RIASSUNTO LIBRO: TAIICHI OGNO – WORKPLACE MANAGEMENT

TAIICHI OHNO

WORKPLACE MANAGEMENT
1988

Promotore del JIT, e del focus sul cliente, non più Economic Order Quantity, lunghi set-up, difetti…

Sintesi Toyota: Fa solo quel che ti serve, nelle quantità che ti servono e nel momento che ti servono.

“The superior person know how to adapt” “The superior man does not fear change”

Il cambiamento è portato avanti dalle persone, quindi esse devono crederci, quindi bisogna vere argomenti a supporto
per convincerli. Tutti sbagliamo, io pure 1 volta su 3. E’ possibile dare ordini al mattino ed cambiarli non appena si ha
la prova che siano sbagliati, l’importante è non avere paura a provare, ammettere l’errore.

Sbagliamo perché partiamo da un concetto errato ma è l’unico che conosciamo in quel momento, siamo convinti di
essere nel giusto. Per cui è importante, per essere seguiti, mettere gli altri al nostro livello di conoscenza. Se il boss
sbaglia allora anche gli altri sono liberi di provare, sbagliare e trovare la strada giusta.

Per dare alle nuove idee una chance bisogna convincere le persone, soprattutto manager, capifabbrica, dirigenti

Verifica ogni problema con i tuo occhi, farne tesoro, andare a fondo sulla causa. Come nell’esercizio del portanome,
vedere dove si sbaglia e fare l’opposto. Voglio vedere l’errore accadere, analizzarlo in quel preciso momento e poi
prevenire con procedure.

Eliminare i preconcetti, crearsi la propria saggezza con l’esperienza, sbagliando e imparando. Il nostro approccio
mentale tende ad essere una conseguenza delle nostre esperienze passate che ci impediscono di intraprendere strade
diverse, non ovvie, quasi impossibili.

I numeri ingannano

Siamo abitati a pensare che dati i costi diretti e indiretti allora dobbiamo avere un certo fatturato per avere della
marginalità. Purtroppo le vendite dipendono dal mercato, sta quindi a noi ridurre i costi per allinearci con le vendite.

Prezzo di vendita = Costi + profitti

Prezzo di vendita imposto dal mercato

Costi non vanno calcolati ma semplicemente ridotti, soprattutto quelli del personale

Il risultato è il profitto

Non temere di perdere un’opportunità. In Giappone si rammaricano di più per aver perso un’occasione positiva che
non per averne inseguita una negativa. Un’occasione persa è persa per sempre.
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Lavorare per piccoli volumi e produrre solo ciò che è stato ordinato per quel tal giorno. Se il volume degli affari si
riduce, di conseguenza si devono ridurre i costi aziendali.

Produci solo quello che ti viene ordinato ed il magazzino deve essere sufficiente solo per questo scopo e niente più.

Il ciclo produttivo è calcolato sulla macchina a ciclo più lungo, le altre macchine si devono adeguare, non devono creare
WIP, il WIP è spreco, dobbiamo avere spazi grandi per immagazzinarlo. Più materiale immagazziniamo più abbiamo
bisogno di gestirlo e quindi personale, attrezzature, computer. Se h poco materiale mi basta il visual per contarlo.

I costi del magazzino vanno sui costi generali e quindi non impattano direttamente sulla produzione, errore, sono
sempre costi e se li aumento invece di diminuirli creo un danno peggiore.

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La produzione di massa non è economica

Un altro dei motivi è legato al pieno utilizzo di un macchinario, se lo uso all’80% ho uno spreco, se lo uso al 120% pago
più extra orari, meglio investire su una macchina più efficiente.

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Movimento è spreco, quindi distinguere movimento da lavoro o meglio da VA.

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Storicamente gli agricoltori a causa della stagionalità devo immagazzinare, un cacciatore vive più alla giornata e non
fa molte scorte.

Un business deve stare attento a specializzarsi nella produzione e non nell’immagazzinaggio.

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Incrementare la produttività tagliando la produzione

Se vi è un calo della domanda è meglio tenere macchine ferme e concentrare la produzione tutta su una macchina.

Se la domanda aumenta è facile incrementare la produttività, se la domanda cala è molto difficile.

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Razionalizzare operations in caso di boom di vendite

Cioè è il giusto momento per eliminare gli sprechi, infatti prima o poi ci saranno anni di recessione e non ci sarà il giusto
mindset per attaccare gli sprechi.

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JIT

Per i Giapponesi si intende realizzato all’ultimo momento

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La teoria di Sakichi sull’automazione

Automatizzare per risparmiare risorse umane e quindi incrementare la produttività

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Aumentare la produttività di 10 volte per stare al passo con gli americani

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Se i componenti arrivano da un reparto all’altro in JIT allora la produttività aumenta di 3 volte solo perché non ho
bisogno di tutte quelle persone che fanno attese, o che movimentano la sovrapproduzione. I giapponesi ammazzavano
il tempo delle attese facendo altre operazioni che credevano utili ma in realtà facevano muda di movimento.

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Supermarket

Kanban, produrre solo ciò che è stato venduto

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Kanban

Per rispondere al JIT sono stati utilizzati lotti piccoli e SMED. E nello stesso tempo aumentare la produttività.

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Lezioni di set-up da Toytota do Brazil

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Razionalizzare significa conformarsi ragionevolmente

Taiichi ha scelto di fare formazione direttamente agli operatori perché passando tramite i manager si perdevano
informazioni. TPS deve essere divulgato top-down e bottom-up contemporaneamente.

Un uomo saggio sa adattarsi.

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Non esitare a spegnere le macchine

Automazione ed autonomazione differiscono per la capacità di quest’ultima di identificare i difetti e fermarsi grazie a
sensori.

Spegnere la macchina dà la possibilità di capire le origini del difetto ed eliminarle. Per cui installazione di pulsanti di
arresto. Diminuire i difetti ha una diretta conseguenza sull abbassamento dei costi.

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Come fare prodotti meno costosi?

E’ capitato un momento in cui per produrre solo la quantità richiesta gli operatori andavano a casa presto il
pomeriggio una volta che avevano finito la quantità giornaliera. Piuttosto il tempo va impiegato per rendere ogni
operation economica, senza sprechi. Per cui JIT al minor costo possibile.

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Non soccombere alla pazzia dei robot

Eliminare tutti gli sprechi prima di introdurre robot. Verificare il costo delle risorse umane prima di introdurre robot.
Generalmente i robot aumentano la produttività.

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Lavoro è una lotta tra intelligenza e operai

Un manager deve lottare con i suoi subordinati, coinvolgerli nei problemi, cercare con loro le soluzioni, non ordinare
e basta. Un manager deve essere un tutor, un mentore. Una manager deve provare e fallire e tornare in piedi. Un
manager non deve aver paura di sbagliare ed ammettere di averlo fatto.

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Uffici senza un supervisore

Un supervisor non deve solo verificare il rispetto dell’avanzamento lavoro ma deve fare formazione. Ed anche in
ufficio è importante misurare la produttività, quindi eliminare gli sprechi.

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Le cose possono sempre essere più razionali.

Per cui produrre un pezzo alla volta e solo la quantità richiesta dal cliente. Se diminuisce la domanda allora diminuire
il personale, aumentare la produttività.

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Essere un boss su cui i subordinati possono contare

Taiichi Ohno si arrabbia con i supervisor, non con i loro subordinati. Avere fiducia nel personale.

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Un organizzazione si basa su pulizia ordine e disciplina. 5S.

Al giorno d’oggi le scuole insegnano troppa didattica e poca disciplina. Avere o essere un Role Model.

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I miglioramenti sono frutto di ordine

Kaizen è migliorare con gli strumenti disponibili, senza acquistare nuovi macchinari.

L’uso di robot ha una doppia complicazione, prima vanno ridotti gli sprechi altrimenti il robot continua a compiere
azioni non a VA, poi un robot ad alte prestazioni è costoso e complesso da settare. Lo stesso vale per una
fotocamera, più complessa è meno clienti attira.

Miglioramento delle operations e qualità, poi delle attrezzature, poi del processo ed infine…..

Persone che non sanno migliorare optano sempre per acquistare nuove macchine per scavalcare i loro limiti.

Con nuove attrezzature il personale perde il contatto con i miglioramenti.

Miglioramenti di processi si effettuano analizzando i problemi e risolvendoli a monte. Ogni operazione deve essere
verificata immediatamente.

Il personale deve essere multi-machine, separare la persona dalla macchina e dal processo.

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Tasso di operabilità ed operazione

Operabilità è la disponibilità della macchina, se non ho rotture essa è 100%. TPM

Operazione è quanto impegno la macchina, se non ho lavoro essa è 0%. SMED

Meglio investire nel ridurre i costi che fare sovrapproduzione. E mettersi in competizione con aziende del terzo
mondo dove i costi sono 1/5 dei nostri, si può fare.

Un dipendente chiede l’aumento perché la produzione cresce, sbagliato, deve chiederla perché la sua produttività
cresce.

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Tecnologia manufatturiera Vs Tecnologia di produzione, cioè come si realizza un prodotto e quale sistema
organizzativo occorre per produrlo. Un detto dice che tecnologia di produzione fornisce le corrette forbici mentre la
tecnologia manifatturiera opera i tagli degli sprechi.
Taiichi ritiene che un manager debba conoscere productio e manufacture tecnology e soprattutto che manufacture
tecnology deve scegliere l’attrezzatura, che sia una forbice o un impianto deve essere l’utilizzatore a definirne le
caratteristiche, le personalizzazioni.

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La trappola del calcolo dei costi

Una macchina ammortizzata lavora gratis.

Se ho una macchina vecchia che fa profitto anche se tassato, perché acquistarne una nuova, avere sovrapproduzione
e diminuire il profitto ? Inoltre se una macchina è troppo specializzata non è flessibile e non la posso adattare al
variare del mercato negli anni.

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Il sistema Monaka

Un business è persone, cose e soldi. Per cui diminuzione costi del personale, incrementare le vendite e gestione
attenta delle finanze sono cruciali. La diminuzione dei costi è la più facile da ottenere. Il controllo di gestione può
solo evidenziare le aree di intervento ma non può intervenire.

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Solo il sistema produttivo può tagliare i costi

Se un manager ti chiede 100 persone per raggiungere un obiettivo, dagliene 10, così facendo hai già tagliato i costi
del 90%.

Tenacità e perseveranza sono cruciali.

Standard è la base da cui partire per migliorare. Provare per migliorare e misurare.

Un operatore deve sentirsi in colpa se non ha aggiornato i suoi standard almeno una volta alla settimana.

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Più corto è il tempo standard meglio è

Il tempo standard è quello più corto tra i 10 cronometrati ed è solo la base di un nuovo miglioramento. Il tempo in più
impiegato va analizzato e vanno tolti gli sprechi.

In caso di andare al bagno l’operatore deve chiedere il cambio, la macchina deve andare, inoltre si ha un controllo su
quante volte uno va in bagno.