ergonomici in
modo che i movimenti siano brevi, coordinati e facili;
le postazioni di lavoro devono avere dei supporti per almeno due contenitori
standard per ogni parte utilizzata;
ciascun contenitore deve contenere materiale per almeno 30 minuti;
devono essere comunque previsti supporti per contenitori vuoti;
le scaffalature e i polmoni di prelievo e deposito devono essere disposti in
posizione baricentrica rispetto alle postazioni che lo utilizzano.
Occorre definire quanta automazione deve essere utilizzata per creare un flusso continuo
ed efficiente. Si pu utilizzare l'automazione per aiutare a realizzare un flusso continuo,
efficiente e flessibile di materiale. Ma un'automazione mal progettata o mal utilizzata pu
impedire il flusso stesso. Al fine di evitare questa situazione bisogna considerare il modo
in cui i flussi del materiale e dell'operatore interagiranno tra di loro.
Per quanto attiene al processo produttivo bisogna separare le operazioni a ciclo continuo
(come i forni) e quelle ad elevato tasso di automazione dagli operatori manuali in questo
modo gli operatori rimangono vicini tra loro ed sempre possibile trasferire elementi di
lavoro dalluno allaltro. Giova osservare che per
quanto attiene allautomazione
all'interno di una cella deve essere estremamente affidabile perch se vi una scarsa
affidabilit, conviene posizionare la parte automatizzata in un'area separata e regolare la
sua produzione attraverso un sistema pull; inoltre, dove possibile, introdurre sistemi di
42
automazione "ad un tocco" in modo che loperatore pu caricare il pezzo nella macchina,
dare l'avvio al ciclo e spostarsi. Adottare sensori per segnalare le condizioni anormali di
funzionamento o addirittura, se necessario, per fermare automaticamente gli impianti in
modo tale che gli operatori non debbano osservare la macchina durante il suo
funzionamento.
Nella progettazione degli impianti occorre tener conto sia dei criteri di manutenibilit in modo che siano facilmente accessibili per attivit di manutenzione e di riparazione e
che possano essere risistemati rapidamente sia le dimensioni degli impianti che devono
essere piccoli e dedicati ad una singola funzione piuttosto che di grosse dimensioni e
multifunzione.
Come guida a tali osservazioni, si pu utilizzare una semplice tabella che individua i
diversi livelli di automazione (tab. 5.3).
Nella cella, per permettere agli operatori di muoversi e di aggiungere valore durante il
funzionamento dell'impianto ci sar bisogno almeno di un Livello 2 di Automazione.
Questo permette alle macchine, una volta iniziato il ciclo di lavoro, di completarlo
automaticamente senza l'ulteriore bisogno di attenzione da parte dell'uomo.
LIVELLO
Carico
macchina
Ciclo
macchina
Scarico
macchina
Trasporto
parti
1
2
Auto
Auto
Auto
Auto
Auto
Auto
Auto
Auto
Auto
Auto
Tabella 5.2 Livelli di automazione
43
Questa progressione del lavoro consente agli operatori di occuparsi di processi multipli
all'interno del takt time, come illustrato in Figura 5.11.
Mentre la macchina lavora, l'operatore esegue lavorazione successiva. L'operatore non
aspetta mai la macchina. In tale ambito possibile affermare che quando l'operatore
aspetta una macchina che sta lavorando si dice che l'operatore sta lavorando per la
macchina; invece quando durante il ciclo macchina l'operatore si sposta per processare
altri elementi di lavoro si dice che la macchina che lavora per l'operatore.
Figura 5.11 Un operatore svolge pi processi

La presenza di operatori sugli impianti per la supervisione un puro spreco perch si
potrebbero usare dei sensori che siano in grado di rilevare l'insorgere di problemi, di
allertare qualcuno e, se necessario, di arrestare addirittura automaticamente la macchina
in modo da far giungere gli operatori agli impianti solo nel momento in cui sono
necessari. Il costo di tali sensori quasi sempre inferiore al costo di un operatore dedicato
all'impianto, inoltre l'ispezione eseguita dall'uomo non mai efficace al 100%.
Il Livello 3 di Automazione permette di ottenere la maggior parte dei benefici legati
all'automazione stessa senza incorrere in elevate spese, lunghi tempi di attraversamento,
fermate e mancanza di flessibilit.
44
Quando si supera il Livello 3 di Automazione per giungere al Livello 4 o 5, i costi e la

stessa complessit tecnologica aumentano drasticamente. La fase di carico in genere
un'operazione facile per gli operatori ma pu richiedere delle particolari tecnologie per
realizzare l'automazione. Analogamente il trasferimento automatico dei componenti pu
avere necessit di robot oppure di linee transfer automatiche. Lo svantaggio di una forte
automazione che la complessit riduce normalmente l'affidabilit a valori inferiori al
70%.
Uno degli obiettivi fondamentali di questa fase , anche, la distribuzione degli elementi di
lavoro tra gli operatori in modo da ottenere la massima efficienza e flessibilit. Un
elemento di lavoro pu essere definito come il pi piccolo incremento di lavoro che
potrebbe essere trasferito ad un'altra persona. Cos, ad esempio, Prendi un tubo di
gomma e mettilo nell'apparecchiatura un elemento di lavoro mentre Prendi un tubo di
gomma non lo .
Per eseguire il bilanciamento della cella occorre assegnare gli elementi di lavoro ai centri
di lavoro disponibili nel parco macchine in modo da ottenere una cadenza il pi possibile
vicina al Takt time precedentemente stabilito. Occorre riesaminare i tempi ciclo attuali di
lavorazione e le destinazioni degli elementi ai vari centri di lavoro, creare dei diagrammi
di saturazione delle macchine, stabilire il numero di operatori richiesti per la gestione
delle macchine, pianificare i cambi in modo da saturare al massimo le macchine.
In particolare necessario stabilire il numero di operatori Nop necessario allinterno
della cella che dato da:
N op =
Tciclo
Ttakt
(5.4)
in cui
Tciclo = il tempo complessivamente dedicato alle lavorazioni allinterno della cella,
compreso di spostamenti e movimentazione dei pezzi.
Ttakt = il takt time, come definito in precedenza.
45
Uno strumento molto utile per realizzare la suddivisione del lavoro tra gli operatori la
work balance chart o diagramma di bilanciamento del lavoro (Figura 5.12). Si tratta di
un istogramma che riporta per ciascun lavoratore i tempi delle lavorazioni assegnate. A
partire da questo possibile determinare gli elementi di lavoro da assegnare ad ogni
operatore in modo che ciascuno di essi abbia un contenuto complessivo di lavoro molto
prossimo al takt time (90 95%).
Figura 5.12 work balance chart

Parallelamente allattribuzione degli elementi di lavoro, occorre definire come
distribuire i lavoratori tra le varie postazioni. A questo scopo possibile individuare
diversi approcci possibili, che vengono illustrati di seguito.
Dividere il Lavoro
Dividere il lavoro significa che ad ogni operatore assegnata una parte del lavoro
totale. Nella divisione del lavoro consigliato assegnare allo stesso operatore le
prime e le ultime fasi di lavoro perch questo regolarizza il flusso della cella intera.
Poich nella cella le macchine sono sistemate in una forma a U stretta, gli operatori
possono attraversare facilmente la cella da un lato allaltro durante il loro ciclo di lavoro,
riducendo cos i tempi di attrezzagio e di movimentazione. In questo caso possibile che
la sequenza delle fasi di lavorazione che l'operatore compie pu essere diversa dalla
sequenza di lavorazione richiesta per fare il prodotto.
46
Circuito
Consiste nel far eseguire a ciascun operatore tutte le fasi di lavorazione allinterno della
cella e far seguire il successivo operatore ad una distanza di alcune stazioni. E facile da
implementare perch non necessario distribuire i vari elementi di lavoro tra gli
operatori e consente di ridurre le distanze degli spostamenti che gli operatori devono
percorrere per avviare il successivo ciclo di produzione dopo aver completato il circuito.
Inoltre aumenta automaticamente la rotazione del lavoro e lo rende pi interessante.
Tuttavia i circuiti hanno anche delle limitazioni. Sono generalmente limitati a due
operatori perch piuttosto difficile coordinarne di pi. Generalmente non
funzionano se pi del 40% del contenuto totale del lavoro dell'operatore viene
effettuato in una singola postazione di lavoro, perch gli operatori si bloccheranno
alla stazione ad alto contenuto.
Infine, richiedono operatori specializzati perch ognuno di essi deve essere qualificato per far funzionare ogni elemento, mentre opera su tutte le apparecchiature e
realizza tutti i controlli di qualit necessari.
Flusso inverso
Il flusso inverso prevede che gli operatori si muovono nella direzione opposta al
processo di lavorazione dei pezzi che avanza attraverso la cella. Quindi gli operatori
cominciano dal contenitore dei prodotti finiti e lavorano in senso opposto fino a
giungere all inizio della cella. Invertire la direzione degli operatori che necessitano
di entrambe le mani per la manipolazione dei materiali consigliato quando le
macchine non presentano lo scarico del automatico pezzo come nel caso di
Automazione Livello 3.
Come svantaggio si ha che il flusso inverso richiede che un componente sia tenuto in
una posizione intermedia tra ogni operazione andando cos ad incrementare i WIP.
47
Figura 5.11 Esempio di flusso inverso
Combinazione
Molto spesso risulta essere conveniente un distribuzione dei lavoratori che tenga conto
di una combinazione degli approcci precedentemente descritti. Per esempio, alcuni
operatori opereranno nella cella seguendo lapproccio del flusso inverso mentre altri del
circuito. In questo modo possibile combinare i vantaggi degli approcci utilizzati.
Figura 5.12 Esempio di combinazione

