3 - Processi Project Management

La Gestione per Processi
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Due possibili modi (complementari) di leggere unAzienda
Attraverso lesame della sua struttura organizzativa

(organigramma, analisi delle posizioni e descrizione delle mansioni)
si evidenziano le responsabilit
e i compiti
Attraverso lanalisi dei processi

si evidenzia come si realizzano i
prodotti/servizi per gli utenti (clienti)
Necessit e limiti di una struttura organizzativa

gerarchico-funzionale
Necessit:
Definire le responsabilit
Definire i compiti
Assicurare la possibilit di rispettare le prescrizioni normative
Limiti:
Non orientata al cliente (destinatario dei servizi)
Autoreferenziale/rigida
Meccanismi di decisione e comunicazione lunghi
...
Vantaggi di un approccio di gestione per processi
Integrazione delle politiche e degli obiettivi con requisiti dei clienti esterni/
interni
Si pu capire se e dove si crea valore per i cittadini/clienti
La gestione delle prestazioni orienta le decisioni direzionali (pianificazione,

controllo, gestione varianze)
..
Ma cosa sono i processi di unazienda?
Definizione di processo (autori vari)

PER PROCESSO INTENDIAMO LA SEQUENZA DI ATTIVITA NECESSARIE PER GESTIRE UNA
RISORSA DURANTE IL SUO CICLO DI VITA DALLA PIANIFICAZIONE ALLACQUISIZIONE ALLA
TRASFORMAZIONE, ALLA SPEDIZIONE
UN PROCESSO E UNA SERIE SISTEMATICA DI ATTIVITA DIRETTE AL RAGGIUNGIMENTO DI
UN OBIETTIVO, INCLUDENDO TUTTE LE FUNZIONI, DI FABBRICAZIONE E NON
UNA CONCATENAZIONE DI COMPITI REALIZZATI PER MEZZO DI RISORSE; PERSONE,
APPARECCHIATURE, INFORMAZIONI, PROCEDURE, IN UN DATO RISULTATO FINALE
UNA SERIE DI ATTIVITA O FASI CHE PORTANO ALLA TRASFORMAZIONE DI UN INPUT IN UN
OUTPUT. QUESTO OUTPUT DEVE POSSEDERE UN VALORE AGGIUNTO RISPETTO ALLINPUT
INIZIALE
INSIEME DI PUNTI DECISIONALI COLLEGATI DA CONOSCENZE COMUNI E DA INFORMAZIONI
CHE SI SPOSTANO TRA DI ESSI
Un Modello di processo
metodi
manodopera
addestramento
motivazione
PROCESSO
mezzi
obiettivi e
rendimenti
attesi
ANALISI
PROCESSO
GESTORE
PROCESSO
INGRESSI
ESIGENZE
FORNITORE
ESIGENZE
La Catena Cliente/Fornitore
CLIENTE
PROCESSO
USCITE
AUTODIAGNOSI
Schema di processo
Impossibile visualizzare l'immagine. La memoria del computer potrebbe essere insufficiente per aprire l'immagine oppure l'immagine potrebbe essere danneggiata. Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la x rossa,
potrebbe essere necessario eliminare l'immagine e inserirla di nuovo.
Processo
Elementi in
entrata
Insieme di attivit
correlate o interagenti
che trasformano
elementi in entrata in
elementi in uscita
Elementi in uscita
= possibilit di
misurazione
Trasformazione che d valore
aggiunto e pu coinvolgere:
- personale
- disponibilit finanziaria
- mezzi e apparecchiature
- tecnologie
- metodologie
Esempi di entit in uscita:

- fattura
- software per calcoli
- veicolo manutenuto
- dispositivo medico
- combustibili
- ecc.
I processi operativi
Ogni attivit consiste nella trasformazione di qualcosa (input) in qualcosa
di maggior valore (output)
INPUT
OUTPUT
Un insieme di tali attivit finalizzate ad ottenere un determinato risultato

(o prodotto) pu essere definito processo
Prodotto del
processo
I processi operativi
Individuare un processo significa individuare un certo numero di attivit
interconnesse finalizzate alla realizzazione di un certo servizio/prodotto
(output) che pu a sua volta essere input di altri processi
Insieme di attivit operative
Raggruppamento delle attivit in processi
input
output
input
input
Processo
A A
PROCESSO
input di
C
PROCESSO
Processo CC
output
input
output
di A
input di
C
input
input
PROCESSO
Processo BB
output
di B
input
input
Scheda di identificazione di un processo

INPUT DI ATTIVAZIONE:
PROCESSO:
ALTRI INPUT:
OUTPUT PRINCIPALE:
ALTRI OUTPUT:
FINALITA:
DESCRIZIONE SINTETICA:
CHI GENERA LINPUT DI ATTIVAZIONE:

(FORNITORE o PROCESSO FORNITORE)
A CHI DESTINATO LOUTPUT PRINCIPALE:
(CLIENTE O PROCESSO CLIENTE)
Diagramma di flusso: definizione
IL DIAGRAMMA DI FLUSSO E UN SISTEMA ANALITICO CHE

CONSENTE DI SEGUIRE, PASSO DOPO PASSO, TUTTI I COMPITI
NECESSARI PER SEGUIRE LATTIVITA DELLA FASE OPERATIVA
LO STRUMENTO CONSENTE DI ESAMINARE LINSIEME DI
COMPITI RELATIVI AD UN PROCESSO ANCHE REALIZZATI IN
FUNZIONI E AMBITI DI RESPONSABILITA DIVERSA
ESSI INDICANO QUINDI LA SEQUENZA DEGLI EVENTI CHE
COMPAIONO IN UN PROCESSO: INIZIANO CON GLI INPUT,
MOSTRANO LA TRASFORMAZIONE CHE AVVIENE SU QUESTI E
FINISCONO CON GLI OUTPUT
SI REALIZZANO MEDIANTE INTERVISTE E CONSENTONO DI
REALIZZARE SEMPLIFICAZIONE E OTTIMIZZAZIONE DEL
PROCESSO STESSO
Elementi di base di un diagramma di flusso
ATTIVITA
DOCUMENTO/
INFORMAZIONE
DECISIONI
LINEE DI FLUSSO
INIZIO/FINE
PUNTI
DI
CONNESSIONE
Analisi dei flussi

Obiettivo: interrelazioni organizzative
DIVISIONE
A
DIVISIONE
B
DIVISIONE
C
TASK B1
TASK C1
TASK B2
..
DIVISIONE
D
TASK A1
TASK A2
TASK B3
Validazione della descrizione del processo

DIPARTIMENTO/ DIPARTIMENTO/ DIPARTIMENTO/
FUNZIONE
FUNZIONE
FUNZIONE
FORNITORE
CLIENTE
Descrizione di un processo
Mediante un diagramma di flusso generato per

scomposizione gerarchica (per livelli)
Lintero processo e le sue interconnessioni di input e output verso

lesterno
INPUT
Livello
A
B
PROCESSO X
OUTPUT
Livello 1
Macrofasi del processo ed eventuali elementi specifici interni al processo
(ad es. archivi, magazzini, ecc.) si ritrovano le interconnessioni verso
lesterno oltre a quelle interne
B
FASE 1
FASE 2
FASE 3
ARCHIVIO
Livelli successivi
Ogni fase esplosa in sottofasi costituenti la fase stessa.
Il procedimento prosegue sino allindividuazione di attivit che si
considerano elementari
Convenzione terminologica: denominiamo attivit un elemento del
processo che non intendiamo scomporre ulteriormente
Esempio Scomposizione della fase 1
ATTIVIT
1.3
(livello 2)
E
ARCHIVIO
G
A
SOTTOFASE
1.1
SOTTOFASE
1.2
Esigenze di modifica definitiva

in corso d'orario?
Esigenze di integrazioni
giornaliere?
11
Richiesta accolta?
ciclo
processo
Capo
Treno
NO
SI
9
NO
10
UMR
NO
NO
Interessa Infrastruttura
Formulazione ipotesi per
Infrastruttura
Manut. e
Trazione
Tempi di
Infrastruttura
ATTIVITA'
Capo
Zona
Verificatore
Coord.
Op. Imp.
Deviatore (Pax)
Segret.
Tecnica
Manovratore
ENTI
Capo
Nucleo
Formaz.
Treni
1 Tecnico
Condotta
Il diagramma di flusso a matrice : un esempio
NO
SI
11
10
10
11
SI
12
Stesura ordine di manovra

giornaliero, con o senza
integrazioni e condivisione
12
9
13
Invio ordine manovra
13
12
9
14
14
14
14
14
Ricezione ordine di manovra
14
14
14
14
C
La misura e il controllo
MISURARE SIGNIFICA CONTROLLARE
LE PERFORMANCE PER MIGLIORARLE
NEL TEMPO
MISURARE, QUINDI, E UN ATTIVITA

NECESSARIA PER REALIZZARE IL
MIGLIORAMENTO CONTINUO
Tutto ci che ci serve per governare il processo e niente di pi:

bisogna ricordare che misurare costa in termini di dispendio
di risorse umane, economiche e temporali.
DATA
ENTRY
Quali misure
Misure di efficacia : gli output di processo soddisfano i bisogni/
attese dei clienti? Efficacia produrre i giusti output, al tempo
giusto, al prezzo giusto, nel posto giusto (es. sicurezza,
tempestivit, regolarit, puntualit, pulizia, ecc.).
Misure di efficienza : limpiego delle risorse per perseguire
lefficacia minimo? Gli sprechi sono evitati? Sono misure di
produttivit (es. tempo di compilazione di un modulo, addetti per
singola prestazione, ecc.)
Misure di flessibilit : il processo sviluppa capacit di
adattamento ai possibili cambiamenti circostanti? (domanda dei
clienti, tendenze del mercato, necessit di innovazione, )
EFFICACIA
QUALITA
DEL
PRODOTTO
QUALITA
DEL
PROCESSO
TEMPI DI
ESECUZIONE/
PUNTUALITA
EFFICIENZA
ELASTICITA
OTTIMIZZAZIONE
DEI COSTI
MINIMIZZAZIONE
DEI TEMPI DI
ESECUZIONE
TEMPI DI
RISPOSTA
ALLE
ESIGENZE
DEL CLIENTE
OTTIMIZZAZIONE
DEI TEMPI DI
RISPOSTA
QUALITA DEI RISULTATI
Come misurare
Adottando un sistema che tenga conto almeno di
perch misurare
che cosa misurare
dove misurare
quando misurare
chi deve essere misurato
chi misura
chi provvede a fornire il feed back dei risultati
chi realizza la verifica sul metodo adottato
chi determina gli standard
che cosa fare per risolvere eventuali problemi
La quantizzazione delle misure
avviene attraverso
Indicatori, che sono variabili quantitative o parametri qualitativi che
registrano un certo fenomeno ritenuto indicativo di un fattore di
qualit.
Standard, che rappresenta un valore atteso per un certo indicatore
sia
dai clienti, sia dallazienda. Pu essere generale quando
rappresenta
obiettivi che si riferiscono al complesso delle prestazioni
rese, specifico quando si riferisce a ciascuna delle singole prestazioni
rese.
IL VALORE DI UN INDICATORE E SEMPRE RIFERITO A:

