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Universit degli studi di Firenze

Facolt di Architettura Corso di Laurea in Disegno Industriale Corso di Marketing- 3 anno

MARKETING
VOLKSWAGEN SKODA Innovazione organizzativa e tecnologica
Angelo Minutella Docente Marketing 3 anno Anno Accademico 2011 - 2012

Breve storia e contesto ambientale

Nel 1993 il Gruppo Volkswagen rilev lazienda automobilistica cecoslovacca SKODA e fu previsto un investimento totale di 9 milioni di marchi tedeschi, con lobiettivo di far diventare global competitor lazienda dal nome famoso, ma dalla reputazione di serie B, nel mercato altamente competitivo dellautomobile. SKODA era una delle pi antiche e gloriose case automobilistiche mondiali ed una delle principali aziende cecoslovacche che si affacciava sul mercato europeo. La Cecoslovacchia era un paese tra i pi avanzati dellEst, con una radicata tradizione industriale ed un buon livello di conoscenze tecniche. Il contesto presentava dunque condizioni culturali favorevoli per impiantare soluzioni organizzative e tecniche di tipo innovativo. Letnia ceca piuttosto aperta, concreta e con un buon tasso di imprenditorialit. Naturalmente, il retaggio di 45 anni di socialismo ha creato anche una certa resistenza allassunzione di responsabilit da parte dei singoli, una comunicazione formale poco trasparente; attenzione quasi nulla alla qualit del prodotto ed al servizio al cliente.

3 Innovazione organizzativa

Angelo Minutella - Docente di Marketing - 3 anno Universit degli studi di Firenze - Corso di Laurea Disegno Industriale

Presupposti alla strategia di rilancio

Il Gruppo Volkswagen ha cercato di andare oltre il puro sfruttamento di manodopera a basso costo (un operaio Skoda guadagnava circa un decimo del suo omologo tedesco); si trattava di un vantaggio di breve periodo, perch era prevedibile negli anni a venire un incremento delle retribuzioni (laumento del potere di acquisto ed il miglioramento delle condizioni di vita erano un preciso obiettivo del piano di rilancio industriale del paese. Ha anche scartato lipotesi di esportare in Cecoslovacchia gli standard organizzativi ed operativi occidentali, vincenti nel loro contesto, ma certamente inadeguati se innestati nel contesto ceco: Difficolt di recuperare il ritardo, nel settore automobilistico in cos rapida evoluzione; Rischio di distruggere lorganizzazione reale che, in molte aziende dellest, costituiva unefficace risposta ad una logica organizzativa rigida e burocratica; Rischio di accentuare resistenze da parte dei locali che comunque tendevano ad affermare la loro identit culturale; Mancanza di condizioni per poter utilizzare metodologie e strumenti evoluti che richiedevano competenze specifiche, difficili da trovare in Cecoslovacchia.

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Angelo Minutella - Docente di Marketing - 3 anno Universit degli studi di Firenze - Corso di Laurea Disegno Industriale

I presupposti della strategia organizzativa

E parso opportuno puntare direttamente ad un modello vicino a quello giapponese, basato su una produzione snella ed unorganizzazione per processi (scartando lipotesi di introdurre sistemi complessi e automatizzati che hanno prodotto nellindustria automobilistica occidentale degli anni ottanta ben pochi risultati). Il nuovo modello organizzativo si imperniato sullorganizzazione reale Skoda, cio sullinsieme dei meccanismi, delle regole non scritte, sulle persone che hanno consentito allazienda di sopravvivere e risolvere i problemi. Ci si basati, cio, sulle skills e sui valori specifici dellorganizzazione esistente. Si resa necessaria unattenta comprensione della cultura aziendale e delle capacit manageriali, per riuscire a trarre i massimi vantaggi dal nuovo modello.

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Angelo Minutella - Docente di Marketing - 3 anno Universit degli studi di Firenze - Corso di Laurea Disegno Industriale

Il nuovo modello organizzativo


Il modello nato dal completo ripensamento dellazienda: organizzazione, sistemi gestionali e comportamento delle persone. E stato impiegato un approccio per processi, per utilizzare le potenzialit dellorganizzazione reale: in tal modo lorganizzazione opera in modo mirato e snello lungo i processi chiave che danno valore aggiunto al cliente finale: Forte caratterizzazione culturale (lintervento di riorganizzazione stato costruito perch la struttura riuscisse a farlo proprio); Enfasi sulla formazione (il cambiamento avviene attraverso una formazione graduale, ampia e differenziata e lazione sui comportamenti e sulle motivazioni dei singoli); Grande attenzione alla comunicazione (incontri, scambi di opinione, coinvolgimento delle persone affinch si sentano partecipi di un progetto strategico); Motivazioni legate ai risultati del processo (il sistema di motivazione si basa sulle performance di risultato dei processi: tempo, costo, qualit per riconoscere il merito ed incentivare il cambiamento); Sviluppo del problem solving dal basso; Forte coinvolgimento del vertice aziendale (sia a livello effettivo di gestione, sia a livello simbolico, per rafforzare gli obiettivi desiderati).,
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Angelo Minutella - Docente di Marketing - 3 anno Universit degli studi di Firenze - Corso di Laurea Disegno Industriale

Conclusioni
Un piano di rilancio ambizioso: mantenere il marchio SKODA con problemi oggettivi notevoli (il management non conosceva i concetti di mercato, servizio al cliente, qualit degli approvvigionamenti e forniture; mancanza di know-how organizzativo e gestionale. Quattro livelli di intervento: ORGANIZZAZIONE: introdurre sistemi organizzativi innovativi, salvaguardando lo specifico culturale esistente per far crescere un gruppo di persone che diventi lelemento propulsore del cambiamento allinterno dellazienda MERCATO: riqualificare il marchio (da prodotto a basso costo e qualit scadente a miglior prodotto del suo segmento, recuperando la tradizione innovativa dellazienda) PRODOTTO: rinnovo rapido della gamma con modelli world class per qualit, tecnologia, design e servizio al cliente TECNOLOGIA: realizzare, accanto alla precedente, una nuova fabbrica tecnologicamente molto avanzata, basata sul concetto di produzione snella.

Il successo della nuova strategia organizzativa determinante per il raggiungimento degli altri obiettivi di rilancio. Infatti, gli investimenti tecnici ed il know-how possono dare il pieno apporto solo se le risorse umane agiscono coese e propendono verso obiettivi comuni.
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