Corso Base Project Management

Corso Base Project Management
Dott.ssa Paola Ranieri

Presentazione del corso
Indice
1.  Principi base e variabili del Project Management
2.  Applicazioni del Project Management
2.1 Ambiti applicativi del Project Management
2.2 Gestione delle variabili di progetto
3.  Strutture organizzative per il Project Management
4.  Il ruolo del Project Manager

Presentazione del corso: finalità ed obiettivi
Project Management
La gestione dei progetti (Project Management) è una disciplina sempre più importante e sempre meno destinata ai soli
tecnici, essendo ormai l’innovazione organizzativa e gestionale la chiave di volta per il successo delle imprese.
Vi è, infatti, una sempre maggior necessità di metodologie e strumenti capaci sia di integrare gli aspetti organizzativo-
gestionali nei progetti tecnici, sia di affrontare con una visione progettuale le iniziative di miglioramento e ri-
organizzazione aziendale.
Il corso si pone l’obiettivo di descrivere i principi fondanti e gli ambiti di applicazione del project management, nonché
il ruolo del project manager.
Principi base e variabili del PM
Concetto di Progetto
Un Progetto può essere definito come un insieme di attività, complesse e interconnesse, con un obiettivo preciso
raggiungibile attraverso sforzi sinergici e coordinati in un tempo pre-determinato e con un preciso ammontare di risorse
umane e finanziare.
Le variabili di un progetto
Le variabili, la cui gestione è indispensabile per la realizzazione di un progetto, sono:
•  Qualità (di conformità/di progetto)
•  Tempi
•  Costi
•  Risorse (vincoli)
Caratteristiche e prestazioni di un progetto

Un progetto è caratterizzato da un inizio ed una fine.
Budget
(Costi)
Target (Qualità)
Durata (Tempo)
Inizio
Fine
Unicità degli elementi di progetto

•  Obiettivo
•  Limitazioni che possono essere temporali, economico-finanziarie, di persone o di altra natura
•  Specificità rispetto ad altri piani
•  Organizzazione specifica di progetto

Esempi celebri di fallimento nei progetti

TUNNEL DELLA MANICA
Previsione di costo: 7 miliardi di $ - Consuntivo: 13 miliardi di $
CONCORDE
Successo tecnologico e un disastro commerciale
Previsione di vendita: 250 unità - Consuntivo: 12 unità (costruite 16)
Previsione costo di produzione : 6 milioni di $ - Consuntivo:100 milioni di $
Previsione tempo di costruzione primo modello: 6 anni - Effettivo :16 anni
SIDNEY OPERA HOUSE

Previsione di costo: 7 milioni di $ - Consuntivo: 102 milioni di $
Previsione tempo di costruzione: 6 anni - Effettivo :16 anni
La progettazione finale non permette abbastanza spazio di scena per un’orchestra a pieno organico.
Definizione di Project Management

Il Project Management è un sistema gestionale volto al raggiungimento di determinati risultati raggiungibili solo tramite
uno sforzo organizzato e l’impiego efficace delle risorse necessarie.
Si realizza attraverso un processo continuo di pianificazione e controllo.

Sviluppo storico del Project Management

Attività aziendali
ATTIVITÀ! DENOMINAZIONE
La gestione delle attività di routine prende il nome di

DI ROUTINE!
Operations Management (OP)
DI CAMBIAMENTO E/O La gestione delle attività di cambiamento e innovazione

INNOVAZIONE! prende il nome di Project Management (PM)
Prestazione operative nell’Operation Management e

Innovation/Project Management
OPERATION INNOVATION/
PROJECT
MANAGEMENT MANAGEMENT
Elevata qualità
QUALITÀ Conformità
PRESTAZIONI
OPERATIVE
(di obiettivo)
COSTO Standard Budget

Time
TEMPO Standard To Market
Prestazione operative nell’Operation Management e

Innovation/Project Management
La suddivisione tra i due processi non è così netta come potrebbe sembrare:
•  OPERATION MANAGEMENT ha la necessità di rispondere a piccoli imprevisti
•  PROJECT MANAGEMENT cerca di rendere standard attività che per loro natura non lo sono.
Prestazione operativa di qualità

QUALITÀ
•  Si fa riferimento ad uno dei principi base del total quality management (qualità di conformità).
•  Per qualità di livello si intende la qualità che si realizza a livello di progettazione («upward»).
•  La qualità di livello è principalmente una responsabilità dell’innovation/project management.

Prestazione operativa di tempo

TEMPO
•  Nel OM si prevedono tempi standard di riferimento per tutte le operazioni e i tempi di consegna per il cliente.
•  Nel PM per tempo si intende la durata definita come Time To Market.
•  Sia nel OM che nel PM tempi maggiori corrispondono ad una performance peggiore.
Prestazione operativa di costo

COSTO
•  Nelle attività operative la performance è determinata soprattutto dal rispetto dei costi standard.
•  Nelle attività innovative non è possibile definire dei costi standard e quindi si considera l’entità del budget a
disposizione.
Caratteristiche distintive tra OP E PM (1/3)

Operations Project
Management Management
Attività Continuative Intermittenti
Focus Periodi Progetti
Riferimenti Stabili Incerti
Scopo Produttivo Creativo

Controllo Feed-back Feed-forward
(consuntivo) (previsioni)
Centri Di costo Di investimento
Funzioni Acquisti R&S

Produzione Progettazione
aziendali
Vendite Ingegneria
•  PM è intermittente: ha un inizio ed una fine
•  OM è continuativo: provvede ad una produzione il più possibile costante
•  OM ha riferimenti stabili: si basa su attività di routine e possiede una base di dati storici
•  OM controlla lo svolgimento della routine e il raggiungimento degli obiettivi previsti in fase di pianificazione
•  PM controlla ex post l’esattezza delle previsioni

Funzioni aziendali e processi
Processo di innovazione
Infrastrutture
ICT
Ricerca e Sviluppo
MARGINE
Gestione risorse umane
Gestione fornitori
FORNITORI CLIENTI
interna
Produzione
Logistica
Acquisti
Marketing
distributiva
Logistica
Vendite
Processo di evasione degli ordini (o logistico)
VALORE
CATENA OPERATIVA DEL VALORE
Gestione aziendale e processi

•  La gestione aziendale si distingue in:
•  Caratteristica:
•  Processo di evasione ordini OM
PM
•  Processo di innovazione
•  Extracaratteristica:
•  Il processo di evasione degli ordini è comunemente un’operazione standard
•  Il processo di innovazione è intrinsecamente non standard

Funzioni aziendali e processi 2
Processo di innovazione
Project Management
Infrastrutture
ICT
Ricerca e Sviluppo
MARGINE
Gestione risorse umane
Gestione fornitori
FORNITORI CLIENTI
interna
Produzione
Logistica
Acquisti
Marketing
distributiva
Logistica
Vendite
Processo di evasione degli ordini (o logistico)
Operations Management
VALORE
CATENA OPERATIVA DEL VALORE
Ciclo di vita di un progetto

•  Identificabile attraverso punti di partenza e d’arrivo, associabili a una scala temporale.
•  Interfacce tra le fasi raramente separate nettamente.
•  Durante ogni fase di un progetto vengono creati dei risultati intermedi che costituiscono un input per la fase
seguente
•  Ogni fase è un «progetto» nel progetto.

Fasi di un progetto e deliverable (1/2)

•  Un progetto è definito da obiettivi che devono essere chiari, dettagliati e condivisi.
•  Un progetto prevede alla fine il rilascio (delivery) di un risultato che può essere tangibile o intangibile (deliverable).
Fasi di un progetto e deliverable (2/2)

In ogni fase di progetto è generalmente previsto il rilascio di più deliverable intermedi:
•  Documenti di natura tecnica e finanziaria, prototipi o report di stato di avanzamento
•  Analizzati (misurati e valutati) per verificarne la completezza e l’accuratezza
•  Approvati prima di procedere con la fase successiva.

Termini chiave
•  TASK (ATTIVITÀ).
Suddivisione di un progetto, eseguita da un gruppo o da un’organizzazione.
•  SUBTASK.
Utilizzato per spezzare un progetto in parti più significative.
•  WORK PACKAGE.
Insieme di attività elementari aventi interazioni ben identificate con altri WP e caratterizzato in modo univoco da input,
output, risorse e responsabilità.
•  MILESTONES.
Eventi chiave che devono essere raggiunti durante il progetto.
Macrofasi di un progetto
MACROFASE MACRO-OBIETTIVI
1. Start-up Definire e autorizzare il progetto o una fase del progetto.
•  Definire e perfezionare gli obiettivi.
2. Pianificazione •  Pianificare lo svolgimento delle azioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi
stabiliti per il progetto.
Gestire i processi di acquisizione di prodotti, servizi o risultati da entità esterne al gruppo

3. Approvvigionamento di progetto allo scopo di eseguire il lavoro.
4. Esecuzione Integrare persone e altre risorse per l’attuazione del piano di progetto.
Misurare e monitorare regolarmente l’avanzamento per identificare scostamenti dal piano

5. Monitoraggio e controllo di Project Management (in modo da consentire eventuali azioni correttive).
6. Chiusura Formalizzare l’accettazione del prodotto, del servizio o del risultato del progetto o di una
fase del progetto.
Ciclo di vita, macrofasi e livello di impegno

MACROFASI DI UN PROGETTO START-UP PIANIFICAZIONE APPROVVIGIONAMENTO ED ESECUZIONE CHIUSURA
Livello di impegno
Start-up
Pianificazione
Approvv./esecuzione
Chiusura
Monitoraggio e controllo
Risorse e management aziendale

Company Wide Project Management:

Breakdown Structures e variabili gestionali (1/2)
Company Wide Project Management:

Breakdown Structures e variabili gestionali (2/2)
Legenda:
Product Function Structure (PFS).
Product Breakdown Structure (PdBS).
Process Breakdown Structure (PcBS).
Work Breakdown Structure (WBS).
Project Organizational Breakdown Structure (PoBS).
Project Budget Breakdown Structure (PBBS).