48
Arpionismo
In questa soluzione il numero di stazioni di lavoro maggiore del numero di operatori.
Ogni operatore lavora in due stazioni di lavorazione e si sposta indietro e avanti attraverso
le stazioni. A parte le stazioni di lavorazione iniziali e finali, due operatori
lavoreranno in ogni singola stazione, uno dopo l'altro. Quando gli operatori si muovono
verso la postazione di lavorazione a valle portano il pezzo in lavorazione lungo il
percorso. I1 movimento controcorrente fatto a mani vuote. Cos il lavoro "si ferma"
con ogni ciclo degli operatori.
I1 contenuto di lavoro per ogni operatore deve essere diviso tra le stazioni di lavoro, in
modo che ogni operatore divida il takt time nello stesso rapporto tra due stazioni. Per
esempio, se dopo il 50% del takt time un operatore si muove a valle per completare il
suo ciclo alla seconda postazione di lavoro, tutti gli operatori devono muoversi
dopo i1 50% del takt time.
Poich tutti gli operatori si muovono nello stesso momento, l'arpionismo offre un meccanismo che ha una forte andatura ed eccellente per il miglioramento giorno per giorno
perch gli squilibri della linea sono immediatamente visibili. Gli arpionismi sono fattibili
solamente quando gli elementi di lavoro possono essere divisi uniformemente all'interno del
takt time in ogni postazione di lavoro. Questo generalmente implica soprattutto macchine
con carico e avvio, tempi di ciclo macchina brevi, e macchine leggere che possono essere
spostate facilmente per bilanciare gli elementi di lavoro. Un buon esempio la cucitura di
articoli complessi nell'industria dell'abbigliamento.
Per quanto riguarda, invece, la gestione dei materiali allinterno della cella necessario
che i componenti necessari alla lavorazione siano il pi vicino possibile al loro punto di
utilizzo e che l'operatore possa usare entrambe le mani simultaneamente, in modo che
abbia a portata di mano tutto ci di cui a bisogno riducendo cos i tempi di attrezzaggio.
Nel caso in cui non sia possibile avere tutti i componenti necessari alla lavorazione vicini
al loro punto di utilizzo perch, per esempio, sono troppo ingombranti o numerosi,
bisogner incrementare la frequenza di consegna di tali parti.
49
Occorre tenere non pi di due ore di materiali nei punti di utilizzo e non bisogna
aggiungere ulteriori spazi per lo stoccaggio delle parti perch questo rende pi difficile da
capire l'operativit della cella o della linea e incoraggia gli operatori a movimentare le
loro parti. Ci serve anche per evidenziare se ci sono problemi nella gestione della cella,
infatti se colui che trasporta i materiali non riuscir a consegnare secondo quanto
schedulato, la cella o la linea si fermer presto, costringendo i manager a pensare ad un
flusso dei materiali differente.
Inoltre al fine di prevenire assemblaggi errati consigliabile utilizzare meccanismi di
stoccaggio a prova di errore. Importante non avere troppi componenti stoccati poich
questo rende difficile la valutazione delle performance della cella o della linea, e quindi
utilizzare i kanban per regolare il rifornimento delle parti; in questo modo laddetto al
trasporto dei materiali rifornir la cella solamente di quelle parti che sono state
consumate come indicato dai kanban. Giova qui sottolineare che il dimensionamento dei
contenitori dei componenti non deve essere effettuato tenendo conto di un eventuale
convenienza del trasportatore o del processo a monte ma deve considerare le esigenze
degli operatori che li utilizzeranno allinterno della cella poich sono coloro che creano
valore. Inoltre il rifornimento della cella con dei componenti non deve interrompere i
cicli di lavoro dell'operatore; infatti le parti dovrebbero essere rifornite in piccoli
contenitori dall'esterno della cella e, dove possibile, dovrebbero scivolare verso il punto
di utilizzo con scaffalature a gravit o a cascata. Quindi necessario progettare tali
strutture in modo che quando un contenitore vuoto viene tolto, il contenitore pieno
successivo scivoli verso il punto di utilizzo delloperatore. Questultimo poi fa scivolare
il contenitore vuoto in una scaffalatura di ritorno verso l'esterno della cella o della linea.
50
Figura 5.10 Movimentazione materiali verso la cella
3. Addestrare i lavoratori e migliorare le performance della cella.

In questa fase occorre ridurre la dimensione del lotto e i tempi di setup, e
coinvolgere i membri del team che sovrintende alla cella nel miglioramento della
qualit e produttivit. E' fondamentale istituire e formalizzare una logica di
51
miglioramento continuo per effettuare significativi miglioramenti nei costi, nella

qualit e nell'output delle celle.
Linea guida 4: Utilizzare sistemi pull laddove si interrompe

il flusso
Abbiamo detto precedentemente che si deve realizzare un flusso continuo ovunque sia
possibile. Laddove questa possibilit non esiste, per ragioni tecnologiche, di spazi o
altro ancora, i processi allinterno dellazienda andranno necessariamente disaccoppiati.
Tuttavia, per evitare che questo comporti ancora laccumulo di scorte tra i due processi
con i conseguenti sprechi, necessario che la logica di programmazione della produzione
impostata sia di tipo pull. Questo vuol dire che lordine di produzione viene inviato dal
processo di valle a quello di monte cos che lintero processo produttivo sia governato
(tirato) dal cliente che richiede il prodotto in modo che questa domanda diventi la
domanda per i processi a monte. Una tecnica basata su questo tipo gestione il sistema
pull-supermarket. Il supermarket unarea tra due processi in cui quello a valle attinge
ci che ha consumato e di cui ha bisogno; utilizza a tal fine tipicamente un cartellino
kanban che verr descritto in seguito. Come rappresentato in figura il prelievo del
supermarket genera linput al processo a monte di produrre a fronte di consumo (tramite
un kanban di produzione che autorizza e specifica cosa e quanto produrre per ristabilire le
quantit nel supermarket), senza tentativi di programmazione o previsione di consumo. Il
processo fornitore dunque pu produrre solamente se autorizzato da un kanban di
produzione, come si vedr nel seguito, che gli perviene dal processo a valle solamente
quando questultimo ha consumato un contenitore di prodotti e ne necessita un altro.
52
Deposito/Ricezione
Kanban per
prodotto 1
Kanban per
prodotto 2
Contenitori vuoti
Linea di assemblaggio 1
O2
O1
Cella di
fabbricazio
O3
ne
O2
Linea di assemblaggio 2
Contenitori pieni
Figura 5.13 Sistema kanban

Il sistema pull-supermarket sicuramente efficace nel regolare la produzione tra
processi disaccoppiati e non collegabili in un flusso continuo; tuttavia nel caso di
numerose varianti o personalizzazioni del prodotto pu non essere oggettivamente
vantaggioso e pratico utilizzare uno stock per ciascuna possibile variante, infatti il
supermarket per definizione dovrebbe avere tutti i codici disponibili. Due valide
alternative sono la Sequenza in tiro e la Corsia FIFO.
SEQUENZA IN TIRO (SEQUENCED PULL). Tale tecnica fa si che il processo fornitore
produce una predeterminata quantit in sequenza stabilita dal reparto a valle
direttamente in seguito ad un ordine del processo cliente (JIS, Just in Sequence).
Con tale sistema si riduce drasticamente la capacit del buffer in quanto ogni
componente stoccato nella giusta quantit, a differenza del supermarket la cui
capacit deve ammortizzare la variabilit di sequenziamento del processo a valle.
Il segnale di riordino solitamente un Kanban a pallina da golf colorata, ed per
tale motivo che spesso indicato nella VSM con un simbolo che ne richiama tale
forma (Pull ball).
CORSIA FIFO (FIFO LANE o FIFO SEQUENCED o CONWIP). La corsia FIFO
schematizzabile come una rulliera, una discesa, unarea delimitata che contiene
una quantit costante di stock in sequenza FIFO ed posta tra il processo fornitore
a monte e quello cliente a valle, pertanto se la corsia piena il primo processo non
deve pi produrre finch il secondo non ha usato parte dello stock. In questo modo
53
si impedisce al processo a monte di sovra-produrre. Il CONWIP (acronimo di

