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GESTIONE
DELLE SCORTE

PERCH UNA SCORTA


Secondo una definizione comune, il magazzino rappresenta la possibilit di annulla
re la distanza intercorrente tra la richiesta del mercato e la realt produttiva.
11 fiato corto della produzione generato dal fatto che, anche attivando strategie
e metodologie di produzione idonee al massimo contenimento dei tempi di produ
zione, per produrre comunque necessario un intervallo temporale tra la percezione
della domanda di produzione e un concreto assolvimento della stessa, durante il
quale si effettua tutto il ciclo produttivo.
Appare quindi evidente lopportunit:
-

di poter disporre di adeguate quantit di materiale per alimentare i reparti produt


tivi (materie prime e semilavorati: work in progress, WIP);

di poter disporre di tempi idonei per la produzione e naturalmente delle risorse


necessarie;

di poter disporre di prodotti finiti in quantit ragionevoli con i quali rispondere


effettivamente alla domanda di mercato.

Queste attivit comportano distintamente tre tempi d esecuzione in funzione del


ciclo di lavorazione; la somma di questi tre tempi rappresenta quella distanza tempo
rale durante la quale sono impegnati fisicamente dei materiali e vanno quindi gestiti
operativamente. Sono rispettivamente:
-

Tmmp = tempo medio giacenza materia prima (dal momento in cui caricata
nellinventario di magazzino al momento dello scarico per opera dei reparti pro
duttivi);

Tmp = tempo medio di produzione (attraversamento dei reparti, tempi di giacen


za nelle WIP, movimentazioni, lavorazioni esterne al sito produttivo ecc.);

Tmpf= tempo medio di giacenza dei prodotti finiti (dallultima operazione pro
duttiva al momento della consegna al cliente).

CAPITOLO 3

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Di seguito una rappresentazione grafica dei tempi di presenza dei materiali nel
ciclo produttivo aziendale.
Figura 3.1 - Durata del ciclo operativo: Lead Time di Produzione LTP = Tmpm +
Tmp + Tmpf.

Magazzino
materie prime

l= >

Magazzino
prodotti
finiti

lfiowtime, o tempo d attraversamento, un fattore fondamentale per verificare


lefficienza generale del sistema produttivo; esso comprende il tempo che intercorre
dall'inserimento d e llordine cliente nel sistema gestionale fino alla data di conse
gna del prodotto finito.
La tendenza a valutare il costo delle attivit mediante unanalisi del flusso (value
stream map) piuttosto che utilizzare altre metodologie di calcolo dei costi industria
li, sempre pi utilizzata in quanto maggiormente si presta a una corretta valutazio
ne dei costi dovuti allavanzamento di un materiale lungo il flusso produttivo e del
valore aggiunto che si accumula lungo il medesimo percorso.
Il ciclo operativo approvvigionamenti-produzioni-consegne (LTP) invece il
flusso fisico del materiale e della sua trasformazione; comprende il tempo che in
tercorre dal ricevimento della materia prima, alla consegna del prodotto finale al
cliente. Tanto pi basso sar il valore di LTP, altrettanto lo saranno i costi di gestione
dei materiali.
La minimizzazione di queste due grandezze rappresenta un obiettivo importante
per il successo delliniziativa aziendale.
Il controllo e la programmazione delle azioni necessarie a garantire il flusso delle
merci nel pi breve tempo possibile (fattore logistico-organizzativo) e la pianifica
zione dei costi degli investimenti e la loro verifica (fattore economico-finanziario)
sono d importanza vitale per limpresa.
Lattivit del tenere, i cui parametri indicativi sono stati utilizzati nel calco
lo dellEOQ, va quindi interpretata nella logica pi complessa della gestione dei

GESTIONE DELLE SCORTE

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magazzini; conseguentemente essi saranno dimensionati fisicamente e caratterizzati


secondo la realt produttiva nella quale si collocano, dipendendo:
- dalla tipologia del sistema produttivo che alimentano;
- dalla metodologia (o dalle metodologie) produttive adottate per uno o pi prodotti.
Qualunque sia la metodologia produttiva attiva in una determinata realt, lin
fluenza dei costi di gestione delle scorte rappresenta un fattore di indiscutibile impe
gno finanziario sulla redditivit del capitale investito, al di l degli aspetti funzionali
che esse rivestono.
Daltra parte, percorrendo il processo produttivo, i materiali si specializzano e
assorbono valore aggiunto, poich a essi sono riservate non solo risorse dirette e
indirette per la trasformazione (cost tracing), ma anche spese derivanti dalle attivit
accessorie, quali le misure e gli interventi (trattamenti, processi di conservazione
ecc.) atti a ridurre fenomeni di deperibilit od obsolescenza o le spese di assicura
zione per la tutela del materiale stesso (polizze assicurative ecc.).
Sono spese che rischiano di confluire nei costi generali di funzionamento del
sistema aziendale, ma che andrebbero, con un adeguato sistema di calcolo e conta
bilit aziendale come lABC (activity based costing), assegnati al prodotto secondo
la propria partecipazione percentuale alla spesa (cost allocation).
Infatti lutilizzo della sola contabilit generale permette di misurare il rendimento
dellintero sistema, ma non consente di apprezzare e di accertare efficienza ed effica
cia delle singole azioni che si svolgono nei processi di trasformazione e di impiego
delle risorse.

3.2

CLASSIFICAZIONE DELLE ATTIVIT DI MAGAZZINO

In termini organizzativi i magazzini si dividono secondo le funzioni da svolgere;


naturalmente ogni specifica realt aziendale determina il tipo di organizzazione, ma
comunque possiamo riconoscere alcune forme organizzative e funzionali sufficien
temente generalizzabili.
3.2.1 Materie prime
Durante le attivit d immagazzinamento p er lo stoccaggio delle materie prime sono
ordinate tutte le merci destinate ad alimentare i reparti produttivi, consentendo loro
di avviare la produzione secondo la pianificazione interna.
La capacit dimensionale e organizzativa di questo magazzino proporzionata:
-

alla frequenza con la quale i reparti di produzione richiedono il materiale neces


sario alla propria alimentazione,

alla quantit di materiale che viene movimentata.

CARTOLO 3

~m * racacr^ dipende:

^ che ^osa si chiede (aspetti specifici della materia prima);


-

da quanto si chiede (le quantit del singolo approvvigionamento richiesto);

da come si chiede (flusso continuo, alta frequenza di piccoli lotti, bassa frequenza
di grandi lotti ecc.).

3.2.2 Semilavorati
I magazzini intermedi (WIP), previsti tra un reparto e laltro, nei quali si sistemano
(anche contabilmente) i semilavorati realizzati lungo la sequenza delle fasi di lavo
razione del processo produttivo, costituiscono scorte fisiche che hanno un legame
diretto con i tempi e le fa si del ciclo produttivo in quanto strettamente funzionali al
bilanciamento del flusso dei materiali.
Si tratta di magazzini con capacit variabile la cui esistenza garantisce alle sta
zioni poste lungo il flusso produttivo lalimentazione dei componenti e/o dei semilavorati.
La capacit dimensionale e organizzativa di questo magazzino determinata in
sede di pianificazione della produzione. Lente programmatore tiene conto della ca
denza produttiva di un reparto rispetto allaltro o di una stazione di lavoro rispetto a
unaltra, nellambito del medesimo reparto.
Lente pianificatore dispone che le risorse da impegnare nellesecuzione di un
ciclo produttivo siano in grado di avviare nei tempi previsti la propria fase di lavo
razione, senza alcun ritardo derivato da mancanza di disponibilit dei materiali; dato
che Vobiettivo la massima riduzione delflowtime ossia del tempo che intercorre tra
la data dinserimento dellordine cliente nel sistema e la data di completamento delle
operazioni produttive, la presenza di una certa quantit a bordo macchina di ogni
stazione operativa interpretata come una condizione funzionale al conseguimento
dellobiettivo.
In breve le WIP hanno la funzione di:
-

impedire che la mancanza di materiale da lavorare rappresenti una delle cause del
blocco produttivo;

rendere possibile il massimo rendimento delle stazioni di lavoro rilevatesi colli di


bottiglia del sistema produttivo;

rendere possibile lattivazione di fasi intermedie dei cicli di lavorazione;

evitare che i materiali avviati alla trasformazione arrivino allo stato terminale del
ciclo di lavorazione (prodotti finiti) nel caso di rallentamento della domanda di
mercato.

Minimizzare le WIP diventer un obiettivo ricorrente, quando si tratter specifi


camente laspetto della produzione.

GESTIONE DELLE SCORTE

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3.2.3 Prodotti finiti


Durante le attivit d immagazzinamento p er i prodotti finiti si preparano i materiali
debitamente imballati secondo le specifiche di fornitura per essere inviati al cliente.
La capacit dimensionale e organizzativa di questo magazzino proporzionata:
-

alla frequenza con la quale i reparti di produzione depositano i prodotti finiti ne


cessari a soddisfare la domanda del mercato;

alla frequenza e quantit con la quale avvengono i prelievi effettivi.


Tale capacit dipende:

da che cosa si deve conservare (requisiti di prodotto);

da quanto si deposita (le quantit del singolo carico);

da come si scarica il magazzino (flusso continuo, aita frequenza di piccoli lotti,


bassa frequenza di grandi lotti ecc.).

Le attivit d'immagazzinamento p er il materiale di consumo servono a garantire


la normale attivit a tutti i settori aziendali.
Si preferisce definirle attivit, poich, secondo la realt aziendale, possono essere
previste varie forme strutturali e organizzative per renderle operative.
Inoltre, come accennato per le WIP, quando si parla d"attivit si utilizza un termi
ne sufficientemente ampio per poter comprendere non solo lesistenza fisica di ma
teriali, ma anche lesistenza di una riserva di capacit produttiva, ossia la possibilit
di impegnare risorse libere in unattivit specifica.
Le attivit sopra menzionate sono caratterizzate secondo due categorie di costo
che corrispondono a un unico obiettivo funzionale:
-

la certezza della fornitura al cliente nei termini previsti dalle clausole contrattuali.
Le due categorie di costo derivano:

dal mantenimento delle scorte (aspetti finanziari e gestionali corrispondenti alle


spese vive aziendali sostenute per lo svolgimento delle attivit proprie di questo
aspetto);

dal non mantenimento delle scorte, ossia da scarsit di materiale e stockout (rot
tura fisica della scorta, impossibilit a consegnare secondo le scadenze previste)
che comprendono anche i mancati fatturati e, commercialmente, la perdita d im
magine dellazienda nei confronti del cliente.

Queste attivit hanno bisogno di elementi strutturali, supporti economici-finanziari e fattori organizzativi per poter funzionare efficacemente.
Vuol dire avere adeguati spazi intelligentemente localizzati e debitamente attrez
zati entro i quali strutture di disposizione e contenimento possano inglobare in modo
ordinato le merci.

108

CAPITOLO 3

Per strutture di disposizione e contenimento sintendono:


-

scaffali, rack, container ecc. per lalloggiamento dei materiali;

elevatori, raccoglitori, nastri trasportatori a rulli, gru carro ponti ecc. per la movi
mentazione della merce;

i punti di raccolta e invio dei materiali attrezzati con piani di carico, livellatori di
piano, rampe ecc.;

i terminali per linserimento dei dati relativi ai movimenti, ai depositi temporanei


e alle esistenze ecc.

Inoltre sono da evidenziare le funzionalit operative alle quali si dedica il perso


nale impiegato in questo ambito produttivo; esso si fa carico sia della gestione fisica
delle merci, sia della gestione dei dati di contabilit.
La responsabilit rispetto ai requisiti di prodotto evidente, in quanto il
personale in oggetto che valuta le migliori condizioni di conservazione del mate
riale, le misure o gli interventi da promuovere per evitare fenomeni di deperibi
lit; in collaborazione con gli enti di pianificazione della produzione, ispeziona e
controlla lo stato delle scorte e dei movimenti contribuendo allesattezza del dato
contabile.
I costi delle strutture, delle attrezzature, della rete informatica, dellutilizzo ener
getico in generale e del personale impiegato rappresentano le spese fisse dellattivi
t; il volume delle scorte e i movimenti sono invece le voci di spesa variabili.
Sui costi che ogni unit prodotta, movimentata e allocata in magazzino, determi
na, si imputato un valore corrispondente al 15+20 % del valore del prodotto stesso;
nel primo capitolo si utilizzato questo rapporto per definire il volume complessivo
dellattivit tenere quando si calcolato il lotto economico d acquisto (EOQ).
Per semplificare i calcoli si utilizza il medesimo criterio, ma con lobiettivo di
individuare con maggior precisione, in una data situazione, lentit generale delle
spese di mantenimento di ogni prodotto.
Concludendo, lo spazio fisico dei magazzini e la loro caratterizzazione tecnolo
gica pu rappresentare un elemento importante nella razionalizzazione e nel conte
nimento delle spese di gestione dei materiali.
II sistema col quale queste unit di supporto alla produzione sono inserite nel
layout aziendale graver in modo non trascurabile sulle spese di funzionamento e
sulle spese fisse; infatti, le strutture adibite al controllo, alla movimentazione e al
mantenimento delle merci possono essere posizionate opportunamente presso sedi
idonee vicino alle fonti di utilizzo, piuttosto che prevedere luso di una sola struttura
fisica per ospitare pi attivit funzionali ecc.
Naturalmente le dimensioni dello spazio fisico disponibile e la tipologia del flus
so produttivo influenzano in modo determinante la scelta della posizione e della
dimensione dei magazzini.

GESTIONE DELLE SCORTE

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La gestione delle scorte un aspetto della gestione della produzione; in questo


senso lente direttivo della produzione mantiene il controllo e la pianificazione dei
movimenti dei materiali.
Il controllo delle giacenze e la possibilit di gestire la movimentazione dei ma
teriali permette allente direttivo di determinare i carichi di lavoro dei reparti in
considerazione della capacit produttiva disponibile.

3.3

CONTABILIT DI MAGAZZINO

La contabilit di magazzino lo strumento di controllo operativo con il quale si


gestiscono le merci in entrata e in uscita dallazienda.
Deve permettere la gestione dei flussi relativi ai materiali in entrata e in uscita, da
un punto di vista gestionale e contabile.
Le funzioni necessarie si possono schematicamente suddividere in:
-

gestione dei movimenti di magazzino;

analisi e inventari;

valorizzazioni;

interrogazioni.

3.3.1 Scopo della contabilit di magazzino


Lo scopo della contabilit di magazzino disporre di dati certi sui movimenti delle
merci nel sistema produttivo.
Ogni attivit dellente di pianificazione della produzione, ossia lente che, di fat
to, orienta lattivit produttiva e impegna le risorse dei reparti di produzione, ha im
mediatamente bisogno, come primo elemento informativo, dei dati di magazzino.
Nel momento in cui lufficio commerciale riceve la conferma d ordine del clien
te, sinforma lente di pianificazione della produzione che traduce i dati dellordine
(codice del prodotto, livello di modifica, quantit e data di consegna) in indicazioni
operative ai vari reparti.
Lacquisizione dei dati di movimentazione delle merci e dellentit delle scor
te diventa un dato indispensabile in questa prima fase davvio della commessa di
produzione. Lordine di produzione, conseguente allordine del cliente, sar dimen
sionato dopo unanalisi dei livelli delle scorte dei prodotti finiti e dei semilavorati
(scorte di sicurezza comprese). Lo scopo principale acquisire e fornire dati certi
sui movimenti delle merci nel sistema produttivo e sulle giacenze dei materiali.
- Acquisire, in quanto azione determinante per conoscere il volume di merci gesti
to e apprezzare opportunamente gli indici di valutazione dellattivit dimmagaz
zinamento (tenere).

110

CAPITOLO 3

- Fornire, perch gli enti preposti agli acquisti, alla produzione nelle sue varie fasi,
allamministrazione e alle vendite hanno la necessit di conoscere il valore delle
quantit giacenti e di quelle impegnate per poter pianificare le proprie attivit.
Si deve ottenere un inventario permanente, che continuamente aggiornato
con carichi e scarichi, per il quale devono essere disponibili le chiusure contabili
periodiche di fine esercizio, assolvendo gli obblighi relativi, in linea con le attuali
procedure fiscali.

3.3.2 Strumenti operativi


In buona sostanza, in una documentazione generica dei materiali a magazzino si
devono individuare:
-

le modalit di gestione con le quali un prodotto viene classificato: si devono


isolare gli articoli con alto valore dei consumi per mettere in atto meccanismi
differenti di gestione per le diverse classi (ABC) evitando di effettuare un con
trollo capillare delle scorte anche su articoli che incidano percentualmente poco
sul valore totale dei consumi;

la dimensione del volume economico {impegno finanziario)', in base alla norma


tiva fiscale vigente, necessario valorizzare le rimanenze fiscali con metodo de
finito a scelta dellutente (L.I.F.O. a scatti annuali, F.I.F.O. a scatti annuali, costo
medio ultimo mese, costo medio annuo, L.I.F.O. Continuo e F.I.F.O. Continuo);

la dimensione del volume fisico (scorta) e i movimenti registrati (andamento de


gli scarichi e dei carichi della merce): acquisire e gestire movimenti di entrata
e uscita merce da magazzino a fronte di varie esigenze (per esempio consegne
da fornitori o trasferimento tra pi magazzini) indicando quantit e valore della
merce movimentata; possibilit di emettere i relativi documenti fiscali di accom
pagnamento;

gli impegni attivi (gli ordini dacquisto gi emessi in attesa di consegna fisica dei
materiali).

c h e d a d i m a g a z z in o

La tipica scheda di magazzino rappresenta un documento sufficiente a comunicare


repentinamente lo stato di salute del prodotto immagazzinato.
Quali dati possono essere presenti normalmente in una scheda di magazzino?
-

I dati anagrafici del prodotto che comprendono i riferimenti al fornitore ecc.

Le caratteristiche della gestione di magazzino.

La distinta dei movimenti.

Gli indici di valutazione.

GESTIONE DELLE SCORTE

LSI,

Ile
ito
ili
ali

111

Inutile soffermarsi sul fatto che quando si accenna ad alcuni strumenti operativi,
come appunto la scheda di magazzino, si fa riferimento a un file di dati organizzato
per campi, la cui origine risiede nel sistema informatico aziendale.
Nella successiva tabella sono disposti i dati caratteristici di un codice presente in
magazzino; i suoi movimenti sono registrati come pure i dati tipici della metodolo
gia di gestione della scorta (punto di riordino) e i dati di valutazione.
Rappresentando indicativamente una scheda certamente essenziale si ottiene
una soluzione simile alla seguente.
Tabella 3.1 - Scheda di magazzino.

si
ART.

io
ni
n;o

JASSIEME

CODICE

]322-004_21

attivit

attivit

Gestione
merci
LIVELLO DI RIORDINO

i-

Gestione
acquisti
[

300 UNITA

FORNITORE

Fonderie XXX

SCORTA DI SICUREZZA j

150 UNIT

EOQ

850 UNITA

LEAD TIME

30 GG.

DATA

OPERAZ.

1-01-2007Esistenze iniziali

CAR.

ACQU.

PREL.

ESISTENZA

1000

22-01 -2007prelievo

PERIODO

GIAC. %

1000

21

110

890

2,50%

5,80%p:

0
?

31-01-2007prelievo

45

845

45

12,30%

17-03-2007prelievo

225

620

33

9,00%

19-04-2007prelievo

165

455

31

8,50%

*_

20-05-2007prelievo

155

300

12

1-06-2007prelievo

60

240

18 "7
1

a
e
a

19-06-2007prelievo

90

20-06-2007ACQUIST O

i-

;i

850

'v

0,30%
5,80%

110

890

2,50% p

20-07-2007prelievo

45

845

45

12,30% '

3-09-2007prel ievo

225

620

33

9,00% /

6-10-2007prelievo

165

455

31

8,50%,.,

6-11-2007 prelievo

155

300

12

3,30%

18-11-2007prelievo

60

240

18

4,90%

90

7-12-2007ACQUISTO

850

28-12-2007prelievo
TOTALI

21

11 -07-2007prelievo

6-12-2007prelievo

150
1000

3,30%

14 ,90%

110
1000

1700

150

0,3 %

1000

21

5,80% ft

890

1810

indice di rotazione T1

1,17

scorta media

indice di rotazione T2

1,53

giac. media o durata

365
668 UNITA

1 ,1 0 %, 5
100,00%
I

312 giorni

g g io r n a m e n t o d e i d a t i : a c q u is iz io n e d e i v a l o r i in t e m p o r e a l e

Si accennato in precedenza alla necessaria dinamicit con la quale si devono ac


quisire i dati. La conoscenza dellallocazione delle merci fondamentale per essere
certi dellesistenza e della disponibilit.

112

CAPITOLO 3

Se si conosce in tempo reale la posizione di un dato quantitativo di materiale e


si certi della sua effettiva disponibilit, se tali conoscenze sono alimentate da dati
precisi e puntuali, allora tutto il sistema aziendale si trova in condizione di pianificare la propria funzione operativa.
Se il sistema in condizione di individuare quantit e localit delle giacenze fisiche
del prodotto, allora tutti gli enti operativi a esso interfacciati possono usufruire della
freschezza del dato e, di conseguenza, impostare la propria attivit su dati certi.
Im p o r ta n za

d e l l a c o n t e m p o r a n e i t d a t i / o p e r a z io n i

Per esempio: in una piccola/media azienda che lavora su commessa esterna di tipo
ripetitivo, linput per linizio delle lavorazioni corrisponde alla conferma d'ordine
cliente.
La prima verifica in questo caso il controllo della disponibilit interna della
materia prima, deventuali scorte di prodotto finito piuttosto che di un semilavorato
corrispondente a una specifica fase di avanzamento del processo produttivo.
Questa verifica serve per capire, capacit produttiva a parte:

i
I
1

ri
v
ri

c
h

r<

B
H
B

u
g
n
n

o
d

se necessario attivare una commessa di produzione (cominciare a lavorare);

se necessario attivare una procedura dacquisto (acquistare la materia prima);

se sufficiente imballare il prodotto finito, perch disponibile in magazzino;

se sufficiente attivare una commessa di produzione per ultimare le residue fasi


di lavoro sui semilavorati esistenti.

veramente una lista minima delle operazioni da svolgere; in realt questultime


sono pi numerose e si rivolgono non solo allinterno dellazienda, ma anche presso
fornitori esterni ecc.
Perch questattivit di verifica possa essere efficace necessario disporre di dati
aggiornati, con interrogazioni a terminale sulle consistenze di scorta nei magazzini
e su eventuali giacenze presso fornitori esterni.
Ma se queste interrogazioni devono recuperare una risposta su una base di dati
non aggiornati, allora si rischia di non vedere le quantit di prodotto esistenti in
magazzino o in trasferimento da un unit produttiva a un altra e non ancora registrate sia allo stato finale sia di semilavorato; perci possibile iniziare a produrre
un ordine cliente magari gi disponendo delle quantit richieste.
Questo un esempio limite perch banale, poich, nel dubbio, opportuno prov
vedere a unispezione fisica immediata e alla correzione del dato di magazzino.
Quando per questoperazione diventa una consuetudine a causa della cronica
incapacit del sistema e dei suoi strumenti operativi ad acquisire dati in tempo reale,
allora vuol dire impiegare risorse umane in una direzione sbagliata.
Si consideri la stessa inefficienza (ritardo) a registrare i movimenti merci per quei
prodotti che giacciono presso fornitori esterni per lesecuzione di specifiche fasi di

n
I

o
q

B
B
B
I
H
H

d
d
o
c<
q

tc

H
^B

g,
pi
di
fi

GESTIONE DELLE SCORTE

113

lavorazione; in particolare se il numero di questi ultimi fosse considerevole, dover


ricorrere ad aggiornamenti continui mediante richieste di conferme ai fornitori, di
venterebbe un insopportabile carico gestionale e un grosso limite operativo per le
risorse impegnate.
Ma il problema diventa serio, quando non si tratta di una produzione su ordine
cliente a carattere saltuario, ma quando si tratta daltre metodologie produttive che
hanno bisogno di un volume ampio di movimenti e permanenze delle merci.
in casi simili che si evidenzia quanto la semplice attivit di individuare, conta
re, registrare i movimenti diventi unoperazione difficile ma al tempo stesso decisiva,
un obiettivo irrinunciabile per lorganizzazione industriale moderna; in una metodolo
gia produttiva in cui il flusso continuo la caratteristica saliente, lente di pianificazio
ne della produzione deve poter disporre di una rete operativa estremamente efficiente
nella continuit del servizio ed estremamente efficace nella certezza del dato.
Non un problema di semplice contabilit per la stima economica dei magazzini
o, meglio, non un problema per i soli magazzini! un problema per tutti gli enti che
devono svolgere unattivit produttiva o a unattivit a essa legata (acquisti ecc.).
R

in t r a c c ia b il it d e i m a t e r ia l i

Lattivit del tenere non si limita quindi alla mera custodia di merci e valori ord:
nati da altri enti aziendali o da un cliente esterno; si configura invece come unattivi
t importante perch ultimo anello di congiunzione operativa tra la ditta produttrice
e lutilizzatore finale, oltre a essere il fornitore delle materie prime e dei semilavorati
nellorganizzazione produttiva interna.
Diventa decisivo il controllo dellattraversamento del materiale durante il ciclo
produttivo.
Si tratta di avere la capacit, al di l delle modalit organizzative attivate, di
conoscere lesatta posizione fisica e temporale di un prodotto o di una specifica
quantit di prodotti.
Quindi, quando si parla di verifica dellesistenza del prodotto lungo il flusso pro
duttivo si fa riferimento a unattivit che ovviamente svolta dallente pianificatore
della produzione, poich attraverso il sistema informatico aziendale controllabile
ogni movimentazione del materiale e solo grazie a questa conoscenza, originata dal
controllo operativo, possibile prendere delle decisioni in merito a cosa, quanto e
quando produrre.
evidente che le forme fisiche e organizzative dei magazzini dipendono da fat
tori strutturali propri d ogni azienda.
I
prodotti che si vogliono realizzare determinano la scelta di una specifica tipolo
gia di processo produttivo che, a sua volta, influenza la scelta di un layout dei reparti
produttivi, la cui logistica improntata a minimizzare i tempi d attraversamento
dei materiali, a limitare le scorte intermedie e, possibilmente, le scorte del prodotto
finito.

114

CAPITOLO 3

importante in questa fase di studio sapere che una definita codifica dei materia
li inseriti nel processo di lavorazione, consente la loro identificazione nel corso del
processo; opportuno che questi codici siano generati nella fase d ingegnerizzazione del prodotto, in modo che le distinte base e le distinte materiali costituiscano il
riferimento principale anche per la pianificazione della produzione.
Comunque, nel caso tale allineamento con la documentazione del prodotto non
fosse avvenuto, codici particolari, che possono adeguatamente identificare il prodot
to a un determinato livello di lavorazione, possono essere generati anche durante la
fase d industrializzazione dagli enti preposti alla gestione della produzione.
Lobiettivo da conseguire la rintracciabilit fisica del materiale e la sua con
tabilit.