UN OGGETTO (PROCESSO O UNITA ORGANIZZATIVA)
UN PERIODO DI TEMPO O UN DETERMINATO MOMENTOTEMPORALE
IL VALORE DELLINDICATORE E OGGETTO DI CONFRONTO E

VALUTAZIONE GESTIONALE RISPETTO A:
UN VALORE OBIETTIVO
UN VALORE STANDARD
I VALORI DEL MEDESIMO OGGETTO IN UN PERIODO PRECEDENTE
I VALORI CONSEGUITI DA ALTRI PROCESSI O DA ALTRE UNITA
ORGANIZZATIVE COMPARABILI
Loutput documentale
Diagramma di flusso geografico dei processi chiave

Scheda anagrafica di ogni singolo processo
Diagramma ad albero (disarticolazione per sotto-processi)
Diagramma di flusso a matrice per ogni processo
Le fondamentali prestazioni di un processo di una azienda
sono riconducibili alle seguenti categorie:

Tempestivit
Correttezza
Soddisfazione del cliente (interno o esterno/utenti)
Efficienza/economicit
Efficacia specifica rispetto a obiettivi di prevenzione, vigilanza,
sicurezza
Pi in generale per tutti i processi si possono rilevare prestazioni afferenti alle
categorie seguenti:
Tempi
Qualit
Produttivit/costi
Volumi
Le prestazioni devono essere misurate attraverso degli opportuni

INDICATORI riferiti a un determinato periodo di tempo
Ad. esempio:
1.tempo medio impiegato dal processo per passare dallinput di attivazione
alla generazione delloutput (tempo medio tra richiesta di autorizzazione e
concessione o diniego)
2.% di casi in cui il tempo di cui sopra risultato inferiore ad un determinato
valore (ad esempio inferiore a 20 giorni)
3.% di pratiche generate da una certo processo che non presentano errori
4.n di richieste di chiarimento pervenute in merito ad un certo processo
5.n di pratiche gestite da un determinato processo inevase dopo X giorni
6.n di output generati dal processo nellunit di tempo
7.n di output generati dal processo nel corso di un mese rapportato il
numero di ore lavorative dedicate dal personale che opera sul processo nel
corso dello stesso mese
8.rilevazione sulla soddisfazione per le caratteristiche di un determinato
servizio espresso da un campione di clienti attraverso una opportuna scala
di valutazione
Per misurare la produttivit, definita lunit di misura

delloutput, si determina il rapporto tra
OUTPUT
RISORSE IMPIEGATE
Per un dato periodo di tempo o

numero di cicli operativi
Per misurare le prestazioni qualitative occorre determinare
LE CARATTERISTICHE QUALITATIVE
DELLOUTPUT
Quindi individuare lunit di misura

o un criterio di valutazione della caratteristica
Si ottiene un indicatore di prestazione qualitativa rapportando la misura
o la valutazione al numero di casi/attivit/cicli/unit di produzione
esaminati o verificatisi in un certo periodo di tempo
Il valore di un indicatore sempre riferito a:

Un oggetto (processo o unit organizzativa)
Un periodo di tempo o un determinato momento temporale
E pu essere oggetto di confronto e valutazione gestionale rispetto a:
Un valore obiettivo
Un valore standard
I valori del medesimo oggetto in un periodo precedente
I valori conseguiti da altri processi o altre unit organizzativa
comparabili (benchmarking)
Gestione del processo
q STABILIRE PUNTI DI CONTROLLO

q
REALIZZARE DELLE MISURAZIONI DI PARAMETRI

SPECIFICI
REALIZZARE AZIONI CORRETTIVE
q ATTUARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO
Realizzare il controllo significa
CONOSCERE LANDAMENTO MEDIO DEL

PROCESSO
DETERMINARE LA
PROCESS CAPABILITY
Controllo del processo

Variabile
da misurare
tempo
Lindividuazione delle criticit dei processi

e limpostazione di progetti di
miglioramento
Identificazione delle criticit dei processi e impostazione di progetti di

miglioramento
Nella gestione per processi

di particolare rilevanza
lindividuazione di criticit
come punto di partenza per interventi di
miglioramento e/o riprogettazione
Levidenza di tali criticit pu derivare da:

q il mancato conseguimento di obiettivi assegnati dalla Direzione
q
la rilevazione di prestazioni inadeguate rispetto a standard di

riferimento o in peggioramento nel tempo (tale rilevazione sar basata su
un opportuno insieme di indicatori di prestazione)
la manifestazione di insoddisfazione da parte di clienti interni e

esterni (utenti)
q lesistenza di segnali che evidenziano delle criticit potenziali rilevanti

(ad esempio di rischio in materia di sicurezza)
Talvolta la criticit si associa allesistenza di un problema
PROBLEMA = Scostamento tra valori attesi

(o situazioni attese) e valori (o situazioni)
effettivi
Ogni problema dovrebbe essere

ben identificato
e
dimensionato
Analisi del Lead Time
LEAD TIME
LEAD TIME
SPEDIZIONE
acquisti
PRODUZIONE
La riorganizzazione dei processi aziendali

Progetta / riprogetta
Standardizza
Le fasi
Migliora
QUALITA DEGLI OBIETTIVI
Fare le cose giuste
Realizzare gli obiettivi stabiliti
Riprodurre i buoni risultati nel
tempo (capability)
Massimizzare il valore
Misura
D
Valuta
QUALITA DELLE REALIZZAZIONI

Fare le cose bene, la prima volta
Minimizzare luso delle risorse
Minimizzare i tempi di ciclo ed i
costi della non-qualit
Sviluppare flessibilit
Impostazione e Pianificazione
di un Progetto BPR
Il processo di trasformazione
RISORSE
PROCESSO
RISULTATI
Come garantire che i risultati conseguiti siano

effettivamente quelli attesi?
Valutare con continuit gli scostamenti

(prevedere)
e intervenire con azioni correttive
RISORSE
PROCESSO
RISULTATI
SISTEMA DI
PIANIFICAZIONE
E
CONTROLLO
Progetto
(cio sul processo di lavoro)
Risultati
(cio sul valore del risultato conseguito
e rilasciato nell'ambiente)
Pianificazione di un processo
SIGNIFICA:
DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO

STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS)
MATRICE DELLE RESPONSABILITA
DATA DI COMPLETAMENTO
DISPONIBILITA DEI FONDI
ANALISI
DEI RISCHI
Pianificare e controllare
Obiettivi
Ob
A2
A4
A5
A7
A6
A1
A3
Ob1
Ob2
Ob3
Attivit/Vincoli
e Condizioni
Impegni/Tempi
D
C
B
A
Risultati
Costi / Ricavi
Voci
...
PIANIFICARE
PREVEDERE
Attivit
Durata
Sforzo
Costi
Qualit
Modelli previsionali
Stime condivise
PRESCRIVERE
Piano dei lavori
WBS
PERT
Gantt
ecc.
Impostazione del processo

Contesto:Tecnologico
Organizzativo
Economico
Comportamento
Valori
Risorse:
Umane
Economiche
Temporali
Tecnologiche / Know
how
Strumentazione
(Programmazione e
Controllo)
Interlocutori:
- Cliente
Committente tecnico
Committente economico
Utenti Finali
- Fornitore
Responsabile progetto (autorit
progetto, autorit contratto)
Analisti
Esperti tecnici
Progettisti
- Partner
Responsabile progetto (autorit
progetto, autorit di contratto)
Progettisti
Consulenti
Possibilit
d'azione:
Obiettivi strategici
(Programmi)
Obiettivi Operativi
Impegno all'azione
Principi e fasi del BPR
Alcune definizioni di BPR
q la fondamentale ripianificazione e riprogettazione dei processi di business

per rendere possibile la misurazione delle performance come costi, qualit,
servizi e tempi.
Hammer & Champy (1993)
q la previsione di nuove strategie di lavoro, il processo di pianificazione
corrente e limplementazione del cambiamento in tutti i suoi aspetti,
tecnologici, umani e organizzativi.
q Oggi le imprese devono raggiungere non un frazionale, ma un livello
esponenziale di sviluppo - 10x, anzich 10%
T.Davenport
(1993)
q consente un radicale, seppur continuo, sviluppo . Intensifica gli sforzi del
JIT (Just-in-time) e del TQM per fare dellorientamento ai processi uno
strumento strategico e una core competence per lorganizzazione. BPR si
concentra sulle competenze del core-business e usa le tecniche specifiche
presenti nel JIT e nel TQM come attivatori, allargando la visione per
processi
Johannson et.al.
ANALISI BPR: Un percorso tipo di analisi e riprogettazione
qIdentificazione del servizio

qDefinizione dei requisiti di qualit /obiettivi di
performance
qMappatura del processo attuale
qIdentificazione criticit / cause che non consentono la
soddisfazione dei requisiti qualitativi e degli obiettivi di
performance
qIdentificazione delle ipotesi di soluzione
qRidisegno del processo
Attributi dei processi di business
q Propriet del processo

q Focus sullutente
q Valore aggiunto
q Interfunzionalit
Un modello di riferimento per il BPR

