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QP NHL NHS NL QP/NL o NHL QP/gg o h di esercizio QPT/Energia Impiegata QP/Q Materiali ausiliari Grado di utilizzo Materiali Diretti

Capacit produttiva/CI

Quantit Prodotta Numero Ore Lavori Numero Ore Scioperi Numero di Lavoratori Produttivit del Lavoro Produttivit dei Sistemi di Produzione Produttivit dell'energia Produttivit dei materiali Ausiliari MD Netti/MD Lordi Produttivit dell'investimento

TCF K POV=(60/TCF)*k TIP

Tempo Ciclo di Funzionamento Elementi prodotti per Ciclo di Funzionamento Produttivit Oraria Virtuale Tempo Interruzioni Periodiche (Sostituzione materiali e attrezzature di consumo, pulizie tecniche, rilievi statistici) Cicli tra due operazioni ausiliarie Indisponibilit di Processo Tempo di Esercizio Disponibile Tempo di Festivit Nazionali e Ferie Tempo di Esercizio Pratico Tempo di Indisponibilit Impianti %TII per mancanza di Energia/Materie Prime Tempo Perso per Malattia Tempo di Indisponibilit Tecnica %TIT per Set-Up %TIT per Guasti %TIT per Manutenzione Preventive Tempo di Funzionamento Disponibile Produttivit Oraria Virtuale %TFD Utile, Tempo di Funzionamento Utile TEP a consuntivo Efficienza Globale Disponibilit Tecnica Affidabilit Tecnica Capacit Produttiva Standard, Elementi producibili al TED Capacit Produttiva Disponibile Grado di Utilizzazione

P ip=[(TIP/P)i]/TCF TED TFNF TEP=TED-TFNF TII TIE TPC TIT TIP TIG TIM TFD=TEP-TII POV TFU=QP/POV - TCF*QP/(60*k) TEI=TEP-NHS eg=TFU/TEI dt=TFD/(TFD+TIT) at=TFU/(TFU+TIG) CPS - POV*TED/(1+ip) - 60*k*TED/[TCF*(1+ip)] CPD=at*CPS gu=TEP/TED

Per N Moduli in parallelo: TCF, at restano invariati per i singoli moduli CPD =N*CPD Per N Moduli in serie: at=at1*at2*at...*atn

PBS=Product Brake-down Structure = Distinta Base di Prodotto PDM=Product Data Management

1.A1
Quali Sono le principali risorse impiegate nello sviluppo dei processi produttivi?
o o o Studio dellevoluzione della domanda di mercato; Studio dello Scenario Tecnologico al fine di cogliere le Opportunit di innovazione; Benchmarking esterno, al fine di identificare i punti di forza, da mantenere nel tempo, e migliorare i punti deboli;

Quali sono gli indicatori di produttivit dei processi produttivi?


Produttivit de o o o o o o Lavoro - Quantit di prodotto trasformato/Ore lavoro impiegate Siatemi di produzione - Quantit di prodotto trasformato/Ore di esercizio impiegate Energia - Quantit di prodotto trasformato/Energia impiegata Materiali Ausiliari - Quantit di prodotto trasformato/Quantit di Materiali Ausiliari impiegati Investimento - Quantit di prodotto trasformato/Capitale Investito Grado di utilizzo dei Materiali Diretti - Materiali Diretti/Materiali Diretti + Sfridi

Il miglioramento dei suddetti indici incrementa il margine di profitto lordo e quindi il risultato operativo conseguito, dal momento che si riducono i costi di produzione.

Quali sono gli altri fattori da prendere in considerazione per il successo dei prodotti, nell'impostazione dei processi industriali?
Qualit Grado di innovazione Livello di servizio ai clienti - Rispetto delle tempistiche e conformit dei prodotti; Time to Market - tempo che intercorre dalla definizione del Concept alla realizzazione del prodotto finito. Deve essere necessariamente breve per non compromettere il livello di innovazione dei prodotti e quindi la competitivit sul mercato; Immagine del Brand - livello di qualit riconosciuta dal mercato, che viene creata tramite il mantenimento nel tempo degli standard qualitativi; Servizio Post-Vendita - fattore determinante per ottenere la fiducia e la fedelt del cliente nel tempo, contribuisce fortemente all'immagine del brand;

1.A2
Come sono definibili le caratteristiche strategiche dei sistemi di fabbricazione?
Le caratteristiche strategiche dei sistemi di fabbricazione, possono essere definite da: Produttivit dell'investimento - Capacit produttiva Annuale/Spese per R&D, Acquisti, Installazione e Setup dei sistemi (CIN) Utilizzazione dell'investimento - Quantit di prodotti vendibili/Quantit di prodotti producibili Flessibilit operativa - Capacit dell'impianto di realizzare diversi modelli o varianti dello stesso prodotto Polivalenza dell'investimento - Gamma di prodotti fabbricabili dell'impianto Convertibilit ed incremento della vita tecnica dell'investimento - Capacit di convertire la produzione di un impianto, viene valutata tramite: o Spesa di ri-attrezzamento/Spesa iniziale dell'intero impianto; (<25%) o Periodo di Fermata operativa per introdurre il Nuovo Prodotto; o Eventuale Producibilit Contemporanea; Graduabilit dell'investimento - Tramite la modularit/parallellizzazzione dei sistemi di produzione, possibile variare i volumi di produzione in base alle richieste del mercato, e a fronte di un investimento iniziale maggiore, possibile ridurre il "rischio volumi" (Lean Organization)

2.A1
Quali sono le logiche di standardizzazione dei prodotti e dei processi?
Utilizzare soluzioni standardizzate, permette alle imprese di: o o o Consolidare le "Best Practice" riducendo tempi e costi di sviluppo e di produzione; Favorire economia di scala; Consentire l'intercambiabilit della componentistica; (Sviluppo, produzione, riparazione)

Si definisce Standard, una soluzione produttiva esattamente definita, positivamente testata, e utilmente ripetibile. La standardizzazione viene impiegata in diversi campi: Prodotti - Definisce gli archetipi di prodotto, come soluzioni esemplari di riferimento, da estendere ad un intera gamma di prodotti. Processi Industriali - Definisce gli archetipi di processo, vengono omologati i processi di progettazione, controllo materiali, assemblaggio, collaudo, di selezione macchinari utensili. Sistemi Informatici - Al fine di evitare problematiche di condivisione e di formazione degli operatori, vengono uniformati i software durante tutto il ciclo di progettazione e produzione (CAD/CAM/CAE), nonch nella gestione dei sistemi logistici. (PDM) Tecnico Istituzionale - Promulgata da enti governativi nazionali e internazionali, che omologano linguaggi tecnici, misure, caratteristiche, materiali e certificazioni di qualit in funzione della tutela dell'utilizzatore e dell'ambiente.

Gli archetipi, devono essere considerate soluzioni di riferimento evolutive, e non statiche, al fine di perpetuare in continuo miglioramento. (Plan-Do-Check-Act) Le soluzioni Archetipali, differiscono dalle soluzioni standard, in quanto non completamente definite, utili a definire un approccio standard alle varie fasi del ciclo di vita di un prodotto o processo. In netto contrasto con la standardizzazione, vi la personalizzazione dei prodotti destinati ai mercati elitari, qui utile applicare la standardizzazione dove non viene percepito dal cliente.

2.A2
Qual la struttura ed il contenuto informativo della distinta base di prodotto?
La struttura della PBS di tipo gerarchico e pu essere rappresentata da un diagramma ad albero. Il prodotto finale posto al vertice e si scompone, attraverso vari livelli, fino ad arrivare ai singoli componenti e ai materiali grezzi; La distinta base di prodotto (PBS = Product break-down structure) costituisce il cuore del sistema PDM (Product data management), ovvero del sistema informativo di prodotto che consente di specificare,

correlare, archiviare e trasmettere i disegni, i dati tecnici e le informazioni necessarie per lo sviluppo industriale dei prodotti.

Quali sono le sue funzioni principali duso?


o o Evidenziare la natura di ciascun elemento costituente il prodotto finale; Precisare le competenze make or buy: Make: Attivare l'approvvigionamento della mano dopera e dei materiali diretti e indiretti, pianificare le attivit di produzione; Buy: Attivare le richieste di acquisto; o Controllare lavanzamento e i costi della produzione, basandosi sui tempi standard di lavoro, sui costi di acquisto e sui coefficienti dimpiego;

Come si ottiene il computo del costo materiali diretti per serie di prodotto partendo dalla distinta base di produzione?
La distinta base di produzione contempla in maniera completa il fabbisogno di materie prime e semilavorati occorrenti per fabbricare ciascun elemento, includendo anche lo sfrido dovuto al processo di trasformazione: Il fabbisogno standard viene espresso in unit di peso e correlato al prezzo dacquisto ed al coefficiente di impiego (numero di elementi necessari per formare una serie di prodotto finale), consente di calcolare il costo dei materiali diretti per ciascun elemento finito e, quindi, del prodotto finale.

2.B1
Punti chiave del processo di studio e di industrializzazione di un nuovo modello.
o o o o o Delibera del Concept e dello stile (Pre-engineering Conclusion) progettazione del prodotto (disegni e simulazioni 3D), prototipazione, sperimentazione e messa a punto; Validazione tecnica del processo (Final Design Relase) -verifica di fabbricabilit, piano metodi e avanprogetto, sviluppo sistemi di fabbricazione, installazione e try-out; Qualificazione make or buy: (Process Validation); Qualificazione del prodotto finale (Final Product Validation); Lancio commerciale (delivery to market).

