Manuale Delle Competenze Ed 5 2 1 Novembre 2011-V1

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IPMA - ITALIAN CERTIFICATION BODY
MANUALE DELLE COMPETENZE DI PROJECT MANAGEMENT
1 Novembre 2011
Edizione 5.2
Propriet Letteraria Riservata ANIMP E vietata la riproduzione anche parziale se non esplicitamente autorizzata Italian Project Management Academy - Manuale delle Competenze di Project Management
IPMAcademy c/o ANIMP Via E. Tazzoli, 6 20154 Milano Tel. 0267100740 fax 0267071785 www.ipma.it ipmacademy@animp.it
La sesta edizione del manuale delle Competenze di Project Management del Certification Body Italiano, datata 1 Gennaio 2010, stata redatta sulla base del IPMA Competence Baseline - ICB versione 3.0, documento ufficiale emesso dallInternational Project Management Association, che definisce linsieme delle competenze professionali che deve avere un Project Manager. I contenuti, lorganizzazione e la stesura del presente documento Edizione 5.2, sono stati curati dall Italian Certification Body.
Rev. 1 2 3 4 5 5.1 Ediz. 5.2
Data 3 Gennaio 2000 1 Gennaio 2003 1 Marzo 2004 1 Gennaio 2008 1 Gennaio 2009 1 Gennaio 2010 Data
Titolo Manuale delle Competenze di Project Management Manuale delle Competenze di Project Management Manuale delle Competenze di Project Management Manuale delle Competenze di Project Management Manuale delle Competenze di Project Management Manuale delle Competenze di Project Management Titolo
Approv.
Approv.
1 Novembre 2011 Manuale delle Competenze di Project Management
MANUALE DELLE COMPETENZE DI PROJECT MANAGEMENT

EDIZIONE 5.2
Competenze Contestuali
Competenze Comportamentali
Competenze Tecniche
LOCCHIO DELLE COMPETENZE
LOcchio delle Competenze rappresenta linsieme di tutti gli Elementi di Competenza relativi alla Disciplina di Project Management
COMPETENZE CONTESTUALI
Orientamento al Progetto Orientamento al Programma Progetti Orientamento al Portafoglio Progetti Sviluppo del Progetto, Programma, Portafoglio Progetti Organizzazione Permanente Business Sistemi, Prodotti e Tecnologie Gestione del Personale COMPETENZE Salute, Sicurezza ed Ambiente TECNICHE Finanza Aspetti Legali COMPETENZE
COMPORTAMENTALI
Leadership Coinvolgimento e Motivazione Autocontrollo Ascendente Approccio Sereno Apertura Creativit Orientamento ai Risultati Efficienza Consultazione Negoziazione Conflitti e crisi Affidabilit Apprezzamento dei Valori Et i c a
Successo del Project Management Parti Interessate Requisiti ed Obiettivi del Progetto Rischi ed Opportunit Qualit Organizzazione di Progetto Lavoro di Gruppo Risoluzione dei Problemi Struttura di Progetto Scopo e Risultati Programmaz. Temporale e Fasi del Progetto Risorse Costi e Finanza Approvvigionamenti e Contratti Varianti Controllo e Rapporti di Progetto Informazione e Documentazione Comunicazione Avviamento del Progetto Chiusura del Progetto
Locchio simboleggia la Lucidit nellApproccio, la Chiarezza nella Impostazione e nella Gestione dei Progetti, la Visione dInsieme
INDICE
- PREFAZIONE
pag.
- CAPITOLO 1: INTRODUZIONE 1.1 Approccio professionale al Project Management 1.2 I quattro livelli di Certificazione IPMA 1.3 Requisiti 1.4 Valutazione
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9 11 11 12 12
- CAPITOLO 2: CERTIFICAZIONE DEI PROJECT MANAGER 2.1 Esperienze dei Candidati per accedere alla Certificazione IPMA 2.2 Il processo di Certificazione 2.3 Schema generale della Certificazione 2.4 Tipologie di progetti 2.5 Organizzazione della Certificazione IPMA 2.6 Riferimenti normativi
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13 15 19 25 27 28 29
- CAPITOLO 3: DESCRIZIONE DEGLI ELEMENTI DI COMPETENZA 1 Elementi di Competenza Tecnica 1.01 Successo del Project Management 1.02 Parti interessate 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto 1.04 Rischi ed opportunit 1.05 Qualit 1.06 Organizzazione di progetto 1.07 Lavoro di gruppo 1.08 Risoluzione dei problemi 1.09 Strutture di progetto 1.10 Scopo e risultati 1.11 Programmazione temporale e fasi del progetto 1.12 Risorse 1.13 Costi e finanza 1.14 Approvvigionamenti e contratti 1.15 Varianti 1.16 Controllo e rapporti di progetto 1.17 Informazione e documentazione 1.18 Comunicazione 1.19 Avviamento del progetto 1.20 Chiusura del progetto
pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag.
31 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 64 66 68 70 72 74 76
2 Elementi di Competenza Comportamentale 2.01 Leadership 2.02 Coinvolgimento e motivazione 2.03 Autocontrollo 2.04 Ascendente 2.05 Approccio sereno 2.06 Apertura 2.07 Creativit 2.08 Orientamento ai risultati 2.09 Efficienza 2.10 Consultazione 2.11 Negoziazione 2.12 Conflitti e crisi 2.13 Affidabilit 2.14 Apprezzamento dei valori 2.15 Etica 3 Elementi di Competenza Contestuale 3.01 Orientamento al progetto 3.02 Orientamento al programma progetti 3.03 Orientamento al portafoglio progetti 3.04 Sviluppo del progetto, programma e portafoglio progetti 3.05 Organizzazione permanente 3.06 Business 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie 3.08 Gestione del personale 3.09 Salute, sicurezza ed ambiente 3.10 Finanza 3.11 Aspetti legali
pag. 79 pag. 81 pag. 84 pag. 86 pag. 88 pag. 90 pag. 92 pag. 94 pag. 97 pag. 99 pag. 101 pag. 103 pag. 105 pag. 108 pag. 110 pag. 112 pag. 115 pag. 117 pag. 119 pag. 121 pag. 123 pag. 125 pag. 127 pag. 131 pag. 134 pag. 136 pag. 138 pag. 140
APPENDICE 1 Autovalutazione APPENDICE 2 Glossario del Manuale delle Competenze in Italiano Project Management International Glossary APPENDICE 3 Bibliografia
pag. 143 pag. 155 pag. 159 pag. 175
PREFAZIONE
Il ruolo del Project Manager sempre pi diffuso e copre un ampio spettro dattivit fortemente diversificate e con elevata specificit, in relazione ai settori in cui il Project Manager opera. Il Project Management costituisce, da tempo, una professione che si svolge secondo standard e metodologie rigorose che ne definiscono ruoli, contenuti, compiti e modalit operative. Levoluzione dei progetti, sempre pi complessi e diversificati, ha portato ad un aumento significativo delle competenze che devono essere patrimonio professionale del Project Manager; in particolare, gli aspetti relativi al comportamento, come la motivazione e la crescita del gruppo di progetto e la leadership, ed al contesto in aggiunta agli aspetti squisitamente metodologici e tecnici. LAssociazione Internazionale di Project Management (IPMA), ha elaborato un proprio manuale denominato IPMA Competence Baseline (ICB), utilizzato da tutte le Associazioni Nazionali associate allIPMA come linea guida per la stesura del proprio Manuale delle Competenze nella lingua del paese, e che definisce le competenze professionali fondamentali che un responsabile della conduzione di un progetto deve avere, indipendentemente dal tipo di settore economico in cui liniziativa si realizza. LIPMA ha condotto di recente una revisione del manuale delle Competenze, ICB versione 3.0, che definisce le competenze di Project Management richieste, anche, a chi intende certificarsi secondo la metodologia universale definita da IPMA, basata su quattro livelli di certificazione. I 46 Elementi in cui si articolano le competenze, sono raggruppati in Competenze Tecniche, Competenze Comportamentali e Competenze Contestuali e costituiscono la base di riferimento del processo di Certificazione. Le aziende che costituiscono lAssociazione Italiana di Impiantistica Industriale (ANIMP), hanno sviluppato negli anni un considerevole Know-how nel campo della impostazione, gestione e controllo dei progetti, maturato tramite la realizzazione di opere in tutto il mondo, rilevanti dal punto di vista economico ed industriale e complesse in termini organizzativi. LANIMP ha messo a disposizione del sistema paese Italia il proprio Know-how metodologico nel campo del Project Management tramite la creazione della Italian Project Management Academy, aperta a tutti i settori privati e pubblici, industriali e dei servizi, con lo scopo di potenziare le capacit realizzative ed imprenditoriali Italiane.
LItalian Project Management Academy riconosciuta dallIPMA come lassociazione Italiana autorizzata a certificare in Italia i Project Manager, secondo le metodologie e le procedure definite nellInternational Competence Baseline (ICB) della IPMA ed opera tramite lItalian Certification Body. LItalian Certification Body, sulla scorta delle linee guida metodologiche ed organizzative fissate nel IPMA Competence Baseline - ICB 3.0 e nel IPMA Certification Regulations and Guidelines - ICRG 3.1, ha provveduto ad aggiornare rispettivamente il: Manuale delle Competenze di Project Management, Manuale Certificazione in Project Management - Processo della Certificazione, Linee Guida, Regolamenti,.
I manuali delle competenze di Project Management, utilizzati dai candidati e dai valutatori nel processo di Certificazione, possono costituire anche unutile guida ed una fonte di preziose informazioni per coloro che hanno interesse ad approfondire le tematiche e le metodologie di Project Management. Una struttura organizzativa dedicata garantisce sia il corretto funzionamento del Processo di Certificazione dei Project Manager, descritto nel presente manuale, sia la conformit con gli standard internazionali fissati da IPMA. IPMA, IPMA Level A, IPMA Level B, IPMA Level C, IPMA level D e ICB sono Marchi Registrati e di propriet di IPMA Internazionale.
Comitato Strategico Italian Certification Body (Ing. Pierino Gauna)
CAPITOLO 1
INTRODUZIONE
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1.1
APPROCCIO PROFESSIONALE AL PROJECT MANAGEMENT
La disciplina del Project Management, deve avere degli standard rigorosi e linee guida che ne definiscono lapproccio e le metodologie di lavoro. Lo scopo dellICB 3.0, da cui derivato il Manuale delle Competenze di Project Management Edizione 4, quello di individuare, raccogliere in maniera sistemica e di standardizzare le migliori competenze riconosciute ed applicate con successo nel Project Management. La competenza la capacit dimostrata di saper applicare le conoscenze e le metodologie specifiche del Project Management, insieme alle attitudini personali, nella realizzazione dei progetti. Il processo di certificazione comprende tutte le attivit mediante le quali il Certification Body stabilisce se un candidato ha raggiunto le competenze specifiche richieste; ci si realizza attraverso un processo di valutazione, differenziato per ciascun livello, che utilizza un insieme di strumenti quali la documentazione presentata dal candidato, la prova scritta ed il colloquio. Il coinvolgimento nel processo di Certificazione uno stimolo per chi si occupa di Project Management a: Incrementare e migliorare le conoscenze e le esperienze Proseguire nella formazione e nello studio professionale Migliorare la qualit nella gestione dei progetti Migliorare lefficacia con la quale sono raggiunti gli obiettivi del progetto. I ritorni del programma di Certificazione sono per: - I project manager lottenimento di un certificato, riconosciuto internazionalmente, che attesti la loro competenza nel Project Management - Le aziende che realizzano i progetti lattestato delle competenze professionali possedute dai propri project manager - I clienti maggiore fiducia di ottenere una gestione del proprio progetto, da parte dei project manager certificati, in linea con i migliori standard internazionali.
1.2
I QUATTRO LIVELLI DI CERTIFICAZIONE IPMA
Il sistema di Certificazione IPMA, a differenza di altri basati solamente sulle conoscenze (Knowledge Basis), si basa sulla valutazione delle competenze (Competence Basis) nelle attivit di Project Management relative a quattro categorie di persone: Certified Projects Director (IPMA Level A): si rivolge a persone in grado di dirigere un importante portafoglio progetti od un programma (definiti nel par. 2.1.1) relativo a pi progetti, per cui richiesto un livello di conoscenza ed esperienza molto avanzato. Certified Senior Project Manager (IPMA Level B) riguarda persone in grado di gestire progetti ad elevata complessit (definiti nel par. 2.1.2) composti, spesso, da sottoprogetti gestiti da altri project managers. Certified Project Manager (IPMA Level C): riguarda persone in grado di guidare un progetto di limitata complessit (o un sottoprogeto che costituisce parte di un progetto complesso), dimostrando il corrispondente livello desperienza e conoscenza nel Project Management. Certified Project Manager Associate (IPMA Level D): riguarda persone in grado di applicare le conoscenze nel Project Management per partecipare ad un progetto, con un sufficiente livello di competenza o a componenti del Project Management Team.
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1.3
REQUISITI
Per individuare il livello di competenza nel campo del Project Management da parte del potenziale candidato, lIPMA richiede che, per ciascun livello di certificazione, siano soddisfatti i requisiti minimi riportati nel capitolo 2. A tal fine, un ausilio al candidato fornito dallo strumento dellAutovalutazione riportato nel Appendice 1. Infatti, per ogni Elemento relativo alle competenze viene indicata una scala di valutazione nella quale, ad ogni valore numerico, associata una descrizione puntuale del livello di profondit richiesto. Gli Elementi relativi alle Competenze di Project Management sono suddivisi in 3 aree specifiche: 20 elementi di Competenza Tecnica, cio relativi a tutti gli aspetti tecnici, metodologici e gli strumenti utilizzati nel Project Management 15 elementi di Competenza Comportamentale, cio relativi ai rapporti ed alle interrelazioni fra individui e gruppi che operano allinterno dei progetti, programmi o portafoglio progetti. 11 elementi di Competenza Contestuale, cio relativi allinterazione del project team con il contesto in cui si svolge il progetto e con lorganizzazione permanente della societ.
1.4
VALUTAZIONE
La valutazione dei candidati condotta da almeno due Valutatori, di provata esperienza, che hanno conseguito un adeguato livello di certificazione, fissato dalle procedure IPMA; infatti ciascun Valutatore deve avere conseguito la certificazione IPMA almeno nel livello nel quale il candidato che deve essere certificato. Uno dei due Valutatori proviene dal settore economico ed industriale a cui appartiene il candidato, laltro Valutatore proviene, di solito, da un settore differente. Oltre ai documenti inviati allinizio del processo di valutazione, i candidati presentano le proprie esperienze professionali nel colloquio con i valutatori. Il colloquio, caratteristico della metodologia IPMA, rappresenta la parte pi importante della valutazione per i Livelli C, B ed A. Il processo di valutazione pianificato e strutturato in modo da assicurare che tutti i requisiti previsti dalla metodologia IPMA siano obiettivamente e sistematicamente verificati, fornendo unadeguata evidenza che documenti il livello di competenza raggiunto dal candidato. La conoscenza e lesperienza del candidato sono valutate tramite il curriculum vitae, lautovalutazione, lesame scritto e, per i livelli pi elevati C, B ed A tramite lesame del Report ed il successivo colloquio basato prevalentemente sul rapporto presentato dal candidato. Inoltre, per i vari livelli, sono richiesti dei requisiti minimi dingresso, relativi ad un certo numero di anni desperienza nella gestione dei progetti, alla complessit dei progetti seguiti, alla formazione professionale del candidato; tali informazioni devono essere incluse nella documentazione che il candidato deve presentare.
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CAPITOLO 2
LA CERTIFICAZIONE DEI PROJECT MANAGER
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14
2.1
ESPERIENZE DEI CANDIDATI PER ACCEDERE ALLA CERTIFICAZIONE IPMA
Per accedere alla Certificazione necessario aver acquisito un adeguato livello di conoscenze e metodologie, aver maturato esperienze operative ed aver ricoperto determinati ruoli di responsabilit. Nel seguito sono riportati i requisiti di riferimento, che consentono di accedere ai vari livelli di Certificazione previsti dallIPMA. Quanto descritto costituisce la linea guida per lammissione dei singoli candidati agli esami di Certificazione e fornisce, anche, informazioni sulle modalit per il rinnovo.
2.1.1 Certified Projects Director - IPMA Livello A La certificazione IPMA livello A destinata ai Project Director. Il ruolo caratterizzato, non dalla presenza di un singolo progetto, ma da un intero Portafoglio di progetti o Programma. Un Programma consiste di un insieme di pi progetti, tra loro correlati e che concorrono al raggiungimento di un obiettivo comune, finalizzati al raggiungimento di un obiettivo rilevante per la societ ed alla realizzazione di un profitto. Un Portafoglio un insieme di progetti e/o programmi, non necessariamente omogenei e correlati, tenuti insieme da una necessit di controllo, coordinamento e ottimizzazione del portafoglio nella sua globalit. Il responsabile del portafoglio progetti riporta i risultati pi importanti allAlta Direzione dellorganizzazione, elabora le proposte per risolvere eventuali problemi, mettendo questa in grado di prendere le decisioni necessarie. Unorganizzazione pu avere pi portafogli contemporaneamente, per esempio in corrispondenza a varie aree di businnes. Un responsabile di portafoglio, in sintesi, una funzione permanente nella organizzazione. I singoli progetti e/o programmi di un portafoglio durano per un tempo limitato, mentre il portafoglio copre un arco temporale pi ampio. Tabella. 2.1 - Ruolo del Projects Director e Requisiti del Livello A IPMA
IPMA Livello A Certified Projects Director Direttore Progetti
Negli ultimi 8 anni ha maturato almeno 5 anni nella Gestione di Portafogli e/o Programmi con rilevanza strategica. Dei quali almeno 3 con funzione di responsabile del Portafoglio/Programmi complessi e almeno 2 anni di esperienza Requisiti nel campo della gestione dei progetti, dingresso Il periodo di 8 anni, in situazioni particolari e motivate, pu essere esteso a 12 anni. Deve avere seguito una formazione specifica nel campo del Project Management.
in grado di dirigere un portafoglio progetti o un programma. Competenza chiave
responsabile della gestione di un importante portafoglio di una Societ/Organizzazione/Branch o della gestione di uno o pi programmi. Contribuisce alla definizione della strategia della societ, formulando proposte Requisiti allAlta Direzione. addizionali Coordina lo sviluppo del personale che si occupa di Project Management e ne cura la formazione. Coordina e dirige i projects manager e i componenti del team del Portafoglio o Programma. Promuove lo sviluppo e lapplicazione delle metodologie di Project Management: processi, tecniche, strumenti, manuali, linee guida,
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Il candidato alla certificazione Livello A, oltre a solide conoscenze teoriche delle metodologie di gestione dei progetti, deve avere avuto la responsabilit di: Coordinare e dirigere un insieme rilevante di progetti che costituiscono un portafoglio progetti o un programma Formulare proposte allAlta Direzione della societ, o in caso di delega, decidere lui stesso lavvio, il livello di priorit, la continuazione o linterruzione o la chiusura dei progetti che fanno parte del portafoglio o del programma affidatogli Promuovere lo sviluppo ed il miglioramento continuo dei processi di Project Management, delle relative metodologie, delle tecniche, degli strumenti e delle linee guida allinterno della propria organizzazione ed in generale per lo sviluppo del Project Management Coordinare e curare la selezione, il training e lo sviluppo dei project manager a lui affidati, come pure la valutazione delle loro performance ed il loro sviluppo allinterno della societ Coordinare tutti i progetti del portafoglio e del programma affinch questi raggiungano gli obiettivi fissati dalla strategia di businnes della societ Organizzare e definire adeguate metodologie di controllo e di reporting in tutte le fasi dei progetti. Il portafoglio progetti od il programma presentato dal Project Director nel Project Director Report, deve essere di un certo rilievo in modo da consentire di evidenziare le proprie competenze manageriali. Alcuni dei parametri da includere nel rapporto del Project Director sono: Approccio seguito nella gestione del portafoglio progetti o nel programma Tempo che il candidato dedica al portafoglio o al programma Numero di progetti in corso Tipologia e dimensione dei progetti o programmi Complessit organizzativa e gestionale dei programmi o dei progetti Metodologie di gestione adottate Numero di project manager e dimensione dellunit organizzativa coordinati Ammontare annuo dellinvestimento nel portafoglio progetti o nel programma.
2.1.2. Certified Senior Project Manager IPMA Livello B

La certificazione di Livello B riguarda manager in grado di gestire progetti ad elevata complessit composti, molto di frequente, da sottoprogetti gestiti da altri Project Manager. Il livello di complessit dei progetti definito dallIPMA con il criterio di seguito riportato. Tale criterio serve, anche, per definire il confine tra i Livelli di certificazione B e C. Un progetto ad Elevata Complessit caratterizzato da: a) Una struttura di progetto molto articolata e composta da un insieme di sottosistemi e/o sottoprogetti fra loro correlati e che richiedono una particolare organizzazione b) Varie funzioni della stessa organizzazione coinvolte nel progetto, che operano direttamente o che forniscono varie tipologie di risorse c) Discipline differenti coinvolte (progetto multidisciplinare) d) Molte fasi di progetto fortemente correlate e sovrapposte temporalmente e) Lapplicazione della maggior parte delle metodologie, delle tecniche e degli strumenti di Project Management; in pratica, tutto ci si traduce nellapplicazione di almeno il 60% degli elementi di competenza contenuti nel Manuale delle Competenze. A titolo desempio, un progetto di ricerca avanzato pu essere molto interessante, richiedere un know-how sofisticato, essere tecnologicamente complesso per il suo contenuto scientifico, tuttavia il management di tale progetto pu essere considerato di limitata complessit, realizzandosi prevalentemente in un solo ambito. Non necessario o sufficiente che un progetto sia grande in termini economici, per essere definito complesso. Lordine di grandezza del budget solamente uno dei parametri che danno unindicazione della complessit.
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Quanto riportato dal candidato nel rapporto di progetto, potrebbe non essere sufficiente per ammettere il candidato alla certificazione Livello B. Riportiamo, per un progetto ad elevata complessit, ulteriori spiegazioni dei criteri sopra enunciati: La gestione di un gran numero dinterfacce tipica del progetto complesso, insieme con un certo numero di sottoprogetti che sono gestiti da altri project manager che riportano direttamente al senior project manager dellintero progetto Nei progetti complessi il senior project manager tratta con gli altri project manager, con le diverse unit della sua organizzazione e talvolta con altre organizzazioni. Non guida direttamente i singoli componenti del project team, come invece fa il project manager dei progetti di limitata complessit Se tutte le persone coinvolte nel progetto provengono dalla stessa area disciplinare, normalmente la gestione del progetto non considerata complessa. Tuttavia pu divenire complessa nel caso in cui il cliente appartenga ad un settore diverso dellorganizzazione oppure sia un consulente esterno che gioca un ruolo fondamentale nel progetto In un progetto complesso i vari sottoprogetti possono trovarsi in fasi differenti. Il Certified Senior Project Manager - IPMA Level B, deve aver dimostrato di essere in grado di gestire le differenti fasi che attraversa il progetto e tutte le tipologie di situazioni rilevanti per il raggiungimento degli obiettivi, e non solamente la fase concettuale o di impostazione, o quella esecutiva o alcune situazioni specifiche (gestione delle situazioni di crisi). In un progetto complesso normalmente necessario ed utile per raggiungere gli obiettivi fissati, applicare la maggior parte degli elementi di competenza contenuti nel presente manuale. Il candidato, nellapplicare processi, metodologie, tecniche e strumenti relativi a tali elementi, deve dimostrare un grado di competenza adeguato alla complessit del progetto.
Tab. 2.2 - Ruolo del Senior Project Manager e requisiti IPMA per il Livello B
IPMA Livello B Certified Senior Project Manager Capo Progetto
Negli ultimi 8 anni ha maturato almeno 5 anni di esperienza nel campo del project management. Dei quali almeno 3 con funzione di responsabile di Progetti ad elevata complessit. Il periodo di 8 anni in situazioni particolari e motivate pu essere esteso a 12 anni. Deve avere seguito una formazione specifica nel campo del Project Management.
in grado di gestire progetti complessi. responsabile per tutti gli elementi di competenza per la gestione di un progetto complesso. Ha un ruolo di direzione come responsabile di un team di Project Management, articolato e numeroso. Utilizza adeguati processi, metodologie, tecniche e strumenti di Project Management.
Requisiti dingresso
Competenza chiave
Requisiti addizionali
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2.1.3. Certified Project Manager IPMA Livello C

Il livello C caratterizzato dalla tipologia del progetto, che di limitata complessit, rispetto al progetto complesso sopra descritto per il livello B, ma potrebbe essere, anche, una parte (sottoprogetto) di un progetto complesso. Il progetto di limitata complessit dovrebbe, in ogni caso, richiedere lapplicazione di un numero significativo di elementi di competenza (vedi, anche, il par. 2.1.2. dove sono riportati i criteri generali per definire un progetto ad elevata complessit).
Tab. 2.3 - Ruolo del Project Manager e requisiti IPMA per il livello C
IPMA Livello C Certified Project Manager Responsabile di progetto
Negli ultimi 6 anni ha maturato almeno 3 anni di esperienza nel campo del project management come responsabile di Progetti. Deve avere seguito una formazione specifica nel campo del Project Management.
in grado di gestire progetti di limitata complessit o sottoprogetti di progetti complessi, con riferimento a tutti gli elementi di competenza del Project Management. responsabile della gestione di un progetto di limitata complessit in tutti i suoi aspetti o della gestione di un sottoprogetto che fa parte di un progetto complesso o di una funzione specialistica. Applica processi, metodologie, tecniche e strumenti di Project Management.
Requisiti dingresso
Competenza chiave
2.1.4. Certified Project Management Associate IPMA Livello D

Il Livello D richiede che il candidato sia in possesso delle conoscenze di Project Management tali da consentirgli di inserirsi in un gruppo di progetto, in un ruolo specialistico, e di partecipare attivamente alla realizzazione del progetto stesso.
Tab. 2.4 - Ruolo del Project Management Associate e requisiti IPMA per il livello D
IPMA Livello D Certified Project Management Associate Specialista di Project Management Lesperienza negli elementi di competenza del Project Management non strettamente obbligatoria; ma un considerevole vantaggio per il candidato se ha gi applicato operativamente alcune delle competenze.
Requisiti dingresso
Deve avere conoscenze di Project Management in tutti gli elementi di competenza. Pu mettere in pratica in un progetto gli elementi di competenza del Project Management. Pu lavorare come specialista in alcune aree. Lavora come componente di un project team, o allinterno di una organizzazione che si occupa della gestione dei progetti. Ha unampia conoscenza delle metodologie di Project Management ed ha le capacit per applicarle.
Competenza chiave
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2.2
IL PROCESSO DI CERTIFICAZIONE
2.2.1. Generalit LIPMA individua e riconosce, nello svolgimento delle funzioni di Project Management, quattro livelli di responsabilit, ai quali corrispondono quattro livelli di Certificazione, rappresentati
schematicamente nella tabella 2.5.
Tab. 2.5 - Sistema di Certificazione universale IPMA su 4 livelli
LIVELLO PROFESSIONALE
LIVELLO CONOSCENZE
PROCESSO DI CERTIFICAZIONE Fase 3 Fase 2 Fase 1
ATTESTATO
VALI DIT
Direttore Progetti
A
Richiesta di Ammissione Competenza = Conoscenza + Esperienza
Rapporto del Direttore Progetti

Rapporto Esteso di progetto + Prova scritta
Certified Projects Director Direttore Progetti IPMA Level A Colloquio Certified Senior Project Manager Capo Progetto IPMA Level B
Responsabile Progetti Complessi
B
Curriculum Professionale
Responsabile Progetti Limitata Complessit
Autovalutazione
Rapporto di progetto + Prova scritta
5 anni
Certified Project Manager Resp. di Progetto Colloquio IPMA Level C
Componente del Project Management Team
Conoscenze
Prova scritta
Certified Project Management Associate Specialista di Project Management IPMA Level D
Ciascun livello caratterizzato dalla tipologia delle attivit svolte dal candidato, dalle responsabilit assegnate, dalle competenze chiave che deve avere. La presente Edizione 5 del Manuale delle Competenze, preparato sulla base dellICB Versione 3.0 di IPMA, recepisce, anche, molti miglioramenti che sono derivati dallesperienza nella certificazione da parte dei Certification Body nazionali che costituiscono lorganizzazione internazionale di IPMA. Il processo di certificazione si compone di varie fasi per la valutazione del candidato. Per i vari livelli di certificazione alcune attivit, come riportato nella tabella 2.6, sono obbligatorie, mentre per le altre (facoltative) IPMA lascia al Certification Body nazionale la decisione di adottarle. responsabilit del Certification Body nazionale definire ufficialmente il processo scelto. Il processo di certificazione pu essere modificato per decisione di IPMA o del Certification Body nazionale.
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Tab. 2.6 - Attivit obbligatorie e facoltative nel processo di Certificazione Fasi di certificazione Modulo di adesione e curriculum vitae Lista di progetti, programmi, portafogli; referenze Autovalutazione Ammissione al processo di certificazione Prova scritta Report Colloquio Descrizione sullesito della certificazione: feedback, certificato, registrazione Livelli di certificazione IPMA B C X X X X
A X X
D X --
X X (X) X X X
X X X X X X
X X X X X X
X X X --X
Nel sistema di certificazione IPMA non sono imposte condizioni particolari o vincoli alle attivit di formazione finalizzate alla preparazione per gli esami di certificazione; il candidato pu scegliere liberamente come organizzare e strutturare il proprio percorso formativo.
2.2.2. Modulo dadesione alla certificazione, Curriculum Vitae, Referenze

Il modulo di adesione firmato in ogni sua parte, serve ad identificare il candidato ed il livello di certificazione IPMA richiesto. Oltre ai dati personali, contiene le dichiarazioni del candidato sulla veridicit della documentazione presentata, sullaccettazione delle modalit dellesame e del giudizio finale, sul consenso al trattamento dei dati personali e alla pubblicazione del nome nel registro dei certificati. Si richiede un curriculum vitae da allegare al modulo di adesione, che riporti il grado di istruzione, le qualifiche ed i dettagli della carriera professionale, le responsabilit ricoperte nella gestione dei progetti. Inoltre, nel modulo di adesione il candidato indicher le persone che possono fornire eventuali referenze ed informazioni al Certification Body.
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2.2.3 Elenco dei Progetti, Programmi e Portafoglio Progetti

Come parte integrante della documentazione dadesione alla certificazione, il candidato presenta lelenco dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti in cui stato coinvolto nella sua attivit di Project Management. Inoltre, il candidato fornir informazioni sulle principali caratteristiche dei progetti, dei programmi o del portafoglio progetti (come obiettivi, fasi, costi, budget, parti coinvolte, complessit gestionale), con particolare attenzione sul ruolo ricoperto, sulle responsabilit, sulla durata e sul suo grado di coinvolgimento nel progetto.
2.2.4. Autovalutazione
Il sistema di certificazione IPMA prevede che il candidato, per ciascun livello di certificazione richiesto ed in qualunque fase del proprio iter professionale, compili unautovalutazione delle proprie competenze professionali di Project Management. L autovalutazione, che consiste essenzialmente in un scala di valutazione a cui ad ogni valore numerico associata una descrizione puntuale delle conoscenze richieste, ha due obiettivi: Consentire al candidato una valutazione, pi oggettiva possibile, delle proprie conoscenze dei 46 elementi di competenza previsti da IPMA; pertanto, attraverso un processo guidato, il candidato pu fare una prima auto-verifica della congruenza con il livello di certificazione che intende chiedere Permette al candidato di mappare le proprie conoscenze ed esperienze professionali in una matrice e di identificare, eventualmente, quelle aree che richiedono un approfondimento. Nellappendice 1 sono riportati, in dettaglio, modalit e criteri per effettuare lautovalutazione.
2.2.5. Ammissione al processo di certificazione

Il modulo dadesione, insieme con il curriculum vitae e con lelenco dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti, le referenze e lautovalutazione costituiscono i documenti necessari al Certification Body per valutare lammissibilit del candidato al processo di certificazione per il livello richiesto. Dopo una verifica formale da parte della segreteria e una valutazione da parte di due valutatori, il candidato ricever lapprovazione scritta per partecipare al processo di certificazione.
2.2.6. Prova scritta

La prova scritta, prevista per gli esami di livello D e C e che ha una durata di un paio dore, si compone di varie tipologie di domande: Domande a risposta multipla (con scelta della risposta corretta allinterno di una lista) Domande tematiche relative a metodologie tipiche della gestione per progetto.
La prova scritta, prevista per gli esami di livello B e che ha una durata di circa 90 minuti si compone di varie tipologie di domande: Domande tematiche relative a metodologie tipiche della gestione per progetto.
Lesame scritto, per il quale richiesta la presenza di almeno un valutatore, deve coprire una parte significativa dei 46 elementi di competenza descritti nel presente manuale.
2.2.7 I Rapporti di progetto

I rapporti di progetto, o report, evidenziano come il candidato ha applicato le competenze di Project Management nei casi reali che ha dovuto affrontare nella propria carriera professionale:
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IPMA Livello A: ad un portafoglio progetti o ad un programma che si articola in un considerevole numero di progetti IPMA Livello B: ad un progetto, cui si applica un Project Management di elevata complessit (vedi descrizione par. 2.1.2.) IPMA Livello C: ad un progetto, cui si applica un Project Management di limitata complessit IPMA Livello D: non richiesto alcun report.
Il report costituisce una base importante per il successivo colloquio. Nel report sono descritte le situazioni tipiche della gestione, i compiti, le azioni e i risultati, i ruoli del candidato e delle parti coinvolte, le metodologie e gli strumenti applicati, le esperienze maturate e i risultati raggiunti. Il report deve coprire un gran numero degli elementi di competenza descritti nel presente manuale. La lunghezza del report pu essere variabile in funzione dello stile e dellabilit nello scrivere, ma anche dal tipo e dalla complessit del progetto seguito. LIPMA, in considerazione del fatto che un report preparato da un responsabile deve descrivere anche situazioni complesse in maniera sintetica ed efficace, ne ha fissato le dimensioni, riportate nella tabella 2.7. La tabella riporta il numero di elementi di competenza di Project Management che dovrebbero essere trattati nei rispettivi report in funzione del livello di certificazione.
Tab. 2.7 - Caratteristiche del report per i vari livelli di certificazione A, B, C IPMA Livello A
Numero di valutatori Testo Allegati 2 20 pagine 10
IPMA Livello B
2 15 pagine 5 COPERTURA Tecnica 14 Comportamentale 8 Contestuale 6
IPMA Livello C
2 6 pagine 2-3
Numero minimo degli Elementi di Competenza
Tecnica 16 Comportamentale 11 Contestuale 8
Tecnica 12 Comportamentale 5 Contestuale 4
2.2.8 Colloquio
Nel colloquio i valutatori pongono al candidato le domande, preparate in precedenza in base al rapporto inviato dal candidato stesso, ma possono fare anche domande relative a tutta la documentazione presentata e, nel caso di certificazione livello C anche relativamente a risposte date nellesame scritto. Il candidato, allinizio del colloquio, ha a disposizione qualche minuto per presentare una sintesi del progetto descritto nel report, focalizzando gli aspetti pi significativi, anche tramite lausilio di supporti audiovisivi (slide). Durante il colloquio, il candidato pu corredare le sue risposte ai quesiti posti anche tramite la presentazione dulteriori documenti (quali ad esempio: manuali, status report, procedure, ). Normalmente, i valutatori chiedono al candidato di descrivere situazioni reali da lui gestite nel corso del progetto con riferimento ad uno o pi elementi di competenza evidenziando il ruolo svolto, i relativi compiti, i principali problemi di gestione affrontati, le azioni intraprese ed i risultati raggiunti. La durata del colloquio fissata indicativa, dato il diverso modo di esprimersi del candidato ed il tipo di progetto. Gli elementi di competenza descritti nel presente manuale sono un riferimento costante nella conduzione e nella valutazione del colloquio. Il numero degli elementi di competenza che devono essere trattati durante il colloquio e la relativa durata, sono illustrati nella tabella 2.8.
Tab. 2.8 - Caratteristiche del colloquio per i livelli di certificazione A,B,C

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IPMA liv. A
Numero di valutatori Durata 2 2-2,5 ore
IPMA liv. B
2 1,5-2 ore
IPMA liv. C
2 1 ora
Numero Elementi di Competenza

Elementi di Competenza Tecnica Elementi di Competenza Comportamentale Elementi di Competenza Contestuale Totale 5-6 4-5 4-5 13-16 6-7 3-4 3-4 12-15 7-8 2-3 2-3 11-14
2.2.9 Decisioni sulla certificazione

Il ruolo del Certification Body quello di valutare la professionalit della persona, non quello di fornire training o preparazione agli esami. Il Certification Body fornisce al candidato le informazioni sul processo di certificazione. I valutatori coinvolti in un processo di certificazione sono indipendenti e non rispondono a domande poste dai candidati; essi possono segnalare al candidato, tramite il Certification Body, la mancanza o linsufficienza di informazioni nella documentazione iniziale ed invitarlo a fornirle. Il Certification Body, dopo le prime fasi del processo di certificazione ed in base ai documenti inviati dal candidato ed esaminati dai valutatori, decide se il candidato stesso pu continuare o deve interrompere il processo. I valutatori, seguendo i passi descritti nel processo per ciascun livello di certificazione, giudicano le conoscenze e le esperienze maturate dal candidato con riferimento costante agli elementi di competenza descritti nel presente manuale. Nel caso i due valutatori non raggiungano un giudizio comune sul risultato dellesame di certificazione, il Certification Body prevede lintervento di un terzo valutatore. Il Certification Body decide sulla base dei risultati conseguiti tramite il processo di valutazione. Nel caso in cui il candidato voglia conoscere le ragioni dellesito negativo, sar il leader del gruppo dei valutatori, insieme ad un rappresentante del Certification Body, che le dovr comunicare. LIPMA incoraggia lo scambio di valutatori con i Certification Body di altre nazioni, al fine di scambiare esperienze e migliorare il processo di certificazione; al termine, i valutatori coinvolti inviano un report con le proprie osservazioni ai rispettivi Certification Body.
2.2.10 Fasi del processo di Ricertificazione

In prossimit della scadenza del periodo di validit del certificato conseguito per i livelli A, B, C e D (5 anni), il candidato pu chiedere di rinnovare la propria certificazione, a meno che non abbia deciso, nel frattempo, di certificarsi ad un livello superiore rispetto al precedente. Normalmente il processo di tipo documentale, cio deve fornire allItalian Certification Body levidenza, tramite adeguata documentazione, che il candidato ha proseguito, nel periodo, ad occuparsi di Project Management secondo quanto richiesto da IPMA per ciascun livello di certificazione. Infatti, il fuoco sulle attivit di Project Management, sugli incarichi e sulla prosecuzione dello sviluppo professionale che la persona ha effettuato a partire dallultima certificazione (o ricertificazione) conseguita. Le fasi del processo sono schematicamente illustrate nella tabella 2.9.
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Tab. 2.9 - Fasi obbligatorie e facoltative nel processo di Ricertificazione livelli A, B, C, D Fasi del processo di Ricertificazione
Informazione sulla scadenza del certificato Modulo dadesione, curriculum vitae Lista aggiornata di progetti, programmi e portafoglio progetti sviluppati nel periodo Autovalutazione aggiornata Attivit di Project Management ed incarichi Evidenza/documentazione sulla prosecuzione dello sviluppo professionale Referenze Colloquio (in caso di dubbio da parte dei valutatori) Decisione finale sulla ricertificazione: invio certificato, registrazione
Livelli di certificazione IPMA A B C D

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X -X --X
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2.3
SCHEMA GENERALE DELLA CERTIFICAZIONE
Il processo di certificazione basato sulla valutazione della competenza del candidato. La competenza linsieme di conoscenza, attitudini personali, capacit ed esperienza, necessarie per esercitare con successo una determinata funzione. Per aiutare i candidati a misurarla ed a svilupparla ed, anche, per supportare i valutatori a giudicarla, la competenza stata scomposta secondo tre dimensioni, o direttrici o gruppi: Dimensione Tecnica Dimensione Comportamentale Dimensione Contestuale. Nel Manuale delle Competenze edizione 4, datato 1 Gennaio 2008, linsieme di tali competenze relative alla disciplina del Project Management viene indicato come Occhio delle Competenze. Locchio simboleggia la Lucidit nellApproccio, la Chiarezza nella Impostazione e nella Gestione dei Progetti, la Visione dInsieme che un Project Manager deve avere nel proprio bagaglio professionale.
Competenze Contestuali
Competenze Comportamentali
Competenze Tecniche
Ciascun gruppo contiene un insieme di elementi di competenza, che coprono gli aspetti pi importanti relativi alla impostazione, alla gestione ed al controllo dei progetti, indipendentemente dal settore in cui opera. Le Competenze Tecniche descrivono le metodologie e gli approcci fondamentali per limpostazione e per la gestione dei progetti. Complessivamente sono 20 elementi che coprono: Lintero progetto, il programma o il portafoglio progetti per soddisfare ai requisiti fissati dalle parti interessate Lorganizzazione del lavoro del progetto, del programma o del portafoglio progetti La realizzazione degli obiettivi fissati per il progetto Lavanzamento attraverso tutte le fasi del progetto, gli stadi che attraversa un programma e tutti i periodi in cui si articola un portafoglio progetti. Le Competenze Comportamentali trattano i temi relativi alle capacit personali e di relazione con tutti gli attori coinvolti nel progetto. Si articolano in 15 elementi che riguardano: Il ruolo del project manager Gli elementi di competenza correlati ai rapporti del Project Manager sia allinterno sia allesterno del progetto Gli elementi di competenza pi comunemente utilizzati con riferimento allintero progetto ed alle parti coinvolte Gli elementi correlati con leconomia, la societ, la cultura, la storia.
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Le Competenze Contestuali descrivono gli elementi di competenza relativi al contesto in cui si svolge il progetto e coprono la competenza del project manager nel gestire le relazioni con lorganizzazione permanente e labilit di operare in unorganizzazione orientata ai progetti. Tali competenze sono suddivise in 11 elementi e sono riconducibili al: Ruolo del Project Management allinterno dellorganizzazione permanente della societ Interrelazioni fra Project Management e gli enti che gestiscono il business della societ. La tabella 2.10 mostra come le tre dimensioni che raggruppano le competenze si articolano negli elementi riconosciuti e definiti dallIPMA.
Tab. 2.10 - Panoramica degli elementi di competenza

1. COMPETENZE TECNICHE 2. COMPETENZE COMPORTAMENTALI 3. COMPETENZE CONTESTUALI
1.01 Successo del Project Management 2.01 Leadership 3.01 Orientamento al progetto 1.02 Parti interessate 2.02 Coinvolgimento e motivazione 3.02 Orientamento al programma 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto 2.03 Autocontrollo 3.03 Orientamento al portafoglio prog. 3.04 Sviluppo del progetto, 1.04 Rischi ed opportunit 2.04 Ascendente programma, portafoglio progetti 1.05 Qualit 2.05 Approccio sereno 3.05 Organizzazione permanente 1.06 Organizzazione del progetto 2.06 Apertura 3.06 Business 1.07 Lavoro di gruppo 2.07 Creativit 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie 1.08 Risoluzione dei problemi 2.08 Orientamento ai risultati 3.08 Gestione del personale 1.09 Struttura di progetto 2.09 Efficienza 3.09 Salute, sicurezza e ambiente 1.10 Scopo e risultati 2.10 Consultazione 3.10 Finanza 1.11 Prog. Temporale; fasi del progetto 2.11 Negoziazione 3.11 Aspetti legali 1.12 Risorse 2.12 Conflitti e crisi 1.13 Costi e finanza 2.13 Affidabilit 1.14 Approvvigionamenti e contratti 2.14 Apprezzamento dei valori 1.15 Varianti 2.15 Etica 1.16 Controllo e rapporti di progetto 1.17 Informazione e documentazione 1.18 Comunicazione 1.19 Avviamento del progetto 1.20 Chiusura del progetto
Ciascun elemento di competenza del Project Management si compone sia di conoscenze teoriche che di esperienza. LIPMA ha fissato, per ogni livello di certificazione, il mix di competenze tecniche, comportamentali e contestuali richieste. Dalla tabella sotto riportata si evidenzia come le competenze di tipo manageriale sono richieste in maniera crescente rispettivamente per i livelli di certificazione C, B ed A. Pertanto, la tabella 2.11 fornisce al candidato: - una precisa indicazione dellampiezza delle conoscenze che deve avere in funzione del livello di certificazione richiesto - ai valutatori la quantit di elementi di competenza da verificare nel corso degli esami.
Tab 2.11 - Peso dei gruppi di competenza per i livelli IPMA A, B, C e D

Competenze IPMA livello A (%) IPMA livello B (%) IPMA livello C (%) IPMA livello D (%) Tecniche 40 50 60 70 Comportamentali 30 25 20 15 Contestuali 30 25 20 15
I requisiti di conoscenza ed esperienza suggeriti da IPMA (Taxonomy), che variano in funzione del livello di certificazione, rappresentano il punteggio atteso per ciascun candidato, sono riportati nella tabella 2.12, mentre le istruzioni per effettuare lautovalutazione sono riportate nellAppendice 1.
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Tab 2.12 - Punteggi attesi di conoscenza ed esperienza (IPMA Taxonomy)

Competenze Conoscenza Esperienza IPMA Livello A (da 0 a 10) 7 7 IPMA Livello B (da 0 a 10) 6 6 IPMA Livello C (da 0 a 10) 5 4 IPMA Livello D (da 0 a 10) 4 (consigliabile)
2.4
TIPOLOGIE DI PROGETTI
Il presente paragrafo riporta i concetti generali relativi a Progetto", a Programma ed a Portafoglio Progetti e le principali interelazioni tra loro.
2.4.1 Il Progetto
Un progetto unoperazione, con forti vincoli di tempi e di costi, che ha lo scopo di realizzare un insieme di risultati (deliverables), al fine di raggiungere gli obiettivi del progetto, rispettando i requisiti fissati e gli standard di qualit richiesti. Il Project Management di un progetto coinvolge, normalmente, sia singoli specialisti sia project manager esperti (senior), cio si spazia, secondo la metodologia IPMA, dal livello di certificazione D sino al livello B.
2.4.2. Il Programma progetti

Il programma consiste in un insieme di progetti tra loro correlati, che possono richiedere anche interventi sullorganizzazione, che hanno il fine di raggiungere un obiettivo strategico e realizzare ben definiti obiettivi di business. La gestione di un programma progetti coinvolge, di solito, project manager esperti (senior), livello di certificazione B di IPMA. A volte lorganizzazione (o la societ) pu decidere, per realizzare un particolare progetto o un programma o un insieme di progetti che rivestono particolare valenza strategica, di nominare un direttore per la gestione dellintera iniziativa, livello di certificazione A di IPMA.
2.4.3. Il Portafoglio progetti

Il Portafoglio progetti consiste in un insieme di progetti e/o di programmi, che non sono necessariamente correlati tra loro, ma che sono gestiti in maniera integrata per motivi di coordinamento, controllo ed ottimizzazione della gestione. Il Portafoglio progetti viene, di norma, affidato ad un Direttore di Progetti, livello di certificazione A di IPMA (vedi anche la descrizione al precedente par. 2.1.1 - Certified Projects Director - IPMA Livello A). La gestione di un Portafoglio progetti consiste, essenzialmente, nel coordinare i progetti o i programmi di unorganizzazione, nellottimizzare limpiego complessivo delle risorse, bilanciando il profilo di rischio complessivo, nel gestire lo svolgimento dei progetti in relazione alla strategia ed alle priorit fissate dallorganizzazione per raggiungere gli obiettivi di budget. Il responsabile di un Portafoglio progetti deve, da un lato ricevere dallAlta Direzione le deleghe e le leve adeguate per raggiungere gli obiettivi strategici voluti dallorganizzazione, dallaltro deve essere in grado di analizzare, valutare e proporre allAlta Direzione nuovi progetti da inserire nel Portafoglio ed, eventualmente, quali devono essere abbandonati per sposare i limiti imposti dalle risorse e dal budget disponibile con gli obiettivi di business fissati dalla strategia della societ.
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Al responsabile di un Portafoglio progetti, spesso indicato nelle organizzazione di origine anglosassone come Portfolio Manager, rispondono un certo numero di project manager e/o program manager che sono responsabili della gestione dei singoli progetti che costituiscono lo stesso Portafoglio. Spesso, in molte organizzazioni, il Portfolio Manager una funzione permanente della struttura organizzativa.
2.4.4. Lufficio di Project Management (Project Management Office)

Lufficio di Project Management, spesso indicato come Project Management Office anche nelle organizzazioni Italiane, fa parte della organizzazione permanente della societ. Il suo compito principale quello di fornire supporto, standard e linee guida ai responsabili dei differenti progetti, programmi o portafoglio progetti, sia per la programmazione del lavoro sia per il controllo del progetto tramite la raccolta dei dati e dei parametri di controllo. Tali dati sono adeguatamente consolidati e forniti nella forma appropriata ai responsabili al fine di verificare che i progetti siano in linea con la strategia e con gli obiettivi fissati dalla societ. Nel caso di progetti di rilevanti dimensioni e complessit, a volte viene creato un ufficio, allinterno del progetto stesso, dedicato alla programmazione ed al controllo del progetto o del programma.
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2.5 ORGANIZZAZIONE DELLA CERTIFICAZIONE IPMA La certificazione viene condotta, nei vari paesi membri dellIPMA, dai Certification Body locali. I criteri che guidano il sistema di certificazione sono gli stessi in tutti i paesi. Il sistema e le procedure di certificazione di ogni Certification Body sono emanate e tenute sotto controllo da parte degli organismi dellIPMA, secondo lo schema organizzativo sottoriportato.
Fig. 2.1 - Lorganizzazione della certification validation IPMA
Le unit e le funzioni organizzative sono: I Certification Body, designati dalle associazioni nazionali riconosciute dallIPMA, sono responsabili del programma di certificazione LIPMA Certification Validation Panel, formato dai rappresentanti dei Certification Body nazionali e dei loro valutatori, ha lo scopo di interscambiare le esperienze ed emettere raccomandazioni per migliorare il sistema IPMA di certificazione e di valutazione. Sono previste attivit sistematiche di audit presso i Certification Body nazionali, per verificare il livello di qualit del processo di valutazione e raccomandare le migliorie da apportare LIPMA Certification Validation Management Board opera e migliora il sistema universale IPMA e valida le attivit dei Certification Body nazionali LIPMA Executive Board, con un Vice-president dedicato alla Certificazione, e lIPMA Council of Delegates hanno la responsabilit delle decisioni generali relative alla
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qualificazione del processo di certificazione ed al programma delle competenze; nominano il Certification Management Board Il Certification Body responsabile dei propri standards e delle valutazioni. Le principali unit organizzative di un Certification Body sono: Il management Il comitato di schema Il comitato di appello I collegio dei valutatori La segreteria. Il Certification Body soddisfa ai requisiti della procedura ISO/IEC 17024.
2.6
RIFERIMENTI NORMATIVI
Il sistema di Certificazione Universale IPMA si basa sui seguenti standard internazionali: IPMA Competence Baseline (ICB) version 3.0 ICRG IPMA Certification Regulations and Guidelines version 3.1 UNI CEI EN - ISO/IEC standard 17024: Requisiti generali per gli organismi che operano nella certificazione del personale Luglio 2004 Ciascun Certification Body applica lIPMA Competence Baseline (ICB) version 3.0, che viene tradotto nella lingua ufficiale del Paese. I Certification Body nazionali hanno la facolt di introdurre, in aggiunta ai contenuti dellICB version 3, standard e linee guida specifiche, caratteristiche della propria cultura, ed i riferimenti alla legislazione nazionale.
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CAPITOLO 3
DESCRIZIONE DEGLI ELEMENTI DI COMPETENZA
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Il capitolo 3 contiene la descrizione dei 46 Elementi di Competenza, raccolti in tre gruppi: le Competenze Tecniche, le Competenze Comportamentali e le Competenze Contestuali.
Orientamento al Progetto Orientamento al Programma Progetti Orientamento al Portafoglio Progetti Sviluppo del Progetto, Programma, Portafoglio Progetti Organizzazione Permanente Business Sistemi, Prodotti e Tecnologie Gestione del Personale COMPETENZE Salute, Sicurezza ed Ambiente TECNICHE Finanza A s p e t t i L e g a l i COMPETENZE
COMPORTAMENTALI
Leadership Coinvolgimento e Motivazione Autocontrollo Ascendente Approccio Sereno Apertura Creativit Orientamento ai Risultati Efficienza Consultazione Negoziazione Conflitti e crisi Affidabilit Apprezzamento dei Valori Et i c a
Orientamento al Progetto Orientamento al Programma Progetti Orientamento al Portafoglio Progetti Sviluppo del Progetto, Programma, Portafoglio Progetti Organizzazione Permanente Propriet Letteraria Riservata ANIMP E vietata la riproduzione anche parziale se non esplicitamente autorizzata Business Italian Project Management Academy - Manuale delle Competenze di Project Management Sistemi, Prodotti e Tecnologie Gestione del Personale
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COMPETENZE COMPORTAMENTALI
Leadership Coinvolgimento e Motivazione Autocontrollo Ascendente Approccio Sereno Apertura Creativit Orientamento ai Risultati Efficienza Consultazione Negoziazione Conflitti e crisi Affidabilit Apprezzamento dei Valori Etica
COMPETENZE TECNICHE
Successo del Project Management Parti Interessate Requisiti ed Obiettivi del Progetto Rischi ed Opportunit Qualit Organizzazione di Progetto Lavoro di Gruppo Risoluzione dei Problemi Struttura di Progetto Scopo e Risultati Programmazione Temporale e Fasi del Progetto Risorse Costi e Finanza Approvvigionamenti e Contratti Varianti Controllo e Rapporti di Progetto Informazione e Documentazione Comunicazione Avviamento del Progetto Chiusura del Progetto
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1 ELEMENTI DI COMPETENZA TECNICA

Questa sezione descrive gli Elementi di Competenza Tecnica. Gli Elementi di Competenza del gruppo Tecnico (Technical) sono richiesti per gestire limpostazione, lavviamento, la realizzazione, e la chiusura di un progetto. Limportanza o il peso delle singole competenze variano in funzione sia della tipologia che della situazione specifica in cui si svolge il progetto.
Fig. 3.1 - Elementi di Competenza Tecnica
COMPETENZE TECNICHE
La descrizione dogni Elemento di Competenza di questo gruppo contiene una descrizione generale, una lista di Possibili passi esecutivi e di Argomenti correlati. La conoscenza e lesperienza richieste per lelemento trattato e per ognuno dei livelli IPMA sono descritte nel paragrafo Competenza chiave per il livello, mentre i Principali riferimenti indicano la relazione con gli altri Elementi di Competenza. Pertanto, gli Elementi di Competenza vanno sempre presi in considerazione collegandoli fra loro e, a tal fine, la sezione Principali riferimenti utile per avere un approccio integrato al progetto che tenga in considerazione contemporaneamente gli Elementi di Competenza sia Tecnica, sia Comportamentale sia Contestuale.
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La conoscenza e la comprensione degli elementi di Competenza Tecnica, riportati qui di seguito, sono fondamentali per la valutazione nel processo di certificazione. Si riporta, qui di seguito, la profondit di conoscenza e desperienza richiesta per le Competenze Tecniche, in funzione dei diversi livelli di certificazione IPMA. IPMA livello A: Il candidato deve dimostrare lefficace applicazione degli elementi di Competenza Tecnica nel coordinamento di progetti e/o programmi, allinterno dello scopo del portafoglio progetti o del programma, nel rispetto della strategia stabilita dallorganizzazione o dalla societ a cui appartiene. Il candidato ha guidato i responsabili di (sotto) programmi o di progetti nello sviluppo delle loro Competenze Tecniche. Il candidato stato, inoltre, coinvolto nellapplicazione degli Elementi di Competenza Tecnica in programmi, progetti o portafoglio progetti ed ha contribuito allo sviluppo della professione di project manager attraverso pubblicazioni o concetti innovativi sullargomento. IPMA livello B: Il candidato deve dimostrare lefficace applicazione degli Elementi di Competenza Tecnica in situazioni di progetti ad elevata complessit. Il candidato ha guidato altri project manager per quanto riguarda il loro sviluppo delle Competenze Tecniche. IPMA livello C: Il candidato deve dimostrare di aver applicato gli Elementi di Competenza Tecnica nella gestione di progetti di limitata complessit. Il candidato potrebbe avere la necessit di affinare ulteriormente le proprie capacit relative alle Competenze Tecniche. IPMA livello D: Viene verificata solamente la conoscenza degli Elementi di Competenza Tecnica e le modalit per la loro applicazione.
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1.01 Successo del Project Management Il successo del Project Management lapprezzamento dei risultati ottenuti, tramite la gestione del progetto, da parte dei committenti o, pi in generale, da parte delle parti Interessate alla realizzazione del progetto. Lobiettivo fondamentale dei manager, che gestiscono un progetto, un programma o un portafoglio progetti, di raggiungere il successo: a tal fine essi devono conoscere sin dallinizio quali sono i criteri adottati per valutare il loro successo o, eventualmente, il loro insuccesso. Definire questi criteri con chiarezza uno dei pi importanti requisiti nella fase davviamento di un nuovo progetto. In generale, il criterio adottato per definire il successo di un progetto, di un programma o di un portafoglio di progetti il raggiungimento degli obiettivi fissati nel rispetto dei vincoli concordati. Il successo delle attivit di Project Management correlato al successo del progetto, in quanto non sempre le due condizioni coincidono. Ad esempio possibile condurre unattivit di Project Management con successo nella gestione di un progetto che, tuttavia, deve essere interrotto durante la sua realizzazione a causa di nuove strategie decise dalla societ. La gestione di un progetto viene, a volte, considerata come un sotto-progetto dellintero progetto. Cos come devono essere definiti e gestiti il contesto in cui si svolge un progetto, lo scopo, i deliverables, le responsabilit, i vincoli ed i costi cos devono essere definite, pianificate e controllate le attivit relative alla gestione del Progetto. Fondamentale per il successo della gestione del progetto lintegrazione: essa, infatti, richiede di collegare e combinare insieme i requisiti del progetto, le attivit da svolgere ed i risultati al fine di raggiungere gli obiettivi ed un buon esito finale. Quanto pi elevate sono la complessit del progetto e le aspettative delle Parti Interessate, tanto maggiore dovr essere lattenzione verso un approccio pi raffinato allintegrazione. Il Project Management supervisiona le attivit necessarie per combinare insieme ed integrare i piani dettagliati. Il Project Management integra tutti i singoli piani, come il piano della qualit, il piano per la gestione delle Parti Interessate, il piano relativo alla comunicazione, il piano degli acquisti, il contratto e la lista dei deliverables. I piani del progetto devono essere accettati ed approvati da coloro che sono coinvolti nel progetto e comunicato alle Parti Interessate, con un appropriato livello di dettaglio adeguato alle esigenze di ciascuno di loro.
Possibili passi esecutivi 1. Analizzare il progetto e il relativo contesto, incluse le decisioni gi prese e la documentazione esistente; 2. Sviluppare una modalit di gestione del progetto basata sui requisiti del progetto, discutere la proposta con le Parti Interessate e concordare con il Cliente la parte del contratto relativa alla gestione del progetto; 3. Pianificare la gestione del progetto, costituire il team di progetto, definire le metodologie, le tecniche e gli strumenti da utilizzare; 4. Pianificare le procedure dintegrazione, inclusa la gestione del contesto ed eliminare le incompatibilit; 5. Realizzare e controllare i piani del progetto e le modifiche, preparare i rapporti sullefficacia del Project Management; 6. Raccogliere i risultati raggiunti e relativi commenti, comunicarli alle Parti Interessate; 7. Valutare i successi e gli insuccessi nella gestione del progetto e trasferire ed applicare lesperienza maturata ai progetti futuri.
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Argomenti correlati Aspettative delle Parti Interessate Integrazione Valutazione del Project Management Controlli del Project Management Piani di progetto e Project Management Pianificazione e contratti Standard e regolamenti di Project Management Criteri di successo e dinsuccesso del Project Management
Competenza chiave per il livello A. Ha diretto con successo la gestione dimportanti programmi e/o di un portafoglio di una societ o di un unit organizzativa B. Ha gestito con successo un progetto complesso. C. Ha gestito con successo un progetto di limitata complessit. D. Possiede le conoscenze di Project Management per applicarle alla gestione di un progetto.
Principali riferimenti 1.02 Parti interessate, 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto, 1.04 Rischi ed opportunit, 1.05 Qualit, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.09 Strutture di progetto, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.15 Varianti, 1.18 Comunicazione, 1.19 Avviamento del progetto, 1.20 Chiusura del progetto, 2.01 Leadership, 2.03 Autocontrollo, 2.04 Ascendente, 2.05 Approccio sereno, 2.06 Apertura, 2.08 Orientamento ai risultati, 3.01 Orientamento al progetto, 3.02 Orientamento al programma, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.06 Business
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1.02 Parti interessate

Le Parti Interessate (Parti Interessate il termine approvato dallente normatore internazionale ISO che stato adottato nel presente documento; Stakeholders un sinonimo usato al posto di Parti Interessate; Cliente usato nel testo per identificare un sotto-gruppo di Parti Interessate) sono persone o gruppi che sono interessati alla realizzazione ed al successo del progetto, oppure che subiscono vincoli o conseguenze a causa del progetto stesso. Il project manager dovr identificare tutte le Parti Interessate, individuare i rispettivi interessi nel progetto e stabilire tra questi limportanza e le priorit. Tenere nella dovuta considerazione lelemento di competenza qui descritto Parti Interessate migliorer le possibilit di successo del progetto. Il progetto vincolato dal contesto in cui si svolge e pu essere adattato al fine di raggiungere le richieste delle Parti Interessate. Inoltre, le aspettative delle Parti Interessate devono essere gestite nel corso della realizzazione. Come ausilio alla gestione delle Parti Interessate al progetto, i project manager possono attivare canali interni ed esterni sia formali sia informali (societ, agenzie, enti, dirigenti, esperti, impiegati, opinion leader). Tutte le Parti Interessate possono influenzare il progetto direttamente o indirettamente. Le aspettative delle Parti Interessate, la maturit organizzativa e le metodologie di Project Management, gli standard utilizzati, i problemi, le tendenze ed i poteri, hanno un peso sul modo con il quale il progetto concepito e sviluppato. I Project Manager dovrebbero essere attenti nel mantenere un monitoraggio aggiornato sulle Parti Interessate e sulle persone che le rappresentano. In particolare, nel caso in cui una nuova parte sia coinvolta nel progetto o ci sia un cambio del rappresentante, il Project Manager dovrebbe considerare il possibile impatto del cambiamento ed assicurare che la nuova parte o la nuova persona sia adeguatamente informata sul progetto.
Possibili passi esecutivi 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Identificare e dare priorit alle necessit delle Parti Interessate. Analizzare i loro interessi e requisiti. Comunicare alle Parti Interessate quali dei loro requisiti potranno essere realizzati dal progetto. Sviluppare una strategia che tenga conto delle Parti Interessate. Includere gli interessi e le aspettative delle Parti Interessate nel piano del progetto: nei requisiti, negli obiettivi, nello scopo, nei deliverables, nel programma temporale e nei costi. Comprendere nellambito della gestione dei rischi i pericoli e le opportunit relative alle Parti Interessate. Definire il processo decisionale fra il gruppo di lavoro e le Parti Interessate. Garantire che le Parti Interessate siano soddisfatte in tutte le fasi del progetto. Seguire un piano per la gestione delle Parti Interessate. Eseguire, comunicare e gestire i cambiamenti al piano relativo alle Parti Interessate. Documentare lesperienza maturata ed applicarla ai futuri progetti.
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Argomenti correlati Canali interni ed esterni Strategia di comunicazione con le Parti Interessate Interessi e soddisfacimento delle Parti Interessate Piano di gestione delle Parti Interessate Gestione delle aspettative Posizione del progetto allinterno del business collegato al programma, al portafoglio e allorganizzazione Contesto del progetto
Competenza chiave livello A. Ha diretto con successo la gestione delle Parti Interessate per importanti programmi e/o portafoglio di una societ o di un unit organizzativa. B. Ha gestito con successo il coinvolgimento delle Parti Interessate in un progetto complesso. C. Ha gestito con successo il coinvolgimento delle Parti Interessate in un progetto di limitata complessit. D. Possiede le conoscenze richieste per la gestione delle Parti Interessate ed in grado di applicarle.
Principali riferimenti 1.01 Successo del Project Management, 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto, 1.04 Rischi ed opportunit, 1.05 Qualit, 1.06 Organizzazione di progetto, 1.10 Scopo e risultati intermedi, 1.13 Costi e finanza, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.15 Varianti, 1.18 Comunicazione, 2.01 Leadership, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.04 Ascendente, 2.06 Apertura, 2.07 Creativit, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.12 Conflitti e crisi, 2.13 Affidabilit, 2.14 Apprezzamento dei valori, 2.15 Etica, 3.01 Orientamento al progetto, 3.02 Orientamento al programma, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti
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1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto

Le gestione dei requisiti consiste nellidentificazione, definizione e condivisione del progetto al fine di far convergere le esigenze e le aspettative delle parti interessate, specialmente quelle dei clienti e degli utenti. I requisiti del progetto derivano dalle esigenze del cliente, le quali sono condizionate dalle opportunit e dai rischi. Sono, quindi, sviluppati il modello di business ed la strategia del progetto. La strategia una visione ad alto livello su come raggiungere gli obiettivi dellorganizzazione. La strategia rivista periodicamente (ad esempio durante il ciclo di vita di un sistema o di un progetto ed in ciascuna fase), cosi come in aree specifiche della gestione (ad esempio gli acquisti). Lo scopo del progetto di generare valore per le Parti Interessate (Stakeholders). La strategia di progetto una visione ad alto livello, mirata al raggiungimento dello scopo del progetto. Gli obiettivi del progetto sono, fondamentalmente, il raggiungimento dei risultati finali concordati, con particolare attenzione ai risultati attesi (deliverables), nei tempi richiesti, entro i limiti di budget e entro parametri di rischio definiti accettabili. Gli obiettivi di progetto sono costituiti da un insieme di traguardi che i gestori del progetto, del programma e del portafoglio progetti devono raggiungere per fornire i benefici attesi alle Parti Interessate. La fase di sviluppo del progetto comprende la stesura dei piani del progetto e la conclusione dello studio di fattibilit. Nelle prime fasi di sviluppo del progetto importante disporre di una valutazione pi realistica possibile dello stesso. La valutazione comprende lanalisi del progetto proposto, la decisione di investire su quel progetto piuttosto che su altri o su altre opportunit di business. Tale valutazione un prerequisito che attesta che ci sono adeguati elementi a sostegno della richiesta dautorizzazione ad investire sul progetto proposto. Una volta che lorganizzazione ha approvato linvestimento sul progetto, il responsabile del progetto deve generare una documentazione che ne definisce lo scopo, gli obiettivi e i risultati attesi (deliverables), il budget, lo sviluppo temporale, i momenti in cui saranno effettuate le revisioni e la composizione del team. Un processo continuo di revisione fornir una valutazione degli obiettivi di progetto raggiunti, in riferimento con quelli previsti e con i criteri daccettazione concordati allinizio. Il risultato di un progetto pu essere considerato pi soddisfacente per alcune delle Parti Interessate e meno per altre.
Possibili passi esecutivi 1. Raccogliere tutti i requisiti di progetto, documentarli e condividerli. 2. Sviluppare un modello di business e le strategie di progetto e sottoporli ad un processo di gestione del cambiamento. 3. Definire gli obiettivi del progetto, valutare il progetto, effettuare lo studio di fattibilit e definire il piano del progetto. 4. Comunicare lo stato di avanzamento ed i cambiamenti. 5. Identificare i contenuti associati al raggiungimento dei momenti chiave inseriti nel ciclo di vita del progetto. 6. Valutare la conformit tra gli obiettivi del progetto ed i requisiti e cercare di ottenere lautorizzazione per il progetto. 7. Instaurare ed organizzare un processo di revisione del progetto. 8. Documentare ci che si imparato da esperienze pregresse ed applicarlo nei progetti futuri.
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Argomenti correlati Valutazione e identificazione delle priorit Modello di business Documento costitutivo del progetto Contesto del progetto e relativi condizionamenti Definizione del progetto, condivisione degli obiettivi di progetto e delle condizioni del contesto Piani del progetto Gestione dei requisiti di progetto Strategia del progetto Analisi del valore, indicatori di confronto (per esempio: ROI), tecnica Balanced Score Card
Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo la gestione dei requisiti e gli obiettivi di progetto per importanti programmi e/o per un portafoglio di progetti di una societ o di un unit organizzativa. B. Ha gestito con successo la definizione di requisiti e degli obiettivi di un progetto complesso. C. Ha gestito con successo la definizione di requisiti e degli obiettivi di un progetto di limitata complessit D. Ha le conoscenze richieste per la gestione dei requisiti e degli obiettivi di progetto ed in grado di applicarle.
Principali riferimenti 1.01 Successo del Project Management, 1.02 Parti interessate, 1.04 Rischi ed opportunit, 1.05 Qualit, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.10 Scopo e risultati, 1.11 Programmazione temporale e fasi del progetto, 1.13 Costi e finanza, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.15 Varianti, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.19 Avviamento del progetto, 1.20 Chiusura del progetto, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.03 Autocontrollo, 2.04 Ascendente, 2.06 Apertura, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.14 Apprezzamento dei valori, 2.15 Etica, 3.01 Orientamento al progetto, 3.02 Orientamento al programma progetti, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.05 Organizzazione permanente, 3.06 Business, 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie, 3.09 Salute, sicurezza ed ambiente, 3.10 Finanza.
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1.04 Rischi ed opportunit

La Gestione dei rischi e delle opportunit di progetto, un processo iterativo che si articola durante lintero ciclo di vita del progetto, dalla formulazione iniziale dellidea al completamento. Alla chiusura formale del progetto, infatti, le esperienze maturate sono raccolte e analizzate per incrementare le possibilit di successo dei progetti futuri. Il project manager il responsabile del processo di gestione dei rischi e delle opportunit di progetto: il suo compito principale si riassume nel coinvolgimento di tutti gli attori del progetto (interni, esterni, terzi) nelladozione del processo di gestione dei rischi, nel fare in modo che il team ponga attenzione particolare nel segnalare rischi ed opportunit che di volta in volta possono manifestarsi. anche responsabilit del project manager rilevare quando opportuno appoggiarsi a consulenti esterni per supportare il processo della gestione dei rischi. E noto che lincertezza legata alla stima di un parametro di un item si riduce se si scompone litem principale in elementi di maggior dettaglio: analogamente, per la valutazione di un rischio, la somma delle varianze legate allincertezza dei sotto-item minore della varianza collegata allitem principale. Cos, per ridurre la varianza, di conseguenza lincertezza associata alla stima dei costi di progetto, le voci di costo soggette a maggiore incertezza sono scomposte in sotto-item fino ad un livello che garantisca unaccuratezza accettabile ed ammessa dal modello metodologico aziendale. Analogamente, nella stima della durata complessiva di un progetto, sono le durate delle singole attivit ad essere oggetto di valutazione dellincertezza associata. Lanalisi qualitativa di rischi ed opportunit, traccia una valutazione di criticit indotte dai rischi sulla base della magnitudo dellimpatto sugli obiettivi e della probabilit daccadimento. Tale valutazione utilizzata per definire la strategia da adottare per fare fronte al manifestarsi del rischio. Ad esempio, per ciascun rischio possibile mitigarne limpatto, trasferirlo completamente a terzi o condividerne una parte tramite contratti dassicurazione, eliminare definitivamente il rischio, definire adeguate riserve o accettarlo passivamente. Una strategia simile dovrebbe essere adottata anche nel caso dopportunit. In particolare, per tutti i rischi che non sono considerati accettabili e per tutte le opportunit che devono essere perseguite richiesta la definizione di un piano appropriato, che pu interessare molti processi e pu richiedere di operare in tutte le aree delle Competenze di Project Management IPMA. Nel corso del ciclo di vita del progetto possono manifestarsi nuovi rischi ed opportunit mentre altri possono ridimensionarsi o qualche parametro pu variare: fondamentale che il project manager ed il suo team eseguano sistematicamente un controllo accurato ed un aggiornamento del piano di gestione dei rischi. Lanalisi quantitativa dei rischi e delle opportunit si ottiene attraverso tecniche numeriche legate allanalisi probabilistica (metodo Montecarlo, Albero delle decisioni, Scenario Planning), che in grado di fornire una misura degli effetti attesi sugli obiettivi del progetto.
Possibili passi esecutivi Individuare e valutare rischi ed opportunit. Sviluppare un piano dei rischi, condividerlo, portarlo allapprovazione e comunicarlo. Aggiornare i piani che possono essere coinvolti dai rischi contenuti nel piano dei rischi. Aggiornare la valutazione sulla probabilit di poter mantenere gli obiettivi di tempi e costi. Identificare sistematicamente i nuovi rischi, aggiornare quelli esistenti, i relativi piani dei rischi ed il piano del progetto. 6. Controllare lesecuzione del piano dei rischi ed opportunit. 7. Documentare lesperienza maturata ed applicarla ai progetti futuri; aggiornare di conseguenza gli strumenti aziendali per lindividuazione e gestione dei rischi. 1. 2. 3. 4. 5.
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Argomenti correlati Piani per la gestione dei rischi e delle riserve Riserve per la gestione dei costi e dei tempi Expected Monetary Value Analisi di rischio qualitativa: tecniche e strumenti Analisi di rischio quantitativa: tecniche e strumenti Rischi residuali e piani di recupero Responsabile di rischi ed opportunit Strategia di risposta e piani per la gestione dei rischi ed opportunit Attitudine ed avversione ad affrontare rischi ed opportunit Tecniche e strumenti per lindividuazione dei rischi Scenario planning Analisi sensitivit Analisi SWOT (Strenghts, Weakesses, Opportunities, Threats)
Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo rischi ed opportunit per importanti programmi e/o per un portafoglio di progetti di una societ o di un unit organizzativa. B. Ha gestito con successo rischi ed opportunit in progetti complessi C. Ha gestito con successo rischi ed opportunit in progetti di limitata complessit D. Ha le conoscenze necessarie per la gestione di rischi ed opportunit di progetto ed in grado di applicarle.
Principali riferimenti 1.01 Successo del Project Management, 1.02 Parti interessate, 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.11Programmazione temporale e fasi del progetto, 1.13 Costi e finanza, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.15 Varianti, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 2.03 Autocontrollo, 2.07Creativit, 2.11 Negoziazione, 2.12 Conflitti e crisi, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.05 Organizzazione permanente, 3.06 Business, 3.09 Salute, sicurezza ed ambiente, 3.10 Finanza, 3.11Aspetti legali.
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1.05 Qualit
La qualit rappresenta il grado con cui, un insieme di caratteristiche intrinseche, soddisfa i requisiti del progetto. Il sistema di gestione per la qualit di progetto abbraccia tutte le fasi del progetto stesso, la definizione iniziale del progetto, la gestione del team di progetto, i risultati parziali e la chiusura del progetto ed attraversa tutti i processi richiesti per la realizzazione del progetto stesso. La qualit del progetto di responsabilit del management che gestisce il progetto, il programma ed il portafoglio progetti e costituisce una parte della gestione della qualit totale della societ. La gestione della qualit basata sulla partecipazione di tutte le persone coinvolte nel progetto, le quali devono considerare la qualit come le fondamenta su cui si costruisce il progetto. La qualit, attraverso la soddisfazione del Cliente, garantisce il successo a lungo termine del business. La base della qualit del progetto il sistema di gestione per la qualit dellorganizzazione permanente che coinvolta e contribuisce ai processi ed ai risultati del progetto. I membri dellorganizzazione e la Societ ricavano benefici da questo modo di operare. Il sistema di gestione della qualit dellorganizzazione permanente della Societ definisce la politica della qualit, gli obiettivi e le responsabilit e come la qualit deve essere realizzata attraverso il piano della qualit, lutilizzo di procedure operative standard (Standard Operating Procedures = SOP) e dopportune metriche. Aree critiche per la gestione della qualit del progetto sono le interfacce fra i progetti, programmi e portafoglio progetti con lorganizzazione permanente. Il rischio che si corre nel trascurare la qualit, quello di non raggiungere gli obiettivi del progetto, dei programmi e del portafoglio progetti. La funzionalit specificata del prodotto deve esser validata durante lo sviluppo del progetto. Di norma il cliente coinvolto in tali revisioni che accertano la conformit delle prestazioni raggiunte con le specifiche del prodotto. La validazione della qualit del progetto eseguita tramite procedure, quali lassicurazione della qualit (QA) ed audit sul progetto e sul prodotto. Per validare la progettazione del prodotto e per soddisfare i requisiti del cliente in tutte le fasi del progetto, quando possibile, possono essere utilizzati strumenti e metodologie quali il CAD, modelli in scala e/o prototipi (ad es. per beni di consumo o per parti di sistemi complessi). Nel caso in cui il prodotto sia un programma software (ICT), le versioni (release) iniziali, possono essere provate in campo da parte del cliente o da unutenza particolare, al fine di rilevare malfunzionamenti da correggere nelle successive versioni. Nel caso in cui il prodotto sia la documentazione, le versioni ancora in bozza possono essere esaminate al fine di rilevare nelle fasi iniziali eventuali errori. Il collaudo richiesto per provare che i risultati (deliverables) sodisfino le specifiche originali e che non vi sia alcun difetto nascosto, allo scopo di correggerli durante le fasi iniziali ed evitare costosi rifacimenti, che potrebbero essere necessari se i difetti fossero scoperti pi avanti. Le procedure formali da utilizzare per il collaudo e laccettazione devono essere definite nelle fasi iniziali del progetto, preferibilmente durante la definizione del contratto.
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Possibili passi esecutivi 1. Definire il piano della qualit 2. Selezionare, costruire e controllare: Prototipi o modelli Versioni Documentazione. 3. Ottenere lapprovazione per costruire e collaudare la versione finale 4. Mettere in atto lassicurazione ed il controllo della qualit 5. Eseguire i collaudi, documentarli e richiedere lapprovazione dei risultati 6. Proporre ed applicare le azioni correttive; documentare le attivit per eliminare i difetti 7. Documentare lesperienza maturata ed applicarla ai nuovi progetti.
Argomenti correlati Strumenti software per la progettazione, prototipi, modelli, prove e collaudi Metodi per la rilevazione dei difetti e loro eliminazione Efficacia e costo del sistema di gestione della qualit Metriche Gestione della qualit del processo Gestione della qualit del prodotto Procedure operative standard Controllo della documentazione
Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo il sistema di gestione della qualit per importanti programmi e/o per un portafoglio di progetti di una societ o di un unit organizzativa B. Ha gestito con successo il sistema di gestione della qualit in progetti complessi C. Ha gestito con successo il sistema di gestione della qualit in progetti a limitata complessit D. Ha le conoscenze necessarie per la gestione della qualit di progetto ed in grado di applicarle.
Principali riferimenti: 1.01 Successo del Project Management, 1.02 Parti interessate, 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto, 1.04 Rischi ed opportunit, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.17 Informazione e documentazione, 2.06 Apertura, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.10 Consultazione, 2.11 Negoziazione, 2.13 Affidabilit, 2.14 Apprezzamento dei valori, 2.15 Etica, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.05 Organizzazione permanente, 3.06 Business, 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie, 3.09 Salute, sicurezza ed ambiente, 3.10 Finanza.
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1.06 Organizzazione di progetto

Per organizzazione di progetto sintende un gruppo di persone e relative infrastrutture opportunamente organizzate in termini gerarchici, relazionali e di responsabilit e focalizzate al business o, in ogni modo, agli scopi specifici per cui il gruppo stato costituito. Lorganizzazione del progetto comprende la definizione e ladeguamento dei ruoli, della struttura organizzativa e delle risorse in accordo con le esigenze del progetto. Lorganizzazione di un progetto o di un programma progetti ha la peculiarit di essere strettamente correlata al progetto nel senso dessere unica ed a tempo determinato e che si pu modificare nelle varie fasi del ciclo di vita del progetto. Le organizzazioni che si occupano della gestione di un portafoglio di progetti, sono simili alle organizzazioni permanenti e, spesso, sono parte di esse. In ogni caso, in qualunque sistema organizzativo aziendale, lattenzione dovrebbe essere rivolta principalmente ai progetti. Lorganizzazione del progetto e le risorse richieste per la sua realizzazione sono strettamente correlate con gli obiettivi del progetto stesso. Ad esempio, se in un progetto i tempi di consegna sono prioritari rispetto ai costi, si cercher di far confluire sul progetto risorse e mezzi in quantit e qualit. Nel caso in cui il rispetto dei costi particolarmente critico, sar opportuno impiegare e controllare, con particolare attenzione, linsieme delle risorse impiegate ed adottare unorganizzazione snella. I processi e i modelli decisionali che sono previsti ed applicati in unorganizzazione dovrebbero essere ben progettati, applicati in modo appropriato, migliorati di contino e basati sullesperienza. Rispetto alla struttura aziendale permanente, la struttura organizzativa di un progetto ha una vita pi breve e pu cambiare molto pi rapidamente. La progettazione dellorganizzazione del progetto dovrebbe tenere in debita considerazione i condizionamenti che derivano dagli aspetti culturali ed ambientali; inoltre lorganizzazione pu cambiare durante le varie fasi in cui si articola il ciclo di vita del progetto stesso. A volte, il tipo di contratto e le caratteristiche del cliente possono avere un impatto significativo sullorganizzazione del progetto. In alcune situazioni pu ritenersi opportuno rivedere la situazione logistica, nel senso di concentrare in un luogo i componenti del gruppo di progetto, allo scopo di favorire e migliorare il lavoro del gruppo e la comunicazione. Si presentano, anche, situazioni in cui le unit organizzative che partecipano al progetto si trovano ad operare in aree geografiche molto distanti tra loro, a volte in continenti diversi: ci comporta delle difficolt ulteriori alla gestione del progetto sia dal punto di vista organizzativo che gestionale. La prestazione complessiva di unorganizzazione che gestisce un progetto dipende essenzialmente dalle persone che vi fanno parte. Il project manager dovrebbe verificare, con i responsabili delle funzioni interessate, le caratteristiche delle persone individuate per partecipare al progetto. Lideale che il project manager e il responsabile della funzione che rende disponibili le risorse per il progetto, discutano se la persona individuata adatta a ricoprire un determinato ruolo nel gruppo di progetto. Dovrebbero essere prese in considerazione le conoscenze, le capacit e le esperienze del candidato, mentre il project manager dovrebbe anche tener conto delle caratteristiche personali e delle compatibilit caratteriali con gli altri membri del team. Purtroppo, sono frequenti i casi in cui il project manager non coinvolto nella selezione del personale che gli viene assegnato; pertanto deve costituire un gruppo di progetto partendo da un insieme di persone non ancora preparate a lavorare come gruppo e che, quindi, possono presentare, anche, incompatibilit caratteriali.
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Possibili passi esecutivi Definire il tipo dorganizzazione di progetto e le caratteristiche delle risorse da utilizzare. Identificare tutte le unit funzionali della societ che forniranno le risorse al progetto. Definire nellambito del progetto ruoli, responsabilit, interfacce, livelli dautorit e procedure. Ottenere dalle unit organizzative funzionali le risorse richieste. Definire e regolamentare le interfacce con le unit della struttura permanente. Comunicare le decisioni e guidare lorganizzazione del progetto. Mantenere aggiornata e modificare, se necessario, lorganizzazione del progetto durante tutto il suo ciclo di vita 8. Cercare di migliorare continuamente lorganizzazione del progetto. 9. Documentare le esperienze fatte in modo da poterle applicare nei progetti futuri. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Argomenti correlati Modelli decisionali Gestione delle interfacce Organigramma Procedure e processi Valutazione delle risorse e formazione continua del personale Matrice delle responsabilit Impostazione standard delle riunioni Descrizione dei compiti.
Competenza chiave per il livello A. Ha diretto con successo lorganizzazione del progetto per importanti programmi e/o per un portafoglio progetti di una societ o di ununit organizzativa B. Ha gestito con successo lorganizzazione del progetto in progetti complessi C. Ha gestito con successo lorganizzazione del progetto in progetti di limitata complessit D. Ha le conoscenze necessarie per lorganizzazione di un progetto ed in grado di applicarle. Principali riferimenti 1.02 Parti interessate, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.09 Strutture di progetto, 1.12 Risorse, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.19 Avviamento del progetto, 1.20 Chiusura del progetto, 2.01 Leadership, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.04 Ascendente, 2.05 Approccio sereno, 2.07 Creativit, 2.09 Efficienza, 2.10 Consultazione, 2.14 Apprezzamento dei valori, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.06 Business, 3.08 Gestione del personale.
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1.07 Lavoro di gruppo

I progetti sono realizzati da gruppi di persone che vengono riunite appositamente, in funzione delle esigenze e degli obiettivi dei progetti stessi. Il lavoro di gruppo riguarda, specificamente, la gestione e la guida del gruppo di progetto, del modo di lavorare nellambito del team e delle dinamiche che si sviluppano allinterno del gruppo. Il gruppo di progetto si costruisce spesso sia utilizzando le riunioni previste in fase davviamento del progetto (start-up), sia con una preparazione mirata con lausilio di workshop e di seminari che, oltre ai componenti del team, pu prevedere la partecipazione del project manager, e, in alcuni casi, delle altre parti interessate al progetto. Lo spirito del team, cio fare in modo che le persone lavorino bene insieme, pu essere raggiunto attraverso la motivazione dei singoli, la chiara definizione degli obiettivi del team, occasioni informali dincontro e strategie specifiche di supporto. Nel lavoro di gruppo si possono verificare momenti di difficolt e possono emergere problemi causati da diversi fattori quali, ad esempio, criticit tecniche e/o economiche o situazioni di tensione dovute a fattori interni od esterni al gruppo. Problemi possono sorgere per cause legate a differenze culturali e di formazione, ad interessi divergenti, a differenti modalit di lavoro, ma anche alla distanza, se i componenti del team sono dislocati in regioni molto distanti. Lo sviluppo del team dovrebbe seguire un processo ben definito quale, ad esempio: Formazione (Forming) Turbolenza (Storming) Normalizzazione (Norming) Esecuzione (Performing) (vedere pi avanti i possibili passi esecutivi)
Il project manager deve dedicarsi con continuit alla formazione e allo sviluppo sia del gruppo di progetto che dei singoli componenti, iniziando dalla fase di costruzione del team e proseguendo nelloperare come gruppo durante tutte le fasi del progetto fino alla conclusione dello stesso, quando i membri del team tornano alle unit organizzative dappartenenza per essere assegnati a nuovi progetti. Durante la loro permanenza nel gruppo di progetto, i componenti del team dovrebbero essere valutati sistematicamente dal project manager in collaborazione con i responsabili funzionali. Dovrebbero essere poste in evidenza le eventuali necessit di sviluppo e daggiornamento professionale e dovrebbero essere promosse e messe in atto le azioni conseguenti. Nel caso in cui un componente del team presentasse una preparazione inadeguata rispetto allo standard richiesto, si dovr intervenire studiando adeguati interventi.
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Possibili passi esecutivi 1. Formazione: Sviluppare uno spirito comune con riferimento allo scopo del progetto, allappartenenza ed agli impegni assunti. 2. Turbolenza: Assegnare ruoli, responsabilit e compiti al fine di migliorare il controllo, lassunzione di responsabilit e la presa di decisioni, la risoluzione deventuali conflitti 3. Normalizzazione: Definire i criteri su come i membri del team possano lavorare insieme 4. Esecuzione: Sviluppare la collaborazione per conseguire risultati migliori 5. Ritorno delle risorse alle funzioni dappartenenza al termine del progetto, insieme con eventuali mezzi e/o strumenti messi a disposizione 6. Documentare le esperienze fatte in modo da poterle applicare nei progetti futuri
Argomenti correlati Capacit di lavorare allinterno di un gruppo Capacit di cooperare con il management della societ Capacitdi prendere decisioni Capacit di gestire gruppi geograficamente distanti Dinamiche di gruppo Valutazione delle capacit professionali.
Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo un gruppo di lavoro per importanti programmi progetti e/o per un portafoglio progetti di una societ o di un unit organizzativa B. Ha gestito con successo un gruppo di lavoro in progetti complessi C. Ha gestito con successo un gruppo di lavoro in progetti di limitata complessit D. Ha le conoscenze necessarie per gestire un gruppo di lavoro ed in grado di applicarle
Principali riferimenti 1.01 Successo del Project Management, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.12 Risorse, 1.13 Costi e finanza, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.18 Comunicazione, 2.01 Leadership, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.03 Autocontrollo, 2.05 Approccio sereno, 2.12 Conflitti e crisi, 2.14 Apprezzamento dei valori, 2.15 Etica, 3.02 Orientamento al programma progetti, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie, 3.08 Gestione del personale.
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1.08 Risoluzione dei problemi

La maggior parte del lavoro durante tutto il ciclo di vita di un progetto riguarda la definizione dei compiti e la risoluzione dei problemi. La maggior parte dei problemi coinvolgono i tempi, i costi, i rischi e i risultati di un progetto, oppure una combinazione di questi quattro fattori. Le opzioni per risolvere i problemi possono riguardare riduzioni dello scopo del lavoro, incrementare la durata del progetto o fornire ulteriori risorse. Possono essere utilizzate diverse metodologie per la risoluzione dei problemi. Si possono utilizzare delle precise procedure per identificare il problema e le sue cause, sviluppare idee ed alternative per la risoluzione del problema tramite metodologie consolidate quali: Brainstorming, Pensiero Laterale o Thinking Hats. Tali tecniche consentono di valutare le idee generate e di individuare la soluzione pi adeguata alla situazione creatasi e, quindi, di promuovere le azioni appropriate per realizzare la soluzione scelta. Prima di decidere quali azioni intraprendere, necessario consultare e ottenere lapprovazione da parte degli enti e/o delle parti interessate. Qualora sorgano ostacoli durante il processo di risoluzione di un problema, oppure occorra dirimere dei conflitti o affrontare situazioni critiche, tutti questi dovrebbero essere superati mediante un paziente lavoro di negoziazione; nel caso dinsuccesso occorre portare il problema pi in alto nellorganizzazione e/o alle parti interessate. Il gruppo di progetto pu utilizzare le sessioni per la risoluzione dei problemi come utile esercizio di apprendimento. Risolvere problemi con successo contribuisce a rinsaldare il gruppo di progetto.
Possibili passi esecutivi Includere nel piano di progetto, procedure per lidentificazione dei problemi Identificare tempestivamente le necessit di risoluzione dei problemi Analizzare il problema e identificarne le cause Applicare metodi creativi per sviluppare idee utili alla risoluzione del problema Valutare le idee e selezionare la soluzione preferita, coinvolgendo tutte le parti nel momento opportuno del processo di risoluzione dei problemi 6. Implementare e verificare lefficacia della soluzione prescelta, effettuando eventuali azioni correttive 7. Documentare lintero processo ed assicurarsi che siano applicate le esperienze maturate ai progetti futuri Argomenti correlati Identificare e valutare soluzioni alternative Muoversi dal generale al particolare e viceversa Pensare in termini di sistema Analisi dei benefici complessivi Analisi del valore 1. 2. 3. 4. 5.
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Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo i processi di risoluzione dei problemi per importanti programmi progetti e/o per un portafoglio progetti di una societ o di ununit organizzativa. B. Ha gestito con successo i processi di risoluzione dei problemi in progetti complessi C. Ha gestito con successo i processi di risoluzione dei problemi in progetti di limitata complessit D. in possesso delle conoscenze necessarie per la gestione dei processi di risoluzione dei problemi ed in grado di applicarle.
Principali riferimenti 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto, 1.04 Rischi ed opportunit, 1.05 Qualit, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.09 Strutture di progetto, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.15 Varianti, 2.05 Approccio sereno, 2.06 Apertura, 2.07 Creativit, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.09 Efficienza, 2.10 Consultazione, 2.12 Conflitti e crisi, 2.14 Apprezzamento dei valori, 3.01 Orientamento al progetto, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.06 Business.
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1.09
Strutture di progetto
I manager responsabili del portafoglio progetti, del programma progetti o del progetto coordinano le diverse strutture nelle loro rispettive aree di competenza. Il portafoglio consiste di un insieme di progetti e programmi di diverse tipologie, costo, rischio, beneficio, arco temporale, dimensioni, importanza strategica, innovazione e rilevanza geografica. Il responsabile del portafoglio progetti deve avere la capacit di saper analizzare e rappresentare i parametri fondamentali del portafoglio con modalit adeguate per consentire al Top Management di essere informato e di prendere le decisioni opportune. La gestione di un portafoglio progetti unattivit di tipo prevalentemente organizzativo; c un flusso continuo di progetti e programmi, alcuni entrano a far parte del portafoglio dopo essere stati approvati, altri ne escono una volta completati o cancellati. I programmi sono costituiti da progetti tra loro correlati, finalizzati ad un obiettivo comune e presentano alcune delle caratteristiche tipiche del portafoglio progetti, anche se su scala ridotta. A differenza del portafoglio, i programmi sono caratterizzati da un periodo di tempo ben definito in cui devono essere realizzati e da benefici attesi da fornire alle parti interessate. I progetti devono essere scomposti nelle diverse parti che li costituiscono e secondo differenti angolazioni: ad esempio, si pu avere la scomposizione del lavoro da effettuare (Work Breakdown Structure), dellorganizzazione del progetto (Organisation Breakdown Structure), dei costi del progetto (Cost Breakdown Structure), delle strutture informative e della documentazione da produrre. Le strutture di progetto sono il meccanismo chiave per mettere ordine allinterno del progetto sin dallinizio: assicurano che nessun elemento rilevante sia trascurato nella definizione degli obiettivi. Il lavoro pu essere scomposto in elementi, in pacchi di lavoro (Work Packages) ed attivit. Queste entit, o un insieme di esse, sono assegnate ai responsabili che devono individuare e rendere disponibili le risorse; la realizzazione del lavoro viene allocata temporalmente, i costi vengono stimati ed il lavoro viene pianificato, assegnato, controllato sino alla chiusura del progetto . Il lavoro effettuato ed i costi consuntivati sono oggetto del reporting periodico, sono esaminati ed approvati dai responsabili della gestione del progetto, del programma o del portafoglio progetti. Lorganizzazione di progetto pu essere scomposta in sottoprogetti e moduli che rappresentano le diverse parti del progetto e/o le unit organizzative permanenti (Funzioni) a cui appartengono i componenti del gruppo di progetto (ad esempio i piani, gli aspetti finanziari, le infrastrutture, il supporto dei sistemi informativi, la ricerca e sviluppo, i processi, gli acquisti e le forniture, le attrezzature per la produzione ed altro, in funzione della tipologia di progetto). Ciascuno dei sottoprogetti, o dei moduli, deve avere associato ad un responsabile e ad un gruppo di lavoro. Nel caso in cui il responsabile del progetto e/o i componenti del gruppo di progetto non siano sufficientemente esperti, le strutture di progetto devono raggiungere un elevato livello di dettaglio per garantire che tutti gli aspetti di un progetto siano adeguatamente coperti. Il progetto pu essere scomposto nelle sue diverse fasi lungo il cammino critico, evidenziando i risultati intermedi, i momenti in cui devono essere prese le decisioni fondamentali per il progetto (go/stop), le decisioni relative agli investimenti e cos via. I costi possono essere scomposti in termini di periodi di spesa, di costi interni ed esterni, costi fissi e variabili, costi di capitale e ricavi.
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Il flusso informativo associato al progetto pu essere scomposto in insiemi di dati, in informazioni derivanti dai dati del progetto, in conoscenze ottenute tramite le informazioni che consentono di ottenere unoggettiva comprensione dei fenomeni al fine di essere dausilio alle decisioni chiave. Nel caso in cui i dati siano intrinsecamente complessi e quantitativamente numerosi, pu essere necessario utilizzare un database relazionale insieme a strumenti danalisi dei dati e dinterrogazione. La documentazione relativa al progetto deve essere conforme ai formati standard aziendali, ad esempio per la fase di definizione del progetto, per la pianificazione, per lorganizzazione delle diverse tipologie di riunioni, le revisioni del progetto, le revisioni da parte del Top Management, per la gestione della documentazione associata ai risultati del progetto ed altro. Pu essere necessario che i documenti del progetto debbano essere revisionati, archiviati e custoditi sia in formato fisico sia elettronico secondo le modalit fissate dalle procedure.
Possibili passi esecutivi 1. Analizzare il portafoglio, il programma o il progetto e definire le strutture di scomposizione appropriate 2. Assegnare un responsabile a ciascuna struttura 3. Definire i requisiti di ciascuna struttura e come essa dovr operare 4. Definire una modalit per rappresentare graficamente le strutture 5. Elaborare, analizzare e selezionare le strutture 6. Comunicare e controllare le strutture del progetto 7. Mantenere le strutture 8. Documentare le esperienze maturate ed applicare ai futuri progetti, programmi e portafoglio progetti.
Argomenti correlati Sistemi di codifica Database, definizione delle modalit di input/output dei dati Strutture gerarchiche e non gerarchiche Ampiezza e profondit delle strutture La scomposizione del progetto (WBS).
Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo strutture di progetto per importanti programmi, progetti e/o per un portafoglio di progetti di una societ o di un unit organizzativa B. Ha gestito con successo la creazione di strutture di progetto in progetti complessi C. Ha gestito con successo la creazione di strutture di progetto in progetti di limitata complessit D. Ha le conoscenze necessarie per la creazione di strutture di progetto ed in grado di applicarle.
Principali riferimenti 1.01 Successo del Project Management, 1.06 Organizzazione di progetto, 1.10 Scopo e risultati intermedi, 1.13 Costi e finanza, 1.15 Varianti, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.18 Comunicazione, 2.01 Leadership, 2.03 Autocontrollo, 2.07 Creativit, 2.09 Efficienza, 2.13 Affidabilit, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie.
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1.10 Scopo e risultati

Lo scopo di un progetto ne definisce, anche, i confini. Quando i confini del progetto, del programma, o del portafoglio progetti non sono sufficientemente definiti, oppure nel caso in cui eventuali aggiunte e riduzioni al progetto, al programma o al portafoglio progetti non siano adeguatamente documentate, in tutti questi casi molto difficile mantenerne il controllo. Dal punto di vista delle parti interessate al progetto, lo scopo comprende la totalit di tutti i risultati parziali (deliverables) che sono compresi nel progetto stesso. Le soluzioni allinterno dello scopo del progetto evolvono gradualmente, a partire dalla impostazione iniziale del progetto sino alla realizzazione dei risultati attesi (deliverables), attraverso una documentazione che ha un dettaglio crescente in funzione dello stato davanzamento del lavoro. Dal punto di vista delle parti interessate al progetto, lo scopo del lavoro e i deliverables costituiscono il contenuto complessivo del progetto (caratteristiche funzionali, tecniche ed interfacce verso lutente). Il progetto deve realizzare tutto quanto compreso nel suo scopo. In alcuni tipi di progetto lo scopo tiene conto anche dellarea geografica e della tipologia di utente di quella regione nella quale saranno utilizzati i nuovi sistemi. Nella definizione dello scopo del progetto parimenti importante stabilire ci che non compreso e che fuori dallo scopo dello stesso. I risultati parziali (deliverables) di un progetto, o di un programma o di un portafoglio progetti condotto con successo, sono costituiti dai beni tangibili o intangibili realizzati per il cliente. Essi sono formati da disegni, schemi, descrizioni, modelli, prototipi, sistemi e prodotti di diverse tipologie. I deliverables non sono solamente il prodotto venduto o il servizio attivato al termine del progetto, ma comprendono anche i processi operativi, le trasformazioni organizzative ed i cambiamenti delle risorse umane necessari per garantire che unorganizzazione operi con successo. I deliverables di un progetto sono concordati con le parti coinvolte e sono classificati secondo la loro priorit (ad esempio: necessari; auspicabili). Infatti, nel caso di vincoli temporali stringenti, i deliverables a pi bassa priorit potrebbero non essere realizzati. La configurazione e le specifiche dei deliverables devono essere conformi con i requisiti e gli obiettivi del progetto. Il Project Management deve comprendere e gestire il contenuto del progetto, i requisiti del lavoro e larco temporale disponibile. La configurazione definita come la struttura funzionale e fisica dei deliverables del progetto, cos come definita nella documentazione di progetto e realizzata nei deliverables prodotti nel corso del progetto stesso. La gestione della configurazione contribuisce a ridurre dimenticanze ed errori nella progettazione di un deliverables, attraverso un processo sistematico di stesura e di approvazione dei relativi documenti. Insieme alla gestione della configurazione, la gestione delle modifiche in corso dopera permette, anche, di mantenere traccia delle modifiche del progetto.
Possibili passi esecutivi 1. 2. 3. 4. Definire requisiti ed obiettivi delle parti interessate Concordare con le parti interessate gli adeguati deliverables Definire lo scopo del progetto e il relativo controllo in tutte le fasi della realizzazione Aggiornare scopo e deliverables nel momento in cui le modifiche sono concordate con le parti interessate 5. Controllare la qualit dei deliverables 6. Consegnare formalmente i deliverables alle parti interessate 7. Documentare lesperienza maturata e applicarla nei progetti futuri.
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Argomenti correlati Gestione delle modifiche Gestione della configurazione Metodi per la progettazione ed il controllo dei deliverables Documentazione e coerenza dei risultati Interfacce Nuovi deliverables o introduzione di modifiche e relative prestazioni Nuove, o modifiche, alle Funzioni organizzative Nuovi, o modifiche, a prodotti fisici o servizi e relative prestazioni Definizione dello scopo.
Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo lo scopo del progetto ed i deliverables per importanti programmi e/o per un portafoglio di progetti di una societ o di un unit organizzativa B. Ha gestito con successo lo scopo del progetto ed i deliverables in progetti complessi C. Ha gestito con successo lo scopo del progetto ed i deliverables in progetti di limitata complessit D. in possesso delle conoscenze necessarie per gestire dello scopo del progetto ed i deliverables ed in grado di applicarle.
Principali riferimenti 1.02 Parti interessate, 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto, 1.11 Programmazione temporale & fasi del progetto, 1.13 Costi e finanza, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.15 Varianti, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.17 Informazione e documentazione, 1.19 Avviamento del progetto, 1.20 Chiusura del progetto, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.09 Efficienza, 2.10 Consultazione, 2.13 Affidabilit, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.05 Organizzazione permanente, 3.06 Business, 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie, 3.09 Salute, sicurezza ed ambiente.
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1.11 Programmazione temporale e fasi del progetto

Il tempo abbraccia la sequenza delle attivit e/o dei pacchi di lavoro, la stima e la durata, la pianificazione temporale (scheduling) ed include lassegnazione delle risorse alle attivit, lindividuazione degli eventi salienti del progetto ed il controllo dellesecuzione delle attivit nei tempi previsti. Il diagramma del percorso critico (critical path) di un progetto riporta, in maniera grafica, gli aspetti sopra citati. Esistono diversi modelli del ciclo di vita del progetto in quanto sono specifici dei diversi settori industriali e, in generale, della tipologia di business cui si riferiscono. Ad esempio, i modelli utilizzati nel settore delle costruzioni sono notevolmente diversi da quelli del settore manifatturiero o della logistica. Similmente i modelli usati nella Ricerca e Sviluppo (R&D) differiscono da quelli adottati nella Supply Chain o nelle aziende di Informatica (ICT). Nellintero ciclo di vita del progetto, una fase del progetto individua un periodo di tempo ben definito ed chiaramente distinta dagli altri periodi. Una fase del progetto caratterizzata da un insieme di significativi risultati di progetto da raggiungere (deliverables) e da decisioni che sono la base per la fase successiva. Tutte le fasi hanno obiettivi definiti e precisi limiti temporali entro cui devono essere svolte. A volte, possono essere adottati differenti sequenze di fasi in funzione di particolari tipologie di progetti e, pertanto, il coordinamento risulta pi complesso. Vengono introdotti eventi particolarmente significativi (milestones) per individuare gli obiettivi rilevanti per il progetto, il completamento di una fase oppure eventi allinterno della stessa fase. Nellesperienza pratica le fasi di progetto sono parzialmente sovrapposte al fine di ridurre i tempi complessivi di realizzazione. Nei programmi, cio nelle iniziative che comprendono pi progetti tra loro correlati, le fasi si applicano ai singoli progetti piuttosto che al programma nella sua interezza. Nel caso del portafoglio progetti vengono fissati, normalmente, incontri annuali e momenti formali di decisione al fine di pianificare il portafoglio dellanno successivo, con una visione complessiva che abbraccia alcuni anni in funzione del tipo di business o del tipo di organizzazione. Il portafoglio progetti deve prevedere momenti di verifica allo scopo di assicurare la sua corretta realizzazione, ladeguata assegnazione delle risorse e consentire lattuazione di eventuali interventi correttivi. Lo scopo della pianificazione temporale (scheduling) di determinare quali attivit di un progetto devono essere definite, quando devono essere effettuate e di porle in una sequenza logica. Lo scheduling comprende lindividuazione dei legami di interfaccia tra i sottoprogetti ed i pacchetti di lavoro, come pure la determinazione della durata delle attivit e la loro collocazione nel tempo. Nellelaborazione del piano temporale si deve tener conto della priorit del lavoro, della disponibilit delle risorse con adeguate competenze ed, a volte, delle differenze culturali del personale o ai vincoli derivanti dalle situazioni ambientali. Nei casi in cui ci sia incertezza nella durata delle attivit, sintroducono nel piano opportuni margini temporali buffer o scorrimenti float.
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Possibili passi esecutivi 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Definire e porre in sequenza le attivit e/o i pacchetti di lavoro Stimare la durata di ogni attivit Pianificare temporalmente il progetto o la fase Assegnare le risorse ed equilibrarne limpiego nel tempo Confrontare le date attese con quelle consuntivate ed aggiornare le previsioni, quando necessario Controllare e aggiornare lo scheduling rispetto alle eventuali variazioni Documentare lesperienza acquisita per applicarla a progetti futuri.
Argomenti correlati Pianificazione del cammino critico Modelli di ciclo di vita del progetto Eventi particolarmente significativi (milestones) Modelli di fase Assegnazione delle risorse e loro bilanciamento nel tempo Margini temporali buffer o scorrimenti float Metodi di controllo dellavanzamento temporale Metodi di programmazione temporale
Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo la gestione delle fasi di progetto e pianificazioni temporali per importanti programmi, progetti e/o per un portafoglio progetti di una societ o di ununit organizzativa. B. Ha gestito con successo fasi e pianificazioni temporali in progetti complessi. C. Ha gestito con successo fasi e pianificazioni temporali in progetti di limitata complessit. D. Ha le conoscenze necessarie per la gestione delle fasi di progetto e la pianificazione temporale.
Principali riferimenti 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto, 1.04 rischi ed opportunit, 1.12 Risorse, 1.13 Costi e finanza, 1.15 Varianti, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.19 Avviamento del progetto, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.03 Autocontrollo, 2.05 Approccio sereno, 2.09 Efficienza, 2.10 Consultazione, 3.01 orientamento al progetto, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.08 Gestione del personale, 3.10 Finanza.
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1.12 Risorse
La gestione delle Risorse comprende la pianificazione delle risorse, lindividuazione delle risorse richieste con le adeguate competenze, la loro migliore collocazione nel piano del progetto e le modalit di supervisione e controllo sistematico delle stesse. Per risorse sintendono le persone, i beni materiali e immateriali, le infrastrutture (quali apparecchiature, attrezzature, servizi, supporti informatici, dati e documenti, conoscenze, risorse finanziarie) necessari per lo svolgimento delle attivit del progetto. Il Project Manager deve assicurarsi che le persone coinvolte abbiano le necessarie competenze tecniche, di comportamento e di conoscenza del contesto in cui operano insieme alle informazioni, alladdestramento ed agli strumenti adeguati per poter svolgere con successo i compiti loro assegnati.
Possibili passi esecutivi 1. Individuare quali risorse sono necessarie, compreso le competenze nel project management. Devono essere evidenziate le competenze specifiche per i componenti il team di progetto 2. Pianificare nel tempo le risorse 3. Ottenere lassegnazione delle risorse, da parte dei responsabili delle funzioni aziendali, al progetto 4. Inserire le stime ed il piano di assegnazione delle risorse nel sistema di controllo delle modifiche (change control) 5. Gestire lassegnazione del personale, con particolare attenzione alla efficacia del personale di nuova attribuzione 6. Controllare le risorse con riferimento allintroduzione delle modifiche 7. Qualora le risorse fossero state sovra o sottostimate, chiedere di riesaminare il programma o il portafoglio progetti per rivedere lallocazione delle risorse 8. Alla chiusura del progetto, aggiornare il data-base relativo alle stime delle risorse con i dati di consuntivo 9. Documentare lesperienza maturata e applicarla nei progetti futuri. Argomenti correlati Margine di risorse da allocare sul cammino critico Metodi per il controllo delle risorse Data-base delle stime risorse per pianificarne e bilanciarne limpiego nel tempo Metodi per la stima delle risorse Costo delle risorse Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo laspetto relativo alle risorse per importanti programmi, progetti e/o per un portafoglio progetti di una societ o di ununit organizzativa B. Ha gestito con successo laspetto relativo alle risorse in progetti complessi C. Ha gestito con successo laspetto relativo alle risorse in progetti di limitata complessit D. Ha le conoscenze necessarie per gestire laspetto relativo alle risorse ed in grado di applicarle.
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Principali riferimenti 1.06 Organizzazione di progetto, 1.10 Scopo e risultati intermedi, 1.11 Programmazione temporale & fasi del progetto, 1.13 Costi e finanza, 1.15 Varianti, 1.17 Informazione e documentazione, 2.11 Negoziazione, 2.12 Conflitti e crisi, 3.08 Gestione del personale, 3.09 Salute, sicurezza ed ambiente.
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1.13 Costi e finanza

La gestione dei costi e degli aspetti finanziari del progetto linsieme di tutte le azioni richieste per pianificare, monitorare e controllare i costi durante il ciclo di vita del progetto, compresa la valutazione e la stima dei costi nelle prime fasi del progetto. La gestione dei costi del progetto consiste nella stima del costo di ciascun Work-package, dei sottosistemi e dellintero progetto e determina il budget complessivo del progetto. La gestione comprende anche le attivit di confronto tra i costi sostenuti ed i costi pianificati (budget) durante tutto il ciclo di vita del progetto, la stima dei costi ancora da sostenere (costi a finire) e laggiornamento della previsione complessiva del costo finale. I costi delle quantit di lavoro fatte (deliverables) devono essere misurabili e calcolabili. Il costo dogni cambiamento o modifica introdotta nel progetto deve essere calcolato, concordato e documentato. Nella gestione full costing, i costi della struttura e le spese generali sono caricati o ribaltati sui costi del progetto seguendo determinati criteri. In fase di costruzione e stesura del budget si pu prevedere una quantit di denaro come riserva per far fronte a imprevisti o possibili superamenti del budget stabilito. Tali fondi possono anche trasformarsi in disponibilit qualora non si verifichino in tutto o in parte gli eventi negativi suddetti. La disponibilit pu andare ad incrementare il margine o essere utilizzata per coprire eventuali scostamenti negativi dei costi conseguenti a problemi emersi durante la gestione del progetto. Dalla gestione di progetti, programmi e portafoglio progetti si possono rilevare, a consuntivo, le diverse voci di costo per componenti o per parti del progetto da utilizzare come dati e/o informazioni per iniziative future. I pagamenti devono essere effettuati in funzione del reale stato di avanzamento dei lavori e in accordo con i termini contrattuali concordati. Il project manager applica precise metodologie per controllare, verificare e capire leffettivo stato di avanzamento lavori e, quindi, la quantit di lavoro che deve essere fatturata in funzione dei costi sostenuti e delle risorse impegnate (fatture da parte dei fornitori, consuntivi ore spese, ecc.). Quanto sopra costituisce la base del controllo e del reporting relativo alla gestione dei costi del progetto. La gestione finanziaria del progetto assicura che in tutte le fasi del progetto, il project manager sappia a quanto ammonta il fabbisogno finanziario relativamente a vari periodi temporali. Le risorse finanziarie necessarie dipendono dai costi del progetto, dalla distribuzione dei costi nel tempo e dalle condizioni di pagamento. Nellambito della gestione del progetto sono verificate le disponibilit delle risorse finanziarie in funzione delle necessit e le eventuali situazioni di disavanzo attivo o passivo. Dovrebbero essere previsti dei fondi da utilizzarsi in caso dimprevisti durante il ciclo di vita del progetto (contingency). Particolare attenzione deve essere dedicata alla gestione degli anticipi. In termini generali occorre mantenere un controllo attivo del flusso di cassa valutando e calcolando i flussi incassi - esborsi. Interventi mirati, secondo le necessit e limpiego di un sistema di retroazione (feedback), completano le attivit previste per la gestione finanziaria del progetto. Nel finanziamento del progetto compreso anche il processo per il reperimento dei fondi con oculatezza ed a condizioni favorevoli. La Funzione aziendale che si occupa degli aspetti finanziari , di norma, coinvolta in tale operazione.
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Esistono varie forme per finanziare i progetti, i programmi e il portafoglio progetti come, ad esempio, tramite fondi interni appositamente costituiti (autofinanziamento), tramite sovvenzioni, tramite prestiti bancari, ecc. In termini generali quando si parla di Project Financing si fa riferimento al finanziamento di progetti dove lopera, o le opere da realizzare, in grado di produrre flussi di cassa (cash flows) sufficienti a coprire i costi operativi, a remunerare nel tempo i finanziatori e a fornire un congruo margine di profitto al promotore delloperazione self-sustaining. In particolare il Project Financing rappresenta una tecnica finanziaria in virt della quale possibile realizzare opere pubbliche, con lintervento anche di finanziamenti privati, in maniera tale da garantire la fattibilit di progetti altrimenti troppo onerosi o rischiosi. La Pubblica Amministrazione affida, tramite apposite gare dappalto, contratti di concessione per la costruzione e la gestione dellopera finanziata. Il Project Financing richiede unanalisi ed uno studio accurato di fattibilit tecnica, economica e finanziaria per scegliere la soluzione ottimale al fine di ridurre i rischi delloperazione.
Possibili fasi del processo di gestione dei costi: 1. Analizzare e decidere il sistema per la gestione dei costi del progetto, del programma o del portafoglio progetti 2. Stimare e valutare i costi di ciascun work-package, inclusi i ribaltamenti delle spese generali 3. Stabilire gli elementi per il monitoraggio ed il controllo dei costi, cos come linflazione ed, eventualmente, per la gestione daltre valute 4. Definire gli obiettivi di costo 5. Calcolare lutilizzo effettivo delle risorse, i costi e le spese sostenute 6. Prendere in considerazione tutte le modifiche e le richieste 7. Analizzare le variazioni e le cause che le hanno generate; confrontare i consuntivi di costo con quanto pianificato 8. Prevedere landamento dei costi e il costo finale 9. Sviluppare ed applicare le azioni correttive 10. Aggiornare la stima dei costi tenendo conto dei cambiamenti. 11. Documentare le esperienze maturate per poterle utilizzare nei futuri progetti.
Possibili fasi del processo di gestione finanziaria: 1. Analizzare opzioni e modelli di finanziamento per il progetto, per il programma o per il portafoglio progetti. 2. Negoziare con le possibili fonti di finanziamento e definire le condizioni relative. 3. Selezionare la fonte di finanziamento del progetto. 4. Assegnare il budget alle varie voci di costo, analizzare gli anticipi dei pagamenti 5. Calcolare lutilizzo delle risorse finanziarie e i flussi di cassa (entrate - uscite) del progetto, del programma o del portafoglio progetti. 6. Stabilire e controllare i processi e le autorizzazioni per i pagamenti 7. Stabilire e controllare i sistemi di contabilit e di verifica finanziaria 8. Tenere in considerazione, durante il ciclo di vita del progetto, le modifiche dellimpiego delle risorse finanziarie ed il budget disponibile 9. Rendere disponibili e gestire i budget per far fronte ai costi sostenuti 10. Documentare le esperienze maturate per poterle utilizzare nei futuri progetti.
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Argomenti correlati Budget dei costi del progetto Incassi ed esborsi (cash-flow) Disponibilit di un fondo di contingency Piano dei conti Metodi di controllo dei costi (earned value) Metodi di stima dei costi Struttura dei costi Valute straniere (currencies) Progettazione che favorisce gli aspetti collegati ai costi (design to cost) Previsione del costo finale Risorse finanziarie Modelli di finanziamento Inflazione dei prezzi.
Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo la gestione dei costi e delle risorse finanziarie per importanti programmi, progetti e/o per un portafoglio progetti di una societ o di un unit organizzativa. B. Ha gestito con successo i costi e le risorse finanziarie in progetti complessi. C. Ha gestito con successo i costi e le risorse finanziarie in progetti di limitata complessit. D. in possesso delle conoscenze necessarie per gestire i costi e le risorse finanziarie ed in grado di applicarle.
Principali riferimenti 1.02 Parti interessate, 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto, 1.04 Rischi ed opportunit, 1.09 Strutture di progetto, 1.10 Scopo e risultati intermedi, 1.11 Programmazione temporale & fasi del progetto, 1.12 Risorse, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.10 Consultazione, 2.12 Conflitti e crisi, 2.14 Apprezzamento dei valori, 2.15 Etica, 3.01 Orientamento al progetto, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.05 Organizzazione permanente, 3.10 Finanza.
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1.14 Approvvigionamenti e contratti

Gli approvvigionamenti (procurement) implicano lottenimento, da parte dei fornitori, di beni e servizi per il progetto alle migliori condizioni economiche. C la necessit di formalizzare il lavoro svolto per i beni e servizi forniti da parte delle organizzazioni interessate, definendo chiaramente cosa ci si attende da loro, il controllo che deve essere esercitato dallorganizzazione ricevente e gli obblighi di ciascuna delle parti. Gli approvvigionamenti vengono, di solito, condotti tramite un gruppo che cura lacquisto e la fornitura, che pu far parte del progetto o del programma e che fa parte dellorganizzazione permanente. Il gruppo dacquisto e fornitura, che ha una propria strategia e processi commerciali, individua col project manager i potenziali fornitori, cerca quotazioni, emette richieste dofferta, seleziona i fornitori, negozia accordi di lungo periodo con alcuni fornitori e riduce al minimo le scorte ed i magazzini tramite consegne just in time. Nel caso in cui lorganizzazione sia un ente pubblico, il gruppo di acquisto e fornitura dovr assicurare la conformit alla legislazione fissata nel bando di gara. In caso di problemi emergenti, tale gruppo chiamato a negoziare una soluzione con i rispettivi fornitori. Un contratto un accordo legalmente vincolante tra due o pi parti per eseguire un lavoro o fornire beni e servizi a determinate condizioni. Un contratto pu essere nella forma di un accordo verbale o di un documento firmato dalle parti interessate. Di solito, in caso di mancato rispetto delle condizioni contrattuali, sono incluse clausole e penali finanziarie. Nei progetti di grandi dimensioni, possono essere nominati dei contrattori principali main contractors che subappalteranno parte del lavoro ad altri. Lonere del contrattore principale sar quello di assicurare che tutti i sub-contrattori rispettino i termini del contratto generale. Scopo del responsabile della gestione dellintero contratto , in una prima fase, di controllare il processo di formalizzazione del contratto e; una volta raggiunto laccordo, seguire la gestione dello stesso durante il ciclo di vita del progetto. Lufficio legale della societ viene, di norma, coinvolto nella stesura e nella formalizzazione del contratto tra le parti interessate ed in tutte le azioni generate da inadempienze del cliente o del fornitore. Gli accordi interni (ad esempio, un accordo tra enti della stessa societ) per lacquisto o la fornitura di beni e servizi fanno pure parte del presente elemento di competenza. Un buon gestore del contratto deve avere molta familiarit con le clausole del contratto stesso. Infatti, nel caso di qualche inadempienza da parte del cliente o del fornitore, deve usare la propria esperienza ed il giudizio personale per verificare se opportuno, o meno, invocare le clausole penali previste dal contratto. Dovr tenere in considerazione le circostanze che hanno portato allinadempienza e le relazioni che esistono tra il cliente od il fornitore (collaborazione strategica di lungo periodo rispetto al singolo contratto).
Possibili passi esecutivi 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Identificare e definire ci che necessario acquisire Emettere le richieste dofferta Selezionare i fornitori. Istituire una gestione sistematica del contratto (contract administration) Eseguire il contratto Gestire le varianti Accettare il completamento del contratto Chiudere il contratto Documentare le esperienze maturate e applicarle ai progetti futuri.
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Argomenti correlati Procedure daccettazione e di prova Gestione delle varianti Gestione dei contenziosi Verifica delle prestazioni contrattuali Termini contrattuali, comprese le penali per inadempienze Analisi make or buy Penali Politiche e pratiche di acquisto Collaborazioni strategiche Accordi legati alla catena delle forniture Processo per le gare di appalto.
Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo la gestione degli approvvigionamenti e dei contratti per importanti programmi, progetti e/o per un portafoglio progetti di una societ o di un unit organizzativa B. Ha gestito con successo gli approvvigionamenti ed i contratti in progetti complessi C. Ha gestito con successo gli approvvigionamenti ed i contratti in progetti di limitata complessit D. in possesso delle conoscenze necessarie per gestire gli approvvigionamenti ed i contratti ed in grado di applicarle.
Principali riferimenti
1.01 Successo del Project Management, 1.02 Parti interessate, 1.05 Qualit, 1.06 Organizzazione di progetto, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.10 Scopo e risultati intermedi, 1.15 Varianti, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.19 Avviamento del progetto, 1.20 Chiusura del progetto, 2.04 Ascendente, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.11 Negoziazione, 2.13 Affidabilit, 2.15 Etica, 3.01 Orientamento al progetto, 3.06 Business, 3.09 Salute, sicurezza ed ambiente, 3.11 Aspetti legali.
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1.15 Varianti
In un progetto le varianti spesso si rendono necessarie a causa deventi imprevisti. Pu essere necessario modificare le specifiche del progetto o i termini contrattuali con i fornitori o con i clienti. Le varianti devono essere controllate a fronte degli obiettivi iniziali del progetto e di quelli fissati nel business case. Allinizio del progetto le procedure per la gestione delle varianti devono essere concordate con tutte le parti interessate. Unimpostazione proattiva della gestione delle varianti, o change management, che anticipi leventuale necessit di introdurre cambiamenti , naturalmente, da preferire ad un processo che si attivi solamente quando la necessit di cambiamento diventata improcrastinabile. Una modifica dello scopo del progetto o delle specifiche di un prodotto o di una parte del progetto (deliverables) si attua attraverso un processo formale. Tale processo comprende tutto ci che interessato dal cambiamento richiesto, o dallindividuazione di una nuova opportunit, ed include laccordo sulle procedure per decidere sia sui contenuti e sulla sua necessit del cambiamento o della variante, sia sulla sua realizzazione. Ci si applica ad ogni tipologia di cambiamento. I cambiamenti possono essere richiesti da qualunque delle parti interessate alla realizzazione del progetto, devono essere gestiti sia in fase di proposta sia durante la realizzazione del progetto e devono essere adeguatamente comunicati a tutti gli interessati. Per la gestione delle varianti occorre tenere in considerazione gli effetti diretti ed indiretti sullintero progetto, sul programma, sul portafoglio progetti, sul relativo contesto. Limpatto delle varianti sui deliverables di progetto, sulla sua configurazione, sui tempi, sui costi, sui piani finanziari e sui rischi deve essere determinato tramite il confronto con i parametri fondamentali del progetto. Una volta che le varianti sono state accettate, il piano del progetto deve essere aggiornato in maniera coerente. Il change management una metodologia che identifica, descrive, classifica, valuta, approva o rifiuta, realizza e verifica le varie tipologie di cambiamenti, sia derivanti da accordi presi tra le parti interessate o decisi allinterno della stessa organizzazione.
Possibili passi esecutivi 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Decidere quale politica e quale processo di gestione delle varianti utilizzare (change management) Identificare tutte le varianti proposte Analizzare il loro impatto sul progetto Chiedere lautorizzazione per le varianti, quando necessaria Assicurare che la variante sia formalmente accettata o rifiutata Pianificare, eseguire, controllare e chiudere le varianti approvate Tenere traccia sullo stato della variante dopo la sua realizzazione Monitorare gli effetti della variante a fronte dei parametri di riferimento del progetto Documentare le esperienze maturate e applicarle ai progetti futuri.
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Argomenti correlati Autorit per la gestione delle varianti Gestione delle varianti (change management) Gestione delle varianti degli ordini (change order management) Richiesta di varianti Gestione della configurazione (configuration management)
Revisione del progetto del prodotto (product redesign).

Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo la gestione delle varianti in importanti programmi, progetti e/o in un portafoglio progetti di una societ o di un unit organizzativa B. Ha gestito con successo le varianti in progetti complessi C. Ha gestito con successo le varianti di un progetto di limitata complessit D. in possesso delle conoscenze necessarie per gestire le varianti di un progetto ed in grado di applicarle.
Principali riferimenti 1.01 Successo del Project Management, 1.02 Parti interessate, 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto, 1.04 Rischi ed opportunit, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.09 Strutture di progetto, 1.10 Scopo e risultati, 1.11 Programmazione temporale & fasi del progetto, 1.12 Risorse, 1.13 Costi e finanza, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.17 Informazione e documentazione, 2.03 Autocontrollo, 2.07 Creativit, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.09 Efficienza, 2.10 Consultazione, 2.11 Negoziazione, 2.14 Apprezzamento dei valori, 3.05 Organizzazione permanente, 3.06 Business.
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1.16 Controllo e rapporti di progetto

Questo elemento delle competenze di Project Management riguarda il controllo integrato di progetto ed i rapporti periodici (reporting). Il controllo si effettua avendo come riferimento gli obiettivi del progetto, i programmi ed i contratti. Il controllo consiste nel misurare lavanzamento e la performance reale del progetto, nel confrontarli con quanto pianificato (baseline) e nellintraprende le necessarie azioni correttive. I rapporti periodici (reporting) forniscono informazioni e aggiornamenti sulla situazione delle attivit del progetto gi effettuate e le previsioni fino alla fine del progetto o del programma progetti (stime a finire). Il reporting include anche verifiche di tipo finanziario e riesami formali sullo stato complessivo del progetto. Nel caso in cui il project manager e/o il team di progetto abbiano maturato notevole esperienza e le condizioni del particolare progetto lo consentano, pu essere sufficiente e accettabile da parte delle parti interessate che siano preparati rapporti solamente per eccezioni (report by exception). Ci consiste nellemettere un rapporto solo per gli eventi rilevanti che necessitano di essere messi in evidenza, invece che effettuare un aggiornamento periodico e sistematico sulla situazione generale. Anche nel caso di un portafoglio progetti si effettua un controllo ed un rapporto sullo stato dei progetti per il periodo corrente, includendo le previsioni che coprono un ben definito arco temporale. Un sistema integrato di controllo e di rapporti periodici sulla situazione deve coprire tutti gli obiettivi del progetto, i criteri di successo per ogni fase del progetto ed i requisiti espressi da tutte le parti interessate.
Possibili passi esecutivi 1. Stabilire un sistema di reporting efficace 2. Monitorare la situazione (status) e le prestazioni raggiunte (performance) del progetto a scadenze prefissate 3. Analizzare obiettivi e programmi, identificando ogni deviazione; effettuare analisi previsionali sulle tendenze (trends forecast analysis) 4. Sviluppare piani alternativi ed effettuare simulazioni (what-if, trade-off analysis) 5. Sviluppare e realizzare le azioni correttive 6. Rivedere, se del caso, gli obiettivi del progetto 7. Creare un sistema di rapporti periodici sulla situazione del progetto e sulle prestazioni raggiunte per tutte le parti interessate 8. Documentare le esperienze maturate e applicarle ai progetti futuri.
Argomenti correlati Rilevamento dati a consuntivo (actuals) Analisi delle riserve (contingencies) Azioni correttive Previsioni a finire Controllo (monitoring) Situazione (status) del progetto.
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Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo la gestione per gli aspetti relativi al controllo ed al sistema dei rapporti periodici per importanti programmi e/o per un portafoglio di progetti di una societ o di un unit organizzativa B. Ha gestito con successo il controllo ed il sistema di rapporti periodici in progetti complessi C. Ha gestito con successo il controllo ed il sistema di rapporti periodici in progetti di limitata complessit D. in possesso delle conoscenze necessarie per gestire il controllo ed il sistema di rapporti periodici ed in grado di applicarle.
Principali riferimenti 1.01 Successo del Project Management, 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto, 1.04 Rischi ed opportunit, 1.05 Qualit, 1.09 Strutture di progetto, 1.10 Scopo e risultati intermedi, 1.11 Programmazione temporale & fasi del progetto, 1.13 Costi e finanza, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.15 Varianti, 1.17 Informazione e documentazione, 1.18 Comunicazione, 2.01 Leadership, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.09 Efficienza, 2.13 Affidabilit, 2.14 Apprezzamento dei valori, 2.15 Etica, 3.02 Orientamento al programma progetti , 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.06 Business, 3.10 Finanza
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1.17 Informazione e documentazione

La gestione dellinformazione comprende le attivit dimpostazione, di raccolta, di selezione, darchiviazione e di reperimento dei dati relativi al progetto siano essi in forma cartacea, o documenti in qualunque formato elettronico, e riguardino testi, disegni o grafici. Molta attenzione deve essere posta nella gestione dellinformazione. C la tendenza, manifestatasi violentemente con lintroduzione della posta elettronica, ad inviare alle persone coinvolte nel progetto una quantit dinformazioni spesso superflue e, a volte, non pertinenti. Per quanto riguarda le parti interessate, queste devono ricevere solamente le informazioni di cui hanno bisogno, in un formato appropriato, al fine di essere in grado di intraprendere in qualunque momento le azioni loro richieste. Un sistema di documentazione per un progetto, per un programma progetti o per un portafoglio progetti, deve definire le regole relative a quali informazioni devono essere raccolte, con quali modalit, le tipologie dei documenti ed i destinatari dei vari documenti. Inoltre, per ciascuna tipologia di documenti il sistema deve specificare le informazioni che deve contenere e la relativa forma (quale, ad esempio, descrizione, software) ed anche il formato dei documenti (carta, film, formato elettronico). La gestione della documentazione comprende i processi di produzione, distribuzione, identificazione, schedatura, archiviazione, definizione degli accessi e dei criteri di riservatezza, rintracciabilit e distruzione della stessa. La documentazione comprende tutti i dati, le informazioni, le conoscenze e le esperienze accumulate nel corso dellintero ciclo di vita del progetto, tutta la documentazione gestionale e, in particolar modo, tutto ci che riguarda la configurazione del progetto e le relative modifiche. Il gruppo che si occupa della gestione dellinformazione e della relativa documentazione , di norma, un ente permanente dellorganizzazione. Il responsabile del progetto, del programma o del portafoglio progetti nomina un componente del proprio gruppo di progetto col compito di interfacciare tale team e stabilire i relativi processi, in conformit con le linee guida della propria organizzazione e nel rispetto dei requisiti normativi relativi allinformazione ed alla documentazione.
Possibili passi esecutivi che riguardano linformazione: 1. Pianificare il sistema informativo del progetto, del programma o del portafoglio progetti 2. Garantire la conformit con le linee guida della propria organizzazione e con i requisiti normativi relativi allinformazione 3. Realizzare il sistema informativo del progetto 4. Controllare lutilizzo del sistema informativo del progetto 5. Verificare lutilizzo del sistema informativo del progetto 6. Documentare le esperienze maturate e applicarle ai progetti futuri.
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Possibili fasi del processo che riguardano la documentazione: 1. Sviluppare un piano per la gestione della documentazione 2. Garantire la conformit con le linee guida della propria organizzazione e con i requisiti normativi relativi alla documentazione 3. Classificare la documentazione 4. Emettere ufficialmente i documenti 5. Raccogliere i documenti, in forma cartacea e/o in formato elettronico 6. Controllare gli aggiornamenti e le versioni della documentazione 7. Archiviare la documentazione 8. Documentare le esperienze maturate e applicarle ai progetti futuri.
Argomenti correlati Riservatezza Disegno e formato della documentazione Identificazione e modifiche della documentazione Schedatura ed archiviazione Consegna al cliente Database che contengono le informazioni Struttura informativa e relativo piano di gestione Requisiti normativi Sicurezza Semantica.
Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo la gestione relativa allinformazione ed alla documentazione per importanti programmi progetti e/o per un portafoglio progetti di una societ o di un unit organizzativa B. Ha gestito con successo linformazione e la documentazione in progetti complessi C. Ha gestito con successo linformazione e la documentazione in progetti di limitata complessit D. in possesso delle conoscenze necessarie per gestire linformazione e la documentazione ed in grado di applicarle.
Principali riferimenti 1.05 Qualit, 1.10 Scopo e risultati, 1.15 Varianti, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.18 Comunicazione, 1.19 Avviamento del progetto, 1.20 Chiusura del progetto, 2.03 Autocontrollo, 2.10 Consultazione, 2.13 Affidabilit, 2.15 Etica, 3.02 Orientamento al programma, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.05 Organizzazione permanente, 3.11 Aspetti legali.
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1.18 Comunicazione
Questo elemento delle competenze di Project Management riguarda la comunicazione e si occupa dello scambio efficace di informazioni tra le parti e la loro corretta comprensione. Una comunicazione efficace riveste unimportanza vitale per il successo dei progetti, dei programmi o di un portafoglio di progetti; alle parti coinvolte deve essere trasmessa la giusta informazione, in modo accurato e in maniera coerente, al fine di soddisfare le attese. La comunicazione deve essere utile, chiara e tempestiva. La comunicazione pu assumere varie forme: orale, scritta, con testo o con grafici, statica o dinamica, formale od informale, volontaria o su richiesta, utilizzando unampia variet di mezzi come, ad esempio, i supporti cartacei od elettronici, incontri diretti, riunioni. La comunicazione pu avvenire tramite conversazioni, riunioni, workshop e conferenze, cos come per mezzo di rapporti scritti o verbali dincontri. Il management del progetto, del programma o del portafoglio progetti prepara il piano che definisce le linee guida della comunicazione nellambito del progetto. Uno strumento utile per assicurare una comunicazione efficace pu essere costituito da un documento che indichi chi dovr ricevere che cosa e in che momento ci dovr avvenire. Nellattivit del comunicare importante tener conto del corretto livello di riservatezza delle informazioni scambiate. Infatti, nel caso in cui informazioni confidenziali (quali, ad esempio, segreti industriali, informazioni relative al mercato, propriet intellettuale) vengano comunicate, per errore, ad una parte terza che non avrebbe dovuto riceverle, potrebbero esserci conseguenze negative per il progetto o per lorganizzazione. La gestione delle riunioni comprende unadeguata ed attenta preparazione degli incontri, la loro conduzione, la stesura del verbale e, successivamente, tutte le attivit necessarie per seguire e controllare che le azioni decise nella corso della riunione siano condotte come fissato.
Possibili passi esecutivi 1. Definire il piano della comunicazione allinizio del progetto o del programma progetti, o come uno dei processi del portafoglio progetti 2. Identificare le tipologie di persone che devono ricevere la comunicazione e i rispettivi indirizzi. 3. Individuare cosa necessario comunicare ed il relativo contesto 4. Scegliere il luogo, il momento, la durata ed il mezzo con cui comunicare 5. Pianificare il processo di comunicazione e approntare quanto necessario 6. Verificare le infrastrutture ed inviare/trasmettere i messaggi che costituiscono la comunicazione 7. Ricercare una conferma sullefficacia della comunicazione 8. Valutare i risultati ed intraprendere le azioni appropriate 9. Documentare le esperienze maturate e applicarle ai progetti futuri.
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Argomenti correlati Comunicazione adeguata Linguaggio del corpo Piano della comunicazione Comunicazioni formali ed informali Capacit dascolto Gestione delle riunioni Presentazioni Sicurezza e riservatezza Comunicazione verbale Comunicazione scritta.
Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo la gestione relativa alla comunicazione per importanti programmi progetti e/o per un portafoglio di progetti di una societ o di un unit organizzativa B. Ha gestito con successo la comunicazione in progetti complessi C. Ha gestito con successo la comunicazione in progetti di limitata complessit D. in possesso delle conoscenze necessarie per gestire la comunicazione ed in grado di applicarle
Principali riferimenti 1.02 Parti interessate, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.09 Strutture di progetto, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.17 Informazione e documentazione, 1.19 Avviamento del progetto, 1.20 Chiusura del progetto, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.04 Ascendente, 2.07 Creativit, 2.09 Efficienza, 3.01 Orientamento al progetto, 3.02 Orientamento al programma progetti , 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.05 Organizzazione permanente.
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1.19 Avviamento del progetto

La fase di avviamento di un progetto o di un programma progetti fondamentale per garantirne il successo. Questa fase spesso caratterizzata da incertezze, in quanto le informazioni relative al progetto sono lacunose od ancora non disponibili. Inoltre, le richieste delle parti interessate possono essere non ben definite, le aspettative possono essere di difficile realizzazione con richieste temporali impossibili da rispettare, mentre importante saper armonizzare lottimismo e lentusiasmo iniziale con le situazioni reali. Una buona preparazione ed unefficace gestione della fase davviamento e la costituzione di un gruppo di lavoro adeguato al progetto o al programma migliorano le possibilit di successo. Le attivit di preparazione allavviamento del progetto devono concentrarsi sullapprofondimento e sullo sviluppo dei documenti ufficiali che costituiscono la base del progetto o del programma, sulla messa a punto di un piano per la gestione dellintero progetto, sui ruoli allinterno del gruppo di lavoro e sullindividuazione del cammino critico del progetto. In un portafoglio di progetti la struttura articolata in fasi , di solito, sostituita da periodi di tempo correlati alla pianificazione finanziaria ed a cicli di fornitura. In tali tipi di progetti, lattivit di Project Management consiste nella pianificazione annuale, in un programma delle forniture, in riunioni fondamentali per la pianificazione strategica, in precisi momenti decisionali e nel controllo delle risorse, dei costi e del budget. Una stretta correlazione tra la gestione del progetto, del programma e del portafoglio progetti basilare per assicurarne il successo ed il raggiungimento degli obiettivi. Una volta presa la decisione di procedere alla realizzazione di un progetto o di un programma progetti, lavviamento deve essere portato avanti tenendo, fondamentalmente, in considerazione gli obiettivi specifici di tutte le fasi del progetto, eventuali modifiche organizzative, lesigenza di riconfermare o modificare i documenti fondamentali del progetto, i piani per la gestione del progetto, laggiornamento dei piani di dettaglio temporali, dei costi e delle risorse impiegate. Nel caso si presentino particolari criticit temporali, il problema deve essere gestito dal gruppo di lavoro che ha la responsabilit della gestione dellintero progetto o del programma.
Possibili passi esecutivi Preparare una procedura adeguata per lavvio di un nuovo progetto Comunicare gli obiettivi del progetto o del programma progetti ed il contesto in cui questi si svolgono Creare una visione condivisa del lavoro, degli obiettivi e dei piani per il progetto o per il programma progetti 4 Sviluppare un piano dettagliato per un progetto o per un programma progetti 5 Ottenere laccettazione del piano gestionale del progetto o del programma progetti 6 Creare un gruppo di lavoro che lavori insieme e che sia focalizzato sullobiettivo del progetto o del programma progetti 7 Ottenere le risorse umane e finanziarie, le apparecchiature e le attrezzature 8 Programmare un adeguato avviamento del progetto o del programma progetti con i relativi progetti, sotto-progetti e le rispettive fasi progettuali 9 Concordare i documenti fondamentali del progetto o del programma progetti ed il piano di gestione, riesaminare ogni fase del progetto apportando, se necessario, le dovute modifiche 10 Documentare le esperienze maturate e applicarle ai progetti futuri. 1 2 3
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Argomenti correlati Documenti fondamentali del progetto o del programma progetti Piani di gestione del progetto o del programma progetti Organizzare le attivit per lavviamento del progetto.
Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo la gestione relativa allavviamento dimportanti programmi progetti e/o di un portafoglio progetti di una societ o di un unit organizzativa B. Ha gestito con successo lavviamento di progetti complessi C. Ha gestito con successo lavviamento di progetti di limitata complessit D. Ha le conoscenze necessarie per gestire allavviamento di un progetto ed in grado di applicarle.
Principali riferimenti 1.01 Successo del Project Management, 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto, 1.06 Organizzazione di progetto, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.10 Scopo e risultati, 1.11 Programmazione temporale & fasi del progetto, 1.13 Costi e finanza, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.17 Informazione e documentazione, 1.18 Comunicazione, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.04 Ascendente, 2.06 Apertura, 2.07 Creativit, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.05 Organizzazione permanente.
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1.20 Chiusura del progetto

La chiusura del Progetto rappresenta il completamento del progetto, del programma progetti o di una fase del progetto stesso, dopo che i rispettivi obiettivi sono stati conseguiti. Ogni fase di un progetto e di un sottoprogetto, dovrebbe essere chiusa con la preparazione della documentazione e con una valutazione della fase stessa, con la verifica del raggiungimento degli obiettivi e delle aspettative del Cliente. Inoltre, devono essere esaminate le proposte per uneventuale fase successiva del progetto; i problemi che richiedono decisioni al livello superiore vanno portati al corretto livello gerarchico per lapprovazione. Nel caso in cui ci sia un contratto tra le parti, la chiusura del progetto o del programma deve trattare gli aspetti relativi al trasferimento di responsabilit dal contraente al cliente finale, linizio dei periodi di garanzia e la fatturazione delle attivit conclusive del progetto. Deve essere realizzata la documentazione finale (as built) e deve essere condotto laddestramento di coloro che useranno quanto realizzato tramite il progetto. Tutti gli aspetti citati sono fondamentali per cogliere i benefici degli investimenti fatti sul progetto o sul programma progetti. I risultati del progetto e le esperienze maturate sono esaminati e sono documentati: la finalit di questattivit di utilizzare lesperienza per trarne vantaggio nei progetti futuri. I componenti del gruppo di progetto devono completare le proprie attivit e concludere formalmente il loro mandato, al fine dessere disponibili per assumere nuovi incarichi.
Possibili passi esecutivi 1. Avviare lutilizzo delle consegne fatte al Cliente 2. Formalizzare la fase di completamento del progetto, consegnare i documenti relativi alla gestione operativa e concordare un processo per risolvere le criticit ancora in sospeso 3. Ottenere le opinioni del cliente sul progetto 4. Aggiornare/concordare i servizi da fornire quali la documentazione, i corsi daddestramento e lassistenza post vendita 5. Aggiornare/concordare le condizioni di garanzia 6. Chiudere i contratti con appaltatori e fornitori 7. Completare tutte le transazioni finanziarie ed aggiornare i costi finali 8. Tenere una riunione finale di chiusura del progetto 9. Rendere disponibili le risorse umane e le attrezzature, sciogliere lorganizzazione del progetto, rendere disponibile il project manager e trasferire la responsabilit al proprietario del progetto 10. Archiviare la documentazione del progetto 11. Emettere il rapporto finale sul progetto 12. Documentare le esperienze maturate e applicarle ai progetti futuri.
Argomenti correlati Documentazione finale del progetto (as-built) Analisi delle conformit contrattuali, procedure daccettazione e collaudi finali Condizioni contrattuali; applicazione delle penali Documentazione per la consegna al cliente Dichiarazioni relative allaccettazione del progetto.
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Competenza chiave al livello A. Ha diretto con successo la gestione relativa alla chiusura di progetto in importanti programmi progetti e/o in un portafoglio progetti di una societ o di un unit organizzativa B. Ha gestito con successo la chiusura di progetti complessi C. Ha gestito con successo la chiusura di progetti di limitata complessit D. in possesso delle conoscenze necessarie per gestire la chiusura di un progetto ed in grado di applicarle.
Principali riferimenti 1.01 Successo del Project Management, 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto, 1.06 Organizzazione di progetto, 1.10 Scopo e risultati, 1.13 Costi e finanza, 1.17 Informazione e documentazione, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.10 Consultazione, 2.14 Apprezzamento dei valori, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.05 Organizzazione permanente, 3.10 Finanza, 3.11 Aspetti legali.
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2 ELEMENTI DI COMPETENZA COMPORTAMENTALE

Questa sezione descrive gli Elementi di Competenza (Behavioural Competences) relativi al Comportamento. Gli Elementi di seguito riportati si basano su una serie di documenti che descrivono il Comportamento (behaviour) che dovrebbe caratterizzare un Project Manager di successo ed includono, anche, gli elementi relativi alle attitudini personali, gi presenti nella versione 2.0 dellICB. Sono stati scelti quegli elementi relativi al Comportamento che sono fortemente correlati con il Project Management e con il Contesto in cui si svolge il progetto. La descrizione di ciascun Elemento relativo al Comportamento stata fatta con riferimento alla professione di Project Manager. Tali Elementi, che costituiscono linsieme delle Competenze Comportamentali, sono elencati nella figura 3.2
Fig. 3.2 - Elementi di Competenza relativi al Comportamento
COMPETENZE COMPORTAMENTALI
Leadership Coinvolgimento e Motivazione Autocontrollo Ascendente Approccio Sereno Apertura Creativit Orientamento ai Risultati Efficienza Consultazione Negoziazione Conflitti e crisi Affidabilit Apprezzamento dei Valori Etica
Il peso degli Elementi riguardante il Comportamento diverso a secondo della tipologia e dellambiente in cui si svolge il progetto e devono essere integrati e bilanciati con gli Elementi di Competenza Tecnica e Contestuale. La descrizione di ogni Elemento di Competenza di questo gruppo si basa su una descrizione generale, una lista di Possibili passi esecutivi e di Argomenti correlati. La conoscenza e lesperienza richieste per lelemento trattato e per ognuno dei livelli di certificazione IPMA sono descritte nel paragrafo Competenza chiave per il livello, mentre i Principali riferimenti indicano la relazione con gli altri Elementi di Competenza.
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Pertanto, gli Elementi di Competenza vanno sempre presi in considerazione correlandoli fra loro. A tal fine la sezione Principali riferimenti utile per avere un approccio integrato al progetto che consideri gli Elementi di Competenza sia Tecnica, sia Comportamentale sia Contestuale. La conoscenza e la comprensione degli elementi di Competenza Comportamentale sono alla base della valutazione nel processo di certificazione. Gli Elementi di Competenza riguardanti il Comportamento contengono anche Esempi di Comportamento che mostrano Comportamenti positivi(in pratica, quei comportamenti ritenuti fondamentalmente corretti) e Comportamenti da migliorare (in altre parole, comportamenti fondamentalmente non corretti). Si riporta, qui di seguito, la profondit di conoscenza e desperienza richiesta per le Competenze relative al Comportamento per i vari livelli di certificazione IPMA. IPMA livello A Il candidato deve dimostrare lapplicazione degli elementi di Competenza Comportamentale nel coordinamento di progetti e/o programmi, allinterno dello scopo del portafoglio progetti o del programma, nel rispetto della strategia stabilita dallorganizzazione o dalla societ a cui appartiene. Il candidato ha guidato i responsabili di (sotto) programmi o di progetti nel loro sviluppo Comportamentale. Il candidato stato, inoltre, coinvolto nellapplicazione degli Elementi di Competenza relativi al Comportamento in programmi o progetti e ha contribuito allo sviluppo della professione di project manager attraverso pubblicazioni o concetti innovativi sul tema. IPMA livello B Il candidato deve dimostrare lapplicazione degli Elementi di Competenza relativi al Comportamento in situazioni di progetti ad elevata complessit. Il candidato ha guidato altri project manager per quanto riguarda il loro sviluppo Comportamentale. IPMA livello C Il candidato deve dimostrare di aver applicato gli Elementi di Competenza relativi al Comportamento nella gestione di progetti di limitata complessit. Il candidato potrebbe avere la necessit di affinare le proprie capacit relative agli Elementi di Comportamento. IPMA livello D Viene verificata, solamente, la conoscenza degli Elementi di Competenza relativi al Comportamento e le modalit per la loro applicazione.
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2.01 Leadership
La leadership consiste nel guidare e motivare gli altri nei loro ruoli o compiti per conseguire gli obiettivi del progetto. Costituisce una competenza vitale per un project manager. La leadership necessaria lungo lintera vita del progetto. E particolarmente importante, quando un progetto incontra problemi, quando richiesto un cambiamento o dove c incertezza sulle azioni da intraprendere. La leadership necessaria affinch un project manager possa applicare tutte le sue competenze in modo che esse siano viste e colte dal gruppo di progetto. Oltre a manifestare la sua leadership nei confronti del gruppo di progetto, il project manager deve essere percepito come un leader, quando rappresenta il progetto di fronte al vertice aziendale ed alle altre parti interessate. Il project manager deve conoscere i vari stili di leadership e decidere qual maggiormente adeguato al tipo di progetto, al gruppo da dirigere, o quando deve trattare col vertice aziendale o con le parti interessate. Lo stile di leadership che adottato comprende modelli di comportamento, metodi di comunicazione, attitudini verso i conflitti e le critiche, le modalit per controllare i comportamenti dei componenti il gruppo di progetto, i processi decisionali, lampiezza ed il tipo di delega verso i collaboratori.
Possibili passi esecutivi 1. Determinare lo stile di leadership adeguato per la situazione particolare da affrontare (con il gruppo di progetto, con il vertice aziendale, con le parti interessate). 2. Assicurarsi che compatibile con il proprio stile e capacit. 3. Utilizzare lo stile di leadership prescelto. 4. Esaminare lefficacia e cercare risposte (dal gruppo, dal vertice aziendale, dalle parti interessate) e modificare lo stile di leadership, se necessario. 5. Utilizzare lopportunit di formazione e di addestramento per migliorare la propria capacit di leadership. 6. Fornire formazione ed addestramento nella leadership ai membri del gruppo di progetto. 7. Esaminare e ricercare miglioramenti continui nelle competenze di leadership proprie e dei membri del gruppo. 8. Documentare le lezioni apprese ed applicarle a progetti futuri.
Argomenti correlati Formazione Delega Informazioni di ritorno (feedback) Stili di leadership Motivazione Autorevolezza Potere Riconoscimento Tenacia Visione dinsieme
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Competenza chiave al livello A. Ha praticato, gestito e diretto la leadership con project e programme managers, nel contesto del progetto e dellorganizzazione permanente. Il candidato ha guidato responsabili di (sotto) programmi e/o progetti nello sviluppo della loro leadership. Il candidato stato anche coinvolto nellapplicazione della leadership in progetti o programmi. B. Ha praticato e gestito la leadership alla guida di progetti ad elevata complessit. Il candidato ha guidato altri project manager nel loro sviluppo della leadership. C. Ha praticato la leadership in progetti di limitata complessit. D. Ha le conoscenze richieste sulla leadership.
Principali riferimenti 1.01 Successo del project management, 1.02 Parti interessate, 1.04 Rischi e opportunit, 1.06 Organizzazione di progetto, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.09 Strutture di progetto, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.04 Assertivit, 2.06 Apertura, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.11 Negoziazione, 2.12 Conflitti e crisi, 2.15 Etica, 3.04 Sviluppo del progetto, programma, portafoglio progetti, 3.06 Business.
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Esempi di comportamento
2.01 Leadership Comportamenti positivi Comportamenti da migliorare
Pu delegare, si fida degli altri e insegna loro a Non delega, non supporta e non contribuisce allo sviluppare e soddisfare le aspettative sviluppo professionale degli altri Ha unintuizione, la esprime chiaramente, la Pu essere chiuso in se stesso, cambia facilmente supporta e la realizza direzione, non ha visione dinsieme, non sostiene le idee Ha autorevolezza naturale, gli altri lo ascoltano e Deve sostenere i suoi punti ripetutamente, la gente hanno fiducia in lui dubita di lui Delega pacchetti di lavoro SMART (Specifici, misurabili, raggiungibili, realistici, temporalmente accettabili) adeguati alle capacit dei membri del team, li lascia liberi di svilupparli con i propri criteri E un abile moderatore Ha insieme potere e carisma Infonde alle persone lorgoglio di lavorare con lui Non gestisce usando i principi SMART (specifici, misurabili, raggiungibili, realistici, temporalmente accettabili) e restringe lo scopo delle attivit dei subordinati con coercizione e controllo Non in grado di moderare i processi e i conflitti Si mostra debole e insignificante La gente non si sente attratta dalla sua personalit
Sa come ricompensare e svolgere azioni correttive in Non d riconoscimenti e svolge azioni correttive nel modo accettabile da parte dei membri del team modo sbagliato o in un contesto inappropriato Si assume la responsabilit totale, delegando Scarica tutte le responsabilit e gli obiettivi conformemente responsabilit e compiti direttamente sui membri del team Difende gli obiettivi del progetto e protegge i Incolpa i membri del team e non contrasta le membri del team nel negoziare i cambiamenti pressioni esterne a cambiare obiettivi, incarichi o specifiche del progetto Controlla il comportamento dei membri del team Non ha una chiara idea delleffetto delle azioni di consapevolmente e costruttivamente, simpegna e controllo, fa finta che non ci sia tempo ed evita le lascia tempo alla comunicazione discussioni Coinvolge i membri del team nelle decisioni e ha Decide tutti i punti in discussione da solo e non validi motivi per prendere alcune decisioni da solo comunica le decisioni ai membri del team Adotta uno stile di leadership adatto al team Esercita il comando in modo scontato e non accetta specifico ed alle situazioni di lavoro ed aperto ad di mettere in discussione la propria leadership accogliere i feed-back Si comporta da esempio ed riconosciuto come I comportamenti non sono considerati appropriati leader dal team e dalle altre parti interessate dagli altri, non mostra capacit di leadership allinterno del team o con le altre parti interessate Parla e agisce con calma, formula giudizi con Si esprime troppo in fretta, usa frasi incomplete e propriet e autorit gesti del corpo non appropriati Mantiene la calma in situazioni di crisi, evita di Si fa prendere dal panico e perde lautocontrollo. mostrare panico.
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2.02 Coinvolgimento e motivazione

Il coinvolgimento (engagement) consiste nel fare proprio il progetto da parte del project manager, del team di progetto e delle altre persone coinvolte nel progetto. Il coinvolgimento fa in modo che le persone credano nel progetto e vogliano farne parte. E quindi necessario fornire una visione dinsieme e motivare le persone a fare squadra al fine di raggiungere lobiettivo comune. La motivazione (motivation) del team di progetto dipende da quanto i singoli individui riescono ad unire le proprie forze e dallabilit con cui riescono a gestire sia le situazioni positive sia quelle negative del progetto. Unonest di fondo deve caratterizzare il coinvolgimento e la motivazione delle persone che lavorano sul progetto. Ci contribuisce a creare unatmosfera di lavoro positiva e un aumento di produttivit sia dei singoli che complessivamente del team di progetto. Per motivare i collaboratori il project manager ne deve conoscere capacit ed esperienze, atteggiamenti personali, situazioni specifiche e i valori in cui credono.
Possibili passi esecutivi 1. Conoscere le aspettative delle parti coinvolte, le situazioni e gli interessi che animano le singole persone nel progetto. 2. Indicare chiaramente quali interessi delle parti interessate, o personali, non potranno essere soddisfatti 3. Esaminare la possibilit di includere gli interessi di tutte le parti, individuare traguardi intermedi da raggiungere con successo in tempi brevi e gli incentivi. 4. Essere sicuro di aver compreso i contributi che i membri del team hanno apportato e rintracciare eventuali cambiamenti nella motivazione dei singoli. 5. Riconoscere, apprezzare e documentare in modo adeguato e rapido i risultati positivi conseguiti. 6. Sviluppare una cultura che valorizzi i risultati raggiunti dal team di progetto, e che promuova linformazione sistematica degli elementi del team al fine di mantenere il coinvolgimento di tutti. 7. Percepire i possibili cambiamenti negli scopi delle parti interessate ed agire di conseguenza. 8. Documentare le lezioni imparate ed applicarle a progetti futuri.
Argomenti correlati Affidabilit e responsabilit Delega e potere decisionale Entusiasmo Modelli motivazionali Costituzione del gruppo di progetto (team building) Approccio positivo alle situazioni Mantenere traccia scritta ed evidenza degli obiettivi
Competenze chiave al livello A. Ha praticato, gestito e diretto il coinvolgimento e la motivazione con i manager di programma e/o progetto, sia nellambito del progetto sia nellorganizzazione permanente. Il candidato ha guidato responsabili di (sotto) programmi e/o progetti nello sviluppo della loro capacit di coinvolgimento e motivazione. Il candidato stato anche coinvolto direttamente nel coinvolgimento e nella motivazione in progetti e/o programmi. B. Ha praticato e gestito il coinvolgimento e la motivazione in progetti delevata complessit e nei relativi contesti. Il candidato ha guidato altri projects manager nello sviluppo delle loro capacit di coinvolgimento e motivazione.
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C. Ha praticato e gestito il coinvolgimento e la motivazione in progetti di limitata complessit D. Ha la conoscenza richiesta sul tema del coinvolgimento e della motivazione.
Principali riferimenti 1.02 Parti interessate, 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto, 1.06 Organizzazione di progetto, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.10 Scopo e risultati, 1.11 Tempi e fasi del progetto, 1.13 Costi e finanze, 1.18 Comunicazione, 1.19 Avvio del progetto, 1.20 Chiusura del progetto, 2.03 Autocontrollo, 2.04 Ascendente, 2.05 Approccio sereno, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.13 Affidabilit, 2.14 Apprezzamento dei valori, 2.15 Etica, 3.01 Orientamento al progetto, 3.02 Orientamento al programma progetti, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.06 Business aziendale, 3.08 Gestione del personale.
2.02 Coinvolgimento e motivazione Comportamenti positivi Comportamenti da migliorare

Gestisce attivamente il coinvolgimento delle varie Si limita al progetto e ai propri interessi, non ha parti interessate attenzione per gli interessi degli altri Accoglie bene iniziative e stimola linteressamento Limita le persone a compiti predefiniti. degli altri Non riconosce iniziative di altri, non delega, si tiene i meriti e incolpa gli altri E entusiasta e positivo, sorride ed orientato al Rende nervose le persone, fissandosi solo su servizio, senza perdere di vista gli obiettivi del problemi e rischi oppure si entusiasma, ma perde di progetto vista gli obiettivi del progetto Accoglie le critiche come coinvolgimento di chi le esprime una forma di Non riesce a convivere con le critiche, non le fa diventare un vantaggio per il progetto Non interviene se le motivazioni calano Impone al team il piano di progetto
Gestisce attivamente i livelli motivazionali Tratta il piano di progetto come uno sforzo comune
Mostra comportamenti positivi e realistici, cerca Riporta sui problemi senza offrire possibilit o sempre lopportunit, quando il problema si presenta alternativa, aspetta che siano gli altri a decidere Sa quando e come coinvolgere gli altri Mostra forza di volont per il bene del progetto Lavora da solo Si arrende e si demotiva facilmente
Coinvolge il team e stimola la collaborazione tra Ostacola o rallenta un lavoro costruttivo del team di discipline differenti progetto, evita la collaborazione tra discipline diverse Assegna responsabilit e mandati, si assume le colpe Non delega, si prende i meriti e scarica le colpe. e condivide i meriti.
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2.03 Autocontrollo
Lautocontrollo (self-control) o anche self-management un approccio sistematico e controllato per gestire il lavoro quotidiano ed i cambiamenti e per confrontarsi con situazioni che generano tensione. Il project manager deve essere sempre consapevole del livello di stress esistente nel team e prendere opportune iniziative per prevenire quelle situazioni che possono sfuggire dal controllo. In caso di perdita dellautocontrollo, il project manager deve intervenire in modo adeguato sulle persone coinvolte, senza perdere lui stesso il proprio autocontrollo. Luso efficace delle risorse personali consente di gestire con successo la propria vita e favorisce un corretto equilibrio tra lavoro, famiglia e tempo libero. Le situazioni di stress possono essere gestite in modo sistematico per mezzo delle conoscenze, dellesperienza ed impiegando metodi appropriati. Il project manager responsabile del proprio autocontrollo, del modo con cui egli esercita il self-control nei confronti del lavoro di gruppo e dei singoli componenti del team di progetto.
Possibili passi esecutivi 1. Analizzare le situazioni che generano tensione; dove e perch si manifestano lo stress e leventuale perdita dautocontrollo. 2. Analizzare il proprio comportamento lavorativo e comprendere quali sono le cause del proprio stress e della perdita dautocontrollo. 3. Assicurare risorse adeguate (capacit e competenze) per il gruppo di lavoro. 4. Fare unanalisi punti dei forza e di debolezza del team e fare in modo che i membri identifichino i propri obiettivi. 5. Porre in essere le azioni per ridurre lo stress. 6. Comunicare apertamente e con trasparenza al fine di ridurre il livello di stress nelle persone coinvolte. 7. Rendere partecipi gli altri di alcune delle vostre responsabilit e compiti, delegarli insieme alla relativa autorit per svolgere gli incarichi loro assegnati. 8. Essere personalmente ben organizzati e adottare comportamenti coerenti. 9. Trarre insegnamento dalle situazioni di stress e di perdita dautocontrollo. Usare lesperienza fatta per minimizzare limpatto di tali situazioni, qualora si ripetano in futuro.
Argomenti correlati Approccio al lavoro Equilibrio e priorit Modelli mentali Gestione di se stesso (self-management) Lavoro di gruppo Gestione del tempo Lavorare in situazioni di stress
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Competenze chiave al livello A. Ha praticato, gestito e diretto attivit che richiedevano un forte autocontrollo nellambito di programmi e nelle relazioni con i project manager, sia nel contesto del progetto sia verso lorganizzazione permanente. Il candidato ha guidato responsabili di (sotto)programmi e/o di progetti nellapplicazione dellautocontrollo nei rispettivi progetti o programmi. B. Ha praticato ed applicato lautocontrollo in progetti ad elevata complessit e nel contesto in cui si svolto il progetto. Il candidato ha guidato altri projects manager nello sviluppo dellautocontrollo. C. Ha praticato ed applicato lautocontrollo in progetti di limitata complessit D. Ha le conoscenze richieste sul tema dellautocontrollo.
Principali riferimenti 1.01 Successo del project management, 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto, 1.04 Rischi e opportunit, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.09 Strutture di progetto, 1.11 Tempi e fasi del progetto, 1.12 Risorse, 1.15 Varianti, 1.17 Informazione e documentazione, 2.04 Ascendente, 2.05 Approccio sereno, 2.09 Efficienza, 2.11 Negoziazione, 2.13 Affidabilit, 2.15 Etica, 3.01 Orientamento al progetto, 3.09 Salute, sicurezza e ambiente, 3.10 Finanza, 3.11 Aspetti legali.
Comportamenti positivi
2.03 Autocontrollo Comportamenti da migliorare
Controlla le emozioni; ha una soglia di frustrazione Soffre sbalzi dumore, appare collerico e irrazionale, molto alta perde spesso il controllo Reagisce positivamente alle critiche costruttive, Si offende e sindigna per le critiche, reagisce risponde in maniera pacata agli attacchi personali, aggressivamente agli attacchi, reagisce in modo capace di perdonare emotivo ed incontrollato, tiene il broncio Favorisce le discussioni nel team di progetto, sa Ignora linsorgere di conflitti, non sa quello che mediare, sa discutere avviene informalmente, incita al dissenso Favorisce una cultura di dibattito costruttivo nel Trascura i conflitti, usa il potere, distrugge gli team, cerca sempre il consenso delle parti oppositori, schiaccia gli altri Parla apertamente ed oggettivamente dello stress Non ammette lo stress e non ne prende sul serio i proprio e degli altri sintomi Bilancia lavoro e sfera privata. E schiavo del lavoro; si concentra sul lavoro trascurando la sfera privata.
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2.04 Ascendente
Lascendente (assertiveness), cio la capacit di esprimere autorevolmente i propri punti di vista, la competenza di cui il project manager ha bisogno per garantirsi una comunicazione efficace con il gruppo di progetto e le altre parti interessate, affinch le decisioni relative al progetto siano prese con la piena conoscenza delle loro conseguenze. Il Project Manager evita di essere diretto o influenzato da altri nel prendere o raccomandare decisioni che potrebbero essere contrarie allinteresse del progetto. La persuasione la capacit dottenere il consenso sugli obiettivi comuni, attraverso la discussione o la forza delle argomentazioni. La capacit di persuasione, dausilio per assicurare che le idee valide (idee che aiutano per raggiungere gli obiettivi del progetto) siano accolte e messe in pratica. La capacit di persuasione necessaria per convincere gli altri ad intraprendere azioni di cui il project manager ha necessit per raggiungere gli obiettivi del progetto. Ascendente (assertiveness) e persuasione devono essere esercitate dal project manager durante tutta la vita del progetto.
Possibili passi esecutivi 1. Identificare gli obiettivi, i risultati e i traguardi che devono essere raggiunti nel progetto. 2. Analizzare la situazione presente, identificare i temi che possono provocare discussioni e le possibili conseguenze. 3. Considerare le argomentazioni su particolari temi; preparare una presentazione e possibili risposte per un eventuale contradittorio. 4. Valutare le persone coinvolte nella discussione, i loro probabili punti di vista, interessi e relazioni. 5. Prepararsi per la riunione nella quale i temi verranno esaminati. 6. Presentare il proprio caso in maniera calma e sicura. 7. Ringraziare i partecipanti alla riunione per il loro interesse, mostrando apprezzamento per i loro contributi. 8. Coltivare adeguate relazioni con le parti interessate. 9. Imparare continuamente dalle esperienze ed applicare in futuro quanto appreso.
Argomenti correlati Ascendente e persuasione Autorit Diplomazia Negoziazione Convincimento personale Personalit Relazioni Autostima Autocontrollo.
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Competenza chiave al livello A. Ha praticato, gestito e diretto lascendente e la persuasione con project e programme managers, nellambito del progetto e dellorganizzazione permanente. Il candidato ha guidato responsabili di (sotto) programmi e/o progetti nello sviluppo del loro ascendente. Il candidato stato coinvolto nellapplicazione pratica dellascendente in progetti o programmi. B. Ha praticato e gestito lascendente e la persuasione in progetti ad elevata complessit. Il candidato ha guidato altri project manager nello sviluppo del loro ascendente. C. Ha praticato lascendente in progetti di limitata complessit. D. Ha la conoscenza richiesta con riguardo allelemento ascendente.
Principali riferimenti 1.01 Successo del project management, 1.02 Parti interessate, 1.03 Requisiti e obiettivi di progetto, 1.06 Organizzazione di progetto, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.18 Comunicazione, 1.19 Avviamento, 2.01 Leadership, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.13 Affidabilit, 2.14 Apprezzamento dei valori, 2.15 Etica, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.05 Organizzazione permanente, 3.06 Business, 3.10 Finanza, 3.11 Aspetti legali.
2.04 Ascendente Comportamenti positivi Comportamenti da migliorare
Comunica le decisioni e le relative motivazioni ai Non comunica le decisioni e le relative motivazioni componenti del team di progetto componenti del team di progetto Agisce in modo appropriato, affidabile, leale e Agisce impropriamente, appare inaffidabile, tradisce discreto chi si confidato Ascolta gli altri con attenzione Crea entusiasmo, motiva il team di progetto Trascura i contributi degli altri, interrompe, parla al momento non opportuno Critica ed incapace di motivare
Ha un comportamento aperto e positivo, Sta in disparte dal team, ignora gli altri ed fondamentalmente un ottimista ancorato alla realt pessimista Dimostrare influenza ed autorit Sopraff gli altri e non ascoltato
Prende in considerazione e rispetta i punti di vista di Si allinea solo al punto di vista della maggioranza o quelli che sono in minoranza di quelli che detengono il potere.
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2.05 Approccio sereno

LApproccio sereno o Approccio pacato alla gestione (relaxation) la capacit di distensione o di allentare le tensioni in situazioni difficili. Sdrammatizzare situazioni di tensione importante per mantenere un livello di collaborazione fattivo tra le parti coinvolte nel progetto. Un approccio sereno e pacato pu eliminare la tensione in un gruppo od, addirittura, infondere nuova energia, qualora se ne presenti la necessit. Un altro importante aspetto di un efficace project management consiste nella capacit del responsabile, durante un evento particolarmente stressante, di mantenere un approccio sereno e pacato ai problemi al fine di superarli, ma anche di ricompattare il team e di fornire un modello di comportamento. In ogni progetto ci sono, inevitabilmente, situazioni di tensione e di stress. Queste favoriscono lemergere, anche improvviso, di divergenze dopinioni, dirritazioni tra i singoli individui; latmosfera pu diventare ostile e conflittuale, fino a mettere a rischio i risultati del progetto. Il project manager ha il dovere di intervenire in maniera propositiva al fine di anticipare situazioni di questo genere e minimizzare limpatto sul progetto. La costruzione del team di progetto (team building) e lorganizzazione deventi sociali che coinvolgano lintero team pu contribuire a creare un clima pi disteso. Il project manager deve adoperarsi affinch lui stesso ed i componenti del team di progetto mantengano un ragionevole equilibrio tra lavoro, famiglia e tempo libero.
Possibili passi esecutivi 1. Individuare tensioni e stanchezza nellambito del team di progetto. 2. Essere proattivi per scoprirne le ragioni e, se possibile, rimuoverne le cause; attivare rapidamente azioni per minimizzare i problemi. 3. Quando possibile, sviluppare un piano dazione appropriato. Scegliere con oculatezza modalit e metodi dintervento (per esempio dialoghi guidati o colloqui). 4. Quando possibile, scegliere luoghi e modalit non convenzionali o inattesi per uniniziativa e, per potenziare leffetto, organizzare eventi sociali che facilitino laggregazione del team (grigliate, bowling, go-karting etc). 5. Fare un controllo regolare con il team delle situazioni di tensione e coinvolgerlo nella definizione diniziative mirate. 6. Documentare le esperienze specifiche (lessons learned) ed applicare quanto si appreso in situazioni simili in futuro.
Argomenti correlati Bilanciamento equilibrato tra lavoro, famiglia e tempo libero Consapevolezza Non portare i problemi ai livelli gerarchici superiori Senso di humour Immaginazione Capacit di percepire situazioni e sentimenti Relazioni interpersonali Ricarica delle energie
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Competenze chiave al livello A. Ha praticato, gestito e diretto la tematica relativa allapproccio sereno e pacato (relaxation) con manager di programma o progetto, sia nellambito del progetto sia nellorganizzazione permanente. Il candidato ha guidato responsabili di (sotto) programmi e/o progetti nello sviluppo delle capacit dapproccio sereno alla gestione. Il candidato stato, inoltre, coinvolto direttamente nellimplementazione della relaxationin progetti o programmi B. Ha praticato e gestito il tema relaxation in progetti ad elevata complessit. Il candidato ha guidato altri project manager nello sviluppo di un approccio sereno alla gestione C. Ha praticato e gestito lapproccio sereno alla gestione in progetti di limitata complessit D. Ha le conoscenze richieste sulla tematica connessa allapproccio sereno e pacato alla gestione.
Principali riferimenti 1.01 Successo del project management, 1.06 Organizzazione di progetto, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.11 Programmazione e fasi del progetto, 1.12 Risorse, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.03 Autocontrollo, 2.06 Apertura, 2.07 Creativit, 2.09 Efficienza, 2.14 Apprezzamento dei valori, 2.15 Etica, 3.05 Organizzazione permanente, 3.08 Gestione del personale
2.05 Approccio sereno alla gestione Comportamenti positivi Comportamenti da migliorare

Agisce e reagisce in modo sereno e pacato E troppo teso perch gestisca le situazioni
Usa senso dellumorismo e racconta aneddoti sempre Non usa umorismo e non racconta aneddoti, oppure nellottica del progetto li utilizza a sproposito Raffredda gli animi e le situazioni al momento giusto Finisce per esasperare la situazione, poich interviene con modi e tempi sbagliati Mantiene costantemente lattenzione su situazioni Non si accorge di situazioni fuori controllo, non potenzialmente difficili; interviene in modo inatteso creativo negli interventi ed utilizza solo forme e non convenzionale per massimizzare il risultato tradizionali di lavoro E attento alle situazioni di stress e allenta le Si rende responsabile di stress non necessari e non si tensioni, quando possibile sforza di allentare le tensioni E capace di controllare il proprio livello di stress e Non valuta la propria condizione psichica e non usa tecniche di rilassamento, prima che sia troppo capace di intervenire efficacemente tardi Mette nel budget e pianifica attivit sociali e Mette nel budget e pianifica solo le attivita ricreative in parallelo alle attivita strettamente strettamente lavorative. lavorative col fine ultimo di creare e mantenere un gruppo di progetto affiatato.
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2.06 Apertura
Lapertura (openness) la capacit di suscitare negli altri la consapevolezza che il loro esprimersi liberamente ben accetto ed apprezzato, cos che il progetto pu trarre vantaggio dai loro contributi, suggerimenti e preoccupazioni. Questa capacit un mezzo che permette di trarre beneficio dallesperienza e dalle conoscenze daltre persone. Dato che il project manager lavora con professionisti di varia estrazione, lapertura risulta essere una competenza importante: infatti, la maggior parte dei componenti del team di progetto sono pi esperti nel proprio settore di quanto possa esserlo il project manager. Le relazioni allinterno del team di progetto si basano sul rispetto reciproco, sulla fiducia e sullaffidabilit. Il project manager deve decidere la sua politica per quanto riguarda lapertura verso gli altri. Ad esempio: - Sceglie una politica di porte aperte e pertanto sempre accessibile ai componenti del team - Opera, invece, con la tecnica del management itinerante, per essere sempre visibile e mantenere contatti costanti con i membri del team - Verifica, in quel particolare progetto, se ci sono motivi culturali per cui un atteggiamento dapertura potrebbe essere considerato non appropriato. Di norma la politica dovrebbe essere quella di condividere quante pi informazioni possibile, naturalmente senza divulgare informazioni ritenute riservate o, addirittura, segrete. Il Project Manager, inoltre, deve mostrarsi aperto su ulteriori temi quali, ad esempio, lattenzione continua ad evitare eventuali discriminazioni a causa dellet, del sesso, degli orientamenti sessuali, della religione, delle differenze culturali o di disabilit.
Possibili passi esecutivi Sviluppare una politica che preveda lapertura verso gli altri. Cominciare la giornata con contatti informali, al telefono o con incontri faccia a faccia. Apprezzare le informazioni e i contributi che si ricevono e partecipare direttamente alla discussione. Fare domande chiare sui temi in discussione. Creare situazioni informali per favorire la franchezza dopinione allinterno del team di progetto. Riconoscere pubblicamente chi contribuisce a trovare soluzioni valide per il progetto, cos da far comprendere a tutti che la collaborazione molto apprezzata. 7. Imparare da ogni situazione e migliorare, di conseguenza, il proprio modo di applicare lapertura verso gli altri in futuro. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Argomenti correlati Accessibilit personale. Vaste conoscenze al di fuori della disciplina del Project Management. Flessibilit. Rispetto reciproco Apertura alle differenze culturali, det, di sesso, di orientamento sessuale, di religione, di disabilit. Trasparenza.
Competenze chiave al livello A. Ha dimostrato efficacia sul tema dellapertura verso gli altri con manager di programmi e progetti, sia nellambito del progetto sia nellorganizzazione permanente. Il candidato ha guidato responsabili di (sotto) programmi e/o progetti nello sviluppo delle capacit dapertura verso gli altri. Il candidato stato, anche, coinvolto nellimplementazione dellapertura in progetti o programmi.
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B. Ha dimostrato efficacia sul tema dellapertura verso gli altri in progetti ad elevata complessit. Il candidato ha guidato altri project manager nello sviluppo delle capacit dapertura verso gli altri C. Ha dimostrato competenza sul tema apertura verso gli altri in progetti di limitata complessit D. Ha le conoscenze richieste sul tema apertura verso gli altri.
Principali riferimenti 1.01 Successo del project management, 1.02 Parti interessate, 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto, 1.05 Qualit, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.18 Comunicazione, 1.19 Avvio del progetto, 2.01 Leadership, 2.05 Approccio sereno, 2.07 Creativit, 2.11 Negoziazione, 2.12 Conflitti e crisi, 2.14 Apprezzamento dei valori, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio, 3.06 Business
2.06 Apertura Comportamenti positivi Comportamenti da migliorare
E flessibile, si adatta facilmente ai cambiamenti, ha E rigido e contrario ai cambiamenti, dimentica gli sempre presenti gli interessi del progetto interessi del progetto E aperto alle differenze culturali, det, di sesso, di Ignora le differenze culturali, det, di sesso, di religione, di disabilit religione, di disabilit Gestisce la collaborazione; dirige lorchestra E orientato ai compiti; gestisce il team come una macchina Ha una vasta esperienza al di fuori delle conoscenze Non riesce ad esprimersi attraverso la struttura professionali di Project Management ed in grado di mentale degli altri; gli altri hanno difficolt a adattare il proprio comunicare ai diversi interlocutori comprenderlo Persona piacevole con cui lavorare: ci incoraggia Scoraggia lapertura mentale non avendo cura di se gli altri ad essere, a loro volta, aperti; presta stesso; non una persona con la quale piacevole attenzione alla gradevolezza della propria persona lavorare Ha un atteggiamento aperto e positivo, un ottimista E pessimista, si chiude agli altri, non affabile con i piedi per terra Crea fiducia; trasmette buona volont Approccia gli altri positivamente facilita il contatto Non genera fiducia
Attende che gli altri prendano liniziativa; riservato ed incerto Gestisce attivamente le parti interessate, con cui Non gestisce le parti coinvolte, con cui evita contatti, mantiene contatti formali ed informali non ha tempo per rapporti informali Accetta tutti i componenti del team di progetto, Fa capire agli altri la sua avversione, si trincera sui tollerante, fa esprimere e stimola le opinioni altrui, concetti, sa tutto lui meglio di chiunque; non stimola promuove una partecipazione attiva pareri e proposte Accetta e rispetta le minoranze, lascia che gli altri Si orienta verso le situazioni di potere esistenti. abbiano successo.
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2.07 Creativit
La creativit (creativity) la capacit di pensare ed agire in modi originali e con immaginazione. Il project manager utilizza e valorizza la creativit degli individui, quella collettiva del gruppo di progetto e quella dellorganizzazione allinterno della quale operano, per raggiungere gli obiettivi del progetto. Il project manager deve incoraggiare, nel gruppo di lavoro, quei processi volti a stimolare, registrare, valutare ed operare sulla base didee creative che possono portare dei vantaggi al progetto. Le idee creative ed innovative spesso richiedono che lideatore le venda al gruppo di progetto, per farle accettare. Probabilmente, altri membri del gruppo di progetto, sposeranno lidea e la affineranno in modo che questa conquisti ulteriori consensi. La creativit una delle principali competenze per il successo del progetto. Essa aiuta il project manager a risolvere i problemi emergenti e motiva il gruppo a lavorare insieme per trasformare unidea creativa in una soluzione praticabile. Quando in un progetto sorgono dei problemi, il project manager deve valutare se un approccio creativo appropriato per trovare una soluzione. Qualora decida di adottare un approccio creativo, egli deve scegliere quali metodi utilizzare. Spesso si ricorre al brainstorming, cio ad incontri gestiti con opportune regole, nei quali si mettono insieme elementi del gruppo di progetto con altri specialisti dellorganizzazione, al fine di raccogliere le loro idee su possibili soluzioni ai problemi posti; queste sono registrate nel corso dellincontro, ma valutate in seguito. Le idee pi promettenti sono ulteriormente affinate e, quindi, viene scelta quella che meglio risponde agli obiettivi del progetto. Questo tipo di metodologia stimola la creativit in quanto si valorizzano le conoscenze e gli approcci allo stesso problema da parte di specialisti provenienti da ambienti e discipline complementari o diverse. Qualunque metodo venga impiegato per stimolare lindividuazione di una soluzione creativa, esso si basa sullanalisi del problema da differenti prospettive, combinando strumenti, conoscenze, senso comune, intuito ed esperienza e sullapplicazione al caso concreto. La creativit pu essere sintetizzata come: Cercare limpossibile e conseguire limprobabile! La creativit deve essere applicata con oculatezza, in modo da non distrarre lattenzione del gruppo di progetto dagli obiettivi intermedi e finali del progetto.
Possibili passi esecutivi 1. Riconoscere situazioni nelle quali c un problema da risolvere, una sfida da affrontare o quando necessario sviluppare un nuovo concetto o un approccio creativo. 2. Determinare chi pu contribuire a trovare una soluzione creativa o nel gruppo di progetto, o altrove, sia allinterno sia al di fuori dellorganizzazione. 3. Mettere insieme il gruppo di persone prescelte, spiegare il problema che richiede una soluzione e chiedere loro di usare limmaginazione nel proporre le nuove idee. 4. Stimolare con la metodologia del brainstorming quante pi idee possibili e raccoglierle senza discuterle immediatamente. 5. Valutare pro e contro di ciascuna idea e assegnare loro un ordine di priorit. 6. Discutere la fattibilit e le implicazioni dapplicazione delle migliori idee; selezionare quella su cui procedere. 7. Pianificare e realizzare la soluzione scelta. 8. Documentare le lezioni apprese ed applicarle in situazioni simili in futuro.
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Argomenti correlati Tecniche per stimolare la creativit Intelligenza emotiva Pensiero olistico Immaginazione Intuito Nuove combinazioni Ottimismo Documentare gli obiettivi e renderli noti.
Competenza chiave al livello A. Ha praticato, gestito e diretto la creativit con manager di programmi e progetti, sia nellambito del progetto sia nellorganizzazione permanente. Il candidato ha guidato responsabili di (sotto) programmi e/o progetti nello sviluppo della loro creativit e/o competenza per gestire processi creativi. Il candidato stato, anche, coinvolto nellimplementazione della creativit in progetti o programmi. B. Ha praticato e gestito la creativit in situazioni progetti ad elevata complessit Il candidato ha guidato altri project manager nello sviluppo della loro creativit. C. Ha praticato la creativit in progetti di limitata complessit. D. Ha le conoscenze richieste per quanto riguarda la creativit.
Principali riferimenti 1.02 Parti interessate, 1.04 Rischi e opportunit, 1.06 Organizzazione di progetto, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.09 Strutture del progetto, 1.15 Cambiamenti, 1.18 Comunicazione, 1.19 Avviamento, 2.05 Approccio sereno, 2.06 Apertura, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.10 Consultazione, 3.01 Orientamento al progetto, 3.06 Business, 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie.
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2.07 Creativit Comportamenti positivi Comportamenti da migliorare

creativo, accetta le sfide ed ha unapertura mentale fermo alle soluzioni note e collaudate e si mette in verso le idee nuove ansia per le cose non note ottimista e crede che le nuove idee portino a Respinge le idee come non realizzabili, senza averle soluzioni fattibili valutate Collega ed integra gli aspetti diversi nel corso della Non capace di integrare concetti differenti. definizione di un nuovo concetto, rispettando i Sceglie fra differenti punti di vista e crea delle diversi punti di vista scissioni allinterno del team Trova delle soluzioni nellapplicare nuovi concetti, Non pu accettare di utilizzare nuovi concetti o strumenti e buon senso in aree nuove strumenti per superare delle difficolt; non usa il buon senso Stimola le persone a proseguire con le nuove idee, ne Cerca sempre soluzioni collaudate; sirrita per riconosce le potenzialit ed organizza un processo lincerto e non gestisce appropriatamente il processo valido alla ricerca di una soluzione creativa per cercare soluzioni creative Si occupa della gestione dei cambiamenti Respinge tutto ci che al di fuori dello scopo originario Ascolta gli stimoli e le sensazioni, usa lintuito per la Accetta solo quello che pu essere imitato, trascura soluzione dei problemi ed il mantenimento delle lintuito e le sensazioni. ancorato al ragionamento relazioni ed alle relazioni gerarchiche Ascolta ed usa la propria intuizione e fa uscire le Non accetta lintuizione proprie idee come sorgente di creativit Usa approcci anche non convenzionali nellinteresse Accetta sempre lo status quo, anche se in gioco il del progetto. Prende decisioni creative per ridurre il progetto. contrario a correre dei rischi. rischio.
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2.08 Orientamento ai risultati

Orientamento ai risultati significa concentrare lattenzione del team di progetto sugli obiettivi chiave, per ottenere il miglior risultato per tutte le parti coinvolte. Il project manager deve assicurare che i risultati del progetto soddisfino le parti interessate. Ci vale, anche, per lintroduzione dogni variante concordata durante lo sviluppo del progetto. Il Project Manager, oltre a concentrare la propria attenzione sui risultati, deve dedicare particolare attenzione ed essere consapevole delle implicazioni che gli aspetti etici, legali ed ambientali possono avere sul progetto. I risultati del progetto possono essere raggruppati in prestazioni del progetto, risultati per il cliente, risultati per le risorse umane e risultati riguardanti le altre parti coinvolte. In questo modo i diversi tipi di risultati attesi dalle varie parti interessate devono essere definiti allinizio del progetto. Il project manager deve gestire linsieme di tali risultati attesi al fine di raggiungere obiettivi soddisfacenti per tutte le parti coinvolte nel progetto. Nella disciplina del Project Management lorientamento ai risultati strettamente collegato al successo del progetto. Il project manager non retribuito in funzione di quanto simpegna sul lavoro, neppure per i programmi e per i rapporti che produce o per il fatto che tutti gli elementi del team di progetto simpegnino a fondo. E retribuito, invece, per raggiungere i risultati del progetto attesi. Per raggiungere i risultati attesi dalle parti interessate, il project manager deve scoprire nelle fasi iniziali quali sono gli obiettivi dei singoli partecipanti al progetto. Il project manager deve gestire limpiego e lo sviluppo professionale degli elementi che compongono il suo team di lavoro, tenendo in considerazione le attese di ciascuno.
Possibili passi esecutivi 1. Individuare in modo chiaro e senza ambiguit i risultati del progetto che tutte le parti interessate attendono (obiettivi, risultati intermedi). 2. Raggruppare i risultati attesi per categoria (clienti, componenti del team, altre parti interessate). 3. Occorre essere molto espliciti nel definire quali attese delle parti interessate non faranno parte degli obiettivi del progetto, dei suoi risultati o dei deliverable previsti. 4. Definire il cammino critico del progetto, comunicarlo alle parti interessate ed ottenere lapprovazione. 5. Completare il programma di progetto inserendo obiettivi parziali particolarmente significativi da raggiungere rapidamente. Comunicare il programma e farlo approvare. 6. Ripetere i punti sopra descritti durante lo svolgimento del progetto per gestire, dinamicamente, rischi, opportunit, varianti ed attese. 7. Cercare miglioramenti continui, fornendo informazioni alle parti interessate sulle prestazioni del team. 8. Comunicare alle parti interessate i risultati positivi ottenuti. Segnalare, particolarmente, il raggiungimento di obiettivi parziali particolarmente significativi. 9. Confrontare le prestazioni del progetto ed i risultati ottenuti con i parametri-obiettivo fissati inizialmente. 10. Documentare le lezioni apprese e applicarle in altri progetti o in successive fasi del progetto in corso.
Argomenti correlati Miglioramento continuo Comunicazione Delega Efficienza Imprenditorialit Integrazione degli aspetti sociali, tecnici ed ambientali Gestione delle attese delle parti interessate Gestione dei rischi, delle varianti, della configurazione del progetto
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Competenze chiave al livello A. Ha praticato, gestito e diretto lorientamento ai risultati con manager di programmi e progetti, sia nellambito del progetto sia nellorganizzazione permanente. Il candidato ha guidato manager di (sotto) programmi e/o progetti nello sviluppo del loro orientamento ai risultati. Il candidato stato, anche, direttamente coinvolto nellimplementazione dellorientamento ai risultati in progetti o programmi B. Ha praticato e gestito lorientamento ai risultati in progetti ad elevata complessit. Il candidato ha guidato altri project manager nello sviluppo del loro orientamento ai risultati. C. Ha praticato lorientamento ai risultati in progetti di limitata complessit. D. Ha le conoscenze richieste sul tema dellorientamento ai risultati.
Principali riferimenti 1.01 Successo del Project Management, 1.02 Parti interessate, 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto, 1.05 Qualit, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.10 Scopo e risultati, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.15 Varianti, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.20 Chiusura del progetto, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.04 Ascendente, 2.09 Efficienza, 2.10 Consultazione, 2.13 Affidabilit, 3.02 Orientamento al programma progetti, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.05 Organizzazione permanente, 3.06 Business, 3.10 Finanza.
2.08 Orientamento ai risultati Comportamenti positivi Comportamenti da migliorare

Si comporta come un imprenditore Esegue semplicemente gli ordini
E abile nel fare in modo che le attuvit siano svolte Non fa in modo che le attivita siano completate E continuamente alla ricerca di miglioramenti e Accetta di continuo le cose cos come sono, non mette in discussione lo status quo sfida lo status quo E sempre alla ricerca di soluzioni ai problemi, cos Non creativo nella ricerca di soluzioni ai problemi, da evitare modifiche ai programmi tende a trasformare ogni problema in un cambiamento Cerca di cogliere le opportunit, senza trascurare E troppo preoccupato dei rischi ed ignora le lanalisi del rischio opportunit Segue attentamente le novit del mondo esterno Si attiene alle regole iniziali e non coglie gli sviluppi (nuove tecnologie, mercati, concorrenti ) che e le opportunit che possono dare benefici al possano interessare il progetto e agisce in maniera progetto adeguata Gestisce attivamente le parti interessate Trascura le parti interessate
Gestisce apertamente e correttamente le aspettative; Non gestisce in maniera chiara le aspettative o crea realizza i deliverables in linea con quanto atteso o a aspettative troppo elevate livelli pi alti Tiene sotto controllo i dettagli senza trascurare la Non ha sensibilit per i dettagli importanti. Manca di visione dinsieme visione dinsieme.
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2.09 Efficienza
Lefficienza (efficiency) la capacit di usare tempo e risorse ottimizzando i costi per produrre i deliverables previsti e soddisfare le attese delle parti interessate. Essa comprende, inoltre, lutilizzo di adeguati metodi, sistemi e procedure. Lefficienza uno degli elementi di base delle competenze di Project Management: essa deve essere messa in pratica sugli aspetti pi rilevanti del progetto. Per assicurare un uso efficiente di tutte le risorse disponibili per il progetto necessario, per tutte le attivit previste, fare una pianificazione, una programmazione e stimare i costi in modo dettagliato. Per garantire il raggiungimento dei risultati e soddisfare le attese, lefficienza deve diventare parte della cultura dellorganizzazione e del project manager e del team di progetto. Lefficienza, spesso, pu essere migliorata mediante opportuno addestramento e formazione specifica.
Possibili passi esecutivi 1. Adoperarsi attivamente per migliorare metodi, sistemi, processi e strutture che sono importanti per il progetto, per il programma o per il portafoglio progetti. 2. Pianificare le necessarie attivit, ottenere le risorse, assegnando ad esse un compito per raggiungere un determinato risultato, aggiungendo dei margini qualora se ne ravvisi la necessit. 3. Decidere su priorit e cambiamenti accettabili relativamente a tempi, costi o altri aspetti riguardanti il lavoro che deve essere svolto. 4. Utilizzare nel progetto risorse e tecnologie energetiche efficienti e tenere sotto controllo i costi esterni al progetto. 5. Gestire lesecuzione del lavoro e ricercare continuamente possibili risparmi di risorse, senza per questo avere ripercussioni sugli aspetti di qualit. 6. Controllare il lavoro svolto e le risorse impiegate, e confrontarlo con quanto previsto dal programma. 7. Stimare le risorse necessarie per completare il progetto. 8. Segnalare tempestivamente se le risorse assegnate non sono sufficienti e proporre soluzioni atte a risolvere il problema. 9. Al termine del progetto, calcolare le risorse effettivamente impiegate e ri-programmare attivit simili sulla base dei nuovi parametri. Mettere in atto un processo di miglioramento continuo. 10. Documentare e comunicare internamente suggerimenti per un confronto (benchmark) con altri progetti o con altre fasi dello stesso progetto.
Argomenti correlati Confronti benchmarking e metriche Compromessi Contingenze Miglioramento continuo Costi operativi Produttivit Efficienza delle risorse e dei consumi energetici Costi sociali e di protezione ambientale
Competenze chiave al livello A. Ha praticato, gestito e diretto gli aspetti connessi allefficienza con manager di programmi e progetti, sia nellambito del progetto sia nellorganizzazione permanente.
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Il candidato ha guidato manager di (sotto) programmi e/o progetti nello sviluppo del loro efficienza operativa. Il candidato stato, anche, coinvolto direttamente nellimplementazione dellefficienza in progetti o programmi. B. Ha praticato e gestito gli aspetti realativi allefficienza operativa in progetti ad elevata complessit. Il candidato ha guidato manager di (sotto) programmi e/o progetti nello sviluppo della loro efficienza operativa. C. Ha praticato e gestito gli aspetti riguardanti lefficienza in progetti di limitata complessit. D. Ha le conoscenze richieste sul tema dellefficienza.
Argomenti trattati 1.06 Organizzazione di progetto, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.09 Strutture di progetto, 1.10 Scopo e risultati, 1.11 Tempi e fasi del progetto, 1.13 Costi e finanze, 1.15 Varianti, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.18 Comunicazione, 2.03 Autocontrollo, 2.05 Capacit di distensione, 2.08 Efficienza, 2.10 Capacit di consultare, 2.11 Capacit di negoziare, 3.06 Business, 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie
2.09 Efficienza Comportamenti positivi Comportamenti da migliorare Ha idee chiare sullefficienza nel Progetto e si Non ha idee chiare o non affronta il tema dellefficienza, non d lesempio comporta di conseguenza
Riesce a delegare, ha fiducia nei collaboratori, Cerca di realizzare le attivita da solo, non ha fiducia gestisce per eccezioni negli altri, non delega Applica unadeguata gestione del cambiamento (change management), informa tempestivamente che un programma non potr essere rispettato, proponendo suggerimenti e alternative. Lalta direzione sente che il progetto sotto controllo Promette nuove funzionalit o risultati senza assicurare che tali cambiamenti possano essere ottenuti e/o senza disporre di ulteriori risorse. Propone al management cambiamenti nei programmi in fasi troppo avanzate delle attivit. Lalta direzione non percepisce che il progetto sia sotto controllo E puntuale nelliniziare le riunioni e le termina E in ritardo alle riunioni e le lascia proseguire pi a appena possibile lungo del necessario Simpegna a trovare continui miglioramenti; stimola Non ha attenzione n interesse per i miglioramenti, continuamente i collaboratori a trovare facilmente soddisfatto dai suoi collaboratori miglioramenti Ha lenergia e la perseveranza per andare avanti Appare lento, non ha pazienza, si arrende con facilit
Genera entusiasmo, chiede contributi positivi; Non riesce a motivare, critica in modo non fondato, aperto alle critiche non aperto alle critiche Individua usi non corretti di risorse e prende Ignora lindolenza e non interviene sui segnali che provvedimenti gli pervengono Usa lefficienza in modo efficace Pratica lefficienza su temi non pertinenti, forza gli altri a commettere errori.
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2.10 Consultazione
La consultazione (consultation) la competenza collegata alla capacit di saper ragionare, di saper individuare solide argomentazioni, di saper ascoltare i punti di vista degli altri, di saper negoziare e di trovare soluzioni. sostanzialmente lo scambio dopinioni sui temi e sui problemi che fanno parte della realizzazione di un progetto. Sulla base dellanalisi dei fatti e delle argomentazioni, del pensiero sistematico e strutturato, delle possibili alternative, la capacit di consultazione consente di pervenire a decisioni reciprocamente accettate dai partecipanti. La consultazione fa emergere le differenze dopinioni. Riflettere ed approfondire un argomento rende possibile cambiare il proprio punto di vista, consente di comprendere le situazioni che si presentano nelle varie discipline e di trovare soluzioni a problemi con un elevato grado di confidenza. Tale approccio , di gran lunga, pi efficace rispetto alle soluzioni ed alle conclusioni cui si perviene sulla base, solamente, di percezioni e di pregiudizi. Le domande e le soluzioni logiche possono essere comunicate pi facilmente allinterno dellorganizzazione del progetto. Esse porteranno a risultati pi facilmente prevedibili e gestibili. Strutture organizzative e logiche di Project Management, applicate troppo rigidamente, possono rendere il processo di gestione di un progetto pi pesante e ulteriormente complicato.
Possibili passi esecutivi 1 2 3 4 5 6 7 8 Analizzare la situazione ed il contesto. Identificare gli obiettivi e le opzioni migliori. Tenere in considerazione obiettivi e argomentazioni degli altri. Ascoltare le argomentazioni degli altri. Identificare le basi comuni e le differenze. Diagnosticare il problema, individuare le soluzioni e/o avviare azioni per aggirare il problema. Comporre le differenze di opinione, o concordare sulle differenze e sul modo per risolverle. Considerare le conseguenze; documentare e comunicare. Applicare quanto appreso a futuri progetti o ad altre fasi dello stesso progetto.
Argomenti correlati Argomentazioni Confronto Metodi e tecniche di consultazione Decisione e creazione di situazioni in cui ciascuno raggiunge un risultato positivo (win-win) Diplomazia Negoziazione Ragionamento Pianificazione di scenari Pensiero sistematico e strutturato Ingegneria dei sistemi.
Competenza chiave al livello A. Ha praticato, gestito e diretto gli aspetti connessi alla capacit di consultazione con manager di programmmi e progetti sia nellambito del progetto sia nellorganizzazione permanente. Il candidato ha guidato manager di (sotto) programmi e/o progetti nello sviluppo delle loro capacit di consultazione. Il candidato stato, anche, coinvolto nellapplicazione della consultazione in progetti o programmi.
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B. Ha applicato la capacit di consultazione in progetti ad elevata complessit. Il candidato ha guidato manager di (sotto) progetti nello sviluppo della loro capacit di consultazione. C. Ha applicato la capacit di consultazione in progetti di limitata complessit. D. Ha la conoscenza richiesta riguardo alla capacit di consultazione.
Principali riferimenti 1.05 Qualit, 1.06 Organizzazione del progetto, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.10 Scopo e risultati, 1.11 Tempi e fasi del progetto, 1.13 Costi e finanza, 1.15 Cambiamenti, 1.17 Informazioni e documentazione, 1.20 Chiusura del progetto, 2.07 Creativit, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.09 Efficienza, 2.11 Negoziazione, 2.12 Conflitti e crisi, 2.14 Apprezzamento dei valori, 3.02 Orientamento del programma progetto, 3.03 Orientamento del portafoglio progetti, 3.06 Business, 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie, 3.08 Gestione del personale.
2.10 Consultazione Comportamenti da migliorare
Prende sempre in considerazione le proposte degli Spinge la propria proposta a spese degli altri; si altri; si comporta lealmente comporta slealmente capace di guidare una discussione e chiede se ci Ignora o respinge le obiezioni sono obiezioni, accettandole senza risentirsi Usa il confronto come ultima risorsa, basandolo Generalmente evita il confronto o colpisce le persone sempre sulla logica e sui fatti con la sua aggressivit Ha tatto nel criticare gli altri e lo fa in modo Passa sopra sul suo cattivo comportamento e pensa costruttivo di sapere ogni cosa meglio degli altri; punisce e umilia gli altri Si comporta positivamente in caso di critiche Si offende per le critiche, reagisce in modo costruttive, reagisce con calma agli attacchi; perdona aggressivo, emotivo e fuori controllo; nutre rancore Promuove la cultura della consultazione allinterno Ignora i conflitti, usa il potere, distrugge le posizioni del team, ottiene il consenso dagli altri opposte alla sua e tiene gli altri subordinati Prende decisioni in base alla logica ed alle Evita le decisioni o decide senza sufficiente argomentazioni ed efficace nella loro spiegazione consultazione e spiegazione Argomenta in modo conciso, chiaro e logico Argomenta in modo prolisso, perde il filo, illogico o racconta cose non vere Trasmette energia al gruppo di lavoro ed utilizza Lavora soprattutto da solo o, a volte, con pochi lenergia di tutti gli elementi del gruppo intimi Ha vigore nel trovare soluzioni e dimostra un serio Non ha una visione dinsieme, portato a interesse nelle persone coinvolte procrastinare, ignora le obiezioni e finge che manchi il tempo ben preparato e informato. in grado di guidare Non preparato n informato e non in grado di una discussione in maniera strutturata condurre una discussione adeguata.
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2.11 Negoziazione
Le negoziazioni (negotiations) sono i mezzi con i quali le parti possono risolvere i disaccordi riguardanti il progetto o il programma per arrivare a soluzioni reciprocamente soddisfacenti. Una spiccata capacit di negoziazione pu aiutare il project manager nellevitare gravi conflitti. Le negoziazioni di progetto devono essere condotte con la dovuta considerazione delle posizioni e dellinteresse di ciascuna delle parti interessate. Una negoziazione, condotta in modo leale, in cui ciascuno raggiunge un risultato positivo (win-win) , in generale, auspicabile. Comunque, si deve riconoscere che alcuni tipi di negoziazione hanno caratteristiche spiccatamente politiche e/o commerciali e che, spesso, devono essere raggiunti compromessi che possono non soddisfare totalmente tutte le parti coinvolte. Il Project Manager dovrebbe cercare di stabilire e mantenere buone relazioni fra tutte le parti coinvolte e conservarle durante tutto il processo di negoziazione.
Possibili passi esecutivi Decidere quale il risultato desiderato e la minima posizione accettabile. Definire le strategie di negoziazione. Fare domande e raccogliere dati sui problemi che sono alla base dei disaccordi; analizzare i dati. Presentare soluzioni alternative ai problemi aperti. Considerare le alternative per impostare una negoziazione in cui ciascuno raggiunga un risultato positivo (win-win). 6. Focalizzarsi sui temi dove c accordo e mantenere una approccio equilibrato sulle parti dove non c ancora accordo. 7. Discutere e valutare le risposte di ciascuno, ripetere i passi nel processo di negoziazione tante volte fino a giungere ad una conclusione. 8. Documentare le lezioni apprese ed applicarle a progetti futuri o ad altre fasi dello stesso progetto. 1. 2. 3. 4. 5.
Argomenti correlati Linguaggio del corpo Comunicazione Leadership Tecniche di negoziazione Tecniche per la soluzione dei problemi Gestione del consenso
Competenza chiave al livello A. Ha gestito e diretto gli altri nella conduzione e gestione di riunioni e negoziazioni. E un negoziatore esperto. Il candidato ha guidato manager di (sotto) programmi e/o progetti nello sviluppo della loro capacit negoziale. B. Ha gestito riunioni di progetto e condotto con successo negoziazioni. Il candidato ha guidato (sotto) project manager nelle sviluppo della loro capacit negoziale. C. Ha contribuito a riunioni e negoziazioni di progetto. D. Ha le conoscenze richieste riguardo alla negoziazione.
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Principali riferimenti 1.04 Rischi e opportunit, 1.05 Qualit, 1.12 Risorse, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.15 Varianti, 2.01 Leadership, 2.03 Autocontrollo, 2.04 Assertivit, 2.06 Apertura, 2.09 Efficienza, 2.12 Conflitti e crisi, 2.14 Apprezzamento dei valori, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.06 Business, 3.10 Finanza, 3.11 Aspetti Legali
2.11 Negoziazione Comportamenti positivi Comportamenti da migliorare
Ha labilit a negoziare e lenergia per condurre i poco abile a negoziare, appare lento, non ha processi ad una conclusione positiva pazienza, rinuncia facilmente Si adopera attivamente per evitare e correggere Cerca di individuare il colpevole; d sempre la colpa comportamenti non corretti agli altri Cerca situazioni win win per ambo le parti; si Non rispetta linteresse degli altri, mira al successo: adopera per instaurare relazioni di lavoro o business gli scappa di mano la situazione; ha un approccio di duraturi nel tempo breve termine rispetto alle relazioni di lavoro o di businnes. Si esprime con chiarezza ed efficacia, evitando Perde il filo del discorso dettagli non necessari Definisce gli obiettivi della negoziazione e lo Non si prepara adeguatamente prima di iniziare una scenario complessivo negoziazione Crea il giusto clima per la negoziazione. Sviluppa la Crea durante la negoziazione unatmosfera pesante. negoziazione in modo corretto e ben bilanciato Tiene conto solo del proprio punto di vista; gli manca un approccio equilibrato Rispetta le obiezioni e le proposte degli altri e Cerca di forzare gli altri ad accettare la propria discute sui contenuti posizione in grado di discutere e di spiegare la sua posizione Difende violentemente la propria posizione e non con ragionevolezza senza perdere la faccia pronto al compromesso E`onesto e corretto riguardo ai propri interessi ed Cela i propri interessi; non si comporta apertamente obbiettivi e onestamente Negozia duro sui contenuti, mantenendo per dei Nella negoziazione portato ad una posizione rigida rapporti personali positivi sia sulla sostanza del negoziato sia a livello interpersonale Esplora interessi e sensazioni alla ricerca di soluzioni Tiene una posizione rigida sin dallinizio e non si costruttive scosta dalle sue esigenze Cerca di capire le posizioni e le aspettative degli Parla di cose diverse e non si sforza di capire la altri; sa ascoltare attentamente. posizione degli altri.
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2.12 Conflitti e crisi

Questo elemento di competenza riguarda i modi di affrontare conflitti e crisi che possono sorgere fra le persone e le parti coinvolte in un progetto o in un programma. Conflitti e crisi possono sorgere nei progetti e durante le trattative contrattuali, nonostante la presenza di processi e di linee guida che hanno lo scopo di prevenire tali situazioni. Conflitti e crisi possono capitare a tutti i livelli, prevalentemente perch ci sono differenti parti che lavorano insieme, ciascuna con obiettivi diversi. I conflitti possono anche sorgere quando persone che non si conoscono si trovano a lavorare insieme su un progetto e spesso sono sottoposte a notevole pressione. Il processo, per gestire i conflitti e le crisi, dovrebbe essere definito nella fase davvio del progetto. La gestione delle crisi richiede con unapprofondita analisi del rischio e una pianificazione delle possibili alternative. Un conflitto uno scontro dopposti interessi o di personalit, tra loro incompatibili, che pu mettere a rischio il raggiungimento degli obiettivi del progetto. Molto spesso il conflitto deteriora un buon ambiente di lavoro e pu avere un effetto negativo sia per gli individui sia per le societ interessate. I conflitti possono svilupparsi fra due o pi persone e/o tra le parti interessate al progetto. La trasparenza e lintegrit dimostrata dal Project Manager che si comporta come un intermediario neutrale fra le parti in conflitto, aiuter enormemente nellindividuazione di soluzioni accettabili. Le persone tendono ad essere pi disponibili, quando sono sicure che il project manager ha solo un interesse: risolvere il conflitto. Metodologie per la risoluzione dei conflitti si basano sulla collaborazione, sul compromesso, sulla prevenzione o sulluso del potere. Ciascuna metodologia tende a conseguire un bilanciamento fra gli interessi personali e quelli degli altri. Una gestione dei conflitti collaborativa richiede la disponibilit delle parti a raggiungere un compromesso. In un gruppo di lavoro che non raggiunge un ragionevole accordo su una decisione, il rischio di conflitti pu essere elevato; pertanto, importante che tale situazione sia affrontata al pi presto possibile. Il project manager pu portare il problema ad un livello gerarchico superiore e chiedere di nominare un personaggio sopra le parti come arbitro, o pu coinvolgere un ente indipendente accettato da tutte le parti coinvolte per mediare e raggiungere una soluzione che sar accettata come vincolante dalle parti. Una crisi in un progetto pu essere descritta come un periodo dacuta difficolt, superiore a quanto pu essere causato da un conflitto. In tale situazione necessaria una risposta rapida ed occorre un approccio equilibrato ed un apporto desperienza per valutare la crisi, individuare gli scenari per risolvere la crisi stessa e mettere in sicurezza il progetto, decidere se portare il problema a livelli superiori ed a quali livelli sia opportuno arrivare allinterno dellorganizzazione. Il project manager ha lobbligo di informare immediatamente la massima autorit (owner) del progetto. Larte per gestire i conflitti e le crisi consiste nellindividuare le cause e le conseguenze ed ottenere pi informazioni possibili da utilizzarle nel processo decisionale che porta allindividuazione delle possibili soluzioni. Tutto ci deve essere portato avanti in un ambiente composto da persone e da organizzazioni che sono o arrabbiate o in preda al panico. In breve tempo il manager deve mettere insieme tutte le informazioni, valutare le alternative, mirare ad una soluzione che sia nel contempo positiva e sinergica; pi importante di tutto, in tali situazioni il project manager deve rimanere calmo, controllato e amichevole verso tutti. In tali situazioni, qualit fondamentali per il Project Manager sono un approccio sereno e pacato ai problemi emergenti e mantenere una lucida capacit di giudizio.
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Possibili passi esecutivi 1. Sulla base di un analisi dei rischi, individuare i probabili tipi di conflitto o crisi che potrebbero sorgere ed inserire nei contratti e nei piani di progetto come devono essere affrontati. 2. Nel caso di un conflitto o di crisi che si manifesti in un progetto: Essere sicuri che il project manager non personalmente coinvolto o parte del conflitto o della crisi In questo caso saggio informare lAlta Direzione (owner del progetto) in modo che possano incaricare qualcun altro per risolvere il conflitto o la crisi. Considerare il conflitto o la crisi dal punto di vista delle parti coinvolte. Considerare quale approccio utilizzare per risolvere la situazione o se chiedere una mediazione utilizzando una parte terza. Considerare alternative per risolvere la situazione, tenendo nel dovuto conto gli interessi di tutte le parti. Discutere, decidere e comunicare la soluzione concordata. Documentare le lezioni apprese e applicarle a futuri progetti o a fasi dello stesso progetto.
Argomenti correlati Arbitrato Contratto Gruppo di gestione delle crisi Procedura per il coinvolgimento dei livelli gerarchici superiori Capacit interpersonali Giudizio Mediazione Motivazione Analisi del rischio Approccio sereno e pacato.
Competenza chiave al livello A. Ha agito come un mediatore nella risoluzione di conflitti o crisi e/o ha agito come consulente per la risoluzione di conflitti o crisi B. Ha utilizzato efficacemente varie tecniche per la gestione di conflitti o di crisi su un progetto ad elevata complessit o su un programma C. Ha gestito conflitti o crisi su un progetto a limitata complessit con risultati positivi D. Ha la conoscenza richiesta per quanto riguarda conflitti e crisi.
Principali riferimenti 1.02 Parti interessate, 1.04 Rischi e opportunit, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.12 Risorse, 1.13 Costi e finanze, 2.01 Leadership, 2.05 Approccio sereno, 2.06 Apertura, 2.10 Capacit di consultare, 2.14 Apprezzamento dei valori, 2.15 Etica, 3.05 Organizzazione permanente, 3.11 Aspetti legali.
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2.12 Conflitti e crisi Comportamenti da migliorare

Ignora linsorgere dei conflitti, non conosce quello che accade in via informale, genera dissensi
in grado di discutere dei problemi con il gruppo, di mediare, di dibattere e si rende conto dellinsorgere dei conflitti sempre accessibile, dedicando sufficiente tempo per ascoltare, lavora con il team e le altre parti interessate Accetta lincertezza come una sfida aperto a trattare con interessi contrastanti nei conflitti e nelle crisi Si comporta positivamente in caso di critiche costruttive, reagisce con calma agli attacchi personali, portato a dimenticare corretto, accetta le proposte degli altri, accetta le osservazioni senza risentimento Distingue fra rapporti personali e problemi di lavoro e li affronta nel giusto ordine Si mostra confidente e positivo, trattando quelli coinvolti con rispetto della persona e del ruolo Utilizza i conflitti nellinteresse del progetto
sempre indaffarato e isolato, convoca solo meeting formali. Non ha relazioni informali o sociali con il team Lascia che i problemi e i rischi si accumulino Diventa un partecipante attivo nel creare differenze nel team, che sfociano in conflitti o crisi Si offende o sindigna per le critiche, reagisce in modo incontrollato agli attacchi, nutre rancore
Spinge le sue proposte a spese degli altri, rifiuta ritorni costruttivi Mescola le relazioni personali e i problemi di lavoro
arrogante, si mostra vulnerabile e cerca di manipolare gli altri membri del team Trascura i problemi latenti e non preparato a difendere il progetto fino alla fine.
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2.13 Affidabilit
Affidabilit (reliability) significa consegnare ci che ci si impegnati a fare nei tempi e secondo la qualit concordata nelle specifiche di progetto. Essere affidabili costruisce la fiducia degli altri nei nostri confronti, in quanto sanno che siamo in grado di fare ci per cui ci siamo impegnati. Laffidabilit copre la responsabilit, il comportamento corretto, la solidit e la fiducia. Laffidabilit significa minimizzare gli errori, ma anche essere aperti e coerenti. Laffidabilit una caratteristica molto apprezzata dalle parti interessate. Laffidabilit aumenta le possibilit di raggiungimento gli obiettivi e motiva tutti i gruppi di lavoro coinvolti nel progetto. Essa incoraggia i componenti del gruppo di lavoro ad avere autocontrollo e autostima. In questo modo alcuni ritardi o barriere che capitano durante lo sviluppo del progetto possono essere evitati o, comunque, essere gestiti pi facilmente.
Possibili passi esecutivi 1. E ben organizzato, utilizza tecniche appropriate di pianificazione e programmazione e mantiene adeguate comunicazioni con tutte le parti interessate 2. Raccoglie informazioni sugli interessi della varie parti coinvolte nel progetto e valuta la loro affidabilit a livello personale ed operativo 3. E onesto e aperto con tutti gli individui e rappresentanti dei gruppi coinvolti nel progetto, basandosi sul mutuo rispetto 4. Assicura che tutte le persone chiave partecipino alla ricerca di soluzioni o nellindividuazione di possibili scenari. 5. Identifica e valuta rischi e opportunit e definisce scenari ed azioni che introduce nel piano del progetto 6. Ottiene laccordo sulle soluzioni e/o sullaggiornamento del programma 7. Esegue e gestisce il lavoro con sistematicit 8. Comunica adeguatamente e coglie gli aspetti positivi delle esperienze.
Argomenti correlati Cicli di controllo Stile di management Relazioni con tutte le parti interessate Pianificazione ed organizzazione Gestione della qualit Pianificazione degli scenari Metodo di lavoro sistematico e disciplinato Gestione degli obiettivi Tolleranza sugli errori.
Competenza chiave al livello A. Ha dimostrato dessere affidabile con manager di programmmi e progetto sia nellambito del progetto sia nellorganizzazione permanente. Il candidato ha guidato manager di (sotto) programmi e/o progetti nello sviluppo delle loro capacit daffidabilit. Il candidato stato, anche, coinvolto nellapplicazione dellaffidabilit in progetti o programmi B. Ha dimostrato dessere affidabile nella conduzione di progetti ad elevata complessit Il candidato ha guidato manager di (sotto) progetti nel loro sviluppo dellaffidabilit C. Ha dimostrato dessere affidabile nella gestione di progetti di limitata complessit D. Ha le conoscenze richieste riguardo allaffidabilit.
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1.02 Parti interessate, 1.05 Qualit, 1.09 Strutture di progetto, 1.10 Scopo e risultati, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.16 Controllo e rapporti, 1.17 Informazioni e documentazione, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.03 Autocontrollo, 2.04 Assertivit, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.14 Apprezzamento dei valori, 2.15 Etica, 3.05 Organizzazione permanente.
2.13 Affidabilit Comportamenti positivi

affidabile: porta a termine quello che era stato concordato con la qualit richiesta, nei tempi e nei costi previsti Fornisce al cliente dei report dettagliati e tempestivi, se sopraggiungono problemi che costringono il progetto ad andare oltre i limiti accettabili degno di fiducia, tratta le informazioni riservate con discrezione Si sente responsabile del successo del progetto nei confronti di tutte le parti interessate Si prende la responsabilit totale; definisce in modo corretto le sottoresponsabilit Controlla il comportamento dei membri del suo team in modo coscienzioso e costruttivo, si comporta con disciplina e dedica tempo alla comunicazione Trasmette nel modo corretto tutti i tipi dinformazioni
Comportamenti da migliorare
Non affidabile: non porta a termine tutto quello che aveva promesso, non rispetta i tempi ed i costi; accetta compromessi sulla qualit Lavora secondo il principio del lasciar andare, lasciar fare e riporta al cliente troppo tardi per poter influenzare i risultati Appare inaffidabile, tradisce chi si confida con lui
Incolpa sempre gli altri
Scarica tutti gli obblighi e gli obiettivi direttamente dal cliente ai membri del team Non si pone il problema delleffetto delle sue azioni di controllo, finge che manchi il tempo, non comunica correttamente Ha difficolt nel trasmettere le informazioni.
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2.14 Apprezzamento dei valori

Lapprezzamento dei valori la capacit di percepire le qualit intrinseche degli altri e di comprendere il loro punto di vista. Lapprezzamento dei valori consiste, anche, nellabilit di saper comunicare con gli altri, nellessere aperti ad accogliere le loro opinioni, la loro scala di valori ed i loro principi etici. Il rispetto reciproco alla base della competenza definita come apprezzamento dei valori. Il project manager ha propri valori e manifesta questi valori interagendo con i membri del team e con le parti interessate. Egli , inoltre, ricettivo ai valori delle persone che sono intorno a lui e li incoraggia a manifestare tali valori nei rapporti reciproci. La comprensione dei valori di fondo delle persone, delle organizzazioni e della societ necessaria per ottenere lapprovazione del piano del progetto. Il Project Manager che riesce a comprendere sia valori diversi sia le diverse sensibilit delle persone verso uno stesso valore, organizza e conduce un progetto pi efficacemente di colui che non ha questa capacit.
Possibili passi esecutivi 1. Assicurare che tutte le parti interessate comprendano i valori del Project Manager per quanto riguarda il loro impatto sulla conduzione del progetto. 2. Prendere in considerazione valori, opinioni, etica ed interessi delle varie parti che hanno influenza politica o sociale nellorganizzazione in cui si realizza il progetto e nel mondo esterno. 3. Tenere in considerazione i principali valori della societ civile e come questi possono influenzare il progetto (le opinioni politiche, i gruppi di pressione, gli interessi delle parti coinvolte). 4. Tenere conto, nelle discussioni, dei valori delle persone con cui si sta comunicando ed interagendo. 5. Compredere ed adottare punti di vista alternativi, quando opportuno. 6. Rispettare e apprezzare le opinioni degli altri. 7. Reagire rapidamente al mutare delle situazioni e porre attenzione al loro impatto sul progetto. 8. Applicare le esperienze fatte a futuri progetti o a fasi dello stesso progetto.
Argomenti correlati Prendersi cura dellimpatto. Collegamenti tra la struttura permanente ed il team di progetto. Mantenere i contatti. Interessi ed obiettivi personali. Come presentare s stessi. Sensibilit agli aspetti politici. Gruppi di pressione. Sensibilit agli aspetti sociali. Assunzione di responsabilit per le proprie azioni.
Competenze chiave al livello A. Ha praticato, gestito e diretto politiche di apprezzamento dei valori con i responsabili di programmi e progetti , sia nellambito del progetto che nella organizzazione permanente. Il candidato ha guidato manager di (sotto) programmi e/o progetti nel loro sviluppo delle competenze relative allapprezzamento dei valori. Il candidato stato, inoltre, coinvolto nellimplementazione della competenza dellapprezzamento dei valori in progetti o programmi
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B. Ha praticato e gestito politiche dapprezzamento dei valori in progetti ad elevata complessit. Il candidato ha guidato manager di (sotto) progetti nello sviluppo delle competenze dapprezzamento dei valori. C. Ha praticato e gestito le competenze dapprezzamento dei valori in progetti di limitata complessit D. Ha le conoscenze richieste sul tema apprezzamento dei valori.
Principali riferimenti 1.02 Parti interessate, 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto, 1.05 Qualit, 1.06 Organizzazione di progetto, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.08 Risoluzione dei progetti, 1.12 Risorse, 1.13 Costi e finanze, 1.15 Varianti, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.20 Chiusura del progetto, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.04 Ascendente, 2.05 Approccio sereno, 2.06 Apertura, 2.10 Consultazione, 2.11 Negoziazione, 2.12 Conflitti e crisi, 2.13 Affidabilit, 3.02 Orientamento al programma progetti, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.08 Gestione del personale.
2.14 Apprezzamento dei valori Comportamenti positivi Comportamenti da migliorare

Prende molto seriamente i valori, i desideri e le necessit degli altri, mantenendo il fuoco sugli obiettivi del progetto Concede sufficiente libert dazione ai collaboratori affinch possano svolgere i loro compiti secondo il proprio criterio Coinvolge nelle decisioni il team e le parti in gioco, oppure ha validi motivi per prendere decisioni senza coinvolgerli E sempre desempio ed riconosciuto come leader equilibrato nel bilanciare gli interessi propri e quelli degli altri D feed-back diretti ai collaboratori Crea entusiasmo Mantiene contatti regolari con le parti coinvolte Genera fiducia E accettato dallintero team e dalle altre parti interessate Non ha riguardo n sensibilit per gli altri, e ne trascura i desideri ed i valori; non tiene conto dei loro suggerimenti Limita lo spazio dazione dei collaboratori, li obbliga e li controlla
Decide da solo, senza informare il team o le parti coinvolte
Il suo comportamento non considerato serio o adeguato Agisce privilegiando il proprio interesse e non considera assolutamente gli interessi delle altre parti Non commenta il lavoro dei collaboratori Critica, incapace di motivare Evita i contatti con le parti coinvolte Genera, generalmente, sfiducia Assume il ruolo di un outsider.
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2.15 Etica
Letica consiste nella condotta o nel comportamento moralmente accettabile dogni individuo. Un comportamento etico alla base dogni sistema sociale. Nelle organizzazioni, alcuni standard etici sono inclusi nei contratti dassunzione e riguardano le regole professionali di comportamento che ci si aspetta siano seguite dal personale. Le regole possono avere unorigine legale, qualora si richieda allorganizzazione di rispettare standard fissati nellambito di leggi o regolamenti. Letica consente, alle persone coinvolte, di realizzare il progetto e di raggiungere i risultati in modo soddisfacente. I principi etici esprimono la libert personale e professionale dellindividuo, ma impongono anche dei limiti. I principi etici dovrebbero essere rispettati per consentire al personale di lavorare senza conflitti morali sia nel progetto sia nelle relazioni con le parti interessate e con la societ civile. Per alcune tipologie di progetti possono essere in vigore regolamenti particolari. Il project manager deve assicurare che tali regolamenti siano pienamente rispettati, vigilando su eventuali tentativi di deroga od aggiramento. Differenze sociali e culturali possono produrre interpretazioni differenti delletica. Pu sorgere un conflitto qualora lorganizzazione faccia pressione sul project manager affinch egli conduca delle azioni da lui considerate non corrette dal punto di vista etico. In tale situazione, il project manager deve essere consapevole se convivere con questo conflitto oppure risolverlo. In ogni situazione il project manager dovrebbe agire professionalmente secondo codici condivisi.
Possibili passi esecutivi 1. Assicurare la conformit ad ogni prescrizione legale o procedurale che si applica al progetto. 2. Individuare possibili situazioni o proposte, non corrette dal punto di vista etico, che possono riguardare il progetto o le persone che vi lavorano. Occorre essere trasparenti nel fare emergere tali situazioni, nellanalizzarle e nel risolverle. 3. Coinvolgere le parti interessate e sollevare i problemi direttamente con le persone coinvolte. 4. Essere molto espliciti nel sostenere i propri principi etici. 5. Nel caso in cui un collega si comporta in un modo che considerate non etico, cercate di capirne i motivi e di risolvere la cosa amichevolmente. Se questapproccio non ha successo, insistete affinch il problema sia portato ad un livello pi alto dellorganizzazione e/o si promuova una mediazione. 6. Comunicare i risultati e gestire le eventuali conseguenze. 7. Rendere operativi gli interventi necessari sul progetto. 8. Applicare le esperienze fatte a futuri progetti o a fasi dello stesso progetto.
Argomenti correlati Codice di condotta Fiducia Correttezza Integrit Lealt Principi morali Rispetto Solidariet Trasparenza
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Competenze chiave al livello A. Ha praticato, gestito e diretto lapplicazione di comportamenti etici con responsabili di programmi e progetti, sia nellambito del progetto sia nellorganizzazione permanente. Il candidato ha guidato manager di (sotto) programmi e/o progetti nello sviluppo di comportamenti etici. Il candidato stato, inoltre, coinvolto nellapplicazione di comportamenti etici in progetti o programmi. B. Ha praticato e gestito comportamenti etici in progetti ad elevata complessit. Il candidato ha guidato manager di (sotto) progetti nello sviluppo di comportamenti etici. C. Ha praticato e gestito comportamenti etici in progetti di limitata complessit. D. Ha le conoscenze richieste in tema di comportamenti etici.
Principali riferimenti 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto, 1.05 Qualit, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.13 Costi e finanze, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.17 Informazione e documentazione, 2.01 Leadership, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.03 Autocontrollo, 2.04 Ascendente, 2.05 Approccio sereno, 2.12 Conflitti e crisi, 2.13 Affidabilit, 2.14 Apprezzamento dei valori, 3.01 Orientamento al progetto, 3.05 Organizzazione permanente, 3.09 Salute, Sicurezza e ambiente, 3.10 Finanza, 3.11 Aspetti legali.
2.15 Etica Comportamenti positivi

consapevole degli aspetti etici
Comportamenti da migliorare
Non considera, o ignora, gli aspetti etici
Interviene con rispetto quando fa emergere problemi Mette in ridicolo o non rispetta i problemi etici etici e le diverse posizioni eticamente corretto ed aperto sulletica personale e Raggiunge compromessi oltre i limiti etici, non professionale onesto sui problemi etici Sostiene e rispetta i valori etici anche in periodi in Ignora i problemi etici o non li rispetta quando cui sono in atto conflitti e crisi sotto pressione Si comporta, sempre, secondo gli accordi presi, non Non si comporta secondo gli accordi, abusa abusa dinformazioni o del potere dinformazioni o del potere trasparente, corretto e fermo nel definire i principi Non aperto e corretto, si comporta con ambiguit in etici campo etico solidale con il team di progetto e difende il Non mostra solidariet e non difende il progetto, progetto, quando necessario leale solo con il management Gode del successo degli altri, favorisce il risultato Presenta il successo come un suo risultato personale, globale e non mette in mostra se stesso trascura i contributi degli altri.
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3 ELEMENTI DI COMPETENZA CONTESTUALE

Questa sezione descrive gli Elementi di Competenza (Contextual Competences) relativi al Contesto nel quale si svolge il progetto. Gli Elementi di Competenza Contestuale descritti in questa sezione coprono gli aspetti concettuali relativi al progetto, al programma ed al portafoglio progetti ed il collegamento fra essi e con lorganizzazione o le organizzazioni che sono coinvolte nel progetto. La conoscenza e la comprensione di questi concetti, applicati alla specifica situazione in cui si svolge un progetto, costituiscono una parte rilevante delle competenze del Project Manager. Tali Elementi, che costituiscono linsieme delle Competenze Contestuali, sono elencati nella figura 3.3
Fig. 3.3 - Elementi di Competenza Contestuale
Orientamento al Progetto Orientamento al Programma Progetti Orientamento al Portafoglio Progetti Sviluppo del Progetto, Programma, Portafoglio Progetti Organizzazione Permanente Business Sistemi, Prodotti e Tecnologie Gestione del Personale Salute, Sicurezza ed Ambiente Finanza Aspetti Legali
I primi cinque elementi delle Competenze relative al Contesto descrivono gli aspetti di management caratteristici di un progetto, di un programma e/o di un portafoglio progetti ed il rapporto con lorganizzazione. Gli altri sei elementi descrivono quello che le varie funzioni delle organizzazioni di linea, che supportano la realizzazione del progetto, devono conoscere sulla gestione del progetto stesso e quello che i gruppi di progetto devono conoscere delle funzioni di supporto. La descrizione dogni Elemento di Competenza di questo gruppo si basa su una descrizione generale, una lista di Possibili passi esecutivi e di Argomenti correlati. La conoscenza e lesperienza richieste per lelemento trattato e per ognuno dei livelli di certificazione IPMA sono descritte nel paragrafo Competenza chiave per il livello, mentre i Principali riferimenti indicano la relazione con gli altri Elementi di Competenza. Pertanto, gli Elementi di Competenza vanno sempre presi in considerazione come strettamente correlati fra loro e la sezione Principali riferimenti utile per avere un approccio integrato al progetto che consideri contemporaneamente gli Elementi di Competenza sia Tecnica, sia Comportamentale sia Contestuale. La conoscenza e la comprensione degli elementi di Competenza Contestuale sono alla base della valutazione nel processo di certificazione.
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Si riporta, qui di seguito per i vari livelli di certificazione IPMA, la profondit di conoscenza e desperienza richiesta per le Competenze relative al Contesto. IPMA livello A Il candidato deve dimostrare di avere applicato gli elementi di Competenza Contestuale nel coordinamento di progetti e/o programmi, nellambito dello scopo del portafoglio o del programma, e nel rispetto della strategia dellorganizzazione permanente. Il candidato ha guidato i responsabili di (sotto) programmi e/o progetti nel loro sviluppo dellapplicazione degli elementi che costituiscono le Competenze Contestuali. Il candidato , inoltre, stato coinvolto nellapplicazione degli elementi e le metodologie delle Competenze Contestuali nello sviluppo di progetti o di programmi. Egli responsabile della realizzazione della strategia aziendale nellapplicazione degli elementi delle Competenze Contestuali. Infine, il candidato contribuisce allo sviluppo della disciplina di project management in relazione agli Elementi di Competenza Contestuale. IPMA livello B Il candidato deve dimostrare di avere applicato gli elementi di Competenza Contestuale in progetti ad elevata complessit. Il candidato ha guidato altri project managers nello sviluppo delle conoscenze e dellapplicazione degli Elementi di Competenza Contestuale. IPMA livello C Il candidato deve dimostrare di avere applicato gli elementi di Competenza Contestuale in progetti di limitata complessit. Il candidato potrebbe avere la necessit di affinare le proprie capacit relative agli Elementi relativi al Contesto. IPMA livello D Viene verificata, solamente, la conoscenza di ciascun elemento di Competenza Contestuale e le relative modalit dapplicazione.
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3.01 Orientamento al progetto

Un progetto un iniziativa, con vincoli di tempi e nei costi, che ha lobiettivo di realizzare un insieme definito di risultati (deliverables), con lo scopo di soddisfare gli obiettivi del progetto e di raggiungere gli standard di qualit ed i requisiti fissati. Lorientamento al progetto un termine utilizzato per descrivere lorientamento delle societ, o pi in generale, delle organizzazioni alle modalit di gestione dei progetti ed allo sviluppo delle competenze di Project Management. Le modalit con cui i progetti sono coordinati nel portafoglio progetti, il modo con cui i progetti sono gestiti e come sono sviluppate le competenze dei project manager, hanno un impatto diretto sul successo di un progetto. I progetti differiscono sostanzialmente dalla normale operativit delle societ od organizzazioni.
auspicabile che un'organizzazione adotti una gestione per progetti per essere efficace, per crescere e modificarsi rapidamente per competere sul suo mercato, mentre di solito le funzioni di linea e le loro attivit operative sono gestite curando principalmente lefficienza.
I Progetti Sono caratterizzati da un insieme di parametri tipici quali, ad esempio, gli obiettivi, i risultati chiaramente definiti, tempi e costi, organizzazione specifica del progetto che si differenzia dalle altre attivit operative. Sono sforzi per i quali le risorse sono organizzate in modo innovativo, per raggiungere un determinato scopo del lavoro, nel rispetto delle specifiche fissate, entro precisi limiti di tempo e di costo, secondo un ciclo di vita standard, in modo tale da raggiungere obiettivi qualitativi e quantitativi ben definiti. Sono un insieme unico dattivit tra loro coordinate, messe in atto da unorganizzazione per raggiungere precisi obiettivi, con parametri fissati per ciascun risultato intermedio da raggiungere (deliverables). Sono caratterizzati da attributi unici, come ad esempio: grado di novit e di complessit, vincoli legali, lavori interdisciplinari e suddivisione del lavoro. Possono essere classificati per tipologia, ad esempio progetti dinvestimento, Ricerca e Sviluppo (R&D), progetti organizzativi, informatici (Information and Communication Technology) e con altri criteri, quali progetti interni/esterni, regionali/nazionali/internazionali.
Il Project Management (PM) consiste nella pianificazione, organizzazione e controllo di tutti gli aspetti di un progetto, nella gestione e nella guida di tutti gli attori coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi del progetto in modo sicuro e nellambito dei criteri concordati relativamente ai tempi, ai costi, allo scopo ed alle prestazioni, inclusa la qualit. Consiste, inoltre, nellinsieme delle attivit di coordinamento e di guida, dorganizzazione, di metodologie, di tecniche e di metriche per tenere costantemente sotto controllo il progetto. Il Project Management fondamentale per riuscire ad ottimizzare i parametri di tempo, costo e prestazioni con gli altri requisiti e per organizzare il progetto in maniera adeguata al fine di raggiungere gli obiettivi.
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Possibili passi esecutivi 1. Valutare le necessit dellorganizzazione per la realizzazione dei progetti. 2. Prendere in considerare lorganizzazione, la sua cultura interna ed i processi con riferimento ai progetti da realizzare. 3. Stendere un business case per realizzare unorganizzazione orientata al progetto, in relazione ad altre iniziative di sviluppo del business. 4. Modificare, in maniera coerentemente, lorganizzazione, la sua cultura ed i suoi processi. 5. Controllare lavanzamento del progetto, apprendere da ciascun progetto ed applicare le lezioni apprese ai progetti futuri.
Argomenti correlati
Riprogettazione dei processi di business Sviluppo delle competenze di Project Management Funzioni di supporto al Project Management (ad es.project office) Metodologia, tecniche e strumenti di Project Management
Competenze chiave al livello
A. Ha condotto lo sviluppo dei concetti di progetto e di Project Management in unorganizzazione ed ha diretto, con successo, project manager e le altre parti interessate nellapplicazione di concetti di Project Management. Il candidato ha coordinato responsabili di (sotto) programmi e/o progetti nel loro sviluppo in relazione a tali concetti. Il candidato stato, inoltre, coinvolto nellapplicazione di tali concetti su progetti o programmi. B. Ha compreso ed applicato pienamente i concetti di progetto e di Project Management con successo in situazioni diverse. Il candidato ha coordinato altri project managers nello sviluppo dei concetti di progetto e di Project Management. C. Ha applicato con successo i concetti di progetto e di Project Management, nella gestione di un progetto di limitata complessit, cos come definiti dalla propria organizzazione e secondo le direttive del management aziendale. D. Ha le conoscenze richieste in relazione ai concetti di progetto e di Project Management.
1.01 Successo del Project Management, 1.02 Parti interessate, 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.11 Programmazione temporale e fasi del progetto, 1.12 Risorse, 1.13 Costi e finanza, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.18 Comunicazione, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.04 Ascendente, 2.07 Creativit, 3.02 Orientamento al programma progetti, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.04 Sviluppo del progetto, programma e del portafoglio progetti.
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3.02 Orientamento al programma progetti

Un programma (programme) un insieme di progetti tra loro correlati e di cambiamenti organizzativi, attivati allinterno dellazienda, al fine di raggiungere un obiettivo strategico e dottenere i benefici che lorganizzazione si attende. Questo elemento di competenza descrive la definizione e gli attributi dei programmi e della loro gestione. Si parla dorientamento al programma progetti per sintetizzare lorientamento delle organizzazioni, o delle societ, ad applicare i concetti di gestione per programmi e di sviluppare, quindi, le relative competenze gestionali. Gli obiettivi strategici di una societ vengono, di solito, raggiunti attraverso la realizzazione di programmi e di progetti: il Programme Management lo strumento a disposizione della societ (od organizzazioni) per realizzare il proprio piano strategico. Un programma una insieme di progetti e task correlati tra loro, che devono raggiungere un certo numero dobiettivi che fanno parte di un unico piano strategico o di un particolare obiettivo strategico. Il programma identifica e gestisce il raggiungimento dei benefici attesi dallorganizzazione. La gestione del programma (Programme Management) fornisce un quadro di riferimento per realizzare strategie ed iniziative. Tipicamente, un programma caratterizzato da: Nuovi progetti inizialmente non identificati e/o pianificati Progetti pi recenti che dipendono dai risultati di progetti precedenti Data di fine, identificata con il momento in cui il beneficio atteso ottenuto oppure quando si raggiungono gli obiettivi fissati ed i benefici sono trasferiti allorganizzazione di linea Contenuti soggetti ad elevata variabilit Necessit di monitorare, in maniera costante, la rilevanza dei vari progetti che compongono il programma con riferimento alla strategia dellorganizzazione.
Programma progetti e portafoglio progetti: La gestione del programma (Programme Management) uno strumento per realizzare cambiamenti strategici. La gestione del portafoglio progetti (Portafoglio Management) , invece, uno strumento attraverso il quale si gestisce linsieme di programmi e di progetti allinterno di unorganizzazione. La funzione aziendale che gestione il portafoglio progetti ha lo scopo di allineare linsieme dei progetti e dei programmi agli obiettivi strategici aziendali ed responsabile della gestione delle priorit allinterno di essi.
La gestione ed il controllo del programma progetti richiede il coinvolgimento dulteriori mezzi e risorse, quali: Un controllo programmi centralizzato (central program controller) Responsabili della gestione del cambiamento (change managers) Direttore di programma (oppure onwer, sponsor) Metodologia di Programme Management, tecniche, strumenti e procedure Responsabile del programma (programme manager) Ufficio per la pianificazione e controllo del programma (programme office) Comitato guida del programma (programme steering committee).
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Possibili passi esecutivi 1. Identificare e definire le priorit delle iniziative volte al miglioramento del business. 2. Studio economico sulla convenienza delliniziativa a cui applicare la gestione del programma. 3. Introdurre un sistema di valutazione per quantificare i programmi principali (core) ed i benefici ad essi collegati. 4. Allineare i programmi principali agli obiettivi strategici basandosi sul sistema di valutazione definito in precedenza. 5. Verificare i risultati conseguiti con il livello gerarchico aziendale appropriato; prendere e comunicare le decisioni. 6. In funzione degli obiettivi da raggiungere, modificare lorganizzazione, la cultura ed i processi. 7. Avviare i programmi principali. 8. Controllare lavanzamento del programma, studiare e memorizzare le esperienze acquisite per applicarle ai programmi futuri.
Argomenti correlati Processi di business. Piani organizzativi, strategici ed economici (business plan). Metodologia, tecniche, strumenti e procedure per la gestione del programma. Ufficio di supporto per la pianificazione e controllo del programma (programme office). Gestione delle risorse.
Competenze chiave al livello A. Ha guidato con successo programmi e/o ha sviluppato linee guida, strumenti e procedure di Programmme Management nella propria area di responsabilit. Ha condotto, o stato pesantemente coinvolto, nel processo di trasposizione degli obiettivi di business in programmi o nel portafoglio progetti. Ha selezionato e fatto crescere responsabili di programmi e/o di progetti. B. Ha compreso appieno e applicato i concetti relativi al Programme Management. Ha gestito con successo progetti ad elevata complessit allinterno di un programma o lo stesso programma. C. Conosce e comprende le logiche del Programme Management. Nella gestione del proprio progetto di limitata complessit; pu, anche, essere stato coinvolto in attivit collegate alla gestione del programma (Programme Management). D. Ha le conoscenze richieste in ambito Programme Management.
Principali riferimenti 1.01 Successo del Project Management, 1.02 Parti interessate, 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.12 Risorse, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.17 Informazione e documentazione, 1.18 Comunicazione, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.10 Consultazione, 2.14 Apprezzamento dei valori, 3.01 Orientamento al progetto, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti.
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3.03 Orientamento al portafoglio progetti

Un portafoglio progetti (portfolio) un insieme di progetti e/o programmi, non necessariamente in relazione tra loro, tenuti insieme dalla necessit di controllo, coordinamento e ottimizzazione. La gestione del portafoglio progetti (Portfolio Management) consente allAlta Direzione della societ di avere uno stretto controllo sugli obiettivi intermedi e finali. La gestione del portafoglio progetti (Portfolio Management) ha lo scopo di coordinare tutti i progetti in corso e i programmi di una organizzazione o di una parte di essa. Il responsabile del portafoglio progetti (portfolio manager) deve valutare limportanza di ciascun progetto nellambito del portafoglio, assegnare a ciascuno le risorse (spesso in situazioni di carenza delle stesse), e produrre un reporting consolidato per lAlta Direzione. Egli , anche, responsabile di tradurre la strategia della societ in un insieme di progetti e/o di programmi. La gestione del portafoglio progetti (Portfolio Management) spesso applicata a gruppi di progetti e programmi progetti che non possono essere correlati come tipologia di business, ma hanno come denominatore comune l utilizzo di una stessa quantit di risorse (limitate). Il responsabile del portafoglio progetti coordina tutti i progetti e i programmi progetti dellorganizzazione, durante i processi di valutazione, selezione, monitoraggio e controllo, revisione delle priorit e chiusura. La suddivisione di un progetto complesso in pi sottoprogetti rientra nelle normali attivit del responsabile del portafoglio progetti. La gestione del portafoglio progetti si basa sullapplicazione di un modello organizzativo, opportunamente definito, che consente di identificare quellinsieme di progetti e di programmi che meglio permettono di raggiungere gli obiettivi strategici aziendali, nel rispetto dei vincoli di budget e di risorse. Lorganizzazione dovrebbe articolare la propria strategia in obiettivi misurabili, attraverso la definizione e laggiornamento di un gruppo dindicatori primari (Key Performance Indicators KPIs) e del rispettivo peso. Mediante tali indicatori i vari progetti e/o programmi sono valutati di continuo ed possibile verificarne nel tempo la loro rilevanza strategica. Nel caso di cambiamenti negli scenari di business, devono essere adottare adeguate misure per riallineare i progetti alle strategie della societ. Un efficace controllo del portafoglio progetti richiede ladozione di strumenti avanzati in grado di assicurare che ciascun progetto contribuisca al raggiungimento degli obiettivi strategici, quali ad esempio i gi citati indicatori primari (Key Performance Indicators KPIs) e il loro utilizzo per determinare limportanza relativa tra i vari progetti. Altri strumenti o tecniche frequentemente applicati sono: Confronto tramite punteggi (balanced scorecard) Standardizzazione dei formati di presentazione di rapporti periodici (reports) Rapporti consolidati e sintetici per lAlta Direzione (executive summary) Sistemi informativi integrati di Project Management Ufficio di supporto per la pianificazione e controllo del portafoglio progetti (portfolio management office) Comitato per lassegnazione delle priorit.
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Possibili passi esecutivi 1. Elenco e priorit dei programmi e dei progetti in linea con le strategie e gli obiettivi dellorganizzazione. 2. Allocazione delle risorse al portafoglio progetti. Bilanciamento della domanda con le disponibilit. 3. Definizione dei processi standard, degli strumenti e dei formati dei rapporti periodici da usare per tutti i programmi ed i progetti del portafoglio e determinazione delle funzioni di supporto. 4. Controllo continuativo dei programmi e dei progetti del portafoglio. Avvio delle azioni correttive. 5. Eliminazione dei progetti dal portafoglio quando questi non sono pi rilevanti o la strategia del business cambiata. Creare un meccanismo di feedback per le lezioni imparate. 6. Scegliere e aggiungere nuovi progetti e/o programmi al portafoglio.
Argomenti correlati Confronto tramite punteggi (balanced scorecard) Standardizzazione dei formati di presentazione di rapporti periodici (reports) Indicatori primari (Key Performance Indicators KPIs) Piani strategici ed economici (business plan) Ufficio di supporto per la pianificazione e controllo del portafoglio progetti (portfolio management office) Ufficio di supporto al Project Management Gestione delle risorse.
Competenze chiave al livello A. Ha guidato con successo un portafoglio progetti e/o ha sviluppato linee guida, strumenti e procedure per la gestione di un portafoglio progetti (portfolio management) nella propria area di responsabilit. Ha condotto, o stato pesantemente coinvolto, il processo di trasposizione degli obiettivi di business in programmi o in portafoglio progetti. Ha selezionato e fatto crescere responsabili di programmi e/o di progetti. B. Ha compreso appieno e applicato i concetti relativi alla gestione di un portafoglio progetti (portfolio management). Ha gestito con successo progetti ad elevata complessit allinterno di un portafoglio progetti o il portafoglio stesso. C. Ha partecipato allattivit di definizione delle priorit tra singoli progetti e alla relativa reportistica per fornire informazioni per la gestione del portafoglio. D. Ha le conoscenze richieste riguardanti i concetti per la gestione di un portafoglio progetti (portfolio management)
Principali riferimenti 1.01 Successo del Project Management, 1.02 Parti interessate, 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto, 1.04 Rischi ed opportunit, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.17 Informazione e documentazione, 1.18 Comunicazione, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.06 Apertura, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.10 Consultazione, 2.14 Apprezzamento dei valori, 3.01Orientamento al progetto, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.06 Business, 3.10 Finanza.
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3.04 Sviluppo del Progetto,del programma e del portafoglio progetti

Questo elemento di competenza riguarda il processo di consolidamento e di miglioramento continuo delle capacit di gestione di un progetto, di un programma e di un portafoglio progetti (PPP management) allinterno di una societ o di unorganizzazione. In ogni organizzazione esiste un processo di miglioramento continuo in un ottica di gestione del cambiamento. I cambiamenti possono essere di tipo evolutivo e lenti nel tempo, oppure possono portare a mutamenti drastici in tempi piuttosto ristretti. Lapplicazione di un processo di gestione di progetti, programmi e portafoglio progetti (PPP implementation) sinquadra allinterno del piano strategico organizzativo dellazienda e richiede, quindi, che sia definito e messo in atto tramite un apposito programma. Il miglioramento continuo necessario per ottimizzare le capacit di gestione dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti al fine di migliorare la capacit della societ, o dellorganizzazione, nel perseguire gli obiettivi strategici prefissati. Per migliorare le capacit di gestione dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti (PPP management) allinterno dellorganizzazione, opportuno che lazienda si doti di strumenti di confronto (benchmarking) con il mercato per individuare dove essa si colloca e quali sono le metodologie di Project Management pi efficaci da introdurre. Ladozione di un approccio orientato alla gestione dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti richiede che siano definiti i migliori processi possibili, i metodi, le tecniche e gli strumenti, un diverso approccio ed i necessari cambiamenti organizzativi, in un processo di miglioramento continuo. In caso si debbano introdurre dei cambiamenti, il PPP management deve essere introdotto in modo appropriato, in funzione alla realt organizzativa dellazienda, tramite la pianificazione e lottimizzazione dattivit specifiche che siano, in ogni caso, collegate agli obiettivi dei programmi o dei progetti. La pianificazione dei costi e dei tempi, cos come la ricerca di personale adeguato, rientrano nel processo dadozione del PPP management. Standard e Regolamenti sono uno strumento di lavoro di supporto alla gestione quotidiana delle attivit (ricorrenti o uniche) di un progetto, di un programma e di un portafoglio progetti. Nel campo del Project Management, la standardizzazione dei termini agevola una migliore comprensione e fornisce basi comuni per la stesura degli accordi e dei contratti. La garanzia della qualit prevede, anche, delle verifiche formali per verificare il rispetto degli standard e dei regolamenti in essere. Durante le diverse fasi del ciclo di vita per la gestione dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti (PPP management) sia il prodotto sviluppato sia i processi di Project Management, sono pianificati, verificati, controllati e migliorati. Il programme manager della gestione dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti applica al lavoro del gruppo, i principi, i processi e gli strumenti tipici del Project Management includendo anche attivit di gestione della qualit. Lorganizzazione deve modificare il suo modo di operare per contribuire al successo della strategia aziendale di introdurre la gestione dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti. Lintroduzione delle modalit di gestione dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti sono attivit che possono essere eseguite in parallelo, ma solitamente con velocit differenti.
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Possibili passi esecutivi 1. La decisione di adottare delle modalit di gestione dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti va considerata alla stregua di un progetto di gestione del cambiamento (change management) o di miglioramento continuo (continuons improvement). 2. Determinare il livello di maturit dellazienda in funzione di standard esistenti sul mercato (ad esempio IPMA PM Excellence Model), dei parametri di confronto (benchmarking) e delle esperienze pi valide (best practice). 3. Rafforzare nellorganizzazione il concetto di gestione dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti. 4. Dimostrate la fattibilit di una gestione dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti (PPP management) attraverso un programma pilota. 5. Valutare i risultati ottenuti dal programma pilota e, se soddisfacenti, adottare la metodologia sviluppata (PPP management) a tutti i programmi dellorganizzazione. 6. Definire la velocit dapplicazione ed i passi da compire nel percorso di crescita di tali modalit di gestione, con riferimento alle competenze da sviluppare, ai cambiamenti organizzativi richiesti e ai metodi, alle tecniche ed agli strumenti da adottare. 7. Attivare liniziativa, selezionare le persone e formarle sulle tematiche di gestione progetti, programmi e portafogli progetti. 8. Migliorare in maniera continuativa, attraverso la ripetizione del processo ed applicando quanto appreso.
Argomenti correlati Parametri di confronto (benchmarking) Processi di business Gestione del cambiamento IPMA PM Excellence Model Maturity Model Sviluppo del personale Ufficio di supporto per la pianificazione e controllo dei progetti (project office) Standard e regolamenti Sistemi e tecnologie.
Competenze chiave al livello A. Ha diretto con successo il raggiungimento di migliorie significative nella gestione del progetto, del programma e del portafoglio progetti nella propria area di responsabilit. B. Ha contribuito allo sviluppo di un piano dapplicazione di tali metodologie ed stato efficace nella valutazione dei risultati e nellidentificazione delle migliorie da apportare. C. Ha partecipato attivamente allimplementazione di un processo di miglioramento. D. Ha le necessarie conoscenze riguardanti la gestione di progetti, programmi e portafogli progetti.
Principali riferimenti 1.05 Qualit, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.09 Strutture di progetto, 1.10 Scopo e risultati, 1.11 Programmazione temporale e fasi del progetto, 1.13 Costi e finanza, 1.17 Informazione e documentazione, 1.18 Comunicazione, 1.19 Avviamento del progetto, 1.20 Chiusura del progetto, 2.01 Leadership, 2.04 Ascendente, 2.06 Apertura, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.11 Negoziazione, 2.14 Apprezzamento dei valori, 3.01 Orientamento al progetto, 3.02 Orientamento al programma progetti, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.06 Business, 3.08 Gestione del personale
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3.05 Organizzazione Permanente

Questo elemento di competenza copre la relazione fra le organizzazioni di progetto e/o di programma, che sono temporanee, e le funzioni permanenti dellorganizzazione che contribuiscono o si interfacciano con lattivit del progetto. I progetti non possono essere adeguatamente portati avanti senza il coinvolgimento di risorse fornite dalle unit permanenti dellorganizzazione, mentre i prodotti ed i risultati del progetto sono utilizzati e mantenuti dallorganizzazione permanente. Le organizzazioni permanenti hanno obiettivi di lungo termine. Progetti, programmi e portafoglio progetti sono utilizzati per conseguire e gestire cambiamenti o, in unorganizzazione strutturata per progetti, per perseguire gli obiettivi primari dellorganizzazione (core businnes). I progetti o sono eseguiti allinterno dellorganizzazione permanente, o utilizzano risorse, attrezzature e prodotti forniti dallorganizzazione permanente. Le procedure di lavoro dellorganizzazione permanente (compiti, livelli gerarchici e livelli dautorit, responsabilit, strutture organizzative e processi decisionali) hanno un impatto sullattivit del progetto e viceversa. Pu essere critico per un progetto, superare le resistenze dellorganizzazione permanente ed ottenere adeguati supporti operativi. I risultati ottenuti dal progetto (prodotti, attrezzature, sistemi informativi, documentazione) hanno un impatto sulle attivit operative dellorganizzazione permanente. Per il progetto importante conoscere come sono definite le politiche e i risultati delle attivit delle funzioni permanenti, come sono controllate e quali sono i rischi connessi. Pertanto, devono essere conosciuti sia i principi su cui si basano la pianificazione e la gestione delle attivit da parte dellorganizzazione permanente sia il contributo che ad essa pu dare il progetto, al fine di creare le basi per una fattiva collaborazione. Nel caso in cui il project manager ha maturato unesperienza nello specifico settore di mercato, egli anche in una condizione migliore per comprendere ed affrontare le criticit su citate. Lufficio di supporto alla pianificazione ed al controllo del progetto (project office), spesso inquadrato nellorganizzazione permanente e ci consente allorganizzazione di garantire e di aumentare nel tempo il Know-how di Project Management tramite lo scambio dinformazioni e di metodologie. La gestione per progetti (management by projects) , anche, una modalit per gestire organizzazioni permanenti, particolarmente indicata nelle organizzazioni strutturate per progetti. La gestione per progetti accresce la flessibilit ed il dinamismo, distribuisce le responsabilit operative, migliora le capacit organizzative e facilita il cambiamento. Altri concetti gestionali quali la gestione per obiettivi (management by objectives) possono essere adottati ed applicati ad unorganizzazione per progetto.
Possibili Passi Esecutivi 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Comprendere la struttura, gli obiettivi e il modo di lavorare dellorganizzazione permanente. Considerare la struttura, gli obiettivi e il modo di lavorare delle parti interessate. Identificare e sviluppare le interfacce tra lorganizzazione permanente ed il progetto. Identificare punti comuni e differenze. Considerare le alternative e le conseguenze di ciascuna di esse. Discutere, decidere, comunicare ed eseguire. Supervisionare i miglioramenti ed applicare il processo dapprendimento.
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Argomenti correlati Gestione del cambiamento Processo decisionale organizzativo Strategie e strutture organizzative Lufficio di supporto alla pianificazione ed al controllo del progetto
Competenza chiave al livello A. Ha diretto la definizione di procedure di lavoro fra le parti dellorganizzazione permanente e del progetto. B. Ha gestito le interfacce fra le organizzazioni permanenti ed i progetti. C. Ha fatto esperienza delle interfacce fra le organizzazioni permanenti ed i progetti. D. Ha la conoscenza richiesta riguardo alle interfacce fra lorganizzazione permanente ed il progetto.
Principali riferimenti 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto, 1.04 Rischi e opportunit, 1.05 Qualit, 1.06 Organizzazione di progetto, 1.10 Scopo e risultati, 1.13 Costi e finanza, 1.15 Varianti, 1.17 Informazione e documentazione, 1.18 Comunicazione, 1.19 Avviamento del progetto, 1.20 Chiusura del progetto, 2.04 Ascendente, 2.05 Approccio sereno, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.12 Conflitti e crisi, 2.13 Affidabilit, 2.15 Etica, 3.06 Business, 3.08 Gestione del personale.
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3.06 Business
Un business unoperazione industriale, commerciale, professionale finalizzata alla fornitura di beni o servizi. Si applica sia alle organizzazioni con fini di lucro sia a quelle senza fini di lucro. Questo elemento di competenza copre limpatto delle tematiche proprie del business sulla gestione dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti e viceversa; esso include le informazioni necessarie da ambo le parti per assicurare che le varie tematiche siano affrontate correttamente e che i risultati dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti siano coerenti con le necessit del business. Per poter essere pienamente efficiente ed efficace il Project Management deve essere inserito nellambiente in cui si sviluppa il business della societ. Infatti, la gestione del progetto, del programma e del portafoglio progetti sono collegati con la strategia dellorganizzazione e devono consentirne la realizzazione I progetti, i programmi ed il portafoglio progetti devono rispettare gli standard e linee guida aziendali, comprese, anche, le funzioni organizzative, legali, finanziarie ed economiche, risorse umane, marketing e vendita, tecnologie dellinformazione e delle comunicazioni. Allo stesso tempo il progetto e/o il programma devono presentare i rapporti, secondo le modalit previste, per consentire il controllo da parte del management e per mantenere lorganizzazione adeguatamente informata. Si considera che la fase davviamento di un progetto o di un programma contribuisca per circa il 30% al successo del progetto stesso. Lavviamento il momento per finalizzare i requisiti e le aspettative che lorganizzazione ha nei confronti del progetto, per determinare le risorse necessarie e per definire le necessit di coinvolgimento e di supporto che il progetto richiede allorganizzazione. Lavviamento anche il momento per motivare e impegnare tutte le parti interessate e i partecipanti che hanno un ruolo nellesecuzione del progetto o del programma. In questa fase, lapertura e la correttezza professionale dei singoli fondamentale per avere disponibili tutti gli elementi e avere, nel contempo, una chiara visione delle esigenze e delle aspettative dogni partecipante al progetto e di tutte le parti interessate. Nella fase davvio del progetto, la valutazione complessiva (tecnica, economica e finanziaria) del progetto (business case) discussa ed accettata dai partecipanti; viene sviluppato un programma preliminare, viene eseguita una prima analisi dei rischi e sono fatte le prime ipotesi per mitigarne limpatto. Nella fase davviamento devono essere inclusi gli aspetti legali e regolamentari, per verificare, insieme agli altri partecipanti, quali aspetti legali e regolamentari possono avere influenza sul progetto o sul programma. La proposta di realizzare un progetto o un programma nasce da una necessit del business della societ. Pertanto, gran parte dei processi di management in un progetto hanno una forte correlazione con le modalit con le quali lorganizzazione agisce. Quanto su riportato, mostra come lorganizzazione permanente influenza progetti e programmi mentre, qui di seguito, si descrive come i processi di Project Management, la reportistica, le comunicazioni e le consegne interagiscono con il business dellorganizzazione permanente. A livello strategico, il contesto del business e quello legale, sono responsabili della creazione di una situazione nella quale i progetti e i programmi possano avere efficacia. Pertanto, risultano determinanti le decisioni su come lorganizzazione lavora per progetti o per programmi, i processi di contabilit dei costi e dei ricavi, le modalit dassegnazione e di sviluppo delle risorse, le modalit di comunicazione tra progetto, programma o portafoglio progetti ed il vertice aziendale per garantire il mantenimento del controllo e lallineamento con le necessit del business della societ. A livello tattico il contesto in cui si svolge il business della societ insieme con quello legale sono collegati con il progetto o il programma attraverso una valutazione complessiva (tecnica, economica e finanziaria) o business case.
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La valutazione complessiva, tecnica, economica e finanziaria, stabilisce cosa si attende dal programma o dal progetto in termini di costi, rischi accettabili e ricavi, le funzionalit richieste dai prodotti, i tempi e le risorse necessarie. Qui il legame con le altre divisioni (o direzioni) della societ deve essere chiaro nei due sensi: - ci che il progetto o il programma richiedono alle divisioni (o direzioni) - ci che le divisioni (o direzioni) si aspettano quando il progetto o programma inizia a generare i risultati attesi. A livello operativo lorganizzazione permanente deve definire i requisiti di congruenza dei risultati parziali e finali (deliverables) del progetto o del programma con il business della societ. Lorganizzazione permanente deve, anche, assicurare la disponibilit a provare i prodotti del progetto (deliverables) per laccettazione ed il trasferimento al business e, cos, avviare il ritorno degli investimenti fatti. Lorganizzazione di un progetto, di un programma o di un portafoglio progetti dovrebbe riflettere le parti interessate sia nella gestione, ma anche nelle fasi esecutive e nel controllo. In tutti i casi devono essere definiti tre ruoli: - Il massimo responsabile del business intrapreso (Owner/Sponsor) - Il Fornitore (Supplier) che deve preoccuparsi delladeguatezza delle risorse, - LUtente (User) che utilizzer quanto realizzato e deve generare i benefici attesi. In alcuni ruoli pu esserci pi di una persona in rappresentanza di diverse parti interessate, mentre il ruolo dellOwner o dello Sponsor deve essere assegnato ad una sola persona. La gestione di uniniziativa (progetto o programma) deve fornire informazioni sulle differenze fra gli avanzamenti effettivi e quelli programmati con riferimento a tutti i pi importanti risultati previsti. Ci implica: - la gestione legale del business e le informazioni necessarie per controllare il progetto o il programma; - le informazioni necessarie alla gestione del portafoglio per garantire lallineamento strategico e coordinare tutti i progetti ed i programmi; - le informazioni necessarie alle altre direzioni per pianificare le proprie attivit collegate al progetto od al programma. La pianificazione e la reportistica sono mezzi attraverso i quali ciascuno sa e comprende esattamente quello che il progetto o il programma deve fornire, cosa deve essere fatto, da chi e quando, e come sono condotti i processi di management. Per il project manager essenziale sapere quali leve ha a disposizione, gli ambiti entro i quali pu prendere decisioni e sapere quando deve portare i problemi a livello superiore, o comunicare eventuali cambiamenti. La gestione dei rischi considerata un sistema di preavviso allorganizzazione per fornire informazioni tempestive ed accurate, in modo da poter preparare interventi adeguati, quando se ne presenta la necessit. Insieme con lidentificazione dei rischi, il Project Management dovr sempre presentare alternative su come reagire qualora questi si verifichino. Il Project Management deve fornire informazioni tempestive al vertice aziendale, quando probabile si verifichi una differenza significativa fra le effettive previsioni di consegna e quanto programmato, nel caso in cui nessunazione specifica sia stata intrapresa. Il Project Management deve fornire tali informazioni al pi presto per dare al vertice aziendale il maggior tempo possibile per raccogliere ulteriori informazioni e decidere gli interventi da prendere. Tutto ci si verifica, particolarmente, quando si verificano nel corso del progetto continui cambi nello scopo o nelle funzionalit richieste: infatti, tali situazioni sono spesso determinanti per il fallimento dei progetti. La comunicazione necessaria per mantenere tutti aggiornati sul progetto. Una parte interessata, che non fa parte dellorganizzazione del progetto o del programma, pu essere informata solo attraverso una modalit di comunicazione.
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Il management di un progetto o di un programma deve curare che ogni comunicazione sia adeguata alla particolare situazione e soddisfi le attese. Le comunicazioni su un progetto in corso, sono un insieme dinformazioni formali ed informali, sistematiche ed occasionali. Il project manager deve essere attento dei cambiamenti che avvengono nei vertici della societ e/o nelle parti interessate e che possono avere impatto sul progetto. Una particolare attenzione deve essere rivolta a valorizzare lidentit e la rilevanza dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti allinterno del business della societ, al fine di rafforzare nel team lorgoglio di partecipare al progetto e, nello stesso tempo, avere adeguata visibilit presso i vertici aziendali. In un progetto devono essere prese, di frequente, decisioni che hanno implicazioni legali o che necessitano di essere prese in una cornice di legalit, pertanto il project manager deve aver cura di operare allinterno della legge. Il project manager deve essere capace di riconoscere o di individuare quali attivit hanno requisiti legali e quali principi di legge devono essere applicati in ciascun caso.
Possibili passi esecutivi 1. Mettere a punto lorganizzazione aziendale e lorganizzazione per progetti, per programmi e/o portafoglio progetti. 2. Definire standard e linee guida per gli aspetti legali, finanziari ed economici, risorse umane, vendite e marketing, tecnologie dellinformazione e della comunicazione. 3. Avviare processi per la messa a punto dappropriati standard e linee guida nellorganizzazione e valutare progetti e programmi con riferimento a tali standard e linee guida. 4. Mettere in atto strategie di cambiamento del business, i rapporti per lalta direzione e la valutazione complessiva (tecnica, economica e finanziaria) del progetto o business case. 5. Fornire informazioni di ritorno (feed-back) su quanto appreso ed applicarle, quando possibile, nellorganizzazione permanente e/o nellorganizzazione del portafoglio, del programma, del progetto.
Argomenti correlati Contabilit Gestione del cambiamento Comunicazione Risorse umane nelle organizzazioni temporanee Organizzazioni per progetto Strategia attraverso progetti e programmi.
Competenze chiave al livello A. E stato un membro del Comitato di Supervisione dello sviluppo e della realizzazione dei processi di business applicabili alla sua area di responsabilit. Ha diretto lo sviluppo di processi di Project Management relativi ai requisiti del business. Ha gestito considerazioni di business nella definizione della priorit del progetto. Ha tenuto informato, a livello strategico, il vertice aziendale sui temi di business. B. E stato coinvolto, con un ruolo rilevante, nello sviluppo e nellevoluzione del progetto e nel processo di collegamento con il business della societ. Ha contribuito, o ha condotto, lo sviluppo dei processi di Project Management allinterno del business. Ha gestito con successo la partecipazione delle varie direzioni al progetto. Ha gestito con successo i temi a livello tattico che hanno tratto origine da requisiti del business.
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C. Ha partecipato ed ha applicato con successo molti dei processi gestionali nel suo lavoro. Ha partecipato allanalisi e alla gestione dei requisiti nei progetti. Ha partecipato alle problematiche collegate al business a livello operativo. D. Ha la conoscenza richiesta riguardo ai requisiti di business.
Principali riferimenti 1.01 Successo del project management, 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto, 1.04 Rischi ed opportunit, 1.05 Qualit, 1.06 Organizzazione di progetto, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.10 Scopo e risultati, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.15 Varianti, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 2.01 Leadership, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.04 Ascendente, 2.06 Apertura, 2.07 Creativit, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.09 Efficienza, 2.10 Consultazione, 2.11 Negoziazione, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio, 3.05 Organizzazione permanente, 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie, 3.10 Finanza.
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3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie

Questo elemento di competenza riguarda il collegamento fra un progetto o un programma e lorganizzazione relativamente ai sistemi, ai prodotti e alla tecnologia. Si suddivide in: applicazione, consegna e realizzazione dei sistemi, dei prodotti e della tecnologia per o allinterno dellorganizzazione. I progetti possono essere utilizzati per creare o modificare prodotti o servizi per lutente o sistemi. La selezione ed i cambiamenti di tecnologia sono normalmente temi strategici gestiti attraverso la gestione per progetti. Lo sviluppo di sistemi, di prodotti o di tecnologia, nuovi o modificati, dovrebbero essere gestiti come progetti dalla fase del concepimento fino alla loro completa realizzazione. Per questa tipologia di progetti, il team di Project Management dovrebbe conoscere il processo di sviluppo prodotto cos come il ruolo del responsabile del prodotto (product manager). Sistemi, come i sistemi informativi (ICT), le infrastruttura, i processi industriali, i sistemi di marketing e di distribuzione, richiedono molte componenti tecniche, socio-economiche (nel caso di prodotti o di servizi) e si articolano in sottosistemi. Il ciclo di vita di un sotto-sistema o di un sistema che costituisce un prodotto od un servizio gestito attraverso il proprio management di prodotto o di servizio. Le Funzioni permanenti dellorganizzazione sono responsabili sia della gestione dei prodotti, dei servizi o delle attrezzature e sia della manutenzione, secondo i migliori standard, dei risultati dei progetti. Il contesto tecnologico offre la possibilit di creare soluzioni sia consolidate che innovative per prodotti nuovi ed evolutivi, per servizi, per sotto-sistemi e per sistemi. I progetti che identificano sistemi, prodotti o tecnologie e appartengono alla stessa azienda, devono rispettare gli standard e le linee guida che lorganizzazione ha definito al proprio interno. In qualche caso i progetti sono utilizzati per provare nuovi sistemi, nuovi prodotti o nuove tecnologie e, se dimostrato che essi sono utili, lorganizzazione pu decidere di implementarli. Pertanto, il progetto iniziale considerato come un progetto pilota. I progetti che prevedono il rilascio di sistemi, di prodotti o di tecnologie da immettere sul mercato, sono importanti indicatori della strategia di business della societ. I ricavi attesi e la risposta del mercato possono essere buoni argomenti per superare eventuali limitazioni di budget. I progetti che realizzano sistemi, prodotti o tecnologie per uso interno alla propria organizzazione, hanno usualmente una gestione molto attenta al rispetto del budget e dei tempi fissati, poich lorganizzazione deve recuperare i costi del progetto o attraverso una diminuzione delle spese o incrementando la produttivit e/o diminuendo la quantit di manodopera impiegata. Il Project Management dovrebbe essere consapevole di requisiti, a volte fra loro contrastanti, tra prestazioni del sistema, risultati intermedi (deliverables), tempi, costi, ricavi e rischi. Durante lanalisi di fattibilit del progetto, egli dovrebbe essere sensibile ai temi relativi allutilizzo ed alla profittabilit del progetto, alla redditivit, alla vita utile, alle modifiche future, agli ampliamenti ed agli aspetti di rinnovamento e di sostituzione. Tutto ci documentato e controllato attraverso un documento che contiene una valutazione complessiva (tecnica, economica e finanziaria) del progetto o business case. Il Project Management e lintero team di progetto dovrebbero essere molto attenti a coinvolgere le Funzioni permanenti dellorganizzazione nello sviluppo del progetto in quanto sono le parti della societ interessate allapplicazione ed allutilizzo dei sistemi, dei prodotti o delle tecnologie.
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Le Funzioni interessate sono, in particolare, quelle coinvolte in: Sistemi, prodotti, tecnologia e gestione degli impianti e delle infrastrutture; Vendite e marketing, nel caso in cui i sistemi, i prodotti o la tecnologia vengano venduti dallazienda; Standard di qualit a livello aziendale, sistemi, architettura di prodotti e di tecnologia. Quando i sistemi sviluppati diventano operativi siniziano ad ottenere i benefici dellinvestimento effettuato ed i sistemi devono essere controllati ed adeguatamente mantenuti. Il rinnovamento, la riprogettazione e la messa fuori esercizio dei sistemi sono loro stessi dei progetti, soprattutto se lattivit vasta e piuttosto complessa. La durata presunta, quella desiderata e quelleffettiva del ciclo di vita dei sistemi, dei sottosistemi e dei componenti sono definite dagli utenti e dal gruppo di progetto. Il project manager ed il suo team deve conoscere i requisiti per lutilizzo del sistema e i concetti che presiedono alla sua manutenzione, aggiornamento e sostituzione. Questi concetti dovrebbero far parte del mandato del project manager ed essere utilizzati per ottimizzare il progetto.
Possibili step di processo nellapplicazione dei sistemi, dei prodotti e della tecnologia 1. Analizzare la struttura, lo scopo e il contesto del sistema. 2. Compiere uno studio di fattibilit ed una valutazione complessiva (tecnica, economica e finanziaria) del progetto o business case. 3. Identificare i clienti del sistema e le funzionalit dello stesso. 4. Determinare gli obiettivi del sistema, dei sotto-sistemi e delle parti che li compongono. 5. Progettare la realizzazione del sistema e la catena di marketing e di vendita (supply chain). 6. Assegnare le responsabilit ed autorizzare la progettazione e la realizzazione dei sotto-sistemi e delle parti che li compongono. 7. Ottimizzare il sistema nel suo insieme basandosi su proposte riguardanti il suo utilizzo, la manutenzione ed i risultati economici attesi. 8. Provare il sistema con unapplicazione pilota, identificando ed eliminando qualsiasi problema 9. Validare il sistema utilizzando i requisiti fissati nel business case. 10. Consegnarlo e farlo accettare allorganizzazione od al cliente 11. Gestire il prodotto durante lintero ciclo di vita 12. Documentare le lezioni apprese per applicarle ai progetti futuri.
Possibili step di processo nello sviluppo dei sistemi, prodotti e tecnologia 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Definire la realizzazione di un sistema come un nuovo progetto. Identificare i clienti e le funzionalit da migliorare richieste nello sviluppo del sistema. Progettare le interfacce del sistema affinch siano compatibili con i prodotti collegati. Progettare la produzione e la distribuzione del sistema. Calcolare il costo del sistema. Ottimizzare il sistema a fronte dei requisiti. Rilasciare il sistema allorganizzazione, posizionandolo nel mercato e nel ciclo di vita del prodotto. Identificare le opportunit per ulteriori applicazioni strategiche del sistema. Documentare le lezioni apprese per applicarle nei progetti futuri.
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Argomenti correlati Soddisfazione del cliente Gestione degli impianti e delle infrastrutture (facility management) Studio di fattibilit Messo in funzione & Manutenzione Progettazione prodotto Ciclo di vita del prodotto Progettazione e gestione della produzione Requisiti, funzionalit Marketing e vendita (supply chain) Sviluppo del sistema Teoria dei sistemi Gestione del ciclo di vita del sistema Analisi del valore
Competenze chiave al livello
A.
Ha diretto con successo progetti collegati alla messa in esercizio o sviluppo di sistemi, prodotti o tecnologia.
Ha diretto con successo progetti, sulla base dadeguate priorit e vincoli, relativamente a prestazioni di sistema, risultati parziali (deliverables), tempi, costi, ricavi, rischi ed il relativo impatto sul progetto. Ha diretto la definizione dei collegamenti fra progetti sotto la sua responsabilit e la gestione di sistemi, di prodotti e di tecnologia.
B. Ha gestito con successo progetti relativi allapplicazione o lo sviluppo di sistemi, prodotti e tecnologia.
C.
Ha definito adeguati processi per la definizione delle priorit e dei vincoli riguardanti le prestazioni del sistema, i risultati parziali (deliverables), i tempi, i costi, i ricavi, i rischi ed ha gestito con successo le loro applicazioni nel progetto a lui affidato. E stato coinvolto nella gestione di progetti collegati allapplicazione o allo sviluppo di sistemi, nella gestione dei prodotti e della tecnologia. E stato coinvolto nella gestione di progetti, basati su adeguate priorit e vincoli, riguardanti le prestazioni del sistema, i risultati parziali (deliverables), i tempi, i costi, i ricavi ed identificato le loro influenze sul progetto.
Ha le necessarie conoscenze relative allapplicazione e allo sviluppo dei sistemi, dei prodotti e della tecnologia.
D.
Principali riferimenti 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto, 1.05 Qualit, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.09 Strutture di progetto, 1.10 Scopo e risultati, 1.12 risorse, 1.17 Informazione e documentazione, 2.07 Creativit, 2.09 Efficienza, 2.10 Consultazione, 3.09 Salute, sicurezza e Ambiente, 3.10 Finanza, 3.11 Aspetti legali.
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3.08 Gestione del personale

Questo elemento copre tutti gli aspetti delle Risorse Umane (HR) relative a progetti e/o programmi includendo pianificazione, reclutamento, selezione, addestramento, conservazione, valutazione delle prestazioni e motivazione. Lo sviluppo del personale un aspetto chiave in qualunque organizzazione. Dal punto di vista dellorganizzazione e dellindividuo, i progetti, con il loro unico insieme di compiti, danno a ciascun partecipante lopportunit di acquisire nuove specializzazioni ed esperienze. Pertanto, lassegnazione delle persone ai progetti unimportante opportunit di sviluppo sia per lorganizzazione sia per lindividuo. Daltra parte, dal punto di vista del progetto, le persone con la corretta esperienza devono essere assegnate al progetto. E importante definire le competenze richieste per i ruoli del progetto, reclutare le persone che meglio si sposano con le competenze richieste e svilupparle ulteriormente per soddisfare le esigenze dello specifico progetto. Se, per, le persone non sono efficaci nei loro ruoli, il project manager deve affrontare il tema con il responsabile gerarchico della persona interessata al fine di individuare una soluzione o tramite un pi stretto coordinamento, o tramite una formazione mirata, oppure tramite una sostituzione con persona di maggiore esperienza. A causa della limitazione di risorse disponibili e della suddivisione di responsabilit fra lorganizzazione permanente e quella di progetto, il Project Manager, spesso, deve accettare compromessi nella selezione delle persone assegnate al progetto. Lo sviluppo del personale una responsabilit congiunta del project manager, del responsabile delle risorse umane dellorganizzazione (HR) e del responsabile dellunit organizzativa alla quale appartiene il componente del gruppo di progetto. Per valutare le competenze ed il rendimento di un componente del gruppo di progetto si richiedono valutazioni anche ad altre persone con le quali linteressato ha lavorato, al fine di disporre di un visione pi ampia possibile (revisione a 360 gradi). Nella revisione a 360 gradi vengono formulate delle domande che riguardano le competenze di project management dellinteressato e le sue prestazioni professionali. Le risposte devono pervenire da almeno quattro persone: linteressato, il suo superiore gerarchico, un componente il gruppo di progetto (generalmente il project manager) e un cliente. Linteressato sceglie direttamente le persone a cui devono essere inviati i questionari. Sistemi premianti e dincentivazione per il personale, collegati alle prestazioni professionali ed al rendimento, sono, generalmente, gestiti in stretto collegamento tra il responsabile delle Risorse Umane ed il superiore gerarchico dellindividuo.
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Possibili passi esecutivi 1. Identificare le necessit di risorse umane, in termini di specializzazioni, conoscenze, esperienze e comportamento, cos come in termini di data di inizio, periodo di tempo richiesto e percentuale necessaria del tempo dellindividuo. 2. Selezionare le persone adatte e/o lavorare con gli individui e i gruppi che sono stati preselezionati. 3. Spiegare a ciascun membro del gruppo di progetto cosa ci si aspetta da lui e valutare le condizioni personali, le motivazioni, gli interessi e gli obiettivi personali. 4. Occuparsi della prestazione pianificata ed effettiva di ciascun individuo e del gruppo. Deviazioni da quanto pianificato devono essere controllate e spiegate e devono essere intraprese azioni correttive. Lamministrazione del personale deve essere continuamente aggiornata. 5. Controllare i cambiamenti nelle situazioni del personale e le motivazioni dei componenti del gruppo. 6. Mantenere contatti regolari con il responsabile delle Risorse Umane e con il superiore gerarchico del componente il gruppo di progetto per esaminare le prestazioni professionali, i problemi personali e le opportunit di sviluppo. 7. Alla chiusura del progetto rilasciare ciascun membro del gruppo affinch rientri nellunit organizzativa di appartenenza, con un appropriato riconoscimento del contributo dato al progetto. 8. Documentare le lezioni apprese ed applicarle a progetti futuri.
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Competenze chiave al livello A. Ha diretto con successo lo sviluppo del personale per i project managers che riferivano a lui. Ha diretto con successo le strategie di sviluppo del personale del progetto nellorganizzazione. Ha assicurato che i project managers abbiano ricoperto il loro ruolo correttamente nella gestione del personale.
B. Ha gestito con successo le attivit di sviluppo del personale nei suoi progetti. Ha partecipato alle attivit di sviluppo del personale allinterno dellorganizzazione permanente.
C. Ha partecipato ai temi relativi allo sviluppo del personale in situazioni di progetto. D. Ha le conoscenze richieste per quanto riguarda la gestione del personale.
Principali riferimenti 1.06 Organizzazione di progetto, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.11 Programmazione temporale e fasi del progetto, 1.12 Risorse, 2.01 Leadership, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.05 Approccio sereno, 2.10 Consultazione, 2.14 Apprezzamento dei valori, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.05 Organizzazione permanente, 3.11 Aspetti legali.
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3.09 Salute, sicurezza, ambiente

Questo elemento tratta le attivit predisposte per assicurare che unorganizzazione affronti appropriatamente il contesto di salute, sicurezza, ambiente (health, security, safety, & environment) durante la fase di pianificazione del progetto, della sua esecuzione, durante il ciclo di vita del prodotto, la consegna e durante la smobilitazione dellattivit produttiva e di smaltimento. Crescendo la responsabilit delle societ, la consapevolezza e le possibilit di conflitti hanno reso necessario assicurare che le organizzazioni raggiungessero un appropriato livello di conoscenza e di esperienza su questi problemi. Nei progetti i problemi pi rilevanti sulla salute, sulla sicurezza (comprende safety and security) e sullambiente sono regolati da normative, da standard e da procedure operative che riducono il rischio ad un livello considerato accettabile dallorganizzazione, dal pubblico, dal sistema legale e dagli operatori. Questo sistema di regole, minimizza la probabilit di accadimento di un incidente quale linfortunio di una persona, il danneggiamento delle attrezzature o la contaminazione dellambente.
Il project manager deve assicurare che questi standard, che sono spesso specifici per il tipo di progetto, siano effettivamente applicati nelle attivit lavorative. Il project manager deve verificarli con regolarit per assicurarne la congruit nel tempo.
Le considerazioni sulla salute (health) si applicano nei riguardi dei componenti il team di progetto, di coloro che usano il prodotto o di coloro che possono venire a contatto con il prodotto . Il prodotto in uso non deve creare rischi alla salute per lutilizzatore e per quelli che si trovano nelle vicinanze, sia che si tratti di unapparecchiatura, di un sistema informativo (ICT) , un materiale di consumo od altro. Nello smontaggio o nel trasporto nella discarica delloggetto, lutente deve disporre di istruzioni per luso che gli assicurino che non vi siano pericoli per la salute. Il project manager rappresenta nel progetto il garante, al pi alto livello, della sicurezza (security). In questo caso egli responsabile di anticipare e di individuare i rischi di ogni tipo con riguardo alla sicurezza nel progetto. Gli strumenti che pu usare comprendono lanalisi dei rischi (risk analisys), la pianificazione delle misure di prevenzione e di controllo della situazione con particolare riguardo alla diffusione delle direttive e nello sviluppo delle misure preventive contro attivit dolose (furti, abusi, sabotaggi) o accadimenti accidentali. Egli pu, anche, assicurare i beni del progetto contro la perdita, le attivit dolose o gli eventi accidentali. In funzione della struttura organizzativa, egli si pu collegare ad un servizio di vigilanza al quale rivolgersi in caso di necessit. Le considerazioni sulla sicurezza (safety) riguardano la salvaguardia delle persone dai pericoli di morte o dinfortuni gravi durante la realizzazione di un progetto, nelluso del prodotto e nelle attivit operative dellorganizzazione. Dovrebbero essere effettuati studi ufficiali sul rischio e sulla operabilit (hazop) per determinare quali sono i problemi di sicurezza e come devono essere risolti. Per la sicurezza (safety and security), utile mantenere una distinzione fra problemi e rischi che si riferiscono allorganizzazione, alle infrastrutture, allinformazione, alla propriet intellettuale, ai prodotti e quelli che riguardano le persone. La protezione ambientale (environment) diviene, di giorno in giorno, sempre pi importante con problemi quali il riscaldamento del pianeta, linquinamento, la depauperazione delle risorse naturali, il mantenimento dellefficienza e della conservazione dellenergia. Questi fattori devono essere presi in considerazione in tutte le fasi del progetto, nelluso dei prodotti e nella loro dismissione e discarica.
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Nel progettare il prodotto ed il suo processo di fabbricazione, il team di progetto deve considerare quali materiali usare, quanta energia necessaria per produrli, quanto CO2 o altre sostanze gassose verranno emesse, se esistono istruzioni per lo smaltimento dei rifiuti, e quali materiali possono venire riutilizzati, se sono biodegradabili o se possono produrre inquinamento alla fine del loro ciclo di vita. Deve essere ridotto al minino, nelluso del prodotto, il suo impatto ambientale in termini defficienza energetica, demissioni e di smaltimento. I processi di audit interni e quelli esterni, indipendenti, devono collaborare con lorganizzazione per trattare tutti i problemi relativi alla salute, security, sicurezza e ambiente (health, security, safety & environment).
Possibili passi esecutivi 1. Identificare le leggi applicabili e i regolamenti. 2. Individuare i rischi per la salute, per la sicurezza e per lambiente (health, security, safety & environment), le esigenze e le responsabilit esistenti. 3. Valutare la situazione reale. 4. Sviluppare piani e processi per la salute, la sicurezza e la protezione dellambiente (health, security, safety & environment). 5. Monitorare e controllare lefficacia dei piani. 6. Documentare i problemi ed i rischi. 7. Documentare le esperienze acquisite ed applicarle a futuri progetti, fasi di progetto o in altre parti dellorganizzazione.
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Competenze chiave al livello A. Ha diretto lo sviluppo delle procedure di unorganizzazione ed ha affrontato i problemi relativi alla salute, alla sicurezza ed allambiente. Ha promosso e diretto con successo unappropriata cultura di management che ha consentito di trattare adeguatamente i temi relativi alla salute, alla sicurezza ed allambiente. B. Ha sviluppato e diretto con successo, allinterno del progetto, unappropriata cultura di management, che ha consentito di trattare adeguatamente i temi relativi alla salute, alla sicurezza ed allambiente. C. Ha applicato correttamente nei progetti le regole e le linee guida relative alla salute, alla sicurezza ed allambiente.
Principali riferimenti 1.03 Requisiti e obiettivi di progetto, 1.04 Rischi ed opportunit, 1.05 Qualit, 1.10 Scopo e Prodotti, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 2.03 Autocontrollo, 2.15 Etica, 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie, 3.11 Aspetti legali.
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3.10 Finanza
Questo elemento copre il contesto finanziario allinterno del quale lorganizzazione opera. Il management finanziario responsabile di rendere disponibili i fondi necessari per il progetto in modo responsabile e tempestivo. Il project manager deve fornire informazioni al management finanziario dellorganizzazione circa le necessit finanziarie del progetto e collaborare nellaccesso ai finanziamenti, nel controllo dei pagamenti e delluso di questi fondi. In alcuni progetti il project manager deve organizzare i fondi e gli investitori e deve comprendere e valutare i benefici di ottenere finanziamenti per il progetto dallinterno del paese nel quale il progetto deve essere eseguito, oppure da fonti esterne al paese. In organizzazioni pi grandi una funzione di tesoreria coinvolta in tutti gli aspetti del finanziamento dei progetti e ha specialisti che si occupano degli aspetti quali il finanziamento internazionale e la copertura contro le fluttuazioni delle valute. Ciascun progetto ha il proprio sistema di finanziamento. Molti dei progetti infrastrutturali di grandi dimensioni, come progetti civili e grandi costruzioni, particolarmente in paesi in via di sviluppo, operano sulla base di organizzazioni Build, Own, Operate, Transfer (BOOT), oppure Build, Operate, Transfer (BOT). Un modello di finanziamento BOOT oppure BOT implica una singola organizzazione, oppure un consorzio che realizzato per realizzare il progetto. Lorganizzazione od il consorzio progetta, costruisce, finanzia, possiede e gestisce le realizzazioni intermedie (deliverables) del progetto per un periodo di tempo pre-definito e poi trasferisce, come stabilito, la propriet alla parte interessata. I clienti stabiliscono un rapporto contrattuale su tempi lunghi con loperatore BOOT/BOT e ricevono laddebito per i servizi forniti. Laddebito del servizio include lammortamento del capitale ed i costi operativi, oltre a un concordato livello di utile. Molti progetti pubblici (per esempio progetti infrastrutturali come ospedali e scuole) possono essere finanziati con forme di collaborazione (partnership) tra pubblico che privati (PPP) che condividono i costi, i rischi e gli eventuali benefici del progetto. La PPP un metodo per fornire un servizio pubblico e progetti di infrastrutture mediante limpegno congiunto di settori pubblici e privati. Questi progetti hanno unenfasi sia sulla qualit sia sul valore economico. La contabilit include la pianificazione dei costi e la contabilit finanziaria per le operazioni dellorganizzazione. Costi e ricavi, cos come il patrimonio e le passivit, sono indicati in modo da fornire un quadro chiaro del flusso di cassa (cash flow) e della solvibilit dellorganizzazione (oppure della parte relativa dellorganizzazione interessata). Il project manager deve comprendere come il sistema di gestione finanziaria dellorganizzazione opera ed essere in condizione di usare i loro metodi e dinterpretare le cifre fornite dal sistema di contabilit quando analizza e controlla gli effetti finanziari di differenti alternative, o di parti del progetto o dellintero progetto. Questo capacit pu risultare molto utile al cliente. I rapporti finanziari di un progetto o di un programma devono sempre riferirsi al piano finanziario iniziale presentato nella valutazione complessiva del business (business case). La gestione ed il controllo del budget di progetto ed un efficace rapporto al management finanziario dellorganizzazione, assicurano che il project manager rimanga allinterno dei parametri finanziari definiti per il progetto ed approvati inizialmente con il business case.
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Possibili passi esecutivi 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificare lambiente finanziario del progetto. Applicare le linee guida organizzative per definire: il business case, lamministrazione finanziaria, la reportistica finanziaria. Redigere i rapporti finanziari. Programmare una verifica finanziaria, se applicabile. Ottenere il nulla osta finanziario alla chiusura del progetto. Applicare le lezioni apprese a progetti futuri.
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Competenza chiave al livello A. Ha diretto la costituzione di solidi collegamenti fra il contesto del progetto e lambiente finanziario e legale dellorganizzazione. B. Ha organizzato i collegamenti fra il progetto e lambiente finanziario e legale dellorganizzazione. C. Ha lavorato con le strutture finanziarie e legali dellorganizzazione. D. Ha le conoscenze richieste relativamente alle strutture finanziarie e legali dellorganizzazione.
Principali riferimenti 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto, 1.04 Rischi ed opportunit, 1.05 Qualit, 1.11 Programmazione temporale e fasi del progetto, 1.13 Costi e finanza, 1.16 Controllo e rapporti di progetto, 1.20 Chiusura del progetto, 2.03 Autocontrollo, 2.04 Ascendente, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.11 Negoziazione, 2.15 Etica, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.06 Business, 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie.
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3.11 Aspetti legali

Questo elemento di competenza descrive limpatto della legge e dei regolamenti su progetti e programmi. Dal punto di vista del contesto in cui si svolge un progetto, importante limitare il ricorso ad azioni legali (perch c un possibile rischio che altri promuovano azioni legali contro di voi) e avere, nellambiente in cui si opera, la reputazione di gestire il business in modo etico e nel rispetto degli obblighi di legge. Limitare lesposizione legale riduce materialmente il rischio di potenziali cause; se qualcuno ci cita in giudizio, anche laver ragione pu costare molto sia in termini economici sia in tempo perduto per far valere le proprie ragioni e, anche vincendo la causa, potremmo non recuperare il denaro speso. Il responsabile della gestione di un progetto, di un programma o di un portafoglio progetti deve evitare responsabilit per fatto illecito (la tort law protegge gli interessi di un individuo per quanto riguarda sicurezza personale, beni tangibili, risorse finanziarie o reputazione) e rivendicazioni da parte di terzi per effetto di azioni quali la rottura del contratto. In un progetto vengono prese ripetutamente decisioni che hanno implicazioni legali o che richiedono di essere prese nellambito di un insieme di regole ben definite. Il project manager deve agire nel rispetto della legge e deve saper riconoscere, od individuare, quali attivit hanno implicazioni legali e quali principi di legge si applicano al progetto. La conoscenza e lesperienza della legge che riguarda i contratti sono essenziali per la direzione di alcuni tipologie di progetti. I progetti internazionali possono essere soggetti ai vincoli derivanti dal rispetto di pi sistemi legali. Consulenti legali devono essere interpellati per ogni aspetto legale rilevante. Il responsabile della gestione di un progetto, di un programma o di un portafoglio progetti deve riconoscere, quando necessario richiedere una consulenza legale e, quindi, fornire ai consulenti le necessarie informazioni relative al progetto. Il responsabile deve, inoltre, definire con il consulente legale le procedure, deve coordinare le varie esigenze con il programma temporale e deve valutare gli impatti di eventuali azioni legali sui risultati, sui costi, sui rischi e sulle opportunit. Le politiche legali di unorganizzazione possono richiedere che tutta la documentazione di progetto sia soggetta a esame legale o che tutti i contratti esterni debbano essere esaminati dal punto di vista legale prima della loro firma. Gli aspetti relativi da considerare sono dunque: - Riconoscimento degli aspetti legali applicabili allo specifico progetto o programma nel quale si impegnati, come la legislazione del lavoro, le leggi contrattuali, le autorizzazioni per costruzioni e prodotti, le licenze, gli espropri, la responsabilit di prodotto, i brevetti, le assicurazioni, la riservatezza, la legislazione penale, la salute, la sicurezza personale, la legislazione ambientale e di sicurezza, i regolamenti. - Riconoscimento degli aspetti fondamentali di legge che derivano dallo stesso progetto o dal programma, come la gestione dei (sub)contratti, le regole per la gestione delle risorse umane, le modalit per la contabilit finanziaria, i poteri di firma dei contratti e/o degli impegni finanziari. Tutti i regolamenti contrattuali del progetto (tasse, diritti e processi) hanno come riferimento le leggi vigenti. Per quanto riguarda i requisiti, quelli generali sono contenuti nei sistemi legali specifici come il diritto penale, mentre quelli particolari discendono dalle regole aziendali e dalle leggi contrattuali, dalle leggi commerciali (Uniform Commercial Code - UCC), dalle leggi sul lavoro, sulla salute e sulla sicurezza, dalla protezione dei dati, dai regolamenti edilizi ed urbani, dalla propriet intellettuale, dalle leggi sui diritti dautore, dai brevetti e royalties, cos come dalle leggi che prevengono la discriminazione (sesso, orientamenti sessuali, invalidit, et, razza o religione). - Includere tutti gli elementi di legge applicabili al progetto o programma od al portafoglio progetti nei relativi processi operativi e nella documentazione.
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Possibili passi esecutivi 1. Definire standard e linee guida legali adeguate per lorganizzazione o per il portafoglio progetti. 2. Avviare lo sviluppo dappropriati standard e linee guida nellorganizzazione o nel portafoglio progetti e valutare i progetti ed i programmi con riferimento a tali standard e linee guida. 3. Individuare e descrivere per lorganizzazione o per il portafoglio progetti, gli aspetti legali che possono applicarsi al progetto od al programma. 4. Gestire correttamente contratti, rivendicazioni (claim) ed i cambiamenti del progetto o del contratto. 5. Rispondere efficacemente a sfide del lavoro organizzato. 6. Rispondere appropriatamente a lamentele e rivendicazioni dovute a molestie, discriminazioni, aspetti di sicurezza o scarso rendimento. 7. Documentare le lezioni apprese 8. Fornire risposte sulle lezioni apprese e, se necessario, adeguare standard e linee guida.
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Competenza chiave al livello A. Componente del comitato di supervisione per lo sviluppo e lapplicazione dei processi di business relativi ai requisiti legali applicabili alla propria area di responsabilit. Ha diretto lo sviluppo di processi di Project Management relativi a requisiti legali. Ha utilizzato considerazioni legali nella definizione delle priorit di un progetto o di un programma. Ha conoscenza di aspetti legali relativi ai sistemi informativi. Ha informato con successo il vertice aziendale, a livello strategico, sulle implicazioni legali. B. E stato coinvolto, come una risorsa chiave, nello sviluppo e nellevoluzione del progetto e nel suo inserimento nei processi legali del business. Ha contribuito o guidato lo sviluppo di processi di Project Management relativamente agli aspetti legali. Ha gestito con successo limpatto della direzione o dei consulenti legali su un progetto ad elevata complessit. Ha gestito con successo, a livello tattico, problematiche originate da requisiti legali. C. Ha affrontato ed ha applicato con successo processi gestionali relativi ad aspetti legali, in progetti di limitata complessit. D. Ha le conoscenze richieste relative agli aspetti legali (requisiti, argomenti e metodi).
Principali riferimenti 1.04 Rischi e opportunit, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.17 Informazioni e documentazione, 1.20 Chiusura del progetto, 2.03 Autocontrollo, 2.04 Ascendente, 2.11 Negoziazione, 2.12 Conflitti e crisi, 2.15 Etica, 3.06 Business, 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie, 3.08 Gestione del personale, 3.09 Salute, sicurezza e ambiente.
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APPENDICE 1
AUTOVALUTAZIONE
Lappendice 1 contiene: - Le modalit, i criteri e le tabelle per effettuare lautovalutazione - La scala di valutazione delle competenze (profondit delle conoscenze ed ampiezza delle esperienze) definita da IPMA - I punteggi indicativi che definiscono il livello di conoscenza ed esperienza minimo, richiesto per accedere ai vari livelli di certificazione, sia per ciascun elemento di competenza che il valore complessivo.
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Autovalutazione
Il sistema di certificazione IPMA prevede, per ciascun livello di certificazione richiesto ed in qualunque fase del proprio iter professionale, che il candidato compili unautovalutazione delle proprie competenze professionali di Project Management. L autovalutazione, che consiste essenzialmente in una scala di valutazione a cui ad ogni valore numerico associata una descrizione puntuale delle conoscenze richieste, ha due obiettivi: Consentire al candidato una valutazione, pi oggettiva possibile, delle proprie conoscenze dei 46 elementi di competenza previsti da IPMA, attraverso un processo guidato e, quindi, di fare una prima auto-verifica che il livello per il quale intende chiedere la certificazione congruente Permette al candidato di mappare le proprie conoscenze ed esperienze professionali in una matrice e di identificare, eventualmente, quelle aree che richiedono un approfondimento.
Si riportano, qui di seguito, modalit e criteri per effettuare lautovalutazione. La tabella 1.1 riporta i 46 elementi di competenza previsti da IPMA e due zone, che si riferiscono al livello di conoscenza e di esperienza del candidato, graduate da 0 a 10. La tabella 1.1 deve essere compilata dal candidato seguendo le indicazioni ed i criteri descritti immediatamente dopo la tabella stessa.
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Per consentire al candidato una valutazione, pi oggettiva possibile, delle proprie conoscenze dei 46 elementi di competenza previsti da IPMA, e quindi per la compilazione della tabella dautovalutazione Appendice Tav. 1.1 qui riportata, deve essere utilizzato il criterio sotto descritto che consiste in una scala di valutazione, nella quale ad ogni valore numerico associata una descrizione puntuale delle conoscenze richieste.
Appendice Tav. 1.1 Tabella di autovalutazione Conoscenza

1 COMPETENZE TECNICHE
1.01 Successo del Project Management 1.02 Parti interessate 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto 1.04 Rischi ed opportunit 1.05 Qualit 1.06 Organizzazione di progetto 1.07 Lavoro di gruppo 1.08 Risoluzione dei problemi 1.09 Strutture di progetto 1.10 Scopo e risultati 1.11 Programm. temporale, Fasi progetto 1.12 Risorse 1.13 Costi e finanza 1.14 Approvvigionamenti e contratti 1.15 Varianti 1.16 Controllo e rapporti di progetto 1.17 Informazione e documentazione 1.18 Comunicazione 1.19 Avviamento del progetto 1.20 Chiusura del progetto
Esperienza
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MEDIA COMPETENZE TECNICHE
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Appendice Tav. 1.1 (continuazione) Conoscenza

2. COMPETENZE COMPORTAMENTALI
2.01 Leadership 2.02 Coinvolgimento e motivazione 2.03 Autocontrollo 2.04 Ascendente 2.05 Approccio sereno 2.06 Apertura 2.07 Creativit 2.08 Orientamento ai risultati 2.09 Efficienza 2.10 Consultazione 2.11 Negoziazione 2.12 Conflitti e crisi 2.13 Affidabilit 2.14 Apprezzamento dei valori 2.15 Etica
Esperienza
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MEDIA COMPETENZE COMPORTAMENTALI
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3 COMPETENZE CONTESTUALI
3.01 Orientamento al progetto 3.02 Orientamento al programma progetti 3.03 Orientamento al portafoglio progetti 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti 3.05 Organizzazione permanente 3.06 Business 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie 3.08 Gestione del personale 3.09 Salute, sicurezza e ambiente 3.10 Finanza 3.11 Aspetti legali
MEDIA COMPETENZE CONTESTUALI
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I valori riportati nella seguente tabella, Appendice Tav.1.2, rappresentano i punteggi da assegnare ad uno specifico elemento di competenza in funzione della profondit delle competenze stimate dal candidato. La profondit delle conoscenze e lampiezza delle esperienze richieste crescono, come ovvio, passando dal livello D al livello A. Infatti, evidente la necessit per un partecipante ad un progetto o a un responsabile della conduzione di un progetto, di avere conoscenze ed esperienze sempre pi ampie ed approfondite in funzione della complessit del progetto o del programma o del portafoglio progetti in cui coinvolto e del livello di responsabilit assegnatogli (a partire, quindi, dalla conoscenza degli approcci e delle metodologie fondamentali, dalla loro applicazione, fino alla capacit di saperle modificare e farle evolvere al fine di adattarle a situazioni complesse in cui sono presenti un elevato numero di attori e di interfacce tecniche e gestionali). La profondit della competenza definita tramite una descrizione generale della conoscenza e dellesperienza e quantizzata attraverso una scala di valori da 0 a 10; le caratteristiche associate a ciascun intervallo di valori sono definite dalla combinazione di un insieme di verbi e di sostantivi. I valori estremi della scala di valutazione sono utilizzati raramente.
Appendice Tav. 1.2 Descrizione della scala di valutazione competenze di Project Management Valori Caratteristiche di conoscenza Caratteristiche di esperienza (0) 1
Nessuna Il candidato conosce gli elementi ed in grado di presentare e spiegare i criteri contenuti in tali elementi. VERBI: Riconoscere, nominare, elencare, costruire, descrivere, definire, spiegare, esaminare, riprodurre. SOSTANTIVI: Termini, denominazioni, fatti, criteri, standard, regole, metodologie, processi, relazioni. Il candidato ha un solido livello di conoscenza ed in grado di identificarne ed applicarne i relativi criteri, come pure di valutarne i risultati. VERBI: Applicare, usare, realizzare, calcolare, verificare, interpretare, differenziare, risolvere. SOSTANTIVI: Situazioni, applicazioni, principi, criteri, regole, metodi, conclusioni Nessuna Il candidato ha qualche esperienza ottenuta allinterno di un gruppo di progetto e relativamente a pochi progetti sviluppati in un solo settore delleconomia o in un solo ente, in una o pi fasi di questi progetti. DESCRIZIONE: Qualche esperienza per essere stato coinvolto, come assistente, in alcune fasi del progetto, ma con una buona conoscenza del Project Management.
2 basso (b)
3 4
5 medio (m)
8 alto (a)
9 (10)
Il candidato ha un livello medio di esperienza ed un riconoscimento medio ottenuto in numerose aree del project management ed in vari progetti condotti in almeno un importante settore delleconomia; ha partecipato alla maggior parte delle fasi che attraversano i progetti. DESCRIZIONE: Considerevole esperienza in posizione di responsabilit nella conduzione dei progetti; ha partecipato alla maggior parte delle fasi in parecchi progetti, di limitata complessit, ed ha buona padronanza del Project Management. Il candidato comprende il ruolo in Il candidato ha unampia esperienza ed ha profondit ed in grado di valutare, ottenuto buoni risultati, acquisiti in ruoli di creare, integrare i relativi criteri e pu responsabilit nel Project Management, in interpretarne e valutarne i risultati. diverse tipologie di progetti, e attraverso quasi VERBI: Analizzare, derivare, progettare, tutte, o tutte, le fasi. sviluppare, valutare, proporre, decidere. DESCRIZIONE: Vasta esperienza nel project SOSTANTIVI: Situazioni, condizioni, management ed ha ricoperto responsabilit ipotesi, idee, opinioni, casi, modelli, elevate; ha partecipato alla maggior parte delle alternative, problemi, risultati, fasi di molti progetti o programmi o portafoglio procedure, giudizi. progetti, ed ha profonda conoscenza del Project Management.
Massimo
Massimo
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Seguendo il criterio descritto, il candidato compila lautovalutazione (cio lAppendice TAV. 1.1) assegnando a ciascun elemento di competenza un valore numerico. I contenuti e la Taxonomy (punteggio usato nella valutazione) sono stati appositamente studiati da IPMA per valutare linsieme delle competenze professionali della persona nellapplicazione delle metodologie di project management. Nelle sottostanti tabelle (Appendice Tav. 1.3, Tav. 1.4, Tav. 1.5) sono riportati, per i vari elementi di competenza, i punteggi indicativi (come conoscenza ed esperienza) derivati dalla TAXONOMY ICB version 3, attesi per i quattro livelli di certificazione metodologia IPMA A, B, C, D.
Appendice Tav. 1.3 - Punteggi indicativi gruppo 1: Competenze Tecniche (IPMA Taxonomy)
Conoscenza Esperienza 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D D C C B A B A C C C C C C B A B A B A B A B A B B, C A C B A C C B B A A A
1 COMPETENZE TECNICHE
1.01 Successo del Project Management 1.02 Parti interessate 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto 1.04 Rischi ed opportunit 1.05 Qualit 1.06 Organizzazione di progetto 1.07 Lavoro di gruppo 1.08 Risoluzione dei problemi 1.09 Strutture di progetto 1.10 Scopo e risultati 1.11 Progr. temporale e fasi del progetto 1.12 Risorse 1.13 Costi e finanza 1.14 Approvvigionamenti e contratti 1.15 Varianti 1.16 Controllo e rapporti di progetto 1.17 Informazione e documentazione 1.18 Comunicazione 1.19 Avviamento del progetto 1.20 Chiusura del progetto
D C B A D A C B D A C B D C C D B D C D C B B A A B A A
D C B A D C B A D C B A D C B A D C D C B A B A
C B A C B A C B A C B A C C C B A B B A C B C B A C B A A A
D C B A D C B A D C B A D C B A D C B A
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Appendice TAV 1.4 - Punteggi indicativi gruppo 2: Competenze Comportamentali (IPMA Taxonomy)
2 COMPETENZE COMPORTAMENTALI
2.01 Leadership 2.02 Coinvolgimento e motivazione 2.03 Autocontrollo 2.04 Ascendente 2.05 Approccio sereno 2.06 Apertura 2.07 Creativit 2.08 Orientamento ai risultati 2.09 Efficienza 2.10 Consultazione 2.11 Negoziazione 2.12 Conflitti e crisi 2.13 Affidabilit 2.14 Apprezzamento dei valori 2.15 Etica
Conoscenza
D C D D C B A B A A A A A B A A A
Esperienza
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6
C B B C A C B C B C B C B C C C B B C A C C C C C B
7 8 9 10
A
C B D C B D C B D C B A D C B D C D C B D C B
A A A A B A B A A
D B A C D C B A B D C A D C B A D C B A
B A B A B A B A A
Appendice TAV 1.5 - Punteggi indicativi gruppo 3: Competenze Contestuali (IPMA Taxonomy)
3 COMPETENZE CONTESTUALI
3.01 Orientamento al progetto 3.02 Orientamento al programma progetti 3.03 Orientamento al portafoglio progetti 3.04 Sviluppo del progetto, programma, portafoglio progetti 3.05 Organizzazione permanente 3.06 Business 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie 3.08 Gestione del personale 3.09 Salute, sicurezza e ambiente 3.10 Finanza 3.11 Aspetti legali
Conoscenza Esperienza 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D D C D C D D D D D C C D C C C B B C B C B C B B A B A B A B A A A B A A B A A A C B C C C B C C B C B B B A A B A A A C B A A A
C B A C B A C B A
D D C
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Pertanto i requisiti minimi di conoscenza ed esperienza richiesti da IPMA, che variano secodo il livello di certificazione IPMA, rappresentano il punteggio atteso per ciascun candidato, sono riportati nella tabella Appendice Tav. 1.6.
Appendice Tav. 1.6 - Punteggi minimi richiesti relativamente alla Conoscenza ed Esperienza per i vari livelli di certificazione IPMA Competenze IPMA Livello A IPMA Livello B IPMA Livello C IPMA Livello D (da 0 a 10) (da 0 a 10) (da 0 a 10) (da 0 a 10) 7 6 5 4
Conoscenza
Esperienza
consigliabile
Al termine di tale autovalutazione, il candidato ha ricavato una mappa delle proprie conoscenze ed esperienze professionali che deve confrontare con i valori attesi secondo la IPMA Taxonomy. Lautovalutazione, effettuata secondo la metodologia descritta, consente al candidato di identificare eventuali aree che richiedono uno studio o un approfondimento da parte sua. A questo punto il candidato in grado di richiedere il livello di certificazione IPMA adeguato al proprio livello di competenza raggiunto. Gli elementi di competenza di Project Management sono gli stessi per tutti i livelli di certificazione. Tuttavia la profondit delle domande poste dai valutatori e le risposte che devono essere fornite dai candidati sono di ordine e spessore differente in funzione del livello di certificazione. I valutatori, durante il colloquio, possono formulare domande al candidato anche sulla autovalutazione e possono correlarne il contenuto con altri documenti o elaborati sviluppati dal candidato stesso.
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APPENDICE 2
GLOSSARIO DEL MANUALE DELLE COMPETENZE
PROJECT MANAGEMENT INTERNATIONAL GLOSSARY
Lappendice 2 contiene: - Il glossario del manuale in lingua Italiana - Il glossario internazionale, in lingua inglese ed i relativi acronimi
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GLOSSARIO DEL MANUALE IN LINGUA ITALIANA

LApproccio sistemico consente una visione globale e interdisciplinare delle condizioni generali e delle complesse interrelazioni caratteristiche di un sistema. Ci permette di creare un modello di un dato aspetto della realt allo scopo di semplificarne la gestione. (vedi anche Sistema) LArbitrato una forma di giudizio super partes alla quale appaltatore e cliente ricorrono quando non possibile raggiungere un accordo su divergenze contrattuali. La corte arbitrale di riferimento viene specificata nel contratto. Il Budget o Preventivo esecutivo di spesa la stima di tutti i costi previsti per lesecuzione ed il completamento del progetto. E generalmente suddiviso in tre voci principali : costo dei servizi, costo dei materiali e costo della manodopera. Il Ciclo di vita del progetto comprende la sequenza delle fasi attraverso cui un progetto passer per raggiungere i suoi obiettivi, dalla sua concezione fino al completamento. Il Claim la richiesta, fatta da un appaltatore al cliente, di compenso aggiuntivo o modifica del programma contrattuale di progetto. I claims sono generalmente originati da situazioni contingenti non controllabili dallappaltatore e che hanno un impatto sullesecuzione dei lavori. La Configurazione di un sistema definita come linsieme degli attributi funzionali e fisici del sistema, cos come descritti nei documenti o realizzati nel sistema stesso. Il Contesto di progetto (ambiente di progetto) comprende tutti i fattori dai quali il progetto influenzato direttamente o indirettamente. Esempi di influenze esterne sono gli aspetti geofisici, ecologici, sociali, psicologici, culturali, politici, economici, finanziari, legali, contrattuali, organizzativi, tecnologici ed estetici I Criteri di successo e di fallimento di un progetto sono i criteri utilizzati per giudicare i risultati del progetto ed indispensabile una loro chiara definizione Il Critical Path (cammino critico) la sequenza delle attivit, tra loro concatenate, che governano la durata massima del progetto. Deliverable il termine generalmente utilizzato per indicare tutte le componenti tangibili e quindi pianificabili e controllabili nellesecuzione del progetto. Esempi di deliverables nella fase di progettazione, sono: disegni, specifiche, relazioni di calcolo, procedure, subordini a fornitori o appaltatori. Esempi di deliverables nella fase di costruzione, sono tutte le componenti dellimpianto. Deliverable (consegnabile) deriva dal fatto che in tal modo vengono indicati tutti gli elementi (documenti o parti dimpianto) fisicamente consegnabili al cliente. Sono specificati nel contratto e costituiscono spesso dei milestones per i pagamenti. Eventi chiave (milestones) sono eventi significativi nel progetto, che indicano spesso il passaggio da una fase ad unaltra e possono comportare la decisione di ripetere la fase o le fasi precedenti oppure di iniziare la fase successiva. Una Fase di progetto un periodo definito allinterno del ciclo di vita del progetto. Le fasi sono limitate temporalmente da eventi chiave ed includono attivit coerenti orientate a risultati specifici La Gestione della configurazione consiste in tutte le misure tecniche ed organizzative per: lidentificazione, il controllo, la documentazione e la verifica della configurazione di un sistema. (vedi anche Configurazione)
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La Gestione multiprogetto (Multi Project Management) coordina tutti i progetti di una societ durante i processi di valutazione, selezione, pianificazione, esecuzione, controllo e chiusura La Gestione della qualit comprende tutte le attivit gestionali che determinano gli obiettivi della qualit, nonch le relative politiche e responsabilit e che li attuano per mezzo della programmazione e controllo qualit (quality control), assicurazione di qualit (quality assurance) e miglioramento continuo della qualit, allinterno di un sistema generale di gestione. La Gestione dei rischi di progetto comprende il processo didentificazione, classificazione e quantificazione di tutti i rischi del progetto, cos come di gestione delle misure dattenuazione dei rischi (vedi Rischi di progetto) La Leadership definita come lazione volta a creare un sistema sociale allinterno del quale, sia il leader che i collaboratori, svolgono un compito o risolvono un problema, con il minimo di inefficienza economica, sociale, emozionale e temporale. Gli Obiettivi di progetto coprono tutte le principali problematiche del progetto: tecniche, finanziarie, organizzative, di tempo e qualit cos come la sicurezza, le risorse umane, la logistica, gli approvvigionamenti, i sistemi informativi e la tecnologia. Essi consistono di tre elementi chiave: deliverables (in termini di prodotti e servizi aventi la qualit richiesta) tempi (durate e date) costi (risorse impegnate e relativi costi unitari) LOrganigramma di progetto (Organization Chart) un diagramma che rappresenta tutti i componenti del gruppo di progetto e le relative linee di comunicazione e responsabilit. Organisation Breakdown Structure (OBS) la rappresentazione grafica dellorganizzazione del progetto. Il processo di Pianificazione e Controllo di Progetto comprende la definizione degli obiettivi e dei piani operativi di progetto, la misurazione delle prestazioni effettive del progetto a una certa data, il confronto con quelle previste nella pianificazione iniziale, la valutazione della stima a finire ed infine lattuazione tempestiva di tutte le necessarie azioni correttive. Il Piano di Qualit o Piano di Esecuzione del progetto il documento preparato dal project manager allinizio del progetto, per comunicare al project team tutte le informazioni necessarie allo svolgimento del progetto. Particolare importanza, in tale documento, viene data a: scopo del lavoro, obiettivi del progetto e priorit, metodologie di comunicazione, ruoli e responsabilit, ecc. Un Progetto uniniziativa in cui risorse umane, materiali ed economiche-finanziarie vengono organizzate in modo nuovo per raggiungere un unico obiettivo, di specificati requisiti quantitativi e qualitativi, entro limiti prefissati di costo e tempo, seguendo un ciclo di vita standard e in modo da realizzare un cambiamento desiderato. Un Programma un insieme diniziative specifiche (progetti ed attivit aggiuntive) che insieme si prefiggono un certo numero dobiettivi allinterno di una strategia globale. La Programmazione temporale (scheduling) la selezione e lapplicazione delle pi appropriate tecniche per produrre un programma o sequenza temporale delle attivit, in modo da rispettare le scadenze chiave e gli obiettivi del progetto.
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Il Project Management riguarda sia la programmazione, organizzazione, monitoraggio e controllo di tutti gli aspetti di un progetto che la motivazione e il coordinamento di tutti i partecipanti, al fine di raggiungere gli obiettivi del progetto stesso minimizzandone i rischi ed entro i tempi ed i parametri di costo stabiliti. Comprende tutto linsieme delle attivit e delle tecniche gestionali, organizzative e di leadership necessarie per dirigere un progetto e misurarne la performance. La Qualit linsieme delle caratteristiche di unentit che influiscono sulla sua capacit di soddisfare requisiti prefissati. (vedi anche Gestione della Qualit) I Rischi di progetto consistono nella possibilit che il progetto non sia realizzato conformemente agli obiettivi (specifiche tecniche, costi, tempi, ecc.) e alle condizioni esterne. Sono legati a eventi incerti con un impatto potenziale negativo (danni) sullesito finale del progetto o sui singoli risultati attesi. I rischi di progetto sono valutabili come il prodotto della probabilit di accadimento dellevento per il conseguente danno potenziale. (vedi anche Gestione dei rischi) Un Sistema consiste in un insieme di elementi, sia concreti che intangibili, interrelati tra loro ed eventualmente con lambiente esterno, che interagiscono come ununica unit funzionale. Un progetto pu essere considerato come un sistema complesso. (vedi Approccio sistemico) Un Sistema di Gestione della Qualit dato dalla struttura organizzativa, dalle procedure, dai processi e dalle risorse necessari per unadeguata gestione della qualit. Il Sistema di Project Management comprende le risorse, i processi, i ruoli, le procedure, gli strumenti predisposti a livello aziendale per la gestione dei progetti. Il Sistema informativo deve raccogliere, archiviare, elaborare, distribuire e recuperare le informazioni relative al progetto nella maniera pi efficace. La Strategia di progetto descrive in che modo si intende raggiungere la somma di tutti i singoli obiettivi riguardanti i deliverables di un progetto. Tali obiettivi sono connessi a parametri misurabili, di tipo quantitativo e qualitativo, sulla base dei quali il progetto sar valutato. Work Breakdown Structure (WBS) rappresenta graficamente la scomposizione gerarchica del progetto in elementi di lavoro. I diversi livelli di WBS possono essere strutturati secondo logiche differenti: quella di prodotto, di processo, di funzione, di posizione geografica o altro. La scomposizione termina con lidentificazione dei pacchetti di lavoro (work package).
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ACRONYMS
ACWP AD ADM AF AOA AON AS BAC BCWP BCWS CCB CPFF CPIF CPI CPM CV DD DU EAC EF ES ETC EV FF FFP FPIF FS GERT IFB LF LOE LS MPM OBS Actual Cost of Work Performed Activity Description Arrow Diagramming Method Actual Finish date Activity-On-Arrow Activity-On-Node Actual Start date Budget At Completion Budgeted Cost of Work Performed Budgeted Cost of Work Scheduled Change Control Board Cost Plus Fixed Fee Cost Plus Incentive Fee Cost Performance Index Critical Path Method Cost Variance Data Date Duration Estimate At Completion Early Finish date Early Start date Estimate (or Estimated) To Complete (or Completion) Earned Value Free Float or Finish-to-Finish Firm Fixed Price Fixed Price Incentive Fee Finish-to-Start Graphical Evaluation and Review Technique Invitation For Bid Late Finish date Level Of Effort Late Start date Modern Project Management Organization(al) Breakdown Structure
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PC PDM PERT PF PM PMBOK PMP PS QA QC RAM RDU RFP RFQ SF SOW SPI SS SV TC TF TS TQM WBS
Percent Complete Precedence Diagramming Method Program Evaluation and Review Technique Planned Finish date Project Management or Project Manager Project Management Body of Knowledge Project Management Professional Planned Start date Quality Assurance Quality Control Responsibility Assignment Matrix Remaining Duration Request For Proposal Request For Quotation Scheduled Finish date or Start-to-Finish Statement Of Work Schedule Performance Index Scheduled Start date or Start-to-Start Schedule Variance Target Completion date Total Float or Target Finish date Target Start date Total Quality Management Work Breakdown Structure
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Activity. An element of work performed during the course of a project. An activity normally has an expected duration, an expected cost, and expected resource requirements. Activities are often subdivided into tasks. Activity Definition. Identifying the specific activities that must be performed to produce the various project deliverables. Activity Description (AD). A short phrase or label used in a project network diagram. The activity description normally describes the scope of work of the activity. Activity Duration Estimating. Estimating the number of work periods that will be needed to complete individual activities. Activity-On-Arrow (AOA). See arrow diagramming method. Activity-On-Node (AON). See precedence diagramming method. Actual Cost of Work Performed (ACWP). Total costs incurred (direct and indirect) in accomplishing work during a given time period. See also earned value. Actual Finish Date (AF). The point in time that work actually ended on an activity. (Note: In some application areas, the activity is considered finished when work is substantially complete.) Actual Start Date (AS). The point in time that work actually started on an activity. Application Area. A category of projects that have common elements not present in all projects. Application areas are usually defined in terms of either the product of the project (i.e., by similar technologies or industry sectors) or the type of customer (e.g., internal vs. external, government vs. commercial). Application areas often overlap. Arrow. The graphic presentation of an activity. See also arrow diagramming method. Arrow Diagramming Method (ADM). A network diagramming technique in which activities are represented by arrows. The tail of the arrow represents the start and the head represents the finish of the activity (the length of the arrow does not represent the expected duration of the activity). Activities are connected at points called nodes (usually drawn as small circles) to illustrate the sequence in which the activities are expected to be performed. See also precedence diagramming method. Backward Pass. The calculation of late finish dates and late start dates for the uncompleted portions of all network activities. Determined by working backwards through the network logic from the projects end date. The end date can be calculated in a forward pass or set by the customer or sponsor. See also network analysis. Bar Chart. A graphic display of schedule-related information. In the typical bar chart, activities or other project elements are listed down the left side of the chart, dates are shown across the top, and activity durations are shown as date-placed horizontal bars. Also called a Gantt chart.
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Baseline. The original plan (for a project, a work package, or an activity), plus or minus approved changes. Usually used with a modifier (e.g., cost baseline, schedule baseline, performance measurement baseline). Baseline Finish Date. See scheduled finish date. Baseline Start Date. See scheduled start date. Budget At Completion (BAC). The estimated total cost of the project when done. Budget Estimate. See estimate. Budgeted Cost of Work Performed (BCWP). The sum of the approved cost estimates (including any overhead allocation) for activities (or portions of activities) completed during a given period (usually project-to-date). See also earned value. Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS). The sum of the approved cost estimates (including any overhead allocation) for activities (or portions of activities) scheduled to be performed during a given period (usually project-to-date). See also earned value. Calendar Unit. The smallest unit of time used in scheduling the project. Calendar units are generally in hours, days, or weeks, but can also be in shifts or even in minutes. Used primarily in relation to project management software. Change Control Board (CCB). A formally constituted group of stakeholders responsible for approving or rejecting changes to the project baselines. Chart of Accounts. Any numbering system used to monitor project costs by category (e.g., labour, supplies, materials). The project chart of accounts is usually based upon the corporate chart of accounts of the primary performing organization. See also code of accounts. Communications Planning. Determining the information and communications needs of the project stakeholders. Contingencies. See reserve and contingency planning. Contingency Allowance. See reserve. Contingency Planning. The development of a management plan that identifies alternative strategies to be used to ensure project success if specified risk events occur. Contingency Reserve. A separately planned quantity used to allow for future situations that may be planned for only in part (sometimes called known unknowns). For example, rework is certain, the amount of rework is not. Contingency reserves can involve cost, schedule, or both. Contingency reserves are intended to reduce the impact of missing cost or schedule objectives. Contingency reserves are normally included in the projects cost and schedule baselines.
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Contract. A contract is a mutually binding agreement that obligates the seller to provide the specified product and obligates the buyer to pay for it. Contracts generally fall into one of three broad categories: Fixed price or lump sum contracts this category of contract involves a fixed total price for a well-defined product. Fixed price contracts can also include incentives for meeting or exceeding selected project objectives such as schedule targets. Cost reimbursable contracts this category of contract involves payment (reimbursement) to the contractor for its actual costs. Costs are usually classified as direct costs (costs incurred directly by the project, such as wages for members of the project team) and indirect costs (costs allocated to the project by the performing organization as a cost of doing business, such as salaries for corporate executives). Indirect costs are usually calculated as a percentage of direct costs. Cost reimbursable contracts often include incentives for meeting or exceeding selected project objectives such as schedule targets or total cost. Unit price contracts the contractor is paid a preset amount per unit of service (e.g., $70 per hour for professional services or $1.08 per cubic yard of earth removed) and the total value of the contract is a function of the quantities needed to complete the work. Contract Administration. Managing the relationship with the seller. Contract Close-out. Completion and settlement of the contract, including resolution of all outstanding items. Control. The process of comparing actual performance with planned performance, analysing variances, evaluating possible alternatives, and taking appropriate corrective actions as needed. Control Charts. Control charts are a graphic display of the results, over time and against established control limits, of a process. They are used to determine if the process is in control or in need of adjustment. Corrective Action. Changes made to bring expected performance of the project in line with the plan. Cost Budgeting. Allocating the cost estimates to individual project components. Cost Control. Controlling changes to the project budget. Cost Estimating. Estimating the cost of the resources needed to complete project activities. Cost of Quality. The costs incurred to ensure quality. The cost of quality includes quality planning, quality control, quality assurance, and rework. Cost Performance Index (CPI). The ratio of budgeted costs to actual costs (BCWP/ACWP). CPI is often used to predict the magnitude of a possible cost overrun using the following formula: Original cost estimate/CPI = Projected cost at completion. See also earned value. Cost Plus Fixed Fee (CPFF) Contract. A type of contract where the buyer reimburses the seller for the sellers allowable costs (allowable costs are defined by the contract) plus a fixed amount of profit (fee). Cost Plus Incentive Fee (CPIF) Contract. A type of contract where the buyer reimburses the seller for the sellers allowable costs (allowable costs are defined by the contract), and the seller earns its profit if it meets defined performance criteria.
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Cost Variance (CV). (1) Any difference between the estimated cost of an activity and the actual cost of that activity. (2) In earned value, BCWP less ACWP. Crashing. Taking action to decrease the total project duration after analysing a number of alternatives to determine how to get the maximum duration compression for the least cost. Critical Activity. Any activity on a critical path. Most commonly determined by using the critical path method. Although some activities are critical in the dictionary sense without being on the critical path, this meaning is seldom used in the project context. Critical Path. In a project network diagram, the series of activities that determines the earliest completion of the project. The critical path will generally change from time to time as activities are completed ahead of or behind schedule. Although normally calculated for the entire project, the critical path can also be determined for a milestone or sub-project. The critical path is usually defined as those activities with float less than or equal to a specified value, often zero. See critical path method. Critical Path Method (CPM). A network analysis technique used to predict project duration by analysing which sequence of activities has the least amount of scheduling flexibility (the least amount of float). Early dates are calculated by means of a forward pass using a specified start date. Late dates are calculated by means of a backward pass starting from a specified completion date (usually the forward passs calculated project early finish date). Current Finish Date. The current estimate of the point in time when an activity will be completed. Current Start Date. The current estimate of the point in time when an activity will begin. Data Date (DD). The point in time that separates actual (historical) data from future (scheduled) data. Also called as-of date. Deliverable. Any measurable, tangible, verifiable outcome, result, or item that must be produced to complete a project or part of a project. Often used more narrowly in reference to an external deliverable, which is a deliverable that is subject to approval by the project sponsor or customer. Dependency. See logical relationship. Dummy Activity. An activity of zero duration used to show a logical relationship in the arrow diagramming method. Dummy activities are used when logical relationships cannot be completely or correctly described with regular activity arrows. Dummies are shown graphically as a dashed line headed by an arrow. Duration (DU). The number of work periods (not including holidays or other non-working periods) required to complete an activity or other project element. Usually expressed as workdays or workweeks. Sometimes incorrectly equated with elapsed time. See also effort. Duration Compression. Shortening the project schedule without reducing the project scope. Duration compression is not always possible and often requires an increase in project cost. Early Finish Date (EF). In the critical path method, the earliest possible point in time on which the uncompleted portions of an activity (or the project) can finish based on the network logic and any schedule constraints. Early finish dates can change as the project progresses and changes are made to the project plan.
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Early Start Date (ES). In the critical path method, the earliest possible point in time on which the uncompleted portions of an activity (or the project) can start, based on the network logic and any schedule constraints. Early start dates can change as the project progresses and changes are made to the project plan. Earned Value (EV). (1) A method for measuring project performance. It compares the amount of work that was planned with what was actually accomplished to determine if cost and schedule performance is as planned. See also actual cost of work performed, budgeted cost of work scheduled, budgeted cost of work performed, cost variance, cost performance index, schedule variance, and schedule performance index. (2) The budgeted cost of work performed for an activity or group of activities. Earned Value Analysis. See definition (1) under earned value. Effort. The number of labour units required to complete an activity or other project element. Usually expressed as staff-hours, staff-days, or staff-weeks. Should not be confused with duration. Estimate. An assessment of the likely quantitative result. Usually applied to project costs and durations and should always include some indication of accuracy (e.g., x percent). Usually used with a modifier (e.g., preliminary, conceptual, feasibility). Some application areas have specific modifiers that imply particular accuracy ranges (e.g., order-of-magnitude estimate, budget estimate, and definitive estimate in engineering and construction projects). Estimate At Completion (EAC). The expected total cost of an activity, a group of activities, or of the project when the defined scope of work has been completed. Most techniques for forecasting EAC include some adjustment of the original cost estimate based on project performance to date. Also shown as estimated at completion. Often shown as EAC = Actuals-to-date + ETC. See also earned value and estimate to complete. Estimate To Complete (ETC). The expected additional cost needed to complete an activity, a group of activities, or the project. Most techniques for forecasting ETC include some adjustment to the original estimate based on project performance to date. Also called estimated to complete. See also earned value and estimate at completion. Event-on-Node. A network diagramming technique in which events are represented by boxes (or nodes) connected by arrows to show the sequence in which the events are to occur. Used in the original Program Evaluation and Review Technique. Exception Report. Document that includes only major variations from plan (rather than all variations). Expected Monetary Value. The product of an events probability of occurrence and the gain or loss that will result. For example, if there is a 50 percent probability that it will rain, and rain will result in a $100 loss, the expected monetary value of the rain event is $50 (.5 x $100). Fast Tracking. Compressing the project schedule by overlapping activities that would normally be done in sequence, such as design and construction. Sometimes confused with concurrent engineering. Finish Date. A point in time associated with an activitys completion. Usually qualified by one of the following: Actual, planned, estimated, scheduled, early, late, baseline, target, or current. Finish-to-Finish (FF). See logical relationship. Finish-to-Start (FS). See logical relationship.
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Firm Fixed Price (FFP) Contract. A type of contract where the buyer pays the seller a set amount (as defined by the contract) regardless of the sellers costs. Fixed Price Contract. See firm fixed price contract. Fixed Price Incentive Fee (FPIF) Contract. A type of contract where the buyer pays the seller a set amount (as defined by the contract), and the seller can earn an additional amount if it meets defined performance criteria. Float. The amount of time that an activity can be delayed from its early start date without delaying the project finish date. Float is a mathematical calculation and can change as the project progresses and changes are made to the project plan. Also called slack, total float, and path float. See also free float. Forecast Final Cost. See estimate at completion. Forward Pass. The calculation of the early start and early finish dates for the uncompleted portions of all network activities. See also network analysis and backward pass. Free Float (FF). The amount of time an activity can be delayed without delaying the early start of any immediately following activities. See also float. Functional Manager. A manager responsible for activities in a specialized department or function (e.g., engineering, manufacturing, marketing). Functional Organization. An organization structure in which staff are grouped hierarchically by specialty (e.g., production, marketing, engineering, and accounting at the top level; with engineering, further divided into mechanical, electrical, and others). Gantt Chart. See bar chart. Graphical Evaluation and Review Technique (GERT). A network analysis technique that allows for conditional and probabilistic treatment of logical relationships (i.e., some activities might not be performed). Hanger. An unintended break in a network path. Hangers are usually caused by missing activities or missing logical relationships. Information Distribution. Making needed information available to project stakeholders in a timely manner. Initiation. Committing the organization to begin a project phase. Integrated Cost/Schedule Reporting. See earned value. Invitation For Bid (IFB). Generally, this term is equivalent to request for proposal. However, in some application areas, it might have a narrower or more specific meaning. Key Event Schedule. See master schedule. Lag. A modification of a logical relationship that directs a delay in the successor task. For example, in a finish-to-start dependency with a 10-day lag, the successor activity cannot start until 10 days after the predecessor has finished. See also lead.
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Late Finish Date (LF). In the critical path method, the latest possible point in time that an activity can be completed without delaying a specified milestone (usually the project finish date). Late Start Date (LS). In the critical path method, the latest possible point in time that an activity can begin without delaying a specified milestone (usually the project finish date). Lead. A modification of a logical relationship that allows an acceleration of the successor task. For example, in a finish-to-start dependency with a 10-day lead, the successor activity can start 10 days before the predecessor has finished. See also lag. Level of Effort (LOE). Support-type activity (e.g., vendor or customer liaison) that does not readily lend itself to measurement of discrete accomplishment. It is generally characterized by a uniform rate of activity over a specific period of time. Levelling. See resource levelling. Life-cycle Costing. The concept of including acquisition, operating, and disposal costs when evaluating various alternatives. Line Manager. (1) The manager of any group that actually makes a product or performs a service. (2) A functional manager. Link. See logical relationship. Logic. See network logic. Logic Diagram. See project network diagram. Logical Relationship. A dependency between two project activities, or between a project activity and a milestone. See also precedence relationship. The four possible types of logical relationships are: Finish-to-startthe from activity must finish before the to activity can start. Finish-to-finishthe from activity must finish before the to activity can finish. Start-to-startthe from activity must start before the to activity can start. Start-to-finishthe from activity must start before the to activity can finish. Loop. A network path that passes the same node twice. Loops cannot be analysed using traditional network analysis techniques such as CPM and PERT. Loops are allowed in GERT. Management Reserve. A separately planned quantity used to allow for future situations that are impossible to predict (sometimes called unknown unknowns). Management reserves might involve cost or schedule. Management reserves are intended to reduce the risk of missing cost or schedule objectives. Use of management reserve requires a change to the projects cost baseline. Master Schedule. A summary-level schedule that identifies the major activities and key milestones. See also milestone schedule. Mathematical Analysis. See network analysis. Matrix Organization. Any organizational structure in which the project manager shares responsibility with the functional managers for assigning priorities and for directing the work of individuals assigned to the project. Milestone. A significant event in the project, usually completion of a major deliverable.
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Milestone Schedule. A summary-level schedule that identifies the major milestones. See also master schedule. Mitigation. Taking steps to lessen risk by lowering the probability of a risk events occurrence or reducing its effect should it occur. Monitoring. The capture, analysis, and reporting of project performance, usually as compared to plan. Monte Carlo Analysis. A schedule risk assessment technique that performs a project simulation many times to calculate a distribution of likely results. Near-Critical Activity. An activity that has low total float. Network. See project network diagram. Network Analysis. The process of identifying early and late start and finish dates for the uncompleted portions of project activities. See also critical path method, program evaluation and review technique, and graphical evaluation and review technique. Network Logic. The collection of activity dependencies that make up a project network diagram. Network Path. Any continuous series of connected activities in a project network diagram. Node. One of the defining points of a network; a junction point joined to some or all of the other dependency lines. See also arrow diagramming method and precedence diagramming method. Order of Magnitude Estimate. See estimate. Organizational Breakdown Structure (OBS). A depiction of the project organization arranged so as to relate work packages to organizational units. Organizational Planning. Identifying, documenting, and assigning project roles, responsibilities, and reporting relationships. Overall Change Control. Coordinating changes across the entire project. Overlap. See lead. Parametric Estimating. An estimating technique that uses a statistical relationship between historical data and other variables (e.g., square footage in construction, lines of code in software development) to calculate an estimate. Pareto Diagram. A histogram, ordered by frequency of occurrence, that shows how many results were generated by each identified cause. Path. A set of sequentially connected activities in a project network diagram. Path Convergence. In mathematical analysis, the tendency of parallel paths of approximately equal duration to delay the completion of the milestone where they meet. Path Float. See float. Percent Complete (PC). An estimate, expressed as a percent, of the amount of work that has been completed on an activity or group of activities.
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Performance Reporting. Collecting and disseminating information about project performance to help ensure project progress. Performing Organization. The enterprise whose employees are most directly involved in doing the work of the project. PERT Chart. A specific type of project network diagram. See Program Evaluation and Review Technique. Phase. See project phase. Planned Finish Date (PF). See scheduled finish date. Planned Start Date (PS). See scheduled start date. Precedence Diagramming Method (PDM). A network diagramming technique in which activities are represented by boxes (or nodes). Activities are linked by precedence relationships to show the sequence in which the activities are to be performed. Precedence Relationship. The term used in the precedence diagramming method for a logical relationship. In current usage, however, precedence relationship, logical relationship, and dependency are widely used interchangeably regardless of the diagramming method in use. Predecessor Activity. (1) In the arrow diagramming method, the activity that enters a node. (2) In the precedence diagramming method, the from activity. Procurement Planning. Determining what to procure and when. Program. A group of related projects managed in a coordinated way. Programs usually include an element of ongoing activity. Program Evaluation and Review Technique (PERT). An event-oriented network analysis technique used to estimate project duration when there is a high degree of uncertainty with the individual activity duration estimates. PERT applies the critical path method to a weighted average duration estimate. Also given as Program Evaluation and Review Technique. Project. A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. Project Charter. A document issued by senior management that provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities. Project Communications Management. A subset of project management that includes the processes required to ensure proper collection and dissemination of project information. It consists of communications planning, information distribution, performance reporting, and administrative closure. Project Cost Management. A subset of project management that includes the processes required to ensure that the project is completed within the approved budget. It consists of resource planning, cost estimating, cost budgeting, and cost control. Project Human Resource Management. A subset of project management that includes the processes required to make the most effective use of the people involved with the project. It consists of organizational planning, staff acquisition, and team development.
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Project Integration Management. A subset of project management that includes the processes required to ensure that the various elements of the project are properly coordinated. It consists of project plan development, project plan execution, and overall change control. Project Life Cycle. A collection of generally sequential project phases whose name and number are determined by the control needs of the organization or organizations involved in the project. Project Management (PM). The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project. Project Management Software. A class of computer applications specifically designed to aid with planning and controlling project costs and schedules. Project Management Team. The members of the project team who are directly involved in project management activities. On some smaller projects, the project management team might include virtually all of the project team members. Project Manager (PM). The individual responsible for managing a project. Project Network Diagram. Any schematic display of the logical relationships of project activities. Always drawn from left to right to reflect project chronology. Often incorrectly referred to as a PERT chart. Project Phase. A collection of logically related project activities, usually culminating in the completion of a major deliverable. Project Plan. A formal, approved document used to guide both project execution and project control. The primary uses of the project plan are to document planning assumptions and decisions; to facilitate communication among stakeholders; and to document approved scope, cost, and schedule baselines. A project plan can be summary or detailed. Project Plan Development. Taking the results of other planning processes and putting them into a consistent, coherent document. Project Plan Execution. Carrying out the project plan by performing the activities included therein. Project Planning. The development and maintenance of the project plan. Project Procurement Management. A subset of project management that includes the processes required to acquire goods and services from outside the performing organization. It consists of procurement planning, solicitation planning, solicitation, source selection, contract administration, and contract close out. Project Quality Management. A subset of project management that includes the processes required to ensure that the project will satisfy the needs for which it was undertaken. It consists of quality planning, quality assurance, and quality control. Project Risk Management. A subset of project management that includes the processes concerned with identifying, analysing, and responding to project risk. It consists of risk identification, risk quantification, risk response development, and risk response control. Project Schedule. The planned dates for performing activities and the planned dates for meeting milestones.
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Project Scope Management. A subset of project management that includes the processes required to ensure that the project includes all of the work required, and only the work required, to complete the project successfully. It consists of initiation, scope planning, scope definition, scope verification, and scope change control. Project Team Members. The people who report either directly or indirectly to the project manager. Project Time Management. A subset of project management that includes the processes required to ensure timely completion of the project. It consists of activity definition, activity sequencing, activity duration estimating, schedule development, and schedule control. Projectized Organization. Any organizational structure in which the project manager has full authority to assign priorities and to direct the work of individuals assigned to the project. Quality Assurance (QA). (1) The process of evaluating overall project performance on a regular basis to provide confidence that the project will satisfy the relevant quality standards. (2) The organizational unit that is assigned responsibility for quality assurance. Quality Control (QC). (1) The process of monitoring specific project results to determine if they comply with relevant quality standards and identifying ways to eliminate causes of unsatisfactory performance. (2) The organizational unit that is assigned responsibility for quality control. Quality Planning. Identifying which quality standards are relevant to the project and determining how to satisfy them. Remaining Duration (RDU). The time needed to complete an activity. Request for Proposal (RFP). A type of bid document used to solicit proposals from prospective sellers of products or services. In some application areas, it might have a narrower or more specific meaning. Request for Quotation (RFQ). Generally, this term is equivalent to request for proposal. However, in some application areas, it might have a narrower or more specific meaning. Reserve. A provision in the project plan to mitigate cost and/or schedule risk. Often used with a modifier (e.g., management reserve, contingency reserve) to provide further detail on what types of risk are meant to be mitigated. The specific meaning of the modified term varies by application area. Resource Levelling. Any form of network analysis in which scheduling decisions (start and finish dates) are driven by resource management concerns (e.g., limited resource availability or difficult-tomanage changes in resource levels). Resource-Limited Schedule. A project schedule whose start and finish dates reflect expected resource availability. The final project schedule should always be resource-limited. Resource Planning. Determining what resources (people, equipment, materials) are needed in what quantities to perform project activities. Responsibility Assignment Matrix (RAM). A structure that relates the project organization structure to the work breakdown structure to help ensure that each element of the projects scope of work is assigned to a responsible individual. Responsibility Chart. See responsibility assignment matrix. Responsibility Matrix. See responsibility assignment matrix.
171
Retainage. A portion of a contract payment that is held until contract completion to ensure full performance of the contract terms. Risk Event. A discrete occurrence that can affect the project for better or worse. Risk Identification. Determining which risk events are likely to affect the project. Risk Quantification. Evaluating the probability of risk event occurrence and effect. Risk Response Control. Responding to changes in risk over the course of the project. Risk Response Development. Defining enhancement steps for opportunities and mitigation steps for threats. S-Curve. Graphic display of cumulative costs, labour hours, or other quantities, plotted against time. The name derives from the S-like shape of the curve (flatter at the beginning and end, steeper in the middle) produced on a project that starts slowly, accelerates, and then tails off. Schedule. See project schedule. Schedule Analysis. See network analysis. Schedule Compression. See duration compression. Schedule Control. Controlling changes to the project schedule. Schedule Development. Analysing activity sequences, activity durations, and resource requirements to create the project schedule. Schedule Performance Index (SPI). The ratio of work performed to work scheduled (BCWP/BCWS). See earned value. Schedule Variance (SV). (1) Any difference between the scheduled completion of an activity and the actual completion of that activity. (2) In earned value, BCWP less BCWS. Scheduled Finish Date (SF). The point in time that work was scheduled to finish on an activity. The scheduled finish date is normally within the range of dates delimited by the early finish date and the late finish date. Scheduled Start Date (SS). The point in time that work was scheduled to start on an activity. The scheduled start date is normally within the range of dates delimited by the early start date and the late start date. Scope. The sum of the products and services to be provided as a project. Scope Baseline. See baseline. Scope Change. Any change to the project scope. A scope change almost always requires an adjustment to the project cost or schedule. Scope Change Control. Controlling changes to project scope. Scope Definition. Decomposing the major deliverables into smaller, more manageable components to provide better control. Scope Planning. Developing a written scope statement that includes the project justification, the major deliverables, and the project objectives.
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Scope Verification. Ensuring that all identified project deliverables have been completed satisfactorily. Should-Cost Estimates. An estimate of the cost of a product or service used to provide an assessment of the reasonableness of a prospective contractors proposed cost. Slack. Term used in PERT for float. Solicitation. Obtaining quotations, bids, offers, or proposals as appropriate. Solicitation Planning. Documenting product requirements and identifying potential sources. Source Selection. Choosing from among potential contractors. Staff Acquisition. Getting the human resources needed assigned to and working on the project. Stakeholder. Individuals and organizations involved in or affected by project activities. Start Date. A point in time associated with an activitys start, usually qualified by one of the following: Actual, planned, estimated, scheduled, early, late, target, baseline, or current. Start-to-Finish. See logical relationship. Start-to-Start. See logical relationship. Statement of Work (SOW). A narrative description of products or services to be supplied under contract. Subnet. A subdivision of a project network diagram usually representing some form of sub-project. Subnetwork. See subnet. Successor Activity. (1) In the arrow diagramming method, the activity that departs a node. (2) In the precedence diagramming method, the to activity. Target Completion Date (TC). An imposed date that constrains or otherwise modifies the network analysis. Target Schedule. See baseline. Team Development. Developing individual and group skills to enhance project performance. Team Members. See project team members. Time-Scaled Network Diagram. Any project network diagram drawn in such a way that the positioning and length of the activity represents its duration. Target Finish Date (TF). The date work is planned (targeted) to finish on an activity. Target Start Date (TS). The date work is planned (targeted) to start on an activity. Total Float (TF). See float. Total Quality Management (TQM). A common approach to implementing a quality improvement program within an organization. Workaround. A response to a negative risk event. Distinguished from contingency plan in that a workaround is not planned in advance of the occurrence of the risk event.
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APPENDICE 3
BIBLIOGRAFIA
Propriet Letteraria Riservata ANIMP E vietata la riproduzione anche parziale se non esplicitamente autorizzata Sezione Project Management ANIMP Manuale delle Competenze di project management-
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BIBLIOGRAFIA
TESTI DI RIFERIMENTO IN LINGUA ITALIANA

ANIMP (autori vari), "Lezioni di Project Management. Tecniche organizzative, amministrative e legali", Etaslibri 1992 ANIMP / Italimpianti, Glossario Impiantistico, ANIMP 2002 Archibald R.D., "Project Management - La gestione di progetti e programmi complessi", F.Angeli 1994 Amato R., Chiappi R., "Tecniche di Project Management. Pianificazione e controllo dei progetti", F. Angeli 2000 Caron F. Corso A. Guarrella F., Project management in progress, Franco Angeli 97 Caron F., Gestione dei Progetti dImpianto, CUSL 1997 Caron F. Cavallone S. Corso A., Gestione dei progetti Corso audiovisivo per il Diploma Universitario telematico in Ingegneria logistica e della produzione (Consorzio Nettuno) Cremonesi C., Il controllo di gestione nella produzione su commessa e nelle organizzazioni per progetto, F. Angeli 1989 De Maio A. Bellucci A. Corso M. Verganti R., "Gestire l'innovazione e innovare la gestione", EtasLibri RCS 1994 Patrone P.D., Piras V., Construction Management Alinea Ed. 1997 Poiaga L., Ricerca Operativa per il Management e il Project Management. Metodologie e modelli Rossi G., "Project Management. Le tecniche di gestione dei progetti", ISEDI 1986 Titolo M., Competitive Bidding La competizione internazionale nel mondo dellimpiantistica, Etaslibri 1999 Marco Cantamessa, Esther Cobos, Carlo Rafele Il Project Management - Un approccio sistemico alla gestione dei progetti De Agostini Scuola SPA Novara Prima edizione: Maggio 2007
177
TESTI DI RIFERIMENTO IN LINGUA INGLESE

Clark F.D. Lorenzoni A.B, Applied Cost Engineering 2nd ed., Dekker 1985 Cleland, D.I. , Gareis R., Global Project Management Handbook, McGraw-Hill, 1994 Cooper D., Chapman C., Risk analysis for large projects, Wiley 1987 Dinsmore P.C., "The AMA Handbook of Project Management", Amacom, 1993 Harrison F.L., Advanced Project Management, Gower 1990 Kerzner H., "Project Management. A systems approach to planning, scheduling and controlling", Wiley 1998 Meredith J.R.,Mantel S.J. jr, "Project Management. A managerial approach", Wiley 1989" PMI , Project Management Body of Knowledge (PMBOK), Project Management Institute, 2000 PMI, Principle of Project Management - Project Management Institute, 1997 Stuckenbruck L.C., The implementation of Project Management. The professionals Handbook, ed. Addison Wesley 1981 Turner J.R., "The Handbook of project-based management", McGraw-Hill 1993 Verma V.K., Human Resourse skills for the Project Manager Verma V.K. Organizing Project for success
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MANUALE DELLE COMPETENZE DI PROJECT MANAGEMENT

LOCCHIO DELLE COMPETENZE

pag. pag. pag. pag. pag.

pag. pag. pag. pag. pag. pag. pag.

pag. 143 pag. 155 pag. 159 pag. 175

Comitato Strategico Italian Certification Body (Ing. Pierino Gauna)

APPROCCIO PROFESSIONALE AL PROJECT MANAGEMENT

I QUATTRO LIVELLI DI CERTIFICAZIONE IPMA

LA CERTIFICAZIONE DEI PROJECT MANAGER

ESPERIENZE DEI CANDIDATI PER ACCEDERE ALLA CERTIFICAZIONE IPMA

IPMA Livello A Certified Projects Director Direttore Progetti

2.1.2. Certified Senior Project Manager IPMA Livello B

IPMA Livello B Certified Senior Project Manager Capo Progetto

2.1.3. Certified Project Manager IPMA Livello C

2.1.4. Certified Project Management Associate IPMA Livello D

Tab. 2.5 - Sistema di Certificazione universale IPMA su 4 livelli

PROCESSO DI CERTIFICAZIONE Fase 3 Fase 2 Fase 1

Rapporto del Direttore Progetti

Responsabile Progetti Complessi

Responsabile Progetti Limitata Complessit

Rapporto di progetto + Prova scritta

Componente del Project Management Team

Certified Project Management Associate Specialista di Project Management IPMA Level D

2.2.2. Modulo dadesione alla certificazione, Curriculum Vitae, Referenze

2.2.3 Elenco dei Progetti, Programmi e Portafoglio Progetti

2.2.5. Ammissione al processo di certificazione

2.2.6. Prova scritta

2.2.7 I Rapporti di progetto

Numero minimo degli Elementi di Competenza

Tecnica 16 Comportamentale 11 Contestuale 8

Tecnica 12 Comportamentale 5 Contestuale 4

Tab. 2.8 - Caratteristiche del colloquio per i livelli di certificazione A,B,C

Numero Elementi di Competenza

2.2.9 Decisioni sulla certificazione

2.2.10 Fasi del processo di Ricertificazione

Livelli di certificazione IPMA A B C D

SCHEMA GENERALE DELLA CERTIFICAZIONE

Tab. 2.10 - Panoramica degli elementi di competenza

Tab 2.11 - Peso dei gruppi di competenza per i livelli IPMA A, B, C e D

Tab 2.12 - Punteggi attesi di conoscenza ed esperienza (IPMA Taxonomy)

2.4.2. Il Programma progetti

2.4.3. Il Portafoglio progetti

2.4.4. Lufficio di Project Management (Project Management Office)

Fig. 2.1 - Lorganizzazione della certification validation IPMA

DESCRIZIONE DEGLI ELEMENTI DI COMPETENZA

1 ELEMENTI DI COMPETENZA TECNICA

Fig. 3.1 - Elementi di Competenza Tecnica

1.02 Parti interessate

1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto

1.04 Rischi ed opportunit

1.06 Organizzazione di progetto

1.07 Lavoro di gruppo

1.08 Risoluzione dei problemi

1.10 Scopo e risultati

1.11 Programmazione temporale e fasi del progetto

1.13 Costi e finanza