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PROJECT MANAGEMENT

E
RICERCA SCIENTIFICA
Roma, 30 settembre 2015

Relatore:
Massimo Pirozzi
Project Management e Ricerca Scientifica Ing. Massimo Pirozzi

INDICE
• I Progetti, e le loro Caratteristiche

• Fattori Chiave di Progetto: Stakeholder, Complessità, e Rischi

• Il Project Management, i suoi Processi, e la sua Utilità

• Il Project Management e la Ricerca Scientifica

• Credenziali, Qualificazioni, e Certificazioni

• Riferimenti Bibliografici e Contatti

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Project Management e Ricerca Scientifica Ing. Massimo Pirozzi

Il Progetto
Un progetto è costituito da un insieme unico di processi
che comprendono attività coordinate e controllate, con
date di inizio e di fine, realizzate allo scopo di conseguire
gli obiettivi del progetto stesso.

Raggiungere gli obiettivi di progetto richiede il rilascio di deliverable


conformi a specifici requisiti.
Un progetto può risultare soggetto a molteplici vincoli, e, sebbene molti
progetti possano essere simili, ciascun progetto è unico.
Ciascun progetto ha un inizio e una fine definiti, un ciclo di vita, e
spesso viene suddiviso in fasi.

dalla Norma UNI ISO 21500:2013 - Guida alla Gestione dei


Progetti (Project Management)

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Project Management e Ricerca Scientifica Ing. Massimo Pirozzi

Le Caratteristiche di un Progetto
Unicità: ogni progetto è unico ed irripetibile, anche in termini sia
di obiettivi, requisiti, aspettative, che di deliverable di prodotti,
servizi, e risultati
Temporaneità: ogni progetto ha date di inizio e fine ben definite
Struttura per Processi: ogni progetto è costituito da un insieme
di processi, che comprendono attività coordinate, controllate, e
realizzate, allo scopo di conseguire gli obiettivi del progetto stesso
Esistenza di Vincoli: ogni progetto è soggetto ad un triplo
vincolo di Costi, Tempi, e Qualità

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Fattori Chiave di un Progetto

Fra i Fattori Chiave di un Progetto, ci sono:

gli Stakeholder

la Complessità

i Rischi

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Gli Stakeholder (o Parti Interessate)


Uno Stakeholder (o una Parte Interessata) è una Persona, un
Gruppo, o una Organizzazione che ha un interesse nel Progetto, o
che può influenzarlo, o che può esserne influenzato/a, o che si
percepisce influenzato/a da qualche aspetto del Progetto, e che
aggiunge Valore al Progetto stesso: esempi di Stakeholder di Progetto
sono il Project Manager, lo Sponsor, la Direzione, il Gruppo di Progetto, i
Responsabili e il Personale dell’Organizzazione, i Finanziatori, i Clienti, gli
Utenti, i Partner, i Fornitori, le Autorità Centrali e Locali, gli Enti Regolatori, i
Media, i Gruppi di Opinione, …
Gli Stakeholder sono Centrali rispetto al Progetto, perché ne sono
sia gli Attori che i Beneficiari, e perché ne costituiscono il fattore
Critico di Successo, sia realizzandone i Risultati, che validando, a
vari livelli, il soddisfacimento dei loro Bisogni e delle loro Aspettative
Le Relazioni fra gli Stakeholder sono un Valore del Progetto,
generano del Valore per il Progetto, e consentono nel progetto,
attraverso il rilascio dei Risultati, lo scambio di Valore fra gli
Stakeholder Stessi
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La Complessità
Essendo ogni Progetto Unico ed Irripetibile, non esiste, per ogni
Progetto, una sola “Best Practice” cui fare riferimento;
in ogni Progetto, i Risultati dipendono dai Risultati delle Relazioni fra gli
Stakeholder, Persone e Gruppi di Persone, e quindi fra Sistemi
Complessi, e Numerosi;
tutti i Progetti sono governati da Relazioni non lineari fra Tempi, Costi,
e Qualità

Non esistono Progetti Semplici: tutti i Progetti sono Complessi, o,


come minimo, Complicati, e, se non sono ben gestiti, diventano
Caotici
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I Rischi
In ogni Progetto esistono dei Rischi (sia nella forma di Minacce, sia
nella forma di Opportunità), che sono gli Effetti dell’Incertezza sui
Risultati Attesi;
in tutti i Progetti, i Rischi, a seconda che siano minacce od
opportunità, possono diminuire (anche drammaticamente!), o
migliorare, l’Efficacia e l’Efficienza;

I Rischi vanno gestiti, ed è quindi indispensabile un approccio “Risk-


based Thinking” (come, peraltro, sarà anche richiesto dalla prossima ISO
9001:2015)

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Il Project Management
Il Project Management è l‘Applicazione di Metodi, Strumenti,
Tecniche e Competenze a un Progetto.

Il project management si realizza attraverso dei processi, fra loro


allineati in un‘ottica sistemica.

Il project management include l’integrazione delle diverse fasi del ciclo
di vita di un progetto: ciascuna fase del ciclo di vita del progetto
dovrebbe avere specifici deliverable, e tali deliverable dovrebbero essere
regolarmente riesaminati nel corso del progetto, in modo da assicurare
che soddisfino i requisiti dello sponsor, dei clienti e di altri stakeholder.

dalla Norma UNI ISO 21500:2013 - Guida alla Gestione dei


Progetti (Project Management)

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I Gruppi di Processi del Project Management (1 di 3)

Ciascun gruppo di Processi di Project Management comprende


dei processi, fra loro interdipendenti, che possono essere
applicati a ciascun progetto, od a ciascuna fase di progetto: i
gruppi di processi risultano indipendenti dallo specifico settore
scientifico, produttivo, o di servizi, e sono Avvio, Pianificazione,
Esecuzione, Controllo, e Chiusura.

Avvio: i processi di avvio vengono eseguiti per iniziare un progetto o


una fase di progetto, definire gli obiettivi di progetto o di fase, e
autorizzare il project manager a procedere con i lavori di progetto.

Pianificazione: i processi di pianificazione vengono impiegati per


sviluppare piani di dettaglio, ad un livello sufficiente per stabilire delle
“baseline” da utilizzare quale riferimento di confronto nel corso
dell'esecuzione del progetto, oltre che per misurare e controllare le
prestazioni del progetto stesso.
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I Gruppi di Processi del Project Management (2 di 3)

Esecuzione: i processi di esecuzione vengono impiegati allo scopo di


realizzare le attività di project management, e per supportate la
produzione dei deliverable secondo i piani del progetto.

Controllo: i l processi di controllo vengono impiegati per monitorare,


misurare e controllare le prestazioni del progetto rispetto ai piani, in
modo che possano essere intraprese idonee azioni correttive e
preventive, nonché essere attivate richieste di modifiche, laddove
necessario, per mettere in grado il progetto di raggiungere i propri
obiettivi.

Chiusura: processi di chiusura vengono impiegati per stabilire


formalmente che il progetto o una sua fase sono terminati, nonché per
registrare le “lezioni apprese (lessons learned)”, perché le stesse siano
valutate e messe in pratica ove necessario.

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I Gruppi di Processi del Project Management (3 di 3)

Le relazioni e le interazioni fra i Gruppi di Processi del Project


Management sono rappresentate nella figura sottostante, tratta dalla
ISO 21500:

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I Processi di Project Management

(Mind Map di M. Pirozzi)

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Stakeholder Management
L’Identificazione, l’Analisi, e la Gestione degli Stakeholder sono
Processi fondamentali sia per raggiungere i Risultati di Progetto,
che per allineare i Risultati stessi alle Aspettative
A
s
p
e
t B
t i
a s
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v n
e i

L’80% del Tempo di un Project Manager viene impiegato per


Attività di Comunicazione: la Comunicazione Efficace con gli
Stakeholder è un Fattore Critico di Successo del Progetto

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La Gestione della Complessità 1 di 3

