Il processo di pianificazione strategica è articolabile

così:
Mappa
Mappa strategica
strategica ee
Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard

Livello
Livello degli
degli obiettivi
obiettivi
(Target)
(Target)
Revisione
Revisione Iniziative
Iniziative in
in
corso
corso

Formulazione
Formulazione delle
delle
Iniziative
Iniziative oo Azioni
Azioni Esame
Esame nuove
nuove
strategiche
strategiche Iniziative
Iniziative
Simulazione
Simulazione risultati
risultati
Budget
Budget economico-finanziari
economico-finanziari ee
corrente
corrente loro
loro driver
driver strategici
strategici
Budgeting
Budgeting
Budget
Budget
strategico
strategico
Lo schema di cui sopra evidenzia immediatamente due aspetti
importanti:
1) lo step di avvio del processo di pianificazione, e “specchio”
fedele della strategia prescelta, è la mappa strategica, con il
collegato sistema di indicatori denominato Balanced
Scorecard (BSC)
2) lo step che viene dopo la pianificazione strategica in senso
stretto è il budgeting
La mappa strategica comporta:
• l’analisi della gestione per ciascun business,
distintamente dal livello corporate
• all’interno di ogni business, l’analisi per prospettive
rilevanti di osservazione
• l’individuazione degli obiettivi e dei fattori critici di
successo (FCS) per ogni prospettiva di analisi, secondo
un modello rigorosamente “causale”
• l’individuazione degli indicatori di risultato idonei a
monitorare gli obiettivi e i FCS
Un esempio, relativo ad un’impresa operante nel settore
del cemento, può dare un’idea immediata di ciò che
s’intende per mappa strategica.
L’impresa cementiera “CEMCAL” presenta i seguenti
caratteri generali:
• opera in due business fondamentali: cemento e
calcestruzzo
• ha dimensioni medio-grandi
• ha numerosi stabilimenti in Italia e all’estero
• ha una struttura organizzativa sostanzialmente articolata
in business unit (+ corporate).
Qui di seguito compare una mappa del business
“cemento” e, di seguito, del business “calcestruzzo”
 Redditività
C.I.

Incremento Miglioramento
ricavi produttività

Vendite Vendite a Efficienza: Prezzi di Ottimizz. Gestione Gestione

prodotti speciali clienti redditizi miglior.to acquisto utilizzo crediti magazz.
continuo competitivi C.P. clienti ricambi

Customer
satisfaction Business
Cemento
• listino sconti • difettosità
• costanza prodotto • tempestività risposta
• tipo confezione • velocità carico mezzi
• arricchimento qualità • assistenza tecnica

Processi per ottimizzare Razional.ne Ottimizz. Gestione Gestione Gestione

ricavi e customer satisfaction Acquisti distribuz. trasporto e manut. scaduto
(es. ricerca “cemento bianco”) e Fornitori (Localizz.) cemento impianti crediti

Capitale umano (es. competenze in materia Capitale organizzativo e informatico

di informatica, qualità, sicurezza) (es. riorganizzazione funzioni tecniche di stabil.)
 Redditività
C.I.

Incremento Miglioramento
ricavi produttività

Ottimizz.ne Ottimizz.ne Efficienza: Prezzi di Gestione

mix prodotti mix lavori miglior.to acquisto crediti
continuo competitivi clienti

Customer
satisfaction
Business
Calcestruzzo
• ampiezza gamma • puntualità consegna
prodotti • assistenza tecnica in
• qualità impianti cantiere

“Immagine betoniera”

Processi per ottimizzare Localizz.ne Gestione Gestione

ricavi e customer satisfaction impianti trasporto rischio
(es. “portafoglio clienti”) calcestr. crediti comm.

Capitale umano (es. competenze Capitale organizzativo e informatico

capi impianto- venditori) (es. S.I. per monitorare viaggi betoniere)
I due esempi di mappa strategica, benchè assai sintetici e semplificati,
ci mettono in condizione di capire subito che:
• ciascun business ha una propria strategia
• in ciascuna prospettiva vengono evidenziati - nelle caselle - i pochi
Fattori Critici di Successo (FCS) veramente decisivi
• la mappa strategica è un modo per esplicitare la strategia di business
in termini di obiettivi e di FCS, nei loro nessi causali
• la mappa strategica richiede la traduzione di obiettivi e FCS in
opportuni indicatori di risultato (BSC)
• la mappa strategica non esplicita i programmi o iniziative per
concretizzare i FCS (compito questo di fasi successive), ma ne è il
presupposto.
Caso NHC
 La NHC è un’impresa hi-tech che ha una
struttura di gruppo, con un corporate e varie
società, in Italia e all’estero.

Progetta, produce e vende computer operando

in due aree di business:

1. Computer miniaturizzati MPC

2. Computer ad elevata capacità di calcolo APC
9
Prospettiva Economico-finanziaria

Evoluzione gamma prodotti (mix) Ricavi da sviluppo nuovi prodotti Efficienza processi operativi di
acquisti/produzione/altri processi

Ricavi da diversificaz. geografica Ricavi da nuovi clienti

Potenziamento vendita settori con

tassi di crescita più elevati

Prospettiva della Clientela

Prospettiva dei Processi Interni Miglioramento processi gestione cliente

Sviluppo nuovi prodotti Sviluppo sinergie commerciali derivanti da acquisizioni

Unificazione cataloghi
Intangible Assets
Esperienza e sensibilità Struttura organizzativa e meccanismi 10
Know-how
gestionale operativi di laboratorio
 Prospettiva Economico - finanziaria

L’obiettivo di fondo della gestione è

l’Incremento di Redditività misurabile con:
• Redditività del capitale ROI
• Economic value-added EVA
In entrambi i casi l’indicatore di massima sintesi va
analizzato nei suoi determinanti monetari.
Trattandosi di SBU, bisogna tener presente che per
quanto riguarda il ROI potrebbe non essere disponibile il
valore del Capitale Investito Netto Operativo e quindi
l’indicatore più appropriato diventerebbe il Reddito
Operativo delle SBU.
 Prospettiva Economica - finanziaria
Evoluzione gamma prodotti
Ricavi da sviluppo
nuovi prodotti
Ricavi da diversificazione
geografica
Ricavi da nuovi clienti
Potenziamento vendite a
settori con alti tassi di crescita
Efficienza processi operativi
% prodotti nuovi su tot. prodotti in
portafoglio
% ricavi da nuovi prodotti su ricavi
totali
Distribuzione dei ricavi su base
regionale
Redditività dei clienti
% ricavi da nuovi clienti su ricavi
totali
% vendite in tali settori su totale
Δ quota mercato in tali
settori/crescita mercato
costi
% scarti
giacenza media di magazzino
n.ro giorni per evasione ordini (efficacia)
 Prospettiva della Clientela
Indicatori ad hoc per questo tipo di Business:
Test di laboratorio
Possibilità di utilizzo
in condizioni difficili Distribuzione geografica vendite

Soddisfazione dei clienti

Integrazione nei
processi del cliente Sondaggi

Soddisfazione dei clienti

Facilità di impiego
Sondaggi

Soddisfazione dei clienti

Immediata utilizzabilità
Certificazioni

Intercambiabilità e Numero sistemi operativi

compatibili
interconnettività
 Prospettiva dei Processi interni

Avanzamento progetti
Sviluppo nuovi prodotti
Portafoglio prodotti

Miglioramento processi Indicatori di Customer Relationship

gestione clientela Management
Prospettiva degli Intangible assets

La difficoltà di quantificare i FCS non permette una facile

identificazione degli indicatori più adatti.
Si utilizza il concetto di “strategic readiness” per indicare
lo “stato di prontezza” degli Intangible a supportare la
strategia aziendale.

Nel caso in esame gli indicatori per misurare lo stato di

prontezza possono essere:

disponibilità e copertura delle 4 posizioni chiave di R&S

avanzamento lavori nuovo laboratorio

CASO “TERNA”
 TERNA S.p.A.

¾ Settore: trasmissione energia elettrica;

¾ Costituzione: dopo la liberalizzazione del settore
(1999);
¾ Quota di Mercato: possiede la maggioranza della
rete di trasmissione nazionale;
¾ Novembre 2005: riassetto societario;
¾ Core Business:
¾Esercizio e manutenzione di impianti ad
alta tensione;
¾Sviluppo della rete.
 Strategia di diversificazione
Recentemente la Terna ha attuato una strategia di
diversificazione, attraverso la fornitura dei seguenti
servizi:
• Servizi alle linee e alle stazioni elettriche;
• Progettazione e realizzazione di reti e impianti ad alta ed
altissima tensione;
• Telecontrollo/Telegestione di rete tecnologiche distribuite
( energia elettrica, acqua, gas);
• Installazione e Manutenzione degli impianti di fibra
ottica;
 Fattori Critici di Successo

• Ottimizzazione del Capital Asset,

• Miglioramento della redditività dei ricavi, della liquidità e della
struttura del capitale,
• Sviluppo dei ricavi nei business regolamentati,
• Sviluppo dei ricavi nei business liberi,
• Contenimento dei costi delle attività primarie,
• Contenimento dei costi delle attività di supporto,
• Contenimento dei costi delle risorse esterne,
• Miglioramento produttività,
• Qualità dei processi,
• Sicurezza sul lavoro,
• Rispetto dei programmi di formazione e riqualificazione,
• Rispetto dei tempi di sviluppo dei progetti innovativi.
 Balanced Scorecard
Prospettiva FCS KPI

ƒ Sviluppo ricavi ¾ Si monitora la Variazione dei ricavi rispetto all’anno

nei business precedente in entrambi i settori di business:
regolamentati
Ricavi anno n_ - 1
ƒ Sviluppo ricavi Ricavi anno n-1
nei business liberi

ƒ Miglioramento ¾ ROS: misura quando reddito produce 1 € di fatturato:

ATTESE DEGLI redditività ricavi
Reddito operativo netto
AZIONISTI Fatturato
ƒ Miglioramento ¾ Indice di liquidità: esprime il grado di equilibrio tra le
liquidità attività e le passività a breve termine:

Liquide immediate + differite

Passività correnti
ƒ Miglioramento ¾ Peso delle immobilizzazioni: indica il peso del capitale
fisso sul totale del capitale investito (fisso+variabile):
struttura del
capitale Capitale fisso
Capitale investito
 Balanced Scorecard
Prospettiva FCS KPI
ƒ Ottimizzazione ¾ EVA: misura il valore economico delle strategie di
del capital asset investimento:

(ROIN – Cm) x CIN

ƒ Contenimento ¾ Data l’esistenza di un “price cap”, ossia di un tetto

dei costi attività massimo annuo sui costi complessivi, si monitora la
primarie Percentuale di rispetto del price cap:
ATTESE DEGLI
ƒ Contenimento
AZIONISTI dei costi attività Costi attività primarie, di supporto, esterne * 100
Price Cap
di supporto
ƒ Contenimento
dei costi risorse
esterne

ƒ Miglioramento ¾ Data la capacità massima di utilizzo della rete stimata

della produttività a livello ingegneristico si monitora la Percentuale di
utilizzo della rete:

Sfruttamento della rete *100

Capacità max di utilizzo della rete
 Balanced Scorecard
Prospettiva FCS KPI
ƒ Cura rapporti ¾ Per il business regolamentato si tiene sotto controllo il
con GRTN e Numero di penalità comminate dal GRTN ad ogni
gestione ottimale indisponibilità degli elementi della rete.
CUSTOMER disponibilità rete
SATISFACTION ƒ Aumento N° e ¾ Per il business libero si monitora il Grado di
valore clienti incremento della clientela nell’esercizio:
n° nuovi clienti acquisiti
n° clienti totali ad inizio anno

¾ Ipotizzando una sostanziale costanza nel numero di

ƒ Sicurezza sul
addetti all’attività operativa, maggiormente esposta al
lavoro rischio infortuni, si monitora la Variazione degli
ECCELLENZA infortuni rispetto all’anno precedente:

DEI PROCESSI Infortuni anno n -1

Infortuni anno n-1

¾ Si tiene sotto controllo il Numero di penalità

ƒ Qualità dei
comminate dal GRTN per il mancato rispetto degli
processi standard qualitativi.
 Balanced Scorecard
Prospettiva FCS KPI
ƒ Rispetto ¾ Ipotizzando l’attivazione di corsi di formazione
programmi di manageriale e specialistica a partecipazione obbligatoria
formazione si può monitorare la Percentuale di successo del corso:

N° esiti positivi test fine corso * 100

Tot partecipanti al corso

ƒ Rispetto ¾ Confronto tra anno n e anno n-1 della Percentuale di

INTANGIBLE programmi di occupati per categoria :
ASSET riqualificazione
Occupati per categoria - Occupati per categoria * 100
Tot personale anno n Tot personale anno n-1
(+ licenziati – assunti)

ƒ Rispetto tempi ¾ Date le tempistiche prestabilite dall’azienda per ogni

di sviluppo fase di progetto, si calcola lo stato di avanzamento dei
progetti lavori e si monitora la Percentuale di rispetto delle
tempistiche:
innovativi
Stato avanzamento lavori effettivo * 100
Stato avanzamento lavori atteso