Sei sulla pagina 1di 275

Corso GESTIONE DELLA QUALITA’

Maurizio Morini
Anno Accademico 2009-2010
Temi trattati durante il Corso
• Il concetto di Qualità
• TQM e CWQC
• ISO
• La Qualità evoluta: il lean six sigma
– Lean Thinking
– Six Sigma
• La Misurazione della Qualità
• Qualità ed Innovazione nell’Impresa di produzione e di
servizi
– La Casa della Qualità
– Qualità e progetto
• Qualità e Sostenibilità: la frontiera del nuovo agire in ogni
attività
Bibliografia
• M.GIBERTONI, La guida del SOLE 24 ORE al SIX
SIGMA, tutto
• M.Morini, TECNICHE PER UN MARKETING
SOSTENIBILE, capp. 2 (Customer Care) e 3
(Customer Satisfaction)
LEAN SIX SIGMA UNA NUOVA STRATEGIA PER
COMPETERE

Maurizio Morini
Cos’è Lean Six Sigma?
• E’ una strategia, un nuovo modo di ragionare di tutta
l’azienda
• L’azienda Lean Six Sigma integra i concetti dell’azienda
snella e del miglioramento continuo con l’approccio Sei
Sigma, utilizzando al minimo le risorse disponibili,
presidiando e migliorando sistematicamente le sue
capacità di soddisfare nel tempo le aspettative del cliente
• Sigma – σ in greco – è la lettera usata per
descrivere la variabilità nei processi è quindi
l’elemento centrale del sistema Lean Sei
Sigma.
• Sigma è un indicatore sintetico espresso da un
numero che varia da 1 a 6 e fotografa la
capacità del processo.
• Un processo capace è un processo che nel tempo riesce a
mantenere le promesse fatte al fornitore “a monte” e nei
confronti del cliente “a valle”senza generare difetti,
scarti, anomalie, sprechi, errori, lamentele ecc.
• Più alto è il numero di Sigma migliore è la qualità del
processo che è virtualmente perfetto se raggiunge il
valore di 6, pari ad un’efficienza del 99,997% o in altri
termini, un indice ammesso di errore pari a 3,4 ogni
milione di operazioni svolte.
La metodologia Sei sigma in Sintesi

• Coinvolgere tutta l’azienda per:


– Capire cosa vuole il cliente;
– Analizzare i processi aziendali con un forte impatto per il cliente;
– Individuare eventuali criticità presenti nei processi;
– Rimuovere definitivamente le criticità o le attività che non
producono valore per il cliente presenti nei processi;
– Realizzare un’azienda snella;
– Attuare un miglioramento sistematico e continuo.
Azienda Lean Six Sigma
La catena delle Cause
• E’ possibile sintetizzare la Logica Sei Sigma ,
attraverso quella che Mikel J. Harry, Senior
Staff Engineer di Motorola e fondatore della
Six Sigma Academy, ha definito la “Catena
delle Cause”
• La sopravvivenza di un’azienda è legata alla sua crescita
nel business;
• La crescita nel business, è determinata dalla
soddisfazione del cliente;
• La soddisfazione del cliente è dalla qualità, prezzi e
tempi di consegna;
• Qualità, prezzo e tempi di consegna sono controllati dalla
capacità di processo (process capability);
• La capacità di processo è fortemente condizionata dalle
variabili di processo che devono essere costantemente
controllate;
• Le variabili di processo portano a creare delle caratteristiche
critiche per la Qualità (CTQ= Critical to Quality) quali difetti,
costi e i tempi;
• Per eliminare la CTQ bisogna applicare corrette metodologie e
tecniche nel lavoro(Knowlwdge);
• Per applicare corrette metodologie e tecniche bisogna
conoscerle;
• Ne deriva che la conoscenza e l’applicazione di tutto il sapere
disponibile (Knowlwdge) da parte di tutto il personale
dell’azienda è l’unico modo per sopravvivere e crescere nei
mercati
• Sei Sigma è quindi un approccio alla gestione
di un’azienda che, partendo dalla voce del
cliente e dalla corretta comprensione delle
sue esigenze, attua un costante
miglioramento dei suoi processi interni, al
fine di assicurare nel tempo la sua
soddisfazione.
Sei Sigma e variabilità nei processi

• L’approccio Sei Sigma collegando la variabilità


nei processi alla soddisfazione dei clienti,
risponde a tre macroobiettivi:
– Individua le criticità per il cliente nelle
caratteristiche per la qualità
– Minimizza la “variabilità” e le dispersioni nei
processi aziendali;
– Elimina o riduce le attività aziendali che non
producono valore (Muda)
Impatto Sei Sigma sulla competitività
dell’azienda
Il Valore per il cliente
• La Qualità è la capacità di un prodotto o
servizio di soddisfare totalmente,
puntualmente e a un costo economicamente
vantaggioso le esigenze del cliente.
• La Qualità di un prodotto è anche definibile come il contenuto
di un processo industriale o, viceversa, nel caso dei sevizi,come
l’output ripetibile, senza dispersioni sui processi, di una
organizzazione in grado di erogare valore atto a soddisfare il
cliente. Ne deriva che Sei Sigma richiede un’intensa attività di
coinvolgimento del personale nel miglioramento continuo e
nell’attività di prevenzione finalizzata a creare “più valore” nei
prodotti o nei servizi erogati, al fine di soddisfare in primis il
cliente e in senso più ampio gli Stakeholder nel loro insieme.
Che cos’è il Valore
• Il valore non è un termine assoluto, ma è legato
all’apprezzamento che il potenziale cliente ha verso il
livello di qualità ricevuto o erogato da quel
prodotto/servizio in quello specifico mercato e
momento.
• La qualità richiede quindi sempre un preciso valore sul
mercato di riferimento. La qualità non è l’obiettivo finale,
ma agendo sui processi aziendali, è il modo per creare
più valore in un prodotto/servizio destinato ad uno
specifico mercato.
Qualità di base minima e necessaria

• QUALITA’ IMPLICITA
– E’ la qualità minima necessaria, ossia il valore che
in quello specifico mercato il cliente è disponibile
ad acquistare.
• Anche la certificazione Iso 9000 ha perso il suo
originale significato di differenziale
competitivo e serve per essere presenti nel
mercato dei fornitori, ma non certo per essere
scelti.
Determinare le caratteristiche CTQ

• Un passaggio fondamentale per implementare Sei Sigma,


è comprendere la “voce del cliente” (VOC- Voice of
Client).
• Nel linguaggio Sei Sigma le attese del cliente e le sue
richieste sono chiamate ACTQ (Atteggiamento critico
verso la qualità), mentre i parametri critici sono chiamati
CTQ (Critical to Quality).
Il CTQ
• Il CTQ consiste nella definizione di un numero limitato e
selezionato di caratteristiche di qualità prodotto e/o suo
elemento e/o processo secondo ordini di priorità, che
deve essere tenuto costantemente sotto controllo per
garantire la massima soddisfazione del cliente.
• Si chiamano processi CTQ quei processi dove la precisa
descrizione e misurazione di ogni attività è in grado di
non lasciare incertezze al cliente.
Esempio
• Se pensiamo al decollo di un aereo, possiamo identificare 5 processi CTQ
– Per il cliente: riguarda tutto il processo sino al decollo dell’aereo, che deve essere
in linea con quanto stampato sul biglietto;
– Per il pilota: tutto il processo sino al momento dell’ok al decollo dell’aereo, da
parte della torre di controllo che deve essere in linea con il piano di volo
– Per la hostess: tutto il processo sino al momento del portellone, che deve essere
in linea con le procedure di bordo;
– Per il controllore di volo: tutto il processo sino al momento del decollo dell’aereo,
che deve essere in linea con le procedure di bordo
– Per la compagnia aerea:Tutto il processo sino al momento che l’aereo stacca le
ruote dal suolo.
• I dati che vengono raccolti per costruire le CTQ possono
essere di due tipi:
– Discreti: in quanto ottenuti con un sistema di misura che ha un
numero finito di output /outcomes
– Continui: in quanto ottenuti con un sistema infinito di
output/outcomes
Gli output sono i risultati istantanei del processo, mentre gli
outcomes sono i risultati di un determinato periodo.
Relazioni tra CTQ e rilevazione dati
• Per non commettere errori è opportuno:
– Concentrarsi sul cliente e capire le sue esigenze e capire come
migliorare il valore aggiunto da erogare
– Focalizzarsi sulle caratteristiche chiave che accrescono la
performance
– Concentrarsi su obiettivi prioritari e ambiziosi
– Cercare nuove soluzioni ed evitare la tradizione
– Avere un aproccio semplice e a basso costo
Esempio valutazione CTQ prodotto
Calcolo del Sigma in un processo

• Chiamiamo difetto ciò che non incontra i desideri del


cliente indichiamo con un indice PPM (parti per milione)
questa anomalia.
• Con Sei Sigma, viceversa, non ci si focalizza tanto sui
difetti che possono verificarsi (PPM), ma si misurano le
possibilità di non commettere errori nel processo
(DPMO)

DPU= Difetti per


unità
Esempio- Determinare il Sigma di una pizzeria

• Pizze consegnate 60/g.


• Periodo di rilevazione 22 gg.
• Difetti che si possono verificare durante il processo di
preparazione, cottura e consegna:
– Errati ingredienti
– Errata cottura
– Mancata fermentazione del lievito
– Temperatura di consegna bassa
– Imballo rotto
• 60pizze/giorno per 22 gg. di rilevazione = 1320 pizze
• Numero difetti riscontrati:
– Errati ingredienti  32 casi
– Errata cottura  43 casi
– Mancata fermentazione del lievito 12 casi
– Temperatura di consegna bassa  78 casi
– Imballo rotto  16 casi
• Calcoliamo il DPO (difetti per opportunità di errore) con la seguente
formula:

Num. tot difetti misurati 181


DPO = = = 0,027424
Num. pezzi × Numero tipologie difetti 6600
• Convenzionalmente si parla di difetti per milioni di opportunità. Ne deriva:
DPMO = DPO x 1.000.000
Ossia
0,027424 x 1.000.000=27.424 DPMO a cui corrisponde un Sigma di 3,0*
* Si veda tabella A1 in appendice - conversione DPMO in Sigma
• In seguito alla determinazione del Sigma è
necessario attuare azioni di miglioramento per
perseguire l’eccellenza ad un Sigma più
elevato.
• A questo scopo è importante l’ascolto del
cliente per capire cosa è veramente
importante per lui.
Il modello di kano: le curve della qualità

• Ogni azienda se vuole essere competitiva


deve:
– Reinventare continuamente il suo posizionamento
sul mercato attraverso la concezione di prodotti
innovativi;
– Mantenere e fidelizzare i propri clienti;
– Acquisire nuovi clienti per aumentar e la propria
quota di mercato;
– Ridurre i costi di sviluppo di produzione e
distribuzione.
• Un aspetto importante esaminato da Kano è il disallineamento che si
verifica tra ciò che pensa il produttore e le esigenze del cliente:
Il produttore normalmente è più orientato a valutare le performance
dela sua organizzazione, come la produttività, i costi ecc., mentre il
cliente valuta soprattutto le performance del prodotto, come la facilità
d’uso, l’assistenza postvendita ecc..Ne deriva che per un’azienda è
prioritario mantenere un costante livello di performance, quantomeno
pari al ciclo di vita del prodotto o servizio, rispetto al risultato di breve
periodo.
• Il modello di Kano si basa su una rappresentazione
grafica a due assi dove vengono riportati l’entità della
soddisfazione/insoddisfazione del cliente e il grado di
soddisfazione che ne deriva.

Per soddisfazione del cliente si intende il suo appagamento in merito al


prodotto acquistato o al servizio usato, o meglio, è la capacità che le
caratteristiche di un prodotto o servizio riescano ad espletare le funzioni
richieste rispetto a prodotti analoghi della concorrenza.
• L’esperienza vissuta dal cliente viene rappresentata da Kano con tre curve:
– Curva delle caratteristiche della qualità dichiarata: insieme delle
caratteristiche e dei pregi del prodotto dichiarati dal produttore che ne
costruiscono la performance rispetto alla concorrenza (es. basso consumo di
carburante di un veicolo)
– Curva delle caratteristiche della qualità implicita: non dichiarate in quanto
caratteristiche già note al cliente (es. sicurezza impianto freni in un veicolo)
– Curva (attraente) delle caratteristiche della qualità inattesa: caratteristiche e
pregi del prodotto non noti al cliente sino al momento dell’uso che risultano
per lui potenzialmente attraenti o eccitanti. Si rileva che ciò che costituisce
qualità eccitante oggi, diviene qualità attesa in futuro (es. posizione dell’aereo
in volo e dati di crociera sul monitor del corridoio)
Modello di Kano
Quality Function Deploiment

• Il QFD è un sistema per introdurre in azienda i


requisiti di base di un prodotto/servizio
richiesti dal cliente
• Quality: attributo, proprietà requisito ocaratteristica del
prodotto che soddisfa l’esigenza del cliente.
• Function: funzione aziendale all’interno
dell’organizzazione (marketing, progettazione,
produzione ecc,)
• Deployment: spiegamento, ossia dislocare
strategicamente informazioni e risorse al fine di formare
un fronte esteso avente obiettivi comuni.
• Gli elementi fondamentali dell’approccio al QFD sono:
– Il cliente è la prima priorità aziendale, pertanto bisogna capire
cosa vuole;
– L’azienda deve essere propositiva per guidare e suggerire al
cliente come soddisfare le sue necessità;
– Il coinvolgimento di tutto il personale assicura l’interiorizzazione
e l’assunzione delle responsabilità nei confronti del cliente;
– Una corretta metodologia aiuta a collaborare e a perseguire
obiettivi comuni.
• Il QFD raggiunge l’obiettivo di:
– Trasferire e trasformare le richieste del cliente esterno in
richieste ai clienti interni (enti, reparti) dell’azienda;
– migliorare la comunicazione tra le diverse aree aziendali;
– Stabilire delle priorità nel miglioramento dei prodotti;
– Definire specifici obiettivi di riduzione dei costi;
– Definire obiettivi di Sigma, DPMO, indici di performance e
parametri di efficienza;
– Confrontarsi con la concorrenza.
• Il QFD viene applicato attraverso un approccio grafico
denominato Casa della Qualità, che riunisce una serie di
tabelle in cui convergono, dal cliente e da tutti gli enti
interessati, le informazioni necessarie allo sviluppo di un
nuovo prodotto servizio. Nelle tabelle della qualità
fondamentali sono le modalità con cui si identificano i
Cosa? Come? Quanto? Perché?
Cosa?
• Rappresenta l’obiettivo che il prodotto deve
raggiungere per perseguire le soddisfazioni
del cliente a livello di prodotto:
– Aspetti tecnici;
– Esigenze di mercato;
– Esigenze di business.
• Il Cosa può essere espresso da:
– Caratteristiche di progetto;
– Caratteristiche di componenti;
– Caratteristiche del processo;
– Aspetti derivanti dai Come e dai Quanto.
Come?
• Riguarda le decisioni di come soddisfare le
esigenze espresse dai Cosa del corrispondente
livello e dipendono da:
– Know How tecnico;
– Tecnologie collo di bottiglia;
– Affidabilità del prodotto/processo.
• Il Come può essere espresso da:
– Aspetto funzionale del prodotto;
– Caratteristica di un componente;
– Metodo di produzione;
– Parametro di processo;
– Procedure operative;
– Addestramento del personale.
Quanto?
• Rappresenta il risultato misurabile, il target a
cui devono tendere i Come per soddisfare i
Cosa, dipende da:
– Know How tecnico;
– Tecnologie collo di bottiglia;
– Affidabilità del prodotto/processo;
– Le procedure operative;
– I piani di addestramento;
– I piani di manutenzione degli impianti.
• Il Quanto può essere espresso da:
– I valori delle specifiche di prodotto;
– I valori delle specifiche delle parti;
– I valori dei parametri di processo;
– Le procedure operative;
– I piani di addestramento;
– I piani di manutenzione degli impianti.
Perché?
• Rappresenta i criteri in base ai quali individuare tra i
Cosa ai vari livelli, dipende da:
– Aspetti di mercato;
– Politiche di marca;
– Concorrenza;
– Alternative tecniche di progetto;
– Aspetti di costo;
– Aspetti di affidabilità;
– Difficoltà tecnologiche.
Componenti della Casa della Qualità

• Desideri e aspettative del cliente e suoi CTO;


• Analisi di benchmark con la concorrenza;
• Caratteristiche del prodotto o servizio;
• Matrice desideri e caratteristiche;
• Valori attuali e livello d’importanza;
• Correlazioni tra caratteristiche o requisiti tecnici;
• Metriche e valori target;
• Si deve infine strutturare a cascata il processo:
– Identificando parametri CTQ a tutti i livelli;
– Costruendo le relazioni tra parametri CTQ verso
ogni successivo livello.
Casa della Qualità
Linee guida per impostare il QFD

• Esiste una precisa sequenzialità per assicurare una


corretta applicazione del metodo QFD:
– Individuare i clienti e i loro CTQ
– Definire i bisogni
– Ordinare i bisogni per grado di priorità e di importanza del
cliente: da1 min a 5 max*
– Confrontare quanto emerso con la concorrenza percepita dai
clienti; da 1 min a 10 max. Prendere le prime decisioni
– Individuare delle caratteristiche tecniche del prodotto/servizio
da realizzare per soddisfare i bisogni
– Definire le relazioni esistenti tra bisogni e le caratteristiche. Attribuire
un peso alla relazione: Forte =9; Media =3; Debole =1
– Determinare l’importanza delle caratteristiche: moltiplicando priorità
richieste dal cliente di cui al punto 3*, con peso della relazione di cui al
punto 6**, e sommare il tutto.
– Confrontare con quanto fa la concorrenza. Prendere le prime decisioni.
– Verificare le mutue influenze tra le caratteristiche al modificarsi di una
di queste. Segnare eventuali influenze ±
– Definire i valori obiettivo da assegnare alle caratteristiche di prodotto
in sintonia con Sei Sigma.
Esempio casa della Qualità:progettazione di una
pompa
Benchmarking e processi “best in class”

• Il termine benchmarking deriva


dall’agrimensura ed evidenzia un segno o un
riferimento che indica una direzione o la fine
di un campo.
• Le aziende oggi hanno a disposizione una rilevante massa di
informazioni che possono supportare il management nel processo
decisionale. I concorrenti hanno a disposizione le stesse informazioni,
le stesse proiezioni di mercato, gli stessi studi di settore. Perché allora
alcune aziende emergono e altre falliscono? Classiche sono le
domande rivolte al consulente:
– Quanto è importante sapere e imparare dagli altri?
– Ma noi siamo veramente i leader e di settore?
– La nostra azienda è unica, si può provare a compararla con altre?
• La strategia Sei Sigma chiede alle aziende di misurare i
loro processi principali (Key processes) e costruisce le
metriche, ma nessuno può garantire che questi siano “il
meglio del meglio dei processi”.
• Il benchmarking è la ricerca strutturata nelle aziende
leader di qualsiasi dimensione o settore merceologico, di
tutti i punti di forza in grado di assicurare prestazioni
superiori.
• Il benchmarking viene inserito nei progetti Sei
Sigma a livello di strategia per:
– Valutare la capacità di innovare processi e/o
tecnologie;
– Valutare la capacità di inventare e/o sviluppare
nuovi prodotti;
– Individuare i processi dove si devo
prioritariamente orientare le attività Sei Sigma.
Il modello di benchmarking nelle Sei Sigma
• Se riuniamo in un’unica matrice virtuale i soli processi
“best practices” otteniamo l’azienda “Best in class”.
• Più elevato è il numero di processi “best practices”
mappati e disponibili nella nostra banca dati, più ci si
avvicina alla possibilità di costruire virtualmente una
organizzazione perfetta, Sei Sigma.
• Chiameremo questa azienda ASSO, ossia Azienda Sei
Sigma Obiettivo
• L’Azienda Asso sintetizza un’azienda virtuale
composta dall’insieme di tutti i possibili
processi (best practices), con relativi indicatori
e obiettivi che si possono e si devono
perseguire concretamente, in quanto altre
aziende in quel determinato processo in
esame li hanno già raggiunti.
Le tre attività del Benchmarking
• Il benchmarking viene normalmente attuato
attraverso tre attività:

– Conoscere
– Acquisire competenza
– Cooperare
Conoscere
• Conoscere che cosa succede presso le aziende
leader nei settori, ossia attraverso la
conoscenza del business in cui opera l’azienda,
avere una valutazione complessiva sulla
adeguatezza del flusso informativo in essere, a
partire dai rapporti con i fornitori, sino ai
contatti finali con i clienti, rispetto alle best
practices.
Acquisire competenza
• Consistente nel conoscere ciò che realmente
vuole il cliente, i livelli di qualità in essere e/o
latenti (mod. di Kano). Nel diffondere quindi
tali informazioni all’interno dei processi
aziendali e al mondo esterno dei fornitori, al
fine di facilitarne la crescita (crescita guidata
fornitori).
Cooperare
• Al fine di riuscire con tutti gli enti e soggetti
interessati ad acquisire un’esperienza globale
atta a costruire e consolidare dei mutui
vantaggi (comakership, codesign ecc.)
Benchmarking e fasi operative
E’ la presa di coscienza di cosa significhi benchmarking e la valutazione se, e
CONOSCENZA
in che misura, è opportuna una sperimentazione diretta nell’azienda
BENCHMARKING
nell’ambito Sei Sigma
PIANIFICAZIONE E’ la pianificazione degli obiettivi e lo sviluppo di un piano operativo di
BENCHMARKING benchmarking inserito in Sei Sigma
RACCOLTA DATI Consiste nella raccolta dati di industrie, aziende di servizio, istituzioni
PRELIMINARI pubbliche ecc. con processi simili e confrontabili con i nostri
SELEZIONE BEST IN
E’ la fase di selezione delle organizzazioni con processi best in class
CLASS
RACCOLTA DATI E’ la raccolta dei dati delle società con processi best in class al fine di costruire
BEST IN CLASS le metriche
VALUTAZIONE E’ il confronto dei nostri processi con quelli best in class interni al fine di
INTERNA determinare gli indici DPMO
IDENTIFICAZIONE
INDICI DI E’ la definizione delle metriche e degli indicatori di riferimento
RIFERIMENTO
PIANO DI
E’ lo sviluppo del progetto Sei Sigma
IMPLEMENTAZIONE

IMPLEMENTAZIONE E’ l’impostazione e la realizzazione di piani operativi


Processo di benchmarking nelle Sei Sigma
Che cos’è un processo
• Un processo è un insieme di operazioni
sequenziali, generalmente interfunzionali,
organizzate nella prospettiva di un
determinato risultato
• L’azienda è un macroprocesso al cui interno ci sono altri
processi, e ogni processo ha le sue fasi, e ogni fase le sue
attività, il tutto legato dalla catena del valore. Dato che
ogni output è sempre il risultato di un processo
composto da più fasi, ogni fase, ogni attività, è
contemporaneamente fornitore di quella precedente (a
monte) e cliente di quella seguente (a valle). Pertanto la
logica fornitore-cliente attraversa tutta l’azienda.
• La soddisfazione del cliente esterno deriva
dalla capacità dell’azienda di soddisfare i
clienti interni, attraverso incrementi di valore
degli input assegnati
Logica fornitore-cliente interno nelle aziende
• Per perseguire questi obiettivi si deve:
– Instaurare una “catena di produzione” e non di distribuzione;
– Improntare la relazione di affari sulla persuasione, non sulla negoziazione, ma
sulla cooperazione e associazione;
– Escludere i rapporti del tipo vincita o perdita e viceversa privilegiare quelli che
consentono di soddisfare collettivamente le richieste e esigenze
dell’acquirente finale;
– Puntare tutto sulla massima soddisfazione del cliente finale quale condizione
prioritaria per la massimizzazione dei ricavi di lungo periodo.

n
Valore per il cliente = ∑ Incremento di valore dei singoli processi
0
La mappatura dei processi
• Lo strumento per descrivere un processo è il diagramma
di flusso, ossia una rappresentazione delle fasi di
un’attività o di un processo produttivo attraverso l’utilizzo
di semplici simboli grafici.
• La corretta mappatura dei processi più importanti ci
consente di permette di definire l’analisi funzionale.
Analisi funzionale
• Consente di individuare le linee di confine
della scatola nera dei processi, delimitando
così il perimetro di analisi e studio. Lo schema
di flusso globale è lo strumento che, a livello
del processo, identificato nella scatola nera,
segue una direttrice “tracciante”.
Analisi funzionale
Cartografia del processo
• La cartografia è la rappresentazione grafica di
dettaglio del processo (o di ciascuno dei
sottoprocessi componenti, in cui si analizzano
le attività elementari).
• Rappresenta ciò che si vedrebbe,
teoricamente, camminando lungo il processo
osservando lo svolgimento delle singole
attività a “quota zero”.
Variabilità dei processi
• Il risultato finale Y di una serie di processi, sarà
dipendente dal risultato delle singole variabili Xs presenti
nei singoli processi. Ne deriva che se:

Y = f ( Xs )
Solo conoscendo e controllando le variabili vitali Xs si
possono ridurre il numero dei difetti. Controllare le
variabili Xs significa quindi prevenire, mentre mantenere
le Y significa reagire.
• Le cause che generano vaiabilità sono
riscontrabili:
– Nei sistemi di misura;
– Nella variabilità dell’input (materiali, informazioni
ecc.);
– Nella concezione e sviluppo del prodotto o
servizio;
– Nella capacità dei processi (process capability)
• ll principio di Pareto, meglio conosciuto come regola
dell’80/20, è una legge empirica che può essere formulata
asserendo che l’80% degli effetti è generato dal 20% delle
cause.

• Per Pareto, poche sono le variabili vitali (20%) che sono la


causa dell’80%della variabilità; l’80% delle residue variabili
può essere trascurato. La totalità delle variabili che il cliente si
presume possa tollerare in un prodotto o processo devono
pertanto essere incluse all’interno dei limiti di specifica.
• La variabilità nei processi può essere originata
da due famiglie di cause:

– Comuni, normali o accidentali


– Speciali o anormali
• Comuni, normali o accidentali: si tratta di cause
difficilmente identificabili e singolarmente di non
rilevante importanza (change variation). Generalmente
questi fattori sono numerosi e sono chiamati errori del
sistema con incidenza si circa l’80-85% della variabilità
totale. Il termine di variabilità accidentale è sinonimo di
variabilità normale. Benché diversi, i valori delle
caratteristiche in esame possono essere raggruppati in
una curva di Gauss della distribuzione normale e
prevedibile nel tempo.
• Speciali o anormali: si tratta di cause
facilmente rilevabili e legate a un singolo
fattore “causa speciale” che è all’origine della
variabilità. Normalmente sono responsabili di
circa il 15-20% della variabilità totale.
• L’oggetto della misura di un processo è la caratteristica
qualitativa da misurare. Il problema consiste
nell’identificare bene il processo.
• La caratteristica di un prodotto o servizio può essere
espresso per mezzo di:
– Variabili: la caratteristica può assumere qualunque valore
all’interno di un certo intervallo (peso, distanza, raccolta fondi
ecc.)
– Attributi: la caratteristica può assumere (categoria) solamente
alcuni valori discreti (operatore, filiale, vero/falso ecc.).
• Grande importanza assume quindi il sistema di misurazione delle
variabili che vengono identificate con i seguenti parametri:
– Sensibilità: minima variazione di grandezza che il sistema può rilevare;
– Portata: massimo valore leggibile o rilevabile dal sistema;
– Prontezza: tempo trascorso tra l’evento e la sua rilevazione;
– Accuratezza: grado entro cui, il valore rilevato da uno strumento di
misura risulta corretto e presumibilmente veritiero;
– Precisione: scostamento tra il valore reale e il valore letto dal sistema.
Capacità potenziale ed effettiva dei processi

• La capacità (capability) consiste nell’abilità, o idoneità


verificata, in quanto misurabile, di una macchina o di un
processo di produrre o erogare servizi con una variabilità
normale. La variabilità è inevitabile ed è da attribuirsi alle
cause comuni. Ne deriva che la capacità di un processo
consiste nella migliore distribuzione che in determinate
condizioni può essere mantenuta per un certo periodo di
tempo.
• Rappresenta quindi un’abilità insita in un processo , di
riuscire a produrre componenti i cui limiti dimensionali
risultano contenuti all’interno di una determinata
differenza tra il massimo e il minimo (range). Detti limiti
sono in funzione della tolleranza naturale che il processo
può garantire e non delle tolleranze fissate fissate dai
progettisti. Per determinare queste tolleranze naturali si
effettua uno studio di process capability.
• In presenza di uno scostamento sistematico e
incrementale nella stessa direzione di variabili
significative di un processo rispetto ai valori di
specifica si parla di deriva
• Altri parametri che si utilizzano nello studio
della capacità dei processi sono i seguenti:
– La variabilità naturale
– La variabilità reale
– La tolleranza prescritta
– La conformità
– La stabilità
– La capacità qualitativa
• La variabilità naturale è il campo di variabilità minima del
processo o dell’impianto rilevabile direttamente dalla
curva di Gauss e risente delle sole cause naturali che
possono intervenire nel breve periodo.
• La variabilità reale è il campo in cui varia effettivamente
il processo o l’impianto e risente di tutte le cause di
disturbo (sistematiche e casuali) che possono intervenire
nel lungo periodo.
• La tolleranza prescritta in un processo è
espressa dai limiti imposti dalle specifiche di
progetto.
• Il processo è conforme quando la variabilità
reale è uguale alla tolleranza prescritta.
• Il processo è stabile quando la variabilità reale riscontra
uno scostamento dalla variabilità naturale tendente a
zero.
• Capacità qualitativa è il parametro di confronto tra
tolleranza prescritta e variabilità naturale. Si scinde in CP
e CPK a seconda che si riferisca alla idoneità di macchina
(o di processo) oppure alla centratura di regolazione di
macchina (o di processo).
• Il CP è un indice che definisce un rapporto tra la specifica del prodotto
(tolleranza di progetto) e la capacità di processo (tolleranza naturale).
• Nei progetti Sei Sigma il CP misura la dispersione prevista dalle 6 sigma nel
processo:

Specifica di prodotto (USL - LSL)


Dove
CP = =
USL = Limite superiore
Capacità di processo 6σ
LSL = Limite inferiore

• Più elevato è il numero di CP, più capacità ha il processo di rispondere alle


nostre esigenze progettuali.
• Il CPK è un indice che quantifica il grado di allineamento
tra il valore nominale del prodotto e il valore centrale
della distribuzione del processo.
• Per questa ragione si usa il CPK e non il CP per misurare
le performance di un processo. Esistono due modi per
calcolare il CPK, in relazione al fatto che sia noto o meno
il valore di CP.
Deriva del processo
CPK = CP (1 - k), dove k =
σ specifica del prodotto/2
SL più vicina µ
CPK = Dove:
3σ μ = valore medio
(USL - µ ) SL = limite
CU = ±
3σ USL = limite superiore
( µ − LSL) LSL = limite inferiore
CL = ±
3σ K esprime quanto il processo non è
centrato
• Gli indici CPK riportano i seguenti giudizi:
– CPK>2 processo ottimo
– CPK>1 processo buono
– CPK=1 processo sul limite
– CPK<1 processo che genera scarti e difetti.
Relazioni tra Sigma DPMO e CPK
La funzione costo del Taguchi
• Secondo il metodo Taguchi, l’azienda si deve
porre come obiettivo l’eccellenza, attraverso la
continua riduzione della “variabilità
funzionale”, associando all’obiettivo di elevata
qualità quello della riduzione del costo.
• La funzione costo è la perdita che un’azienda
deve sostenere tutte le volte che introduce dei
limiti (tolleranze), in quanto non riesce a
garantire al 100% ai suoi clienti l’eccellenza dei
processi.
• Taguchi esplicita la sua metodologia attraverso quattro affermazioni:
– I costi sono la caratteristica più importante di un prodotto servizio;
– Ridurre i costi può avere un’influenza sul livello di qualità richiesto dal
mercato;
– Quindi la validità deve essere perseguita e migliorata senza aumentare i costi;
– I costi devono quindi essere ridotti con un approccio ingegneristico attraverso,
una corretta progettazione del sistema, l’ottimizzazione delle tolleranze e dei
parametri tecnici. Tutto ciò deve valere sia in fase di progettazione, che di
processo produttivo o di erogazione del servizio.

Un’importante affermazione di tipo concettuale che deriva da questo approccio è la curva di


costo
Caratteristiche di un processo e curva di costo
“Taguchi”
Curva di Gauss
• Secondo Gauss, ogni qualvolta un evento è
governato da fenomeni del tutto casuali, la
distribuzione dei suoi valori di misura e delle
sue frequenze può essere rappresentata dalla
“curva normale di distribuzione delle
probabilità”.
Curva normale
• Se continuiamo ad aumentare il numero dei dati,
riducendo nel contempo l’ampiezza di classe, si ottiene
una curva continua della distribuzione di frequenza, la
più tipica di queste curve è la distribuzione normale.
• In presenza di risultati al di fuori dei limiti di tolleranza, si
parla di non conformità o di difetti più o meno gravi.
Curva di Gauss e Sei Sigma
• La curva normale di distribuzione delle probabilità ha le
seguenti caratteristiche:
– La frequenza assoluta rappresenta il valore più alto a metà
del campo di variazione, e assume valori via via
decrescenti verso le estremità
– E’ simmetrica e speculare rispetto alla media. Ossia
ponendo uno specchio nel centro si vedono le stesse cose
a destra e a sinistra
– È unimodale, ossia può avere una sola moda, e gode della
proprietà secondo la quale
la media = la moda = la mediana
– È completamente individuata da due parametri
fondamentali:

X = Valore medio
σ = scarto tipo
• Sigma è una misura delle variazioni nei processi, attraverso
l’analisi delle deviazioni standard.
• Si chiama dispersione l’ampiezza d’intervallo su cui sono
distribuiti i valori di misura. L’intervallo attorno al valore
medio è correlato alla probabilità che si riscontrino valori
interni allo stesso intervallo. In particolare:

P (-σ , + σ ) = 68,27%
P (-2σ , + 2σ ) = 95,45%
P (-3σ , + 3σ ) = 99,73%
• In un processo 2 Sigma i dati sono
ampiamente i dati sono ampiamente
distribuiti lungo la linea centrale,
evidenziando un’elevata variabilità del
processo. In un processo Sei Sigma, invece, i
dati sono molto vicini alla linea centrale,
evidenziando minore variabilità del processo.
Caratteristiche della curva di Gauss
Minore è la deviazione standard di un processo, più preciso e
costante è il processo
• Il valore medio che èXidentificato dalla
proiezione sull’asse delle misure del punto di
massima della curva di distribuzione di Gauss:

X=
∑x i
n
dove :
X i
= generico valore di misura dello i - esimo elemento,
n = numero dei valori di misura elementi raccolti
• Scarto Tipo (Sigma = σ): lo scarto tipo viene determinato sulla
curva di Gauss misurando la distanza sull’asse delle misure del
punto di massima e il punto flesso, in cui tale curva passa
dall’andamento concavo all’andamento convesso. E’ chiaro
che se la curva è completamente definita da e σ, la loro
determinazione ci permetterà di conoscere in qualunque
situazione la probabilità in qualunque situazione che un
determinato evento si produca: X

∑ (X )
2
−X
σ= i

n −1
• La moda, che rappresenta il valore che ha la frequenza più alta sulla
curva, corrisponde al valore massimo.
• La mediana, che rappresenta quel vaolore che divide il campione
(ordinato con valori crescenti) in due gruppi egualmente numerosi. Se
la serie è dispari il numero centrale coincide con la mediana. Se la serie
è composta da numeri pari, la mediana è la media dei due numeri che
stanno al centro.
Per Es:
53 59 60 61 73  mediana=60
53 61 64 70  mediana = (61+64)/2=62,5
Moda, mediana, media
• Il punto di flesso rappresenta il punto dove la curva cambia di andamento
da concavo a convesso.
• La deviazione standard viene determinata sulla curva di Gauss
identificandola con la proiezione sull’asse delle misure della distanza tra la
linea centrale e il punto di flesso. E’ chiaro che, se la curva è
completamente definita da e σ, la loro determinazione ci permetterà di
conoscere in qualunque situazione la probabilità che un determinato
evento si produca:X

∑ (X )2
−X
σ= i

n −1
• La “curva normale di distribuzione delle
probabilità” può essere espressa
matematicamente come segue:
( x−µ )2
1 −
f ( x) = e 2σ 2

2π σ
• La distribuzione normale viene definita con la
lettera N ( µ o σ2) ed è determinata da due
parametri dove:
– µ rappresenta la posizione centrale della distribuzione
normale (la media);
– σ rappresenta la dispersione della distribuzione
normale (deviazione standard) rispetto al valore
medio.
• Per essere certi che la caratteristica che viene
rappresentata dalla curva sia superiore a un valore
assegnato, si procede a una standardizzazione,
trasformando la variabile casuale x in variabile µ, con
media zero e varianza unitaria secondo la formula:

x−µ
µ=
σ
Relazioni tra parametri all’interno e all’sterno della curva di
distribuzione e i limiti di Sigma
Modifiche della Capabality dal breve al lungo
termine
Le Muda, attività che assorbono valore
• In termini concettuali possiamo suddividere le attività in tre parti:
– Attività positive, che incrementano il valore per il cliente: sono per esempio nelle
industrie tutte le lavorazioni meccaniche, l’asportazione truciolo, lo stampaggio. Oppure
nei servizi: la preparazione dei cibi, lo studio di un mercato, la pulizia.

– Attività neutre, che non incrementano il valore per il cliente: sono per esempio nelle
industrie tutte le operazioni di controllo, trasporto, imballaggio. Nei servizi:l’attesa al
ristorante, la compilazione degli stampati, la consegna chiavi alla reception.

– Attività negative, che addirittura riducono il valore già prodotto per il cliente: sono nelle
industrie gli scarti di lavorazione. Nei servizi gli errori di spedizione, l’errore di
erogazione medicinali, di prenotazione, di analisi ecc..
• Attraverso le Sei Sigma bisogna istituzionalizzare la caccia alle Muda,
che sono nascoste nei vari processi aziendali, attraverso un diffuso
miglioramento che coinvolga i vari livelli dell’organizzazione.

• Che cos’è un’operazione a valore aggiunto? E’ un’operazione che


trasforma il prodotto e che lo avvicina a quello desiderato dal cliente.

• Che cos’è una Muda?

E’ qualsiasi operazione o attività che consuma tempo e risorse, ma che


non raggiunge per il cliente, valore al prodotto o servizio erogato.
• Eliminare le Muda nell’ambito di un progetto Sei Sigma
significa eliminare o ridurre:
– sovrapproduzioni o eccesso di informatizzazione
– tolleranze eccessive
– tempi di attesa interni od esterni
– processi, attività e procedure non più necessarie
– giacenze, scorte, ricambi
– movimenti inutili di persone, documenti ecc.
– scarti, riparazioni, assistenza postvendita ecc.
• Secondo Deming, per risolvere
scientificamente i problemi e ricercare le
Muda nei processi, si deve operare attraverso
una corretta sequenzialità mentale come una
ruota senza fine:
• P = Plan - pianificare
• D = Do - realizzare
• C = Check - verificare
• A = Action – mantenere o migliorare
Percentuale delle Muda nelle aziende
n
MUDA = ∑ (Scarti + Difetti + Sprechi + Errori)
0

• Gli scarti e i difetti sono causati dal non rispetto di uno


standard predeterminato e generalmente sono di facile
individuazione. L’unico pregio degli scarti e difetti è la
loro visibilità. E’ più facile riscontrare scarti e difetti a
livello operativo.
• Lo spreco è generalmente originato da un uso non ben
finalizzato di risorse, per cui un’attività, non solo non
fornisce valore aggiunto, ma aumenta i costi. Grande
inconveniente dello spreco è la sua o non poca visibilità.
Lo spreco è diffuso a tutti i livelli. Un esempio di spreco
piuttosto diffuso nelle aziende italiane, è la riunione di
lavoro, quando non ben strutturata e gestita, sia per
quanto attiene alle decisioni finali, sia al personale
coinvolto per numero e per livello.
• L’Errore è qualsiasi comportamento difforme delle norme
scritte e/o prassi o qualsiasi valutazione errata , che crea
danno all’organizzazione aziendale. Il danno può essere
anche molto rilevante per esempio quando riguarda
l’area strategica, il lancio di nuovi prodotti, la scelta
tecnologica ecc. Per questo è più facile riscontrare errori
a livello dirigenziale.
La Resa
• Esiste un indicatore di resa che mette in evidenza le
Muda da movimento:

Tempo che produce valore


Resa =
Tempo totale
• Un ciclo di lavoro che viene svolto con un’attività che
comporta 10 minuti complessivi, ed è costituito da 6
minuti di lavoro e 4 minuti di movimento, ha un
contenuto di lavoro pari al 60% e un 40% di Muda.
• Muri: termine giapponese che significa
“eccesso di carico”. Si manifesta quando si
richiede a un dipendente o a un impianto un
sovraccarico di impegno o di lavoro in quantità
superiore alle sue previste capacità operative.
• Mura: termine giapponese che significa “discrepanza,
irregolarità”. Si manifesta in presenza di incrementi o
riduzioni rispetto a un livello medio programmato.
Significa prestare attenzione alle variazioni, ossia alla
differenza tra quanto preventivato e quanto
consuntivato, per esempio sulle quantità di componenti,
semilavorati ecc. nel processo produttivo. Nell’ipotesi di
lavoro a incentivo corrisponde con lo scostamento tra lo
standard e il minimo prefissato e consuntivato.
Esempi di checklist Muda Muri e Mura
nell’Utilizzo del personale
– Muda
• Carichi di lavoro e bilanciamento
• Alti tempi di attesa per utilizzo personale?
• Alti tempi assegnati?
• Uomo giusto al posto giusto?
• Movimenti inutili?
• Sprechi nella distribuzione e carico di lavoro?
• Sprechi per cattiva programmazione e organizzazione di fasi
operative.
• Sprechi di energia per posizione,fatica, manipolazione?
– Muri
• Esiste un modo per rendere più facili o semplici le cose?
• Distribuzione corretta, operazioni dirette/operazioni
indirette.
• Tendenze a riduzione operazioni SMED, con “macchina
ferma”
– Mura
• Ci sono variabilità causate dall’uomo? Troppo ampie?
• Differenze individuali di ritmi, impegno e velocità?
• Coordinamento carichi fra uomini: quando uno lavora, l’altro è
in attesa?
• Sono ben posizionati gli operai specializzati?
• La distribuzione di lavoro è uniforme senza picchi di carico in
alto o in basso?
• E’ diffuso l’addestramento?
Esempi di checklist Muda Muri e Mura
nell’Utilizzo impianti
– Muda
• C’è solo un utilizzo parziale della produttività e capacità
di macchina?
• Sono pienamente utilizzate attrezzature e utensili?
• Le automazioni sono analizzate criticamente per
rilevare le inefficienze?
• I tempi “macchina ferma” sono definiti e determinati in
modo corretto?
• Ci sono scoordinamenti tra uomo e macchina?
– Muri:
• C’è costanza di capacità produttiva?
• Si fanno e si rilevano correttamente manutenzione,
verifiche e riparazioni?
• Ci sono tendenze a superare i limiti di capability?
– Mura:
• E’ sotto controllo la variabilità della macchina?
• E’ bilanciata la capacità produttiva?
• Ci sono colli di bottiglia tecnologici?
• Ci sono tempi morti o tempi di attesa della macchina?
• Ci sono eccessivi polmoni a monte o a valle?
Esempi di checklist Muda Muri e Mura
nell’Utilizzo tempi e metodi
– Muda:
• Ci sono irrazionalità di sequenze?
• Ci sono irrazionalità di layout? Muda:
– Muri:
• Si rilevano parametri di:
– Utilizzo
– Rendimento
– Efficienza
– Mura:
• Produttività/macchina?
• Produttività/uomo?
• Coefficienti si abbinamento?
• Costo orario?
Kaizen o miglioramento continuo

• Il miglioramento continuo (Kai = cambio, Zen = meglio) a


piccoli passi è un approccio metodologico attuato senza
rilevanti investimenti, attraverso le idee e il contributo di
tutto il personale.
• Il Kaizen è la pianificazione e lo sviluppo metodologico
per acquisire un incremento continuo del valore di ogni
processo aziendale senza l’impiego di ingenti risorse
economiche.
• Il miglioramento continuo si può attuare operando
prevalentemente attraverso la caccia alle Muda nel
Gemba.
• In giapponese con Gemba si indica il vero luogo o posto
di lavoro dove avvengono i fatti, e sono presenti le Muda,
ovvero il contesto dove i prodotti o i servizi prendono
forma.
• Quindi il miglioramento continuo deve partire dal
Gemba.
• I quattro principi della gestione del Gemba-
Kaizen:
– Quando nasce un problema anomalo, per prima
cosa vai nel Gemba.
– Controlla il Gembutsu e prendi subito delle
contromisure.
– Identifica le cause principali e le cause secondarie.
– Se vuoi prevenire standardizza il più possibile.
• Il termine Gembutsu si riferisce agli oggetti
attinenti l’anomalia, il problema, quindi le
cose fisiche, rilevabili e tangibili con i cinque
sensi come un oggetto di scarto, una
procedura errata, un difetto di verniciatura
ecc.
• L’obiettivo del Kaizen è il raggiungimento
dell’eccellenza attraverso piccoli ma continui
miglioramenti, con un risparmio reale dei
costi, una più alta qualità e una migliore
produttività.
• Il Kaizen si caratterizza per:
– Il Know how che è convenzionale;
– L’orientamento alla soddisfazione del cliente;
– I lotti piccoli e il basso livello di scorte;
– La standardizzazione legata alla flessibilità produttiva;
– I flussi di comunicazione bottom up;
– Il miglioramento per piccoli passi;
– Le decisioni mirate al processo e agli sforzi;
– La continua modifica degli standard;
– Il forte coinvolgimento e la partecipazione;
– La rilevante autonomia delle persone (motivazione).
Reengineering o ridisegno radicale dei
processi
• E’ una rimessa in discussione fondamentale e
una ridefinizione radicale dei processi per
ottenere un guadagno eccezionale in termini
di costo, qualità, tempi di consegna e servizio.
• Il reengineering è un ridisegno sostanziale dei processi, in
cui bisogna svincolarsi da condizionamenti, preconcetti
per puntare a realizzare aumenti di performance di livello
eccezionale, ridefinendo l’organizzazione dell’azienda e
dei suoi processi.
• Nei processi da reingegnerizzare, attraverso gruppi di
lavoro formati da specialisti si coinvolgono tutti i livelli
aziendali nel definire i percorsi prioritari e gli obiettivi.
• I processi interessati sono:
– Processi operativi (di progettazione, di creazione
di valore aggiunto, logistico, di customer care &
service);
– Processi di supporto (amministrativo gestionale
ecc.)
– Processi direzionali (pianificazione, controllo,
riesame ecc.)
– Processi di “studio, aggregazione risorse e
miglioramento”.
Il ciclo PDCA di Deming
• Si basa sul principio che “ la probabilità
maggiore di trovare una soluzione di un
problema, in tempi brevi, si ha se si segue un
approccio sequenziale denominato PDCA”.
• Approccio sequenziale in cui bisogna:
– Definire ciò che si vuole;
– Fotografare la situazine esistente;
– Fare la diagnosi degli elementi di inefficienza e spreco;
– Identificare le cause;
– Costruire la soluzione proposta;
– Sperimentarla confrontandola con ciò che si voleva;
– Sottoporla ai necessari aggiustamenti;
– Trasformarla in procedura ed estenderla a tutte le situazioni
applicabili.
Il ciclo PDCA
Il metodo PDCA in sintesi
• PLAN - pianificare: è l’attività di raccolta degli
elementi conoscitivi, con fatti e dati
(anamnesi), la definizione del target che si
vuole raggiungere, la diagnosi per scoprire le
cause e quindi le analisi per individuarne le
soluzioni.
• DO – fare: mettere in atto la soluzione
individuata durante la fase precedente. Si
possono rendere necessarie delle “regolazioni
o tarature” del processo prima di considerarlo
definitivo.
• CHECK – controllare: consiste nella verifica dei
risultati per riscontrare se il processo attuato è
in linea con i requisiti identificati nella fase
Plan.
• ACT – agire: se i risultati sono in linea con le
attese e non si rilevano scostamenti, si deve
standardizzare il processo attraverso delle
procedure. Altresì si devono identificare gli
scostamenti e condurre azioni correttive.
Il ciclo DMAIC
• L’approccio PDCA viene ripreso nelle Sei Sigma
nel ciclo DMAIC attraverso cinque attività:
– Definire
– Misurare
– Analizzare
– Migliorare e implementare
– Controllare
• Definire il campo d’indagine e di applicazione.
• Misurare: selezionare le caratteristiche produttive chiave,
mapparle, misurarle e registrarle per valutarne le
possibilità che causano dei difetti (Sistema Qualità).
• Analizzare: applicare specifici metodi e strumenti
statistici per isolare le informazioni critiche in riferimento
al numero di anomalie riscontrate.
• Migliorare e implementare (improve): focalizzare
selenzionando e diagnosticando le variabili le
variabili che hanno causato problemi. Identificare e
testare le soluzioni proposte per implementare il
miglioramento.
• Controllare: implementare dei controlli di processo
per mantenere i risultati.
Applicazione completa della
metodologia Sei Sigma
• Che cosa ha di diverso l’approccio DMAIC rispetto alle
altre tecniche di Problem Solving?
– La misurazione del problema
– L’orientamento al cliente
– La verifica delle cause
– La gestione dei rischi
– La misura dei risultati
– Il cambiamento culturale
– La rottura con l’abitudine
• La misurazione del problema: nel DMAIC, non si da come acquisito e
conosciuto il problema, ma lo si valida con una misurazione;
• L’orientamento al cliente: il cliente esterno è sempre presente in ogni
valutazione, in qualsiasi fase dei processi, anche quando si tagliano i
costi;
• La verifica delle cause: nel DMAIC non si ritiene non si ritiene
sufficiente intuire le cause di un problema, ma bisogna provarle con i
fatti;
• La gestione dei rischi: attraverso il ricorso alla statistica, ai segnali liberi
e ai test si impara ad essere razionali e ad applicare il buon senso in
ogni analisi;
• La misura dei risultati: ogni soluzione deve essere confermata dai dati
e dalla valutazione del reale impatto sul cliente interno/esterno;
• Il cambiamento culturale: grazie all’utilizzo del benchmarking, e delle
Best practices il DMAIC facilita una presa di coscienza sui limiti in
essere e fornisce motivo di confronto con i migliori;
• La rottura con l’abitudine: attraverso il DMAIC, si rompe la “crosta”
delle inefficienze nei processi nascoste da anni di abitudini a lavorare
male.
Definire
• Definire correttamente l’ambito di applicazione del
DMAIC è il primo passo per impostare un progetto con
elevata probabilità di successo.
• Vengono resi noti a tutti:
– Il problema in esame: spiegando il perché lo si è scelto, quali
sono le attese che benifici potrà dare a tutta l’organizzazione;
– I vincoli e i limiti del problema stesso:ossia, quali sono i vincoli in
termini di risorse, mancanza dati, tempo a disposizione ecc. e
quale impatto possono avere questi vincoli alla risoluzione del
problema stesso;
– Lo scopo: ovvero l’obiettivo da raggiungere, con particolare
riferimento alla riduzione dei limiti o al controllo della variabilità
del fenomeno;
– Il personale coinvolto e i relativi ruoli:chi sono i membri del
gruppo, il livello di preparazione raggiunto, esperienze maturate
e che ruolo hanno (Champion, Black, Green ecc.), e infine, come
vengono coinvolti gli Stakeholder
– La pianificazione di tutte le fasi DMAIC: stendere una mappa di
tutte le attività inclusi gli strumenti che si ritiene di utilizzare in
ogni fase.
• Ai Black belts che partecipano al gruppo compete individuare
chi è il cliente, sia interno, sia esterno.
• Sentire la sua voce, interrogarsi e chiedere conferme su cosa
vuole (VOC). Non servono generiche affermazioni inerenti alla
buona qualità, al basso costo, veloce tempo di consegna o al
contenuto innovativo del prodotto: bisogna trasformare
questi desideri in specifiche richieste e requisiti tecnici, per
esempio quantificando in giornate il tempo di consegna o
calcolando il prezzo massimo che il cliente intende accettare.
Misurare
• Dopo la definizione, mappatura e cartografia del
processo prescelto, viene logico misurare gli output di
ogni attività rispondendo a due precisi obiettivi:
– Raccogliere i dati, validarli, e trasformarli in indici quantitativi di
problemi – opportunità. Normalmente questo coincide con la
prima revisione critica del progetto e si svolge utilizzando gli
strumenti problem solving;
– Iniziare a raccogliere sui fatti e le relazioni che ne scaturiscono a
livello di numeri e indagare sulle possibili cause, utilizzando gli
strumenti di problem fiding
• Nei processi aziendali esistono tre momenti e
tre tipologie diverse di misurare:
– Input di inizio del processo
– Indicatori interni del processo
– Risultati in uscita del processo
• Compito primario dei DMAIC team è
determinare come perseguire il miglioramento
del processo e quali indicatori prendere in
considerazione. Può succedere che durante
questa analisi si decida di abbandonare o di
ridefinire il progetto perché i risultati
perseguibili sono insignificanti.
• Oltre agli strumenti appena visti si usano sue specifici
diagrammi:
– Diagramma attese/performance. E’ un grafico che riepiloga le
valutazioni dei clienti (interni ed esterni), che cosa loro si
aspettano o desiderano dal nostro prodotto o servizio e che
giudizio danno alle nostre performance. Il metodo utilizzato è
quello dei Post it dove sulla sinistra si riportano le attese (scala
da 0 a 5) e sulla destra le performance (scala ±3). Quindi si
rappresentano i risultati globali dell’indagine sommando i valori
raggiunti (attese) e facendo la media delle performance che
siamo in grado di fornire.
Diagramma
aspettative/performance
– Diagramma delle Criticità di processo. E’ un
grafico che riepiloga le criticità riscontrate dagli
operatori di processo nell’ultimo periodo e si
riunisce attraverso un diagramma per affinit,
dando loro una valutazione di priorità.
Analizzare
• In questa fase il DMAIC team entra nel
dettaglio di ogni aspetto del processo già
monitorato. L’obiettivo consiste
nell’identificare e capire le cause che stanno
dietro il problema.
• Per affrontare questi problemi si utilizza il
diagramma Causa- Effetto, inventato da
Ishikawa, che è una rappresentazione grafica
dei legami esistenti tra un effetto e tutte le
cause che lo generano. Le cause vengono
raggruppate in categorie per dividere le cause
primarie e quelle secondarie.
• Tali categorie per esempio sono:
– Metodi
– Macchine
– Misure
– Madre natura
– Persone (men)
• Metodi, ossia le procedure, prassi, regole, tecniche che
vengono usate nel lavoro.
• Macchine, ossia tutta la tecnologia quali computer,
impianti, macchine, attrezzature ecc. usate nel lavoro
• Materiali, quali prodotti, materie prime, semilavorati,
fatture, stampati,, file, CD ecc. che possono avere un
negativo impatto sul risultato finale
• Misure, che possono generare errori che derivano da
strumenti di controllo o dal personale non
adeguatamente addestrato.
• Madre natura, con le variabili che si possono trovare nei
processi a causa del cambiamento del tempo, per
l’umidità relativa, la temperatura, la pressione
atmosferica ecc.
• Persone (Men), che costituiscono la variabile più
importante e spesso combinata con le precedenti
categorie.
• I principali strumenti di analisi sono:
– strumenti grafico-descrittivi di taglio organizzativo, posti in
essere per definire e migliorare le attività operative;
– Procedure operative: individuazione scritta dei processi che
devono essere compiuti per l’esecuzione di una determinata
funzione operativa, avendo riguardo alla struttura organizzativa,
al flusso delle informazioni e documenti da parte di una o più
unità aziendali
– Carta delle attività di processo con la descrizione delle fasi da
rispettare per l’esecuzione di un compito.
Migliorare (improve)
• Il miglioramento è essenzialmente di due tipi:
il miglioramento continuo per piccoli passi,
chiamato anche Kaizen o Continous
Improvement, e il miglioramento a grandi
balzi (o breakthrough), che è necessario a
fronte di evoluzioni improvvise di mercato,
tecnologia, contesto socio-economico.
• Risolvere un problema attraverso soluzioni
creative:
– La creatività è importante per scuotere i cervelli,
per affrontare i problemi in modo diverso,
capacità che diviene fondamentale nei processi di
analisi di benchmarking dei Best in Class.
• Implementazione:
– Implementare non significa semplicemente fare,
ma provare con cautela a testare se ciò che si è
studiato a tavolino, funziona nella pratica.
– Bisogna dare per certe e inevitabili il sorgere di
alcune difficoltà e criticità nella fase di
implementazione, tenendosi pronti a
fronteggiarle.
– Gli strumenti che vengono usati in questa fase sono:
• Il benchmarking
• Il Design of Experiment (DOE)
• L’INNOVA
• L’analisi delle superfici di risposta
• Le specifiche metodologie di efficienza, quali
– Riduzione dei tempi di attrezzaggio (SMED)
– Ottimizzazione delle fasi di manutenzione attraverso le sette
fasi della manutenzione autonoma (TPM)
Controllare
• Controllare significa verificare che in primo
luogo il processo abbia raggiunto quanto
previsto a livello di miglioramento nelle fasi
precedenti.
• Il controllare è l’insieme delle procedure con
le quali il management stabilisce e vigila come
si perseguono gli obiettivi Sei Sigma, finalizzati
a soddisfare le esigenze del cliente.
• Si creano degli indicatori di controllo che siano in grado
tempestivamente di segnalare se il processo si stia
degradando, al fine di consentire tempestive ed efficaci
contromisure. Per ottenere questi risultati si ricorre alle
classiche carte di controllo, alle procedure operative a
prova di errore (Pokayoke, o Mistake fool proofing) e al
Total Productive Maintenance con l’indice OEE.
Studio e miglioramento di un processo
Metriche Sei Sigma
• Con Metrica nel linguaggio Sei Sigma non si vuole
esprimere solo un indicatore, ma anche un movimento
verso lo stesso.
• Per raggiungere questo risultato, come nella musica,
dove si sono definiti un pentagramma e le sette note,
anche nei processi aziendali dobbiamo a monte scegliere
degli indicatori appropriati. Sbagliare indicatori significa
creare demotivazione, o peggio ricorrere poi a una
pratica diffusa che consiste nel “giocare ai dadi” con i
numeri.
Esempi per le metriche
• DPMO: totale di difetti per unità, divisi con il totale del
numero di opportunità dei difetti per unità moltiplicato
per 1.000.000.
• CNR: totale dei costi netti risparmiati a livello di costi fissi
e/o variabili.
• CPQ: totale dei costi sostenuti per la “povera Qualità”,
difetti, perdite, scarti ecc.,per produrre il 100% di qualità
sin dalla prima volta
• ICT: indice di capacità, inteso come numero di pezzi
buoni che un processo è in grado di assicurare in un certo
periodo di tempo.
• TCL: durata del tempo necessaria per produrre un
prodotto o un servizio.
• IPF: indice di performance, inteso come riduzione delle
Muda all’interno dei processi.
• ICS: ossia l’indice di soddisfazione del cliente, inteso
come riduzione dei motivi di lamentela.
• BET: break even time, tempo incorrente tra il momento
della concezione del nuovo prodotto e la sua capacità di
generare i primi utili netti per l’azienda.
• TTMR: time to market, tempo incorrente dalla
concezione del nuovo prodotto alla sua desponibilità per
il cliente.
• TTCN: time to control, tempo necessario per la gestione
controllo di un deteerminato processo.
• TTGH: Time to change, tempo di reazione a una variabile
interna o esterna all’azienda.
• DFSS: ossia quanti progetti sono stati rivisti utilizzando
l’approccio Design for Six Sigma, al fine di migliorare al
capacità di processo.
• IVF: ossia l’indice di valutazione dei fornitori, sia in
termini di affidabilità che di crescita secondo la logica Sei
Sigma
Criteri per selezionare un progetto

• Prima di selezionare un progetto Sei Sigma, si deve


rispondere alle seguenti domande:
– Quanto i progetti abbiamo individuato?
– Con quali criteri selezioniamo i progetti?
– Qual è lo scopo dei progetti selezionati?
– Qual è la natura del problema?
– Quali risultati ci attendiamo?
– Abbiamo le persone “giuste” per affrontare il problema?
– Disponiamo di tutte le informazioni necessarie?
• Ciascun progetto deve essere identificato con
precisi obiettivi misurabili , come per esempio
il numero di scarti, il tempo di ciclo, le risorse
impegnate ecc. purché abbiano un impatto
diretto con il cliente.
• Per utilizzare correttamente questi dati è necessario
costruire uno specifico percorso denominato Best
Possible Performance (BPP), in grado di mostrare:
– La situazione di partenza;
– La situazione teorica;
– La valutazione di quanto il processo può essere migliorato;
– Quale effetto il miglioramento avrà sul cliente;
– Quale sarà il benificio economico a seguito del miglioramento.
Tabella di confrontro tra l’approccio tradizionale
delle aziende e Sei Sigma
L’approccio Sei Sigma “DFSS” nella
progettazione
• Il DFSS è una specifica applicazione delle Sei Sigma per lo
sviluppo di nuovi prodotti sulla base delle richieste e
aspettative dei clienti e dei parametri critici CTQ.
• È orientato ad ottimizzare la variabilità attraverso
un’azione di prevenzione e riduzione della difettosità, il
miglioramento della producibilità e affidabilità dei
prodotti.
Benefici dell’approccio DFSS Sei Sigma
• I processi di progettazione sono in generale ben definiti e, se
l’azienda è certificata secondo la Norma
Uni En Iso 9001- 2000 (cui è seguito l’aggiornamento del 2008), le
attività sono procedurizzate. Pur tuttavia le informazioni necessarie
per rispondere alle criticità di progettazione quasi sempre
rimangono all’interno della funzione progettazione e non vengono
condivise con altre funzioni. Tale situazione si aggrava in presenza di
progetti con rilevante complessità configurativa (molte varianti e
dispositivi opzionali), o modulazione del prodotto “custom built”.
• A questi problemi si aggiungono altre possibili
causa di inadeguatezza progettativa, quali per
esempio:
– Ricerche di mercato insufficienti o con uso
improprio dei risultati;
– Ricerche con scarsa integrazione tra le varie
funzioni e i clienti;
– Poca chiarezza nei bisogni prioritari del cliente;
– Interessi conflittuali tra enti;
– Assenza di procedure standard di progettazione;
– Assenza di punti di controllo, o non adeguati
rispetto ai metodi;
– Assenza di obiettivi chiari e definiti;
– Sensazione e timore di irrealizzabilità del
prodotto;
– Infatuazione della soluzione tecnica o
sopravvalutazione del prodotto;
– Scarsa conoscenza dei processi.
L’attività di progettazione
• La progettazione di un qualsiasi prodotto/servizio si può
identificare come la realizzazione di un processo – madre
e di numerosi sottoprocessi che lo compongono. A titolo
di esempio costituiscono sottoprocessi:
– Modalità di pianificazione;
– Classificazione e codifica;
– Modalità operative per il riesame del progetto;
– Modalità di gestione, diffusione e archiviazione
documenti tecnici;
– Riesame del contratto;
– Valutazione dell’affidabilità del prodotto;
– Gestione dei documenti normativi;
– Norme per l’esecuzione dei disegni;
– Gestione delle modifiche documentazione tecnica;
– Gestione dei componenti in sicurezza;
– Gestione archivi di progettazione.
La progettazione degli esperimenti industriale
e il DOE
• Uno degli strumenti di successo Sei Sigma si basa
appunto sull’utilizzo sistematico, a livello aziendale, dei
metodi statistici applicati in un’ottica di miglioramento
continuo.
• Il metodo statistico è un modo di esprimere i fatti
mediante i dati numerici: una valutazione su un
fenomeno aziendale , per quanto qualificata possa essere
, rimane una semplice opinione se non viene supportata
da dati oggettivi.
Statistical Process Control (SPC)
• I metodi SPC vengono generalmente utilizzati nei monitoraggi dei processi
e nell’identificazione delle cause speciali che determinano la variabilità di
un processo in funzione delle cause speciali che determinano la variabilità
dei processi stessi; non sono però in grado di rispondere per esempio a
domande del tipo:
– Qual è la temperatura ottimale per il processo?
– Qual è il materiale migliore?
– Qual è il ciclo di lavorazione meno costoso e più stabile?
– Come interagiscono tra di loro le variabili di processo?
– Quali sono gli effetti di ogni variabile di processo sulla qualità del
prodotto?
– Qual è l’influenza di un aumento del 10% della tolleranza sulla qualità del
prodotto?
• La sperimentazione è l’esecuzione delle prove
necessarie per verificare l’adeguatezza di un
progetto, la sua affidabilità e l’influenza delle
diverse variabili si progetto sulla variabilità di
prodotto
Il Design of Experiment (DOE)
• Il DOE, tradotto quale piano statistico o
programmazione statistica degli esperimenti,
riveste un’importanza determinante
nell’individuazione delle variabili chiave del
progetto o processo che influenzano la qualità
dei prodotti.
Fasi per l’implementazione del DOE

• Per progettare un esperimento occorre avere


informazioni sul campo, esperienza e conoscenze
specifiche sul prodotto/processo:
– Brain storming
– Scelta dell’output
– Scelta dello schema di sperimentazione
– Esecuzione degli esperimenti
– Analisi dei risultati
– Scelta del modello statistico e ottimizzazione
– Sperimentazione di conferma.
Fattori controllabili
• Questi fattori minimizzano la variabilità della
caratteristica funzionale della qualità mediante al scelta
ottimale dei livelli per ogni singolo fattore e si
classificano in:
– Fattori di segnale: agiscono sul valore medio della caratteristica
funzionale, ma non sulla variabilità (sensibilità del sistema)
– Fattori di controllo: agiscono sulla variabilità del prodotto e
devono essere controllati dal progettista.
Fattori incontrollabili
• Sono quei fattori di disturbo o fattori di rumore il cui
controllo è molto difficile o in ogni caso molto costoso.
Esempi di fattori incontrollabili sono:
– Fattori di rumore interno di prodotto: (causano la variabilità nel
tempo);
– Fattori di rumore esterno al prodotto: (Causano la variabilità in
diverse condizioni);
– Fattori di rumore tra le diverse unità: (diversi fornitori, diversi
materiali, diversi processi)
Criteri per la scelta del piano sperimentale

• I piani sperimentali utilizzati possono essere di


due tipi:

– Parametrici

– Fattoriali
Parametrici
• L’effetto di ciascun fattore viene valutato eseguendo una o più prove
per ciascun livello del fattore in esame, mantenendo gli altri fattori a
un livello fisso.
• Schema classico di un piano sperimentale parametrico è il seguente:

– Si varia un fattore per volta;


– L’effetto di un fattore è valutato con una sola misura;
– L’effetto di un fattore si ipotizza che non sia influenzato dagli
altri fattori (interazioni escluse);
– Gli effetti di ogni parametro non sono indipendenti tra di loro
Fattoriali
• Sono piani composti da tutte le possibili combinazioni dei
livelli dei fattori, possono essere piani fattoriali completi
e piani fattoriali frazionati. Questi piani si differenziano
dai piani tradizionali in cui si pianifica tutta la
sperimentazione variando un fattore per volta. Nei piani
sperimentali in cui si utilizzano piani fattoriali, i fattori
vengono variati contemporaneamente secondo schemi
definiti.
Analisi dei risultati sperimentali e scelta del
modello statistico
• L’analisi dei risultati consiste nel valutare quali fattori
abbiano un effetto statisticamente significativo sul
risultato sperimentale.
• A tale scopo vengono utilizzati dei test la cui finalità, in
termini intuitivi, è quella di stabilire se le variazioni
riscontrate nella caratteristica in studio, al variare dei
fattori sperimentali, si distinguono con chiarezza da
quelle che comunque ci si attende in virtù della sola
variabilità accidentale.
• L’equazione che definisce il modello statistico
viene rappresentata graficamente con una
“superficie di risposta” che interpola in modo
continuo i vari livelli esaminati nel piano
sperimentale. Ciò consente l’individuazione
dei livelli ottimali e quindi l’ottimizzazione del
risultato.
Il concetto di affidabilità
• Si definiscono tre tipologie di affidabilità:
– Ri affidabilità intrinseca o di progetto
– Rp affidabilità di produzione
– Re affidabilità esterna percepita dal cliente
• L’obiettivo nei progetti Sei Sigma consiste nel
realizzare l’affidabilità esterna (Re) attesa dal
cliente, come naturale risultato della raggiunta
affidabilità intrinseca e di produzione (Ri e Rp ).
Minimizzando nel contempo i costi globali
dell’azienda e il prezzo per il cliente.
Tipologia affidabilità prodotto
Flusso affidabilità di un sistema
Tipologia e analisi dei guasti
• Che cos’è un guasto? A seconda della gravità può essere
un difetto che blocca la funzionalità del prodotto o che
richiede entro breve tempo una riparazione. Si definisce
guasto anche un leggero difetto funzionale, o
decadimento nelle prestazioni del prodotto, rilevabile dal
cliente, ma non tale da ineficiarne il totale
funzionamento. Per esprimere queste diverse ipotesi si
utilizza un indicatore denominato tasso di guasto (t) e un
grafico (curva vasca da bagno)
Tasso di guasto e curva “vasca da
bagno”
Esempi di modi di guasto
Le tecniche FMEA e FMECA
• La FMEA rappresenta la memoria storica e
tecnica dell’azienda
• La FMEA (Failure Mode Effect Analysis) è
un’analisi sistematica di tutti i possibili
malfunzionamenti (guasti) connessi al
progetto e al processo riportata in appositi
moduli.
• La FMEA viene posta in essere attraverso il lavoro di gruppo che,
coinvolgendo orizzontalmente funzioni aziendali diverse e utilizzando
sia l’apporto tecnico che l’apporto creativo degli specialisti, determina
la criticità di ogni singolo componente del prodotto o di sistema e
individua le situazioni dove maggiore è la probabilità che si produca un
errore o una non conformità proponendosi di:
– Eliminare o minimizzare i guasti e gli errori critici di sistema;
– Misurare il livello attuale di criticità e il livello raggiungibile con
l’introduzione di correzioni;
– Individuare le esigenze necessarie per realizzare un sistema affidabile.
Aree di applicazione FMEA di prodotto
e di processo
Metodologia
• L’analisi FMEA consente di confrontare la
probabilità di guasto tra soluzioni
alternative,rilevando i punti deboli del
progetto e attraverso il continuo riesame
dell’idoneità della soluzione prescelta, di
generare una documentazione della memoria
tecnica dell’azienda.
• Le azioni richieste al gruppo di lavoro FMEA sono.
– Individuare e descrivere i diversi modi di guasto del
sistema/sottosistema componente;
– Descrivere gli effetti di ogni singolo modo di guasto nell’ottica del
cliente;
– Stimare la probabilità del verificarsi di tutte le possibili cause di ogni
singolo modo di guasto;
– Stimare la gravità del guasto in base all’effetto conseguente;
– Stimare la possibilità di rilevare le cause del modo di guasto prima
della consegna al cliente;
– Calcolare il numero di indice di priorità di rischio per ogni causa del
modo di guasto.
Schema esplicativo della correlazione
/valutazione per i parametri indicati
FMEA di prodotto
• Nella FMEA di prodotto ci si basa soprattutto
sull’esperienza dei dipendenti che
appartengono al gruppo identificato con A
(vedi Tab. aree di applicazione FMEA di
prodotto e di processo) che decidono i
comportamenti da intrapprendere in base alla
loro valutazione dei coefficienti di gravità e di
rischio.
• Sequenzialmente si deve:
– Scomporre il prodotto nei suoi componenti;
– Scomporre ogni componente nei suoi subcomponenti;
– Identificare per ogni subcomponente i possibili modi di guasto;
– Determinare per ogni modo di guasto la probabilità che lo
stesso si verifichi;
– Determinare per ogni modo di guasto la gravità delle
conseguenze;
– Determinare per ogni modo di guasto il rischio della sua
identificazione.
Schema logico FMEA di prodotto
Indice di priorità di rischio
• L’indice di priorità di rischio è il prodotto

probabilità x gravità x rilevabilità


• Va calcolato per ogni causa ipotetica di guasto
e indica la priorità delle azioni correttive
Valutazione della probabilità di difetto
sul prodotto
Valutazione della gravità del difetto sul
prodotto
Rilevabilità del difetto sul prodotto
FMEA di processo
• Nella FMEA di processo ci si basa soprattutto
sull’esperienza dei dipendenti che
appartengono al gruppo identificato con B
(vedi Tab. aree di applicazione FMEA di
prodotto e di processo) che decidono i
comportamenti da intraprendere in base alla
loro valutazione dei coefficienti di gravità e di
rischio.
• Sequenzialmente si deve:
– Scomporre il processo produttivo nelle specifiche operazioni che
lo costituiscono;
– Determinare per ogni operazione i possibili errori di esecuzione;
– Determinare per ogni errore di esecuzione la probabilità che lo
stesso si produca;
– Determinare per ogni errore di esecuzione la gravità delle
conseguenze;
– Determinare per ogni errore di esecuzione il rischio della sua
non identificazione.
Esempi di anomalie di processo produttivo

• Materia prima errata o materiale non conforme;


• Soffiature di fusione o criccature;
• Rugosità eccessiva;
• Accoppiamento non idoneo;
• Saldatura difettosa;
• Collegamento elettrico errato;
• Danneggiamento di trasporto o di stoccaggio.
• In base alla tipologia del guasto deve essere
valutata la non conformità e come questa
possa essere rilevata prima che il prodotto
arrivi al cliente. La rilevabilità di un guasto
dipende da un insieme di fattori: tipologia del
montaggio, geometria del prodotto,
attrezzature di montaggio, geometria del
prodotto, attrezzature di montaggio, sistemi di
controllo ecc.
• La capacità effettiva di un processo (CPK),
indica le performance del processo, o meglio
quanto la variabile controllata sia centrata
intorno al suo valore nominale. Generalmente
si assume:
– CPK = 1 processo marginale
– CPK < 1 processo non accettabile;
– CPK > 1 processo auspicabile.
Una variante FMEA in presenza di criticità, la
FMECA
• La FMECA (Failure Mode Effects Criticaly
Analysis) è una variante della FMEA che
analizza le modalità con cui si presentanoi
guasti e gli effeti che ne conseguono a livello
di criticità di funzionamento. Viene usata per
valutare le conseguenze di un mancato
funzionamento di un omponente in un
determinato tempo t.
Analisi della varianza ANOVA
• L’obiettivo di un esperimento è ottenere informazioni sui
metodi che possono essere usati per ridurre lo scarto
della caratteristica qualitativa o dal suo valore medio o
dal valore obiettivo.
• Per raggiungere questo obiettivo si devono identificare :
– I fattori che hanno maggiore influenza sulla caratteristica
qualitativa;
– I valori di tali fattori (livelli) che provocano la migliore
distribuzione della caratteristica qualitativa.
• In altre parole si deve rispondere alle seguenti
domande:
– Qual è il materiale migliore?
– Qual è la pressione di esercizio ottimale?
– Qual è la temperatura migliore?
– Qual è il ciclo di lavorazione migliore?
–…
• L’analisi della varianza (Analysis of Variance), in sigla
ANOVA, è una metodologia messa a punto da R.A. Fisher,
per ripartire una variazione complessiva riscontrata in un
insieme di dati sperimentali su più componenti. Viene
normalmente utilizzata per l’analisi delle medie e delle
varianze di più gruppi di dati.

• L’analisi della varianza ANOVA è un metodo sistematico


per stimare statisticamente i risultati degli esperimenti.
• La domanda che viene più logica è:
– Le medie di ogni gruppo che derivano dai tre diversi transfert sono
simili o sono diverse? O meglio la varianza tra i tre diversi gruppi è
causata dalla normale variabilità dei pezzi, o è diversa da gruppo a
gruppo?
• Per rispondere a questo quesito dovremmo affrontare una serie di
costosi test sulle medie, vagliando via via tutta una serie di
combinazioni o possibilità, senza per altro essere certi di raccogliere le
informazioni che ci servono sulla reale differenza tra i vari lotti in
esame. In questa ipotesi si ricorre all’analisi ANOVA.
Come realizzare l’azienda snella
• Rispetto all’approccio teorico, si registra una
grande variabilità nelle previsioni e nella
programmazione e quindi l’impossibilità di
mantenere costanti i piani di produzione.
• Per ridurre gli effetti di queste incertezze è
vincolante:
– Inserire gli ordine del cliente il più velocemente
possibile nel processo produttivo;
– Gestire i tempi morti tra la richiesta del cliente e la
consegna del prodotto e/o servizio;
– Astenersi dall’utilizzo di risorse sino a ordini certi;
– Impegnarsi nel ridurre i tempi in tutti i processi e in
tutte le attività;
– Gestire le scorte in relazione al punto di
disaccoppiamento.
• Per realizzare un’azienda snella si deve:
– Minimizzare la manipolazione del materiale;
– Preferire le soluzioni a basso costo come quelle che
utilizzano la caduta per gravità;
– Manipolare il componente o prodotto una sola volta;
minimizzare le distanze, creare celle con movimenti
minimi e combinare le operazioni degli operatori
pianificando meglio il lavoro
– Minimizzare gli sforzi e studiare soluzioni
ergonomiche;
– Minimizzare il disordine attraverso la gestione a
vista e le 5S;
– Minimizzare i magazzini e gli stock;
– Massimizzare l’utilizzo delle persone, dello spazio,
delle attrezzature,degli impianti ecc. per
accelerare il ritorno sugli investimenti;
– Massimizzare la flessibilità. La chiave consiste nella
capacità di creare un layout in grado di consentire veloci
cambi di prodotto, materiali impianti, attrezzature,
personale, ecc.;
– Livellare le sequenzialità dei flussi, per eliminare colli di
bottiglia e per rispettare le cadenze delle linee;
– Massimizzare la visibilità per risolvere velocemente i
problemi;
– Massimizzare la comunicazione per perseguire gli obiettivi
e raccogliere i feedback dello stato di avanzamento dei
lavori.
Toyota production System (TPS)
Just in time
• È un metodo produttivo che consente di disporre
del componete giusto, nel momento giusto e nel
quantitativo richiesto.
• Nel caso di produzione per pezzo singolo, nella
quale il materiale viene lavorato durante il suo
stesso trasporto, le code vengono azzerate e il
materiale permane in produzione per il periodo
strettamente necessario al tempo di lavorazione.
Stockless production: produzione
senza scorte
• Per realizzare il Just in time è necessario dar
vita ad un flusso continuo, dove la produzione
è vista come un “tubo” che attraversa la
fabbrica. La produzione a flusso senza scorte,
costituisce pertanto uno dei principi
fondamentali del JIT.
• Sono opportune alcune considerazioni sulla
necessità di produrre senza scorte.
– Il trasporto avviene quando un processo è diviso in
sottoprocessi, quindi l’”attesa”è il risultato della
divisione del lavoro. Esistono due tipi di attesa:
• L’attesa da lotto (attesa dei pezzi di un lotto mentre solo uno
di loro è in lavorazione)
• L’attesa da processo (quando un intero lotto attende tra due
processi).
– La maggior parte del lead time di produzione consiste
nelle attese ei lotto o di processo.
• Ridurre la quantità del “lavoro in corso e /o il materiale in
lavorazione” (work in process) è un mezzo efficace per ridurre il
lead time di produzione.
• Il tempo ciclo è il tempo operativo richiesto per completare il ciclo
completo di una operazione. Il tempo ciclo è misurato sulla base
dell’abilità media del personale in condizioni normali di lavoro.
Questo indicatore deve essere integrato con altri parametri : il lead
time e la resa.
• Il lead time, o tempo di attraversamento del prodotto, fornisce
viceversa una misura del tempo che viene assorbito da un prodotto
o servizio a partire dalla prima fase di accettazione o di lavoro, sino
alla consegna al cliente e/o versamento a magazzino.
Calcolo del lotto economico
• Il lotto economico è un valore (q), ovvero il numero di pezzi
che compone il lotto in cui l’incidenza dei costi aggiuntivi
indiretti di set up e di immagazzinaggio è al valore minimo. La
formula per determinare la quantità q1 dei pezzi di un lotto
per essere considerato economico (cioè che ottimizza i costi al
minimo è:

2 x Q x Costo set up
q1 =
Costo unitario pezzo x Interesse annuo
dove Q = Quantità consumo annuo pezzi
Lotto economico influenzato dal
tempo di set up
Linee guide per l’applicazione del
JIT
• Produzione a flusso per linee di prodotto: ossia linee corte e
in parallelo, i prodotti non devono mai scendere dal
processo.
• Produzione Pull: si produce solo sull’ordinato e /o venduto,
ed è il cliente a valle che tira il flusso dei materiali dai
fornitori a monte. In questo caso non è più la produzione
che determina il flusso dei materiali, ma è il flusso dei
materiali che comanda la produzione.
• Produzione pezzo dopo pezzo (piece by piece): il pezzo o il
prodotto difettoso non deve proseguire per le lavorazioni a
valle, si deve sempre fermare la linea e ricercare la causa
dello scarto subito (metodologia jidoka).
• Eliminazione delle scorte polmone: sia prima che dopo, ogni
singola lavorazione, bisogna produrre la quantità
programmata consumando la minima energia e le minime
risorse possibili (metodologia SMED e TPM).
• Lotto economico di produzione, un pezzo: perseguire nella
fase di industrializzazione del processo la flessibilità degli
impianti in grado di processare particolari simili per
prodotti diversi e/o varianti di prodotto finale (metodologia
SMED).
• Livellamento di produzione: produrre a lotti minimali con
pochi pezzi, ma riproducendo il mix generale.
• Efficienza e produttività: calcolata a livello di singolo
reparto e non della singola postazione di lavoro.
• Eliminazione delle Muda: si utilizza solo ciò che aggiunge
valore al prodotto o servizio.
• Lotto economico di rifornimento, un pezzo: eliminare il
materiale a magazzino e selezionare i fornitori in grado di
consegnare i pezzi necessari, nella quantità richiesta, nel
momento richiesto, senza costosi controlli in accettazione.
• Responsabilità di processo: passaggio da responsabilità di
ruolo tradizionale di reparto o di linea a responsabilità di
processo.
Kanban
• Lo strumento per implementare il pull system è il
Kanban, traducibile come “foglio parlante” e consiste
semplicemente in un cartellino che indica: un articolo,
una quantità e poche altre informazioni che esprimono
una richiesta da parte dal cliente al suo fornitore. Con
la stessa logica, nelle linee di produzione Kanban i
centri di lavoro producono e consegnano gli articoli
desiderati solo quando ricevono un kanban dalla fase a
valle. Il richiamo parte dal cliente finale e viaggia a
ritroso, lungo il processo, fino ai fornitori esterni.
• Il meccanismo del kanban si basa sulle seguenti fasi:
– Quando il processo a valle necessità del materiale B, si reca al
supermarket (la scorta) per un prelievo restituendo un
contenitore vuoto.
– Il processo a valle preleva quindi un contenitore pieno e stacca il
kanban
– Il processo a monte riceve il cartellino e il contenitore vuoto.
Questa è l’informazione che attende per dare il via alla
produzione di un contenitore di materiale di tipo B.
– Terminata la produzione, il materiale nel contenitore con
appeso il cartellino verrà di nuovo collocato nel supermarket
Gestione a vista e 5S
• La gestione a vista è un insieme di segnali,
indicazioni e riferimenti che permettono di
facilitare il lavoro e la comunicazione nell’azienda.
• Uno degli strumenti più adatti per far emergere i
problemi e realizzare la gestione a vista si chiama
5S.
• La metodologia ha preso il nome 5S perché S è la
lettera iniziale delle 5 parole giapponesi che
indicano le attività contemplate nella
metodologia stessa.
Le 5S
• Seiri (Classificare e selezionare). Distinguere e
selezionare le cose necessarie da quelle non
necessarie (lavori in corso e no, macchine e
attrezzature non utilizzate, ricambi, prodotti
difettosi, carte e documenti).
• Seiton (mettere in ordine e stabilire limiti e
posti). Eliminare quello che non serve e
mettere in ordine il necessario in modo da
riconoscerlo e trovarlo immediatamente e più
facilmente.
• Seiso (mantenere l’efficienza e l’ordine). Pulire
e mantenere l’ordine, standardizzare
contenitori e definire il numero da usare
• Seiketsu (condividi le informazioni).
Mantenere i risultati raggiunti attraverso le
prime 3S . Trasmettere le informazioni,
rendere noto a a tutti come il processo si deve
svolgere, fare si che i prodotti e contenitori
portino con sé tutte le informazioni possibili.
• Shitsuke (disciplina). Seguire con disciplina le
regole precedenti e fare si che tutti le
rispettino finchè non ne vengano introdotte di
nuove.
PoKa –Yoke, ossia il lavorare a prova di
errore
• Il PoKa –Yoke è la tecnica per evitare errori durante il
lavoro, ed è la derivazione di due parole giapponesi PoKa ,
ossia errore, e Yoke, che significa prevenzione. In inglese è
conosciuto come mistake fool proofing.
• Il Poka – Yoke agisce sul flusso di lavoro e consente di
prevenire eventuali errori da parte del personale. Il flusso
del lavoro può essere così descritto:
– A fronte di precise istruzioni di lavoro (informazioni), il
lavoratore operando sulla base di procedure prestabilite
(metodi) e utilizzando attrezzature, macchine e impianti
(macchine), lavora su materie prime e componenti (materiali)
per realizzare un determinato manufatto.
• Gli errori del personale nel flusso, generano due tipologie di
difetti:
– Di fabbricazione:
• Errori nel processo
• Mancanze nel processo
• Operazione non corretta
• Errori di piazzamento
• Errori di regolazione
• Attrezzaggio non corretto
• Processare pezzo sbagliato
• Attrezzatura sbagliata
– Di materiale:
• Parti non conformi
• Parti mancanti
• Un esempio per meglio comprendere il Poka –
Yoke sono le pistole erogatrici del carburante di
un distributore di benzina. Diversi colori
identificano diversi carburanti e la diversa
dimensione delle pistole (per esempio Diesel) ne
impedisce l’inserimento nel serbatoio errato (per
es. benzina verde). Un altro esempio è il floppy
disk ,con lo sportellino in un angolo e la relativa
leva di apertura che impedisce qualsiasi errata
cancellazione dei file.
• Un’importante variante del Poka-Yoke è il
Baba – Yoke, un termine giapponese che
indica il riscorso a congegni di varia natura
(sirena o luce che si accende) che consentono
al verificarsi di un’anomalia un immediato
intervento correttivo.
Tackt Time e produzione flessibile
• Esprime un abbinamento tra la domanda del mercato e
il tempo disponibile.
• Nelle aziende manifatturiere l’ottimizzazione della
manodopera viene conseguita sulla base di cicli di
lavoro e attraverso la ricerca della massima saturazione
possibile dei tempi uomo.
• In questa logica, l’azienda si trova costretta, in
relazione alla domanda di mercato, ad anticipare gli
ordini dei potenziali clienti e quindi a realizzare gli
stock.
• Quando si supera un certo livello di guardia negli
stock, l’azienda deve stimolare le vendite con
sconti o promozioni e ricorrere alla fermata del
processo produttivo ponendo il personale in
Cassa Integrazione.
• Con l’approccio Tackt Time l’azienda si organizza
per produrre solo sul venduto azzerando
sistematicamente gli stock.
• Tackt time significa dirigere la musica come un
direttore d’orchestra, dando il via al suono
dello strumento che serve o, in altri termini,
organizzare la produzione in funzione elastica
rispetto alla richiesta.
• Il Tackt Time consente di trasformare le risorse umane da variabile
indipendente a variabile dipendente dalle leggi di mercato:

Totale minuti di lavoro disponibil i (TD)


Tackt Time =
Totale minuti già venduti (TV)
• Dove TD = totale minuti di lavoro disponibili . È il tempo a disposizione
dall’azienda ed è determinato dalla manodopera in forza. Es:

TD = 22gg x 8 h 60 min x n persone = 10.560 x n persone

• Dove TV = totale minuti già venduti. È il tempo già comperato dal cliente
secondo una logica di assorbimento predeterminata (mese settimana
ecc.). Es:

TV = 135’/pezzo x 1000 pezzi venduti

• Le linee in Tackt Time sono l’ideale per i processi misti, automatici e


manuali, ossia dove il vincolo non è l’impianto ma l’uomo.
Strumenti base per il miglioramento
• Sintetizzando, le sette fasi per
risolvere i problemi possono
essere rappresentate come nella
figura