Riassunto Libro Gestione Delle Operations e Dei Processi PDF

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Riassunto - libro "Gestione delle operations e dei processi"
Organizzazione della Produzione e dei Sistemi Logistici 2 (Università degli Studi di

Padova)
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Capitolo 1 – Operation e processi

Che cos’è la gestio e delle ope atio e dei p ocessi?
Tutte le organizzazioni hanno le operations che realizzano un mix di prodotti e servizi. La gestione delle operations e
dei processi è responsabile della gestione delle risorse e dei processi impiegati nella realizzazione di prodotti e
servizi. Le risorse si possono organizzare in vari processi. Il processo è un insieme di risorse che trasforma gli input in
output idonei a soddisfare i bisogni del cliente (interno o esterno). Gestione delle ope atio s dei processi è
l’esp essio e he si utilizza pe i di a e la gestio e di tutti i tipo di ope ations, di qualsiasi settore, processo o
funzione aziendale. A partire dagli anni 60 si è diffuso il termine operations management che è stato utilizzato per
due importanti cambiamenti: le metodologie utilizzate in ambito manifatturiero si potevano utilizzare anche in
a ito dei se izi e i lude e ell’a ito della p oduzio e o solo i p o essi di t asfo azio e a a he uelli
affini come la distribuzione del prodotto. Le ope atio ui di so o u a a atte isti a disti ti a dell’azie da he la
contraddistingue e consegue il suo successo.
Due esempi, IKEA e Virgin Atlantic, aziende che ascoltano i loro clienti eliminando gli sprechi in modo maniacale.
Entrambe traggono successo dalle loro operation. Per tre ragioni principali:
1. Co p e do o l’i po ta za di assu e e u a p ospetti a asata sui p o essi ell’approccio ai loro network di
fornitura, nella conduzione delle operation e nella gestione di tutti i singoli processi
2. Si aspettano dalle loro operation di dare un contributo alla propria strategia competitiva
3. Gestione di tutti i singoli processi.
Vi è in azienda una prospettiva basata sui processi?
La prospettiva basata sui processi è un utile ed efficacie metodo per descrivere le organizzazioni. La prospettiva
basata sui processi analizza le aziende come insiemi di processi interrelati. Molti di questi processi riguardano la
funzione operations, alt i igua da o le alt e fu zio e dell’azie da he de o o o u ue esse e gestite o l’utilizzo
di principi analoghi a quelli che si usano nella funzione operations. Se i processi esistono in tutte le componenti
dell’o ga izzazio e, la gestio e delle ope atio s e dei p o essi u a espo sa ilità o u e di tutti i a age ,
indipendentemente dalla funzione in cui operano. Ogni funzione ha anche un ruolo operativo che impli a l’utilizzo di
processi per sviluppare piani, politiche, rapporti e servizi.
Pe o p e de e la p ospetti a asata sui p o essi fo da e tale l’idea he tutti i p o essi t asfo i o degli i put
in output (modello del processo di trasformazione). I processi assorbono una serie di risorse (input) ed alcune delle
quali vengono trasformate in output di prodotti e/o servizi. Ci sono due tipologie di risorse trasformanti che
costituiscono il nucleo fondamentale di tutti i processi, le strutture e le persone. L’esatta lo o atu a diffe is e da
processo a processo.
Tre livelli di analisi:
1. P ospetti a asata sui p o essi a li ello di ope atio ell’azienda. La maggior parte delle operation produce
un mix di prodotti tangibili e di servizi intangibili. La distinzione tra prodotti è sempre più difficile e non
particolarmente utile.
2. Prospettiva basata sui processi a livello del network di fornitura. Qualunque operations si deve considerare
parte del network di fornitori suppl et o k e lie ti. Esse do il et o k complesso e ampio ha bisogno
di una sua definizione e di confini per porre maggior attenzione alle operation che più lo caratterizzano.
Bisogna osservare che il network è in costante cambiamento.
3. Prospettiva basata sui processi a livello singolo. I processi hanno clienti e fornitori come le operations.
Possiamo quindi considerare qualunque operations come un network di singoli processi che interagiscono
tra loro in cui ogni processo è, nello stesso tempo, fornitore e cliente interno di altri processi. Le aziende non
smettono mai di riorganizzare i confini tra i processi e spesso trasferiscono la responsabilità delle varie
atti ità da u dipa ti e to all’alt o. U odo pe ridefinire i confini e le responsabilità dei processi è
o side a e l’i sie e delle atti ità e d-to-e d he soddisfa o dete i ati isog i del lie te. (esempio
PVD)
La gestione delle operation e dei processi ha un impatto strategico?
U o dei più g a di e o i he possa o ette e u ’azie da di o fo de e il o etto di ope atio s on il concetto
di operatività. Le operations si possono trattare a livello strategico e a livello operativo.
L’i patto st ategi o delle ope atio :
 Riduce i costi di produzione e servizi grazie ad una maggior efficienza
 Può far aumentare i ricavi aumentando la customer sodisfaction
 Può ridurre il rischio di interruzione di operatività e la mancanza di affidabilità
 Può assicurare un investimento efficacie per produrre i prodotti e servizi
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 Può ost ui e delle o pete ze he fo a o la ase pe l’i o azio e futura

Tutti i processi vanno gestiti allo stesso modo?
Il modo in cui vanno gestiti i processi è influenzato dal volume, dalla varietà, dalla variabilità e dalla visibilità.
Le quattro V:
 Volume. I processi che comportano elevati volumi di output hanno un alto grado di ripetibilità. In molti casi
conviene che il personale si specializzi nei propri compiti. Al contrario è probabile che il personale svolga
u ’a pia ga a di o piti.
 Varietà. I processi che generano una grande varietà di prodotti e servizi devono essere in grado di garantire
u ’a pia ga a di atti ità ete oge ee o passaggi elati a e te f e ue ti da u ’atti ità all’alt a.
Co po ta o ui di u a pio e taglio di o pete ze e te ologie ge e al p opose pe aff o ta e tutte
le atti ità. U ’a pia gamma può comportare ad u ’ele ata quantità di input che dovranno essere
opportunamente gestiti. Pertanto i processi con u ’alta varietà sono più complessi e più costosi di quelli a
bassa varietà.
 Variabilità. I processi sono più facili da gestire quando si è in presenza di una domanda prevedibile e stabile.
Se si opera in un mercato stagionale alcune attività potrebbero essere pianificate in anticipo. Se la domanda
è imprevedibile bisogna pensare ad una riserva di capacità in grado di assorbire una domanda inattesa.
 Visibilità. I di a ua ta pa te dei p o essi ie e issuta di etta e te dai lie ti o ua ta pa te ie e esa
visibili ai clienti.
Le quattro V hanno implicazioni sui costi di processo. Alti volumi, bassa variabilità, bassa varietà e bassa visibilità
contribuiscono a mantenere bassi i costi.
In quasi tutte le operation si possono identificare processi che hanno un diverso posizionamento sulle quattro
dimensioni avendo quindi obiettivi diversi. La posizione di un processo sulle 4V è determinata in larga misura dalla
domanda del mercato servito.
Le attività delle operations management si possono raggruppare in quattro macro categorie:

 Dirigere la strategia complessiva delle operations
 Progettare i prodotti, i servizi e i processi delle operations
 Pia ifi a e e o t olla e l’ese uzio e del p o esso
 Sviluppare le performance del processo
Caso studio – CDS Concept Design Service
CDS è u ’azie da che da fabbricante di componenti di plastica di precisione destinati al settore aereospaziali a
produttore di oggetti per la casa da alto design e qualità per marchi prestigiosi. La trasformazione è avvenuta in due
fasi:
1° fase: La direttrice marketing ha apito he il fatto e oda asso iato al k o ho s iluppato pe i o po e ti
aereospaziali poteva dare vita ad una nuova linea di prodotti ad alta marginalità nel settore arredamento. Si è creato
un nuovo marchio e si vide il grande margine. Dopo due anni il 75% del fatturato e il 90% degli utili era generato dal
nuovo marchio. Du a te uesta fase l’azie da ha o ti uato a p odu e a he il p odotto e t le el.
2° fase: si so o eate le pa t e ship o le p estigiose ase dell’a eda e to idea do p odotti assieme. CDS si
occupava della produzione, distribuzione e talvolta della ideazione assieme ad un team di desiner. Vista la più alta
marginalità la produzione del prodotto entry level è stata affidata esternamente. Si è liberato coì spazio per
migliorare le attrezzature che potevano standardizzare gli stampi in modo da poterli utilizzare su qualunque
macchina.
L’i teg azio e o il pa t e fu totale. Gli o di i e i a o a olti t a ite all e te dedi ati alla e dita situato
vicino al magazzino. La spedizio e i UK e e o effettuate t a ite la flotta azie dale e t e pe l’Eu opa
continentale si utilizzarono corrieri.
Sfide da affrontare:
 Mentre per i prodotti entry level la spedizione veniva fatta vs cinque grandi distributori con ordini
programmati, i prodotti ad alta marginalità presentavano alti costi di distribuzione dati soprattutto da
sovraprezzo per la consegna express.
 Si manifestarono tensioni tra designer e progettisti di CDS per non capire le conseguenze e le implicazioni di
decisioni progettuale o delle promesse ai clienti
 Spesso la previsione della vendita non è accurata seguendo il fattore moda. I piani di produzione dovevano
essere modificati di volta in volta – caratteristica del mercato
 Proiezione in aree di business oltre alle loro competenze in quanto stanno diventando B2B

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Capitolo 2 – strategia delle operations

Nel lu go te i e l’o ietti o p i ipale delle ope atio s e dei p o essi assi u a e all’azie da u a ual he fo a di
vantaggio strategico
Che cos’è la gestio e delle operations e dei processi?
La strategia delle operations è il modello di decisioni e di azioni che influenzano la visione di lungo periodo, gli
o ietti i e le apa ità. Most a e o e tutte le pa ti e tutte le fu zio i di u ’i p esa possa o o t i ui e al suo
su esso o plessi o. T a ite gli ese pi di A azo e Fle t o i s si e ide zia o e, defi ito l’o ietti o, defi is o o
con chiarezza la propria strategia delle operations, vendendo qualcosa che nasce dalle sue competenze fondamentali
di gestione o trasferi e i lo o le ope atio s pe a te e e l’o ietti o di fo i e ai lie ti u se izio te pesti o
a basso costo.
Le operations hanno una strategia?
La st ategia delle ope atio s de e a ti ola e u a isio e di o e le ope atio s e i p o essi dell’azie da possono
o t i ui e alla st ategia o plessi a dell’i p esa e i se o do luogo de e t adu e le esige ze di e ato i u
messaggio significativo per le operations. Le operations hanno degli stakeholder, ovvero delle persone e/o gruppi
portatori di un interesse nei confronti della strategia delle operations. La strategia deve confrontarsi con pressioni
o t apposte t a le a ie fu zio i i estito i, pe so ale fo ito i . Co esso all’app o io degli stakeholde t o ia o
l’app o io al CSR, ovvero la respo sa ilità so iale dell’azie da.
La visione relativa a un operations è una chiara definizione del modo in cui le operations intendono creare valore per
l’azie da. Il odello di Ha es – wheelwright è sviluppato in 4 fasi e sintetizza il contributo delle operations:
1. Internamente neutrale. Le altre funzioni la considerano un peso, il suo obiettivo è essere ignorata
2. Esternamente neutrale. L’o ietti o ette si al pa i delle altre aziende del settore
3. Internamente di supporto. In linea con le migliori, cercano di diventare internamente di supporto
4. Esternamente di supporto. Mettono a disposizione i vasi per il successo competitivo. Un passo avanti alle
concorrenti.
Le performance delle operations vengono caratterizzate su 5 aree: qualità, velocità, affidabilità, flessibilità, costo. Il
sig ifi ato dei i ue o ietti i di pe fo a e diffe is e da u ’ope atio s all’alt a e la lo o i po ta za dipe de dal
odo i ui l’azie da o pete sul e ato.
La strategia delle operations definisce la relazione tra gli obiettivi delle operations e i mezzi con cui realizzarla. Si ha
una matrice della strategia delle operations che dalla sua intersezione tra gli obiettivi di performance e dalle
decisioni per conseguirli si ottiene la strategia.
Ci sono due concetti attinenti alla strategia delle operations, il modello di business e modello operativo. Il modello di
usi ess il pia o da ealizza e da pa te di u ’i p esa pe ge e a e i a i e ealizza e p ofitti.
I suoi elementi contraddistintivi sono la proposta del valore, i segmenti di clienti, il canale di comunicazione le
competenze fondamentali, i partner e la struttura dei costi.
Il modello operativo u a p ogettazio e di alto li ello dell’o ga izzazio e he defi is e la st uttu a e lo stile he
o se to o all’o ga izzazione di conseguire i propri obiettivi di business. Di regola un modello di operativo è
a atte izzato dal KPI, st uttu a fi a zia ia e dell’o ga izzazio e, defi izio e di espo sa ilità pe i p odotti e
processi, sistemi e tecnologia conoscenze e competenze chiare. Il modello inoltre presenta due importanti
caratteristiche: non rispetta i confini tra le funzioni, esistono chiare sovrapposizioni con il modello di business.
La strategia delle operations funziona sia in approccio top-down sia botton-up?

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Le strategie delle operations deve riflettere gli obiettivi top-do dell’azie da. I o di e de es e te di i po ta za
la st ategia dell’azie da da u a di etti a he de e esse e seguita dalle a ee di usi ess ua do fa o la lo o
strategia. La loro strategia deve essere seguita nella definizione delle strategie funzionali.
La strategia botton up deve riflettere la realtà operativa, esaminando le circostanze e le esperienze delle diverse
aree di business in cui opera. Questa strategia riflette il modo in cui accadono le cose. Infine per u ’otti a strategia
delle ope atio de e esse i u at hi g t a la st ategia otto up le li ee guida date dall’a ea di usi ess e ui di
dall’azie da o po ate.
La strategia delle operations si allinea con le esigenze del mercato con le risorse operative?
La funzione operations deve saper mettere a disposizione le capacita di operare con le modalità appropriate per il
posizionamento prescelto seguendo il mercato.
Le categorie di definizione delle funzioni sono due:
 Order winner: ovvero gli elementi che contribuiscono significativamente allo sviluppo del business. Sono gli
elementi per cui il cliente è disposto a pagare.
 Qualifier: sono gli elementi che vengono dati per scontati dai clienti ma che senza di essi il business non
potrebbe essere sostenibile.
La strategia delle operations deve tener conto di un miglioramento degli elementi order winner il cui incremento di
efficienza potrebbe portare ad un incremento di customer sodisfaction. Una performance negativa dei qualifier
potrebbe essere considerata grave dai clienti, pertanto si deve investire fino a farli diventare elemento neutro per il
cliente ma comunque efficiente.
Il ciclo di vita del prodotto influenza gli obiettivi di performance. Si notano 4 fasi:
 Fase di introduzione. Caratterizzata da poche aziende del settore. Si deve garantire una buona risposta al
e ato te e do o to dell’alta flessi ilità della do a da he può esse e i p e edi ile.
 Fase di crescita. Il mercato è in crescita, si deve cercare di tenere il passo con il mercato mediante risposta
veloce e affidabile mantenendo alto livello di qualità.
 Fase di maturità. Nel tempo si delineano i competitor in pochi player, la domanda inizia a livellarsi e la
competizione fa leva sul prezzo. Si devono ridurre i costi
 Fase di declino. C’ u e ato esiduale do i ato da po hi pla e o o petizio e est e a sul p ezzo.
La strategia deve tener conto anche del costruire competenze contraddiste per creare il valore aziendale a lungo
termine. Un approccio a questo tipo di strategia è denominato RBV, resource basede view. Questo approccio ritiene
he le azie de possa o p otegge e il p op io a taggio o petiti o t a ite a ie e all’i itazio e ossia s iluppa do
risorse difficile da imitare. Le risorse strategiche hanno queste caratteristiche: sono scarse, sono scarsamente mobili,
sono difficili da imitare.
Se le esigenze del mercato e le competenze delle operations sono allineate ci si trova lungo la linea di
o ispo de za. I tale situazio e esiste l’e uili io t a esigenza di mercato e competenze delle operations.
La strategia delle operations definisce un percorso di miglioramento?
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La strategia delle operations è quindi il punto di partenza per il miglioramento delle operations. Nel breve termine le
operations difficilmente sono in grado di realizzare performance eccellenti in tutti gli obiettivi delle operations. Si
deve prendere in considerazione la possibilità di migliorare la performance su un obiettivo a discapito della
performance su un altro obiettivo. Nel lu go te i e l’o ietti o hia e de e esse e iglio a e tutte le ope atio s. Ci
sono pertanto due differenti metodologie:
1. Trade-off. Questo o etto si asa sul iglio a e u a pe fo a e a dis apito di u ’alt a. È u ele e to
limitante. Utilizzando questo o etto el aso i ui si oglia au e ta e due pe fo a e o t apposte
della stessa funzione si dividono le due performance in due funzioni che mirano alla maggiore efficienza.
2. Frontiera efficiente. Il concetto si basa su una linea convessa dove vengono posizionate diverse funzioni
aziendali con diversi Trade-off equivalenti a livello di performance. Nel caso in cui si riesca a migliorare una
funzione mantenendo la proporzionalità delle performance si delinea una nuova frontiera efficiente, sulla
quale si possono posizionare diversi Trade-off con efficienza uguale. (fare esempio cassiera supermercato).
Capitolo 3 – progettazione della rete di fornitura
Che cos’è la p ogettazio e della ete di fo itu a?
La progettazione della rete di fornitura riguarda la definizione della struttura della rete e delle competenze delle
proprie operations e delle operations altrui con cui si interagisce. La rete non viene propriamente progettata in
ua to all’i te o di essi i so o a he fornitori e clienti che potrebbero non condividere le scelte aziendali di
delocalizzare. Si parla quindi di negoziare e influenzare il fornitore anziché progettare in senso stretto.
Tutte le risorse, tangibili e non fluiscono attraverso la rete di relazioni cliente-fornitore costituita da tutte queste
operations. Un approccio efficacie per visualizzare le reti di fornitura di alcune aziende di servizi è considerare il
flusso delle i fo azio i he att a e sa le ope atio s. C’ i olt e il flusso di pe fo ance delle operations lungo la
rete.
Due esempi di decisione di progetto della rete di fornitura. Intel adotta un approccio copy exactly, replicando il
layout e la struttura organizzativa da stabilimento a stabilimento. In questo modo diminuisce il ritardo nella messa in
funzione a regime dello stabilimento. BBC decide di affidarsi ad un partner (Siemens) esterno per la gestione dei
servizi informatici, che erano già ottimi, facendo cassa e aumentando la performance di questa unità.
Come si deve configurare la rete di fornitura?
Si deve innanzitutto tener conto del principio che la riduzione del numero di fornitori può far diminuire i costi di
transizione e arricchire le relazioni con gli stessi. Ad esempio nel settore automobilistico la forte pressione sui costi
ha costretto le case automobilistiche a cedere maggiori responsabilità ai fornitori per quanto riguarda sia la
p ogettazio e sia l’asse laggio. I olt e u i o u e o di fo ito i fa ilita a he i p o essi di t asfo azio e di
prodotti e/o servizi all’i te o delle ope atio s.
Un altro trend che le aziende adottano è quella della DISINTERMEDIAZIONE, o e o le azie de ope a ti all’i te o di
una rete bypassano i clienti e i fornitori per entrare direttamente in contatto con i clienti dei clienti o con i fornitori
dei fornitori. È una eliminazione degli intermediari.
Altro fattore è la COOPERAZIONE. Ogni azienda è circondata da 4 tipologie di player, fornitori, clienti, concorrenti e
partner. È importante distinguere tra il modo in cui le aziende cooperano per incrementale la dimensione del
mercato e il modo in cui competono per un mercato (ristoranti vicini attirano clienti). Tutti i player di volta in volta
posso o esse e a i i o e i i .
Integrazione verticale. È il osiddetto outsou i g ed diventato un tema di primaria importanza per quasi tutte le
azie de. Oggi si este alizza o olti p o essi e si pa la ui di di Busi ess p o ess outsou i g BPO . Lo s opo
solitamente ridurre i costi ed ottenere benefici significativi nella qualità e flessibilità del servizio offerto. Tale
decisione deriva dalla decisione da parte del Management di considerale le attività core aziendali. La integrazione
verticale si definisce in base a 3 fattori:
 Di ezio e dell’i teg azio e e ti ale. Upstream (vs monte) o downstream (vs valle).
 Grado di integrazione. Molto integrata verticalmente o non al di là della posizione originaria
 Bilanciamento tra le attività verticalmente integrate. Riguarda le relazioni tra le operations. Il bilanciamento
può essere parziale, consentendo a ciascuna azienda di vendere il proprio output a terzi. Nel caso di rete
totalmente bilanciate si ha la massima semplicità e si ottiene maggior focus.
No detto he le a ee elle uali u ’azie da più espe ta sia o a he gli a elli più redditizi.

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Criteri di decisione. Le azie de he ope a o i situazio i di e se te do o a p e de e de isio i di e se. Se u ’atti ità

ha i po ta za st ategi a di lu go te i e pe l’azie da, i p o a ile he e ga este alizzata, o e se la
performance è superiore a quella di qualunque fornitore.
Pe au e ta e l’effi ie za p odutti a si può de ide e se utilizza e te i a di outsou i g oppu e offsho i g
(Delocalizzare altre unità produttiva)
Dove devono essere situate le operations?

La location è il posizio a e to geog afi o di u ’azie da. Nessu a azie da disposta a t asfe i si olto spesso. I
motivi spingono il trasferimento sono:
 Cambiamenti della domanda. Per soddisfare una domanda più elevata si vuole estendere il proprio
stabilimento produttivo.
 Ca ia e ti ell’offe ta. E e tuali a ia e ti di osto o ella dispo i ilità degli i put utilizzati dalle
operations.
Per valutare i possibili cambiamenti di sede si procede nel seguente modo:

1. Si identificano le alternative dove la prima opzione è di non trasferirsi affatto. La globalizzazione della scelta
di insediamento fa aumentare sia il numero delle opzioni sia il grado di incertezza dei relativi vantaggi. Si
deve tener conto del costo di analisi.
2. Stabilire i criteri di valutazione che solitamente dipendono da 5 macro categorie:
2.1. Vincoli finanziari. Costo di acquisto o leasing del sito produttivo
2.2. Fattori di mercato. La collocazione geografica può incidere sul modo in cui il mercato percepisce le
operations. Concetto di visibilità.
2.3. Fattori di costo. Considera il costo di produzione di prodotti/servizi e il costo del trasporto degli stessi.
2.4. Flessibilità futura. Considerando che non ci si vuole spostare molto bisogna tener conto che in un futuro
ci si possa espandere ulteriormente o adattare a situazioni di mercato
2.5. Fattori di rischio. Di isi i ase all’o izzo te te po ale i is hi di t a sizio e o di lu go pe iodo.
Quanta capacità devono avere le operations nella rete di fornitura?
Se la capacità della operations non riflette i bisogni della rete si potrebbero determinare delle situazioni di incapacità
di soddisfare la domanda o di sottoutilizzo degli impianti. Le organizzazioni devono quindi decidere la dimensione, in
termini di capacità, di ciascuna attività produttiva. Tutti i tipi di operations mostrano economie di scala per cui i costi
ope ati i di i uis o o all’au e ta e della apa ità. La s elta di ope a e a li elli olto alti di utilizzo può o po ta e
tempi lunghi di attesa per i clienti e quindi ridurre la soddisfazione degli stessi. Al di sopra di una certa dimensione il
punto di costo minimo potrebbe aumentare. Le DISECONOMIE DI SCALA fanno salire i costi operativi al di sopra di un
certo livello di capacità che corrisponde al costo minimo. Lo sforzo di comunicazione e coordinamento necessario
per gestire le operation tende a crescere più rapidamente della capacità pur non essendo percepito come costo
diretto.
Generalmente unità di produttive grandi hanno dei vantaggi di costo rispetto a quelle piccole. Esse però hanno
vantaggi significativi su 4 aree:
 Piccole dimensioni permettono alle aziende di attinger alle reti di conoscenza locali
 Possono rispondere rapidamente alle esigenze e alle tendenze dei clienti regionali
 Il personale ha più alto grado di autonomia
 Esplorano tecnologie radicalmente nuove imitando il comportamento di rivali più piccoli.

