Strategie Di Corporate, Di Business e Funzionali

20/09/2022
Strategie di corporate
(azienda), di business
(ASA) e funzionali
Ericka Costa
Corso di Economia e Misurazione Aziendale
Laurea Triennale in Economia e Management
Lezione 6
Università degli Studi di Trento Dipartimento di Economia e Management a.a. 2022-2023
La gerarchia delle strategie aziendali
STRATEGIE DI riguardano lo sviluppo del campo di azione

CORPORATE dell'impresa attraverso la scelta, in chiave
tecnologico-produttiva, dei mercati e delle attività
in cui operare
STRATEGIE DI indicano le modalità con cui l’impresa decide di

BUSINESS competere in un’area strategica d’affari per
ottenere un vantaggio competitivo
Combinazione prodotto-mercato-tecnologia che
ASA identifica un sottosistema aziendale strategicamente
rilevante e relativamente autonomo
STRATEGIE indicano gli obiettivi e le modalità organizzative di

FUNZIONALI ogni singola funzione (Produzione, Marketing,
R&S, Finanza, ecc.)
Ericka Costa - Università di Trento Dipartimento di Economia e Management- EMA a.a. 2022-2023
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La gerarchia delle strategie aziendali
DIREZIONE
Strategie GENERALE DI
corporate GRUPPO
Strategie di DIVISIONE DIVISIONE

business
R&S R&S
Marketing Marketing
Strategie
funzionali Produzione Produzione
Finanza Finanza
Le strategie corporate
Le alternative di fondo per sviluppare una strategia di corporate sono due:
LO SVILUPPO LA
MONOSETTORIALE DIVERSIFICAZIONE
quando l’impresa quando l’impresa decide di

decide di crescere nel sviluppare nuovi
settore in cui opera prodotti/mercati
sfruttando le espandendosi in altri
competenze acquisite settori più o meno affini a
quello in cui già opera.
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Le strategie corporate: sviluppo monosettoriale
L’obiettivo di queste strategie è l’ottimizzazione dell’uso delle risorse

aziendali e l’acquisizione di una crescente forza nei confronti di clienti,
fornitori, concorrenti, distributori ecc.
INTEGRAZIONE INTEGRAZIONE
ORIZZONTALE VERTICALE
Si ha integrazione orizzontale consiste in un processo di

quando l’impresa espande “internalizzazione sequenziale o
l’attività a prodotti, processi e verticale” delle fasi della filiera
know-how affini alla filiera tecnologico-produttiva
tecnologico-produttiva già immediatamente collegate a
esistente. quelle in cui già opera l’impresa.
Sviluppo monosettoriale: il caso FCA
- Nel 2009 a causa della grave crisi economico-finanziaria che coinvolge il

settore automobilistico, il gruppo Fiat tenta di acquisire vantaggi
competitivi attraverso altri importanti gruppi automobilistici europei e
non, tali da rendere il gruppo torinese leader mondiale.
- Tale politica ha subito numerose critiche in merito all'alto indebitamento
che potrebbe subire il gruppo.
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- Nel 2009 Sergio Marchionne (ex AD di FIAT) intraprende travagliate

trattative legate all'acquisizione di Chrysler con i sindacati ed il governo
americani. Al termine delle trattativa hanno raggiunto un accordo che
prevedeva l'acquisizione da parte del Lingotto del 20% delle azioni
Chrysler, in cambio del know-how e delle tecnologie torinesi e
diventando holding controllante di tutto il gruppo statunitense.
- Dal punto di vista azionario: nel 2009 il Voluntary employee beneficiary
association possedeva il 55% della nuova società (FCA). Il governo
canadese ed americano possedevano il 10%, mentre Fiat aveva
acquisito inizialmente il 20%, con il diritto di aumentare la propria
quota fino al 51% nel 2013.
- ll 16 gennaio 2021 nasce Stellantis, il quarto costruttore

automobilistico al mondo in termini di volumi con 8,8 milioni di auto
vendute, 400 mila dipendenti e oltre 180 miliardi di euro di fatturato,
frutto della fusione tra i Gruppi automobilistici FCA e PSA
- Il progetto era partito ancora da Sergio Marchionne che aveva

evidenziato l'importanza delle fusioni per affrontare le sfide della
mobilità.
- FCA ha dialogato con diversi marchi valutando diverse opzioni.
- In precedenza aveva valutato la fusione con Renault (l’operazione poi
saltò).
- Dopo Renault arrivò un'opzione ancora più interessante con PSA che
si è poi conclusa a gennaio di quest’anno
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L’integrazione orizzontale
L’obiettivo dell’integrazione orizzontale è quello di aumentare la quota di

mercato relativa detenuta dall’impresa rafforzando così la propria
posizione ed il proprio potere di mercato.
l’azienda sfrutta la familiarità delle produzioni su cui si sviluppa:

 Completa la gamma
 Aumenta i segmenti serviti
 Amplia l’area geografica
I mezzi utilizzati sono

 l’ampliamento del potenziamento degli impianti;
 nuove unità produttive,
 costituzione o acquisizioni di imprese similari.
Vantaggi e limiti dell’integrazione orizzontale
• Tempi brevi di attuazione • Maggiore rischio perché ci

LIMITI
VANTAGGI
• lo sfruttamento di tutte le si concentra sullo stesso

risorse disponibili settore/mercato
• la maggior valutabilità dei • l’aumento della
rischi da parte degli organi dimensione aziendale può
imprenditoriali comportare sia difficoltà
nel controllare il processo
di crescita sia un aumento
della attività burocratiche.
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Quando conviene l’integrazione orizzontale?
quando l’impresa vuole preservare la posizione competitiva

acquisita, rendendo più difficile l’ingresso nel settore di nuovi
potenziali concorrenti
quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del

mercato
quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di

domanda non soddisfatta (fase di sviluppo del ciclo di vita del
prodotto)
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L’integrazione verticale: obiettivi

aumento valore aggiunto (dato dalla differenza tra il valore dei
prodotti finiti ed il costo delle materie prime necessarie per
realizzare la produzione)
maggiore controllo sul ciclo produttivo (l’azienda riduce la sua

dipendenza dall’esterno)
aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti

perché l’impresa aumenta la propria dimensione
aumentare la forza contrattuale dell’impresa e creare barriere

all’entrata
Migliorare l’efficienza aziendale
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Le scelte di integrazione verticale
MAKE OR BUY E
OUTSOURCING
stabilire quali attività svolgere all’interno della catena verticale e quali

attività lasciare ad altre imprese.
CATENA VERTICALE
In alternativa al make-or-buy e all’outsourcing, l’impresa può valutare
la convenienza a svolgere direttamente una data attività situata a
monte o a valle oppure acquistare un’impresa che già la realizza.
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Quando conviene l’integrazione verticale?
quando l’impresa spenderebbe meno producendo

internamente il prodotto di cui necessita piuttosto che
acquistarlo sul mercato
quando si è in presenza di un forte potere di mercato dei

fornitori o dei clienti dell’azienda (esempio: quando ci sono
pochi fornitori dell’impresa questi potrebbero imporre dei
prezzi più alti)
quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabili nel

tempo
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Vantaggi e limiti dell’integrazione verticale
• Controllo di tutte le fasi • Aumento dei costi fissi e
LIMITI
VANTAGGI
del processo produttivo della rigidità aziendale

• rischio di “blocco
dell’apprendimento”
• Aumento delle barriere
all’uscita
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Tra integrazione verticale e orizzontale: le alleanze strategiche
Per alleanza strategica si intende un accordo di cooperazione di

lungo termine tra l’impresa e uno o più partner
Le imprese alleate collaborano in una data attività di ricerca,

produzione o distribuzione oppure si scambiano informazioni
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Due tipi di alleanze strategiche
ORIZZONTALI VERTICALI
quando la collaborazione è quando la collaborazione è tra

tra imprese dello stesso un fornitore e un compratore
settore
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 A partire dal 2010 Renault-Nissan e Daimler hanno siglato alleanze

strategiche
 L'accordo prevede una forte alleanza di tipo industriale per lo
sviluppo congiunto di vetture, l'aumento della produzione e la
riduzione dei costi.
 Renault-Nissan e Daimler si sono accordati su specifici progetti che
riguardano la Smart Fortwo e la Renault Twingo, realizzate sulla base
di un'architettura sviluppata congiuntamente basata sulla trazione
posteriore.
 La fabbrica Smart in Francia è diventato il sito produttivo per le
versioni 2 posti, mentre la fabbrica Renault in Slovenia realizza le
versioni 4 posti.
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 Renault-Nissan forniscono i motori benzina e diesel a 3 e 4 cilindri

della loro gamma a Daimler, che li hanno adattati e modificati per
essere utilizzati nella gamma Mercedes di auto compatte.
 Daimler fornisce motori benzina e diesel a 4 e a 6 cilindri ad Infiniti (il
marchio di lusso di Nissan).
 Renault e Daimler hanno valutato in 4 miliardi di euro questa
alleanza strategica. "Da soli non si può ma insieme conquisteremo il
mercato in tutti i suoi segmenti" ha puntualizzato il CEO di Renaul-
Nissan. "l'unico modo per mantenersi vive sul mercato è andare
verso la condivisione di tecnologia per consolidare la produzione".
(Fonte Sole24ore)
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Le strategie corporate: la diversificazione
La strategia di corporate di diversificazione si realizza quando un’azienda

decide di sviluppare nuove produzioni in mercati nuovi anziché rafforzare
la propria posizione nel settore in cui già opera
DIVERSIFICAZIONE DIVERSIFICAZIONE DIVERSIFICAZIONE

ORIZZONTALE CORRELATA CONGLOMERALE
le nuove produzioni l’azienda entra in l’azienda estende

sono destinate al nuovi mercati l’attività con
segmento di sfruttando sinergie produzioni
clientela già servito produttive e/o completamente
tecnologiche nuove rivolte ad
azienda che produce
una clientela
azienda che produce carta da
lavatrici e lavastoviglie parati decide di produrre cartoni diversa
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I rischi delle diverse forme di diversificazione
DIVERSIFICAZIONE DIVERSIFICAZIONE DIVERSIFICAZIONE

ORIZZONTALE CORRELATA CONGLOMERALE
 è la forma di  richiede un  alti rischi di

diversificazione impegno gestione 
meno rischiosa. gestionale l’azienda non può
 consiste in una maggiore sfruttare nessuna
esplorazione del  minori sono le delle competenze
mercato ai fini di affinità acquisite
una espansione sfruttabili  rischi di mercato
più forte da dall’impresa molto bassi I
compiere in un mercati non sono
momento tra loro legati
successivo
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Quando conviene la diversificazione?
quando l’azienda si trova ormai impossibilitata ad espandersi

nel settore dove già opera perchè obsoleto, in crisi,
caratterizzato da una domanda costantemente decrescente
quando l’impresa possiede risorse in eccesso che non desidera

reinvestire nelle attività che presiede intravedendo promettenti
evoluzioni di altre attività.
l’impresa vuole accrescere non solo il suo volume di affari, ma

anche la sua immagine e la sua reputazione.
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Vantaggi e limiti della diversificazione
• Crescita aziendale • tempi lunghi legati alla
LIMITI
VANTAGGI
• Aumento della redditività minore conoscenza dei

(trasferendo risorse da nuovi settori in cui
mercati meno attraenti a l’impresa decide di
mercati più attraenti espandersi rispetto alle
• Riduzione del rischio produzioni tradizionali
(compensando andamenti • la scarsa familiarità nei
sfavorevoli in certi mercati confronti delle nuove
con quelli favorevoli altri); attività determina una
• Sfruttare opportunità di minore possibilità di
mercati promettenti valutazione dei rischi
gestionali
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Le strategie di business
Legate alle singole ASA – aree strategiche di affari
LEADERSHIP DI COSTO VANTAGGIO DI

DIFFERENZIAZIONE
 cercare di offrire un prodotto  È il tentativo di offrire al
standard a un prezzo più basso cliente un prodotto o un
dei concorrenti. servizio con qualità particolari,
 In questo caso si persegue un in modo che questo sia
vantaggio di costo e in caso di disponibile a pagare un prezzo
successo, si otterrà una maggiore.
posizione nel mercato di  In questo caso si persegue un
leadership di costo vantaggio di differenziazione
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Gli elementi delle strategie di business

DIFFERENZIAZIONE
 Scala efficiente  Qualità dei materiali e dei
 Progettazione finalizzata componenti
 controllo dei costi fissi  Affidabilità
 Innovazione di processo  Design
 outsourcing  Marchio
 Comunicazione
 Servizio
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Gli elementi delle strategie di business

 capacità di contenere i COSTI
DIFFERENZIAZIONE
 Orientamento alla
PRODUZIONE  capacità di offrire ai clienti
 Per ottenere un vantaggio soluzioni UNICHE
competitivo basato sulla  Orientamento al CLIENTE
leadership di costo occorre  strategia sostenibile solo i
essere in grado di sostenere maggiori ricavi ottenuti grazie
costi inferiori alla concorrenza alla unicità percepita del
ottenendo dei prodotti proprio sistema prodotto non
analoghi, vendibili a un prezzo sono inferiori ai maggiori costi
pari o inferiore sostenuti per crearla
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Le determinanti del vantaggio di costo o di differenziazione
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Università degli Studi di Trento Dipartimento di Economia e Management a.a. 2022-2023

La gerarchia delle strategie aziendali

STRATEGIE DI riguardano lo sviluppo del campo di azione

STRATEGIE DI indicano le modalità con cui l’impresa decide di

STRATEGIE indicano gli obiettivi e le modalità organizzative di

La gerarchia delle strategie aziendali

Strategie di DIVISIONE DIVISIONE

Le alternative di fondo per sviluppare una strategia di corporate sono due:

quando l’impresa quando l’impresa decide di

Le strategie corporate: sviluppo monosettoriale

L’obiettivo di queste strategie è l’ottimizzazione dell’uso delle risorse

Si ha integrazione orizzontale consiste in un processo di

Sviluppo monosettoriale: il caso FCA

- Nel 2009 a causa della grave crisi economico-finanziaria che coinvolge il

Sviluppo monosettoriale: il caso FCA

- Nel 2009 Sergio Marchionne (ex AD di FIAT) intraprende travagliate

Sviluppo monosettoriale: il caso FCA

- ll 16 gennaio 2021 nasce Stellantis, il quarto costruttore

- Il progetto era partito ancora da Sergio Marchionne che aveva

L’obiettivo dell’integrazione orizzontale è quello di aumentare la quota di

l’azienda sfrutta la familiarità delle produzioni su cui si sviluppa:

I mezzi utilizzati sono

Vantaggi e limiti dell’integrazione orizzontale

• Tempi brevi di attuazione • Maggiore rischio perché ci

• lo sfruttamento di tutte le si concentra sullo stesso

Quando conviene l’integrazione orizzontale?

quando l’impresa vuole preservare la posizione competitiva

quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del

quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di

L’integrazione verticale: obiettivi

maggiore controllo sul ciclo produttivo (l’azienda riduce la sua

aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti

aumentare la forza contrattuale dell’impresa e creare barriere

Migliorare l’efficienza aziendale

Le scelte di integrazione verticale

stabilire quali attività svolgere all’interno della catena verticale e quali

Quando conviene l’integrazione verticale?

quando l’impresa spenderebbe meno producendo

quando si è in presenza di un forte potere di mercato dei

quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabili nel

Vantaggi e limiti dell’integrazione verticale

• Controllo di tutte le fasi • Aumento dei costi fissi e

del processo produttivo della rigidità aziendale

Tra integrazione verticale e orizzontale: le alleanze strategiche

Per alleanza strategica si intende un accordo di cooperazione di

Le imprese alleate collaborano in una data attività di ricerca,

Tra integrazione verticale e orizzontale: le alleanze strategiche

Due tipi di alleanze strategiche

quando la collaborazione è quando la collaborazione è tra

Tra integrazione verticale e orizzontale: le alleanze strategiche

 A partire dal 2010 Renault-Nissan e Daimler hanno siglato alleanze

Tra integrazione verticale e orizzontale: le alleanze strategiche

 Renault-Nissan forniscono i motori benzina e diesel a 3 e 4 cilindri

Le strategie corporate: la diversificazione

La strategia di corporate di diversificazione si realizza quando un’azienda

DIVERSIFICAZIONE DIVERSIFICAZIONE DIVERSIFICAZIONE

le nuove produzioni l’azienda entra in l’azienda estende

I rischi delle diverse forme di diversificazione

DIVERSIFICAZIONE DIVERSIFICAZIONE DIVERSIFICAZIONE

 è la forma di  richiede un  alti rischi di

Quando conviene la diversificazione?

quando l’azienda si trova ormai impossibilitata ad espandersi