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Maurizio Morini
Anno Accademico 2009-2010
Temi trattati durante il Corso
• Il concetto di Qualità
• TQM e CWQC
• ISO
• La Qualità evoluta: il lean six sigma
– Lean Thinking
– Six Sigma
• La Misurazione della Qualità
• Qualità ed Innovazione nell’Impresa di produzione e di
servizi
– La Casa della Qualità
– Qualità e progetto
• Qualità e Sostenibilità: la frontiera del nuovo agire in ogni
attività
Bibliografia
• M.GIBERTONI, La guida del SOLE 24 ORE al SIX
SIGMA, tutto
• M.Morini, TECNICHE PER UN MARKETING
SOSTENIBILE, capp. 2 (Customer Care) e 3
(Customer Satisfaction)
LEAN SIX SIGMA UNA NUOVA STRATEGIA PER
COMPETERE
Maurizio Morini
Cos’è Lean Six Sigma?
• E’ una strategia, un nuovo modo di ragionare di tutta
l’azienda
• L’azienda Lean Six Sigma integra i concetti dell’azienda
snella e del miglioramento continuo con l’approccio Sei
Sigma, utilizzando al minimo le risorse disponibili,
presidiando e migliorando sistematicamente le sue
capacità di soddisfare nel tempo le aspettative del cliente
• Sigma – σ in greco – è la lettera usata per
descrivere la variabilità nei processi è quindi
l’elemento centrale del sistema Lean Sei
Sigma.
• Sigma è un indicatore sintetico espresso da un
numero che varia da 1 a 6 e fotografa la
capacità del processo.
• Un processo capace è un processo che nel tempo riesce a
mantenere le promesse fatte al fornitore “a monte” e nei
confronti del cliente “a valle”senza generare difetti,
scarti, anomalie, sprechi, errori, lamentele ecc.
• Più alto è il numero di Sigma migliore è la qualità del
processo che è virtualmente perfetto se raggiunge il
valore di 6, pari ad un’efficienza del 99,997% o in altri
termini, un indice ammesso di errore pari a 3,4 ogni
milione di operazioni svolte.
La metodologia Sei sigma in Sintesi
• QUALITA’ IMPLICITA
– E’ la qualità minima necessaria, ossia il valore che
in quello specifico mercato il cliente è disponibile
ad acquistare.
• Anche la certificazione Iso 9000 ha perso il suo
originale significato di differenziale
competitivo e serve per essere presenti nel
mercato dei fornitori, ma non certo per essere
scelti.
Determinare le caratteristiche CTQ
– Conoscere
– Acquisire competenza
– Cooperare
Conoscere
• Conoscere che cosa succede presso le aziende
leader nei settori, ossia attraverso la
conoscenza del business in cui opera l’azienda,
avere una valutazione complessiva sulla
adeguatezza del flusso informativo in essere, a
partire dai rapporti con i fornitori, sino ai
contatti finali con i clienti, rispetto alle best
practices.
Acquisire competenza
• Consistente nel conoscere ciò che realmente
vuole il cliente, i livelli di qualità in essere e/o
latenti (mod. di Kano). Nel diffondere quindi
tali informazioni all’interno dei processi
aziendali e al mondo esterno dei fornitori, al
fine di facilitarne la crescita (crescita guidata
fornitori).
Cooperare
• Al fine di riuscire con tutti gli enti e soggetti
interessati ad acquisire un’esperienza globale
atta a costruire e consolidare dei mutui
vantaggi (comakership, codesign ecc.)
Benchmarking e fasi operative
E’ la presa di coscienza di cosa significhi benchmarking e la valutazione se, e
CONOSCENZA
in che misura, è opportuna una sperimentazione diretta nell’azienda
BENCHMARKING
nell’ambito Sei Sigma
PIANIFICAZIONE E’ la pianificazione degli obiettivi e lo sviluppo di un piano operativo di
BENCHMARKING benchmarking inserito in Sei Sigma
RACCOLTA DATI Consiste nella raccolta dati di industrie, aziende di servizio, istituzioni
PRELIMINARI pubbliche ecc. con processi simili e confrontabili con i nostri
SELEZIONE BEST IN
E’ la fase di selezione delle organizzazioni con processi best in class
CLASS
RACCOLTA DATI E’ la raccolta dei dati delle società con processi best in class al fine di costruire
BEST IN CLASS le metriche
VALUTAZIONE E’ il confronto dei nostri processi con quelli best in class interni al fine di
INTERNA determinare gli indici DPMO
IDENTIFICAZIONE
INDICI DI E’ la definizione delle metriche e degli indicatori di riferimento
RIFERIMENTO
PIANO DI
E’ lo sviluppo del progetto Sei Sigma
IMPLEMENTAZIONE
n
Valore per il cliente = ∑ Incremento di valore dei singoli processi
0
La mappatura dei processi
• Lo strumento per descrivere un processo è il diagramma
di flusso, ossia una rappresentazione delle fasi di
un’attività o di un processo produttivo attraverso l’utilizzo
di semplici simboli grafici.
• La corretta mappatura dei processi più importanti ci
consente di permette di definire l’analisi funzionale.
Analisi funzionale
• Consente di individuare le linee di confine
della scatola nera dei processi, delimitando
così il perimetro di analisi e studio. Lo schema
di flusso globale è lo strumento che, a livello
del processo, identificato nella scatola nera,
segue una direttrice “tracciante”.
Analisi funzionale
Cartografia del processo
• La cartografia è la rappresentazione grafica di
dettaglio del processo (o di ciascuno dei
sottoprocessi componenti, in cui si analizzano
le attività elementari).
• Rappresenta ciò che si vedrebbe,
teoricamente, camminando lungo il processo
osservando lo svolgimento delle singole
attività a “quota zero”.
Variabilità dei processi
• Il risultato finale Y di una serie di processi, sarà
dipendente dal risultato delle singole variabili Xs presenti
nei singoli processi. Ne deriva che se:
Y = f ( Xs )
Solo conoscendo e controllando le variabili vitali Xs si
possono ridurre il numero dei difetti. Controllare le
variabili Xs significa quindi prevenire, mentre mantenere
le Y significa reagire.
• Le cause che generano vaiabilità sono
riscontrabili:
– Nei sistemi di misura;
– Nella variabilità dell’input (materiali, informazioni
ecc.);
– Nella concezione e sviluppo del prodotto o
servizio;
– Nella capacità dei processi (process capability)
• ll principio di Pareto, meglio conosciuto come regola
dell’80/20, è una legge empirica che può essere formulata
asserendo che l’80% degli effetti è generato dal 20% delle
cause.
X = Valore medio
σ = scarto tipo
• Sigma è una misura delle variazioni nei processi, attraverso
l’analisi delle deviazioni standard.
• Si chiama dispersione l’ampiezza d’intervallo su cui sono
distribuiti i valori di misura. L’intervallo attorno al valore
medio è correlato alla probabilità che si riscontrino valori
interni allo stesso intervallo. In particolare:
P (-σ , + σ ) = 68,27%
P (-2σ , + 2σ ) = 95,45%
P (-3σ , + 3σ ) = 99,73%
• In un processo 2 Sigma i dati sono
ampiamente i dati sono ampiamente
distribuiti lungo la linea centrale,
evidenziando un’elevata variabilità del
processo. In un processo Sei Sigma, invece, i
dati sono molto vicini alla linea centrale,
evidenziando minore variabilità del processo.
