Sei sulla pagina 1di 46

Executive Master in Project management Introduzione al Project Management

s Quelli che sinnamoran di pratica senza scienza son ch come l nocchieri chentran in navilio senza timone e bussola, che mai han vada certezza dove si vada Leonardo Da Vinci 14521452-1519

XII Edizione Roma, 6 Novembre 2010

Introduzione al Project Management

Agenda
Cenni storici Definizioni Ciclo di vita ed organizzazione del progetto Processi di project management per un progetto

Cenni storici

Cenni storici
Nel Vangelo di Luca, Ges parla delle qualit che devono avere i Discepoli per seguirlo: "Chi di voi volendo costruire una torre, non si siede prima a calcolarne la spesa, e se ha i mezzi per portarla a compimento? Per evitare che, se getta le fondamenta e non pu finire il lavoro, tutti quelli che vedono comincino a deriderlo, dicendo: Costui ha iniziato a costruire, ma non stato capace di finire il lavoro. Oppure quale re, partendo in guerra con un altro re, non siede prima a esaminare se pu affrontare con diecimila uomini chi gli viene incontro con ventimila? Se no, mentre l'altro ancora lontano, gli manda un'ambasceria per la pace".

Cenni storici
Project Management nellantichit Le Grandi Opere: Piramidi egiziane (3000 a.C.) Muraglia cinese (dal III secolo a.C. al XV secolo d.C.) Costruzione di citt, acquedotti, strade da parte dei romani Difficolt di ordine: organizzativo (migliaia di lavoratori/schiavi) logistico (approvvigionamento materiali, trasporto, sostentamento risorse) temporale (piramidi: target prima della morte del faraone) economico Metodi empirici: Pianificazione delle attivit Pianificazione delle risorse (uomini) necessarie (piramidi: turnazione ogni 3 mesi) Controllo dello stato di avanzamento

Cenni storici
Le prime teorie sul P.M. Inizi 900 - H. L. Gantt Diagramma a barre delle attivit: primo metodo per una pianificazione temporale delle fasi/compiti di lavoro 1943 - Progetto Manhattan Studio e realizzazione della bomba atomica. Primo esempio di applicazione del P.M. (project manager: R.Oppenheimer - durata 2 anni, coordinatore grande gruppo di scienziati e tecnici) Anni 50 - Tecniche reticolari 1957 - M. Walker - metodo CPM - Critical Path Method fine anni 50 - metodo PERT - Project Evaluation and Review Technique (progetto Polaris - primo sottomarino atomico) Anni 60 - Grandi progetti scientifici Esperimenti spaziali della NASA

Cenni storici
Il P.M. moderno Anni 70 : primo grande sviluppo del P.M. Sviluppo dellindustria petrolifera Invenzione dei computer di piccole dimensioni Anni 80 : grande sviluppo del P.M. anche negli altri settori industriali Il P.M. diviene disciplina universale Nascita del P.M.I. Project Management Institute Anni 90 : altre aree di interesse sono inserite nella disciplina del P.M. Il Risk Management viene inserito nel Project Management Il P.M. diviene parte integrante del processo di qualit aziendale Internet d un grosso impulso alla disciplina del P.M. Fine secolo Grosso uso del P.M. per i progetti informatici relativi al Millennium Bug e allEuro Il P.M. compare nella legge italiana (Legge Merloni Ter sugli Appalti Pubblici)
8

DEFINIZIONI

Definizioni
Un progetto uniniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicit
Altre definizioni: Sforzo complesso, di regola di durata inferiore ai tre anni, che comporta compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti (Russel D. Archibald, 1994) Un insieme di sforzi coordinati nel tempo (Kerzner, 1995) Un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un budget determinato ed entro un periodo stabilito (Graham, 1990) Un insieme di attivit tra loro correlate e interdipendenti, volte al raggiungimento di un obiettivo preciso, con un limite di tempo determinato, un budget di risorse stabilite, che vengono avviate alla ricerca di un aumento di valore per lazienda o per il soddisfacimento delle esigenze del cliente (SDA Bocconi - Div. Ricerche 1999) Uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio univoco (PMI Project Management Institute, 1996)

10

Definizioni

A project is a non-recurrent, time-limited and budgeted undertaking, for which a goal has been set. The project is performed by a temporary organization tailored to its needs. a temporary endeavour undertaken to create a unique product or service Sforzo complessivo, non ripetitivo, che ha un inizio ed una fine mirato a risultati specifici rispettando dei limiti di budget

11

Definizioni
Un progetto uniniziativa temporanea ...
Un progetto ha sempre una data di inizio ed una data di fine La fine di un progetto si raggiunge quando gli obiettivi sono stati raggiunti, quando non possono essere pi raggiunti (il progetto terminated, discontinued, ...) o quando non ha pi ragione di essere. realizzato da un team di persone che si separano alla fine del progetto
12

Definizioni
... un servizio o un risultato con caratteristiche di unicit Ogni progetto crea un prodotto, un servizio o un risultato unico, cio non esistono due progetti che realizzano un prodotto/servizio identico.
N.B.: Temporaneo il progetto ma non necessariamente il prodotto/servizio da esso creato.

13

Definizioni
Il lavoro di ogni organizzazione composto da operazioni e/o da progetti
Operazioni (operations) e progetti hanno molte caratteristiche in comune: Eseguiti da persone; Vincolati da risorse limitate; Pianificati, eseguiti e controllati. ma sono molto diversi tra di loro: Operazioni: caratterizzate da lavoro ripetitivo, continuativo, ricorrente. Progetti: caratterizzati da lavoro non-ripetitivo, temporaneo, unico. e richiedono modalit di gestione sostanzialmente differenti: Operazioni: procedure operative dettagliate che assicurano processi standardizzati, ricorrenti e risultati ripetitivi Progetti: oggetto del project management !
14

Definizioni
PROGETTO PROCESSO

temporaneit multidisciplinarieta unicit obiettivi espliciti

permanenza specializzazione standardizzazione obiettivi/vincoli impliciti


15

Definizioni

Strutturazione per fasi Metodologia Focus sul Business

Decisioni e Controllo Coinvolgimento dei Line Mgrs

16

Definizioni
Progetti ed innovazione Come nasce un progetto
Martketing & Sviluppo del Business Progettazione Ricerca & Sviluppo Produzione Vendite

Pull di mercato Push tecnologico

17

Definizioni
Tempi , costi e qualit ... e contenuto (scope) Il responsabile di progetto deve trovare la soluzione ottimale rispetto ai tre principali vincoli di progetto. Dove sar collocato il nostro progetto? Tempo

Costo

Qualit
18

Definizioni

19

Definizioni
Riassumento, un progetto: Ha durata limitata Ha obiettivi predefiniti Utilizza risorse E fatto da persone che interagiscono: stakeholders Utilizza competenze e skills diversi delle persone Esegue un insieme di processi Produce dei prodotti: deliverables Si pu dividere in fasi Deve gestire la qualit del progetto e del prodotto E soggetto a rischi
20

10

Definizioni
Quali di questi sono progetti? Lorganizzazione di un evento La realizzazione di un nuovo sistema informativo Lutilizzo in azienda di un nuovo sistema informativo Ladeguamento dei processi aziendali ad una nuova normativa La creazione di un call center Utilizzare un nuovo SW di rilevazione presenze Mettere a punto un nuovo vaccino Migliorare le competenze di PM nella mia azienda
21

Definizioni
Il project management lapplicazione di conoscenze, capacit, strumenti e tecniche alle attivit di progetto per soddisfarne i requisiti
Ulteriore definizione Gestione sistemica di unimpresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualit (Russel D. Archibald)

22

11

Definizioni
Un programma definito come un gruppo di progetti correlati, gestiti in modo coordinato al fine di ottenere benefici e controllo non possibili nella gestione individuale dei singoli progetti
Un progetto pu non appartenere ad un programma, ma un programma deve sempre avere dei progetti

23

Definizioni
Il Program Management definito come la gestione centralizzata e coordinata di un programma per il raggiungimento di obiettivi e benefici strategici
Il program management si focalizza sulle interdipendenze tra i progetti e non ai dettagli operativi di ogni singolo progetto

24

12

Definizioni
Confronto tra progetti e programmi

25

Definizioni
Progetti e programmi

26

13

Definizioni
Un Portfolio un insieme di progetti, programmi ed altri lavori che vengono raggruppati per facilitare la gestione efficace del lavoro complessivo, allo scopo di raggiungere gli obiettivi strategici aziendali
I progetti ed i programmi di un portfolio non devono necessariamente essere correlati tra di loro Attenzione a non confondere il portafoglio di progetti con altri tipi di portafogli (prodotti, azioni, ecc)

27

Definizioni
Il Portfolio Management indica la gestione centralizzata di uno o pi portfolio che prevede lidentificazione, lassegnazione di priotit ed il controllo dei progetti, dei programmi e degli altri lavori correlati per raggiungere specifici obiettivi strategici dellazienda
Il portfolio management garantisce che gli obiettivi dei programmi e dei progetti e lutilizzo delle risorse aziendali siano allineati alle strategie dellorganizzazione

28

14

Definizioni
Progetti, Programmi e Portfolio
Visione, missione, obiettivi strategici

Piani Operazioni, Processi Piani Programmi e Progetti

Gestione Processi Correnti Gestione Programmi e Progetti

29

Definizioni
Progetti, Programmi e Portfolio

30

15

Definizioni
Il PMO (Project Management Office) unentit organizzativa a cui sono assegnate varie responsabilit correlate alla gestione centralizzata e coordinata dei progetti che ricadono nella sua responsabilit
Lorganizzazione, lautorit e la responsabilit di un PMO dipendono molto dalle esigenze dellorganizzazione che chiamato a supportare

31

Definizioni
La principale funzione del PMO quella di supportare i progetti ed i programmi, tra cui:
Gestire le risorse condivise Gestire le metodologie di PM Formazione, supervisione e mentoring dei project manager Monitorare che la gestione dei progetti sia fatta in accordo agli standard aziendali Sviluppare e gestire direttive, procedure, modelli di documenti ed altra documentazione condivisa tra i progetti (asset dei processi organizzativi) Coordinare la comunicazione tra progetti
32

16

Ciclo di vita ed organizzazione del progetto

33

Ciclo di vita ed organizzazione


Per fasi di progetto si intendono periodi e parti di lavoro chiaramente definiti, il cui progetto pu essere scomposto e in grado di agevolare il controllo e il raggiungimento dei risultati intermedi e globali del progetto. La sequenza delle fasi di progetto che coprono tutto il periodo che va dallinizio alla chiusura del progetto ne costituiscono il ciclo di vita. Le fasi di progetto ne possono suddividere il lavoro al fine di un miglior controllo gestionale

34

17

Ciclo di vita ed organizzazione


Un progetto pu essere eseguito attraverso un insieme di iterazioni che fanno proseguire il progetto in maniera incrementale.
FASE 1 FASE 2 FASE ... n

...
35

Ciclo di vita ed organizzazione


Le fasi di un progetto possono avere una relazione:
Sequenziale ogni fase inizia dopo il completamento della precedente Di sovrapposizione La fase successiva inizia prima del completamento della precedente Iterativa viene pianificata una sola fase alla volta. Man mano che una fase evolve si dettaglia la pianificazione della successiva.

36

18

Ciclo di vita ed organizzazione


Linsieme delle fasi costituiscono il ciclo di vita del progetto Attenzione: Il ciclo di vita del progetto non va confuso con il ciclo di vita del prodotto o servizio generato dal progetto

37

Ciclo di vita ed organizzazione

Esempio di divisione in fasi definizione pianificazione implementazione chiusura

38

19

Ciclo di vita ed organizzazione


Le domande da porsi nella fase di definizione: Perch si fa questo progetto? Quali sono gli obiettivi? Quali risultati devo raggiungere? Di quali risorse ho bisogno? ...nella fase di pianificazione: Chi responsabile per ciascuna attivit? Qual la sequenza delle attivit? Qual lo schedule delle attivit? Come ottenere commitment dalle persone? Come anticipare e mitigare i problemi? Quali opportunit/benefici ci sono per la mia organizzazione /azienda? WBS/RAM Pianificazione reticolo Pianificazione temporale Creare il team Risk analysis Tempi-Costi-Requisiti Definizione obiettivi WBS Requisiti risorse

39

Ciclo di vita ed organizzazione


... e nelle fasi di implementazione e chiusura:
Come iniziare lesecuzione del progetto?

Come controllarne il progresso? Cosa devo fare per mantenere il progetto nei piani? Come ho performato? Cosa ho imparato da questo progetto?

Kick off meeting Tracking, EVM Review, comunicazione Lesson learned

40

20

Ciclo di vita ed organizzazione


Esempio: la divisione in fasi allinterno di una metodologia
TG0 TG1 TG2 TG3 TG4 TG5

Steering Decision Process Project Assignment Handling Project Monitoring and Support Process Project Analysis Phase Prestudy Project Planning Phase Feasibility Study Project Execution Phase Establishment Realization Hand-over Project Conclusion Phase

41

Ciclo di vita ed organizzazione


Ciclo di vita del progetto nel PMbok
Avviare il progetto Organizzare e preparare Svolgere il lavoro Chiudere il progetto

Costi e risorse

Output di project management

Project Charter

Piano di PM

Tempo Deliverable Documenti di progetto accettati archiviati


42

21

Processi di Project Management


Alto

Costo delle modifiche Influenza degli stakeholders

Basso

Tempo

Data di completamento del progetto


43 44

Ciclo di vita ed organizzazione


Gli stakeholder di progetto
Sponsor del progetto

Project Manager Team di Project Management

Gruppo di progetto

Stakeholders di progetto

22

Ciclo di vita ed organizzazione


Gli attori interni Il Top Management aziendale Il Project Manager Il Program Manager Il Portfolio Manager Il Committente interno (se progetto interno) Tutti le funzioni aziendali interessate I membri del Team di Progetto (appartenenti allazienda) Il Project Management Office (PMO) Lo sponsor del progetto

45

Ciclo di vita ed organizzazione


Gli attori esterni Il Committente esterno (se progetto esterno) I membri del Team di Progetto esterni allazienda I business partners I fornitori

46

23

Ciclo di vita ed organizzazione


Project Manager Responsabile del progetto (capo progetto, capo commessa, project leader) Detiene la maggior parte delle responsabilit di gestione del progetto Risponde allo Sponsor E assistito dal Project Management Team Va verificato caso per caso se nel Team di gestione del progetto possono far parte anche i rappresentanti dei fornitori e i rappresentanti del cliente

47

Ciclo di vita ed organizzazione


Team di progetto Gruppo di persone allargato, preposte alla gestione e realizzazione del progetto Risponde al Project Manager o ad altri responsabili, secondo lorganizzazione di gestione del progetto.

48

24

Ciclo di vita ed organizzazione


Sponsor di progetto Lo sponsor del progetto la persona o funzione aziendale che assume l'impegno globale di portare a compimento il progetto. Il ruolo di sponsor deve essere mantenuto da chi ha un'influenza adeguata sulle decisioni manageriali che riguardano l'organizzazione e soprattutto il finanziamento del progetto. Lo sponsor deve impegnarsi ad intervenire a sostegno del progetto in ogni problema o decisione che sia al di fuori dellautorit operativa del project manager.

49

Ciclo di vita ed organizzazione


Project Management Office Struttura che gestisce i processi di Project Management a livello aziendale, attraverso il coordinamento di diversi progetti Pu assumere responsabilit diverse in relazione alle diverse aziende e organizzazioni Deve supportare i Project Manager e i membri dei Team

50

25

Ciclo di vita ed organizzazione


Le strutture organizzative possono essere di tre tipi: Organizzazione Funzionale
Ogni dipendente ha un superiore ben identificato Il personale raggruppato per aree di competenza, di prodotto, ecc. Comunicazioni per via gerarchica Organizzazione Progettuale Il personale sempre allocato su progetti I project manager hanno ampia autonomia Ci sono tutti i reparti al servizio dei progetti Organizzazione a Matrice Sono un mix tra funzionale e progettuale
51

Ciclo di vita ed organizzazione


Funzionale
Direttore generale Manager funzionale Manager funzionale Manager funzionale
Coordinamento di progetto

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale impegnato in attivit di progetto

52

26

Ciclo di vita ed organizzazione


Progettuale
Coordinamento di progetto

Direttore generale Project Manager Project Manager Project Manager

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale impegnato in attivit di progetto

53

Ciclo di vita ed organizzazione


Matrice debole
Direttore generale Manager funzionale Manager funzionale Manager funzionale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale impegnato in attivit di progetto

Coordinamento di progetto

54

27

Ciclo di vita ed organizzazione


Matrice bilanciata
Direttore generale Manager funzionale Manager funzionale Manager funzionale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Personale

Project Manager

Personale

Personale

Personale impegnato in attivit di progetto

Coordinamento di progetto

55

Ciclo di vita ed organizzazione


Matrice forte
Direttore generale Manager dei project managers Manager funzionale Manager funzionale

Project Manager

Personale

Personale

Project Manager

Personale

Personale

Project Manager

Personale

Personale

Personale impegnato in attivit di progetto

Coordinamento di progetto

56

28

Ciclo di vita ed organizzazione


Composita
Direttore generale Manager dei project managers Manager funzionale Manager funzionale

Project Manager

Personale

Personale

Project Manager

Personale

Personale

Project Manager

Personale

Personale

Personale impegnato in attivit di progetto

Coordinamento di progetto A Coordinamento di progetto B

57

Ciclo di vita ed organizzazione


Struttura organizzativa Caratteristiche del progetto

Matrice Funzionale Progettuale

debole
Scarsa o nulla Scarsa o nulla Limitata

bilanciata

forte
Alta-Quasi totale Alta-Quasi totale

Autorit del PM Disponibilit delle risorse Responsabile del Controllo del Budget Ruolo del PM Personale amministrativo del progetto

Bassa-Moderata Moderata-Alta Bassa-Moderata Moderata-Alta

Limitata Manager funzionale Part-time

Manager funzionale Part-time

Misto Full-time

Project Manager Full-time

Project Manager Full-time

Part-time

Part-time

Full-time

Full-time

Full-time

58

29

Ciclo di vita ed organizzazione


Efficacia Efficienza Efficacia

Autorit del PROJECT MANAGER Autorit del FUNCTIONAL MANAGER


Struttura funzionale Matrice debole Matrice bilanciata Matrice forte Struttura a progetto

59

Ciclo di vita ed organizzazione


Struttura funzionale
vantaggi Gestione pi facile degli esperti svantaggi Lorganizzazione e le persone mettono pi enfasi nel lavoro specialistico

Tutti i membri riportano ad un solo Non esiste un path di carriera in capo PM I path di carriera possono essere ben determinati Il PM ha ben poca autorit

60

30

Ciclo di vita ed organizzazione


Struttura a progetti
vantaggi Organizzazione di progetto molto efficiente Forte senso di appartenenza al progetto Comunicazione di progetto pi efficace svantaggi Non esiste una organizzazione che ospiti le persone quando un progetto finisce Duplicazione di strutture e funzioni di supporto Uso delle risorse meno efficiente

61

Ciclo di vita ed organizzazione


Struttura a matrice
vantaggi Obiettivi di progetto molto ben visibili Buon controllo del team da parte del PM Miglior utilizzo delle risorse scarse Migliore distribuzione orizzontale e verticale delle info rispetto alla funzionale svantaggi Due capi per ogni project team Maggiore complessit nel monitoraggio e controllo Complessit nellallocazione delle risorse Necessit di procedure chiare e definite

Tutti i membri dei vari team hanno I manager funzionali potrebbero sempre un capo ed una avere priorit ed obiettivi diversi organizzazione di appartenenza dai PM
62

31

Processi di Project Management per un progetto

63

Processi di Project Management


Il project manager deve avere un bagaglio di competenze che lo pongano in grado di gestire un progetto in modo sostanzialmente indipendente dal contesto tecnologico e organizzativo. Le competenze chiave riguardano lambito: Applicativo Organizzativo Relazionale-sociale Metodologico
64

32

Processi di Project Management


Le competenze applicative riguardano il campo di applicazione specifico del progetto. Il Project Manager deve essere un tecnico o un generalista? Le competenze organizzative prevedono la capacit di interagire con la struttura organizzativa dellazienda in cui si svolge il progetto, comprendendo le implicazioni che su di essa ha lo svolgimento del progetto.

65

Processi di Project Management


Le competenze relazionali-sociali prevedono la capacit di interagire con le persone (anzitutto, i membri del project team): Capacit di motivare le persone Skill di tipo comunicativo Gestione dei conflitti allinterno dei gruppi Negoziazione

66

33

Processi di Project Management


Le competenze metodologiche prevedono la conoscenza e la capacit di utilizzare: Strumenti metodologici, in primo luogo matematici, per la pianificazione e il controllo dellandamento del progetto. Impiego di modelli decisionali di ottimizzazione per la pianificazione dei tempi e dei costi. Utilizzo di strumenti decisionali nelle situazioni con informazione incompleta o in condizioni di rischio (>>> sistemi di supporto alle decisioni ).

67

Processi di Project Management


Ogni progetto viene realizzato attraverso numerosi processi che interagiscono e si sovrappongono per tutta la durata del progetto E necessario per distinguere tra due categorie di processi, entrambe vengono utilizzate durante lesecuzione di un progetto, ma totalmente diverse: Processi di prodotto (processi tecnici): processi relativi alla realizzazione del prodotto o servizio generato dal progetto. Dipendono totalmente dal tipo di prodotto Processi di project management: processi relativi alla gestione del progetto e che si possono distinguere nei seguenti gruppi:
Avvio Pianificazione Esecuzione Controllo Chiusura.

68

34

Processi di Project Management


I processi di project management vanno eseguiti secondo una determinata sequenza in quanto molti di essi producono output utilizzati da processi successivi.

Tuttavia la natura iterativa della gestione dei progetti comporta la necessit di ripetere alcuni processi nel tempo, parallelizzando o sovrapponendo fra loro pi gruppi e tipi di processi.

Attenzione: I gruppi di processi non sono le fasi del progetto


69

Processi di Project Management


Quando il progetto suddiviso in fasi, i processi di project management devono generalmente essere ripetuti per ciascuna fase.
Fase 1

Gruppo di Processi di Project Management

Ciclo di Vita

Fase 2

Fase 3

Fase 4

70

35

Processi di Project Management


La presenza di variabili spesso in contrasto tra loro (ad es. tempi, costi, qualit) fa s che solo dalle attivit di integrazione possa scaturire un piano di progetto coerente e ottimizzato.
Gestione Ambito (Scope, Contenuto) Gestione Ambito (Scope, Contenuto) Gestione TEMPI Gestione TEMPI INTEGRAZIONE INTEGRAZIONE Gestione COSTI Gestione COSTI Gestione QUALITA Gestione QUALITA Gestione RISORSE UMANE Gestione RISORSE UMANE Gestione COMUNICAZIONE Gestione COMUNICAZIONE Gestione RISCHI Gestione RISCHI Gestione FORNITURE Gestione FORNITURE
71

Processi di Project Management

72

36

Processi di Project Management


Durante levoluzione del progetto si pu osservare una certa sovrapposizione dei processi, ad un diverso livello di intensit.

73

Processi di Project Management


I processi di avvio supportano la definizione e lapprovazione formale del progetto o di una sua specifica fase.
Attivit iniziali o preliminari allavvio di un progetto Project Charter Definizione dellambito

Fonte: H. Kerzner Project Management 74

37

Processi di Project Management


Il Project Charter il documento che autorizza formalmente il progetto o una sua fase fornisce al project manager lautorit per gestire il progetto ed usare le risorse dellorganizzazione preparato dallo sponsor del progetto (PMO, Steering group) che deve avere lautorit per deciderne il finanziamento

75

Processi di Project Management


Il project charter contiene
Il nome del PM Lo scopo del progetto (perch si fa, in inglese il purpose) Gli obiettivi ed i criteri di successo I requisiti di alto livello I rischi di alto livello individuati Una descrizione del progetto Uno schedule ed un budget di massima Le milestone richieste I requisiti di approvazione del progetto Autorit e responsabilit del PM e degli altri stakeholder principali
76

38

Processi di Project Management


I processi di pianificazione costituiscono linsieme dei processi utilizzati per sviluppare il piano di progetto, nel quale si definiscono le attivit e i valori delle variabili (tempi, costi, qualit ecc.) necessari al raggiungimento degli obiettivi e dellambito stabiliti.

Aspetti rilevanti: Vincoli (interni ed esterni allorganizzazione di progetto) Assunzioni Personalizzazione (tailoring) dei processi di pianificazione Piano generale di progetto, tutti i singoli piani associati

77

Processi di Project Management


WBS WBS

Stim Stim aa
SSim tt im a a
W W B B S S
Schedula Schedula

Creazione Creazione reticolo logico reticolo logico

Piano Pianose risor risorse

WBS WBS

et dg e t Bu udg B

CC oo ss tit i
Creazione Creazione schedula schedula

nee o io ngicco az ziooogi re a l l CCreoloo l ic o et tic r re o

no ia n see PPia or rs is o RRis

78

39

Processi di Project Management


Il Piano di Project Management costituisce il documento di riferimento del progetto e deve essere inteso come un insieme contenente tutti i piani specifici e i documenti necessari alla pianificazione e al controllo del progetto:
La scheda progetto WBS, OBS e matrice responsabilit Descrizione dei pacchetti di lavoro (WP) Il piano dei costi Il piano di allocazione delle risorse Diagrammi di Gantt, PERT Il piano delle milestones Piani associati quali il Piano della Qualit, il Piano delle Comunicazioni, il Piano degli Approvvigionamenti, il Piano della configurazione di progetto, ecc. Altri documenti a supporto (contratti, disegni, normative, ecc..)
79

Processi di Project Management


La baseline di progetto: E la pianificazione di riferimento di tutto il progetto Viene congelata e non pu essere modificata se non a fronte di cambiamenti degli obiettivi di progetto e previa autorizzazione E necessaria per le verifiche in corso dopera degli scostamenti temporali ed economici del progetto (ritardi, anticipi, overbudget, under-budget) E indispensabile nella misurazione delle performances di progetto durante gli avanzamenti Se variata, conveniente mantenere la storia delle variazioni La baseline diviene la prima versione ufficiale del progetto, eventualmente di seguito aggiornata (versioning)
80

40

Sofferenza

Processi di Project Management LA CURVA DELLA SOFFERENZA


Progetto pianificato male Progetto ben pianificato

Fonte: H. Kerzner Project Management

Tempo

Tutte le buone pratiche di pianificazione si ripagano da sole


81

Processi di Project Management


I processi di esecuzione riguardano linsieme di attivit coordinate che consentono di assicurare la realizzazione di quanto pianificato, fornendo i prodotti/servizi (deliverable) richiesti, utilizzando le risorse previste e distribuendo le opportune informazioni agli stakeholder.
Il processo di esecuzione include le attivit tese ad acquisire e coordinare le risorse di progetto ed a dirigere il progetto stesso portandolo a completamento con la realizzazione dei prodotti richiesti e rispondenti al livello qualitativo atteso.

82

41

Processi di Project Management


Attenzione alla differenza tra: - esecuzione del progetto (ottica del project manager), collegata ai processi di esecuzione di project management (come di seguito individuati) - realizzazione del prodotto durante lesecuzione del progetto (ottica dei tecnici), intesa come insieme delle attivit tecniche e dei lavori necessari alla realizzazione del prodotto/servizio specificato.

83

Processi di Project Management


Che cosa fa il project manager quando applica i processi di esecuzione? Segue la formazione e lo sviluppo dei team di progetto; Distribuisce i dati circa lavanzamento lavori e le altre informazioni richieste dal piano di comunicazione Coordina i lavori, gestisce le contingenze e lesecuzione delle azioni correttive Gestisce le richieste di modifica Gestisce lactive risk management Nel corso dellesecuzione, sia i processi che i prodotti del progetto sono sottoposti all assicurazione di qualit al fine di verificare: che vengano seguiti i metodi e le tecniche indicati dallorganizzazione o specifici del progetto; che vengano adottati, ove necessario, opportuni interventi di miglioramento dei processi.
84

42

Processi di Project Management


I processi di controllo sono eseguiti per monitorare lesecuzione del progetto e identificare tempestivamente gli scostamenti dal piano, in modo da poter adottare, ove necessario, adeguate misure correttive.

85

Processi di Project Management


Lazione di controllo si articola in una serie di passi che, nell'ordine, consistono sostanzialmente in: rilevazione dei dati (monitoraggio); analisi degli scostamenti e delle criticit rispetto al piano di riferimento corrente (baseline); individuazione delle cause che hanno determinato tali scostamenti e stima a finire di tempi e costi di progetto; valutazione di eventuali azioni correttive e dell'impatto sul progetto di possibili varianti; ripianificazione con l'inclusione delle soluzioni approvate.

86

43

Processi di Project Management


Loggetto e lintervento del controllo pu riguardare diversi aspetti: temporali, economici, legali, qualitativi, contrattuali ecc. Tale ridefinizione delle stime pu comportare, ma non necessariamente, la ridefinizione della baseline di progetto. Laggiornamento della baseline resta comunque dipendente da una precisa attivit di controllo della configurazione, in relazione al processo e alle procedure per questo individuate.

87

Processi di Project Management


I processi di chiusura consentono di concludere ordinatamente e compiutamente le attivit di un progetto (o di una sua fase), di consegnare ad altri i prodotti o servizi realizzati e includono laccettazione formale da parte del cliente.
Un progetto pu dirsi effettivamente chiuso quando:
tutti i prodotti previsti sono stati realizzati e formalmente accettati dal cliente; sono state trasferite ad altri le attivit di gestione dei prodotti o servizi realizzati dal progetto ; sono stati assolti gli obblighi contrattuali (chiusura del contratto) e i relativi adempimenti amministrativi.
88

44

Processi di Project Management


La fase di chiusura del progetto comprende la chiusura amministrativa e/o la eventuale chiusura dei contratti. Prevede che vengano effettuate: larchiviazione dei dati del progetto e la valorizzazione delle lezioni apprese; la liberazione delle risorse umane e materiali utilizzate. La chiusura amministrativa riguarda anche il trasferimento dei prodotti e servizi realizzati ai reparti di produzione e alle funzioni operative.

Fonte: H. Kerzner Project Management

89

Processi di Project Management


Che cosa si analizza durante lesecuzione dlla LEsson Learned? Quali scostamenti si sono verificati in termini di tempi e costi? Cosa si imparato dalla schedulazione adottata? Cosa si imparato dalla preparazione del budget? Quali variazioni finali si sono riscontrate rispetto ai requisiti iniziali del cliente? Quali modifiche sostanziali (aggiunta/eliminazione attivit o risorse) si sono dovute apportare rispetto alla baseline iniziale e perch? Cosa si appreso riguardo al personale utilizzato? Cosa si imparato da: controllo delle performances, azioni correttive intraprese, contatti e rapporti con fornitori di beni e servizi? Quali modifiche si sono dovute apportare rispetto agli standard aziendali originariamente adottati (WBS, etc.) e perch? Occorre rivedere ed aggiornare gli standard aziendali?
90

45

Bibliografia
Guida al Project Management Body of Knowledge Quarta Edizione PMI 2008 Russell D. Archibald Project management, la gestione di progetti e programmi complessi FrancoAngeli Harold Kerzner Project management Pianificazione scheduling e controllo dei progetti Hoepli Harold Kerzner In search of excellence in Project management van Nostrand Reinhold Enzo Baglieri et al. - Organizzare e gestire progetti Competenze per il Project Management ETAS Alberto Nepi Introduzione al Project Management Guerini e Associati Frost & Sullivan Technical Project Management PMI Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide, quarta edizione Rocco Amato, Roberto Chiappi Tecniche di Project Management FrancoAngeli Stefano Tonchia Il Project Management Il Sole 24 Ore Domenico Castaldo Project Risk Management FrancoAngeli Marco Cantamessa et al - Il project mamagement - Isedi
91

46