Inizio
Incarico del
management
Identificaz.
delle
tecnologie
Identificazio
ne delle
opportunit
di business
Organizzaz.
del gruppo
di BPR
Allineam.
con le
strategie
aziendali
Monitoraggio
Misura della
performance
Diagnosi
Document.
dei processi
in atto
Definizione
degli
obiettivi di
performance
Individuazio
ne delle
patologie
Ricostruzione
Ridisegno
Pianificaz.
della
architettura
delle risorse
umane
Esplorazion
e di
pianificaz.
alternative
Installazione
IT
Disegno
dei nuovi
processi
Rapporto
con
Sviluppo
Qualit
Riorganizzazione
Scoperta di
patologie
Prototipo
Un percorso semplificato al BPR
TIMING
MACRO AUDIT
6-8 SETTIMANE
DIAGNOSI/
ANALISI
4-8 MESI
SVILUPPO
DELLE OPZIONI
APPLICAZIONE
PILOTA
IMPLEMENTAZIONE
COMPLETA
1-2 MESI
3-6 MESI
6-24 MESI
La soluzione
STRUTTURE E SISTEMI DI
COORDINAMENTO
E CONTROLLO
TECNOLOGIE
E STRUMENTI
SOLUZIONE
PROCESSI
E RUOLI
FORMAZIONE E
COMPETENZE PROFESSIONALI
Le componenti della soluzione

STRUTTURE E SISTEMI DI
COORDINAMENTO E CONTROLLO
ORGANIGRAMMI
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
CONTROLLI E AUTORIZZAZIONI
SISTEMI DI GESTIONE DEI RICONOSCIMENTI
..........
TECNOLOGIE E STRUMENTI
METODOLOGIE DI LAVORO
MODULISTICA
APPLICAZIONI INFORMATICHE
..........
PROCESSI E RUOLI
FLUSSO DELLE ATTIVITA

FLUSSO DELLE INFORMAZIONI
FLUSSO DEI MATERIALI
RESPONSABILITA, COMPITI E
RELAZIONI DELLE PERSONE
..........
FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE

COMPETENZE PROFESSIONALI
KNOW-HOW SPECIFICO
COMPORTAMENTI E CAPACITA
UTILIZZO DELLE TECNOLOGIE
COMUNICAZIONE
LAVORO DI GRUPPO E GESTIONE DELLE
RIUNIONI
..........
PROJECT
MANAGEMENT
Caratterizzazione degli obiettivi progettuali

Comprensione delle risorse esistenti e disponibili nel contesto
aziendale (risorse umane, possibilit di investimenti, vincoli
temporali, tecnologie, know-how, strumenti metodologici,
comportamenti, ecc.)
Analisi degli interlocutori interni ed esterni all'organizzazione, nella
veste di potenziali attori che hanno interesse al progetto: utenti,
superiori, collaboratori, fornitori, consulenti, ecc.
Esame dei punti di forza e di debolezza della propria organizzazione
in riferimento al target progettuale
Individuazione delle possibilit di azione in funzione di programmi
strategici e obiettivi operativi.
Obiettivo e responsabilit primaria

di un Capo Progetto ovviamente
IL SUCCESSO DEL PROGETTO

Ma come pu definirsi il successo per un progetto?
Ipotesi:
Il successo rappresentato dal raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Ma di quali obiettivi si tratta?

Gestionali, tecnici, . . .
E di chi?
La definizione degli obiettivi
Le caratteristiche
La ricerca dell'area di comune interesse
Area di successo e area di fattibilit
Caratteristiche degli obiettivi

Specificit...
Misurabilit...
Verificabilit...
Condivisibilit...
Concretezza...
Classificabilit...
Formalizzabilit...
Suddivisibilit...
Per identificare bene ed eliminare le

ambiguit
Per assoggettarli a controlli
Per consentire l'accettazione dei risultati
parziali e finali
Identificare degli attori che li condividono
Per indicare il livello di potenziale
raggiungimento
Peso e priorit
Su contratti e documenti
Per determinare il livello di convergenza
tra fornitore e cliente
Ricerca dell'area di comune interesse

Rischio del
progetto
Che cosa fare
Durate
solari
Dimensioni
prodotto/servizio
Allocazione
risorse
Qualit
Sforzo in
tempo persona
Benefici
Costi
Ricerca dell'area di comune interesse
(continua)
Punti di vista
Utente indiretto
Utente finale
Utente direzionale
Committente economico
Funzione sviluppo
Funzione esercizio
Funzione manutenzione
Funzione metodologie
Funzione organizzazione
Funzione marketing
Capo progetto
Punto di vista
dominante o
compromesso
Progettisti
Funzione Approvvigionamento
Partner
Consulenti
..............
ALCUNE STATISTICHE RECENTI

PROGETTI
COMPLETATI
NEI TEMPI
PREVISTI
PROGETTI IN RITARDO
Il ritardo medio
Dei progetti pari al
63%
Lo sforamento sui
costi pari circa al
45%
28%
49%
23%
PROGETTI
ABBANDONATI
Definizione
iniziativa temporanea e non di routine,

finalizzata al raggiungimento di un obiettivo esplicito, non ricorrente
(sia esso
lo sviluppo di un prodotto o di un servizio, comunque unici nel proprio
genere), in un certo
periodo di tempo, svolta mediante il coordinamento di un pool di risorse
(economiche,
fisico-tecniche, temporali, umane) che operano in modo congiunto per
lo stesso risultato.
COMPONENTI CULTURALI del

project management
ORGANIZZAZIONE
Metodi organizzativi
Relazioni umane
Processi decisionali
P. M.
INFORMATICA
Sistemi esperti
Banche dati
Office automation
Data base relazionale
METODI
Contabilit
WBS
GANTT
PERT
Metodo per il supporto alle decisioni
Le caratteristiche di un progetto sono, quindi:

Finalizzazione al raggiungimento di precisi risultati operativi;
Limiti di tempo, costo e qualit definiti;
Coinvolgimento di pi unit/ruoli organizzativi di funzioni diverse,
aggregati temporaneamente in un team interfunzionale;
Esistenza di un inizio e di una fine e, quindi, di una durata
determinata;
Realizzazione ad opera di una specifica organizzazione;
Esistenza di un responsabile chiaramente identificato: il project
leader;
Unicit (non trattandosi di ripetizione di iniziative precedenti) pur in
presenza di progetti simili.
Un progetto si contraddistingue per la contemporanea presenza di alcuni dei

seguenti elementi:
attitudine alla multidisciplinariet;

orientamento alla interfunzionalit (mediante coinvolgimento di capacit,
unit/ruoli organizzativi scelti per loccasione ed appartenenti a funzioni
differenti);
temporaneit delliniziativa;
unicit e scarsa ripetibilit delliniziativa, nonostante possano esistere
progetti tra loro simili;
collegamento ad un arco di vita non ciclico;
unitariet dellimpegno;
finalizzazione alla creazione di una o pi unit di prodotti o servizi unici e
al raggiungimento di obiettivi inusuali, espliciti e di risultati operativi
precisi.
LOrganizzazione di Progetto
Perch un progetto venga pensato e poi realizzato necessario che ci sia un insieme
organizzato di risorse ad esso dedicato, continuativamente o occasionalmente, a
tempo pieno o a tempo parziale.
Questo insieme organizzato rappresenta una struttura temporanea

costituita da una squadra di persone, aggregate per un determinato periodo di
tempo, per raggiungere specifici risultati;
i cui membri possono provenire da diverse unit organizzative aziendali e, se
necessario, sono reclutati allesterno;
destinata allo scioglimento, una volta terminato il progetto.
Alcune fra le risorse coinvolte svolgono compiti gestionali finalizzati al buon esito
del progetto stesso. La presente metodologia si rivolge soprattutto a tali risorse.
Obiettivi
Assicurare il
raggiungimento degli
obiettivi
Ottenendo i prodotti finali
con i requisiti di qualit
definiti
Una procedura di sistema

informativo in esercizio
Nel rispetto dei tempi

programmati
100
90
Utilizzando le risorse umane e

finanziarie assegnate
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Fattibilit
Analista
Program.
Utente
Realizzaz.
IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

Bisogno
utente
Decisioni
Idea
AZIONI CORRETTIVE
FATTIBILITA'
Bozza di
progetto
REPORTING
FORMALIZZAZIONE
SOLUZIONE
PRODOTTI INTERMEDI/
RISULTATI PARZIALI
REALIZZAZIONE
SOLUZIONE
CONSEGNA
NASCITA
VITA
Impegno utente/cliente
OK! a procedere
Contratto
FINE
Prodotto / Servizio
finale
ASPETTI GESTIONALI DELLE FASI DI UN PROGETTO
IDEAZIONE
SOLO ALTA DIREZIONE E

NECESSARIAMENTE PM
PIANIFICAZIONE
IDENTIFICAZIONE DELLE RISORSE
ESECUZIONE
SAPER DELEGARE, RISOLVERE CONFLITTI

PROTEGGERE IL GRUPPO
CONCLUSIONE
GESTIONE DELLOBIETTIVO
GESTIONE DEL PERSONALE
(ANSIA, DIMINUZIONE
DEI COMPITI, SPOSTAMENTI DEL
PERSONALE)
IL CICLO PROGETTUALE: LE FASI E LE MILESTONE
Offerta / Proposta Progettuale
INIZIALE
Progetto
Preliminare
Impegno Cliente / Utente

Contratto /
Bozza di Progetto
CENTRALE
Progetto
Esecutivo
o Realizzazione
Rilascio Prodotto Finale

Contratto di Assistenza /
Manuali di Gestione
FINALE
Assistenza e
Mantenimento
PIANIFICAZIONE
SIGNIFICA:
- DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO

- STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS)
- MATRICE DELLE RESPONSABILITA
- DATA DI COMPLETAMENTO
-DISPONIBILITA DEI FONDI
-ANALISI DEI RISCHI
MONITORAGGIO
VALUTARE LO STATO ATTUALE DELLE ATTIVITA
TENERE SOTTO CONTROLLO LE VARIANZE TRA LA

SITUAZIONE EFFETTIVA E I PIANI
IDENTIFICARE LE CAUSE DELLE VARIANZE E VALUTARE

SOLUZIONI ALTERNATIVE AI PROBLEMI
CONTROLLO
DECIDERE I PIANI DI LAVORO CHE MINIMIZZANO LE VARIANZE
SE NECESSARIO, RIDISTRIBUIRE LE RISORSE PER CORREGGERE LA