3.4

CODIFICA DEI PRODOTTI

I materiali che entrano nel ciclo produttivo sono oggetti di una necessaria codifica
che permette al sistema gestionale di controllarli.
Qualsiasi materiale, dalle materie prime fino al materiale di consumo finalizzato
ai processi di produzione, piuttosto che ad attivit indirette di supporto allattivit
produttiva, codificato per poter essere oggetto d ogni decisione in merito al suo
uso e alla sua destinazione.
Tutti i materiali che concorrono alla spesa generale dellazienda, essendo co
dificati, possono essere precisamente imputati di una quota percentuale del costo
complessivo.
Secondo le regole di funzionamento proprie dei sistemi informatici che gover
nano i dati contabili, i materiali possono assumere anche una codifica assegnata
autonomamente mediante criteri definiti, in modo di riconoscerne la tipologia e altri
dati caratteristici.
Per quanto riguarda i materiali finalizzati al ciclo produttivo, ossia le materie
prime e i semilavorati, questi assumono, in prima analisi, la codifica imposta in
fa se di progettazione, vale a dire quella rilevabile dalla distinta base del prodotto.
Tutte le problematiche gestionali relative agli elementi che compongono la di
stinta base di un prodotto, ossia le modifiche allimpianto gerarchico della distinta,
le varianti di prodotto o componente, sia a livello di modifiche dimensionali e di
forma, sia relative al materiale o altra valenza di tipo tecnologico, sono normalmente
governate con un sistema informatico specifico (PDM - Product Data Management
o PLM - Product Life Management) che permette il controllo dellevoluzione del
prodotto lungo il suo ciclo di vita.
Quando la codifica espressa dalla distinta base non sufficiente a coprire il
controllo di tutte le fasi produttive, si pu integrare la codifica della distinta base

GESTIONE DELLE SCORTE

115

con altri codici di ciclo, secondo lo stato d avanzamento del processo (stato del
prodotto) o secondo lo stato di fornitura del grezzo o, ancora, secondo la prove
nienza.
3.4.1 Relazione tra distinte base e codici a magazzino
I materiali finiti che compongono la distinta base (Bill o f Materials - BoM) di un
assieme sono classificati e gestiti secondo uno specifico codice.
Lazienda che realizza il progetto pu definire tutte le parti da assemblare allo sta
to di utilizzo (pronti per la fase di assemblaggio e collaudo) oppure, soprattutto nel
caso di aziende che gestiscono internamente i processi produttivi degli assiemi finiti,
pu condurre le varie fasi di realizzazione delle parti mediante la classificazione e la
codifica dei semilavorati lungo il processo produttivo.
-

Nel primo caso, lazienda che detiene la propriet del progetto si limita a definire
gli aspetti progettuali e a commissionare a fornitori esterni le funzioni produttive
necessarie alla realizzazione dei componenti fino allo stato finale (specifiche di
progetto e prescrizioni di acquisto).

Nel secondo caso, la stessa azienda intende gestire lavanzamento del processo
identificando e controllando i semilavorati, dalla materia prima alle successive
trasformazioni, fino allo stato conclusivo (classificazione e codifica di tutti i ma
teriali interessati dal ciclo produttivo).

Nel primo caso il fornitore libero di scegliere le metodologie produttive che


ritiene pi idonee per realizzare il componente finito del quale dispone della docu
mentazione completa; secondo la complessit del prodotto, sar probabile che chi
acquisisce la commessa di lavoro debba poi gestirla assegnando codici di classifica
zione per la materia prima, per successive fasi di lavorazione ecc.
In tal caso si utilizza la possibilit, normalmente prevista dai sistemi informati
ci gestionali, di codificare lo specifico stato di avanzamento di un semilavorato in
modo da gestirlo come un altro qualsiasi codice.
Se invece, nel secondo caso, si decide di affidare alcune fasi del processo produtti
vo presso fornitori esterni, lazienda provvede a comunicare tutte le informazioni per
garantire la corrispondenza dei semilavorati a precise specifiche tecniche: i fornitori
esterni ricevono in tal caso codice del prodotto, documentazione grafica, elenco ma
teriali e tutte le informazioni necessarie ad avviare il processo produttivo, uniforman
dosi a quanto prescritto nella documentazione ricevuta e sostanzialmente replicando il
medesimo ciclo produttivo e gestionale svolto dallazienda committente.
Durante la fase & industrializzazione del prodotto, necessario momento di studio
e analisi per decidere come deve essere realizzato il particolare (tipologia e processi
produttivi), si pu valutare la creazione di codici di fase che indicano uno stato
temporaneo del materiale durante il processo di lavorazione.

116

CAPITOLO 3

Ci spiega la frequente presenza di codici aggiuntivi nei cicli di lavorazione se la


distinta base elaborata in sede progettuale non tiene conto degli stadi evolutivi dei
componenti degli assiemi.
Situazioni di questo tipo possono presentarsi sia in unazienda che dispone di una
codifica funzionale ai propri processi, sia in aziende piccole e medie che dispongono
solo di una parte dei processi e che ricoprono la tipica funzione del fornitore.
U nazienda che progetta, produce e commercializza i suoi prodotti definisce at
traverso la distinta base ogni codice padre e tutti i codici figli a esso legati.
La possibilit di dover inserire codici che identificano il materiale nelle varie fasi
di trasformazione legata spesso a situazioni che si possono creare in itinere, per
esempio, quando il ciclo di lavoro subisce una modifica non prevista nella iniziale
fase dindustrializzazione; modifica per la quale sia indispensabile definire un parti
colare stato del semilavorato che, fin tanto non ricodificato a livello di distinta base
con una opportuna variante, pu essere gestito con una codifica provvisoria.
Oppure se alcune fasi di lavoro sono commissionate presso un fornitore esterno,
come accennato in precedenza; questultimo pu essere nella necessit di costituire
codici provvisori per gestire sia lavanzamento di produzione sia la gestione delle
merci.
Quindi:
-

la distinta base dei materiali governa l organizzazione progettuale di unassie


me;

la distinta base modulare viene prodotta in base a specifiche del cliente per rea
lizzare assiemi con configurazioni variabili, in un ambiente di produzione di me
dia o grande serie. Si origina una BoM che rispecchia la configurazione creata
per un certo numero di modelli.

Per esempio nellindustria automobilistica o nella produzione di macchine uten


sili o tessili, pur essendo tipologicamente di serie, possibile configurare le macchi
ne in modo diverso (componenti differenti, colorazioni fuori gamma, caratteristiche
tecniche specificamente impostate su indicazioni del committente ecc.) mediante:
-

Velenco materiali (o anagrafica materiali): provvede a elencare le caratteristiche


dei materiali e le specifiche tecniche e di fornitura dei componenti;

la codifica di ciclo: utilizza le codifiche delle distinte base e altri codici generati
in fase d industrializzazione del prodotto (nota successiva).

3.4.2 Codifica di fasi di lavoro non previste in distinta base


Solitamente un prodotto finito identificato da un codice che rappresenta il suo
stato terminale. Non possiede quel codice se non allo stato terminale del processo
di fabbricazione.

GESTIONE DELLE SCORTE

117

Infatti, se il prodotto non ancora terminato e si trova lungo il flusso produttivo


a una determinata fase del ciclo di lavorazione, non si potr conteggiarlo nella gia
cenza dei finiti a magazzino, in quanto finito non .
Quindi, anche se non pu essere versato al magazzino dei finiti, comunque ma
teriale che lazienda ha impegnato e sta trasformando.
Come tale, questo materiale deve essere contabilizzato; se ne deve conoscere la
dimensione, la localizzazione e la disponibilit.
Per poterlo contare :
- o la stessa distinta base lo prevede a uno stato intermedio di realizzazione e lo
include, perci la contabilit di magazzino lo fa proprio e lo conta;
- o, pur estraneo alla distinta base in quanto essa non lo prevede, possiede un co
dice di fase generato durante lattivit dindustrializzazione; diversamente si
deve tener conto dellavanzamento della fase di lavorazione.
E

s e m p i o d i c o d if i c a d i f a s i d i l a v o r o n o n p r e v is t e in d is t in t a b a s e

Per esempio ipotizziamo una serie di prodotti destinati a una commercializzazione


al minuto (il cliente finale il consumatore in senso lato, mentre il cliente diretto
dellazienda costituito da catene di distribuzione estremamente ampie, come centri
commerciali, ipermercati ecc.).
Lazienda titolare gestisce direttamente le fasi iniziali (1 caso): la ricerca, lo
sviluppo e la progettazione, mentre tutta la realizzazione operativa del prodotto
assegnata a fornitori esterni.
Lazienda madre si occupa anche delle fasi finali: il controllo di conformit, las
semblaggio e limballaggio.
La distinta base dellassieme prevede come codice padre il prodotto finito: A222-02.
Esso costituito dal pezzo perfettamente finito e conforme alla definizione pro
gettuale (B222-02) e dal suo imballo che uno speciale contenitore plastico con
forme idonee a essere funzionalmente esposto; si ritiene che solo quando il prodotto
imballato con questa specifica confezione, prevista in distinta base, sia commercia
lizzabile e sia quindi riconosciuto e contabilizzato con il codice finale (A222-02).
Si tratta di un dispositivo la cui complessit modesta, non certo lesplosione
di un assieme o sottoassieme del motore di unautomobile, ma sufficiente a intuire
la necessit di una codifica funzionale allidentificazione sia delle parti, sia delle fasi
di lavoro.
Si accenna brevemente ai metodi basati sulla codifica che consentono di ordinare
le parti secondo caratteristiche morfologiche e tecnologiche, senza entrare nel merito
degli stessi. Sono:
1. codice a struttura gerarchica; consente la rappresentazione di un gran numero di
informazioni con codici relativamente contenuti;
2. codice a matrice; semplifica il processo di codifica a fronte di una accresciuta
dimensione del codice;

118

CAPITOLO 3

3. codice ibrido (codice di Opitz); tra i pi utilizzati, assume un codice geometrico


di 5 digit e uno tecnologico di 4 digit.
Figura 3.2 - BoM del codice A222-02 (particolare con il livello immediatamente
inferiore).

La distinta base del codice B222-02 prevede il pezzo verniciato (C222-02) e tutti
gli elementi da commercio che devono essere montati sul pezzo stesso.
Per facilit desposizione, dei componenti si indicano solo la descrizione e il
coefficiente d uso.
Si tratta di quattro ganci, due etichette adesive, otto viti e due connettori a inne
sto rapido di posizionamento per linterfaccia seriale alla quale il dispositivo deve
essere applicato.
Figura 3.3 - BoM del codice B222-02.

La distinta base originaria si ferm a a questo livello di dettaglio.


E quanto basta allazienda per gestire la fase d assemblaggio dei componenti in
distinta base, procedere al collaudo funzionale e commercializzarlo. A seguire la
distinta base completa relativa al progetto definito dallazienda produttrice.

GESTIONE DELLE SCORTE

119

Figura 3.4 - BoM completa del codice A222-02.

Lazienda per scelte proprie non ha mezzi di produzione e affida la realizzazione


pratica del manufatto (C222-02) a fornitori esterni.
Questi provvedono, secondo i volumi annui previsti e in generale considerando
il cycle life, a ipotizzare la definizione del grezzo e del processo produttivo fino alle
fasi finali di lavorazione di loro competenza.
In buona sostanza, il fornitore esterno provveder alla consegna del codice C22202,
cos come definito dalla documentazione progettuale esistente.
A questo punto lazienda che acquisisce la commessa deve prevedere una co
difica supplementare, in particolare se alcune fasi devono essere realizzate da altri
subfomitori, non possedendo lazienda capo commessa una propria autonomia pro
duttiva.
Ipotizzeremo un codice diverso per ogni stadio rilevante di lavorazione.
Il grezzo una pressofusione in alluminio che sar classificata con il codice spe
cifico E222-02 direttamente marcato sulla pressofusione e quindi materialmente riconoscibile per gli operatori che dovranno utilizzarla; inoltre il codice E222-02 sar
legato a una corrispondente documentazione grafica e a una distinta dei materiali;
il disegno esecutivo e la distinta materiali permetteranno alla fonderia di realizzare
stampi e portastampi per avviare il processo produttivo del semilavorato. In seguito
questa pressofusione lavorata meccanicamente; il ciclo di trasformazione prevede
che il reparto delle lavorazioni meccaniche prelevi il codice E222-02 per lavorarlo.
A questo punto la sua forma e i suoi requisiti dimensionali sono stati modificati.
Essa sar identificata con un codice diverso da quello precedente: D222-02; an

120

CAPITOLO 3

che per questo codice presente la documentazione grafica con le prescrizioni di


qualit e le specifiche costruttive.
Fisicamente il pezzo dovr essere riconosciuto, perci il nuovo codice dovr es
sere visibile sulla parte lavorata.
Figura 3.5 - BoM del codice D222-02.

Quando il pezzo ulteriormente processato, per esempio trattato superficialmen


te e verniciato, assume un codice che rappresenta una nuova fase di lavorazione,
il C222-02, che il codice con il quale lazienda madre lo ha commissionato alla
sorgente esterna.
Quindi il ciclo di lavorazione presume che sia prelevato il codice D222-2 perch
sia trattato e verniciato; naturalmente anche per il nuovo codice C222-02 esiste la
documentazione grafica che specifica le parti da verniciare e da isolare e un elenco
materiale che prevede il tipo di trattamento galvanico e il tipo di vernice da utilizza
re, oltre ad altre prescrizioni di qualit.
Figura 3.6 - BoM del codice C222-02.

Su questa parte (C222-02) sono montati dei componenti da commercio (ganci di


chiusura, etichette, e quanto previsto dalla distinta base originaria).
A questo punto il codice potr cambiare ancora per diventare il codice del pezzo
finito (B222-02). Il ciclo di lavorazione prevede che il reparto di montaggio prelevi
il codice C222-02 per poterlo assiemare ad altri componenti, anchessi codificati.
Analoga presenza di disegni e prescrizioni per i componenti, schemi per il mon
taggio ecc.
Questa fase gestita direttamente dallazienda madre.
Se, come nel corrente esempio, anche limballo e/o la documentazione tecnica

GESTIONE DELLE SCORTE

121

diventassero fondamentali per la completezza del prodotto, come in questo caso,


allora il codice del finito potrebbe essere ulteriormente modificato (A222-02).
Quindi il reparto delle spedizioni avr adeguato livello tecnologico per fornire
uno specifico imballo al codice B222-02 che, solo dopo questoperazione, sar il
codice finale A222-02, pronto per la consegna al cliente.
Figura 3.7 - Distinta base (bill of materials

BoM) del prodotto, con la classifica-

zione operata dallazienda fornitrice.

A 2 2 2 -0 2

1 livello

2 livello

B 222-02

blister

ganci
3 livello

C 222-02

etichette

viti

fi
4 livello

5 livello

fi

connettori

D 222-02

E 222-02

Naturalmente i livelli della distinta base possono essere ridotti e tale operazione
di semplificazione senzaltro da perseguire; in queste pagine la necessit quella
di mostrare il ruolo di una codifica esauriente che permetta la gestione e la rintrac
ciabilit dei prodotti lungo il flusso produttivo.
Ovviamente possibile abbreviare la distinta senza perdere la possibilit di rin
tracciare tutte le specifiche di prodotto; anche lintroduzione di prescrizioni d ac
quisto sostitutive alle specifiche voci della distinta, tendono a esportare il problema
della struttura documentale del prodotto su altri soggetti (fornitori specifici).
In particolare va sottolineata la necessit di realizzare una codifica i cui caratteri
identificativi possono essere funzionali al riconoscimento della tipologia di prodot
to; a tale proposito le codifiche ISO degli inserti da taglio sono un esempio evidente
della possibilit di creare una codifica parlante la cui sola lettura in grado di
descrivere allutente il tipo di prodotto classificato.
Cos opportuno, in particolare per assiemi complessi, individuare nella codifica
parti di essa che si riferiscono a caratteristiche specifiche del prodotto. Per esempio
lassetto gerarchico (assieme principale, sottoassieme, componente ecc.), la tipo
logia funzionale (organi principali, meccaniche di supporto, elementi di fissaggio

122

CAPITOLO 3

ecc.), le serie tecniche unificate ecc. Tornando allesempio sopra descritto, il ciclo di
lavorazione prevede i codici idonei al tipo di processo che deve essere eseguito:
- lufficio acquisti provvede ad approvvigionare le fusioni per allocarle nel magaz
zino delle materie prime;
- lofficina richiama il codice del pressofuso;
- il reparto di trattamento e verniciatura chiede il codice della fusione lavorata;
- il reparto del montaggio della azienda madre richiama la fornitura del codice
pressofuso lavorato, trattato e verniciato, oltre ai componenti previsti in BoM;
- il magazzino dei prodotti finiti riceve dal reparto di montaggio il prodotto finito
per le fasi dimballo e spedizione;
- dopo limballo, con un nuovo codice, il prodotto pronto per la spedizione.
A seguire una rappresentazione schematica del processo:

Figura 3.8 - Schema grafico del flusso del materiale (dal basso verso lalto).
I prezzi finiti
sono im m agazzinati
per essere
im ballati e
spediti al cliente

I com ponenti
acquistati sono
assem blati
secondo il ciclo
di m o ntaggio

A S S E M B LA G G IO C O M PO N E

C 222-02
Nell'off.
m eccanica sono
lavorate secondo
le specifiche
tecniche del
codice D 222-02

Vengono trattate
e verniciate
secondo
specifiche
p reviste dal
codice C 222-02

TRATT. G A .V A N IC I E VE R N IC IA TU R A

D 222-02

E 222-02
OFF. M EC C AN IC A

Le fusioni sono
trasportate
nel mag.
m aterie prim e

123

GESTIONE DELLE SCORTE

3.4.3 Codici dei materiali


Se si vuole produrre un assieme costituito da pi parti, sono indispensabili infor
mazioni di tipo tecnico e gestionale', ovviamente le informazioni tecnologiche e le
relative documentazioni saranno quelle pi ponderose e complesse (disegni tecnici,
cicli di lavorazione, fogli di analisi delle operazioni, specifiche tecniche ecc.).
Quelle che per interessano la contabilit gestionale, che a sua volta caratteriz
zer poi il ciclo produttivo, sono sostanzialmente codici che rappresentano materiali
e informazioni relative agli stati di avanzamento dei materiali lungo il ciclo di lavo
razione.
La distinta base di un assieme fornisce immediatamente una sequenza di infor
mazioni irrinunciabile:
-

il codice di ogni parte presente nellassieme;

il numero delle presenze.

Lelenco materiali informer sulle caratteristiche tecniche e tecnologiche di tutte


le parti presenti in distinta base.
La documentazione tecnica (ovvero disegni tecnici, cicli di lavorazione, fogli
di analisi delle operazioni, specifiche tecniche ecc.) fornir tutti i dettagli realiz
zativi.
Le informazioni disponibili in distinta base, nellelenco materiali e nella docu
mentazione tecnica, permettono la produzione effettiva di unassieme.
Una semplicissima distinta base del codice 322-004 21 per esempio quella che
segue:
ID - codice

descrizione

quantit

001 - S322-004_21

coperchio

002 - ECP-25

CYLINDRICAL PIN

003 - EPP-30

PRAL.PIN 1,5X4 ST-STEEL

ID - codice

descrizione

quantit

001 - codice del semilavorato

nome delloggetto

numero presenze

002 - codice del componente

nome delloggetto

numero presenze

003 - codice del componente

nome delloggetto

numero presenze

La distinta elenca i componenti del codice finale 322-004_21 : un semilavorato in


alluminio anticorodal UNI 6082 alle macchine utensili, cui sono montate due serie
di spine in acciaio.
Subito di seguito viene presentato un esempio deWelenco materiali del codice
322-004 21:

124

Data di stampa

CAPITOLO 3

1-Mar-2006 16:23:35

Codice

322-004_21

Descrizione italiana

Assieme

Stato

40-Pre-Production

E.C.O.

V-004233

Data di validit

21.02.06

---------------------elenco ---------------- m ateriale------------------pos codice oggetto

ed descrizione

D01 322-OA_227

07 DOCUMENTO DI QUALIT

D02 213-OP_221

01 NORMA GENERALE

D03 112-OQ_778

01 PRESCRIZIONE DI QUALIT

st um quantit

D04 322-004_21

03 DISEGNO DI FABBRICAZIONE

001 S322-004_21

ALUM ROUND (AL-250-6082)

KG 2.91000

002 ECP-25

CYLINDRICAL PIN

NR 2.00000

003 EPP-30

PRAL.PIN 1,5X4 ST-STEEL

NR 4.00000

Di seguito la descrizione delle voci contenute:


Codice

il codice finale dellassieme montato

Descrizione italiana

assieme

Stato

lo stato di avanzamento del ciclo di vita

E.C.O.

lultimo livello di variante applicato

Data di validit
---------------------elenco

entrata in vigore
------------ m ateriale---------------------

pos codice oggetto

ed

descrizione st um quantit

D01 codice del documento

n. edizione

tipo di documento

D02 codice del documento

n. edizione

tipo di documento

D03 codice del documento

n. edizione

tipo di documento

D04 codice del documento

n. edizione

tipo di documento

001 codice del semilavorate

barra tonda in alluminio peso preventivato

002 codice del componente

spine cil. numero di spine nellassieme

003 codice del componente

spine diam. numero di spine nell'assieme

Si fa riferimento a documentazioni dordine generale, quali il D01 e il D02, e a


documenti specifici come il D03 e il D04.
classificato e quantificato il materiale necessario da lavorare (001); sono classi
ficati i componenti (002 e 003) e quantificati, come numero di presenze nellassieme
(coefficiente di utilizzo). A loro volta i codici delle parti (002 e 003) possederanno
documentazioni e informazioni codificate proprie, alle quali fare riferimento, come i
disegni costruttivi delle spine, il materiale con il quale realizzarle ecc.

GESTIONE DELLE SCORTE

125

3.4.4 Materiali a domanda dipendente e indipendente


Le distinte base sono state descritte qui in modo semplificato, non questa la sede
ove approfondire specifiche modalit di creazione della BoM; in questa sede la di
stinta base un documento acquisito del quale ci interessano solo le informazioni e
le problematiche d ordine gestionale che essa comporta.
Da questo punto di vista necessario spiegare la differenza esistente tra materiali
a domanda indipendente e domanda dipendente.
In primo luogo la definizione deriva dalla distinta base.
Questultima classifica codici padri e codici figli di un assieme; semplicemente i
materiali a domanda indipendente sono quelli che non derivano il loro consumo dal
consumo di un altro codice, mentre i materiali a domanda dipendente sono quelli che
vedono originare il proprio impiego secondo il consumo che si realizza sui codici
da cui dipendono.
I materiali a domanda indipendente sono i prodotti finali il cui fabbisogno corri
sponde alla domanda del mercato.
Lazienda manifatturiera svilupper la produzione sulla base di ci che chiede il
mercato. Se il consumo stimato, per esempio, su un valore di 10.000 unit annue,
simposter la produzione per realizzare quelle 10.000 unit, non di meno n di pi
(naturalmente tenendo in considerazione il rendimento effettivo dei processi produt
tivi).
I materiali a domanda indipendente sono quelli il cui consumo dipende solo in
direttamente dalla richiesta del mercato.
Lunica certezza che alla vendita di 10.000 pezzi del codice finale corrisponder
il consumo daltrettanti codici sub-componenti della sua distinta base nel coefficien
te d impiego previsto.
C

o n s u m o d e i c o d ic i s u b - c o m p o n e n t i

Lente pianificatore della produzione, per produrre un numero definito di pezzi


(10.000), ha dovuto impostare:
-

acquisti di materia prima, per fabbricare i sub-componenti;

acquisti di componenti da commercio, da assemblare.

In considerazione delle varie problematiche esistenti a livello di capacit ed effi


cienza produttiva in termini generali (tra queste: scarti, non conformit recuperabili
0 meno, deterioramenti ecc. che costituiscono la matrice di una difettosit generale,
1 cui effetti sono statisticamente rilevabili) non possibile impegnare la quantit
definita dalla distinta base (10.000 coeff. impiego) come quantit da pianificare in
ambito produttivo per i sub-componenti.
Ma questa una motivazione ovvia; in realt il problema non risiede in un fisio
logico handicap del processo produttivo, ossia la percentuale media degli scarti di
lavorazione, bens:

126

CAPITOLO 3

1. nei parametri di gestione dei materiali', il tipo di consumo, le caratteristiche dell approvvigionamento (lead time, condizioni e modalit di fornitura ecc.);
2. nelle motivazioni commerciali, quando queste propendono per un alto livello di
servizio al cliente (strategia aziendale orientata alla vendita);
3. nelle articolazioni della distinta base (significativa presenza dei livelli infe
riori).
Rispetto alla gestione dei materiali (1) si deve riconoscere che quando esistono
condizioni particolari, per esempio la difficile reperibilit della materia prima o la
possibilit di staccare prezzi contenuti con un aumento della quantit del singolo
acquisto o, ancora, elevati costi del trasporto, sono pienamente motivati acquisti
ponderati e quindi impegni di spesa significativi; sono comunque considerazioni
apprezzabili che si manifestano secondo la discrezionalit degli operatori in con
testi specifici.
Queste condizioni possono dar luogo a una sovradimensionata consistenza della
scorta.
Rispetto alle motivazioni commerciali (2), una rilevante consistenza della scor
ta si pu conseguire se Vindice di copertura della scorta di sicurezza (Ss) molto
elevato, in altre parole, quando si preferisce garantire al cliente la massima tutela
per essere soddisfatto su ogni lancio dordine; ci vuol affermare che lazienda non
avr minimizzato le scorte, ma, al contrario, avr speso proporzionalmente di pi per
garantire il livello di servizio scelto.
Infatti, la scorta di sicurezza dimensionata anche in base al livello di servizio
che si vuole mantenere; si ammette quindi il rischio di una rottura della scorta, ma si
proporziona secondo una logica discrezionale, avendo quale riferimento la variabi
lit della domanda nel periodo di approvvigionamento (controllo dello storico) e la
possibilit di un ritardo ammissibile della consegna (backlog).
Pur con queste considerazioni la scorta di sicurezza non dovrebbe essere violata
se non in casi particolari; una quantit che indiscutibilmente genera una spesa di
immobilizzo evidente. Il problema piuttosto come riuscire a dimensionarla ai mi
nimi termini.
Laspetto delle articolazioni della distinta base (3) interessante perch effet
tivamente uno dei motivi che generano la divaricazione del consumo tra prodotto
finale e componenti/materia prima.
Nella gestione a scorta (metodo del punto di riordino) a ogni prodotto assegnato
un livello di scorta chiamato punto di riordino raggiunto il quale necessario ac
quistarne una certa quantit per ripristinare un livello predefinito di scorta; ci vale
per il prodotto finito, ma vale anche per la materia prima, i semilavorati, le parti da
commercio ecc. che lo compongono secondo il coefficiente dutilizzo previsto in
distinta base.

GESTIONE DELLE SCORTE

127

Il consumo del prodotto finale, pur con le oscillazioni che lo caratterizzano, pu


essere semplificato secondo la funzione di una retta che rappresenta il consumo
medio in un dato periodo, ma che sappiamo essere caratterizzato da una fitta
frequenza di prelievi determinata dalle esigenze di un mercato sempre pi par
cellizzato nella richiesta.

Il consumo della materia prima definito anche da economie di produzione che


inducono a iniziare la lavorazione di un certo prodotto solo se pu essere lavorato
un numero minimo di prodotti (lotto minimo di produzione) o il lotto economico
di produzione (Economie Run Length - ERL); con questa logica avremo quindi la
realizzazione di un lotto di semilavorati, piuttosto che di finiti, che generano una
consistenza di scorta il cui consumo non sar rappresentato da una retta inclinata,
ma invece da un diagramma a scalare.

Il consumo dei componenti avviene, come per il caso precedente, con il consumo
di un lotto e il ripristino secondo il calcolo del lotto economico d acquisto, se
il componente ha un valore d impiego contenuto, mentre, se il valore dimpiego
di un materiale percentualmente importante rispetto il valore aggiunto totale,
buona norma orientarsi su soluzioni di gestione a fabbisogno per non immobiliz
zare risorse finanziarie e aumentare il fabbisogno di capitale circolante.

Il fenomeno del consumo dei codici dipendenti, costituito da una frequenza di


versa del prelievo rispetto ai codici indipendenti, imputabile alla produzione per
lotti e alla numerosit del lotto.
La gestione delle scorte comporta la stima del fabbisogno di ogni singolo compo
nente dipendente, la quale determinata dal fabbisogno di prodotti finiti ma, anche,
dalla metodologia produttiva utilizzata per realizzarlo e, ancora, dalla tipologia di
gestione materiali cui sottoposto.
La produzione a lotti fa s che, anche alla presenza di richiesta costante di pro
dotti finiti, si abbia nel tempo un consumo differenziato delle materie prime e dei
componenti.
Si ha pertanto la tendenza a generare sovrastock di materiali ai livelli inferiori
della distinta base, non giustificati da fabbisogni immediati ma dovuti a fattori vari
tra i quali, come gi accennato:
-

un considerevole numero di livelli della distinta base;

lavanzamento della produzione per lotti (ERL);

laumento dellirregolarit del consumo;

lincertezza della previsione del fabbisogno, soprattutto nel caso in cui un


componente sia previsto da pi distinte base relative a numerose tipologie di
prodotto finito (comunanza) elevando il valore della possibile varianza (legge
delle probabilit composte).

128

CAPITOLO 3

o v im e n t i d i m a g a z z in o e r e g is t r a z io n e

Esaminiamo ora il flusso del materiale e le operazioni di registrazione dei dati


contabili (quantit) che sono riconducibili a una dimensione grafica simile alla se
guente:

Il flusso del materiale (triangoli) accompagnato dalle attivit di registrazione dei


valori di quantit o numero dei prodotti codificati; i dati degli approvvigionamenti
e dei consumi sono assunti dallente che si occupa della contabilit di magazzino e
attiva lufficio acquisti con un certo anticipo rispetto al momento in cui le giacenze
arrivano al livello minimo.
Tale procedura, in considerazione del tipo di prodotto e dei suoi requisiti (costo,
criticit ecc.) pu essere emessa in modo automatico.
Lanticipo (con un certo anticipo...) cui si accennato sopra determinante per il
corretto funzionamento del metodo del punto di riordino.

GESTIONE DELLE SCORTE

129

Il motivo della precedente affermazione il seguente:


-

se si osserva lesaurirsi della giacenza residua, pi o meno lentamente, fino al


limite dello stock di sicurezza e quindi, si procede allemissione dellordine dac
quisto della merce mancante, non si pi in grado di riallineare le scorte.

Inevitabilmente si profiler uno scenario comprendente, prima, il disastroso mo


mento della rottura della scorta di sicurezza e, immediatamente dopo, la mancanza
totale di quello specifico prodotto.
Il ciclo mostra le fasi di registrazione dei consumi; per semplificare la descrizio
ne, il grafico presenta tre operazioni di scarico o prelievo che determinano lattivit
di registrazione.
Ammesso che lente che provvede alla contabilit di magazzino sia in grado di
verificare immediatamente il raggiungimento del livello minimo consentito delle
giacenze, quanto tempo passer perch siano svolte le attivit residue che ci separa
no dalParrivo fisico del materiale?
Osservando il grafico le attivit sono:
1. informazione del raggiunto livello di riordino allUff. Acquisti;
2. formazione dellordine ed invio dello stesso al fornitore;
3. acquisizione dellordine da parte del fornitore;
4. emissione conferma d ordine, da parte del fornitore verso il cliente;
5. attivit di realizzazione delloggetto in ordine, fino aHimballo finale (lead time
di produzione);
6. trasporto del prodotto presso il magazzino del cliente;
7. acquisizione della fornitura fisica e registrazione dellevento da parte del cliente.
Sono solo le fasi tipiche di un approvvigionamento, ma le propriet che caratte
rizzano queste medesime fasi sono sicuramente diverse secondo la situazione reale
entro la quale si determinano e tale variabilit impedisce un discorso di tipo generalistico sulle modalit di fornitura.
Per esempio si considerino 4 gg. per le attivit K 4 e 1 gg. per le attivit 6^7.
Sono complessivamente 5 gg. che equivalgono a una settimana lavorativa.
La variabile principale lattivit 5 poich parte decisiva nella definizione del
lead time.
Potrebbe essere svolta in poco tempo, nel caso di unattivit commerciale dove il
grossista riceve un ordine per una fornitura di una serie di prodotti dimensionalmen
te contenuti, facilmente assemblagli e imballabili, con tempo di trasporto relativa
mente breve e che gi possiede e conserva nel proprio magazzino; in questo caso,
meno di una settimana potrebbe essere sufficiente per esaurire lattivit 5.
Il tempo totale si assesterebbe sulle due settimane, delle quali: una rappresenta il
lead time di consegna del fornitore e laltra il tempo necessario alla struttura orga

130

CAPITOLO 3

nizzativa del cliente e del fornitore per relazionare e definire lavvio del rapporto di
fornitura. Se, invece, non ci si rivolge a un grossista per lordine di fornitura, ma a
unazienda di trasformazione, questa deve costruire i prodotti mediante un processo
che pu comportare tempi di realizzazione pi lunghi.
Conoscendo il tempo di approvvigionamento dei materiali, semilavorati, com
ponenti e il tempo del manufacturing, si possono definire i momenti dellacquisto o
dellavvio delle commesse di produzione.

METODI E STRUMENTI PER LA GESTIONE DELLE SCORTE:


PUNTO DII RIORDINO (ROP - REORDER ORDER POINT)

La trattazione di questargomento consente di analizzare un sistema efficace nel ga


rantire una corretta gestione delle merci che integra altre attivit, come la definizione
del lotto economico d acquisto, il calcolo dei costi della procedura d acquisto, il
calcolo della scorta di sicurezza.
Il punto di riordino a quantit fissa un sistema che si prefigge di mantenere
un livello di giacenza delle scorte corrispondente sia alle esigenze di alimentazione
dei reparti produttivi, sia alle esigenze di fornitura del prodotto finito, avendo come
riferimento il controllo del consumo.
Il sistema a punto di riordino si fonda sulla previsione del consumo che si verifica
dal momento del lancio dellordine di ripristino delle scorte al momento in cui le
merci ordinate entrano fisicamente nel magazzino; questo periodo pressoch assi
milabile al lead time di consegna dei fornitori esterni o al tempo di produzione dei
reparti interni di lavorazione.
Lirregolarit del consumo in questa fase pu determinare un incremento delle
merci superiore alle aspettative o una pericolosa penuria nel caso di un aumento del
consumo rispetto alle previsioni.
Nel primo caso si determinano incrementi dei costi legati allaumento della gia
cenza media, alla necessit di nuovi spazi per ospitare le merci in eccesso e alla
gestione dei materiali (movimentazioni, controlli ecc.); nel secondo caso si rischia
uno stock-out con conseguenti penali, perdite d immagine ecc.
A questultima situazione si rimedia possibilmente con la presenza di una scor
ta di sicurezza il cui livello calcolato con diverse modalit, secondo lobiettivo
principale che ci si prefigge; la tendenza comune di contenere la dimensione della
scorta di sicurezza garantendone comunque la funzionalit.
Le merci sono acquistate e immagazzinate, quindi vendute e scaricate; subiscono
un processo di crescita e una fase di calo.
Perch a quantit fissa? Non indispensabile riordinare i livelli di giacenza delle
scorte con quantit fisse, visto che:

GESTIONE DELLE SCORTE

131

la possibilit di trattare quantit superiori alle prestabilite pu determinare spazi


di trattativa pi ampi per migliorare la performance sui prezzi;

in caso di vincolo di capacit del magazzino non possibile reintegrare una quan
tit (EOQ) se il saldo disponibile della scorta supera il limite di capacit.

Si vuole invece stabilire una connessione diretta tra la definizione del lotto eco
nomico d acquisto e il punto di riordino e in seguito con il calcolo del lotto econo
mico di produzione per verificare quanto sia possibile contenere i costi delle attivit
dacquisto, di giacenza e di produzione trovando una relazione fra esse.
Le grandezze caratteristiche da considerare per valutare fisicamente una giacenza
sono sostanzialmente quelle che definiscono il valore della giacenza, il valore degli
scarichi e dei carichi della merce, la disponibilit della merce, aggiornata alle ultime
operazioni svolte.
In breve: la quantit esistente, i movimenti contabili e la situazione aggiornata.
3.5.1 Saldo disponibile
Ammesso che sia definita una quantit fissa mediante il calcolo del lotto economico
d acquisto (EOQ), nel momento in cui la fornitura viene acquisita a magazzino, at
traverso unoperazione di carico, lammontare di quella specifica merce e di quella
ancora presente in magazzino il risultato della somma della quantit approvvigio
nata e della quantit residua.
Quindi:
Saldo
disponibile

K
fornitura da RdA* (incremento) + disponibilit

> residua (quantit gi presente in magazzino)

Successivamente ha inizio la fase del consumo delle scorte di magazzino; il saldo


disponibile registrato intaccato e ridotto con una modalit che dipende:
-

dallentit della richiesta di quella merce (quantit);

dalla frequenza con la quale tale richiesta viene soddisfatta (tempi).

Analogamente alla fase del carico della fornitura, nel caso dello scarico di quella
specifica merce dal magazzino, si determina un calo della scorta e un nuovo valore
del saldo disponibile.
3.5.2 Disponibilit residua
La disponibilit residua il risultato derivato dalle operazioni di prelievo sul saldo
disponibile; di fatto la quantit fisica che resta in magazzino ed realmente disponi

132

CAPITOLO 3

bile. Il saldo disponibile e la disponibilit residua sono legati da una relazione mate
matica e si trasformano a ogni operazione di carico e/o scarico. Nei grafici successivi
il saldo disponibile sar rilevato sulle massime presenze in magazzino, mentre la
disponibilit residua quella che tende a decrescere con laumentare del consumo.
3.5.3 Lead time di consegna
Il lead time di consegna il tempo impiegato dal produttore/distributore esterno o
dallente interno di produzione per soddisfare un ordine di fornitura emesso dal
lufficio acquisti o dalla pianificazione di fabbrica dopo lemissione dei fabbisogni
verificata lesistenza di magazzino.
una grandezza fondamentale su cui si basano i sistemi di approvvigionamento
delle attivit industriali. Da sistemi abbastanza semplici, come il metodo del perio
do fisso di riordino, fino al MRP, il lead time lunit di riferimento per il calcolo
dei tempi di riordino e di consegna della merce; senza quest informazione nessun
sistema in grado di funzionare.
un requisito fondamentale per la scelta del fornitore o per lottimizzazione
delle procedure interne rivolte alla produzione di quanto richiesto; un importante
elemento di scelta tra fornitori fatti salvi aspetti tecnici e di qualit, mentre quando
la richiesta indirizzata a un ente interno, la ricerca della migliore performance, in
termini di tempo e qualit, pone la necessit di ottimizzare il processo esistente.
Se non si considerano le operazioni periferiche rispetto al tempo di realizzazione
fisica di un lotto di prodotti, ossia le emissioni d ordine, le conferme d ordine, i tra
sporti ecc. allora sar evidente che le performance del fornitore o d ellente interno
saranno quelle che determinano il lead time di consegna.
V

a r ia z io n i d e l l e a d t i m e

Su un lead time definito e concordato, la variabilit del suo valore teoricamente


inaccettabile quando si tratta di consegne in anticipo, ma soprattutto se si tratta di
ritardo sulle consegne.
-

Nel primo caso (consegne in anticipo) si grava anzitempo sullinventario di ma


gazzino del cliente; naturalmente i responsabili di questente, che si trovano con
unesposizione maggiore dal punto di vista finanziario e non possono scaricare
sul reparto a valle il materiale in giacenza, potranno lamentare questaspetto sia
nei confronti diretti con il fornitore, sia nei confronti del proprio ente gerarchica
mente superiore per eventuali provvedimenti onerosi nei confronti del fornitore.

Il secondo caso (ritardo sulle consegne) peggiore, giacch se esenta lente ma


gazzino dal sovraccarico di giacenza, lo priva della possibilit di alimentare i
reparti produttivi posti a valle, determinando un blocco delle linee di produzione
e conseguentemente danni economici veramente seri, oltre a gravi ricadute a li
vello commerciale.

GESTIONE DELLE SCORTE

133

N ellattivit delle aziende legate a livello di supply chain, la mancanza di un


componente a causa del ritardo di un fornitore si traduce in un blocco delle chia
mate per tutti i componenti della medesima distinta base, approvvigionati da altri
fornitori.
Cos la rottura di un lead time si traduce in un danno anche per tutti quei forni
tori che si vedono i prelievi sospesi; annullando le chiamate, lazienda madre non
subisce il carico dinventario sui propri magazzini, scaricando, di fatto, lonere dei
propri fermi linea sui magazzini dei componenti finiti dei fornitori.
3.5.4 Definizione del punto di riordino
Il punto di riordino indica la necessit di rigenerare la fase della procedura dacqui
sto; il raggiungimento del punto di riordino determina il momento di riordinare
una determinata quantit in grado di ripristinare il livello delle scorte necessarie al
funzionamento del sistema produttivo.
definito dal prodotto del lead time di consegna (in giorni) e del consumo gior
naliero, aumentato del valore della scorta di sicurezza.
livello di riordino = (lead time consumo giornaliero) + scorta di sicurezza =
= ((T2 - T l) Cg) + Q2
*Q2 (dimensione della SS; valutazione di contenimento dellimprevedibilit della domanda)

Questo metodo di controllo dei materiali tipicamente utilizzato nella gestione


a scorta; normalmente dedicato a prodotti con un valore dimpiego medio e basso
con relativa criticit (requisiti di prodotto).
Il punto di riordino presta attenzione alla variazione della scorta definendo una
quantit, raggiunta la quale si determina lazione di ripristino.
Il sistema pu essere adattato a una situazione nella quale il magazzino sia a
capacit finita: in questo caso si stabilisce un limite per la scorta massima in modo
che la quantit da reintegrare sia compresa tra i livelli della giacenza attuale e del
vincolo di capacit previsto.
Consideriamo la prima parte del grafico di figura 3.10.
La retta AO rappresenta un consumo costante nel tempo di una certa quantit di
prodotto.
La quantit Q (saldo disponibile) presente nel momento A comincia a decrescere
in modo regolare fino ad arrivare a un valore O; questa quantit O la pi bassa che
il magazzino registra.
La retta OM rappresenta il ripristino della giacenza massima; tale ripristino av
viene al termine del tempo T2.
T 1 invece il tempo del consumo registrato fino al raggiungimento della quota di
riordino Q l; al termine di T l si attiva la procedura di acquisto.

134

CAPITOLO 3

Figura 3.10 - Il grafico mostra grandezze di tempo (T1 e T2) e volume (Q, Q1 e
Q2) durante le quali sono state consumate regolarmente determinate quantit di
prodotto.

o n s u m o m e d io

La retta AO rappresenta graficamente un consumo regolare che , per, la sempli


ficazione media di un consumo con varie frequenze di prelievo, il quale si presen
ter graficamente a gradini, corrispondenti alle effettive operazioni di scarico della
merce per gli approvvigionamenti ai reparti produttivi (se ipotizziamo la giacenza
di materia prima) piuttosto che per il consumo del prodotto finale indirizzato alla
distribuzione.

Figura 3.11 - Prelievi reali e consumo medio.

GESTIONE DELLE SCORTE

135

Quindi, anche se per fini didattici ipotizziamo un consumo regolare, bisogna in


travedere nella funzione grafica della retta, lapplicazione di una media del consumo,
caratterizzato da una certa variabilit nella frequenza e nella quantit dei prelievi.
La consistenza media uno degli indicatori pi importanti per valutare laspetto
economico e funzionale allintemo della gestione a scorta; comprende la parte varia
bile soggetta al consumo (AOS) e quella relativa alla scorta di sicurezza (Q2 SO),
da intaccare solo in caso di necessit dovuta a un eccesso del consumo previsto.
Va sottolineato che, nonostante limpostazione teorica del rispetto della scorta di
sicurezza, spesso essa stessa utilizzata per coprire in modo ordinario la variabilit
del consumo e del lead time di consegna.
Normalmente il consumo medio calcolato su base settimanale o mensile, anche
se i dati contabili sono sviluppati giornalmente e come tali possono essere utilizzati.
Si preferisce utilizzare la scala mensile o settimanale per meglio individuare le
caratteristiche della fluttuazione della domanda.
C

o n s is t e n z a m e d ia

Per evitare qualsiasi fraintendimento sul valore della consistenza media utile chia
rire a che cosa corrisponde, esattamente, avvalendosi di un esempio.
Figura 3.12 - Consistenza media.

Poniamo:
-

T 2 = 170 giorni

Q = 1000

Q2 = 150

OS = T2 = 170 giorni

AS = Q - Q2 = 850 unit

136

CAPITOLO 3

In questo modo avremo dimensionato il triangolo AOS la cui base vale 170, il
cateto verticale vale 850 e conseguentemente larea calcolata in 72.250 unit cor
rispondenti a 425 unit al giorno.
Area triangolo OAS = presenza totale materiali nellarco temporale T2 =
= AS OS / 2 = 72.250 (unit giorni)
Consistenza media = Area triangolo OAS (unit giorni) / 170 giorni = 425 unit
Se consideriamo anche larea rettangolare, dalla linea dello zero alla soglia dei
150 pezzi, visto che esistono e non sono sottoposti a movimentazione (teoricamen
te), allora il valore della consistenza media sar:
Consistenza media = Area triangolo OAS (unit giorni) + Area rettangolo Q2 T2
(unit giorni)/ 170 giorni = 575 unit.
Ritorniamo sulle qualit specifiche del sistema e analizziamo ancora il compor
tamento delle grandezze caratteristiche.

Figura 3.13 - Giacenza media.

Il livello o punto di riordino (ROP - Reorder Order Point) viene calcolato in base
al lead time e al consumo giornaliero medio, aumentato della scorta di sicurezza.
Raggiunta tale quantit, scatta lordine di approvvigionamento che, se trattasi del
ripristino di una quantit fissa, come in questo e nei prossimi esempi, corrispon
dente al lotto economico dacquisto (EOQ).
La quantit che rappresenta il punto di riordino Q1.

GESTIONE DELLE SCORTE

il
or-

livello di riordino Q 1

137

(lead time consumo giornaliero) + scorta di sicurezza =


= ((T2 - T l) Cg) + Q2 =
= ( ( 1 7 0 - 140) 5 ) + 150 = 300

ta
dei
enT2

)or-

3ase
a.
i del
?on-

La dimensione della quantit fissa, in altre parole d ellEOQ, corrispondente


alla retta OM.
La quantit massima prevista in giacenza nel magazzino Q (saldo disponibile).
Se, come ipotizzato, sussiste una cadenza regolare del consumo, allora potremo
avere un ulteriore riferimento anche nel tempo T, il cui valore tender a crescere pro
porzionalmente al calare di Q. Per attivare la procedura dacquisto sarebbe possibile
avere come riferimento sia la quantit calcolata del punto di riordino, sia un periodo
di tempo definito in base alla velocit del consumo.
Per esempio si potrebbe affermare che necessario ordinare quando la quantit in
giacenza raggiunge 100 pezzi oppure dopo un mese dallultimo ordine.
Il tempo T l lintervallo trascorso durante lattesa del consumo dalla quantit
Q alla quantit Q l. T l e Q1 possono essere i parametri di riferimento per avviare la
procedura d acquisto.
Nel caso sia T l il parametro di riferimento si pu parlare di metodo del periodo
fisso del riordino.
Q

uando

(o

a c h e q u a n t i t ) o r d in a r e

Cos com rappresentata, la retta inclinata del consumo assimilabile alla funzione
tipica della tendenza lineare, caratterizzata da una proporzionalit costante tra il
tempo e la quantit consumata nellunit di tempo.

CAPITOLO 3

138

La funzione matematica y = m x + b dove m rappresenta lintervallo della


pendenza; nel caso sopra esposto, la funzione per il calcolo della quantit in y, in
funzione del tempo (x), y = 5 x + 1000.
Il tratto AR, la cui prosecuzione RO perfettamente allineata, definito come
consumo medio costante anche se generato da prelievi a intervalli decisamente
casuali.
La seguente tabella indica tale casualit.
Tabella 3.2 - Sviluppo del consumo.
n. giorni
progressione
incrementale

n. giorni
progressione
assoluta

Disponibilit
fisica residua

1000

giacenza
110

Attivit svolta

Quantit
prelevata

22

22

890

prelievo n. 1

31

845

prelievo n. 2

45

45

76

620

prelievo n. 3

225

33

109

455

prelievo n. 4

165

31

140

300

prelievo n. 5

155

A intervalli di tempo diversi sono prelevate diverse quantit di materiale; tali


quantit determinano una diminuzione della disponibilit di magazzino fino al rag
giungimento della quantit prevista per il riordino (R).
-

La colonna n. giorni progressione incrementale indica quanti giorni passano tra


un prelievo e laltro;

la colonna n. giorni progressione assoluta indica quanti giorni sono trascorsi


dalla data iniziale per i vari prelievi;

la colonna disponibilit fisica residua indica la quantit di materiale che resta in


magazzino dopo il prelievo;

la colonna attivit svolta classifica il tipo di attivit che viene svolta;

la colonna quantit indica la quantit che viene prelevata.

In

a t t e s a d e l l a f o r n it u r a il c o n s u m o c o n t i n u a . . .

La data del riordino della quantit programmata di 700 pezzi (ossia la quantit effet
tivamente consumata alla data del riordino: vedi totale quantit dopo il 5 prelievo)
non corrisponde alla data in cui la merce fa il suo ingresso in magazzino, ma risente
di un ritardo fisiologico (lead time di consegna) del quale si tiene conto come ele
mento di calcolo nella definizione del punto di riordino.

GESTIONE DELLE SCORTE

139

Dato che il lead time varia secondo il processo produttivo e distributivo della
merce richiesta, anche il punto di riordino si adeguer a tale variabilit proporzio
nalmente. Considerata questa realt ci si deve muovere per:
-

definire il lead time (e ovviamente ridurlo quanto possibile);

capire come la continuazione del consumo, dopo la data di riordino, influisce


sulla disponibilit residua a magazzino.

Definire il lead time significa disporre di un parametro certo che ci permetta di


impostare un livello di riordino e una scorta di sicurezza in grado di sopperire agli
effetti indesiderabili di una carenza di materiale.
La seguente tabella dellesempio indica i prelievi (n. 6 e 7 in grassetto) che sono
stati operati dopo la data di riordino.
Tabella 3.3 - Quadro riassuntivo dei prelievi.
n. giorni
progressione
incrementale

n. giorni
progressione
assoluta

Disponibilit
fisica
residua

Attivit
svolta

Quantit
prelevata

0
22
9
45
33
31

0
22
31
76
109
140

1000
890
845
620
455
300

giacenza
prelievo n. 1
prelievo n. 2
prelievo n. 3
prelievo n. 4
prelievo n. 5

110
45
225
165
155

12

152

240

prelievo n. 6

60

18

170

150

prelievo n. 7

90

140

CAPITOLO 3

Nellintervallo tra la data di riordino (T l) e quella di effettivo approvvigiona


mento (T2) il consumo continua regolarmente; nel periodo T2 - T l, periodo del
lead time di consegna, sono operati due prelievi che diminuiscono ulteriormente
la disponibilit residua portandola prima a 240 pezzi, poi a 150. La quantit giusta
del riordino deve naturalmente tener conto della quantit consumata nel periodo T2
- T l (150 pezzi); quindi la somma della quantit consumata alla data del riordino
(700 pezzi) + la quantit consumata nel periodo in attesa della fornitura (150 pezzi);
complessivamente 850 pezzi, equivalenti al valore rappresentato dalla retta OM.
L

e a d t i m e e v a r i a b il it d e l c o n s u m o

Si suppone che il lead time sia stato stabilito e verificato nei tempi; i 30 giorni
corrispondenti alla differenza tra T2 e T l sono quindi un dato considerato affida
bile. Il livello di riordino correttamente posto 30 giorni prima del raggiungimento
della quota Q2 di 150 pezzi, posta come limite superiore della scorta di sicurezza.
La fornitura fisica derivante dalla richiesta d acquisto arriva a ripristinare il
livello massimo di scorta determinato in 1000 pezzi.
Non ci inoltriamo nellanalisi del consumo storico precedente per verificare
se vi sia la possibilit di arricchire di maggior concretezza previsioni in grado di
ottimizzare il lead time, per indispensabile sapere che se aumenta la variabilit
del consumo, proporzionalmente deve corrispondere o un accorciamento sensibile
del lead time di approvvigionamento o un sovradimensionamento della scorta di
sicurezza.
Quando in precedenza si accennato alla consistenza media della scorta e alla
definizione del quando ordinare, si sintetizzata la cadenza dei prelievi discretizzandola su una retta rappresentante una condizione media dei consumi.
Il lead time risulta essere il principale fattore di dimensionamento del magaz
zino; la sua variabilit determina necessari aggiornamenti del volume della scorta.
Se il It costante e regolare si raggiunge un importante traguardo per il dimen
sionamento e il controllo della scorta; laltro importante obiettivo di diminuirlo.
Vediamo di seguito limportanza del contenimento del It sui costi e sui volumi
della scorta.

PARAMETRI FONDAMENTALI DEL DIMENSIONAMENTO


DELLA SCORTA: CONSUMO - LEAD TIME - SCORTA DI
SICUREZZA

3.6.1 II consumo: stima del fabbisogno


Gli aspetti che caratterizzano il fabbisogno di un certo prodotto dipendono in gran
parte dai requisiti fisici e funzionali del prodotto stesso; per requisiti fisici sinten-

GESTIONE DELLE SCORTE

)na_
del
ente
usta
> X2
lino
rZi);

1
orni
jeia;nto
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-e il
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eregaz>rta.
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umi

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ten-

I
1

1
1

1
I
|
|

141

dono le propriet tecnologiche generali del prodotto; per requisiti funzionali si fa


riferimento alle caratteristiche di tipo gestionale del prodotto, come la puntualit
nella consegna, il tempo di fornitura, la flessibilit, lindice di priorit (in termini di
indispensabilit) ecc.
Sono aspetti che possono modificare pesantemente le valutazioni rispetto al dimensionamento della scorta.
II consumo di un prodotto pu avvenire secondo tempi diversi e difficilmente
prevedibili.
Se ci riferiamo a situazioni storiche trascorse (rif. Produzione di massa - anni
1950-70) rileviamo pianificazioni produttive estese a supporto di una domanda in
cessante anche se concretamente indotta e pilotata dalla grande industria: la domanda eccede lofferta; la capacit produttiva sfruttata intensamente. I magazzini
tengono conto di ordinare giacenze e prelievi secondo un ritmo sufficientemente
regolare o con variazioni programmabili nel tempo.
Una tale condizione non pi presente nella realt attuale e non direttamente
riproducibile in situazioni dove lo sviluppo economico si fortemente avviato in
questi anni (India, Cina, Estremo Oriente ecc.).
La situazione dei mercati europei caratterizzata da una domanda destrema variabilit, da una vita del prodotto concretamente breve e da una riduzione dei profitti
estesa, in percentuale diversa, su tutte le categorie commerciali.
La necessit di aprire nuovi orizzonti di sviluppo presso le economie emergenti
spinge lindustria a progettare e fornire prodotti a basso prezzo in modo di aprire un
canale commerciale.
Spinge altres a delocalizzare nei paesi in fase di sviluppo parte significativa
della propria attivit produttiva, sia per fornire il mercato locale, sia per garantire
redditivit alle case madri, le quali, non necessariamente, mantengono il know-how
aziendale presso le proprie sedi.
U naltra criticit di mercato costituita dalla progressiva riduzione della vita di
ciclo del prodotto (life cycle produets): il prodotto, rispetto ai decenni trascorsi, ha
una vita mediamente pi corta e instabile; sottoposto a continue varianti, restyling
ecc. che lo rendono pi costoso a livello di gestione industriale.
Questa tendenza si manifesta in unaccentuata imprevedibilit della domanda
che determina una pesante irregolarit nel carico produttivo degli impianti eviden
ziando momenti di sottoutilizzo, contrapposti a fasi di saturazione della capacit
produttiva.
La riduzione dellarco temporale di vita del prodotto si lega a un tempo dim
missione sul mercato (time to market) estremamente contenuto; lobiettivo il mas
simo approfondimento della fase dindustrializzazione per avviare alla produzione
un progetto per il quale siano minimizzati i possibili problemi allattuarsi della fase
produttiva.
Si tende quindi a investire maggiormente nella fase di sviluppo e ricerca, aumen-

142

CAPITOLO 3

tando gli sforzi e le risorse coinvolte nelle fasi iniziali per evitare di accumulare le
tipiche fasi di avvio del prodotto che tradizionalmente rallentano la velocit media
delle linee.
Al di l di questi aspetti che contribuiscono a rendere ancor pi incerta una pre
visione della domanda, si deve in ogni modo avere la capacit di sviluppare tecniche
per definire una quantificazione del consumo.
Rendere pi oggettiva lattesa di consumo di un certo prodotto, oltre a orientare
le linee di sviluppo delle imprese, indirizza le attivit di gestione delle merci con
maggior consistenza e solidit.
Premesso che lesperienza acquisita in ambiti contenuti di mercato, normal
mente gestiti da personale esperto e da responsabili specificamente orientati verso
tali ambiti, su previsioni di breve e medio termine, una risorsa insostituibile, si
devono introdurre strumenti analitici in grado di svincolarsi dallaspetto personale
e soggettivo per affidarsi maggiormente allanalisi previsionale desunta dai dati di
consumo.
In particolare per previsioni di medio e lungo termine preferibile sviluppare
semplici modelli derivati dalla matematica statistica.
Nelle pagine seguenti sono svolti, con il supporto del foglio di calcolo, esempi
che rappresentano problematiche semplici, derivate da normali esigenze dordine
operativo.
La funzione di questintroduzione consiste nellaffrontare e conoscere elementi
di base del calcolo statistico, utilizzati largamente in diversi settori applicativi del
larea industriale, ma soprattutto considerare anche questaspetto quale elemento di
ulteriore complessit, e come tale da approfondire, dellattivit di controllo e gestio
ne del flusso dei materiali.

e d ia a r i t m e t i c a d e i c o n s u m i

Loperazione pi semplice consiste nel vigilare sui consumi che si sono avuti nei
periodi precedenti.
Consideriamo un consumo a base mensile; si tratta di leggere i dati del consumo
e intuire un possibile andamento per limmediato futuro.
Naturalmente ci troviamo in una situazione di domanda aleatoria e consideriamo
positivo il fatto di avere stime previsionali da indagini di mercato o da indicazioni
da parte del cliente.
Ma ci non sufficiente per consentirci di stabilire una nostra previsione del
consumo, in quanto le predette indicazioni possono essere viziate da altri obiettivi
commerciali.
Mantenendo il controllo vigile sui livelli di consumo mensile si deve verificare il
tipo di andamento della domanda.
Si osservi questo semplice istogramma.

GESTIONE DELLE SCORTE

143

Figura 3.16 - Andamento dei consumi.


Mese

Consumo

gennaio
febbraio
marzo
aprile
magqio
qiuqno
totale

150
145
140
160
155
150
900

Consumo
180
170
160
150
140
130

120
110

100
gennaio

febbraio

marzo

aprile

maggio

giugno

Rappresenta uninvidiabile regolarit nel consumo e una linea di tendenza leg


germente in crescita, quindi discretamente tranquillizzante.
impossibile individuare particolari tonfi o picchi nella domanda, n lo sviluppo
di un qualsiasi indicatore tendenziale di qualche rilievo.
La massima oscillazione (range) si determinata in un intervallo notevolmente
stretto (14CH-160).
La seguente rappresentazione pone invece in evidenza uno scenario diverso.
Figura 3.17 - Andamento dei consumi.

M ese

C onsum o

q en n a io

70

fe b b raio

34

m arzo

21

a prile

180

m aggio

345

g iugno

390

to ta le

1040

C on su m o

' n
g e n n a io

fe b b ra io

x1

i i
m a rzo

aprile

m a gg io

g iu g n o

144

CAPITOLO 3

La domanda stagnante e incline al ribasso nei primi mesi dellanno, schizza verso
lalto da aprile a giugno.
I valori dei primi mesi dellanno sono separati da quelli dei mesi primaverili da
un range di 369 unit.
Una crescita tendenziale che, se conforta da un punto di vista economico, alimen
ta qualche preoccupazione dal punto di vista del controllo della crescita.
Evidentemente una rampa di crescita cos decisiva fa pensare a valori propri di un
prodotto con caratteristiche di stagionalit (gelati, condizionatori d aria, ventilatori
ecc.).
II problema impellente sia nel primo caso, sia nel secondo : che consumo avr
a luglio?
Tabella 3.4 - Media matematica dei consumi nei due casi precedenti.
C a so 1

C aso 2

M ese

C on s u m o

M ese

C on s u m o

gennaio

150

g en n a io

70

fe b b raio

145

fe b b raio

34

m arzo

140

m arzo

21

aprile

160

aprile

180

m aggio

155

m aggio

345

g iugno

150

g iu g n o

390

to ta le

900

tota le

1040

m ed ia

150

m edia

173

evidente che il calcolo della media matematica su tutti i valori disponibili resti
tuisce un valore attendibile nel primo caso, vista la regolarit del consumo.
Viceversa, nel secondo caso il dato del tutto inadeguato (173); soprattutto con
siderando che potrebbe trattarsi di un prodotto stagionale, ovvio immaginare per
luglio un consumo pari o addirittura superiore allultimo mese registrato. Comunque
un dato che sia in linea con il trend evidenziato nellultimo periodo.
Il
calcolo della media aritmetica pu quindi essere valido in una situazione di
regolarit della domanda.
M

e d ia m o b il e

La media mobile non che la media aritmetica calcolata su una serie specifica di
dati.
Lutilizzo della media mobile diventa opportuno per focalizzare l attenzione e il
calcolo sui periodi ritenuti pi rappresentativi di un trend di crescita (o di decre
mento del consumo), piuttosto che basarsi sulla totalit dei dati storici disponibili.
Torniamo allesempio precedente e, individuato il periodo rappresentativo come
indicativo di unattendibile fase di crescita del consumo (ultimi tre mesi), applichia
mo la media mobile.

GESTIONE DELLE SCORTE

145

Figura 3.18 - Media mobile.


Consumo
Caso 2

450

Mese

Consumo

gennaio
febbraio
marzo
aprile
maggio
giugno
totale

70
34
21
180
345
390
1040

400

media

173

150

luglio

305

350
300
250
200

100
50

n
gennaio febbraio

m
marzo

aprile

maggio

giugno

luglio

Si ottiene 305, quale dato previsionale per luglio, ben distante da 173; potremo ba
sare lacquisto e la dimensione delle scorte su dati pi coerenti alla fase di mercato.
In ogni modo il dato di luglio, pur maggiormente in linea con landamento del
mercato, evidenzia un calo che poco si addice al periodo in corso.
M

e d ia p o n d e r a t a

Se applicare la media mobile, piuttosto che quella matematica, su dati disomogenei,


rappresenta comunque una certa conoscenza dei meccanismi di uno specifico settore
del mercato, utilizzare la media ponderata significa essere in grado di pesare i dati
secondo criteri di valutazione, pi o meno validi, che denotano unattenzione parti
colare allaspetto dellanalisi dei consumi trascorsi e prossimi.
In buona sostanza i criteri di valutazione assunti ci permettono di pesare i dati
relativi al consumo di ogni mese in modo diverso, secondo la loro presunta rappre
sentativit.
Oltre ai riferimenti attribuiti alle ricerche di mercato e alle analisi statistiche sui
dati storici ovvio che le motivazioni che presiedono la scelta del tipo di pondera
zione, sono di tipo soggettivo, perci il fattore umano rappresenta un aspetto non
trascurabile sui criteri di valutazione.
I
pesi devono quindi comprendere anche tutte quelle valutazioni (interpretazio
ne di dati storici, valutazioni maturate su esperienze precedenti ecc.) riconducendole
a valori numerici.
In questo caso si ottiene un dato riferito a luglio pi aderente alla realt della fase
specifica.
La ponderazione applicata al consumo genera un risultato accettabile, compatibi
le con la validit dei pesi relativi assegnanti ai dati mensili.

146

CAPITOLO 3

Figura 3.19 - Media ponderata.


caso 2
Mese

450

Consumo

Ponderazione

Cons. Pon.

qennaio

70

1,0%

febbraio

34

1,0%

marzo

21

1,0%

aprile

180

2.0%

maggio

345

35,0%

121

giugno

390

60,0%

234

100%

360

luglio

360

totale

1040

" '

400
350
300
250

200

....

150

100
50

gennaio

m
febbraio

marzo

aprile

maggio

giugno

luglio

Normalmente i pesi si riferiscono a situazioni come trend mensile, stagionalit


della domanda, aspetti normativi, evoluzione del prodotto, contesto economico e
sociale ecc. che devono essere attentamente considerati per definire i pesi da asse
gnare ai periodi.
Se gi si parlato della stagionalit della domanda, quindi di grosse variazioni
nel corso dellanno, non si pu trascurare il percorso di vita del prodotto: se si trat
ta del periodo di lancio, di crescita, di assestamento o di calo ed esaurimento del
prodotto; o il contesto sociale, quindi la capacit del mercato di consumare un dato
prodotto, in termini di possibilit economica ecc.
Sono comunque situazioni di calcolo maggiormente indicate in situazioni dove
una certa previsionalit comunque possibile riferendosi ai dati storici.
D

if f e r e n z a p o n d e r a t a

U nulteriore elaborazione dei dati pu essere svolta ponderando le differenze dei


consumi verificati ogni mese.
Si tratta di individuare quanto, in pi o in meno, si consumato rispetto al mese
precedente e lavorare su quella differenza.

147

GESTIONE DELLE SCORTE

Si applica il peso assegnato al consumo dei vari mesi (medesimi pesi percentuali
dellesempio precedente) alla differenza tra il consumo di un mese e quello del mese
immediatamente precedente; si esaltano in questo modo le specifiche variazioni tra
un mese e laltro evitando di considerare nel calcolo la dimensione numerica pi
consistente.
Poniamo di avere avuto a dicembre un consumo di 80 elementi, un dato utile solo
per il calcolo della differenza da imputare al mese di gennaio; riportiamo gli stessi
pesi usati precedentemente e otteniamo un dato per luglio di 477 elementi.
Figura 3.20 - Differenza ponderata.
Caso 2
Mese

Consum o
Ponderazione Consum o

dicembre

80

Differenza

gennaio

70

-10

1%

-0,1

febbraio

34

-36

1%

-0,36
-0,13

marzo

21

-13

1%

aprile

180

159

2%

3,18

maqqio

345

165

35%

57,75

giugno

390

45

60%

27

luglio

477

totale

1040

100%

87

600 --------------- j----------------- 1----------------1----------------i----------------r

500 ---------------1---------------- 1---------------1-------------- 1-------------- t


400 -------------- 1---------------------------------- ---------- ------.--------L
300 -------------- --------------- L ------- ------------------------------ i

200

------- i H---------- ----------- l-------------- [

100

dicembre

gennaio

febbraio

marzo

aprile

maggio

giugno

luglio

Certamente un valore pi in linea con un trend di crescita.


Osservando il grafico possiamo apprezzare la differenza tra il mese di luglio e i
3 mesi precedenti.

148

CAPITOLO 3

Se aprile, maggio e giugno davano un trend di crescita indubbia, vero che il


balzo marzo/aprile e aprile/maggio, stimato rispettivamente in 159 e 165 unit, non
permaneva nella differenza tra maggio e giugno, stimato sulle 45 unit, dando lim
pressione di un rallentamento della curva di crescita.
Invece questa metodologia di calcolo ci consegna un dato per luglio che riconfer
ma la tendenza dei primi mesi primaverili.
In ogni caso sono una conoscenza approfondita della situazione e il buon senso,
oltre allabilit nelle tecniche analitiche, che restituiscono una solida base di lavoro
per sviluppare previsioni sullandamento dei dati economici.
M

e t o d i d i a n a l is i

Analizzare i consumi regressi d utilit indiscussa perch possibile verificare lat


tendibilit delle previsioni inizialmente emesse, confrontandole con i consumi che
sono stati successivamente registrati.
importante in particolare dal punto di vista della concretizzazione degli obietti
vi economici e finanziari e, soprattutto, nella valutazione dei dati fomiti come forecast e dal confronto di quei dati con quelli del consumo.
Una continua e attenta valutazione di queste due serie di dati permette di deter
minare un metodo di valutazione dellaffidabilit dei dati previsionali fomiti dai vari
operatori del mercato.
Nella tabella 3.5, per serie di righe, sono indicati:
-

andamenti dei dati di previsione;

andamenti dei dati di consumo;

differenze tra previsione e consumo;

indicazione numerica (1, 0) di variazione del forecast rispetto al consumo regi


strato.

Sono indicati sei prodotti (A, B, C, D, E, F), un orizzonte di previsione di circa tre
mesi (12 weeks), i valori totali per ogni prodotto e categoria, il valore medio dogni
singolo prodotto e categoria.
Sono immediatamente evidenti le oscillazioni pervenute tra dati di previsione e
di consumo.
La percezione delloscillazione ancor pi evidente con il grafico dei dati tabellati mostrato nella figura 3.21.
La linea con i valori calcolati evidenzia la quasi costante permanenza in area ne
gativa delle differenze tra dati di forecast, tendenzialmente pi ottimistici, e quelli
del consumo.
Solo in due occasioni la linea delle differenze sconfina in terreno positivo indi
cando un consumo superiore alle previsioni.

Tabella 3 . 5 - A consuntivo i dati del consum o e i dati del forecast; sono inoltre indicate le differenze e rapporti (1 = il consum o
m aggiore del forecast, 0 = il consum o inferiore rispetto la previsione) tra le due grandezze di riferim ento.
ottobre

settem bre

agosto
week

200643

totali

V. M.

720

600

7640

588

120

440

2020

155

280

480

240

2980

229

200631

200632

200633

200634

200635

200636

200637

200638

200639

200640

200641

200642

360

360

360

800

840

600

720

720

600

960

80

160

180

80

160

160

280

120

240

200

80

160

380

480

40

320

160

160

prod.

40

200

200

120

120

120

120

160

240

200

1520

117

40

40

40

40

40

80

40

120

40

40

120

640

49

40

40

120

80

120

120

160

120

80

40

920

71

tot. consum i

720

520

760

1720

1720

1120

1440

1320

1280

1800

1680

1640

15720

1209

700

288

23

725

894

1093

1000

850

950

511

1118

1076

1076

10304

793

17

59

15

255

231

200

300

203

250

96

202

220

220

2268

174

68

259

251

265

300

200

320

264

295

295

295

2819

217

144

243

175

125

190

149

151

151

1374

106

46

37

55

60

50

50

50

33

50

50

435

33

97

58

80

129

130

190

170

95

77

95

120

120

1361

105

tot. forecast

814

473

45

1402

1704

1991

2015

1598

1855

948

1892

1912

1912

18561

1428

-340

72

-23

-365

-94

-253

-400

-130

-230

89

-158

-356

-476

-2324

-205

63

-59

-15

-95

-51

-120

-140

-43

30

24

38

-100

220

-248

-19

200

12

-7

-99

129

215

-260

120

-160

-104

-15

185

-55

161

12

-6

56

-43

-55

-5

-70

120

11

89

49

146

11

40

40

-15

-20

30

-50

-10

120

-10

70

205

13

-57

-18

-80

-9

-50

-70

-50

-95

83

25

-40

-80

-441

-34

tot. differenze

-94

47

-45

-642

16

-271

-895

-158

-535

332

-92

-232

-272

-2841

-36

tot. rapporti

17

150

CAPITOLO 3

Figura 3.21 - Nel grafico le barre mostrano i valori del consumo e della previsione,
mentre la linea evidenzia levolversi della variazione tra le due grandezze (per tutti

T
CO
CD

CN
CO
CD

CO
CO
CD

CO
CD

LO
CO
CD
O

CN

CNJ

CN

CN

CN

O
O

O
O

O
O

O
O

CD
CO
CD
O

CN

Nco
CD
O
O
CN

00

CT)

O
O

CO
CD
O

CO
CD

CN

CN

o
'tfCD
O

O
CN

CN

CD

CD

O
CN

O
CN

CO

"3CD
O
O
CN

Si tratta della rappresentazione grafica dei valori totali ottenuti dalla somma e dai
valori medi dei singoli prodotti.
Questi svolgono in ogni modo dei percorsi autonomi e vanno analizzati separatamente per definire landamento della vita del singolo prodotto.
Il
prodotto A ha avuto un consumo sensibilmente inferiore al forecast previsto;
il prodotto con quantit pi elevate di vendita per cui il prodotto al quale riser
vare maggior attenzione; questa considerazione particolarmente importante per
quanto riguarda le scelte strategiche legate alFottenimento del massimo livello di
redditivit, ossia la scelta del tipo di gestione del prodotto, le modalit di produzio
ne adottate ecc.
Il
prodotto C registra il suo consumo superiore alla previsione, con volumi pi
modesti ma in ogni caso interessanti.
Ha avuto un andamento del consumo pi irregolare; la sua varianza signifi
cativa rispetto a quella del forecast e ci comporta particolari considerazioni sulla
modalit di gestione del prodotto: infatti, vista la frequenza duso tra il consumo
infrasettimanale registrato e quello previsto, necessita una valutazione attenta per la
definizione di una scorta fisica in grado di assorbire tali oscillazioni.

151

GESTIONE DELLE SCORTE

Figura 3.22 - Nel grafico le barre mostrano i valori del consumo e della previsione,
mentre la linea evidenzia levolversi della variazione tra le due grandezze (per il
prodotto A).
Prodotto A

Week

Figura 3.23 - Nel grafico le barre mostrano i valori del consumo e della previsione,
mentre la linea evidenzia levolversi della variazione tra le due grandezze (per il
prodotto C).
Prodotto C

-300
T
co
CD
O
o
CNJ

Osi
CO
CD
O
O
CN

CO
CO
CD
O
O
CN

CO
CD
O
O
CN

in
co
CD
o
o
CN

CD
CO
CD
O
O
CNJ

hCO
CD
O
O
CN

W eek

00
CO
CD
O
O
CN

CD
CO
CD
O
O
CN

CN

CO

CD
O
O
CN

CD
o
o
CN

CD
O
O
CN

CD
O
O
CN

152

CAPITOLO 3

a l u t a r e il p e s o d e i d a t i d e l c o n s u m o e d e l f o r e c a s t

Tornando alle considerazioni proprie della valutazione congiunta dei dati dello sto
rico e del forecast, definiamo con C f il consumo di un periodo futuro (novembre/
gennaio) per il quale disponiamo sia di dati previsionali (F ), sia di dati storici (Cs =
agosto/ottobre).
Nella seguente espressione si introduce^, il fattore dattenuazione (compreso tra
Oe 1):
C f= A -F + (1- A ) C s
Limpostazione dellespressione consente di evidenziare il ruolo del fattore d at
tenuazione:
-

se A prossimo a 1 i dati storici vengono presi in scarsa considerazione: conve


niente comportarsi in questo modo quando si hanno pochi dati storici, oppure se
questi sono poco attendibili, o comunque si vuole dare maggior importanza alle
previsioni;

per A = 1 il valore assume il valore del forecast;

se A vicino a 0 i dati storici vengono tenuti in considerazione contribuendo alla


formazione del valore medio;

per A = 0 si assume il valore storico che coincide col consumo del primo periodo
(week 31-43).

Si vuole definire il consumo futuro nel periodo novembre/gennaio (week 44-04)


considerando sia i valori del Cs, sia i valori di F rilasciati dal cliente.
Tale mediazione fatta nellultima serie di righe in basso della tabella 3.6, i cui
valori sono determinati dallespressione sopra indicata, mentre per ogni prodotto
possibile impostare il fattore dattenuazione A.
Limitiamo lattenzione ai prodotti A e C, gi precedentemente analizzati e, in
considerazione dei commenti gi svolti in merito al rapporto consumi/forecast regi
strato nel periodo agosto/ottobre, impostiamo A = 0,7 per il prodotto A e A = 0,3 per
il prodotto C.
Il
grafico del prodotto A, il cui fattore di attenuazione stato impostato a 0,7
(prossimo a l ) , vede la linea dei consumi futuri tener conto in misura maggiore dei
valori espressi dal forecast.
Il
grafico del prodotto C il cui fattore di attenuazione A stato impostato a 0,3
(prossimo a 0) vede la linea dei consumi futuri tener conto in misura maggiore dei
valori espressi dal consumo che stato registrato nel trimestre precedente (consu
mi).
La valutazione del fattore d attuazione si basata in questi due casi sullanalisi
svolta nel trimestre precedente; si tratta di una valutazione discrezionale e, soprat
tutto, a fini dimostrativi.

Tabella 3.6 - Previsione basata sul fattore di attenuazione.


settem bre

consum i

agosto
200631

200632

200633

200634

200635

200636

200637

200638

200639

200640

200641

200642

200643

to ta li

V. M.

360

360

360

800

840

600

720

720

600

960

720

600

7640

588

80

160

180

80

160

160

280

120

240

120

440

2020

155

200

80

160

380

480

40

320

160

160

280

480

240

2980

229

40

200

200

120

120

120

120

160

240

200

1520

117

40

40

40

40

40

80

40

120

40

40

120

640

49

40

40

120

80

120

120

160

120

80

40

920

71

to t. c o n s u m i

720

520

760

1720

1720

1120

1440

1320

1280

1800

1680

1640

15720

1209

W EEK

200644

200645

200646

200647

200648

200649

200650

200651

200652

200701

200702

200703

200704

to ta li

V. M.

600

800

914

819

642

727

730

969

934

920

1004

9059

697

200

280

331

289

335

206

208

234

236

250

309

2878

221

200

390

452

411

337

340

294

333

380

401

483

4021

309

50

167

91

125

56

129

123

155

177

142

203

1418

109

25

55

36

44

44

66

66

57

57

453

35

40

54

109

121

121

154

941

1115

120
1944

127

to t. fo re c a s t

95
1787

1815

1370

1405

1453

1866

1914

1891

2210

18770

72
1444

dicem bre

differenze
ra p p o rti

gennaio

-240

-440

-914

-459

158

113

-130

720

-249

600

26

-200

-404

-1179

-109

-120

-280

-331

-129

-155

-126

-48

160

46

120

-130

131

-858

-66

-310

-452

-251

43

140

-254

320

-173

160

-100

79

-243

-1041

-80

-50

-167

-91

-85

144

71

-3

120

-35

120

-17

98

-3

102

15

-15

-36

-4

40

37

36

-26

120

-26

-17

63

187

14

GESTIONE DELLE SCORTE

forecast

novem bre

-55

-120

-127

120

80

66

120

-109

160

-1

-41

-114

-21

-2

to t. d iffe re n z e

-395

-1267

-1944

-1055

350

315

-333

1440

-546

1280

-114

-211

-570

-3050

-39

to t. ra p p o rti

21

528

668

640

681

689

761

691

216

894

180

942

860

883

8633

664

164

196

232

250

289

168

194

48

248

36

237

211

348

2621

202

A =
A =

n 7

B
C

200

173

136

235

367

438

116

224

212

112

310

456

313

3292

253

A -

0,3

35

117

64

100

99

150

122

36

145

36

172

171

202

1449

111

30

51

25

43

12

14

55

58

36

58

52

76

509

39

07

40

79

84

89

36

24

74

36

76

48

121

109

120

935

72

07

to t. c o n s u m i fu tu ri

997

1283

1180

1398

1492

1556

1252

560

1633

448

1840

1859

1941,8

17439

1341

07
07

153

c o n su m i fu tu ri

ottobre

W EEK

154

CAPITOLO 3

Figura 3.24 - Previsione basata su fattore di attenuazione 0,7 per il prodotto A.


Prodotto A

-D -consum i futuri
forecast

1000

Quantit

800

600

400

200

O
10
CD

CD

CNJ

CN

o
o

lo

o
o

'r

W eek

Figura 3.25 - Previsione basata su fattore di attenuazione 0,3 per il prodotto C.


Prodotto C

600

500

consumi futuri

Quantit

400

300

200

100
0
IO
CD
O
O
CNJ

CD
O
O

CN

CD
' t
CD
O
O

CN

"t
CD
O

CN

00

CD

'd'
CD
O

O
O

CN

CN

O
LO
CD
O
O

CNI

Week

lo
CD

o
o

CNJ

CM

un
CD
o
o
CNJ

r-

o
f^o
o

CNJ

CM

o
h
o
o
CN

CO

o
o
o

fvCNI

sf

o
rv.
o
o

CNJ

GESTIONE DELLE SCORTE

155

In realt i sistemi gestionali propongono algoritmi di calcolo che definiscono


secondo criteri stabiliti quale possa essere il valore del fattore dattenuazione.
Normalmente necessario avere almeno sei (6) mesi di consumi registrati, in
modo di rendere pi affidabile il valore restituito. Lobiettivo quello di ottenere una
precisa indicazione sullentit e la natura del trend.
Lesempio mostrato da considerarsi dal punto di vista metodologico; ovviamen
te, in termini operativi, sono evidenziabili anomalie che vanno considerate dato che
nel consumo storico presente la tipica settimana di ferragosto (consumo 0 - week
200633) e, nelle previsioni, il dato relativo alla settimana di Natale e Capodanno,
anchesse poste a ipotesi di consumo 0 (200651 e 200701).
3.6.2 Lead time di approvvigionamento
Il lead time il tempo di reintegro di una determinata quantit nella disponibilit di
magazzino.
una grandezza indispensabile per poter sviluppare un corretto dimensionamen
to delle scorte e una pianificazione delle attivit di riordino.
EOQ (Economie Order Quantity) rappresenta la quantit fissa ordinata quando il
livello delle scorte raggiunge il punto di riordino ROP (Reorder Order Poini).
Il
lotto economico dacquisto EOQ determina la giusta quantit da comprare;
si affermato che il lotto economico d acquisto la quantit che, se ordinata, rende
minima la somma dei costi per ordinare e dei costi per tenere.
Quindi, anche se non si tratta di un percorso obbligato, si utilizzer il valore del
lotto economico come misura della quantit fissa che sar reintegrata per riordinare
a livelli di sicurezza la disponibilit di magazzino.
Se la quantit stabilita, ora il problema diventa il tempo impiegato per rice
verla. Lintervallo di tempo il lead time di approvvigionamento (li) ed interes
sante l influenza che esso ha sulla consistenza effettiva della scorta e quindi sui
relativi costi economici finanziari.
Si consideri un esempio unico di distribuzione dei movimenti di magazzino la cui
unica variabilit legata al Lt (da 4 a 2 settimane) e verifichiamo le trasformazioni
degli indicatori caratteristici.
I m p o s t a z io n e

d e l l e a d t im e a

s e t t im a n e d a l l a d a t a d o r d in e

La figura 3.26 (p. 158) presenta unanalisi settimanale dei movimenti di magazzino
che comprende anche grandezze quali lindice di rotazione o la scorta di sicurezza,
non ancora affrontate nel testo, ma necessariamente presenti in figura.
Considerando il consumo previsto, lentit della scorta di sicurezza e il livello di
riordino, calcolati in base al lead time di consegna (gg) e al consumo giornaliero, la
situazione appare come in figura.
A destra sono calcolati i volumi movimentati sia in termini di quantit di prodotto

156

CAPITOLO 3

sia in valore percentuale sul valore del saldo iniziale; indicato inoltre l indice di
riordino e il rapporto vendite/acquisti.
Si affermato che il lead time di consegna della fornitura laspetto caratteriz
zante del sistema, perch determina, come elemento di calcolo, il dimensionamento
dimportanti parametri quali la scorta di sicurezza e il livello di riordino, ma soprat
tutto il dimensionamento totale del valore dinventario.
Lattivit da svolgere quindi quella di provare a modificare la dimensione del
lead time per verificare cosa ci comporti nei movimenti dei materiali.
D

i m e n s io n a m e n t o d e l l e a d t i m e d a

s e t t im a n e

Si provi a calare le settimane di lead time da 4 a 3; si ottiene landamento di figura


3.27.
-

il livello di riordino, che scende di circa 500 unit;

a scorta di sicurezza (Ss), che scende di circa 250 unit;

lindice di rotazione (Ir), che invece migliora.

Il
risultato, evidentemente migliorativo, parzialmente offuscato dai valori in
quanto si determina una fornitura in pi (4 su 3 precedenti), quindi il costo dellacquistare aumenta. Evidenziato il miglioramento su un fronte (tenere) e un
maggiore impegno delle risorse per laltro (acquistare), continuiamo nellattivit
di ridimensionamento del lead time.
D

i m e n s io n a m e n t o d e l l e a d t i m e d a

s e t t im a n e

Se caliamo il lead time a 2 settimane si ottiene la situazione di figura 3.28.


Infatti:
1. il livello di riordino scende di circa 400 unit;
2. la scorta di sicurezza (Ss) scende di circa 250 unit;
3. lindice di rotazione (Ir) migliora ulteriormente.
Il
risultato senzaltro positivo in quanto il calo del lead time riduce lonere
finanziario impegnato nella giacenza conservando il servizio; si noti lulteriore
e significativo calo del valore della merce immagazzinata (circa 70.000 , pi di
100.000 dal primo esempio).
A margine notiamo inoltre che il numero degli acquisti toma a ridursi.
Quindi si comprende quanto sia decisivo il molo svolto dal lead time di consegna
e quanto diventino importanti le ricerche di fornitori in grado di raggiungere obiettivi
di miglioramento dei tempi di consegna, mantenendo alta la qualit delle forniture.
Un dato importante consiste nel fatto che pur riducendo il volume complessivo
delle giacenze, si migliorato lindice di rotazione, riuscendo a soddisfare le esigen
ze del consumo senza mai rischiare la rottura delle scorte.

GESTIONE DELLE SCORTE

157

Il sistema rimasto sotto controllo pur riducendo il valore della scorta di sicurezza.
Confrontiamo in tabella i dati rilevati.
Tabella 3.7 - Parametri di gestione della scorta.
2 week

3 week

Ir

0,35

0,25

0,21

Livello riordino

981

1471

1961

Ss

490

736

981

Co

35

35

35

4 week

Verifichiamo un consistente miglioramento dellIr che quasi raddoppia il suo va


lore, un significativo calo del livello di riordino che cala di oltre la met del valore
iniziale, il dimezzamento della scorta, mentre il consumo medio settimanale rimane
inalterato.
Non siamo alla presenza di una gestione azzardata o rischiosa poich il sistema
non ha evidenziato rottura delle scorte, n stato necessario aumentare le quantit
d acquisto; il vero problema che si lavorato con i numeri, non con dati reali che,
a differenza dei numeri, diffcilmente possono presentare lopportunit di poter usu
fruire di un parco fornitori in grado di dimezzare i tempi di consegna.
Se si riflette sulle quantit e sui valori finanziari in movimento nei tre esempi
possiamo vedere confermate le precedenti valutazioni:
Tabella 3.8 - Dati di magazzino.
2 week

3 week

4 week

Saldo iniziale

16.852

23.508

27.668

Consumo previsto

2.942

2.942

2.942

Disponibilit residua

13.910

20.566

24.726

Fornitura da RdA

2.496

3.328

2.496

Saldo disponibile

16.406

23.894

27.222

Emissione RdA

3.328

3.328

2.496

A consumo costante si evidenziano le tendenze in atto in caso di miglioramento


del lead time di consegna: netto calo dei saldi disponibili e iniziali a consumo medio
per 12 settimane costante.
Sintravede la tendenza allaumento delle richieste di fornitura che chiaramente
subiscono questa sorte a causa della necessit di alimentare il magazzino che, se
percepisce una giacenza generale minore, la vede anche esaurirsi in minor tempo a
causa della costanza del consumo.
In questo caso considerato un intervallo di 12 settimane; questo aspetto evi
denziato con maggior forza se si amplifica il periodo considerato.

158

Figura 3.26 - Impostazione a 4 week.

Saldo iniziale
consumo Drevisto [.
d isponibilit residua
fornitura da RdA
Saldo disponibile
emissione RdA
GIACENZA MASSIMA

14-12-2009
2552
'W .
2302

21-12-2009
2302

2302

2102

2648

2648

2102

28-12-2009
2102

...... "...... w
...
1752
2584
832
2648

4-01-2010
2584
VJ0
2234

11-01-2010
2234
. Joy .
2134

18-01-2010
2134

2234
2648

LIVELLO DI RIORDINO

.....................
....
..... ... m i . ...... ..
2305
2305
2305
2305
Scorta sicurezza ... 981
981
981
981
lotto economico
832
4 week =
LEAD TIME CONSEGNA

LIVELLO DI SOLLECITO

2034

25-01-2010
2034
400
1634

1-02-2010
2466
350
2116

2134

2034

2466

2116

2648
1961
2305
981
28

2648
1961
2305
981

2648
1961
2305
981

2648
1961
2305
981 . .

100

8-02-2010
2116
300
1816
H
832
2648
2648
1961
2305
981

15-02-2010
2648
300
2348

22-02-2010
2348
200
2148

Week 12
2148
42
2106

2348

2148

2106

2648
1961
2305
981

2648
1961
2305
981

2648
1961
2305
981

auantit
27668
2942
24726
2496
27222
2496

volumi
276.680.00
29.420.00
247.260.00
24.960.00
272.220.00
24.960,00

inizio
scarico
rimanenza
carico
fine
impegno

Ir
0,21
vendite/acquisti
1,18

21-12-2009

28-12-2009

4-01-2010

11-01-2010

Saldo iniziale

consumo previsto

l iv e l l o d i r io r d in o

Scorta sicurezza

18-01-2010

25-01-2010

1-02-2010

disponibilit residua
---------LIVELLO DI SOLLECITO

8-02-2010

15-02-2010

22-02-2010

g ia c e n z a m a s s im a
fornitura da RdA

Week 12

ordine temporale delle fasi


nel corso della settimana
saldo iniziale
registrazione
fornitura da RdA
carico
consumo previsto
scarico
saldo disponibile
consuntivo

1
2
3
4

CAPITOLO

livello riordino
L r = Lt x Co + Ss
1961
Ss
981
Co
35

14-12-2009

100%
11%
89%
9%
98%
9%

Figura 3.27 - Impostazione a 3 week.

Saldo iniziale
consum o previsto
dispo n ib ilit residua
fornitura da RdA
Saldo disponibile
em issione RdA
GIACENZA MASSIMA
LIVELLO DI RIORDINO
LIVELLO DI SOLLECITO

Scorta sicurezza
lo tto e c o n o m ic o

14-12-2009
1720
250
1470

21-12-2009
2302
200
2102

-8 3 2
.

2302
1471
1887
736
832

28-12-2009
2102
350
1752

4-01-2010
1752
350
1402

11-01-2010
2234
100
2134

18-01-2010
2134
100
2034
..... .....

... ..

1752

2302
1471
1887
736

2302
'>471
1887
736

...

I ' Al J IMI U.-iM SI GN A

2234
832
2302
r
1471
1887
736
3 week =

25-01-2010
2034
400
1634

2034

1634

2302

2302
1471
1887
736

2302

1887
736
21

..

350

8-02-2010
2116
300
1816

15-02-2010
1816
300
1516

U Hi

1516

22-02-2010
1516
200
1316
832
2148

2302

2302
1471
1887
736

2302
1471
1887
736

832

...

?vi4

un

1-02-2010

un
1887
736

2302
1471
1887
736

1471
1887
736

Week12
2148
42
....

2106
2302
> 1471
1887
736

Q u a n tit

23508
2942
20566
3328
23894
2496

v o lu m i

235.080.00
29.420.00
205.660.00
33.280.00
238.940.00
24.960,00

inizio
scarico
rimanenza
carico
fin e

impegno

100%
13%
87%
14%
102%
11%

Ir
0,25
vendite/acquisti
1,18

GESTIONE DELLE SCORTE

m m m n m Saldo iniziale

"

LIVELLO DI RIORDINO

mmmmmm consumo previsto


Scorta sicurezza

disponibilit residua
LIVELLO DI SOLLECITO

'G IA C E N Z A MASSIMA
fornitura da RdA

160

Figura 3.28 - Impostazione a 2 week.

14-12-2009 21-12-2009 28-12-2009


4-01-2010
Saldo iniziale
1720
1270
1752
....................
consumo previsto ........2.50
350
... 350
disoonibilit residua
1470
920
1402
_........... ........
fornitura da RdA
832
Saldo disponibile ..... .....
1270
1752
1402
emissione RdA
GIACENZA MASSIMA
1752
1752
1752
1752
LIVELLO DI RIORDINO
981
981
981
.
.......
LIVELLO DI SOLLECITO
1366
1366
1366
1366
Scorta sicurezza
490
49 0
490
490
lotto economico
832
2 week =
LEAD TIME CONSEGNA

11-01-2010
1402
100
1302
1302

1202

25-01-2010
1202
......400
802
832
1634

1284

984

15-02-2010
984
300
684
832
1516

1752

1752

1752

1752

?
1366
490

m
1366
490

1752
981
1366
490

1752
981
1366
490

. .. M ___
1366
490
14

18-01-2010
1302

..

...

1202

_
1366
490

..

1-02-2010
1634
350
1284

8-02-2010
1284
300
984

22-02-2010
1516
200
1316

Week 12
1316
42
1274

1316

1274

1752
981
1366
490

1752
981
1366
490

Quantit
16852
2942
13910
2496
16406
2496

volumi
168.520.00
29.420.00
139.100.00
24.960.00
164.060.00
24.960,00

inizio
scarico
rimanenza
carico
fine
impegno

Ir
0,35
vendite/acquisti
1,18

21-12-2009

28-12-2009

4-01-2010

11-01-2010

18-01-2010

Saldo iniziale

l iv e l l o d i r io r d in o

Scorta sicurezza

consumo previsto

25-01-2010

1-02-2010

8-02-2010

disponibilit residua
-LIV ELLO DI SOLLECITO

15-02-2010

22-02-2010

GIACENZA MASSIMA
fornitura da RdA

Week 12

ordine temporale delle fasi


nel corso della settimana
saldo iniziale
reaistrazione
fornitura da RdA
carico
consumo previsto
scarico
saldo disponibile
consuntivo

1
2
3
4

CAPITOLO

livello riordino
L r = Lt x Co + Ss
981
Ss
490
Co
35

14-12-2009

100%
17%
83%
15%
97%
15%

GESTIONE DELLE SCORTE

161

Tabella 3.9 - Valori dei movimenti di magazzino.

Saldo iniziale
Consumo previsto
Disponibilit residua
Fornitura da RdA
Saldo disponibile
Emissione RdA

2 week

3 week

4 week

168.520,00
29.420,00
139.100,00
24.960,00
164.060,00
33.280,00

235.080,00
29.420,00
205.660,00
33.280,00
238.940,00
33.280,00

276.680,00
29.420,00
247.260,00
24.960,00
272.220,00
24.960,00

Percentualmente, avendo come base 100 il saldo iniziale, la situazione la se


guente:
Tabella 3.10 - Valori percentuali dei movimenti di magazzino con base sul saldo
iniziale.

Saldo iniziale
Consumo previsto
Disponibilit residua
Fornitura da RdA
Saldo disponibile
Emissione RdA

2 week

3 week

4 week

100%
17%
83%
15%
97%
20%

100%
13%
87%
14%
102%
14%

100%
11%
89%
9%
98%
9%

Avendo come riferimento un valore in calo, il valore costante del consumo appa
re in aumento, cos come pure i valori delle forniture fisiche e delle emissioni degli
ordini d acquisto.
Se i dati riguardanti le forniture e le emissioni d ordine corrispondono, in qual
che misura, alla dimensione delle attivit svolte, ci si trova in corrispondenza di una
maggior dinamicit nella gestione del magazzino che si alimenta ogni due settimane
piuttosto che in quello che approvvigiona ogni quattro.
Terminando questa prima analisi si dimostra che un primo obiettivo di gestione e
ottimizzazione delle scorte Vaccorciamento del lead time produttivo.
Accorciando il It miglioriamo i valori dei volumi in giacenza e lindice di rotazio
ne, abbassando il livello del limite di riordino (ROP) e della scorta di sicurezza.

SCORTA DI SICUREZZA (S s )

E evidente che laleatoriet della domanda (consumo) influenza pesantemente lattivi


t di programmazione della produzione e del controllo delle scorte; la struttura del me
todo del punto di riordino deve saper gestire un consumo discontinuo, assicurando il
ripristino delle giacenze in considerazione del lead time di consegna della fornitura.

162

CAPITOLO 3

importante analizzare quindi laspetto specifico del consumo e degli strumenti


normalmente utilizzati per poterlo circoscrivere con sufficiente approssimazione.
Le scelte concernenti la dimensione delle scorte sono fortemente influenzate dal
la previsione del consumo; questa e le caratteristiche generali in merito alla criticit
del prodotto sono le principali fonti di considerazione per una corretta gestione delle
scorte.
La scorta di sicurezza (Ss) il fattore determinante del sistema a punto di riordino
perch, ammessa lattendibilit massima del lead time adottato e quindi la certezza
della fornitura, il problema residuo quello della gestione della variabilit del con
sumo nel periodo che intercorre dall emissione dell ordine d acquisto al momento
della fornitura.
U nulteriore complicanza rappresentata dal fatto che lattendibilit massima
del lead time in realt non pu essere garantita in assoluto, in quanto i motivi della
sua possibile variazione sono di varie origini e difficilmente prevedibili.
Se non sussistesse lipotesi di una variazione delle previsioni del consumo e re
stassero certi tutti i dati e le grandezze caratteristiche in gioco nel sistema del punto
di riordino, allora tutto funzionerebbe similmente a un modello matematico e non ci
sarebbe bisogno della Ss; purtroppo la realt non altrettanto certa, quindi il corretto
dimensionamento della scorta di sicurezza deve assicurare la copertura della crescita
del consumo e dellincremento della durata del lead time.
La scorta di sicurezza una quantit che serve a garantire sempre e comunque
lapprovvigionamento ai reparti produttivi (grezzi e semilavorati) o la fornitura al
cliente (finiti).
Rappresenta una quantit che non dovrebbe essere intaccata, se non per il veri
ficarsi di casi anomali o comunque difficilmente prevedibili e controllabili; nel mo
mento in cui tale evenienza dovesse concretizzarsi, si deve provvedere a ricostituirla
immediatamente.
Quando si in una fase di regolarit di consumo e si dispone di giacenze genero
se o in ogni caso sufficienti, la scorta di sicurezza (Ss) costituisce unentit inutiliz
zata e senzaltro un elemento di costo non trascurabile (perci il dimensionamento
della Ss terr conto di questo aspetto).
Se non si dispone della Ss, quando si attende lapprovvigionamento fisico dei
materiali e si prossimi all'esaurirsi della disponibilit residua, allora il rischio di
restare senza unit di prodotto altissimo.
sufficiente che il consumo aumenti o che il lead time di fornitura si allunghi per
determinare la rottura della scorta e il conseguente disservizio.
O

r ie n t a m e n t i g e n e r a l i

Dovendosi cautelare da richieste impreviste, superiori alle aspettative, la scorta di


sicurezza deve essere valutata in funzione dellimprevedibilit della domanda e del
lead time.

163

GESTIONE DELLE SCORTE

Se escludiamo una gestione del livello di scorta di sicurezza basato sui criteri
qualitativi degli aspetti tipologici del materiale da immagazzinare, in quanto aspetti
particolari di ogni situazione aziendale specifica, possiamo vedere come si calcola
la scorta di sicurezza in base al solo consumo registrato e alle previsioni dello stesso
nei periodi futuri. Inizialmente esaminiamo la possibilit di determinare il valore
della scorta in base al consumo medio settimanale, volendo comunque garantire la
copertura di una settimana di consumo.
Tabella 3.11 - Consumo medio settimanale.
individuazione di quantit settimanali della domanda
50
0
200
150
100
300
250
350
2
1
17
3
3
3
20
3
consumo totale registrato nelle settimane
300
100
0
4250
600
450
6000
1050
consumo medio settimanale

domanda
n. settimane

175
52
12.750
245

Nel caso sopra esposto lanalisi svolta a consuntivo prendendo a riferimento i


consumi dellanno trascorso.
Sono individuate le quantit registrate settimanalmente (il consumo di 350 pezzi
stato registrato per 3 settimane aHanno, 300 pezzi per 20 settimane ecc.); si deter
mina il consumo conseguito in un anno (12.750 unit) e il rapporto tra il consumo e
il numero di settimane considerate (52); tale rapporto (245) rappresenta lentit della
scorta di sicurezza.
Si tratta di una media matematica che pu soddisfare un consumo abbastanza
regolare, in quanto 37 delle 52 settimane (71%) si attestano su numeri compresi tra
250 e 300 prodotti; i tre mesi a domanda massima (350) equilibrano le cinque setti
mane a richiesta ridotta (50^100) ecc.
Se la domanda risente di una certa alcatoriet, oppure caratterizzata da variazio
ni a carattere stagionale, possibile utilizzare gli scostamenti degli scarti quadratici
medi per orientare la scorta secondo il trend pi evidente in un certo periodo.
Per esempio la seguente tabella riassume la quantit del lotto settimanale (quan
tit), la frequenza con la quale il lotto stato ordinato (frequenza) e lo scarto qua
dratico medio.
Tabella 3.12 - Gestione differenziata della Ss secondo il periodo.
consumi

1200

3150

3600

2750

2000

600

42

256,6
235

(consumo medio
settimanale)

quantit

400

3 50

300

250

200

100

42

frequenza

12

11

10

52

scarti quad.

1579

2306

987,9

50,35

229,8

2090

713,1

89,19

MAX

346

(vai. medio + dev. st.)

min

167

(vai. medio - dev. st.)

(n. week annuo)


(dev. st.)

164

CAPITOLO 3

Loscillazione intomo al valore medio consente di ponderare la consistenza della


scorta secondo unattendibile previsione dei consumi.
Questultimo, come il precedente, si riferisce a un quadro riassuntivo dei consu
mi espressi annualmente e classificati in ordine alle grandezze della quantit consu
mata settimanalmente. Soprattutto sono caratterizzati dallintenzione di definire le
dimensioni della Ss per garantire la copertura di una settimana di consumo.
Ipotizziamo la necessit di non potersi riferire solamente al consumo espresso
nei periodi precedenti, in considerazione della ridotta importanza che esso ricopre
nella previsione dei consumi futuri: una situazione nella quale si pondera sia parte
(ridotta) del consumo, sia parte (maggiore) del forecast emesso dal cliente.
Nel caso successivo, mediante la scelta di considerare valide al calcolo del valore
medio (V. M.) le ultime tre settimane dei consumi registrati dai prodotti finiti e le sei
iniziali del forecast, si tende a generare una dimensione della scorta sulla base di una
valutazione ponderata (vedi tabella 3.13).
Il calcolo relativo al valore minimo della scorta non rappresenta un dato utiliz
zabile per definire un quantitativo funzionale della Ss; tenuto conto che si vogliono
coprire almeno due settimane, evidente che i valori espressi mal si adattano allo
scopo.
Il valore massimo pone in una condizione di tranquillit e pu essere utilizzato
come vincolo di capacit per la Ss che determinata nella colonna centrale sulla
semplice base del valore medio.
La possibilit di disporre di forecast aggiornati settimanalmente, con orizzonti
di previsione significativi, permette la revisione periodica della scorta di sicurezza
adattandola alla copertura delle aspettative.
Inoltre possibile sviluppare una strategia di produzione ben definita: rincorrere
le oscillazioni di mercato previste variando i ritmi di produzione per non realizzare
scorte superiori alle necessit o stabilizzare la produzione su quantit costanti privi
legiando la regolarit del manufacturing e affidando la risposta al mercato alla calco
lata quantit del lotto economico di produzione? O riuscire ad assimilare entrambe
le tendenze?
3.7.1 A p p ro fo n d im e n to delle v a riab ili e calco lo della scorta di
sicurezza
Approfondendo il comportamento delle grandezze che possono subire delle va
riazioni nella fase di attesa dellapprovvigionamento, possiamo identificare le se
guenti:
-

variazione possibile del tasso di consumo (c);

variazione possibile del lead time di fornitura (It).


Nel sistema a punto di riordino (ROP) se c e It fossero per ipotesi perfettamen

165

GESTIONE DELLE SCORTE

te certi, quindi se lapprovvigionamento richiesto arrivasse a destinazione puntual


mente e il tasso di consumo rimanesse quello previsto, si potrebbe evitare lesistenza
della Ss, perch nel momento esatto nel quale il magazzino si svuota, come previsto,
fa il suo ingresso la fornitura attesa.
Nella realt diffcilmente tale ipotesi conseguibile e le caratteristiche di varian
za delle grandezze c e It sono scontate; il problema definirle con unattendibile
approssimazione.
Il grafico seguente evidenzia leffetto della variazione del lead time di consegna
che, dal valore previsto di It, si porta sul valore di LT1.
In questo caso il ripristino della scorta di magazzino non si realizza alla week 35,
ma alla week 36; inoltre il consumo, pur costante, erode parte della Ss prima della
effettiva fornitura fisica.

Figura 3.29 - Variazione del lead tim e (It) di fornitura.


6000

ROP finale
Ss
consumo medio settimanale

5000

4000

rip ristin o
sc o rta

3000

o r d in e
d 'a c q u is t o

2000

d a t a t e o r ic a
d i fo rn itu ra

1000

00
C
O
O
o
C
N

C
D
C
O
O
O
C
N

o
C
N
C
O
O
o
CN

T_

C
N
C
O
O
O
CN

C
N
C
N
C
O
O
O
CN

in
co
C
O
N C
N
C
N C
N C
O
C
O C
O co C
O O o O
o
o
O O
CN

CN

CN

CN

r*C
N
C
O
o
o

CN

C
O G
C
N C
N
C
O C
D
O O
o
O
CN

CN

O T_
C
O C
O
C
O co
O o
O
o
C
N CN

C
N
C
O
C
O
O
O
CN

C
O
in
C
O 1^
C
O C
O co co co
C
O co co co co
o o
o
O o
o
o
O
o
o
CN
C
N C
N C
N
CN

Ulteriori complicazioni si hanno quando allaumento del tempo di fornitura (LT1 )


si aggiunge lincremento della domanda.
Da una parte lallungarsi dei tempi di fornitura rispetto alle date di consegna
previste e dallaltra lincremento non previsto del consumo, provocano due effetti
congiunti dimpoverimento della giacenza di magazzino fino allesaurimento della
stessa.

166

Tabella 3.13 - Valutazione ponderata sui dati del consumo delle ultime 3 settimane (200628-5-200630) e le prime 6 del forecast.

200618

200619

200620

200621

200622

200623

200624

200625

200626

200627

200628

200629

200630

V. M.
ultime
3 week

Dev. St.
ultime
3 week

V. M. +
Dev. St.

V. M.Dev. St.

480

600

600

480

600

720

480

960

840

360

720

480

720

640

139

779

501

cod. AA24

80

200

80

120

40

160

80

160

160

120

280

120

160

187

83

270

103

cod. AA25

240

200

40

280

40

160

240

440

160

80

40

120

120

93

46

140

47

cod. AA26

160

160

200

280

80

200

240

194

160

200

240

120

120

160

69

229

91

cod. AA27

20

40

80

40

40

20

80

40

80

40

40

40

40

40

40

40

cod. AA28

20

40

160

120

80

80

200

120

160

160

320

160

120

200

106

306

94

totale
settimanale

1000

1240

1160

1320

880

1340

1320

1914

1560

960

1640

1040

1280

200631

200632

200633

200634

200635

200636

200637

200638

200639

200640

200641

200642

200643

V. M.
prime 6
week

Dev. St.
prime 6
week

V. M. +
Dev. St.

V. M Dev. St.

cod. AA23

435

581

640

675

650

650

662

850

850

819

500

900

610

605

184

790

421

cod. AA24

24

93

87

140

85

125

97

170

180

198

54

140

145

92

60

152

33

CAPITOLO

138

\ w e e k
C ode^x
cod. AA23

^^V V eek
Code

cod. AA25

179

31

242

263

235

290

240

250

370

368

330

330

210

207

69

275

cod. AA26

125

91

150

150

175

150

175

160

230

177

150

100

85

140

43

183

97

cod. AA27

30

24

30

35

39

35

35

35

50

35

40

35

30

32

36

28

cod. AA28

88

55

93

85

85

85

60

145

117

120

160

200

110

82

41

123

41

totale
settimanale

435

581

640

675

650

650

662

850

850

819

500

900

610
Ss max

Ss

Ss min

cod. AA23

1568

1245

922

cod. AA24

422

279

136

cod. AA25

415

300

185

cod. AA26

412

300

188

cod AA27

76

72

68

cod. AA28

429

282

135

GESTIONE DELLE SCORTE

167

Figura 3.30 - Variazione del consumo: aumento della domanda.

5500

00
T
CD

O)
T
CD

Osi

CNJ

O
O

O
o

CNJ
CD

T
CNJ
CD

CNJ

CNI

o
o

O
O

CNJ
CNJ
CO

CO
CNJ
CD

LO
CNJ
CD

CD
CNJ
CD

CNJ
CD

CD
CNJ
CD

CJ>
CNI
CD

O
CO
CD

CM
CD

CO
CD

CNJ
CO
CD

CO
CO
CD

CO
CD

IO
CO
CO

CNJ

CNJ

CNJ

CNI

CNI

CNJ

CNJ

CNJ

CNJ

CNJ

CNJ

CNJ

CNJ

CNJ

O
O

O
O

O
O

O
O

O
O

o
o

O
O

O
O

O
O

O
O

O
O

O
O

O
O

O
o

co
co
co
o
o
CNJ

rCO

co
o
o
CNJ

Come valutare la consistenza della Ss alla presenza di un certo grado di variabi


lit delle due grandezze c e Iti
Il peso della divaricazione tra il valore medio del consumo e quello reale si di
mensiona mediante una distribuzione indipendente normale:
(Dev.St.c It)2
Il peso della divaricazione tra il valore atteso del lead time e quello reale si di
mensiona, come il precedente, con una distribuzione indipendente normale:
(Dev.St.lt c)2
Il risultato dato dalla somma delle due distribuzioni:
( \&)= ls% \j (Dev.St.lt c)2 + (Dev.St.c It )2

dove ls% un coefficiente espresso in termini percentuali che rappresenta il peso di


screzionale assegnato al livello di servizio che si vuole offrire (certezza della fornitura).

168

CAPITOLO 3

Naturalmente per determinare una Dev. Standard bisogna disporre di una serie
di dati tra i quali si configuri una diversit di valori (se i dati sono uguali, la Dev.
Standard 0). Utilizziamo lesempio di tabella 3.14.
Si dispone del consumo (c) registrato nei primi tre mesi dellanno, del quale
possibile ricavare il valore medio ( VM c); i valori si ritengono attendibili anche per
il mese di aprile, per il quale vogliamo dimensionare la Ss.
Si conoscono i dati dei tempi di fornitura (It) per la quale possibile definire un
valore medio (VM It) e manteniamo il massimo livello di servizio (/.v%=l 00%).
Si pu immediatamente verificare la tendenza dei precedenti tre mesi osservando
i limiti minimi e massimi e lo scostamento dal valore medio, quindi una decisa va
riabilit caratterizzata da un consumo ininterrotto.
Utilizzando i dati dei tre mesi si ricavano:
-

il valore medio VM It (It);

il valore medio del consumo VM c.

Il grado di variabilit calcolato sulle serie di dati relative ai tre mesi (Dev.St.lt
e Dev. St. c).
La Ss valutata in 316 prodotti, sostanzialmente poco pi di una settimana di
copertura, definita sufficiente in base alla varianza rilevata sui consumi e i tempi di
consegna registrati. U naltra procedura di calcolo per la Ss si affida a elementi dove
laspetto discrezionale evidentemente sostenuto: si sceglie il numero dei giorni che
la Ss deve assicurare per la copertura e il peso che il prodotto riveste nella strategia
di gestione dei materiali (tabella 3.15).
Il calcolo si basa sulla seguente espressione:
( S y - n. giorni di copertura consumo medio giornaliero livello di servizio (%)
Dove:
-

n. giorni di copertura il numero di giorni di consumo che si vogliono coprire


con la Ss;

consumo medio giornaliero un dato ricavato dal consumo medio mensile o


settimanale rapportato al consumo giornaliero; per esempio avendo a disposizio
ne il dato del consumo settimanale medio su base annua si ricava dalla relazione:
[consumo settimanale 52 (n. sett./anno)]/365 (n. gg./anno);

livello di servizio un valore variabile percentuale discrezionale che, secondo


il peso strategico che il prodotto ricopre per il business generale dellazienda, si
attribuisce in termini percentuali e comporta la variazione del dato di Ss da zero
al limite massimo.

Il risultato conseguito per una copertura di otto giorni e un livello di servizio mas
simo (100%) di 316 prodotti, del tutto analogo al precedente sistema di calcolo.
Questultimo sistema di calcolo non tiene in considerazione la grandezza del It
intendendola costante.

Tabella 3.14 - Procedura di calcolo in base alla variazione prevedibile (Dev. St.) del consumo e del lead time.
Gennaio

Lead time
It

28
7

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

28 40 53 33 48 55 29 56 29 30 33 49 29 36 28 37 27 26 41 27 56 54 42 38 44 21 44 34 58 43 46
Lead time
It
1

Dev. St.

58

10,71

28
VM c

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

min.

MAX

Dev. St.

39

24

58

9,952

Ss
318

25
7

VM It

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

38 33 45 51 52 25 42 56 27 40 23 37 23 43 33 25 21 50 57 47 23 40 34 28 36 42 29 53 52 33 33

min.

MAX

Dev. St.

ls%

21

57

10,85

100%

min.

MAX

Dev. St.

gg. Cop.

21

58

10,71

Tabella 3 .1 5 - Procedura semplificata.


Gennaio

Lead time
It
1

28
7

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

28 40 53 33 48 55 29 56 29 30 33 49 29 36 28 37 27 26 41 27 56 54 42 38 44 21 44 34 58 43 46
Lead time
It
1

VM c

31
7

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

40 40 24 41 56 41 50 38 53 42 28 57 52 27 28 32 40 47 46 41 52 33 37 40 26 57 40 39 58
Lead time
It
1

min.

MAX

Dev. St.

24

58

9,952

39
Ss
316

25
7

GESTIONE DELLE SCORTE

MAX

21

31

40 40 24 41 56 41 50 38 53 42 28 57 52 27 28 32 40 47 46 41 52 33 37 40 26 57 40 39 58
Lead time
It

min.

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

38 33 45 51 52 25 42 56 27 40 23 37 23 43 33 25 21 50 57 47 23 40 34 28 36 42 29 53 52 33 33

min.

MAX

Dev. St.

ls%

21

57

10,85

100%

169

170

CAPITOLO 3

3.7.2 Metodo del periodo fisso di riordino


Il metodo del periodo fisso di riordino un sistema che prevede lapprovvigiona
mento alla scadenza di un periodo temporale definito.
Il sistema si basa sulla stabilit del consumo e sulla regolarit del lead time di
consegna; la sua unica difesa, nel caso le due grandezze assumano un grado di va
riabilit superiore al previsto, risiede nella scorta di sicurezza che deve quindi essere

opportunamente proporzionata.
un metodo che presenta il rischio della rottura delle scorte, per questo una
tecnica che va riservata a prodotti la cui assenza dal magazzino non determinante
per la continuit delle attivit commerciali e produttive.
Lesempio seguente (figura 3.31) evidenzia i consumi settimanali relativamente
costanti e distribuiti con frequenza regolare nel periodo considerato; la disponibilit
residua cala con progressione lineare a cadenza settimanale fino al raggiungimento
del momento del riordino. In questo caso imposto un vincolo di capacit al magaz
zino (857) e una scorta di sicurezza (228); il riordino si prevede ogni tre settimane,
mentre il lead time di due settimane.
Il sistema del periodo fisso di riordino presenta una gestione apparentemente pi
semplice perch la pianificazione si basa su date programmate per avviare le attivit
d acquisto; tra laltro una certa strategia d approvvigionamento potrebbe prevedere
di analizzare i livelli di criticit dei codici a magazzino e concentrare ordini di ac
quisto, cercando di diminuire i prezzi della procedura dacquisto e di staccare prezzi
migliori aumentando le quantit da comprare, sempre avendo sotto controllo il costo
di mantenimento delle giacenze.
La settimana di attivit riassunta secondo la sequenza:
1 . verifica contabile della quantit della giacenza (saldo iniziale);
2. fornitura di una certa quantit per ripristinare le giacenze (fornitura da RdA);
3. verifica contabile della quantit della giacenza dopo le operazioni di approvvi
gionamento (saldo disponibile); se non vi fornitura la disponibilit uguale al
saldo iniziale;
4. prelievo della quantit prevista per il consumo (consumo);
5. verifica contabile della quantit rimasta (disponibilit residua).

Il lead time di approvvigionamento di due settimane.


Indichiamo le principali caratteristiche del sistema:
periodo di riordino fisso;
vincolo di capacit;
quantitativi da ordinare variabili secondo il livello della scorta; possibile usare
lEOQ (come nel caso di figura 3.31) solo se il livello della scorta non provoca
uno sconfinamento oltre il vincolo imposto o un approvvigionamento limitato per
le esigenze di fornitura al cliente; comunque consigliabile tendere a EOQ;

Figura 3.31 - Il foglio di lavoro rappresenta schematicamente le grandezze caratteristiche note; ogni tre settimane si prov
vede a ordinare 500 unit di prodotto.

2
8-1-07
402
0

3
15-1-07
203
600

4
22-1-07
591
0

5
29-1-07
352
0

6
5-2-07
127
600

7
12-2-07
505
0

8
19-2-07
327
0

9
26-2-07
115
600

10
5-3-07
504
0

11
12-3-07
306
0

12
19-3-07
72
600

Saldo disponibile
consum o previsto
disp o n ib ilit residua
emissione RdA LAVORAZIONE

600
198
402

402
199
203

803
212
591
0

591
239
352

352
225
127
0

727
222
505
0

505
178
327

715
211
504
0

504
198
306

600

327
212
115
0

600

306
234
72
0

672
187
485
0

GIACENZA MASSIMA
LIVELLO DI RIORDINO
Scorta sicurezza
lotto di approvviqionam ento
indice di rotazione settimanale
indice di rotazione mensile
indice di DURATA mensile

857
647
228

857
647
228
14
0,94

857
647
228

857
647
228

857
647
228

857
647
228

857
647
228

857
647
228

857
647
228

0,36

0,43

0,96
0,70
39.89

0,35

0,49

1.24

0.32
0.70
39.87

Saldo iniziale
fo rn itu ra da RdA

600

600
0,40

857
857
647
647
228
228
1LEAD TIME CONSEGNA
|
0.66
0.30

I Saldo disponibile
LIVELLO DI RIORDINO
fornitura da RdA

600
857
647
228
2 week =
3.00
0,51
55,21

disponibilit residua
----------- Scorta sicurezza

GIACENZA MASSIMA
*
emissione RdA LAVORAZIONE

GESTIONE DELLE SCORTE

1
1-1-07
600
0

172

CAPITOLO 3

scorta di sicurezza incrementata;

obbligo di rispetto della data di riordino e di un controllo attento dellandamento


dei livelli di giacenza.

3.7.3 ROC (Re-order Cycle)


U naltra metodologia di controllo della scorta individuata in una soluzione mista
dove esiste un periodo fisso per il riordino autorizzato solo se il livello della scorta
scende sotto il valore del livello di riordino.
chiamata ROC (Re-order Cycle) e ha le seguenti caratteristiche:
-

periodo di riordino fisso;

livello di riordino;

quantitativi da ordinare fissi, doveroso usare lEOQ;

scorta di sicurezza incrementata;

obbligo di rispetto della data di riordino e di un controllo attento dellandamento


dei livelli di giacenza.

3.7.4 Livelli min/MAX


U nulteriore possibilit rappresentata dal controllo delle scorte con la verifica dei
livelli min/MAX predefiniti, tipicamente usata nella fornitura in regime Standard
Replenishment.
Si tratta di definire la quantit massima e minima entro il cui intervallo deve
situarsi la giacenza del magazzino essendo, la prima, un vincolo di capacit e, la
seconda, un limite sotto il quale si deve immediatamente ricostituire la scorta. Il
limite di quantit minima, per chi fornisce, non paragonabile al punto di riordino
perch, allo sfondamento del livello minimo, si deve reintegrare la scorta in tempi
brevissimi ( H 2 giorni).
Quindi, che si tratti di lead time di produzione o acquisto, necessaria unattivit
di programmazione tale da permettere lapprovvigionamento dei materiali in tempo
utile per reintegrare la scorta e collocarla numericamente tra i valori min./MAX
stabiliti.
A tal scopo possibile inserire unindicazione di riordino secondo il criterio del
periodo fisso, condizionato da un controllo vincolante del livello di giacenza della
scorta e da una conseguente valutazione qualitativa prima di avviare le specifiche
attivit produttive o dacquisto.
Le caratteristiche del sistema sono:
-

periodo di riordino fisso (che pu anche mancare);

livello minimo della scorta;

GESTIONE DELLE SCORTE

livello massimo della scorta;

quantitativi da ordinare variabili (tendere a EOQ);

scorta di sicurezza incrementata;

controllo attento dellandamento dei livelli di giacenza.

173

In questo caso importante che il limite minimo consenta la prosecuzione delle


attivit produttive per un periodo ritenuto ragionevolmente sufficiente a supplire al
ritardo della fornitura, mentre il livello massimo dovrebbe consentire la continuazione
delle attivit produttive per un periodo programmato.
Questo tipo di attivit si basa in particolare sulla capacit del fornitore di essere
in grado di rincorrere loscillazione della domanda mantenendo la giacenza sempre
sopra il livello minimo; ci permette allazienda che acquisisce la fornitura di
mantenere la giacenza media del magazzino molto bassa, delegando al fornitore
funzioni di gestione e controllo delle scorte, ma conservando insostituibili funzioni
di verifica.
Se per lazienda acquirente si tratta di verificare i livelli e sollecitare gli approv
vigionamenti nel caso di risposte parziali o insufficienti, i fornitori sono tenuti a
valutare landamento dei consumi per pianificare, in tempi idonei a consentirne
lesecuzione, le attivit produttive. Devono concretamente operare le scelte per
svolgere tutte le attivit di gestione dei materiali; unattivit complessa e costosa
che, come tale, deve essere commissionata dopo una verifica attenta delle capacit
gestionali e produttive del fornitore.
Lazienda fornitrice in questo caso non procura solo il prodotto fisico della
fornitura, ma anche un servizio di controllo e gestione della scorta; valuta il consumo
ed emette ordini di produzione e d acquisto, avendo come indicazioni dal cliente il
forecast e i limiti di magazzino. Conseguentemente deve saper vendere al cliente la
propria capacit di gestire la complessit mediante una contabilit separata di questa
funzione.
Se lazienda acquirente definisce i vincoli di magazzino con due valori limite di
giacenza (min./MAX), lazienda fornitrice deve considerare limiti diversi da questi
per pianificare le attivit industriali.
Cos se lazienda acquirente basa il livello minimo del magazzino in considera
zione della copertura di un numero definito di giorni di attivit produttiva, lazienda
fornitrice, dovendo reintegrare la scorta nel giro di un paio di giorni, deve considerare
i tempi caratteristici dei propri processi e inserirli nel calcolo del valore minimo e
massimo della propria scorta interna.
Per il livello minimo si tengono in considerazione il tasso di consumo giornaliero
Co, il lead time di fornitura It, il periodo fisso di riordino PfR (se inserito) e la scorta
di sicurezza Ss.
Lm = Co (It + PfR) + SS

CAPITOLO 3

174

Per il livello massimo si tiene conto del Lm, del Co, dellEOQ (del lotto minimo
di produzione o ERL) e del PfR.
LM = Lm + EOQ - Co PfR/2
Quando non esiste un periodo di riordino fisso le formule si riducono a:
Lm = Co It + SS
e
LM = Lm + EOQ
evidente la corrispondenza tra i calcoli del punto di riordino e del livello
minimo del magazzino.
A seguire un semplice esempio delle operazioni svolte dalle due realt
aziendali.
La ditta A (acquirente) fornisce i dati alla ditta B (fornitore):
Lm: 50pz.
LM: 150 pz.
Co: 10 pz./g (consumo medio giornaliero elaborato dal forecast)
La ditta A, in base al proprio consumo, predispone il magazzino a conservare
lequivalente in materiali per una settimana di produzione (50pz.) e di non disporne
per pi di tre settimane (150pz.).
La ditta B, avendo un lead time (It) di consegna di 10 giorni e valutando un livello
di copertura di 2 giorni per la scorta di sicurezza (Ss) sui propri processi, calcola:
Lm - Co It + Ss = 10 pz./g 10 g + 20 pz. = 120 pz.
Avendo stabilito un lotto di produzione minimo di 100 pz. (analogo funzionalmente
allEOQ) calcola:
LM = Lm + EOQ = 120 pz. + 100 pz. = 220 pz.
Il fornitore vigila sulle quantit residue presso il magazzino del cliente e le somma
a eventuali scorte interne; nel momento in cui tale somma si approssima alla soglia
di 120 pz. o la supera, deve avviare le attivit previste.

3.8

I PRELIEVI, I CARICHI E LA CONSISTENZA DELLA SCORTA

Si analizzano a seguire altri parametri di valutazione e controllo del livello delle


scorte che ricoprono interesse generale, non essendo legati a un sistema specifico di
gestione delle scorte.

GESTIONE DELLE SCORTE

175

Se dimensioniamo larea corrispondente alla durata (esistenza) di una quantit


definita di merce, possiamo visivamente intuire le caratteristiche dei movimenti di
magazzino e le relative problematiche.

Figura 3.32 - Rappresentazione grafica delle dimensioni della scorta (y) nei perio
di di riferimento (x).

In ordinata le dimensioni della scorta come quantit di materiale', dalla


quantit massima di 1000 pezzi alla minima di 150, questultima contemporanea
delloperazione di ricarico di 850 pezzi, per riportare la consistenza della scorta
nuovamente sui 1000 pezzi.
In ascissa le durate, espresse in giorni, durante le quali sono state presenti le
quantit in ordinata. Il prodotto delle diverse quantit per la rispettiva durata
restituisce larea rettangolare delle singole barre dellistogramma. Le barre
rappresentano graficamente la consistenza della scorta stessa in quel preciso periodo
di riferimento.
Le singole aree delle barre rettangolari sono le seguenti:

176

CAPITOLO 3

Tabella 3.16 - Esistenza fisica della scorta e sua permanenza (durata della pre
senza).
Prelievi
(pezzi)

Saldo
(pezzi)

Permanenza
(giorni)

0
-110
-45
-225
-165
-155
-60
-90

1000
890
845
620
455
300
240
150

21
9
45
33
31
12
18
1

21.000
8.010
38.025
20.460
14.105
3.600
4.320
150

170

109.670

totale

Saldo

Permanenza (pezzi

giorni)

3.8.1 II calcolo della consistenza


Il totale dei prodotti delle singole aree ( 109.670) diviso per il totale dei giorni considerati
come riferimento (170 giorni) restituendo il seguente valore della scorta media:
scorta media = 645 pezzi
Quindi il prodotto del Saldo per la Permanenza la Scorta Media che si intende
prodotta con il calcolo della media ponderata perch corrisponde con la necessit di
conoscere lesatta consistenza delle quantit immagazzinate nellunit di tempo.
Per disporre di un quadro analitico pi preciso e matematicamente pi coerente
si possono calcolare le percentuali relative alla permanenza dei singoli periodi e
verificare quale valore di consistenza della scorta viene assegnato a ogni periodo.
Tabella 3.17 - Componenti ponderate della scorta media.
Prelievi

Saldo

Permanenza

Saldo
Permanenza

Permanenza

Scorta Media
(Saldo Permanenza %)

0
-110
-45
-225
-165
-155
-60
-90

1000
890
845
620
455
300
240
150

21
9
45
33
31
12
18
1

21.000
8.010
38.025
20.460
14.105
3.600
4.320
150

12,4%
5,3%
26,5%
19,4%
18,2%
7,1%
10,6%
0,6%

123,53
47,12
223,68
120,35
82,97
21,18
25,41
0,88

totali

170

109.670

100%

645,12

645,12

(109.670/170)

scorta media del periodo 12 =

GESTIONE DELLE SCORTE

177

Nelle pagine precedenti e in particolare nel paragrafo dedicato alla Consistenza


media (pp. 135-136), il calcolo della consistenza stessa, ipotizzata come una sem
plificazione della frequenza dei consumi su una progressione lineare, si definisce in
575 unit:
T2 = 170 giorni
Q = 1000

Q 2 = 150
OS = T2 = 170 giorni
AS = Q - Q2 = 850 unit
Area triangolo OAS = presenza totale materiali nellarco temporale T2 = AS *
OS 12 = 72.250 unit*giomi
Consistenza media OAS = Area triangolo OAS unit*giomi / 170 giorni = 425
unit
Consistenza m edia= Area triangolo OAS (unit*giomi) + Area rettangolo Q2*T2
(unit*giomi)/ 170 giorni = 575 unit.
Figura 3.33 - Consistenza media della scorta con frequenza regolare del consumo.

Non erano disponibili i dati di movimento del magazzino, ma generici dati a


consuntivo: il valore totale del periodo di riferimento (T2), il livello iniziale e finale
della scorta (Q e Q2).
Un tal modo di procedere giustificabile solo in fase di confronto e valutazione
approssimativi, ma per poter svolgere un riscontro effettivo e critico dellandamento
delle scorte e, con esse, della bont della programmazione industriale nel suo
complesso, devono essere disponibili i dati giornalieri di carico e scarico del
magazzino ed essere svolti, possibilmente a periodi fissi (per esempio ogni mese, per
un esame rivolto allandamento pi generale del mercato, o ogni settimana per una

CAPITOLO 3

178

valutazione di merito sulla pianificazione produttiva), controlli mirati sullandamento


del valore della scorta media.
La prossima tabella permette di apprezzare la differenza tra la scorta media calcolata
per ogni periodo di giacenza effettiva e quella derivante dallapprossimazione svi
luppata sulla base di un consumo medio regolare (consistenza media).
Tabella 3.18 - Confronto tra il valore della scorta media derivato dalla media pon
derata dei periodi di giacenza e il valore della scorta media calcolato in funzione del
consumo medio giornaliero.
Prelievi

Saldo

Permanenza

Permanenza %

Scorta media

Consistenza
media

0
-110
-45
-225
-165
-155
-60
-90

1000
890
845
620
455
300
240
150
totali

21
9
45
33
31
12
18
1
170

12,4%
5,3%
26,5%
19,4%
18,2%
7,1%
10,6%
0,6%
100%

124
47
224
120
83
21
25
1
645

71
30
152
112
105
41
61
3
575

Il grafico di figura 3.34 mostra landamento del consumo ipotizzato con cadenze
regolari e quello effettivamente registrato.
Figura 3.34 - Confronto tra i due metodi di calcolo della scorta media di ogni pe
riodo.
Variazione consum o

GESTIONE DELLE SCORTE

179

Rispetto alla curva della consistenza media, la curva della scorta media evidenzia
valori maggiori per pi di 100 giorni dei 170 complessivi.
Osservando la colonna dedicata alle variazioni, si consideri come le frequenze
e le quantit dei singoli prelievi possano condizionare fortemente la necessit di
contenere i lead time d approvvigionamento e di dimensionare opportunamente le
scorte, in particolare la scorta di sicurezza (Ss).
Tabella 3.19 - Variazioni dellandamento delle due formulazioni dellentit della
scorta.
Prelievi

Saldo

Permanenza

Scorta media

Consistenza media

Variazioni

1000

21

124

71

-53

-110

890

Al

30

-17

-45

845

45

224

152

-71

-225

620

33

120

112

-9

-165

455

31

83

105

22

-155

300

12

21

41

19

-60

240

18

25

61

35

-90

150

totali

170

645

575

-70

Nei primi 110 giorni il valore totale della scorta media stato di 515 pezzi contro
i 365 registrati nel caso della consistenza media, mentre nella seconda parte di T2 la
scorta media presenta valori inferiori a quelli della consistenza media (130 rispetto
alla consistenza media (2 10 )).
Per motivi di semplificazione nel calcolo della consistenza media della scorta ci
si spinti a ipotizzare volutamente una progressione lineare del consumo e quindi
si conseguito un certo valore della scorta media (575); abbiamo invece unanalisi
dei dati pi rispondenti alla realt che ci permette di utilizzare i consumi certi dei
singoli periodi e approdare a una valutazione della consistenza di scorta pi aderente
a lloggettivit della situazione (645).
Listogramma di figura 3.35 rende comprensibile visivamente qual il periodo
maggiormente gravato da persistenza e durata.
Si in grado, essendo disponibili i dati dei movimenti di magazzino, di calcolare
la consistenza della scorta media tra un prelievo e laltro.
necessario disporre dellesistenza (quantit) e della permanenza (durata).
Il prodotto tra le due grandezze determina lentit della scorta.
Disponendo di pi risultati corrispondenti a diversi frammenti di un periodo
di riferimento, se si vuole conoscere la consistenza media della scorta dellintero
periodo, bisogna dividere il risultato ottenuto per la somma complessiva dei giorni
del periodo di riferimento.

180

CAPITOLO 3

Figura 3.35 - In ascissa i periodi, in ordinata la scorta media di ogni periodo.

21
30
75
108
139
151
169
170

Per esempio la consistenza di scorta del primo periodo (esistenza 1000 pezzi,
durata 21 giorni) la seguente:
Tabella 3.20 - Esempio di calcolo del primo periodo di giacenza.
Saldo

1000 pezzi

Permanenza

21 giorni

Consistenza scorta

21000 pezzi giorni (Saldo Permanenza)

Periodo di riferimento

170 giorni

Scorta media del 1 periodo

124 pezzi
(Consistenza scorta / Periodo di riferimento)

Si tratta di un dato concreto sul quale basare il costo di giacenza della scorta.
Quando a disposizione il valore della scorta media possibile calcolare il valore
de\V indice di rotazione (Ir).
3.8.2 Indice di rotazione a quantit fisiche
Gli indici di valutazione dellattivit di magazzino, come per altre situazioni indu
striali, sono indici di produttivit o di rendimento; tendono a restituire, attraverso un
dato numerico, unimmagine dellefficienza del processo in atto o dellefficacia del
risultato operativo.
C he c o s ?

un valore che esplicita la frequenza con la quale avviene il rinnovo delle scorte in
un periodo di riferimento.

GESTIONE DELLE SCORTE

181

quindi un valore che esprime la dinamicit dei movimenti di magazzino. Pu essere


calcolato a livello di quantit fisiche, come nel prosieguo dellargomento, o a valore
(;indice di rotazione del magazzino = costo del venduto / costo della scorta media).
C o m e si c a l c o l a ?

