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Introduzione al Project Management

CNIPA
Area Monitoraggio, Verifica e Validazione
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Contenuti del corso


• Impostazione del progetto;
• Pianificazione delle attività, risorse e costi;
• Coordinamento e controllo durante le fasi di realizzazione.

anno 2003 Dario Biani 2


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Che cos’è il project management


Gestione di un’impresa complessa, unica e di durata determinata
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito
mediante un processo continuo di pianificazione di risorse
differenziate con vincoli interdipendenti di:
• tempi
• costi
• qualità

anno 2003 Dario Biani 3


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Cenni storici
Attività che risale al periodo di realizzazione delle grandi
costruzioni dell’antichità:
• Piramidi in Egitto (XXVI sec a.c.)
• Colosseo (72 d.c.)
• Acquedotti dell’impero romano (144 a.c.)
Condotta senza tecniche di programmazione e di
rappresentazione del processo produttivo

anno 2003 Dario Biani 4


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Cenni storici
• H.L. Gantt all’inizio del secolo scorso definì una tecnica di
rappresentazione del processo produttivo utilizzando barre
temporali
• nel 1957 M. Walker definì il metodo CPM (Critical Path
Method) per il controllo dei tempi di progetto
• nel 1958 venne sviluppata la tecnica PERT (Program
Evaluation and Rewiew Technique) in ambito del progetto per
la realizzazione dei sottomarini nucleari (progetto Polaris)

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INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il P.M. ed i vincoli di progetto


Negli ultimi decenni il Committente ha imposto ai progetti
vincoli sui tempi, costi e qualità sempre più rigidi in quanto:
• Prodotti e tecnologie diventano obsoleti in breve tempo
• Il fornitore deve confrontarsi con una concorrenza più vasta che
spesso utilizza manodopera a basso costo
• Il cliente/utente è più smaliziato

anno 2003 Dario Biani 6


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il P.M. ed i vincoli di progetto


Il risultato è che un elevato numero di progetti non riescono a
rispettare i limiti previsti di budget o di tempo o non producono i
risultati attesi.
Indagine dello Standish Group, basata su un campione di 28.000
progetti e pubblicata da Computer Weekly il 9 luglio 1998,
fornisce questi risultati:
• progetti riusciti: 26%
• progetti chiusi con notevole ritardo sui tempi, e/o costi
imprevisti, e/o funzionalità inadeguate: 46%
• progetti falliti: 28%

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INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

I progetti nella Pubblica Amministrazione


• Nel 2000 la spesa per l’informatica nella Pubblica
Amministrazione Centrale è stata di 2578 miliardi, 1028 dei quali
sono stati sottoposti a monitoraggio.
• La maggior parte dei contratti di importo inferiore a 25 milioni
di Euro non è sottoposta a monitoraggio.
• Il controllo di questi contratti richiede un elevato numero di
risorse qualificate.

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INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il P.M. ed i vincoli di progetto


I fattori critici di successo del progetto:
• Studio di fattibilità (requisiti, vincoli, stima delle dimensioni
del prodotto, risorse, costi, benefici, ecc.)
• Organizzazione del progetto (gruppi di lavoro, comunicazione,
ciclo di vita, rapporti con il committente)
• Risorse umane e strumenti
• Processo di produzione

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INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Gli strumenti di controllo dei progetti nella P.A


• Il monitoraggio dei contratti di grande rilievo (controllo dei
tempi, costi e qualità in corso d’opera)
• Il collaudo dei prodotti consegnati (controllo del rispetto dei
requisiti a posteriori)
• I contratti di fornitura (descrizione analitica dei vincoli e
requisiti del progetto)
• La certificazione di qualità del Fornitore (famiglia delle norme
ISO 9000)

anno 2003 Dario Biani 10


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Evoluzione auspicabile
• Gruppi interni di monitoraggio che svolgano anche funzioni di
consulenza nella predisposizione dei contratti;
• Predisposizione di studi di fattibilità su tutti i progetti
economicamente rilevanti;
• Personale interno informatico che garantisca una efficace
interfaccia tra utente e fornitore;
Una cultura di progetto è necessaria per svolgere queste attività

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INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

I progetti di produzione del software


Rispetto ad altri tipi di progetto hanno alcune specifiche
caratteristiche:
• Invisibilità - Il software non è facilmente visibile come per
esempio un ponte, un impianto chimico o una vettura
• Complessità - A parità di costo mediamente i progetti software
risultano più complessi anche per l’elevato coinvolgimento
dell’utente nelle fasi alte del progetto
• Flessibilità - facilità di modificare il prodotto sia in corso
d’opera che a fine realizzazione
anno 2003 Dario Biani 12
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

I progetti di produzione del software


Due tipologie principali di progetti:
• Sistemi informativi caratterizzati dal fatto che dialogano con
l’organizzazione
• Sistemi industriali con interfaccia verso la macchina (sistemi
operativi,sistemi di controllo di processo)
Processi di produzione adatti per sviluppo di un tipo sistema non
sono spesso efficaci per l’altro

anno 2003 Dario Biani 13


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Le fasi di progetto

impostazione pianificazione

controllo esecuzione

chiusura

anno 2003 Dario Biani 14


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Le fasi di progetto
• Impostazione del progetto:
• individuazione della struttura organizzativa
• definizione degli obiettivi del progetto
• individuazione del processo di sviluppo (ciclo di vita)
• Pianificazione:
• definizione delle attività e sequenza
• stima dell’impegno di risorse
• definizione di compiti e responsabilità
• stima della durata delle attività

anno 2003 Dario Biani 15


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Le fasi di progetto
• segue Pianificazione:
• schedulazione delle attività
• stima dei costi
• preparazione del piano di progetto
• pianificazione della qualità
• pianificazione delle comunicazioni
• pianificazione dei rischi

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INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Le fasi di progetto

• Esecuzione delle attività:


• acquisizione e allocazione delle risorse di progetto
• esecuzione delle attività nel rispetto della schedulazione
• distribuzione delle informazioni
• assicurazione della qualità
• gestione della configurazione

anno 2003 Dario Biani 17


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Le fasi di progetto
• Controllo:
• stato avanzamento dei lavori
• controllo dei costi
• controllo della qualità dei prodotti
• controllo dei rischi
• azioni correttive

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INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Le fasi di progetto
• Chiusura del progetto:
• verifica del soddisfacimento di tutti gli obblighi contrattuali
• ordini di chiusura attività continuative (es. erogazione
servizi)
• trasferimento del personale e chiusura locali
• consegna dell’archivio di progetto
• analisi dei risultati

anno 2003 Dario Biani 19


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Le fasi di progetto

anno 2003 Dario Biani 20


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - struttura organizzativa


• Per funzione: non è assegnato personale allo specifico progetto
e non c’è un coordinatore delle attività;
• Per progetto: esiste un coordinatore (project manager) a tempo
pieno ed il personale che opera sul progetto dipende direttamente
da esso;
• A matrice: esiste un coordinatore a tempo pieno o parziale ed il
personale che opera sul progetto è in parte assegnato al team di
progetto.

anno 2003 Dario Biani 21


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - struttura organizzativa

O r g a n iz z a z io n e p e r f u n z i o n e

D i r e z i o n e G e n e r a le

R is o rs e u m a n e A m m in is t r a z io n e

P r o g e tt a z io n e P ia n i f ic a z i o n e P r o d u z io n e A c q u is ti C o n t r o l lo p r o g e t t i

anno 2003 Dario Biani 22


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Impostazione del progetto - struttura organizzativa

O r g a n iz z a z io n e p e r p r o g e t to

D ir e z io n e G e n e r a le

A m m in is t r a z io n e R is o r s e U m a n e

P r o g e tt o A P r o g e tt o B P ro g e tto C R ic e r c a e S v ilu p p o

anno 2003 Dario Biani 23


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - struttura organizzativa


O r g a n iz z a z io n e a m a t r ic e

D i r e z i o n e G e n e r a le

P r o g e tt a z io n e P ia n if ic a z io n e P r o d u z io n e A c q u is ti C o n t r o llo p ro g e t ti

P r o g e tto
A

P r o g e t to
R is o r s e
B

P ro g e tto
C

anno 2003 Dario Biani 24


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - struttura organizzativa


Tipo di
organizzazione Caratteristiche Pregi Difetti

- Scarso coordinamento
- Compiti e ruoli rigidi nell'ambito del progetto,
- Un solo diretto superiore - scarso coinvolgimento delle
- Specializzazione - centralizzazione di risorse (il progetto transita in
Per funzione professionale risorse simili più aree)
- Buon coordinamento e
comunicazione all'interno
- Risorse allocate al team del team
fino a conclusione del - elevata autorità del - Poco efficiente utilizzo delle
Per progetto progetto project manager risorse
- Centralità del progetto
- partecipazione al progetto
delle diverse funzioni
aziendali - Ottimizzazione delle - Conflitti tra project manager
A matrice - due superiori diretti risorse e Functional manager
anno 2003 Dario Biani 25
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - struttura organizzativa


Quale struttura scegliere:
• Struttura per progetti - progetti complessi o molto grandi
• Struttura per funzione - progetti semplici che richiedono elevata
specializzazione del personale
• Struttura a matrice - progetti mediamente complessi

anno 2003 Dario Biani 26


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi


• Prodotto/servizio da realizzare (definizione dei requisiti)
• a quali costi
• in quanto tempo
• con quale livello qualitativo
La fonte di riferimento è il contratto il quale non sempre
definisce in modo sufficientemente chiaro tutti gli obiettivi.
Alcuni obiettivi possono essere impliciti e riguardano le
aspettative inespresse del cliente. L’utenza specifica nel dettaglio
gli obiettivi.

anno 2003 Dario Biani 27


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi

Aspettative Contratto Aspettative


inespresse dell’utenza
del cliente

Obiettivi
di progetto

anno 2003 Dario Biani 28


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - Caratteristiche degli obiettivi


• Chiari - Descrizione non ambigua, con pochi termini tecnici dei
quali è illustrato il significato
• Misurabili - Devono prevedere una metrica ed un valore target
• Realistici - Deve essere raggiungibile il target degli obiettivi nel
loro insieme (prodotto, tempi, costi, qualità)

anno 2003 Dario Biani 29


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - I requisiti di prodotto


• E’ il risultato dell’analisi dei fabbisogni del committente
• Si procede in modo incrementale fino a raggiungere il livello di
precisione che elimini tutte le ambiguità
• Inizia con lo studio di fattibilità e si completa nel corso
dell’esecuzione del progetto
• E’ un fattore critico di successo del progetto e coinvolge sia
l’utente che il fornitore

anno 2003 Dario Biani 30


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto


Per ciclo di vita si intende il processo per la produzione del
software.
Modelli di ciclo di vita del software:
• Code and fix: lo sviluppatore coincide con l’utente che adatta
progressivamente il software alle proprie esigenze;
• A cascata: il sistema è realizzato attraverso una successione di
fasi senza ricicli;

anno 2003 Dario Biani 31


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto

Modelli di ciclo di vita del software:


• Incrementale:I requisiti del sistema sono definiti inizialmente
ma il progetto è realizzato per parti successive;
• Evolutivo: Il progetto è realizzato per versioni successive. In
ogni versione i requisiti possono essere variati.

anno 2003 Dario Biani 32


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto


La scelta di un modello è basata sulla valutazione delle seguenti
caratteristiche del progetto:
• Criticità delle scadenze;
• Incertezza dei requisiti;
• Complessità di realizzazione.

anno 2003 Dario Biani 33


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto


Una indicazione di massima:
• Progetti complessi - modello incrementale
• Progetti con requisiti incerti - modello evolutivo
• Progetti con scadenze critiche - modello incrementale o
evolutivo
Modelli diversi richiedono diverse tecniche di progettazione,
ambienti di lavoro e strumenti

anno 2003 Dario Biani 34


Dario
DarioBiani:Il
Biani:Ilmodello
modelloincrementale
incrementalerichiede
richiedeuna
unaprogettazione
progettazionecheche
consenta INTRODUZIONE
consentalalariusabilità
riusabilità delle
dellecomponenti
componentiinin AL PROJECT
quanto
quanto MANAGEMENT
aadifferenza
differenza didiun
un
modello
modello a cascata che prevede la progettazione contestuale di tuttelele
a cascata che prevede la progettazione contestuale di tutte
funzioniBIDA:
funzioni eBIDA:
equindi
quindil’individuazione
l’individuazionediditutte
tuttelelecomponenti
componentichechedevono
devonoessere
essere
messe in comune, nel modello incrementale ciò non è possibile.
messe in comune, nel modello incrementale ciò non è possibile. Nel Nel
modello
modelloevolutivo
evolutivol’esigenza
l’esigenzaèèquella
quelladidipoter
poteragevolmente
agevolmenteimplementare
implementare
funzionalità già sviluppate e quindi in questo caso
caso è necessariooperare
è necessario operarecon
pianificazione
funzionalità
linguaggi
già sviluppate- eProcessi
orientati alla prototipazione e di
quindi in questo comunicazione
comunque anche con tecniche di
con
linguaggi orientati alla prototipazione e comunque anche con tecniche di
progettazione
progettazioneche checonsentano
consentanouna unaelevata
elevatamodularizzazione
modularizzazionedeldelsistema
sistema
Hanno lo scopo di permettere l’immagazzinamento e la
condivisione delle informazioni tra le persone coinvolte nel
progetto. E’ necessario:
• Pianificare le comunicazioni (piano delle comunicazioni)
• Gestire le informazione (sistema di gestione delle informazioni)
• Controllare le comunicazioni

anno 2003 Dario Biani 35


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione - Processi di comunicazione


Il piano della comunicazione
Esso deve definire:
• Le informazioni che devono essere scambiate, la frequenza, i
mezzi usati per trasmetterle, la struttura dei documenti
• Le riunioni, lo scopo, la tempistica, i partecipanti
• Il sistema di gestione delle informazioni

anno 2003 Dario Biani 36


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione - Processi di comunicazione


Il sistema di gestione delle informazioni
Si compone delle procedure per:
• Preparare, distribuire, registrare, aggiornare, archiviare e
rintracciare le informazioni
• Condurre le riunioni (regole e linee guida per tipologia di
riunione)

anno 2003 Dario Biani 37


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione - Processi di comunicazione


Il controllo delle comunicazioni
Due tipologie di controllo:
• Applicazione delle procedure per la comunicazione definite nel
piano di comunicazione
• Adeguatezza dei processi di comunicazione rispetto alle
esigenze del progetto, identificazione di interventi migliorativi e
revisione delle procedure

anno 2003 Dario Biani 38


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione delle attività produttive

Progetto Identificazione WBS


dei compiti

WBS + struttura Assegnazione Matrice compiti-


organizzativa responsabilità responsabilità

Vincoli tecnici, Assegnazione risorse e Durata WP


risorse, W.P. stima dei tempi
Legami logici, Diagramma
Schedulazione
scadenze, milestones di PERTH
anno 2003 Dario Biani 39
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Identificazione dei compiti

Si procede alla definizione analitica del progetto attraverso la


individuazione dei sottoprogetti, dei prodotti e delle attività e
delle loro componenti fino a raggiungere il livello di dettaglio
che consenta un adeguato controllo del progetto in corso d’opera.

anno 2003 Dario Biani 40


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Identificazione dei compiti

Un metodo di rappresentazione: WBS

Gestione ordini

Analisi delle funzioni


Analisi dei dati Realizzazione
e progettazione

Preparazione Preparazione Definizione Individuazione Scrittura


Modello Modello Flusso moduli e Esecuzione
Programmi
fisico informativo interfacce Test
logico software
D.F D

anno 2003 Dario Biani 41


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Identificazione dei compiti

• La WBS non individua la cronologia delle attività;

• Devono essere definiti tutti gli oggetti da consegnare;

• La funzione elementare è un’unità di lavoro (work package).

anno 2003 Dario Biani 42


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Identificazione dei compiti


Per ogni work package occorre indicare:
• La descrizione delle attività da svolgere comprese quelle di
controllo qualità
• evento di chiusura
• gli input attesi eventualmente da altre attività
• Gli output previsti
• mesi uomo richiesti
• vincoli

anno 2003 Dario Biani 43


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Assegnazione responsabilità
Definita la struttura organizzativa del progetto e individuati i
compiti si assegnano le responsabilità.
Il risultato di questa attività può essere rappresentato utilizzando
la matrice Compiti/Responsabilità

anno 2003 Dario Biani 44


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Assegnazione responsabilità
Matrice Compiti/Responsabilità

Work Breakdown Structure


Livello Team di progetto
1 2 3 4 Bianchi Rossi Verdi Giorgi
Sistema informativo del personale X
Gestione paghe e stipendi X
Analisi X
Analisi dati X
Analisi funzioni X
Integrazione d/f X
Progettazione X
Realizzazione X
Collaudo X
anno 2003 Dario Biani 45
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Stima della durata


La durata di un work package si determina in base ai seguenti
elementi:
• Dimensioni del software
• Risorse allocate
• Produttività

anno 2003 Dario Biani 46


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Stima della durata


Un’espressione che si può utilizzare è la seguente:
Durata = Dimensione software / (numero risorse allocate *
produttività)
Le unità di misura:
• dimensioni software: linee di codice, function point
• produttività: linee di codice/mese*persona, function
point/mese*persona

anno 2003 Dario Biani 47


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Stima della dimensioni


Esistono due tipi di metriche per la misura del software:
• Metriche dimensionali: si basano sul numero delle istruzioni del
progetto;
• Metriche funzionali: si basano sul numero e caratteristiche delle
funzioni che compongono il progetto.

anno 2003 Dario Biani 48


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Metriche dimensionali
• L’unità di misura per la metriche dimensionale è il LOC (lines
of code).
• E’ solitamente applicata per misurare un prodotto già
realizzato.
• La previsione delle dimensioni del software utilizzando tale
metrica si basa su dati storici di progetti analoghi.
• Il grado di precisione ha quindi una elevata variabilità legata
alle informazioni disponibili su progetti simili già realizzati.

anno 2003 Dario Biani 49


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Metriche funzionali
• IFPUG-FP (Function Point), COSMIC FFP (Full function
Point)
• La metrica funzionale più diffusa è quella dei Function Point.
• Un’organizzazione internazionale IFPUG (International
Function Point User Group) stabilisce le regole di conteggio dei
function poin;.
• Organizzazioni a livello nazionale, in Italia GUFPI, rilasciano
patentini individuali di qualificazione al conteggio dei function
point
anno 2003 Dario Biani 50
Dario
DarioBiani:
Biani:
Esistono altre
INTRODUZIONE
metodologie basate sulle
AL PROJECT
funzionalità
MANAGEMENT
Esistono altre metodologie basate sulle funzionalità
quali
qualiMark
MarkIisviluppata
Iisviluppatada daSymons
Symonsininighilterra
ighilterraeelala
metodologia
metodologiaBANG BANGsviluppata
sviluppatadadaDe
DeMarco
Marconelnel
1982 e orientata alla misura di applicazioni
1982 e orientata alla misura di applicazioni
scientifiche
scientifiche
Il metodo dei Function Point
• Il metodo si basa sul tipo di funzionalità fornite dal prodotto,
sulla loro complessità e sulle caratteristiche generali del sistema;
• E’ indipendente dal tipo di tecnologia utilizzata;
• Permette di misurare un’applicazione software utilizzando le
specifiche funzionali di dettaglio;
• Una varianti al metodo (early and quick F.P.) permette di fare
previsioni attendibili a valle dello studio di fattibilità sulle
dimensioni del software.

anno 2003 Dario Biani 51


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point


Previsione con il
metodo E&QFP
Stima con il
Studio di metodo dei
fattibilità Function Point

Specifiche
funzionali
Specifiche
tecniche
Prodotto

anno 2003 Dario Biani 52


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function


Point
• Il metodo si basa sul tipo di funzionalità fornite dal
prodotto, sulla loro complessità e sulle caratteristiche
generali del sistema;
• E’ indipendente dal tipo di tecnologia utilizzata;
• Permette di stimare un’applicazione software utilizzando
le specifiche funzionali;
• Fornisce stime precise per applicazioni di tipo gestionale.

anno 2003 Dario Biani 53


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point


Il valore di FP si ottiene attraverso la seguente espressione:

FP = UFP x VAF
dove:
UFP è il numero di function point non pesati ricavati dal
conteggio delle funzioni e dal loro grado di complessità
VAF è un fattore di aggiustamento che varia da 0,65 ad 1,35 e si
determina in base a 14 caratteristiche generali del sistema
anno 2003 Dario Biani 54
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point


Calcolo degli UFP
• Si individuano gli elementi di tipo dati
• File interni logici (ILF)
• File esterni di interfaccia (EIF)
• Si individuano gli elementi di tipo transazione
• Input esterni (EI)
• Output esterni (EO)
• Interrogazioni esterne (EQ)
anno 2003 Dario Biani 55
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati


File Interni Logici (ILF)
Definizione:
Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati
identificabili dall’utente, mantenuto all’interno del confine
dell’applicazione.

anno 2003 Dario Biani 56


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati


File Interni Logici (ILF)
Definizione:
Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente
collegati identificabili dall’utente, mantenuto all’interno del
confine dell’applicazione.

anno 2003 Dario Biani 57


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati


File Interni Logici (ILF)
Definizione:
Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente
collegati identificabili dall’utente, mantenuto all’interno del
confine dell’applicazione.

anno 2003 Dario Biani 58


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati


Determinazione della complessità ILF/EIF
• Un DET è un campo unico riconoscibile dall’utente su un
File Interno Logico o su un File Esterno di Interfaccia
• Un RET è un sottogruppo di elementi dati di un File Interno
Logico o File Esterno di Interfaccia riconoscibile dall’utente

anno 2003 Dario Biani 59


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati


Determinazione della complessità ILF/EIF
La complessità di un ILF o EIF si determina in base al numero dei
campi (DET) e dei record logici (RET) che esso contiene:

Data Element Type


Record Element
Type 1-19 20-50 > 50
<2 Basso Basso Medio
2-5 Basso Medio Alto
>5 Medio Alto Alto
anno 2003 Dario Biani 60
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni


Input Esterno (EI)
Definizione:
Processo elementare che elabora dati o informazioni di controllo
provenienti dall’esterno dell’applicazione. I dati elaborati
mantengono almeno un File Interno Logico (ILF).

anno 2003 Dario Biani 61


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni


Output Esterno (EO)
Definizione:
Processo elementare che genera dati o informazioni di controllo
che vengono inviati all’esterno dell’applicazione.

anno 2003 Dario Biani 62


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni


Interrogazioni Esterne (EQ)
Definizione:
Processo elementare composto da una combinazione di Input -
Output allo scopo di reperire informazioni. Il lato output non
contiene dati derivati e nessun ILF è mantenuto durante
l’elaborazione.

anno 2003 Dario Biani 63


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni


Valutazione della complessità
La complessità delle funzioni di tipo transazione si determina
individuando:
• File Type Referenced (FTR) - numero di file letti, creati o
aggiornati
• Data Element Type (DET) - numero di campi riconoscibili
dall’utente

anno 2003 Dario Biani 64


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni


Complessità degli EI

Data Element Type


File Type
Referenced 1-4 5 - 15 > 15
<2 Basso Basso Medio
2 Basso Medio Alto
>2 Medio Alto Alto

anno 2003 Dario Biani 65


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni


Complessità degli EO

Data Element Type


File Type
Referenced 1- 5 6 - 19 > 19
<2 Basso Basso Medio
2o3 Basso Medio Alto
>3 Medio Alto Alto

anno 2003 Dario Biani 66


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni


Complessità degli EQ
• Si determina la complessità funzionale del componente di input
contando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabella degli EI
• Si determina la complessità funzionale del componente di
output contando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabella
degli EO
• Si considera la più alta delle due complessità funzionali

anno 2003 Dario Biani 67


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Calcolo dei Function Point


Il valore in function point di ogni elemento funzionale è
assegnato in base alla complessità. La tabella che segue riassume
i valori.
Complessità
Tipo Funzione Bassa Media Alta
ILF 7 10 15
EIF 5 7 10
EI 3 4 6
EO 4 5 7
EQ 3 4 6

La somma dei pesi di tutti gli elementi funzionali individuati determina


il numero dei function point non pesati (UFP)
anno 2003 Dario Biani 68
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento


Si determina valutando 14 parametri di aggiustamento che
descrivono le caratteristiche del sistema
I parametri di aggiustamento
• Comunicazione dati
• Distribuzione dell’elaborazione
• Prestazioni
• Utilizzo intensivo della configurazione
• Frequenza delle transazioni
• Inserimento dati interattivo
anno 2003 Dario Biani 69
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento


I parametri di aggiustamento
• Efficienza per l’utente finale
• Aggiornamento interattivo
• Complessità elaborativa
• Riusabilità
• Facilità d’installazione
• Facilità di gestione operativa
• Molteplicità di siti
• Facilità
anno 2003
di modifica Dario Biani 70
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento


Ciascun parametro deve essere valutato in base al suo grado di
influenza in una scala da 0 a 5
Grado di influenza
0 = ininfluente
1 = incidenza scarsa
2 = incidenza moderata
3 = incidenza media
4 = incidenza significativa
5 = incidenza essenziale

anno 2003 Dario Biani 71


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento


Il fattore di aggiustamento si calcola:

VAF = (Σ Fi * 0,01) + 0,65

dove Σ Fi è la somma dei gradi di influenza assegnati a ciascun


parametro di aggiustamento

anno 2003 Dario Biani 72


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC.


Capers Jones ha determinato la tabella di corrispondenza tra
Function Point e LOC per i principali linguaggi di
programmazione.
LINGUAGGIO LOC/FP
ASSEMBLER 320
JCL 220
C 128
ANSI COBOL 74 105
CICS 46
Visual Basic 40
C++ 29
SQL 12
anno 2003 Dario Biani 73
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC.


A questi valori si applica un coefficiente correttivo basato su tre
parametri che possono assumere valori da 1 a 5:
• Complessità delle elaborazioni (numero e complessità degli
algoritmi): si attribuisce il valore 5 per elevata complessità
• Complessità della base dei dati (grado di interrelazione dei
dati): si attribuisce il valore 5 per elevata complessità
• Complessità del codice (grado di strutturazione del codice): si
attribuisce il valore 5 per codice non strutturato

anno 2003 Dario Biani 74


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC.


L’espressione per il calcolo del coefficiente correttivo è la
seguente:
CC = 0,7 + 0,05 (CT - 3)
dove:
CT è la somma dei valori assegnati ai parametri

anno 2003 Dario Biani 75


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Stima delle risorse


Il metodo COCOMO (COnstructive COst MOdel)
Sviluppato da Barry Boehm si basa su una serie di formule che,
in funzione delle dimensioni dell’applicazione e dei parametri
che ne quantificano le caratteristiche, determinano la quantità di
lavoro necessario (in mesi/persona) ed il tempo di sviluppo (in
mesi). Basato sull’analisi statistica di progetti reali.

anno 2003 Dario Biani 76


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Stima delle risorse


Le ipotesi alla base del modello
• Ciclo di vita a cascata
• Requisiti stabili durante il progetto
• Architettura dell’applicazione disegnata da poche e capaci
persone
• Uso di moderne tecniche di gestione del progetto
Esistono tre modelli di riferimento con diverso grado di
affidabilità: modello base, intermedio, avanzato
anno 2003 Dario Biani 77
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

COCOMO
Il modello base
Considera come unica variabile indipendente la dimensione in
linee di codice.
Espressione per il calcolo delle risorse:
M = a x Sb
dove
S = dimensione in KLOC (migliaia di linee di codice)
M = mesi/persona
a, b = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione
anno 2003 Dario Biani 78
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

COCOMO - Il modello base


Espressione per il calcolo delle durata:
T = c x Md
dove
T = durata in mesi
c, d = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione
M = mesi/persona

anno 2003 Dario Biani 79


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

COCOMO - Il modello base


Tabella dei coefficienti

tipo di applicazione a b c d
Semplice 2,4 1,05 2,5 0,38
Intermedia 3 1,12 2,5 0,35
Complessa 3,6 1,2 2,5 0,32

anno 2003 Dario Biani 80


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

COCOMO - Il modello base


• Applicazioni semplici = di tipo gestionale
• Applicazioni intermedie = software di base
• Applicazioni complesse = Sistemi che richiedono un attento
controllo del sistema di sviluppo (es. sistemi di controllo per il
volo)

anno 2003 Dario Biani 81


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

COCOMO - Il modello base


Distribuzione dell’impegno tra le fasi (B. Boehm)

dimensione dell'applicazione (Kloc)


fase 2 8 32 128
Pian. e req. 6% 6% 6% 6%
Progetto 16% 16% 16% 16%
Sviluppo 68% 68% 62% 59%
Test 16% 19% 22% 25%

anno 2003 Dario Biani 82


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

COCOMO - Il modello base


Distribuzione del tempo tra le fasi (B. Boehm)

dimensione dell'applicazione (Kloc)


fase 2 8 32 128
Pian. e req. 7% 6% 6% 6%
Progetto 16% 16% 16% 16%
Sviluppo 68% 68% 62% 59%
Test 16% 19% 22% 25%

anno 2003 Dario Biani 83


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione del progetto - COCOMO


Modello di stima intermedio
Il calcolo della quantità di lavoro tiene conto anche di 15
coefficienti che descrivono:
• le caratteristiche del prodotto (complessità, affidabilità, DB);
• i vincoli derivanti dall’hardware (tempi di risposta, requisiti di
memoria centrale);
• le caratteristiche del personale (esperienza, conoscenza
dell’ambiente di sviluppo);
• le caratteristiche del progetto (vincoli sui tempi di sviluppo, uso
di strumenti).
anno 2003 Dario Biani 84
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione del progetto - COCOMO


Ogni coefficiente può assumere 6 valori.
L’espressione per determinare l’impegno è la seguente:
M = a x Sb x ( Π cj )
dove
M = mesi/persona
S = dimensione in KLOC (migliaia di linee di codice)
a, b = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione
cj = coefficienti correttivi
anno 2003 Dario Biani 85
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione del progetto - COCOMO

Tipo di applicazione a b
Organic mode 3,2 1,05
Semi-detached mode 3 1,12
Embedded mode 2,8 1,2

L’espressione per il calcolo del tempo T non varia rispetto al


modello base.

anno 2003 Dario Biani 86


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione del progetto - COCOMO


Modello di stima avanzato
Sono introdotti ulteriori perfezionamenti che rendono più precisa
la stima dell’impegno delle risorse nelle diverse fasi di
realizzazione del progetto ed in generale riducono l’errore sulla
stima complessiva .

anno 2003 Dario Biani 87


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

COCOMO
Affidabilità delle stime
• il modello base fornisce una stima con un margine di errore
inferiore al 20% nel 25% dei casi
• il modello intermedio fornisce una stima con un margine di
errore inferiore al 20% nel 65% dei casi
• il modello avanzato fornisce una stima con un margine di errore
inferiore al 20% nel 70% dei casi

anno 2003 Dario Biani 88


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

la pianificazione reticolare
E’ la rappresentazione grafica del progetto sulla quale sono
indicate:
• tutte le attività;
• i milestones;
• condizionamenti reciproci temporali tra le attività (legami di
precedenza).

anno 2003 Dario Biani 89


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
Esempio di rappresentazione grafica

Attività Attività
B D
Attività Attività
A F
Attività Attività
C E

Le frecce indicano i legami di precedenza


anno 2003 Dario Biani 90
Dario
DarioBiani:Un
Biani:Unesempio
esempionon
nonsisipuò
puòiniziare
iniziareaa
progettare INTRODUZIONE
progettarel’applicazione
l’applicazionese
senon
nonsono AL
sonostate
statePROJECT MANAGEMENT
approvate
approvatelelespecifiche
specifiche

La pianificazione reticolare
Tipi di legami di precedenza:
• Finish to Start: l’attività B non può iniziare se non è terminata
l’attività A.
A
FS
B

anno 2003 Dario Biani 91


Dario
DarioBiani:
Biani:IlIltest
testsui
suimoduli
modulididiun’applicazione
un’applicazione
non
nonpuò
puòiniziare
iniziareseINTRODUZIONE
senon
nonèèiniziata ALdidi
iniziatal’attività
l’attività PROJECT MANAGEMENT
realizzazione
realizzazione

La pianificazione reticolare
Tipi di legami di precedenza:
• Start to Start: l’attività B non può iniziare se non è iniziata
l’attività A.
A
SS
B

anno 2003 Dario Biani 92


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
Tipi di legami di precedenza:
• Start to Finish: l’attività B non può finire se non è iniziata
l’attività A.
A
SF
B

anno 2003 Dario Biani 93


Dario
DarioBiani:
Biani:in
inun
unciclo
ciclodi
divita
vitaprototipale
prototipalelalafase
fase
di
direalizzazione INTRODUZIONE
realizzazionenon
non può
puòfinire
finirese nonèAL
senon PROJECT
èfinita
finita lala MANAGEMENT
fase
fasedi
dicollaudo
collaudo

La pianificazione reticolare
Tipi di legami di precedenza:
• Finish to Finish: l’attività B non può finire se non è finita
l’attività A.
A
FF
B

anno 2003 Dario Biani 94


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
• Ad ogni legame di precedenza può essere associato un ritardo
(lag) oppure un anticipo
RITARDO

FS + 2

1 2 3 4 5 6 7

anno 2003 Dario Biani 95


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
ANTICIPO

FS - 1

1 2 3 4 5 6 7

anno 2003 Dario Biani 96


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
Metodologie di pianificazione
Le metodologie di pianificazione più diffuse basate sul reticolo
sono:
• PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique)
• CPM (Critical Path Method)
La prima è più adatta nei progetti in cui c’è incertezza nella stima
delle durate delle attività

anno 2003 Dario Biani 97


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
Metodologie di pianificazione
• La metodologia CPM considera valida la durata di ogni attività
elaborata in precedenza
• La metodologia PERT utilizza una durata che viene determinata
in base a tre stime di tempi per la stessa attività:
• La durata stimata più probabile (a)
• La durata stimata più pessimistica (b)
•La durata stimata più ottimistica (c)
anno 2003 Dario Biani 98
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
PERT
L’espressione per determinare la durata è la seguente:
Durata = (a + 4c + b) / 6

anno 2003 Dario Biani 99


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
Il percorso critico
E’ la catena di attività che condiziona la durata del progetto
Si determina sommando le durate delle attività su ogni catena del
reticolo ed individuando il percorso più lungo riferito al tempo

anno 2003 Dario Biani 100


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Un esempio
Percorso critico

Anticipo Analisi sottosistema A Progettazione


sottosistema A
2 12g 5 15g
Analisi requisiti 01/03/01 16/03/01 19/03/01 06/04/01 Consegna
documentazione di
1 15g progetto
6 0g
12/02/01 02/03/01 Analisi sottosistema B Progettazione 06/04/01 06/04/01
sottosistema B
3 8g 4 12g
05/03/01 14/03/01 15/03/01 30/03/01

anno 2003 Dario Biani 101


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
L’identificazione del percorso critico si effettua in due fasi:
• Forward pass (cammino in avanti): si parte dall’inizio del
progetto e si sommano le durate di ciascuna attività fino a
determinare la data di fine progetto
• Backward pass (cammino all’indietro): si parte dalla fine del
progetto e si sottrae la durata di ciascuna attività

anno 2003 Dario Biani 102


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
Forward pass - alla fine di questa fase per ogni attività sono
determinate le date:
• Early start: data di inizio al più presto
• Early finish: data di fine al più presto

anno 2003 Dario Biani 103


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
Un esempio di forward pass

Analisi sottosistema A Progettazione


sottosistema A
2 12g 5 15g
Analisi requisiti 03/03/01 14/03/01 15/03/01 29/03/01 Consegna
documentazione di
1 15g progetto
6 0g
12/02/01 02/03/01 Analisi sottosistema B Progettazione 29/03/01 29/03/01
sottosistema B
3 8g 4 12g
03/03/01 10/03/01 11/03/01 22/03/01

anno 2003 Dario Biani 104


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
Backword pass: alla fine di questa fase per ogni attività sono
determinate le date:
• Late start: data di inizio al più tardi
• Late finish: data di fine al più tardi

anno 2003 Dario Biani 105


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
Un esempio di backword pass

Analisi sottosistema A Progettazione


sottosistema A
2 12g 5 15g
Analisi requisiti 03/03/01 14/03/01 15/03/01 29/03/01 Consegna
documentazione
1 15g 6 0g
12/02/01 02/03/01 Analisi sottosistema B Progettazione 29/03/01 29/03/01
sottosistema B
3 8g 4 12g
10/03/01 17/03/01 18/03/01 29/03/01

anno 2003 Dario Biani 106


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
Determinate le quattro date per ogni attività si calcola lo
scorrimento (Total Float) che indica il ritardo massimo che
può avere la singola attività senza ritardare la data di
completamento del progetto.
Total Float = Late Start - Early Start
• Le attività con Total Float uguale a zero sono critiche
• La catena formata dalle attività critiche è il percorso critico

anno 2003 Dario Biani 107


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
Determinazione delle risorse umane
• In base al numero di giorni/persona per figura
professionale/attività ed in funzione della durata dell’attività si
determina il numero di persone per figura professionale da
allocare.
• Considerando le date di inizio e fine di ogni attività si
determina il fabbisogno di ogni figura professionale nel corso
del progetto.

anno 2003 Dario Biani 108


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
Fabbisogno risorsa analista programmatore

30
25
N r. risorse

20
15
10
5
0
16

19

22

25
10

13

28
1

giorni del mese

anno 2003 Dario Biani 109


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
Bilanciamento delle risorse
Fabbisogno Vincoli di
delle risorse progetto

Risorse limitate Tempo limitato

Slittamento Riduzione dei Riduzione dei Utilizzo


data termine total float
sovraccarichi sovraccarichi

anno 2003 Dario Biani 110


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Schedulazione iniziale
Analisi Progettazione
sottosistema A sottosistema A
anapro[15] 12g anapro[5] 15g
Analisi 25/02/01 08/03/01 09/03/01 23/03/01 Consegna
requisiti documentazione
anapro[3] 15g 0g
10/02/01 24/02/01 Analisi Progettazione 23/03/01 23/03/01
sottosistema B sottosistema B
anapro[10] 8g anapro[5] 12g
25/02/01 04/03/01 05/03/01 16/03/01

anno 2003 Dario Biani 111


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Distribuzione delle risorse per la schedulazione iniziale


febbraio marzo
06 09 12 15 18 21 24 27 02 05 08 11 14 17 20 23 26 29 01 04 07
25

20

15

10

3 3 3 3 3 25 25 25 20 20 10 10 5 5 5

anapro Sovrassegnato: Assegnato:

anno 2003 Dario Biani 112


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Modifiche alla schedulazione con vincolo di tempo limitato


• Anticipo inizio attività “Analisi sottosistema A” e “Analisi
sottosistema B e sovrapposizione con l’attività precedente
• Slittamento della data di completamento delle attività suddette e
sovrapposizione con le attività successive
• Aumento della durata delle attività suddette
• Riduzione della durata delle attività “Analisi dei requisiti” e
Progettazione dei sottosistemi A e B

anno 2003 Dario Biani 113


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Nuova schedulazione modificata

Analisi Progettazione
sottosistema A sottosistema A
anapro[9] 20g anapro[5] 15g
Analisi 16/02/01 07/03/01 08/03/01 22/03/01 Consegna
requisiti documentazione
anapro[5] 9g 0g
10/02/01 18/02/01 Analisi Progettazione 22/03/01 22/03/01
sottosistema B sottosistema B
anapro[8] 10g anapro[5] 12g
19/02/01 28/02/01 01/03/01 12/03/01

anno 2003 Dario Biani 114


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Nuova distribuzione delle risorse


febbraio marzo
06 09 12 15 18 21 24 27 02 05 08 11 14 17 20 23 26 29 01 04 07
25

20

15

10

5 5 14 17 17 17 17 14 14 10 10 5 5 5

anapro Sovrassegnato: Assegnato:

anno 2003 Dario Biani 115


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Bilanciamento delle risorse


Nella realtà questa attività è più complessa in quanto:
• Nel progetto sono presenti più risorse professionali
• La riduzione dei Total Float aumenta il rischio di ritardo del
progetto
• Alcune attività potrebbero avere dei vincoli esterni che ne
impongono il completamento non oltre una certa data
• Nel caso in cui l’azienda non è in grado di utilizzare il personale a
disposizione occorre considerare anche l’effetto economico del
sottoutilizzo del personale

anno 2003 Dario Biani 116


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Le Carte di Gantt
È un diagramma a barre che permette di visualizzare l’allocazione
temporale delle attività.
Permette di visualizzare in modo immediato l’estensione delle
attività e dell’intero progetto
Facilita la valutazione dello stato di avanzamento delle attività

anno 2003 Dario Biani 117


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Esempio di Carta di Gantt

anno 2003 Dario Biani 118


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Valutazione della schedulazione


• Criticità dei percorsi
• Parallelismo dei percorsi
• Dimensione dei Work package
• Quantità delle risorse
• Qualità delle risorse

anno 2003 Dario Biani 119


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il piano di progetto
• E’ un documento da predisporre prima dell’inizio dei lavori
• Deve esplicitare gli obiettivi del progetto ed indicare
organizzazione e processi previsti
• viene approvato dal Committente
• costituisce il riferimento per il controllo del progetto

anno 2003 Dario Biani 120


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Contenuti del piano di progetto


• definizione degli obiettivi (prodotto,tempi)
• scomposizione del progetto (WBS)
• schedulazione delle attività (PERT, GANNT)
• matrici di responsabilità e carichi di lavoro
• numero e tipologia delle risorse anche del committente
• sistema di controllo (indicatori, metriche, momenti di controllo)

anno 2003 Dario Biani 121


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

I Costi di progetto
La pianificazione dei costi di progetto consente di predisporre le
risorse economiche al momento in cui sono necessarie e permette di
rilevare in corso d’opera eventuali scostamenti rispetto a quanto
previsto.
Si procede attraverso due fasi:
• Individuazione e stima dei costi per singola attività (work package)
• Determinazione della distribuzione dei costi

anno 2003 Dario Biani 122


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

I Costi di progetto
Individuazione dei Costi:
• Costi diretti: si riferiscono ai costi delle persone coinvolte nel
progetto (stipendio, compenso, ecc) ed al costo dei materiali
utilizzati
• Costi indiretti: sono relativi all’organizzazione e riguardano per
esempio gli affitti e la gestione degli uffici, personale degli uffici
non direttamente coinvolti nel progetto, il top management

anno 2003 Dario Biani 123


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

I Costi di progetto
Distribuzione dei costi
• Si calcolano i costi complessivi di ogni singola attività
• I costi calcolati si considerano omogeneamente distribuiti durante
il periodo di svolgimento dell’attività
• Si sommano i costi giornalieri delle attività in corso e si costruisce
la curva di distribuzione

anno 2003 Dario Biani 124


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

I Costi di progetto
Curva tipica di distribuzione dei costi

60

50

40
Euro

30

20

10

15
1

11

13

17
tempo

anno 2003 Dario Biani 125


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi


Il rischio riguarda un possibile evento del progetto che nel
verificarsi produce effetti indesiderati.
Esso è caratterizzato dal danno che produce e dalla probabilità
che l’evento si verifichi.
Modificando le azioni presenti è possibile ridurre le probabilità
che esso si presenti e/o ridurre i danni conseguenti.

anno 2003 Dario Biani 126


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi


Insieme di attività volte a ridurre le probabilità che eventi futuri
incidano sul raggiungimento degli obiettivi del progetto
(requisiti, tempi, costi, qualità).
Vantaggi:
• Riduzione delle probabilità di fallimento del progetto;
• Riduzione dei costi aggiuntivi dovuti ad eventi non previsti;
• Ottimizzazione dei costi: inserimento del corretto numero di
risorse impiegate nelle attività in funzione anche del rischio.

anno 2003 Dario Biani 127


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi


I rischi aumentano in modo esponenziale al crescere della
complessità del progetto.
Metodi, strumenti
Rischio e processi

Esperienza aziendale

Esperienza individuale

Complessità (SEI)

anno 2003 Dario Biani 128


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi

Gli Step:
• Individuazione dei fattori di rischio del progetto;
• Classificazione in base all’esposizione al rischio;
• Sviluppo di piani per gestire i rischi;
• Controllo dei rischi.

anno 2003 Dario Biani 129


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi


E’ il tentativo sistematico di specificare i rischi legati al progetto.
Gli strumenti di supporto a questa attività sono:
• check list: sono strutturate per sorgente di rischio e riguardano
il prodotto, la tecnologia , il team, etc.
• questionari nei quali le domande derivano dai rischi più comuni
rilevati da esperienze su progetti già realizzati (banca dati
storica).
• Interviste agli utenti, pareri e giudizi espressi in sede di studio
di fattibilità.
anno 2003 Dario Biani 130
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi


Rischi comuni a tutti i progetti:
• personale non qualificato
• budget e piani non realistici
• errori nella definizione delle funzionalità del software
• gold planting (borchie d’oro)
• componenti sviluppate da terze parti

anno 2003 Dario Biani 131


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - I fattori di rischio

•Rischi legati alla specificità del progetto:


• complessità gestionale: eterogeneità degli attori,
interconnessione con altri progetti, pesanti interventi su
procedure, organizzazione e ruoli;
• dimensione del progetto: numero di persone coinvolte,
numero di mesi/persona, dimensioni del sistema;

anno 2003 Dario Biani 132


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - Classificazione dei rischi


Il rischio deve essere classificato in base alla gravita. Un
indicatore di gravità è l’esposizione al rischio (ER) definita dalla
seguente espressione:

ER = P(EN) X Perdita (EN)


dove:
P(EN) è la probabilità che si verifichi l’evento EN
Perdita (EN) è la perdita economica conseguente all’evento EN

anno 2003 Dario Biani 133


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - Classificazione dei rischi


I rischi possono essere classificati in base ai risultati della
precedente espressione:
• Rischio basso
• Rischio medio
• Rischio alto
L’intervallo di valori da assegnare ad ogni classe varia in
funzione del progetto

anno 2003 Dario Biani 134


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - Pianificazione e controllo dei


rischi
Nella fase di pianificazione si definiscono i comportamenti da
adottare sulla base della classificazione dei rischi e della loro
priorità.
Per ogni elemento di rischio si può decidere se:
• Evitare il rischio non svolgendo l’attività che lo determina;
• Accettare il rischio sulla base di valutazione oggettive;

anno 2003 Dario Biani 135


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - Riduzione dei rischi


• Ridurre il rischio con interventi preventivi mirati a ridurre la
probabilità che l’evento non desiderato si verifichi o/e ridurre il
danno che l’evento può produrre. Per esempio:
• interventi sul ciclo di vita del progetto (ciclo di riparazione
corto vs lungo)
• segmentazione del progetto
• controllo del progetto maggiormente accurato

anno 2003 Dario Biani 136


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - controllo dei rischi


• Sottoporre a verifica periodica (monitoraggio) i rischi ritenuti
più critici. Per essi occorre definire in fase di pianificazione,
alcuni indicatori e relative metriche che permettano di valutare
l’opportunità di intervenire con azioni correttive. Occorre inoltre
definire la frequenza delle rilevazioni.

anno 2003 Dario Biani 137


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - controllo dei rischi


Un esempio: ricambio del personale
Azioni per la riduzione della probabilità che si verifichi l’evento:
• riunioni per determinare le cause di ricambio (salari bassi,
ambiente conflittuale, condizioni di lavoro insoddisfacenti, etc)
• azioni per rimuovere o ridurre le cause individuate prima
dell’avvio del progetto

anno 2003 Dario Biani 138


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - controllo dei rischi


Un esempio: ricambio del personale
Azioni per la riduzione dei danni:
• organizzare i team in modo che le informazioni sul progetto
siano ampiamente distribuite
• definizione di standard di documentazione di progetto che
agevolino l’inserimento di nuovi elementi nel team
• predisposizione di membri di riserva per le posizioni cruciali

anno 2003 Dario Biani 139


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - controllo dei rischi


Un esempio: ricambio del personale
monitoraggio del rischio:
• rilevazioni periodiche sul grado di soddisfazione del team
• relazioni personali tra i membri del team
• indagini sul mercato del lavoro

anno 2003 Dario Biani 140


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - controllo dei rischi


Un esempio: ricambio del personale
azioni correttive:
• riconoscimenti economici
• avvicendamenti di personale tra i gruppi di lavoro
• iniziative per migliorare la coesione del team
• eventi formativi

anno 2003 Dario Biani 141


ssifica i irischi
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
assifica rischiper
perililsoftware
softwareeedefinisce
definisceuna
unachech
chechlist
list
ealalcommittente
committenteche cheaiuta
aiutanella
nellaidentificazione
identificazionedei
deirischi.
rischi.
anche
ancheililcommittente
committentenella
nellagestione
gestionedei
deirischi
rischidurante
durantetutto
tuttoililprogetto
progetto
ngruppo
gruppomisto
mistodidilavoro.
lavoro.
La pianificazione dei rischi - Metodologie
Due organizzazioni propongono metodologie per la gestione dei
rischi:
• S.E.I. (Software Engineering Institute - www.sei.com)
• P.M.I. (Project Management Institute - www.pmi.com)

anno 2003 Dario Biani 142


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione della qualità


Le fasi per la pianificazione della qualità
Definizione
degli obiettivi
di qualità
Vincoli di
progettazione e
realizzazione
Procedure di
controllo
Stesura
del piano della
qualità

anno 2003 Dario Biani 143


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione della qualità


Definizione degli obiettivi di qualità
• Il committente definisce il profilo di qualità atteso sulla base delle
specificità del prodotto da realizzare quali la classe di rischio, il tipo
di utilizzo, gli utilizzatori, la durata del prodotto, etc.
• Il profilo di qualità è costituito dall’insieme dei valori di soglia che
si assegnano ad alcune delle caratteristiche e sottocaratteristiche di
qualità (ISO 9126)

anno 2003 Dario Biani 144


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione della qualità


Definizione degli obiettivi di qualità
Occorre quindi:
• individuare le caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità di
interesse per il prodotto che si deve realizzare
• Definire le metriche per la misura delle caratteristiche e
sottocaratteristiche di qualità
• Fissare i valori di soglia per le caratteristiche di qualità di interesse

anno 2003 Dario Biani 145


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Tabella caratteristiche di qualità ISO/IEC 9126
Caratteristiche

manutenibilità
funzionalità
affidabilità

efficienza

portabilità
usabilità
Sottocaratteristiche
adeguatezza x
aderenza x
interoperabilità x
sicurezza x
accuratezza x
maturità x
tolleranza agli errori x
recuperabilità x
comprensibilità x
apprendibilità x
operabilità x
prestazioni x
sfruttamento delle risorse x
analizzabilità x
modificabilità x
stabilità x
testabilità x
adattabilità x
installabilità x
conformità a standard tecnici x
sostituibilità x
anno 2003 Dario Biani 146
Dario
DarioBiani:
Biani:
Esempio di
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Esempio di
metrica
metricainincui
cui Classe di rischio e sottocaratteristiche
sono
sonodefiniti
definiti
quattro Classe di rischio
quattrovalori
valoriee
per Sottocaratteristiche A B C
perognuno
ognunodei dei
quali sicurezza MA M
qualieeper
per accuratezza MA A B
sottocaratteristica
sottocaratteristica maturità
dovranno MA A M
dovrannoessere
essere tolleranza agli errori MA A
individuati
individuatii ivincoli
vincoli
analizzabilità MA MA M
modificabilità MA M
stabilità MA M
testabilità MA A
Legenda: MA=molto alto, A=alto,M=medio, B=basso
Classe di rischio:
• A: Un malfunzionamento comporta rilevanti danni economici, possibili responsabilità
civili e penali e danno all’immagine
• B: Un malfunzionamento comporta danni economici e una certa perdita d’immagine
per l’Amministrazione
• C: Un malfunzionamento comporta un limitato danno economico derivante
essenzialmente dal lavoro perso
anno 2003 Dario Biani 147
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Vincoli per l’analisi e la progettazione

• modularizzazione degli applicativi (analizzabilità, stabilità, testabilità)


• maschere video e prospetti di stampa (accuratezza)
• accuratezza della documentazione (accuratezza, analizzabilità)
• specifiche funzionalità (sicurezza)

anno 2003 Dario Biani 148


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Vincoli per la realizzazione e test

• strutturazione del codice (modificabilità, stabilità, testabilità)


• densità dei commenti (modificabilità)
• tecniche di test (maturità, tolleranza)
• codice inerte (modificabilità)

anno 2003 Dario Biani 149


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il Piano della Qualità

E’ il documento che definisce il profilo di qualità atteso per il


prodotto da realizzare e le azioni da intraprendere per il
raggiungimento dell’obiettivo.
I contenuti:
• obiettivi e metriche
• responsabilità
• risorse
• strumenti
• procedure
anno 2003 Dario Biani 150
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto

Controllare il progetto
• verificare gli scostamenti dal piano di progetto
• verificare la coerenza tra costi sostenuti e pianificati
• produrre stime a finire in base ai dati rilevati
• individuare criticità attuali e potenziali ed intervenire con azioni
correttive

anno 2003 Dario Biani 151


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto

Perché sono utili segnali tempestivi?

Le correzioni in corso sono più


facili quando c’è tempo a
disposizione

E’ troppo tardi se si è vicini


all’iceberg!

anno 2003 Dario Biani 152


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto

Obiettivi
• controllo avanzamento del lavoro
• controllo dei costi
• analisi degli scostamenti rispetto al piano di riferimento corrente
(ultimo piano concordato con il Committente)
• azioni correttive

anno 2003 Dario Biani 153


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Avanzamento del lavoro
• Consiste nel misurare il lavoro eseguito
• Rileva le quantità prodotte di lavorati e semilavorati
• Utilizza tecniche diversificate quali:
• on/off per attività di breve durata
• 50/50 per attività che presentano criticità all’inizio
• numero di unità completate
• milestone intermedie a peso predefinito
• percentuale stimata
anno 2003 Dario Biani 154
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto

Avanzamento del lavoro


L’avanzamento di ogni attività deve essere rapportato al proprio peso
rispetto all’intero progetto (avanzamento ponderato).
L’espressione da utilizzare:
APx = Px * AVx
APx = avanzamento ponderato attività x
Px = (costo previsto dell’attività x)
AVx = percentuale di avanzamento attività x

anno 2003 Dario Biani 155


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto

Avanzamento del lavoro


L’avanzamento complessivo del progetto alla data (timenow) è dato
dalla somma degli avanzamenti delle attività
APtot = Σ Apx
Le rilevazioni effettuate in corso d’opera permettono di costruire la
curva che rappresenta l’avanzamento del progetto nel tempo.

anno 2003 Dario Biani 156


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto

Avanzamento del lavoro


Curva del valore del lavoro svolto

300
250
L ire (m ilio n i)

200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mese

anno 2003 Dario Biani 157


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto

Avanzamento del lavoro


La curva di avanzamento ponderato, confrontata con la curva di
previsione, fornisce informazioni sul ritardo/anticipo delle attività e sulla
quantità di lavoro non eseguita.
Curve avanzamento - budget

350 budget
300
Avanzamento

250
200
150 effettivo
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Mese

anno 2003 Dario Biani 158


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto

Avanzamento del lavoro

Curve avanzamento - budget

350 budget
300
Avanzamento

Quantità di lavoro
250 non eseguita
200
150 effettivo
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Mese

anno 2003 Dario Biani 159


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto

Avanzamento del lavoro


Curve avanzamento - budget
Ritardo delle
attività

350 budget
300
Avanzamento

250
200
150 effettivo
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Mese

anno 2003 Dario Biani 160


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto

Il metodo Earned Value


• E’ una tecnica che permette di controllare l’avanzamento di un
progetto, valutare il ritardo/anticipo delle attività e misurare lo
scostamento dei costi sostenuti rispetto al budget;
• Si basa sul valore reale del lavoro, cioè su quanto sarebbe
effettivamente fatturabile al cliente a fronte del prodotto realizzato/da
realizzare;

anno 2003 Dario Biani 161


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value

Esempio

Confermiamo il
contratto per la
realizzazione hmm...5 km di
della nuova tracciato, 5 mesi di
ferrovia tempo .…100 milioni
di budget.…va bene!

anno 2003 Dario Biani 162


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value

Esempio

Budget totale = 100 mil.


Da spendere in 5 mesi
Pianifico di realizzare una
sezione al mese ad un costo
stimato di 20 mil
Mese 1 Mese 2 Mese 3
Costo = 20 mil. Costo = 20 mil. Costo = 20 mil.

Mese 4 Mese 5
Costo = 20 mil. Costo = 20 mil.

anno 2003 Dario Biani 163


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value

Esempio Siamo alla fine del terzo


mese, ma solo due
sezioni del tracciato sono
completate. Il valore del
lavoro eseguito è 40 mil.

anno 2003 Dario Biani 164


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value
La quantità di lavoro realizzata (prodotto) alla data misurata con il valore
di budget è
BCWP (budgeted cost of work performed) = 40 mil.

La quantità di lavoro schedulata (prodotto da realizzare) alla data


misurata con il valore di budget è
BCWS (budgeted cost of work scheduled ) = 60 mil.
La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dell’avanzamento
rispetto a quanto schedulato
SV(Schedule variance) = BCWP - BCWS = - 20 MIL.

anno 2003 Dario Biani 165


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value
Esempio

100

BCWS

sv
Mil.
BCWP

Tempo 5 mesi

anno 2003 Dario Biani 166


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value

Controllo dei costi

Si calcolano
I costi diretti sostenuti alla data (lavoro, materiali)

Si rilevano
I costi stimati per la realizzazione del lavoro svolto (prodotto
realizzato)

Si determina
Lo scostamento tra i costi sostenuti e quelli stimati

anno 2003 Dario Biani 167


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value

Esempio

Le risorse umane sono costate


36 milioni,i materiali 8 milioni.
Costo complessivo delle prime
due sezioni del tracciato 44 mil.!

anno 2003 Dario Biani 168


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value

I costi sostenuti per realizzare il prodotto sono


ACWP (actual cost of work performed) = 44 mil.

I costi che sono stati previsti per la realizzazione del prodotto sono
BCWP (budgeted cost of work performed ) = 40 mil.
La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dei costi rispetto a
quanto previsto
CV(Cost variance) = BCWP - ACWS = - 4 MIL.

anno 2003 Dario Biani 169


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto metodo earned value

100

ACWP
“actual cost”
cv

Mil. BCWP
“earned value”

Tempo 5 mesi

anno 2003 Dario Biani 170


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value

Stima al completamento
Valutazione del
costo totale

Stimata Calcolata

Costo stimato Costo calcolato


dell’intero dell’intero
progetto progetto

anno 2003 Dario Biani 171


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value

Costo stimato dell’intero progetto

Si basa su
• Risultati ottenuti
• Previsione di condizioni future
• esperienze passate
• ……………………

anno 2003 Dario Biani 172


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value
Costo calcolato dell’intero progetto

Dipende dai risultati a consuntivo del progetto secondo l’espressione:

Budget iniziale

ACWP
Costo Calcolato = ACWP + (BAC - BCWP) *
BCWP

Lavoro già realizzato


a costi effettivi Indice di
Lavoro restante a performance
costi di budget

anno 2003 Dario Biani 173


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value

Stima a finire
Lit. Previsione
varianza costi

Costo calcolato

Costo stimato

budget Previsione varianza


tempi

Time now tempo

anno 2003 Dario Biani 174


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto

Il contratto
• Deve prevedere adeguate garanzie di raggiungimento dei risultati del
progetto in termini di requisiti del prodotto, qualità costi e tempi.
• Deve contenere gli elementi che rendano trasparente al committente la
gestione ed il controllo delle attività progettuali.
• Deve definire il livello di coinvolgimento dell’amministrazione nelle
attività di progetto indicando uffici, ruoli, responsabilità.

anno 2003 Dario Biani 175


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Il contratto
Le forme di garanzia
• qualità del processo produttivo adottato dal fornitore: certificazione di
un ente accreditato, controllo in corso d’opera
• risorse di progetto: professionalità, mix di utilizzo, criteri di
sostituzione
• controlli intermedi da parte dell’Amministrazione

anno 2003 Dario Biani 176


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto

Il contratto
Trasparenza di gestione
• definizione degli eventi di uscita: prodotti da consegnare, approvazioni,
etc.
• Documentazione di progetto: piano di progetto, piano di qualità
• rendicontazioni di progetto: contenuto informativo, periodicità,
destinatari.
• Visite ispettive di controllo del processo di produzione

anno 2003 Dario Biani 177


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto

Il contratto
Ruolo dell’Amministrazione
• referenti dell’amministrazione per le aree di intervento del progetto
• definizione dei punti di controllo e approvazione da parte
dell’Amministrazione
• attività di monitoraggio: accesso ai sistemi di misura e controllo dei
livelli di servizio, alla documentazione di progetto, definizione delle
modalità di comunicazione

anno 2003 Dario Biani 178


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gli ambienti multiprogetto

Definizione:
Due o più progetti sviluppati contemporaneamente

Caratteristiche:
• Concorrenza per l’acquisizione delle risorse
• Complessità di gestione delle criticità
• Priorità dei progetti

anno 2003 Dario Biani 179


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gli ambienti multiprogetto

Fattori che influenzano le priorità dei progetti

• Data di completamento e sua prossimità


• Penali associate al ritardo
• Rischio economico-finanziario (costi del progetto)
• Benefici economici attesi (alti margini)
• Potere contrattuale del cliente
• Impatto del ritardo sul cliente
• Impatto e sinergie con altri progetti

anno 2003 Dario Biani 180


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gli ambienti multiprogetto

• Le priorità hanno un ruolo decisivo quando si scatena un


conflitto tra due o più attività di due o più progetti

• Il ricorso alle priorità riguarda in particolare il conflitto tra attività


critiche

•Solo il 15% delle attività di ciascun progetto sono veramente


critiche ai fini del raggiungimento della data stimata

anno 2003 Dario Biani 181


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gli ambienti multiprogetto

I criteri per la gestione delle situazioni conflittuali

Conflitto tra attività La priorità è data:


All'attività appartenente al progetto con
"Critiche"
priorità superiore
"Critiche" con "non Sempre all'attività critica, indipendente dalla
critiche" priorità del progetto
All'attività con minore slack. A pari slack,
"Non critiche" con all'attività più lunga. Se le attività hanno la
"non critiche" stessa durata, all'attività il cui progetto ha
priorità superiore.

anno 2003 Dario Biani 182


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Strumenti software per il PM

Le funzionalità principali:
• rappresentazione cronologica delle attività
• calcolo della durata del progetto
• individuazione del percorso critico
• gestione delle risorse umane
• stato di avanzamento delle attività

anno 2003 Dario Biani 183


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Strumenti software per il PM

I prodotti più diffusi:


• Microsoft Project for Windows, società Microsoft,
www.msproject.com
• SuperProject, Computer Associates,
www.cai.com/products/superproject.htm
• Artemis, Artemis International, www.artemis.it
•Milestones, Kidasa software, www.kidasa.com
• Primavera, Primavera Systems inc, www.primavera.com

anno 2003 Dario Biani 184


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione

Definizione
E’ un processo che ha lo scopo di fornire piena visibilità
sulle componenti di cui è costituito un prodotto e sulle sue
caratteristiche funzionali.

Comp. Comp. Comp.


A1 v.2 C3 v. 1 B2 v. 1.1

Comp. Prodotto Comp.


D2 v.3 A T2 v. 1

anno 2003 Dario Biani 185


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione

E’ un processo che comprende le seguenti attività integrate:


• Identificazione del software:utilizzo di tecniche appropriate al fine di
identificare tutti gli elementi del sistema in modo univoco (moduli,
programmi, documentazione tecnica, casi di test, manuale utente, ecc.);
• Controllo delle configurazioni: controllo dei mutamenti all’interno dei
moduli e nella definizione dei moduli che costituiscono l’applicazione,
definizione di ambienti di lavoro e procedure per la gestione delle
modifiche software;

anno 2003 Dario Biani 186


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione

E’ un processo che comprende le seguenti attività integrate:


• Verifica e convalida delle modifiche al fine di garantire il
mantenimento dei requisiti originari dell’utente;
• Registrazione dello stato delle configurazioni, delle modifiche
apportate e delle ragioni della modifica.

anno 2003 Dario Biani 187


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione

Durante l’organizzazione e la pianificazione del progetto si


dovranno definire:
• la struttura organizzativa che dovrà prendersi carico delle attività;
• le regole organizzative per garantire che le attività di sviluppo e
manutenzione siano condotte sempre in modo coordinato e controllato;
• le modalità secondo le quali vengono create, rilasciate, e distribuite
nuove versioni di un componente o di un prodotto.

anno 2003 Dario Biani 188


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione
Gli strumenti di supporto - Le funzionalità tipiche
Produzione automatica di oggetti
La modifica di un modulo software attiva la funzione di compilazione e
di linking dei programmi che lo richiamano.
Modifica
Modulo Programma
sorgente X A

Modulo Programma
Compilazione
automatica
compilato X B

Linking Programma
automatico
C
anno 2003 Dario Biani 189
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione
Gli strumenti di supporto - Le funzionalità tipiche
Gestione delle versioni
Gestione dell’evoluzione nel tempo degli elementi che compongono il
sistema.
Funzioni specifiche Memorizzazione dei DELTA, Numerazione
automatica versioni.

X.1 X.2 X.3 X.4

X.2.1 X.2.2 X.2.3

anno 2003 Dario Biani 190


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione
Gli strumenti di supporto - Le funzionalità tipiche
Evoluzione delle configurazioni
Evoluzione nel tempo delle configurazioni dei prodotti, dei moduli che
le compongono e delle descrizioni

Modulo X Modulo H
v.1.2 v.3
Gestione
fatture
Modulo D Modulo B
v.1 v.2.2
anno 2003 Dario Biani 191
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione

Gli strumenti di supporto - Le funzionalità tipiche


Gestione dell’accesso concorrente
Sistema di controllo che evita o segnala il verificarsi di situazioni
critiche quali accesso multiplo a singoli componenti con il rischio
di modifiche simultanee.

anno 2003 Dario Biani 192


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione
La norma UNI EN ISO 10007
(guida per la gestione della configurazione)
• individua i processi per la gestione della configurazione
• fornisce indicazioni sulla struttura organizzativa
• descrive gli elementi principali delle procedure da definire
(documentate)
• definisce gli obiettivi degli audit sul sistema di gestione della
configurazione

anno 2003 Dario Biani 193


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Certificazione del Project Manager


Il project management institute (PMI) certifica persone nel project
management.
Prevede due tipologie di certificazione:
• PMP (project management professional)
• CAPM (certified associate in project management)
La certificazione è rilasciata a seguito del superamento di un esame.
Per mantenere al certificazione nel tempo occorre dimostrare di aver
svolto esperienze nel campo o aver seguito corsi di formazione.

anno 2003 Dario Biani 194


INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Siti sul PM in rete

• Project Management Institute (PMI) - www.pmi.org


• International Project Management Association - www.ipmi.org
• Project Management Learning Center - www.dab.uts.edu.au/projmgmt
• Project Management Forum - www.pmforum.org
• Software Productivity research - www.spr.com
• Software Development online - www.sdmagazine.com

anno 2003 Dario Biani 195

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