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Gestione Snella dei Processi Panizzolo

Lezione n2 (30/09/16)

INTRODUZIONE LEAN ORGANIZATION ED EVOLUZIONE

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La produzione fordista ha avviato la produzione di massa. Alcune sue caratteristiche importanti sono: la
scomposizione del lavoro e del processo produttivo in singole operazioni elementari, in linea con la teoria
taylorista e sulla divisione del lavoro; teoria secondo cui fra tutti i fattori produttivi loperatore umano
quello meno governabile. Ogni operaio faceva una micro-attivit ripetuta centinaia di volte in un turno di
lavoro, aumentando cos il learning-effect e rendendo gli operatori molto autonomi. Ford era in grado di
rendere autonome gli operatori dopo solo due turni di lavoro, quindi potevano lavorare anche persone di
nazionalit estera. Si caratterizza per elevati volumi (azienda capital intensive), infatti gli investimenti
erano molto ingenti ed era richiesto luso di economie di scala (aumento i volumi per diminuire i costi fissi
unitari).

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Ford svilupp il suo modello in una situazione di domanda molto prevedibile e controllabile da parte
dellofferta (situazione opposta a quella di oggigiorno). Oltretutto per molti decenni, dagli anni 20 agli anni
70, la domanda fu sempre in costante crescita, cosa che cambi con il passare del tempo. Nacquero in quel
periodo i metodisti, coloro che studiavano i tempi di svolgimento delle attivit. La sincronizzazione dei flussi
del modello fordista era garantito dalle elevate scorte di sicurezza allinterno di una linea. Il modello fordista
era anche basato su una bassa customizzazione, cio sulla bassa variet di prodotto e quindi creava pochi
modelli.

C da dire che il modello fordista non del tutto scomparso, soprattutto nelle modalit di organizzazione
del lavoro e delle relazioni tra le risorse, il flusso pur sempre top-down. Raramente le correnti di
informazione vanno dal basso verso lalto, cosa che centrale nel modello Toyota e nellottica push.

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Il fordismo ad un certo punto and in crisi. Abraham Maslow scrisse un libro Motivation and Personality,
in cui affermava che il cliente compra un prodotto non per possedere dei beni ma per soddisfare dei bisogni.
stata creata una piramide dei bisogni, dove in primo luogo si dovevano soddisfare i bisogni fisiologici di
basso livello e poi step by step si saliva andando a soddisfare altre esigenze pi complesse. Lanalisi si basava
sullidentificazione del bisogno che il cliente tendeva a soddisfare acquistando quel prodotto. Nacque anche
lidea che clienti potessero essere segmentati in base a delle variabili e quindi era opportuno offrire dei
prodotti diversi in base a questi segmenti. Tutto questo fu indice di cambiamento del mercato esterno, che
cominci a non avere pi una domanda stabile e prevedibile e che richiedeva pi variet.

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Il signor Alfred Sloan, imprenditore e lavoratore della Ford, era in sintonia con Maslow e credeva che fosse
necessario dare pi variet al mercato; Ford invece era sordo a questi segnali, che allora erano ancora deboli
(d'altronde era luomo pi ricco al mondo e credeva fortemente nel fordismo). Alfred usc dalla Ford e fond
una piccola azienda dal nome General Motors (divenne la pi grande azienda al mondo produttrice di auto
fino al 2008). La GM produceva per molti marchi (Opel, Chevrolet, Daewoo, ) e per ogni marchio aveva una
gamma altissima, conforme allidea di principio di Sloan e Maslow. Questa strategia fu vincente. Accanto alla
GM nacque pochi anni dopo anche la Chrysler.
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A partire dagli anni 67 sui mercati occidentali arrivarono prodotti sconosciuti da paesi sconosciuti con marchi
sconosciuti: Casio, Toyota, Honda, Citizen, Yamaha, , caratterizzati da un mix di costi bassi, qualit e variet
alti. Nel giro di pochissimo tempo (anni 80) queste aziende conquistano interi settori industriali come ad
esempio: il settore motociclistico (Yamaha, Honda, Suzuki), il settore dei computer e stampanti (Canon,
Epson), degli orologi (Casio, Citizen, Seiko). Lo Swatch (svizzero) stato il simbolo di una guerra persa degli
Svizzeri con i Giapponesi nel campo degli orologi di fascia medio-bassa. Nel mercato europeo non fu la stessa
cosa: la vecchia CE poneva dei vincoli chiamati contingenti di produzione (ultimo eliminato nel 1997), che
rallent la diffusione delle auto giapponesi in Europa. Per ovviare a questi problemi in Europa i Giapponesi
adottano il Transplant, ovvero puntarono sulla creazione di aziende allestero (in Europa) che usavano
manodopera locale ma la gestivano con un team di manager di nazionalit della sede madre; ovviamente i
governi locali non potevano rifiutare queste offerte. I Transplant nacquero anche in Usa perch i costi di
trasporto Giappone-Usa cominciavano ad essere troppo elevati. Caso Nummi: la Toyota chiese se poteva
riaprire un vecchio stabilimento della GM, riassumendo le stesse persone che erano state licenziate anni
prima; i giapponesi riuscirono con gli stessi impianti e con le stesse risorse umane a produrre il doppio di
quanto produceva la GM (nel 2010 Nummi chiuse a causa della crisi, tuttavia oggi la Tesla ha deciso di
recuperare lo stabilimento e produrre macchine elettriche). In breve tempo il Giappone conquist interi
settori e distrusse economie di interi paesi.

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Tra tutte le aziende in sviluppo cera anche la nota Toyota, fondata da Sakichi Toyoda, il quale inizi la sua
attivit nel settore della costruzione di telai. Sakichi era un grande inventore e diede delle innovazioni nel
campo della tessitura: cambio in corsa della spoletta (Smed) e il telaio intelligente, il quale riconosceva
quando un filo si spezzava (Jidoka). Sakichi in questo modo divent un uomo ricchissimo del tempo.

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In quellepoca il governo giapponese dava molti incentivi nello sviluppo di mezzi bellici. Solo con il figlio per,
Sakichi cominci a produrre auto nel 1933.

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In una visita universitaria Sakichi conobbe Taiichi Ohno, uno studente brillante, che arriv al grado massimo
professionale arrivabile allinterno dellazienda. Ohno visit lazienda della Ford e cap che era un modello
passato e non pi contemporaneo. In quegli anni il Giappone non aveva le risorse degli Usa (petrolio, minerali,
spazi, ), inoltre il modello Ford non poteva essere sostenuto senza adeguate risorse disponibili. Il nocciolo
base del pensiero esistenziale di Ohno fu quello di eliminare totalmente gli sprechi. Ci richiese:

1. flusso continuo
2. produzione pull (in contrasto con lottica push) per eliminare la sovrapproduzione, lidea nacque dai
supermercati (CDO) americani arrivati anche in Giappone, dove gli addetti alle corsie dei
supermercati prendevano i materiali dal magazzino centrale e ricostituivano la scorta solo quando
lo spazio dello scaffale si era liberato. In ottica push il lavoro di rifornimento sarebbe stato di tipo
predittivo
3. Un miglioramento continuo (Kaizen), ogni giorno a qualsiasi livello si doveva incrementare ogni
attivit con il coinvolgimento di tutti (minori sprechi, minori tempo, maggiore qualit, maggiore
efficienza, )

[Caso del suv lexus che non ha funzionato 15-18 mln di auto richiamate]

Lezione n3 (04/10/2016)
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Nel 2008 avviene il sorpasso della Toyota sulla GM, oggi vi in gioco sul primato anche il gruppo Volkswagen.

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Negli anni 80 il mondo occidentale non era ancora convinto di quello che stava succedendo e credeva che
fosse solo una moda passeggera. Pensava che ci fossero dei fattori specifici (country specific) che
determinassero la grande espansione di queste aziende. Vi era lidea comune che i Giapponesi copiassero,
che non avessero i sindacati e che lavorassero molte ore in pi di un normale operaio occidentale. C da dire
che nella scala dei valori lindividuo per i Giapponesi arriva al quarto posto (1patria, 2 azienda, 3 famiglia,
4 individuo), in antitesi con la visione occidentale dove lindividuo al primo posto. Insieme ad altri diversi
fattori culturali, sociali e religiosi. Giustificare il successo con questi fattori significa cadere in un clamoroso
errore (come per la Cina al giorno doggi).

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Altri fattori per lo pi fittizi. La Lean non usa unautomazione molto spinta, anzi, usa meno automazione delle
industrie occidentali. vero invece che il MITI (Ministry of Industrial Trade and Industry) ha avuto un ruolo
fondamentale nello sviluppo delle aziende giapponesi; la stessa cosa che far il governo tedesco con il gruppo
VW. Il costo del denaro in Giappone era nettamente pi basso rispetto alloccidente, una politica usata dal
governo per finanziare in modo agevolato le aziende giapponesi.

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Primo di tre punti fondamentali: nel 1981 una delegazione di studenti e professori, tra i quali Richard
Schonberger, ebbero accesso per la prima volta ad unazienda giapponese. Il professore Schonberger di
ritorno a quella visita scrisse due libri fondamentali: uno chiamato la Japanese manufacturing techniques
(pi tecnico) e laltro la World class manufacturing; questi libri spiegarono molto bene cosa videro. Il
secondo di questi ebbe un eco cos grande che il nome Worldclass Manufacturing fu usato come acronimo
ancora pi forte di lean, pur avendo lo stesso significato (lean = worldclass manufacturing). Schonberger vide
delle tecniche e dei metodi superiori a quelle americane, vide strumenti che potevano essere declinati ed
esportarti anche fuori dal Giappone. Quando Schonberger scopr queste nuove tecniche gli Usa soffrivano
molto economicamente e sicuramente ne avevano bisogno, ma non riusc a giustificare il metodo ed il
messaggio rimase trattato solo in ambito accademico.

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Sempre in quel gruppo di universitari cera un altro professore, Robert Hall. Anchesso fece gli stessi
ragionamenti di Schonberger ma allo stesso modo non riusc a dimostrare quello che aveva visto.

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Paradossalmente pochi anni prima, nel 1977, Sugimori, Kusunoki e Cho scrissero un articolo molto bello in
cui spiegavano il Toyota Production System, ironia della sorte larticolo fu ignorato da tutti, forse per la
traduzione non molto eccellente.

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Peter Senge raccont nel suo libro come alcuni principi della Lean fossero talmente in controtendenza
rispetto ai capisaldi della gestione dimpresa che nemmeno i manager che visitarono le fabbriche
automobilistiche giapponesi credettero ai loro occhi. Scrisse che un manager americano era cos convinto
che quelle fabbriche fossero costruite ad arte, senza scorte e che fosse tutta una messinscena.
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Nell87 John Krafcik stava svolgendo la sua tesi di dottorato insieme a dei professori americani, i quali
avevano ricevuto dei finanziamenti da un ministro dei trasporti che aveva visitato le fabbriche
automobilistiche Giapponesi. La ricerca port alla pubblicazione di un libro famosissimo: The machine that
changed the world. John ebbe unidea brillante, ovvero prendere in considerazione un certo numero di
stabilimenti simili e confrontarli con dei parametri specifici:

tempo di assemblaggio per auto


difetti nellassemblaggio per 100 auto
spazio di assemblaggio per auto
tempo di inventario
assenteismo

La ricerca mise in mostra come le performances dello stabilimento Giapponese (su auto simili) fossero
nettamente migliori di quelle americane, si ebbe levidenza empirica e quantitativa dei benefici del metodo
giapponese. Soprattutto quando si osservarono i dati di Nummi, lo stabilimento americano gestito dai
Giapponesi, il quale non era cos eccellente come Toyota ma certamente lavorava meglio delle altre
americane. In tal modo i discorsi sui fattori sociali, culturali, furono tutti smentiti; nel caso Nummi i
manager giapponesi si portavano dietro un approccio innovativo molto importante ed erano in grado di
organizzare lazienda a somiglianza di Toyota.

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The machine that changed the world, basato su 5 anni di studio con dati raccolti da tutto il mondo, fu
pubblicato in pi lingue raggiungendo le 65 mln di copie. Diede avvio al momento in cui il mondo si accorse
che qualcosa era cambiato. A quel punto negli Usa part la grande ondata rivoluzionaria ed il governo
cominci a finanziare le grandi aziende per portare la Lean System al loro interno. La profezia scritta nel libro,
che Toyota diverr prima produttrice di auto negli anni 2000, non si avverer per colpa di una bruttissima
crisi finanziaria che colp il Giappone del 1993. Il libro riportava tramite i numeri come il metodo Giapponese
fosse migliore e che lo stesso si potesse accompagnare nellindustria americana. Il problema fu che le grandi
case automobilistiche non vedevano tutti questi vantaggi. Tutti tranne il presidente della Porsche nello
stabilimento di Stoccarda, il quale chiese ai professori di spiegargli tale metodo. Dopo essere stato convinto,
il presidente chiam tre manager direttamente dal Giappone, tre Sensei. Questi crearono uno stabilimento
deccellenza nel mondo, visibile ancora oggi. La Porsche, dopo questa esperienza, fond una societ di
consulenza sulla Lean Production (vedi esempio Ducati).

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Nel 1996 nacque Lean Thinking, il libro che sistematizz tutti gli aspetti del TPS. Nel titolo rimase Lean ma
spar il termine manufacturing, per dire che i principi del modello potevano essere estesi al di fuori della
fabbrica e allintera azienda, una specie di filosofia di gestione. Nel libro si racconta ad esempio il tema del
rapporto con i fornitori.

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A differenza di quanto si pensa, Lean Thinking fornisce un metodo per fare di pi con meno sforzo umano.
Meno richiama il concetto di efficienza e quindi di costo, ma senza sminuire la qualit. Il modello si basa sulla
ricerca di efficienza e di riduzione dei costi del prodotto. Il motivo principale per cui unazienda usa la Lean
System che abbatte i costi, ma se il prodotto molto standardizzato e non soddisfa lesigenza dei clienti si
rischia di cadere in errore.
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I cinque principi Lean, codificati da Womack e Jones, non a caso sono a forma circolare, infatti il
miglioramento continuo e il ciclo procede pi volte. Il primo passo

a) definire il valore, non si intende solo il prodotto fisico ma anche il valore per il cliente e cosa
trasmette. Per quale motivo il cliente dovrebbe darci dei soldi? Cit. Ohno
b) identificare il flusso di valore cio tutte le risorse umane e materiali affinch si riesca a dare un
prodotto con le caratteristiche citate nel punto precedente
c) fare scorrere il flusso in modo veloce
d) il flusso deve essere in ottica pull, dove qualcuno sta a valle e sta tirando (cliente finale)
e) ricercare la perfezione

Lezione n4 (07/10/2016)

Questo modello la concettualizzazione del pensiero di Taiichi Ohno secondo la traduzione che hanno fatto
Womack e Jones.

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Sono rappresentati i famosi 7 sprechi (muda), che assillavano Ohno e che disperatamente lui ha cercato lungo
tutto larco della sua vita di ridurre. Tra questi, il peccato pi grande la sovrapproduzione. Allepoca si era
accorto che nel modello fordista non vi era sincronismo tra fabbrica e mercato. Accanto alla
sovrapproduzione ci sono le giacenze, strettamente correlate in un legame di causa-effetto. Un altro fattore
da tener conto la superficie, lo spazio della fabbrica deve essere solo quello strettamente necessario,
compatto e non in eccesso. Il trasporto del materiale uno spreco in quanto non arricchisce il prodotto in
modo evidente, tuttavia affermare che questa attivit sia solo spreco delicato. quasi impossibile eliminare
il traporto del tutto e comunque c da valutare anche ci che il trasporto permette, ad esempio: un fusto di
birra nello stabilimento della Peroni a Padova ha un valore nettamente diverso da un fusto di birra
trasportato in un locale il venerd sera, offerto alla giusta temperatura; quindi il trasporto aumenta e
determina una parte del valore. Secondo Taiichi Ohno bisognava fare le cose fatte bene subito al primo colpo,
quindi gli errori dovevano essere al minimo. Unaltra cosa interessante sono i percorsi degli operatori, molte
aziende locali (medio-piccole imprese) hanno gli operatori che si muovono allinterno di una linea o
addirittura tra linee diverse o che portano documenti e disegni in ufficio; misurando quanto tempo e quanti
chilometri un operaio faceva in un turno si riscontrato che arrivavano a camminare anche 4 chilometri, un
numero enorme. Il tipo di layout pu influire, per esempio quello a reparti massimizza gli spostamenti, invece
la cella di lavoro compatta lo spazio e quindi gli riduce.

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Muda significa spreco. Per Muri si intende il sovraccarico di lavoro del personale o delle macchine, che ad un
certo punto potrebbe causare danni al lavoratore oppure potrebbe fermarsi o la macchina rompersi. Il Mura
invece legato agli aspetti che riguardano le fluttuazioni della domanda e quindi alle irregolarit del carico
di lavoro. In questo caso alcune cose allinterno dellazienda si possono migliorare, per altre invece pi
difficile. Tra tutti questi il Muda il pi importante.

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Lattivit che svolge tipicamente una risorsa (umana) pu essere ricondotta ad una attivit che crea valore
aggiunto (dipende dal punto di vista del cliente) oppure ad attivit che non danno alcun valore. Questultime
possono essere eliminate (spreco eliminabile), ad esempio basta spostare macchine o gestire meglio i
processi, oppure non si possono eliminare ma piuttosto devo cercare di ridurre (spreco riducibile). Tutti i
progetti Lean hanno questo obiettivo: cosa da valore al prodotto.
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Fujio Cho era un semplice impiegato nellufficio di produzione, che divent un uomo traino della Toyota. Le
sue frasi famose sono: La nostra strategia di gestire progetti brillanti, otteniamo risultati brillanti da
persone normali che vengono inserite in processi brillanti. I competitors hanno dei risultati in linea con noi
o anche peggiori, ottenuti da persone brillanti in processi spezzati. In tutte le aziende ci sono degli eroi
che lavorano in magazzino, in pianificazione, ecc. sono persone che lavorando e impegnandosi dalla
mattina alla sera arrivano ai risultati. Il costo e lo sforzo per fare tutto questo grandissimo. Tutto questo
crea delle disfunzioni: grazie alleroe il problema stato risolto nella sua immediatezza, ma non a lungo
termine, non si risolto il problema alla sua origine. Il fatto che bisogna individuare la causa del problema
e rendere il processo pi robusto. Questo concetto fondamentale secondo Cho: si devono creare processi
robusti e che sopravvivano alle persone. Non ho pi bisogni di eroi o di persone brillanti, ma di persone
normali. Il successo non deve essere legato ai singoli individui, alle abilit di una persona straordinaria, ma
alla gente comune. Per fare questo si devono definire bene gli standard, gli obiettivi, i parametri di misura,
, in pratica il processo in ogni sua fase.

Torniamo indietro, slide 25

Non libro tecnico e racchiude lo spirito Toyota, definito come il testamento spirituale di Ohno e verr
pubblicato solo negli anni 90. In questo libro ci sono i tre pilastri fondamentali del suo pensiero e alla base
della filosofia Lean:

la ricerca della perfezione;


il coinvolgimento dei collaboratori, diversamente dallapproccio fordista (e taylorista) il flusso
informativo deve avere una direzione anche dal basso verso lalto; Ohno rifiuta la divisone fordista
tra chi pensa -lingegnere-manager- e chi fa -loperaio-, nelle fabbriche giapponesi non si parla solo
di manodopera ma anche di menteopera (definizione data dal prof. Volpato), anche chi fa deve
pensare;
lintegrazione dei fornitori lidea rivoluzionaria di Ohno secondo cui il fornitore assume un ruolo
fondamentale: se ho un flusso dei materiali tirato, il fornitore deve essere disposto a condividere i
principi Lean facendo lotti piccoli e consegne molte frequenti, oltretutto devono essere vicini (250
km di distanza massima); il principio zero difetti vuol dire che il fornitore deve garantire un
componente senza difetti, in quel caso diventa fornitore FREEPASS. Lidea che il materiale possa
arrivare direttamente ai reparti produttivi senza controllo della sua conformit e qualit. [Il tubo di
cristallo (Bonazzi) un ottimo libro che racconta la Lean e la gestione della fornitura.] In un mondo
dove fondamentalmente il rapporto di fornitura era visto solo di mercato (prezzo-qualit), questo
modello spinge verso un rapporto di PARTNERSHIP e di co-progettazione e nella sua estremizzazione
nel Guest Engineering, in cui si sviluppano insieme le innovazioni per soddisfare le diverse esigenze
dei clienti.

Parlando di reti di fornitura e di delocalizzazione c un fenomeno in continuo aumento nellultimo periodo:


il ritorno delle aziende in Italia. Le cause sono: la rivalutazione Made in Italy, la sensibilizzazione sullo
sfruttamento della manodopera a basso costo (per esempio i lavoratori Foxnum nellassemblaggio dei
componenti elettronici) ed infine la diffusione sempre maggiore della Lean in Italia. Il Global Sourcing
contrario alla Lean perch prevede: lotti grandi, lead time lunghi, fornitori esteri, il controllo in accettazione
(spreco) quanto pi la Lean si diffonder nel modello occidentale, tanto pi le aziende torneranno a
produrre in patria e nel caso nostro in Italia.

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Tutto ci che stiamo facendo di misurare lintervallo di tempo tra il momento in cui un ordine ci arriva e il
momento in cui raccogliamo i soldi per esso. Ci si avvicina al concetto di transazione delle banche, dove non
importante possedere il denaro, ma piuttosto poterlo disporre nellimmediato. Le banche generano molti
interessi con il denaro che non possiede e molto spesso le transazioni (bonifici, ) hanno un intervallo di
tempo di esecuzione proprio per questo motivo.

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Shingo ha lavorato in Toyota, diventando pi tardi un consulente sulla tecnica SMED. Lui ebbe il compito di
ridurre il tempo di riattrezzaggio e si racconta che stette due anni nel reparto assemblaggio, dotato di una
brandina per dormire e non uscendo mai dallazienda. Riusc a portare il tempo di riattrezzaggio delle
macchine da 6 ore a mezzora. Il valore aggiunto di questa esperienza che torn con una metodologia in
mano: lo Smed (single-minute-exchange-or-die). La sigla sta ad indicare che qualsiasi attrezzaggio pu essere
portato ad una singola cifra (<10 minuti). Non sempre vero, ma lobiettivo. Il concetto :

- iniziare il riattrezzaggio quando tutte le risorse sono pronte


- dividere le attivit che possono essere fatte a macchina ferma e quelle a macchina in movimento;
per quelle fatte a macchina ferma bisogna fare il pi possibile per spostarle prima

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Anche laccademia giapponese studia il fenomeno Toyota. Libro interessante che spiega molto bene lutilizzo
del Kanban.

Torniamo avanti, slide 37

Tutti questi metodi sono sostenuti da degli obiettivi. Il QFD trasforma i costumer needs in specifiche
tecniche.

Lezione n5 (11/10/2016)

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Viene raccontato un esempio di manage towards perfection, in cui si manifesta il miglioramento continuo.
Una signora per guidare la sua Lexus aveva rovinato il suo paio di scarpe e recatasi in concessionaria aveva
chiesto di poter usare i tacchi anche quando guidava. La casa automobilistica Lexus, a differenza delle altre
marche, mand appositamente un ingegnere giapponese per valutare il caso. A pochi mesi dallacquisto la
macchina venne richiamata in concessionaria e fu cambiato il pedale. Questo un chiaro esempio giapponese
di miglioramento continuo.

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Lesempio precedente collegato al Kaizen: cambiamento (KAI), verso il bene (ZEN).

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Lapproccio europeo realizzare grandi cambiamenti innovativi a bassa frequenza: la Fiat, per esempio, ha
avuto una grande trasformazione con larrivo del top manager Marchionne. Invece il concetto giapponese
Kaizen di miglioramento continuo consiste nel fare miglioramenti piccoli ma frequenti nel tempo. Tradotto
vuol dire che chiunque pu contribuire al miglioramento dando il suo piccolo contributo quotidianamente.

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Ci sono 3 aree critiche nellapplicare la Lean Organization:

- il cambiamento delle relazioni esterne a monte (fornitori) e a valle (clienti). Prima o dopo devo
coinvolgere i fornitori a monte, se non faccio questo non riesco a ridurre le scorte. Non facile, devono
esserci benefici e vantaggi per entrambe le parti (alleanze). Lazienda deve dare i dati migliori al fornitore
e cercare di creare una collaborazione affiatata. In maniera del tutto speculare lazienda deve
comportarsi allo stesso modo nei confronti dei clienti. Cambiano le modalit di fare business.

- Il cambiamento delle relazioni interne. Tipicamente il rapporto tra i lavoratori (sindacati) e gli
imprenditori (Confindustria - rappresenta l80% delle aziende italiane). Uno dei tre pilastri della Lean il
coinvolgimento della manodopera. In Giappone stato molto pi facile perch in Italia deriviamo da
decenni di rapporti conflittuali, nei casi di grande impresa, tra operai e azienda. Non si pu fare il Kaizen
se tutte le parti non sono coinvolte. Per il lavoratore quando pronunci Lean, meno scorte, meno sprechi,
minor sforzo umano, vuol dire che servono meno persone. Non proprio cos, infatti la speranza quella
di fare pi volumi per poter utilizzare anche le risorse umane in eccesso. Il problema che il sistema
Toyota ha sempre vissuto in un mercato con una domanda crescente ed in continuo aumento. Il
problema un altro: cosa succede se introduco la Lean in un sistema in cui la domanda in calo?

C.i.m. rivoluzione dellindustria che prevedeva lautomatizzazione della fabbrica, stato un fallimento

Industry 4.0 internet of things, cio scambio di informazioni tra aziende, tutto collegato, nata in Germania
in ABB e Thyssenkroup, anche questa unutopia. Questo non pu funzionare perch non abbiamo prodotti
standardizzati ma prodotti con alta variet (configurazione geometrica)

- I bassi volumi unitari e lalta variet [Lean boing youtube]. La Toyota produce auto e quindi prodotti
standard, in Italia la situazione molto diversa (opposta), la Lean funziona anche su bassi volumi?
Un aereo solitamente viene prodotto a isola o a posto fisso, sta fermo e tutte le risorse si muovono
intorno. Nel 90 il MIT (Massachusetts Institute of Technology) lancia un progetto di Lean nel campo degli
aereo-trasporti. Il layout interno dellaereo e i tipi di materiali possono essere totalmente diversi tra
compagnie aeree. Si parla di bassi volumi e variet molto elevata: questa una testimonianza sul fatto
che si possa applicare la Lean anche ai sistemi con bassi volumi e alta variet.

GLI STRUMENTI DELLA LEAN

QFD QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

una metodologia che risponde al primo principio: qual il valore per il cliente?

Questa tecnica si colloca nellambito del controllo qualit. C stata infatti unevoluzione del concetto di
Quality Management, si passati da una qualit di tipo ispettiva (quality by inspection), ad una qualit che
comprende i processi di produzione (quality by control), ad una qualit controllata a partire dalla fase di
progettazione (quality by design). Il QFD si applica anche ai servizi, molto usato nella fase di sviluppo
prodotto di software.

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il QFD stranamente non nasce in Toyota, ma arriva in Toyota solo nel 1977. La sua prima applicazione (anni
60) nella storia quella impiegata nei cantieri navali in particolare nella costruzione delle navi da trasporto
passeggeri.

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Nel 1986 il QFD esce dal Giappone e viene diffuso in tutto il mondo.

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Il QFD nato in un contesto di produzione ma nel tempo stato applicato a molti settori, infatti si presta ad
applicazioni di vario tipo.
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Il QFD un sistema per tradurre le esigenze del cliente in adeguate specifiche interne allazienda in ogni
stadio del ciclo di sviluppo del prodotto, a partire dalla ricerca attraverso la progettazione e
lingegnerizzazione, la produzione, la distribuzione, linstallazione e il marketing, le vendite e lassistenza
tecnica. Potenzialmente copre tutte le fasi elencate precedentemente e nel 90% delle applicazioni usato
solo per lattivit di sviluppo prodotto: non si pensa al QFD come laveva pensato il padre inventore Akao,
oggi se ne usa solo una porzione.

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Il concetto chiave che la centralit del cliente sar visibile dallinizio alla fine del metodo. Questo richiede
un gruppo di lavoro inter-funzionale (produzione, progettazione, marketing), composto dalle 6 alle 8
persone. Tutto questo attraverso:

un canale informativo diretto con il cliente.


losservazione del cliente quando sta utilizzando il prodotto.
una stretta correlazione tra specifiche del prodotto e requisiti del mercato (prima matrice).
una coerenza tra prodotto e processo (seconda matrice), se alcune parti del prodotto sono pi importanti
di altre per il cliente allora anche il processo di produzione delle stesse deve essere controllato e ottimizzato
in modo da assicurare una certa qualit.

il lavoro di team permette di superare le barriere funzionali (area marketing, produzione, ufficio tecnico) e
di creare relazioni interpersonali al fine di responsabilizzare i lavoratori.

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Gemba la vera fonte dellinformazione. Dove il prodotto e il servizio generano valore. A differenza di altre
tecniche e strumenti, lobiettivo di utilizzare unindagine contestuale e catturare lessenza vera
dellinformazione, prendendo anche in considerazione la situazione sociale ed economica.

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Matrici di Akao: la metodologia utilizza 4 matrici a cascata, dove le colonne della prima diventano le righe
della seconda e cosi via per le altre; le righe della prima matrice sono i bisogni del cliente. Per arrivare
allHouse of Quality (prima matrice) devo fare una pre-matrice, detta preplan, questa una matrice con la
quale si ottengono i bisogni dei clienti e ad ogni bisogno associato un peso. Tutte e 4 le matrici sono tirate
dai bisogni del cliente, attraverso unottica pull.

Lezione n6 (18/10/2016)

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La House of Quality una matrice che incrocia i come (specifiche funzionali del prodotto - colonne) con i
cosa (requisiti del cliente - righe) e con i quanto. Se, per esempio, la nostra esigenza quella di fare
lezione tranquillamente, la specifica funzionale qualcosa che ci isoli dallesterno, il come il mezzo. Non
confondiamo loggetto fisico con la specifica funzionale (!!!).

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Le esigenze devono essere raccolte nel linguaggio naturale del cliente (registrazioni audio), devono essere
tradotte in bisogni specifici e devono essere categorizzate in tabelle.

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I come sono il tipo di caratteristiche che il prodotto/servizio deve avere per rispondere alle esigenze. Pu
essere che i diversi come vadano in conflitto tra loro (per esempio motorino finestrino che velocizza il vetro
ma appesantisce la portiera). In quel caso si deve trovare il miglior compromesso.

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cosa Bisogni

come specifiche di progettazione (caratteristiche tecniche, non di prodotto)

quanto parametro che rappresenta la misura degli obiettivi di progettazione

Bisogna incrociare ogni riga con ogni colonna e porre in ciascuna casella un coefficiente che vada da 0-1, 1-
3, 3-9, il quale indica limpatto di ogni bisogno con la relativa specifica.

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Se le matrici sono molto grandi importante non lasciare righe o colonne vuote, nonostante sia molto
oneroso in termini di fatica.

Secondo alcuni studiosi il QFD non pu essere usato per il lancio di prodotti nuovi, perch un metodo adatto
a migliorare concetti gi esistenti.

La colonna n4 contiene lanalisi della concorrenza (a meno che non sia un prodotto nuovo); nellultima riga
in basso n5 c la gerarchizzazione delle caratteristiche tecniche.

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1. Definire chi il cliente.


Se lazienda vede lutilizzatore finale, la cosa molto semplice. Molto spesso accade che le aziende
(Benetton, Fiat, ) vedano come propri clienti i punti vendita o gli intermediari commerciali, quindi
diverso ragionare se il cliente finale quello commerciale (servizio lotti, packaging, ) oppure il
consumatore finale. possibile ragionare anche su entrambi i clienti, ma si rischia di mettere troppa
carne al fuoco.

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2. Identificazione delle esigenze attraverso strumenti di indagine. Akao pens ad una cosa diversa,
sicuramente pi onerosa: lintervista diretta presso il cliente. In altre parole lazienda deve andare
direttamente a casa del cliente e osservarlo fintanto che usa il prodotto o quello della concorrenza.
Durante lanalisi si fanno domande libere, come prevede il percorso tipico giapponese.

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A questo punto si ottengono dei feedback grossolani dal cliente. Qui c un punto importantissimo: il team
legge le esigenze dal VOC (Voice Of Consumer) e le traduce in dati rielaborati, dando delle relative spiegazioni
e significati.

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Uso vari strumenti. Uno ad esempio lalbero delle esigenze a due o tre livelli, in cui si declinano le esigenze
primarie del cliente a pi livelli in modo da scomporre il dato.

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Dalla VOC si passa alla VOE (VOICE OF ENGINEER).

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Principali progetti realizzati e casi aziendali.

CAP: azienda colorificio che produce a Portogruaro. Limpresa fornisce sia elementi di prodotto che di
servizio, in questo caso consideriamo solo la parte di prodotto.

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In quegli anni il presidente aveva chiesto di identificare nuove tecnologie nel campo dei solventi per il
trattamento dei colori. Si prendeva in considerazione la parte degli interni, quella per artigiani. Come indica
il metodo di Akao sono stati intervistati un numero di clienti. Secondo una nota professoressa si deve
intervistare un numero che va dai 30 ai 40 clienti, poich si raggiunge presto la saturazione. Il metodo consiste
nellandare fisicamente dal cliente, registrare laudio e ricavare tutte le informazioni trapelate. I clienti
intervistati sono quelli pi innovativi o che hanno la maggiore quota di mercato. Lintervista, solitamente,
non dura pi di 2 ore e non vi un elenco di domande preparate, il metodo infatti molto libero e permette
di trattare argomenti trasversali. Alla fine di tutto si crea la tavola dincontro con il cliente X, in cui si
riportano le frasi testuali dellutilizzatore.

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Raw Data La prima cosa da fare trascrivere il nastro (sbobinare) in un foglio Excel, in cui le righe sono
le frasi dette dallutilizzatore durante lintervista. Per ogni cliente si ricavano 100-150 righe circa. Se gli
intervistati sono 35, gli output sono espressi in 3500 righe. Il file viene inviato ad ogni componente del team
di lavoro ed ognuno di questi cerca di estrarre da ogni riga non pi di 30/40 bisogni (si rielabora la frase).
Quindi ognuno compila 30-50 Post-it in cui traduce i bisogni del cliente ed il giorno stabilito, con tutti i Post-
it sul tavolo, si attua il metodo KJ.

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Sessioni KJ Si legge ogni Post-it, si formano delle famiglie, e, se il gruppo lo ritiene opportuno, rielabora il
contenuto per ottenere un pi chiaro bisogno (non la soluzione). fondamentale esprimere i bisogni in
maniera positiva, non negativa. Il tutto pu richiedere una settimana buona di lavoro. Dal metodo KJ si esce
con 30-40 bisogni, che sintetizzano la Customers Verbation.

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Questa non la soluzione ottima, la soluzione che ha trovato quel particolare Team di lavoro. In questo
caso la qualit del gruppo fondamentale per il successo del progetto. I bisogni sono stati suddivisi in macro-
categorie di livelli: fiducia (lartigiano deve trasmettere fiducia al cliente), informazione, ambiente di lavoro,
caratteristiche di lavoro.

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Adesso si struttura il questionario, il quale identifica limportanza del preciso bisogno per lutilizzatore,
indifferentemente che sia un effettivo acquirente o meno. Nella seconda domanda vi unanalisi di
Benchmarking (analisi dei competitors). Il questionario viene inviato ad un numero molto elevato di persone
in base alla stratificazione del campione, solitamente vi un database storico dei clienti. Chi risponde di solito
il 10%.

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Quality planner Dalle risposte del questionario ottengo un valore medio, un numero tra 1 e 5,
ritenendo che tutti i clienti siano allo stesso modo importanti. Seguendo lesempio, alla prima domanda
viene fuori che il primo bisogno ha una media di 3,87, la risposta (in media) alla seconda domanda invece
3,17. Di questi tre valori di Benchmarking pu accadere che:
siamo i pi bravi e quindi non dobbiamo sprecare risorse;
siamo peggiori e quindi dobbiamo inseguire i competitors, dobbiamo migliorare e
sorpassare il valore massimo del competitor di 0,05 (sommandolo).
Rate Of Improvement il rapporto tra il Quality planner ed il valore dellazienda x, che sar tanto
pi grande, tanto si distante dallobiettivo imposto (minimo 1).
Sales point Akao dice che in condizioni normali nessuna azienda pu soddisfare al massimo livello tutti
i bisogni, poich tutte le aziende sono a risorse finite. Si fa una valutazione della strategia aziendale -
allobiettivo di costo, di qualit, di differenziazione e di tempo (mix di elementi diversi che rendono unica
ogni azienda). Sulla base di questo vi sar un certo numero di bisogni elencati che sar pi in linea con le
scelte strategiche ( il QFD fa riflettere lazienda). Quanti bisogni coerenti alla filosofia aziendale devo
individuare? Non pi di una decina. Per questi pochi bisogni, ma veramente importanti, metto un valore
1 (neutro), 1,20 (se correlato alla strategia) o 1,5 (se fortemente correlato). A questo punto si calcola
lAbsolute Weight, che il prodotto di tre fattori: limportanza del bisogno (la prima domanda del
questionario), la Rate Of Improvement ed infine il Sales Point. Tanto pi grande lAbsolute Weight
tanto devo migliorare le mie prestazioni, questo numero contiene:
limportanza rispetto al cliente
il Benchmarking
limportanza rispetto alla strategia

Con questa tecnica ho fatto il ranking dei bisogni.

Lezione n7 (21/10/2016)

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Applicazione particolare di unazienda di processo, diversa dalla precedente. Le caratteristiche tecniche sono
suddivise in macro categorie: propriet meccaniche, confezione, colore, . evidente che per fare questa
tabella bisogna coinvolgere i tecnici dellazienda e del reparto in questione. Potrebbe accadere che ci
dimentichiamo qualcosa, ce ne accorgiamo quando facciamo la House of Quality, risulta infatti che ad un
bisogno non corrisponde alcuna specifica.

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In questo caso il team comincia a leggere la matrice e comincia ad assegnare un punteggio. Riempire la
matrice molto oneroso, infatti si fanno delle sessioni di 3/4 ore max.

Slide 42-43

A questo punto prendiamo una caratteristica specifica e moltiplichiamo il peso del bisogno per il coefficiente
di correlazione tra bisogno e specifica questo algoritmo serve per calcolare il peso complessivo, in fondo
ad ogni colonna c la somma di tutti i prodotti (peso x valore). Quel peso identifica le caratteristiche
specifiche pi importanti, che impattano su un numero maggiore di bisogni (la VOC ci sta tirando). In uscita
dalla house of quality abbiamo le caratteristiche del prodotto pesate (output).

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In questo caso emerso il grafico di ordinamento delle caratteristiche tecniche del prodotto. La prima riga
una sorpresa: per il pittore/falegname unetichetta con una buona spiegazione molto importante. Maggiore
il numero della correlazione tra bisogno e specifiche, maggiore sar il valore del prodotto finale (valore x
peso del bisogno).

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Questa tavola ha in ordinata limportanza relativa delle caratteristiche del prodotto e in ascissa la relativa
complessit, calcolata sulla base di quanto decide il team. Per complessit si intende la difficolt di intervento
sulla data caratteristica, ad esempio, se consideriamo la caratteristica durezza della vernice, ci si domanda
quanto sia complesso migliorarla. Complesso significa costoso, intervenire sulletichetta potrebbe essere
poco costoso, magari intervenire sullesatta determinazione del colore difficile ed oneroso. un problema
anche di competenze interne allazienda.

In basso a sinistra vi sono le caratteristiche poco importanti e facili da realizzare, nel quadrante in alto a
sinistra abbiamo le cose importanti facili da realizzare, nel quadrante in basso a destra ci sono le
caratteristiche complesse e poco importanti (da non considerare). In alto a destra vi sono le caratteristiche
importanti e complesse da realizzare per lazienda. Questa la RoadMap, sulla quale si valutano le
caratteristiche del prodotto da migliorare per soddisfare il cliente e per essere coerenti allidentit aziendale.

Slide 47-48

Seguendo il percorso rosso verso lalto, incrocio le caratteristiche tecniche con i componenti (le parti fisiche).
Per il fatto che il prodotto una vernice i suoi componenti sono le resine, lacqua, la schiuma, il residuo, .
Se invece fosse stato un prodotto discreto le parti fisiche sarebbero state le varie componenti od anche i
moduli (distinta base).

Slide 49-50

Matrice dei componenti. Incrociamo le caratteristiche tecniche del prodotto (durezza, resistenza, ) con le
parti fisiche (solvente, acqua, ), indichiamo nelle caselle il relativo COEFFICIENTE DI CORRELAZIONE. La
resina, ad esempio, un elemento molto importante ed impattante su diverse caratteristiche tecniche della
vernice (coefficiente = 9).

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Quindi moltiplico il peso della caratteristica per il peso (Weight) attribuito alla singola casella e trovo un peso
complessivo relativo alle varie componenti del prodotto. Il peso assoluto legato al peso della caratteristica
tecnica ed a quello del bisogno; anche in questo caso la VOC ci sta continuando a tirare. I filtri sono il sistema
di valutazione del team (Weight) QUESTA MATRICE FACILITA LA FAMOSA MATRICE DI KRALIYC

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Elenco delle parti del prodotto che risultano pi critiche per soddisfare il bisogno.

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Seguendo il percorso verso il basso ora dovremmo prendere le parti fisiche, metterle nelle righe e incrociarle
con le caratteristiche del processo. Dato che questa unazienda di processo il percorso diverso: i
componenti non vanno in ingresso nella prossima matrice ma considero nuovamente le caratteristiche del
prodotto come input (caratt. Processo) alla terza matrice.

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Faccio il diagramma del processo.

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Matrice del processo. Sulle colonne ho le caratteristiche del processo e sulle righe le caratteristiche del
prodotto. La domanda da porsi : quel parametro del processo produttivo impatta sulla caratteristica del
prodotto?

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La temperatura di stoccaggio prodotto la caratteristica di processo pi critica (lazienda lo sapeva gi).
Tuttavia loutput di queste matrici non sempre scontato.

A questo punto siamo arrivati alla quarta matrice: mettere nelle righe le caratteristiche di processo e nelle
colonne i controlli per individuare quelli pi importanti (ultima matrice di Akao).

Slide 59

o Caso relativo alla riprogettazione di un servizio: Riello caldaie, un po di anni fa, voleva fare uno studio
per capire come la sua offerta di servizio veniva percepita dai clienti e come si collocava rispetto ai vari
competitors.

Slide 60-61

La prima cosa che hanno fatto stata quella di raccogliere i bisogni: sono stati intervistati un certo numero
di installatori (quelli pi importanti). stato chiesto ad ogni fornitore, tramite questionario, quale fosse
limportanza di ogni bisogno.

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Sono stati individuati i 10 bisogni da soddisfare che necessitano il maggior sforzo ed il maggior costo per
essere soddisfatti.

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Sono stati calcolati i bisogni ognuno con un peso assoluto Preplan

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Ora le cose cambiano un po: il Benchmarking (Riello rispetto ai clienti, ci che pensano dellazienda) stato
gi fatto. Non abbiamo ancora in mente quali siano i servizi che Riello offre in pi rispetto ai propri
competitors.

Quindi per ogni azienda competitor stato analizzato il sito web ed il servizio che offriva, individuato un certo
numero di servizi, ad ognuno di essi associato un numero di aziende. sono stati mappati i servizi

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Abbiamo creato una matrice, avente nelle righe i bisogni e nelle colonne i servizi, offerti da almeno
unazienda. Poi abbiamo studiato quanto ciascun servizio fosse correlato al bisogno. La tabella riguarda tutti
i servizi offerti nel mercato, non solo Riello.

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Ora costruisco una matrice che in ascissa ha il peso dei servizi e in ordinata il numero di aziende che offrono
quel servizio. Ho servizi poco molto importanti, poco molto diffusi. Larea in basso a destra importante
perch mi posso diversificare (strategia di diversificazione) rispetto ai competitors.

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Indicatore: numero di servizi offerti indice di soddisfazione complessiva del cliente (somma del peso di tutti
i servizi). Le due aziende nel grafico hanno la stessa capacit di soddisfare un cliente ma una lo fa con meno
numero di servizi. Sarebbe utile osservare settori diversi per vedere servizi innovativi.

Slide 69-70

Modello per identificare le opportunit di servizio offerti ed infine il risultato.


Lezione n8 (25/10/2016)

VALUE STREAM MAPPING

Metodologia per mappare il flusso del valore e ragionare su un possibile stato futuro.

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I testi di riferimento sono due, quello pi noto Learning to See.

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La Value Stream Map ragiona su 3 dei cinque principi del Lean Thinking:

o Identificare il flusso di valore


o Fare scorrere il flusso
o Implementare un sistema pull

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Origini della VMS:

Michel Baudin un noto consulente che scrive nel suo Blog molti post interessanti, uno di questi : Where
do VSM come from? nel quale tratta le origini della Value Stream Map.

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Nel libro di Monden Toyota Production System c qualcosa che ricorda vagamente il modello della VSM.

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Anche nel mondo Nissan vi sono presenti tracce.

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evidente che nessuno di questi esempi visti aveva lo scopo di realizzare una Value Stream Map. Baudin
sostiene che il VSM non abbia origine giapponese, ma che derivi da una traduzione letteraria americana;
infatti il noto Womack aveva creato una rete mondiale di Lean Enterprise Network - dove ogni paese aveva
un suo Lean Center affiliato (Cuoa in Italia) - e aveva aumentato a dismisura la diffusione dei concetti lean
in tutto il mondo, tra cui la VSM. Alcuni libri scritti allinterno della Lean Enterprise Network parlano della
VSM e del fatto che non appartiene al mondo culturale giapponese. Questo per dire che dobbiamo porci una
domanda sulla sua vera origine, non giapponese, quindi non prendiamo tutto per oro colato.

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La VSM linsieme di tutte le azioni, sia a valore aggiunto che non a valore aggiunto, necessarie a creare
valore nel prodotto o servizio. applicata al flusso produttivo oppure al flusso di progettazione, ma nel
nostro caso studieremo solo il primo. Quando si dovr fare la mappatura di Office sar bene usare delle
varianti della vsm (Makigami).

Slide 12

La vsm consente di mettere in evidenza:

1. come tu pensi che il processo sia (WHAT YOU THINK IT IS)


2. com effettivamente in questo momento (WHAT IT ACTUALLY IS)
3. come dovrebbe essere ed il suo stato futuro (WHAT IT SHOULD BE) a fronte delle misure di prestazioni
che devono essere ottimizzate. Una di queste il tempo a valore rispetto al tempo complessivo.
Slide 13

La vsm pu essere applicata ad un singolo processo, dentro un singolo reparto macchine, ma pi


frequentemente la vsm si estende in pi reparti, con pi centri e pi macchine. Volendo si pu fare la Total
Vsm che parte dai fornitori di 1 livello ai clienti di ultimo livello. Oggi, nel 90% dei casi, si fa la Plant Value
Stream mapping, che comprende il manufacturing plant.

Side 14

Fasi dellanalisi:

1. Si fa un progetto pilota specifico, se si ha un catalogo con molti prodotti si fa solo su una famiglia,
non si applica a tutti i prodotti e a tutti i processi produttivi. FAMIGLIA DI PRODOTTI
2. Si fa una fotografia dei processi di come funzionano oggi con il layout presente. CURRENT STATE
MAP
3. Si fanno dei ragionamenti, si ipotizza una nuova configurazione dei processi che sto esaminando. Una
struttura con prestazioni superiori - la vsm non fa riferimento ai costi, ma ovviamente ottimizzando
i tempi, i costi si riducono. FUTURE STATE MAP
4. Per passare dallo stato presente a quello futuro devo programmare dei piani di miglioramento.
Questi possono essere semplici o pi complessi e richiedono investimenti. Si deve tracciare una
Roadmap, un piano dazione dei mesi futuri. PIANO DI AZIONE E IMPLEMENTAZIONE

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Scelta della famiglia di prodotto: conviene fare unanalisi Prodotto-Quantit. Solitamente si prendono in
considerazione le famiglie con i volumi di produzione maggiori (Diagramma di Pareto); se ci sono varie
tipologie di prodotti, si analizzano le quantit richieste dal mercato. Nellesempio in figura, il prodotto 1
pesa da solo il 99% dei volumi. Pu essere definito un metodo veritiero? Diciamo in parte, magari il prodotto
con minori volumi potrebbe potenzialmente superare gli altri in un futuro e in previsione di cambiamenti.
Secondo alcuni conviene considerare i volumi monetari ed il fatturato, secondo altri conviene considerare il
prodotto con il margine di utile pi alto.

anche vero che se lazienda non ha mai fatto la vsm, non semplice. Il metodo pi facile da applicare
dove i volumi sono molto alti e la domanda pi costante.

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In alternativa le famiglie possono essere identificate guardando la similitudine tra i processi produttivi,
attraverso unanalisi Product-Routing (prodotto-percorso). Si cerca di formare delle famiglie attraverso delle
comunanze dal punto di vista produttivo. Ad esempio il prodotto 1-3-4 potrebbe essere la prima famiglia.

Slide 17

Nelle righe abbiamo le diverse famiglie di prodotto e in colonna il gruppo macchina (attivit svolta). Se la
tabella fosse chiara e distinta come nellesempio, potrei passare da un layout a reparti ad un layout a celle, il
quale aumenta la flessibilit e mantiene lefficacia del sistema produttivo. La cella un ibrido tra la linea
dedicata ed il reparto.

Slide 18 leggere

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La famiglia si individua guardando i volumi ed il fatturato (PQ Analysis), con la PR Analysis, con un sistema
che coinvolga entrambi gli approcci oppure si pu ignorare tutto quello che stato detto e si decide il
prodotto in base alla strategia aziendale. Da un lato se la famiglia di prodotti limitata i possibili danni sono
pi circoscritti, questo viene fatto come esperimento pilota.

Slide 20

La mappa del valore usa dei simboli che sono stati codificati. Il consiglio di andare fra i reparti della fabbrica
solo con carta e matita, e poi eventualmente utilizzare il software in un processo di rielaborazione. Ci sono
delle icone indicative: camion trasporto, processo produttivo, magazzino (Inventory). Si traduce la quantit
fisica (pezzi) in una quantit temporale (giorni), poi ci sono i flussi informativi e fisici.

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Caso studio: si considera unazienda che produce pannelli di acciaio per il volante delle auto. Dobbiamo
identificare la domanda media (attesa).

Nelle aziende in cui la domanda molto fluttuante conviene calcolare la domanda MASSIMA attesa, si
sovradimensiona il sistema ma se avanzano risorse si possono impiegare per fare altro (5s, formazione, ).

Non c un algoritmo, una media calcolata, per trovare la media esatta. In questo caso la domanda media
18400 pezzi/mese, si considerano i mesi perch hanno maggiore deviazione standard rispetto allanno; si
deve valutare anche il fattore di stagionalit della domanda.

Il prodotto va ad un unico cliente che lavora su due turni. Il trasporto avviene tramite dei contenitori (20
pezzi ciascuno) con pallet da 10 contenitori (20x10=200 pezzi). Poi descritto il tempo lavorativo.

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Leggere attentamente.

Le previsioni vengono inserite nellMRP, questo fa il calcolo della fornitura settimanale di materie prime e di
risorse, che servono alle operazioni intermedie. Inserendo una % di scarti, lMRP calcola anche la quantit
surplus necessaria alla produzione.

Slide 23-24-25

Bisogna andare in fabbrica 3-4 giorni.

- Si nota che la pressa di stampaggio non dedicata solo alla famiglia di prodotto 1, ma condivisa anche
da altri prodotti. automatica, richiede un supervisore ed ha un tempo ciclo di un secondo. Il tempo
totale (100%) di lavoro 16 ore (2 turni), di questo per la pressa non disponibile per il 15%, causa
manutenzione, fermi non aspettati, . Dallosservazione (Gemba), a monte della pressa vi sono i coils
dacciaio (scorte individuate) sufficienti a garantire 5 gg di alimentazione se, ipoteticamente, fermassimo
il camion del fornitore. Se ci fossero pi materie prime si dovrebbe fare un calcolo pesato, cio calcolare
il tempo medio di copertura. A valle della pressa, si versa il tutto su di un pallet, si rilevano 4.600 del
pezzo SX e 2.400 del pezzo DX. consigliato evitare le analisi nei giorni a inizio e fine mese perch
potrebbe esserci una scorta altissima, di solito il periodo ottimale a met mese.
- La saldatura a punto #1 dedicata al prodotto 1, ha un attrezzaggio di 10 minuti, unaffidabilit del 100%
e ha delle scorte individuate.
- La saldatura a punto #2 ha unaffidabilit dell80%, con delle scorte a valle.
- La stazione di assemblaggio #1 ha delle scorte.
- Reparto consegne.

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Costruzione della VSM: in alto a destra si mette il cliente (State Street Assembly), in un riquadro sottostante
si inseriscono le informazioni essenziali per quel determinato cliente: quali e quanti prodotti richiesti, lotti di
consegna, scorte individuate, grandezza del contenitore, numero di turni. Sotto indicato il tipo di consegna
(giornaliera).

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In alto a sinistra si colloca il fornitore, sotto del quale si indica la quantit minima di fornitura (500 FT) ed i
giorni di consegna (marted-venerd).

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Tra il fornitore ed il cliente si collocano le informazioni basilari evidenziate prima: previsioni/ordini del cliente,
previsioni/ordini di acquisto al fornitore, tempi di trasmissione, modalit di pianificazione. Tutto ci che
descrive le attuali logiche di governo della produzione.

A fronte di ordini giornalieri ci sono spedizioni giornaliere. Si lavora su previsioni, consegno al cliente ci che
avevo previsto e messo in magazzino. Mandiamo ordini settimanali al fornitore. LMRP oltre a calcolare i
fabbisogni fa una schedulazione settimanale dei lavori da effettuare.

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Nella parte in basso vi sono le fasi produttive:

- Stampaggio, saldatura, assemblaggio, spedizione.


- 200 T (tonnellate della macchina)
- Operatore
- 4600 pezzi Left, 2400 pezzi Right
- Cicle Time = 1 secondo
- Set up = 1 h
- Affidabilit = 85%
- 27.600 secondi disponibili (480-20)x60x2 =27.600 (caso peggiore, in cui loperatore va in bagno prima
di caricare la macchina)

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Si mette tutto assieme ed in alto si definiscono i flussi informativi, in basso i flussi fisici.

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Ora si deve introdurre la linea del tempo. Abbiamo mappato il processo cos come sta ed al suo interno
abbiamo gli intervalli temporali a valore, che sono legati al tempo di trasformazione (ci che d valore).

La somma di tutti i tempi di lavorazione il tempo a valore aggiunto.


Se sommiamo il tempo a valore dovremmo sommare tutti i Cicle Time di ogni fase, ma in realt non
ci si mette cos poco a trasformare i coils in acciaio. C un Lead Time, ovvero il tempo totale di
attraversamento, che al suo interno contiene anche i tempi non a valore, come il tempo di
riattrezzaggio, tempi di movimentazione, tempi di attesa od altri tempi morti.

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Una volta inserita la linea del tempo ed una volta quantizzati i tempi, dobbiamo classificarli: sopra ci sono i
tempi non a valore e sotto quelli a valore. Ad esempio 5 gg non a valore.

A questo punto bisogna trasformare la giacenza fisica in tempo:

12 mila (pz del tipo SX/mese) / 20 (giorni/mese) = 600 (pz/giorno)


4600 (pz del tipo SX in scorta) /600 (pz/giorno) = 7,6 giorni
Se la pressa facesse pezzi per pi famiglie di prodotto dovrei guardare la domanda complessiva di tutti i
percorsi in uscita, quindi sommare la quantit in uscita su tutti i rami. In questo caso una pipeline quindi
si guarda direttamente la domanda finale, perch il prodotto unico.

PIPELINE: nellorganizzazione industriale (per analogia con la struttura lineare e il modo di funzionare di un
oleodotto), modalit di organizzazione dei flussi di produzione in cui i pezzi da lavorare passano tutti per una
sequenza prefissata di centri di lavoro e, via via che un pezzo passa da un centro al successivo, un nuovo
pezzo viene messo in lavorazione nel centro diventato libero; detta anche modalit di produzione a flusso
zero.

Se fossimo in grado di prendere lacciaio (coils) e farlo muovere sempre senza fermarsi, avrebbe un tempo di
attraversamento di 188 secondi. A fronte di 188 secondi vi un Lead Time di produzione di 23,6 giorni.

INDICE DI FLUSSO = LT / TEMPO A VALORE

(il nostro obiettivo 1, che con logica asintotica non raggiungeremo mai)

PER ESSERE OTTIMALE, IN UN LAYOUT A REPARTI, QUESTO INDICE DEVE ESSERE SUI 10-20-30

Lezione n9 (28/10/2016)

Slide 35-36

Verso il To-Be.

Bisogna definire il Takt time: parametro importante perch tutto gli ruota intorno, il ritmo di produzione
che si sincronizza alle vendite e si definisce come il rapporto tra il tempo disponibile per turno e le vendite
(pezzi) per turno.

Togliendo il tempo delle pause, i secondi per turno sono 27.600 (460 minuti), con un volume di 460 pezzi. Se
il nostro processo fosse a flusso dovrebbe uscire un pezzo ogni 60 secondi.

Solitamente esiste un lotto minimo, quindi anzich Takt time si parla di Pitch, cio il valore per produrre
questa unit minima (lotto minimo). Bisogna comunque calcolarsi prima il Takt time.

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Dopo aver calcolato il Takt Time si costruisce lOperator Balance Chart: le varie lavorazioni sono sullascissa
e la durata della fase sullordinata. Traccio il Takt Time (linea tratteggiata), che sappiamo essere di 60 secondi.

Capiamo subito quanto sar problematico il nostro compito futuro: quante pi colonne sono sopra il Takt
Time tanto sar pi difficile ottimizzare il processo produttivo. Vi una sola fase che supera il Takt Time, le
altre colonne sono abbastanza vicine. Nel caso in cui si superasse anche il tempo ciclo vi sar la difficolt di
bilanciare il processo produttivo.

Unaltra cosa che si pu fare trovare il numero di operatori ideale al massimo dellefficienza, il processo in
questione, che funziona con 5 operatori (uno per ogni fase), potrebbe lavorare con 3. Questo numero si
arrotonda per eccesso, quindi il numero di operatori obiettivo sar 4. Dovremmo riunire le 4 operazioni (no
stampaggio) cambiando il layout, considerando un layout a celle (90% dei casi).

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Pongo il numero di operatori pari a 4. La pressa continuer a lavorare a lotti, mentre le altre stazioni si
configurano a flusso, per il fatto che sono dedicate ad una sola famiglia. Il nuovo tempo ciclo di 187 secondi
(188-1), dato il Takt Time pari a 60 secondi il tempo ciclo deve essere <180 (60x3). Buona norma quella di
porsi al 90-95% del livello ideale, cio al 95% di 180 (171), considerando una consueta piccola perdita di
efficienza.

Slide 39

Spaghetti Chart: strumento che mappa i flussi dei materiali/persone di un sistema produttivo classico, forma
dei percorsi che assomigliano a degli spaghetti. A sinistra vi sono i percorsi iniziali, a destra quelli obiettivo.

Slide 40

Quando ci sono molte macchine e fasi di lavorazione, ci sono dei sistemi di ottimizzazione che utilizzano
algoritmi di clusterizzazione e riescono ad individuare le celle di lavoro.

Slide 41

Fondamentalmente si rivede il layout: da reparti funzionali a celle di lavorazione. Infatti, si sta cercando di
avvicinare le varie macchine delle 4 fasi, si deve fare in modo che occupino meno spazio, che si possano
ridurre i magazzini inter-operazionali ed abbassare il lotto di trasferimento. Dentro ad una cella si recupera
efficienza, ma non sempre si riesce ad annullare le attese. Unaltra cosa da fare vedere come i singoli
operatori si stanno comportando. Potrebbe essere interessante fare una micro-analisi su ogni stazione.

Slide 42

Process Block Mapping (BPM): il processo viene scomposto in sotto-fasi (righe), le quali sono associate sia
ad un tempo (durata), sia ad una categoria (ASME). Loperatore pu svolgere diverse tipologie di attivit:
attivit di attesa, di gestione, di valore, immagazzinamento, . Sul fondo vi la somma delle attivit, divisa
per categorie. A questo punto si pu prendere in mano ciascunattivit categorizzata ed identificare quale
siano quelle a valore e quelle che si possono ridurre.

Slide 43

Applichiamo ad ogni fase il Process Block Mapping e separiamo le attivit a valore e non a valore, in modo da
abbassare i 187 secondi ed arrivare al famoso 90% di 187 obiettivo. Potrebbe non bastare mettere un
layout a cella, ma occorre comunque identificare le attivit a valore e quelle non a valore.

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Avviciniamo saldatura ed assemblaggio, in questa ipotesi il tempo ciclo stato portato a 55 secondi. Questo
il disegno futuro.

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Nel disegno futuro c sempre lo stampaggio, ma la saldatura e lassemblaggio sono inglobate nella stessa
cella.

[Per mettere a flusso si deve rivedere lintero processo e nove volte su dieci si va verso un layout a celle]

Slide 46-47

Il primo principio era il flusso, il secondo il concetto di pull. Si devono considerare le diverse ipotesi:

I. la produzione tirata dagli ordini del mercato (clienti MTO),


II. la produzione tirata dagli ordini del magazzino. Il tempo di attesa cos basso che necessariamente
devo produrre su previsione (MTS). Per la produzione il vero cliente finale il magazzino, il quale
deve darmi il segnale di avvio.
Se si fa almeno una di queste fasi in anticipo rispetto allordine si sta ragionando in ottica push. Esiste anche
la logica Push-Pull; invece le uniche aziende Pull sono quelle ETO.

Slide 48

Produrre per il cliente o per il magazzino?

Bisogna distinguere il Planning system, le modalit con cui si sviluppano i piani e si risponde alla domanda di
mercato, dal Movement system, ossia dalla logica con cui decido lavanzamento dei materiali e dei lotti
allinterno della fabbrica.

Vi unottica intermedia: un planning system di tipo push/pull. Non bisogna confondere il concetto PUSH
con quello PUSH/PULL.

Se il processo produttivo guidato da piani, che vengono fatti dopo lacquisizione dellordine del cliente,
allora si in unottica pull di pianificazione. Il concetto che ci sono fasi costruite su previsione e altre fatte
su ordinazione, il discriminante di queste alternative una variabile esogena che non dipende dallazienda
ma dal mercato.

Quando si in ottica push del mercato, si pu comunque decidere se avere internamente un processo tirato
(pull) dal magazzino finale - cliente interno - oppure spinto (push).

Se unazienda in prospettiva push, allora fa tutto su previsione: le proposte di riordino dellMRP vengono
raggruppate per singoli reparti e viene preparata una lista che contiene il piano di lavoro del reparto
dispatching. Il singolo capo reparto riceve la lista dei lavori e nascono dei problemi:

il capo reparto legge una cosa da fare anche se il mercato ha subito nel frattempo delle modifiche, si
mandano avanti delle liste di cose che non servono, che servono in altre quantit, oppure che sono meno
urgenti di altre;
lMRP ragiona per capacit infinita, e non garantisce che il piano di lavoro sia fattibile;

I Lead Times che abbiamo caricato sullMRP sono molto delicati e nessuno vieta che i piani di produzione
siano fatti su previsione. LMRP calcola i fabbisogni di materie prime, principalmente una tecnica di
organizzazione delle scorte e non di schedulazione, quindi non spara pi la lista di lavoro da fare ai reparti
ma una funzione delegata al Kanban.

FAS (Final Assembly Schedule), oppure piano delle operazioni terminali, un piano che caratterizza le fasi
finali. lMPS raccoglie le materie prime, il FAS da delle direttive sulla capacit produttiva. Il FAS in un MTO
fabbricazione ed assemblaggio, in un MTS solo la spedizione.

Essere in Movement system PUSH/PULL scelta dellazienda, per questo conviene un sistema di
movimentazione di tipo PULL. Il Planning System PUSH/PULL dipende invece dal mercato

la Toyota ha una configurazione push/pull.

Se la Lean ottimizza il processo, il Lead Time si abbassa e posso:

Muovermi in verticale, cio soddisfare meglio il mercato, dando consegne in tempi pi brevi.
Potrei produrre di pi a parit di tempo di consegne, abbassando il costo del prodotto ed ottenendo
dei margini pi alti. In molti mercati infatti, non conta la velocit di consegna ma la puntualit di
consegna.

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Sistema Kanban

Nella logica Kanban tutti i materiali si muovono allinterno di contenitori standardizzati ed vietato vedere
materiali che si muovono in pallet o alla rinfusa.

Consideriamo il centro di lavoro a valle (lavoro z250). Ad un certo punto il capo reparto riceve un segnale dal
cliente a valle, quindi ha bisogno di lavorare uno pi contenitori di materiali. Loperatore stacca il Kanban di
movimentazione e lo mette in una rastrelliera, prende il materiale e lo porta nel centro di lavoro z250. A
questo punto gli addetti alla movimentazione, con una precisa logica prelevano il cartellino, composto da
codice, area di stoccaggio, area di stoccaggio da cui proviene. Loperatore prende il contenitore vuoto e lo
deposita in C065, ne prende uno pieno e lascia un Kanban nella rastrelliera appartenente. Arriva il
caporeparto del centro di lavoro x410, va nella rastrelliera, distinta in colonne e zone diverse in base al codice
del materiale. Man mano che la rastrelliera si riempie diventa di colori diversi (verde-giallo-rosso), vuol dire
che dal basso stanno consumando molto materiale. Il capo reparto individua i codici pi critici (se c un
Kanban, c la certezza che un materiale stato consumato) va nel livello superiore e preleva i materiali che
gli servono per lavorare i pezzi e formare un nuovo contenitore.

Condizioni al contorno:

1. volumi elevati e domanda regolare (no ETO),


2. gli operatori devono rispondere ai Kanban e devono dare disponibilit di orario flessibilit di
Mod e di orario; se un Kanban vuoto e laltro pieno loperatore deve spostarsi tra una postazione
e laltra,
3. bassi tempi di set up; se il tempo di set up elevato loperatore far delle aggregazioni del cartellino
per poter soddisfare la richiesta nei tempi dovuti e non risponde pienamente alla priorit degli ordini.

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Qual la dimensione del contenitore?

Il contenuto deve essere pari a 20 pezzi circa, come quello di spedizione. In altri casi bisogna ricordarsi i vincoli
sullergonomia del posto di lavoro e sul fatto che gli operatori non possono spostare pi di un tot di kg a
mano. Si deve trovare il compromesso tra leggerezza, compattezza, voluminosit. Raramente si trovano
cassette pi di 40x30x25 centimetri. La cassetta deve essere portata a mano quindi non deve pesare troppo.

A questo punto il reparto spedizione preleva e stacca il Kanban che viene inviato alla cella. Non c pi lMRP
che gli dice cosa fare.

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Prima o poi in stampaggio bisogna fare un intervento di tipo SMED (Change Over).

Lezione n10 (08/11/2016)

Il sistema Kanban non azzera le scorte, ma le riduce al minimo, in effetti ci sono pi aree di stoccaggio ed in
ognuna di esse si conosce il WIP (Work in Progress). La scorta zero solo lobiettivo.

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Quando la spedizione preleva il contenitore da 20, stacca il Kanban, questultimo va indietro viene mandato
in produzione. I tre operatori lavorano esattamente tirati dal cliente che sta a valle e quindi ogni giorno, in
funzione del colore del Kanban (rosso, giallo, verde) decidono le priorit di lavoro.

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Si potrebbe pensare ad un Kanban tra saldatura e la pressa di stampaggio, qui le cose sono pi complesse. In
questo caso il contenitore da 60, che fa scattare il Kanban a monte.

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Con tutte le cose che abbiamo ipotizzato, di fatto si passa da 24 gg a 8 gg, un terzo, quindi la rotazione passa
da 10 a 30. Si pu fare anche di meglio, ma prima concludiamo il concetto di Kanban ed ulteriori
approfondimenti.

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Ragionando in generale:

- Come si individuano i codici che potenzialmente potrebbero andare in gestione Kanban?

Vi sono due metodi di gestione dei materiali:


Punto di riordino (metodo classico), vi un punto di riordino definito per il quale si emette un ordine.
Vi sono diversi metodi di riordino, 5 alternative di riordino (lotto fisso, lotto variabile, frequenza di
riordino fisso, frequenza variabile), in cui la logica quella di guardare indietro. I modelli storici
guidano questo modello.
In alternativa c lMRP, dove si guarda avanti, i fabbisogni futuri. Si esplode il piano di produzione,
poi la distinta base e si calcolano le proposte di riordino.
La gestione a Kanban, che richiama in parte i concetti del punto di riordino.

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Vi sono due approcci diversi:

- In base al valore. Lanalisi ABC divide gli articoli in tre classi, talvolta si fa anche lABCD, se serve una
quarta classe. Moltiplico le quantit di output uscite lungo tutto lanno per il valore unitario, si esprime
tutto in moneta e scopro in questo modo il valore dimpiego totale. Come si vede dalla tabella con i primi
4 articoli faccio l81% del valore dimpiego in %, questi individueranno la prima classe (A). Solitamente
vale la regola 80-20, cio che il 20% di tutti i prodotti produce l80% del valore. Il calcolo del valore lo si
pu fare secondo diversi parametri, il parametro pi diffuso il tempo dimpiego. Se nella colonna uno,
anzich mettere il valore dimpiego, metto la giacenza media, vedo che ci sono pochi articoli che
generano la maggior parte del capitale immobilizzato del magazzino.
- In base alla prevedibilit del consumo. Analisi XYZ.

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Si fa unanalisi ABC incrociata, anzich fatturato si legge consumo scorte e quindi si suddividono gli articoli
di magazzino in 9 classi.

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Ci sono 2'344 articoli in totale (prodotti finiti, semilavorati, materie prime), complessivamente questi articoli
generano un capitale medio immobilizzato di 17 mln di Euro ed il flusso complessivo medio di questi articoli
allanno pari a 118 mln, quindi se si divide il flusso in uscita sulla giacenza media, lindice di rotazione
dellintero magazzino 6,86. Trasformato in tempo medio, a magazzino sono 53 giorni di permanenza media,
questo comprende sia le tartarughe che le lepri. Se considero le classi A, B, C di giacenza e di consumi, trovo
9 caselle, in alto a sinistra vi sono gli articoli pi importanti perch hanno giacenza alta e consumo alto (classe
A - consumo A), giacenza alta e consumo medio (classe A - consumo B), giacenza media e consumo alto (classe
B consumo A). Queste classi sono quelle che ci interessano perch generano la maggior parte del fatturato.
Non sono le lepri, infatti hanno giacenze alte e consumi alti. I migliori sono i prodotti di classe C e consumo
A, che ruotano molto ed hanno un alto consumo, solitamente sono pochi articoli. Le tartarughe sono la classe
C nei consumi, quegli articoli (21) restano a magazzino 330 giorni allanno, ruotano mediamente una volta
allanno. La classe D non rileva consumo, utile per vedere i dati sporchi, oppure potrebbero essere prodotti
obsoleti e che devono essere smaltiti. Discorso analogo e speculare la classe D, 232 mila euro in uscita,
possono esserci degli errori oppure sono articoli che ho comprato e rivenduto, arrivano dal fornitore e
ripartono lo stesso giorno; potrebbero essere articoli da fabbisogno, che compro quando ho la certezza che
user quel prodotto.

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Spesso nei testi si trova questo modello (sbagliato) per la scelta del metodo di gestione dei materiali.

Larea verde quella suggerita per gestire in logica JIT, essenzialmente Kanban. In questo modello si consiglia
che i prodotti con livello di giacenza e di consumo medio alto siano candidati alla gestione tramite Kanban.
Questo potrebbe non essere del tutto corretto, probabile che non tutti gli articoli dentro la zona verde
siano gestibili a Kanban. Gli articoli con basso consumo e bassa giacenza (in basso a sinistra) possono essere
tranquillamente gestiti a scorta. Se il consumo alto e la giacenza bassa conviene usare una gestione a
fabbisogno. Larea del continuo controllo quella degli articoli da eliminare (classe C di prima), i quali sono
sempre in magazzino. Questo modello potrebbe dare delle indicazioni non corrette, si pu fare di meglio con
il modello successivo.

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Matrice molto interessante, vista dal professore in Ducati (anni 90) quando cera la Porsche Consulting a fare
le attivit Lean. interessante perch introduce un concetto che non cera nella matrice precedente: la
costanza del consumo, o meglio, della frequenza del consumo. Sullasse X c la costanza del consumo (giorni
o settimane), il consumo abbastanza ripetitivo e diventa una prerogativa per il Kanban. Scelto il tempo
giorno o settimana ci chiediamo: quante volte si manifestato il consumo? Se il rapporto vale 100, vuol dire
che si manifestato tutti i giorni, se vale 50% vuol dire che un giorno s e uno no il consumo si manifestato.
In ordinata vi il valore unitario. Questa matrice stata fatta solo per i codici dacquisto e non di produzione
interna. Quando il consumo avviene un giorno s e uno no, dal 50% in su, in funzione del valore del bene,
viene suggerito il metodo di riordino. Se acquisto prodotti a basso valore unitario posso utilizzare il punto di
riordino, che porta ad una efficienza minore, li metto a scorta. Il Kanban va bene quando il contenitore ruota
con molta frequenza ed il valore del bene molto alto. Quando il fornitore distante il Kanban fa difficolt
a reggere, meglio MRP. Per JIS si intende Just in Stock. Se il consumo diventa meno costante allora abbandono
il mondo del Kanban.

Anche se il volume costante bisogna considerare anche il volume di pezzi consumati.

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Termini per indicare chi corre di pi e chi di meno. Queste soglie non sono sempre condivise, in questo caso
si ragiona in mesi. Se un prodotto viene richiesto almeno 10 mesi su 12 un Runner, se viene richiesto
almeno 4 mesi su 12 allora un Repeater, se invece viene richiesto solo 2-3 mesi allanno allora uno
Stranger.

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Quello che mi manca capire la volatilit dellarticolo, da questo punto di vista si utilizza lanalisi XYZ
(conosciuta di meno), in cui si pu calcolare il consumo rispetto ad un certo valore medio. Posso calcolarmi
due parametri: la media e la deviazione standard.

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Soprattutto interessante calcolare il coefficiente di variazione, la Sigma rispetto alla media, che permette
di confrontare articoli diversi. Potrei dire che un articolo di classe X, ossia un articolo che ha un consumo
che varia poco, quando il coefficiente di variazione oscilla entro una certa soglia, se sta sopra quella soglia
allora diventer un articolo di classe Y o di classe Z, quando si hanno valori molto superiori (articoli con
domanda molto variabile).

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Soglie suggerite da diversi autori (letteratura tedesca). In questo caso si in classe X quando il coefficiente di
variazione inferiore a 0,2, vuol dire che la deviazione pesa il 20% della media. Questi sono articoli che
ruotano poco e vanno meglio a Kanban. La classe Y una classe media, con coefficiente di variazione
compreso tra 0,2 e 0,6, la classe pi variabile la classe Z. Questi coefficienti vanno tarati di volta in volta in
base al caso studio.

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Definizioni alternative. I valori visti prima sono troppo elevati, meglio suddividere la deviazione standard in
classi 0-25-50%.

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A questo punto potrei incrociare lABC sul consumo, con lXYZ cos come abbiamo appena definito,
suddividendo gli articoli in una matrice 3 x 3 = 9. Larea AX quella adatta al Kanban, se invece il consumo
basso e la variazione bassa vado a previsione sullo storico. Se siamo in ZA devo cercare di avvicinarmi il pi
possibile ai fabbisogni reali, quindi attraverso lMRP.

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Modello alternativo e corretto che ci aiuta a capire meglio gli articoli candidati al Kanban.

Si parte dalla prima matrice consumo/giacenza media, si osserva larea in alto a sinistra (AA-AB-BA-BB),
dipende dal numero di articoli che si vuole gestire. Prendere gli n articoli, che sono un sottoinsieme del
totale, mapparli sulla matrice variabilit (coeff variazione)/frequenza (vedi logica Porsche consulting).
Tipicamente, gli articoli con una bassa variabilit ed unalta frequenza sono quelli che si possono mettere a
Kanban. Una volta individuati tali articoli, lunica incertezza pu sorgere dalle caratteristiche del fornitore:
DISTANZA, LT FORNITURA (vincoli di produzione del fornitore, almeno un tot pezzi), DIMENSIONE MINIMA
LOTTO, AFFIDABILITA (fornitore non d il servizio stimato, qualit dei pezzi). Se infatti il fornitore molto
distante non riuscir a fare Kanban e probabilmente dovr fare un lotto minimo per compensare costi di
trasporto e quantaltro. Per questa ragione lultimo step quello di fare delle verifiche in pi sul fornitore.

Abbiamo visto come individuare gli articoli che possono essere messi a Kanban con una logica pull tirata.

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Unulteriore approfondimento:

una volta definito larticolo, quanti Kanban devo mettere in giro? Quanti cartellini devo rilasciare alla
fabbrica o agli acquisti?

Esistono due modelli molto noti

- Modello storico, proposto da Taiichi Ohno.


Il numero di Kanban dato da un rapporto: al denominatore vi la dimensione del contenitore (gi
prefissata peso, dimensione, gestibile manualmente), al numeratore vi la somma della domanda
media attesa durante il LT e la certa scorta di sicurezza (margine di errore). Nella formula sottostante
N la domanda media moltiplicato 1+S, diviso la capacit del contenitore. Nel mondo Toyota il Safety
Time del 10%. Se il LT di 30 minuti, i pezzi domandati sono 150, il contenitore di 25 pezzi, allora
i contenitori saranno 3,3 e si arrotonda allintero superiore 4. Quel 10% non sta scritto da nessuna
parte, infatti troppo basso, soprattutto allinizio.

- Modello proposto nel Creating Level Pull.


Vi sono tre tipologie di stock:
1. Cycle stock lo stock legato al tempo ciclo, i driver sono la domanda media (Average Model)
ed il lead time (Replenish lead time)
2. Buffer stock, tiene conto del consumo che pu essere volatile (demand volatility) e del fatto
che ci possano essere degli errori nella domanda (Forecast errors)
3. Safety stock, tiene conto delle perdite, quando il fornitore interno allimpianto di
produzione pu avere delle perdite (Downtime losses) dovute a fermate, avarie,
rallentamenti per fermi di produzione. Inoltre tiene conto anche della qualit (Quality losses)
e delle specifiche che si erano prefissate.

Nella formula Toyota il Safety Time pi aggregato e questo pu non farti capire le fluttuazioni rispetto allo
specifico Key Drivers.

Per trovare il numero di Kanban si fa una somma dei tre indici e si trova il Total Inventory, successivamente
si divide per la capacit del contenitore.

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Non detto che il Total Inventory sia sempre una somma ma ci possono essere delle diverse declinazioni:

1. Total Inventory come somma, una funzione dei tre elementi (12+3+3=18). Il numero di cartellini sar
18 diviso la dimensione del contenitore
2. Total Inventory ma con introduzione dei coefficienti percentuali
3. Total Inventory ma con introduzione del concetto statistico di variabilit

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Per il calcolo della Safety Stock e del Buffer Stock ci si mette nelle condizioni peggiori. Il Cycle Stock il
consumo medio durante il Lead Time. Per trovare invece il Buffer Stock considero il picco, il consumo
maggiore che ho avuto, meno il consumo medio, quindi prendo la massima deviazione che c stata tra il
consumo standard ed il picco. Su questo segmento maggiore si calibra la Buffer Stock. Per il Safety Stock, allo
stesso modo, prendo il massimo ritardo di risposta che comparso ed il tasso massimo di difettosit
verificata.

Esempio #3: c una produzione che ha un intervallo di 5 gg per produrre tutti gli articoli di una famiglia, il
prodotto di una famiglia di 100 unit. Il picco di domanda durante i giorni stato di 300 unit. Il tasso di
difettosit del 2% di (100 + 200) = 6. Il totale 306.

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In questo caso si utilizza la stessa formula ma con laggiunta di alcuni coefficienti percentuali. Simile alla
formula Toyota (10%). Il Cycle Stock sempre la moltiplicazione tra la domanda media ed il LT, il Buffer Stock
invece il Cycle Stock moltiplicato per un coefficiente, il Safety Stock una certa percentuale per la somma
del Cycle S. e del Buffer S. Da dove arrivano questi coefficienti %? Dallesperienza, non vi un modello
matematico, ma si prova e riprova nel tempo.

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Modellino che spiega. La dimensione del contenitore 10. La domanda media 200, il LT 12 gg. Quindi 200
x 12 = 2400.

SS = k x sigma

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Un'altra declinazione quella di introdurre il concetto statistico di variabilit. Il Cycle Time sempre lo stesso,
il Buffer Stock invece un fattore di confidenza per la deviazione standard della domanda media. Si ipotizza
che il consumo si distribuisca secondo un andamento di tipo Gaussiano. Conoscendo il livello di confidenza,
detto anche livello di servizio desiderato oppure probabilit di non andare in rottura di stock, posso trovarmi
il fattore di confidenza (z) attraverso la Gaussiana inversa.

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Vedi esempio.

Lezione n11 (15/11/2016)

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Il modello esatto del punto di riordino.

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La scorta di sicurezza pu essere scomposta in due componenti: lincertezza sul consumo e lincertezza sui
tempi (sia a monte che a valle). A monte perch il fornitore potrebbe essere pi lento del previsto e a valle
nel senso che il cliente potrebbe richiedere tempi di attesa pi brevi.

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Considerando che la distribuzione della domanda sia approssimabile con una curva a campana
(distribuzione nominale), si ottiene che, avendo lincertezza sul consumo, la scorta di sicurezza : Z
(probabilit di andare in rottura di stock) per la deviazione standard (settimanale). Dato che la deviazione
standard ha una misura temporale (settimanale) allora deve essere moltiplicata per la radice di LT.

Se il consumo noto e costante, la variazione del Lead Time induce una variazione di deviazione standard,
questo vuol dire che la variabilit del tempo induce una variabilit sul consumo. Per dare unidea: se io
consumo una caramella allora durante un viaggio da Padova a Torino (3 ore), consumo 3 caramelle a viaggio;
se invece ne consumo 4 vuol dire che il treno ha fatto unora di ritardo. La scorta di sicurezza nel LT sar Z
per la domanda costante e per sigma del LT.

Avendo variabilit sia sul tempo che sul consumo, la variabilit complessiva legata alle due sigma (consumo,
tempo) con la relazione in basso a destra.

Slide 79-80-81

C un ultimo aspetto su cui non abbiamo ragionato e che si pu migliorare. Giornalmente si spediscono 30
contenitori SX e 16 DX questo indica il Takt Time da rispettare

Ma con quale sequenza produciamo i 30 SX e 16 DX?

Spontaneamente, in unazienda tradizionale, verrebbe da produrre prima quelli di SX e poi tutti quelli di DX
per avere meno settaggi. In questo modo si massimizza lefficienza interna. C un problema: se la produzione
dovrebbe fermarsi (rotture, assenza di componenti, ) per un certo tempo, non avrei prodotti del tipo DX.
Potrei rovesciare il mix su un orizzonte pi breve: EVERY PRODUCT EVERY X (per x si intende lunit di
tempo). Il mix si pu fare a livello di settimana, ora, oppure ogni X tempo. Il passaggio tanto pi facile se
lattrezzaggio tanto pi breve.

In questo modo si riducono i magazzini, infatti pi piccola lunit elementare e minori saranno le scorte.

Se le sequenze sono tanto pi brevi vuol dire che si sta consumando in maniera ripetitiva un po di tutti i
materiali necessari, quindi c una logica non ripetitiva, che il prerequisito di utilizzo del Kanban.

Lultimo passaggio di LIVELLARE la PRODUZIONE, quindi produrre un po di tutto.

Si deve identificare il processo PACEMAKER, quello specifico, al quale si rilasciano i piani produttivi, e nove
volte su dieci quello dei montaggi finali. il processo al monte del quale tutto il consumo dei materiali
tirato. A valle si ragiona in logica FIFO (first in first out), quindi non vi sono aree di stoccaggio intermedie.

Slide 82

Potrei fare la sequenza elementare in basso.

Slide 83-84

Definita una sequenza elementare come viene gestita?

Lo strumento che si usa lHeijunka Box, in cui le righe sono i tipi di prodotto e le colonne sono gli intervalli
temporali minimi per garantire la sequenza; prima si deve definire il tempo minimo per fare un prodotto. Le
colonne sono tante quanti sono gli intervalli in cui stato suddiviso il turno di lavoro, in ognuno di queste
caselle si mette il Kanban.

Loperatore guarda la cassettina e vede subito cosa deve fare. Unaltra cosa importante dellHeijunka
comunicare la puntualit o il ritardo rispetto al ritmo prefissato. Spesso con lHeijunka Box c un cartellone
finale che indica lo stato della produzione giornaliera (verde, giallo, rosso).

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Mappa finale

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Con il livellamento si arriva a 4,5 giorni e rotazione pari a 53. Questa la nostra migliore soluzione con le
risorse attuali (non il nostro obiettivo).
Lezione n12 (22/11/2016)

La metodologia 5S

Slide 1-8

una delle prime metodologie che si adotta nei progetti Lean, per il fatto che porta dei benefici immediati.
semplice, permette di fare pulizia nei vari reparti e di standardizzare il processo di riordino.

Uno dei mattoni su cui si pu costruire tutto ci che segue (Kanban, layout a celle, ).

Facciamo un gioco: si vedr una slide dove ci sono una serie di numeri. Viene fatta una certa domanda, con
un tempo massimo di risposta di 30 secondi. evidente che riordinandoli in modo pi efficiente si riesce ad
arrivare prima alla soluzione. Questo accade anche nei problemi reali.

Se nellazienda non c ordine, non c una regola con cui disporre gli utensili, chiaro che il personale deve
perdere tempo. Cercare lutensile, il carrello o ci che loperatore ha bisogno, sono tutte attivit non a
valore.

Le 5S una metodologia che viene applicata per organizzare al meglio il posto di lavoro e lo si fa attraverso
5 attivit principali, delle quali le prime tre sono: separazione, ordine e pulizia.

Per prima cosa si devono separare le cose utili da quelli inutili, che poi andranno rimosse.

Slide 9

Lidea centrale quella di creare una Visual Factory: una fabbrica che parla da s, con variabili critiche
identificabili, procedure semplici e chiare, prestazioni visibili a tutti.

Slide 10

Attraverso lattivit di separazione, ordine e pulizia si deve garantire la sicurezza - Safety First. Questo aiuta
a comunicare allesterno un ambiente affidabile e di prevenzione.

Gli obiettivi specifici delle 5S

Sicurezza - Qualit - Riduzione tempi - Utilizzo spazi - Esterni di comunicazione e immagine

Slide 11-17

Esempi negativi dove le 5S hanno ragione di esistere.

Slide 18

Una fabbrica ordinata da unimmagine migliore ai clienti e pu essere unambiente pi confortevole per chi
ci lavora, incrementa il benessere aziendale.

Slide 20

Le 5 macro-fasi sono:

SEPARARE-SISTEMARE-SPAZZARE-STANDARDIZZARE-SOSTENERE

Slide 30

La tabella varia in base al tipo di azienda.

Slide 70
importante raccogliere le idee di miglioramento di ciascun operatore in modo da coinvolgere e creare una
partecipazione attiva al progresso.

Slide 73

Innanzitutto bisogna misurare la situazione as is, si valuta il to be. Una volta fatta la 5S si confrontano le
due situazioni.

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Pulizia significa avere controllo.

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Pulizia organizzata.

Lezione n13 (25/11/2016)

Gabriele Confente - responsabile produzione di Esmach (Esperia macchine) azienda che produce
macchine per fare il pane

Tema della giornata: Come mantenere il miglioramento continuo nel lungo termine

Differenza Lean-Kaizen:

Lean il risultato attraverso i vari strumenti


Kaizen organizzare le persone affinch diano il meglio ogni giorno, in ogni luogo dellazienda

Kaizen :

1. Provare qualcosa di nuovo


2. Concentrarsi su quello che puoi fare e non su quello che non puoi
3. Fare, senza scuse
4. Arrivare come minimo alla met del lavoro, al resto ci penserai in seguito
5. Risparmio, non si spendono soldi per il Kaizen
6. Consapevolezza, chiediti pi volte perch, vai alla radice del problema
7. Fonte infinita di idee

Organizzazione del Kaizen:

solitamente la struttura organizzata a triangolo con la punta verso lalto, dove c il management,
ovvero la direzione;
in nuova ottica il management sta sotto e fa da supporto al sistema di assemblaggio, le persone che ci
lavorano, il GEMBA;

Il kaizen si basa sulladozione di standard: adottare il miglior modo di fare una determinata attivit, adesso,
che non detto che sia uguale domani. Gli standard devono essere fatti rispettare, attraverso i 5s, eliminando
i muda.

Bisogna creare una cultura aziendale e fare una riorganizzazione della struttura gestionale.

I principi fondamentali della Lean:

1. Flusso, sincronizzare il flusso, anche il materiale pi inutile


2. Baratsuki
Il Mixed model utile anche per non creare sofferenza nella disponibilit di pezzi da parte del fornitore.
Kaizen sono strumenti hard e soft.

Cantieri Kaizen (settimane Kaizen), fermare le persone, creare un team e si fa una sfida nell obeya room
(sala Kaizen), si utilizza il cartellone in cui vi sono le osservazioni, le azioni di miglioramento.

Daily Kaizen, ogni sera ci si trova in mezzo alla fabbrica per compilare un format su misura. Ogni problema
verificato nellarco della giornata passa per il Daily Kaizen, in questo modo le cose vengono dette una volta
sola e indirizzate a tutti. Si identifica il responsabile che deve prendere le file del problema e risolverlo.
Bisogna essere a supporto di chi crea il valore.

Plan do check act

Junjo: componenti che costano di pi e sono di grosse dimensioni, non si possono mettere in Kanban, si
riforniscono a Jungo: approvvigionamento sincronizzato con il fornitore, un giorno fisso della settimana il
sistema si blocca e viene riaggiornato con numero di pezzi in entrata.

Lezione n14 (29/11/2016)

5S: separare, ordinare, pulire, sviluppare gli standard (checklist- audit)

Slide 104

Ultima S: sostenere.

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Gli Audit permettono di monitorare di continuo gli standard.

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A volte questi approcci vengono usati anche come premio produzione per gli operatori che raggiungono
tutte le 5S.

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Il percorso di formazione deve essere continuo. importante adottare lOne Point Lesson, un cartellone
formato A3, che sintetizza dei concetti su un determinato aspetto, per esempio la superficie recuperata.
Spesso viene stampato e messo in evidenza nei luoghi di lavoro (atrio uffici, macchinetta per caffe, ).

Slide 110

Si devono trovare dei momenti ufficiali dincontro.

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Gestione del progetto 5S: definizione dellarea pilota. Deve essere unarea critica, dove c molto disordine,
dove storicamente ci sono stati diversi problemi o in cui magari sono presenti prodotti di alto valore. In
particolare, sarebbe ottimale se larea fosse visibile e punto dincontro per tante persone. Si possono fare
anche attivit di promozione, via email o sms, in cui si informa che parte il progetto 5S in un determinato
reparto aziendale. E importante fotografare la situazione iniziale, per mettere in chiaro anche alla parte
direzionale, la situazione di partenza.

Slide 115
Se si opera in pi turni bene che le persone siano coinvolte ugualmente. Il numero di persone invece va da
3-4 persone fino ad un massimo di 10-12, dipende anche dalla natura del progetto. Anche un eventuale
operatore esterno, un manutentore, potrebbe essere utile a dare delle informazioni. chiaramente
necessario identificare un team leader, non deve essere un consulente esterno, ma un soggetto interno che
abbia autorevolezza. Questa persona deve essere formata di pi rispetto agli altri, in modo da trasmettere il
loro sapere a tutti, che sappia gestire le persone, non un neoassunto e non di troppo alto livello.

Slide 116

Materiale.

Slide 121 (anticipa)

Una persona che non partecipa al progetto, dovrebbe fermarsi davanti al cartellone e capire la natura di
quello che si sta facendo. Bisogna vendere il progetto a tutta la struttura aziendale.

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Si devono creare dei KPI per dimostrare la bont di lavoro a chi ti segue, ma anche agli esterni. Le attivit di
5S costano, quindi chi esterno vuole capire se vi effettivamente un beneficio.

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Esempi

La gestione del Continuous Improvement - LA SETTIMANA KAIZEN

Le 5S sono un evento di una settimana Kaizen, quindi ora andremo a spiegare il tema del continuo
miglioramento.

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una settimana in cui si affronta un problema specifico in un luogo specifico, si deve definire bene larea di
intervento, potrebbe essere fatto anche in ufficio. Si devono definire anche gli obiettivi perseguibili.

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importante contattare la Direzione.

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Per la preparazione operativa si deve costruire la VSM, in modo da avere le informazioni adeguate, dal carico
di lavoro alla preparazione dei materiali. Il reparto aziendale non deve fermarsi, ma si devono considerare
delle alternative. Tutti i membri devono fare la formazione iniziale, attraverso un consulente, poi viene
definito un KPO.

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Alla sera di ogni giorno si scrivono i risultati nel Kaizen Journal.

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Il metodo:

1. FOCALIZZAZIONE SUGLI OBIETTIVI, fare sempre il consuntivo della giornata.


2. FISICITA, si deve scendere in produzione e sporcarsi le mani, bisogna essere sul Gemba.
3. RIGOROSITA, utilizzando la modulistica standard (Spaghetti Chart, Operator Chart)
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Tutti devono presentare i risultati della giornata, anche Mario.

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Lo si vede spesso, un buon team leader riesce a tirar fuori qualcosa di buono anche da un team discreto.

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Just do it, prova e riprova, un approccio molto veloce e grezzo.

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Si deve fare lanalisi dei flussi, scoprire le logiche di funzionamento dellarea specifica.

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STANDARDIZZAZIONE, una volta che si sono trovate le attivit senza errore, devono essere replicate nel
tempo.

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Tutto deve essere molto visibile.

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I sindacati devono essere coinvolti in prima persona.

Slide esempi di tabelloni

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Kpo Il Kaizen Promotion Office

un ufficio che al suo interno ha una o due persone che per mestiere non sono assegnate al controllo della
produzione, il loro scopo sostenere il miglioramento continuo. Assiste i vari settori aziendali nellapplicare
i metodi Lean. Il problema che nelle piccole aziende limprenditore vede queste persone come un costo
aggiuntivo, non scontato che sia difficile da inserire.

Il Kpo: analizza i processi, pianifica le azioni di eliminazione dei muda, (leggere) non ha potere organizzativo.

Struttura aziendale organizzata per processi.

Manca lezione 2/12/2016 KPO Carell