Provvedimenti utili per accelerare il cammino di sviluppo ed abbreviare il time to market.


o o o o Si svolgono in parallelo le attivit (Simultaneous Engineering) di ingegneria di prodotto e di processo, coinvolgendo anche i partner incaricati della progettazione degli attrezzamenti; In fase di progettazione prodotto si utilizzano supporti CAE/FEA/FVA per svolgere dettagliate analisi predittive e simulazioni di comportamento del prodotto; In fase di progettazione processo si utilizzano tecniche CAM/CAPE per simulare le fasi di trasformazione dei materiali e di montaggio dei componenti; Si realizzano prototipi significativi, per sperimentare in anticipo i prodotti ed evitare di dover apportare in fase di messa a punto un alto numero di modifiche;

Si d il via ad una fase di pre-produzione con gli attrezzamenti non ancora definitivamente settati, per iniziare il prima possibile verifiche e controlli qualit/affidabilit.

Relazioni fra lo studio di fabbricazione e la progettazione del prodotto.


Particolare importanza riveste la fase di impostazione del piano metodi di fabbricazione, a partire dal quale si realizzano i sistemi di fabbricazione procedendo con lanalisi della fattibilit dei progetti grafici (in funzione degli obbiettivi di qualit, produttivit e costo) e limpostazione preventiva dei livelli di Process Capability che si intende raggiungere.

Flussi fisici ed informativi nel processo di sviluppo degli attrezzamenti e dei sistemi di produzione.
Preliminarmente alla messa in esercizio dei sistemi di fabbricazione progettati, le funzioni di ingegneria di prodotto e processo devono procurare ai responsabili di fabbricazione i seguenti supporti: o o o Documentazione tecnica aggiornata; Istruzioni tecniche per conduzione e manutenzione macchinari; Utensili e Parti di Ricambio;

2.B2
Il sistema informativo integrato prodotto/processo:
Il sistema PDM sia strettamente collegato agli ambienti CAD e Digital Mockup, secondo un sistema integrato continuamente aggiornato che opera su piattaforme hardware/software condivise.

Funzioni base del PDM


Il PDM (Product Data Management) il sistema informatico che consente la gestione di disegni, dati tecnici e informazioni necessarie per lo sviluppo e la produzione dei prodotti.

Archivi tecnici inter-collegati


Un buon sistema PDM utilizza i moderni supporti telematici, i cui protocolli devono essere opportunamente uniformati per facilitare linterazione fra i diversi enti aziendali e i fornitori.

Processi aziendali alimentati dal sistema informativo integrato.


Il PDM costituisce la dorsale portante del sistema informativo integrato che alimenta i seguenti processi aziendali: Sviluppo progetti; Studio metodi e sistemi di fabbricazione; Pianificazione e controllo costi; Gestione approvvigionamenti e processi produttivi; Assistenza tecnica prodotti in esercizio;

Metodologie utilizzate per la gestione delle modifiche tecniche di prodotto.


Il PDM consenta di gestire il processo di creazione e aggiornamento dati controllando i seguenti aspetti operativi: Work Management (chi pu fare cosa) gli utenti del sistema sono classificati per ruolo e ad ogni ruolo corrispondono possibilit di accesso e/o rielaborazione dati ben precise; Workflow Management (chi deve fare cosa e quando) il sistema invia automaticamente i dati aggiornati ai responsabili notificando scadenze e date notevoli; Work History Management (chi ha fatto cosa e quando) il sistema memorizza gli accessi ai dati e le azioni svolte da qualsiasi utente; Simultaneous Engineering (chi fa con chi) il sistema analizza le collaborazioni tra enti e organi aziendali mantenendo costantemente allineati i partecipanti al progetto.

3.A1
Come si analizza il ciclo-gramma di un operazione, determinando il tempo ciclo di funzionamento?
La determinazione del TCF ottenibile dall'analisi di un ciclo-gramma operativo valutando la lunghezza delle "Percorso Critico" composto dalla somma dei tempi di svolgimento delle attivit critiche, ovvero quelle attivit che subendo un dato ritardo, determinano un medesimo incremento del TCF. Le attivit critiche si definiscono valutando in ogni micro-fase le seguenti caratteristiche: Sequenza temporale e precedenze; Durata; Parallelizzazione;

Come si valuta la capacit produttiva?


Vengono definiti degli indici di produttivit, al fine di correggere eventuali anomalie, e portare avanti un processo di miglioramento continuo.

Produttivit Oraria Virtuale: POV = k*60/TCF Dove il TCF espresso in minuti e k pari al numero di pezzi prodotti per ciclo operativo. Capacit Produttiva Standard, la quantit di elementi producibili per Tempo di Esercizio Disponibile (TED): CPS = POV*TED al netto del Tempo di Indisponibilit di Processo (set-up???) (TIP), i cui effetti vengono valutati per mezzo del coefficiente di Indisponibilit di Processo (ip): ip = [i(TIP/P)i]/TCF Dove P il numero di cicli che intercorre tra due operazioni di set-up consecutive Possiamo correggere la Capacit Produttiva Standard, che diventer: CPS* = CPS/(1+ip) = POV*TED/(1+ip) Tuttavia la CPS* non ancora un indice realistico della capacit produttiva reale, in quanto non tiene conto delle indisponibilit dovute a guasti. Ma introducendo Tempo di Funzionamento Utile : TFU = QP/POV Calcoliamo il coefficiente di Affidabilit Tecnica (at) at=TFU/(TFU+TIG) Che ci permette di determinare la Capacita Produttiva Disponibile (CPS**) CPD = at x CPS*

3.A2
Quali sono i criteri applicati per la pianificazione del carico macchine/impianti?
Criterio 1) Tempo di Esercizio Pianificato Netto giornaliero (TEPN) [h/gg] TEPN=[i(PMn/CPSn)i]/GM PM/GM=PG PG/CPS Non considera anomalie o inefficienze di processo Adatto a attivit produttive distaccate, le quali eventuali inattivit non interferiscono con altre attivit produttive.

Criterio 2) Tempo di Esercizio Pianificato giornaliero (TEP) [h/gg] PMn/POVn sar il totale delle ore di lavoro per la produzione mensile n-esima

TEP=[i(PMn/POVn)i]/eg*GM PM/GM=PG PG/(POV*eg) o o Considera le anomalie ed inefficienze di processo Adatto ad attivit produttive inter-collegate

n=versioni

di prodotto realizzati PM= Produzione Mensile POV= Produzione Oraria Virtuale CPS= Capacit Standard di Processo eg= Efficienza globale GM= Giorni Mensili di Esercizio

Avendo definito il TEP possibile introdurre il coefficiente di Grado di Utilizzazione (gu): gu=TEP/TED Le variazione di questi indici (POV, TEP, gu, eg) oggetto di benchmarking per lo studio della Qualit, e per eventuali ridistribuzioni tattiche e strategiche dei Piani di Lavoro.

3.B1
Analisi di utilizzo dei sistemi di fabbricazione: Composizione dei tempi di esercizio
TED=TFNF+TEP TFNF TEP=TFD+TFI TFD=TFU+TPS TFU TPS Tempo di Esercizio Disponibile Tempo di Festivit Nazionali e Ferie Tempo di Esercizio Pianificato Tempo di Funzionamento Disponibile Tempo di Funzionamento Utilizzato, QP/POV, TCF*QP/(60*k) Tempo perso per Sanit

TFI=TIT+TIext TIext TIT=TIP+TIG+TIM TIP TIG TIM

Tempo di Funzionamento Indisponibile Tempo indisponibilit esterno per mancanza di Energia/Materie Prime Tempo di Indisponibilit Tecnica TI per Set-Up TI per Guasti TI per Manutenzione Preventive

Definizione della Disponibilit Tecnica e dell'Efficienza Globale (e dell'Affidabilit Tecnica)


dt=TFD/(TFD+TIT) Disponibilit Tecnica eg=TFU/TEI Efficienza Globale at=TFU/(TFU+TIG) Affidabilit Tecnica eg-at Mancato rifornimento materiali diretti o ausiliari, cambi di lavorazione, scarti di produzione, perdite di avviamento;

TEI= Tempo di Esercizio a Consuntivo

Valutazione del Grado di utilizzazione della Capacit Produttiva, in relazione al Piano di Produzione
Grado di Utilizzazione gu=TEP/TED Per N Moduli in parallelo: CPD = N*CPD

Per N Moduli in serie, l'Affidabilit Tecnica (at): at = at1*at2*atn

3.B2
Metodologie di analisi dei tempi di lavoro.
Analisi Cronometrica Classica o o o o I lavoratori vengono preventivamente informati; Si determina statisticamente il numero di cicli da osservare; Si cronometrano le micro-fasi registrando i risultati; Si valuta la velocit di lavoro rispetto a quella "Ottimale", tenuto conto di coefficienti di correzione per "affaticamento cumulato";

L'analista deve avere una adeguata conoscenza tecnologica delle operazioni osservate, per confrontarle co quelle previste dallo "Studio metodi di Fabbricazione", per valutare i tempi di inattivit (Senza valore aggiunto) e per valutarne l'ergonomia, proponendo eventuali azioni correttive. Analisi con Supporti Cronometrici Evoluti Come per l'analisi cronometrica classica, ma la tele registrazione permette il simultaneo controllo di pi operazioni lavorative per addetto, e lo studio dell'attivit lavorativa nel tempo anche con l'aiuto degli addetti coinvolti nelle registrazioni. Analisi con predeterminazione dei Tempi Standard - Methods Time Measurement (MTM) Gli studi, molto costosi e pertanto finalizzati solo a produzioni di ampia scala, quantificano il tempo necessario per ogni Micro-fase vengono svolti su basi statistiche possiedono il vantaggio dell'obbiettivit delle analisi. Analisi con Osservazione Istantanea Finalizzata alla MDI, si costituisce di periodici controlli campione sull'attivit lavorativa e sui tassi di occupazione/assenteismo/ritardo definendo la base per la definizione del Grado di Attivit Medio, Grado d'uso dei Supporti Tecnici, Topologia delle Attivit, Tempo dedicato a Consultazioni/Riunioni.

