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La Logistica 2.

0 Logistics Intelligence

LA LOGISTICA CREA VALORE E DETERMINA UN


VANTAGGIO COMPETITIVO: UN IMPORTANTE
STRUMENTO A SUPPORTO DELLO SVILUPPO DELLA
SUPPLY CHAIN ESTESA

Prof. Ing. Cesare Saccani


Prof. Ing. Augusto Bianchini
Dott. Ing. Veronica Pacini

DIEM - Universit degli Studi di Bologna

I trend della Logistica


Lintegrazione non
pu riguardare la
singola Azienda, ma
deve estendersi lungo
lintera Supply Chain.
Tutte le Aziende
allinterno della Supply
Chain hanno lo stesso
obiettivo: soddisfare il
cliente finale e devono
cooperare per
realizzarlo.
La competizione non
tra le Imprese ma tra le
Supply Chain.

CINECA Casalecchio di Reno 14 Maggio 2010

I trend della Logistica


La chiave di volta del
Supply Chain Management
vedere lintero processo
come un unico sistema
Le Aziende lungo la catena
di fornitura devono
preoccuparsi anche del
successo delle altre
Imprese ad esse collegate
La tecnologia
fondamentale per
condividere le informazioni
e migliorare la
comunicazione

CINECA Casalecchio di Reno 14 Maggio 2010

LICT (Information and Communication Technology) influenza la


performance della Supply Chain attraverso:

MIGLIORE SCAMBIO
INFORMATIVO

Accresce la velocit, la qualit e la quantit


delle informazioni utilmente trasferibili

Permette di ridurre i costi ed i tempi di


MIGLIORE
trasferimento fisico dei materiali e delle
COORDINAMENTO,
informazioni tra i partner, fatti essenziali
INTEGRAZIONE E CAPACITA
nelle politiche Just In Time
ORGANIZZATIVA

CINECA Casalecchio di Reno 14 Maggio 2010

Anche se il ruolo ed i benefici dell ICT a supporto della Supply Chain sono facili da
intuire, risulta spesso difficile correlare luso delle tecnologie informatiche alla
performance aziendale

IL PARADOSSO DELLA PRODUTTIVITA DELLE TECNOLOGIE INFORMATICHE:


Lidea che lICT fornisca un contributo Azienda in termini di incremento della sua
efficienza e della sua efficacia stata messa in dubbio dalla met degli anni 80, quando
una serie di studi empirici rilevarono che su un orizzonte temporale medio lungo (pari,
in funzione del settore, a 3-5 anni) gli investimenti in ICT non contribuivano a significativi
miglioramenti di alcuni indici di prestazione delle Aziende.

Fonte: LImpatto delle ICT sui


Fondamenti dellEconomia:
Produttivit, Occupazione,
Crescita. Rossi, 2006.

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Lapparente paradosso non considera i vantaggi che l ICT pu dare all' Azienda:
contribuire alla sua trasformazione e allo sviluppo organizzativo. Tutto ci consente una migliore efficienza
produttiva, tale da rendere pi positive la performance aziendale, o, eventualmente, contrastare possibili
diminuzioni di margini operativi conseguenti a riduzioni di fatturato o a minore crescita rispetto alle previsioni.
Questo contributo, effettivamente, pu avere luogo solo se l'organizzazione mette in atto una serie di
trasformazioni, di cui gli investimenti in ICT costituiscono solo una delle leve.
Per valorizzare gli investimenti in ICT occorre capire come questi possano migliorare la modalit di gestione
dellinformazione adeguando e migliorando lorganizzazione dellImpresa

Business Process
Rengineering

Per rendere efficaci le ICT occorre modificare i


processi dellorganizzazione

Ad esempio software ERP (Enterprise Resorce Planning) hanno indotto profonde trasformazioni a livello di:
Trasformazione dei processi operativi: il modello ERP ha il suo punto di forza nella scomposizioni in processi in
cui si basa il software, per tale ragione lazienda deve ricalcare anche nella realt tale scomposizione
Trasformazione dei processi direzionali: i sistemi ERP rendono pi efficiente e/o efficace il processo decisionale
grazie a una migliore gestione delle informazioni in ingresso (es.: minori scorte in ambiente di minor incertezza)
Trasformazione dei processi interaziendali: mirati alla cooperazione fra pi aziende mediante condivisione delle
informazioni (sistemi di tracciamento ordini e spedizioni, ecc )

Caratteristiche dei
sistemi ERP

CONTRIBUISCE

Trasformazione dei
processi gestionali

Vantaggi operativi

GENERA
FONTE: Motta, Paradigma ERP e trasformazione dimpresa

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I trend della Logistica

Il progresso
tecnologico ha
coinvolto in maniera
trasversale il settore
Logistico, dai sistemi di
guida satellitare per
lottimizzazione dei
flussi di trasporto ai
sistemi di tracking
(RFID, WiFi, GPS) per
garantire la tracciabilit
del prodotto ed il
controllo delle scorte

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Il caso di un grande costruttore giapponese di moto: l adozione della tecnologia RFID (Radio
Frequency IDentification) per la gestione di alcuni componenti critici sulla linea di assemblaggio.
Il sistema ha un forte impatto sulla Tracciabilit, soprattutto in caso di campagne di richiamo, consentendo di
individuare con precisione il "range" delle moto affette da difetti, minimizzando il costo della Campagna stessa
Il sistema incide inoltre sul Controllo Qualit del processo stesso, consentendo di individuare, fin dallinizio,
eventuali errori nellassemblaggio delle moto (soprattutto nel cambio produzione di lotti destinate al mercato
anglosassone con guida a destra)

Alla 1^ postazione della catena di


assemblaggio loperatore
inserisce i dati relativi al numero
di telaio in un apposito sensore
che viene posto in una scatolina
appesa con un gancio al telaio
della moto

Nelle postazioni successive,sui


contenitori recanti i particolari
critici, loperatore trover un
sensore gi attivato dal
Magazziniere e recante le
informazioni riguardanti
l'identificazione del Lotto
(Q.t/data/sigla id.Lotto) che viene
posto nella medesima scatolina

I sensori sono in grado di comunicare tra loro,


nel senso che il 1 sensore contenente i dati sul
numero di telaio acquisisce le informazioni
degli altri sensori e viceversa.
Alla fine della catena, un operatore sgancia la
scatolina e ne versa il contenuto in un lettore
che riversa le informazioni nel sistema centrale,
verificandone la correttezza ed associando ad
ogni moto i diversi componenti, assicurandone
di conseguenza la tracciabilit

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I trend della Logistica

Si pu migliorare solo
ci che si misura
Misurare la logistica la
base per prendere
decisioni consapevoli.
Quanto incidono i costi
logistici?

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La stima dei costi logistici a livello di sistema economico


estremamente complessa:
Mancanza di metodi uniformi di raccolta dati
Difforme qualit delle fonti di informazione
2000

2002

Miliardi di

Miliardi di

Belgio

36

11,6

37

12,1

Danimarca

22

13,0

24

13,6

Francia

192

11,9

197

11,6

Germania

350

15,3

396

16,7

Grecia

26

12,9

27

13,0

Irlanda

21

15,3

22

14,9

Italia

180

14,0

190

14,5

Olanda

54

11,8

59

11,8

Portogallo

26

13,6

26

13,4

Spagna

116

13,3

131

14,1

UK

170

10,7

184

11,3

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Il peso percentuale sul


PIL dei costi logistici
(trasporto, stoccaggio,
movimentazione
interna)

Da: Confetra, La fattura


Italia, 2008

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Lincidenza dei costi logistici sul totale dei costi aziendali


confronto tra grande e Piccola-Media Impresa
Unindagine Censis (Centro Studi Investimenti Sociali) su un campione di 600 Aziende
indica unincidenza media dei costi logistici pari al 7,3% del totale dei costi aziendali
10% per le PMI

Altri studi mostrano


come il costo della
Logistica possa in
realt incidere fino al
10% sul fatturato
Il campione di
riferimento vasto
ma non definito,
quindi il dato non pu
che essere
orientativo

Incidenza costi logistici


sulle vendite (%)

5% per la grande industria

Fonte: Establish,
Inc./Herbert W. Davis
and Company, 2005

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Tipici Costi Logistici sono:


COSTI DI APPROVVIGIONAMENTO E TRASPORTO
MAGAZZINI PRODUTTIVI (buffer interoperazionali)
COSTI DI TRASPORTO DI RIFORNIMENTO (A MAGAZZINI E CLIENTI)
MAGAZZINI PERIFERICI
DEPOSITO INTERNO / DEPOSITO CONTO TERZI
SISTEMI INFORMATIVI

Il costo dei processi logistici in molte organizzazioni poco chiaro e la sua


determinazione spesso incerta perch i tradizionali sistemi di costing non
riescono a seguire la complessit della rete di fornitura, cosicch pu
risultare complesso riuscire a determinare la reale incidenza del costo
logistico sul costo totale del prodotto/servizio offerto,
pertanto
le valutazioni collegate ai costi dei processi logistici rischiano di essere
fuorvianti.
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I passi per ridurre i costi


1.

Rilevazione dei costi logistici

2.

Allocazione dei costi ai centri di costo (prodotti, clienti )

3.

Individuazione delle azioni che possono essere intraprese per la riduzione dei costi

4.

Verifica dei risultati delle azioni intraprese


Le Aziende hanno una reale percezione dei propri costi logistici?

Il grafico a fianco mostra le risposte di un


campione di 300 Aziende americane ed
europee di grandi dimensioni
alla domanda:
quanto incidono i costi logistici sul fatturato
aziendale?

(Fonte: Logisticamente.it )
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Il metodo dellActivity Based Costing


Spesso i costi logistici, considerati come costi indiretti, vengono allocati ai centri
produttivi sulla base di criteri di imputazione soggettiva (ore di manodopera, ore
utilizzo macchinari )
Con il metodo Activity Based Costing i costi logistici vengono attribuiti ai centri
produttivi sulla base direttamente alle delle attivit che li generano.
La valorizzazione delle attivit Logistiche consente non solo una corretta
allocazione delle risorse, ma anche un valido supporto per le attivit di
reingegnerizzazione dei processi (Business Process Reengineering)

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In un caso reale di unAzienda per la produzione di macchine automatiche, ladozione del


metodo dellActivity Based Costing per lallocazione dei costi logistici alle diverse
Business Unit ha comportato la seguente ridistribuzione dei costi:

Modello tradizionale

Nuovo Modello

% Costi industriali
(risorse destinate alla
fabbricazione del prodotto)
Business Unit

Business Unit 1

17,5

Business Unit 2

55,0

Business Unit 3

4,1

Business Unit 4

8,1

Business Unit 5

1,2

Business Unit 6

9,1

Business Unit 7

5,0

Ogni Business Unit una


vera e propria unit
organizzativa,
caratterizzata da processi
gestiti al suo interno, da
input e output specifici e
da risorse proprie.
Lallocazione dei costi
generali della Logistica
erano attribuiti mediante
ribaltamento
proporzionale ai soli costi
industriali.

Activity Based Costing


(differenti cost driver)
Business Unit

Business Unit 1

15,5

Business Unit 2

44,8

Business Unit 3

2,1

Business Unit 4

14,1

Business Unit 5

3,0

Business Unit 6

13,5

Business Unit 7

7,0

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% COSTI LOGISTICA

% Costi Logistica

60,00%

50,00%

Variazione

Business Unit 1

-2,0%
-10,2%ABC
Costi Industriali

Business Unit 2

40,00%
30,00%

20,00%

Business Unit 3

-2,0%

Business Unit 4

+6,0%

Business Unit 5

+1,8%

Business Unit 6

+4,4%

Business Unit 7

+2,0%

10,00%
0,00%

BU 1

Maker

Costi Industriali
ABC

Business Unit

BU
2
Packer
ms

BU
3
BU 4
Rebuildin
g

17,5

55,0

4,1

15,5
15,55%

44,8
44,78%

2,1
2,10%

17,52%

54,97%

4,06%

Ricambi

BU 5

Sigari

BU
Pk 6
High
Speed

BU 7

R&D

8,1

1,2

9,1

14,1
14,09%

3,03,03%

13,5
7,06,99%
13,45%

8,15%

1,19%

9,15%

5,0

4,96%

Risulta evidente come, utilizzando lActivity Based Costing, le Business Unit vedano ripartiti tra
loro i costi logistici in maniera differente.
Tutto questo permette di rispondere, dal punto di vista delle allocazioni dei costi, in maniera
appropriata alle esigenze delle Business Unit che pretendono una tariffa proporzionata in base
alleffettivo consumo di risorse.
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I trend della Logistica


La filiera logistica
organizzata per garantire
il massimo sincronismo
tra tutti gli anelli della
Supply Chain e ridurre il
Lead Time
Un corretto sistema
informativo consente di
fare valutazioni rispetto al
migliore sistema di
fornitura. I fornitori in
competizione consentono
di offrire allImpresa il
miglior trade-off tra costo
e servizio.

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I trend della Logistica

Per favorire lintegrazione ed


il sincronismo tra gli anelli
della filiera si possono
istituire gruppi di governo
con responsabilit su fasi
sempre pi estese (fornitori
capofila, provider logistici,
ecc )
Un caso reale: come
unazienda ha migliorato il
proprio servizio logistico
affidandolo a terzi.

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Il caso aziendale
LAzienda, leader nel settore dolciario,
ha avviato nel 2005 un progetto di
revisione della propria logistica con
lobiettivo di affidare a terzi la gestione
del magazzino prodotti finiti ed i relativi
servizi di ricezione merci, stoccaggio e
approntamento delle spedizioni,
mantenendo inalterato lattuale assetto
relativo alla distribuzione e consegna
delle merci al cliente finale.

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HUB CENTRALE

MAGAZZINO RICEZIONE
MERCI DALLE UNIT
PRODUTTIVE ESTERE

Analisi volumi distributivi

Modello per la
definizione del
partner ideale
Situazione
iniziale
Due partner diversi:
1.un partner per la ricezione
delle merci dalle unit
produttive del gruppo
allestero
2.un partner per la
distribuzione della merci
(trasferimento nellhub
centrale e consegne nei transit
point regionali)

Localizzazione
best location
Mancata integrazione
dellattivit logistica tra i
partner con incidenza
negativa su:
livello di servizio offerto al
cliente (identificazione
responsabilit)
costi (navettaggio
magazzino/hub)
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La nuova struttura logistica


Unico partner sia per la gestione del magazzino che per la
distribuzione dl prodotto, con completa integrazione sia a
livello di flusso fisico che di flusso informativo, con
conseguente riduzione della complessit.

HUB CENTRALE PER


RICEZIONE MERCI DALLE
UNIT PRODUTTIVE e
DISTRIBUZIONE

Identificazione univoca delle responsabilit in caso di


danneggiamenti e/o furti della merce.
La scelta dellubicazione della sede risultata ottimale
rispetto ai volumi di distribuzione.

Primi risultati dopo limplementazione del progetto


INCIDENZA SUL COSTO
Costi di magazzino ()

-30,10%

Costi di trasporto per la


destinazione finale ()

-6,79%

Costi di trasporto per ricezione


merci dalle unit produttive ()

-10,80%

Costi totale per la distribuzione ()

-11,30%

INCIDENZA SUL LIVELLO DI


SERVIZIO
Mancanze: -52%
Errori: -36%
Maggiore controllo sui tempi di
consegna

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I trend della Logistica


La logistica favorisce
una migliore e pi
efficiente
personalizzazione di
prodotto e servizio, ad
esempio con packaging
personalizzato, o con
servizio di trasporto e
consegna dove sono
previste operazioni di
allestimento.

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La personalizzazione
finale del prodotto
posticipata e si compie
in prossimit del
consumatore
determinando la
diminuzione delle scorte
ed il miglioramento del
servizio
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I trend della Logistica


I prodotti/materiali in arrivo
sono gestiti dalla
piattaforma logistica,
accorpati ad altri flussi, e
indirizzati agli stabilimenti
di produzione, o al cliente
finale, senza attese e
giacenze di magazzino.

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I trend della Logistica

Utilizzo di veicoli/ sistemi


produttivi pi efficienti
(risparmi energetici)
Controllo emissioni
Riutilizzo Packaging
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I trend della Logistica

La sfida di ogni
Impresa consiste nel
saper cogliere le
opportunit dei
nuovi trend per
creare valore in
termini di
miglioramento del
servizio al cliente e
sviluppo di
efficienza allinterno
di tutti i processi
della Supply Chain
estesa
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