Si ottiene dal rapporto tra la somma degli scarichi operati nel periodo di riferimento
e la scorta media di magazzino.
Tornando allesempio precedente, nel periodo di riferimento T2 di 170 giorni si
sono svolte sette operazioni di scarico.
Tabella 3.21 - Entit degli scarichi prodotti nel periodo T2 di riferimento.
Data movimenti

Prelievi

11/1
1/2
10/2
27/3
29/4

0
-110
-45
-225
-165
-155
-60
-90
-850

30/5
11/6
29/6
totale

Quindi la somma degli scarichi operati nel periodo di riferimento di 850


pezzi.
La scorta media nel periodo T2 calcolata con i dati della permanenza e del
saldo, come svolta nel paragrafo precedente.
Il risultato di 645 pezzi (scorta media giornaliera su periodo T2).
Lindice di rotazione ricavato dalla risoluzione della seguente operazione:
indice di rotazione (Ir) = scarichi (n. pezzi) / scorta media (n. pezzi)
Lindice di rotazione a quantit fisiche un indice che tiene conto sia delle
operazioni di scarico sia di carico; il carico considerato in modo indiretto perch
la sua influenza contenuta nel calcolo della consistenza della scorta media ed
quindi un indice di valutazione generale incrociata dellandamento del consumo e
delle operazioni di acquisto e immagazzinamento.
Lesempio non presenta operazioni di carico a scopo semplificativo.
Perch gli indici possano essere correttamente utilizzati necessario che si basino
su parametri comuni, in modo che possano essere confrontati.
Normalmente consigliato usare:
- il giorno come unit minima, dove dirigere i dati degli specifici movimenti di
magazzino e sulla quale calcolata la scorta media;

182

CAPITOLO 3

lanno solare come periodo di riferimento assoluto;


il mese di 30 giorni come periodo relativo per eventuali confronti nel medio
termine;
la settimana, quale grado di suddivisione del mese, come riferimento principale
nella programmazione operativa della produzione e nel controllo dei flussi del
materiale.
Nellesempio seguente si utilizzano i dati gi noti.
Tabella 3.22 - Prelievi e disponibilit di magazzino.
Data movimenti

Prelievi

Saldo

Data saldo

11/1
1/2
10/2
27/3
29/4
30/5
11/6
29/6

0
-110
-45
-225
-165
-155
-60
-90

1000
890
845
620
455
300
240
150

1/2
10/2
27/3
29/4
30/5
11/6
29/6
30/6

Disponendo del dato conclusivo di un periodo, per esempio T2 di circa sei mesi,
potremo ottenere una scorta media di un certo valore (645 pz.) e un numero di
scarichi di 850 pz. Applicando la formula dell/r (850/645) otteniamo un valore
superiore allunit (1,32).
Tabella 3.23 - Indice di rotazione su base mensile.
Controllo mensile del periodo T2
da

11/1
1/2
1/3
1/4
1/5
1/6
12/6
30/6

31/1
28/2
31/3
30/4
31/5
11/6
29/6
30/6
tot.

per
giorni

dei
quali

con
saldo

20
28
31
30
31
11

20
10
27
29
30
11
18
1

1000
890
845
620
455
300
240
150

18
1

+ giorni

+
+
+
+

18
4
1
1
1/6

170
scarichi del periodo T2 =
scorta media del periodo T2 indice di rotazione del periodo T2 =

con
saldo

scorta media
mensile

Ir

845
620
455
300

118
142
149
108
82

0,00
0,78
0,30
2,07
2,01

30/6

46

6,67

tot.

645

850 (110+45+ecc.)
645 (109.670/170)
1,32 (850/645,12)

183

GESTIONE DELLE SCORTE

Il calcolo si esegue per periodo definito, confrontabile con i risultati di altri


periodi omogenei.

Figura 3.36 - Nel grafico sono definiti i valori degli indici di rotazione calcolati ogni
mese, oltre al saldo disponibile, ai prelievi e alla scorta media giornaliera su base
mensile.

I P r elievi

------------ scorta m edia m e n s ile

Ir

.0,78

3.8.3 Giacenza media o durata


C he c o s ?

Chiamato anche indice di durata, esprime il tempo medio di permanenza (espresso


in giorni) dellarticolo in magazzino e, come lindice di rotazione, deve riferirsi a un
periodo omogeneo.
C o m e si c a l c o l a ?

La giacenza media, o durata, ricavata dalla risoluzione della seguente operazione:


giacenza media = periodo di riferimento (giorni) / indice di rotazione
Oppure:
giacenza media = (saldo x permanenza (pezzi x giorni)) / prelievi (pezzi)

184

CAPITOLO 3

Il valore della durata si presta anche a considerazioni conclusive, nelle quali si


valuta la permanenza in magazzino di un certo prodotto; queste considerazioni sono
tipicamente mirate a capire sia landamento della domanda di mercato sia lo stato
della capacit produttiva.
una sensibilit da accentuare: in base ai dati dei prelievi capire landamento
delle vendite e, pi precisamente, le caratteristiche della domanda; attraverso gli
approvvigionamenti verificare immediatamente se i reparti produttivi sono in regime
di sovrapproduzione o se stentano a seguire le richieste del mercato. Sostanzialmente,
guardare le giacenze di magazzino, il ritmo dei prelievi e dei carichi, i materiali
presenti nel percorso produttivo, nelle wip interne e presso i fornitori, rende, forse
meglio di ogni altro dato, unimmagine fedele della situazione operativa nella quale
si trova unazienda.
Lindice di durata importante anche a fini pi direttamente funzionali: si possono
analizzare tutti i codici a magazzino verificando quelli che maggiormente occupano
spazio fisico e richiedono servizi a loro dedicati. Ci serve anche a capire se la strut
tura idonea a ospitare per un tempo considerevole il prodotto A piuttosto che il
prodotto B e quindi, in base ai requisiti di prodotto, ad adattare lo spazio e il servizio
del magazzino ai prodotti che pi a lungo sono alloggiati al suo interno.
Nel seguente grafico Vindice di durata calcolato mensilmente, in quanto il dato
che si ricava normalmente pi idoneo a valutare il movimento di magazzino in
termini di consuntivo.
Tabella 3.24 - Indice di durata su base mensile.
Controllo mensile del periodo T2
da

per
giorni

dei
quali

con
saldo

11/1

31/1

20

20

1000

1/2

28/2

28

10

890

18

giorni

con
saldo

scorta
media
mensile

Ir

Id

118

0,00

oo

142

0,78

219,18

845

1/3

31/3

31

27

845

620

149

0,30

562,11

1/4

30/4

30

29

620

455

108

2,07

81,93

300

82

2,01

84,55

1/6

30/6

46

6,67

25,48

tot.

645

1/5

31/5

31

30

455

1/6

11/6

11

11

300

12/6

29/6

18

18

240

30/6

30/6

150

tot.

170
scarichi del periodo T2 =

850

(110+45+ecc.)

scorta media del periodo T2 =

645

(109.670/170)

1,32

(850/645,12)

indice di rotazione del periodo T2 indice di durata del periodo T2 =

128,8 (170/1,32)

GESTIONE DELLE SCORTE

185

Figura 3.37 - I due indici a confronto.

/ 6,67

'f l. O O

3.8.4 Analisi del rapporto: consumi - risposta produttiva consistenza della scorta
In questo paragrafo esaminiamo la situazione di un prodotto che ha subito una trasfor
mazione ben precisa del consumo e quindi cerchiamo di verificare quali indicatori risul
tino validi per capire lo svolgimento complessivo di tutte le dinamiche messe in atto.
Il periodo T considerato va da novembre 2005 a luglio 2006.
G

e s t io n e d if f e r e n z i a t a in u n p e r io d o

Proviamo ad analizzare una situazione allintemo della quale i consumi sono varia
bili nella quantit e nella frequenza di prelievo.
Elenchiamo informazioni sul contesto nel quale si lavora.
Il prodotto finito realizzato mediante un processo produttivo necessariamente
make to stock e gestito in una situazione di supply chain. Significa che la produzio
ne interna (normalmente le attivit di assemblaggio e collaudo finali) e i fornitori
esterni a essa collegati lavorano per reintegrare i livelli di consistenza della scorta,
connessi aHandamento del consumo.
In sostanza, lavorando in modalit pul, si risponde alle esigenze del mercato me
diante il prelievo dai magazzini dei fornitori. Se la domanda cresce, la produzione au
menter la cadenza per reintegrare la scorta, mentre se il mercato rallenta anche la
produzione lo far, spostando la sua capacit produttiva verso altri prodotti; la prima ri
sposta alla domanda di produzione naturalmente fornita dai magazzini dei fornitori.

186

CAPITOLO 3

Il magazzino (alla coda finale del processo di produzione) riceve lordine di con
segna e quindi scarica e registra il prelievo; lente di pianificazione controlla landa
mento dei prelievi e lo confronta con le previsioni (forecast) per poter elaborare dati
pi realistici e impostare i piani di produzione mensili e settimanali.
In considerazione della complessit del prodotto che possiede una distinta base
(BoM) notevolmente articolata pu verificarsi che si creino ritardi di approvvigio
namento di alcuni componenti o parti; a questo punto logico orientare il flusso
produttivo su un altro prodotto, per evitare fermi linea e rallentamenti; chiaramente
questo aspetto amplifica la variabilit del consumo, vanificando in parte lattendibi
lit della previsione.
C

onsumare e produrre

Vediamo come si presenta Vandamento del consumo dalla met di novembre del
2005 alla fine di luglio del 2006.
Il grafico di figura 3.38 presenta la curva della cumulata dei prelievi, ossia lin
tero consumo del periodo T, con una conformazione a gradini corrispondenti ai pre
lievi effettuati.
Presenta inoltre una curva polinomiale (in grigio) calcolata sulla base dei dati di
prelievo.
Questultima indica un consumo relativamente costante nella prima met del pe
riodo considerato (novembre 2005-aprile 2006) e un incremento del consumo nella
seconda parte, in particolare nei mesi di giugno e luglio.
Figura 3.38 - Consumo.

1
J

3200.00
3040.00
2880.00
2720.00
2560.00
2400.00
2240.00
2080.00
1920.00
1760.00
1600,00
1440,00
1280.00
1120,00
960.00
800.00
640.00
480.00
320.00
160.00
0,00
-160,00

Periodo T

GESTIONE DELLE SCORTE

187

Il grafico 3.38 non presenta particolari picchi; non restituisce limpressione di


una certa emergenza, n evidenzia una variabilit cos accesa da compromettere
una pianificazione produttiva gestita correttamente. C effettivamente un aumento
del consumo, ma sembra compreso in una modesta accentuazione della curvatura
nella parte finale del periodo.
Il periodo T si compone di quasi nove mesi; si tratta di un periodo sufficientemente lungo nel cui orizzonte si sono verificati dei mutamenti dimpostazione sia
per gestione e valutazione dellentit della scorta, sia per metodologia produttiva.
Il criterio iniziale stato dominato dalla volont di usufruire di una scorta
importante e rinnovarla con lotti di produzione consistenti, in modo tale da con
tenere le spese di setup in ambito produttivo e le spese per le movimentazioni
interne ed esterne, pur gravando sugli aspetti finanziari e sulle spese di gestione
del magazzino.
In seguito si sperimentata una produzione maggiormente legata ai principi del
JIT; scorta limitata e produzione per piccoli lotti legati al consumo effettivo con
unattenzione quotidiana allevolversi della domanda: minori costi finanziari, mag
giori costi di gestione per pi numerose attivit di setup e di movimentazione.
Figura 3.39 - Produzione.

3
1

3680.00
3520.00
3360.00
3200.00
3040.00
2880.00
2720.00
2560.00
2400.00
2240.00
2080.00
1920,00
1760,00
1600,00
1440,00
1280,00
1120,00
960.00
800.00
640.00
480.00
320.00
160.00
0,00
-160,00
-320,00

Periodo T

Nel grafico di figura 3.39 si evidenzia landamento della cumulata della produ
zione del codice considerato.

188

CAPITOLO 3

Indica come la produzione ha risposto al consumo sopra esposto, in considera


zione d ellutilizzo della scorta.
Anche in questo caso si presenta una polinomiale calcolata sugli stessi dati di
produzione, indice di un andamento complementare, solo in parte, alla curva dei
consumi.
Mentre la seconda parte dellanno evidenzia una sorta di inseguimento dei valori
del consumo da parte della produzione, la prima presenta una stasi produttiva di
circa tre mesi (circoscritta nellelisse tratteggiata).
La prima fase di crescita (novembre) corrisponde a una produzione calcolata su
lotti economici di produzione (ERL -Economie Run Lenght), la seconda (dicembremarzo) di stasi produttiva e la terza, raggiunto il punto di riordino, di ripresa produt
tiva per ricostituire la scorta e di tallonamento dei livelli del consumo.
C

o n s id e r a z io n i

Da dicembre a marzo:
-

il consumo ha avuto un andamento meno vigoroso rispetto allultima parte del


periodo, ma in ogni modo ha sempre posseduto un ritmo sufficientemente costan
te di prelievo;

la produzione non ha corrisposto a tale ritmo con alcun movimento e ci vuol


dire che unaltra sorgente ha provveduto a coprire quei consumi.
Come gi accennato questa sorgente il magazzino, con una consistenza della
scorta ritenuta sovradimensionata intorno allinizio di dicembre.
La direzione della produzione decide un atteggiamento pi spregiudicato per la
gestione di questo codice, indirizzando la risorsa produttiva su altri codici di pro
dotto e soddisfare le richieste del consumo utilizzando progressivamente le quantit
a magazzino. Questo atteggiamento va valutato attentamente perch quando si de
cide di limitare la scorta bisogna essere certi di possedere la capacit gestionale e
produttiva per inseguire la curva del consumo e le sue possibili, e a volte brusche,
variazioni.
Lindirizzo preso soggetto ad alcuni fattori di rischio:
-

rischio di rottura stock;

rischio di conseguire un risultato negativo del rapporto tra i costi di gestione


(aumentati per seguire la variabilit del consumo) e i costi di mantenimento della
scorta (diminuiti per la riduzione della consistenza della scorta).

ovvio che il tentativo di conseguire una riduzione dei costi, quindi si tratta
di verificare le voci di spesa delle due attivit, ma anche valutare limpatto delle
decisioni sullorganizzazione produttiva in generale. Vediamo ora qual stato lan
damento della scorta durante questo periodo rapportandolo ai movimenti della pro
duzione e del consumo. Di seguito il grafico della consistenza della scorta.

GESTIONE DELLE SCORTE

189

Figura 3.40 - Consistenza della scorta.


Consistenza giornaliera

960.00

800.00

640.00

| 480,00

c
n

320,00

160.00

0,00

-160,00

Periodo T

La prima parte (novembre) in netta crescita grazie alla costanza del ritmo pro
duttivo e ad una modesta attivit di consumo.
La parte in calo, da dicembre 2005 a marzo 2006, quella che rappresenta la
riduzione della scorta fisica a soddisfazione del consumo, senza essere integrata da
attivit di produzione.
Successivamente, fino alla fine di giugno, il tratto frastagliato indica loscillazio
ne nervosa della scorta mentre il ritmo di produzione e i consumi stanno incremen
tandosi e si inseguono instancabilmente. In questa fase, la difficolt della produzio
ne a seguire i ritmi del consumo e lassenza di una scorta sufficiente, originano lo
stockout dellinizio di giugno (cerchiato nel grafico).
E

s it i

Verifichiamo se integrando le tre curve si accentuano, per confronto, altri comporta


menti. Oltre le note impresse nellarea grafica (figura 3.41), sono da rilevare altri aspet
ti dei quali il pi indicativo quello che fa riferimento alla curva della produzione.
Infatti, il motivo principale dello stockout da ricercarsi nellincapacit di ripri
stinare la cadenza produttiva evidenziata nel periodo di novembre, quando nel giro
di 20 giorni era stata in condizione di portare in magazzino circa 800 pezzi finiti.

190

CAPITOLO 3

Figura 3.41 - Le tre grandezze.

Periodo T

La rottura della scorta si riduce a un ammanco di 5 pezzi, un ammanco quanti


tativamente modestissimo, ma in grado di provocare il mancato trasferimento dei
moduli di consegna (contenitori), composti da 40 pezzi.
Si considerino anche altri aspetti: un problema del genere pu teoricamente pro
vocare un fermo della linea di montaggio del prodotto; possono essere emessi adde
biti economici per il danno subito o provocati danni d immagine (aspetto commer
ciale) per la mancata fornitura. Non si tratta di banalit.
Nellultima parte del periodo si assiste a un lento recupero della consistenza del
la scorta, motivato dallurgenza di collocarsi in condizioni meno rischiose, data la
necessit di essere in grado di fornire anche nel periodo tradizionalmente dedicato
alle ferie (agosto), durante il quale difficile garantirsi una capacit produttiva ade
guata.
I
grafici degli andamenti rappresentano lo sviluppo di una situazione; la descri
vono in modo semplice e lineare. Si possono raccontare gli avvenimenti avendo
come riferimenti le evoluzioni degli elementi grafici.
unesposizione a ritroso indispensabile per comprendere i fattori che determi
nano le scelte gestionali e i risultati ai quali approdano.

GESTIONE DELLE SCORTE

191

3.8.5 Verifica degli indici di valutazione


Si terranno in considerazione due indici di valutazione ed esattamente:
-

lindice di rotazione;

la giacenza media.
Inoltre terremo in estremo conto:

la consistenza della scorta media mensile;

il consumo giornaliero.

I valori della scorta media mensile e del consumo giornaliero sono calcolati con
i metodi esposti precedentemente su base mensile.
II confronto quindi sui valori medi conseguiti nei mesi dai vari indici.
Si vuole capire se la gestione differenziata del codice, inizialmente prevista su va
lori di scorta estremamente favorevoli al concetto di garanzia di fornitura al cliente,
poi orientata su criteri pi rispettosi per gli impegni finanziari, pu essere interpreta
ta pi efficacemente utilizzando altri indici su scale di periodo pi rappresentative.
Utilizzare riferimenti di periodo troppo lunghi o, viceversa, eccessivamente
frammentati significa rischiare di non mettere in evidenza specifiche problematiche;
succede spesso che confrontando valori medi di diversi prodotti, magari calcolati su
una base di periodo troppo ampia, si abbia a che fare con risultati che non mettono
in risalto le situazioni particolari che si sono verificate.
invece necessario contestualizzare le situazioni nelle quali sono maturate delle
decisioni operative utilizzando periodi dimensionati secondo settimane o mesi, cio
adeguati allo scopo.
Quindi, sulla base dei dati disponibili del periodo novembre-luglio, si imposta
una suddivisione in periodi pi contenuti ed omogenei su base mensile, sempre uti
lizzando i tabulati delle registrazioni quotidiane dei movimenti.
Lunit di riferimento sar cos il mese e si analizzeranno le grandezze caratte
ristiche del rendimento del magazzino per valutare quali sono stati i momenti di
maggior efficienza del sistema produttivo, nei quali si sia realizzato il miglior equi
librio tra le attivit di gestione delle scorte e della produzione e quelle riguardanti il
carico finanziario.
Gli indici che seguono sono strumenti di valutazione dellattivit di magazzino;
possono essere utilizzati al meglio anche in fase di previsione o tendenza nellan
damento della scorta e dei movimenti, attribuendo dei limiti minimi e massimi al di
fuori dei quali sussista il rischio di una rottura o di un eccessivo carico finanziario
e gestionale.
Decisivo in questo senso il possesso di un forecast (piano di vendite) credibile
sul quale impostare piani di produzione o di dati di vendita storicizzati che possano,
convenientemente attualizzati, fornire una base di lavoro per la pianificazione oppu
re, unattivit di elaborazione di entrambe le opportunit, se disponibili.

192

I n d ic e

CAPITOLO 3

d i r o t a z io n e

Il grafico di figura 3.42 mostra la variazione dellindice di rotazione che, come affer
mato in precedenza, rende evidente il flusso di rinnovamento dei materiali, poich
tiene conto del consumo giornaliero e della consistenza media della scorta, che si
aggiorna anchessa con le operazioni di prelievo e di scarico.

novem bre

dicem bre

gennaio

febbraio

m arzo

aprile

m aggio

giugno

luglio

P e rio d i

un dato che indicato per unit mensili, ma nella prassi automaticamente


aggiornato allatto di unoperazione di carico/scarico del magazzino.
opportuno in ogni modo che un indice di tangibile efficienza dellattivit abbia
come riferimento ununit temporale sufficientemente ampia nella quale il dato pos
sa essenzialmente consolidarsi ed essere significativo.
Si vede il dato oscillare fortemente tra i valori minimi (poco oltre lo 0) fino ai
valori massimi posizionati oltre i 4 punti; siamo quindi di fronte a un significativo
effetto provocato dal cambiamento di impostazione operato dalla direzione della
produzione.
Chiaramente il dato dellindice di rotazione sviluppa un andamento opposto a
quello della consistenza media.
Lindice utilizzabile in modo efficace se controllato con frequenza settima
nale o mensile avendo cura di analizzarne criticamente le variazioni. Le situazioni
devono possedere dati omogenei per permetterne il confronto in differenti intervalli
di tempo.
In questo caso le sue fluttuazioni possiedono unescursione notevole avendo i
valori massimi grandezze 20 volte superiori a quelli minimi.

193

GESTIONE DELLE SCORTE

qui espresso per periodi mensili e quindi si presta pi a unanalisi consuntiva


che a unanalisi di controllo; per assicurare la sua funzione il periodo di riferimento
impostato sulla settimana pi idoneo.
In generale la settimana tende a essere ununit temporale autonoma; i forecast
delle grandi aziende sono distribuiti a cadenza settimanale e il loro calcolo distri
butivo si basa su procedure di calcolo che si ripetono ogni settimana garantendo al
documento la massima coerenza.
Vediamo la relazione dellindice di rotazione con le altre grandezze, comincian
do con un dato di registrazione effettiva: la consistenza della scorta.
C

o n s is t e n z a d e l l a s c o r t a

A seguire landamento della consistenza della scorta media mensile; la sua entit si
riduce drasticamente nel giro di tre mesi cambiando i presupposti della gestione ge
nerale del prodotto che deve prevedere una produzione veramente flessibile e pronta
a rispondere ai volumi del consumo.
La lettura dellandamento generale evidenzia un calo indiscutibile.
I
valori della consistenza si alzano nella prima parte del periodo passando da 257
a 641 pezzi; il ritmo produttivo eccessivo rispetto al consumo. Si ritiene di ope
rare uno spostamento di risorse e capacit produttiva verso altri codici di prodotto,
rispondendo al consumo con la capacit del magazzino.
Figura 3.43 - Il grafico della scorta media evidenzia chiaramente la presenza del ma
teriale in magazzino, ma non sufficientemente dettagliato da prevedere scompensi.
700-

novembre dicembre gennaio

febbraio

marzo

Periodi

aprile

maggio

giugno

luglio

194

CAPITOLO 3

Ma il consumo ha evidenziato prima un andamento basso e regolare, in seguito


una rampa in ascesa che ha compromesso la strategia produttiva.
La discesa del valore della consistenza accompagna un iniziale calo del consumo
giornaliero (su base mensile) che rafforza lindicazione di orientare la produzione su
altri obiettivi (mese di gennaio 2006 - vedi seguente grafico: area tratteggiata).
Intorno al mese di aprile si determina un aumento deciso che si dimostrer effet
tivamente concreto dal punto di vista della tendenza, fino a quattro volte del valore
minimo registrato a gennaio.
Le attivit dedicate alla realizzazione delle condizioni logistiche e organizzative
indispensabili a riattivare la produzione su valori crescenti, hanno determinato una
risposta operativa la cui efficienza si dimostrata proporzionata agli obiettivi, men
tre la propria efficacia stata compromessa a causa di uno stockout relativo a una
quantit effettivamente minima, ma sufficiente a creare un disservizio (giugno).
La curva della consistenza presenta una discesa graduale che partendo da una
certa quantit reale in magazzino cala proporzionalmente al consumo e in modo
inversamente proporzionale ai carichi operati dalla produzione.
Figura 3.44 - Da febbraio il consumo ricomincia a crescere ma si risponde con una

novem bre

dicem bre

gennaio

febbraio

m arzo

aprile

m aggio

giugno

luglio

P e rio d i

Come accennato precedentemente, non mostra con estrema chiarezza un rischio


indicativo di stockout perch un indicatore dimensionale della scorta elaborato su
un periodo medio di un mese, per cui, se la mancanza non costituita da grosse e
continuative assenze, pu non mettere in evidenza un episodio di rottura.
Nella figura 3.45 la specularit delle curve della consistenza fisica della scorta e
dellindice di rotazione, sistemate su di un grafico con due scale diverse in ordinata.

GESTIONE DELLE SCORTE

novem bre

dicem bre

gennaio

febbraio

m arzo

aprile

195

m aggio

giugno

luglio

Periodi

Il valore pi basso dellindice di rotazione lo 0,16 del mese di gennaio che non
corrisponde al massimo valore della scorta (641), come pure il valore pi alto (4,45)
non corrisponde alla dimensione di scorta pi bassa.
il consumo che determina in modo proporzionale landamento dell'indice di
rotazione e anche lo sbilanciamento di cui sopra.
Ir

e c o n s is t e n z a d e l l a s c o r t a

Quindi se questo rapporto tra consumo e consistenza della scorta oggettivamente


un indicatore valido in sede di analisi consuntiva e ci consente di capire meglio
come sono andate le cose, va immediatamente inteso che la sua utilizzazione in un
contesto di controllo delle scorte (carichi e scarichi) va conseguita riducendo l am
piezza del periodo di riferimento.
Premesso che un sistema gestionale normalmente capace di comunicare i dati
caratteristici della scorta e del suo consumo, allora utile conoscere e valutare VIr
giornaliero e valutarlo nellottica settimanale.
Si deve allora seguire la tipica metodologia analitica che consiste nellacquisire i
dati giornalmente, valutarli e quindi considerarli nel contesto settimanale, passando
poi progressivamente dal periodo settimanale al periodo mensile.
Ci ci consente di:
-

valutare lesito della giornata;

pesarlo rispetto ai giorni appena trascorsi e quelli immediatamente futuri (se esi
stono dati previsionali o proiezioni statistiche);

196

CAPITOLO 3

- descrivere un quadro sufficientemente attendibile per impostare lorizzonte dei


fabbisogni finalizzati al mantenimento dei limiti di sicurezza della scorta.

ia c e n z a m e d ia

In termini di sensibilit la giacenza media espressa in giorni simile allindice di


rotazione; tra i valori minimi e quelli massimi sussistono distanze superiori di circa
venti volte (figura 3.46).

Figura 3.46 - Il grafico della giacenza media rappresenta con maggior evidenza
lassottigliarsi della scorta.

Periodi

Da questo punto di vista lindice della giacenza media risponde a un requisito di


vigilanza pi immediato e disponibile.
La corrispondenza tra la curva del consumo e la curva della giacenza media,
ossia il tempo medio che il singolo prodotto occupa allinterno dello spazio fisico
del magazzino, essendo inversamente proporzionale al consumo, subisce pi diret
tamente linfluenza di una rilevante variazione di questultimo.
La curva dellindice di durata (figura 3.47) evidenzia nettamente la situazione
che si va concretizzando: si precipita a valori molto bassi nel giro di due mesi; in
un mese scende da 200 a circa 50 e immediatamente dopo si dimezza e diminuisce
ancora.
Raggiunge tempi di permanenza brevissimi: prima 10, poi 9 e 7 giorni; a malape
na il tempo di poterne registrare i movimenti di carico e scarico.

GESTIONE DELLE SCORTE

197

Figura 3.47 - Sempre su due scale diverse, le due curve assicurano una com
prensione sufficientem ente eloquente della riduzione della consistenza per la
scorta di magazzino intesa come funzione di mantenimento della ragolarit di

no v em b re

dic e m b re

g e n n a io

fe b b ra io

m arzo

a p rile

m ag gio

giu g n o

lug lio

Periodi

I
valori reali dei movimenti del consumo, lerosione della scorta e della giacenza,
oltre allinnalzamento esagerato dellindice di rotazione, informano circa la realt
della situazione meglio di qualsiasi altro commento in merito. Nella specifica situa
zione sono i carichi a magazzino dovuti dalla funzione produzione che non hanno
seguito le sequenze programmate e sono gli effettivi responsabili dellassottiglia
mento dei valori di scorta.
In particolare il valore del consumo medio giornaliero calcolato su base mensile
nasconde gli aspetti pi problematici da gestire: la frequenza e lentit dei prelievi.
Tabella 3.25 - La tabella ancor pi eloquente nellesemplificare lo sviluppo del
caso.

Novembre
Dicembre
Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio

Giacenza
media o durata

Indice
rotazione

Consistenza
scorta media

Consumo
mensile

Consumo
giornaliero

32
71
199
54
26
10
9
7
13

0,62
0,44
0,16
0,52
1,20
2,86
3,41
4,45
1,94

257
641
515
388
201
154
106
117
310

160
280
80
200
240
440
360
520
600

8
9
3
6
8
15
12
17
23

198

CAPITOLO 3

3.8.6 Utilizzo degli indici di rotazione e della giacenza media


in funzione del controllo delle scorte
Ricordiamo che il principale obiettivo del controllo di magazzino la certezza della
fornitura, quindi la presenza di prodotti sufficienti a garantire, scorta di sicurezza
esclusa, la copertura del valore previsto per il prossimo scarico.
Obiettivo non secondario il controllo dei costi di gestione della scorta; come
noto si tratta di costi propri della gestione dellattivit e di costi relativi agli impegni
finanziari che si devono affrontare.
Gli impegni finanziari saranno a un livello medio, quando sono impostati per
garantire la creazione di un livello medio di consistenza della scorta.
Sintende che una volta stabilita ogni regola per gli acquisti e gli approvvigio
namenti di un assieme, configurate opportunamente le dinamiche dei reparti di pro
duzione, si pu definire livello medio di finanziamento, quel valore finanziario che
consente il normale avanzamento delle attivit pianificate.
Se si determinano, a causa principalmente della variabilit del consumo, del
le esigenze di incremento o di assottigliamento della consistenza di magazzino,
allora si deve parlare nel primo caso di un livello superiore di finanziamento, nel
secondo di una diminuzione o addirittura di una temporanea sospensione del f i
nanziamento.
Nel primo caso si tratta di assicurare un finanziamento che consente il rag
giungimento di un battente, a quota superiore, aumentando il valore medio della
scorta; raggiunto un livello medio di scorta che pu soddisfare le nuove esigenze
di produzione, si torna, se il grado di varianza del consumo lo permette, ai livelli
precedenti.
Nel secondo caso si tratta di consumare una scorta eccessiva, sia per esuberanza
di carico, sia per diminuzione del tasso di consumo.
In questo caso, pi che in altri, possibile un errore di sottovalutazione del feno
meno, perci si pu presentare il rischio di scendere oltremisura nei valori di scorta
a tal punto da essere impreparati di fronte a una ripresa dei consumi; opportuno
allora monitorare a breve periodo consumi, consistenza e carichi.
U indice di rotazione e la giacenza media o durata sono sensibili al consumo e al
valore della presenza media della scorta.
In una situazione sufficientemente sviluppata si pu pensare di utilizzare questi
due indici in termini di controllo di gestione delle scorte, avendo sempre presente il
valore della scorta di magazzino.
Ipotizziamo una sequenza di valori monitorati settimanalmente e visualizzati
su un grafico logaritmico i cui valori dovranno rimanere preferibilmente confinati
entro un range di sicurezza oltre i cui limiti si delineer un pericolo di rottura delle
scorte o, se a livello superiore, un incremento eccessivo della consistenza della
scorta.

GESTIONE DELLE SCORTE

199

Figura 3.48 - Sono posizionate delle linee tratteggiate a discrezione del gestore
che corrispondono a dei limiti massimi, minimi e intermedi lungo i quali si dovreb
bero distendere i valori dei due indici.

0,01

Se utilizziamo gli indici di rotazione e della giacenza media su un periodo di


riferimento settimanale, potremo avere ben visibile landamento dei movimenti di
magazzino perch, effettivamente, la sensibilit dei dati tale da evidenziare in
termini indiscutibili la tendenza in atto. I dati settimanali utilizzati su base mensile,
per trimestri ecc. forniscono successivamente una buona piattaforma di lavoro per
valutare la strategia produttiva messa in atto.
Le due curve, ovviamente speculari perch una linverso dellaltra, costituiscono
una sorta di corridoio la cui larghezza minima e massima definita dalle linee trat
teggiate interne ed esterne.
Lintervallo entro il quale si presume una normale tendenza della rotazione delle
scorte tra 0,2 e 1; i limiti usati per contenere la durata della permanenza in giorni
nel magazzino sono invece 10 e 40.
La tendenza a contenere la scorta perseguita fino al raggiungimento del primo
scavalcamento dei limiti interni verificatosi la settimana n. 13.
A questa corrisponde una reazione che si concretizza in un recupero della scorta,
ma il consumo la erode mettendo in allarme il sistema nella settimana n. 20.
Il
prossimo esempio espone una tabella comprensiva di dati sensibili a frequenza
settimanale, un semplice grafico di controllo delladerenza tra gli andamenti del
consumo e della scorta e un grafico logaritmico per la verifica degli indici di durata
e rotazione.

CAPITOLO 3

200

Tabella 3.26 - Sono rappresentate 20 settim ane lungo le quali sono indicati i valori
dei m ovim enti di m agazzino.
Dati

Consumo

Carichi

Disponibilit residua

Scorta media

67
140
130
229
214
162

219
199
149
140
126
164

233
209
174
145
133
145
173
189
216
239
276
344
566
714
612
606
709
770
845
804

200613
200614
200615
200616
200617
200618
200619

103
145
41
192
215
89
67
157
247
84
33
241
134

200620

148

40
120
80
220
200
200
120
160
80
200
280
160
440
80
120
200
122
380
40
160

Dalla 200601
alla 200620

Consumo

Carichi

Scorta media

v. m. setti m.

142

170

405

200601
200602
200603
200604
200605
200606
200607
200608
200609
200610
200611
200612

181
196
235
243
308
379
752
675
548
664
753
892
798
810

In questo esempio, nel quale la rappresentazione grafica semplificata, la tenden


za della scorta quella di aumentare il proprio valore a causa degli effetti generati
dallaumento degli approvvigionamenti a magazzino (carichi) che, nella seconda
met del periodo considerato, si dimostrano eccessivi rispetto al consumo.
Lesempio evidenzia la perdita di controllo delle dimensioni della scorta laddove,
da termini di accettabilit presenti fino alla week 08, si passa lentamente e progressi
vamente a valori indicanti un incremento eccessivo dei volumi della scorta.
In questo caso lincrocio dei dati dell/ r con lindice di durata rende immedia
tamente lidea dellispessirsi della consistenza della scorta: il valore dellIr non
cumulativo, ma indica lo stato del movimento dei materiali nellambito della setti
mana; invece lindice di durata rappresenta, con maggior evidenza, la crescita del
volume della scorta.

GESTIONE DELLE SCORTE

201

Figura 3.49 - Le comulate dei carichi e del consumo dim ostrano la tendenza
aNaum ento degli approvvigionam enti a magazzino.
produzione > dom anda = incremento scorta a magazzino
-------- cum ulata consum o

cumulata carichi

- disponibilit residua

Lattenzione ai due indici della figura 3.50 quindi utilissima in termini di con
trollo e vigilanza, poich il loro andamento denuncia una tendenza in atto indicando
la necessit di una verifica immediata della consistenza della scorta.
Figura 3.50 - Le due curve nel diagramma logaritm ico evidenziano la tendenza
in atto allincremento del valore della consistenza della scorta.

OJ

<\J

<\J

C\J

CNJ

-Id
- Ir m a x

0,01

(NJ

(NJ

202

CAPITOLO 3

Indipendentemente dalla metodologia adottata indispensabile gestire efficace


mente le scorte. indispensabile poter valutare lefficacia della scorta come fun
zione di supporto allattivit produttiva e quindi lavorare per conseguire indici di
rotazione alti e indici di durata bassi e, quando possibile, limitare il valore della
scorta media.
La struttura organizzativa della produzione deve essere concepita non solo in
funzione del coefficiente dutilizzazione delle macchine operatrici, ma deve limitare
il fowtime dei materiali.
Uno degli strumenti disponibili per questo scopo, ossia sviluppare una pianifica
zione delle attivit destinate a fornire i materiali necessari nei tempi e nelle quantit
previsti a una determinata scadenza, MRP (Material requirement planning).

3 .9

PIANIFICARE IL FABBISOGNO DEI MATERIALI


(MRP - MATERIAL REQUIREMENT PLANNING)

3.9.1 Caratteristiche e obiettivi generali di MRP


La logica di gestione dei materiali nella quale MRP trova la massima applicazione
denominatapush; in questambito la tendenza quella di organizzare il flusso dei
materiali in modo che il delivery time si riduca (tenda) a zero.
Le previsioni della domanda, declinate negli orientamenti produttivi previsti da
MPS (Master Production Schedule), sono analizzate da MRP in modo che si rilevino
i netti fabbisogni dei materiali in termini di quantit e di tempi.
Lobiettivo di un sistema MRP quello di assicurare la disponibilit dei materia
li, quando si verifica il loro fabbisogno; inserendo i materiali nel processo produttivo
esattamente nel momento in cui se ne evidenzia la necessit, si limita la formazione
di scorte e il conseguente immobilizzo finanziario.
G

l i in p u t p e r

M RP:

d o m a n d a t e m p if ic a t a

MRP dispone di procedure analitiche che gli consentono di convertire la domanda


del prodotto finale (determinata da MPS - Master Production Schedule) nella do
manda tempificata dei componenti della distinta base, con riferimento agli specifici
coefficienti d uso e ai rispettivi lead time di consegna.
La presenza del Master Production Schedule determinante per lattivazione
di MRP; il primo aspetto la definizione della richiesta produttiva dei codici finali
prevista in MPS.
Q

u a l i in p u t e q u a l i o u t p u t

MRP ha bisogno di una serie di dati da analizzare per poter elaborare il piano dei
fabbisogni. Questi ultimi sono riferiti a tutti i componenti della distinta base di ogni
codice padre.

GESTIONE DELLE SCORTE

203

Il
coefficiente di utilizzo di ogni codice figlio previsto nella distinta base il
principale fattore di calcolo nella definizione delle quantit; queste subiscono delle
modifiche durante lelaborazione per poter tener conto:
-

delle modalit produttive quali il lotto minimo di produzione, ERL, EOQ ecc.;

delle specifiche dello stato di fornitura, quali il valore della scorta di sicurezza, il
tasso di scarto nel processo (scrap), il livello della giacenza fisica, le quantit in
ordine delle quali si attende la fornitura fisica ecc.

Le quantit cos definite sono tempificate in considerazione dei lead time di fo r


nitura e/o di produzione mediante la procedura di offsetting.
previsto infine che le quantit che saranno effettivamente ordinate siano defini
te secondo modalit (tecniche di lot-sizing) i cui criteri tengono conto di vari aspetti,
quali il lotto economico di produzione o, nel caso di fornitura, il lotto economico
dacquisto, la regolarit della frequenza delle forniture ecc. che ottimizzino lintera
gestione individuando gli intervalli temporali da coprire.
Si definisce quindi il piano degli ordini, determinando:
- le quantit: con apposite procedure (lot-sizing) che individuano i periodi tempo
rali da coprire per ottimizzare la gestione;
- la tempificazione: si anticipa il piano di rilascio degli ordini rispetto alle date di
fabbisogno in relazione ai tempi di fornitura (procedura di lead time offsetting).
C

o m e f u n z io n a

Le fasi di elaborazione che permettono a MRP di definire i fabbisogni netti (net


requirements) sono definite netting; tendono a trasformare i fabbisogni lordi (gross
requirements) previsti da MPS in fabbisogni netti tenendo presente:
- la giacenza di magazzino esistente (current inventory);
- le quantit di prodotto destinate ad altre occorrenze;
- le forniture in arrivo (scheduled receipts).
Si individuano dei periodi temporali dimensionalmente omogenei (per esempio
la settimana) e si definiscono le quantit effettivamente necessarie in quel periodo
per le esigenze di produzione. Il momento in cui sono calcolati i valori diverso
secondo le grandezze considerate.
Per descrivere le modalit di funzionamento del sistema, che si occupa detta
gliatamente della gestione dei codici dipendenti, necessario considerare la distinta
base di uno o pi codici indipendenti. Si utilizza la distinta di figura 3.51.
Sono indicate nella tabella 3.27 le caratteristiche di fornitura dei codici dipen
denti, inserendo i codici alfanumerici per le parti evidenziate solamente in modalit
descrittiva. Lo svolgimento delle procedure di calcolo si basa sullutilizzo:
- del coefficiente d uso per la definizione delle quantit;
- del lead time di fornitura per la definizione delloffsetting.

204

CAPITOLO 3

Nel seguente schema un prospetto di MPS.

A222-02

G
122

F
210

M
511

A
120

M
300

G
212

sviluppato il piano degli ordini solo per i codici gestiti a fabbisogno, mentre i
componenti gestiti a scorta non compaiono nelle schede di calcolo (per esempio viti,
etichette ecc.; materiali di basso valore dimpiego e scarsa criticit). N ellesempio
successivo si affronta la pianificazione del mese di aprile (120 codici finiti) median
te lo sviluppo della fase netting, con lobiettivo di conseguire il piano degli ordini
direttamente derivato dai fabbisogni netti e anticipato, mediante offsetting, nei tempi
di lancio delle procedure dordine:
-

A222-02: si prevede una settimana di anticipo per il codice finale in modo tale da
poter gestire la fase d imballo e spedizione;

B222-02: sulla base del piano degli ordini del codice a monte, simpostano i fabbiso
gni lordi che si trasformano in fabbisogni netti dato che sia FA, sia GM sono a zero;

C222-02: si svolgono le medesime operazioni descritte per B222-02;


BNC5476: in questo caso i fabbisogni lordi che derivano dal piano degli ordini
di B222-02. Essi sono raddoppiati a causa del coefficiente duso che doppio
rispetto al suo codice padre; inoltre sono presenti sia FA, sia GM, che modificano
il calcolo dei fabbisogni netti e, ovviamente, del piano degli ordini, anticipato di
due settimane, come previsto dal proprio It.
D222-02: medesime operazioni svolte per il codice B222-02 e C222-02;
E222-02: come per D222-02 ma con un offset di due (2) settimane per il piano
degli ordini.

Tabella 3.27 - Distinta base dellassieme codice A222-02.


ID
codice
Codice A222-02
001 B222-02
002 BL142/01
Codice B222-02
001 C222-02
002 GA765
003 LA12
003 M122-2
004 BNC5476

descrizione

coeff. duso

It

basamento assiemato
blister

1
1

1
1

basamento verniciato
ganci
etichette
viti
connettori

1
4
2
8
2

1
1
1
1
2

basamento lavorato

basamento pressofuso

Codice C222-02
001 D222-02
Codice D222-02
001 E222-02

GESTIONE DELLE SCORTE

205

Figura 3.51 - Esplosione Distinta base.

Tabella 3.28 - Definizione delle quantit e dei tempi per lemissione del piano degli
ordini.
A222-02

Periodi
Fabbisogni lordi (FL)
Forniture attese (FA)
Magazzino disponibile (GM)
Fabbisogni netti (FN)
Piano degli ordini

1
0
0
0
0
20

2
20
0
0
20
40

3
40
0
0
40
50

4
50
0
0
50
10

5
10
0
0
10
0

0
0
0
0
20

1
20
0
0
20
40

2
40
0
0
40
50

3
50
0
0
50
10

4
10
0
0
10
0

5
0
0
0
0
0

20
0
0
20
40

1
40
0
0
40
50

2
50
0
0
50
10

3
10
0
0
10
0

4
0
0
0
0
0

5
0
0
0
0
0

40
12
94
0
86

1
80
0
14
0
20

2
100
0
0
86
0

3
20
0
0
20
0

4
0
0
0
0
0

5
0
0
0
0
0

B222-02

Periodi
Fabbisogni lordi (FL)
Forniture attese (FA)
Magazzino disponibile (GM)
Fabbisogni netti (FN)
Piano degli ordini
C222-02

Periodi
Fabbisogni lordi (FL)
Forniture attese (FA)
Magazzino disponibile (GM)
Fabbisogni netti (FN)
Piano degli ordini

0
0
0
0
0

0
0
0
0
20

BNC5476

Periodi
Fabbisogni lordi (FL)
Forniture attese (FA)
Magazzino disponibile (GM)
Fabbisogni netti (FN)
Piano degli ordini

0
0
122
0
0

0
0
122
0
0

206

CAPITOLO 3

D222-02

Periodi
Fabbisoqni lordi (FL)
Forniture attese (FA)
Maqazzino disponibile (GM)
Fabbisoqni netti (FN)
Piano deqli ordini

0
0
0
0
20

20
0
0
20
40

40
0
0
40
50

1
50
0
0
50
10

2
10
0
0
10
0

3
0
0
0
0
0

4
0
0
0
0
0

5
0
0
0
0
0

40
0
0
40
10

50
0
0
50
0

1
10
0
0
10
0

2
0
0
0
0
0

3
0
0
0
0
0

4
0
0
0
0
0

5
0
0
0
0
0

E222-02

Periodi
Fabbisoqni lordi (FL)
Forniture attese (FA)
Maqazzino disponibile (GM)
Fabbisoqni netti (FN)
Piano deqli ordini

20
0
0
20
50

O f f s e t t in g

Il sistema prevede di tener conto dei periodi di It di produzione e di consegna che


sono inseriti nel sistema gestionale attraverso idonee interfacce nelle aree destinate
allanagrafica articoli; questultime raccolgono gran parte delle informazioni relati
ve alle propriet e ai requisiti tecnici del prodotto, oltre alle modalit operative per
mezzo delle quali gestito il codice prodotto.
Come nella tecnica del punto di riordino il sistema prevede di procedere allac
quisto o alla produzione dei codici componenti la distinta base in misura anticipata
del valore del tempo previsto dal lead time concordato.
Se il lead time di consegna di un prodotto di 15 gg. il sistema pianifica lacqui
sto 15 giorni prima della data del suo effettivo utilizzo.
Al medesimo modo se si tratta, per esempio, di pianificare la produzione interna
di un dato codice e se ne conosce il lead time di produzione, il sistema prevede di
pianificare lattivit anticipando lavvio della produzione dellintervallo di tempo
previsto dal lead time; naturalmente vanno considerati tutti gli aspetti relativi alle
caratteristiche del processo (scarti, rendimenti, fermate, guasti ecc.) per definire il
periodo di pianificazione dellattivit.
importante sottolineare che il sistema prevede di utilizzare le date inserite dei
lead time, indifferentemente dalle quantit di prodotto che devono essere realizzate:
il sistema lavora a capacit infinita, perci se il It di 10 gg. (due settimane lavora
tive) programmata la data di fine attivit dopo 10 gg. dallinizio dellattivit stessa,
sia che si tratti di produrre 10 pcs. sia 10.000. Non tiene conto dei tempi ciclo per
la realizzazione del prodotto; questo tipo di problematica deve essere risolta in sede
di pianificazione della produzione (It di produzione; aumento della disponibilit di
risorse ecc.) o di pianificazione degli acquisti (It di fornitura, aumento delle sorgenti
di fornitura ecc.).
Il
sistema, non considerando alcun vincolo di capacit correlato ad altro impie
go condiviso di risorse produttive per la fabbricazione di codici diversi, ha avuto

GESTIONE DELLE SCORTE

207

una logica evoluzione tecnica e funzionale per rendere possibile la pianificazione


e il controllo della capacit produttiva necessaria e di quella disponibile. Il sistema
completo denominato MRP II (Manufacturing Resource Planning) e contiene il
modulo Capacity Requirement Planning (CRP) per la verifica di capacit dellou
tput dellMRP.

Lot sizin g
Quando ipotizzato un piano degli ordini, il problema passa dal quanto ordinare
a come ordinare.
La scelta tra le varie procedure possibili si esercita secondo lobiettivo che ci
si pone: pu trattarsi della continuit delle dimensioni del lotto (regole a quantit
fissa), delleconomicit delle attivit dacquisto e/o dei costi di gestione delle merci
acquistate (regola del lotto economico), la regolarit della cadenza di approvvigio
namento (periodicit calcolata), la definizione di quantit variabili in grado di mini
mizzare i costi di gestione (Least Unit Cost, Part Period Balancing ecc.).
La procedura pi semplice per conseguire il piano degli ordini quella di farlo
corrispondere con i fabbisogni netti, determinati con la procedura sopra esposta,
compresa la procedura di offsetting per considerare la necessit del rispetto del It di
produzione o di consegna; un metodo con regola a quantit variabile definito Lot
for Lot (L4L) che comporta elevati costi di produzione e di acquisizione dei mate
riali in quanto non tiene in considerazione lofferta di lotti economici e minimi di
produzione o di acquisto.
Nella normale prassi operativa sono attivi diversi algoritmi che ottimizzano il
costo di gestione dei diversi codici; lapplicazione di una procedura diversa da quel
la L4L applicata a un codice incrementa il volume dei fabbisogni lordi dei codici
dipendenti.
Le tecniche proposte mirano a ottimizzare i costi di gestione dei materiali e la
regolarit della fornitura.
Possono essere a quantit fissa o variabile; le prime si rifanno spesso alla defini
zione dellEOQ e quindi puntano a un equilibrio tra i costi di lancio dordine e costi
di gestione del materiale immagazzinato, le seconde mirano a contenere le quantit
immagazzinate per ridurre i costi relativi a questa funzione.
Le regole a quantit variabile sono di norma da preferire perch tendono a ridurre
i costi dinventario eliminando le scorte superflue; tuttavia la loro applicazione pu
dar luogo a fenomeni di instabilit nei piani d ordine dei codici dipendenti di livello
pi elevato nella distinta base.
Si tratta del fenomeno, detto del nervosismo, perci piccole variazioni nellMPS o del piano di ordini di un codice di livello basso determinano ordini urgenti
o shortage dei codici di livello pi elevato; per contro, il fenomeno, notevolmente
attenuato dalle scorte superflue nei criteri a quantit fissa.

208

CAPITOLO 3

Esistono in letteratura diversi metodi per ridurre il fenomeno, caratterizzati da


specifici approcci:
-

un criterio di lot sizing a quantit fisse per il piano degli ordini del livello zero
(prodotto finale);

un criterio a quantit fisse o il criterio lot for lot per i codici di livello intermedio',

un criterio a quantit variabile solo per i codici di livello pi alto nella distinta
base;

un altro metodo per evitare il nervosismo quello di ricorrere alluso di ordini


che il software non pu modificare, anche se le condizioni sono cambiate, se non
vi lautorizzazione del pianificatore (firm planned orders).

i v e l l i d i s ic u r e z z a

Si visto nella gestione a scorta, il ruolo della scorta di sicurezza per assicurare
un equilibrato livello di servizio a causa dellincertezza propria dellevoluzione del
lead time e del tasso di consumo. Anche la logica MRP deve prendere in conside
razione questo tipo di incertezza.
Lapprovvigionamento di un codice pu essere sottoposto sia a unincertezza re
lativa alla grandezza tempo, sia a unincertezza relativa alla grandezza quantit,
che sono gli elementi caratteristici della fornitura; problematiche di processo di va
rio genere possono provocare ritardi nei tempi di consegna.
Per tenere in debito conto il problema della variabilit, nella logica MRP, fissato
il livello di servizio, si incrementano rispettivamente i lead time o i fabbisogni netti
in funzione della caratteristica dellincertezza.
Si sottolinea che il primo e, spesso, lunico livello nel quale si considera il calco
lo della scorta di sicurezza quello del codice indipendente, mentre questa scelta si
evita sui codici dipendenti.
Questo modo di operare permette di determinare una scorta complessiva che tie
ne conto delle proporzioni d ellassemblaggio.
Invece, quando simpostano i fabbisogni lordi dei componenti, devono essere svol
te tutte le considerazioni, relative a possibili incrementi delle quantit, che derivino:
-

dai requisiti specifici di prodotto e che ne classifichino il grado di criticit e di


comunanza;

dai parametri standard di processo (inefficienze, scarti ecc.);

dalla varianza dei lead time di fornitura e dalloscillazione della domanda.

Quando si svolgono le considerazioni di cui sopra, solitamente si tende a so


vrastimare in sicurezza i lead time e garantire quote minime in magazzino tra una
fornitura e laltra. Operare in sicurezza determina aumenti del livello di scorta con
logici incrementi dei costi di gestione dei materiali.

GESTIONE DELLE SCORTE

209

Si tratta di equilibrare questa tendenza con quella che tende ad agire con numeri
vicini al risultato dei fabbisogni netti del codice padre e che prospetta il pericolo
della mancanza del componente in fase di utilizzazione, con il successivo blocco
delle attivit produttive.
La variabilit del consumo, in una logica MRP, si concretizza in anticipi e posti
cipi degli ordini emessi; questo fenomeno non provocato solo dalla fluttuazione
della domanda, dato che a questa si aggiungono le problematiche del processo di
approvvigionamento.
Se, per esempio, nella parte terminale di un flusso produttivo di un codice fina
le, caratterizzato da una BoM ricca di codici dipendenti, si verifica lassenza di un
componente che pregiudica lattivit produttiva in corso, nella successiva ripianifi
cazione del MRP saranno anticipati tutti gli ordini di approvvigionamento dei codici
dipendenti che, insieme al mancante, contribuiscono alla realizzazione del codice
finale considerato, a meno che, parte di quei codici dipendenti non siano utilizzati
da altri codici finali (fattore di comunanza duso) che sono prodotti sulla stessa o su
altre linee produttive.
Ulteriore riduzione del rischio di inaffidabilit della pianificazione a causa della
fluttuazione della domanda o delle problematiche di processo costituita dalla fr e
quenza di rigenerazione dei records.
La scelta della frequenza di rigenerazione dipende da parametri di costo influen
zati da diversi fattori quali la complessit della distinta base del prodotto finale, la
struttura hardware e le caratteristiche software del sistema MRP, le possibili difficol
t organizzative nel modificare le tempistiche degli ordini di produzione e/o acquisto
gi emessi; in ogni caso:
- laumento della frequenza comporta costi pi elevati per la gestione del sistema;
- la riduzione della frequenza rende inaffidabile la pianificazione con rischio di
non poter soddisfare i fabbisogni secondo le necessit pi aggiornate.
prassi corrente prevedere la rigenerazione di tutti i records con frequenza set
timanale.

e s t ir e l a c o m p l e s s it

Lobiettivo di MRP di avvalersi della previsione della domanda in modo da


avviare per tempo le attivit produttive e, conseguentemente, disporre dei ma
teriali necessari per utilizzarli nel periodo pianificato. Il metodo la ricerca del
livellamento della produzione e delle attivit di approvvigionamento in base alla
capacit produttiva.
A parte le problematiche proprie di un sistema che si propone di gestire un livello
cos elevato di complessit, intriso di molteplici variabili duso, la criticit princi
pale oggi rappresentata dallinstabilit della domanda che diffcilmente concede
periodi congelati di sicura affidabilit.

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CAPITOLO 3

La rigenerazione dei records indica spesso la necessit di spostamenti o cancel


lazioni di ordini gi emessi e in fase di completamento o lesigenza improvvisa di
materiali per i quali non pi disponibile il tempo per produrli o acquistarli.
Non il sistema di calcolo a evidenziare tare o malfunzionamenti, quanto il si
stema produttivo cui MRP si rivolge che non riesce a rispondere in modo celere e
immediato alle variazioni della domanda, sulla quale MRP non svolge altro che una
funzione di elaborazione.
Sempre pi pare evidente che vada aggiornato il sistema di produzione i cui re
quisiti devono rifarsi alla capacit di fornire quantit corrispondenti alla domanda,
con mezzi e organizzazione che consentano quelle quantit nei tempi richiesti e
con costi di funzionamento contenuti e indirizzati sulle attivit che generano valore
aggiunto.