Definizione di tempo standard di operazione.


Il tempo necessario per la fabbricazione di "k" pezzi, pari alla somma del Tempo Attivo (TA) e Tempo Inattivo (TI) delle operazioni i-esime dei k-esimi pezzi prodotti ella serie n-esima

TSi,n = (TA+TI)i,n / k
i=

Operazione i-esima

n=

Prodotto n-esima K=Pezzi prodotti TA= Tempo Attivo TI= Tempo Inattivo

Valutazione del tempo standard occorrente per la trasformazione dei prodotti, nellambito di un complesso produttivo integrato.
Il (TS) Tempo Standard impiego MOD riferito ai cicli di un processo produttivo, composto da diverse serie inter-collegate per fabbricare il prodotto "n-esimo" nel sistema "m-esimo" con operazioni "i-esime" TSm,n = HLm/CPSn m= Sistema m-esimo i= Operazione i-esima HL= Ore lavoro CPS= Capacit Produttiva Standard Il Tempo Standard sar pari a: TSi,n + TSm,n

4.A1
Quali sono i dati di partenza e con quale criterio si calcola il fabbisogno di manodopera diretta?
I dati di partenza per il calcolo del fabbisogno di manodopera diretta sono indicati e descritti nellelenco seguente: QAn Quantit Attivit Produttiva Pianificata (Serie n-esima); TSn Tempo standard in ore (Serie n-esima); =VAS/HMD

VAP=n(TSn*QAn) Volume Attivit Produttiva Pianificata per la produzione assegnata; APO=HL** (1-a) Ore di lavoro produttivo prestate in media da ciascun addetto. FMD=VAP/APO Fabbisogno Manodopera Diretta

: Efficienza MOD; HL: Ore di presenza contrattualmente dovute; a: Indice di assenteismo della manodopera (Base statistica);

Nellambito della fabbrica, quali funzioni svolge la manodopera indirettamente collegata al processo produttivo?
o o o o Controlli qualit off-line Manutenzione ordinaria Movimentazione dei materiali Gestione di magazzini e spedizioni.

Incidenza della manodopera indiretta (I): I=HMI/VAS HMI: Ore Manodopera Indiretta VAS: Volume Attivit Sviluppata

4.A2
Come si valuta lefficienza della manodopera diretta?
Deve essere valutata quantomeno mensilmente

=VAS/HMD VAS-HMD= Ore inutilizzate per produzione

Quali sono le principali cause di perdita, nellutilizzo del fattore lavoro per la produzione principale?
o o o o o o Inattivit dei lavoratori dovute ad eccedenza di personale, riconosciute dagli enti di gestione del personale; Mancanza di materiali entranti, mancato assorbimento di prodotti uscenti e interruzioni di alimentazione energetica; Guasti tecnici dei sistemi; Operazioni extra-ciclo, necessarie per rimediare a malfunzionamenti di attrezzature e macchinari; Scarto o riparazione di prodotti difettosi; Addestramento del personale neo-assunto.

4.B1
MOD: il personale direttamente impegnato nei processi di trasformazione dei prodotti espressi in ore di lavoro standard necessarie per sviluppare il programma di produzione:

Pianificazione dei livelli dattivit


VAP=n(TSn*QAn) Volume Attivit Pianificata

Ricerca dellequilibratura organici/fabbisogni.


%=(OM-FM)/OM >>0 >0 =0 <0 <<0 Eccedenze Strutturali: Trasferimenti Produzioni, Cassa Integrazione Guadagni, Licenziamenti; Eccedenze Temporanee: Riduzione degli orari di lavoro; Punto di Pareggio; Carenze Temporanee: Oneri Straordinari, lavoro interinale; Carenze Strutturali: Trasferimenti Produzioni, Assunzioni;

4.B2
Parametri utili per valutare la produttivit del lavoro.
La produttivit del lavoro dipende dai parametri rappresentati dal tempo standard di lavoro (TS), dallefficienza della manodopera diretta (), dallincidenza della manodopera indiretta (I) e tasso di assenteismo (a). Si giunge alla riduzione dei tempi standard e al conseguente aumento della produttivit tramite: o o o o o Lautomazione dei processi; (Contrazione TS) Perfezionamento dei metodi e dei mezzi di lavoro; (Contrazione TS) Modifiche di prodotto finalizzate a facilitarne la producibilit; (Contrazione TS) Aumentando lefficienza della MOD; Riducendo lincidenza della MOI;

Grado di utilizzo produttivo del lavoro: GUL=/(1+I) =Rendimento mano d'opera diretta I=Incidenza Manodopera Indiretta

Produttivit Annua Pro-capite QP/(MOD+MDI) Per le produzione nei paesi dellEuropa occidentale, il fattore lavoro incida per oltre il 70% sul costo finale del prodotto ed esso rappresenta quindi la risorsa critica determinante per la competitivit dei sistemi produttivi.

Dati di partenza per il controllo economico di gestione.


Le capacit produttive e i TS dei sistemi produttivi: o o o Costituiscono gli input per la determinazione dei costi di trasformazione Devono essere attribuiti ai prodotti venduti (Cost Accounting) Devono essere controllati con frequenza mensile

Criteri di analisi delle variazioni influenti sul costo di trasformazione.


Modalit di attribuzione costi: 1) Attribuzione dei costi alla Manodopera - Labor Burden o Le attivit vengono raggruppate in centri di costo, costituiti dai reparti produttivi omogenei; o Il costo di trasformazione viene attribuito ai singoli prodotti in base alle ore di impegno della manodopera; o I livelli di attivit corrispondono quindi alle ore di lavoro necessarie per sviluppare il Volume di Attivit produttiva Pianificata (VAP) e Sviluppata (VAS) o Lammontare dei costi di trasformazione e il conseguente costo orario sono costituiti da tre parti: Variabile Ammontare proporzionato al volume di attivit (ore di impegno MOD, incidenza delle spese dovute a perdite e scarti, ammontare delle spese relative ai consumi energetici e fluidici); Semi-variabile Presenta un andamento a gradini con il variare del volume di attivit, in relazione ai turni di lavoro impiegati; Fissa Il suo ammontare annuale indipendente dal volume di attivit (ammortamenti e spese fisse necessarie per il funzionamento della fabbrica); Il confronto tra Budget e Consuntivo (VAP e VAS), permette di individuare le cause delle incongruenze rilevate a causa di eventuali variazioni nel tempo: o o Dei prezzi di acquisto di materiali e servizi; Del costo del lavoro;

Delle tariffe energetiche;

Dovendo costituire tanti centri di costo quanti sono i reparti produttivi omogenei, questo modo di procedere diffusamente applicato nellambito delle fabbriche autoveicolistiche; (Pochi reparti omogenei, costituiti di tanti sottogruppi, quanto sono le serie di modelli in produzione)

2) Attribuzione dei costi alle macchine utensili - Machining Burden o Le attivit vengono raggruppate in centri di costo, costituiti dai gruppi omogenei di macchinari; o Il costo di trasformazione viene attribuito ai singoli prodotti in base alle ore di impiego delle macchine utensili e degli impianti, moltiplicando le Capacit Produttiva Standard per il relativo Costo Orario di esercizio. Dovendo costituire tanti centri di costo quanti sono i sistemi omogenei di fabbricazione, questo modo di procedere diffusamente applicato per il controllo economico di produzioni capital intensive. (Pochi gruppi di macchine utensili omogenee).

4.B3
Impostazione della cadenza operativa delle linee di montaggio;
La cadenza della linea necessaria per soddisfare il programma produttivo, corrisponde alla: POV=QA/(TED*dt) Cadenza oraria Virtuale (%=0, TIT=0)

Assegnazione dei compiti e distribuzione dei carichi di lavoro sulle linee.


Occorre rendere il pi possibile continuo e stabile il carico di lavoro svolto nellarco di ciascun turno; Il carico ideale di lavoro si ottiene con la completa saturazione delle capacit lavorative, quando si raggiunge cio il seguente punto di equilibrio:

TCF=POV/60 (((60*k/POV)))??? TO=NL*TCF TO = Tempo Operativo NL = Numero Lavoratori TCF = Tempo Ciclo di funzionamento = POV/k*60 Dovendo assicurare la regolarit dei carichi e dei ritmi di lavoro, anche ai fini della qualit, si procede nel modo seguente: 1. Ricerca di equilibratura dei carichi di lavoro affinch ad ogni stazione o tratto di linea sia assegnato un carico il pi possibile prossimo a quello ideale, enunciato come punto di equilibrio;

2. Valutazione della saturazione tecnica intesa come efficacia del risultato ottenuto dalla miglior distribuzione possibile di compiti e organici. Si verifica il grado di saturazione della forza lavoro dedicata come

st=n[(TOn*QPn) / (TED*NL) st=Saturazione Tecnica TO=Tempo Operativo QP=Quantit Prodotta TED=Tempo di Esercizio Disponibile NL=Numero Lavoratori

Lo scostamento dallunit indica di quanto il livello medio di attivit inferiore a quello idealmente ottenibile; 3. Determinazione degli organici linea per lorganizzazione del lavoro in modo che gli addetti possano usufruire delle necessarie pause fisiologiche (collettive o individuali). possibile determinare quindi il grado di saturazione medio effettivo della forza lavoro dedicata come: sm=st*NL/(NL+RL)*TEP/(TEP+P) SM=Saturazione Media st=Saturazione Tecnica NL=Numero Lavoratori RL=Rimpiazzi di Lavoratori TED=Tempo di Esercizio Disponibile P=Pause Collettive in Ore

Vantaggi ottenibili con lorganizzazione del lavoro ad isole omogenee anzich in linea;
o o o Gli addetti possono variare nel corso del turno le loro velocit di lavoro, usufruendo autonomamente delle pause ammesse, nel rispetto dei tempi standard; Durante le operazioni di montaggio i prodotti non sono in movimento, migliora pertanto lergonomia del posto di lavoro; Si riduce laffaticamento neuro-muscolare dato che le operazioni assegnate sono pi variabili nel tempo.

Criteri di scelta fra le due soluzioni alternative.


Sistema di assemblaggio a flusso lineare:

PRO: Componenti situati vicino alle zone di lavoro, no inutili manipolazioni, riduzione TS; CNS: Affaticamento Neuro-Muscolare, Necessita di rimpiazzi per pause fisiologiche, impossibilit di saturazione della MOD

Sistema di montaggio a flusso modulare asincrono PRO: Ampliamento delle operazioni assegnate agli addetti, miglior grado di saturazione e coinvolgimento della MOD; CNS: Sistemi di trasporto pi complessi (Kit rifornimento, pallet, navette), doppio dello spazio in termini di estensione

4.B4
Affinch lassegnazione di compiti e ruoli da parte dei quadri pre posti sia svolta con efficacia:
Le valutazioni devono venire effettuate in modo trasparente dai quadri preposti, aiutati e monitorati dallorganismo Gestione Risorse Umane su: o o o o o Criteri di valutazione oggettivi, finalizzati allincentivazione e motivazione del personale addetto alla produzione di serie. Disponibilit collaborativa, nel recepire le istruzioni e nellaiutare i colleghi in fase di apprendimento; Grado di attenzione, necessario per non commettere errori durante il processo di produzione; Capacit di proporre soluzioni utili per il miglioramento continuo di prodotti e processi; Puntualit di presenza e continuit di impiego.

Incentivi e provvedimenti
o o o Eventuali richiami e provvedimenti disciplinari devono venire rivolti con rispetto; Riconoscimenti economici, Cottimo Individuale solo per piccole imprese, Premi di Risultato per le grandi. Opportunit di progresso professionale e umano (Attenzione per la qualit dellambiente fisico di lavoro).

Organizzazione snella e doveri primari dei quadri dofficina, nei confronti dei collaboratori.
o o o o o o Approfondita conoscenza operazioni del ciclo di fabbricazione e i criteri di assegnazione dei carichi di lavoro (Utilizzo di documentazione Tecnica) Tempestiva assegnazione del personale necessario ad ogni team di lavoro; Informare ed addestrare accuratamente i vari operatori affinch possano svolgere al meglio i compiti loro assegnati; Assicurare la dotazione dei mezzi di lavoro e protettivi necessari; Richiamare i lavoratori in caso di errori, aiutandoli in futuro a prevenirli; Intervenire affinch vengano rispettate le norme di igiene e sicurezza, prevenendo il rischio di infortuni e di danni alla salute dei lavoratori;

o o o

Ottenere la regolare presenza ed un corretto comportamento sul lavoro, adottando i necessari provvedimenti disciplinari in caso di manifesta e reiterata inadempienza delle norme; Presentare e commentare i risultati ottenuti dal gruppo di lavoro di appartenenza; Raccogliere ed analizzare con cura le proposte di miglioramento

5.A1
Come si organizza lelenco base dei mezzi di lavoro, ai fini del control lo e dei piani di ammortamento?
Il Sistema Tecnico di Fabbrica (STF) linsieme degli impianti e mezzi finalizzati a svolgere l'attivit produttiva. Il PDM per lSTF, organizzato in WBS che fanno riferimento ad ogni mezzo di lavoro di propriet dell'impresa, anche a quelli dati in uso a terzi. Nelle singole schede della WBS troviamo: o o o o o o o o Stabilimento, reparto, CDC; Codice anagrafico; Progetto di spesa; Ciclo di fabbricazione; Data di assegnazione; Valore origine; Valore residuo; Eventuale rivalutazione;

Per definire il piano di ammortamento dei STF, al fine di seguire il principio di prudenza e quindi evitare l'insorgere di minusvalenze, va evidenziata in primo luogo la vita commerciale, che permette la suddivisione in 4 categorie: STF Specifici - Dedicate ad una determinata produzione, non convertibili economicamente, vita commerciale coincidente con quella del prodotto, ammortamento di breve termine; STF Standard - Dedicate a produzioni generalizzate, economicamente convertibili, vita commerciale delle n serie di prodotti producibili, ammortamento di medio/lungo termine; STF Complementari - Macchine di manutenzione, impianti di servizio, sistemi IT, vita commerciale indipendente da quella del prodotto, ammortamento di medio/lungo termine; STF Generali - Infrastrutture di fabbrica, vita commerciale pari a quella della fabbrica, ammortamento di lungo termine;

5.A2
Come si definisce laffidabilit?
Affidabilit a(t)=1-g(t): attitudine a svolgere nel tempo la propria funzione, in maniera continua e coerente con la missione d'uso.

E' possibile individuare 3 fattori di affidabilit: o o o Intrinseca determinata dalla qualit e robustezza del progetto (PRE-regimazione); Durevole determinata all'usura ed affaticamento delle patti meccatroniche maggiormente sollecitate; Manutentiva determinata dall'efficacia dei sistemi manutentivi (Regimazione);

Il grado di affidabilit ottenuto dal prodotto delle componenti sopra esposte. Nella fase di avviamento importante capire la relazione causa effetto delle principali cause di guasto, al fine di eliminarle con specifici interventi di miglioramento. Concluso l'avviamento fondamentale analizzare statisticamente l'insorgenza di guati, su un congruo periodo di tempo es. 100 ore. Frequenza media di guasto n-esimo ogni 100 ore di funzionamento:

Fn=100/MTBF g(t)=n=1>k Fn*MTTRn/t


n=

tipologia di guasto k = eventi di guasto per tipologia t = tempo di utilizzo in ore Fn = frequenza media di guasto n-esimo

Qual landamento tipico dellindice di gravit dei guasti, in funzione del tempo di esercizio accumulato?
Riportando su un grafico con ascissa il tempo di esercizio, e ordinata l'incidenza delle fermate tecniche dovute ad eventi di guasto, sar possibile vedere un grafico vasca: Rodaggio, rapida diminuzione incidenza dei guasti Assestamento, o continua lenta diminuzione Risalita, eventi di guasto per obsolescenza macchinari

5.B1
Manutenibilit.
La Manutenibilit esprime un importante requisito di progetto di un sistema che definisce la sua capacit di essere facilmente ripristinato qualora sia necessario realizzare un intervento di manutenzione. La Manutenibilit rappresenta cio il requisito indispensabile del sistema per ottimizzare limplementazione delle attivit manutentive: si misura in tempo e costo del singolo intervento.

Classificazione ed organizzazione delle attivit manutentive.


Sotto il profilo tipologico viene classificata nel modo seguente: 1. Manutenzione ordinaria Comprende gli interventi necessari per il normale mantenimento in esercizio dei sistemi di fabbrica. Le spese fanno parte del costo standard di trasformazione dei prodotti; 2. Manutenzione straordinaria Comprende le revisioni o interventi eccezionali di rifacimento di organi macchine, necessari dopo un prolungato periodo d'uso e aventi lo scopo di rimediare a condizioni critiche di funzionamento o di ammodernare un mezzo di lavoro per prolungarne la vita commerciale. Le spese sono oggetto di studi di fattibilit e se approvate vengono ammortate su pi esercizi annuali, in relazione al prolungamento del ciclo di vita dell'impianto interessato. Sotto il profilo specialistico viene classificata nel modo seguente: 1. Manutenzione autonoma (interventi semplici e ricorrenti) Comprende le attivit manutentive che possono venire direttamente affidate agli stessi conduttori di macchine e impianti come, il controllo e la regolazione dei parametri di processo, la registrazione e la sostituzione di utensili soggetti ad usura, il rabbocco di lubrificanti e le pulizie tecniche ordinarie. Applicando tale tipologia di manutenzione si riescono a prevenire molti eventi di guasto e a risolverne altrettanti, evitando i tempi di attesa per lintervento di manodopera specializzata oltre a contenere il numero di addetti specifici per la manutenzione che fanno parte della manodopera indiretta. 2. Manutenzione in appalto (specialistica) (affidata ad enti di servizio) Pu venire direttamente organizzata a cura dello stabilimento produttivo, costituendo un ente interno specifico, oppure pu essere affidata a fornitori specializzati (criteri di ripartizione make or buy). Sotto il profilo temporale viene classificata nel modo seguente: 1. A Guasto avvenuto Occorre localizzare nuclei di specialisti in prossimit dei reparti produttivi critici. La dimensione di tali presidi dedicati viene ottimizzata in base alla frequenza di chiamata e ai tempi di intervento necessari (MTTR); 2. A scadenza prestabilita che possono essere: 2.1 Calendari Materiali di processo che si deteriorano per auto-invecchiamento (filtri, tenute, lubrificanti, bagni galvanici) o impianti soggetti a prescrizioni per la sicurezza (organi di sollevamento, serbatoi ad alta pressione),

2.2 Periodo di funzionamento cumulato (sostituzione di parti di attrezzatura soggette ad usura o di organi macchina particolarmente sollecitati a fatica). Escludendo ogni possibile incidente e cattiva manutenzione, la durata di attrezzature e macchinari presenta tendenzialmente una distribuzione gaussiana, che permette di operare secondo due periodicit TE/2, prevenendo il 97% dei probabili guasti e raddoppiando il costo manutentivo specifico (rispetto ad una strategia di intervento a guasto avvenuto), nel caso il tipo di guasto preso in esame comporti rischi sulla qualit dei prodotti destinati al mercato o gravi interruzioni dellattivit produttiva; TE/1, prevenendo l'85% dei probabili guasti e incrementando del 25% il costo manutentivo specifico, nel caso il tipo di guasto penalizzi la disponibilit tecnica del sistema senza comportare rischi di elevata gravita;

