Produzione snella

La riduzione degli sprechi nel reparto produttivo

Bassano del Grappa, 14 novembre 2012

Contenuti

Introduzione alla produzione snella

Le applicazioni e gli interventi possibili

ing. Marco Lanciai

Introduzione alla Produzione Snella

La Produzione snella o Lean manufacturing o Lean production una metodologia di gestione nata negli anni 80 nel settore automobilistico e che considera uno spreco la spesa per quelle risorse utilizzate per qualsiasi altro obiettivo che non sia la creazione di valore per il cliente. Normalmente nel reparto produttivo delle aziende sono presenti numerosi sprechi spesso sottovalutati o ignorati e questa metodologia riconosciuta per aver posto la sua enfasi sulla riduzione dei sette sprechi originali della Toyota per migliorare il valore per il cliente

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I 7 sprechi (7 wastes)
In un processo produttivo possibile classificare gli sprechi in 7 categorie principali:
Attese: prodotti o parti che attendono di essere trattate, tipicamente Work in Progress

Sovrapproduzioni: produrre pi di quanto richiesto dal cliente

Riparazione: unit difettose che necessitano rilavorazioni

Movimentazione: di persone o cose che non aggiunge valore

Sovraprocessare: utilizzazione di processi e procedure che non aggiungono valore

Magazzino: di materie prime o parti in eccesso

Trasferimenti: di componenti pi di una volta

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Contenuti

Introduzione alla produzione snella

Le applicazioni e gli interventi possibili

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Le applicazioni della produzione snella

Le possibili applicazioni della produzione snella si distinguono a seconda dellarea aziendale interessata. Le principali applicazioni della produzione snella sono le seguenti:

Applicazioni JIT/KANBAN Applicazioni 6S Applicazioni GEMBA Applicazioni SMED Applicazioni TPM Applicazioni Kaizen Applicazioni VSM

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1 - Just-in-time e Kanban
Il Just in Time una metodologia di produzione che prevede la

produzione del pezzo giusto al momento giusto

Dallapplicazione del just-in-Time a tutta lazienda si possono ottenere i seguenti effetti:

eliminazione scorte superflue eliminazione di depositi eliminazione di magazzini intermedi diminuzione dei costi legati alle scorte

Il sistema kanban un modo di gestire le informazioni per controllare la quantit da produrre in ciascuna fase di lavoro. Il kanban solo uno dei meccanismi che rendono possibile lattuazione di un sistema di produzione Just-in-Time, insieme alla produzione per piccoli lotti, al livellamento della produzione, al layout etc.
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1 - Just-in-time - Pull vs Push

In generale le metodologie di produzione possono essere distinte in due categorie, a seconda di quando viene iniziata la produzione in relazione a chi effettua la domanda:

Metodo PUSH:

la produzione inizia in anticipo rispetto alla domanda la produzione viene spinta da monte verso valle se a valle non c consumo, si crea una scorta il metodo va bene per le produzioni di variet

Metodo PULL:

la produzione inizia dopo che la domanda si manifestata la produzione viene tirata da valle verso monte se a valle non c consumo, non si produce il metodo va bene per le produzioni ripetitive
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1 - Just-in-time - caratteristiche
Le caratteristiche del sistema Just-in-time sono le seguenti:

1. Metodo pull di gestione dei materiali (kanban) 2. Elevata qualit (Jidoka) 3. Lotti piccoli di produzione (lotto unitario) 4. Uniformit dei carichi di lavoro alle stazioni (livellamento della produzione) 5. Componenti e metodi di lavoro standardizzati 6. Sistema di relazioni con i fornitori (forte cooperazione) 7. Forza lavoro flessibile 8. Line flow strategy 9. Produzione automatizzata

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1 - Cos il kanban?
Nelle nostre aziende, solitamente, si pensa alla produzione come un flusso che va da monte a valle, dalle isole iniziali ai montaggi finali, assemblando e lavorando il prodotto. Tramite il Kanban si rovescia il punto d'osservazione e si concepisce il processo produttivo come un'operazione che va da valle a monte e che lavora i pezzi necessari solo nel momento in cui ce n' bisogno. Questo ci che Ohno (responsabile della produzione di Toyota) chiamava "pensare al contrario".

Il sistema kanban definisce la tipologia e la quantit da produrre nei vari processi. Il principale beneficio del sistema kanban la riduzione della sovrapproduzione, producendo soltanto larticolo richiesto, solo quando chiesto e nella quantit richiesta.

In giapponese l'espressione kanban significa cartellino, ed il nome assegnato all'insieme di schede di controllo usate in un pull system. Ogni scheda o kanban identifica un prodotto o componente ed indica da dove arriva e dove deve andare.

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1 - Funzionamento del sistema a Kanban

In un sistema kanban i processi a monte producono solo i pezzi sufficienti per rimpiazzare quelli che i processi successivi hanno richiesto. Gli operatori, in ogni processo vanno al processo precedente per prelevare le parti di cui necessitano; ci viene fatto nel tempo e nelle quantit giuste. Il vero pull system. Il pull system si basa sul concetto del supermarket. I clienti comprano i prodotti posizionati negli scaffali e gli operatori rimpiazzano i prodotti mancanti nelle quantit prestabilite e senza mai lasciare i clienti senza prodotti (al contrario del metodo di produzione push) Con questo metodo possibile eliminare la sovrapproduzione, il pi critico dei 7 sprechi nella produzione

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1 - Kanban schema di funzionamento

Kanban di prelievo Kanban di produzione Kanban di fornitura

Fornitore

Cliente

Produzione

Assemblaggio finale

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2 - Analisi 6S
Il metodo delle 6S stato introdotto da Hirano per stimolare leliminazione degli sprechi (Muda).

Le 6S sono rappresentate da:

Sort: distinguere tra le cose necessarie e quelle non necessarie e rimuovere queste ultime

Stabilize: fare in modo che ci sia un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto Shine: Pulire il proprio posto di lavoro e mantenerlo pulito Standardize: mantenere e monitorare le prime 3 S Sustain: seguire le regole e le procedure per le 6S Safety: ridurre i rischi per le persone e sul posto di lavoro

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2 - Analisi 6S

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2 - Analisi 6S

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2 - Analisi 6S
Sort (Organizzazione)
Distinguere tra cosa necessario e cosa non lo Sono stati rimossi tutti glo oggetti, attrezzaggi e macchinari non necessari? Sono identificati chiaramente ubicazioni, aree di lavoro e aree di passaggio? Esiste una procedure per rimuovere gli item non necessari? Un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto C' un posto per ogni cosa? E' ogni cosa al suo posto? Le ubicazioni sono ovvie e semplici da identificare? Pulizia e cerca modalit per mantenere pulito Le aree di lavoro, le attrezzature, gli strumenti e i banchi puliti e privi di residui etc?

Stabilize (Orderliness)

Shine (Cleanliness)

Gli strumenti di pulizia sono facilmente accessibili? Le indicazioni dei corridoi e ubicazioni sono puliti e integri? Sono schedulati momenti periodici per la pulizia? Mantenere e monitorare la conformit Tutte le informazioni necessarie sono visibili?

Standardize (Adherence)

Tutti gli standard sono conosciuti e visibili? Tutti i display sono corretti e aggiornati? C' conformit con gli standard in uso? Seguire le regole per continuare Le procedure sono tutte seguite? Esiste un sistema di audit e feed-back? C' un sistema che risponde ad eventuali audit e feedback? Mantenere sicuro un posto di lavoro C' un sistema di controllo di sicurezza sul posto? Esiste un controllo appropriato sul posto per idenficare sistemi di sicurezza? Tutti i sistemi di sicurezza sono non ostruiti e accessibili?

Sustain (Self-Discipline)

Safety (Zero incidents)

Punteggio totale
Nome del valutatore:
Scoring: 0= Nessun problema 1= Uno o 2 problemi 2= Pi di 2 problemi

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3 - Analisi Gemba
Il genchi gembutsu (o gemba) lanalisi dellosservazione dellattuale luogo di lavoro. Gemba un processo di attenta osservazione di quali cose vengono fatte diversamente da ci che dovrebbero per fornire il massimo valore aggiunto. Ma cosa va osservato?

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3 - Analisi Gemba
Ecco le domande che deve farsi una persona quando va a osservare un posto di lavoro:
Se il processo fosse perfetto, come dovrebbe essere fatto? Visualizzare nella

testa un processo ideale, fluido, senza spreco e con tutte le attivit a valore aggiunto.

Diventare consapevoli di ci che sta accadendo realmente: Perch il processo diverso da quello ideale da voi immaginato? Che cosa disturba il lavoro? Dove vengono commessi degli errori? Cosa previene la creazione degli errori?

Si nota una qualsiasi forma di rilavorazione o correzione difetti nel processo? Tutte le cose necessarie sono presenti? Le persone devono cercare le cose? Come fanno le persone a sapere ci che dovrebbero fare? Quale la loro sorgente di informazioni? E perfettamente chiaro anche ad un osservatore casuale?

esistono delle scadenze per il lavoro? Come fa la persona a sapere se in orario o no? cosa succede quando la persona scopre qualche problema, difetto, errore? Esiste un sistema di supporto oppure viene lasciata da sola a risolvere il proprio problema?
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3 - Analisi Gemba Spaghetti chart

Linea di montaggio

S C A Cause: Ricerca di materiali

Reperimento attrezzature Difettosit

Tempo dedicato al montaggio: 70% Tempo non dedicato al montaggio 30%

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3 - Analisi Gemba
Quando si osserva una delle condizioni di sopra, necessario chiedersi Perch esiste questa condizione? Dove sta lorigine del problema? Facendo cos per tutte le osservazioni si risale alla causa alla radice del difetto, errore, problema. il compito del leader non di risolvere il problema in persona ma di insegnare gli altri ad osservare e risolverli da soli. Bisogna portare i responsabili dei processi a monte e a valle a capire lo stesso ragionamento che hanno fatto di persona. Loro poi a loro volta hanno la responsabilit di insegnarlo ai loro dipendenti, con umilt e voglia di migliorare.

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4 - Analisi SMED
Lanalisi SMED una metodologia nata negli anni 70 nella Toyota dall'ingegnere giapponese Shigeo Shingo e volta alla riduzione dei tempi di set-up (o tempi di cambio produzione)

Lotto A
Ultimo pezzo buono

Set-up

Lotto B
Primo pezzo buono

Labbattimento dei tempi di set-up risulta essere uno sforzo indispensabile per ottenere i seguenti benefici: 1.Diminuire la dimensione dei lotti e le quantit in stock 2.Aumentare la capacit dei mezzi di produzione 3.Adattarsi pi rapidamente alla variazione della domanda 4.Apprendere il metodo da seguire per ridurre il tempo di cambio produzione 5.Rendere la vostra organizzazione flessibile, capace di rispondere velocemente al cliente 6.Applicare il metodo a tutti i processi

Tempi di attrezzaggio

Lotti di produzione
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Magazzino
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4 - Analisi SMED
Il tempo di set-up costituito da due fasi concettualmente distinte: il set-up esterno: la prima riguarda linsieme delle operazioni che non debbono essere svolte rigorosamente a macchina ferma, come ad esempio la preparazione dei materiali o il trasporto delle attrezzature il set-up interno: fanno parte tutte le operazioni che necessitano dellarresto della macchina (e.g. montaggio/smontaggio attrezzatura)

Shigeo Shingo parla di otto tecniche che devono essere prese in considerazione quando si implementa lo SMED: Dividere le operazioni di attrezzaggio in Interne ed Esterne Convertire quelle Interne in Esterne Standardizzare le operazioni e le attrezzature Usare chiusure funzionali Adottare operazioni parallele Eliminare modifiche continue ad attrezzaggi Meccanizzazione
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4 - Analisi SMED
I miglioramenti SMED dovrebbero passare per 4 stadi concettuali: Assicurarsi che le azioni esterne di attrezzaggio siano effettuate mentre la macchina ancora in funzione; Separare azioni di attrezzaggio in esterne e interne, assicurarsi che tutti le parti siano funzionanti ed implementare modi efficienti per trasportare lo stampo ed altre parti; Convertire azioni interne di attrezzaggio in esterne; Migliorare tutte le azioni di attrezzaggio.

AS IS
Attivit 1 Smontaggio estrusore interno 2 Smontaggio estrusore esterno 3 Smontaggio testata 4 Montaggio nuovo estrusore 5 Impostazione parametri macchina 6 Accensione riscaldatore 7 Impostazione parametri 8 Impostazione marchio 9 Estrazione primo pezzo 10 Affinatura parametri Inizio 00:00:00 00:08:22 00:10:45 00:21:10 00:23:16 00:29:31 00:34:10 00:35:17 00:39:22 00:45:11 Fine 00:08:22 00:10:45 00:21:10 00:23:16 00:29:31 00:34:10 00:35:17 00:39:22 00:45:11 00:46:00 Totale Durata 00:08:22 00:02:23 00:10:25 00:02:06 00:06:15 00:04:39 00:01:07 00:04:05 00:05:49 00:00:49 00:46:00 Interna (macchina ferma) x x x x x x x x x x Esterna (macchina funzionante)

TO BE
Parallelizzazione Netto 00:03:00 00:02:23 x 00:04:30 00:02:06 00:06:15 00:04:39 00:00:00 00:00:00 00:03:00 x 00:07:30 Totale 00:33:23 Potenziale riduzione 27% Miglioramento attrezzatura x

x x x

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5 Analisi Total Productive Maintenance (TPM)

La metodologia TPM rappresenta l'evoluzione della cosiddetta Manutenzione preventiva, introdotta negli anni '50 dalle aziende eccellenti giapponesi e successivamente occidentali.

I vantaggi del TPM si possono cos riassumere:

uso pi efficiente degli impianti ed attrezzature introduce una metodologia di manutenzione diffusa in tutta l'organizzazione basata sulla manutenzione preventiva e predittiva (basata su dati statistici);

richiede la partecipazione della funzione ricerca e sviluppo, della produzione e manutenzione;

coinvolge il management e gli operatori; promuove e migliora le attivit di manutenzione basandosi su team autonomi specifici

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5 Analisi Total Productive Maintenance (TPM) Obiettivi raggiungibili

Senza TPM
Manutenzioni pianificate 15%

Con TPM
Manutenzioni non pianificate 10%

85% Manutenzioni non pianificate

90% Manutenzioni pianificate

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5 Analisi Total Productive Maintenance (TPM)

L'applicazione del TPM all'interno dell'organizzazione avviene attraverso 5 passi fondamentali:

Introduzione di attivit di miglioramento al fine di aumentare l'efficienza degli impianti e delle attrezzature;

Attuazione di un sistema di gestione autonomo, ma collegato con gli obiettivi dell'organizzazione, della manutenzione a cura di operatori addestrati e resi consapevoli;

Attuazione di un sistema di manutenzione programmata con raccolta dati sull'affidabilit dei componenti (manutenzione predittiva); continuo aggiornamento della programmazione degli interventi in base ai dati raccolti;

Attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature, parti di impianto che richiedano meno manutenzione e pi rapida.

Continuo addestramento, enfasi e divulgazione dei risultati ottenuti.

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5 Analisi Total Productive Maintenance (TPM)

Per analizzare il reparto manutenzione dovranno essere definiti i seguenti indicatori: MTTR = Mean Time To Repair = tempo medio di riparazione del guasto (DOWN), per tipologia e per macchina MTTF = Mean Time To Failure = tempo medio di funzionamento della macchina (UP) prima di verificarsi della stessa tipologia di guasto sulla stessa macchina MTBF = Mean Time Between Failures = tempo teorico lavorabile per macchina (DOWN+UP) = MTTF+MTTR
Macchina in funzione - Up

Macchina non in funzione (guasta) Down

MTTF
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MTTR
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5 Analisi Total Productive Maintenance (TPM)

In ambito manutenzione gli obiettivi da raggiungere a regime dovrebbero consistere in: Determinare i costi di fermo macchina, definito come: Costo annuo di fermo macchina = costo orario della macchina ore di fermo annue Creare uno storico di guasti, per tipologia e per macchina, effettuando una diagnosi del guasto; ovvero dato un componente cambiato definire la causa del fermo macchina. Questo serve per:
facilitare la diagnosi in caso di guasti successivi ridurre la causa dei fermi macchina gi a monte, senza aspettare il fermo macchina

Definire delle politiche preventive di manutenzione in base al seguente indicatore, definito per macchina e per tipologia di rottura:

Disponibilit =

MTTR MTTR = MTBF MTTR + MTTF

che rappresenta di fatto il tempo lavorato effettivo sulla macchina rispetto al tempo totale disponibile per la lavorazione.
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5 Analisi Total Productive Maintenance (TPM)

Aggiornare la scheda di manutenzione su ciascuna macchina, inserendo attivit utili per la prevenzione di fermi macchina

Creare reportistica OEE (Overall Equipment Effectiveness) che rappresentano delle analisi di efficienza per lazienda definibili per macchina/operatore:

Disponibilit =

MTTR MTTR = MTBF MTTR + MTTF

Qualit =
Performance =

PezziBuoni TotalePezzi
TotalePezzi TotalePezziTeorici

OEE = Disponibilit Qualit Performance

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6 - Kaizen
Kaizen in giapponese significa "cambiare per il meglio" o "miglioramento"; in italiano si pu dire "Miglioramento Continuo". Kaizen mira ad eliminare gli sprechi definiti come "attivit che aggiungono un costo ma che non aggiungono valore

Spesso questo significa "smontare e rimontare in modo migliore". Poi segue la standardizzazione di questo "modo migliore" con altri, tramite il lavoro standardizzato.

Kaizen un'attivit giornaliera e il suo scopo va oltre il miglioramento. E' anche un processo che, quando fatto correttamente, rende il posto di lavoro pi umano, elimina il lavoro troppo duro (sia mentalmente che fisicamente), e come imparare a notare ed eliminare lo spreco in un processo di lavoro.
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6 - Kaizen
Il Kaizen si focalizza, essenzialmente, su queste attivit:

leliminazione degli sprechi: in ambito produttivo questo pu significare risparmiare del tempo evitando movimenti e movimentazioni inutili,

riprogettare le stazioni di lavoro in modo che ogni strumento necessario sia a portata di mano, evitare le azioni inutili

la standardizzazione:si definisce qual il modo migliore di fare una cosa e lo si adotta

misurare i risultati ottenuti e confrontarli con i risultati previsti

rendere la nuova operazione adottata una best practice

continuare il ciclo allinfinito

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6 - Kaizen
Uno dei concetti basilari del Kaizen quello che se non c azione non c successo. Lobiettivo non la risoluzione totale di tutti i problemi nello stesso momento ma di adottare una soluzione parziale che possa risolvere uno o due problemi e adottata in tempi rapidissimi, pronta per essere affiancata da una nuova azione di miglioramento. Il processo non deve essere subito perfetto. Ciclo dell'attivit Kaizen pu essere definito nel seguente modo: Standardizzare un'operazione Valutare l'operazione standardizzata (determinare la durata del ciclo di produzione e l'ammontare delle scorte in produzione) Uniformare le misurazioni rispetto alle esigenze Standardizzare le nuove operazioni migliorate Continuare questo ciclo ad infinitum
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7 Analisi Visual Stream Mapping (VSM)

Lanalisi Visual Stream Mapping il primo, e forse pi importante, strumento Lean. E il primo da utilizzare in ordine di tempo, perch indica dove pi opportuno applicare gli altri, ed fondamentale per il successo dellimplementazione, perch permette di costruire un solido e comprensivo piano di azione.

La mappatura del flusso del valore unanalisi da effettuare per ciascun articolo prodotto ed ottenibile tramite 5 distinti step:

Primo step: Definire il Valore il punto di partenza della caccia alla spreco, lidentificazione di ci che vale un prodotto in relazione a cosa percepisce il cliente per tale prodotto. In generale il consumo di risorse giustificato solo per produrre valore altrimenti spreco.

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7 Analisi Visual Stream Mapping (VSM))

Secondo step: Identificare il Flusso di Valore. Il flusso di valore per un dato prodotto consiste nellintera gamma di attivit necessarie per trasformare le materie prime in prodotto finito. Lanalisi mette sempre in evidenza grandi quantit di spreco attraverso la classificazione delle attivit in tre categorie: Attivit che creano valore (tutte quelle il cui costo pu essere trasferito al cliente) Attivit che non creano valore ma necessarie (non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto, gestione ordini e produzione) Attivit che non creano valore e non necessarie (quindi eliminabili da subito).

Terzo step: Fare scorrere il Flusso. Una volta definito con precisione il valore, identificato il flusso ed eliminato le attivit inutili attraverso la mappatura dei flussi, bisogna far s che le restanti attivit creatrici di valore formino un flusso.

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7 Analisi Visual Stream Mapping (VSM)

Quarto step: Fare in modo che il Flusso sia tirato dal Cliente. Quando si ha definito il valore, identificato il flusso di valore, ha eliminato gli ostacoli e quindi gli sprechi, per far s che il flusso scorra senza interruzioni, allora necessario permettere ai clienti di tirare il processo produttivo, ovvero acquisire la capacit di progettare, programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole.

Quinto principio: Ricercare la Perfezione. Questo ultimo principio va interpretato nel senso di miglioramento continuo. Infatti se si sono applicati correttamente i primi quattro principi si creano sinergie impensabili che mettono in moto un processo continuo di riduzione dei tempi, degli spazi, dei costi.

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7 Analisi Visual Stream Mapping (VSM)

La Value Stream Mapping una rappresentazione grafica tramite simboli standard dei due flussi (di informazioni e di materiali) generati dall'attuarsi di un processo. Si ottiene una mappa chiara e leggibile di come si svolgono i flussi e dei consumi di risorse generati. L'obiettivo l'identificazione del tempo di processo, al fine di eliminare tutte le attivit non a valore emerse dalla mappatura

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7 Analisi Visual Stream Mapping (VSM)

Sono poi messi in evidenza i punti di miglioramento del processo e da qui si ipotizzano le contromisure possibili. Prioritario la stesura diretta della VSM sul campo: nei luoghi di attuazione del processo e l'identificazione dei parametri contingenti. Sono messi in evidenza i punti di miglioramento del processo (kaizen burst) e da qui si ipotizzano le contromisure possibili.

Kaizen

T.ciclo: 5 minuti T.setup: 0 minuti T.manuale: 5 minuti % uptime: 100% Nturni: 3 Nprodotti: 10 % scarto: 10%

T.ciclo: 12 minuti SMED T.setup: 20 minuti T.manuale: 7 minuti % uptime: 100% Nturni: 3 Nprodotti: 10 % scarto: 2%
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T.ciclo: 6 minuti T.setup: 1 minuti T.manuale: 5 TPM minuti % uptime: 80% Nturni: 3 Nprodotti: 10 % scarto: 5%
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Per il cattivo marinaio tutti i venti sono contrari

Non possibile dirigere la direzione del vento ma possiamo regolare le vele

Sii pronto quando il vento cambia

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