VARIANZA
SE NECESSARIO, MODIFICARE I PIANI ORIGINALI PER CORREGGERE

LA VARIANZA
Data base di progetto
Dati di stima
Piano originale
Piani rivisti
Dati consuntivi
Management
Reports
Verbali di
controllo
prodotti
DATABASE
DI
PROGETTO
Modelli di stima
WORK
BREAKDOWN
STRUCTURE
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
E uno strumento che permette di scomporre un progetto complesso in

attivit di livello di dettaglio crescente, sino allindividuazione di compiti
elementari, Work Breakdown Elements (W.B.E.), che possono essere:
Precisamente definiti
preventivati (tempi e costi) con attendibilit
assegnati ad una responsabilit individuata
E di fatto la distinta base del progetto.
Serve
A verificare la fattibilit del progetto
Ad individuare le risorse specifiche necessarie
A definire le modalit organizzative e le responsabilit per la realizzazione
integrata del progetto (team e leader)
Ad ottenere lintegrazione tra le persone coinvolte, i mezzi utilizzati ed il
software di supporto (sistema di risorse)
Ad alimentare il processo di pianificazione e programmazione del progetto
Ad impostare il controllo integrato di costi, tempi ed avanzamento fisico del
progetto (codice attivit)
A migliorare la gestione del rischio insito nel progetto
W.B.S.
work breakdown structure
Progetto
TECNICA PER
SCOMPORRE E
RAPPRESENTARE
GERARCHICAMENTE IN
RAGGRUPPAMENTI DI
LIVELLI DI DETTAGLIO
VIA VIA CRESCENTI UN
PROCESSO DI LAVORO
COMPLESSO
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Task 2.1
Task
2.2.
Task 2.3
Attivit
2.2.1.
Attivit
2.2.2.
Attivit
2.2.3
CRITERI DI SUDDIVISIONE
SEQUENZA TEMPORALE
PER OBIETTIVO O OGGETTO DI CIASCUN
COMPONENTE DEL LAVORO STESSO
IN LINEA CON LORGANIZZAZ. AZIENDALE
CON UNA COMBINAZIONE DEI SIST. PREC.
WBS - a cosa serve
Per identificare tutte le attivit

del completo ciclo di vita del
processo di gestione
Per contribuire ad una corretta
stima dei costi
Per aggregare i dati di piano al
fine di ottenere le situazioni di
sintesi per la direzione
Progetto
Revisione di
chiusura
progetto
Fase
Milestone di
fase
Task
(Task Pakage)
Revisioni
controllo
avanzamento
Attivit (Work
Unit)
Controllo
prodotti
intermedi
Per identificare i momenti di

controllo del progetto
Ogni gradino di scomposizione rappresenta un

livello.
Al primo livello si attua il progetto.
Al secondo livello vengono posti gli elementi
principali in cui viene scomposto il progetto stesso.
Ognuno di questi elementi viene a sua volta
suddiviso in entit pi ridotte, alle quali possono
essere ricondotti gruppi di lavorazioni e di esecuzione
ben definite.
LIV. 1
LIV. 2
LIV. 3
LIV. 4

si costruisce
Individuando articolazione e contenuti
LOGICA
GERARCHICA
La logica di costruzione
ed articolazione del W.B.S.
la
Ad ogni livello della W.B.S. si

ritrova tutto il lavoro da svolgere
con una
LOGICA DI GESTIONE
DEL PROGETTO
SEGMENTAZIONE
COERENTE CON I LIVELLI
DI PIANIFICAZIONE

si costruisce
DEFINENDO:
TUTTI I RISULTATI
DEL PROGETTO
TUTTE LE AZIONI CHE

CONCORRONO A DETERMINARE
TALI RISULTATI
Prodotti
Servizi
Funzioni
Mezzi di sviluppo
Mezzi di prova
Attrezzature specifiche
PRODUCT
BREAKDOWN STRUCTURE
Gestione
Impostazione
Progettazione
Realizzazione
Prove
Avviamento
Integrazione
Qualit
ACTIVITY
BREAKDOWN STRUCTURE

si costruisce
Attraverso le seguenti fasi:
Fase 1 Elencare i sub-progetti o end-items (hardware, servizi, attrezzature, ecc..) nei quali
si articola il progetto
Fase 2 Suddividere i sub-progetti o end-items individuati nelle parti componenti o nelle fasi
che ne costituiscono la realizzazione (strutture del progetto)
Fase 3 Suddividere ulteriormente le parti componenti o fasi sino al livello di work-packages

da attribuire a singole unit organizzative o a singole persone
Fase 4 Strutturare i work-packages in attivit e compiti elementari che ne costituiscono la

realizzazione (il compito rappresenta lunit fondamentale del processo
di pianificazione)
Fase 5 Attribuire i codici di riferimento ad ogni livello della Work Breakdown Structure
Fase 6 Individuare le responsabilit organizzative per ogni work package (work-package
manager)
Project Manager
Progetto:
Responsabile
Sotto-progetti/
end-items
Struttura del
progetto
Responsabile
Cod.
Work
package
Responsabile
Cod.
Cod.
Cod.
Cod.
Responsabile
Cod.
responsabile
Cod.
Cod.
Cod.
Cod.
Cod.
Responsabile
Cod.
Compito:
Cod.
Compito:
Cod.
Attivit/
compiti
Compito:
Cod.
Il livello di dettaglio a cui spingere lanalisi dipende da:
la complessit del progetto (es. progetti che vedono

impegnati un gran
numero di enti diversi, in attivit
tecnicamente difficili e fortemente interconnesse, hanno un
grado di dettaglio elevatissimo);
2
la natura del progetto (progetti su tecnologie mature

non richiedono in genere
una forte articolazione;
3
la posizione contrattuale (join venture, main

coontractor, etc)
4
limportanza del progetto (per limmagine, per i
riflessi
sul mercato, per la durata o il costo
.5
etc (politica di approvvigionamento, appalti, ..)
Ogni singolo elemento in cui viene scomposto il progetto deve essere individuato in modo univoco
con un codice di identificazione:
1 livello
codice x
2 livello
codice xx
3 livello
codice xxx
4 livello
codice xxxx
Nella slide successiva avremo:
Livello
Parte
Codice
1
Nuovo edificio
1
2
Strutture
11
Murature
12
Impianti
13
Finiture
14
3
Nellambito delle strutture:
- scavi
111
- ...
- solai
114
Nellambito delle finiture:
- intonaci
141
- ...
- pavimenti 143
4
Nellambito dei pavimenti:
- in legno
1431
- in marmo 1432
- in ceramica 1433
lintegrazione WBS-OBS viene definita con

il termine PBS (project break-down structure).
LIV. 1
WBS
LIV. 2
LIV. 3
LIV. 4
OBS
INGEGNERIA
FORNITURA
MONTAGGI
DIAGRAMMA DI GANTT
un grafico a barre orizzontali che mette in evidenza le relazioni temporali
fra le varie fase del progetto. (Taylor)
Le varie fasi vengono individuate come linee che partono nel diagramma
alla data in cui devono essere iniziate e terminano alla data in cui devono
essere finite.
Le fasi vengono elencate lungo lasse verticale e le date lungo quello
orizzontale.
Per ogni fase si individua una linea orizzontale che unisce
linizio con il completamento.
Le fasi possono essere contemporanee, ma con lunghezze diverse.
(Diagramma di GANTT)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
Tempo
1
10
11
12
13
14
IL DIAGRAMMA DI GANTT
serve
nella fase di pianificazione, per evidenziare:
la durata totale del progetto
le attivit in parallelo
il percorso critico delle attivit (senza slittamenti)
gli slittamenti disponibili
nella fase di controllo, permette di:
evidenziare gli scostamenti dal piano previsto e valutarne le conseguenze
sulla data di fine progetto e sullandamento delle Milestone
elaborare e valutare lefficacia di eventuali azioni correttive
Il Diagramma di Gantt
viene utilizzato per
1. fare i confronti, ad un dato istante, tra il consuntivo
e le previsioni
2. per analizzare quali attivit sono in ritardo o in
anticipo
Il Gantt pu essere costruito direttamente (manualmente o con lutilizzo di supporti

informatici) o indirettamente attraverso la definizione di un reticolo logico CPM;
in questo caso il Gantt viene prodotto come output della elaborazione e del calcolo
del reticolo.
In entrambi i casi, prima di iniziare necessario ricordare che:
costruita la WBS di progetto, diventano attivit nel piano reticolare
i WBE, al livello di dettaglio che interessa pianificare, tali per cui:
la loro somma rappresenti la totalit del progetto
nessun elemento venga conteggiato due volte
si identificano univocamente durata e responsabilit
Il livello di dettaglio da adottare deve essere scelto secondo i criteri pi utili per
pianificare e controllare; ossia fino al dettaglio pi conveniente per esercitare
un controllo efficace ed economico.
Scendere di un livello significa conoscere meglio la situazione, quindi
migliorare la pianificazione ed il controllo; ma significa anche un impegno
di pianificazione e controllo maggiori
Il livello di dettaglio e le logiche possono variare da tipo a tipo di progetto, e da fase
a fase del progetto (stessa logica del WBS)
costruzione diretta
Per costruire un Gantt direttamente si pu operare come segue:
Fase 1
Fase 2
Stabilire la scala temporale idonea per descrivere la pianificazione delle singole

attivit (dalla WBS al livello di dettaglio desiderato). Analizzare la natura di ogni
singola attivit ed individuatene i vincoli di sequenzialit (tecnica/operativa/logica).
Costruire la tabella delle attivit, nelle cui colonne sono riportate le attivit e/o il
codice relativo, la durata di stima e il precessore (cio lattivit la cui conclusione
deve necessariamente precedere linizio dellattivit in esame).
Tabella delle attivit
Attivit
Durata
Precessore (i)
Fase 3
Disegnare un diagramma sul cui asse verticale riportato lelenco delle attivit e sul
cui asse orizzontale la scala temporale prescelta per la pianificazione.
Fase 4
Riportare ogni singola attivit sul diagramma, disegnando barre orizzontali che ne
rappresentano la durata stimata e indicando i vincoli di sequenzialit.
Fase 5
Per individuare ogni possibile slittamento ripercorrere il diagramma a ritroso, da

destra verso sinistra, facendo avanzare tutte quelle attivit che dispongono di un
intervallo di slittamento prima dellattivit successiva. Evidenziare con un diverso
colore (o con una linea tratteggiata) la collocazione posticipata (massimo slittamento;
in inglese float).
Fase 6
Individuare ed evidenziare (con un tratto rosso) il percorso critico costituito dalla

sequenza delle attivit non slittabili, pena il ritardo dellintero progetto.
BAR CHART (LIMITI)

NON MOSTRA INTERRELAZIONI ED INTERDIPENDENZE TRA LE
NUMEROSE ATTIVITA DI UN GRANDE PROGETTO
NON AMMETTE LA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA SENZA SCALA
NON E ADATTO A PREVEDERE CON FACILITA E CERTEZZA IL FUTURO
SULLA BASE DI ATTUAZIONI E MODIFICHE PARZIALI DEL PROGETTO
NON E ADATTO PER UNA PREVISIONE RELATIVAMENTE FACILE E
SICURA DEL FUTURO CHE SI BASA SULLATTUAZIONE DEL PIANO E
DELLE SUE MODIFICHE
NON SI ADATTA INFINE PER IL MIGLIORAMENTO DEL PIANO E DELLA
UTILIZZAZIONE DELLE RISORSE
Nei progetti pi lunghi e pi complessi

complessi, in presenza di attivit che
presentano vincoli di varia natura e dove
sono richiesti continui controlli,
preferibile impiegare la programmazione di
tipo reticolare, dove la tempistica dei lavori
indicata secondo legami logici di priorit
tecnica.
SCHEMA LOGICO PER LA COSTRUZIONE

DI UN RETICOLO
DEFINIZIONE UNITA ELEMENTARI COME PRECISATE DAL PIU ALTO

LIVELLO DELLA WBS
INDIVIDUAZIONE DEI LEGAMI DI SUCCESSIONE TRA LE ATTIVITA DEL

PROGETTO
ASSEGNAZIONE DELLA DURATA AD OGNI ATTIVITA IN FUNZIONE DEL

CARICO DI RISORSE
ELABORAZIONE DEL RETICOLO
VALUTAZIONE DEI RISULTATI
legami
Identificano il concatenamento e la sequenza logica delle
attivit del reiticolo. Sono rappresentati con delle linee che
uniscono due attivit
FINISH TO START (F.S.)
A
F.S. 0
B pu iniziare solo dopo la fine di A
10
F.S. 10
B pu iniziare 10 giorni dopo la fine di A
LEGAMI - START TO START (S.S.)
S.S. 0
B pu iniziare solo se iniziata A

A
S.S. 10
10
B pu iniziare solo 10 giorni dopo linizio di A
LEGAMI - FINISH TO FINISH (F.F.)
F.F. 0
B pu finire solo se finita A

10
B
F.F. 10
B pu finire 10 giorni dopo la fine di A
Elementi temporali del reticolo

n
EARLY START (ES) :
E il tempo al pi presto in cui unattivit pu

cominciare per convenzione: ES per la prima attivit pari a zero
EARLY FINISH (EF) :
E il tempo al pi presto in cui unattivit pu essere completata
LATE START (LS) :
E il tempo al pi tardi in cui unattivit pu iniziare senza

provocare ritardi sullintero progetto.
Per le attivit sul percorso critico: LS = ES
Per le attivit non critiche: LS = ES + TF
LATE FINISH (LF) :
E il tempo al pi tardi in cui unattivit pu essere conclusa
TOTAL FLOAT (TF) :
Differenza tra LS e ES (o tra LF e EF) di unattivit
FREE FLOAT (FF) :
Margine temporale di unattivit allinterno del quale pu subire un

ritardo senza influenzare lES di unaltra attivit.
Il Total Float ed il Free Float
TOTAL FLOAT : Margine temporale allinterno del quale lattivit pu

subire ritardi senza influenzare la data di completamento
del progetto
FREE FLOAT : Margine di slittamento di unattivit nei confronti delle

attivit successive.
B
60
A
C
25
D
20
15
Cammino Critico TF = FF = 0
Il Reticolo la rappresentazione grafica delle attivit costituenti il

progetto e dei loro legami logici dove:
le attivit sono rappresentate generalmente da nodi
i legami sono rappresentati da frecce orientate
non esistono cammini chiusi (cicli tra le attivit)
RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DI UN RETICOLO

8
n
ATTIVITA
EVENTI
TEMPO MINIMO E MASSIMO

DI REALIZZAZIONE
15/21
A
B
22/24
9
2
2/13
Dati di base per costruzione reticolo
CAMMINO CRITICO
E
3
4
16/17
Identificazione del percorso critico
Operazioni
Durata
Seguita da . .
Preceduta da . .
A
B
C
D
E
F
G
H
I
8
2
7
5
3
9
4
3
5
C,D,F
E
H
E
G,I
G,I
H
---
--A
A
B,D
A
E,F
C,G
E,F
TECNICHE RETICOLARI
PERT
PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE
(TECNICA PER VALUTARE E CONTROLLARE UN PROGETTO)
C.P.M.
CRITICAL PATH METHOD
(METODO DEL CAMMINO CRITICO)
Il PERT - tecnica probabilistica e di simulazione

- viene utilizzato nella pro-grammazione dei
progetti di ricerca e sviluppo, di lancio di nuovi
prodotti, di investimenti in generale, che
richiedono la capacit di simulare e stimare il
comportamento di molteplici variabili di natura
probabilistica.
Metodo del cammino critico - CPM
Il CPM - tecnica deterministica - viene utilizzato

per progetti di varia natura (costruzioni civili,
impianti, macchinari) per i quali non sempre
necessario tener conto di elementi di aleatoriet.
RETICOLO
PERT
ESEMPIO
RETICOLO
2-3
1-2
1-7
1-4
PERT
7-8
3
8
3-6
8-6
4-5
5-6
RETICOLO
2-3
1-2
7
4
2-8
1-7
1-4
PERT
7-8
7-5
3-6
8-6
4-5
5-6
RETICOLO
10
15
7
4
12
5
14
PERT
15
6
23
18
COSTRUIRE UN RETICOLO PERT USANDO GLI EVENTI SOTTOELENCATI

CHE NON SONO IN ORDINE LOGICO DI SUCCESSIONE
1.
PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA
2.
RICEVUTO LACCETTAZIONE DELLA DOMANDA
3.
MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI
4.
SPEDITO I MATERIALI
5.
ACCOLTO I PRIMI VISITATORI
6.
SPEDITO GLI INVITI
7.
DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA
8.
PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
9.
DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
10. PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI

11. RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI
12. REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER LALLESTIMENTO DELLO STAND
13. ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI
14. DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA
RETICOLO PERT-TIME
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA

RICEVUTO LACCETTAZIONE DELLA DOMANDA
MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI
SPEDITO I MATERIALI
ACCOLTO I PRIMI VISITATORI
SPEDITO GLI INVITI
DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA
PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI
3
RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI
REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER LALLESTIMENTO DELLO STAND5
ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI
DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA
21
11
3
1
2
1
5
4
3
2
1
8
esempio SCORRIMENTO
S=TL-TE
2
2
TE
1
TL
3
RETICOLO
PERT
ANALISI DEI TEMPI
12
(0)
4
RETICOLO
PERT
ANALISI DEI TEMPI
CAMMINO CRITICO
12
(0=ATTIVITA FITTIZIA)
4
4
RETICOLO
7
10
38
32
10
11
14
20
26
28
19
41
87
0
54
6
30
DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO
Esprime il costo dellunit di tempo per ridurre la

durata di unattivit e si calcola dividendo la
differenza tra costo crash e costo normale per la
Differenza tra tempo normale e tempo crash
Esempio
Se unattivit ha un tempo normale di dieci settimane e un tempo crash di
otto, la differenza di due settimane.
Si possono comprare due settimane in meno su questa attivit.
Se il costo normale di 10.000 e quello crash di 50.000, la differenza
di 40.000 (prezzo di acquisto delle due settimane)
PENDENZA DI COSTO= 40.000/ 2=20.000
DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO

calcolo
ATTIVITA
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
PRECESSORI
a
b
b
c
d
e,f
g
g
h,i
NORMALE
GIORNI x1000
5
6
10
4
5
9
10
5
6
5
10
15
10
5
20
25
15
10
12
10
CRASH
PEND.DI COSTO
GIORNI
x1000
x1000
3
5
7
3
8
8
4
4
20
17
13
8
26
35
38
50
5
2
1
3
1
10
13
40
ESEMPIO
h
5
e
5
a
5
b
6
c
10
g
10
j
5
i
6
d
4
f
9
ESEMPIO
h
5
e
5
a
5
b
6
c
10
g
10
j
5
i
6
d
4
f
9
ESEMPIO
h
5
e
5
a
5
b
6
c
9
g
10
j
5
i
6
d
4
f
9
NON CAMBIA IL PERCORSO CRITICO

.(riduciamo ancora di un giorno)

e
5
a
5
b
6
c
8
h
5
g
10
j
5
i
6
d
4
f
9
reticolo definitivo
h
5
e
5
a
3
b
5
c
7
g
8
j
4
i
5
d
4
f
8
COSTO TOTALE=..
DURATA TOTALE DEL PROGETTO= .
MODELLI
ORGANIZZATIVI
DI
PROGETTO
DIREZIONE
PROGRAMMAZIONE
RICERCA
PRODUZIONE
RISORSE
UMANE
PROJECT MANAGER
PERSONALE COMPLETAMENTE DEDICATO AL PROGETTO

PM rispetto ad un'organizzazione di tipo CENTRALIZZATA
DIREZIONE
SIST.INFORMATIVI
RICERCA
PRODUZIONE
PERSONALE
PROJECT MANAGER
PERSONALE
DEDICATO AL
PROGETTO
PM rispetto ad un'organizzazione di tipo FUNZIONALE
DIREZIONE
PROJECT MANAGER
RICERCA
PRODUZIONE
PERSONALE
PROJECT OFFICE
PM rispetto ad un'organizzazione di tipo MATRICIALE

RISCHIO
DI
PROGETTO
Gestione del Rischio

Ogni progetto comporta una serie di rischi...
Quant la probabilit del rischio?
Quanto grave (severit)?
Come possiamo ridurre la probabilit?
I rischi sono condizioni o
circostanze che possono
avere un effetto negativo sul
successo del vostro progetto
Che cos il contingency plan?
Il Processo di Gestione del Rischio
STRUTTURARE
PIANIFICARE
Valutare
il
Rischio
di
Progetto
Sviluppare il
Piano di
Gestione Rischio
Rischi di
Progetto
CONTROLLARE
Monitorare/
Rivedere i
Rischi
GESTIRE IL RISCHIO DI PROGETTO

Consiste nellidentificazione e valutazione preventiva dei
fattori di incertezza del progetto, che possono essere
relativi:
allarea aziendale di
intervento
alla gestione del
gruppo di progetto
alla tecnologia
PREVENIRE E MEGLIO CHE CURARE
LE ATTIVITA DI GESTIONE DEL RISCHIO

Valutazione della probabilit che il
rischio si manifesti
Determinazione dellimpatto in caso di
sopravvenienza
Identificazione delle probabili cause
Stima del periodo entro cui possibile
intervenire per mitigare il rischio
Definizione interventi e azioni di
contenimento del rischio
Gantt
C
B
A
Controllo degli interventi

AREE PRIMARIE DI INVESTIGAZIONE
RELAZIONI CONTRATTUALI
REQUISITI
DISEGNO
TEST ED INTEGRAZIONE
PROJECT MANAGEMENT
COMPOSIZIONE STAFF
PROCESSI DI PRODUZIONE
QUALITA RISORSE
DIPENDENZE ESTERNE
Fattori di rischio legati

a dimensioni e costo
Fattori di incertezza
Grosso investimento
finanziario
Grande impegno di risorse
umane
Lunga durata
Forte impatto
sulloperativit di impresa
Contromisure: Meccanismi formali di

pianificazione e controllo
Previsioni accurate tramite utilizzo di
metriche e tecniche di stima
Uso di tecniche per la pianificazione:
pert, gantt, diagrammi calendari risorse
Precisione nella rilevazione consuntivi di
impiego risorse e nella valutazione delle
stime a finire
Controlli formali di fase e di task
Analisi accurata degli scostamenti
Reporting sistematico alla direzione
sullo stato del progetto
VALUTAZIONE DEL RISCHIO
R=PxEC
R=
RISCHIO
P=
PROBABILITA, DI ACCADIMENTO
EC=
ENTITA DELLE CONSEGUENZE
RG=
R1+R2+R3+............Rn
CONTROLLO
DI
PROGETTO
IL CONTROLLO
RILEVAZIONE DEI
CONSUNTIVI DI ATTIVIT
(DATE EFFETTIVE DI INIZIO
E COMPLETAMENTO,
TEMPO IMPIEGATO)
CONTROLLO DEI PRODOTTI
INTERMEDI E FINALI
IDENTIFICAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI
DEFINIZIONE DELLE AZIONI
PER GESTIRE GLI
SCOSTAMENTI
PIANO DI
AZIONE
Piano originale
Piano rivisto
RIPIANIFICAZIONE
SCHEMA GENERALE DEL CONTROLLO

SISTEMA
PROGETTO
Andamento
rilevato
Andamento
atteso
Azioni
correttive
confronto
Il controllo quellinsieme di attivit poste in essere per far

s che il progetto rispetti landamento previsto (nelle diverse
variabili: tempi, risorse impiegate, risultati, ecc.)
IL CONTROLLO: GENERALIT
Analisi
dellandamento
Consuntivazione lavori
stima a finire
controllo di avanzamento
reporting
Riprogrammazione
Azioni sul G.d.L.
Stima a finire
Rinegoziazione contratto
CONTROLLO
Intervento
correttivo
CICLO DI CONTROLLO
CONSUNTIVAZIONE
(rilevazione dati
PIANIFICAZIONE E
RIPREVISIONE
DEFINIZIONE INTERVENTI
CORRETTIVI
RIPIANIFICAZIONE
RIPORTO ALLA DIREZIONE
DATE INIZIO E FINE

STIMA A FINIRE
RISORSE IMPIEGATE
COSTI SOSTENUTI
RISULTATI CONSEGUITI
ANALISI DEGLI
SCOSTAMENTI
TEMPI DI COMPLETAMEN
COSTI E IMPIEGO RISORSE
QUALIT
Rilevazione dei consuntivi

Lanalisi di andamento si basa sulla
rilevazione a cadenza stabilita dei dati
consuntivi.
In particolare, per ogni attivit, si dovranno
rilevare:
data di inizio effettiva
data di fine (per le attivit completate)
durata effettiva
impegno consuntivo della data
percentuale di prodotto completato.
stima a finire
LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A

FINIRE
La stima a finire non la differenza aritmetica
fra limpegno pianificato e limpegno consuntivato
sullattivit!!
La
stima a finire si determina:

Valutando la quantit di lavoro prodotto rapportata
al lavoro totale richiesto per completare il risultato di
una specifica attivit
Effettuando una nuova stima dellimpegno richiesto
per il completamento dellattivit
LA DETERMINAZIONE DELLE
STIMA A FINIRE
Nel caso che la stima a finire
possa essere determinata come
proiezione basata sulla
valutazione del grado di
completamento rapportata al
consuntivo, la stima a finire SF
pu essere determinata con la
Formula:
SF= C*100/LP - C
dove:
SF = Previsione a Finire
LP = Lavoro prodotto (%)
C = Impegno consuntivo
P= Previsione iniziale
NP=Nuova Previsione
100
LP(%)
NP
Previsione a Finire
CURVE AD S
IMPIEGATE PER FORNIRE DELLE STIME A FINIRE
CONFRONTABILI CON CURVE IDEALI O STANDARD AZIENDALI
UTILIZZABILI COME RIFERIMENTI PER PROGETTI FUTURI
Il calcolo dellavanzamento globale del progetto

rappresentato dalla sommatoria degli avanzamenti
delle singole attivit (di ingegneria, acquisti, costruzioni, etc.) moltiplicati per i relativi pesi dincidenza
sul progetto.
Per costruire una curva ad S occorre
monitorare costantemente lavanzamento dei
lavori, il che avviene partendo da un
istogramma dove sono registrati i carichi di
lavoro programmati e realizzati.
PREV. PERIODO
75000
70000
PREV. PROG.
4000
3800
3600
65000
60000
55000
3400
3200
3000
2800
45000
40000
2600
2400
2200
2000
35000
30000
25000
1800
1600
1400
1200
20000
15000
10000
VALORE ORE PERIODICO
VALORE ORE PROGR.
50000
1000
800
600
400
5000
0
200
0
OBIETTIVI GENERALI DI UNA GESTIONE
MULTIPROGETTO
Multiproject management
LO SVOLGIMENTO REGOLARE
DELLE
ATTIVITA DI TUTTI
I PROGETTI
PECULIARIT DI UN AMBIENTE
MULTIPROGETTO
Priorit da assegnare ai singoli

progetti
Concorrenza tra i progetti
Acquisizione delle risorse
Attenzione della direzione
PIANO OPERATIVO DI GESTIONE

MULTIPROGETTO
OBIETTIVI
GENERALI
RAGGIUNGERE TUTTI GLI OBIETTIVI DELLAZIENDA

DETERMINAZIONE DELLE PRIORITA
ACQUISIZIONE E MANTENIMENTO DELLE RISORSE
INTEGRAZIONE CON ALTRE ATTIVITA IN CORSO
SVILUPPO DI SCHEMI ORGANIZZATIVI CHE SODDISFINO
LE MUTEVOLI ESIGENZE DEI PROGETTI
PRIORITA DEI PROGETTI

DIVERSI PROGETTI CHE SI COMPETONO PER LE RISORSE
necessit METODO PER STABILIRE E COMUNICARE LE PRIORITA

RELATIVE
come
UNATTENTA PIANIFICAZIONE DI OGNI PROGETTO
conseguenza DECIDERE LACCELERAZIONE O IL RITARDO

DEL PROGETTO
previsione
CONFLITTI POTENZIALI
PRIORITA DI LIVELLO INFERIORE

SOLO IL 15% DELLE ATTIVITA DECIDONO LA DATA DI
COMPLETAMENTO DI UN PROGETTO
CIO NECESSITA LA PUNTUALE RICERCA DELLE

ATTIVITA CRITICHE
ATTRAVERSO LE
TECNICHE RETICOLARI
CONFLITTI TRA ATTIVITA
PRIORITA ATTRIBUITE A
CRITICHE
Progetto con la massima priorit

generale
CRITICHE/NON CRITICHE
Attivit critica a prescindere dalla

priorit del progetto
NON CRITICHE/NON
CRITICHE
Priorit del progetto

Attivit che comporta il maggior
ritardo
attivit con maggiori risorse critiche
VANTAGGI DELLUTILIZZO DEI SISTEMI

RETICOLARI
NELLE SITUAZIONI MULTIPROGETTO
MIGLIORE PIANIFICAZIONE E SCHEDULAZIONE DELLE ATTIVITA
E PREVISIONE DI NECESSITA DI RISORSE
IDENTIFICAZIONE DI SCHEMI RIPETITIVI DI PIANIFICAZIONE
VALIDI PER DIVERSI PROGETTI, IN MODO DA SEMPLIFICARE IL
PROCESSO DI PIANIFICAZIONE
POSSIBILITA DI IMPIEGARE COMPUTER PER OTTENERE
INFORMAZIONI TEMPESTIVE SULLANDAMENTO DEI PROGETTI
INTERDIPENDENZE TRA I PROGETTI

pu essere
A-CONSEQUENZIALE I risultati derivanti dal completamento
di unattivit o compito in un progetto devono essere disponibili
prima che possa cominciare unattivit(evento di interfaccia)
B-COMUNANZA DI RISORSE Una risorsa deve completare
unattivit in un progetto o in un compito prima di poter iniziare
unaltra attivit in un altro progetto o compito (evento di interfaccia)
C-TASSO DI UTILIZZO DI RISORSE COMUNI Due o pi
progetti stanno utilizzando le stesse risorse; se essi impiegano la
risorsa in un ritmo che ne ecceda la disponibilit, diventano
interdipendenti a causa delle limitatezza della risorsa stessa.
METODI E STRUMENTI PER LA GESTIONE

MULTIPROGETTI
9
7
2
13
12
5
10
9
7
9
7
2
13
12
2
13
12
5
10
5
10
DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI

PROGETTI MULTIPLI
RUOLO DEL
PM
Attribuito ad un
manager
che non ha
responsabilit
funzionali
Pi progetti ad un
project manager o
ad un project
coordinator