CONstant Work In Process) una tecnica di controllo del flusso di materiale
considerato una forma generalizzata del Kanban perch, come il Kanban, basa il
proprio funzionamento sullutilizzo di segnali che autorizzano la produzione (per
lo pi associati al movimento di cartellini). Allingresso della linea di produzione
ad ogni lotto (composto da uno o pi pezzi) che deve essere lavorato viene
agganciato un cartellino. Quando il lotto raggiunge luscita della linea, il
cartellino, che lo ha seguito in tutte le lavorazioni, viene sganciato ed pronto per
essere agganciato ad un nuovo lotto. Listante di ingresso di un lotto nel sistema di
produzione coincide quindi con la disponibilit di cartellini. In un sistema
CONWIP i cartellini percorrono un circuito che pu includere lintera linea di
produzione o solo una parte. Il parametro chiave comunque il numero totale di
cartellini presenti nel circuito che rimarr costante e che determina il massimo
livello di WIP (Fig.2.4).
54
FIGURA 2. 1 : 1 Supermarket Pull System; 2 Sequenced Pull System; 3 FIFO Lane System
Nellottica del flow , possibile vedere i suddetti strumenti di controllo del materiale
come steps successivi verso lideale del one-piece-flow, a dire che lallestimento dei
Supermarket il primo passo verso una produzione di questo tipo e la FIFO lane il
sistema che assicura un flusso di materiali vicino allideale (Fig.2.5).
55
TRADITIONAL
BATCH & QUEUE
Push or
Scheduled
Supermarket Sequenced
FIFO
Pull
Pull
Sequenced
(Kanban) (Broadcast)
(Flow)
IDEAL STATE
OF LEAN
Continuous
Flow
(1 pc Flow)
Di seguito verr illustrato il sistema Kanban.
Il Sistema Kanban
Il kanban un sistema di programmazione, controllo e regolazione del circolante
estremamente semplificato. Il termine giapponese kanban significa, letteralmente,
registrazione visiva, documentazione visibile, ed indica un cartellino, una scheda,
che accompagna il singolo contenitore di materiali o parti. Il kanban non
necessariamente un cartellino fisico, in quanto pu essere di tipo elettronico, oppure pu
essere rappresentato dal contenitore stesso.
Le informazioni contenute nel kanban si riferiscono a cosa produrre o movimentare e
sono, generalmente, la denominazione del pezzo cui si riferisce, il numero di disegno, la
quantit, lindicazione del prodotto a cui destinato. I pezzi sono movimentati ed
immagazzinati in contenitori standard; non quindi possibile realizzare una quantit di
prodotto diversa da quella associata al contenitore.
La prima regola del controllo kanban che non si pu produrre se non si ha a
disposizione un cartellino di autorizzazione; i reparti a monte devono, perci, produrre
solo le parti che sono state consumate dalle fasi a valle anche con leventualit di lasciare
fermo il centro di lavoro se la tabelliera dove vengono raccolti i kanban vuota. Unaltra
regola da rispettare scrupolosamente, strettamente legata alla precedente, impone che i
reparti a valle possano approvvigionarsi da quelli a monte solamente dei pezzi che
effettivamente servono, nella quantit necessaria ed al momento del consumo.
Se si rispettano queste due prime regole di comportamento, il sistema produttivo pu
essere pensato come un convogliatore ideale, che collega tra di loro le diverse fasi di
56
lavorazione, facendo avanzare in maniera equilibrata la produzione. Infatti, anche nel

caso in cui dovessero sorgere in un reparto dei problemi tali da bloccare lintero flusso
produttivo, lequilibrio tra le diverse fasi, collegate tramite kanban, resta conservato. Allo
scopo di ottenere tale risultato, oltre al rispetto delle regole fin qui ricordate, si devono
anche garantire alcuni prerequisiti quali un opportuno layout, la standardizzazione dei
cicli di lavorazione ed il livellamento della produzione su base giornaliera. Questultimo
punto particolarmente importante; se non rispettato, infatti, pu succedere che
lirregolarit nei prelievi da parte dei reparti a valle costringa i reparti a monte ad
organizzarsi con elevati livelli di scorte interoperazionali per far fronte alle richieste,
soprattutto in un sistema che opera con lotti di dimensioni ridotte. Si annullerebbe,
quindi, uno dei principali vantaggi offerti dal sistema JIT e cio quello di avere un livello
ridotto di scorte.
I cartellini che circolano nel sistema sono direttamente proporzionali alla quantit di
scorte interoperazionali; quindi lobiettivo primario nel dimensionamento di un sistema
JIT la minimizzazione del numero di kanban presenti. Al fine di eliminare le scorte
interoperazionali, sufficiente togliere kanban dal sistema, in quanto i contenitori privi di
cartellino non possono essere usati per gli scambi tra reparti. Pertanto, raggiunta una
situazione di regime, il numero di cartellini nel sistema mantenuto costante anche a
fronte di aumenti delle richieste medie giornaliere. Il kanban permette, quindi, una
regolazione di precisione della produzione poich, nellambito di una produzione
livellata, permette di rispondere a piccole variazioni delle richieste, semplicemente
producendo qualche pezzo in pi rispetto a quelli previsti, senza bisogno di rischedulare
le lavorazioni in tutte le stazioni come avviene in un sistema tradizionale di gestione della
produzione di breve periodo.
Le due tipologie fondamentali di cartellini sono (figura):
Kanban di Produzione, Production Kanban KP: che specifica i codici e le quantit
che il processo antecedente deve produrre, i materiali necessari alle lavorazioni e la
loro ubicazione, nonch dove immagazzinare i prodotti di cui si richiede la
realizzazione. Quindi, in sintesi, autorizza la produzione di un certo contenitore di
prodotti, tale ordine pu essere pari alla dimensione del contenitore (Kanban ordine
57
di produzione o In-process) o pari ad un certo lotto di contenitori preso come livello

di riordino (Kanban segnale o Signal Kanban), solitamente di forma triangolare.
Kanban di Movimentazione Withdrawal Kanban (o Ritiro, o Prelievo), KM: che
specifica gli articoli e le quantit che il processo a valle deve ritirare, e i magazzini
di stoccaggio per ciascun processo. In sintesi, autorizza la movimentazione di un
contenitore, che pu essere Interno, relativo ad una fase del processo a monte o pi
in generale da un Supermarket (inter-Process o Kanban prelievo) o esterno, relativo
allapprovvigionamento presso un fornitore (Kanban-fornitore)
58
Per ciascun articolo il numero di pezzi fabbricati e movimentati sempre costante ed

uguale alla quantit contenuta in ciascun contenitore. Quando la produzione richiesta
varia, un opportuno numero di contenitori viene aggiunto o sottratto, realizzando in
questo modo un sistema di adattamento assai semplice. Il concetto di scorta di sicurezza
implicitamente tenuto in conto nel calcolo del numero di base di contenitori necessari,
come vedremo in seguito. In ogni caso tale scorta non pu eccedere per ogni prodotto il
10% del suo fabbisogno giornaliero, mentre nellindustria occidentale tale parametro
raggiunge valori pari al fabbisogno produttivo di alcune settimane o addirittura di alcuni
mesi.
Figura 5.15 Sistema a due kanban

Partendo dalla fase di lavoro a valle, le varie tappe delluso dei due kanban sono:
1) Lincaricato del prelievo della fase di lavoro a valle si reca al deposito della fase a
monte con il necessario numero di kanban e di pallet (contenitori) vuoti su un
carrello a forca o su un camioncino. Egli si muove o quando si accumulato nel
luogo di raccolta dei kanban (cassetto o bacheca) un numero prefissato di KM o
ad intervalli predeterminati.
2) Quando lincaricato della fase di lavoro a valle preleva i pezzi presso il deposito
A, egli stacca i KP che erano attaccati alle unit fisiche sui pallet (per ogni pallet si
59
ha una sua scheda di kanban) e pone questi kanban nel luogo destinato a
raccoglierli. Oltre a ci, egli abbandona i pallet vuoti nel posto indicato dai
colleghi della fase a monte.
3) Per ciascun KP che ha staccato, lincaricato attacca al suo posto uno dei suoi KM.
Nel momento in cui scambia i due tipi di kanban, egli confronta attentamente il
KM con il KP per verificarne la coerenza.
4) Quando inizia il lavoro nella fase a valle, il KM deve essere posto nel luogo
previsto per la raccolta.
5) Nella fase di lavorazione a monte, il KP deve essere prelevato dal relativo punto di
raccolta ad un certo momento predeterminato o quando stato prodotto un certo
numero di pezzi e deve essere posto nel luogo di raccolta dei KP nella stessa
sequenza in cui stato staccato nel deposito A.
6) Si devono produrre i pezzi secondo la sequenza dei KP nel luogo di raccolta.
7) Il pezzo ed i relativi kanban devono muoversi appaiati durante la fase di
lavorazione.
8) Quando i pezzi hanno superato questa fase di lavorazione, essi ed i relativi KP
sono posti nel deposito A, affinch lincaricato della fase a valle li possa prelevare
quando necessario.
In un sistema JIT una catena siffatta di kanban deve esistere in tutti i processi di
lavorazione a monte. Come risultato, ciascuna fase di lavoro ricever il necessario tipo di
pezzi nel momento e nella quantit giusta ed il principio del JIT cos realizzato in ogni
fase.
Lo stesso sistema kanban pu essere proficuamente utilizzato anche per controllare gli
ordini di approvvigionamento esterno. Quando entrambi gli utenti, il fornitore ed il
cliente, usano il sistema kanban, il cartellino di ritiro serve come documento di
autorizzazione allemissione di un ordine da parte dellacquirente e come documento di
autorizzazione alla spedizione per il fornitore. Per contro il cartellino di produzione funge
da ordine di fabbricazione per i centri di lavoro del fornitore.
60
La regola dei 6 zero

