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0 Logistics Intelligence
MIGLIORE SCAMBIO
INFORMATIVO
Anche se il ruolo ed i benefici dell ICT a supporto della Supply Chain sono facili da
intuire, risulta spesso difficile correlare luso delle tecnologie informatiche alla
performance aziendale
Lapparente paradosso non considera i vantaggi che l ICT pu dare all' Azienda:
contribuire alla sua trasformazione e allo sviluppo organizzativo. Tutto ci consente una migliore efficienza
produttiva, tale da rendere pi positive la performance aziendale, o, eventualmente, contrastare possibili
diminuzioni di margini operativi conseguenti a riduzioni di fatturato o a minore crescita rispetto alle previsioni.
Questo contributo, effettivamente, pu avere luogo solo se l'organizzazione mette in atto una serie di
trasformazioni, di cui gli investimenti in ICT costituiscono solo una delle leve.
Per valorizzare gli investimenti in ICT occorre capire come questi possano migliorare la modalit di gestione
dellinformazione adeguando e migliorando lorganizzazione dellImpresa
Business Process
Rengineering
Ad esempio software ERP (Enterprise Resorce Planning) hanno indotto profonde trasformazioni a livello di:
Trasformazione dei processi operativi: il modello ERP ha il suo punto di forza nella scomposizioni in processi in
cui si basa il software, per tale ragione lazienda deve ricalcare anche nella realt tale scomposizione
Trasformazione dei processi direzionali: i sistemi ERP rendono pi efficiente e/o efficace il processo decisionale
grazie a una migliore gestione delle informazioni in ingresso (es.: minori scorte in ambiente di minor incertezza)
Trasformazione dei processi interaziendali: mirati alla cooperazione fra pi aziende mediante condivisione delle
informazioni (sistemi di tracciamento ordini e spedizioni, ecc )
Caratteristiche dei
sistemi ERP
CONTRIBUISCE
Trasformazione dei
processi gestionali
Vantaggi operativi
GENERA
FONTE: Motta, Paradigma ERP e trasformazione dimpresa
Il progresso
tecnologico ha
coinvolto in maniera
trasversale il settore
Logistico, dai sistemi di
guida satellitare per
lottimizzazione dei
flussi di trasporto ai
sistemi di tracking
(RFID, WiFi, GPS) per
garantire la tracciabilit
del prodotto ed il
controllo delle scorte
Il caso di un grande costruttore giapponese di moto: l adozione della tecnologia RFID (Radio
Frequency IDentification) per la gestione di alcuni componenti critici sulla linea di assemblaggio.
Il sistema ha un forte impatto sulla Tracciabilit, soprattutto in caso di campagne di richiamo, consentendo di
individuare con precisione il "range" delle moto affette da difetti, minimizzando il costo della Campagna stessa
Il sistema incide inoltre sul Controllo Qualit del processo stesso, consentendo di individuare, fin dallinizio,
eventuali errori nellassemblaggio delle moto (soprattutto nel cambio produzione di lotti destinate al mercato
anglosassone con guida a destra)
Si pu migliorare solo
ci che si misura
Misurare la logistica la
base per prendere
decisioni consapevoli.
Quanto incidono i costi
logistici?
2002
Miliardi di
Miliardi di
Belgio
36
11,6
37
12,1
Danimarca
22
13,0
24
13,6
Francia
192
11,9
197
11,6
Germania
350
15,3
396
16,7
Grecia
26
12,9
27
13,0
Irlanda
21
15,3
22
14,9
Italia
180
14,0
190
14,5
Olanda
54
11,8
59
11,8
Portogallo
26
13,6
26
13,4
Spagna
116
13,3
131
14,1
UK
170
10,7
184
11,3
10
Fonte: Establish,
Inc./Herbert W. Davis
and Company, 2005
11
12
2.
3.
Individuazione delle azioni che possono essere intraprese per la riduzione dei costi
4.
(Fonte: Logisticamente.it )
CINECA Casalecchio di Reno 14 Maggio 2010
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14
Modello tradizionale
Nuovo Modello
% Costi industriali
(risorse destinate alla
fabbricazione del prodotto)
Business Unit
Business Unit 1
17,5
Business Unit 2
55,0
Business Unit 3
4,1
Business Unit 4
8,1
Business Unit 5
1,2
Business Unit 6
9,1
Business Unit 7
5,0
Business Unit 1
15,5
Business Unit 2
44,8
Business Unit 3
2,1
Business Unit 4
14,1
Business Unit 5
3,0
Business Unit 6
13,5
Business Unit 7
7,0
15
% COSTI LOGISTICA
% Costi Logistica
60,00%
50,00%
Variazione
Business Unit 1
-2,0%
-10,2%ABC
Costi Industriali
Business Unit 2
40,00%
30,00%
20,00%
Business Unit 3
-2,0%
Business Unit 4
+6,0%
Business Unit 5
+1,8%
Business Unit 6
+4,4%
Business Unit 7
+2,0%
10,00%
0,00%
BU 1
Maker
Costi Industriali
ABC
Business Unit
BU
2
Packer
ms
BU
3
BU 4
Rebuildin
g
17,5
55,0
4,1
15,5
15,55%
44,8
44,78%
2,1
2,10%
17,52%
54,97%
4,06%
Ricambi
BU 5
Sigari
BU
Pk 6
High
Speed
BU 7
R&D
8,1
1,2
9,1
14,1
14,09%
3,03,03%
13,5
7,06,99%
13,45%
8,15%
1,19%
9,15%
5,0
4,96%
Risulta evidente come, utilizzando lActivity Based Costing, le Business Unit vedano ripartiti tra
loro i costi logistici in maniera differente.
Tutto questo permette di rispondere, dal punto di vista delle allocazioni dei costi, in maniera
appropriata alle esigenze delle Business Unit che pretendono una tariffa proporzionata in base
alleffettivo consumo di risorse.
CINECA Casalecchio di Reno 14 Maggio 2010
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Il caso aziendale
LAzienda, leader nel settore dolciario,
ha avviato nel 2005 un progetto di
revisione della propria logistica con
lobiettivo di affidare a terzi la gestione
del magazzino prodotti finiti ed i relativi
servizi di ricezione merci, stoccaggio e
approntamento delle spedizioni,
mantenendo inalterato lattuale assetto
relativo alla distribuzione e consegna
delle merci al cliente finale.
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HUB CENTRALE
MAGAZZINO RICEZIONE
MERCI DALLE UNIT
PRODUTTIVE ESTERE
Modello per la
definizione del
partner ideale
Situazione
iniziale
Due partner diversi:
1.un partner per la ricezione
delle merci dalle unit
produttive del gruppo
allestero
2.un partner per la
distribuzione della merci
(trasferimento nellhub
centrale e consegne nei transit
point regionali)
Localizzazione
best location
Mancata integrazione
dellattivit logistica tra i
partner con incidenza
negativa su:
livello di servizio offerto al
cliente (identificazione
responsabilit)
costi (navettaggio
magazzino/hub)
CINECA Casalecchio di Reno 14 Maggio 2010
20
-30,10%
-6,79%
-10,80%
-11,30%
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La personalizzazione
finale del prodotto
posticipata e si compie
in prossimit del
consumatore
determinando la
diminuzione delle scorte
ed il miglioramento del
servizio
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La sfida di ogni
Impresa consiste nel
saper cogliere le
opportunit dei
nuovi trend per
creare valore in
termini di
miglioramento del
servizio al cliente e
sviluppo di
efficienza allinterno
di tutti i processi
della Supply Chain
estesa
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