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Lean Thinking

I principi su cui si basa il Lean Thinking sono semplici: il punto di partenza lidentificazione degli sprechi per
poi eliminarli e produrre di pi con un minor consumo di risorse.

Identificare ci che vale (value) individuare ci per cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo
Identificare il flusso del valore (value stream) allineare le attivit che creano valore nella giusta
sequenza
Far scorrere il flusso del valore (flow) mettere in atto le attivit a valore senza interruzioni
Fare in modo che il flusso sia tirato (pull) fare scorrere il flusso in base alle richieste del cliente
Puntare alla perfezione (perfection) assumere la perfezione come riferimento per programmi di
miglioramento continuo
Estendere alla catena dei fornitori (lean supply chain) affrontare anche la catena dei fornitori in
ottica lean

Lapplicazione in azienda dei sei principi provoca un grande cambiamento sia sul piano fisico sia sul piano
organizzativo (riduzione dei livelli gerarchici, orientamento ai processi, team interfunzionali,
responsabilizzazione, delega e sviluppo competenze a livelli operativi, snellimento delle funzioni ecc.); tutto
questo comporta quindi un radicale cambiamento di mentalit da parte di tutto il personale ed una vera e
propria rivoluzione culturale. una scelta coraggiosa, operata da una direzione forte, dinamica, innovativa e
moderna.

1 principio Definire il Valore


Il punto di partenza della caccia alla spreco lidentificazione di ci che vale. Il consumo di risorse giustificato
solo per produrre valore altrimenti spreco (MUDA).
Bisogna tentare di definire con precisione il valore in termini di prodotti specifici con caratteristiche specifiche,
offerte a prezzi specifici attraverso un dialogo con clienti specifici.
In altre parole il valore viene definito dal cliente ed assume significato solamente se espresso in termini di un
prodotto/servizio in grado di soddisfare le sue esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento.

2 principio Identificare il Flusso di Valore


Il flusso di valore per un dato prodotto consiste nellintera gamma di attivit necessarie per trasformare le
materie prime in prodotto finito. Lanalisi del flusso di valore mette sempre in evidenza grandi quantit di spreco
attraverso la classificazione delle attivit in tre categorie:

Attivit che creano valore (tutte quelle il cui costo pu essere trasferito al cliente
Attivit che non creano valore ma necessarie (non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo
prodotto, gestione ordini e produzione)
Attivit che non creano valore e non necessarie (possono quindi essere eliminate da subito)

I tre flussi principali sono:

Progettazione/Sviluppo Prodotto
Gestione Ordini
Produzione dei Beni/Erogazione dei Servizi

3 principio Fare Scorrere il Flusso


Definito con precisione il valore (primo principio), identificato il flusso di valore per un dato prodotto o famiglia di
prodotti ed averlo ricostruito eliminando le attivit inutili attraverso la mappatura dei flussi (secondo principio); bisogna
fare s che le restanti attivit creatrici di valore formino un flusso (terzo principio).
Il pensiero snello rovescia il tradizionale modo di ragionare attraverso lotti, funzioni e uffici. Infatti i compiti
possono quasi sempre essere eseguiti in modo pi efficace se il prodotto viene lavorato ininterrottamente dalla materia
prima al prodotto finito.
Il flusso continuo in produzione si raggiunge soprattutto attraverso interventi radicali, che permettono di trasformare
in breve tempo le attivit produttive necessarie per fabbricare un prodotto da un sistema a lotti e code ad un flusso
continuo.

4 principio Fare in Modo che il Flusso sia Tirato dal Cliente


Quando lazienda (o pi in generale lorganizzazione) ha definito il valore (per il cliente), ha identificato il flusso di valore,
ha eliminato gli ostacoli e quindi gli sprechi per fare s che il flusso scorra senza interruzioni, allora giunto il momento
di permettere ai clienti di tirare il processo (cio il flusso di valore). In definitiva i clienti tirano il valore dallimpresa.
Cosa vuol dire? Vuol dire acquisire la capacit di progettare, programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole
nel momento in cui lo vuole.

5 principio Ricercare la Perfezione


Questo ultimo principio pu sembrare presuntuoso e va quindi interpretato nel senso di miglioramento continuo
(KAIZEN). Infatti se si sono applicati correttamente i primi quattro principi si creano sinergie impensabili che mettono in
moto un processo continuo di riduzione dei tempi, degli spazi, dei costi.
Lapplicazione dei principi lean deve essere sistematica e continua per giungere a continui miglioramenti. In questo
senso il quinto principio deve essere da sprone per lincessante applicazione dei principi lean e risultare ogni volta quale
un nuovo punto di partenza. Una volta finito si deve ricominciare per fare emergere nuovi sprechi ed eliminarli.

CON BONFIGLIOLI CONSULTING I PRINCIPI DIVENTANO 6

6 principio Lo Sviluppo Fornitori


Potremmo chiamare 6 principio snello la conversione della catena dei fornitori ai principi snelli perch ci
sembra, in base alle nostre esperienze, che dopo avere trasformato lazienda applicando i 5 principi, lultimo
indispensabile passo da fare per la riuscita di un progetto lean sia quello di affrontare la catena dei fornitori in
unottica lean.
Oggi raro incontrare aziende le cui attivit interne incidano per pi di un terzo sui costi e sui lead-time
complessivi necessari a portare il prodotto sul mercato: non si riuscir quindi a fare molta strada verso la
snellezza (al massimo 1/3 della strada necessaria) se non si riuscir a convincere i fornitori (ed i distributori)
ad intraprendere essi stessi i passi del pensiero snello.
Si potr tentare di controllarli con una asfissiante programmazione o di ridurre i loro margini con un inesorabile
sistema di preventivazione, ma non si riuscir, con queste tattiche, ad intervenire efficacemente sui loro tempi
di consegna e sui loro costi semplicemente perch essi stessi non sanno come farlo! Col tempo, se messi alle
strette, troveranno altre strade e li perderemo come fornitori.
Non ci resta quindi che riorganizzare la loro produzione, il loro sviluppo prodotti ed il loro sistema di gestione
degli ordini in ottica lean coinvolgendoli nel nostro progetto snello.
Per questo labbiamo chiamato il 6 principio snello. Per questo devono essere sviluppate le relazioni con i
fornitori instaurando rapporti di partnership che facciano crescere i fornitori, che prevedano una maggiore
integrazione dei fornitori nei processi interni dellazienda, che spostino lattenzione dal controllo qualit in
accettazione allassicurazione della qualit da parte del fornitore (free-pass concordato) e che portino il
fornitore a produrre solo ci che serve alle linee di montaggio dellazienda e a spedire tutto ci che produce.
Il progetto sviluppo fornitori intrapreso dalle aziende si pu considerare la naturale evoluzione del progetto di
ristrutturazione della produzione iniziato precedentemente e rientrante nel pi vasto progetto di
riorganizzazione aziendale impostato secondo i principi lean thinking.
Il progetto fornitori un progetto tosto perch si va ad intervenire ed interagire con realt diverse dalla realt
interna aziendale e di conseguenza il potere di decisione nel fare le cose pi limitato; se il progetto tosto
devono essere toste le persone che hanno il compito di seguirlo!

Raccomandazioni pratiche per realizzare un progetto Lean


Acquisire le conoscenze
Per i promotori del cambiamento fondamentale avere sia conoscenze approfondite sul pensiero snello, sia
la volont di applicarle. Le capacit tecniche sono essenziali (e certamente verranno acquisite e affinate nel
corso del progetto), ma lo forse ancora di pi la forza di carattere e la capacit di trarre ordine dal caos.
Le persone dotate contemporaneamente di leadership e di un approccio pratico e operativo non sono
purtroppo molto diffuse: quindi opportuno avere a disposizione esperti con la forza di carattere necessaria a
vincere qualunque resistenza e a guidare il processo di cambiamento.
No a strategie grandiose
In prima battuta, bene lasciar perdere le analisi di tipo strategico e di confronto con i concorrenti. Non si
cerchino da subito le risposte a domande (pur legittime) del tipo:

il miglior business?
dobbiamo tagliare qualche ramo dattivit?
dobbiamo aumentare le spese R&S?
dobbiamo cercare alleanze strategiche?

Queste analisi in genere sono degli alibi e spesso si tramutano in studi che rimangono nel fondo dei cassetti
e non risolvono le situazioni di crisi.
troppo facile criticare il proprio settore senza fare lo sforzo di approfondire la propria realt aziendale!
Concentriamoci invece sulla nostra Azienda: eliminiamo in fretta il muda dai tre grandi processi aziendali:
sviluppo prodotti, gestione ordini, produzione.
Diminuendo i costi, accorciando i lead-time di produzione ed il time to market dei prodotti scopriremo nuove
interessanti prospettive per la nostra Azienda.

Chiedete risultati immediati


Questa forse la raccomandazione pi importante di tutte. La caratteristica di un progetto snello infatti il
ritorno immediato.
necessario partire con unattivit specifica e ben visibile spesso si sceglie unattivit di produzione perch
l pi facile per tutti vedere il cambiamento. Unattivit che sia molto importante per lazienda.
Non eseguite lunghi esercizi di pianificazione. Non preoccupatevi di eseguire simulazioni cosa accadrebbe
se .. . Fatelo e basta. La mappa dei flussi di valore pu essere completata in un paio di settimane e, dopo
questo periodo di tempo, si pu cominciare ad eliminare il muda emerso dalla mappatura dei flussi. I team di
miglioramento e tutti i lavoratori devono poter vedere le cose cambiare in poco tempo. Se non si riesce ad
ottenere niente di importante nelle prime settimane di lavoro su una attivit, c qualcosa che non va. Forse
non abbiamo messo le persone giuste, o forse il problema altrove. Bisogna comunque provvedere
immediatamente.
Infine, quando arrivano i primi risultati, necessario comunicare i cambiamenti: il modo pi semplice quello
di portare le persone sul luogo dellazione e fare vedere cosa stato fatto. Emblematico (e da imitare) quello
che faceva lamministratore delegato di unazienda americana: dopo avere fatto partecipare i suoi collaboratori
ad un a sessione di 2 giorni sui principi Lean ed a una sessione di 3 giorni di kaizen ed avere quindi insegnato
loro a vedere il muda, li portava a fare il giro della fabbrica e degli uffici su quello che chiamava il cammino
della vergogna. Qui cera muda dappertutto diceva e ora i miei manager riescono a vederlo!.

Create una funzione per promuovere il pensiero snello

importantissimo creare una funzione permanente per promuovere il pensiero snello. Questa funzione
dovrebbe dipendere direttamente dallagente del cambiamento per tantissimi motivi:

c bisogno di una formazione continua sui principi e sui metodi snelli che verr via via estesa a tutti i
lavoratori;
c bisogno di una verifica periodica dellavanzamento per essere sicuri di non fare passi indietro;
c bisogno delle opportune infrastrutture logistiche (uffici attrezzati, sale riunione..) per chi si occupa
della mappatura dei processi, per i gruppi di miglioramento e per i leader del cambiamento.

Una buona idea, gi sperimentata, quella di mettere assieme la funzione di promozione del pensiero snello
con il controllo di qualit in modo che il miglioramento della qualit e della produttivit, la riduzione dei lead-
time e di ogni altra performance aziendale possono essere prese in considerazione assieme, con la stessa
attenzione e, non ultimo, con la stessa terminologia.
Per capire bene la necessit di questa formazione continua sulle competenze snelle bisogna tenere presente
che, mentre ormai acquisito che i livelli pi alti del management devono imparare ad ascoltare i team di base
(perch sono questi che ne sanno pi di tutti su come fare un certo lavoro), non ancora ben chiaro a tutti
che i team di base (manodopera diretta e capi reparto) non capiscono o non sanno come pensare
orizzontalmente al flusso di valore totale ed a tirarlo.
Quindi occorre una formazione speciale che insegni ai manager ad entrare in possesso dei principi snelli e
ad apprendere o almeno a capire le attivit operative e agli operai ed ai capi reparto bisogner insegnare i
principi snelli e lo stesso approccio alla risoluzione dei problemi.

Quando avete sistemato qualcosa sistematelo di nuovo


Bisogna che le persone capiscano che non esiste un livello di prestazione sufficiente e che c sempre spazio
per migliorare ulteriormente (5 principio Ricerca della perfezione).
Quindi, al termine della prima attivit di miglioramento dite al team di lavoro che nel giro di pochi mesi sar
necessario lavorarci di nuovo.
necessario attaccare ripetutamente ogni flusso di valore. Facciamo come alla Wiremold (U.S.A.) dove, fin
dallinizio del progetto Lean Thinking venivano attivate centinaia di attivit di kaizen della durata di una
settimana che coinvolgevano praticamente tutti i dipendenti ed analizzavano ripetutamente tutti i flussi di
valore, con lo slogan se non riesci ad ottenere un miglioramento rilevante in tre giorni significa che stai
sbagliando qualcosa.

Due passi avanti ed uno indietro va bene; niente passi avanti no


Anche questa raccomandazione molto efficace e rende bene lidea che gli errori nel perseguire un giusto
obiettivo non devono essere considerati un fallimento. Non accettabile non fare nulla per migliorare le
proprie attivit con il pretesto di un rischio di fallimento troppo alto. Purtroppo sono pretesti dietro cui si
trincerano molte (troppe) persone che non hanno voglia di rischiare e di mettersi in gioco.

Rendete trasparente ogni cosa


La chiarezza e la trasparenza pagano sempre. Nel caso delle imprese snelle sono fondamentali.
Il confronto sulla performance interna di vitale importanza come lo la conoscenza e la visibilit per tutti del
processo produttivo. Non si richiedono particolari investimenti: bastano semplici diagrammi ed una lavagna di
avanzamento dei processi per mostrare con chiarezza lo stato delle attivit ed il trend di miglioramento.
A questo punto ponetevi la domanda finale Avete voglia di lavorare con passione, di accettare inevitabili
resistenze ed insuccessi e nonostante tutto portare avanti con tenacia questo stimolante progetto per i prossimi
4 o 5 anni?
Se la risposta s, se sarete determinati, se avete le esperienze necessarie (o se avete la volont di crearvele)
allora i risultati verranno e saranno straordinari.
Lobiettivo finale sar lintegrazione di unalta QUALIT, di bassi COSTI e di riduzione dei TEMPI per ottenere
una produzione di livello mondiale.
Lalta qualit verr dalla traduzione dellapproccio Qualit Totale in cultura e comportamenti aziendali
realizzato estendendo il Sistema Qualit a tutti i processi, settori e livelli dellazienda.
La riduzione dei costi sar una conseguenza della semplificazione dei flussi, della eliminazione delle attivit
che non generano valore, della responsabilizzazione di tutti gli attori del processo di produzione.
La riduzione dei tempi dipender, per quanto riguarda la progettazione, dalla capacit di operare secondo
modalit di tipo simultaneo anzich sequenziale, favorendo il coordinamento e consentendo di progettare il
processo prima che il progetto si concluda; per quanto riguarda gli approvvigionamenti dipender dalla
riduzione dei fornitori, dalla loro riorganizzazione lean e dalla loro certificazione; per quanto riguarda la
produzione la riduzione dei lead time sar funzione della riduzione dei tempi di attesa e dei tempi di
attrezzaggio e della sincronizzazione dei flussi produttivi.

Il Lean Office per ottimizzare le Operations nei servizi


Se la vostra azienda opera nel settore dei servizi, il Lean Office (o Lean Service) pu essere la direzione
giusta per ottimizzare i flussi, individuare e ridurre gli sprechi e reinvestire in attivit di valore per il cliente.

Il settore dei servizi rappresenta oltre la met del PIL del nostro paese impattando considerevolmente sia
sul grado di competitivit sia sul livello di occupazione. Purtroppo non possiamo affermare che la
preparazione per gestire questo importante settore sia sempre adeguata.

I luoghi comuni di chi si approccia al mondo dei servizi si sprecano soprattutto da parte di chi ha maturato
successi nel mondo manifatturiero ed ha la convinzione di poter replicare modelli e tecniche senza tenere
conto che le caratteristiche di fondo sono diverse.
Le conseguenze di questo approccio si traducono in sprechi, bassa efficienza, riduzione dei profitti, clienti
non soddisfatti, demotivazione del personale.

Parlando di servizi facciamo sempre riferimento ad alcuni ambiti specifici:

servizi interni alle aziende (es. ufficio amministrazione, ufficio commerciale);


servizi al cliente offerti da aziende industriali e commerciali ad integrazione dei loro prodotti;
servizi offerti dalle aziende del terziario;
servizi offerti dellamministrazione pubblica e dalle organizzazioni no profit.

Le caratteristiche principali che differenziano i servizi dai prodotti sono lintangibilit, la simultaneit tra
produzione e consumo, e la partecipazione del cliente nellattivit di erogazione del servizio. Alla luce di
queste caratteristiche, la progettazione e gestione del servizio non sono affatto semplici poich:

i servizi non possono essere immagazzinati: non esiste il concetto di disaccoppiamento tra domanda
e offerta, perci critico il dimensionamento delle risorse (ne consegue la necessit di definire
Metodi&Tempi anche per i servizi);
difficile determinare i costi di produzione e definire una politica di prezzi, anche in conseguenza
della variabilit delle richieste dei clienti;
i servizi sono difficili da standardizzare, per cui si pensa che non si possa affrontare il tema
dellefficienza, anche se logico pensare che una gestione delle attivit non efficiente porter
inevitabilmente ad offrire servizi non adeguati;
il personale a contatto con il cliente riveste un ruolo fondamentale nella determinazione della
customer satisfaction e della fidelizzazione;
i servizi presentano problemi di distribuzione, legati alla necessaria vicinanza del cliente
la comunicazione delle caratteristiche di un servizio non banale, e non sempre il cliente riesce a
comprenderne la complessit ( pi facile immaginare la complessit di un prodotto);

Lapplicazione delle discipline manageriali nellambito dei servizi ancora poco diffusa; bisogna
necessariamente lavorare sia sulla formazione delle persone che sul miglioramento delle pratiche
operative.

Gli obiettivi primari di chi si occupa di Operations nei servizi dovrebbero essere:

riduzione dei costi: trovare gli sprechi, migliorare limpiego delle risorse, ridurre i costi complessivi
dei servizi erogati
riduzione della variabilit e miglioramento del flusso informativo: sia che si tratti di informazioni
che di risorse fisiche necessario trovare i percorsi ottimali e, parallelamente, puntare sulla
riduzione di variabilit. Migliorare i flussi delle informazioni significa cercare di aumentare gli
output a parit di risorse impiegate. Gestire la variabilit dei flussi consente di adattare le risorse
utilizzate, senza dimensionarle n sui picchi di lavoro, con conseguenti sprechi, n troppo al di sotto
delle necessit. Per migliorare occorre semplificare e razionalizzare i processi.
migliorare la produttivit, ovvero il rapporto delloutput sullinput. Troppo spesso si ricorre ad un
aumento delle risorse piuttosto che concentrarsi sulle modalit per aumentare la produttivit
migliorare la qualit ed il servizio al cliente attraverso il miglioramento dei processi di erogazione
del servizio; infatti non possibile focalizzarsi unicamente sui costi e sullefficienza, a scapito
eventualmente della qualit.
miglioramento continuo, ovvero mantenimento e miglioramento dei processi.

Adottare i principi della Lean Production nelle aziende di servizi (ovvero il Lean Service, pi comunemente
detto Lean Office) costituisce senzaltro un approccio vincente per raggiungere gli obiettivi sopra indicati.

Non vero infatti che i principi Lean sono applicabili solo a produzioni di serie con alti volumi; riflettendo
sui cinque principi Lean ci accorgiamo che non contengono alcun riferimento specifico alla produzione, bens
richiamano i concetti di valore definito dal cliente, di flusso del valore tirato dal cliente per giustificare
tutte le attivit, di perfezione come realizzazione di processi eccellenti: tutti concetti validi anche nelle
operations dei servizi. Si tratta insomma di rivedere il modo di operare potenziando le attivit che creano
valore ed eliminando tutte le altre.
Il ponte tra i principi Lean per la produzione ed il Lean Office per la gestione dei servizi costituito
dalla gestione per processi. Il servizio qualcosa di intangibile ma allo stesso tempo sia un risultato sia
il processo stesso che lo produce. Quindi, poich il servizio pu essere visto come un processo, lapplicazione
dei principi Lean svolta direttamente sui processi di erogazione del servizio.

A seguito di una richiesta del cliente, si attivano tutte le attivit che portano allerogazione del servizio
(creazione di valore per il cliente). Questo processo similare al processo logistico (flusso di materiali e
informazioni) allinterno di una azienda manifatturiera.

La principale differenza nellapplicazione dei principi Lean allambito dei servizi sta nella maggiore
variabilit delle richieste del cliente che deve essere assorbita dal sistema, e ci pu avvenire solamente
attraverso persone preparate e motivate, che attraverso un maggiore grado di autonomia possano affrontare
la variabilit tipica dei servizi.

Il Lean Office certamente un sistema potente che identifica il valore per il cliente e conseguentemente
lo spreco; ne deriva la capacit di fornire ci che li cliente vuole, quando lo vuole, dove lo vuole e nel modo
in cui lo vuole.

Le aziende che hanno adottato le logiche del Lean Office hanno ottenuto gli stessi risultati delle aziende
manifatturiere, che possono riassumersi in:

qualit elevata e soddisfazione del cliente;


costi contenuti e alti margini di redditivit;
flessibilit e reattivit alle condizioni dinamiche del mercato.

Gianluca Spada
Partner OPTA e Consulente area Operations

Leggi la pagina tematica sulla Lean Production.


Leggi la pagina tematica sullOrganizzazione Aziendale.
Lean Office: un caso pratico di applicazione nellambito del Call Center
Il miglioramento del servizio al cliente in termini di capacit di consegnare i prodotti/servizi richiesti nei
tempi previsti influenzato pesantemente della capacit delle aziende di gestire in maniera efficiente la
transazione delle informazioni.

La caccia agli sprechi negli uffici, nonostante gli alti potenziali connessi, considerata spesso una attivit
residuale nei progetti di miglioramento, frequentemente limitati al solo ambito produttivo/logistico.

E luogo comune pensare che migliorare lefficienza nelle attivit di ufficio sia molto difficile. La
complessit nasce dalle peculiarit che caratterizzano i servizi: intangibilit, simultaneit tra produzione e
consumo, partecipazione del cliente allattivit di erogazione del servizio, validazione del servizio
direttamente al momento dellerogazione.

La metodologia Lean Office rappresenta un approccio sistemico per impostare ottimizzazioni di processo
che possono portare risultati concreti e tangibili anche nei reparti indiretti come ad esempio acquisti,
pianificazione e fatturazione.

Negli articoli precedenti abbiamo avuto occasione di illustrare i passi per lintroduzione del Lean Office in
azienda: raccolta dei dati informativi lato commerciale e operativo, pianificazione corretta delle risorse,
efficientamento del flusso di lavoro, monitoraggio dellavanzamento di attivit, code e performance.

In breve, analizzare un processo in ottica Lean Office significa rivedere il modo di operare potenziando le
attivit che creano valore ed eliminando tutte le altre. Questo garantisce che il processo fluisca
velocemente attraverso:

la focalizzazione degli sforzi delle persone;


il bilanciamento delle attivit attraverso una corretta ridistribuzione;
il costante e dinamico controllo delle performance.

Recentemente, abbiamo introdotto e applicato i principi del Lean Office nel Call Center di unazienda
leader nella distribuzione di prodotti ortofrutticoli; vediamo insieme i passi principali del progetto ed i
risultati ottenuti.

Lazienda produce e commercializza prodotti ortofrutticoli freschi per il mercato domestico ed


internazionale. Ogni giorno serve oltre 2.500 clienti nei canali della GDO, della ristorazione commerciale e
collettiva e del retail tradizionale.

Il livello di servizio richiesto dal cliente molto elevato e, in particolare, il ciclo dellorder processing deve
risultare rapido ed efficiente: il prodotto vive e va consegnato, nella maggior parte dei casi, entro il
giorno successivo allarrivo della richiesta.

Lanalisi sul campo del processo di gestione dellordine ha consentito di focalizzare lattenzione sul primo
ente che si interfaccia con il cliente: il Call Center che si occupa della ricezione degli ordini, del loro
inserimento nel sistema informativo e, dopo verifica di fattibilit, della conferma.

Attraverso unanalisi di dettaglio stato possibile individuare:

diversi spunti di miglioramento nello svolgimento delle attivit operative, a volte rallentate da
pratiche storiche stratificate nel tempo che tendevano ad allungare il lead time del processo;
la variabilit intrinseca allattivit di inserimento ordini che generava picchi di lavoro imprevedibili.

La combinazione di questi i due fenomeni generava una incertezza di processo cui lazienda aveva reagito
dimensionando lufficio sui picchi di carico, in modo da mantenere sempre alto il livello di servizio.

E stata quindi condivisa con la Direzione Aziendale la necessit di riorganizzare il processo di inserimento
dellordine attraverso i seguenti steps:

focalizzazione delle risorse sulle attivit a valore aggiunto;


ottimizzazione delle attivit cos dette a non valore ma necessarie;
implementazione di indicatori di controllo per la misurazione dellefficienza.

Per prima cosa stato necessario quantificare la componente dellincertezza di processo, causa principale
del sovradimensionamento. In particolare stata analizzata la distribuzione della domanda sotto diverse
dimensioni.

Successivamente sono stati misurati e definiti i tempi per processare gli ordini al fine di determinare il
carico di lavoro previsto e, conseguentemente, il numero di risorse da allocare al processo.

Alle persone individuate sono state assegnati compiti e mansioni ben definiti e ci ha consentito di riportare
chiarezza nel processo.

Infine sono stati introdotti gli indicatori (KPI) per misurare le performance processo, in particolare il
monitoraggio viene effettuato:

sul carico di lavoro al fine di facilitare la pianificazione delle attivit e monitorarne lavanzamento;
sul fabbisogno di capacit con lobiettivo di intercettare anticipatamente i picchi di domanda e
quindi allocare risorse aggiuntive. Questo tipo di controllo risultato fondamentale per garantire il
rispetto dei cut off giornalieri e, quindi, non creare problemi alla preparazione delle spedizioni;
sullefficienza del processo e sul livello di saturazione delle risorse.

Gli indicatori sono stati condivisi con tutto il team garantendo il miglioramento della pianificazione delle
attivit che lufficio deve svolgere.

I risultati raggiunti possono essere cos riassunti:

Ottimizzazione del processo di gestione dellordine in termini di:


o definizione di un metodo di lavoro ripetibile e misurabile;
o trasparenza nei compiti e nelle responsabilit;
o intercettazione delle criticit con sufficiente anticipo;
o attivazione del processo di miglioramento continuo grazie allattivit day by day degli
operatori;
Aumento della produttivit:
o riduzione degli FTE dedicati allattivit del Call Center;
o le persone non pi impegnate nel Call Center sono state utilizzate per gestire altre attivit
a valore aggiunto trascurate fino a quel momento.

Il circolo virtuoso di riduzione della variabilit interna stato poi esteso anche allesterno, attraverso un
confronto con il cliente sulle modalit di trasmissione dellordine. Ci ha portato ad una generazione di idee
innovative per la raccolta ordini dalla cui applicazione trarranno vantaggio sia i clienti che lazienda in
termini di automazione e riduzione costi.

Lapproccio utilizzato, alla luce dei risultati ottenuti allinterno del Call Center, in fase di estensione
anche alle altre funzioni aziendali coinvolte nel processo di gestione dellordine cliente (Planning, Acquisti,
Logistica, Amministrazione, etc.).

Gli stessi metodi possono essere applicati a qualsiasi ufficio o unit organizzativa ottenendo risultati
significativi e sostenibili, ed innescando la spirale del miglioramento.

Cecilia Piombini
Consulente OPTA area Operations
Lean Office: i Nove Passi per lorganizzazione efficiente dei servizi
Il Lean Office (o Lean Service) prevede nove passi da mettere in pratica per organizzare i servizi in modo
efficace ed efficiente, massimizzando il servizio al cliente. Vediamoli.

Negli articoli precedenti sul Lean Office (Lean Office per i Servizi e Sprechi secondo il Lean Office) abbiamo
inquadrato il mondo dei servizi, la necessit di arrivare al pi presto ad un nuovo tipo di organizzazione
attraverso ladozione dei principi Lean e, infine, abbiamo messo in evidenza gli sprechi che possiamo trovare
nei processi di erogazione del servizio.

E facile parlare di nuovo modello organizzativo, ma in realt come possiamo fare?

Lesperienza maturata in questi anni ci ha consentito di definire un modello affidabile.


La metodologia non fa riferimento diretto alle classiche tecniche Lean, ma anche attraverso le tecniche
Lean (e non solo) cerca di definire i passi che occorre percorrere per ottenere il massimo del risultato:
un processo di erogazione del servizio efficiente, di elevata qualit e ripetibile nel tempo.

Ecco allora i Nove passi per una corretto approccio al Lean Office:

1) Raccogliere in modo completo gli input dal cliente, gi in fase commerciale(acquisizione commessa),
impostando la relazione con il cliente nellottica dello scambio informativo:

nei servizi il cliente parte integrante del processo produttivo, in quanto deve fornire gli input
informativi adeguati (requisiti, specifiche, informazioni che devono essere elaborate). Si pensi ad
esempio al settore dei servizi contabili e fiscali, dove determinante il corretto conferimento della
documentazione contabile da parte del cliente, o dei servizi di localizzazione multilingua
(traduzione) di manuali tecnici, siti web o documentazione aziendale in genere, dove
fondamentale conoscere dal cliente la specifica destinazione duso e di pubblico;
un esempio intuitivo pu essere quello della visita medica: per effettuare una giusta diagnosi e
risolvere il problema efficacemente, il medico (= fornitore) deve raccogliere dal paziente (= cliente)
tutte le informazioni attinenti al problema, di cui egli a conoscenza, per poter formulare una
proposta clinica adeguata (= offerta tecnico-economica);
comprendere bene cosa andr fatto e come il cliente dovr partecipare al processo pu portare non
solo a migliorare il servizio erogato, ma anche aridurre i costi interni, permettendo quindi al
fornitore di servizi di proporre unpricing pi competitivo;
opportuno limitare al massimo la variabilit nella raccolta delle informazioni da cliente:
idealmente, si pensi ad una checklist che tenga conto delle esigenze nellerogazione del servizio.
Ad esempio, unazienda che offra un servizio di creazione di siti web personalizzati dovr chiarire
bene dal cliente sin dallinizio quali sono i requisiti e le funzionalit che il servizio/prodotto dovr
presentare (es.: sistema di gestione dei contenuti? integrazione con i social network? ottimizzazione
per i motori di ricerca?). In questo senso, si evidenzia limportanza di una formazione del personale
commerciale anche anche in ottica tecnico-produttiva.
le interfacce con il cliente devono essere persone con la giusta attitudine e con una adeguata
formazione. La vendita e lerogazione di un servizio, di per s, sono caratterizzate da un alto livello
di aleatoriet (il deliverable servizio non ben rappresentabile n definibile quanto un bene
tangibile), pertanto sono necessarie una elevata sensibilit e attenzione al cliente.

2) In fase di erogazione del servizio, assicurarsi di avere tutte le informazioni necessarie a livello
operativo. Lavorare bene allinizio per avere benefici dopo significa evitare i recall verso il cliente e le
rilavorazioni dovute ad una scorretta od incompleta analisi dei requisiti (analogamente alla produzione di
componenti meccanici, dove i disegni e le specifiche tecniche del cliente devono essere presi in
esame prima di iniziare la progettazione e/o la realizzazione del prodotto, onde evitare modifiche e
rifacimenti in corso dopera);

3) Pianificare correttamente le risorse: definire chi fa cosa in tempi definiti (persone, task e tempi):

la base di partenza conoscere la capacit produttiva dello staff. Laddove il servizio


standardizzabile (ovvero, ripetibile e classificabile in famiglie, come ad esempio i servizi di facility
management) necessario definire i tempi di riferimento (tempi standard) per il completamento
delle varie fasi di lavoro. Laddove il servizio non standardizzabile (ad esempio lo sviluppo di
software su misura), la cosa da fare stimare il carico di lavoro per la specifica attivit, assegnarlo
alle risorse e quindi verificare cosa avviene effettivamente (forecast agenda consuntivo);
nella pianificazione, le regole da osservare sono due: (1) stabilire tempi standard stretti per le
singole attivit (senza, oppure con minimi margini di sicurezza) e (2) predisporre un unico margine
temporale di sicurezza alla fine del progetto (buffer di commessa/progetto). Nel concreto, questo
significa pianificare con una saturazione attesa inferiore al 100%, sapendo che si potr andare in
ritardo rispetto a quanto stimato oppure chiudere in anticipo. Nel primo caso, il cliente non ne
risentir (il buffer di progetto copre i ritardi); nel secondo caso, rimarr tempo libero per anticipare
il progetto successivo, ripianificando a favore.

4) Garantire lefficienza nel flusso di lavoro, che spesso si traduce in questi aspetti fondamentali:

minimizzare il multitasking: se si affrontano le attivit una per volta, il tempo medio tra lapertura
e la chiusura di una attivit minimizzato; inoltre, se il servizio caratterizzato da una elevata
componente intellettiva, esiste un tempo di setup mentale (improduttivo) che si moltiplica
saltando da unattivit allaltra. Si pensi ad esempio ad un ufficio tecnico che sviluppa progetti in
outsourcing per conto di aziende di diversi settori: distogliere i progettisti da un pacchetto di
progettazione pu comportare errori anche importanti;
minimizzare le interruzioni: analogamente al caso precedente, si rischia di perdere il filo del
lavoro e di commettere errori nel riprenderlo. Un tipico esempio la gestione contemporanea di
back-office e front-office (chi fa back-office deve essere protetto da attivit di front-office),
gestione e-mail (alle quali va dedicato un momento della giornata), telefonate e interruzioni da
colleghi e/o clienti (che vanno minimizzate: meglio programmare un incontro o definire un
intervallo orario di disponibilit);
per quanto detto ai punti precedenti, importante che i capi diano il buon esempio, rispettando
le priorit definite e limitando le interruzioni sui collaboratori ai casi di reale urgenza;
standardizzare le pratiche/procedure: ovunque sia possibile, utile definire il processo standard
e associarvi un tempo di riferimento. Lo standard consente inoltre di impostare un metodo comune
e di livellare la qualit (specie se il servizio svolto da persone diverse);
last but not least, trovare ed eliminare gli sprechi, ovvero le attivit che assorbono risorse ma che
non generano valore per il cliente. Leliminazione degli sprechi possibile attraverso la tecnica
del Value Stream Mapping, che si pu applicare ai servizi analogamente a quanto accade in contesti
produttivi. Si veda a tal proposito larticolo sugli Sprechi secondo il Lean Office;

5) Monitorare costantemente lavanzamento delle attivit e le code, ovvero la quantit di pratiche in


attesa di elaborazione presso ogni risorsa. Si pensi, per esempio, allammontare di dichiarazioni dei redditi
che un ufficio fiscale deve evadere entro la scadenza di giugno. Inoltre, lo stato di avanzamento di ogni
pratica/progetto deve essere evidente a tutti, con sistemi visuali che lo identifichino (ad esempio, con la
collocazione dei relativi fogli di lavoro in bacheche con compartimenti distinti per stato di avanzamento,
oppure con la creazione di tabelloni o lavagne con il flusso di lavoro rappresentato visivamente);

6) Raccogliere i dati consuntivi rispetto ai tempi effettivi di svolgimento delle attivit e


ai problemi/eccezioni che si sono verificati (con i rispettivi tempi persi). Questo permette di tenere sotto
controllo la performance del processo (in ottica di Overall Equipment Effectiveness del centro servizi);

7) Attivare un processo di autoapprendimento sui problemi: valorizzare le informazioni raccolte sui


problemi che si sono verificati secondo ordine ABC (ovvero: dei vari problemi, quali fanno perdere pi
tempo?) ed attivare gruppi di lavoro con obiettivi mirati sui singoli problemi da ridurre/eliminare. Per
esempio, se lufficio marketing di una grande azienda di prodotti per cancelleria riceve frequenti ritorni
dallinvio postale dei cataloghi, potrebbe dipendere da una disattenzione di alcuni agenti commerciali
nellinserimento degli indirizzi nel sistema di Customer Relationship Management. Lesempio vuole anche
sottolineare come spesso le attivit di miglioramento necessitano del coinvolgimento di pi enti/funzioni;

8) Raccogliere feedback dai clienti in modo sistematico: deve esistere un sistema di misurazione della
soddisfazione del cliente e quindi di retroazione sulla progettazione o sullerogazione del servizio. Questo
tanto pi efficace e di valore se fatto nellambito della relazione diretta con il cliente (da parte dei
commerciali, account manager, project manager etc.), e non solo tramite questionari di customer
satisfaction;

9) Migliorare le competenze del personale non solo verticalmente (specializzazione nelle proprie
mansioni) ma anche orizzontalmente (sulle mansioni dei colleghi), in modo da garantire
una intercambiabilit. Questa risulta utile sia per coprire i momenti di assenza del personale (permessi,
ferie, malattia etc.) sia per affrontare eventuali sbilanciamenti dovuti a variazioni nel mix dei servizi
venduti. Questo riduce i vincoli in pianificazione e ne aumenta la flessibilit, ed inoltre evita alla radice
situazioni di accentramento di competenze che possono sbilanciare lequilibrio nei rapporti tra il
personale.

Concludendo possiamo affermare con certezza che percorrendo i nove passi il risultato sar positivo e i
servizi dellazienda saranno qualitativamente migliori, ma il vero punto di forza rappresentato dal fatto
che avremo innescato in azienda la cultura del cambiamento che la vera rivoluzione di questo stile di
gestione.

Gianluca Spada
Partner OPTA e Consulente area Operations

Paolo Di Medio

Lean Office: la caccia agli sprechi continua


E stato dimostrato che spesso gli sprechi si nascondono allinterno dei processi gestionali ed amministrativi:
cerchiamo di capire come riconoscerli ed eliminarli tramite il Lean Office (Lean Service).

Nella sezione dedicata alleconomia di un importante quotidiano nazionale recentemente apparso un


articolo che dava molta enfasi ai Lean manager e al ruolo indispensabile che ricoprono per aiutare le
aziende a superare le attuali difficolt economiche e finanziarie.
Posso affermare che ho provato una sensazione di sollievo nel leggere larticolo e immediatamente ho
pensato: meno male che qualcuno se n accorto.
Chi per mestiere si occupa di Lean Management conosce ormai da tempo quali sono i benefici che derivano
dallintroduzione dellapproccio Lean in azienda, e altrettanto bene conosce la strada che ancora c da
percorrere perch si prenda piena coscienza della necessit di operare in un modo diverso.

In questi anni sono stati avviati nelle aziende innumerevoli progetti Lean per migliorare la competitivit
attraverso leliminazione degli sprechi; la maggior parte di questi progetti aveva per come focus le attivit
produttive in senso stretto (Lean Production).

La cosa interessante che, dopo un po di tempo, ci si accorti che le possibilit di eliminare gli sprechi in
realt erano maggiori al di fuori delle attivit meramente produttive; ne consegue che un cambiamento
radicale nel sistema produttivo non pu prescindere dal coinvolgimento di tutta limpresa e quindi anche
dei processi gestionali e amministrativi.

Troppo spesso sento ancora affermazioni del tipo lapproccio Lean applicabile solo in aziende
manifatturiere che hanno produzione di serie con alti volumi. Questa affermazione non vera; se leggiamo
con attenzione i principi del Lean Thinkingnemmeno una volta troviamo uno specifico riferimento alla
produzione. In realt lapproccio Lean un modo di pensare, il cui focus sul valore aggiunto e sulla
sistematica eliminazione di qualsiasi tipo di spreco nel processo.

Possiamo quindi affermare che se vero che i principi del Lean Thinking sono applicabili anche al di fuori
dei contesti meramente produttivi, e che buona parte degli sprechi nascosta al di fuori dei reparti di
produzione, allora quello che dobbiamo fare cercare di applicare la metodologia Lean ai processi
gestionali e amministrativi delle nostre aziende (Lean Office, pi propriamente Lean Service) per
migliorarne la competitivit.

E intuitivo comprendere i benefici dellapplicazione della metodologia Lean in fabbrica (riduzione scorte,
riduzione spazi, aumento dellefficienza), ma perch occorre applicare la Lean negli uffici?

La risposta semplice: perch gli uffici contribuisco allefficienza complessiva dellazienda


(manifatturiera), ma sono il cuore di unazienda che opera nel settore terziario (o nella pubblica
amministrazione).

C per un problema; gli sprechi negli uffici sono molto difficili da eliminare perch sono molto difficili da
individuare. Il prodotto non visibile ha impedito fino ad oggi qualsiasi pensiero rivolto al miglioramento
delle attivit. Fermiamoci un attimo a pensare agli sforzi necessari per portare avanti una pratica, il numero
di attivit necessarie, i movimenti, i trasferimenti, le telefonate, gli scambi di e-mail solo per avere quelle
informazioni che dovrebbero essere sempre disponibili.

Per applicare il Lean Office necessario pensare allinformazione come a un prodotto; dobbiamo
concentrare lattenzione sul flusso di valore del processo che viene creato partendo dallinput che riceve
fino alla produzione delloutput desiderato dal cliente.

Tutte le attivit necessarie allerogazione del servizio (output) sono classificabili in:

attivit a valore aggiunto: quelle che permettono lerogazione del servizio per il quale il cliente
paga
attivit senza valore aggiunto ma necessarie per le quali auspicabile uno snellimento
attivit senza valore aggiunto che vanno eliminate
Se nei processi produttivi lattivit operativa che trasforma un materiale in un prodotto, nei processi
amministrativi la transazione che modifica e trasforma il dato. per questo motivo che parlando
di Lean Office occorre concentrare lattenzione su come vengono gestite le informazioni (nel senso di
creazione, trasformazione, elaborazione, trasferimento).

Lobiettivo del Lean Office far fluire il lavoro pi velocemente; in particolare:

focalizzare gli sforzi affinch le persone operino solo sulle attivit che creano valore per il cliente
eliminando e riducendo gli sprechi;
velocizzare le operazioni, eliminando i tempi morti creati da prassi inutili e burocrazia (che cosa
ben diversa dal chiedere alle persone di lavorare pi velocemente!).

Cerchiamo di chiarire quali sono gli sprechi (muda) nellambito delle attivit di ufficio; la classificazione
sempre la stessa:

SOVRAPPRODUZIONE: produrre troppe informazioni o comunicarle prima che siano necessarie per il
processo successivo, troppi dettagli, approcci del tipo: aggiungo anche questo, non si sa mai.

Esempi: stampare un documento prima che ce ne sia realmente bisogno oppure in numero di copie maggiore
di quanto necessario, creare report che non saranno utilizzati per il miglioramento, elaborare
uninformazione prima che il processo a valle sia pronto a svolgere la propria attivit, lavorare su molte
pratiche simultaneamente, consegnare un servizio prima della data concordata.

MAGAZZINI INUTILI: ogni forma di coda o accumulo (di informazioni, di pratiche, di progetti) dovuta alla
presenza di colli di bottiglia o ad una pianificazione non corretta.
Esempi: stampe di documenti cartacei che potrebbero essere gestiti in formato elettronico, forniture per
lufficio acquistate oltre necessit, scrivanie piene di raccoglitori, caselle di posta intasate e non analizzate
(sia elettroniche che cartacee).

ATTESE: momenti di inattivit (tempi morti) o perdite di tempo che si creano quando le informazioni, le
persone o gli strumenti non risultano pronti e/o disponibili, ma anche quando il cliente deve aspettare per
ottenere ci che gli serve per prendere decisioni o per effettuare una operazione successiva.

Esempi: tempi di risposta eccessivi dei sistemi informativi, documenti o preventivi in attesa di approvazione
o di informazioni da parte di uffici interni o dal cliente, attesa di istruzioni da parte dei superiori o dei
colleghi, impossibilit di lavorare se un collega assente (mancanza di intercambiabilit), ritardo nel
ricevimento di informazioni, attesa dellarrivo di tutti i partecipanti ad una riunione (che va moltiplicata
per il numero di attendenti)

PROCESSI INUTILI: attivit che, dal punto di vista del cliente, non aggiungono valore al servizio.

Esempi: data entry ripetuti per carenze di integrazione nei sistemi informativi, attivit di controllo
ridondanti, approvazioni multiple, stampa cartacea di documenti elettronici, invio di e-mail a pi destinatari
di quanto necessario, produzione di report non necessari, procedure informatiche macchinose o non aderenti
al processo, compilazione delle note spese per le trasferte.

DIFETTI E RILAVORAZIONI: qualsiasi lavoro che contenga errori o che manchi di informazioni (tempo
impiegato nel risolvere problemi o difetti, pi il tempo passato lavorando in modo non conforme). Un dato
non corretto in partenza rallenta il processo e genera il rischio di un output errato.

Esempi: qualsiasi attivit svolta non correttamente al primo tentativo e quindi rifatta, oppure svolgimento
corretto di attivit basate su input scorretti, perdita di documenti o informazioni e tempo impiegato per
recuperarli o ricostruirli.

SPOSTAMENTI INUTILI: persone che si spostano senza aggiungere valore sempre dal punto di vista del
cliente.

Esempi: spostarsi dallufficio per chiedere informazioni a colleghi o per recuperare documenti, raggiungere
stampanti/fax lontani, perdere tempo nella ricerca di oggetti o documenti non al loro posto o in archivi
disordinati, visitare il cliente quando si pu lavorare da remoto

TRASPORTI: di documenti e di moduli, ma anche di informazioni digitali, quando questo non aggiunge valore
per il cliente.

Esempi: viaggi verso stampanti o fotocopiatrici lontane, allegati eccessivi alle e-mail, vidimazioni ed
approvazioni, passaggi di consegne, documenti cartacei spostati da un posto ad un altro.

Nel mio precedente articolo sul Lean Office avevo evidenziato il ruolo centrale che ricoprono le persone
nellaffrontare la maggiore criticit tipica dei servizi: lavariabilit. Questa pu essere assorbita dal sistema
solo se affrontata con persone preparate e motivate; se ci non avviene allora siamo in presenza dellottavo
spreco: il mancato sfruttamento del potenziale delle persone!

Mi riferisco al fatto che troppo spesso le persone non sono messe in grado di esprimere il loro potenziale
determinando quindi un utilizzo non efficiente delle loro capacit, limitandosi a sfruttare il loro tempo
(come se fossero dei macchinari).
E chiaro come questa tipologia di spreco sia legata al tipo di azienda ed alla sua struttura organizzativa
(ruoli, mansioni e responsabilit, organizzazione per funzione o per processi, processi di delega, etc.).

Gli sprechi sono quindi attivit che assorbono tempo e non creano valore per il cliente; un processo,
unattivit, una persona aggiunge o non aggiunge valore a quello che sta facendo (non ci sono vie di mezzo).
Leliminazione degli sprechirappresenta quindi il modo pi economico per aumentare la produttivit e
ridurre i costi in azienda.
Gianluca Spada
Partner OPTA e Consulente area Operations

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Il Lean Office e la Gestione per Processi


Inserito in Lean Office

Sul tema dellorganizzazione aziendale, negli ultimi anni sentiamo sempre pi parlare di gestione per
processi. Vediamo cosa un processo e perch una corretta gestione importante nellambito Lean Office.

Durante le sessioni formative che sempre accompagnano i nostri progetti di consulenza, mi piace introdurre
la parte relativa alla gestione dei processi con una slide che sintetizza il pensiero snello della Toyota.

Il contenuto di questa slide ricco di spunti di riflessione; il punto che pi mi colpisce una cosa ovvia: la
consapevolezza che le persone nella stragrande maggioranza dei casi sono normali.

Se riflettiamo un momento ci rendiamo conto che nella nostra mentalit c la convinzione che sarebbe
necessario avere tutti fuoriclasse perch le cose funzionino bene; ma quanti fuoriclasse conosciamo?
Personalmente non tanti. Possiamo quindi affermare che questo genere di persone sono una risorsa scarsa
e in quanto tale costosa.

Razionalmente sappiamo anche che in un contesto non organizzato anche i fuoriclasse non possono
rendere al massimo. Ecco che allora meglio spostare il focus sui processi, che sono lo strumento
(governato dalle persone) attraverso il quale possiamo ottenere risultati eccellenti in azienda.

Nei precedenti articoli sul Lean Office, abbiamo sottolineato pi volte che per migliorare lorganizzazione
aziendale occorre lavorare sulla semplificazione, razionalizzazione, standardizzazione, miglioramento
delle pratiche operative per incrementare le performance dei processi amministrativi e gestionali.

Spesso mi capitato di affrontare situazioni dove, di fronte a cattive performance aziendali (come elevati
costi e/o bassa qualit) i manager immediatamente attribuiscono la responsabilit alle persone, senza porsi
il problema dellorganizzazione del lavoro (qualit dei processi).

Le contromisure allora si riducono molto spesso alla richiesta di lavorare di pi, piuttosto che investire il
tempo in attivit di miglioramento al fine di aumentare la produttivit; il tempo disponibile finito,
dedicare pi tempo alle attivit operative toglie tempo alle attivit di miglioramento innescando quindi un
circolo vizioso.

Se accettiamo che le prestazioni non soddisfacenti siano causate in primis dainefficienze di processo, allora
sarebbe naturale dedicare pi tempo al miglioramento.
Come conseguenza, i risultati nel breve non migliorerebbero (a causa della riduzione di tempo dedicato alle
attivit operative) ma, a tendere, laumento dellefficienza porterebbe sicuramente ad un miglioramento
dei risultati.
Ormai sono anni che sentiamo parlare di gestione per processi, ma difficilmente troviamo aziende
veramente organizzate in tal senso. Allora perch sosteniamo che importante organizzarsi per processi,
ma poi non riusciamo a farlo?

La prima considerazione riguarda il fatto che tipicamente le aziende sono organizzate per funzioni, anche
se il valore per i propri clienti viene generato dai processi.
La seconda fa riferimento alla mancanza di una metodologia standard applicabile e valida per tutte le
aziende; esistono invece alcuni principi che occorre tenere sempre presenti.

Infine non dobbiamo dimenticare che la gestione per processi uno dei pilastri del Kaizen (ovvero del
miglioramento continuo): chiediamoci quanto tempo dedichiamo almiglioramento dei processi nella nostra
azienda.

Il Kaizen incoraggia il pensiero orientato ai processi; attraverso il miglioramento dei processi si incrementano
i risultati aziendali. Il mancato raggiungimento dei risultati programmati indica un insuccesso del processo
(non esclusivamente delle persone!); occorre quindi identificare e correggere gli errori del processo.

Come gi accennato, il processo uno strumento gestionale in grado di far circolare le informazioni in
modo fluido (comunicazione); tante situazioni problematiche sono dovute a fraintendimenti o
incomprensioni.
La confusione la situazione opposta alla buona comunicazione: cosa devo fare? A chi chiedere? Con quale
livello di dettaglio operare? Chi mi pu fornire informazioni utili? E cos via.

In queste condizioni le persone possono anche riuscire a lavorare e conseguire i risultati attesi, ma con
elevato carico di stress dovuto a diverse cause: rilavorazioni, azioni svolte in emergenza, tensione, corsa
contro il tempo, etc.

Quasi sempre i processi sono indipendenti dalla struttura organizzativa formale dellazienda; ad esempio il
processo di approvvigionamento vede coinvolte diverse funzioni:

la produzione che genera la domanda per un ordine di acquisto


gli acquisti che emettono lordine
il magazzino che riceve il materiale
la contabilit per il pagamento

In questo le funzioni svolgono una parte del processo e spesso non c nessuno che controlli lintero iter
processuale; in particolare non vengono gestite le interfacce, ovvero i punti del processo nei quali il
controllo passa da una funzione ad un altra.
Un processo una sequenza di attivit tra loro interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un
obiettivo comune, il quale:

per il singolo processo si identifica nella creazione di valore per il destinatario delloutput;
per la rete dei processi che compongono lazienda coincide con gli obiettivi aziendali.

Il processo descrive come un team di persone svolga una serie di azioni correlate, scambiandosi informazioni,
per raggiungere uno specifico risultato per il cliente del processo. Operando allinterno del processo,
ciascuna persona deve avere presente che le sue azioni si integrano e condizionano quelle degli altri; egli
contribuisce in prima persona nel dare un prodotto/servizio a un cliente (interno o esterno).

Il processo riceve un certo input (materiali, istruzioni, specifiche) vi apportatrasformazioni che


aggiungono valore, utilizzando le risorse aziendali (persone, mezzi, strutture, etc.) ed infine trasferisce
loutput richiesto (prodotto/servizio/informazioni).

Per ogni processo possibile mettere in evidenza 4 elementi:

input: sono le informazioni e i materiali immessi in un processo e destinati ad una trasformazione


vincoli: sono le istruzioni, le regole, le informazioni che condizionano lo svolgimento delle attivit
nellambito del processo
risorse: sono le persone e gli strumenti utilizzati per svolgere le singole attivit di trasformazione
output: sono i risultati del processo

Ogni processo valutabile sotto vari aspetti:

ripetibilit: attitudine a riprodurre il medesimo output nel lungo periodo ed in assenza di cause di
variazione importanti
flessibilit: capacit di cambiare per assecondare le richieste dei clienti (interni/esterni)
efficacia: capacit di raggiungere i risultati prefissati
efficienza: rapporto tra risultati ottenuti (output) e risorse impiegate (input)

I principali fattori da gestire nellambito di un processo prendono il nome di 4M:

Men Le persone sono fondamentali; il modo di lavorare e la motivazione delle persone determina
la loro produttivit. La produttivit dipende dal livello di saturazione e dallefficienza. Bisogna
lavorare sempre per migliorare questi due aspetti.
Machines (nei servizi: mezzi informatici) Con le macchine (o strumenti informatici) dobbiamo
ottenere prodotti/servizi di ottima qualit; purtroppo nel loro utilizzo si verificano molti sprechi.
E necessario prendere coscienza delle perdite che si verificano impegnandosi ad aumentare la
produttivit, lergonomia e la facilit duso degli strumenti.
Materials (nei servizi: informazioni) Bisogna sempre lavorare per aumentare la resa dei materiali
(efficacia delle informazioni). Si pu aumentare lefficacia mediante una analisi delle perdite per
informazioni non corrette, mancanti, ridondanti, etc.
Methods Sono lelemento pi importante; se non abbiamo metodi operativi ottimali che
colleghino la manodopera, i macchinari e i materiali avremo scarsa produttivit nel processo.
Il cuore del processo la trasformazione, facilmente comprensibile quando ci riferiamo alla produzione,
ma se parliamo di servizi? Bisogna capire correttamente cosa viene trasformato; vediamo alcuni esempi:

Processo commerciale: la richiesta del cliente si trasforma in offerta


Gestione reclami: la risoluzione del reclamo si trasforma in azione di fidelizzazione
Progettazione: unidea si trasforma in un documento progettuale
Formazione: lesposizione di concetti si trasforma in miglioramento delle competenze

Organizzando lazienda per processi ci rendiamo immediatamente conto che ciascun processo ha fornitori
e clienti.

Chiunque lavori in azienda tratta con clienti interni e/o esterni; comprendere questo significa impegnarsi a
non passare pezzi o informazioni difettose alla fase successiva del processo.

Ancora una volta mettiamo laccento sullimportanza della qualit; sbagliato scendere a compromessi
(anche se a volte la tentazione alta) per mantenere i tempi o tagliare i costi.

Come abbiamo avuto modo di constatare, i principi per organizzare la propria azienda per processi non sono
tanti, ma ci non significa che sia semplice.
Occorre avere chiara consapevolezza che il miglioramento organizzativo non ce lo regala nessuno, ma
necessita di tempo e di risorse dedicate, anchesso un processo come altri.

Lesperienza per ci dice che chi ha imboccato questa strada non pi tornato indietro per il semplice fatto
che i vantaggi ottenuti sono stati maggiori delle risorse impiegate.

Gianluca Spada
Partner OPTA e Consulente area Operations

La gestione del tempo: un caso pratico di riorganizzazione delle attivit

Sempre pi frequentemente, nelle aziende esistono criticit legate agli elevati carichi di lavoro che
insistono sul personale, con conseguenze che vanno dallo stress al calo della produttivit e della qualit
del lavoro. Esistono tecniche per gestire bene il proprio tempo e riappropriarsi di una proficua serenit
lavorativa?

Senza dubbio uno dei problemi pi diffusi nelle aziende appartenenti ad ogni tipo di business quello della
sempre pi crescente sensazione da parte del personale, soprattutto quello non operativo, di non avere
tempo sufficiente per portare a termine tutte le attivit lavorative.

Questo fenomeno tipicamente frutto di diversi fattori, quali ad esempio:


scarsa chiarezza di ruoli e mansioni;
cattiva circolazione delle informazioni;
scarsa attitudine nella gestione delle attivit secondo i criteri di urgenza e importanza, tendenza a
privilegiare le attivit urgenti a discapito di quelle importanti;
mancanza di capacit di pianificazione delle attivit;
frequenti interruzioni e conseguente frazionamento e perdita di efficienza nello svolgimento delle
mansioni.

Esistono per alcune possibilit di ottimizzazione della gestione del tempo e dimiglioramento della
qualit del proprio lavoro, in termini di valore aggiunto prodotto durante lo svolgimento delle attivit e di
diminuzione dello stress.

In questo senso pu essere interessante ripercorrere sinteticamente un progetto sviluppato insieme


alla neo-responsabile Acquisti di Open Group, cooperativa che si trovava nel pieno di una operazione di
fusione tra Cooperative.
Il particolare momento storico di Open Group e la nuova responsabilit acquisita ha portato la responsabile
ad una condizione di stress lavorativo ed al rischio di perdita della fiducia e della iniziale motivazione per
il nuovo ruolo ricoperto.

In accordo con la Direzione di Open Group, stato deciso di intraprendere un percorso che permettesse di
capire se fosse sostenibile per la responsabile Acquisti la nuova situazione lavorativa, partendo
dalla ottimizzazione delle modalit di gestione delle attivit.

Il primo passo stato quello di inquadrare le attivit svolte e di capire il modo in cui venivano eseguite. La
metodologia utilizzata stata quella dellosservazione frontaleaccompagnata dalla registrazione delle
attivit.

Sono emerse alcune criticit:

frequente coinvolgimento della responsabile in attivit passate, non pi di sua competenza; il nuovo
mansionario che era stato abbozzato era rimasto solo sulla carta;
difficolt a mettere in ordine e smaltire le diverse attivit accumulate;
frequenti interruzioni da parte dei colleghi, principalmente via telefono ed email, anche per attivit
non di competenza.

Losservazione del modus operandi ha portato a pianificare e rendere operative alcune azioni di
miglioramento allo scopo di rendere pi ordinato ed efficiente il lavoro della responsabile.

Riassumiamo brevemente le principali azioni messe in atto.

MAPPATURA ATTIVITA

Allo scopo di capire le tipologie di attivit svolte ed il loro impatto sulla giornata lavorativa, stato svolto
un conteggio quotidiano:

delle attivit chiuse;


delle attivit da svolgere (coda attivit);
delle email processate;
delle telefonate ricevute.

Questo monitoraggio ha permesso di quantificare le attivit e di verificare tramite il conteggio della coda
residua (frutto della differenza tra azioni in entrata e azioni chiuse) la capacit di processamento da
parte della responsabile e lefficacia delle azioni di miglioramento messe in atto per aiutarla in questo
senso.

A questa registrazione stata affiancata la divisione ed il conteggio delle attivit per macro-argomenti, in
modo da ponderare limpatto delle diverse macro-aree di intervento sul lavoro della responsabile e valutare
il bilanciamento del mansionario (alcune attivit del mansionario non erano legate alla funzione Acquisti).
Questa analisi ha portato successivamente a trasferire alcune attivit secondarie ad altri uffici.

SAPER DIRE DI NO

Dal punto di vista operativo, in prima battuta ci siamo occupati di rendere effettivo ilmansionario, che era
stato ufficializzato dalla Direzione ma non completamente preso in carico dallorganizzazione.
In molte realt lavorative avviene che le persone vengano interpellate per attivit non di loro competenza
con conseguente perdita di tempo, scarsa efficacia e puntualit nei risultati e decentramento dallobiettivo
del proprio lavoro. La regola definita stata quella di cominciare a non prendere in carico tutte le attivit
fuori mansionario, spiegandone il motivo a coloro che le avevano richieste e cercando di indirizzarli alle
funzioni di competenza. Si trattato di un lavoro inizialmente delicato, anche perch non sempre i colleghi
accettano serenamente questo tipo di rifiuto, ma con il tempo le richieste fuori mansionario sono
diminuite.

ORGANIZZAZIONE DELLA GIORNATA LAVORATIVA

E stato affrontato il tema della pianificazione delle attivit giornaliere impostando alcuni semplici
strumenti di aiuto:

elenco delle attivit aperte, con categorizzazione delle attivit secondo i criteri di importanza e
urgenza;
schema delle attivit da svolgere in giornata.

Lo schema delle attivit da svolgere in giornata viene predisposto a fine giornata lavorativa per il giorno
successivo. Questo uno strumento fondamentale nellagestione del tempo; molto importante infatti
dedicare quotidianamente un po di energie alla pianificazione del lavoro, in quanto mettere in ordine le
idee favorisce lefficienza ed efficacia nello svolgimento delle attivit e permette di non perdere di vista le
attivit importanti, spesso superate da quelle urgenti.

Nellelaborare il piano della giornata lavorativa devono essere in particolare elencate:

le 3 5 cose da fare assolutamente in giornata;


il piano degli appuntamenti/telefonate;
alcune attivit a bassa priorit per dare flessibilit e variabilit.

Le attivit di pianificazione della giornata hanno dato da subito buoni risultati (la coda delle attivit si
ridotta e successivamente stabilizzata) e sono entrate nella prassi lavorativa della responsabile, che ancora
oggi ad un anno di distanza utilizza gli strumenti di gestione del tempo allora impostati e da lei
successivamente implementati.
***
RIDUZIONE DELLE INTERRUZIONI

Un altro fronte di intervento stato quello indirizzato alla riduzione delle interruzioni da parte di colleghi
e persone esterne.
Il primo passo stato quello di imporre a tutti progressivamente, ma con perseveranza, di trasformare tutte
le richieste telefoniche in richieste scritte via email. Le telefonate in entrata sono infatti interruzioni
improvvise e proprio per questo portano sempre ad interrompere le attivit in corso. Spesso, inoltre, chi
viene interpellato via telefono non sar in grado di chiudere largomento subito per mancanza di
informazioni; in questi casi si sar quindi comunque costretti a rimandare la risposta.

Il secondo passo stato quello di cercare di gestire le email e non di essere gestiti dalle stesse. E infatti
nellindole di tutti la tentazione di leggere e rispondere a tutte le email al momento della ricezione. Il
grande numero di email ricevute quotidianamente porta per ad un eccessivo frazionamento delle attivit
con la conseguente perdita di concentrazione ed efficienza.
La responsabile ha quindi accettato di seguire la regola, tuttora adottata, di dedicare due finestre di tempo
nella giornata (al mattino appena arrivata e dopo pranzo) da dedicare esclusivamente a lettura,
categorizzazione e chiusura delle email. Al di fuori di queste finestre le email non vengono lette se non in
casi di estrema urgenza. In questo modo le email da un lato non rappresentano pi un motivo di interruzione,
dallaltro vengono lette e processate con maggiore attenzione e qualit nella risposta.
CONCLUSIONI

Concludendo, si pu affermare che il lavoro fatto ha permesso di riorganizzare il lavoro della


responsabile e di permetterle di avere maggiormente sotto controllo le attivit e le relative priorit.
Il principale risultato stato riuscire a ridimensionare le iniziali difficolt della persona, permettendole di
acquisire maggiore tranquillit e fiducia di fronte alla nuova mansione.

Luca Castelletti
Consulente OPTA area Operations

I benefici dellAutomisurazione: un metodo propedeutico al miglioramento delle performance


Inserito in Lean Office, Service Management

Lorganizzazione di un ufficio a stretto contatto con il cliente passa attraverso una chiara comprensione dei
processi in cui questo coinvolto e di come le persone impiegano il loro tempo. Vediamo quali sono i passi
da compiere per un corretto percorso di riorganizzazione.

Nellarticolo Gestione del Tempo del collega Luca Castelletti abbiamo visto come possibile organizzare
la giornata lavorativa di una manager ottimizzandone il tempo, migliorando la qualit del lavoro e
diminuendo lo stress.

Ma cosa succede quando dobbiamo ripensare lorganizzazione di tutta una funzione o di un ufficio costituito
da persone s operative, ma con profili caratterizzati da forte autonomia decisionale in aperta relazione
con il cliente finale?

Le persone a contatto con il cliente sono normalmente misurate su due grandezze:

capacit di problem solving e velocit di reazione alle richieste (ambito front office);
efficienza interna nella gestione operativa delle attivit (ambito back office).

Raggiungere entrambi gli obiettivi richiede chiarezza nelle mansioni, nel perimetro di azione dei processi di
competenza e, infine, nel un flusso delle informazioni da gestire.

Se non sussistono tali condizioni le persone si trovano ad affrontare unelevata complessit derivante dalla
difficolt di bilanciare correttamente le attivit di back office e quelle di front office, difficolt causata,
soprattutto, dalla variabilit generata delle richieste del cliente (e.g. gestione e-mail compulsive,
telefonate ripetute).

Questi fenomeni spesso portano le persone a perdere il controllo del proprio lavoro, determinando un basso
grado di efficienza interna e uno scarso livello di servizio al cliente.

Come possibile intervenire in uno scenario di questo genere?

Come spesso accade nei progetti di riorganizzazione, il primo passo analizzare i processi gestiti dalla
funzione/ufficio al fine di assicurare il corretto flusso informativo e la tracciabilit di tutte le informazioni
che le persone sono chiamate a gestire; informazioni sia strutturate (ovvero gestite attraverso i sistemi
informativi aziendali) che non strutturate (ovvero tutte le informazioni che viaggiano per email,
attraverso comunicazioni verbali e altri tipi di supporto, non ultimo le chat)

La mancata codifica e tracciabilit dellinformazione un evidente sintomo della necessit di ripensare il


flusso di attivit nel suo insieme.

Troppo frequentemente le aziende pensano che la soluzione a questo tipo di problematiche passi attraverso
lintroduzione di un sistema di Business Process Management. E tuttavia opportuno sottolineare che
lintegrazione delle informazioni sia strutturate che destrutturate nellambito di un sistema BPM non cos
semplice e si rischia di sottovalutare come tale integrazione in realt dipenda sia dalla chiarezza che dalla
standardizzazione dei processi.

Automisurazione come e perch

Quali allora le soluzioni per uscire da questa impasse?

Innanzitutto partire dalla comprensione del processo. Lesperienza ci insegna che occorre iniziare dallo
studio dei processi e in particolare dal dimensionamento quantitativo degli stessi (attivit gestite, durata,
frequenza, etc.). I metodi di analisi dei processi sono principalmente due.

Il primo losservazione frontale delle risorse. Si tratta di unazione time consuming che presenta alti
costi, scarsa responsabilizzazione delle persone e poca efficacia nel caso in cui il processo sia caratterizzato
da elevata variabilit e il numero delle risorse coinvolte sia alto.

Il secondo lautomisurazione attraverso tools dedicati e configurabili da abbinare alle sessioni di


osservazioni frontali.
I vantaggi dellutilizzo degli strumenti di auto-rilevazione sono diversi:

permettono di ottenere un numero elevato di dati in breve tempo;


garantiscono una conoscenza dettagliata del processo;
aiutano le persone a prendere confidenza con la necessit di classificare le attivit.

Nella nostra esperienza, lautomisurazione ha fornito sempre ottimi risultati anche in contesti complessi.

Automisurazione un caso reale

A titolo di esempio, presentiamo un caso pratico affrontato recentemente nellambito di una azienda
multinazionale leader nel settore del noleggio di veicoli commerciali e non.

Nellintento di migliorare il servizio offerto, la Direzione ha avviato un progetto pilota su una delle funzioni
principali il cui compito quello di acquistare e successivamente consegnare i veicoli nel rispetto delle
richieste del cliente, in unottica integrata di processo.

Lo status quo evidenziava per alcuni limiti cos riassumibili:


presa in carico di alcune attivit senza un riconoscimento ufficiale nellambito della mansione
(perimetro della funzione non pi chiaramente definito);
percezione, da parte delle persone, di sovraccarico di lavoro soprattutto a causa della necessit di
ovviare alla non correttezza e completezza delle informazioni ottenute dai processi a monte.

Conseguenza di questa situazione era la complessit di organizzarsi secondo priorit chiare generando
continue difficolt di gestione sia nelle attivit di back office che in quelle di front office.

Da una prima analisi delle informazioni disponibili emersa la necessit di raccogliere dati sul processo che
non risultavano tracciati nellambito dei sistemi informativi. A tale scopo, abbiamo quindi scelto di
introdurre una mappatura a tappetocoinvolgendo tutte le risorse della funzione (circa 26 persone) e
definendo il tipo di informazioni da raccogliere.
Il dettaglio richiesto stato elevato, arrivando a tracciare anche il tempo dettagliato della gestione email
e telefonate; a tale proposito stato fondamentale il ruolo della Direzione nel motivare le persone
spiegando limportanza del sacrificio richiesto in funzione degli obiettivi posti.

Automisurazione Parliamo di numeri

Nel corso di circa tre settimane di automisurazione abbiamo raccolto 9.500 eventi per un totale di 1.400
ore di operativit; ci ha consentito di quantificare oggettivamente la distribuzione del tempo tra:

attivit di back office, a loro volta suddivise in:


o attivit coerenti con i processi di competenza della funzione;
o attivit non coerenti con la mansione (o comunque non riconosciuta formalmente come di
competenza dellufficio);
attivit di front office, di cui le persone avevano perso ogni controllo (es. ricezione di un numero
elevatissimo di email giornaliere per persona dalle 200 alle 400 email).

Risultato della suddivisione del tempo dai dati raccolti con lautomisurazione

E dunque risultata evidente la difficolt di far avanzare le attivit di back office a causa delle continue
interruzioni generate dal front office.

Lanalisi, resa inequivocabile e significativa grazie alla quantit e affidabilit dei dati raccolti, ha permesso
di sostanziare i dubbi della Direzione. Grazie a dati oggettivi stato possibile individuare una serie
di modifiche ai processi in essere determinando un miglioramento sia sul livello di efficienza che,
conseguentemente, sulla qualit del servizio fornito al cliente.
Inevitabilmente, migliorando il tempo delle attivit di back office stato possibile liberare tempo per le
attivit di front office e quindi alla cura delle richieste del cliente; tali richieste, come previsto, sono
diminuite proprio per il fatto di aver migliorato i processi di erogazione del servizio.

In questo caso, intervenendo solo a livello organizzativo difficilmente si sarebbero ottenuti reali benefici in
termini di performance.

Conclusioni

E dunque limitativo agire solo a livello organizzativo (ruoli e mansioni) e/o trasporre il sistema attuale in
un software di BPM, senza rivedere contestualmente i processi.

Nellesempio proposto, cos come in altri casi affrontati, la metodologia di automisurazione stata il primo
passo propedeutico per riorganizzare il tempo delle persone appartenenti a una funzione complessa e
misurata sul duplice obiettivo di servizio al cliente ed efficienza interna.

Da qui, la conoscenza approfondita del processo permette di applicare tecniche di riorganizzazione per
rendere sostenibile e duraturo il miglioramento.

Cecilia Piombini
Consulente OPTA area Operations