Ci sembra opportuno ricapitolare a questo punto quelli che sono i principi fondamentali
su cui si fonda la tecnica kanban e che sono rappresentati al meglio dalla cosiddetta
Regola dei 6 zero. Tale regola deve chiaramente essere percepita come una tendenza ed
ovviamente non come un valore assoluto; essa punta a:
1) Zero difetti: non permesso a nessun pezzo difettoso di avanzare lungo il flusso
produttivo, rischiando cos di interrompere la continuit che alla base del
successo del kanban. In tal senso vanno applicate tutte le tecniche viste nel primo
capitolo per individuare ed eliminare in tempo la tendenza al difetto;
2) Zero guasti: operare in modo che il sistema si riveli altamente affidabile,
segnalando guasti e facendo autodiagnosi continua; molto importante, quindi,
sensibilizzare gli operai addetti a prevenire i guasti;
3) Zero scorte: attraverso lutilizzo della tecnica kanban, della produzione a flusso e
con la capacit di risposta rapida posseduta, si instaura una vera e propria lotta alle
scorte, alla loro teorizzazione ed agli sprechi che esse rappresentano. Tale lotta
soprattutto un atteggiamento mentale instaurando il quale si tenta di distaccarsi da
vecchie abitudini in contrasto con la nuova politica aziendale;
4) Zero tempi di setup: tale tendenza alla base della filosofia JIT e della sua
flessibilit; unintera famiglia di prodotti deve poter passare attraverso tutta la line
senza provocare significativi setup. In tal modo si tende ad un lotto produttivo
costituito da un solo pezzo;
5) Zero carta: viene infatti totalmente annullata tutta la programmazione intermedia,
liberando dalla burocrazia tutto il processo. Non c bisogno di gestire un pesante
flusso informativo, in quanto le informazioni si chiudono nello stesso luogo in cui
nascono e cio sulla linea;
6) Zero addetti: una volta che siano state ridotte le attivit allessenziale, risultano
conseguentemente necessari meno addetti. Creando poi un flusso flessibile,
affidabile, dove si collabora attivamente e si fortemente motivati, si gettano le
basi per quello che sar il passaggio successivo: la robotizzazione.
61
Il numero appropriato di kanban

Realizzare un appropriato sistema di controllo kanban implica prima di tutto determinare
il numero di cartellini (e quindi di contenitori) necessari. In effetti essi realizzano un
immobilizzo di materiale, quindi limitarne il numero significa limitare le scorte
interoperazionali, e quindi ridurre gli oneri per immobilizzo di denaro. Daltro canto tali
scorte permettono una protezione da eventuali fermate produttive dei reparti, sia a monte
che a valle.
Si tratta quindi di raggiungere il miglior compromesso fra oneri legati allo stoccaggio ed
oneri legati alle mancate produzioni. In genere si effettuano delle valutazioni riguardo al
periodo di protezione che si vuol garantire.
In letteratura sono proposti differenti approcci peraltro tutti riconducibili ad una strategia
idonea per garantire un periodo di copertura rispetto alla mancata produzione da parte
dei reparti produttivi.
Di seguito si propone un metodo basato sullipotesi che la domanda (o tasso di utilizzo)
sia stabile nel tempo.
Il criterio di dimensionamento consiste nel garantire la copertura della produzione, al
rateo medio, per un certo tempo predefinito (Tcop) in considerazione di una scorta di
sicurezza, anchessa definita.
Indichiamo con:
D(i)
domanda, o tasso di utilizzo, per larticolo i (pezzi/ora)
n(i)
numero di parti i contenute nel kanban (pezzi)
Tcop
tempo di copertura (ore)
SS
scorta di sicurezza espressa in percentuale (%)
Il numero appropriato di contenitori utilizzati per le parti i, NK(i), lintero ricavabile

dalla formula:
N K (i )
D(i ) Tcop (1 + SS )
n(i )
(5.5)
62
Il tempo di copertura Tcop assume significati differenti al variare della tipologia di

cartellino che si va a dimensionare.
Nel caso di kanban di produzione, il Tcop pu corrispondere, ad esempio, al lead time di
produzione di un contenitore del codice in esame, oppure un intervallo maggiore di
questo in relazione al grado di protezione.
Nel caso del kanban di movimentazione, il Tcop pu corrispondere alla durata
dellintervallo che corrisponde al tempo necessario per completare un ciclo completo dal
punto di consumo del materiale al punto responsabile del reintegro del materiale
consumato e conseguente ritorno.
Tabelliera kanban
In un sistema kanban pu essere adottata una tabelliera kanban quale strumento operativo
molto semplice ed immediato per gestire la produzione in reparto o, meglio, nella cella di
prodotto.
La tabelliera riporta in ogni colonna il codice da produrre nel reparto. Ogni colonna
divisa in tre zone:
zona verde: produzione in massima economicit. Si produce solo se non si ha altro
da fare. La regola : lotti minimi e molti setup.
zona bianca: produzione normale. Zona di operativit normale della produzione.
zona rossa: produzione urgente. La produzione dei kanban di questa zona va
eseguita subito. La regola : esaurire tutti e soli i lotti della zona rossa.
E chiaro che la presenza in reparto di una tabelliera di questo tipo consente alloperatore
di sapere sempre che cosa deve fare. In particolare, se tutti i cartellini si trovano nella
zona verde o bianca, devono essere messi in produzione tutti i codici, uno alla volta, con
lotti di dimensioni minime. La dimensione minima dei lotti rappresentata proprio dalla
dimensione della zona verde.
63
Se, invece, alcuni cartellini arrivano in zona rossa, allora loperatore deve completare la
produzione che stava realizzando (completare il contenitore kanban), effettuare un setup
e ripartire immediatamente dalla produzione di un lotto del codice che finito in zona
rossa.
Figura 5.16 Tabelliera kanban
64
Per dimensionare la tabelliera kanban supponiamo di dover produrre n prodotti differenti

e inoltre occorre tenere presente i seguenti criteri:
1) Lampiezza della zona verde data proprio dal lotto minimo, espresso in
contenitori, che possibile produrre per ciascun componente. Questultimo
legato al numero massimo di setup che possibile realizzare nel tempo
disponibile.
2) Lampiezza delle zone bianca e rossa pari al consumo in contenitori del reparto
a valle durante il lead time massimo (LTmax) di produzione di un contenitore.
3) Lampiezza zona rossa pari al consumo in contenitori del reparto a valle durante
il lead time minimo (LTmin) di produzione di un contenitore.
Ampiezza della zona verde (Determinazione del Lotto minimo)

Per determinare il lotto minimo, e quindi lampiezza della zona verde, necessario fare
riferimento al tempo di set up. Infatti, possibile individuare il numero massimo di lotti
realizzabili, e quindi le dimensioni minime degli stessi, in base al numero massimo di
setup realizzabili.
I passi che necessario eseguire per dimensionare correttamente la zona verde della
tabelliera kanban sono:
1. Individuare la domanda annua reale del centro a valle
La domanda reale del centro Dreale(i) a valle la produzione che necessario realizzare
per soddisfare la domanda, tenuto conto del tasso di scarti (Sc) e del tasso indisponibilit
(G) dovuta a guasti e manutenzione:
D reale (i) =
Dv (i )
pezzi
(1 Sc(i )) * (1 G (i )) anno
Dove:
Dv(i) = la domanda annua del centro a valle al lordo del tasso di guasto e di
indisponibilit
2.Calcolare le ore di produzione necessarie allanno al centro a monte
Le ore di produzione del reparto Tprod (i) si ottengono dividendo la domanda annua reale
Dreale(i) per il ritmo produttivo Rprod (i) :
65
T prod (i) =
(i )
ore
=
R prod (i )
anno
reale
3. Individuare il numero massimo di ore destinabili ai setup

Il tempo massimo dedicabile ai setup ( T setup ) la differenza tra il tempo di apertura
dellimpianto TA e il tempo necessario a realizzare la produzione richiesta dal mercato:
n
T setup = TA T prod (i )
(1)
4. Calcolare il tempo di setup per una Campagna Produttiva (CP)

Supponendo di avere un assortimento di pi prodotti, si definisce CP il ciclo produttivo
che prevede la produzione dei lotti minimi per ciascuno dei prodotti del mix. Per
realizzare una CP necessario eseguire il setup per ciascuno dei prodotti del mix e quindi
si pu definire il tempo di setup (Tsetup) della CP come somma dei setup di ciascun
prodotto:
Tsetup (CP) = Tsetup (i )
i
(2)
5. Individuare il numero massimo di campagne di produzione fattibili

Il numero masimo di CP (NCP) che possibile svolgere nel periodo considerato dato da:
N CP =
T setup
Tsetup (CP )
(3)
6. Determinare la dimensione minima del lotto di produzione

Il lotto minimo di produzione (Lmin) del prodotto i sar quindi:
Lmin (i ) =
Dreale (i)
N CP
(4)
7. Tradurre questa dimensione in numero di contenitori.

Il valore in contenitori esprimer, in cartellini, lampiezza della zona verde (Zv) della
66
tabelliera kanban sar pari al rapporto tra Lmin e la capacit del contenitore (n(i)) del
prodotto i-esimo:
Z V (i ) =
Lmin (i )
n(i )
Ampiezza della zona bianca e rossa

Lampiezza delle zone bianca e rossa deve essere tale che il sistema produttivo (costituito
dai due reparti produttivi e dal sistema kanban che li collega) possa, in condizioni di
normale operativit e quindi senza modifiche ai piani di produzione o altri interventi sulla
capacit produttiva, riempire di cartellini la zona in questione giusto nel tempo necessario
a produrre un contenitore del componente in esame, partendo da una situazione in cui si
era appena interrotta la produzione di questultimo.
Pertanto, il criterio di dimensionamento della zona bianca e rossa prevede che, per ogni
codice considerato, tale zona abbia unampiezza pari al consumo in contenitori del codice
in esame,da parte del reparto di valle, durante il lead time massimo (LTmax) di
produzione di un contenitore del codice in esame.
Questultimo il tempo massimo occorrente alla produzione di un contenitore del
prodotto in esame, tenuto conto della peggiore situazione possibile che la seguente:
stata appena avviata una campagna produttiva in cui il componente j verr prodotto per
ultimo.
Per dimensionare lampiezza di tali zone, insomma, ci poniamo in queste condizioni:
1. la zona verde del codice j piena;
2. abbiamo appena avviato una campagna produttiva in cui il codice j verr prodotto
per ultimo;
3. da questo momento, per completare la produzione di un contenitore di j dobbiamo
svolgere le seguenti operazioni:
setup e produzione del lotto minimo per tutti gli n prodotti esclusi il j-esimo,
setup per j,
produzione di un contenitore di j,
67
tempi di trasporto per il contenitore di j.

4. in questo tempo, che proprio il lead time massimo (LTmax) di un contenitore di j,
il centro a valle consuma il componente j-esimo ed invia man mano i kanban di
richiesta al reparto a monte, riempiendo cos la tabelliera;
5. il numero di kanban, consumati da valle e quindi richiesti a monte in questo
tempo, rappresentano proprio lampiezza della zona bianca e rossa;
6. infatti, finito questo tempo, il reparto a monte sta producendo il codice j, ha gi
inviato un contenitore a valle e sta scaricando quindi la tabelliera dai kanban per
questo codice, cio sta uscendo dallemergenza giusto in tempo per garantire la
fornitura al reparto a valle.
7. se cos non fosse, cio se non venisse rispettato il lead time massimo per la
produzione di un contenitore, si arriverebbe ad una situazione di rottura di stock,
cio il reparto a valle non avrebbe pi materiale a sufficienza per produrre.
Stabilito il criterio di dimensionamento delle zone bianca e rossa, occorre calcolarne
lampiezza per un codice generico j mediante i seguenti passi:
1. Calcolare il lead time di produzione di un lotto minimo di ciascun componente
(LT(Lmin(i)):
LT ( Lmin (i )) =
Z v (i ) * n(i )
R prod (i )
(5.6)
Dove:
Zv(i)= il numero di kanban del prodotto i nella zona verde
n(i)= il numero di prodotti presenti nel contenitore i-esimo
Rprod (i)= il ritmo produttivo del codice in esame (pezzi/ora).
2. Individuare lattesa massima per la fine di una campagna di produzione o comunque
perch riprenda la produzione del codice j:
68
A( j )max = Tsetup (i ) + LT ( Lmin (i ))
i j
(5.7)
Dove:
A(j) max lattesa massima perch riprenda la produzione del codice j;
Tsetup(i) il tempo del setup relativo al codice i;
3. Calcolare il lead time massimo di produzione di un lotto del codice in esame:
LT ( j ) max = A( j ) max + T prod ( j ) + Tsetup ( j ) + Ttrasp ( j )
(5.8)
Dove:
Tprod(j) il tempo di produzione di un contenitore del codice j e deve tenere conto del
tasso di scarto e del tasso di guasto in questo modo
Tprod(j) =
n( j )
:
R prod ( j ) * (1 Sc( j )) * (1 G ( j ))
Tsetup(j) = il tempo di set up per il prodotto j

Ttrasp (j) il tempo per il trasporto del contenitore
4. Calcolare il consumo del componente analizzato in questo tempo da parte del
centro a valle e tradurre tale valore in numero di contenitori
D( j ) LT ( j ) max
Z BR ( j ) =
n( j )
(5.9)
Dove:
ZBR(j) la dimensione della zona bianca e rossa per il componente j (n. contenitori);
D(j) la domanda media o il tasso di utilizzo del componente j (pezzi/ora) che pari a
Dv ( j )
;
TA
n(j) il numero di pezzi di j per ogni contenitore (pezzi/contenitore).

69
In effetti, il numero complessivo di kanban per il sistema cos progettato sar pari
allampiezza della zona bianca e rossa pi quella della zona verde e cio:
N k (i ) = Z BR (i ) + Z v (i )
(5.10)
Evidentemente, lequazione 5.10 uguale alla 5.5, introdotta al paragrafo precedente.

In questo caso si considerato un tempo di copertura Tcop pari a LTmax, mentre si
tenuto conto della scorta di sicurezza implicitamente nella definizione di LTmax.
Ampiezza della zona rossa

Lampiezza della zona rossa deve essere tale da dare al reparto la possibilit di
completare il contenitore di prodotto che stava in produzione, fare un setup e produrre un
contenitore del componente in zona rossa.
In questo caso, quindi, il sistema produttivo si trova in emergenza:
1. i cartellini del componente j riempiono completamente la zona verde e bianca della
loro colonna nella tabelliera;
2. si sta producendo uno degli n componenti con ij;
3. arriva un altro cartellino per j e si entra quindi in zona rossa;
4. si deve far fronte alla situazione di emergenza attraverso questi passi:
completare la produzione del contenitore ij attualmente in produzione,
fare un setup per produrre j,
produrre un contenitore di j;
5. in questo tempo (lead time minimo di un contenitore di j) il reparto di valle
consuma il componente j ed invia ordini (cartellini) a monte, che riempiono proprio
la zona rossa.
Lampiezza della zona rossa data dal consumo in contenitori del centro a valle durante
il lead time minimo di produzione di un contenitore, che il tempo minimo impiegato a
produrre un contenitore del componente in condizioni di emergenza. Per condizioni di
emergenza si intende che si sta producendo un altro componente, ma questa produzione
70
verr interrotta non appena verr completato un contenitore per fare un setup e passare a
produrre il componente in esame.
Per il calcolo della zona rossa occorre svolgere i seguenti passi:
1. Individuare la massima attesa possibile conseguente alla precedente messa in
produzione di un contenitore di un codice differente; visto che potrebbe essere stata
avviata la produzione di uno qualunque degli altri codici, necessario considerare il
tempo massimo possibile:
A( j )max = MAX T prod (i ) + Tsetup (i )

i j
(5.11)
Dove:
A(j)max lattesa massima per riprendere la produzione di j;
Tprod(i) il tempo di produzione di un contenitore del codice i e deve tenere conto del
tasso di scarto e del tasso di guasto in questo modo Tprod(i) =
n(i )
;
R prod (i ) * (1 Sc(i )) * (1 G (i ))
Il massimo viene calcolato su tutti i codici producibili escluso j.

In questo caso lattesa massima tiene conto solo della necessit di completare un
contenitore del codice i-esimo. Lattesa massima calcolata nellequazione Errore.
L'origine riferimento non stata trovata.), invece, teneva conto del tempo necessario a
completare lintera campagna produttiva.
2. Calcolare il lead time minimo di produzione di un contenitore( LT ( j )min ) del codice
in esame (attesa massima + tempo di setup + tempo di produzione di un contenitore
di j):
LT ( j )min = A( j ) max + Tsetup ( j ) + T prod ( j )
(5.12)
Dove:
Tprod(j) il tempo di produzione di un contenitore del codice j e deve tenere conto del
tasso di scarto e del tasso di guasto in questo modo
Tprod(j) =
n( j )
;
R prod ( j ) * (1 Sc( j )) * (1 G ( j ))
71
3. Ricavare il consumo del componente in pezzi nel centro a valle nel lasso di tempo
rappresentato dal minimo lead time (in urgenza cio in zona rossa) e tradurre tale
valore in numero di contenitori, ottenendo cos lampiezza della zona rossa:
D( j ) LT ( j ) min
Z R ( j) =
n( j )
(5.13)
Dove:
ZR(j) la dimensione della zona bianca e rossa per il componente j (n. contenitori);
D(j) la domanda media o il tasso di utilizzo del componente j (pezzi/ora) che pari a
Dv ( j )
;
TA
n(j) il numero di pezzi di j per ogni contenitore (pezzi/contenitore).
Ampiezza della zona bianca

Nota lampiezza della zona rossa, possibile ricavare per differenza lampiezza della
zona bianca delli-esimo prodotto:
Z B (i ) = Z BR (i ) Z R (i )
(5.14)
72
Esempio di dimensionamento della tabelliera kanban

Dati
Un reparto di assemblaggio richiede in ingresso tre tipologie di componenti C1, C2 e C3
per montare rispettivamente i prodotti finiti P1, P2 e P3 (coefficiente di impiego
unitario). I tre componenti sono realizzati in uno stadio di fabbricazione a monte.
Volendo impostare un sistema kanban per gestire la produzione dei due reparti, sono stati
ricavati i seguenti dati:
la domanda annua di P1, P2 e P3 perfettamente livellata nel corso dellanno ed
pari rispettivamente a 430.000 pezzi, 230.000 pezzi e 550.000 pezzi;
il sistema produttivo operativo per 240 giorni allanno per 3 turni da 8 ore
ciascuno;
reparto di fabbricazione: il ritmo standard per C1, C2 e C3 pari rispettivamente a
250 pezzi/ora, 240 pezzi/ora e 500 pezzi/ ora;
il tasso medio di scarto riscontrato per tutti e tre le tipologie di componenti del
10%;
il tempo di setup dei tre codici rispettivamente pari a 2, 3 e 2 ore mentre il tempo
di guasto per tutti nullo.
Sapendo che per la movimentazione dei codici C1, C2 e C3 si utilizzerebbero carrelli che
possono contenere 500 pezzi e che le frequenze di trasporto e di ritorno dei carrelli sono
pari a 5 ore, si determini la dimensione della tabelliera kanban. Si dimensionino la zona
verde, bianca e rossa della tabelliera kanban.
73
C1
Reparto A
P1
Reparto B
C2
P2
C3
Codice
Ritmo
standard
(pezzi/ora)
Tasso di
scarto
Tempo
setup (ore)
C1
C2
250
P3
Domanda annua
(pezzi)
C3
240
500
P1
10%
10%
10%
Kanban:
dimensione: 500 pezzi
frequenza di viaggio: 5 ore
430.000
P2
230.000
P3
550.000
Tempo di apertura impianto:

240 giorni/anno per 3 turni da 8 ore
= 5.760 ore/anno
Figura 5.17 Dati dellesercizio
Soluzione: zona verde

La zona verde la zona in cui si opera normalmente e quindi, nellottica JIT, quella in cui
si mira al livellamento massimo della produzione:
lotti minimi
molti setup
Pertanto lampiezza della zona verde data proprio dal lotto minimo, espresso in
contenitori, che possibile produrre per ciascun componente (si veda il paragrafo
Errore. L'origine riferimento non stata trovata.).
La domanda reale del centro a valle la produzione che necessario realizzare per
soddisfare la domanda, tenuto conto degli scarti e dellindisponibilit dovuta a guasti e
manutenzione. Poich nel caso in oggetto il tasso di guasto nullo, necessario tener
conto solo del tasso di scarto (Sc) come segue.
74
D(C1) =
430.000
pezzi
= 477.778
0,9
anno
D(C 2) =
230.000
pezzi
= 255.555
0,9
anno
D(C 3) =
550.000
pezzi
= 611.111
0,9
anno
Le ore di produzione del reparto A si ottengono dividendo la domanda annua reale per il
ritmo produttivo.
T prod (C1) =
477.778
ore
= 1.911
250
anno
T prod (C 2) =
255.555
ore
= 1.065
240
anno
T prod (C 3) =
611.111
ore
= 1.222
500
anno
Noto il tempo complessivo di produzione necessario a soddisfare la domanda, possibile

calcolare il tempo massimo dedicabile ai setup come differenza tra il tempo di apertura
impianto ed il tempo necessario alla produzione sviluppando lequazione 5.4 Errore.
L'origine riferimento non stata trovata.):
T(setup)max = 5.760 (1.911 + 1.065 + 1.222) = 1.562 (ore)
In seguito possibile calcolare il tempo necessario a svolgere una CP, cio il tempo
complessivo di setup necessari a produrre tutti i tre prodotti, mediante lequazione
5.5Errore. L'origine riferimento non stata trovata.):
T(setup)CP = 2 + 3 + 2 = 7 (ore)
75
Quindi, si pu calcolare il numero massimo di campagne produttive che possibile

realizzare nellanno come rapporto tra il tempo complessivo dedicabile ai setup e il
tempo di setup per campagna produttiva, con lequazione Errore. L'origine riferimento
non stata trovata.):
N CP =
1.562
CP
= 223
7
anno
A questo punto, possibile calcolare la dimensione del lotto minimo di produzione con
lequazione Errore. L'origine riferimento non stata trovata.):
L min(C1) =
477.778
= 2.142 (pezzi)
223
L min( C2) =
255.555
= 1.146 (pezzi)
223
L min( C2) =
611.111
= 2.740 (pezzi)
223
Esprimendo il lotto minimo di produzione in contenitori kanban, si ricava la dimensione

della zona verde della tabelliera:
Z V (C1) =
2.142
= 4,3 5 kanban
500
Z V (C 2) =
1.146
= 2,3 3 kanban
500
Z V (C 3) =
2.740
= 5,5 6 kanban
500
76
Soluzione: zona bianca e rossa

Per calcolare la dimensione delle zone bianca e rossa si fa riferimento a quanto esposto
nel paragrafo Errore. L'origine riferimento non stata trovata..
1. Calcolare il lead time di produzione di un lotto minimo di ciascun componente
con lequazione 5.9 Errore. L'origine riferimento non stata trovata.):
LT(Lmin(C1)) =
5 500
= 10 (ore)
250
LT(Lmin(C2)) =
3 500
= 6,25 (ore)
240
LT(Lmin(C3)) =
6 500
= 6 (ore)
500
2. Individuare lattesa massima per la fine di una campagna di produzione con la

Errore. L'origine riferimento non stata trovata.):
A(C1)max = 3 + 6,25 + 2 + 6 = 17,25 (ore)
A(C2)max = 2 + 10 + 2 + 6 = 20 (ore)
A(C3)max = 2 + 10 + 3 + 6,25 = 21,25 (ore)
3. Calcolare il lead time massimo di produzione di un contenitore del codice in

esame con la Errore. L'origine riferimento non stata trovata.):
LT(C1)max = 17,25 + 2 +
LT(C2)max = 20 + 3 +
500
+ 5 + 5 = 31,45 (ore)
250 0,9
500
+ 5 + 5 = 35,3 (ore)
240 0,9
LT(C3)max = 21,25 + 2 +
500
+ 5 + 5 = 34,35 (ore)
500 0,9
77
Nelle espressioni precedenti si calcolato insieme tempo di produzione e il

tempo di indisponibilit come rapporto tra il numero di pezzi di un contenitore
ed il ritmo produttivo diminuito della percentuale di scarto. Inoltre, come tempo
di trasporto, si considerato il caso peggiore cio un contenitore appena partito
e dovr completare un viaggio di andata e uno di ritorno (da 5 ore ognuno) per
essere nuovamente disponibile.
4. Calcolare il consumo del componente analizzato in questo tempo da parte del
centro a valle e tradurre tale valore in numero di contenitori con la Errore.
L'origine riferimento non stata trovata.):
Z BR (C1) =
430.000
1
31,45
= 4.7 5 kanban
5.760
500
Z BR (C 2) =
1
230 .000
35,3
= 2.8 3 kanban
500
5.760
Z BR (C 3) =
1
550.000
34,35
= 6.6 7 kanban
500
5.760
Nelle espressioni precedenti si calcolata la domanda oraria dei vari componenti

come rapporto tra la domanda annua e il numero di ore disponibili nellanno
(5.760).
Soluzione: zona rossa

Per il calcolo della zona rossa si fa riferimento al criterio introdotto al paragrafo
precedente:
1. Individuare la massima attesa possibile conseguente alla precedente messa in
produzione di un contenitore di un codice differente mediante lequazione
Errore. L'origine riferimento non stata trovata.):
500
500
A(C1)max = MAX
+3 ;
+ 2 = MAX[5,3 ; 3,1] = 5,3 (ore)
500 0,9
240 0,9
78
500
500
A(C2 )max = MAX

+2 ;
+ 2 = MAX[4,2 ; 3,1] = 4,2 (ore)
500 0,9
250 0,9
500
500
A(C3 )max = MAX

+2 ;
+ 3 = MAX[4,2 ; 5,3] = 5,3 (ore)
240 0,9
250 0,9
2. Calcolare il lead time minimo di produzione di un contenitore del codice in

esame con la Errore. L'origine riferimento non stata trovata.):
LT(C1)min = 5,3 + 2 +
500
= 9,5 (ore)
250 0,9
LT(C2)min = 4,2 + 3 +
500
= 9,5 (ore)
240 0,9
LT(C3)min = 5,3 + 2 +
500
= 8,4 (ore)
500 0,9
3. Ricavare il consumo del componente in pezzi nel centro a valle nel lasso di
tempo rappresentato dal minimo lead time e tradurre tale valore in numero di
contenitori attraverso lequazione Errore. L'origine riferimento non stata
trovata.):
Z R (C1) =
430.000
1
9,5
= 1,4 2 kanban
5.760
500
Z R (C2) =
230.000
1
9,5
= 0,7 1 kanban
5.760
500
Z R (C3) =
550.000
1
8,4
= 1,6 2 kanban
5.760
500
Soluzione: zona bianca

Lampiezza della zona bianca si ricava banalmente per differenza tra lampiezza
delle zone bianca e rossa e quella della sola zona rossa.
Si ricava cos la tabella dei risultati che illustra completamente le dimensioni della
tabelliera kanban per il caso in esame.
79
Nella tabella in questione il totale rappresenta il numero di contenitori, per ciascun

codice, presenti allinterno del sistema.
C1
C2
C3
Kanban zona verde
Kanban zona bianca
Kanban zona rosa
Totale
10
13
Tabella 5.3 Dimensioni della tabelliera kanban
80
Linea guida 5: inviare il programma di produzione al

solo processo pacemaker
Una volta creato un sistema produttivo tirato da valle, sar possibile inviare il
programma di produzione esclusivamente al processo pacemaker (livellatore di flusso).
Il processo pacemaker lultimo processo produttivo a valle del quale il flusso dei
materiali continuo fino al prodotto finito.
Il processo pacemaker lunico a ricevere lordine di produzione e, in base alle proprie
esigenze, determina la domanda di produzione per gli altri processi. In questo senso esso
si comporta come un regolatore del flusso, perch, essendo direttamente collegato al
cliente, impone il ritmo produttivo a tutti i processi a monte.
81
Linea guida 6: livellare nel tempo il mix di produzione

Labitudine errata di programmare lotti voluminosi ed evitare set up frequenti e onerosi
allunga i tempi di risposta al cliente che richiede codici diversi da quelli nel lotto in
corso. Questo genera stock di prodotti finiti maggiori del necessario a compensazione
della paura di non avere quanto vuole il cliente quando lo chieder.
Se al processo pacemaker si lavorasse a lotti, tutta la catena a monte sarebbe costretta a
lavorare per lotti,incrementando progressivamente tutti gli stock dei supermarket.
Livellare il mix di produzione significa distribuire il mix produttivo al processo
pacemaker in maniera omogenea nel tempo.
IL LIVELLAMENTO DELLA PRODUZIONE (HEIJUNKA)

Il livellamento della produzione (o anche detto Heijunka) consiste nel produrre nel
breve periodo tutte le variet di prodotti richieste dal cliente nel medio periodo e nelle
stesse proporzioni quantitative, con lobiettivo di ridurre al minimo le scorte e di
migliorare la capacit di risposta alle variazioni della domanda da parte del cliente.
Questo comporta una produzione contemporanea sulla linea di diversi modelli, con lotti
anche unitari e non una produzione sequenziale a grandi lotti con linee dedicate e
indipendenti le une dalle altre. Gli aspetti veramente innovativi rispetto ai tradizionali
sistemi, orientati ad un orizzonte lontano e regolati da una rigida schedulazione orientata
alla riduzione del numero dei set-up attraverso la produzione in grandi lotti, sono:
9 orientamento ad un orizzonte temporale vicino;
9 pianificazione di piccoli lotti standard;
9 produzione dei lotti con frequenza proporzionale alle vendite e quindi variabile in
funzione di queste;
9 flessibilit nel variare loutput totale della linea in funzione dei volumi totali di
vendita.
82
I vantaggi della produzione livellata possono essere sintetizzati di seguito:

Tempi di consegna: non privilegia e non rinvia nel tempo i vari articoli che hanno
tutti gli stessi tempi di consegna.
Magazzini: lassenza di grandi lotti non impone scorte dato che i piccoli lotti
vengono assorbiti in tempi brevi e rimpiazzati ancora da piccoli lotti.
Riflessi a monte del sistema: i piccoli lotti hanno bisogno di poco materiale per
volta e quindi la loro distribuzione nel tempo consente un agevole ripristino della
scorta, il cui livello pu mantenersi basso e proporzionale al consumo medio.
Assorbimento picchi di mercato: il livellamento del mix consente di assorbire nel
breve termine fabbisogni improvvisi.
Per comprendere meglio i vantaggi della produzione livellata, si veda lesempio che
segue. Si supponga di avere una domanda sul medio periodo distribuita come segue sui
sei prodotti A, B, C, D, E, F.
Prodotto
Domanda
mensile
1200
400
1600
400
600
600
Totale
4800
Unipotesi di programmazione della produzione secondo uno schema classico a grandi

lotti potrebbe essere il seguente.
83
Prodotto
Dom. mens.
Sett. 1
Sett. 2
Sett. 3
Sett. 4
1200
1200
400
400
1600
800
400
600
600
600
600
Totale
4800
800
400
1200
1200
1200
1200
Poich la previsione della domanda riguarda la media sullintero mese, lecito aspettarsi
che il mercato assorbir gradualmente le varie tipologie di prodotto: nellipotesi pi
semplice lassorbimento sar di tipo uniforme e quindi il mercato assorbir una quantit
costante di un certo prodotto nel tempo fino a raggiungere il totale previsto per lintero
mese. Per quanto riguarda in particolare il prodotto A, questo significa che la maggior
parte dei 1200 pezzi prodotti nella prima settimana rimarr a magazzino in tutto il
periodo fino ad essere completamente assorbita a fine mese, cio avremo un livello di
scorte pari a centinaia di pezzi per settimane.
Si supponga, inoltre, che si presenti la necessit di adeguare la produzione a variazioni
improvvise della domanda: ad esempio, alla fine della seconda settimana la nuova
previsione della domanda la seguente.
Prodotto
Domanda Sett. 1 Sett. 2

mensile
Dom. mens.
Sett. 3
Sett. 4
agg.
1200
1200
400
400
600
1600
800
1600
800
400
400
400
600
600
1000
600
84
600
Totale
4800
600
600
1200
1200
4800
1200
1200
La produzione non si adegua al mercato immediatamente ma su un lungo periodo: ci

vorr un altro mese per smaltire i 200 pezzi in eccesso di A.
Inoltre, si dovr riprogrammare la produzione per il prossimo mese aumentando i
quantitativi di B, che comunque verranno consegnati in ritardo rispetto alla richieste.
In entrambi i casi, solo le scorte possono sopperire istantaneamente al mercato: 200 pezzi
di A rimarranno a magazzino per un periodo ancora pi lungo di quanto previsto in
partenza e solo se erano disponibili 200 pezzi di B a magazzino si riuscir a non
consegnare in ritardo.
Si supponga adesso di operare in unazienda che attua il livellamento della produzione.
In questo caso, poich si suppone che il mercato assorba in maniera uniforme i vari
prodotti, nellottica di adeguarsi al mercato, si opera un livellamento della produzione,
programmando di realizzare ogni settimana tutto lassortimento di mix in quantit
proporzionali a quelle della domanda mensile.
Prodotto
Sett. 1
Sett. 2
Sett. 3
Sett. 4
300
300
300
300
100
100
100
100
400
400
400
400
100
100
100
100
150
150
150
150
150
150
150
150
Totale
1200
1200
1200
1200
Se possibile, cio se esiste la possibilit di effettuare un elevato numero di setup, il

livellamento viene esteso a ciascun giorno della settimana e ad ogni turno di lavoro.
85
Prod. Dom. Ora Ora Ora Ora

mens.
1200
30
30
400
20
1600
10
400
600
600
Tot. 4800
Ora
Ora
Ora Ora Tot.

7
8
60
20
30
30
10
80
20
20
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
240
In questo caso, supponendo sempre un assorbimento di prodotti costante da parte del

mercato, al massimo rimarranno a magazzino decine di pezzi di A (il primo ad essere
prodotto) per poche ore, contro le centinaia di pezzi per alcune settimane del caso
precedente.
Nel caso di variazione della domanda:
i tempi di adeguamento della produzione avranno lordine di grandezza delle ore
(invece delle settimane del caso precedente);
le scorte generate per sovrapproduzione avranno lordine di grandezza di decine di
pezzi (invece delle centinaia del caso precedente);
i tempi di ritardo avranno lordine di grandezza delle ore (contro le settimane del
caso precedente).
Tutto questo significa aver realizzato un sistema produttivo fasato col mercato, che
produce solo quello di cui il mercato ha bisogno quando ne ha bisogno.
Naturalmente, lipotesi che il mercato assorba in maniera costante i vari prodotti ed in
maniera proporzionale alla domanda sul medio periodo non sempre vera. Tuttavia,
basandosi su di essa, il livellamento della produzione riesce a creare quanto di pi vicino
86
possibile ad una produzione su commessa (e quindi perfettamente in fase con il

mercato) nellambito di un sistema produttivo manifatturiero a grande scala.
In questo esempio ci si fermati ad un livellamento della produzione sul turno di lavoro,
ma la filosofia JIT prevede che il livellamento deve essere spinto al livello pi basso
possibile e quindi potrebbe essere calcolato il lotto minimo di produzione per un
determinato prodotto come visto in precedenza (ampiezza zona verde della tabelliera
kanban).
Figura 5.3 Esempio di livellamento della produzione
Inoltre si pu misurare la capacit del processo produttivo di realizzare tutto il mix di

prodotti attraverso il parametro EPE (Every Part Every ) che significa "ogni-parteogni-intervallo". LEPE indica in quale intervallo di tempo un processo produttivo in
grado di produrre tutti i prodotti in quantit pari al lotto minimo.
Facendo riferimento allesempio precedente, il processo in grado di produrre tutto
lassortimento di mix (3 prodotti) in 8 ore cio in un turno. Quindi, lEPE in questo caso
8 ore. Lobiettivo da porsi in unazienda lean quello che lEPE coincida con la
frequenza di spedizione al cliente. In questo modo, infatti, si realizzerebbe un flusso
perfetto in cui le materie prime ed i semilavorati entrano in azienda e vengono lavorati in
quantit pari ai lotti minimi giusto in tempo per essere spediti al cliente.
87
DEFINIZIONE DEL FUTURE STATE MAP

Dopo aver seguito le sei linee guida sopra esposte, possibile delineare la future state
map del processo produttivo in esame.
Figura 5.14 Future state map

Dal confronto con la current state map, possibile individuare alcuni miglioramenti
molto significativi:
1. tutte le operazioni che compongono il processo sono state unificate in un unico
processo che viene realizzato allinterno di una cella; questo comporta una
riduzione del numero degli addetti e leliminazione degli accumuli di scorte tra un
processo e laltro;
2. a monte e a valle di questa cella i collegamenti con i fornitori e con i clienti
vengono gestiti attraverso una logica di tipo pull basata sul sistema kanban;
88
3. eliminando tutte le attese dovute ai magazzini interoperazionali, il lead time

stato portato a 5 giorni contro i precedenti 34, mentre il tempo a valore aggiunto
rimasto di 130 sec. Questo implica che lindice di flusso del processo si ridotto
di circa 7 volte.
89
Elenco delle abbreviazioni

Ttakt
Takt Time
Tdisp
Tempo effettivamente disponibile per produrre
Domanda o tasso di utilizzo nel periodo
Tpitch
Pitch o passo
nimb
Numero di pezzi per imballo
T setup
Tempo massimo utilizzabile per setup
Tprod
Tempo necessario alla produzione per soddisfare la domanda
CP
Campagna produttiva
Tsetup(CP) Tempo di setup per una campagna produttiva

Tsetup(i)
Tempo di setup per il prodotto i
NCP
Numero massimo di campagne produttive realizzabili
Lmin(i)
Lotto minimo per il prodotto i
Nop
Numero di operatori necessari alla produzione
Tciclo
Tempo complessivo del ciclo di lavorazione
NK(i)
Numero appropriato di kanban
Tcop
Tempo di copertura
SS
Scorta di sicurezza in percentuale
n(i)
Numero di pezzi del prodotto i per ogni contenitore
LT(Lmin)
Lead Time del lotto minimo di produzione
90
Rprod
Ritmo produttivo
A(X)max
Attesa massima perch riprenda la produzione del prodotto X
LT(X)max
Lead Time massimo per la produzione di un contenitore durante una CP
LT(X)min
Lead Time minimo per la produzione di un contenitore durante una CP
Tprod(X)
Tempo di produzione di un contenitore del codice X
Tind
Durata media dellindisponibilit (guasto, scarto ecc.)
Ttrasp
Tempo per il trasporto di un contenitore
ZV
Ampiezza della zona verde della tabelliera kanban
ZBR
Ampiezza delle zone bianca e rossa della tabelliera kanban
ZB
Ampiezza della zona bianca della tabelliera kanban
ZR
Ampiezza della zona rossa della tabelliera kanban
IF
Indice di flusso (value stream mapping)
Tcon
Tempo necessario a controllare o supervisionare il prodotto o il processo
Ttr
Tempo necessario a movimentare i pezzi allinterno del processo
Timm
Tempo in cui il materiale rimane fermo a magazzino
91
Bibliografia
Y. MONDEN, Produzione Just in time, come si progetta e si realizza, ISEDI, 1986.
S. SHINGO, Il sistema di produzione giapponese Toyota, FrancoAngeli, Milano, 1987
R.B. CHASE, N.J. AQUILANO E F.R. JACOBS, Production and Operations Management.
Manufacturing and Services, Irwin/McGraw-Hill, New York, 1998.
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92

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5.1 Toyota Production System

2. Prodotti difettosi: causa di spreco di materiale, tempo, denaro, soddisfazione

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Figura 5.1 Principali sprechi aziendali

rappresenta il punto di partenza per il funzionamento di un sistema caratterizzato da

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Figura 5.2 Schema del Toyota Production System

Il nuovo sistema della Toyota basato su due aspetti fondamentali:

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Il Sistema Produttivo Pulsante: la capacit del sistema produttivo di seguire

Questo significa che lazienda, per essere

costantemente in linea con le richieste della clientela deve organizzare un sistema

Standardizzazione: un insieme di istruzioni e procedure che definiscono ed

Operatore e Team: altro aspetto di fondamentale importanza lattenzione alla

limplementazione di nuovi prodotti e consente di soddisfare pienamente le

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responsabilizzare loperatore nella qualit del proprio operato e renderlo

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lavorare JIT, necessario che tutti i fornitori siano in grado di lavorare

Heijunka: verr trattato diffusamente in seguito.

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attribuire un peso ai singoli attributi di prodotto in base ai fattori di importanza, alle

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dellautomanutenzione. I manutentori devono invece essere utilizzati in modo pi

Value Stream Mapping

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flusso delle persone e delle attivit

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Simboli relativi ai processi interni ed esterni:

Simboli relativi al miglioramento dei processi:

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Definizione della current state map

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metriche di affidabilit (es. MTBF, uptime);

Figura 5.2 - current state map: passi 1 - 2 - 3

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Successivamente, si passa a indicare sulla mappa le spedizioni in uscita dal fornitore e le

Figura 5.3 - current state map: passi 4 - 5

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Figura 5.4- current state map: passo 6

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Figura 5.5 - current state map: passi 7 - 8

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Figura 5.6 - current state map: passo 9

Infine, si collegano i processi indicando le logiche di programmazione della produzione

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Figura 5.7 - current state map: passo 10

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Figura 5.8 - current state map: passo 11

Definizione della future state map

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Linea guida 1: avvicinare il lead time al tempo a valore aggiunto

Tciclo + Tind + Tcon + Ttr + Timm

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Riduzione del tempo di setup: metodologia SMED

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Minori errori di attrezzaggio

Miglioramento della qualit del prodotto

La metodologia composta da 5 FASI. Passando dalla prima allultima fase, la difficolt

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Figura 5.5 - Fasi della metodologia SMED