Project management

In ingegneria gestionale ed economia aziendale, con

l'espressione project management (in italiano gestione
di progetto) si intende l'insieme di attivit di back oce e front oce aziendale, svolte tipicamente da una gura dedicata e specializzata detta project manager, volte all'analisi, progettazione, pianicazione e realizzazione degli obiettivi di un progetto, gestendolo in tutte le
sue caratteristiche e fasi evolutive, nel rispetto di precisi
vincoli (tempi, costi, risorse, scopi, qualit). Secondo il
PMBOK[1] (pubblicato dal PMI) il project management
l'applicazione di conoscenze, attitudini, strumenti e tecniche alle attivit di un progetto al ne di conseguirne gli
obiettivi.
Particolare della colonna Traiana, Roma

La collocazione in un arco temporale nito distinguono il

progetto dai processi operativi di un'azienda (le cosiddette attivit di routine) che sono invece permanenti o semipermanenti e sono diretti a produrre in modo ripetitivo
lo stesso prodotto o servizio. Proprio la diversa natura di
queste attivit richiede lo sviluppo di losoe, attitudini
e approcci diversi per la loro gestione.

delle capacit ingegneristiche (presenti in particolare nel

genio militare delle legioni), e sia per il superamento dello schiavismo, che rendeva pi dicilmente realizzabili grandi progetti per via dell'aumento dei costi causato
dalla progressiva diminuzione della manodopera gratuiLa sda principale del project management quella di ta (facendo collassare il classico triangolo dei vincoli del
raggiungere gli obiettivi del progetto restando all'interno project management - vedere pi avanti).
del perimetro costituito dai classici vincoli determina- A riprova di come, gi in tempi antichi, l'idea di gestire
ti dal contesto del committente, solitamente il costo, il risorse complesse in ottica progettuale fosse diusa e in
tempo e lo scopo (nel senso anche della qualit). La s- qualche modo strutturata, utile citare il De bello Gallida secondaria - ma non meno ambiziosa - quella di co: nei paragra XVII, XVIII e XIX del libro IV Giulio
ottimizzare l'allocazione delle risorse e integrare gli in- Cesare descrive i dettagli tecnici ed organizzativi (tempi,
put necessari a raggiungere gli obiettivi deniti. Queste obiettivi, materiali utilizzati, gestione delle risorse) della
sde inne devono essere portate avanti risolvendo i pro- costruzione di un ponte sul Reno nel corso della quinblemi e mitigando i rischi che ciascun progetto, in misura ta campagna di Gallia[2] . Poche righe, che sorprendentediversa, trover comunque lungo la sua strada.
mente contengono elementi fondamentali comuni ad un
moderno piano di progetto (testo e traduzione in linea
libro IV De bello Gallico).

Cenni storici sul project management

In epoca moderna il project management si sviluppato a partire da diversi campi di applicazione incluso il
settore delle costruzioni, l'ingegneria industriale, la difesa
(logistica e organica militare) e, in tempi pi recenti, la
realizzazione di software. Uno dei contributi pi precoci e pi importanti venne dato dall'ingegnere statunitense
Henry Gantt, che introdusse nei primi anni del XX secolo una tecnica di pianicazione ricordata ancora oggi con
il suo nome (Diagramma di Gantt) tuttora parte essenziale di ogni attivit di pianicazione, a suo tempo sviluppata da Gantt per supportare l'introduzione delle teorie di Taylor[3] di cui fu importante collaboratore. Sulla
base del suo lavoro sono nati successivamente altri fondamentali concetti ampiamente usati nelle prassi di project management, come quello di allocazione delle risorse
e quello di work breakdown structure (WBS), utilizzato

Fondamenti di una cultura di project management si sono

sviluppati n da tempi remoti presso diverse civilt anche geogracamente distanti e con labili legami tra loro.
Le piramidi egizie (alla piramide di Cheope lavorarono
100.000 uomini per 20 anni), il Colosseo (eretto in 10
anni) e i grandi acquedotti romani, rimangono testimonianze concrete di progetti che non avrebbero potuto essere sviluppati in assenza di una buona cultura nel campo
del project management.
La capacit di gestire grandi progetti venne meno nel
corso della civilt occidentale sia per il disfacimento del
sistema imperiale romano, che comport la dispersione
1

IL RUOLO DEL PROJECT MANAGER

per rappresentare la struttura delle attivit di un progetto. nente una guida completa e sintetica degli standard e delNel corso della Seconda guerra mondiale e nel perio- le linee guida indispensabili per le prassi di project mado successivo presero luce i primi veri e propri progetti nagement. L'International Project Management Associastrutturati secondo una concezione moderna del project tion (IPMA), fondata in Europa nel 1967, ha intrapreso
management. Il Progetto Manhattan, lanciato dal gover- una direzione simile istituendo l'IPMA Competence Bano degli U.S.A. con l'obiettivo di realizzare per primo seline (ICB). Entrambe le organizzazioni stanno parteciarmi nucleari in anticipo rispetto agli sforzi in corso da pando ora allo sviluppo di uno standard ISO per il project
parte del governo nazista, riconoscibile come il primo management.
grande progetto organizzato secondo un modello scienticamente somigliante ai grandi progetti attuali. Il sico Robert Oppenheimer che ne venne nominato direttore
nel 1942, sfruttando la sua abilit organizzativa (nonch
ovviamente la sua profonda conoscenza teorica degli argomenti trattati) riusc a dare una forma organizzativa e
una profonda motivazione a tutto il team di progetto (vi
lavorarono per diversi anni circa 700 persone). Oltre ai
diagrammi di Gantt e altre tecniche e strumenti informali, negli anni successivi al 1950 vennero sviluppate altre
importanti tecniche: il PERT (Program Evaluation and
Review Technique) sviluppato dalla societ Booz Allen
Hamilton per il progetto di sviluppo del missile Polaris da
parte della Marina statunitense (in collaborazione con la
Lockheed Corporation) e il CPM (Critical Path Method)
sviluppato congiuntamente da DuPont Corporation and
Remington Rand Corporation per gestire i progetti di manutenzione degli impianti industriali. Negli anni successivi queste tecniche si diusero largamente e velocemente
nel mondo industriale.
Il project management moderno una cultura che viene
soprattutto dall'esperienza derivante dalla gestione di progetti complessi. Tra i primi a sottolineare questo approccio sia come Project Manager che come consulente delle
maggiori Societ, Imprese e Committenti stato Russell
D. Archibald.
L'ingegneria gestionale si evolse e, grazie al lavoro pionieristico di Hans Lang e altri, vennero sviluppate tecnologie
per la stima dei costi di progetto e per la gestione dei costi.
Nel 1956 venne fondata la American Association of Cost Engineers (ora AACE International - Association for
the Advancement of Cost Engineering) da parte dei primi cultori del project management e delle prassi correlate
(pianicazione, stima dei costi, controllo di progetto costi/pianicazione). La AACE ha continuato la sua attivit
di sviluppo degli standard tecnologici e nel 2006 ha rilasciato il "Total Cost Management Framework" (versione
PDF del libro) sviluppato da John Hollman[4] .

2 Obiettivi del Progetto

Gli obiettivi del progetto deniscono i risultati da raggiungere alla ne del progetto, risultati necessari per il
conseguimento dei beneci attesi dai committenti. Gli
obiettivi possono essere formulati nel modo migliore vericandone l'aderenza ai requisiti indicati dall'acrostico
SMART (traducibile dall'inglese come intelligente,
furbo):
Specico/Semplice (ossia ben denito e chiaramente comprensibile)
Misurabile (o per lo meno valutabile) nella sua
raggiungibilit
Accettabile (nel senso di considerato raggiungibile
dalle persone coinvolte nel progetto)
Rilevante (ossia importante per il committente, al
punto di adare un mandato chiaro e forte a coloro
che hanno responsabilit nel progetto)
Tempicato/Tracciabile (nel senso che deve essere conseguito entro una data certa e poter essere
tracciato nel suo avanzamento)
La misurazione (o valutazione) del raggiungimento di un
obiettivo pu/deve essere accertata alla ne del progetto.
Tuttavia una continua vigilanza attiva sul progresso verso
ciascun obiettivo dovrebbe essere monitorata e valutata
periodicamente nel corso del progetto.
La comunicazione di progetto, da non confondere con
la comunicazione al committente dei risultati del progetto, un processo diretto a fare comprendere gli obiettivi
e valorizzare contenuti del progetto presso una quantit
di pubblici diversi e dierenziati. Ad es. promuovere il
progetto, le sue nalit e l'organizzazione che lo realizza,
presso i Media (ucio stampa), presso target interni (top
management, nancing, comunicazione corporate ecc.) o
utilizzarne i valori per il marketing aziendale[5] .

