CONTROLLO DI GESTIONE

Prof. Silvio Modina

Professore Associato Università Milano Bicocca
IL CONTROLLO DI GESTIONE

LA CONTABILITA’ ANALITICA

IL BUDGET

LE VARIANTI

Activity Based Costing

SERIE STORICHE MODELLO CONCORRENZA

CONTROLLO
DI
GESTIONE

ORDINARIA STRAORDINARIA
ECONOMICA
PRODUZIONE FUSIONI
COMMERCIALE LIQUIDAZIONI
STRUTTURE SCISSIONI
SCORPORI
FINANZIARIA ACQUISIZIONI
QUOTAZIONE
PATRIMONIALE
Quantità
volumi di produzione, vendite, ore, chili …. .
Valori
qualificazione dei dati
 CONTABILITA'
BUDGET
ANALITICA

CONTABILITA'
GENERALE

ANALISI PER
VARIANTI

BILANCIO SISTEMA DI
REPORTING
 CONTROLLO DI GESTIONE

SVILUPPO RILEVAZIONI
DEL ANALITICHE
BUDGET CONSUNTIVE

ELABORAZIONE
VARIANTI
FASE AMMINISTRATIVA

ANALISI
SCOSTAMENTI
FASE TECNICA

INTERVENTI
CORRETTIVI
FASE OPERATIVA
 CONTABILITA'
ANALITICA

STRUMENTO GESTIONALE

a disposizione

dell' ALTA DIREZIONE

per assicurare che le risorse siano impiegate

nel modo più EFFICIENTE ed

EFFICACE

per il conseguimento degli OBIETTIVI

definiti nei PIANI e nei

PROGRAMMI
 FINALITA' DELLA
CONTABILITA'
ANALITICA
1 VALUTAZIONE DEI RISULTATI ECONOMICI
CONSEGUITI

nel TEMPO DETERMINAZIONE dei RISULTATI

ECONOMICI INFRANNUALI

CONTROLLO della REDDITIVITA'

nello SPAZIO
di AREE STRATEGICHE D' AFFARI,
PRODOTTI, CANALI di VENDITA

2 SUPPORTO ALLE DECISIONI

3 CONTROLLO DEI COSTI, DEI RICAVI E

DELL'EFFICIENZA

4 DETERMINAZIONE DEI COSTI DI PRODOTTO

 CONTABILITA’ CONTABILITA’
GENERALE ANALITICA

RICAVI E COSTI RICAVI E COSTI

SONO CLASSIFICATI SONO CLSSSIFICATI
SECONDO LA LORO SECONDO LA LORO

NATURA DESTINAZIONE

•RICAVI di VENDITA
•COSTI di ACQUISTO SECONDO L'OGGETTO
•COSTI di PERSONALE D’ANALISI
•COSTI di ENERGIA
 COSTO

CONT. GENERALE CONT. ANALITICA

IMPIEGO DI FATTORI
ACQUISTO di FATTORI
a SCOPO PRODUTTIVO
PRODUTTIVI

COSTO dei FATTORI COSTO dei PRODOTTI

CONTABILITA’ CONTABILITA’
GENERALE ANALITICA

•GENERALE •ANALITICA

•SOLO SCAMBI tra •SCAMBI INTERNI

IMPRESA E TERZI L'IMPRESA

•IN RITARDO •TEMPESTIVA

LOGICA ANNUALE INFRANNUALE
I SISTEMI DI COLLEGAMENTO TRA :

LA CONTABILITA' GENERALE

LA CONTABILITA' ANALITICA

•SISTEMI DIVISI

•SISTEMA EXTRACONTABILE
COLLEGATO

•SISTEMA INTEGRATO
DOPPIO INPUT

INPUT CO.GE. CO. AN.

INPUT CO. AN. CO. GE.

INPUT

SOTTOSISTEMI

CO.GE. CO.AN.
 SISTEMA
RETRIBUTIVO

RILEVAZIONE
PRESENZE

ANAGRAFE
INPUT DIPENDENTI
(CDR, FUNZIONE)

OUTPUT SPECIFICI
COSTO LAVORO
•PER ISTITUTI CONSUNTIVO
SOTTOSISTEMA
PREVIDENZIALI
•CEDOLINI PAGA PAGHE ECONTRIBUTI
COSTO LAVORO
•STATISTICHE
STANDARD
PERSONALE
•ECC.

FLUSSI DI USCITA CONTABILITA'

VERSO ANALITICA

•DIPENDENTI •COSTI CONSUNTIVI

•INPS LAVORO
•INAIL CONTABILITA' •COSTI STANDARD
•LIQUIDAZIONI
GENERALE per centro/mansione
•VARIANTI PREZZO
LAVORO
•STIPENDI
•CONTRIBUTI
•DIPENDENTI c/transitorio
•LIQUIDAZIONI
•QUOTA TFR
 CLIENTE

ANAGRAFICA ANAGRAFICA
CLIENTE PRODOTTI

ORDINE

ORDINATO-IMPEGNATO

MAGAZZINO GIACENZA FISICA

PROGRAMMATO

PRODUZIONE
D.D.T. FATTURA
PROGRAMMAZ.
PRODUZIONE

SOLLECITO BUDGET
PAGAMENTO
SISTEMA
AMMINISTRATIVO
 PROGRAMMAZIONE
PRODUZIONE

SISTEMA
AMMINISTRATIVO
CENTRI DI
RESPONSABILITA'

DISTINTA
BASE

RICHIESTE di
APPROVV.

FATTURA

SI
NO
PREVISTA MAGAZZINO D.D.T.
PREVISTA ? A BUDGET
A BUDGET

NO SI UFF.ACQUISTI
REVISIONE REVISIONE

BUDGET

ORDINE
 INPUT

COGE COAN

RISULTATO RISULTATO

RICONCILIATI
ATTRIBUZIONE PRIMARIA

ATTRIBUZIONE SECONDARIA
o RIATTRIBUZIONE
o RIBALTAMENTI
 ATTRIBUZIONE
PRIMARIA

MANUALE AUTOMATICA

Anche per più AGGANCIO

centri
A VALORE - Conto CoGe-CdR
- Articolo-CdR
inserendo l’importo
- Fornitore-CdR
(un solo CdR)
Inserendo PERCENTUALE -In base a tabelle
le percentuali
e i centri

-Da inserire o da reperire

Da inserire QUANTITA’ in apposito archivio

Prezzi di
Trasferimento
Metodica dei ribaltamenti

Procedura con la quale i costi attribuiti

ad un centro di attività
vengono trasferiti ai centri produttivi

Si possono controllare le performance dei

centri ausiliari o comuni
(centro servizi, manutenzioni,
collaudo, direzione produzione, ecc.)
 CdR

CdR CdR
A VALORE (saldo o per natura o per
tipologia di registrazione)

RIBALTAMENTI IN PERCENTUALE (da apposita tabella)

A QUANTITA’ (con inserimento manuale

o da archivio)

Prezzi di
Trasferimento
 BUDGET
Previsione
Ipotesi
Simulazione
PIANO
Semplificazione della realtà
PROGRAMMA
ATTIVITA’
Integrazione
Obiettivo
Target
Negoziazione
Condivisione
Motivazione
CONTRATTO
DECISIONE
APPROVAZIONE
 PROCESSO DI FORMAZIONE DEL BUDGET

 PREVISIONE DELLO SCENARIO ESTERNO

 ANALISI DELLA SITUAZIONE DI PARTENZA DELL’AZIENDA

 DEFINIZIONE DEI MACRO OBIETTIVI

 ELABORAZIONE DEL PIANO DI DETTAGLIO CON

DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DELLE DIVERSE UNITA’
ORGANIZZATIVE

 VERIFICA DELLA FATTIBILITA’ ECONOMICO/FINANZIARIA

 REVISIONE EVENTUALE DEGLI OBIETTIVI

 APPROVAZIONE
 FLUSSI INFORMATIVI DI BUDGET

BUDGET BUDGET
COMMERCIALE DELLA PRODUZIONE

COSTO INDUSTRIALE

PIANO DEI VOLUMI

DI VENDITA

COSTO DEL PERSONALE

BUDGET
DELLE
STRUTTURE

CONTI
ECONOMICI
 PIANO DI VENDITA

E’ L’ESPRESSIONE DELLE POLITICHE COMMERCIALI DELL’IMPRESA

E’ NECESSARIO TENER CONTO DI TRE VARIABILI

RAGGRUPPAMENTI DI PRODOTTO: - SINGOLO PRODOTTO

- LINEA DI PRODOTTI

LOCALIZZAZIONE SPAZIALE - CANALI DI VENDITA

DELLE VENDITE - AREA GEOGRAFICA

- MENSILE
LOCALIZZAZIONE TEMPORALE: - TRIMESTRALE
- ANNUALE
 SCONTI

SULLE QUANTITÀ
SULLA QUALITÀ

FINE SERIE
FINE STAGIONE
FINE O RINNOVO ATTIVITÀ
HAPPY HOURS

DI LANCIO (PRODOTTO-ATTIVITÀ)

CONTRATTUALE (bonus malus)

ROTTAMAZIONE

FISCALE
FINANZIARIO
 FLUSSO BUDGET COMMERCIALE

Prezzo di listino
x Budget dei ricavi lordi
Volumi di vendita

Ricavi lordi
x Budget degli sconti
% di sconto

Ricavi lordi
VOLUMI DI
VENDITA
- Budget dei ricavi netti
sconti

PREZZI DI
VENDITA
E
SCONTI

Volumi di vendita
x Budget del costo del
PREZZO venduto
prezzo
D’ACQUISTO
d’acquisto
 BUDGET DELLA PRODUZIONE

PIANO DISTINTA
OPERATIVO BASE
DEI VOLUMI

BUDGET DEI COSTO STANDARD

CENTRI PRODUTTIVI PRODOTTI FINITI
 PRODOTTO TORTA

PIANO OPERATIVO
100 Torte
DISTINTA BASE
2 uova
FABBISOGNO
1 Kilo Farina
200 uova
Prezzo standard
100 Kg di farina
Uova = 0,20
Farina = 0,80
2x0,20=0,40
1x0,80=0,80
0,40+0,80=1,20
200x0,20=40,00
100x0,80=80,00
1,20x100=120,00
40,00+80,00=120,00 BUDGET
 RICAVI

meno
meno
COSTI VARIABILI PRODUZIONE

COSTI INDUSTRIALI

MARGINE
INDUSTRIALE COSTI FISSI PRODUZIONE COSTI VARIABILI

MARGINE DI
CONTRIBUZIONE
meno

COSTI VARIABILI COMMERCIALI

meno
COSTI COMMERCIALI

MARGINE
COMMERCIALE COSTI FISSI
COSTI FISSI COMMERCIALI
RISULTATO
OPERATIVO
meno

COSTI DI STRUTTURA
COSTI DI STRUTTURA
RISULTATO
OPERATIVO
 VALORE
D’IMPRESA

VALORE
DEI BENI
MAT e IMM
REDDITO
NETTO
• MARCHI
Imposte
• CLIENTELA Oneri finanziari
Ammortamenti
• PATRIMONIO Costi personale
VALORE
AGGIUNTO
a rendim effettivi

VALORE
AGGIUNTO
a prezzi di mercato
VALORE VALORE
dei FATTORI dei PRODOTTI
ACQUISTATI VENDUTI
LO SCOSTAMENTO DEVE ESSERE SEMPRE
INTERPRETATO COME

UN FATTO ECONOMICO NEGATIVO

DALLA MANCATA CORRISPONDENZA

TRA IPOTESI E REALTA' SCATURISCE

UN DANNO ECONOMICO per L'AZIENDA

UNO SCOSTAMENTO
di LIEVE ENTITA'

SOTTO IL PUNTO DI VISTA

QUANTITATIVO

PUO' ESSERE
UN SEGNALE DEBOLE

MA CON UN ELEVATO
RIFLESSO SULLE

DECISIONI DIREZIONALI
 Activity Based Costing

1) Individuazione delle attività e delle sub attività;

2) Individuazione delle risorse consumate

da ciascuna attività;

3) Individuazione degli oggetti di costo per i quali

le attività vengono svolte;

4) Individuazione del meccanismo di attribuzione

dei costi \dell’attività sull’oggetto di costo (driver).

costi per prodotto
natura
materie prime
costo
diretto
lavoro diretto

prestazioni costo
di terzisti cost driver indiretto
attività

ammortamenti

altri costi
indiretti