Caratteristiche della curva di Gauss
Minore è la deviazione standard di un processo, più preciso e
costante è il processo
• Il valore medio che èXidentificato dalla
proiezione sull’asse delle misure del punto di
massima della curva di distribuzione di Gauss:
X=
∑x i
n
dove :
X i
= generico valore di misura dello i - esimo elemento,
n = numero dei valori di misura elementi raccolti
• Scarto Tipo (Sigma = σ): lo scarto tipo viene determinato sulla
curva di Gauss misurando la distanza sull’asse delle misure del
punto di massima e il punto flesso, in cui tale curva passa
dall’andamento concavo all’andamento convesso. E’ chiaro
che se la curva è completamente definita da e σ, la loro
determinazione ci permetterà di conoscere in qualunque
situazione la probabilità in qualunque situazione che un
determinato evento si produca: X
∑ (X )
2
−X
σ= i
n −1
• La moda, che rappresenta il valore che ha la frequenza più alta sulla
curva, corrisponde al valore massimo.
• La mediana, che rappresenta quel vaolore che divide il campione
(ordinato con valori crescenti) in due gruppi egualmente numerosi. Se
la serie è dispari il numero centrale coincide con la mediana. Se la serie
è composta da numeri pari, la mediana è la media dei due numeri che
stanno al centro.
Per Es:
53 59 60 61 73 mediana=60
53 61 64 70 mediana = (61+64)/2=62,5
Moda, mediana, media
• Il punto di flesso rappresenta il punto dove la curva cambia di andamento
da concavo a convesso.
• La deviazione standard viene determinata sulla curva di Gauss
identificandola con la proiezione sull’asse delle misure della distanza tra la
linea centrale e il punto di flesso. E’ chiaro che, se la curva è
completamente definita da e σ, la loro determinazione ci permetterà di
conoscere in qualunque situazione la probabilità che un determinato
evento si produca:X
∑ (X )2
−X
σ= i
n −1
• La “curva normale di distribuzione delle
probabilità” può essere espressa
matematicamente come segue:
( x−µ )2
1 −
f ( x) = e 2σ 2
2π σ
• La distribuzione normale viene definita con la
lettera N ( µ o σ2) ed è determinata da due
parametri dove:
– µ rappresenta la posizione centrale della distribuzione
normale (la media);
– σ rappresenta la dispersione della distribuzione
normale (deviazione standard) rispetto al valore
medio.
• Per essere certi che la caratteristica che viene
rappresentata dalla curva sia superiore a un valore
assegnato, si procede a una standardizzazione,
trasformando la variabile casuale x in variabile µ, con
media zero e varianza unitaria secondo la formula:
x−µ
µ=
σ
Relazioni tra parametri all’interno e all’sterno della curva di
distribuzione e i limiti di Sigma
Modifiche della Capabality dal breve al lungo
termine
Le Muda, attività che assorbono valore
• In termini concettuali possiamo suddividere le attività in tre parti:
– Attività positive, che incrementano il valore per il cliente: sono per esempio nelle
industrie tutte le lavorazioni meccaniche, l’asportazione truciolo, lo stampaggio. Oppure
nei servizi: la preparazione dei cibi, lo studio di un mercato, la pulizia.
– Attività neutre, che non incrementano il valore per il cliente: sono per esempio nelle
industrie tutte le operazioni di controllo, trasporto, imballaggio. Nei servizi:l’attesa al
ristorante, la compilazione degli stampati, la consegna chiavi alla reception.
– Attività negative, che addirittura riducono il valore già prodotto per il cliente: sono nelle
industrie gli scarti di lavorazione. Nei servizi gli errori di spedizione, l’errore di
erogazione medicinali, di prenotazione, di analisi ecc..
• Attraverso le Sei Sigma bisogna istituzionalizzare la caccia alle Muda,
che sono nascoste nei vari processi aziendali, attraverso un diffuso
miglioramento che coinvolga i vari livelli dell’organizzazione.
– Parametrici
– Fattoriali
Parametrici
• L’effetto di ciascun fattore viene valutato eseguendo una o più prove
per ciascun livello del fattore in esame, mantenendo gli altri fattori a
un livello fisso.
• Schema classico di un piano sperimentale parametrico è il seguente:
2 x Q x Costo set up
q1 =
Costo unitario pezzo x Interesse annuo
dove Q = Quantità consumo annuo pezzi
Lotto economico influenzato dal
tempo di set up
Linee guide per l’applicazione del
JIT
• Produzione a flusso per linee di prodotto: ossia linee corte e
in parallelo, i prodotti non devono mai scendere dal
processo.
• Produzione Pull: si produce solo sull’ordinato e /o venduto,
ed è il cliente a valle che tira il flusso dei materiali dai
fornitori a monte. In questo caso non è più la produzione
che determina il flusso dei materiali, ma è il flusso dei
materiali che comanda la produzione.
• Produzione pezzo dopo pezzo (piece by piece): il pezzo o il
prodotto difettoso non deve proseguire per le lavorazioni a
valle, si deve sempre fermare la linea e ricercare la causa
dello scarto subito (metodologia jidoka).
• Eliminazione delle scorte polmone: sia prima che dopo, ogni
singola lavorazione, bisogna produrre la quantità
programmata consumando la minima energia e le minime
risorse possibili (metodologia SMED e TPM).
• Lotto economico di produzione, un pezzo: perseguire nella
fase di industrializzazione del processo la flessibilità degli
impianti in grado di processare particolari simili per
prodotti diversi e/o varianti di prodotto finale (metodologia
SMED).
• Livellamento di produzione: produrre a lotti minimali con
pochi pezzi, ma riproducendo il mix generale.
• Efficienza e produttività: calcolata a livello di singolo
reparto e non della singola postazione di lavoro.
• Eliminazione delle Muda: si utilizza solo ciò che aggiunge
valore al prodotto o servizio.
• Lotto economico di rifornimento, un pezzo: eliminare il
materiale a magazzino e selezionare i fornitori in grado di
consegnare i pezzi necessari, nella quantità richiesta, nel
momento richiesto, senza costosi controlli in accettazione.
• Responsabilità di processo: passaggio da responsabilità di
ruolo tradizionale di reparto o di linea a responsabilità di
processo.
Kanban
• Lo strumento per implementare il pull system è il
Kanban, traducibile come “foglio parlante” e consiste
semplicemente in un cartellino che indica: un articolo,
una quantità e poche altre informazioni che esprimono
una richiesta da parte dal cliente al suo fornitore. Con
la stessa logica, nelle linee di produzione Kanban i
centri di lavoro producono e consegnano gli articoli
desiderati solo quando ricevono un kanban dalla fase a
valle. Il richiamo parte dal cliente finale e viaggia a
ritroso, lungo il processo, fino ai fornitori esterni.
• Il meccanismo del kanban si basa sulle seguenti fasi:
– Quando il processo a valle necessità del materiale B, si reca al
supermarket (la scorta) per un prelievo restituendo un
contenitore vuoto.
– Il processo a valle preleva quindi un contenitore pieno e stacca il
kanban
– Il processo a monte riceve il cartellino e il contenitore vuoto.
Questa è l’informazione che attende per dare il via alla
produzione di un contenitore di materiale di tipo B.
– Terminata la produzione, il materiale nel contenitore con
appeso il cartellino verrà di nuovo collocato nel supermarket
Gestione a vista e 5S
• La gestione a vista è un insieme di segnali,
indicazioni e riferimenti che permettono di
facilitare il lavoro e la comunicazione nell’azienda.
• Uno degli strumenti più adatti per far emergere i
problemi e realizzare la gestione a vista si chiama
5S.
• La metodologia ha preso il nome 5S perché S è la
lettera iniziale delle 5 parole giapponesi che
indicano le attività contemplate nella
metodologia stessa.
Le 5S
• Seiri (Classificare e selezionare). Distinguere e
selezionare le cose necessarie da quelle non
necessarie (lavori in corso e no, macchine e
attrezzature non utilizzate, ricambi, prodotti
difettosi, carte e documenti).
• Seiton (mettere in ordine e stabilire limiti e
posti). Eliminare quello che non serve e
mettere in ordine il necessario in modo da
riconoscerlo e trovarlo immediatamente e più
facilmente.
• Seiso (mantenere l’efficienza e l’ordine). Pulire
e mantenere l’ordine, standardizzare
contenitori e definire il numero da usare
• Seiketsu (condividi le informazioni).
Mantenere i risultati raggiunti attraverso le
prime 3S . Trasmettere le informazioni,
rendere noto a a tutti come il processo si deve
svolgere, fare si che i prodotti e contenitori
portino con sé tutte le informazioni possibili.
• Shitsuke (disciplina). Seguire con disciplina le
regole precedenti e fare si che tutti le
rispettino finchè non ne vengano introdotte di
nuove.
PoKa –Yoke, ossia il lavorare a prova di
errore
• Il PoKa –Yoke è la tecnica per evitare errori durante il
lavoro, ed è la derivazione di due parole giapponesi PoKa ,
ossia errore, e Yoke, che significa prevenzione. In inglese è
conosciuto come mistake fool proofing.
• Il Poka – Yoke agisce sul flusso di lavoro e consente di
prevenire eventuali errori da parte del personale. Il flusso
del lavoro può essere così descritto:
– A fronte di precise istruzioni di lavoro (informazioni), il
lavoratore operando sulla base di procedure prestabilite
(metodi) e utilizzando attrezzature, macchine e impianti
(macchine), lavora su materie prime e componenti (materiali)
per realizzare un determinato manufatto.
• Gli errori del personale nel flusso, generano due tipologie di
difetti:
– Di fabbricazione:
• Errori nel processo
• Mancanze nel processo
• Operazione non corretta
• Errori di piazzamento
• Errori di regolazione
• Attrezzaggio non corretto
• Processare pezzo sbagliato
• Attrezzatura sbagliata
– Di materiale:
• Parti non conformi
• Parti mancanti
• Un esempio per meglio comprendere il Poka –
Yoke sono le pistole erogatrici del carburante di
un distributore di benzina. Diversi colori
identificano diversi carburanti e la diversa
dimensione delle pistole (per esempio Diesel) ne
impedisce l’inserimento nel serbatoio errato (per
es. benzina verde). Un altro esempio è il floppy
disk ,con lo sportellino in un angolo e la relativa
leva di apertura che impedisce qualsiasi errata
cancellazione dei file.
• Un’importante variante del Poka-Yoke è il
Baba – Yoke, un termine giapponese che
indica il riscorso a congegni di varia natura
(sirena o luce che si accende) che consentono
al verificarsi di un’anomalia un immediato
intervento correttivo.
Tackt Time e produzione flessibile
• Esprime un abbinamento tra la domanda del mercato e
il tempo disponibile.
• Nelle aziende manifatturiere l’ottimizzazione della
manodopera viene conseguita sulla base di cicli di
lavoro e attraverso la ricerca della massima saturazione
possibile dei tempi uomo.
• In questa logica, l’azienda si trova costretta, in
relazione alla domanda di mercato, ad anticipare gli
ordini dei potenziali clienti e quindi a realizzare gli
stock.
• Quando si supera un certo livello di guardia negli
stock, l’azienda deve stimolare le vendite con
sconti o promozioni e ricorrere alla fermata del
processo produttivo ponendo il personale in
Cassa Integrazione.
• Con l’approccio Tackt Time l’azienda si organizza
per produrre solo sul venduto azzerando
sistematicamente gli stock.
• Tackt time significa dirigere la musica come un
direttore d’orchestra, dando il via al suono
dello strumento che serve o, in altri termini,
organizzare la produzione in funzione elastica
rispetto alla richiesta.
• Il Tackt Time consente di trasformare le risorse umane da variabile
indipendente a variabile dipendente dalle leggi di mercato:
• Dove TV = totale minuti già venduti. È il tempo già comperato dal cliente
secondo una logica di assorbimento predeterminata (mese settimana
ecc.). Es: