Fmea

variabile (determinano la percentuale di articoli non conformi nel
gruppo controllato)
o carte di controllo np: vengono utilizzate per campioni di
dimensione costante (misurano il numero di unit difettose nel
lotto controllato)
le carte di controllo per variabili si usano solo quando c la possibilit di
effettuare misure molto precise e si basano sullosservazione dei valori
continui delle caratteristiche misurabili del processo (come ad esempio
tempo, pesi, spessori, diametri, distanze, temperature, ecc che possono
essere misurati in frazioni o decimali). Tra le molte carte di controllo per
caratteristiche misurabili (o variabili) ricordiamo:
carte di controllo X-R (media-range): limpiego di queste carte
particolarmente utile qualora si abbia come oggetto lintero controllo di
un processo
8.3.3 Failure mode effect analysis

LFMEA una metodologia utilizzata per analizzare le modalit di guasto o di
difetto di un processo, prodotto o sistema.
Il suo nome deriva dallacronimo inglese delle parole Failure Mode, Effect
Analysis (Analisi dei Modi e degli Effetti dei Guasti e delle Criticit di un
prodotto).
Lanalisi dei modi e degli effetti di guasto una delle principali metodologie che
consente di ottenere elevati valori di affidabilit dei sistemi. Il raggiungimento di
tali elevati valori di affidabilit legato alla capacit dei progettisti di avere una
visione globale che, sin dalla fase del progetto appunto, riesca a tenere conto
delle possibilit e delle rispettive modalit di guasto delle parti che costituiscono
il loro sistema.
Guardando al passato si pu dire che la FMEA una tecnica conosciuta, ed in
parte utilizzata, da circa un centinaio di anni, cio da quando tecnici e
ingegneri coinvolti in progettazioni complesse si sforzavano a comprendere la
possibile esistenza di rischi derivanti da potenziali modi di guasto durante la vita
operativa dei sistemi da realizzare. Le prime esperienze sistematiche furono
intraprese negli Stati Uniti dallaeronautica militare la quale sviluppo e ricerche
per utilizzare al meglio, senza rischi, il fattore umano costituito dal piloti, ufficiali
e tecnici di bordo.
La F.M.E.A. (Failure Mode and Effect Analysis), descritta e normalizzata da
alcuni standard internazionali (norma MIL-STD 1629), consente di individuare
quali elementi del sistema, in caso di guasto, possano produrre gravi
conseguenze per lincolumit delle persone o ingenti danni economici. Essa
nata e si sviluppata nellambito del programma spaziale lunare NASA per
valutare tutti i problemi, che avrebbero potuto manifestarsi, quali il
malfunzionamento dei veicoli e degli equipaggiamenti spaziali. Il risultato fu il
successo dellallunaggio del 1969. Con il declino del programma spaziale agli
inizi degli anni 70, moltissimi tecnici e scienziati della NASA trovarono lavoro
nelle industrie civili ove portarono molti dei metodi gi messi a punto per
59
prevenire guasti, cattivo funzionamento, incidenti e rischi in genere. I primi
seminari sullaffidabilit in America furono tenuti nel 1972 e includevano una
serie di sezioni di insegnamento di F.M.E.A. Negli Stati Uniti, sempre agli inizi
degli anni 70, la F.M.E.A. divenne uno degli strumenti pi utilizzati dallindustria
automobilistica per diminuire gli eventi di guasto. Questindustria, a sua volta, la
impose ai suoi subfornitori per migliorare laffidabilit dei loro prodotti. Oggi la
F.M.E.A. viene normalmente utilizzata per gestire i progetti ed i processi di
produzione in moltissimi settori industriali.
La F.M.E.A. una metodologia di analisi sistematica orientata ad evidenziare e

correggere in fase preventiva sia le potenziali debolezze di progetto di un
prodotto che possono generare guasti in utenza (F.M.E.A. di progetto), sia
quelle di processo e quindi le cause che possono generare difetti sul prodotto
durante la realizzazione dello stesso (F.M.E.A. di processo).
La F.M.E.A. un processo induttivo che, partendo dal quesito Che cosa
accade... se...?, procede dal basso verso lalto, cio dal malfunzionamento di
una singola fase del processo/componente ai possibili effetti sullintero sistema.
Lanalisi viene ripetuta per ogni tipologia di difetto di ogni singola
fase/componente e per tutte le fasi del processo produttivo/per tutti i
componenti del sistema. Si esamina quindi una tipologia di guasto alla volta e si
osservano, sempre una alla volta, le possibili conseguenze. Si tratta quindi di
una tecnica definita bottom-up.
La F.M.E.A. non richiede un grande staff di progettazione o lutilizzo di
apparecchiature speciali e, per queste ragioni, pu essere utilizzata anche nella
piccola industria. La F.M.E.A. studia dal punto di vista dellhardware le tipologie
di difetto per ogni singola fase/componente, i possibili effetti risultanti e la
presunta probabilit di accadimento. Essa inizia con lelencare di ogni singola
fase/componente e del suo possibile mancato raggiungimento delle prestazioni
stabilite. Si determinano poi gli effetti finali di ogni difetto sul sistema e si
identificano le situazioni pericolose.
Dato che uno specifico componente pu avere lo stesso comportamento e le

stesse carenze in diverse applicazioni, ma il grado di difettosit o di criticit pu
essere diverso, inoltre possibile che la combinazione di piccoli difetti di due o
pi componenti generi una situazione critica per prodotto o pi in generale del
sistema, quindi la F.M.E.A.di progetto risulta essere uno strumento efficace per
determinare le correzioni da apportare a un singolo componente, ma non
altrettanto efficace per determinare gli effetti combinati dei difetti di pi
componenti. Per colmare questa lacuna, spesso ci si serve della F.T.A.
(descritta al punto 2.2), ma anche possibile realizzare una seconda F.M.E.A.
riferita allintero sistema, come alcune delle grandi aziende automobilistiche
hanno fatto, definendo una F.M.E.A. di progetto di 2 generazione,
regolarizzata dalle proprie norme tecniche aziendali.
Il fine che giustifica limpiego della F.M.E.A., di progetto o di processo che sia,
assicurare che a seguito di questanalisi:
Siano state considerate tutte le modalit di difetto e le loro conseguenze e

che queste siano state, dove possibile, contenute o eliminate.
Siano state prodotte informazioni; per lanalisi della manutenibilit e per
60
lanalisi quantitativa dellaffidabilit, della disponibilit e della sicurezza del
prodotto.
Siano disponibili i dati per redigere manuali duso e di servizio. Siano
disponibili i dati per lanalisi del rischio e della sicurezza, organizzati
criticamente e per argomento.
In pratica, quindi, la F.M.E.A. si usa pi come una fonte analitica delle possibili
tipologie di guasto di un componente (F.M.E.A. di progetto), o delle modalit
per cui non si realizza la caratteristica richiesta di un prodotto (F.M.E.A. di
processo); consentendo unanalisi di affidabilit (metodologie RAMS) almeno
per i componenti/fasi critici, come elemento fondamentale della sicurezza.
Essa consente infatti di:
prevedere il deterioramento degli apparati.

evitare che un guasto ai componenti critici provochi conseguenze gravi o
catastrofiche.
Tabella 1: Ambiti di valutazione del Failure Mode and Effect Analysis
La procedura da seguire per poter effettuare un esame dei modi di guasto,

intesi come le modalit in cui le parti o il sistema si guastano, come le fasi del
processo produttivo non rispettano le caratteristiche richieste e lanalisi dei loro
effetti, cio le situazioni che lutilizzatore incontra come risultato di un guasto,
la seguente:
1. Identificare lintero sistema

2. Individuare ogni fase del processo produttivo/componente del sistema.
3. Elencare ogni modo in cui ogni elemento identificato pu fallire o causare
effetti equivalenti.
4. Descrivere le situazioni o i modi in cui lutilizzatore identifica le
problematiche del prodotto.
61
5. Stabilire quali effetti possono avere i guasti sul prodotto, sulle cose
circostanti (ambiente), o sulle persone in tutte le possibili applicazioni
6. Classificare ogni effetto per gravit di conseguenze.
7. Descrivere le misure di controllo previste, mirate a prevenire il difetto sul
prodotto oppure mirate a rilevare il difetto se esistente.
8. Stimare (valutare) e classificare le probabilit di guasto.
9. Definire e classificare la possibilit di scoprirlo in anticipo (rilevabilit).
10. Registrare in una matrice la probabilit, la gravit e la rilevabilit.
11. Stabilire le necessit di avvertenza per quegli elementi che non sono
correggibili attraverso una soluzione progettuale alternativa.
12. Registrare in una matrice: probabilit, gravit e rilevabilit dello stato
migliorato dalle correzioni realizzate.
Se si attua la sequenza sopra descritta, si giunge alla necessit di presentare i

risultati servendosi di una tabella definita matrice di rischio, nella quale
verranno riportati i seguenti dati:
1. Il componente o la fase elementare. Devono essere indicate ed analizzate

singolarmente tutte le funzioni elementari appartenenti allelemento o area
esaminata.
2. Il tipo o modo di guasto. Deve essere indicata la potenziale anomalia.
3. La causa del guasto. Devono essere indicati, per ciascuna anomalia, tutte
le possibili cause che la determinano e che provocano una riduzione o
annullamento della funzione elementare esaminata.
4. Leffetto del guasto. Devono essere indicate tutte le anomalie percepite
dal cliente dovute ad una riduzione o annullamento della funzione.Il cliente in
questo contesto pu essere loperazione seguente, il Dealer, e/o lutilizzatore
finale. Ciascuno di essi deve essere considerato nello stabilire leffetto
potenziale di un difetto.
5. Misure di controllo previste. Devono essere indicate tutte le attivit
pianificate, su un piano di fabbricazione e controllo, nellambito della
realizzazione della funzione elementare esaminata. Esempi di misure mirate
alla prevenzione sono: Norme e procedure, Gestione statistica del processo,
Attrezzature a prova di errore; mentre esempi di misure mirate a rilevare il
difetto sono: Cicli di collaudo e Strumenti di collaudo.
6. La probabilit di accadimento (P).
7. La gravit delle conseguenze (G).
8. La possibilit di rilevare lanomalia (rilevabilit:R).
9. Lindice o livello di priorit di rischio (IPR = P G R ).
10. Provvedimenti migliorativi raccomandati. Per ridurre lIPR necessario
agire su almeno uno dei tre indici P, G o R. Lindice di probabilit P si pu
ridurre migliorando i mezzi di prevenzione indicati nella colonna 6. Lindice di
gravit G pu essere ridotto solo con una modifica funzionale di progetto del
prodotto. Lindice di rilevabilit R pu essere ridotto migliorando le misure di
controllo pianificate e mirate alla rilevabilit, anchesse indicate nella colonna 6.
11. Responsabilit e Tempistiche di realizzazione. E necessario indicare
lEnte ed il nome del responsabile dellattuazione delle azioni correttive
raccomandate, oltre che la tempistica dei provvedimenti migliorativi
raccomandati.
62
12. Provvedimenti presi e tempistiche di realizzazione. Va descritta
brevemente lazione correttiva dopo la sua introduzione sulla documentazione
tecnica (es. modificato disegno, automatizzato controllo dimensionale al 100%,
ecc.), indicando gli opportuni riferimenti, (n. Disegno, ecc.), e leffettiva data di
introduzione.
13. Lo stato migliorato. Dopo che le azioni correttive sono state realizzate
fisicamente rivalutare i difetti con nuovi (o confermati) indici di probabilit,
gravit, rilevabilit, determinando cos il nuovo IPR.
In particolare, nello svolgere lanalisi, importante focalizzare lattenzione sui

seguenti aspetti, che qui si approfondiscono, e valutarne lentit.
Tabella 2: Matrice di rischio del FMEA
63
8.3.3.1 Valutazione della frequenza di accadimento
E mirata allindividuazione del livello di accadimento, cio una stima
soggettiva della probabilit che si verifichi un modo di guasto sul prodotto a
fronte di ogni specifica causa che pu generarlo. Tale valutazione pu essere
basata sulla conoscenza approfondita del sistema da parte dellanalista,
usando una scala di valutazione da 1 a 10 , dove 1 indica una bassa probabilit
di accadimento, mentre 10 indica pressoch la certezza dellaccadimento.
Tabella 3: Valutazione della probabilit di accadimento di un guasto
64
8.3.3.2 Valutazione della gravit delle conseguenze del guasto
Per stimare quello che gli americani definiscono severity of failure, va
determinato il livello di gravit, cio una valutazione soggettiva delle
conseguenze di una modalit di guasto per il cliente finale o interno. Qualora si
ottengano valori diversi di gravit tra cliente finale e cliente interno opportuno
prendere il valore pi grande tra i due. Anche per questa valutazione ci si pu
riferire a una scala da 1 a 10, dove 1 qui indica le conseguenze minori, mentre
10 indica le conseguenze pi gravi.
Tabella 4: Valutazione della gravit delle conseguenze di un guasto
65
8.3.3.3 Valutazione della rilevabilit del guasto
Si determina il livello di rilevazione. Esso una stima soggettiva della
probabilit che un potenziale guasto sia identificato e corretto prima che
raggiunga lutilizzatore finale, ed in particolare prima che il prodotto lasci la
stazione di lavorazione o assemblaggio.
Tabella 5: Valutazione della rilevabilit del guasto

8.3.3.4 Calcolo dellindice o numero di priorit del rischio (Risk Priority

Number).
Il calcolo, che dato dal prodotto tra i livelli di accadimento, gravit e
rilevabilit:I.P.R. = (P)(G)N va eseguito per ogni modalit di guasto ed
esprime un indice (I.P.R) con il quale possibile stabilire una scala di priorit in
base alla quale intervenire con un programma di azioni correttive in sede
progettuale, riducendo i valori pi elevati. Inoltre labbattimento di un I.P.R.
elevato uno stimolo per il miglioramento continuo. L I.P.R. pu essere
compreso tra 1 e 1000. I modi di guasto con indice di priorit del rischio pi alto
e con gravit elevata danno la priorit nellintervento sulle cause che li
originano. La soglia di intervento, definita dal team leader della F.M.E.A., pu
configurarsi, secondo quanto indicato dalla Norma FIAT TFO 00271 ed.2 del
Mar-94, nella corrispondenza sottoriportata:
Tabella 6: Calcolo dellindice di priorit del rischio
66
8.3.3.5 Utilizzazione e scopi della FMEA
Questa tecnica pu essere applicata a una vasta e gamma di problemi e inoltre,
pu essere utilizzata per i sistemi tecnici, basati su tecnologie diverse( elettrici,
meccanici, idraulici,) o su combinazioni di queste, il modo pi o meno
approfondito o con modifiche in funzione dello scopo da raggiungere.
La FMEA una tecnica di supporto allesame critico del progetto durante tutte
le sue fasi, mentre alla fine della sua realizzazione pu considerarsi come uno
strumento di verifica rilevandosi essenziale per dimostrare la conformit del
sistema progettato alle norme stabilite, ai regolamenti e alle esigenze
dellutilizzatore. Le informazioni fornite dalla FMEA permettono di identificare le
priorit per i controlli di processo e le ispezioni previste nel corso della
costruzione e dellinstallazione nonch per le prove di qualifica, di
approvazione, di accettazione e di messa a fine esercizio. La FMEA fornisce
dati indispensabili per le procedure di diagnostica e di manutenzione. Nel
decidere il modo e lestensione di applicazione della FMEA a un dispositivo o a
una sistema si dovrebbero considerare gli scopi specificati per i quali sono
richiesti i risultati della FMEA , la connessione temporale con altre attivit e
limportanza di definire un certo grado di consapevolezza e di controlli per i
modi e gli effetti dei guasti indesiderabili. Ci conduce alla pianificazione della
FMEA in termini qualitativi, a livelli specifici( sistema, sottosistema, componenti,
oggetto) per stabilire una stretta connessione con il processo interattivo di
progettazione e di sviluppo.
Prendiamo adesso in esame alcuni degli scopi principali a cui la FMEA

destinata:
Valutare gli effetti e le sequenze di eventi provocati da ciascun modo

identificato di guasto di un dispositivo, quale che sia lorigine, ai
diversi livelli del sistema;
Determinare limportanza o la criticit di ogni modo di guasto rispetto
al funzionamento corretto o alle prestazioni del sistema, e valutarne
limpatto sullaffidabilit e/o sulla sicurezza del processo considerati;
Classificare i modi di guasto identificati in base alla facilit con la
quale si possono rilevare, diagnosticare e controllare, alla
sostituibilit degli oggetti, alle azioni di compensazione ed operative (
riparazione, manutenzione, logistica,) ed a ogni altra caratteristica
particolare.
Vediamo alcuni esempi di applicazioni possibili ed i vantaggi della FMEA :
Determinare la necessit di Ridondanze, Sovradimensionamenti e/o

semplificazioni del progetto;
Determinare la necessit di scegliere materiali, parti, dispositivi o
componenti diversi;
Identificare le conseguenze gravi dei guasti e pertanto determinare
se necessario rivedere e modificare il progetto;
Trovare tutto ci che pu presentare rischi per la sicurezza o
sollevare problemi di responsabilit legale e riscoprire la non
conformit ai requisiti stabiliti per legge;
67
Stabilire cicli di utilizzazione che possono far prevedere ed evitare i
guasti dovuti allusura;
Evidenziare le aree fondamentali sulle quali concentrare i controlli di
qualit, ispezioni e verifiche dei processi di fabbricazione;
Evitare modifiche costose e identificando il pi presto possibile le
carenze di progettazione;
Fornire informazioni che permettono di definire le disposizioni per la
manutenzione preventiva o correttiva e per la messa a punto di guide
alla ricerca di guasti, di dispositivi integranti di prova ed opportuni i
punti di controllo;
Facilitare il progetto di sequenze per isolare e la previsione di modi
alternativi di funzionamento e di riconfigurazione;
8.3.3.6 limiti di inconvenienti della FMEA

La FMEA estremamente efficace quando applicata allanalisi di elementi
che provocano un guasto dell'intero sistema. Nel caso di sistemi complessi che
hanno funzioni molteplici e comportano un numero elevato di componenti, la
FMEA pu essere per molto difficile a causa della sua applicazione molto
noiosa. Questo si spiega anche con lenorme volume di informazioni dettagliate
sul sistema che devono essere prese in considerazione. Questa difficolt pu
essere ulteriormente accresciuta se sono possibili pi modi operativi e se
occorre tener conto anche delle politiche di riparazione e di manutenzione.
Un'altra limitazione che gli errori umani normalmente non sono inclusi,
nondimeno, la FMEA pu identificare i componenti pi vulnerabili agli errori
predetti.
Ulteriore limitazione si presenta quando vi sono importanti effetti dovuti
all'ambiente.
8.3.3.7 Principi fondamentali della FMEA

Per lapplicazione della FMEA sono indispensabili alcuni passaggi per poter
predisporre quanto necessario per lapplicazione di tale approccio:
la scomposizione dei sistemi in elementi;

Diagrammi della struttura funzionale del sistema e identificazione dei
diversi dati necessari per l'esecuzione delle FMEA;
L'indicazione dei modi di guasto di interesse e della loro criticit;
Formulazione di modifiche progettuali o stesura del piano di manutenzione
correttivo.
Partendo dalle caratteristiche di un guasto degli elementi fondamentali e dalla

struttura funzionale del sistema, la FMEA permetterle di determinare le relazioni
esistenti fra i guasti degli elementi e i guasti, e i difetti e le difficolt di
funzionamento, la degradazione delle prestazioni o dell'integrit del sistema.
Per poter studiare i guasti indotti o di ordine pi che elevato del sistema o dei
sottosistemi talvolta necessario esaminare anche la successione cronologica
degli avvenimenti.
In senso stretto la FMEA si limita ad una analisi qualitativa dei modi di guasto
68
dell'hardware e non include n gli errori umani n gli errori del software
malgrado il fatto che i sistemi attuali siano generalmente soggetti anche a
questi. In senso pi lato questi fattori potrebbero per esservi compresi2 .
2
AGGOGERI F., GENTILI E., Lean Six Sigma: la nuova frontiera per la qualit. La Sinergia tra Six Sigma
e Lean Production per un innovativo metodo di gestione e miglioramento dei processi, Franco Angeli,
Milano 2013.
69
9 IL PROGETTO PILOTA
9.1 Obiettivi del progetto pilota

Lesiguit delle risorse umane comporta oggettive limitazioni alla verifica
puntuale delle manutenzioni effettuate e determina pertanto incertezza sulla
qualit del servizio erogato a tutti gli utilizzatori. Lobiettivo del progetto il
miglioramento dellefficienza del servizio di manutenzione in termini di riduzione
dei tempi di intervento, riduzione dei costi e di verifica puntuale degli interventi
eseguiti. A questo scopo risulta perci necessario definire ed implementare
alcune specifiche tecnico organizzative e un sistema di monitoraggio continuo .
A questo obiettivo generale si aggiunge la volont di utilizzare il patrimonio di

dati, che tale approccio alle lavorazioni comporta, per rivedere le tempistiche di
manutenzione ordinaria attraverso unindagine incrociata tra lo storico guasti e
le tempistiche di manutenzione utilizzate finora. Queste ultime sono infatti
troppo spesso basate pi su dettami normativi e nozioni empiriche che su dati
statistici.
9.2 Metodologia Lean Six Sigma nel progetto pilota

Per lo sviluppo del caso studio stata utilizzata la metodologia Six-Sigma
basata su un approccio strutturato alle problematiche aziendali che, partendo
da una sistematica analisi e riprogettazione dei processi interni pi critici, ha
lobiettivo di innalzare il livello di controllo dei processi, riducendone le
inefficienze in termini di abbattimento dei costi e/o di miglioramento della qualit
del servizio.
Il progetto affronta quindi il caso studio attraverso le fasi canoniche del Six
Sigma spiegate nei capitoli precedenti:
9.2.1 Define
Nella prima fase stato necessario per il team delineare le linee guida del
progetto per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. E in questa fase che ci
si resi conto che fosse indispensabile creare un sistema di raccolta dati tale
da permettere di registrare ogni singolo intervento manutentivo individuando la
porzione di impianto oggetto di manutenzione e le tempistiche di intervento.
Tempistiche che non si fermano alla mera esecuzione delle opere ma
esaminano il lead time che trascorre dalla ricezione della richiesta alla effettiva
esecuzione dei lavori considerando inoltre il rispetto o meno della
programmazione dellintervento.
Solo attraverso la raccolta di tutti questi dati si potr infatti, nelle fase
successive, analizzare ed individuare le porzioni di processo che possono
essere soggette a miglioramento ed infine individuare le discrasie tra le
manutenzioni programmate e lo storico dei guasti per poter giungere a
determinare delle tempistiche di manutenzione pi consone agli impianti in
questione.
70
9.2.2 Measure
Tutte le informazioni relative alle manutenzioni avvenute quali i materiali
utilizzati, la tempistica di intervento ed il personale che stato necessario
predisporre verranno individuati dai tecnici responsabili in un apposito
documento chiamato ordine di lavoro. Lordine di lavoro verr poi utilizzato dalla
centrale di governo per aggiornare il registro interventi e poter calcolare il costo
che tali manutenzioni hanno ricoperto per lazienda. Nelle fasi successive infatti
queste informazioni sono di vitale importanza per poter analizzare loperato
dellimpresa e poter effettuare un raffronto sugli eventuali vantaggi economici e
non che lapplicazione della metodologia Six Sigma potrebbe portare. In questo
modo verr mantenuta la rintracciabilit degli interventi effettuati evidenziando
oltre alla tempistica anche le modalit di intervento che hanno portato alla
risoluzione dei problemi riscontrati in modo tale che questo bagaglio di
informazioni non vada perso ma bens costituisca un importante aiuto per le
manutenzioni future
Qui di seguito quindi il registro completo delle richieste di intervento del nostro
caso studio a partire da Settembre 2011 ed un esempio di ordine di lavoro
utilizzato in questo lasso di tempo. Per il nostro progetto ci siamo limitati ad
esaminare i guasti riguardanti limpianto di condizionamento installato presso il
sito in questione.
Come deciso nella fase precedente nel registro interventi vengono evidenziati i
vari lead time che saranno oggetto di studio. Il giorno in cui avvenuta la
richiesta di intervento (apertura ticket), la data prevista per il completamento
dellintervento ed infine la data in cui vi leffettiva chiusura dei lavori.
71
Figura 1: Ordine di lavoro per gli interventi di manutenzione programmata ODL mod. 4.2012
ORDINE DI LAVORO
Facility Management Department
Area Operativa Milano N. DEL .././
CLIENTE/IMMOBILE ......... COMMESSA
PROGRAMMAZIONE
Il presente ODL viene emesso esclusivamente dal Project Manager di Abaco TFM Srl per l'esecuzione di ATTIVITA' PROGRAMMATE e ad esso deve essere restituito compilato integralmente a cura del personale che esegue le attivit
Periodo previsto di intervento: .././ - .././
DESCRIZIONE PERIODICITA'
DURATA
Inizio attivit : .././ Ora : : . Inizio attivit : .././ Ora : : .
fine attivit : .././ Ora : : . fine attivit : .././ Ora : : .
ANOMALIE RISCONTRATE
NOTE
PERSONALE CHE HA ESEGUITO LE ATTIVITA'

nominativo mansione/qualifica ore di viaggio ore di lavorazione
resp. lavorazione
VALIDAZIONE
Il responsabile della lavorazione Il Cliente finale *
Giudizio sintetico sulla qualit del lavoro svolto (tempistiche, competenza, disponibilit, ecc.):
ottimo buono discreto cattivo
* Con la firma il Cliente attesta che gli interventi sono stati effettivamente eseguiti nelle date e orari indicati, esprime soddisfazione per la loro esecuzione e autorizza la fatturazione (nelle modalit convenute contrattualmente)
72
Figura 2: Scheda di intervento per gli interventi di manutenzione SDI mod. 4.2012
straordinaria
SCHEDA DI INTERVENTO
Area operativa Milano N. DEL .././
CLIENTE/IMMOBILE .......... COMMESSA
INQUADRAMENTO
imp. elettrico rete fonia/dati imp. termico imp. idrico sanitario imp. antincendio altro .
La presente Scheda Di Intervento viene compilata a cura del personale tecnico di Abaco TFM Srl per l'esecuzione di ATTIVITA' STRAORDINARIE e deve essere consegnato al Project Manager di Abaco TFM Srl compilato integralmente
condizioni generali di conservazione dell'apparato: ottime buone discrete cattive
DESCRIZIONE DEGLI INTERVENTI ESEGUITI
richiesta di intervento allegata? SI NO l'intervento stato risolutivo? SI NO
DURATA
Inizio attivit : .././ Ora : : . Inizio attivit : .././ Ora : : .
fine attivit : .././ Ora : : . fine attivit : .././ Ora : : .
MATERIALI UTILIZZATI QUANTITA'
NOTE
PERSONALE CHE HA ESEGUITO L'INTERVENTO

nominativo mansione/qualifica ore di viaggio ore di lavorazione
resp. Intervento
VALIDAZIONE
Il responsabile dell'intervento Il Cliente finale *
Giudizio sintetico sulla qualit del lavoro svolto (tempistiche, competenza, disponibilit, ecc.):
ottimo buono discreto cattivo
* Con la firma il Cliente attesta che gli interventi sono stati effettivamente eseguiti nelle date e orari indicati, esprime soddisfazione per la loro esecuzione e autorizza la fatturazione (nelle modalit convenute contrattualmente)
73
Tabella 7: Registro degli interventi

Data
KPI
Commessa Apertura Oggetto SDI prevista di Chiusura Fatturazione Note
(gg)
chiusura
Cablaggio mediante Fornitura e posa in opera
stato eseguito il cablaggio del
di 10 cavi rete UTP CAT 6 per ogni semipiano,
(Omissis) 25-gen-12 1-Fe05402a-2012 15-feb-12 15-feb-12 fattura emessa quarto piano ma non ancora del 0
dal permutatore per tutta la lunghezza del
terzo
semipiano,
offerta CAV_005-12 inviata in data
richiesta di offerta per la messa in funzione
(Omissis) 31-gen-12 2-Ft12431a-2012 27/02/2012 respinta in data -
dell' UPS del civ. 15
11/03/2012
dallo scarico del bagno degli uomini, lato
(Omissis) 31-gen-12 civico 11 secondo piano, scorre lacqua di 3-Ft04303a-2012 3-feb-12 7-feb-12 fattura emessa 4
continuo
sistemazione della targa esterna "LOFT 40"
mediante fissaggio dei corpi illuminanti,
(Omissis) 6-feb-12 asportazione meccanica di parte della ruggine 83-Ft04002a-2012 12-mar-12 12-mar-12 fattura emessa 0
in eccesso e stesura di vernice protettiva
trasparente
(Omissis) 9-feb-12 Condizionatori in allarme richiesta pulizia filtri 59-Fe05402a-2012 12-feb-12 19-feb-12 fattura emessa 7
(Omissis) 10-feb-12 richiesta certificazioni di conformit 60-Fe05402a-2012 10-feb-12 12-feb-12 fattura emessa 2
sistemazione porta ingresso scorrevole e
(Omissis) 13-feb-12 61-Ft12431a-2012 13-feb-12 13-feb-12 fattura emessa 0
sostituzione faretti fulminati
(Omissis) 17-feb-12 aggiunta di una torretta nell'uff. 11 5-Ft12431a-2012 9-mar-12 13-mar-12 fattura emessa 4
14/02/2012
(Omissis) 17-feb-12 ripristino schermo lampada 62-Ft04303a-2012 17-feb-12 17-feb-12 fattura emessa 0
montaggio n. 2 supporti per videoproiettore in
(Omissis) 20-feb-12 4-Ft04102a-2012 9-mar-12 13-mar-12 fattura emessa 14/02/2012 accettata in data 4
due sale al piano terreno
29/02/2012
(Omissis) 23-feb-12 spurgo wc piano terra 63-Fe05402a-2012 23-feb-12 23-feb-12 fattura emessa 0
mancata lilluminazione di una parte del eseguito senza rilevare
(Omissis) 27-feb-12 6-Ft04303a-2012 9-mar-12 13-mar-12 fattura emessa 4
secondo piano civico 15 malfunzionamenti critici
74
Data
KPI
(gg)
chiusura
installazione termometro in sala CED collegato offerta CAV_007-12 inviata in data
(Omissis) 5-mar-12 7-Fe05402a-2012 15-apr-12 11-mag-12 fattura emessa 26
al ponte radio e posa in opera estrattore 13/03/2012 accettata 22/03/2012
la porta blu al secondo piano civico 15 si apre offerta CAV_007-12 inviata in data
(Omissis) 5-mar-12 8-Ft04002a-2012 6-apr-12 7-apr-12 fattura emessa 1
senza badge 13/03/2012 accettata 22/03/2012
perdita del lavandino del bagno delle donne
(Omissis) 8-mar-12 9-Ft12431a-2012 12-mar-12 15-mar-12 fattura emessa 3
secondo piano civico 15.
verifica riscaldamento non funzionante ufficio
(Omissis) 13-mar-12 10-Fl05901a-2012 - richiesta ritirata in data 13/03/2012 -
18 piano primo
(Omissis) 15-mar-12 sostituzione neon bagno 67-Ft12431a-2012 15-mar-12 15-mar-12 fattura emessa 0
(Omissis) 15-mar-12 smaltimento n. due sedie 68-Ft04303a-2012 15-mar-12 15-mar-12 fattura emessa 0
(Omissis) 29-mar-12 controllo lampada bagno uomini open space 69-Ft04102a-2012 29-mar-12 29-mar-12 fattura emessa 0
(Omissis) 30-mar-12 ascensore bloccato 11-Ft04002a-2012 30-mar-12 30-mar-12 fattura emessa 0
la porta di rete 2B065 dellufficio 33 al 2
piano non funziona correttamente: presente
(Omissis) 3-apr-12 12-Ft12431a-2012 17-apr-12 24-apr-12 fattura emessa 7
il segnale di rete, ma il ping non risponde
collegando il pc su questa porta.
(Omissis) 12-apr-12 Condizionatori in allarme richiesta pulizia filtri 13-Fe05402a-2012 11-apr-12 12-apr-12 fattura emessa 1
Riparazione caldaia zona infermeria:
- sostituzione valvola di sicurezza acqua calda
(Omissis) 16-apr-12 sanitaria; 90-Ft04303a-2012 21-apr-12 12-mag-12 fattura emessa Forze lavoro impegnate in cantiere 21
- sostituzione valvola di sicurezza acqua calda
riscaldamento
l'apertura tramite badge della porta blu
(Omissis) 19-apr-12 secondo piano civ. 11 non funziona bene, la 14-Fe05402a-2012 - richiesta ritirata il 19/04/2012 -
porta non si apre
il personale dell'Ufficio 35 lamenta che il
(Omissis) 23-apr-12 15-Ft04102a-2012 - -
fancoils si spegne subito e sente freddo.
(Omissis) 27-apr-12 cambio ferie operatore di facility 16-Fe05402a-2012 - -
verifica funzionamento batteria tampone della
(Omissis) 3-mag-12 17-Ft12431a-2012 7-mag-12 9-mag-12 fattura emessa 2
luce di emergenza nel locale ristoro al piano 1
75
Data
KPI
(gg)
chiusura
(Omissis) 4-mag-12 riparazione serranda 99-Ft12431a-2012 4-giu-12 12-giu-12 fattura emessa 8
riteniamo che l'attivit non sia
compresa in quelle contrattuali e
che dunque la partecpazione di
partecipazione alla redazione al piano di nostro personale o nostri fornitori
(Omissis) 15-mag-12 18-Ft04303a-2012 - -
emergenza coordinato per tutto lo stabile alla redazione del piano di
emergenza debba essere oggetto
di uno specifico accordo tecnico-
economico
(Omissis) 21-mag-12 ascensore bloccato 20-Ft04002a-2012 21-mag-12 23-mag-12 fattura emessa 2
Riavvio gruppi frigo (segnalato allarme in
portineria)
(Omissis) 29-mag-12 Intervento fabbrile su cancello ingresso 66-Ft12431a-2012 29-mag-12 31-mag-12 fattura emessa 2
(carraio) e portoncino pedonale (4 viti lunghe
sul fermo della battuta)
rifacimento dellalimentazione elettrica dei loft attesi 10 giorni per ricezione
(Omissis) 29-mag-12 82-Ft04102a-2012 11-giu-12 27-giu-12 fattura emessa 16
26a e 26b materiale
(Omissis) 30-mag-12 verifica collegamenti elettrici faretti piano terra 23-Ft12431a-2012 19-giu-12 19-giu-12 fattura emessa 0
verifica efficienza imp. CDZ a seguito
(Omissis) 30-mag-12 73-Fe05402a-2012 30-mag-12 30-mag-12 fattura emessa 0
dell'inversione estate/inverno
Verifica e revisione della macchina di
(Omissis) 1-giu-12 condizionamento di marca Stulz presente nel 78-Ft04002a-2012 23-giu-12 23-giu-12 fattura emessa 0
locale CED
sistemazione presa nr 16 e 17 del'Ufficio
numero 14 perch rientrate nella torretta; offerta CAV_014-12 inviata in data
(Omissis) 8-giu-12 sistemazione presa sala riunioni n2 al PT 19-Fe05402a-2012 16-giu-12 19-giu-12 fattura emessa 11/06/2012 accettata in data 3
rientrata; sistemazione prese torretta acquario 14/06/2012
P1 fuoriuscite.
(Omissis) 8-giu-12 neon ufficio n 8 fulminato 21-Ft04002a-2012 19-giu-12 19-giu-12 fattura emessa 0
(Omissis) 8-giu-12 Zoccolino staccato al 1 piano 75-Fe05402a-2012 11-giu-12 18-giu-12 fattura emessa 7
verifica modalit di installazione di 2 Access
(Omissis) 8-giu-12 77-Fe05402a-2012 11-giu-12 11-giu-12 fattura emessa 0
Point da installare al 1 al piano terra e al 1P
76
Data
KPI
(gg)
chiusura
(Omissis) 11-giu-12 Fascettatura cavi scrivania Direttore Generale 22-Fl05901a-2012 19-giu-12 19-giu-12 fattura emessa 0
intervento di urgenza di collegamento del
cancello carrabile allimpianto elettrico del
palazzo Gabetti
(Omissis) 11-giu-12 70-Ft04002a-2012 12-giu-12 12-giu-12 fattura emessa 0
successivo scollegamento e ricollegamento
allimpianto condominiale dopo il ripristino
dell'alimentazione di rete
riavvio impianti tecnologici a seguito di black-
out
(Omissis) 12-giu-12 sistemazione porta bagno dx sala break 72-Fe05402a-2012 12-giu-12 12-giu-12 fattura emessa 0
verifica funzionalit di una caldaia che
emetteva rumori inconsueti
perdurare della perdita idrica dal rubinetto del
(Omissis) 13-giu-12 lavabo nel bagno degli uomini della sala 85-Fe05402a-2012 13-giu-12 13-giu-12 fattura emessa 0
grande
bagno donne 3 piano fuori uso in quanto non
funziona la scatoletta dello scarico
servizio di facchinaggio per allestire le sale al
(Omissis) 14-giu-12 primo piano in previsione dellassemblea dei 76-Ft04303a-2012 22-giu-12 22-giu-12 fattura emessa 0
soci Gabetti
(Omissis) 18-giu-12 sblocco CDZ esterno uffici/mensa 79-Ft12431a-2012 18-giu-12 26-giu-12 fattura emessa 7
condizionatore primo piano non efficiente
causa da ricercare nel blocco del
(Omissis) 18-giu-12 (temperatura elevata e mancato 86-Fe05402a-2012 18-giu-12 18-giu-12 fattura emessa 0
gruppo frigo condominiale.
funzionamento programmato)
offerta CA_004-12 inviata in data

(Omissis) 18-giu-12 installazione n. 2 access point 87-Ft04102a-2012 28-giu-12 28-giu-12 fattura emessa 14/06/2012 accettata in data 0
18/06/2012
condizionatore piano terreno non efficiente causa da ricercare nel blocco del
(Omissis) 18-giu-12 88-Fe05402a-2012 18-giu-12 18-giu-12 fattura emessa 0
(temperatura elevata) gruppo frigo condominiale.
77
Data
KPI
(gg)
chiusura
verifica di due condizionatori mal funzionanti
(Omissis) 18-giu-12 91-Ft04002a-2012 fattura emessa ESEGUITO ma Manca SDI -
nell'ufficio commerciale
la macchina che serve il vano scala non sta
(Omissis) 19-giu-12 funzionando correttamente, ogni tanto si 92-Ft04002a-2012 fattura emessa ESEGUITO ma Manca SDI -
spegne
perdita di acqua dal condizionatore della sala
macchine
Demolizione controsoffitto per accesso alle
macchine, rimozione e trasporto a discarica
Sezionamento delle macchine e recupero gas.
Dopo aver organizzato lintervento
Smontaggio delle macchine esistenti,
stata riscontrata la mancanza
rimozione e trasporto a discarica
(Omissis) 22-giu-12 100-Fe05402a-2012 31-lug-12 21-ott-12 fattura emessa della batteria in entrambi i 82
Fornitura e posa in opera nuove macchine
condizionatori. Richiesta in un
Novair
secondo tempo alla casa madre.
Formazione nuovo controsoffitto in
cartongesso
Rasatura e tinteggiatura finale
(Omissis) 26-giu-12 malfunzionamento cdz ufficio 2.40 80-Ft12431a-2012 26-giu-12 26-giu-12 fattura emessa 0
nell'ufficio situato al 3 piano lato conad ultimo
a sinistra non si chiude pi la porta finestra,
I neon dell'ufficio n 12 primo piano si
(Omissis) 28-giu-12 accendono non congiuntamente ma 24-Ft04303a-2012 10-lug-12 11-lug-12 fattura emessa 1
alternativamente.
controllare la porta tagliafuoco ingresso
(Omissis) 29-giu-12 palestra e quella dellingresso agli uffici dellIT 93-Ft12431a-2012 29-giu-12 2-lug-12 fattura emessa 3
(primo piano)
(Omissis) 29-giu-12 Controllare centralina allarme reception 94-Fl05901a-2012 29-giu-12 29-giu-12 fattura emessa 0
offerta AMD_005-12 inviata in data
non si apre il cancello dingresso carraio in
(Omissis) 4-lug-12 95-Ft12431a-2012 13-lug-12 16-lug-12 fattura emessa 06/07/2012 accettata in data 3
quanto non entra la chiave nel cilindretto
11/07/2012
Sostituzione delle lampadine fulminate del
(Omissis) 5-lug-12 96-Ft04303a-2012 5-lug-12 5-lug-12 fattura emessa 0
terzo e quarto piano
78
Data
KPI
(gg)
chiusura
Sostituzione delle lampadine fulminate parti
comuni
Riparazione bagno donne terzo piano lato
conad
offerta CAV_019-12 inviata per
non funzionamento del fan coil ufficio n 36 al sostituzione elettrovalvola in data
2 piano (ex sala CED) 09.08.2012 accettata in data
12.10.2012
(Omissis) 13-lug-12 Ripristino condizionamento 101-Ft04102a-2012 13-lug-12 13-lug-12 fattura emessa 0
(Omissis) 13-lug-12 sostituzione cerniere porta retro 102-Fe05402a-2012 17-lug-12 17-lug-12 fattura emessa 0
Sostituzione scheda elettronica porta
scorrevole 2 piano
lampada che si sta staccando dal
controsoffitto
(Omissis) 18-lug-12 Ups in allarme 104-Ft04303a-2012 18-lug-12 18-lug-12 fattura emessa 0
Intervento eseguito in due tempi,
la prima volta i tecnici non avevano
una scala abbastanza lunga per
(Omissis) 23-lug-12 Richiesto intervento per gocciolamento cdz 106-Ft04002a-2012 23-lug-12 30-lug-12 fattura emessa eseguire l'intervento e hanno solo 7
tamponato il problema,
successivamente sono tornati con
idonea attrezzatura
(Omissis) 28-lug-12 fissaggio megacartellone con tasselli 105-Ft04002a-2012 28-lug-12 28-lug-12 fattura emessa 0
Offerta Cav_018-12 inviata in data
opere murarie e prolungamento all'esterno 03/08, iofferta accettata in data
(Omissis) 30-lug-12 dell'impianto elettrico per l'installazione della 26-Ft12431a-2012 1-ott-12 1-ott-12 fattura emessa 07.09.12, in attesa 0
tenda terrazzino A.D. 2 piano civico 15. dell'installazione della tenda per
eseguire il lavoro impiantistico
presentata offerta per risoluzione
Richiesto intervento condizionatore e riparata
(Omissis) 31-lug-12 107-Ft12431a-2012 31-lug-12 31-lug-12 fattura emessa definitiva ma il cliente finale ha 0
perdita sifone 2 piano
incaricato l'assistenza di marca
79
Data
KPI
(gg)
chiusura
Pulizia mensile delle motocondensanti degli
(Omissis) 1-ago-12 split della sala server fino a scadenza del 27-Fe05402a-2012 7-ago-12 7-ago-12 fattura emessa 0
16.08.2012 in attesa di riscontro
contratto
Ripristino funzionamento cdz Boutique per
(Omissis) 2-ago-12 108-Fl05901a-2012 7-ago-12 12-ago-12 fattura emessa 5
mancanza gas 407
(Omissis) 6-ago-12 Riparazione Maniglione Mondov 109-Ft12431a-2012 6-ago-12 6-ago-12 fattura emessa 0
(Omissis) 6-ago-12 Problema allo scarico macchina del caff 110-Ft04303a-2012 6-ago-12 6-ago-12 fattura emessa 0
Sostituzione di n 3 cavi bruciati di
(Omissis) 8-ago-12 collegamento alimentatore faretti delle 28-Ft04102a-2012 12-ago-12 2-set-12 fattura emessa 21
16.08.2012 in attesa di riscontro
quadrotte al piano terra
Richieste delucidazioni circa torretta piano
(Omissis) 8-ago-12 29-Fe05402a-2012 8-ago-12 16-ago-12 fattura emessa 8
terra ufficio 19 1piano
sopralluogo entro il 14.09.12 -
(Omissis) 8-ago-12 fornitura di un gradino metallico movibile 30-Ft12431a-2012 21-set-12 22-set-12 fattura emessa Sopralluogo effettuato. individuata 1
unalternativa al gradino metallico.
Perdita sistemata, riscontrati filtri
(Omissis) 8-ago-12 Perdita dal condizionatore 111-Ft04102a-2012 8-ago-12 8-ago-12 fattura emessa 0
sporchi, effettuata pulizia
(Omissis) 27-ago-12 blocco acensore esclusivo 31-Ft04303a-2012 29-ago-12 29-ago-12 fattura emessa 0
rumore non presente - con
successiva telefonata stato
(Omissis) 29-ago-12 rumore molesto in open space 113-Ft12431a-2012 29-ago-12 29-ago-12 fattura emessa 0
chiarito trattarsi di interferenza di
una cuffia audio
(Omissis) 4-set-12 richiesta due facchini 115-Ft04102a-2012 6-set-12 6-set-12 fattura emessa 0
mai pervenuta conferma modello
(Omissis) 5-set-12 sostituzione porta CED con una pi robusta 32-Fe05402a-2012 27-set-12
dal cliente
(Omissis) 5-set-12 perdita idrica 114-Fe05402a-2012 7-set-12 10-set-12 fattura emessa 3
(Omissis) 25-set-12 pulizia straordinaria sala riunioni 116-Fe05402a-2012 25-set-12 25-set-12 fattura emessa 0
sostituzione telecamera con intervento a

(Omissis) 25-set-12 117-Ft12431a-2012 5-ott-12 12-ott-12 fattura emessa 7
consuntivo
80
Data
KPI
(gg)
chiusura
sostituzione delle cerniere delle porte
(Omissis) 26-set-12 118-Ft04303a-2012 1-ott-12 12-ott-12 fattura emessa 11
magazzino. I ricambi sono gia' in loco.
(Omissis) 4-ott-12 lavandino intasato presidenza 131-Fe05402a-2012 4-ott-12 4-ott-12 fattura emessa 0
(Omissis) 4-ott-12 piano II lato conad senza corrente 132-Ft12431a-2012 4-ott-12 4-ott-12 fattura emessa 0
(Omissis) 15-ott-12 sostituzione lampadine piano II lato conad 130-Ft04102a-2012 17-ott-12 17-ott-12 fattura emessa 0
sostituzione lampadina servizio igienico
(Omissis) 16-ott-12 129-Fe05402a-2012 16-ott-12 16-ott-12 fattura emessa 0
presidenza
compresa verifica e risanamento
(Omissis) 22-ott-12 manutenzione straordinaria termostriscie 140-Ft04102a-2012 16-nov-12 20-nov-12 fattura emessa 4
fughe gas
intervento per fissare zoccolini staccati e
(Omissis) 23-ott-12 119-Fe05402a-2012 24-ott-12 24-ott-12 fattura emessa 0
sostituire lampade fulminate
2 postazioni di lavoro non ricevono
(Omissis) 23-ott-12 121-Ft04002a-2012 24-ott-12 24-ott-12 fattura emessa 0
alimentazione elettrica
(Omissis) 24-ott-12 verifica funionamento caldaia 122-Ft12431a-2012 25-ott-12 25-ott-12 fattura emessa tutto funziona correttamente 0
(Omissis) 25-ott-12 porta 2 piano bloccata 123-Fl05901a-2012 richiesta ritirata -
(Omissis) 29-ott-12 Condizionatori in allarme richiesta pulizia filtri 127-Ft04002a-2012 6-nov-12 6-nov-12 fattura emessa Filtri sostituiti perch usurati 0
stipiti spogliatoi sistemare e sostituzione
(Omissis) 29-ott-12 128-Ft12431a-2012 31-ott-12 31-ott-12 fattura emessa 0
interruttore zona bar
(Omissis) 31-ott-12 cdz sala riunioni non funzionante 124-Ft12431a-2012 5-nov-12 6-nov-12 fattura emessa 1
(Omissis) 5-nov-12 richiesta due facchini 125-Ft04303a-2012 8-nov-12 8-nov-12 fattura emessa 0
sopralluogo per richiesta di offerta il 5.11 la sig.ra Cipelletti era in
(Omissis) 5-nov-12 134-Ft04002a-2012 5-nov-12 9-nov-12 fattura emessa 4
installazione access point riunione nell'orario concordato
intervento di ripristino della piena efficienza
dello Stulz del CED
eseguito cablaggio il 9-11 ma cavo
(Omissis) 5-nov-12 cablaggio per installazione n. 2 access point 141-Ft04002a-2012 9-nov-12 11-dic-12 fattura emessa di un AP da sostituire 32
presentata offerta CA_005-12
(Omissis) 6-nov-12 sostituzione doccetta bagno turco 126-Ft04102a-2012 8-nov-12 8-nov-12 fattura emessa 0
Richiesta duplicato telecomando porta di
(Omissis) 7-nov-12 accesso 133-Fe05402a-2012 in attesa accettazione offerta -
81
Data
KPI
(gg)
chiusura
verifica straordinria delle lampadine non
(Omissis) 9-nov-12 137-Fl05901a-2012 14-nov-12 15-nov-12 fattura emessa 1
funzionanti e loro sostituzione
(Omissis) 9-nov-12 mancata accensione insegne luminose 139-Ft04303a-2012 10-nov-12 10-nov-12 fattura emessa 0
sistemare il cardine della porta vetrata di
ingresso, piano terra civico 15
apertura di due porte di rete delle torrette
presenti all'ufficio n 34
(Omissis) 13-nov-12 riparazione proettore sala Atlante 136-Ft12431a-2012 14-nov-12 14-nov-12 fattura emessa 0
(Omissis) 14-nov-12 sostituzione lampade 135-Ft04002a-2012 19-nov-12 15-dic-12 fattura emessa In attesa di rinnovo contrattuale 26
sostituzione tutte le serrature delle porte del
(Omissis) 14-nov-12 148-Ft04002a-2012 4-dic-12 4-dic-12 fattura emessa 0
negozio
(Omissis) 14-nov-12 sostituzione rubinetto bar 149-Ft04002a-2012 4-dic-12 6-dic-12 fattura emessa 2
(Omissis) 14-nov-12 Sostituzione faretti bruciati 150-Ft12431a-2012 4-dic-12 6-dic-12 fattura emessa 2
(Omissis) 26-nov-12 Ripristino funzionamento serranda 151-Fl05901a-2012 26-nov-12 26-nov-12 fattura emessa 0
(Omissis) 3-dic-12 riparazione perdite n. 2 lavandini 36-Fl05901a-2012 5-dic-12 5-dic-12 fattura emessa 0
sistemare il pannello dello scarico del WC del
(Omissis) 10-dic-12 142-Ft12431a-2012 11-dic-12 11-dic-12 fattura emessa 0
1 piano
ripristinare il funzionamento del riscaldamento
(Omissis) 10-dic-12 del 1 piano che non funziona per com 143-Fe05402a-2012 richiesta ritirata -
impostato
(Omissis) 16-dic-12 intervento festivo per caldaie in blocco 144-Fe05402a-2012 16-dic-12 16-dic-12 fattura emessa 0
verifica straordinaria caldaie uffici per
(Omissis) 17-dic-12 avvenuto blocco 145-Ft04102a-2012 21-dic-12 22-dic-12 fattura emessa 1
autorizzazione
(Omissis) 7-gen-13 perdita dal rubinetto wc area sales 146-Ft12431a-2013 9-gen-13 11-gen-13 2
richiesta
autorizzazione
(Omissis) 11-gen-13 pulizie servizi igienici mensa inadeguata 147-Fe05402a-2013 11-gen-13 11-gen-13 0
richiesta
autorizzazione
(Omissis) 14-feb-13 facchinaggio per rilascio loft ex-Landeschi 152-Ft12431a-2013 18-feb-13 18-feb-13 4
richiesta
82
Data
KPI
(gg)
chiusura
Collegamento Lan Bancone Pv Wind C/c autorizzazione
(Omissis) 19-feb-13 153-Ft04303a-2013 19-feb-13 19-feb-13 0
Lingotto richiesta
ripristino funzionamento luci del corridoio del
piano terra (area antistante la sala riunioni 5 e
7).
(Omissis) 20-feb-13 155-Ft04002a-2013 21-feb-13 - richiesta ritirata -
Verifica ai faretti del piano terra in quanto
continuano a non funzionare nonostante si
sostituiscano le lampade in continuazione
Attesa per autorizzazione a
sostituzione due serrature punto vendita richiedere
(Omissis) 27-feb-13 157-Fe05402a-2013 4-mar-13 22-mar-13 subappaltare il lavoro. Una volta 23
(Omissis)Torino autorizzazione
pervenuta attesa per i materiali
- perdite di acqua dall'aimpianto relativo alla
autorizzazione
(Omissis) 28-feb-13 caldaia della linea 3 158-Fe05402a-2013 4-mar-13 4-mar-13 4
richiesta
- malfunzionamento caldaia mensa
collegamento nuova insegna installata nel pv richiedere
(Omissis) 28-feb-13 159-Ft04102a-2013 4-mar-13 4-mar-13 4
Wind di Rivoli autorizzazione
Controllo funzionamento lettore Badge 2 richiedere
(Omissis) 7-mar-13 164-Ft04002a-2013 8-mar-13 8-mar-13 1
piano autorizzazione
richiedere
(Omissis) 8-mar-13 Ripristino funzionamento caldaia uffici 165-Ft04002a-2013 8-mar-13 8-mar-13 SDI inviata per email 0
autorizzazione
Ripristino funzionamento serratura porta di Intervento gratuito poich
(Omissis) 11-mar-13 166-Ft12431a-2013 11-mar-13 22-mar-13 11
emergenza blu precedente non risolutivo
Legenda:
4 giorni di attesa: Buono
5 7 giorni di attesa: Discreto
8 giorni di attesa: Insufficiente
83
9.2.3 Analyse
In questa fase ci si concentrati sulle informazioni riguardanti gli impianti di
condizionamento oggetto di studio analizzando lo storico guasti e mettendo in
relazione questi ultimi con le tempistiche delle manutenzioni programmate. In
questo modo possibile rilevare eventuali discrasie tra gli interventi di
manutenzione ordinaria, che seguono le scadenze definite nel
cronoprogramma, e quelli realmente necessari per prevenire i guasti.
Riveste quindi un ruolo fondamentale il registro degli interventi dal quale si
evincono i guasti intercorsi alle macchine in questione. Da questo punto di
partenza si effettuato uno studio incrociato con le manutenzioni programmate
per capire se una loro miglior distribuzione temporale avrebbe potuto limitare i
guasti intercorsi.
Come evidenziato dal registro interventi, di cui tabella n7, sono state
riscontrate problematiche legate ai filtri in data 09 febbraio 12 Aprile 08
Agosto 29 Ottobre. I filtri sono componenti che subiscono una perdita di
efficienza pi o meno costante fino a raggiungere un punto di saturazione. Una
volta raggiunto questo punto devono perci subire una pulizia o una
sostituzione per non comprometterne la loro funzionalit. Per questo motivo
possibile attraverso una manutenzione programmata adeguata limitare al
minimo i guasti e i fermo macchina dovuti alla manutenzione dei filtri. I numerosi
guasti citati precedentemente dimostrano per che non vi stata una corretta
previsione della tempistica pi idonea di manutenzione.
Lanalisi invece delle modalit di intervento, resa possibile dalla raccolta degli
ordini di lavoro, andranno ad alimentare quella base informativa specifica del
singolo macchinario che ci permetter di operare nel migliore dei modi nelle
manutenzioni future.
Dallanalisi inoltre dei Lead time evinti dal registro interventi si pu capire se
eventuali ritardi sono imputabili ad una cattiva gestione della richiesta intervento
o alla parte operativa del team. Risulta quindi fondamentale che la ragione
specifica di un eventuale ritardo venga segnalata nellapposito riquadro note.
Tale espediente stato quindi utile in questa fase per individuare le cause delle
inefficienze nei processi manutentivi.
9.2.4 Improve

La fase di miglioramento riveste un ruolo centrale allinterno del progetto pilota.
In questa fase, partendo dai dati esaminati nei punti precedenti, vengono
elaborati una serie di strumenti per poter colmare le inefficienze e raggiungere
quel livello di prestazione ricercato dalla metodologia Six Sigma.
Vengono quindi delineate delle precise metodologie di lavoro che
permetteranno di colmare le problematiche sorte nel tempo ed evidenziate nel
registro interventi. In questo modo si cercher quindi di raggiungere il duplice
obiettivo di miglioramento delle modalit di intervento e di individuazione di
tempistiche di manutenzione pi idonee ai macchinari oggetto di studio.
84
9.2.4.1 Il diagramma si ishikawa
Il primo strumento utilizzato a questo scopo il diagramma di Ishikawa. Esso ci
permette di avere un approccio razionale alle problematiche che possono
sorgere durante le manutenzioni impiantistiche. E un utile strumento per
illustrare graficamente le cause maggiori e le sottocause che generano un
problema agli impianti. Il diagramma si basa sul principio che identificare i
sintomi il primo passo per risolvere un problema.
Si pu definire, dunque, come una forma di rappresentazione logica e

strutturata dei legami esistenti tra un effetto e le relative cause (i perch). E
infatti difficile, per non dire impossibile, risolvere problemi complessi senza
prendere in considerazione molti fattori e le relazioni tra le loro cause ed effetti.
Nel diagramma sottostante stato applicato tale metodo relativamente
allimpianto di condizionamento rilevando le cause e gli effetti pi comuni dei
guasti.
85
Grafico 1: Diagramma di Ischikawa
86
9.2.4.2 La matrice causa effetto
Il secondo strumento utilizzato la matrice causa effetto la quale rappresenta
unevoluzione dello strumento precedente. Mentre il primo un elenco
sommario di tutte le cause che possono aver determinato il problema qua vi
una vera e propria analisi in dettaglio delle singole che ci permette di
classificare la causa per rilevanza e probabilit di accadimento rispetto
alleffetto. In altre parole il suddetto strumento ci permette alcune principali
osservazioni:
mette in relazione gli effetti con le cause

rappresenta tutte le cause possibili
aiuta a ricercare le cause pi importanti
porta a superare il problema della confusione tra cause ed effetti
evitando di tamponare gli effetti senza eliminare le cause che li hanno
prodotti
fornisce una base per la discussione del problema
uno strumento vivo che viene costantemente alimentato e aggiornato
dai brainstorming, dai feedback del team e dalle possibili ipotesi
risolutive
la sua struttura aiuta a pensare in modo sistematico
aiuta ad analizzare i problemi esistenti per poter iniziare delle azioni
correttive
porta ad individuare le cause possibili di varianza di un processo
spinge ad incoraggiare la partecipazione dei membri del gruppo e ad
utilizzare la conoscenza comune del processo
porta ad identificare le aree dove raccogliere dati per poter implementare
ulteriori studi
permette di costruire e visualizzare le relazioni tra le caratteristiche
qualitative di un prodotto o di una situazione con i fattori che lhanno
determinata
Nello specifico possiamo notare dalla matrice sottostante che in molti casi la
rilevanza di un problema, inteso come quanto questa causa possa influire
sulleffetto, non corrisponda con la probabilit che esso avvenga. E importante
perci che nel momento in cui sorgano questi problemi vengano presi in
considerazione entrambi gli aspetti in modo tale da non trascurare per esempio
cause che pur essendo poco probabili potrebbero portare a gravi conseguenze.
E importante sottolineare la matrice causa effetto uno strumento dinamico

che varia a seconda delle attivit manutentive svolte ed i guasti rilevati. Nel
nostro caso infatti si vedranno messe a confronto due matrici, la prima allinizio
del progetto pilota, basandoci perci solo sullesperienza del termoidraulico
responsabile delle manutenzioni, e la seconda sar la matrice che verr a
costruirsi alla fine del caso studio facendo tesoro di tutti gli interventi effettuati
nellarco temporale in questione.
87
Tabella 8: Matrice causa/effetto guasti agli impianti
Temperatura non
Surriscaldamento
EFFETTO confortevole per i Perdita Rumorosit elevata
sala Ced
dipendenti
CAUSA Rilevanza Probabilit Rilevanza Probabilit Rilevanza Probabilit Rilevanza Probabilit

Filtro sporco o
intasato 7 7 7 7 0 0 6 6

Non tempestivo
intervento di 10 8 8 8 8 7 8 4
ripristino

Bocchetta dellaria
ostruita 8 3 8 3 0 0 7 4

Impostazione del
termostato errata 10 6 8 9 0 0 5 4

Fusibile
dellalimentazione 10 3 10 7 0 0 0 0
bruciato

Cdz
sottodimensionato 10 5 10 7 0 0 0 0
88
Temperatura non
EFFETTO
Surriscaldamento
confortevole per i Perdita Rumorosit elevata
Sala Ced
dipendenti
CAUSA
Rilevanza Probabilit Rilevanza Probabilit Rilevanza Probabilit Rilevanza Probabilit

Malposizionamento
dell unit interna o 10 4 8 6 0 0 7 6
esterna

Tubazione del gas
refrigerante sovra o 10 6 10 6 0 0 0 0
sottodimensionata

Eccessivo o
insufficiente gas 10 5 10 5 0 0 0 0
refrigerante

Sbilanciamento della
ventola 5 2 5 2 0 0 10 9

Guasto della
resistenza dellolio 10 6 10 6 0 0 0 0
compressore

Perdita di gas
refrigerante 10 6 10 6 0 0 0 0
89
9.2.4.3 Failure Modes and Effects Analysis
Ultimo strumento utilizzato che affronta in modo razionale lattivit manutentiva
il FMEA (Failure Modes and Effects Analysis). Strumento che cerca di
combattere la famosa Legge di Murphy (che dice "se qualcosa pu andare
male lo far") semplicemente identificando tutti i modi in cui un nuovo prodotto,
processo o servizio pu andare incontro ad un fallimento. Funziona tracciando
una lista dei possibili scenari di cattivo funzionamento e dando loro un voto in
base all'importanza che ognuno di essi riveste (in questo lo strumento ricorda
molto da vicino il QFD che abbiamo visto prima). Viene poi stilata una lista di
possibili soluzioni per prevenire i problemi elencati precedentemente e viene
loro dato un punteggio in base alla loro ipotetica efficacia. A questo punto, il
team pu dare una priorit su quali ipotetici problemi affrontare e su quali
soluzioni lavorare
Durante lanalisi dei guasto attraverso la FMEA vengono rilevati dal team 3
importanti valori. (P) La probabilit di accadimento, (G) La gravit del guasto
(R) La rilevabilit del guasto. Il primo (P) mirato allindividuazione del livello di
accadimento, cio una stima soggettiva della probabilit che si verifichi un
modo di guasto sul prodotto a fronte di ogni specifica causa che pu generarlo.
Il secondo (G) stima quello che gli americani definiscono severity of failure
determinando il livello di gravit, cio una valutazione soggettiva delle
conseguenze che una tipologia di guasto pu portare al cliente finale.
Il terzo (R) determina il livello di rilevazione. Esso una stima soggettiva della
probabilit che un potenziale guasto sia identificato e corretto prima che ci
comporti un reale problema al cliente finale.
Infine il prodotto di questi tre valori definisce un indice chiamato I.P.R. (Indice di
priorit di rischio) con il quale possibile stabilire una scala di priorit in base
alla quale intervenire con un programma di azioni correttive in sede progettuale,
riducendo i valori pi elevati.
Dalla matrice sottostante si possono quindi evincere alcune immediate

conclusioni. In primis si pu notare che i guasti che portano al blocco della
macchina hanno un alto indice di priorit del rischio nonostante si tratti di guasti
spesso poco probabili e facilmente rilevabili. In secondo luogo si evidenzia in
linea generale come lo stesso indice si abbassi notevolmente una volta
effettuata lazione migliorativa. Analizzando i singoli casi possiamo per vedere
come in percentuale alcuni subiscono delle variazioni molto pi rilevanti di altri.
Differenze che sono dipese in gran parte dalla probabilit che il guasto si
ripresenti essendo la gravit e la rilevabilit praticamente invariate.
90
Tabella 9: Failure Mode and Effect Analysis

STATO ATTUALE
EFFETTI MISURE DI
MODO DI
COMPONENTE POSSIBILI CAUSE PERCEPITI DAL (G) CONTROLLO (P) (R) IPR
GUASTO
CLIENTE PREVISTE
Diminuzione
dellefficienza
Scarsa Manutenzione
Filtro Filtro sporco
manutenzione
Innalzamento della 8 programmata 7 1 56
temperatura
Cattivo odore
Diminuzione
Scarsa
dellefficienza Manutenzione
Bocchetta Ostruzione manutenzione
Innalzamento della 9 programmata 4 1 36
Negligenza
temperatura
Impostazione Impostazione
errata manuale Alterazione della 8 72
temperatura Manutenzione
Termostato
Contatto desiderata 9 programmata 1
Guasto elettrico Problema 6 54
allalimentazione
Blocco macchina
Rottura della Alterazione della Manutenzione
Resistenza Guasto
resistenza temperatura 10 programmata 5 2 100
desiderata
Blocco macchina
Sovraccarico
Alterazione della Manutenzione
Fusibile Fusibile bruciato Difetto
temperatura 10 programmata 4 1 40
Corto circuito
desiderata
91

STATO ATTUALE
EFFETTI MISURE DI
MODO DI
COMPONENTE POSSIBILI CAUSE PERCEPITI DAL (G) CONTROLLO (P) (R) IPR
GUASTO
CLIENTE PREVISTE
Errata
Tubazione sovra o progettazione Diminuzione Manutenzione
Tubazione gas
sottodimensionata Errata messa in dellefficienza 7 programmata 4 3 84
opera
Blocco macchina
Eccessiva o
Errore in fase di Alterazione della Manutenzione
Gas insufficiente
installazione temperatura 8 programmata 7 1 56
quantit
desiderata
Allentamento di
Sbilanciamento Manutenzione
Ventola
della ventola
alcune Rumorosit elevata 7 programmata 6 1 42
componenti
Diminuzione
Errore di dellefficienza
Unit Sottodimensionata progettazione Blocco macchina Manutenzione
interna/esterna Malposizionata Errore di messa in Alterazione della 10 programmata 7 3 210
opera temperatura
desiderata
Legenda:
(G): Gravit delle conseguenze

(P): Probabilit di accadimento
(R): Rilevabilit del guasto
IPR: Indice di priorit di rischio
92
AZIONI CORRETTIVE STATO MIGLIORATO

INTERVENTI PROBABILIT RILEVABILITA
RESPONSABILIT IPR
MIGLIORATIVI (P) (R)
Pulizia, sostituzione o
Filtro rigenerazione filtro
Massimo C. 4 1 32
Pulizia macchina o
Bocchetta sgombero dellostruzione
Massimo C. 2 1 18
Reimpostazione 5 45
Termostato Riparazione guasto o Massimo C. 1
eventuale sostituzione 2 18
termostato
Resistenza Sostituzione componente Massimo C. 2 1 20
Fusibile Sostituzione componente Massimo C. 3 1 30
Sostituzione con
Tubazione gas tubazione adatta
Massimo C. 2 1 14
Ripristino livello
Gas adeguato di Gas Massimo C. 2 1 16
refrigerante
Ventola Regolazione della ventola Massimo C. 2 1 14
Riposizionamento o
Unit sostituzione macchina
interna/esterna con una di dimensioni
Massimo C. 1 1 10
adeguate
93
9.2.4.4 Processo di fornitura del materiale
Sempre con lo scopo di migliorare i processi utilizzati si pensato di attuare un
meccanismo di controllo delle forniture di materiale. Unanalisi delloperato
dellazienda in questi termini ha infatti evidenziato un alto tasso di inefficienze
determinate da forniture non completamente idonee alle reali esigenze
dellazienda. Tale situazione come si pu ben immaginare comporta da una
parte ritardi nella reale esecuzione delle opere ed in un secondo luogo un
aumento dei costi di gestione e del materiale.
Lo scenario appena descritto pu essere stato determinato da inefficienze a

vari livelli dellorganizzazione:
La parte operativa commette degli errori di valutazione sul reale

materiale necessario per lesecuzione dei lavori
La parte gestionale accetta il preventivo proveniente dal fornitore e
non rileva eventuali discrasie tra lordine effettuato e il materiale
indicato nel preventivo
La parte responsabile dellarrivo del materiale non controlla eventuali
discrasie tra il materiale indicato nel documento di trasporto e ci che
effettivamente giunge in loco
La parte gestionale non rileva eventuali discrasie tra il materiale
arrivato e ci che indicato nel preventivo accettato
In sintesi il processo di fornitura ritenuto corretto nel momento in cui il

materiale fornito corrisponde al documento di trasporto e al preventivo accettato
che a sua volta deve corrispondere con lordine emesso.
La corretta fornitura e tracciabilit del materiale fondamentale per la

realizzazione delle lavorazioni. Non rendersi conto al pi presto delle eventuali
discrasie sottolineate nei punti precedenti pu portare a scenari di inefficienza
di diverso tipo:
Un ritardo delle lavorazioni con relativo disservizio verso il cliente

finale
Un aumento dei costi di fornitura non previsti in sede di offerta
causato anche dal fatto che spesso il reso del materiale non idoneo
ma corrispondente al preventivo accettato non viene ritirato dal
fornitore
Un aumento dei costi di gestione a causa dei nuovi ordini di materiale
che dovranno essere emessi e da un plausibile ricorso a soluzioni
alternative. Spesso in questi casi si ricorre infatti ad altri rivenditori
presenti in loco allo scopo di ridurre i tempi di intervento e di
disservizio al cliente.
Per sopperire a queste problematiche sono stati ideati dei processi di controllo
di tutte le operazioni individuate precedentemente in modo tale da poter ridurre
le inefficienze migliorando il servizio destinato al cliente finale.
Precedentemente infatti le forniture venivano gestite solamente attraverso e-
94
mail ed il controllo dellevasione degli ordini veniva affidato troppo spesso solo
alla memoria. Solo una volta riscontrate delle anomalie, ci si dedicava alla
ricerca degli ordini emessi e dei preventivi accettati, tra le e-mail inviate ai
fornitori, per individuare il problema.
Ovviamente questo approccio con laumento del carico di lavoro ha rilevato
sempre pi problematiche e lintroduzione dellapproccio six sigma descritto nei
capitoli precedenti stato sempre pi necessario.
A questo scopo stato ideato un semplice sistema informativo di gestione della

fornitura dei materiali che si compone di pi parti:
ordine del materiale

archivio dei preventivi accettati a seguito di verifica effettuata dalla
parte gestionale
data di arrivo dei singoli materiali: essendo spesso gli ordini evasi in
periodi differenti importante sottolineare che devono essere
analizzate le singole voci per non dimenticarsi di alcuni materiali.
Indici di controllo: importante che vengano evidenziate le voci in
ritardo rispetto ai tempi previsti di consegna per poter organizzare al
meglio gli interventi e sollecitare il fornitore nel caso ve ne sia la
necessit
Archivio dei documenti di trasporto
Tali informazioni saranno poi importanti anche nel momento in cui sar
necessario fare unanalisi dei costi delle forniture e per un controllo nei
pagamenti.
95
Tabella 10: Processo di fornitura dei materiali
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Legenda:
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7 giorni ::*-*+N:O*RR
di attesa: Buono
S$?>3$)/$*)E)/0*+N:O*-* B11$H<U*$/*3$/@)V*10%$*0*
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6N9O @)#A1<U*$/*@)/.</U
8 11 giorni di attesa: Discreto
12 giorni di attesa: Insufficiente

98
9.2.4.5 Evoluzione delle tempistiche di manutenzione
Lattivit di manutenzione ordinaria degli impianti tecnologici si basa su cadenze
temporali predefinite spesso indicateci dalla normativa vigente o
dallesperienza. Queste manutenzioni sono indispensabili per mantenere gli
impianti ad un alto livello di efficienza. Risulta per facile pensare che
tempistiche determinate a priori, considerando solo la tipologia dellimpianto,
non sempre possano corrispondere alla scelta migliore per poter garantire un
alto livello di servizio al cliente finale.
Gli impianti infatti pur essendo della stessa tipologia hanno caratteristiche
intrinseche completamente diverse e sono quindi soggetti sia a tipologie di
guasto che tempistiche di guasto differenti. Inoltre importante considerare le
componenti esogene quali la posizione geografica, la destinazione duso
dellambiente dove viene installata la macchina ecc.. In corso dopera si
possono quindi valutare tutte queste caratteristiche creando un
cronoprogramma dinamico che possa variare in base alle reali esigenze degli
impianti.
A questo scopo stato utilizzato lo storico guasti. Analizzando infatti le tipologie

di guasto ricorrenti sullo stesso impianto stato possibile individuarne alcuni
che si sarebbero potuti evitare grazie ad un aumento di frequenza degli
interventi manutentivi programmati. Al contrario non riscontrando nessun
guasto accorso ad una specifica parte dellimpianto si pu pensare che le
frequenze utilizzate siano eccessive e quindi si pu provare a dilatare i tempi di
manutenzione. Gli interventi troppo frequenti comportano un aumento dei costi
di manutenzione non necessaria quindi una eventuale revisione di queste
tempistiche comporterebbe un notevole risparmio.
Attraverso questo approccio si riscontrata la necessit a dover analizzare un

periodo di storico guasti di lunga durata. Molti interventi infatti vengono effettuati
semestralmente o addirittura annualmente. Per poter quindi trarre delle
conclusioni utilizzando questa metodologia necessario un elevato numero di
dati che inevitabilmente corrispondono ad un ampio lasso di tempo di indagine.
Discorso diverso invece stato fatto per quelle manutenzioni con scadenza
mensile o trimestrale dove larco di tempo oggetto di studio, 18 mesi circa,
stato sufficiente a poter trarre delle conclusioni. In particolare ci si concentrati
su una tipologia di intervento, la pulizia e/o la sostituzione dei filtri degli
apparecchi di condizionamento.
Nellindagine in questione sono state messe a confronto tre differenti situazioni.
Un immobile adibito ad uffici, uno stabilimento industriale e una palestra. In
origine le tempistiche di manutenzione riguardanti i filtri dei macchinari in
questione erano trimestrali in tutti e tre i casi. A distanza di circa 10 mesi si
sono per gi potute introdurre alcune modifiche. Come si pu notare dal
registro interventi nellimmobile adibito ad uffici non vi mai stata una richiesta
di intervento per problematiche riguardanti i filtri mentre discorso diverso deve
essere fatto per lo stabilimento industriale e per la palestra. In particolare
nellultimo caso si evidenziato fin da subito unesigenza a cambiare le
99
tempistiche previste. La palestra in oggetto infatti caratterizzata da un alto
flusso di persone che abbinate allattivit svolta al suo interno comporta lo
sviluppo di notevoli quantit di impurit nellaria. La sostituzione dei filtri infatti
combatte la formazione di batteri, virus e muffe che in caso contrario sarebbero
rimessi nellatmosfera attraverso la normale erogazione daria del
condizionatore provocando un pericolo per la salute delle persone. Dallo storico
guasto si evince infatti che i macchinari sono andati in allarme ogni due mesi.
Situazione che ha portato a ridurre la frequenza di intervento da trimestrale a
bimestrale. Nello stabilimento industriale durante il primo anno di manutenzione
invece si sono verificati due casi in cui le macchine sono andati in allarme a
causa dei filtri. Dato per il maggior numero di macchine oggetto di
manutenzione e lesigua quantit di interventi richiesti sono state lasciate
invariate le cadenze previste in origine. A distanza di un anno dallinizio di
questa analisi invece limmobile adibito ad uffici non ha riscontrato mai una
problematica legata alla componente di impianto oggetto di studio. Per questo
motivo in occasione del rinnovo del contratto stato proposto al cliente una
modifica della tempistica in via sperimentale. Da trimestrale a semestrale.
Per meglio capire landamento della manutenzione sopra descritta ci rifacciamo

ai grafici sotto riportati che mettono a confronto, in un periodo di analisi di 10
mesi, la manutenzione programmata dei filtri dei condizionatori con la
manutenzione che effettivamente si dovuta adottare per garantire la piena
efficienza degli impianti. A scopo illustrativo analizziamo i macchinari installati
nell immobile adibito a palestra.
Grafico 2: Tempistiche previsionali di manutenzione filtri
100
Il grafico sopra riportato documenta la cadenza prevista in sede contrattuale per
effettuare la pulizia dei filtri. La tempistica quindi stata determinata in base ad
un sopralluogo e facendo leva sullesperienza acquisita negli anni ma ,seppur in
molti casi queste valutazioni corrispondano alle reali esigenze degli impianti,
facile pensare che sia necessario aggiustare in corso dopera le cadenze
individuate a causa delle innumerevoli variabili. La linea verde tratteggiata
rappresenta il limite accettabile di efficienza dei filtri oggetto di manutenzione. Il
componente in questione infatti diminuisce rapidamente la sua efficienza fino ad
arrivare ad un punto tale la cui semplice pulizia non basta a fargli recuperare
una livello qualitativo accettabile.
Grafico 3: Tempistiche reali di manutenzione filtri
In questo caso vengono messe in evidenza le manutenzioni relative ai filtri

realmente effettuate. Pu accadere infatti che un errore di valutazione porti a
delle discrasie tra quanto previsto e le reali esigenze degli impianti che in
questo caso si concretizzano con delle segnalazioni di allarme sulle macchine
sottoforma di spie luminose. Segnalazioni tese a prevenire le conseguenze del
perdurare di questa situazione e implicano un necessario intervento
manutentivo di pulizia dei filtri. In conclusione possiamo notare dal grafico che
la diminuzione di efficienza dei filtri spiegata nel punto precedente porta ad una
sostituzione del componente al mese 10. Trattandosi di un elemento nuovo
quindi si pu notare laumento dellefficienza del filtro fino ad un valore pari al
100%.
101
Grafico 4: Confronto tra le tempistiche di manutenzione previsionali e reali
Lultimo grafico mette in evidenza le disuguaglianze tra la manutenzione

programmata in sede contrattuale e la manutenzione effettivamente adottata
nei primi dieci mesi di studio. Risulta subito evidente una discrasia tra le due
linee dalla quale si evince un errore di valutazione in fase di stesura del
programma degli interventi. Limmobile in questione infatti risulta avere delle
caratteristiche ambientali particolari alla luce delle numerose attivit sportive
svolte al suo interno. Tali attivit unite allelevato flusso di persone nel corso di
tutto larco della giornata comportano una diffusione di notevoli quantit di
impurit nellaria. Il filtro quindi tende a saturarsi prima di quanto avviene in
immobili con una destinazione duso differente. Per prevenire quindi danni alla
salute delle persone stato necessario intervenire non appena le macchine
andavano in allarme senza poter quindi aspettare le cadenze pattuite nel
contratto.
Tale situazione comporta delle evidenti problematiche gestionali dovendo far

fronte a interventi non programmati e allo stesso tempo ad un aumento dei costi
non previsti. Come si pu infatti vedere dal grafico non stato considerato in
sede previsionale che vi fosse una sostituzione di filtri nei primi 10 mesi bens la
sostituzione era prevista per il mese 15 . Costi quindi non previsti in sede
contrattuale e che comportano una diminuzione del margine di guadagno sul
102
canone di Facility previsto.
Dallanalisi appena effettuata quindi si evince che un approccio di questo tipo
pu portare a vantaggi sia in termini di qualit del servizio che ad una riduzione
dei costi per limpresa appaltatrice della manutenzione degli impianti.
9.2.4.6 La Custumer Satisfaction

Altro aspetto fondamentale del six sigma il ruolo centrale che deve essere
rivestito dal cliente ed in particolare dalle esigenze finora non espresse che
determinano realmente la qualit ed il valore del servizio offerto. Una lacuna
rilevata nei processi aziendali riguarda appunto la valutazione di questo
servizio. Essa infatti spesso accomunata unicamente al numero di richieste
ricevute e successivamente risolte in un lasso di tempo accettabile. E proprio
questo uno degli aspetti pi importanti in cui ci si concentra in questa fase. Il
lasso di tempo accettabile infatti non pu essere definito a priori ed il numero di
richieste dipende spesso da quanto il cliente sia capace di farsi sentire. Ogni
singolo cliente infatti ha delle esigenze differenti in base alla tipologia
dellimpianto soggetto a manutenzione e allattivit svolta.
Risulta perci indispensabile riuscire a raccogliere la sua voce per poterla
utilizzare come base nelle decisioni strategiche di progetto del servizio offerto.
Sono stati cos sviluppati dei questionari progettati con lo scopo di poter
individuare il livello di servizio richiesto.
I sopracitati questionari cercheranno poi di andare aldil della mera

soddisfazione delle esigenze di base di manutenzione degli impianti. Essi
avranno anche il dovere di individuare, sempre ascoltando la voce del cliente,
un valore aggiunto da poter offrire allo scopo di individuare delle aree di
miglioramento. Questi ultimi potrebbero rappresentare delle opportunit
economiche rilevanti per entrambe le parti ed allo stesso tempo la possibilit di
migliorare le attivit quotidiane che vengono svolte allinterno del sito in
questione.
Un classico esempio pu essere rappresentato dalla manutenzione degli

apparecchi illuminanti. Il livello minimo di servizio prevede solamente gli
interventi manutentivi previsti per contratto. Il valore aggiunto che pu essere
fornito al cliente invece la realizzazione di unanalisi dei benefici che una
eventuale riqualificazione dellimpianto potrebbe portare alle casse dellazienda
in termini di diminuzione dellattivit manutentiva straordinaria ma soprattutto in
termini di un minore consumo di energia e dei relativi costi.
Ricapitolando la centralit del cliente appena descritta comporta una

conseguente individuazione degli obiettivi strategici che si basano
fondamentalmente su 5 tipologie di informazioni:
Quanto i prodotti/servizi attuali soddisfano (o non soddisfano) i bisogni

del cliente
Quali sono i bisogni del cliente che al momento non sono soddisfatti
(opportunit di mercato)
Quali servizi/prodotti non sono sentiti dal cliente come necessari (analisi
103
linea di servizio/prodotto)
Come i servizi/prodotti si confrontano con la concorrenza
Quali sono i livelli di performance
Solo con lindividuazione di questi singoli aspetti si potr raggiungere il duplice

scopo di miglioramento del servizio attualmente offerto e, in secondo luogo, di
individuazione di opportunit extracontrattuali.
104
CST mod. 1.2013
Figura 3: Customer Satisfaction per la valutazione della manutenzione programmata
CUSTOMER SATISFACTION TEST 1/2

Area operativa Milano Cliente__________________________________
compilato da ___________________________ il ____________
1 Ritiene che siano svolte correttamente le attivit di manutenzione PROGRAMMATA previste dal contratto?
In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
1.1. le attivit critiche sono:
pulizie man. impianti vigilanza man. antincendio reception man. verde altro
1.2 le attivit non vengono eseguite correttamente ..

1.3 le attivit vengono eseguite in modo incompleto ..

1.4 le attivit non vengono eseguite con la tempestivit attesa ..

1.5 altro ___________________________________________________________________________________________________________
_________________________
Il presente Customer Satisfaction Test 1/2 si riferisce alle ATTIVITA' ORDINARIE A CANONE - Si prega di restituirlo compilato
2 Ritiene che la periodicit delle lavorazioni PROGRAMMATE sia rispondente alle esigenze effettive? ..
In caso di giudizio NEGATIVO specificare per quali lavorazioni la periodicit potrebbe essere resa pi efficiente:
2.1 lavorazione .... frequenza da aumentare diminuire
3 Ritiene che siano svolte correttamente le attivit di manutenzione A CHIAMATA richieste? .

3.1 le attivit critiche sono:
pulizie man. impianti vigilanza man. antincendio reception man. verde altro
3.2 le attivit non sono risolutive.....

3.3 le attivit vengono eseguite in modo incompleto ..

3.4 le attivit non vengono eseguite con la tempestivit attesa ..

3.5 altro ___________________________________________________________________________________________________________
_________________________
4 Ritiene che il personale GESTIONALE di Abaco sia professionale? .

4.1 il personale scortese e indisponibile ........

4.2 il personale non facilmente reperibile .....

5.3 il personale non ha sufficiente competenza

5.4 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________
5 Ritiene che il personale AMMINISTRATIVO di Abaco sia professionale? .


5.2 il personale non facilmente reperibile .....


5.4 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________
6 Ritiene che il personale OPERATIVO di Abaco sia professionale ? ...



6.3 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________
7 Ritiene che il personale dei FORNITORI di Abaco sia professionale ? ..

7.1 la criticit riguarda in particolare il personale delle Ditte __________________________________________


7.4 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________
105
Figura 4: Customer Satisfaction per lindividuazione di aree di miglioramento
CST mod. 1.2013
CUSTOMER SATISFACTION TEST 2/2

Area operativa Milano Cliente:______________________________
compilato da ___________________________ il ____________
8 Ritiene che l'impianto di ILLUMINAZIONE sia efficace? ..

8.1 luci che restano accese in aree senza personale e/o fuori dall'orario di servizio

8.2 apparecchi di illuminazione di vecchia concezione / non efficienti ..

8.3 guasti numerosi ..........
8.4 altro ___________________________________________________________________________________________________________
_________________________
9 Ritiene che l'impianto di RISCALDAMENTO e di RAFFRESCAMENTO sia efficace? ......

Il presente Customer Satisfaction Test 2/2 si riferisce alle ATTIVITA' STRAORDINARIE EXTRA CANONE - Si prega di restituirlo compilato
9.1 impianto in funzione in aree senza personale e/o fuori dall'orario di servizio .....

9.2 corpi riscaldanti/raffrescanti di vecchia concezione / non efficaci ..

9.3 guasti numerosi ........

9.4 altro ___________________________________________________________________________________________________________
_________________________
10 Ritiene che l'impianto ANTINCENDIO sia efficace ? ..

10.1 aree sprovviste di impianto di rilevazione e/o di spegnimento degli incendi .....

10.2 impianto non adeguato alle sopraggiunte variazioni (cambi d'uso, trasformazioni interne, ecc.) .

10.3 altro ___________________________________________________________________________________________________________

11 Ritiene che le PULIZIE siano efficaci ? .....

11.1 aree non coperte dal servizio di pulizia che sarebbe opportuno venissero pulite ..

11.2 occasioni particolari per le quali sarebbero opportune pulizie specifiche ..

11.3 aree particolarmente sporche per le quali sarebbero opportune pulizie profonde ........

11.4 altro ___________________________________________________________________________________________________________
_________________________
12 Ritiene che gli impianti di SOLLEVAMENTO siano efficaci? .

12.1 lentezza della movimentazione ...

12.2 mancata sincronizzazione fra pi impianti ..

12.3 cabine vecchie / mal ridotte ..

12.4 guasti numerosi ........

12.5 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________
13 Ritiene che il servizio di RISTORAZIONE/BAR, se previsto, sia adeguato alle effettive esigenze? ...
13.1 qualit del cibo scadente ..
13.2 costo ai lavoratori elevato .

13.3 ambiente di ristorazione degradato .
13.4 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________
14 Ritiene che il servizio di SICUREZZA SUL LAVORO sia adeguato alle effettive esigenze ? ..
14.1 lI servizio di prevenzione eprotezione non fornisce l'assistenza richiesta ..

14.2 I corsi di formazione sono poco professionali .....

14.2 Il Documento di Valutazione dei rischi e il Piano di Emergenza sono datati e/o incompleti ...

14.3 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________
15 Ritiene che l'ORGANIZZAZIONE DEGLI SPAZI sia adeguata alle effettive esigenze ? ..
15.1 aree da riorganizzare per mutate esigenze ..
15.2 aree comuni (distributivi, sale riunioni, area break, ecc.) non sufficienti e/o mal localizzate ...

15.3 servizi igienici degradati ...

15.4 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________
106
9.2.5 Control
Lo scopo di questa fase che lapplicazione della metodologia venga

preservata e quindi che ogni risultato ottenuto sia salvaguardato, fino a quando,
e a meno che, nuova conoscenza e nuovi dati mostrino che c un modo
migliore per far funzionare il processo. A questo scopo necessario agire a pi
livelli del processo:
9.2.5.1 Accertarsi che la documentazione sia usata regolarmente

Questa metodologia, come affermato precedentemente, si basa sulle abitudini
che il personale sviluppa mentre svolge il proprio lavoro. Cambiare queste
abitudini pu risultare spesso complesso. E necessario quindi documentare i
nuovi metodi di lavoro con procedure scritte e formare le persone al loro utilizzo
in modo tale che non ritornino alle loro vecchie abitudini.
9.2.5.2 Convertire i risultati in termini monetari

Lean Six Sigma un processo che viene applicato per rendere le proprie
aziende pi competitive e redditizie sul mercato. Inevitabile quindi che al
centro delle attenzioni vi sia limpatto finanziario in termini di riduzione dei costi,
aumento dei ricavi ecc..Un progetto viene ritenuto di successo nel momento in
cui alla qualit prodotta risponde ad una esigenza dal punto di vista economico.
9.2.5.3 Monitorare le prestazioni

E necessario che vengano messi in evidenza i risultati raggiunti e paragonati
costantemente con gli obiettivi prefissati. Le migliorie dei processi, protagoniste
dei punti precedenti, devono essere opportunamente documentate attraverso
una serie di parametri che ne valutano lincremento nel tempo.
Tali strumenti permettono di tenere costantemente sotto controllo i processi

rilevando gli eventuali fattori che si discostano dai margini prefissati. Risulta
quindi indispensabile per avere una visione di insieme del processo e
individuare rapidamente eventuali difformit andando quindi ad intraprendere a
tempo debito eventuali azioni correttive. In questo modo viene quindi
rappresentato graficamente il processo collocando le performance su lasse
verticale e il fattore tempo sullasse orizzontale. Il grafico viene quindi delimitato
da valori allinterno dei quali il processo considerato accettabile.
In sintesi il progetto trova la sua massima aspirazione nel momento in cui viene
applicato continuamente nel tempo fino a diventare una prassi nel lavoro di tutti
i giorni dei dipendenti. Ad un suo costante utilizzo si deve affiancare una visione
critica dello stesso che permetter di effettuare le opportune modifiche in base
alle esigenze emerse nellattivit quotidiana. Al centro dellattenzione vi sono
tutti quei dati che permettono la valutazione delle prestazioni e dei risultati
ottenuti. Senza di essi tutto quello che si costruito non pu essere monitorato
e quindi non pu essere sottoposto a nessun tipo di analisi e miglioria.
107
10 CONCLUSIONI

Al termine del periodo oggetto di studio stato possibile individuare gli aspetti
positivi e negativi che tale approccio ha portato nella realt aziendale in cui
stato sperimentato. Le riflessioni principali sono quindi state riassunte
nellanalisi Swot, di cui tabella 11, nella quale vengono presi in considerazione i
punti di forza e i punti di debolezza riscontrati nel corso del progetto allinterno
alla struttura aziendale. A questi si contrappongono fattori esterni che hanno
influenzato il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Vantaggiosi Pericolosi

Punti di forza Punti di debolezza

Coinvolgimento del top Scarsa quantit di dati
Ambiente interno
management disponibili
Personale sensibile al Assenza di un sistema
miglioramento informativo
Clienti disponibili alla raccolta dei Pochi processi finora adottati
dati Personale senza esperienza nel
Personale numericamente ridotto Lean Six sigma
Societ giovane ed in crescita Alta variabilit del servizio
Reale necessit di diminuire gli offerto
sprechi e migliorare il servizio Metodologia poco sperimentata
nella manutenzione

Ambiente esterno
Opportunit Minacce

Periodo di ristrutturazione dei Periodo di incertezza economica
processi aziendali

Tabella 11: Analisi Swot del progetto
Lapplicazione della metodologia Lean Six Sigma nel mondo dei servizi ed in
particolare in quello delle manutenzioni impiantistiche una sfida che ha
portato a interessanti e differenti risultati. Per sua natura la metodologia Lean
Six sigma si applica pi facilmente in un processo standardizzato come quello
industriale dove lefficienza determinata principalmente dal numero di
componenti soggette a difetti rispetto alla totalit della unit prodotte. Nel
campo di applicazione di questo progetto sono presenti invece svariate variabili
108
che avrebbero potuto influenzare negativamente sul buon esito dello studio. E
stato quindi indispensabile ridurre al minimo questa quantit di variabili
attraverso una puntuale indagine e classificazione delle modalit di guasto e
delle componenti oggetto di manutenzione. Per raggiungere questo scopo sono
state riviste in toto i processi finora utilizzati creando quella base conoscitiva
indispensabile al raggiungimento dellefficienza richiesta e poterne misurare i
risultati. Lanalisi dei processi utilizzati nel periodo precedente linizio di questo
progetto ha infatti rilevato vaste aree di miglioramento. In questo campo e
soprattutto in piccole imprese, come quella oggetto di studio, molte delle attivit
svolte sono affidate soltanto allesperienza e a metodi di lavoro obsoleti che
portano al moltiplicarsi di inefficienze e ad una visione a breve termine
delloperato aziendale. Lapplicazione della metodologia Lean Six Sigma si
proposta quindi in primis di dare evidenza e quantificare le inefficienze
sopracitate e in secondo luogo di strutturare i processi in modo tale da poter
ottimizzare le risorse disponibili colmando le lacune operative evidenziate.
E stato quindi indispensabile mettere in evidenza i vari Lead Time delle attivit
manutentive che intercorrono tra la richiesta di intervento, la programmazione
dei lavori e la reale esecuzione delle stesse. Lesito di questa fase stato pi
che positivo, il registro interventi precedentemente veniva utilizzato al solo
scopo di facilitare la corretta fatturazione di tutti gli interventi ma non di
permettere unanalisi delloperato aziendale. Questa tipologia di approccio
stata indispensabile per individuare quindi le aree di miglioramento.
Esito positivo derivato anche dalla revisione delle procedure di controllo della
fornitura di materiali. La fase di analisi ha infatti evidenziato varie inefficienze
determinate da discrasie tra i materiali realmente necessari allespletamento
delle attivit manutentive e quelli forniti, dallarrivo di partite di materiali
incomplete o in ritardo. Attraverso le procedure di controllo e di registro degli
ordini introdotti stato quindi possibile aumentare di circa il 25% lefficienza di
questo processo inteso come idoneit dei materiali forniti ed stato possibile
inoltre ridurre del 15% il ritardo dei materiali in questione. Rendendosi conto
infatti delle varie discrasie e soprattutto dellarrivo di partite di materiale
incomplete infatti possibile intraprendere a tempo debito tutte le procedure
necessarie per ripristinare al meglio la situazione. Tali migliorie evidenziate
hanno duplici vantaggi. Da una parte verso il cliente al quale garantito un
servizio pi rapido, spesso infatti le eventuali discrasie venivano rilevate solo al
momento della reale esecuzione dei lavori causandone perci notevoli ritardi.
Dallaltra parte vi sono vantaggi economici poich una corretta procedura di
fornitura permette una efficace gestione del materiale destinato al reso e una
diminuzione del tempo dedicato alla gestione delle inefficienze inteso come
individuazione a posteriori del materiale mancante, nuovi ordini, ricerca di
soluzioni alternative per garantire il servizio al cliente ecc..
Lutilizzo di strumenti di analisi delle attivit manutentive quali il diagramma di

Ishikawa, la matrice causa effetto e il Failure Modes and Effect Analysis sono
stati utili per affrontare con un approccio razionale le varie modalit di guasto e i
conseguenti disservizi determinati dal malfunzionamento degli impianti. La
109
formazione degli strumenti di analisi sopra citati hanno rappresentato
unoccasione per individuare le modalit manutentive pi idonee e definire una
classificazione degli interventi sulla base della probabilit di accadimento e
delle conseguenze plausibili che tali disservizi comporterebbero.
Tale approccio ha mirato a creare una consapevolezza dellimportanza delle

attivit svolte ed una creazione di una logica di priorit in base agli effetti
percepiti dal cliente. Lo scopo quindi stato quello di migliorare le modalit
operative attraverso una maggior consapevolezza dellattivit svolta, dei
possibili guasti e delle conseguenze che da essi possono derivare.
Riscontro positivo arrivato anche dagli strumenti di Customer Satisfaction

mirati alla ricezione delle esigenze del cliente finale. I questionari descritti nei
capitoli precedenti sono stati loccasione per poter sollevare esigenze finora non
espresse e poterne quindi discutere con il cliente per trovare una soluzione e
migliorare in questo modo il servizio percepito. Si sono infatti riscontrate delle
aree in cui il livello di servizio era pi alto di quanto effettivamente necessario
ed altre invece in cui si richiedeva una maggior attenzione. Inoltre stata
loccasione per proporre al cliente la risoluzione di alcune problematiche
evidenziate nei questionari attraverso interventi di miglioria impiantistica.
Un discorso diverso deve invece essere fatto per la revisione delle tempistiche
di manutenzione. Il concetto ha alla base il numero di guasti della stessa
tipologia intercorsi sullo stesso impianto. Per questo motivo la revisione dei
processi descritti precedentemente ha steso le basi per poter realizzare questa
seconda fase. Risulta infatti indispensabile lanalisi dello storico guasti e il
registro degli interventi per poter trarre le conclusioni del caso.
La sperimentazione ha evidenziato la possibilit e lesigenza di introdurre
questo approccio essendo le tempistiche di manutenzione definite spesso a
priori senza una conoscenza specifica degli impianti e delle tempistiche di
guasto a cui sono soggette.
Gli impianti infatti pur essendo della stessa tipologia hanno caratteristiche
intrinseche completamente diverse e sono quindi soggetti sia a tipologie di
guasto che a tempistiche di guasto differenti. Inoltre necessario considerare le
componenti esogene quali la posizione geografica, la destinazione duso
dellambiente dove viene installata la macchina ecc.. E importante quindi che in
corso dopera si possano valutare tutte queste caratteristiche in modo tale da
poter creare un cronoprogramma dinamico che vari in base alle reali esigenze
degli impianti. Alcune conclusioni possono essere tratte gi a distanza di pochi
mesi dalluso di questo approccio mentre per altre parti impiantistiche risulta
necessario un ampio lasso di tempo per poter decidere se confermare le attuali
tempistiche utilizzate, aumentarle o diminuirle. Questa metodologia infatti deve
far leva su dati statisticamente rilevanti che portano a ridurre al minimo la
variabilit del fenomeno. Nel momento in cui i dati da sottoporre a questa
analisi, cio il numero dei nostri guasti, non sono quantitativamente sufficienti
necessario far leva sulla seconda variabile, il tempo.
110
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112

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8.3.3 Failure mode effect analysis

La F.M.E.A. una metodologia di analisi sistematica orientata ad evidenziare e

Dato che uno specifico componente pu avere lo stesso comportamento e le

Siano state considerate tutte le modalit di difetto e le loro conseguenze e

prevedere il deterioramento degli apparati.

Tabella 1: Ambiti di valutazione del Failure Mode and Effect Analysis

La procedura da seguire per poter effettuare un esame dei modi di guasto,

1. Identificare lintero sistema

Se si attua la sequenza sopra descritta, si giunge alla necessit di presentare i

1. Il componente o la fase elementare. Devono essere indicate ed analizzate

In particolare, nello svolgere lanalisi, importante focalizzare lattenzione sui

Tabella 2: Matrice di rischio del FMEA

Tabella 3: Valutazione della probabilit di accadimento di un guasto

Tabella 4: Valutazione della gravit delle conseguenze di un guasto

Tabella 5: Valutazione della rilevabilit del guasto

8.3.3.4 Calcolo dellindice o numero di priorit del rischio (Risk Priority

Tabella 6: Calcolo dellindice di priorit del rischio

Prendiamo adesso in esame alcuni degli scopi principali a cui la FMEA

Valutare gli effetti e le sequenze di eventi provocati da ciascun modo

Vediamo alcuni esempi di applicazioni possibili ed i vantaggi della FMEA :

Determinare la necessit di Ridondanze, Sovradimensionamenti e/o

8.3.3.6 limiti di inconvenienti della FMEA

8.3.3.7 Principi fondamentali della FMEA

la scomposizione dei sistemi in elementi;

Partendo dalle caratteristiche di un guasto degli elementi fondamentali e dalla

9.1 Obiettivi del progetto pilota

A questo obiettivo generale si aggiunge la volont di utilizzare il patrimonio di

9.2 Metodologia Lean Six Sigma nel progetto pilota

CLIENTE/IMMOBILE ......... COMMESSA

Periodo previsto di intervento: .././ - .././

Inizio attivit : .././ Ora : : . Inizio attivit : .././ Ora : : .

fine attivit : .././ Ora : : . fine attivit : .././ Ora : : .

PERSONALE CHE HA ESEGUITO LE ATTIVITA'

Il responsabile della lavorazione Il Cliente finale *

CLIENTE/IMMOBILE .......... COMMESSA

condizioni generali di conservazione dell'apparato: ottime buone discrete cattive

DESCRIZIONE DEGLI INTERVENTI ESEGUITI

richiesta di intervento allegata? SI NO l'intervento stato risolutivo? SI NO

Inizio attivit : .././ Ora : : . Inizio attivit : .././ Ora : : .

fine attivit : .././ Ora : : . fine attivit : .././ Ora : : .

MATERIALI UTILIZZATI QUANTITA'

PERSONALE CHE HA ESEGUITO L'INTERVENTO

Il responsabile dell'intervento Il Cliente finale *

offerta CA_004-12 inviata in data

sostituzione telecamera con intervento a

4 giorni di attesa: Buono

5 7 giorni di attesa: Discreto

8 giorni di attesa: Insufficiente

Si pu definire, dunque, come una forma di rappresentazione logica e

mette in relazione gli effetti con le cause

E importante sottolineare la matrice causa effetto uno strumento dinamico

Dalla matrice sottostante si possono quindi evincere alcune immediate

(G): Gravit delle conseguenze

Lo scenario appena descritto pu essere stato determinato da inefficienze a

La parte operativa commette degli errori di valutazione sul reale

In sintesi il processo di fornitura ritenuto corretto nel momento in cui il

La corretta fornitura e tracciabilit del materiale fondamentale per la

Un ritardo delle lavorazioni con relativo disservizio verso il cliente

A questo scopo stato ideato un semplice sistema informativo di gestione della

ordine del materiale

12 giorni di attesa: Insufficiente

A questo scopo stato utilizzato lo storico guasti. Analizzando infatti le tipologie

Attraverso questo approccio si riscontrata la necessit a dover analizzare un