Suddivisione delle Breakdown Structures (1/2)
PARTE TECNICA PARTE GESTIONALE

Suddivisione delle Breakdown Structures (2/2)
•  La PARTE TECNICA riguarda gli aspetti legati alla progettazione e alla compilazione delle distinte di prodotto e di
processo.
•  La PARTE GESTIONALE riguarda aspetti legati alla gestione delle risorse aziendali legate al progetto.
Tecnologia-mercato e il concept-idea (1/2)

Il CONCEPT di un nuovo prodotto/servizio oppure di un miglioramento dello stesso è identificabile come la genesi di
un’idea.
Tecnologia-mercato e il concept-idea (2/2)

Il concept viene definito rispondendo alle seguenti domande:
•  Che cosa?
•  Quale bisogno?
•  Perche no?
In genere nasce da due diversi fattori:
•  Il mercato (demand pull).
•  La tecnologia (technology push).

Product Breakdown Structure (PdBS)
•  In questa fase si definiscono i componenti e sotto componenti del prodotto che possono realizzare le funzionalità del
prodotto stesso.
•  In questa fase ci costruisce la PdBS (Bill o materials o distinta base).

Process Breakdown Structure (PcBS)

È una fase presente soprattutto nei casi di innovazione
di prodotto (o innovazione riferita al processo
produttivo).
Tale fase consiste nello scorporare in più fasi e

operazioni il nuovo processo, associando le stesse ai
sottoinsiemi e o componenti da realizzare.
Nel caso in cui non ci sia modifica dei processi

produttivi, è comunque previsto un riesame della
correlazione tra PdBS e PcBS.
Product Function Structure (PFS)

Rappresenta la prima struttura logico gerarchica che si
incontra nella Breakdown Structure.
In questa fase vengono evidenziate le funzionalità (ossia

le caratteristiche) che il prodotto/servizio deve
sviluppare/modificare.
Tale fase è fondamentale per il passaggio dal concept

alle specifiche di distinta. Deliverable
(Outcome)
Interazione tra PFS e PdBS

Non c’è un rapporto di unicità tra le funzioni e gli elementi della PdBS, infatti:
• Alcune funzioni possono avere due o più legami con diversi elementi della PdBS;
• Un elemento della PdBS può avere due o più legami con le diverse funzioni della PFS.
Work Breakdown Structure (WBS)

Rappresenta la struttura logico gerarchica più
importante e consiste nella definizione e sviluppo delle
attività necessarie per lo svolgimento del progetto.
In questa fase il progetto viene suddiviso in sotto

attività, il cui dettaglio aumenta con il passare del
tempo.
La WBS è definita come l’albero delle attività orientate

ad un obiettivo, che organizza, definisce e visualizza
graficamente tutto il lavoro che deve essere svolto per
raggiungere gli scopi finali del progetto.
Work Packages(WP)
Rappresentano le foglie della WBS, costituiscono
quindi l’insieme delle attività elementari che hanno
interazioni ben definite con altri «work Packages».
Sono caratterizzati in modo univoco da:
• Input;
• Output;
• Attività interne.
Ad essi è possibile associare:
• Risorse;
• Tempi di esecuzione;
• Responsabilità.
Esempio di WBS e relativa codifica

Project Organizational Breakdown Structure (POBS)

Project Organizational Breakdown Structure (POBS)

Rappresenta l’allocazione delle risorse umane per lo svolgimento delle attività di progetto. Tale allocazione avviene
tramite l’articolazione delle responsabilità.
Le caratteristiche:
•  La struttura è temporanea;
•  Ogni soggetto può appartenere a più POBS;
•  La struttura si rimuove una volta completato il progetto.

Project Budget Breakdown Structure (PBBS)

Project Budget Breakdown Structure (PBBS)

Rappresenta l’allocazione del budget in voci di costo (cost account) necessarie per assicurare copertura finanziaria alle
risorse.
Il budget di progetto è collegato al budget aziendale.
La PBBS associa i costi al «chi fa» (POBS) «che cosa» (WBS).

Freccia di loop
Il loop deve essere percorso più volte per raggiungere il matching fra gli obiettivi di tempo, costo e risorse.
Freccia di loop generale
Giunti al prodotto finale, si effettua un primo sondaggio per verificarne l’accettabilità sul mercato. Nel caso di esito
negativo è necessario ripercorrere le fasi di progettazione.
Applicazioni del Project Management
Ambiti applicativi del Project Management
1.  Progettazione/sviluppo prodotto (New Product Development).
2.  Progettazione del servizio.
3.  Gestione delle commesse di costruzione/produzione/servizi di tipo “Engineering-To-Order”.
4.  Pianificazione e gestione del miglioramento delle prestazioni aziendali.
5.  Ricerca pubblica e cooperazione internazionale.

Classificazione degli applicativi del PM

RICHIESTE DEL CLIENTE
NON DEFINITE A PRIORI NOTE A PRIORI

Cliente - Target Cliente - Committente
•  RICERCA PUBBLICA E •  MIGLIORAMENTO

INTERNA COOPERAZIONE PROCESSI INTERNI
PROSPETTIVA
INTERNAZIONALE
•  PROGETTAZIONE •  GESTIONE DELLE

MERCATO SVILUPPO/PRODOTTO COMMESSE
•  PROGETTAZIONE DEI
SERVIZI
1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: le fonti dell’innovazione
Si fa riferimento al concetto di progettazione industriale e ai conseguenti interventi sui processi produttivi.
Per concept idea si intende il risultato di un mix di opportunità tecnologiche e fabbisogni, che possono essere più o
meno espliciti, del mercato.
1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: le fonti dell’innovazione
Il rapporto tra domanda e innovazione ha 5 modi di sviluppo:
•  Lo sviluppo della tecnologia incorporata in un prodotto ne determina la domanda;
•  La domanda è data e l’innovazione di prodotto ne è la conseguenza;
•  L’innovazione stimola e sviluppa una domanda già esistente;
•  L’innovazione di prodotto fa emergere una domanda di per se latente;
•  L’innovazione rivitalizza una domanda già esistente.

1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: Technology Push
Technology Push, quando lo sviluppo della tecnologia precede quello del prodotto.
Possibili cause:
•  La sempre maggiore sofisticazione tecnologica richiede cicli di sviluppo ben più lunghi di quelli di prodotto;
•  La dinamicità del mercato impone di poter disporre già di un paniere di tecnologie fra cui scegliere e da cui partire.
1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: Demand Pull
Demand Pull, quando lo sviluppo del prodotto precede quello della tecnologia.
Possibili cause:
•  I clienti determinano un focus sempre maggiore sul prodotto;
•  L’elevata interdipendenza tecnico-funzionale tra i componenti comporta la necessità di gestire prima di tutto il
portafoglio prodotti.
1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: innovazioni di prodotto
“CORE CONCEPT”
MIGLIORATO CAMBIATO
LEGAMI CONCEPT/
INNOVAZIONE INNOVAZIONI
IMMUTATI
INCREMENTALE MODULARI
COMPONENTI
INNOVAZIONI INNOVAZIONE
MODIFICATI
ARCHITETTURALI RADICALE
1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: tipologie di innovazione
Innovazioni incrementali : perfezionano il prodotto dominante mantenendone però l’architettura.
Innovazioni modulari: modificano il «concept» ma non l’architettura di prodotto.
Innovazioni architetturali: danno vita ad una nuova architettura senza però modificarne il concept.
Innovazioni radicali: conducono a un nuovo prodotto dominante stabile nel tempo.

1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: sviluppo della tecnologia
•  Processo che avvia il collegamento e il percorso dalle opportunità di ricerca di mercato.
•  Elevata mortalità dei progetti di R&S.
•  Produce innovazione tecnologica, di prodotto e di processo.

1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: fonti dell’innovazione
La fonte dell’innovazione tecnologica può essere di natura:
•  Endogena (dalla funzione R&S).
•  Esogena (fornitori, concorrenti, collaborazioni con università).
GATEKEEPER: mantiene i contatti esterni e ha rilevanti capacità relazionali e tecniche.
È importante precisare che all’innovazione tecnologica deve accompagnarsi anche un’innovazione organizzativa.
2.  Progettazione dei servizi: definizione di servizio
•  “Ogni lavoro produttivo che non si concretizza in alcun genere di hardware” (Ishikawa);
•  “Lavorare per il beneficio di qualcuno” (Juran);
•  “Un modo per accrescere la soddisfazione del cliente o dell’utilizzatore” (Fiegenbaum);
•  “Comportamento umano o attività con obiettivi specifici e processi, il cui scopo è soddisfare i bisogni del
cliente” (Rosander);
•  “Insieme di benefici tangibili e intangibili, espliciti ed impliciti” (Normann).

2.  Progettazione dei servizi: caratteristiche del servizio
•  Intangibilità (immaterialità della prestazione erogata);
•  Simultaneità tra produzione e consumo;
•  Partecipazione del cliente.

2.  Progettazione dei servizi: ambiti del servizio
•  Servizio al cliente offerto da aziende industriali e commerciali ad integrazione dei loro prodotti;
•  Servizio esplicito delle imprese del terziario;
•  Servizio delle organizzazioni «no profit» e delle amministrazioni pubbliche.

2.  Progettazione dei servizi: tipologia di servizi e aziende di servizi

GRADO DI INTERAZIONE CON CLIENTE E
PERSONALIZZAZIONE DEL SERVIZIO
BASSO ALTO
SERVICE FACTORY SERVICE SHOP

INTENSITÁ DI CAPITALE
Trasporto aereo, ferroviario Ospedali

UMANO RISPETTO AL
CAPITALE TECNICO
BASSA Servizi alberghieri Riparazioni Meccaniche

Servizi ricreativi Altri Servizi di assistenza
MASS SERVICE PROFESSIONAL

Grande distribuzione SERVICE
ALTA Scuole Medici
Servizi bancari Avvocati
Commercialisti
Architetti
Fonte: Schmenner, 1986
3.  Gestione delle commesse: committente e commessa
«Chi affida ad altri il compimento di un’opera o di un servizio, configurando ciò in una commessa».
Le aziende che operano su commessa ricevono le specifiche di realizzazione dell’opera dal committente oppure
sviluppano in proprio una parte progettuale.
3.  Gestione delle commesse: classificazione delle aziende di

produzione
LANCI IN PRODUZIONE
SU PREVISIONE DELLE SU ORDINAZIONI DEI

VENDITE CLIENTI
AZIENDE CON PRODOTTI A

STANDARD (A AZIENDE CON PRODOTTI A
CATALOGO SU PREVISIONE
CATALOGO) CATALOGO SU ORDINE
TIPO DI PRODOTTO
SU SPECIFICA AZIENDE CON PRODOTTI SU

DEL CLIENTE COMMESSA
•  Caratterizzata singola
•  Caratterizzata ripetitiva
•  Differenziata singola
3.  Gestione delle commesse: aziende di produzione
Le aziende che operano su commessa sono solo quelle Engineer To Order (ETO), che non posseggono catalogo,
oppure offrono rilevanti personalizzazioni a partire da un catalogo base:
•  Commesse “caratterizzate” singole: devono adattarsi alle specifiche esigenze di un cliente, ma a partire da un
catalogo-commesse base;
•  Commesse “caratterizzate” ripetitive: come le precedenti, ma ripetute nel tempo – è il caso tipico delle commesse di
sub-fornitura;
•  Commesse differenziate: sempre singole, in cui la progettazione-ingegnerizzazione assume un ruolo molto più
importante che nei due precedenti casi (le vere commesse ETO).
3.  Gestione delle commesse: caratteristiche e fasi delle

commesse ETO
•  Input: la richiesta o l’opportunità di partecipare ad una gara d’appalto;
•  Output (progettato ad hoc): costruzioni civili, impianti industriali, prodotti di grandi dimensioni o speciali.
Le commesse si dividono in due categorie:
•  Commesse di offerta: iniziano con la fase bid-no-bid e terminano con la stipula del contratto;
•  Commesse operative: prevedono le attività di realizzazione.

4.  Progettazione del miglioramento: cambiamento e flessibilità

strategica
Il cambiamento strategico prevede una ridefinizione degli obiettivi e dei mezzi per conseguire un sempre maggiore
vantaggio competitivo.
La progettazione e gestione del cambiamento strategico richiede flessibilità strategica, ovvero:
•  Rapidità di variazione delle performance competitive;
•  Ampiezza delle opzioni strategiche;
•  Rapidità di spostamento da un «business» ad un altro;
•  Ampiezza dei potenziali «business» accessibili in un certo istante.

4.  Progettazione del miglioramento: processi di management
MANAGEMENT BY ACTIVITIES
Focus su tempo di realizzazione delle attività e agli sforzi sostenuti.
MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO)

Focus su obiettivi da raggiungere e i relativi passi da seguire.
• Focus su obiettivi e scopi di un’attività;
• Manager ritenuti responsabili più dei risultati che delle attività.

4.  Progettazione del miglioramento: obiettivi direzionali
È possibile individuare quattro ambiti/tipologie di obiettivi direzionali:
•  Innovazione;
•  Risoluzione dei problemi;
•  Compimento/completamento di attività già definite;
•  Sviluppo delle risorse umane.
L’approccio della gestione per processi intende estendere il concetto di “lavorare per obiettivi” (MBO) dalla Direzione a
tutta l’azienda.
4.  Progettazione del miglioramento: gestione per processi
La gestione per processi (Process Management) ha come scopo l’introduzione e la diffusione in tutta l’azienda
dell’operare per obiettivi:
•  Coniuga la tradizionale economicità della produzione su vasta scala con le pressanti e decisive richieste dei clienti
per una maggiore rispondenza a loro specifiche esigenze (forte catalizzatore di programmi per la soddisfazione del
cliente);
•  Obiettivi finali di soddisfazione del cliente piuttosto che all’efficienza di una singola funzione;
•  Intera organizzazione orientata a obiettivi-risultati piuttosto che basata su mansioni-compiti;
•  Alle singole funzioni vengono affidati sub-obiettivi, che devono integrarsi e comporsi sinergicamente al fine di
soddisfare il cliente.
4.  Progettazione del miglioramento: funzioni aziendali e processi
Processi direzionali e di supporto:

•  Pianificazione strategica;
•  Gestione Risorse Umane;
•  Controllo di Gestione;
•  ICT.
Processi di cambiamento/innovazione:
•  Marketing;
•  Rapporti con i fornitori;
•  Tecnologia;
•  Sviluppo Prodotti.
Processi di routine:
•  Acquisti;
•  Produzione;
•  Logistica;
•  Vendite;
•  Service.
4.  Progettazione del miglioramento: integrazione tra struttura

organizzativa funzionale e per processi
•  Principio della divisione del lavoro (a vantaggio della specializzazione).
•  Necessario il conseguente coordinamento delle attività per il raggiungimento dell’obiettivo.
4.  Progettazione del miglioramento: metodologia per la gestione

per processi
Gestione dei processi aziendali:
•  Identificazione del processo;
•  Definizione dei confini (inizio = fornitore, fine = cliente);
•  Formalizzazione di input e output scambiati (con fornitori e con i clienti);
•  Formalizzazione delle attività del processo e delle relative procedure;
•  Analisi degli eventi scatenanti le attività e delle loro durate attese;
•  Valutazione delle prestazioni di risultato (= in uscita dal processo) e della loro origine interna (al processo) ed esterna (in
entrata, ovvero ricevute da monte);
•  Definizione delle responsabilità (“ownership”) di processo;
•  Allocazione delle risorse di processo.

4.  Progettazione del miglioramento: il miglioramento dei processi

aziendali
5.  Ricerca pubblica e privata e cooperazione internazionale (1/2)
La ricerca pubblica e privata può essere:
•  Ricerca pura o fondamentale, volta all’acquisizione di conoscenze in specifiche aree disciplinari;

•  Ricerca applicata, che ha obiettivi specifici e incorpora conoscenze ed esperienze.
Nelle amministrazioni pubbliche italiane è possibile distinguere:
•  Enti di ricerca che svolgono attività di R&S come fine istituzionale;
•  Università, dove il personale è impiegato sia in attività di ricerca che didattiche;
•  Altre istituzioni pubbliche, ovvero laboratori e istituti dipendenti dai ministeri.

5.  Ricerca pubblica e privata e cooperazione internazionale (2/2)
HORIZON 2020 è il nuovo programma di finanziamento a gestione diretta della Commissione Europea per la ricerca e
l’innovazione, operativo dal 1° gennaio 2014 fino al 31 dicembre 2020. Il programma mira a coprire l'intera catena della
ricerca, da quella di frontiera, allo sviluppo tecnologico, alla dimostrazione e valorizzazione dei risultati fino
all’innovazione, che permea l'intero programma.
La struttura di Horizon 2020 ruota intorno a tre pilastri:

1.  Eccellenza scientifica;
2.  Leadership industriale;
3.  Sfide della società.
HORIZON 2020 è accompagnato, inoltre, da quattro attività orizzontali:

1.  Diffondere l’eccellenza e ampliare la partecipazione;
2.  Scienza con e per la Società;
3.  Azioni dirette non nucleari del Centro Comune di Ricerca;
4.  Istituto europeo d’innovazione e tecnologia (IET).
Gestione delle variabili di progetto
Tempi
Ogni progetto ha un “triangolo” equilibrato di tempo, denaro e
obiettivi globali. Non si può modificare un elemento senza
influenzare almeno uno degli altri. Il compito del project manager
consiste nel garantire l'integrità del triangolo.
Tempo + denaro + obiettivi globali = qualità Qualità

Obiettivi
Il triangolo del progetto è noto anche come “triangolo di ferro” o Costi globali
come “triplice vincolo”.
Un progetto, per essere completato, richiede un certo tempo e determinati costi a cui va aggiunto un livello di qualità
specifico.
Dato che i progetti comportano dei rischi, si può essere costretti a cambiare uno o più lati di questo triangolo. Se
qualcosa va storto, ad esempio, di solito i tempi del progetto si dilatano, i costi lievitano o i risultati sono inferiori alle
attese.
Gestione del tempo

La gestione dei tempi di progetto include i processi necessari ad assicurare il completamento del progetto nei tempi
previsti, ossia:
•  Definizione delle attività: identificazione delle specifiche attività pianificate che devono essere svolte per produrre i
vari deliverable di progetto;
•  Sequenzializzazione delle attività: identificazione e documentazione delle relazioni di dipendenza presenti tra le
attività schedulate;
•  Stima delle risorse delle attività: stima del tipo e della quantità di risorse necessarie ad eseguire ciascuna attività
schedulata;
•  Stima della durata delle attività: stima del numero di periodi lavorativi necessari al completamento di ogni attività
schedulata.
Gestione del tempo

•  Sviluppo della schedulazione: analisi delle sequenze delle attività, delle durate e dei requisiti in termini di risorse e dei
vincoli di schedulazione che consente di creare la schedulazione di progetto.
•  Controllo della schedulazione: controllo delle modifiche apportate alla schedulazione di progetto.
Questi processi interagiscono tra loro e con processi appartenenti anche ad altre aree di conoscenza. Ogni processo
può richiedere l’impegno di una o più persone o gruppi, in base ai requisiti del progetto.
Gestione del tempo

Diagramma di Gantt
•  È una delle rappresentazioni del tempo più usate;

•  Diagramma a barre di attività su scala temporale.
Caratteristiche:
•  Per ogni attività è possibile leggere sulla ascissa temporale la data d’inizio e di fine;
•  La durata dell’attività è proporzionale alla lunghezza della barra;
•  Attraverso l’annerimento della barra è possibile visualizzare lo stato d’avanzamento dei lavori rispetto alla data
odierna.
Gestione del tempo

Diagramma di Gantt
Vantaggi:
•  Molto utilizzato
•  Semplice da disegnare e di facile lettura
•  Fornisce una visione d’insieme del progetto
•  Utile in progetti statici
•  Base dell’interfaccia grafica di numerosi software di project management

Gestione del tempo

Diagramma di Gantt
Limiti:
•  Difficile da aggiornare manualmente in caso di numerosi cambiamenti
•  Non prende in considerazione contemporaneamente tempi e costi
•  Non aiuta nell’ottimizzazione dell’allocazione delle risorse
Soluzione:
Utilizzo di diagrammi reticolari che mostrano le attività e le precedenze tra le stesse tramite l’utilizzo di nodi e frecce
Gestione del tempo

I diagrammi reticolari sono grafi, connessi e orientati, senza circuiti.
•  Mostrano le attività e le loro precedenze mediante nodi e frecce
•  I nodi sono le attività e le frecce i vincoli di precedenza fra le attività
•  Possono essere anche gerarchici e avere:

•  una rappresentazione di massima
•  una rappresentazione di dettaglio
•  Grado di parallelizzazione tra attività con indice di simultaneità
dove tij è il tempo richiesto dall’attività j del progetto i

avente N attività, e T è la durata totale del progetto i.
Gestione del tempo

Esempi di Diagrammi reticolari di massima
Gestione del tempo

Esempi di Diagrammi reticolari di dettaglio
Gestione del tempo

Tecniche reticolari: sono le tecniche, utilizzate nel Project Management, per la gestione del tempo.
Dati di partenza:
•  Le attività (nome e codice identificativo) desunte dalla WBS
•  La loro durata
•  I vincoli di precedenza fra le stesse (discusse in apposite riunioni)

Gestione del tempo

Tecniche reticolari
Obiettivi
•  Effettuare lo scheduling delle attività, ovvero definire per ciascuna attività la data di fine, di inizio e quindi la durata
•  Effettuare l’analisi dei ritardi (slittamenti) possibili fra le attività senza per questo determinare un allungamento
complessivo del progetto
Gestione del tempo

Tipologie di Tecniche reticolari.
•  CPM (Critical path method): la durata delle attività e le precedenze (del tipo fine-inizio) vengono considerate fisse.
•  MPM (Metra Potential Method): simile al CPM, ma caratterizzato anche dalle rimanenti tre possibilità di legame tra le
attività (ovvero Inizio-Fine, Inizio-Inizio, Fine-Fine).
•  PERT (Program Evaluation & Review Technique): CPM avente le durate espresse in chiave probabilistica.
•  GERT (Graphical Evaluation & Review Technique): PERT avente come probabilistici anche i percorsi, cioè i legami di
precedenza fra le attività.
•  VERT (Venture Evaluation & Review Technique): considera contemporaneamente come variabili decisionali alla
stessa stregua tempi, costi, risorse e rischi, risultando particolarmente utile nelle simulazioni “what-if” e nei problemi
di valutazione e controllo di nuovi business o iniziative strategiche.
Gestione dei costi

La gestione dei costi di progetto comprende i processi coinvolti nella pianificazione, nella stima, nell’allocazione e nel
controllo dei costi affinché il progetto venga completato nel rispetto del budget approvato.
La gestione dei costi del Project Management è articolata quindi in tre momenti:
1.  Stima dei costi: sviluppo di un’approssimazione dei costi delle risorse necessarie per completare le attività di
progetto;
2.  Pianificazione dettagliata dei costi: aggregazione dei costi stimati delle singole attività o dei Work Package per
determinare una baseline dei costi;
3.  Controllo dei costi: influenza sui fattori responsabili degli scostamenti dei costi e controllo delle modifiche al budget
del progetto.
Questi processi interagiscono tra loro e con i processi appartenenti anche ad altre aree di conoscenza. Ogni processo
può richiedere l’impegno di una o più persone o gruppi, a seconda delle esigenze del singolo progetto.
Gestione dei costi: 1. Stima dei costi

La Stima dei Costi (o Cost Estimating) analizza il costo delle risorse impiegate in un progetto.
Le risorse e la loro necessità d’impiego vengono individuate a partire dalle attività necessarie per lo svolgimento del
progetto, attività descritte nella Work Breakdown Structure (WBS).
•  Le stime dei costi subiscono un affinamento lungo la durata del progetto.
•  È possibile distinguere una stima generale dei costi da una pianificazione dettagliata dei costi (il metodo di stima dei
costi varia in considerazione del fatto che, a partire dai primi stadi del progetto, la base di dati a disposizione
dell’organizzazione man mano si estende rendendo possibile l’utilizzo di metodi più precisi).
•  La stima generale dei costi è orientata alla valutazione a grandi linee della spesa di progetto (vengono utilizzate
procedure di stima parametrica o per analogia).
Gestione dei costi: 2. Pianificazione dettagliata dei costi

Nella pianificazione dettagliata dei costi (o Cost Estimating di dettaglio) vengono stimate le quantità necessarie di
materiale e risorse umane relativamente ai Work Packages o alle singole attività.
•  Solo alla fine della prima fase è possibile pianificare i costi in modo preciso e dettagliato.
•  Il Cost Estimating di dettaglio richiede un approccio innovativo rispetto al tradizionale Cost Accounting

Cost Accounting, tipico del controllo di gestione, è basato sull’imputazione dei costi – suddivisi in diretti ed indiretti – a
centri di costo e si basa su tre momenti:
•  la classificazione / analisi dei costi
•  la localizzazione ai centri di costo (identificati per omogeneità, attribuzione di budget di spesa / standard di
costi, esistenza di un responsabile di spesa/costi)
•  l’imputazione ai prodotti.
L’approccio innovativo nel PM ricalca alcune tendenze già in atto nel Cost Accounting del controllo di gestione: le
tecniche di Activity-Based Costing (ABC)

L’Activity-Based Costing (ABC) si avvale di due momenti (stages):
•  I costi delle risorse vengono attribuiti alle attività (per mezzo di “first-stage drivers”, anche detti “cost drivers” o
“resource drivers”);
•  Le attività vengono legate ai prodotti (per mezzo di “second-stage drivers”, o “activity drivers”).

•  Per eseguire la pianificazione dettagliata dei costi si parte dal basso risalendo la scomposizione logica generata nella
WBS.
•  Attraverso le stime quantitative dell’ABC si perviene ai costi dei singoli WP e si risale lungo i rami della WBS fino a
ottenere la struttura dei costi del progetto oltre al suo costo complessivo.
•  Per ognuna delle attività il capo progetto effettua la stima dei diversi costi e a partire dalla stima dei costi e degli
obiettivi fissati si definisce il budget di progetto.

•  Alternativamente la stima viene effettuata dei responsabili dei singoli sotto progetti.
Sono quindi identificabili due approcci per la preparazione delle informazioni di costo e la loro stima:
•  Bottom-up: la valutazione dei costi di ogni livello della WBS è effettuata da ogni livello di supervisione gerarchica
del progetto.
•  Top-down: viene valutata come corretta una certa quantità di denaro, allocata sul progetto e successivamente
suddivisa fra i sotto-progetti. L’allocazione si basa sulla stima dei senior manager o su costi target.
Gestione dei costi: 3. Controllo dei costi

Il Controllo dei costi (o Cost Control) rappresenta l’analisi degli scostamenti dal budget di progetto e viene condotto
utilizzando:
•  . La curva Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) (curva del preventivo): curva del costo previsto a budget
(Planned Value – PV) per il lavoro schedulato in fase di programmazione; è anche detta baseline;
•  La curva Actual Cost of Work Performed (ACWP) (curva del consuntivo): curva del lavoro effettivamente realizzato
(performed) e a costi effettivi (Actual Cost - AC);
•  La curva Budgeted Cost OF Work Performed (BCWP): curva del lavoro effettivamente realizzato ma a costi previsti
È possibile anche calcolare il ritardo temporale come differenza fra tempo pianificato (Scheduled Time – ST) e tempo
utilizzato per eseguire il lavoro (Actual Time – AT).


Lo scostamento dei costi e dei tempi:
•  Cost Variance = CV = EV – AC = scostamento dei costi: rappresenta la differenza fra il budget previsto e l’importo
speso effettivamente
•  Schedule Variance = SV = EV – PV = scostamento dei tempi: rappresenta lo scostamento fra la durata effettiva e
quella pianificata

Nella figura precedente viene illustrato il caso di “sforo” sui costi e di ritardo sui tempi; alla data di rilevamento:
•  ordinata ACWP – ordinata BCWP = cost variance (CV) –› sforo complessivo sui costi
•  BCWS – BCWP = schedule variance (SV) –› ritardo temporale
Le percentuali di variazione sui costi e suoi tempi a un certo istante t durante la realizzazione del progetto si ottengono
da:

Il metodo illustrato è detto Earned Value Method o metodo del «valore guadagnato» definito come valore secondo
budget del lavoro svolto.
Earned Value = EV = costo a budget * (avanzamento fisico/avanzamento pianificato)
Dati:
•  Il budget totale di progetto (BAC = budget at completion);

•  La percentuale di avanzamento-lavori (%L).
A una certa data t si può calcolare l’Earned Value (EV) come:
EV(t) = BAC x %L
Gestione della qualità

Il Project Quality Management (PQM) include tutte le attività che individuano una corretta politica di gestione della
qualità, gli obiettivi impliciti ed espliciti e le responsabilità connesse. I tre processi fondamentali sono:
1.  Pianificazione della qualità: identificazione degli standard di qualità rilevanti per il progetto e determinazione del
modo in cui soddisfarli.
2.  Effettuare l'assicurazione qualità: esecuzione delle attività pianificate e sistematiche relative alla qualità per garantire
che il progetto utilizzi tutti i processi necessari a soddisfarne i requisiti.
3.  Esecuzione del controllo di qualità: monitorare specifici risultati del progetto per determinarne la conformità ai
rispettivi standard di qualità e per individuare metodi diretti a eliminare le cause di risultati non soddisfacenti.
Questi processi interagiscono tra loro e con i processi delle altre aree di conoscenza. Ogni processo può richiedere
l’impegno di una o più persone o gruppi, secondo i requisiti del progetto.
Gestione della qualità: 1. Pianificazione della qualità

Strumenti e tecniche.
1.  Analisi costi-benefici: si deve tenere conto dell’equilibrio tra costi e benefici. Il vantaggio principale derivante dal
rispetto dei requisiti di qualità è la riduzione delle attività di correzione del prodotto, che si traduce in una più elevata
produttività, minori costi e aumento della soddisfazione degli stakeholder.
2.  Benchmarking: comporta il confronto tra le pratiche del progetto, effettive o pianificate, e quelle di altri progetti al
fine di produrre idee per il miglioramento e fornire una base di misurazione delle prestazioni.
3.  Design of Experiments (DOE): è un metodo statistico che consente di identificare quali fattori siano in grado di
influenzare specifiche variabili di un prodotto o processo, in fase di elaborazione o in produzione.
4.  Costo della qualità (COQ): i costi della qualità sono i costi totali che si sostengono nel fare investimenti finalizzati a
evitare la non conformità ai requisiti, a valutare la conformità ai requisiti del prodotto o servizio e per rimediare al
mancato rispetto dei requisiti (correzioni).
5.  Ulteriori strumenti di pianificazione della qualità: che aiutano a meglio definire la situazione e che favoriscono una più
efficace pianificazione delle attività di gestione della qualità come il brainstorming, i diagrammi a matrice e i
diagrammi di flusso.
Gestione della qualità: 2. Effettuare l'assicurazione qualità

Strumenti e tecniche
1 Verifiche della qualità

La verifica della qualità è un esame strutturato e indipendente volto a determinare la conformità delle attività di progetto
alle politiche, ai processi e alle procedure dell'organizzazione e del progetto. L'obiettivo di una verifica della qualità è
identificare politiche, processi e procedure del progetto che risultano essere inefficienti e inefficaci.
2 Analisi dei processi: segue i passi indicati nel piano di miglioramento dei processi per identificare i miglioramenti
necessari dal punto di vista organizzativo e tecnico. L'analisi esamina inoltre i problemi riscontrati, i vincoli rilevati e le
attività senza valore aggiunto identificate durante lo svolgimento dei processi. L’analisi dei processi comprende inoltre
l'analisi delle cause originarie, una particolare tecnica finalizzata ad:
• esaminare un problema o una situazione

• determinare le cause che l'hanno generata
• creare delle azioni preventive per problemi analoghi.
Gestione della qualità: 3. Esecuzione del controllo di qualità

Si riportano di seguito gli strumenti che vengono in genere definiti come i Sette strumenti di base della qualità (Seven
Basic Tools of Quality).
1.  Diagrammi di causa-effetto: detti anche diagrammi di Ishikawa o diagrammi a lisca di pesce, illustrano il modo in cui
vari fattori possono essere collegati a potenziali problemi o effetti.
Fonte: Guida al PMBOK


2.  Carte di controllo: la funzione di una carta di controllo è determinare se un processo sia o meno stabile o se le sue
prestazioni siano prevedibili. Sono strumenti per la raccolta di dati allo scopo di mostrare quando un processo è
soggetto a una variazione per cause straordinarie, che crea una condizione fuori controllo. Consentono inoltre di
illustrare il modo in cui un processo si comporta nel corso del tempo.
Fonte: Guida al PMBOK


3.  Diagramma di flusso: è una rappresentazione grafica di un processo. Benché esistano numerosi stili, tutti i diagrammi
di flusso dei processi mostrano le attività, i punti di decisione, l'ordine di elaborazione e in che modo i diversi elementi di
un sistema interagiscono tra loro.
4.  Istogramma: è un diagramma a barre che mostra una distribuzione di variabili. Ogni colonna rappresenta un attributo
o una caratteristica di un problema/ situazione. L'altezza di ciascuna colonna rappresenta la frequenza relativa della
caratteristica. Questo strumento consente di identificare la causa dei problemi di un processo in base alla forma e
all'ampiezza della distribuzione.
5.  Diagramma di Pareto: è un particolare tipo di istogramma, ordinato in base alla frequenza degli avvenimenti, che
mostra quanti difetti sono stati generati per tipo o categoria di causa identificata. La tecnica di Pareto si utilizza
principalmente per identificare e valutare le non conformità.

6 Run Chart: è un grafico a linee in cui i dati sono tracciati nell'ordine in cui si verificano gli eventi associati. I Run
Chart mostrano gli andamenti, le variazione, i cali e i miglioramenti di un processo nel corso del tempo. L'analisi delle
tendenze viene eseguita usando i Run Chart e comporta l’uso di tecniche matematiche per prevedere i risultati futuri sulla
base dei dati storici.
L'analisi delle tendenze si utilizza spesso a scopo di monitoraggio:
• Prestazioni tecniche: quanti errori o difetti sono stati identificati e quanti non sono stati corretti?
• Prestazioni dei costi e della schedulazione: quante attività per periodo sono state completate facendo registrare
scostamenti significativi?

7 Diagramma di dispersione: mostra il pattern della relazione tra due variabili. Questo strumento consente al gruppo
responsabile della qualità di studiare e identificare la possibile relazione tra le modifiche osservate in due variabili.
Vengono tracciate e confrontate le variabili dipendenti e le variabili indipendenti. Più i punti sono vicini a una linea
diagonale, più sono strettamente correlati.
Strutture organizzative per il PM
Struttura organizzativa e gestione per progetti

La gestione per progetti:
•  Necessita dell’utilizzo di risorse e competenze appartenenti a diverse funzioni aziendali (progettazione, marketing,
produzione, acquisti ecc.);
•  Opera per obiettivi (di progetto), piuttosto che in riferimento a specifici standard (di funzione);
•  Impone una diversa organizzazione delle risorse per i progetti.

Articolazione della struttura funzionale

Caratteristiche della struttura funzionale

•  Rappresenta la struttura organizzativa classica.
•  Si basa sul principio della divisione del lavoro.
•  Ha come obiettivo il conseguimento di efficienza/efficacia.
•  Le risorse umane e tecniche sono attribuite alle funzioni aziendali.
È inadeguata alla gestione per progetti

Struttura divisionale
Caratteristiche della struttura divisionale

•  Maggiore flessibilità operativa se paragonata alla struttura funzionale.
•  Consente lo sviluppo di competenze manageriali trasversali a differenti mercati.
•  Elevata complessità gestionale per la funzione di coordinamento del gruppo (la direzione centrale deve allineare gli
obiettivi della singola unità con quelli globali).
•  Sviluppo di competenze manageriali trasversali ai mercati e ai prodotti (ma non alle funzioni).
È inadeguata alla gestione per progetti

Struttura organizzativa a matrice

•  È la struttura organizzativa del project management.
•  Governa le risorse dal punto di vista della loro appartenenza funzionale (per tipologia e omogeneità).
•  Utilizza una gestione specifica e targetizzata delle risorse su un singolo progetto.
•  All’interno di questa struttura esistono quindi 2 dimensioni e 2 diversi tipi di manager.
Adatta alla gestione per progetti

Tipologia di manager nella struttura a matrice (1/2)

MANAGER DI FUNZIONE (o di linea):
Deve:
•  Mantenere standard di efficienza/efficacia tipici della funzione;
•  Gestire risorse e competenze similari garantendone il mantenimento e la crescita;
•  Garantire la disponibilità di risorse e competenze al servizio di più progetti aziendali.

Tipologia di manager nella struttura a matrice (2/2)

MANAGER DI PROGETTO (o project manager):
Deve:
•  Sfruttare al meglio le risorse a disposizione per quel progetto;
•  Indirizzare le risorse al conseguimento degli obiettivi del progetto;
•  Laddove necessario perseguire l’obbiettivo di progetto anche con l’integrazione di ulteriori risorse.
Struttura a matrice «debole» (1/2)
•  Autorità attribuita al manager funzionale (manager di linea);
•  Project Manager ha un ruolo di coordinamento, indirizzamento e semplice impiego delle risorse per progetto.
Struttura a matrice «debole» (2/2)

Struttura a matrice «equilibrata» (1/2)
• Autorità attribuita al manager funzionale (manager di linea).
• Project Manager possiede maggior potere sulle sue risorse e un controllo del budget di progetto.
Struttura a matrice «equilibrata» (2/2)

Struttura a matrice «forte» (1/2)
• Autorità attribuita al project manager.
• Manager funzionale ha il compito di fornire le risorse ai progetti, assicurando comunque delle performance minime di
funzione.
Struttura a matrice «forte» (2/2)

Criticità delle strutture a matrice (1/3)

MATRICE FORTE
Con questa soluzione:
•  rimangono aperti molti problemi
•  vi sono maggiori rischi di conflittualità, legati alla concorrenza di più progetti sulle risorse
•  all’alta direzione aziendale o ad un multi-project manager spetta il compito di una gestione a sua volta dei vari progetti/
project manager (multi-project manager).

MATRICE DEBOLE
Questa soluzione mantiene dei limiti legati:
•  all’ambiguità del ruolo del project manager, responsabile di risorse (per il progetto) senza possederne l’autorità
•  al rischio che il project manager possa essere ridotto ad un semplice coordinatore/facilitatore.


MATRICE DEBOLE
Nell’ ipotesi di ricorso a questa soluzione – è necessario che il project manager sia:
•  una persona dotata di un certo carisma
•  di riconosciuta competenza ed esperienza
in quanto il suo ruolo è basato solo sull’influenza e non sul comando.
Una struttura per progetti debole non deve modificare i ruoli e i poteri della struttura permanente. Il project manager deve
essere un puro coordinatore.
Condizioni socio-organizzative per il funzionamento

della struttura a matrice
•  Notevole propensione al team working (presenza di persone con competenze e background diversi).
•  Elevata comunicazione (presenza di maggiori dipendenze e legami).
•  Capacità di operare per obiettivi (“tensione” positiva verso gli stessi) con un adeguato sistema di ricompensa basato
sul risultato.
•  Diffusione della delega e discreti margini di autonomia individuale.
•  Approccio proattivo teso all’innovazione e al cambiamento (accettazione di margini di rischio, ricerca autonoma di
informazioni e disponibilità all’ascolto).
Struttura per progetti «pura» (1/2)

•  Notevole autorità e autonomia del project manager.
•  Grande rapidità nel rispondere alle criticità operative.
•  Proliferazione e moltiplicazione di specializzazioni funzionali tipica delle strutture divisionali.
In una struttura per progetti pura è necessario pianificare al meglio il reinserimento dei membri di un team nel progetto
successivo.
Struttura per progetti «pura» (2/2)

Criteri per la scelta della struttura organizzativa

per la gestione dei progetti
STRUTTURA ORGANIZZAZIONE PER
ORGANIZZATIVA STEERING COMMITTEE ORGANIZZAZIONE A MATRICE PROGETTI PURA
CRITERI DI SCELTA
(COMITATO DI
COORDINAMENTO)
IMPORTANZA DEL PROGETTO PER BASSA ELEVATA MOLTO ELEVATA

L’AZIENDA
<5 COLLABORATORI 5-20 COLLABORATORI > 20 COLLABORATORI

DIMENSIONI DEL PROGETTO
STANDARD COMPLESSA NUOVA

TECNOLOGIA RICHESTA
BREVE MEDIA LUNGA

DURATA DEL PROGETTO
TEMPI DI COMPLETAMENTO DEL AMPI STRETTI MOLTO STRETTI E VINCOLATI

PROGETTO
BASSO ELEVATO MOLTO ELEVATO
RISCHIO DEL PROGETTO
COMPLESSITA’ DEL PROGETTO LIMITATA NORMALE ELEVATA

Influenza delle strutture organizzative sui progetti

Organizzazioni multi-progetto
Struttura a matrice differenziata (1/2)

•  «Incroci» tra responsabili funzionali e project manager (incroci che possono essere «pesanti» o «leggeri»).
•  Funzioni che a loro volta possono servire più progetti a diverso livello d’intensità.
Struttura a matrice differenziata (2/2)

Coordinamento nell’organizzazione multi-progetto

1.  Controllo informale reciproco da pari fra i vari project manager.
2.  “Matrice duale”, in cui i project manager sono formalmente collocati all’interno di un ufficio di pianificazione
(costituiscono una colonna della matrice organizzativa classica).
3.  Controllo “carismatico” da parte di un leader.
4.  Controllo gerarchico da parte di un multi (super)-project manager.
5.  Coordinamento effettuato da una delle funzioni o reparti.

Project Management Office (PMO) (1/2)

È un’unità organizzativa avente come obiettivo la direzione centralizzata e coordinata dei progetti di un’organizzazione.
Attività del PMO:
•  Risolvere conflitti di priorità nei diversi settori;
•  Analizzare i rischi di progetto;
•  Nominare e valutare i project manager e i membri del team;
•  Conservare le buone pratiche del project management e trasferire le lezioni imparate (Lesson lerned) al resto
dell’organizzazione;
•  Consolidare i dati di progetto in standard condivisi.

Project Management Office (PMO) (2/2)

•  Assistere i project manager nelle fasi di start-up e chiusura del progetto.
•  Supportare l’attività amministrativa dei vari progetti.
•  Fungere da luogo di incontro per la comunicazione fra i project manager.

Il ruolo del Project Manager
Project Manager (PM)

Letteralmente il “gestore del progetto”, colui che individua, impegna e coordina le risorse al fine del conseguimento
degli obiettivi di progetto in termini di:
•  Qualità;
•  Costi;
•  Tempi.
Il Project Manager è il responsabile del progetto e può avere o meno autorità gerarchica sulle risorse a seconda che la
struttura organizzativa sia a matrice forte o debole.
È a capo della Project Organizational Breakdown Structure (POBS).

Le abilità del Project Manager (1/3)

È fondamentale che il project manager possieda abilità organizzative, gestionali e relazionali.
In particolare deve:
•  Essere in grado di impostare il progetto, avendone una visione globale e articolandolo secondo precise breakdown
structures, pianificando accuratamente le variabili gestionali e controllando attentamente l’avanzamento del progetto
fino alla sua conclusione;
•  intuire e anticipare sia le richieste del mercato e dei clienti, sia le possibili problematiche tecniche insite nelle varie
soluzioni possibili, che deve essere in grado di selezionare in tempo e con completezza, individuando le persone più
adatte che lo possano aiutare in tal senso e dialogando continuamente con loro.

•  Saper coordinare risorse numerose e soprattutto eterogenee, creando i presupposti per farle operare in un clima
comunicativo e costruttivo.
•  Avere capacità di leadership che gli consenta di confrontarsi con persone diverse e di coinvolgerle e motivarle con il
giusto livello di delega, mantenendo cosi un controllo non troppo oneroso.
•  Avere doti di negoziazione e al contempo avere capacità decisionali finalizzate alla risoluzione dei conflitti naturali
dovuti al coinvolgimento di risorse diverse e alla concorrenza fra più progetti.

Per la sempre maggiore complessità e innovatività dei progetti è necessario che il project manager abbia competenze
molto variegate, di cui non potrà avere una conoscenza approfondita.
Per rispondere quindi alla domanda:
Quanto deve essere «tecnica» la conoscenza di un project manager?
Si potrebbe dire:
«Quanto basta per poter interloquire con i suoi collaboratori (tecnici)».

I principi di gestione delle relazioni (1/2)

•  dirigere le persone singolarmente, non solo come membri di un team
•  accrescere e stimolare continuamente l’impegno dei membri del team
•  informare i collaboratori degli accadimenti che avvengono durante il progetto
•  incentivare la creatività
•  incentivare la propensione al rischio

I principi di gestione delle relazioni (2/2)

Il project manager deve quindi responsabilizzare e sostenere i suoi collaboratori, senza accentrare su di se il ruolo di
esperto, favorendo non solo il conseguimento degli obiettivi di efficacia e di efficienza del progetto ma anche la crescita
del gruppo.
Caratteristiche operative del Project Manager (1/2)

Il project manager si distingue operativamente da un manager tecnico per i seguenti aspetti:
•  ricerca soluzioni fattibili entro vincoli temporali, economici e di disponibilità delle risorse, piuttosto che soluzioni
idealmente perfette
•  è orientato alla realizzazione anche a scapito della perfezione tecnica
•  è orientato ai risultati globali di progetto piuttosto che al mero output tecnico
•  è orientato al lavoro di squadra.

Caratteristiche operative del Project Manager (2/2)

Il project manager deve essere un facilitatore, deve quindi favorire la discussione multidisciplinare dei problemi con un
atteggiamento positivo e pragmatico, creando un clima di chiarezza.
Posizionamento del Project Manager fra i flussi informativi

Il project manager si trova al centro ed è motore dei flussi informativi del progetto:
•  Con la direzione aziendale, dalla quale riceve le politiche a cui rendiconta l’avanzamento del progetto;
•  Con il cliente/committente, dal quale riceve indicazioni e/o specifiche e a cui rendiconta l’avanzamento del progetto;
•  Con i manager funzionali, che dirige e coordina e dai quali riceve report;
•  Con il personale assegnato al progetto, che dirige e dai quali riceve report.
Caratteristiche principali del ruolo

Le caratteristiche principale del ruolo del project manager sono:
•  Un ruolo di confine, tra l’organizzazione del progetto e l’esterno (aziendale ed extra-aziendale);
•  Un ruolo d’interfaccia, negli scambi informativi interni ed esterni;
•  Un ruolo intermedio, trovandosi spesso tra direzione aziendale e personale impiegato nel progetto;
•  Un ruolo di «agente del cambiamento» e promotore dell’innovazione.

Competenze e caratteristiche (1/3)

TECNICHE:
•  Competenze tecniche generali e multidisciplinari piuttosto che specialistiche;
•  Conoscenza di tutti i metodi e gli strumenti di project management, di pianificazione e per la gestione degli obiettivi
di qualità, tempo e costo.

ORGANIZZATIVE E GESTIONALI:
•  Abilità nella pianificazione e capacità di visione globale;
•  Propensione a riconoscere e attivare iniziative importanti e innovative;
•  Capacità di selezionare e coordinare risorse tecniche e umane nei vincoli di tempo, costi e qualità;
•  Abile nel riconoscere i problemi e nel risolverli;
•  Leadership riconosciuta;
•  Concretezza come comunicatore e negoziatore.


PERSONALI:
•  Flessibilità e adattamento al cambiamento;
•  Decisione e sicurezza di sé;
•  Capacità comunicativa e persuasiva;
•  Ambizione, dinamismo e energia;
•  Equilibrio, entusiasmo, fantasia e spontaneità;
•  Ampia gamma di interessi personali.

Le responsabilità del Project Manager (1/2)

La responsabilità generale del project manager, o capo progetto, è di garantire la realizzazione del progetto con
l’obiettivo di massimizzare i risultati operativi ed economici e la soddisfazione del cliente.
Le responsabilità del Project Manager (2/2)

In particolare è responsabile:
•  Del raggiungimento degli obiettivi di progetto;
•  Della corretta pianificazione e integrazione fra le attività di progetto;
•  Dell’organizzazione del lavoro;
•  Della corretta acquisizione e dell’utilizzo equilibrato di risorse tecniche e umane;
•  Dell’efficace comunicazione di progetto verso tutti gli attori coinvolti;
•  Della risoluzione di conflitti fra i membri del team di progetto;
•  Della valutazione periodica dell’andamento del progetto.

Ruoli e responsabilità del Project Manager (1/2)
Ruoli del project manager
Denominazione Responsabilità
Responsabile di un intero progetto, con uno o più team a
PROJECT LEADER disposizione
Responsabile di un insieme di progetti, intrapresi con una stessa

PROGRAM MANAGER finalità detta “programma”
Responsabile e interfaccia principale del progetto per quanto

ACCOUNT MANAGER
attiene i rapporti con un determinato cliente (nei casi di progetti
esterni)
Ruoli e responsabilità del Project Manager (2/2)

A volte si preferisce utilizzare il termine “project leader”, al posto di quello di “project manager, per sottolineare che
questi non è necessariamente un dirigente, ma semplicemente il conduttore/responsabile del progetto.
Parametri per la selezione del Project Manager

Al momento di un possibile avvio di un progetto, la direzione deve selezionare il project manager secondo alcuni
parametri:
•  Esperienza pregressa nell’ambito del progetto;
•  Background tecnico coerente con il progetto;
•  Maturità come project manager;
•  Disponibilità almeno parziale in fase di definizione delle specifiche di progetto;
•  Disponibilità totale dal momento dell’avvio del progetto;
•  Buoni rapporti con il senior management che dovrà supervisionare il progetto;
•  Credibilità tecnica e gestionale riconosciuta da parte del futuro gruppo di progetto;
•  Capacità di mantenere un buon clima col futuro gruppo di progetto.

La professione del Project Manager

•  Il project manager non solo deve possedere una preparazione e un’esperienza di tipo tecnico, ma soprattutto una
capacità di visione strategica, di organizzazione del lavoro e di gestione delle relazioni interpersonali.
•  Tali abilità contrastano quasi sempre con il back-ground formativo e con l’identità professionale di un tecnico
specialista.
•  Spetta dunque al management, il compito di diffondere una cultura che attribuisca valore e prestigio alla funzione di
capo progetto.
•  La transizione dal ruolo di tecnico esperto a quella di manager deve essere frutto di un processo formativo graduale
guidato dall’organizzazione.
•  Tale processo formativo deve però iniziare solo dopo una valutazione della predisposizione dell’individuo agli aspetti
gestionali.
La formazione del Project Manager

Le tappe fondamentali per la crescita di un project manager comprendono:
•  La partecipazione a corsi di formazione;
•  Un feedback continuo e supervisione da parte di chi ha maggiore esperienza nel ruolo di capo progetto;
•  Assunzione graduale di responsabilità all’interno dei progetti e successiva attribuzione di progetti di «dimensione
ridotta».
Assunzione graduale di responsabilità

Il Project Management Institute (PMI)

È un’organizzazione no-profit statunitense fondata nel 1969 e riconosciuta, a livello internazionale, come l’ente più
autorevole nel campo del project management.
L’obiettivo del PMI è elevare gli standard della professione del project management certificando:
•  La figura del project manager (PMP - Project Management Professional e CAPM - Certified Associate in PM);
•  I programmi di formazione sul project management.
Già da tempo si è attivato per uniformare le pratiche comuni alla gestione di progetto raccogliendole nel PMBOK©
(Guide to the Project Management Body of Knowledge).
Ha inoltre diffuso un codice etico per la professione del project manager.

Codice etico per la professione del project manager (1/7)

(Fonte: Project Management Institute)
Il ruolo del project manager influenza la vita di molte persone sia in maniera diretta che indiretta; per questo motivo è
necessario che i project manager si comportino con i membri del team, i dirigenti, i clienti e tutti gli stakeholders
secondo un codice etico corretto.
Codice etico per la professione del project manager

(2/7) (Fonte: Project Management Institute)
ARTICOLO I - I project manager professionisti dovranno mantenere alti standard nel comportamento personale e
professionale e:
1.  Accettare la responsabilità delle loro azioni.
2.  Assumersi la responsabilità di un progetto solo se si sentono qualificati attraverso precedente formazione o esperienza
o dopo aver dichiarato ai propri dipendenti o clienti di possedere qualifiche pertinenti.
3.  Conservare le proprie competenze professionali e riconoscere l’importanza di un continuo sviluppo professionale.
4.  Promuovere l’integrità e il prestigio della professione praticandola in maniera dignitosa.


ARTICOLO I - I project manager professionisti dovranno mantenere alti standard nel comportamento personale e
professionale e:
5.Promuovere il codice etico e incoraggiare i colleghi a comportarsi coerentemente ad esso.
6.Incoraggiare i project manager professionisti e i colleghi a partecipare attivamente.
7.Obbedire alle leggi vigenti nel paese in cui è condotto il progetto.


ARTICOLO II – Nello svolgimento del loro lavoro, i project manager professionisti devono:
1.  Esercitare una leadership sufficiente a promuovere la massima produttività mantenendo lo sforzo nel minimizzare i
costi.
2.  Utilizzare lo stato dell’arte di tecniche e strumenti per il project management per assicurare gli obiettivi di qualità,
costo e tempo pianificati nel piano di progetto (“project plan”).
3.  Comportarsi lealmente e imparzialmente con tutti i membri del team di progetto, i colleghi e i collaboratori senza
distinzione di razza, religione, sesso, età o nazionalità.
4.  Proteggere i membri del team di progetto da danni fisici e mentali.


ARTICOLO II – Nello svolgimento del loro lavoro, i project manager professionisti devono:
5. Fornire condizioni di lavoro e opportunità adeguate per i membri del team di progetto.
6. Cercare, accettare e offrire critiche oneste al lavoro e dare credito al contributo degli altri.
7. Assistere i membri del team di progetto, i colleghi e i collaboratori nel loro sviluppo professionale.

ARTICOLO III - Nel rapportarsi con i dipendenti e i clienti, i project manager professionisti devono:
1.  Agire da fiduciari per i loro dipendenti e i clienti nelle relazioni di business.
2.  Mantenere la confidenzialità sugli eventi di progetto mentre accadono e successivamente diffondere correttamente
le informazioni.
3.  Informare i propri dipendenti, clienti, società o agenzie pubbliche di cui sono membri o a cui fanno qualsiasi
presentazione su ogni circostanza che può portare a conflitti di interesse.
4.  Non dare/accettare, direttamente o indirettamente, alcun regalo, pagamento o servizio maggiore del valore nominale
dell’attività in oggetto a/da coloro con cui hanno relazioni di affari.
5.  Essere onesti e realistici nel “reporting” dei costi, dei tempi e della qualità di progetto.

ARTICOLO IV – Nell’adempimento delle proprie responsabilità nei confronti della comunità, i project manager
professionisti devono:
1.  Proteggere la sicurezza, la salute e il benessere (“welfare”) collettivo e denunciare apertamente abusi in queste aree
che intacchino il pubblico interesse.
2.  Cercare e offrire la conoscenza e l’apprezzamento alla comunità sulla professione del project management e i suoi
successi.
Grazie
Per qualsiasi informazione sono disponibile al seguente indirizzo e-mail:

assistenzadidattica@betaformazione.com

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Dott.ssa Paola Ranieri

2. Applicazioni del Project Management

2.1 Ambiti applicativi del Project Management

2.2 Gestione delle variabili di progetto

3. Strutture organizzative per il Project Management

4. Il ruolo del Project Manager

• Qualità (di conformità/di progetto)

Caratteristiche e prestazioni di un progetto

Unicità degli elementi di progetto

• Limitazioni che possono essere temporali, economico-finanziarie, di persone o di altra natura

• Specificità rispetto ad altri piani

• Organizzazione specifica di progetto

Esempi celebri di fallimento nei progetti

SIDNEY OPERA HOUSE

Definizione di Project Management

Si realizza attraverso un processo continuo di pianificazione e controllo.

Sviluppo storico del Project Management

La gestione delle attività di routine prende il nome di

DI CAMBIAMENTO E/O La gestione delle attività di cambiamento e innovazione

Prestazione operative nell’Operation Management e

COSTO Standard Budget

Prestazione operative nell’Operation Management e

• OPERATION MANAGEMENT ha la necessità di rispondere a piccoli imprevisti

Prestazione operativa di qualità

• La qualità di livello è principalmente una responsabilità dell’innovation/project management.

Prestazione operativa di tempo

• Nel PM per tempo si intende la durata definita come Time To Market.

Prestazione operativa di costo

Caratteristiche distintive tra OP E PM (1/3)

Focus Periodi Progetti

Riferimenti Stabili Incerti

Scopo Produttivo Creativo

Funzioni Acquisti R&S

Caratteristiche distintive tra OP E PM (2/3)

• PM è intermittente: ha un inizio ed una fine

• OM è continuativo: provvede ad una produzione il più possibile costante

Caratteristiche distintive tra OP E PM (3/3)

• PM controlla ex post l’esattezza delle previsioni

Funzioni aziendali e processi

Gestione aziendale e processi

• Processo di evasione ordini OM

• Il processo di evasione degli ordini è comunemente un’operazione standard

• Il processo di innovazione è intrinsecamente non standard

Funzioni aziendali e processi 2

Ciclo di vita di un progetto

• Interfacce tra le fasi raramente separate nettamente.

• Ogni fase è un «progetto» nel progetto.

Fasi di un progetto e deliverable (1/2)

Fasi di un progetto e deliverable (2/2)

• Documenti di natura tecnica e finanziaria, prototipi o report di stato di avanzamento

• Analizzati (misurati e valutati) per verificarne la completezza e l’accuratezza

• Approvati prima di procedere con la fase successiva.

Gestire i processi di acquisizione di prodotti, servizi o risultati da entità esterne al gruppo

Misurare e monitorare regolarmente l’avanzamento per identificare scostamenti dal piano

Ciclo di vita, macrofasi e livello di impegno

Risorse e management aziendale

Company Wide Project Management:

Company Wide Project Management:

Product Function Structure (PFS).

Product Breakdown Structure (PdBS).

Process Breakdown Structure (PcBS).

Work Breakdown Structure (WBS).

Project Organizational Breakdown Structure (PoBS).

2.  Applicazioni del Project Management

3.  Strutture organizzative per il Project Management

4.  Il ruolo del Project Manager

•  Qualità (di conformità/di progetto)

•  Limitazioni che possono essere temporali, economico-finanziarie, di persone o di altra natura

•  Specificità rispetto ad altri piani

•  Organizzazione specifica di progetto

•  OPERATION MANAGEMENT ha la necessità di rispondere a piccoli imprevisti

•  La qualità di livello è principalmente una responsabilità dell’innovation/project management.

•  Nel PM per tempo si intende la durata definita come Time To Market.

•  PM è intermittente: ha un inizio ed una fine

•  OM è continuativo: provvede ad una produzione il più possibile costante

•  PM controlla ex post l’esattezza delle previsioni

•  Processo di evasione ordini OM

•  Il processo di evasione degli ordini è comunemente un’operazione standard

•  Il processo di innovazione è intrinsecamente non standard

•  Interfacce tra le fasi raramente separate nettamente.

•  Ogni fase è un «progetto» nel progetto.

•  Documenti di natura tecnica e finanziaria, prototipi o report di stato di avanzamento

•  Analizzati (misurati e valutati) per verificarne la completezza e l’accuratezza

•  Approvati prima di procedere con la fase successiva.

•  Il mercato (demand pull).

•  La tecnologia (technology push).

•  In questa fase ci costruisce la PdBS (Bill o materials o distinta base).

•  Ogni soggetto può appartenere a più POBS;

•  La struttura si rimuove una volta completato il progetto.

1.  Progettazione/sviluppo prodotto (New Product Development).

2.  Progettazione del servizio.

3.  Gestione delle commesse di costruzione/produzione/servizi di tipo “Engineering-To-Order”.

4.  Pianificazione e gestione del miglioramento delle prestazioni aziendali.

5.  Ricerca pubblica e cooperazione internazionale.

•  RICERCA PUBBLICA E •  MIGLIORAMENTO

•  PROGETTAZIONE •  GESTIONE DELLE

1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: le fonti dell’innovazione

1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: le fonti dell’innovazione

•  Lo sviluppo della tecnologia incorporata in un prodotto ne determina la domanda;

•  La domanda è data e l’innovazione di prodotto ne è la conseguenza;

•  L’innovazione stimola e sviluppa una domanda già esistente;

•  L’innovazione di prodotto fa emergere una domanda di per se latente;

•  L’innovazione rivitalizza una domanda già esistente.

1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: Technology Push

1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: Demand Pull

•  I clienti determinano un focus sempre maggiore sul prodotto;

1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: innovazioni di prodotto

1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: tipologie di innovazione

1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: sviluppo della tecnologia

•  Processo che avvia il collegamento e il percorso dalle opportunità di ricerca di mercato.

•  Elevata mortalità dei progetti di R&S.

•  Produce innovazione tecnologica, di prodotto e di processo.

1.  Progettazione/sviluppo-prodotto: fonti dell’innovazione

•  Endogena (dalla funzione R&S).

•  Esogena (fornitori, concorrenti, collaborazioni con università).

2.  Progettazione dei servizi: definizione di servizio