3. Interventi programmati su ispezione predittiva Lo sviluppo di tale tipologia di manutenzione pu portare consistenti vantaggi tecnici ed economici, ma richiede personale altamente qualificato individuabile in imprese specializzate. Il ciclo di ispezioni necessarie viene definito a progetto, le stesse vengono effettuate tramite analizzatori del ciclo gramma di funzionamento e tecniche di controllo non invasive per non intralciare la produzione (Analisi vibrazionali, ultrasuoni, controlli di tenuta fluidica) e controlli telemetrici per la verifica dellassetto geometrico degli organi cinematici. I metodi dazione si articolano attraverso: 3. Rilevazione dei MTBF ed MTTR 4. Valutazione dellimpegno di manodopera specializzata occorrente 5. Valutazione delle frequenze e delle durate degli interventi. A causa delle attivit manutentive, non e possibile raggiungere la saturazione della forza lavoro dedicata, si considera accettabile un grado di saturazione del 70% e si cerca di ridurre lMTTR preparando professionalmente i tecnici e dotandoli dei ricambi e degli strumenti pi idonei per lindividuazione e la riparazione dei guasti. Risulta pertanto determinante la tempestiva disponibilit dei ricambi che devono essere divisi nelle seguenti categorie: o o Parti necessarie per riparazioni ricorrenti, che devono risultare disponibili a lato delle macchine per velocizzare gli interventi; Parti standard di impiego diffuso, organizzate in magazzini dotati di due livelli; il primo, di minima entit, e situato nei pressi dello stabilimento mentre il secondo, a carattere regionale, deve servire pi magazzini periferici andando a rifornirli settimanalmente. Parti specifiche necessarie per interventi non ricorrenti, il cui magazzino e opportuno sia localizzato in vicinanza della fabbrica;

Metodologie TPM.
La Total Product Maintenance, attribuisce al management la responsabilit di gestire e ottimizzare i STF, ponendo al centro dellattenzione il fattore umano, orientata al raggiungimento delleccellenza dei processi di fabbricazione e punta allazzeramento delle anomalie tecniche: o o o o o o Velocizzando ed equilibrando il processo produttivo; Migliorando lefficienza globale dei sistemi di fabbricazione; Sviluppando avanzate tecniche di manutenzione preventiva; Incoraggiando unefficace integrazione tra i vari reparti aziendali; Riducendo al minimo le scorte di materiali; Coinvolgendo attivamente tutto il personale impegnato nella produzione;

5.B2
Gestione degli impianti generali complementari al processo produttivo.
Energia Elettrica: veicolata attraverso reti specifiche, con appositi contatori di consumo; Energia Fluidica (Metano, propano, etilene, H2O vapore, Aria compressa): veicolata attraverso retri specifiche, con appositi contatori di consumo; Altri Fluidi tecnologici (Gas inerti, H2O deionizzata, liquidi lubro-refrigeranti)

Metodologie per il risparmio energetico e per la protezione dellambiente.


Designazione responsabile risparmio energetico che per la riduzione dei costi dei attivit e per il rispetto delle normative sulle emissioni interne (Igiene e Sicurezza) ed esterne (Ecologia): o o Organizzi i turni, tenendo conto delle spese variabili di climatizzazione ed illuminazione; Controlli l'efficienza degli impianti primari e ausiliari (Trattamento e ricircolo o smaltimento di fluidi tecnologici, residui solidi e sfridi, abbattimento delle polveri), pianificando eventualmente azioni correttive; Persegua le pratiche di risparmio energetico e co-generazione dell'energia (Es. Vapore Turbine > Riscaldamento locali), specialmente nelle operazioni produttive ad alto consumo energetico;

5.B3
Gestione degli utensili e dei materiali ausiliari di processo.
E' definito materiale ausiliario di processo, il materiale necessario al processo di trasformazione ma che non viene trasferito nel prodotto finito.

La loro gestione parte dall'analisi dei consumi specifici al fine di determinarne il fabbisogno in relazione ai volumi produttivi, e poter pertanto programmarne l'approvvigionamento al momento dell'accettazione dell'ordine. Parallelamente ad un processo gi validato, una costante ricerca applicata deve valutare l'introduzione di materiali e soluzioni innovative, che permettano un continuo miglioramento dei sistemi produttivi e una diminuzione dei costi ausiliari. OBBIETTIVO: ottimizzare il rendimento economico e minimizzare il costo di esercizio ponendo a confronto il vantaggio ottenibile con laccelerazione del ciclo operativo (aumento della POV), rispetto alla maggiore incidenza delle fermate tecniche dovute al cambio utensili (ip).

STAMPI COMPONENTI IN ACCIAO Gli stampi per la fucinatura, sono sottoposti a grandi sforzi termo-meccanici, pertanto vanno incontro a rapida usura, e dell'usura di questi dipende la qualit del pezzo stampato, la presenza o meno di difetti, il rispetto delle tolleranze geometriche. A tal fine un attento lavoro di ricerca e sviluppo, facendo uso di simulazioni FEM, progetta la miglior geometria dello stampo, vengono ricercati i materiali con la migliore resistenza strutturale e superficiale, e viene programmata la sostituzione degli stampi con una frequenza che sia di compromesso tra lazzeramento di difettosit, e il minimizzare il costo del ricambio.

LAVORAZIONI MECCANICHE PER ASPORTAZIONE DI TRUCIOLO Materiali dei taglienti: configurazioni ceramiche, metallo-ceramiche sinterizzate e policristalline a matrice polimerica Gestione dei taglienti: necessario impostare e gestire al meglio lattivit di posizionamento e montaggio dei taglienti sui portautensili, gestire con attenzione la rigenerazione e ravvivatura degli strumenti di taglio, organizzare il cambio degli utensili in modo da intervenire in anticipo rispetto ai limiti di usura critica, controllare la qualit e scegliere con cura i liquidi lubro-refrigeranti.

6.A1
Come si organizza il piano operativo (PO), quali sono i dati di partenza e come si procede per la conferma? Come si distinguono le modalit di programmazione della produzione nellorizzonte temporale a breve o a medio/lungo termine?
In stretta correlazione con il sistema informativo PDM, partendo da: o o o Piano Gamma Prodotti (Modelli base, motorizzazioni, autotelai speciali, carrozzeria, allestimenti) Obbiettivi di Mercato Iniziative Industriali

E' possibile definire un PO triennale, il quale permette la pianificazione dei fabbisogni aziendali, in termini di forza lavoro, investimenti, acquisti, capacit produttiva e rete di vendita. Questo, viene parzialmente rielaborato con frequenza annuale, seguendo l'evoluzione della domanda del mercato. Questo, viene parzialmente rielaborato con frequenza mensile, a breve, medio e lungo termine, al fine di definire il fabbisogno di manodopera e gli orari di lavoro:

Lungo termine (+6 Mesi) le previsioni sono focalizzate sui modelli base e sulle famiglie di motopropulsori. Il mix delle versioni viene valutato statisticamente e vengono pianificate le capacit produttive e le risorse di fabbrica occorrenti; Medio termine (Da +3 a +6 Mesi) le previsioni sono di tipo pi analitico e riguardano anche le versioni specifiche di carrozzeria ed autotelaio. Si assumono conseguentemente gli impegni di approvvigionamento e si programmano i turni di lavoro settimanalmente necessari nelle fabbriche per potere corrispondere alle richieste di mercato; Breve termine (+1, +2 Mesi) le informazioni derivano dal pacco ordini nominativo dei clienti e determinano lesecuzione dei programmi. Eventuali ritardi e scoperture di ordini costituiscono gravi anomalie della logistica aziendale, nonch perdite economiche ed oneri finanziari aggiuntivi.

6.A2
Quali sono i principali Key Indicators adottati per valutare lefficacia del processo logistico industriale?
INDICATORI SCORTE o o o Valore Monetario delle Scorte e WIP = Cu*Q GC - Giorni di Copertura = (WIP + Prodotti finiti)/Produzione giornaliera RA - Rotazione Annuale = (WIP + Prodotti finiti)/Vendite annuali

TAT - TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO TECNICO TAT=a+b+c TAT=a/TAT a: Aggiunta valore; b: Movimentazioni; c: Interruzioni dovute ad anomalie di processo;

INDICI RISCHIO OBSOLESCENZA SCORTE o o o Rotazione delle scorte, N articoli non movimentati (Per un periodo oltre la soglia di allarme) Obsolescenza dei valori (N articoli non movimentati*Cu)

TEO - Tempo di evasione ordine, composto da: o o o o Order Processing Time - Introdurre lordine nel processo produttivo; Manufacturing Lead Time - Compimento del processo di produzione dall'approvvigionamento dei materiali; Distribution Lead Time - Trasferimento del prodotto dalla fabbrica finale ai centri di distribuzione; Customer Care Time - Immatricolazione e messa a punto nei centri di distribuzione;

LS - Livello di servizio LSp n consegne puntuali / n consegne totali (indice di puntualit); LSc n consegne conformi / n consegne totali (indice di conformit).

6.B1
Struttura tipica della Supply Chain.
La configurazione tipica della SC rappresentabile da uno schema ad albero costituito dalle sedi produttive, di ricezione dei rifornimenti e di distribuzione ai clienti: Livello 0 - Lo stabilimento produttore finale e i co-produttori finali ad esso collegati; Livello 1 - Gli stabilimenti produttori dei complessivi meccanici e dei principali componenti di carrozzeria; Livello 2,3,n - Gli stabilimenti produttori di sottogruppi e componenti minori;

Processo logistico integrato e flussi fisici, informativi e finanziari.


E opportuno tenere conto del fatto che il processo logistico integrato investe tutti gli stadi della SC e comprende globalmente i seguenti macro-flussi:

FISICO - Accelerare il flusso fisico permette di ridurre il TEO; o o o o o Approvvigionamento e Stoccaggio delle materie prime; Processo di fabbricazione; Trasporto e stoccaggio dei componenti finiti; Assemblaggio e Collaudo Finale del prodotto; Distribuzione dei prodotti alla rete commerciale;

FINANZIARIO - E' valutato in base ai dati del flusso INFORMATIVO alla ricezione di materiali e consegna di componenti finiti nei singoli stadi della SC.

INFORMATIVO - Partendo dal Programma di Produzione Principale, genera: o o o Pianificazione del Fabbisogno di Materiali; Programma Esecutivo di Produzione; Programma Esecutivo di Spedizione merci;

Procede inversamente al flusso FISICO e FINANZIARIO.

MPS - MASTER PRODUCTION SCHEDULING MRP - MATERIAL REQUIREMENT PLANING EPS - EXECUTIVE PRODUCTION SCHEDULING ESS - EXECUTIVE SHIPPING SCHEDULING

Logiche organizzative Pull e Push, campi applicativi caratteristici.


o PULL - Produzione TIRATA dalla domanda Data lelevata numerosit di modelli e versioni offerte ai clienti, riguarda i sistemi di assemblaggio e la fabbricazione di motori, cambi, sospensioni, sedili e plance. PUSH - Produzione SPINTA dalle prospettive, in particolare per lapprovvigionamento di materie prime e componenti standard, si ammette lesistenza di congrui magazzini opportunamente localizzati. PUSH & PULL per la produzione di componenti impegnativi sotto il profilo logistico, che utilizzano per sistemi di fabbricazione omogenei ed adatti a servire unampia gamma di clientela (apparecchi elettrici ingombranti, assieme ruota completi di pneumatici).

In generale comunque, la programmazione dei rifornimenti viene svolta in base alle previsioni di vendita e aggregando i fabbisogni per famiglie omogenee di prodotti, con orizzonti temporali che tengono conto di: o o o TEMPI OBBIETTIVO dei processi produttivi; MODALIT di TRAFORMAZIONE; MODALIT di TRASPORTO.

6.B2
Concetti generali per il Material Handling System.
Le operazioni ed i mezzi occorrenti per il trasferimento, limmagazzinamento e la distribuzione delle merci, partendo dal piano operativo si scelgono a tutti i livelli, le soluzioni tecniche pi convenienti, per abbreviare il Tempo di Evasione Ordine (TEO), e minimizzare i costi dello stesso MHS, del quale si stima che incida circa per il 9% sul costo finale dei prodotti e che la sua incidenza sia tanto maggiore quanto pi la produzione distante dal baricentro dei mercati di destinazione e quanto pi si opera in regioni aventi infrastrutture inadeguate per il trasporto delle merci. Infra-stabilimenti (Lungo la SC): si dimensionano le infrastrutture specificamente necessarie per collegare lazienda allindotto locale e alle reti autostradali e ferroviarie; Intra-stabilimento: utilizzare i vettori di trasporto a pieno carico, per contenere la relativa incidenza dei costi di esercizio, riunire gli elementi in supporti contenitori, progettando le unit di carico al fine di effettuare trasferimenti in sicurezza, scegliere la corretta tipologia di contenitori, per agevolare il prelievo e il deposito dei materiali; Extra-stabilimento (Distribuzione commerciale): si dimensionano le infrastrutture specificamente necessarie per collegare lazienda allindotto locale e alle reti autostradali e ferroviarie;

Tipologia di mezzi, criteri di scelta e dimensionamento unit di carico.


I mezzi di movimentazione utilizzati per rifornire i materiali diretti al processo produttivo si possono classificare nel seguente modo: o Contenitori primari, che sostengono e raggruppano gli elementi sia in fase di trasferimento che di immagazzinaggio, opportunamente studiati per economizzare gli spazi di collocazione. Comprendono piattaforme standard (Pallet), su cui vengono poggiati gli elementi singoli,

o o

contenitori standard a sponde fisse (Budd), entro i quali vengono depositati pi strati di elementi, contenitori speciali a sponde mobili, frequentemente oggetto di manutenzioni varie. Questi supporti sono realizzati in lamierati di acciaio, sono di forma modulare standard e sono prelevabili tramite traslo-elevatori, al fine di utilizzare al massimo gli spazi disponibili su pianali di trasporto e magazzini; Grandi containers, accessibili con auto-carrelli traslo-elevatori, allinterno dei quali vengono collocati i sopraelencati contenitori primari di carico; Vettori di trasporto interno, utilizzati per il trasferimento di carichi ed elementi vari allinterno delle fabbriche possono essere a condotta manuale o automatica (KANBAN) Per lalimentazione dei componenti alle linee di assemblaggio finale dei veicoli, che prevede limmediato rimpiazzo (pieno contro vuoto) dei contenitori specifici, individuati da schede ricircolanti a lettura automatica. Tale servizio presenta un costo aggiuntivo ma consente di semplificare notevolmente i flussi produttivi finali, riducendo al minimo i tempi di trasferimento dei materiali durante le operazioni di assemblaggio finale dei veicoli e, quindi, il TEO.

Calcolo delle frequenze di rifornimento.


Il flusso dei rifornimenti deve corrispondere alla velocit operativa del processo produttivo (Valutata in base alla POV dei sistemi) secondo la DB di produzione. Conseguentemente, la frequenza di rifornimento delle unit di carico necessaria per ciascun elemento k (espressa in numero di rifornimenti/ora) determinata nel modo seguente: FRk = (i*POVk)/uk FR = frequenza rifornimento del K-esimo prodotto uk = Unita per carico I = Coefficiente di impiego

Il numero di missioni di trasporto necessarie per alimentare regolarmente un determinato periodo di funzionamento dei sistemi di fabbricazione (turno, settimana) corrisponde a: eg*FRk*TEP/U eg = Efficienza generale TEP = Tempo di Esercizio Pianificato U = Unit di carico simultaneamente trasportate.

Criteri per la gestione delle scorte e dei magazzini contabili.


Il controllo contabile delle merci in arrivo e in uscita, una funzione di primaria importanza per il MHS. Si registrano ricezioni e spedizioni al fine di emettere le fatturazioni passive e attive corrispondenti, determinando levoluzione delle esistenze contabili a magazzino:

Ricevimento merci Ricevuti i carichi si identificano le merci e si dispongono i relativi contenitori nellaria di stoccaggio preliminare;

o o o o o o

Accettazione merci Viene svolta verificando i documenti di accompagnamento dei carichi ed effettuando gli opportuni controlli statistici; Immagazzinamento Le merci vengono riposte nellarea di immagazzinamento, assicurandone la pronta reperibilit per i futuri prelievi; Conservazione delle merci Le merci vengono custodite in magazzino con lappropriata protezione di cui necessitano; Prelievo a seguito dordine I diversi articoli componenti il singolo ordine vengono prelevati dal magazzino; Predisposizione alla spedizione Si esegue limballaggio delle merci e la redazione dei documenti contabili di accompagnamento; Spedizione Si esegue la movimentazione occorrente per il carico sui vettori di trasporto.

6.B3
Sistemi informativi applicati ai processi logistici.
La logistica impresale viene gestita per mezzo di sistemi IT, con software programmati in funzione delle esigenze aziendali, che raccolgono ed elaborano i dati su 2 livelli: Centrale: Informazioni per redigere il PO a medio termine; I dati vengono elaborati e trasmessi con frequenza mensile; o o o o Aspettative di vendita; Disponibilit di capacit produttiva; Programmazione dei rifornimenti con procedura MRP; Gestione delle scorte di prodotti finiti;

Periferico: Informazioni per gestire: I dati vengono elaborati e trasmessi in tempo reale o con frequenza giornaliera. o o Carichi di lavoro e flussi produttivi, in ciascun centro produttivo; Flussi distributivi, in ciascuna zona di mercato;

La raccolta e lelaborazione dei dati riguarda la programmazione di: o o o Produzione; Rifornimenti giornalieri e settimanali; Spedizioni di prodotti intermedi e finali.

Schemi in vigore per la gestione dei flussi e dei sequenziamenti alle linee di carrozzeria e di assemblaggio finale dei veicoli.
I veicoli in fase di montaggio sono accompagnati da schede specifiche elaborate dal sistema informativo e specificanti i requisiti dellordine, che vengono analizzate ed aggiornate in ognuna delle stazioni. Stazione A) o o o Impostazione autotelaio Body in White; Assemblaggio scocche Body Framing; Magazzino scocche;

Stazione B) o o Impostazione colore esterno; Magazzino selettivo scocche verniciate;

Stazione C) o o o o Diffusione al General Assembling per lintroduzione sincrona delle scocche, carrozzerie e dei gruppi meccanici alle linee di Decking Uscita linea dei veicoli completati; Delibera qualitativa in seguito a collaudo e rifinitura delle vetture; Assegnazione dei veicoli allarea di spedizione.

Rintracciabilit dei lotti di rifornimento.


Al fine di ridurre il TEO e minimizzare gli errori nelle stazioni di produzione con logica PULL, i rifornimenti di queste avvengono biunivocamente a quelle che sono le specifiche dell'ordine (Motorizzazione, carrozzeria, verniciatura, accessori). La rintracciabilit e la supervisione dei lotti di rifornimento e spedizione assicurata da sistemi automatici (Codici a barre, memorie capacitive), comunicanti per mezzo di reti dati, rendendo possibile la fruizione degli stessi in tempo reale, sia alle stazioni di invio e ricezione prodotti, che in quelle di controllo dati. Oltre alle informazioni sul transito delle merci, vengono registrate anche quelle relative all'operatore che su di esse ha lavorato, permettendo di risalire al responsabile di eventuali anomalie. Visti gli ingenti vantaggi qualitativi, questi sistemi vengono impiegati anche in stazioni di produzione con logica PUSH, pur non essendo indispensabili.

7.A1
Qual il ruolo della funzione acquisti?
La funzione acquisti deve procurare l'impegno dei fornitori assicurando le migliori condizioni sul mercato, partendo dal processo di ordinazione, dalla scelta degli stessi fornitori fino al raggiungimento degli obiettivi di costo, qualit e puntualit delle forniture. Questa funzione ha acquistato negli anni una funzione sempre di maggior importanza, arrivando a ricoprire il 70/80% del costo finale di motopropulsori/Carrozzerie.

Quali impegni devono essere procurati a carico dei fornitori, per il corretto funzionamento delle attivit produttive?
La funzione acquisti costituisce il collegamento fra gli enti committenti aziendali (fabbriche, centri tecnici, capi progetto) ed i fornitori di materiali, servizi e beni industriali, procurando gli impegni dei fornitori. Deve operare con particolare attenzione allefficacia logistica, con lo scopo di ridurre i tempi di approvvigionamento e di attraversamento della SC riducendo il TEO e contenendo lammontare di capitale circolante. In oltre tenuta ad intervenire nella gestione del rapporto contrattuale risolvendo eventuali controversie riguardanti lacquisto e lapprovvigionamento di: o o o o Materiali diretti, soggetti a trasformazione ed assemblaggio; Mezzi energetici e materiali ausiliari di consumo; Servizi, utilizzati per i processi industriali ed amministrativi (Logistica, gestione, manutenzione); Beni iscrivibili a capitale fisso.

Relativamente alle suddette tipologie di forniture, che per il funzionamento dellimpresa sono assolutamente necessarie e ricoprono unimportanza strategica, la funzione acquisti svolge i seguenti ruoli fondamentali: o o o o Seleziona e rafforza il parco fornitori, applicando criteri di valutazione condivisi con gli enti aziendali utilizzatori; Procura le offerte, coordina i confronti tecnico-economici e procede alle gare di acquisto; Svolge le trattative ed emette gli ordini, in base ai capitolati tecnici ed in funzione degli obiettivi stabiliti nelle iniziative specifiche; Gestisce il rapporto contrattuale con i fornitori;

In sintesi, la funzione acquisti deve procurare limpegno dei fornitori al fine di ottenere: Fonti sicure e scorte adeguate materiali diretti ed ausiliari. Rispetto dei programmi di sviluppo commesse mezzi e sistemi di fabbricazione > Tempestiva disponibilit di

>

Tempestiva disponibilit di

Sistemi produttivi flessibili, metodologie di rifornimento "just in time" > per la gestione dei programmi Ubicazione ottimale delle fabbriche e flussi veloci per la movimentazione delle merci >

Processo logistico efficace

Processo logistico efficace

7.A2

Cosa comprende il costo di approvvigionamento dei materiali diretti, visto lungo la Supply Chain?
o o o o Costi diretti di fornitura: acquisto, imballaggio e trasporto franco-fabbrica utilizzatrice, se a carico del fornitore; Costi indiretti logistici: trasporto dal punto di consegna fino allingresso nelle fabbriche utilizzatrici, ricevimento, immagazzinamento e trasferimento alle linee produttive; Costi indotti per non qualit Costi indotti per disservizio: costi conseguenti ad interruzioni del processo produttivo, dovute a ritardi di consegna;

Costi di struttura delle funzioni dedicate al Material Management: o o o Funzione acquisti; Funzione gestione materiali diretti; Funzione controllo di accettazione.

7.B1
Evoluzione delle politiche di acquisto e classificazione dei profili di specializzazione dei fornitori.
Le politiche di acquisto recentemente messe in atto dai maggiori produttori autoveicolistici tendono a creare rapporti stabili, di lungo respiro e sempre pi impegnativi, secondo la logica della fabbrica estesa che coinvolge i fornitori nella Co-makership e nella definizione di piani di efficienza condivisi, in funzione degli obiettivi di redditivit dei prodotti finali. I fornitori vengono sempre pi coinvolti in qualit di Co-makers, condividendo le opportunit ed i rischi connessi al successo dei modelli immessi sul mercato dal produttore al quale sono collegati; essi devono cercare di ampliare le proprie forniture a diversi Car-makers, al fine di raggiungere unadeguata economia di scala e di non dipendere eccessivamente da un unico cliente. Il fornitore di primo livello riceve dal committente le prescrizioni funzionali relative ai componenti ed ai sottosistemi da sviluppare e procede autonomamente nellindustrializzazione, fino al raggiungimento della qualificazione dei prodotti forniti, impegnandosi a rispettare i programmi di sviluppo ed assicurando le disponibilit quantitative al costo concordato. Tutti i fornitori devono disporre di adeguati centri di ricerca e ingegneria, devono essere in grado di coordinare al meglio i propri subfornitori e devono altres disporre di una propria rete di assistenza tecnica post-vendita, al fine di supportare adeguatamente il car-maker nelle diverse aree di commercializzazione degli autoveicoli.

SPECIALIZZAZZIONI Fornitore di moduli sviluppati in sincronismo con il car-maker o Capacit di integrare differenti tecnologie

o o o

Capacit di progettazione autonoma Attitudine ad operare in funzione di obiettivi impegnativi Posizione di rilievo sul mercato di competenza

Fornitore di componenti autonomamente sviluppati ed adattati in funzione delle applicazioni specifiche o o o o Elevata specializzazione tecnologica Autonomia per sviluppo di soluzioni standard Disponibilit di un ampio parco clienti Forte economia di scala

Fornitore di componenti su disegno del produttore autoveicolistico o o o contributo progettuale focalizzato sulla fabbricabilit padronanza dei processi produttivi di competenza organizzazione della produzione snella e flessibile

Fornitore di materie prime e componenti standard o o Capacit di offrire materiali tecnologicamente aggiornati Disponibilit a fornire i materiali a condizioni competitive

Marketing di acquisto e sviluppo Global Sourcing.


Un altro importante tema relativo alle strategie di acquisto quello relativo alla globalizzazione dei mercati internazionali che d origine alle politiche di Global Sourcing; le principali ragioni che determinano lampliamento delle fonti di approvvigionamento su base mondiale sono da individuarsi nella possibilit di ridurre lincidenza dei costi di sviluppo, di favorire la localizzazione delle capacit produttive in aree caratterizzate da minor costo del lavoro, di condividere le migliori pratiche di acquisto tra i diversi poli geografici di fornitura e di localizzare la produzione in vicinanza con gli stabilimenti fornitori sparsi per il mondo. In base ad analisi relative alla disponibilit e al costo delle materie prime e dellenergia, alla disponibilit di forza lavoro idonea ed a basso costo, ai tempi di trasferimento dei prodotti finiti ai punti di impiego, al contesto socio-politico favorevole allo sviluppo industriale, alla situazione dei cambi e al grado di stabilit monetaria, alle tendenze di crescita industriale locale e ai trattati commerciali intergovernativi e doganali, limpresa pu valutare leventuale convenienza di una politica finanziaria di Global Sourcing e favorire quindi il trasferimento di capitali e know-how verso fornitori localizzati in paesi emergenti.

7.B2

La rete dei fornitori costituita dallinsieme delle aziende che cooperano con il produttore finale, secondo la struttura caratteristica della Supply Chain;

Criteri di qualificazione e di valutazione dei fornitori secondo le pratiche in vigore.


Le metodologie di certificazione, sono basate sullapplicazione di normative internazionali diffuse e condivise (come le ISO 9000 relative alla valutazione dei livelli di qualit); Il processo di valutazione dei fornitori riguarda i seguenti aspetti: o Livello di qualit dei prodotti e dei servizi forniti, valutato in base allindice di scarti/difettosit (espresso in p.p.m.), allincidenza dei costi dovuti alla non qualit procurati da materiali difettosi e da insufficienze tecniche, allammontare dei costi relativi agli interventi riparativi post-vendita e di richiamo; Livello di affidabilit per i piani di sviluppo di nuovi prodotti, valutato in base alla puntualit di espletamento delle commesse relative a nuovi sistemi di fabbricazione e alla rapidit di avvio della produzione e del lancio commerciale; Livello di servizio per la continuit e la conformit delle forniture, valutato in base ad indici logistici. Capacit di corrispondere agli obiettivi di prodotto e di garantire stabilmente i relativi livelli di qualit; Competitivit del prezzo, rispetto alle migliori condizioni di mercato ed in esito a confronti e gare specifiche; Solidit patrimoniale dellazienda, e disponibilit a dare corso agli investimenti necessari per lo sviluppo delle capacit produttive richieste.

o o o o

Gestione del parco fornitori.


Il supporto informativo costituito dalla Vendor List e cio dallelenco delle aziende abilitate a svolgere le forniture nei campi specifici di competenza; tale lista ripartita per area di prodotto e/o di tecnologia e porta in evidenza i fornitori abilitati, critici e sconsigliati. Sia i Car-makers che i loro fornitori hanno sviluppato precise metodologie di certificazione, basate sullapplicazione di normative internazionali diffuse e condivise (come le ISO 9000 relative alla valutazione dei livelli di qualit);

Indicatori di performance della funzione acquisti


o o o o o o o o o o Frazionamento fornitori Costo di gestione del sotto-processo di acquisti Percentuale ordini sollecitati per esistenza anticipo Durata media debiti Numero di analisi fabbisogno annue Tempo di approvvigionamento interno materie prime Tempo di approvvigionamento esterno materie prime Tempo di approvvigionamento interno Percentuale ordini consegnati in tempo Giorni medi di ritardo consegna ordini

o o o

Numero di non conformit Percentuale soglia di non conformit su pezzi fornitura Costo medio esterno trasporto per acquisti

7.B3
Procedura di ordinazione dei materiali diretti.
Ordini chiusi applicati per acquisti su commessa specifica, soggetti a trattativa di volta in volta, oppure applicati per acquisti di prodotti a catalogo, secondo listini di prezzo convenuti (mezzi di lavoro ed impianti industriali); Ordini aperti applicati per materiali diretti ed ausiliari di normale consumo, resi operativi dallemissione dei programmi di rifornimento trasmessi direttamente dalle fabbriche secondo il processo MRP. A tale fine vengono predisposte le opportune schede ordine, definite dalla funzione acquisti, indicanti le quote assegnate a ciascun fornitore per i diversi codici di prodotto.

Impegni contrattuali di cooperazione committente/fornitore.


Gli impegni contrattuali assunti dal fornitore: o o o o o La capacit produttiva richiesta; Livelli di qualit stabiliti; Le condizioni di fornitura e le modalit di consegna concordate; il rispetto dei piani di sviluppo dei nuovi prodotti; Il mantenimento dei prezzi per la durata contemplata degli accordi; I programmi di efficienza e di riduzione dei prezzi, concordati nellarco dellimpegno contrattuale.

Gli impegni assunti dal committente: o o o Assegnazione delle quote di programma produttivo pattuite, per la durata contemplata dagli accordi; Ritiro dei prodotti consegnati, se qualitativamente consoni alle specifiche stabilite, e conseguente pagamento nei termini convenuti; Riconoscimento delle attivit di sviluppo prodotto/processo e conseguente compenso economico

Vantaggi ottenibili dallutilizzo di tecniche e-Procurement.


Con il termine e-Procurement si intende il processo di ordinazione, per lapprovvigionamento di merci e servizi, svolto utilizzando le reti WEB ed i moderni sistemi informativi integrati: consente di procedere in modo particolarmente efficiente nel processo di ricerca e di assegnazione ordini ai fornitori;

o o o o o o o

Ottimizzazione dei processi, con riduzione dei tempi e dei costi delle pratiche di acquisto; Disponibilit on-line di informazioni sempre aggiornate sullofferta di merci e servizi; Possibilit di svolgere gare di acquisto sotto forma di aste elettroniche; Automazione dei canali di comunicazione tra fornitori ed utilizzatori, anche se operanti a distanza; Gestione dei documenti in formato elettronico, con eliminazione dei supporti cartacei; Possibilit di integrazione fra il sistema informativo di committente e fornitori; Pagamenti on-line automatizzati;

8.A1
Qual il concetto di curva di esperienza e cosa si intende per flessione progressiva dei costi?
Tale concetto collegato alle logiche di standardizzazione relative al perfezionamento delle tecnologie di realizzazione di nuovi prodotti: Conclusasi la fase di ricerca, i metodi di produzione diventano sempre pi efficienti, riducendo l'incidenza di scarti e attivit extra-ciclo, permettendo lottenimento di crescenti economie di scala,

E' possibile tracciare in maniera predittiva la Learning Curve di un nuovo prodotto per analogia con precedenti situazioni constatate per prodotti similari; La riduzione del costo unitario viene espressa in termini percentuali ad ogni raddoppio della quantit prodotta; Seguendo un andamento matematicamente definibile su base statistica, possibile definire un Modello matematico:

y=a+b/xk

y=costo unitario; a=costo unitario a regime; b=costo aggiuntivo riscontrato al primo lotto di produzione; x=numero progressivo di lotto realizzato; k=indice di flessione progressiva dei costi; b/a=moltiplicatore iniziale del costo a regime;

8.A2
Qual landamento tipico di una curva di salita produttiva e da quali fattori dipende?
Ascissa: tempo impegnato per la produzione Ordinata: quota di produzione effettiva La curva di salita produttiva risulta caratterizzata da tre tratti notevoli: A. Assestamento Tecnico - QP<10% - Dallavvio della produzione tecnicamente accettabile (Job One), al raggiungimento degli obiettivi di Process Capability. Insufficiente qualit dei componenti e malfunzionamento dei mezzi di lavoro; B. Rapida Salita Produttiva - QP<75% - Dipende dalla possibilit di alimentare regolarmente i componenti di prodotto e di inserire quantit progressivamente crescenti di forza lavoro, assicurando lapprendimento pratico; C. Regimazione - QP>75% - Raggiungimento dei TCF previsti a progetto e pieno rendimento della forza lavoro.

In generale, landamento della curva di salita produttiva e il tempo necessario per raggiungere i regimi operativi previsti a progetto, dipendono principalmente dai seguenti fattori: o o o o Grado di complessit del prodotto; Velocit di apprendimento degli addetti; Capacit di addestramento da parte dei quadri preposti; Affidabilit e manutenibilit dei sistemi di fabbricazione;

8.B1
Orientamento aziendale alla qualit ed approccio organizzativo per generare proposte e programmi di miglioramento.
La qualit di un prodotto o di un servizio si riconosce dal grado di soddisfazione del cliente utilizzatore, nel presupposto che siano rispettate le modalit di uso e manutenzione prestabilite e rese note contestualmente allacquisto del prodotto. La qualit del prodotto e del servizio post-vendita sono fattori determinanti per ottenere la fiducia dei clienti e conservarne la fedelt nel tempo: tutto ci vale lungo tutta la SC Extended Enterprise, al fine di non realizzare prodotti difettosi e di scarto lungo le varie fasi del processo di produzione (Lean Production).

Questa la filosofia che ispira lorientamento dellazienda alla qualit totale e che l'accompagna lungo ogni passo effettuato per ottenere i parametri di Cp e Cpk stabiliti a progetto (a tal fine si svolgono simulazioni dei processi di formatura, assemblaggio e programmi di automazione processi).

Per orientare secondo giusta priorit le azioni di miglioramento, indispensabile individuare i problemi classificandoli in ordine di gravit e ricercandone le cause mediante analisi sperimentali;

Diagramma di Pareto fenomeni critici Ascissa: Gravit Ordinata: Impatti

Oltre allutilizzo di metodi analitici/statistici, per generare nuove idee di miglioramento vengono coinvolte le risorse professionali interne ed esterne allazienda, applicando le seguenti modalit organizzative:

Brainstorming consiste nel dar luogo ad un libero scambio di idee, nellambito di un gruppo di lavoro polifunzionale opportunamente selezionato, ottenendo unapprofondita analisi dei problemi finalizzata alla formulazione di soluzioni condivise ed efficaci; Benchmarking un approccio basato sullidentificazione dei prodotti/processi considerati critici e sul loro miglioramento, ottenuto tramite lo studio delle soluzioni proposte dalla concorrenza e ritenute eccellenti ed esemplari; Quality Circle si organizzano gruppi di lavoratori addetti ad una determinata attivit al fine di affrontare sistematicamente i problemi che ostacolano lottenimento dei risultati di qualit, costo e tempo che sono obiettivo dellimpresa; Total Productive Maintenance e World in Class Manufacturing questo approccio organizzativo focalizza le risorse umane sul processo produttivo e manutentivo, allo scopo di raggiungere i migliori livelli di qualit e produttivit possibili.

In merito alle politiche aziendali per la qualit totale, opportuno considerare i seguenti orientamenti tipici: o Mantenimento costante dei livelli qualitativi - consiste nel porre in atto il controllo strettamente necessario per assicurare il mantenimento dei livelli di qualit gi consolidati, in quanto ritenuti soddisfacenti per i clienti; Miglioramento continuo - consiste nella costante ricerca di incrementare nel tempo il livello di qualit dei prodotti e dei servizi destinati al mercato;

Prevenzione dei rischi - si parte dalla valutazione dei rischi e dei costi indotti dalla non qualit dei processi e dei componenti di prodotto per definire di conseguenza i piani di prevenzione, ponendo in atto azioni di miglioramento particolarmente energiche.

Accenniamo infine brevemente alle metodologie utilizzate per il Problem Solving, diffusamente impiegate nelle organizzazioni orientate al miglioramento continuo della qualit. Le fasi di attivit corrispondono allo schema logico costituito da analisi della situazione, diagnosi, decisione e pianificazione della terapia; in tal senso, vengono sempre pi sviluppate ed applicate le moderne tecniche rappresentate dal metodo di Ishikawa, dal ciclo di Deming PDCA e dallanalisi delle 8P.

8.B2
Metodologie per migliorare la qualit dei prodotti e dei processi industriali.
o FMEA di prodotto e Design Review In fase progettuale si ricercano le possibili cause di guasto dei componenti, definendone i relativi effetti con metodo deduttivo. Conseguentemente si revisiona il progetto, irrobustendo le parti critiche per assicurare il raggiungimento degli obiettivi di affidabilit; FMEA di processo e metodologie di simulazione In fase progettuale dei metodi di fabbricazione e delle attrezzature, si ricercano le possibili cause di anomalie di processo, definendone i relativi effetti con metodo deduttivo. Si pongono quindi in atto le necessarie verifiche virtuali, in modo da assicurare che i processi di trasformazione presentino livelli di Capability e affidabilit coerenti con gli obiettivi di produzione; Tecniche di sperimentazione dei prodotti e di controllo dei processi vengono impostate al fine di ottenere le ricercate prestazioni del prodotto e gli adeguati parametri di funzionamento del processo; Metodo 6 SIGMA La base di tale tecnica consiste nel contenere al minimo, il campo di dispersione, delle variabili di processo influenti sulla sicurezza e sullaffidabilit dei prodotti e dei sistemi di fabbricazione, con lobiettivo di ridurre a pochi c.p.m. l'insorgenza di anomalie.