Nel 1969 venne fondato il Project Management Institute

(PMI) con l'obiettivo di diondere e raorzare le prassi di project management attraverso l'aermazione di uno
standard, sulla base della convinzione che i diversi campi di applicazione del project management, dall'Edilizia
alla Ingegneria del software avessero una larga base comune nelle tecnologie e nelle metodologie di gestione dei
3 Il ruolo del Project Manager
progetti. Nel 1981 il Comitato Direttivo del PMI autorizz lo sviluppo della Guida al Project Management Body
of Knowledge (altrimenti noto come PMBOK), conte- La gestione di un progetto solitamente demandata a un
project manager, che a volte partecipa direttamente alle

4.2

Variabili di progetto: il triangolo dei vincoli di progetto

attivit che lo compongono, ma principalmente si focalizza nel coordinamento e nel controllo delle varie componenti e dei diversi attori coinvolti con l'obiettivo di
minimizzare la probabilit di insuccesso.

valorizzare la quantit di lavoro necessaria (il cosiddetto eort) a completare ciascun task, determinando la tipologia di risorse (umane e non) necessarie
alla loro realizzazione;

Al completamento del progetto di solito il prodotto o servizio realizzato vengono presi in carico da una gura operativa diversa, tipicamente il Product Manager o il Service
Manager.

calcolare i tempi di realizzazione di ciascun task in

base al numero di risorse a loro assegnate;

In progetti di grande respiro, l'attivit di project management pu essere delegata a pi persone: si realizza
quindi un gruppo di project management. Comunemente
nel gruppo esiste un leader che viene comunque chiamato project manager, a questo si aancano altre persone
che si occupano delle attivit di management di parti del
progetto secondo una vista per componenti del sistema
o per aree speciche. Questi vengono detti talvolta task
manager.

Concetti e tecniche fondamentali

Premesso che sia a livello internazionale che in Italia circola una quantit notevole di metodologie e di tecniche correlate alla teoria e alla prassi del project management, esistono dei concetti e delle tecniche fondamentali
ricorrenti nella maggior parte degli approcci esistenti.

4.1

Stima di un progetto

determinare i costi del personale per la realizzazione di ciascun task moltiplicando la quantit di lavoro (eort) stimato per i costi medi delle tipologie
di risorse individuate; aggiungere i costi degli altri
materiali e/o servizi necessari;
determinare il percorso critico in base alle dipendenze esistenti dentro la WBS;
calcolare il tempo totale (il cosiddetto elapsed) sommando i tempi di tutti i task che si trovano all'interno
del percorso critico;
determinare il costo totale sommando i costi
(personale + materiali + servizi) di tutti i task.
Questo procedimento reso molto pi semplice dagli
strumenti di controllo della pianicazione disponibili, che
consentono di rappresentare la struttura dei task associati alla WBS, visualizzare il diagramma di Gantt e cercare il miglior assetto del piano che ottimizzi l'utilizzo
delle risorse e minimizzi i rischi presenti nella pianicazione, con il vincolo di restare all'interno del tempo di
realizzazione richiesto dal committente.

La stima dimensionale di un progetto una delle prime

attivit cruciali da cui dipende il successo del progetto e
la sorte del project manager. Esistono molteplici tecniche per quanticare i tempi e i costi necessari a realizzare un progetto o, se si vuole, la sua durata. Nei progetti
complessi, al ne di rendere il pi possibile oggettiva e
adabile la stima, fortemente raccomandabile produrre almeno due stime indipendenti possibilmente prodotte
con tecniche diverse, provvedendo poi a eettuare una
riconciliazione che produca una convergenza. La durata del progetto naturalmente dipende dalla struttura della
pianicazione adottata, in particolare dal grado di parallelismo tra le attivit che compongono il progetto, parallelismo a sua volta dipendente dal numero di risorse impiegate. I passi comuni alla maggior parte delle tecniche
di pianicazione prevedono di:
identicare le attivit elementari (task) necessarie
a produrre i deliverable associati a ciascun elemen- Triangolo dei vincoli di progetto
to della work breakdown structure (WBS) e le loro
dipendenze;
rappresentare la scomposizione dei task in un 4.2 Variabili di progetto: il triangolo dei
diagramma di Gantt, mettendo in evidenza le intervincoli di progetto
relazioni tra i diversi elementi del progetto (macroattivit o work packages, task e output) in una scala Al pari di ogni altro sforzo umano, anche i progetti vengono realizzati e rilasciati in un contesto sottoposto a detemporale;

terminati vincoli. Tradizionalmente questi vincoli vengono elencati come scopo/qualit, tempo e costo/risorse.
Spesso viene usata l'immagine del triangolo del project management (dove ogni lato rappresenta un vincolo), per rappresentare la loro correlazione: ciascun vincolo non pu essere cambiato senza impattare sugli altri
due, ovvero ciascun parametro funzione degli altri due.
Un'ulteriore variante di questo sistema dei vincoli separa la qualit" (o le 'prestazioni') dallo scopo, trasformandolo in un tetraedro con quattro vincoli correlati tra
loro.
Il vincolo tempo indica la quantit di tempo disponibile per completare il progetto. Il vincolo costo/risorse rappresenta il budget disponibile per il progetto e al tempo stesso l'insieme delle risorse a disposizione del progetto ( evidente la correlazione diretta tra costo e risorse assegnate). Il vincolo scopo/qualit rappresenta quanto deve essere fatto per conseguire i risultati attesi dal
progetto sia in termini di requisiti che di criteri di qualit/performance. Questi tre vincoli sono strettamente correlati: incrementare lo scopo tipicamente signica aumentare i tempi e i costi/risorse del progetto; ridurre i
tempi spesso richiede costi pi alti (risorse pi grandi)
e/o uno scopo pi ristretto; un budget risicato (meno risorse) pu implicare tempi pi lunghi e/o una riduzione
dello scopo.

4.2.2 Costo/Risorse
I costi necessari a sviluppare un progetto dipendono principalmente da diverse variabili: quantit e qualit delle
risorse assegnate, costi del lavoro, costi dei materiali e/o
dei servizi acquistati esternamente, gestione dei rischi (es:
quanto viene speso/accantonato per mitigare i principali
rischi), costi di controllo e amministrazione del progetto, impianti e strumenti a disposizione, rivalutazione dei
costi (in caso di progetti pluriennali), costi indiretti.

4.2.3 Scopo/Qualit
Lo scopo del progetto, ossia i risultati che devono essere
prodotti, fortemente correlato alla qualit e/o alle performance di quanto deve essere rilasciato. La qualit prodotta rappresenta l'accuratezza con cui i risultati conseguiti sono aderenti ai requisiti concordati, nel senso che
soddisfano completamente i requisiti richiesti ed eventualmente aggiungono ulteriore valore per il committente. Per garantire un'aderenza soddisfacente (zero sorprese) necessario investire uno sforzo maggiore nella fase
di ingaggio del progetto, arrivando a denire con la maggior precisione possibile i requisiti e i criteri di accettazione che dovranno essere utilizzati per valutare i risultati
prodotti (caratteristiche e performance).

proprio la teoria del project management che fornisce

gli strumenti e le tecniche che consentono al team di progetto di organizzare il proprio lavoro all'interno di questo 4.3
sistema di vincoli ottimizzando il tutto.
Una rappresentazione alternativa dei vincoli consiste nello scegliere come variabili il costo, il tempo e le risorse
umane. Se occorre nire un progetto in un tempo minore
si possono aumentare le persone assegnate, il che aumenter anche i costi per il probabile aumento di inecienza
nell'allocazione delle risorse.

4.2.1

Tempo

Le dipendenze tra i task interni e quelle dagli eventi esterni (es: la fornitura di prodotti o materiali che servono
da input a determinati task) possono impattare sulla durata del progetto, introducendo spesso nei progetti reali
la necessit di rivedere la pianicazione precedente. Un
altro classico fattore che impatta sui tempi riguarda la
disponibilit delle risorse, piuttosto che l'assunzione (in
fase di stima) di produttivit/performance signicativamente diverse da quella eettiva del team reale. Nella
maggior parte dei progetti medio-grandi la misurazione
dell'avanzamento, il controllo e l'adattamento del piano
fanno parte delle attivit periodiche di routine del project
manager. Il Tempo non considerato un costo n una
risorsa, dato che il project manager non pu controllare la velocit con cui trascorre; questo ne fa la dierenza
fondamentale con gli altri vincoli.

CONCETTI E TECNICHE FONDAMENTALI

Il Rischio

La disciplina del project management ha tra i propri principali obiettivi quello di tenere sotto controllo le variabili
del progetto, costituite dalle variabili gi descritte nella
sezione triangolo dei vincoli di progetto a cui si aggiungono
i rischi.
Il rischio pu essere denito come una potenziale causa di fallimento del progetto o, in altre parole, un evento
potenzialmente in grado di mettere a repentaglio il raggiungimento degli obiettivi del progetto. La maggior parte dei rischi con impatti negativi pu essere risolta (o per
lo meno mitigata) intervenendo nella pianicazione del
progetto e disponendo di maggior tempo e/o maggiori risorse. Secondo alcune denizioni (inclusa la terza edizione del PMBOK) un rischio pu essere classicato anche
come positivo nel senso che ad esso pu essere associato
una potenziale opportunit (ad es: completare il progetto
prima del previsto, per via di una immissione di risorse
aggiuntive o di una sua semplicazione). I committenti di
un progetto a volte possono imporre in corsa un peggioramento sulle tre variabili del triangolo: tempi, costi/risorse,
scopo/qualit. Le restanti variabili, i rischi appunto, devono essere gestite dal team di progetto ed in primis dal
project manager, mediante una stima iniziale solida e accurata e l'utilizzo di tecniche di pianicazione ecienti
e reattive. Sia la determinazione di queste variabili (tempi, costi/risorse, scopo/qualit) sia l'approccio da utilizzare
verso i rischi di progetto, di solito vengono ssati attraver-

5
so un processo di negoziazione tra le parti che si riette
nel contratto iniziale (formale o informale che sia).

16. Assicurazione della qualit (riduzione al minimo

delle non conformit)

Un buon project manager, oltre alla profonda conoscenza

di queste variabili, di solito ha una buona esperienza anche nei processi di integrazione, comunicazione, gestione delle risorse umane, assicurazione della qualit (Quality Assurance), pianicazione e gestione degli acquisti
(Procurement).

17. Identicazione, gestione e controllo delle variazioni

di scopo (change request o change control)

4.4

Deliverable dell'attivit di project management

I deliverable nell'ambito del project management sono

identicabili in un insieme di documenti, a cui ci si riferisce come Project Management Plan. Tali documenti hanno inoltre lo scopo di allineare le aspettative degli
sponsor, dei clienti e del team di progetto.

18. Chiusura del progetto e disallocazione delle risorse

19. Gestione dell'accettazione dei risultati prodotti
20. Comunicazione di progetto (che in realt inizia dal
punto 2) oppure dissemination
21. Notica dei risultati ottenuti ai committenti
A queste si aancano le attivit trasversali che sottendono all'applicazione delle cosiddette Soft skill, meno tecniche e pi orientate alla motivazione dei gruppi di lavoro
e al rapporto interpersonale.

Articolazione delle attivit di 6 Approcci metodologici

project management
Gli approcci utilizzati nell'ambito del project management

consistono in diversi approcci metodologici adottabili per

Il project management si articola in diversi tipi di attivit: la gestione delle attivit di un progetto, che includono
gli approcci agili, interattivi, incrementali e basati sulla
1. Analisi e denizione degli obiettivi e degli eventi che successione di fasi predenite.
li pilotano (i cosiddetti compelling events)
Molti di essi fanno riferimento al PMBOK sviluppato dal
2. Pianicazione del lavoro in funzione degli obiettivi Project Management Institute. Tra i pi importanti (vedere ad esempio recensione di Max Wideman) possono
3. Individuazione e controllo dei Rischi (risk manage- essere considerati RUP, PRINCE2[6] , TenStep, SDLC.
ment)
4. Valutazione e pianicazione delle risorse necessarie
5. Allocazione/disallocazione delle risorse
6. Organizzazione del lavoro e dei processi
7. Acquisizione delle risorse umane e dei materiali
necessari
fasi di sviluppo di un progetto
8. Assegnazione dei task

Indipendentemente dall'approccio utilizzato, una particolare attenzione va dedicata alla denizione chiara degli
scopi/obiettivi del progetto e delle loro implicazioni; anMisurazione dell'avanzamento del progetto che la denizione chiara dei ruoli e delle responsabilit di
(metriche di progetto)
tutti gli attori coinvolti, inclusi i committenti, riveste una
Analisi dei risultati ottenuti sulla base dei fatti e delle importanza decisiva per il successo del progetto.
informazioni raccolte
Nel caso di progetti molto complessi (ad esempio nel caso di un insieme di progetti correlati) e comunque in caso
Denizione e controllo delle azioni correttive nedi impatti rilevanti dei progetti sulle organizzazioni coincessarie con rimessa del progetto in assetto con gli
volte e sui loro processi, il progetto deve essere consideobiettivi
rato all'interno di un approccio pi globale, agendo sul
(Ri) previsioni tempi, costi e altri indicatori del piano del Change management che si occupa principalmente di gestire l'impatto umano e organizzativo di una
progetto
trasformazione all'interno di un contesto aziendale e/o
Gestione della qualit
sociale.

9. Direzione e coordinamento delle attivit

10.
11.
12.

13.
14.

15. Gestione e soluzione dei problemi

Tra i principali approcci esistenti vi sono:

10 NOTE

L'approccio classico che di fatto rappresentato A prescindere dalla maggior parte delle metodologie usadalla ortodossia del PMBOK sviluppato dal Project te, lo sviluppo di un progetto pu essere articolato in
Management Institute e a cui si ricollegano altri diverse fasi[7] :
framework (es: Method 123, TenStep);
allestimento e avviamento (o start-up), diretto a
Il Rational Unied Process (RUP) costituito da
determinare la natura e lo scopo del progetto;
un framework per lo sviluppo iterativo di prodotti
pianicazione e progettazione, diretta a organizzasoftware creato da Rational Software Corporation;
re i tempi e i rilasci dei deliverable e identicare i
L'approccio del Critical chain (catena/percorso crirequisiti del progetto;
tico) che si focalizza sulla disponibilit delle risor esecuzione (o produzione dei risultati), che conse oltre che sulle dipendenze logiche tra attivit di
siste nella realizzazione dei processi necessari a
progetto;
soddisfare i requisiti del progetto;
Gli approcci di project management basati sui pro monitoraggio e controllo del progetto, diretto a oscessi (Process-based management) che derivano da
servare e misurare l'esecuzione del progetto (tramite
una generalizzazione del concetto di controllo di
gli indicatori deniti nelle Metriche di progetto) in
progetto.
modo da identicarne per tempo i rischi e i potenziali problemi e intraprendere, quando necessarie, le
azioni correttive volte a rimettere il progetto in linea
7 Sistemi di project management
con i propri obiettivi;
completamento e rilascio dei risultati, diretto a formalizzare l'accettazione dei deliverable rilasciati e
l'esecuzione di tutte le attivit amministrative
indirizzate a chiudere tutte le pendenze.

8 Strumenti per il project management

Gli strumenti di project management possono essere intesi sia come le tecniche utilizzate per supportare la realizzazione delle attivit di project management, sia come i prodotti software che implementano tali strumenti
e li forniscono contestualmente ad un insieme integrato
di servizi e/o funzionalit. Per un elenco degli strumenti
Ciclo di monitoraggio e controllo
pi diusi, fare riferimento alla voce Strumenti di project
I sistemi utilizzati per la gestione di un progetto, pur es- management.
sendo funzionali agli approcci di project management
utilizzati, hanno (almeno parzialmente) caratteristiche in
comune che possono essere utilizzati da approcci diver- 9 Norme per il project management
si. Seguendo l'approccio tradizionale lo sviluppo di un
progetto include cinque componenti: le quattro fasi di Nell'anno 2012 stata pubblicata la norma internazionasviluppo pi il controllo.
le ISO 21500:2012 Guidance on project management
La fase di controllo di un progetto viene realizzata attraverso l'implementazione di un sistema di controllo diretto
a governare un insieme di aspetti che include (non necessariamente tutte le variabili elencate) i costi, i rischi, la
qualit, le comunicazioni, i tempi, le risorse umane, le
variazioni di scopo, la gestione degli acquisti. Un sistema
di controllo accurato richiede la denizione e gestisce la
misurazione di un opportuno insieme di indicatori (ad es:
Earned Value) rivolto a tenere sotto controllo e prevedere l'andamento delle principali variabili sopra indicate;
questi indicatori, in parte standard e in parte denibili in
base alla specica natura del progetto, fanno parte delle
Metriche di progetto.

pubblicata in Italia come UNI ISO 21500:2013 Guida alla gestione dei progetti (project management)" destinata ad essere utilizzata in qualsiasi tipo di organizzazione, pubblica, privata o comunitaria, e per qualsiasi tipo di progetto, indipendentemente dalla complessit,
dimensione o durata.

10 Note
[1] Project Management Institute, Guida Al Project Management Body of Knowledge, 3 ediz., Project Management
Institute, 2003, ISBN 1-930699-22-0.

11.2

Libri in inglese

[2] Cesare, De bello Gallico, IV, 17

[3] F.W. Taylor, L'organizzazione scientica del lavoro,
Milano, Etas Kompass, 1967.
[4] John Hollmann, Total Cost Management Framework,
Morgantown WV, AACE International, 2006.
[5] In diversi casi la comunicazione procede attraverso la
dissemination, cio il processo di diusione dei risultati
e dei beneci di un progetto (in particolar modo se di ricerca) presso il mondo accademico e scientico e diretto
al technology transfer.
[6] The PRINCE2 Guide - A to Z, FAQ and 1000+ Exam
Questions
[7] La suddivisione in 5 fasi comune a molte metodologie
e corrispondente ai 5 macroprocessi indicati dal PMBOK
IEEE Std 1490-2003.

11
11.1

Bibliograa
Libri in italiano

Russel D. Archibald, Project Management - La gestione di Progetti e programmi complessi, 3 ediz.,

Franco Angeli, 2004, ISBN 978-88-464-5179-8.
Project Management Institute, Guida Al Project
Management Body of Knowledge, 3 ediz., Project
Management Institute, 2003, ISBN 1-930699-22-0.

7
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ISBN 978-88-203-3970-8.
Sergio Gerosa, Roberto Somma, Tecniche e Metodologie di Project Management: la gestione di
programmi complessi con particolare riferimento
al settore spaziale, Aracne Editrice, 2011, ISBN
978-88-548-4049-2.

11.2 Libri in inglese

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Fred Brooks, The Mythical Man-Month, 20th Anniversary Edition, Adison Wesley, 1995, ISBN
0-201-83595-9.
Frigenti E Comninos D &, The Practice of Project
Management - a guide to the business-focused approach, Kogan Page, 2002, ISBN 0-7494-3694-8,
* Flyvbjerg, Bent, (2006). From Nobel Prize to
Project Management: Getting Risks Right. Project
Management Journal, vol. 37, no. 3, pp. 5-15..
Gary Heerkens, Project Management (The Briefcase Book Series), McGraw-Hill, 2001, ISBN
0-07-137952-5.

Harold Kerzner, Project management. Pianicazione, scheduling e controllo dei progetti, 1 ediz. (8
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2002, ISBN 0-8144-7132-3.

Brizio Leonardo Tommasi, Massimiliano Caramia,

Project management e risorse umane, 1 ediz.,
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Meredith, Jack R. and Mantel, Samuel J., Project

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Brizio Leonardo Tommasi, Massimiliano Caramia, Metriche di maturit nel Project management, 1 ediz., Franco Angeli, 2012, ISBN
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Stellman, Andrew and Greene, Jennifer, Applied

Software Project Management, Cambridge, MA,
O'Reilly Media, 2005, ISBN 0-596-00948-8.

Marion E. Haynes, Project management: dall'idea

all'attuazione. Una guida pratica per il successo., 7
ediz., Franco Angeli, 2004, ISBN 88-204-7462-X.
ISIPM - A cura di E.Mastroni e E.Rambaldi,
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Whitty, S.J. and Schulz, M.F., The impact of Puritan
ideology on aspects of project management (PDF),
International Journal of Project Management, 25 (1)
10-20, 2007.

14
Stephen R. Pettee, As-builts Problems & Proposed Solutions (PDF), Construction Management
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Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, 2nd, Wiley, 2005, ISBN 0-471-69284-0,
(pbk.).

12

Voci correlate

13

Altri progetti

14

Wikimedia Commons contiene immagini o

altri le su project management

Collegamenti esterni

Project Management Institute Nord Italia Chapter,

PMI Rome Italy Chapter, PMI Sud Italia
Project Management, in Open Directory Project,
Netscape Communications. (Segnala su DMoz un
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COLLEGAMENTI ESTERNI

15
15.1

Fonti per testo e immagini; autori; licenze

Testo

Project management Fonte: https://it.wikipedia.org/wiki/Project_management?oldid=79702976 Contributori: Tomi, Gianfranco, Gac,

Laurentius, Marcok, Salvatore Ingala, Shaka, Alobot, Eagleone, Paolosub, Moroboshi, Senza nome.txt, CruccoBot, Jalo, Eumolpo, Bultro, Nikimast85, Albesco, Ignisdelavega, Thijs!bot, Gacio, Marcopil64, Giovannigobbin, AndreA, JAnDbot, MalafayaBot, Max 3, Theirrulez, DodekBot, TXiKiBoT, Diuturno, VolkovBot, Avesan, BetaBot, Abbot, Gliu, Veneziano, AlnoktaBOT, Mattiacrespi, SieBot, Manot,
Tiesse, Phantomas, OKBot, Pracchia-78, Uji~itwiki, Giuseppe De Marte, Buggia, KSBot, Alphamu57, Alecs.bot, Ripebot, No2, Ticket
2010081310004741, BOTarate, IagaBot, SpBot, Erambaldi, Kwjbot, Ilfachiroalcinema, Demart81, EivindBot, Luckas-bot, Amirobot,
NuclearBot, Nallimbot, FrescoBot, Daniele Pugliesi, Er Cicero, Marco27Bot, Tregrilli, Xqbot, Salmon57, Rubinbot, RibotBOT, Giovannimacchia, MaxDel, Timg, The Polish, RedBot, Gipu56, WikitanvirBot, Enjoyppm, Gi87, Memnone di Rodi, Sax123, MerlIwBot,
Cornelius383, AvocatoBot, Atarubot, Claudio barella, Ittoene, Botcrux, AlessioBot, Addbot, Vegetable, Lucatom, Giulia Eq e Anonimo:
76

15.2

Immagini

File:Change_Management_controllo_progetto.PNG
Fonte:
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/Change_
Management_controllo_progetto.PNG Licenza: CC BY-SA 3.0 Contributori: Opera propria Artista originale: Alphamu57
File:Commons-logo.svg Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/4a/Commons-logo.svg Licenza: Public domain Contributori: This version created by Pumbaa, using a proper partial circle and SVG geometry features. (Former versions used to be slightly
warped.) Artista originale: SVG version was created by User:Grunt and cleaned up by 3247, based on the earlier PNG version, created by
Reidab.
File:Crystal_kcontrol.png Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/15/Crystal_kcontrol.png Licenza: LGPL Contributori: ? Artista originale: Everaldo Coelho
File:Exquisite-kfind.png Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/f1/Exquisite-kfind.png Licenza: GPL Contributori:
www.kde-look.org Artista originale: Guppetto
File:Nuvola_apps_kchart.svg Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/32/Nuvola_apps_kchart.svg Licenza: LGPL
Contributori: [1] Artista originale: en:David Vignoni, User:Stannered
File:Project_Management_(triangolo_dei_vincoli).png Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e4/Project_
Management_%28triangolo_dei_vincoli%29.png Licenza: GFDL Contributori: Opera propria Artista originale: Alphamu57
File:Project_Management_fasi.png Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e1/Project_Management_fasi.png Licenza: GFDL Contributori: Opera propria Artista originale: Alphamu57
File:Trajan{}s_Column_(Roman_Soldiers_Building_a_Fortress).png Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/
f5/Trajan%27s_Column_%28Roman_Soldiers_Building_a_Fortress%29.png Licenza: CC-BY-SA-3.0 Contributori: courtesy of F.Yegul
Artista originale: Fikret Yegul

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Licenza dell'opera

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