La disciplina del Project Management può aiutare ad affrontare ed a


risolvere la Complessità dei Progetti, utilizzando un Approccio
Strutturato che:

sia orientato agli Obiettivi, ai Risultati, ed alla Soddisfazione


degli Stakeholder;

sviluppi in modo iterativo ed integrato i Processi di Avvio,


Pianificazione, Controllo, e Chiusura, in modo da poter gestire
l’evoluzione di una “Baseline” di riferimento;

preveda la Scomposizione del Progetto in un Insieme


Integrato di Work Package meno complessi, ognuno dei quali
sia caratterizzato da un responsabile, ma anche da obiettivi
specifici, e da deliverable misurabili.

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La Gestione della Complessità 2 di 3


Cosa Fare?  WBS (Work Breakdown Structure) Chi Fa?  OBS (Organization Breakdown Structure)
1 OBS progetto

1.1 1.2 1.3 Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 Ditta X Ditta Y Ditta Z

Come fare?  Reticolo logico Quali obiettivi?  Work Package Chi fa cosa?  Matrice di Responsabilità
WBS - Cena di gala

Organizzazione Acquisti Preparazione

Work Package: Scelta Sala Inviti Scelta sala Scelta menù Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucina Cottura Servizio

Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone, Resp. Progetto
Dott. Galante
di gran lusso, con caminetto, stile primi del
900. In
Segreteria
Sig.a Salvi

Responsabile : capo delle P.R.


Ufficio P.R.
D.ssa Paoli

Chi paga: lo sponsor


Squadra Cucina
1° Chef

Costo : Lit. 12.000.000


Ufficio Servizi
Sig. Ulivi

Prodotti d’input : specifiche dello sponsor, analisi invitati Impresa di Trasporto

Squadra Camerieri

Prodotti d’output : offerte, documento di analisi offerte,


contratto

BASELINE (TEMPI-RISORSE-COSTI)
Quando?  Piano dei tempi – Gantt Quale impegno? Carichi risorse Quanto costa? Budget

Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5

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La Gestione della Complessità 3 di 3


In ogni Progetto, l’Organizzazione è indispensabile per affrontarne la Complessità;
il ruolo del Project Manager è compatibile con qualsiasi Struttura Organizzativa, sia
essa Funzionale (Gerarchica, Professionale, Burocratica …), a Progetti, o a Matrice (Debole,
Forte, o Bilanciata), e non coincide necessariamente con il ruolo del Responsabile
Gerarchico delle Risorse, o del Responsabile Scientifico, o del Direttore Lavori, o del
RUP ….
rispetto ai Progetti, la Struttura Organizzativa più efficace ed efficiente (e meno
invasiva…) è quella “a Matrice Forte”: le risorse attribuite al progetto appartengono alle
diverse aree funzionali, e quindi riportano ciascuna ai Manager Funzionali, ma esiste un
Project Manager, che viene riconosciuto dai diversi Manager Funzionali, che eventualmente
riporta ad un “Manager dei Project Manager” (Program o Portfolio Manager), che viene
solitamente affiancato da diverse altre figure di coordinamento nelle diverse aree di
appartenenza, ed a cui viene dato un buon grado sia di potere che di autonomia nel
coordinare le risorse del progetto.

Coordinamento
Coordinamento di progetto A
di progetto B

Personale impegnato
in attività di progetto

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Gli Strumenti integrati di PM: i Software “Project”

(Mind Map di M. Pirozzi)

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Risk Management 1 di 3
La Gestione dei Rischi di Progetto viene esercitata attraverso i
seguenti processi di project management:

identificazione dei rischi: consiste nell'individuazione, e relativa


descrizione, delle tipologie di eventi rischiosi, siano essi minacce o
opportunità, che potrebbero manifestarsi in corso d’opera;
analisi qualitativa/quantitativa dei rischi: è mirata alla valutazione
qualitativa del rischio e a quella quantitativa della frequenza e delle
ricadute potenziali (impatto) di ciascuna tipologia di evento, oltre che
all’analisi delle loro possibili interconnessioni;
pianificazione della risposta ai rischi: definisce le azioni che
dovranno essere messe in atto (e i relativi enti aziendali responsabili), al
fine di promuovere/contrastare, rispettivamente, le opportunità/minacce
identificate;
controllo dei rischi: è un'attività che si protrae lungo l’intero arco di
vita del progetto, e consiste nella valutazione dello stato dei rischi, nella
valutazione dei loro ritorni, e nell'aggiornamento del piano di progetto.
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Risk Management 2 di 3
Le possibili opzioni da valutare, in una ottica sia di fattibilità che di
costo/efficacia, nella pianificazione della risposta ai rischi negativi
(minacce) sono:
Accettazione del Rischio: “So che il rischio esiste, sono consapevole
delle possibili conseguenze, e sono disposto ad aspettare e vedere cosa
succede. Accetto il rischio qualora dovesse verificarsi, e, in tal caso,
cercherò eventuali azioni di emergenza”.
Mitigazione del Rischio: “Prenderò le misure necessarie per
controllare questo rischio, rivalutandolo continuamente e sviluppando
piani di emergenza”. Questa azione agisce sulla probabilità di
accadimento o sull’impatto.
Trasferimento (o condivisione) del rischio: questa azione comporta
la stipula di opportuni contratti (di fornitura, di partnership, di
assicurazione).
Elusione del Rischio: “Non accetto questa opzione a causa dei risultati
potenzialmente sfavorevoli: cambierò la soluzione tecnica per evitare il
problema o cambierò i requisiti che portano al problema”. Questa azione
interviene sulla causa, ed elimina la probabilità di accadimento …
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Risk Management 3 di 3
Le possibili opzioni da valutare, in una ottica sia di fattibilità che di
costo/efficacia, nella pianificazione della risposta ai rischi positivi
(opportunità) sono:
Assunzione del rischio: “Accetto l’opportunità così come è“
Sfruttamento del rischio: “Devo cogliere l’occasione al volo. Cambierò
l’ipotesi di soluzione per sfruttare il vantaggio che è possibile acquisire”.
Azione volta ad eliminare le incertezze associate al rischio positivo
intervenendo direttamente sulla causa.
Condivisione del rischio: “Preferisco guadagnarci meno in società con
altri … ma guadagnarci”. Azione volta al coinvolgimento di terze parti in
modo che l’opportunità sia più facilmente perseguibile tramite
l’esperienza di attori meglio attrezzati (partnership, joint venture,
outsourcing).
Miglioramento/Intensificazione del rischio: “Devo agire sui driver delle
cause scatenanti se voglio migliorare la situazione”. Azione volta a
facilitare e/o amplificare il risultato dell’avverarsi dell’opportunità
(incrementandone probabilità e impatto).
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L’Utilità del Project Management


Il Project Management è uno Strumento di Supporto alla
Gestione dei Progetti Utile (o, qualche volta,
Indispensabile), perché aiuta a:

Affrontare e Risolvere la Complessità


Focalizzarsi sugli Obiettivi, sui Risultati, e sulla
Soddisfazione dei Clienti e degli Utenti
Gestire i Rischi (sia le Minacce che le Opportunità), e
farlo in Modo Appropriato
Migliorare l’Efficienza in termini di Risorse, Tempi, Costi
e Qualità, sia Incorporata che Percepita
Valorizzare i Risultati, e migliorare il Clima, attraverso
l’Attenzione alle Relazioni con gli Stakeholder, e lo
sviluppo della Comunicazione Efficace

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I Progetti di Ricerca Scientifica 1 di 3


I Progetti di Ricerca sono Progetti a tutti gli effetti (unici,
temporanei, costituiti da processi, e soggetti a vincoli), e sono
caratterizzati da ulteriori dimensioni di Complessità:
Il Progetto di Ricerca esiste solo se viene finanziato, e, solitamente,
il relativo finanziamento non proviene “direttamente” dal mercato:
pertanto, un “Ulteriore” e “Primo” Progetto di Ricerca consiste
nell’ottenere i Fondi per il Progetto Stesso.
la ragionevole indeterminatezza del "deliverable" finale, sia
in termini di contenuti effettivamente compresi nel risultato, sia sul
grado di raggiungimento del risultato stesso, impone di ritarare, o
anche di ridefinire, il risultato atteso, ed i passi per
raggiungerlo, sia istituzionalizzando l’attività di ridefinizione
della "baseline“, che definendo specifici "gates”, o
“milestones“, di verifica (ad esempio, “go/no go”, o
“alternative paths”), che, infine, lavorando per fasi successive
(progetti multifase).
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I Progetti di Ricerca Scientifica 2 di 3

il Committente/ Finanziatore non sempre definisce i requisiti


o gli indicatori di successo del progetto di ricerca, rendendo
necessaria la presenza di appositi "auditor" (esterni o interni),
che si basano sostanzialmente sulla rendicontazione del
progetto stesso; inoltre, la composizione dei Gruppi di Lavoro
per la Ricerca è molto articolata, in quanto questi sono ormai
normalmente dei “Virtual Teams”, composti da persone di diverse
organizzazioni, distribuiti internazionalmente, e con caratteristiche
culturali differenziate: gli aspetti di Stakeholder Management, e
di Comunicazione Efficace, diventano, pertanto, ancora più
cruciali per il successo del Progetto.

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I Progetti di Ricerca Scientifica 3 di 3

L‘Analisi del Rischio, nei progetti di Ricerca, si amplia, per


considerare non solo i rischi legati alle indeterminatezze generate
dal contesto o derivanti dalle tecnologie applicate, ma anche tutti
quei rischi dipendenti sia dalla efficacia dei processi adottati,
che dall'effettivo raggiungimento dei risultati attesi a ciascun
“gate” di sviluppo del progetto.

La Conclusione Proposta è:

Il Project Management è una Disciplina di Supporto alla


Gestione dei Progetti di Ricerca Scientifica molto Utile
(necessaria?)

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Credenziali, Qualificazioni, Certificazioni


Le Credenziali di Project Management
I Project Manager che possiedono Credenziali di Project Management sono più
di 10.000 in Italia, e di 1.000.000 nel Mondo…
Avanzate: ISIPM AV, PMP, IPMA B e C, Prince2 Practitioner
Intermedie e Basiche: ISIPM Base, CAPM, IPMA D, Prince2 Foundation

Le Qualificazioni da Project Manager


ASSIREP, Associazione riconosciuta dal MISE, seguendo i dettami della legge
4/2013, può rilasciare, ai Soci che ne abbiano i requisiti, l’Attestato di
Qualificazione Professionale.

Le Certificazioni da Project Manager


Entro il 05/12/2015 sarà approvata, in via definitiva, la Norma UNI U83000780
“Project Manager: Requisiti di Conoscenza, Abilità e Competenza”: da quel
momento, Organizzazioni Qualificate accreditate da ACCREDIA potranno
emettere “Certificazioni da Project Manager”, a coloro che ne abbiano i
requisiti, dopo che sia stato superato un apposito Esame, sia scritto che
orale. 26
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Bibliografia e Contatti
Norma UNI ISO 21500:2013, “Guida alla Gestione dei Progetti (Project
Management)”
 Istituto Italiano di Project Management, “Guida alle conoscenze di
gestione progetti”, 2^ edizione 2015, Ed. Franco Angeli
Istituto Italiano di Project Management, Materiale Didattico
F. Minelle, “Quale Project Management per la Ricerca?”, Rivista “il
Project Manager”, n° 16 del 2013, Ed. Franco Angeli
M. Pirozzi, “La Prospettiva degli Stakeholder”, Rivista “il Project
Manager”, n° 21 del 2015, Ed. Franco Angeli
M. Pirozzi, “Analisi ed Identificazione degli Stakeholder nei Progetti
Complessi”, Seminario per ISIPM, Sala Consiglio di Ingegneria, Università
di Tor Vergata, Roma

pirozzi@isipm.org

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