PROGETTI MULTIPLI
TEAM DI
PROGETTO
Le dimensioni del team

di
progetto variano a
seconda
della situazione.
Se si prevede lavoro sul
campo, vi viene
assegnato
un team a tempo pieno
Il lavoro viene
attribuito alle
funzioni.Durante
la fase in campo
un team a tempo
pieno viene
assegnato a
ciascun progetto

PROGETTI MULTIPLI
PIANIFICAZIONE
E
CONTROLLO
INTEGRATI
Pianificazione e controllo
su base integrata
I conflitti tra pi progetti
vengono risolti a livelli
superiori al project manager
Il controllo delle scadenze
per i singoli progetti
ha la massima importanza.
Il controllo delle risorse
ha minore importanza
Tutti i progetti devono

essere controllati su
base integrata
nellambito di un
sistema di
pianificazione e
controllo.
Limpiego ottimale
delle risorse ha la
massima importanza
REPORTING DIPROGETTO
CARATTERISTICHE
TIPOLOGIE
STRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSO
REPORTING VERSO IL CLIENTE
CARATTERISTICHE
IL SISTEMA DI REPORTING DEVE ESSERE:
TEMPESTIVO
ESAUSTIVO
CHIARO ED EFFICACE
SNELLO IN TERMINI DI DOCUMENTAZIONE
ECONOMICO
INTERNO
Verso DIREZIONI e FUNZIONI aziendali
ESTERNO
Verso il CLIENTE
Nel rispetto degli accordi
contrattuali
REPORTING INTERNO
Vs FUNZIONI AZIENDALI
(operativo)
VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT
(completo)
VARIANCE ANALYSIS REPORT

(operativo)
AGGIORNAMENTO DELLA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA CON

EVIDENZA DEGLI SCOSTAMENTI TEMPORALI RISPETTO ALLE
MILESTONE CONTRATTUALI E NUOVA DATA DI COMPLETAMENTO
AREE CRITICHE
PIANO DI AZIONI CORRETTIVE E CONTROMISURE
SITUAZIONE DELLE MODIFICHE
ANDAMENTO DEI COSTI INTERNI ED ESTERNI
INDICI DI PERFORMANCE DI TREND
(operativo)
VARIANCE ANALYSIS REPORT

Programma:
Situazione al:
AREE CRITICHE
INDICATORI DI PERFORMANCE
AZIONI CORRETTIVE
MODIFICHE
TABLEAU DE BOARD
(Visione integrata di tutti i progetti)
(operativo)
INTEGRAZIONE DEI DATI DI VISIBILITA DELLE VARIE FUNZIONI AZIENDALI PER

LA VERIFICA DI COERENZA DEI RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI
IL CONTINUO MIGLIORAMENTO DEI PARAMETRI FONDAMENTALI DI EFFICIENZA
ED EFFICACIA RELATIVI ALLE ATTIVITA RIPETITIVE E NON NELLAMBITO DELLA
PROGETTAZIONEE PRODUZIONE DI PRODOTTI AD ELEVATA TECNOLOGIA
COERENZA TEMPORALE E DEI RIFERIMENTI ADOTTATI PER LANALISI DEI
CONSUNTIVI
E SCOSTAMENTI
LE PERFORMANCE DI ALCUNE FUNZIONI AZIENDALI
MIGLIORAMENTO DELLE CAPACITA PREVISIONALI MAKE OR BUY
STANDARDIZZAZIONE REPORTISTICA
UNIVOCITA DEL DATO/INFORMAZIONE E DELLE RESPONSABILITA
TABLEAU DE BOARD
(obiettivi)
(operativo)
STRUMENTO DI GUIDA INTEGRATO

MIGLIORARE LA VISIONE ECONOMICO-FINANZIARIA
STRUTTURARE UN SISTEMA DI PREVISIONI PER IL FUTURO
STRUMENTO PROPOSITIVO DI CORREZIONE
TEMPESTIVO E REGOLARE
VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT

(completo)
DEFINIZIONE SULLA BASE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI AZIENDALI

E DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PER FUNZIONE
IDENTIFICAZIONE DEI PARAMETRI CHIAVE MISURABILI E CONFRONTABILI
PER LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE
ANALISI DELLE CRITICITA NEI PROCESSI PRIMARI
IDENTIFICAZIONE DEI MACROBIETTIVI
STATO DI ATTUALITA DI CIASCUN INDICATORE
IMPOSTAZIONE E DEFINIZIONE DELLE TABELLE DI MONITORAGGIO
IMPOSTAZIONE DEL REPORTING
REPORTING VERSO IL CLIENTE

IN FUNZIONE DELL SOW CONCORDATO CON IL CLIENTE OCCORRE
FORNIRE MENSILMENTE:
ELENCO DELLE ATTIVIT COMPLETATE
SITUAZIONE DELLAVANZAMENTO FISICO DELLE ATTIVIT
DESCRIZIONE DELLE ATTIVIT FUTURE
LA PIANIFICAZIONE AGGIORNATA
LELENCO DELLE AZIONI APERTE
LE E VENTUALI AREE CRITICHE
LELENCO DELLE MODIFICHE APPROVATE
LA SITUAZIONE FINANZIARIA
ASPETTI ECONOMICI FINANZIARI

di un progetto
GESTIONE ECONOMICA-FINANZIARIA
DEL PROGETTO
GESTIONE
ECONOMICA
n
n
COSTI
RISULTATI
GESTIONE
FINANZIARIA
n
n
CASH-FLOW
RISULTATI
FINANZIARI
BUDGET COME MOMENTO DI

ASSUNZIONE DI RESPONSABILITA
ENFASI SU TUTTE LE DISCIPLINE

ECONOMICHE-FINANZIARIE DEL
PROGETTO
TEMPORIZZAZIONE DEGLI EVENTI

ANCHE IN FUNZIONE DEI LORO
IMPATTI FINANZIARI
GESTIONE DEL CIRCOLANTE DEL

PROGETTO
Lanalisi economica del progetto

si realizza,
da un lato, con lanalisi ed il controllo dei costi che si
sostengono
e dallaltro con lesame dei risultati economici per
stabilire se il progetto genera utili o perdite.
Lanalisi finanziaria
evidenzia
le disponibilit ed i fabbisogni monetari che occorrono al
progetto,
gli oneri e proventi finanziari derivanti dal piano degli
incassi e degli esborsi.
OBIETTIVI DEL
CONTROLLO DEI COSTI
PERIODICA VALUTAZIONE DEL COSTO FINALE

PREVISTO DEL PROGETTO
PERIODICA DETERMINAZIONE DELLO STATO DI

AVANZAMENTO DEI COSTI
Il controllo costi un momento fondamentale della vita

del progetto, consente la verifica dei risultati, in termini
economici, delle attivit programmate.
si confrontano sistematicamente le performance

fisiche e temporali con il
rapporto percentuale dei
costi sostenuti sui costi totali (cost to cost);
tutti i costi sostenuti vengono costantemente verificati
con gli obiettivi programmati,
si individuano gli scostamenti
a livello dei singoli
elementi base di controllo.
Lo stesso
sostenere.
vale per il controllo dei costi ancora da
Il costo rappresenta
laspetto economico dellimpiego del fattore produttivo
considerato (il personale, i materiali, i servizi, lutilizzo
dei beni strumentali),
CONFIGURAZIONE DEI COSTI

OPERATIVI DEL PROGETTO
ESTERNI
ACQUISTATI SPECIFICATAMENTE PER UN PROGETTO
INTERNI
DIRETTI
INDIRETTI
COSTI
COSTI ESTERNI
TRATTASI DEI COSTI SOSTENUTI A FRONTE DI

FATTORI PRODUTTIVI NON PRESENTI NELLA
STRUTTURA INTERNA AZIENDALE
I FATTORI VENGONO ACQUISTATI ED IMPIEGATI PER

LA REALIZZAZIONE DI UNO SPECIFICO PROGETTO
Sono anche denominati costi sorgenti per evidenziare che

nascono solo in presenza di un progetto.
Comprendono costi:
di natura tecnica:
fornitura materiali,
appalti a terzi,
consulenze tecniche, etc
di natura commerciale:
provvigioni passive, spese di rappresentanza;
del personale:
spese viaggio e di trasferta,
assunzioni con contratto a termine
assicurativi:
assicurazioni specifiche, fideiussioni.
COSTI INTERNI DIRETTI
TRATTASI DEI COSTI RELATIVI AI FATTORI

PRODUTTIVI PRESENTI IN MODO STABILE NELLA
STRUTTURA AZIENDALE CHE OPERANO
DIRETTAMENTE SUI PROGETTI.
I costi interni diretti sono

costo del personale
mano dopera diretta, stipendi per la
progettazione, produzione, montaggio, assistenza
tecnica;
costo utilizzo beni strumentali

ammortamento beni strumentali impiegati,
utilizzo hardware e software dei sistemi informatici;
costi di funzionamento
energia, gas, combustibile, materiale
di
consumo, spese varie, etc.
COSTI INTERNI INDIRETTI
T R AT TA S I D E I C O S T I R E L AT I V I A I FAT TO R I
PRODUTTIVI CHE NON INTERVENGONO DIRETTAMENTE PER LA REALIZZAZIONE DEL PROGETTO
POSSONO ESSERE O MENO IMPUTATI AI PROGETTI,

TALVOLTA VIENE IMPUTATA SOLO LA PARTE PIU
ATTINENTE ALLA SUA REALIZZAZIONE
(Esempio: mano dopera indiretta, progettazione indiretta,
ammortamenti indiretti).
Costi interni indiretti sono

costi di personale:
mano dopera indiretta, stipendi personale tecnico
non operanti su progetto, stipendi personale degli enti generali
(esempio: amministrazione);
costo utilizzo beni strumentali:

ammortamento beni strumentali non impiegati
specificamente sui progetti;
costi di funzionamento:
spese aziendali generali.
Questi costi possono - e non necessariamente devono - essere

attribuiti ai progetti.
CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
VALORE
AGGIUNTO
MARGINE DI
CONTRIBUZIONE
RISULTATO
OPERATIVO
RICAVI
COSTI ESTERNI
RICAVI
COSTI DIRETTI
(ESTERNI + INTERNI DIRETTI)
RICAVI
COSTI OPERATIVI
(ESTERNI + INTERNI)
VALORE
AGGIUNTO
RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO

AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVO) I
COSTI ESTERNI.
MARGINE DI
CONTRIBUZIONE
RAPPRESENTA IL RISULTATO DEL PROGETTO DOPO

AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVI) SIA I
COSTI ESTERNI CHE I COSTI INTERNI DIRETTI.
RISULTATO
OPERATIVO
RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO

AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA TUTTI I
COSTI OPERATIVI SIA QUELLI SPECIFICI DI PROGETTO
CHE QUELLI INDIRETTI.
ELABORAZIONE E CONTROLLO DEI

PREVENTIVI DI COSTO
IN SEDE
DI :
PREPARAZIONE DELLOFFERTA
STIPULAZIONE DEL
CONTRATTO ED INIZIO LAVORI
REALIZZAZIONE DELLOPERA
PREVENTIVO DI OFFERTA
E LA FASE IN CUI LE INDICAZIONI SCATURITE DAI

CONTATTI CON IL CLIENTE, COME LA
CONFIGURAZIONE DEL PRODOTTO RICHIESTO ED IL
COSTO PREVISTO DI REALIZZAZIONE, VENGONO
FORMALIZZATI CON IL GRADO DI ANALITICITA E DI
CONOSCENZA DISPONIBILI.
Il preventivo di offerta
il termine di confronto fondamentale,
in quanto sulla sua base
stato definito il prezzo di vendita.
PREVENTIVO ESECUTIVO
RAPPRESENTA LA SECONDA FASE LOGICA DEL

CONTROLLO DEL PROGETTO E CONSISTE IN UNA
PREVISIONE PIU AGGIORNATA E DETTAGLIATA DI
QUELLA SVOLTA IN SEDE DI FORMULAZIONE DEL
PREVENTIVO DI OFFERTA, DA PREDISPORSI
ALLATTO DELLACQUISIZIONE DEL CONTRATTO.
PREVENTIVO AGGIORNATO
RAPPRESENTA LA PREVISIONE ULTIMA DISPONIBILE

SULLANDAMENTO DEI COSTI DEL PROGETTO.
VIENE DETERMINATO SOMMANDO I COSTI ANCORA

DA SOSTENERE AI COSTI PROGRESSIVI
CONSUNTIVATI ALLA DATA.
Gli scostamenti tra i costi del preventivo aggiornato e quelli del

preventivo esecutivo devono essere riferiti separatamente:
al consuntivo,
alle previsioni a finire.
il project manager deve giustificare tutti gli scostamenti sia del

periodo che complessivi.
Le variabili possono riguardare:
maggiori prezzi a parit di quantit;
maggiori quantit a parit di prezzo;
modifiche tecniche intervenute anche

se non richieste dal
cliente;
omissioni di costi;
anticipi o ritardi di lavorazione.
CONFIGURAZIONE DEI COSTI

NELLE FASI DI CONTROLLO
COSTO PRESUNTO
COSTO IMPEGNATO
COSTO MATURATO
COSTO FINALE PREVISTO
COSTO PRESUNTO
valorizzazione delle specifiche esecutive (disegni/

capitolati), denominate R.D.A. (richieste di acquisto),
emesse dagli enti dellingegneria.
Diventa lobiettivo o il termine di paragone
dellente approvvigionamenti.
COSTO IMPEGNATO
emissione dellordine di acquisto a fronte di una

specifica.
Lordine costituisce limpegno che lazienda assume nei
confronti dei fornitori.
COSTO MATURATO
il costo sostenuto per il lavoro svolto ad una certa data.

L esatta e la tempestiva conoscenza dei costi maturati
essenziale per formulare la stima dei costi a finire.
COSTO FINALE PREVISTO
equivale alla somma del costo maturato e della stima dei

costi a finire
Earned Value consiste nella:

valorizzazione, in quantit equivalenti (ore uomo o costi),
della quota parte di attivit realizzate (avanzamento fisico),
espressa con i medesimi criteri previsionali utilizzati per
valorizzare le attivit stesse in sede di budget.
Tale valore, identificato dalla sigla BCWP (Budget Cost
of Work Performed), determinabile in base al calcolo del:
BCWP = Costo a valori previsionali delle attivit di
progetto completate
Il Modello Earned Value

leggenda
BAC
Budget at Completion
Preventivo al completamento - Valore totale budget
BCWS
Budget Cost of Work Scheduled (Budget)
Valore di budget del lavoro programmato
BCWP
Budget Cost of Work Performed (Earned Value)
Valore di budget del lavoro eseguito
ACWP
Actual Cost of Work Performed
Costo a consuntivo, effettivo del lavoro eseguito
ETC
Estimate to Complete
Stima a finire
EAC
Estimate at Completion
Stima al completamento
SV
Schedule Variante
Scostamento di programmazione (BCWP BCWS)
CV
Cost Variance
Scostamento di costo (BCWP ACWP)
CVAC
Cost Variance at Completion
Variazione al completamento (BAC-EAC)
SPI
Schedule Performance Index
Indicatore della performance dei tempi (BCWP / BCWS)
CPI
Cost Performance Index
Indicatore della performance di costo (BCWP / ACWP)
PF
Performance Factor
SPI x CPI

Rappresentazione Grafica
(1 di 4)
COSTO
BAC
budget
BCWS
data stato
T1
TEMPO

Rappresentazione Grafica
(2 di 4)
COSTO
BAC
budget
BCWS
BV
ACWP
consuntivo
data stato
T1
TEMPO
Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica

(3 di 4)
COSTO
Esprime in quale
momento
temporale si
sarebbe dovuto
sostenere lo
stesso livello di
costi di BCWP,
previsti a budget
BAC
budget
BCWS
BCWP
earned
ACWP
consuntivo
Ritardo
temporale
T1
TEMPO
Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica

(4 di 4)
COSTO
BAC
budget
BCWS
BCWP
ACWP
Scost di prev
earned
Scost di costo
consuntivo
data stato
T1
TEMPO
COSTO
CVAC
Var. al complet=
BAC-stima al compl
Stima al completamento
BAC
budget
BCWS
SV
BCWP
ACWP
Earned value
ritardo
CV
consuntivo
data stato
T1
T2
TEMPO
In ogni momento del progetto previsto un certo andamento
dei costi (VP - planned value), i costi sostenuti sono rappresentati dalla curva reale
(AC - actual cost). La varianza tra le due curve rappresentalo lo stato
del progetto in termini di costi.
Se rapportiamo questa varianza alla stessa varianza ricavata
tra la quantit di lavoro pianificato e la quantit di lavoro effettivamente svolto,
ricaviamo la performance del progetto (EV earned value). Prof.Ing. Leopoldo Lama
INDICATORI DI PERFORMANCE
CPI= BCWP
ACWP
Indicatore delle performance di costo
Indice efficienza
CPI =
SPI= BCWP
BCWS
BCWP
ACWP
>1 ! Efficienza
<1 ! Inefficienza
Indice avanzamento
SPI =
BCWP
BCWS
>1 ! Anticipo
<1 ! Ritardo
Indicatore delle performance dei tempi
CPI>1=efficienza
SPI>1= anticipo
CPI<1=inefficienza
SPI<1= ritardo
CPI
CPI>1
SPI>1
CPI>1
SPI<1
1
SPI
1
CPI<1
SPI<1
CPI<1
SPI>1
LA GESTIONE FINANZIARIA
LA GESTIONE DEI FLUSSI

DI CASSA (CASH-FLOW)
DEL PROGETTO
LE DISPONIBILITA ED I
FABBISOGNI MONETARI
NECESSARI PER LA SUA
REALIZZAZIONE
CONSIDERA :
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
E importantissimo tenere sotto controllo i flussi di
cassa
la loro gestione pu influire positivamente o
negativamente sullandamento finale del progetto
EURO
PROGETTO
A
0
1
-
sullasse
EURO
PROGETTO
B
PERIODI
4
delle ascisse: il tempo,

sullasse delle ordinate: i valori di cui:
(0) zero, quando il progetto non presenta n disponibilit,
n indebitamenti,
(+) le disponibilit di cassa,
- (-) gli indebitamenti finanziari.
PERIODI
1
EURO
PROGETTO
A
0
1
PERIODI
4
Il progetto A genera proventi finanziari
EURO
PROGETTO
B
PERIODI
1
Il progetto B genera oneri finanziari
Il controllo dei costi ha importanza fondamentale

nelle ipotesi resource limited
Al contrario
pu venire completamente disatteso nelle ipotesi
time limited
(in questo caso tutte le risorse sono allocate sulle attivit in ritardo, spostando
in avanti quelle attivit che flottando non provocano slittamenti nella data finale
del progetto)

3 - Processi Project Management

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3 - Processi Project Management

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La Gestione per Processi

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Due possibili modi (complementari) di leggere unAzienda

Attraverso lesame della sua struttura organizzativa

Attraverso lanalisi dei processi

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Necessit e limiti di una struttura organizzativa

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Vantaggi di un approccio di gestione per processi

Si pu capire se e dove si crea valore per i cittadini/clienti

La gestione delle prestazioni orienta le decisioni direzionali (pianificazione,

Ma cosa sono i processi di unazienda?

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Definizione di processo (autori vari)

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Esempi di entit in uscita:

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Un insieme di tali attivit finalizzate ad ottenere un determinato risultato

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Scheda di identificazione di un processo

CHI GENERA LINPUT DI ATTIVAZIONE:

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Diagramma di flusso: definizione

IL DIAGRAMMA DI FLUSSO E UN SISTEMA ANALITICO CHE

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Elementi di base di un diagramma di flusso

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Analisi dei flussi

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Validazione della descrizione del processo

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Mediante un diagramma di flusso generato per

Lintero processo e le sue interconnessioni di input e output verso

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Esigenze di modifica definitiva

Il diagramma di flusso a matrice : un esempio

Stesura ordine di manovra

Invio ordine manovra

Ricezione ordine di manovra

Prof.Ing. Leopoldo Lama

MISURARE, QUINDI, E UN ATTIVITA

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Tutto ci che ci serve per governare il processo e niente di pi:

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Prof.Ing. Leopoldo Lama

QUALITA DEI RISULTATI

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Prof.Ing. Leopoldo Lama

IL VALORE DI UN INDICATORE E SEMPRE RIFERITO A:

IL VALORE DELLINDICATORE E OGGETTO DI CONFRONTO E

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Diagramma di flusso geografico dei processi chiave

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Le fondamentali prestazioni di un processo di una azienda

sono riconducibili alle seguenti categorie: