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ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE

AZIENDALE 2

L’ORGANIZZAZIONE DELL’IMPRESA
Ing. Guendalina Capece
L’organizzazione dell’impresa

 La direzione aziendale  La contabilità aziendale e il


controllo di gestione
 La Ricerca e Sviluppo
 I sistemi informativi
 Il marketing e le vendite
aziendali
 Le risorse umane  EAI (Enterprise Application
 La produzione Integration)
 ERP (Enterprise Resource
 L’approvvigionamento Planning)
 La logistica  CRM (Customer
Relationship Management)
Significato di Organizzazione
 Organizzazione
dal greco antico οργανον (organon = attrezzo) è un gruppo di
persone formalmente unite per raggiungere uno o più obiettivi
comuni.

 Gli elementi di un’organizzazione sono:


Persone
Struttura sociale
Tecnologie: insieme di mezzi e risorse per la trasformazione
degli input in output
Fine: rappresentazione degli obiettivi desiderati
Il tutto è racchiuso nell’ambiente, che è il contesto in cui
l’organizzazione svolge la sua attività e anche l’insieme di
elementi esterni che condizionano tale organizzazione
Organizzazione - Il punto di partenza

 Se ogni individuo potesse rispondere in autonomia ed


in modo efficiente a tutti i bisogni materiali propri e della
propri famiglia non esisterebbero né organizzazioni né
mercati
La società sarebbe infatti composta da individui
autosufficienti

 Siccome questo non è possibile per la scarsità delle


risorse, si pongono le domande:
 Come fare il miglior uso delle risorse disponibili?
 Qual è l’allocazione ottima delle risorse per soddisfare i bisogni
di ciascun individuo/famiglia?
Organizzazione

 L’organizzazione è un insieme di persone e


di risorse connesse e coordinate

 con confini identificabili


 che opera con relativa continuità
 per raggiungere un obiettivo comune
 il cui coordinamento esclude il sistema dei
prezzi
Organizzazione
 Si fonda sull’interazione per il raggiungimento degli
obiettivi aziendali

 E’ disciplina delle interazioni

 Fattore critico per le imprese


 Non può essere acquisita sul mercato
 Deve essere realizzata e assimilata

 Gli elementi fondamentali:


 le unità organizzative (individui e risorse)
 i rapporti di dipendenza formale (n. livelli gerarchici)
 I sistemi di coordinamento e comunicazione
Organigramma
 L' organigramma è la rappresentazione grafica di una struttura
organizzativa in un certo momento

 È composto da:
 rettangoli che rappresentano gli enti (o organi)
 linee che rappresentano le relazioni gerarchiche o talora funzionali tra
gli enti

 Tra gli enti si distinguono:


 gli organi di line, che hanno autorità gerarchica sugli enti sottoposti
 gli organi di staff, che sono di supporto agli enti di line (es. segreterie,
contabilità, amministrazione del personale, sicurezza, ecc.)

 La rappresentazione può essere:


 piramidale
 a bandiera
 mista
 ad albero
Organigramma (2)

 Esempio di rappresentazione
mista, con i primi due livelli
piramidali ed il terzo a bandiera

Schema di rappresentazione
di un organigramma
Organigramma (3)
Organigramma (4)
Composizione Team Mission Winnow Ducati 2019
Luigi Dall’Igna | Direttore Generale Ducati Corse
Paolo Ciabatti | Direttore Sportivo Ducati Corse
Davide Barana | Direttore Tecnico Ducati Corse
Davide Tardozzi | Team Manager
Riccardo Savin | Responsabile Dinamica del Veicolo
Fabiano Sterlacchini | Coordinatore Tecnico Pista
Gabriele Conti | Responsabile Software e Strategie
Massimo Bartolini | Ingegnere di Pista
Michele Muzzi | Analista Dati
Artur Vilalta | Responsabile Ufficio Stampa MotoGP
Luca Semprini | Addetto Stampa MotoGP
Francesco | Rapisarda Direttore Comunicazione Ducati Motor Holding
Julian Thomas | Responsabile Ufficio Stampa Ducati Corse
Mauro Grassilli | Responsabile Marketing e Sponsorizzazioni
Massimo Davoli | Sponsor Account Manager
Yuri De Cassan | Hospitality Manager
Paola Braiato | Operations Manager
Davide Gibertini | Team Coordinator
Davide Baraldini | Magazziniere
Andrea Dovizioso
Alberto Giribuola | Ingegnere di pista
Dario Massarin | Ingegnere elettronico
Michele Perugini | Capo Meccanico
Enrico Samperi | Meccanico
Fabio Rovelli | Meccanico
Pedro Rivera Crespo | Meccanico
Giuliano Poletti | Meccanico
Peter Bergvall | Tecnico Sospensioni Öhlins
Danilo Petrucci
Daniele Romagnoli | Ingegnere di pista
Cristian Battaglia | Ingegnere elettronico
Marco Ventura | Capo Meccanico
Ivan Brandi | Meccanico
Massimo Tognacci | Meccanico
Lorenzo Canestrari | Meccanico
Tommaso Peli | Meccanico
Giacomo Massarotto | Tecnico Sospensioni Öhlins
Organigramma (5)
Impossibile v isualizzare l'immagine.
La direzione aziendale
Rappresenta la funzione guida dell’organizzazione:
 Definisce gli obiettivi aziendali
 Definisce le strategie necessarie
 Ruoli e funzioni definiti dalla Corporate Governance
 Proprietari dell’azienda
I protagonisti della direzione aziendale
 Beneficiari degli utili
 Nomina di altri organi di governo
Azionisti

CdA
 Guida strategica della
Organi di società
controllo
AD  Monitora la gestione dell’impresa
 Collabora con il Collegio Sindacale
 Risponde agli azionisti tramite l’Assemblea
Top management  Principali dirigenti
 Definizione di dettaglio delle
strategie e della loro implementazione
La Corporate Governance
 Insieme di regole, di ogni livello (leggi, regolamenti
etc.) che disciplinano la gestione della società
stessa

 Include le relazioni tra i vari attori coinvolti (gli


stakeholders, chi detiene un qualunque interesse
nella società) e gli obiettivi per cui l'impresa è
amministrata

 Gli attori principali sono gli azionisti (shareholders),


il management e il consiglio di amministrazione
(board of directors)
Shareholder vs Stakeholder
 Shareholder  Stakeholder
colui che detiene una quota soggetto portatore di interessi
del capitale, ovvero un nei confronti dell'azienda
azionista (share = quota, (fornitori, clienti, finanziatori
holder= colui che possiede) esterni come le banche, etc.)

 la categoria dei “lavoratori dipendenti” si fa ricondurre a


quella degli shareholders, in quanto il criterio adottato per la
distinzione tra shareholders e stakeholder può essere non solo
quello della quota di capitale, ma anche quello della posizione
rispetto all'azienda
 azionisti e lavoratori sono interni all'azienda = shareholders
 tutti gli altri sono esterni = stakeholders
La Corporate Governance (2)
 3 diversi sistemi di governance:
 Ordinario (o latino): tipico della tradizione
italiana e si applica in assenza di diversa
scelta statutaria
 Francia, Italia, Spagna, Belgio, Olanda,
Portogallo, Grecia

 Dualistico (o renano): tipico della tradizione


tedesca, è così denominato in quanto
l'amministrazione della società è ripartita tra
due diversi organi: il consiglio di gestione e il
consiglio di sorveglianza
 Germania, Austria, Paesi Scandinavi,
Giappone

 Monistico (o anglosassone): tipico della


tradizione anglosassone è così denominato in
quanto prevede la presenza di un solo
organo, il consiglio di amministrazione, che
nomina al suo interno il comitato per il
controllo
 Stati Uniti, Regno Unito, Canada , Australia
La Corporate Governance (3)
Modello anglosassone
 Le imprese anglosassoni hanno dovuto adottare un modello
di corporate governance che incentivasse la massima
partecipazione dei risparmiatori al capitale sociale
 Tale modello garantisce:
 elevato livello di protezione legale degli azionisti, anche con
pacchetti azionari limitati
 alti standard di trasparenza dei processi decisionali e dei sistemi
di contabilità
 obiettivo preponderante (se non unico):
 massimizzazione dei rendimenti per gli shareholder (azionisti) 
prototipo della shareholder theory
 modello detto anche market oriented o outsider oriented
 public company, caratterizzate da una struttura proprietaria
fortemente frammentata
Modello renano
 La struttura proprietaria prevede (quasi sempre) la presenza di un
azionista di riferimento
 nomina la maggioranza dei membri del CdA
 esprime il top management della società
 L’azionista di riferimento non sempre detiene direttamente una quota
rilevante di capitale sociale, ma spesso si avvale di strumenti giuridici che
hanno la funzione di facilitare la stabilità del controllo della società:
 le holding
 le piramidi societarie
 le partecipazioni incrociate
 i patti parasociali
 orientato più alla tutela del controllo esercitato dagli azionisti di riferimento
che all’apertura verso il mercato azionario  modello insider oriented
 coinvolgimento e collaborazione tra impresa e stakeholder (in particolare
banche finanziatrici e dipendenti)  modello network oriented
Modello latino
 indirizzato prevalentemente alla massimizzazione
degli interessi del solo azionista di riferimento
 imprese con struttura proprietaria molto concentrata
(simile al modello renano), ma senza il ruolo di
bilanciamento degli istituti di credito, dei partner e dei
dipendenti
 minime possibilità di monitorare il comportamento del top
management e dei consiglieri
 danneggiamento degli azionisti di minoranza che non hanno gli
strumenti sufficienti né per verificare i comportamenti della
direzione aziendale, né per sanzionarli attraverso il licenziamento
di consiglieri o top manager
 impresa familiare
Il CdA  Attività di monitoraggio stringente e
continuo sulla gestione dell’impresa da
parte del top management
 Attenzione critica

Cane da guardia Pilota


Forte
Potere
nei confronti del
top management
Timbro Consigliere
Scarso

Monitoraggio Direzione

 Attività di monitoraggio Tipologia di azione


 Approvare e autorizzare formalmente le
scelte del top management  Partecipazione attiva anche alla
 No controllo efficace delle scelte formulazione della strategia aziendale
e delle scelte più rilevanti dell’impresa
 No contributo sulle scelte aziendali
Il CdA (2)
 la frequenza delle riunioni del Consiglio
 la durata delle stesse riunioni
 le regole di decisione applicate
 la modalità di definizione dell’agenda dei lavori
 la modalità di gestione della tempistica dei lavori
 i sistemi di incentivazione adottati
 i sistemi di valutazione dell’operato del Consiglio
 il rapporto di fiducia che si instaura tra i membri
 il livello di interazione tra i membri
 il grado di apertura del dibattito all’interno del Consiglio
 la dimensione del Consiglio
 la composizione del Consiglio
 la stabilità del Consiglio nel corso degli anni
 le conoscenze dei singoli consiglieri
 i valori dei singoli consiglieri
 la motivazione dei singoli consiglieri
Il CdA (3)
 Patrimonio cognitivo con cui:
 affermare la propria leadership
 valorizzare la gestione del top management
 Patrimonio relazionale
 gestire il rapporto con i principali stakeholders
 creazione di alleanze
 partnership e consorzi con le imprese clienti,
fornitrici o concorrenti
 azioni di lobbying nei confronti delle autorità
legislative e regolatrici
 partecipazione nelle associazioni di categoria
Lobbying
 Lobby: gruppo di pressione (o gruppo d’interesse)
 termine usato per indicare un certo numero di gruppi,
organizzazioni, individui, legati tra loro dal comune interesse di
incidere sulle istituzioni legislative
 in Europa presso la Commissione che ha sede a Bruxelles
 negli Usa presso il Congresso di Washington
 Il fenomeno lobbistico si concretizza in un supporto a
singole e specifiche negoziazioni con le istituzioni
 Es: lobby dell’energia
aziende del settore energetico (carbone, elettricità, gas,
petrolio) che attraverso una serie di azioni tentano di
influenzare la politica energetica di Stati singoli o su scala
internazionale
Nel giugno 2005 emersero documenti provanti gli stretti rapporti di relazione tra la politica
energetica dell'amministrazione Bush e la Exxon. Il presidente consultò i vertici della società
d’energia in relazione alla loro posizione in merito al protocollo di Kyoto.
Cartello
 Accordo tra più produttori indipendenti di un bene o un servizio (anche
illegali, come un cartello della droga) per porre in essere delle misure che
tendono a limitare la concorrenza sul proprio mercato, impegnandosi a
fissarne alcuni parametri quali:
 le condizioni di vendita
 il livello dei prezzi
 l’entità della produzione
 le zone di distribuzione …

 Interesse a colludere, poiché le imprese che si accordano sul prezzo


ottengono tutte un profitto maggiore di quello che avrebbero facendosi
concorrenza
 Questo pone un problema di etica manageriale
 le pratiche anticoncorrenziali garantiscono un profitto maggiore per gli azionisti-soci,
ma ai danni dei consumatori finali, che si trovano a pagare prezzi più alti rispetto al
rapporto qualità/prezzo che avrebbero in situazione di concorrenza
Interlocking
 Consiste nel rapporto che lega due aziende quando
un amministratore fa parte del Consiglio di
Amministrazione di entrambe  collusione
 fenomeno persistente della struttura italiana,
rilevante anche nel confronto internazionale
 Gli amministratori
 tra il 1985 e il 1995: più del 20% degli amministratori di
società quotate sedevano in più di un consiglio
 tra il 1998 e il 2006 struttura abbastanza stabile: 16%
siedono in più di un consiglio
 nel 2008 circa 16% con oltre un incarico
Interlocking (2)
 Faciliterebbe la collusione tra le aziende perché crea un
canale informale di comunicazione tra gli amministratori che
possono sfruttarlo al fine di stabilire accordi che ledono la
concorrenza all’interno del settore
 L’intenzione delle aziende di ricorrere alla cooptazione per
avere facilitazioni nell’accesso delle risorse e ridurre
l’incertezza dell’ambiente circostante
 Tentativo dell’azienda detentrice della risorsa critica di
monitorare il comportamento dell’altra azienda
 Migliorare la propria reputazione agli occhi degli altri attori del
mercato di riferimento
 Desiderio di aumentare la coesione sociale della classe
imprenditoriale
 Codice di autodisciplina per le società quotate
(Codice Capuano, 2006)
Ricerca e Sviluppo (R&S)
 L’innovazione continua (di prodotto, di processo o
organizzativa) è uno dei fattori critici per la crescita ed il
successo di lungo periodo delle imprese
 è fondamentale per le dinamiche evolutive della società e
dell’intera economia

innovare…
 trasformare nuove idee e conoscenze in attività
economiche
 applicare nuove tecnologie
 tecnologie già consolidate in modo originale
… per
 realizzare prodotti in grado di creare nuovi mercati
 soddisfarne le esigenze in modi nuovi
 trasformare i processi produttivi  efficienza
 introdurre modifiche nella gestione dei fattori produttivi
Ricerca e Sviluppo (2)

 Effetti molto pervasivi


 nel governo dell’economia
 nei sistemi legislativi
 nella regolamentazione della concorrenza
 nelle strategie delle imprese
 nell’ordinaria gestione della vita di cittadini e
consumatori

 L’attività interessa anche il mondo


accademico-universitario, il Governo e le
istituzioni private no-profit  forte spinta alla
collaborazione
Ricerca e Sviluppo (3)
 Processo innovativo svolto dalla funzione Ricerca e Sviluppo
(R&S)
 elaborare nuove idee e concetti che possano permettere di
conseguire un vantaggio competitivo sostenibile

 La funzione R&S:
 costituisce un supporto per le attività preesistenti;
 crea nuovi sbocchi per l’impresa;
 facilita la diversificazione delle attività;
 può vendere i propri servizi ad altre imprese;
 fornisce le competenze necessarie per l’attività di reverse
engineering;
 contribuisce alla predizione dei trend tecnologici;
 partecipa alla soddisfazione delle aspettative sociali e politiche;
 può entrare a far parte di network di ricerca;
 concorre ad offrire un’immagine positiva dell’azienda;
 crea opzioni future mediante conoscenze e tecnologie nuove.
Ricerca e Sviluppo (4)
 integrata con la Direzione Aziendale
 in stretta relazione con i più alti vertici gerarchici
dell’organizzazione
 in grado di costruire rapporti molto stretti con tutte le altre
funzioni

 Attività centralizzata o decentralizzata

Piccole imprese Grandi imprese


Ricerca di base, esplorativa Ricerca applicata
Stretti legami con la direzione Stretti legami con i clienti e le
aree produttive
Ricerca e Sviluppo (5)
Difficile la stima del rendimento dell’attività di R&S
 se centro di profitto  vende i propri servizi
 se non centro di profitto  raggiungimento di determinati
obiettivi
variabile non osservabile

input  R&S  output = brevetti


 non tutte le invenzioni sono brevettate o brevettabili;
 non tutti i brevetti si trasformano in innovazione;
 differenza nella propensione a brevettare;
 vi sono notevoli differenze riguardo la legislatura tra i diversi Paesi
 non esistono metodi qualitativi o quantitativi per valutare l’impatto innovativo
di un brevetto

 Forte impatto degli spillover tecnologici esterni all’impresa


esternalità positive dell’impegno in R&S
Ricerca e Sviluppo (5)

Negli Stati Uniti


 azienda industriale: R&S =3,5% π
 azienda ad alta tecnologia R&S = 7%
 Alcune organizzazioni spendono fino al 40%
e sono famose per la loro alta tecnologia:
 grandi aziende farmaceutiche come Merck & Co.
o Novartis
 aziende di ingegneria come Hewlett-Packard,
IBM, Pratt & Whitney o Boeing
Ricerca e Sviluppo (6)
 Spesa totale in R&S in percentuale del PIL nei paesi più
avanzati nel 2017:

 COREA DEL SUD: 4,22%


 GIAPPONE: 3,28%
 USA: 2,76%
 GERMANIA: 2,83%
 OCSE: 2,25%
 FRANCIA: 2,24%
 UE: 2,03%
 GRAN BRETAGNA: 1,66%
 SPAGNA: 1,26%
 ITALIA: 2,07%

 (Fonte: Main Science & Technology Indicators, volume 2007/1, Ocse (2007) e Ricerca e
Marketing e vendite
 Focalizzata sul soddisfacimento dei bisogni espressi o
emergenti nei mercati obiettivo in modo più efficiente
ed efficace  creare valore economico

Funzioni di domanda
Funzioni di domanda Funzioni di domanda che che evolvono
stabili subiscono flessioni velocemente

MKT
Cliente
MKT
MKT

Il Marketing allo stesso livello Il Marketing come il Marketing come


delle altre funzioni funzione centrale “cuscinetto”
Marketing e vendite (2)

 Si occupa:
 Di sviluppare il “concetto” del prodotto

 Del pricing
 Della distribuzione marketing management
 Della promozione

 obiettivi di vendita

piano di marketing
 risorse necessarie
Marketing e vendite (3)

 Fasi fondamentali del marketing management:

 analisi delle opportunità di mercato


 ricerca e selezione dei mercati obiettivo
 sviluppo delle strategie di marketing
 definizione delle azioni di marketing
 della tattica da adottare rispetto alle variabili del marketing-mix
 determinazione del livello di spesa necessario al
raggiungimento degli obiettivi
 allocazione del budget sui vari strumenti del marketing-mix
 realizzazione e controllo delle attività
Marketing e vendite (4)
 Coca-Cola Light vs Zero
 Coca-Cola Zero ha debuttato a giugno 2007
 Coca-Cola Zero rappresenta il prodotto per un
target principalmente maschile di giovani
consapevoli del proprio fabbisogno calorico
 sono state messe a confronto e il risultato è
stato che sono identiche

 riuscita operazione di marketing che ha


targettizzato una clientela mancante
Marketing e vendite (5)
 Coca-Cola crea la New Coke (1985)
 riconosciuta dai “Blind Test” effettuati
sui consumatori come “più buona”
 lanciata sul mercato con una campagna di marketing
da milioni di dollari

 quando i consumatori scoprirono che la New Coke era


nata per sostituire la Coca-Cola, Coca Cola dovette
ritirare il prodotto dopo soli 3 mesi e tornare alla
vecchia formulazione della bevanda

“l’errore di marketing del secolo scorso”


Risorse Umane (RU)
 Si occupa di gestire, formare, assumere e
licenziare la forza lavoro (a parte Amministratori e
top management)

 Funzione trasversale e funzionale a tutte le altre

 L’organizzazione della direzione delle RU dipende


dagli orientamenti strategici del top management
e risente della sua vision aziendale

 Identità tra azienda e persone


Risorse Umane (2)
 La funzione delle risorse umane è quella che ha
subito le maggiori variazioni nel corso del tempo
 “amministrazione del personale”: contabile-amministrativo
(organizzazione di tipo taylorista)
 gestione paghe, presenze e contratti

 gestione del personale: gestire e non più solo “normare” il


personale
 personale = asset intangibile

 direzione e sviluppo delle risorse umane


 le persone si appropriano della centralità dell’azienda diventando appunto
risorse (asset) con skill necessari
 tecnologia = commodity
Risorse Umane (3)
 Principali funzioni:
 recruiting
 formazione
 incentivi e motivazione
 rapporti sindacali
 paghe e contributi
 gestione delle presenze
 effettua adempimenti burocratico-amministrativi
 marginale importanza la gestione dei rapporti
sindacali
 gestione delle attività di formazione  centralità
del know-how
Counseling e Tutoring

 Counseling
relazione tra un consulente (counselor) e un cliente incentrata sulla
condizione di difficoltà psicologica vissuta da quest’ultimo a causa di
ostacoli e problemi di varia natura
 ha lo scopo di “abilitare” il cliente a prendere delle decisioni di carattere
personale che egli vive in modo problematico, ma non è indicato per
risolvere disturbi strutturali della personalità, che necessitano di una terapia

 Tutoring
il tutor (lavoratore esperto), che generalmente è una persona di staff o
comunque non un diretto superiore di colui che segue, si pone come
punto di riferimento e come guida nel percorso di apprendimento di un
neoassunto, oppure di una persona su cui l’organizzazione ha deciso di
“puntare”, in quanto riconosciuto di avere un alto potenziale di crescita
Mentoring
 Mentoring
può essere definito “una relazione di coppia che assume la forma di
colloqui periodici in un orizzonte temporale di 1-2 anni, in cui uno dei
due soggetti mette a disposizione la propria esperienza e conoscenza
al fine di guidare e sostenere l’altro in un percorso di apprendimento e
crescita in particolari momenti della sua esperienza professionale che
corrispondono a significativi transizioni o richiedono lo sviluppo del suo
patrimonio di conoscenze”
 identificazione dei punti di forza e di debolezza dell’allievo e delle
discrepanze rispetto alle capacità richiesta dal ruolo, ricerca delle
opportunità per migliorare
 trasmettere all’allievo la cultura organizzativa
 facilitare il percorso di iniziazione dell’individuo e contribuire a
renderlo integrato in modo ottimale, evitando l’insorgere di malintesi
e incomprensioni con colleghi e collaboratori
Coaching e Consulting
 Coaching
 intervento che ha l’obiettivo di supportare le persone
a migliorare una o più competenze manageriali o gestionali, non
dicendo cosa fare, ma ponendo domande per facilitare la
consapevolezza e l’apprendimento
 Il coach andrà a stimolare il coachee partendo dalle sue abilità,
ponendo le giuste domande, proponendo esercizi per allenare le
abilità oggetto del percorso e suggerendo quando utile approcci
diversi e metodologie di lavoro alternative

 Consulting
 consulenza, da parte di un’azienda o di un professionista con
accertata qualifica, in materia fiscale, gestionale, di formazione del
lavoro ecc,… che fornisce o implementa informazioni, pareri o
soluzioni
La vision
 Il termine vision è utilizzato nella gestione strategica per
indicare la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli
ideali, i valori e le aspirazioni di chi fissa gli obiettivi (goal-
setter) e incentiva all’azione.

 Il "manifesto" della vision (vision statement) dovrebbe


spronare i membri dell’organizzazione e renderli orgogliosi di
farne parte.

 Un vision statement efficace dovrebbe:


 essere chiaro e descrivere in modo vivido un’immagine
 riguardare il futuro
 essere facilmente ricordabile - sebbene la lunghezza sia variabile è
preferibile contenerla il più possibile per facilitarne l’apprendimento
 contenere espressioni che facciano presa
 riferirsi ad aspirazioni realistiche o comunque verosimili
La vision - esempi
Apple (CEO Tim Cook)
We believe that we are on the face of the earth to make great products and that’s not
changing. We are constantly focusing on innovating. We believe in the simple not the
complex. We believe that we need to own and control the primary technologies behind the
products that we make, and participate only in markets where we can make a significant
contribution. We believe in saying no to thousands of projects, so that we can really focus
on the few that are truly important and meaningful to us. We believe in deep collaboration
and cross-pollination of our groups, which allow us to innovate in a way that others cannot.
And frankly, we don’t settle for anything less than excellence in every group in the company,
and we have the self- honesty to admit when we’re wrong and the courage to change. And I
think regardless of who is in what job those values are so embedded in this company that
Apple will do extremely well

Amazon
To be Earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover
anything they might want to buy online

Google
To provide access to the world’s information in one click
La mission

 La mission di un'impresa, o di qualsiasi


organizzazione, è il suo scopo ultimo, la
giustificazione stessa della sua esistenza, e al
tempo stesso ciò che la contraddistingue da tutte
le altre

 Un buon mission statement dovrebbe rispondere


alle tre domande fondamentali:
 chi siamo?
 cosa vogliamo fare?
 perché lo facciamo?
La mission - esempi

Apple
Apple designs Macs, the best personal computers in the world, along with OS X, iLife,
iWork and professional software. Apple leads the digital music revolution with its iPods and
iTunes online store. Apple has reinvented the mobile phone with its revolutionary iPhone
and App store, and is defining the future of mobile media and computing devices with iPad

Amazon
We strive to offer our customers the lowest possible prices, the best available selection,
and the utmost convenience

Google
To organize the world’s information and make it universally accessible and useful
vision vs mission
 lo stato futuro desiderato del  si focalizza sul presente
business  fornisce una guida operativa
 la vision è come un orizzonte: di su ciò che deve essere
per sé non è raggiungibile ma è compiuto
sognato  la mission è il cammino, la
 si definisce lo scopo (chi siamo e strada, le tappe che
dove siamo diretti) l’organizzazione vuole
 Nei testi di aeronautica si ama intraprendere per andare verso
spesso citare una frase che fa quell’orizzonte definito dalla
capire come la convinzione possa vision (come intendiamo
fare miracoli: arrivarci)
"Il calabrone ha un peso tale che in  definisce le risorse da
rapporto alla dimensione delle sue piccole impegnare per il percorso,
ali, secondo le leggi della fisica, non stabilisce le soste e i compagni
potrebbe volare...ma il calabrone non lo sa
di viaggio
e vola lo stesso!"
Produzione
 fase che trasforma un input I in un output O
O = P(I)
P = operatore di produzione

I P O

 I, P, O vettori n-dimensionali
 l’input (I) è un insieme di oggetti che verranno
trasformati in un insieme di nuovi oggetti (output, O)
mediante la fase produttiva
 P = fase di produzione che necessita risorse
 valore output > valore input
Produzione (2)
 Attività di produzione:
domanda output  ordine di produzione  fornitori  input
 2 flussi contrapposti
 flusso fisico (dai fornitori ai clienti  da monte a valle)
 flusso informativo (dai clienti ai fornitori  da valle a monte)

F P C flusso fisico
flusso informativo

 Il responsabile della produzione predispone attraverso


il suo staff:
 la pianificazione delle attività future (arco temporale lungo)
 la pianificazione di dettaglio (arco temporale breve) 
scheduling a capacità finita
Produzione (3)
 La produzione può essere attivata:
 dalla domanda reale  modello di tipo pull
 dalla domanda reale con semilavorati  modello di tipo
push-pull
 indipendentemente dalla domanda reale  modello di
tipo push

Necessità di organizzare la produzione predisponendo


una corretta politica di gestione del flusso dell’input per
trasformarlo in output
 Isemilavorato = P1 (I)
 O = P2 (Isemilavorato)
 dove O = P (I) = P2 (P1 (I))
Produzione (4)
 L’input, i semilavorati, l’output sono mantenuti in
aree in generale dette magazzini in numero
variabile

 Livello di scorta deciso dalla politica di


produzione utilizzata

I MI P1 MIs P2 Mo O
Approvvigionamento
 Ha l’obiettivo di mantenere il corretto livello di
scorte nei magazzini (in base alla politica di
produzione adottata)
inizio della produzione inizio della produzione
con effetto immediato in assenza di ordini
input/semilavorato input/semilavorato
output output

 Il mantenimento delle scorte ha un costo legato a:


 costo della struttura  costo di assicurazione
 costo di trasporto  costo di obsolescenza
 costo di manutenzione  costo opportunità
Approvvigionamento (2)

 E’ ragionevole mantenere un livello basso di scorte?

 Dipende dal valore del livello di servizio che si


vuole offrire al cliente

misurato attraverso la percentuale di ordini che il cliente


vede soddisfatti nei tempi pattuiti

magazzino = filtro tra cliente e fornitore


Logistica
 Processo integrato di pianificazione, implementazione e
controllo del flusso e dello stoccaggio di materie prime,
semilavorati e prodotti finiti e delle relative informazioni dal
punto di origine al punto di consumo con lo scopo di
soddisfare le esigenze dei clienti deve essere efficace e
efficiente

 Logistica interna  Logistica esterna


Movimentare gli oggetti in modo tale Fasi che movimentano gli oggetti al di
che siano presenti nella giusta fuori dei confini aziendali:
quantità, al tempo giusto, al posto
 Fasi di trasporto tra diversi siti
giusto
produttivi/magazzini localizzati in punti
 approvvigionamento delle scorte geograficamente distinti
 gestione magazzini
 Fase di trasporto verso i punti
vendita/consumatori
Logistica (2)
 Problema della movimentazione degli oggetti

forma e struttura fisica quando e come


degli oggetti muovere gli oggetti
 progettazione del layout aziendale  rotte da seguire
 progettazione dei sistemi di  scheduling delle attività di
movimento movimentazione e trasporto
 progettazione dei magazzini  rete di trasporto
 progettazione dei pallet per i veicoli
per il trasporto esterno

 L'ambito della logistica attraversa quindi tutta l'organizzazione


aziendale, dalla gestione delle materie prime fino alla consegna
del prodotto finito  logistica integrata
Logistica (3)
Anguria quadrata
 coltivate in speciali stampi per assumere una forma
cubica, che le rende più semplici da trasportare,
stoccare e confezionare

1997 – Italia 2001 – Giappone


Casalmaggiore (CR)

… o triangolare…
I pallet
 Pallet (bancale o pedana)
 E’ un mezzo per la raccolta, lo stoccaggio e la movimentazione di
merci e carichi attraverso attrezzature specifiche (carrelli elevatori e/o
transpallet) durante il processo di distribuzione

 In relazione al materiale con cui è costruito si


distinguono 5 categorie di pallet
(legno, pressato, plastica, metallo e cartone)

 Elevate performance di resistenza, sia statica, sia dinamica  un


pallet di legno di dimensioni standard (EUR-Epal) 800x1200 mm è
concepito per poter sopportare una qualsiasi massa di 1000 kg oppure
una massa compatta di 1500 kg uniformemente distribuita su tutta la
superficie del pianale superiore

 Origine utilizzo in campo civile dai militari statunitensi


Logistica (4)
 Supply Chain Management
riguarda diverse attività logistiche delle aziende, con
l’obiettivo di controllare le prestazioni e migliorarne
l’efficienza
 massimizzare il livello di servizio al cliente finale
 ottimizzare contestualmente i costi operativi e il capitale
impegnato.
 coinvolgere la rete di imprese che si trovano a monte e a
valle nei processi e nelle attività che producono valore in
termini di prodotti e servizi al consumatore finale
 costruire e ottimizzare i legami e il coordinamento tra
fornitori, clienti e distribuzione
Logistica (5)
 Funzioni della SCM:
 gestione della domanda
 pianificazione della domanda
 trattamento degli ordini
 pianificazione della capacità produttiva
 utilizzo ottimale degli impianti
 pianificazione dell'utilizzo dei materiali
 integrazione tra domanda e fornitura
 integrazione e collaborazione tra produzione,
logistica e marketing
Contabilità aziendale e controllo di gestione
 Attività volte a:
 tracciamento contabile delle operazioni svolte
dall’impresa (sia nel ciclo passivo, verso i fornitori, che in
quello attivo, verso i clienti)
 predisposizione delle procedure, delle norme e degli
strumenti di supporto alla Direzione Aziendale e al
coordinamento delle risorse
 conseguire i risultati aziendali nel modo più efficiente ed
efficace possibile, anche attraverso l’influenza e il controllo
sul comportamento delle persone

 Il processo di controllo di gestione è fortemente


collegato al processo di pianificazione strategica
Contabilità aziendale e controllo di gestione (2)

Pianificazione e controllo di gestione


feedback

Azioni
Pianificazione Budget Consuntivazione Analisi degli correttive e
scostamenti feedback

tra ottobre e novembre periodicamente da gennaio dell’anno


successivo

output = efficiente ed efficace gestione aziendale


Contabilità aziendale e controllo di gestione (3)

 Il processo di controllo necessita di individuare tutte


le grandezze che ne sono alla base…
 ricavi
 costi
 margini
 produttività, etc

.. e una conoscenza accurata della struttura aziendale


 centri di spesa
 centri di costo
 centri di investimento
 centri di ricavo
 centri di profitto
Contabilità aziendale e controllo di gestione (4)

 strumenti fondamentali:
 contabilità generale
 aspetti economico-patrimoniali
(ricavi-costi, attivo-passivo)
 aspetti finanziari (entrate-uscite)

 contabilità analitica
 costi di produzione
 consente l’attribuzione dei costi e dei ricavi ai centri di
costo e ai singoli prodotti  cost driver
Sistemi informativi

 Composizione organizzata di persone, hardware,


software, reti di comunicazione e dati che raccoglie,
trasforma e diffonde l’informazione all’interno di
un’organizzazione

 Si riconoscono tre ruoli principali rivestiti dai sistemi


informativi all’interno delle imprese:
 supporto al business process
 supporto alle decisioni (sia da parte degli impiegati che da
parte del management)
 supporto alle strategie dell’impresa per ottenere un
vantaggio competitivo
Sistemi informativi (2)
 Interazione dei SI all'interno dell'impresa

SCM
• fornitori
• distributori
• rivenditori
 logistica
ERP  produzione
 distribuzione

Supporto alle
decisioni
EAI
• clienti
• rivenditori
 marketing
 vendite
CRM  supporto clienti
Sistemi informativi (3)
 Enterprise Application Integration

ERP CRM
• produzione EAI • servizi ai clienti
customizzazione
• distribuzione •
• finanze • ordini di vendita

 bus informativo (middleware) che permette elevata


interoperabilità tra ERP (back-office) e CRM (front-office)
 conversione dei dati
 coordinamento dello scambio
 servizi di messaging
Sistemi informativi (3)

 Enterpise Resource Planning


 sistema informativo cross-functional
 integra e automatizza la maggior parte dei processi di business
relativi a un’azienda quali produzione, logistica, contabilità e
controllo di gestione, finanza, risorse umane e controllo qualità

 vantaggi dei sistemi ERP:


 la maggiore efficienza del back-office si ripercuote anche verso
l’esterno  insieme alla produzione e alla distribuzione migliora
anche il servizio ai clienti
 un ERP fornisce in modo rapido e puntuale i dati delle varie aree
ai manager  complessa normativa italiana
 maggiore efficienza interna
Sistemi informativi (4)

 Difficoltà connesse:
 necessità di dover reingegnerizzare i processi di
business e di conseguenza dover formare il personale (con i
relativi costi)
 elevati costi di adozione
 elevati costi di customizzazione
 rigidità dei sistemi ERP verso i workflow esistenti
dell’impresa porta, talvolta, l’impresa a dover adattare i
propri processi al sistema e non il contrario.
SAP AG

 SAP AG (Systems, Applications and Products in data


processing ) è una multinazionale europea per la
produzione di software

 è uno dei principali leader mondiali nel settore degli


ERP e in generale nelle soluzioni Enterprise.
 nel 2016 ha un organico nel mondo di oltre 80.609
persone, di queste circa 645 persone in Italia
 oltre 180.000 aziende, in più di 120 paesi possiedono
installazioni di software SAP, di queste più di 3.000 in
Italia. Il 60% delle installazioni riguardano la sfera delle
PMI.
Sistemi informativi (5)
 Costumer Relationship Management
 insieme di moduli che integrano i servizi rivolti al cliente
delle diverse aree (vendita, marketing e servizi al cliente)
 fornisce gli strumenti che consentono all’impresa una
gestione rapida, efficiente ed affidabile dei propri clienti

 È stato stimato che:


 il 70% dei clienti insoddisfatti continuerà ad avere rapporti
con l’impresa se verranno prontamente risolti i problemi ed i
disservizi nei quali sono incorsi
 è più costoso vendere servizi/prodotti a un nuovo cliente
piuttosto che a un cliente già fidelizzato
 un cliente insoddisfatto “pubblicizzerà” la propria
insoddisfazione, attraverso il passaparola, a 6-8 persone
Sistemi informativi (7)

 CRM offrono:

 supporto alle operazioni di front-office (nella relazione vera


e propria con l'esterno)
 supporto a livello di back office
 per analizzare e misurare dati e i risultati raggiunti
 analisi dei dati raccolti al fine di definire specifiche
campagne di marketing
 raccolta di feed-back per poter migliorare un prodotto
esistente o realizzarne uno nuovo
 supporto alle decisioni del management relativamente alla
predizione finanziaria
Sistemi informativi (8)

 Vantaggi:
 è possibile identificare quali sono i clienti maggiormente
profittevoli e quali acquistano con maggiore regolarità (e in
quali periodi)
 è possibile offrire servizi e/o prodotti customizzati sulla
base del profilo del cliente
 è possibile tenere traccia di tutti i contatti avuti tra il cliente
l’impresa, indipendentemente da dove sono avvenuti tali
contatti (e con “chi” all’interno dell’impresa)
Sistemi informativi (9)
Il CRM opera sostanzialmente secondo 4 direzioni differenti e
separate:
 l'acquisizione di nuovi clienti (“clienti potenziali”)
 l'aumento delle relazioni con i clienti più importanti (“clienti
coltivabili”)
 la fidelizzazione più longeva possibile dei clienti che hanno
maggiori rapporti con l'impresa (“clienti primo piano”)
 la trasformazioni degli attuali clienti in procuratori, ossia
consumatori che lodano l’azienda incoraggiando altre
persone a rivolgersi alla stessa per i loro acquisti

Alcune aziende cercano di non tenere conto di clienti che hanno


poca importanza (definiti in gergo "clienti sotto-zero") e attuano
delle implicite tecniche definite come “demarketing"
Sistemi informativi (10)

 Il CRM si articola comunemente in 3 tipologie:

 CRM operativo: soluzioni metodologiche e tecnologiche


per automatizzare i processi di business che prevedono il
contatto diretto con il cliente.
 CRM analitico: procedure e strumenti per migliorare la
conoscenza del cliente attraverso l'estrazione di dati dal
CRM operativo, la loro analisi e lo studio revisionale sui
comportamenti dei clienti stessi.
 CRM collaborativo: metodologie e tecnologie integrate
con gli strumenti di comunicazione (telefono, fax, e-mail,
ecc.) per gestire il contatto con il cliente.
Sistemi informativi (11)
Molti sono gli strumenti a disposizione delle singole imprese al fine di
instaurare con il cliente un rapporto individuale, ad esempio:
 chat online;
 forum di discussione;
 una banca dati contenente le risposte alle domande più
frequentemente poste dagli utenti (FAQ);
 un indirizzo e-mail cui rivolgersi;
 servizi informativi forniti anche su altri strumenti (come SMS da
inviare al proprio cellulare, o l’utilizzo della tecnologia WAP)
 ticket on-line per la segnalazione di problemi o per la richiesta di
assistenza;
 tracciamento interno di ogni comunicazione “da” e “per” il cliente;
 preventivi e fatture rivolte al cliente;
 storia dei pagamenti effettuati dal cliente;
 analisi della navigazione, per utenti profilati, con l’ausilio di web
analyzer.