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Modifi a e la apa ità delle ope atio s o sig ifi a solo sta ili e ual l’e tità otti ale dell’i e e to di apa ità
a isog a sta ili e ua do si de e p o ede e o l’i e e to. Due strategie:
 Capacity-leading. La capacità precede la domanda in modo tale che ci sia sempre capacità sufficiente.
(Aumenta opportunità di soddisfare la domanda)
 Capacity-lagging. La capacità segue la domanda in modo che la domanda sia sempre uguale o maggiore
ispetto alla apa ità. Usata sop attutto pe di i ui e l’i patto di i esti e to e ita da e l’es o so.
Au e ta l’utilizzo della apa ità
 Strategia intermedia. Si asa sull’utilizzo delle s o te, utilizzato i ope atio s he p odu o o e i.
Esiste un punto di punto di pareggio tra investimento e guadagni. Ogni aumento di capacità si traduce in un aumento
di costi fissi, deve pertanto aumentare il livello di output se si considera che i prezzi siano superiori ai costi unitari di
prodotto. L’azie da in alcuni casi potrebbe andare in perdita aumentando la capacità.
Appendice capitolo 3 – forecasting
Sapere che la domanda dei propri prodotti o servizio è in aumento o in diminuzione non basta. Bisogna conoscere il
tasso di cambiamento per la pianificazione del business.
Pe p i a osa isog a sta ili e l’o izzo te te po ale della p e isio e e o os e e le possi ili opzio i e i te pi
occorrenti per metterle concretamente in atto a seconda delle opzioni. Gestione delle capacità a lungo o breve
termine.
I semplici approcci previsionali sono problematici in quanto esistono numerose variabili contestuali che potrebbero
avere un impatto significativo.
Metodi qualitativi:
 Panel di esperti. Agisce come un focus Group nel senso che tutti i partecipanti possono parlare apertamente
e liberamente. È soggetto a soggezioni dei partecipanti. Anche gli esperti sbagliano
 Metodo Delphi. Forse il più famoso. Riduce le influenze grazie ad un questionario inviato via mail e compilato
in forma anonima. Poi viene fatta una sintesi e si chiede ai partecipanti di commentare la sintesi. Il processo
è iterativo fino ad arrivare ad una condivisione.
 Pianificazione degli scenari. Solitamente applicato alla pianificazione di lungo temine. Si chiede agli esperti di
proporre degli scenari con lo scopo di ottenere diverse opzioni che possono non essere condivise.
Metodi quantitativi:
 Analisi delle serie storiche. Analizzano un fenomeno nel tempo e poi, eliminando le variazioni sottostanti
attribuibili a determinate cause, prevedono il comportamento futuro di tale fenomeno. Si limita a
considerare i dati storici ignorando le variabili causali.
 Previsione delle variazioni non assegnabili a cause specifiche. Le variazioni casuali che rimangono dopo
l’es lusio e degli effetti di t e d e stagio ali so o p i e di ausa ota. Si asa o sull’osse azio e dei dati
passati per prevedere il futuro. Tramite:
o Media mobile. Prende i dati della domanda effettiva dei precedenti n periodi e ne calcola la media
sugli stessi periodi che sarà la previsione sul periodo successivo.
o Exponential smoothing. I li iti della edia o ile so o ell’att i ui e lo stesso peso ai pe iodi e o
utilizza dati oltre agli n periodi. Questo approccio invece prevede la domanda del periodo successivo
tenendo conto della domanda effettiva del periodo corrente e della previsione che era stata
effettuata in precedenza grazie alla formula
F𝑡 = αAt−1 + 1 − x Ft−1
α il peso he ie e att i uito all’ulti a i fo azio e dispo i ile.
In questo modo tutti i dati precedenti hanno un effetto in attenuazione sulla previsione successiva.
o Modelli causali. I piega o te i he o plesse pe o p e de e le elazio i t a l’i sie e delle
a ia ili he spiega o il fe o e o e l’i patto he ha o l’u a sull’alt a. Questi odelli più
complessi comprendono numerose variabili e relazioni, ognuna delle quali si basa su ipotesi e
presenta dei limiti.
Capitolo 4 – progettazione dei processi (posizionamento)
Che cos’è il posizio a e to ella p ogettazio e dei p ocessi?
La progettazione dei processi viene tratta su due livelli. Il primo con un approccio generale mettendo in relazione la
progettazione dei processi con il posizionamento di processo in termini di volumi varietà. Il secondo ad un livello più
dettagliato.

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Ora verrà considerato il livello più generale. Si evidenzia come il volume e la varietà della domanda hanno un
impatto decisivo sulla progettazione dei processi. Due casi, Tesco dal suo obiettivo di servire il consumatore allarga
le o sie e dispo e i p odotti i odo da fa ilita e l’a uisto. Spa e4 odula la p oduzio e i assa di pa elli pe
la produzione di case per rispondere alle variazioni della domanda. Generalmente Volume e varietà sono fra loro
inversamente proporzionali. Processi con diversi rapporti volumi-varietà verranno organizzati diversamente, avranno
diverse caratteristiche de flusso e comporteranno mansione e tecnologie diverse.
Il metodo più comune per illustrare la relazione tra il posizionamento di un processo in termini di volumi-varietà e le
sue a atte isti he o siste ella at i e p odotto-p o esso . Nella p ati a tutti i p o essi do rebbero posizionarsi
i p ossi ità della diago ale atu ale , he ga a tis e la oe e za o fit t a il p o esso e il suo posizio a e to ei
volumi varietà in gioco.
Tipologie di processo. Ogni tipologia implica delle differenze nel set di compiti svolti dal processo e nel modo in cui i
materiali, le informazioni o i clienti fluiscono attraverso di esso.
Un processo posizionato lungo la diagonale naturale della matrice ha normalmente dei costi operativi minori di un
processo caratterizzato dallo stesso rapporto volumi-varietà che sta fuori dalla diagonale. Se ci si trova a dx non si
sf utta appie o l’oppo tu ità di sta da dizza e aggio e te le p op ie atti ità. Nel aso i ui i si t o i a s i
processi sono eccessivamente standardizzati e probabilmente t oppo igidi. Il p i o passo ui di dell’a alisi api e
se ci si trova sulla diagonale naturale della matrice prodotto-processo.
I layout dei processi sono appropriati?
L’o ietti o della p ogettazio e del la out i i izza e gli sposta e ti, oppu e potrebbe essere quello di
raggruppare risorse dello stesso tipo.
Nei processi a bassi volumi e ad alta varietà, le risorse devono essere organizzate per gestire un flusso irregolare. Nei
processi ad alti volumi e a bassa varietà le risorse devono essere organizzate per gestire un flusso costante e
regolare.

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La selezione e modifica del layout non è u ’atti ità che le aziende siano inclini a ripetere molto spesso. Uno dei
fattori più influenti nella scelta del tipo di layout più appropriato è la natura del processo. Quindi il layout è un
concetto più specifico legato molto alla tipologia di processo ma per ogni tipologia di processo ci sono almeno due
layout alternativi.
La tecnologia dei processi è appropriata?

Le te ologie di p o esso so o le a hi e, le att ezzatu e e gli st u e ti he aiuta o i p o essi t asfo a e
materiali, informazioni e clienti. È importante distinguere tra le tecnologie di processo e tecnologie di prodotto
(specifiche di prodotto). Ci sono inoltre tecnologie indirette, come ad esempio sw gestionali per gestire i processi.
La tecnologia del processo deve essere coerente con i volumi e la varietà. Diverse tecnologie di processo sono
appropriate in funzione delle diverse combinazioni possibili lungo il continuum volumi-varietà.
All’i te o dello spett o he a dalle te ologie di tipo ge e al pu pose alle te ologie di p o esso dedi ate t e
dimensioni tendono a variare con i volumi e le varietà:
 Automazione. In qualche misura tutte le tecnologie i hiedo o l’i te e to u a o.
 Scala/scalabilità. Variabile discrezionale fa leva sulla standardizzazione di processo
 Connettività. Vuole i di a e il lega e f a le di e se atti ità all’i te o di u a spe ifi a te ologia di p o esso
per formare un sistema interconnesso.
I compiti del personale sono appropriati?
La p ogettazio e dei o piti e delle a sio i igua da il odo i ui le pe so e s olgo o il lo o la o o all’i te o di
in processo. Questi devono essere progettati in linea con la natura del processo.
Aspetti a atte izza ti so o la si u ezza, l’eti a e l’e uili io t a ita la o ati a e ita pe so ale.
Divisione del lavoro. L’aspetto più o io di og i a sio e la sua a piezza, o e o il u e o dei o piti i te i a
un processo che vengono assegnati ad un determinato individuo.
Vantaggi: Svantaggi:
 Promuovono un apprendimento più rapido  Monotono
 L’auto azio e di e ta fa ile  Causa infortuni
 Il lavoro improduttivo si riduce  Comporta scarsa flessibilità
 Scarsa robustezza della linea
Le mansioni ad alta varietà richiedono al contrario un sapere tacito acquisito nel tempo e comportano spesso un
livello di discrezionalità. La definizione viene meno e si ragiona per obiettivi.
L’i peg o o ga izzati o può esse e i flue zato da a i fatto i ed esistono diversi approcci:
 Allargamento delle mansioni (mansione più completa)
 Arricchimento delle mansioni (ridurre la ripetitività della mansione)
 Rotazione delle mansioni
 Empowermet (dare maggiore potere ai singoli dipendenti)
 Team-working (lavoro di squadra con compiti e responsabilità condivise)
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Capitolo 5 – Progettazione dei processi (Analisi)

Che os’ l’a alisi della p ogettazio e dei p o essi?
L’a alisi dettagliata del p o esso do e e essere sempre inserita nel contesto degli aspetti più generali di
posizionamento (cap 4).
Due esempi, Yamaha (pianoforti a corda in produzione di massa) e Fastfood (diminuzione del tempo di attesa al
McDrive). Entrambi gli esempi metto in luce una serie di problemi relativi alla progettazione dei processi che gli
impediscono di raggiungere il loro obiettivo. Dunque un buon punto di partenza è capire la relazione diretta tra
obiettivi strategici e obiettivi di performance di processo.
Gli obiettivi di performance dei processi sono chiari?
La finalità complessiva della progettazione dei processi è assicurarsi che la performance del processo sia appropriata
per ciò che si vuole ottenere. La progettazione dei processi deve considerare anche una serie di obiettivi più micro e
più dettagliati.
Gli obiettivi dei processi devono riguardare il ritmo di produzione, il tempo di attraversamento, il working process e
l’utilizzo delle iso se, he so o tutti ele e ti i te elati t a lo o.
I fattori di progettazione che influenzano gli obiettivi di processo sono:
 La variabilità di ingresso di input nel processo
 La o figu azio e delle iso se e delle atti ità all’i te o del p o esso
 La a ia ilità delle atti ità all’i te o del p o esso
 La capacità delle risorse.
Come sono strutturati attualmente i processi?
I processi in essere non sono sempre abbastanza definiti o ben descritti in quanto si sono sviluppati o modificati nel
tempo dai vari responsabili. La mappatura del processo è di fondamentale importanza prima di procedere ad una
sua ridefinizione, consente di evidenziare come il processo si comporta realmente.
Vengono usate molte tecniche, tutte con due caratteristiche principali:
 Identificano i diversi tipi di attività che operano durante il processo
 Mostrano il flusso dell’u ità da t asfo a e att a e so il p o esso.
Non esiste un set universale di simboli ma alcuni di essi sono molto comuni.
I processi vengono mappati spesso a un livello aggregato prima di tracciare mappe più dettagliate. Ad un livello
elevato il processo si può identificare semplicemente come input-trasformazione-output, poi si approfondisce
definendo la mappa sintetica di processo che identifica la sequenza delle attività che vengono svolte. Poi più in
profondità si ottiene la mappa dettagliata di processo.
A volte conviene mappare il processo in modo da rendere evidente il grado di visibilità delle sue parti. Ciò consente
di progettare al meglio le componenti ad alta visibilità per creare valore aggiunto. Non ci sono regole fisse in
proposito, esiste il o etto di li ea di isi ilità he defi is e a uali p o essi il lie te ede e il o etto di li ea di
i te sezio e he di e do e il lie te pa te ipa atti a e te o e o.
La co figu azio e delle attività e l’allocazio e delle capacità ei p ocessi sono appropriate?
Le mappe di processo mostrano come sono strutturate attualmente le attività di un determinato processo e
contribuiscono a suggerire come si potrebbero riconfigurare. Definire la capacità del processo significa comprendere
i seguenti aspetti:
 Precedenza delle attività. Stabilisce quali attività devono avvenire prima di altre. Viene descritta dal
diagramma delle precedenze che include le singole attività che concorrono a formare il processo
complessivo, le relazioni tra queste, il tempo e essa io all’ese uzio e del o pito ella sua totalità e il
tempo necessario per ogni singolo compito.
 Configurazione serie e parallele. La configurazione generale si basa sulla determinazione della misura in cui
le attività sono strutturate in maniera sequenziale (long-thin) o in parallelo (short-fat). La maggior parte dei
processi adotta una combinazione di configurazione seriali e parallele.
Caratteristiche:
Long-thin Short-fat
 Flusso più controllato  Maggiore flessibilità al mix
 Gestione semplice dei materiali  Maggiore flessibilità ai volumi
 Investimenti più bassi  Maggiore sicurezza se si blocca la linea
 Maggiore efficienza operativa  Lavoro meno monotono
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 Tempo di ciclo. È il te po he i te o e t a il o pleta e to di u ’atti ità e il o pleta e to dell’u ità

successiva. Il tempo di ciclo determina anche il ritmo del processo.
 Capacità del processo. La decisione deve riguardare la capacità di cui ha bisogno il processo per rispettare il
tempo ciclo. Per calcolarlo occorre sapere il contenuto di lavoro da svolgere.
 Bilanciamento di processo. L’allo azio e e ua del la o o a tutte le fasi del p o esso e de più age ole il
flusso ed e ita i olli di ottiglia. L’effi a ia del ila ia e to ie e isu ata i ase alla ua tità di te po
sp e ato .
 Tempo di attraversamento, tempo di ciclo e work in process. Il tempo di ciclo è funzione della capacità.
Essa ie e isu ata att a e so il e ip o o del te po di i lo he ie e de o i ato it o di p oduzio e .
Se all’i te o del p o esso ’ u g a u e o di u ità esse do a o atte de e i s o te o k i p o ess
all’i te o del te po di att a e sa e to.
Legge di little. Tempo di attraversamento = work in process x tempo di ciclo | WIP = tempo di attraversamento x
ritmo di produzione.
Si tiene conto della variabilità del processo?
Possi ili fo ti di a ia ilità so o l’i g esso ita dato, il alfu zio a e to ita dato di u a te ologia, la e essità di
rinviare le unità mal processate, l’e ato t asfe i e to di u ità, la diso oge eità della singola unità, l’i patto
umano.
Due tipi di variabilità:
 Della domanda di una singola fase del processo
 Nel te po e essa io pe l’ese uzio e delle atti ità i ias u a fase.
La a ia ilità i u p o esso te de a idu e l’effi ie za. Quando il movimento è sincronizzato, il tempo di arrivo
delle unità in ciascuna fase è fissato ed è pari al tempo di ciclo. In assenza di sincronizzazione, il tempo di arrivo in
ias u a fase a ia ile. La a ia ilità del p o esso dete i a l’attesa e sottoutilizzo delle iso se. I un mondo
perfettamente costante e prevedibile la relazione tra il tempo di attesa e di utilizzazione del processo è una funzione
etta gola e. Se il te po di a i o o osta te il p o esso pot e e o po ta e sia l’a u ulo di u ità da
processare sia il sottoutilizzo delle risorse. Quindi più il processo si avvicina a un tasso di utilizzo del 100%, più alto
diventerà il tempo medio di attesa.
Questo fenomeno ha importanti implicazioni per la progettazione dei processi che comportano tre opzioni:
 Accettare lunghi tempi di attesa medi e ottenere un elevato utilizzo del processo
 Accettare un basso utilizzo del processo e ottenere bassi tempi medi di attesa
 Ridurre la variabilità dei tempi di arrivo, dei tempi di attività o di entrambi ottenendo un utilizzo più elevato
e bassi tempi di attesa.
Pe a alizza e i p o essi he p ese ta o a i i si o izzati e a ia ilità dei te pi di atti ità si può utilizza e l’a alisi
delle code.
Capitolo 7 – Supplay Chain Management
Cos’è il supply chai a age e t?
Il Supplay chain Management (SCM) è la gestione delle relazioni e dei flussi tra le catene di operations e di processi
che producono valore sotto forma di prodotti e servizi al cliente. Il concetto si applica sia alle reti interne di processo
sia alle reti esterne.
Due esempi, Ocado e Burberry. La prima, un supermercato online, analizza ogni singolo processo per ridurne le
spese la seconda analizza le proprie inefficienze per migliorare i processi interni. La performance complessiva di
u ’azie da fu zio e dell’i te a ate a di ui fa pa te. E t a e usa o la o figu azio e e gestio e della suppl
chain come una fonte di innovazione. Si dice che fanno innovazione attraverso la SCM.
Gli obiettivi della Supply Chain sono chiari?
Tutte le SC hanno un obiettivo in comune, soddisfare il cliente finale. Quando un cliente finale decide di effettuare
u a uisto i es a l’azio e a it oso lu go l’i te a ate a. La p o a ilità he il lie te fi ale e ga se ito
adeguatamente diventa molto bassa se la performance di ogni singola azienda non è ottima.
Cinque obiettivi di performance:
 Qualità. La qualità di un servizio/prodotto è funzione della performance di qualità di tutte le operations della
ate a he l’ha p odotto. Per una qualità elevata ogni fase si deve assumere la responsabilità della propria
performance e quella del suo fornitore.
 Velocità. Due aspetti. Il primo la rapidità con cui i clienti vengono serviti, il secondo sul tempo necessario per
far transitare i prodotti/servizi lungo la catena.
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 Affidabilità. Spesso misurata in termini di puntualità e completezza delle consegne

 Flessibilità. Capa ità di adegua si ai a ia e ti e ai fatto i di pe tu azio e. agilità della ate a
 Costo. Riduzione dei costi di transizione tra le operations.
Le SC possono essere snelle (efficienti) o agili (flessibili), a seconda del mercato e degli obiettivi si deve adottare una
di e sa o figu azio e. Solita e te pe ò possia o affe a e he i p odotti fu zio ali i hiedo o u a gestione
effi ie te della suppl hai , i p odotti i o ati i e i hiedo o u a gestio e agile.
Il modello SCOR è una metodologia generale, strutturata e sistemica per il miglioramento dei processi nelle SC
messa appunto dal Supply Chain Concil. Il modello si avvale di metodologia e strumenti diagnostici e di
banchmarking adottati per la valutazione e il confronto delle attività e performance delle catene di fornitura. Tre
note tecniche:
 Modellazione dei processi di business. Consiste nel configurare il appo to fo ito e lie te . Rigua da
l’app o igio a e to, la p oduzio e, la o seg a, pia ifi azio e e il e upe o. I p o essi e go o
modellizzati a gradi crescenti di dettaglio andando a indentificare qual è il tipo di configurazione della SC
adottato dall’azie da MTS, MTO, ETO .
 Benchmarking delle performance. Strutturate per livello. Le misure del livello 1 costituiscono i cosiddetti KPI
della catena e vengono definiti a partire dalle misure diagnostiche del livello inferiore 2 e 3.
 Analisi delle best practice. Individua le attività che devono essere effettuate per porre rimedio alle carenze
individuate. Le best practice sono strutturate, comprovate, riproducibili, di corrente applicazione, hanno un
impatto positivo sui risultati (KPI).
Roadmap del modello SCOR:
 Fase 1 – scoperta. Mappatura SC e delle p io ità att a e so l’indicazione della portata del progetto. Prevede
l’ide tifi azio e delle iso se e essa ie.
 Fase 2 – analisi. Si identificano i livelli appropriati delle misure di performance.
 Fase 3 – progettazione del flusso materiali. Definire congiuntamente le modalità di sviluppo dei processi
mettendo a fuoco lo stato corrente e capendo dove intervenire per migliorare.
 Fase 4 – progettazione del flusso delle attività e delle informazioni. Si mappa la produttività e la resa delle
transizioni.
 Fase 5 – implementazione. T asfe i e le o os e ze dei tea SCOR ai espo sa ili dell’i ple e tazio e.
Questo approccio accresce la soddisfazione e fedeltà dei clienti.
Come si gestiscono le relazioni all’i te o della supply chai ?
A seconda delle circostanze occorreranno diverse forme di relazioni. Solo le aziende molto integrate verticalmente si
permettono di ignorare la domanda. Pertanto le aziende possono intraprendere due approcci nel considerare i
fornitori con relazioni:
 Transizionali. Le elazio i o po ta o l’a uisto di e i e se izi i u a pu a logi a di e ato a da do a
cercare il miglior fornitore tutte le volte che si effettua un acquisto. I vantaggi sono la concorrenza, le
economie di s ala atu ali, la flessi ilità e t e gli s a taggi so o l’asse za di i oli di lealtà e il osto di
selezione del fornitore.
 Partnership. So o a o di i te azie dali elati a e te du ato i he ha o u l’o ietti o di iglio a e la
performance di entrambe le aziende. Sussiste una cooperazione tra cliente e fornitore. Il grado di intimità
che si va a creare dipende dalla condivisione del successo, dalle aspettative di lungo termine, dal
coordinamento comune delle attività e dalla fiducia che risulta essere spesso l’ele e to più iti o.
Tutte le elazio i he esisto o all’i te o della suppl hai posso o esse e defi ite i ase al ila ia e to f a i
lo o aspetti o t attuali e di pa t e ship . Tutte le azie de ha o u i o po tafoglio di elazio i ampliamente
differenziate. Bisogna tener conto che le vere relazioni di partnership comportano un sacrificio e beneficio reciproco.
Si rinuncia a una certa libertà di azione per ottenere qualcosa di più vantaggioso nel lungo termine.
Come si deve gestire il lato della fornitura?
Una buona gestione di ciò che viene a monte è una condizione necessaria per un buon operations management in
generale. Essa è costituita da tre attività principali svolte dalla funzione acquisti:
 Selezione dei fornitori. Richiede un Trade-off tra caratteristiche alternative tra cui la gamma e la qualità dei
p odotti, la eatti ità l’affida ilità di fo itu a. I olt e i fatto i ua tifi a ili a lu go te i e de o o te e
conto del potenziale di innovazione, della disponibilità a condividere il rischio e la capacità di trasferire
conoscenze. Per fare un Trade-off ragionevole è importante valutare quattro fattori fondamentali:
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o Capacità Tecnica
o Capacità delle Operations
o Capacità Finanziaria
o Capacità Manageriale
Si può inoltre fare una scelta di multi-sourcing o single-sourcing in base agli obiettivi e direttive del
management. Internet ha cambiato le logiche economiche del sistema di ricerca di prodotti e fornitori. Esiste
un collegamento di sistemi e-commerce di grandi imprese in un portale comune per la gestione degli ordini
che consente di ridurre i costi standardizzando il processo (e-market Exchange).
 Gestire le relazioni con i fornitori. Significa scegliere i fornitori giusti e fare in modo che ricevano le
informazioni giuste e che siano incoraggiati a mantenere un flusso continuo di fornitura. Se il cliente e il
fornitore si considerano partner il flusso aperto di informazioni è accompagnato dalla reciproca tolleranza in
caso di problemi occasionali. Alcune organizzazioni intendono formalizzare il livello di servizio minimo
garantito che spesso è utilizzato in ambito delle controversie. Qualunque SLA che rimanga immutato nel
tempo scoraggia il miglioramento del rapporto di fornitura.
 Migliorare la capacità dei fornitori. Aiutare un fornitore a migliorare giova sia la qualità del servizio sia la
lealtà e l’i peg o di lu go te i e. L’esplo azio e di possi ili disalli ea e ti t a pa t e se o o pe
migliorare la collaborazione tra di essi. La non efficacie comunicazione tra le parti potrebbe portare ad
aumentare il gap tra le percezioni dello stesso servizio tra le parti.
Come si deve gestire il lato della domanda?

L’esatta p e isio e della do a da dei lie ti o se ti à al fo ito e di pia ifi a e i a ie a siste ati a i sui
processi interni. La domanda potrebbe essere dipendente, ovvero facilmente prevedibile, ed in questo caso si
utilizza o te i he di MRP. La do a da può a he esse e i dipe de te, o e o all’i te o della do a da ’ u
elemento di causalità che la rende indipendente da qualunque fattore visibile. Richiede quindi di fare stime sulla
domanda futura e la pianificazione e il controllo di scorte.
L’ele e to fo da e tale pe la o seg a dei p odotti so o i se izi logisti i. Solita e te posso o esse e di 2 tipi:
 3PL – la distribuzione viene affidata a servizi esterni e i clienti si assumono la responsabilità di tutta la
pianificazione
 4PL – sono servizi logistici integrati che tendono ad avere clienti più sofisticati
Una voce importante per le aziende di trasporto è il back-loading, ovvero il caricamento del camion nella fase di
ritorno. G azie ad i te et e all’au e to della o u i azio e t a i a i atto i l’effi ie za del t aspo to i es ita
con una diminuzione dei costi.
In produzione inoltre esistono varie tecnologie di identificazione per tracciare i prodotti che consentono di tracciarli
lungo la filiera, come nel caso del codice bar code EAN (per la commercializzazione e identificazione della tipologia di
prodotto oppure di tecnologie radio frequenziali RFID di tracciabilità e identificazione univoca per singolo prodotto
s a t tag . Questi siste i o se to o di o ito a e lo stato di a a za e to d’o di e.
Le dinamiche della supply chain sono sotto controllo?
Tra le aziende che concorrono a formare le SC si creano delle dinamiche che causano errori, imprecisioni e volatilità.
Solitamente queste sono più importanti a monte in quanto sussiste il cosiddetto effetto frusta (Forester). Una
piccola perturbazione a un estremo della catena crea perturbazioni sempre più forti man mano che si avvicina
all’alt o est e o, ui di più a o ete ella SC sta u ’azie da più o siste ti so o le fluttuazio i.
Il primo passo per il miglioramento della pe fo a e della suppl hai o po ta il te tati o di idu e l’effetto
frusta coordinando le attività delle operations che costituiscono la catena. Metodi:
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 Condivisione delle informazioni. La agio e p i ipe he dete i a o l’effetto f usta il fatto che ogni
operations della catena reagisce solo agli ordini emessi dal suo cliente immediato. Se le informazioni
e isse o esse i o u e tutta la ate a le fluttuazio i si idu e e o. U o dei siste i adottati L’EPOS
che mette a disposizione a monte l’i fo azio e sulla do a da a alle i esse e. I fo ito i posso o a e e
consapevolezza dei movimenti reali in atto nel mercato
 Allineare tutti i canali di informazione e fornitura. Si adatta la programmazione, la movimentazione dei
materiali, i livelli di magazzino e le politiche di prezzo da mettere in linea con tutte le operations della
catena. Un metodo è quello di consentire al fornitore a monte di gestire le scorte del suo cliente in un
sistema Vendor-managed inventory (VMI).
 Migliorare le previsioni. U a aggio e a u atezza delle p e isio i o t i uis e ad atte ua e l’effetto f usta.
Questo effetto si può evitare utilizzando politiche sofisticate di riassortimento, progettate in base ai principi
del control engineering.
L’eli i azio e dell’effetto frusta crea una situazione win-win in quanto riduce i livelli di magazzino e migliora il
customer service.
Cap 8 – gestione delle scorte
Che cos’è la gestio e della capacità?
La apa ità l’output he le ope atio s posso o ge e a e i u a dete i ata u ità di te po. La apa ità offe ta i
te i i di pote ziale di fo itu a dipe de sia dai li iti posti dalla fase a o te del et o k di fo itura sia dai
vincoli di tutte le fasi precedenti. La gestione delle capacità deve tener conto delle fluttuazioni che avvengono sia
ella do a da sia ell’offe ta. Gesti e le di e ge ze t a do a da e apa ità o sig ifi a e essa ia e te alli ea e
la capacità alla domanda.
Due esempi, Bauli e hotel di lusso. Entrambi gestiscono una domanda fluttuante e hanno trovato il modo di gestire le
fluttuazioni, il primo concentrando metà del sui business in prodotti non stagionale mentre per il panettone e
colomba allunga il periodo di approvvigionamento ed assume lavoratori interinali. Il secondo invece punta sulla
formazione di un personale con competenze equivalenti che possono essere spostati nei vari reparti a seconda del
bisogno, al limite assume lavoratori interinali.
Che cos’è la capacità co e te delle ope atio s?
La prima cosa da fare nella gestione delle capacità è misurare la capacità corrente. La capacità è funzione:
 Del mix di prodotti/servizi. La capacità dipende da ciò che viene chiesto di fare. Si procede con
l’agg egazio e dei di e si p odotti e se izi he e go o a o pati pe otte e e u a isio e più a pia della
do a da e della apa ità. L’app ossi azio e solita e te a etta ile.
 Dalla du ata dell’a o te po ale su ui i hiesto l’output. Si i tende una fornitura in una determinata unità
di tempo.
 Dalle spe ifi he dell’output. La apa ità può au e ta e odifi a do le specifiche di prodotto e servizio.
Nel dimensionamento bisogna tener conto anche della dispersione di capacità, ovvero fermo macchina, carenze del
pe so ale o p o le i asuali he di i uis o o l’effi ie za dell’u ità p odutti a.
L’effi a ia o plessi a delle a hi e u ite io pe aluta e la apa ita ed i o po a il o etto di dispe sio e
della capacità. Si basa di misurare:
 Il tempo in cui la macchina è disponibile a operare
 La velocita della macchina
 La qualità del prodotti/servizio realizzato.
Moltipli a do uesti t e fatto i si ottie e l’OEE (overall equipment effectiveness). Si noti come se anche uno dei
fatto i asso l’i di e di i ui à. L’i di e ui di app ese ta il te po speso i atti ità he aggiu go o alo e e
questo metodo può essere utilizzato anche in aziende di servizi.
Quanto sono chiare le divergenze tra domanda e capacità?
Il rapporto tra variazioni prevedibili e imprevedibili della domanda determina la natura della gestione della capacità.
Se la domanda è prevedibile si può richiedere degli aggiustamenti programmati in anticipo, se imprevedibile le
operations devono reagire alla variazione rapidamente.
Una profonda conoscenza del mercato che genera la domanda è molto importante. Migliore è la conoscenza del
mercato da parte delle operations, più la gestione della capacità si concentra sulle divergenze prevedibili tra
domanda e capacità. Le previsioni devono essere espresse in unità utili per la pianificazione della capacità. Le
operations devono trovare un equilibrio tra il miglioramento delle previsioni e la possibilità di operare in assenza di
previsioni perfette.
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Quale dovrebbe essere la capacità base delle operations?

Il modo più utilizzato per pianificare la capacità è stabilire un livello base e poi aggiustarlo rapidamente per riflettere
le fluttuazioni della domanda. Il livello base è influenzato:
 Dagli obiettivi di performance. Vale quando i costi fissi delle operations sono alti. Livelli alti di capacità
assicurano una buona riserva a vantaggio della flessibilità della domanda. Bisogna fare un Trade-off tra
capitale fisso e capitale circolante in corrispondenza della capacità base.
 Dal g ado di depe i ilità/o soles e za dell’output. Se l’offe ta depe i ile la apa ità a fissata ad u li ello
relativamente alto in quanto gli output non si possono immagazzinare.
 Dal grado di variabilità della domanda. Maggiore è la variabilità nel tempo di arrivo o nel tempo di attività di
un processo più tale processo sconterà alti tempi di lavorazione e minore utilizzo. Le operations
caratterizzate da elevati livelli di variabilità tendono a fissare un livello di capacità di base relativamente alto
per avere a disposizione capacità aggiuntiva.
Come si possono gestire le divergenze tra domanda e capacità?

Esistono metodologie standard ma tutte le operations utilizzano soluzioni miste con predominio di tre metodi:
 Strategie di livellamento della capacità. La capacità dei processi viene fissata a un livello costante per tutto il
periodo di pianificazione, indipendentemente dalla fluttuazione. Quindi lo stesso numero di addetti presidia
gli stessi processi. Quando non è possi ile i agazzi a e l’output le fluttuazio i e go o asso ite
attraverso la sottoutilizzazione delle risorse delle operations o/e la mancata soddisfazione della domanda.
 Strategia di inseguimento della domanda. Si tenta di adattare la capacità ai diversi livelli della domanda
attesa. Questo tipo di strategia è più difficile da conseguire e solitamente a operation i quali output non sono
deperibili. (ex call center). Si cerca di modificare la capacità nel più breve tempo possibile ma ci si può
trovare nella condizione che ogni ulteriore aumento di capacità dovrà attendere finché non verrà aggiunta
altra capacità fisica.
 Strategia di gestione della domanda. L’o ietti o uello di i flue za e la do a da pe e de la oe e te
puntualmente con la capacità disponibile. Vari metodi:
o Vi ola e l’a esso dei lie ti
o Utilizzare differenziali di prezzo
o Programmare le promozioni
o Fornire differenziali di servizio
Può rilevarsi un metodo efficacie purché i prodotti/servizi soddisfino i criteri di produzione con gli stessi
processi usuali, seguono modelli di domanda rispetto alle offerte preesistenti e vengano venduti su canali di
marketing simili. (ex. biglietti di natale)
Yeld management. Si adotta nelle operations che hanno una capacità relativamente fissa in cui è importante
utilizzare tutta la capacità disponibile per generare reddito. Solitamente si utilizza quando:
 La capacità è relativamente fissa.
 Il mercato si può segmentare
 Il servizio non è immagazzinabile
 I servizi vengono venduti in anticipo
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 Il costo marginale di vendita è relativamente basso.

Si cerca di massimizzare la resa attraverso l’o e ooki g (prenotazione di più della capacità reale). Lo yield
management tenta di adeguare la disponibilità dei diversi posti in modo coerente e puntuale relativamente alla
domanda.
Per rappresentare la pianificazione della domanda è spesso utile utilizzare curve cumulative di domanda e offerta
che gravano sulle operations.
Come si controlla la capacità?
La gestione della capacità deve reagire alla domanda effettiva e alla capacità effettiva quando si determina. La
performace complessive della gestione della capacita come funzione del modo in cui le operations gestiscono la
capacità e in cui gestiscono e prevedono la domanda. L’effi a ia della gestio e della apa ità ie e osì isu ata
dalla combinazione di costi, ricavi, capitale circolante e soddisfazione del cliente. Le operations accumulano
esperienza nella gestione della domanda e nella gestio e della apa ità e ell’adatta e to delle p op ie st uttu e
per renderle il meno sensibili alle discrepanze tra domanda e capacità.
Caso studio blackberry farm
Ereditato una piccola fattoria è stata trasformata in un agriturismo con attrazioni per famiglie e un market dove
a uista e p odotti asali ghi o e la o se a di po odo i ealizzati da pe so ale estito o a iti tipi i della
egio e. L’au e to osta te di att azio i e la oto ietà ha i e e tato di olto il usi ess. La do a da e a olto
fluttuante con picchi nei mesi estivi. I dipendenti arrivati a circa 80 erano pressoché interinali e non contenti della
stagionalità del lavoro. Pertanto il business è diventato difficile da gestione e si vuole cercare di migliorare e rendere
più efficiente la capacità e la gestione dei processi.
Capitolo 11- sincronizzazione snella
Che cos’è la si c o izzazio e s ella?
Sincronizzazione significa che il flusso dei prodotti e dei servizi assicura sempre esattamente ciò che vogliono i clienti,
nelle quantità, nel tempo e dove è richiesto. Il tutto si deve eseguire con il minor costo possibile.
L’app o io t adizio ale assu e he og i fase del p o esso sia disa oppiata da uffe o ta po i s o te . Gli
app o i o si o izzati te tato di p o uo e e l’efficienza proteggendo le singole parti del processo da
alfu zio a e ti di alt i p o essi. Al o t a io l’app o io della si o izzazio e p o uo e l’esposizio e del siste a
e rende evidenti i problemi responsabilizzando tutta la catena. Considera le scorte un velo opaco che impedisce di
ricavare i problemi (esempio fiume e scogli, anche se non sono visibili gli scogli rallenteranno il flusso delle acque).
La sincronizzazione snella mira a soddisfare istantaneamente la domanda, con una qualità perfetta e senza sprechi.
Due o etti hia e, lea e JIT. Il just i ti e e fatizza l’idea di p odu e u e e solo ua do o o e e t e il lea
produrre un bene senza sprechi. Che cosa significhi snello nella pratica sarà diverso da caso a caso ma si tratta di un
approccio che può migliorare il servizio offerto. Il concetto rimane sempre lo stesso di perfetta sincronizzazione
attraverso un flusso lineare costante. La sincronizzazione snella è un obiettivo ed è sviluppata in quattro
metodologie:
 Razionalizzazione del flusso
 Allineamento tra domanda e offerta
 Incremento flessibilità nei processi
 Riduzione degli effetti di variabilità.
Quali sono le barriere alla sincronizzazione?
Bisogna identificare le barriere che si sovrappongono alla condizione ideale di flusso lineare, ininterrotto e senza
ritardi o sprechi. Tre macro categorie:
 Ba ie a all’eli i azio e degli sp echi. Lo spreco è qualunque attività non a valore aggiunto solitamente
o esso i lu e dall’i di ato e di pe fo a e. Quatt o a o-categorie:
o Sprechi da flusso irregolare:
 Tempi di attesa
 Trasporto
 Inefficienze di processo
 Scorte
 Movimentazioni inutili
o Sprechi da fornitura sbagliata:
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 Sovrapproduzione o sottoproduzione
 Consegna ritardata o anticipata
 Scorte
o Sprechi da risposta inflessibile. I bisogni dei clienti possono variare rispetto a ciò che vogliono nella
quantità e misura. Sintomi di flessibilità inadeguata:
 Grandi lotti
 Ritardi nel passaggio da u ’atti ità a u ’alt a. (attrezzaggio)
 Variabilità del mix di attività. (accorpare le attività).
o Sprechi da variabilità. Se ’ a ia ilità ei li elli i lie ti o si ite a o adeguata e te se iti.
Sintomi:
 Scarsa affidabilità dei macchinari
 Prodotti/servizi difettosi
Nel e e te i e l’utilizzo della apa ità pot e e esse e sa ifi ato. P odurre qualcosa solo per mantenere
elevato il grado di utilizzo della capacità non ha senso e aumenta i costi.
 Barriera al coinvolgimento. La cultura organizzativa che promuove la sincronizzazione snella deve puntare
sul coinvolgimento di tutti i dipendenti. Promuove un alto livello di responsabilizzazione dei dipendenti. Sono
diffuse le pratiche di aumento di disciplina, flessibilità, uguaglianza, autonomia, sviluppo del personale e
creatività. Esiste il concetto di apprendimento continuo. Sembra una controversa ma in questo modo si
aumenta la responsabilità totale di tutti i reparti.
 Barriera al miglioramento continuo. si basa sulla convinzione che con il tempo si debba migliorare. Il kaizen
è uno dei pilastri del miglioramento dei processi.
Successivamente e go o illust ate 4 te i he pe l’eli i azio e degli sp e hi.

Il flusso è razionalizzato? – RAZIONALIZZAZIONE
Un flusso semplice e trasparente mette in evidenzia le fonti di spreco. È necessario puntare a realizzare un layout che
dia maggiore sistematizzazione e maggiore controllo del flusso del processo.
I processi che hanno adottato forme a U o a serpentina possono avere numerosi vantaggi, tra cui la flessibilità
ell’uso della a odope a, le ila o azio i, li e tà di flusso e il tea o k.
L’alta isi ilità del flusso fa ilita l’ide tifi azio e dei pote ziali iglio a e ti. Più t aspa e ti so o le ope atio s più
fa ile pe tutti i dipe de ti o t i ui e al iglio a e to. U i po ta te te i a l’uso di seg aleti a ad alto
impatto visivo.
Un flusso azio alizzato può esse e fa ilitato dall’utilizzo di te ologia su s ala idotta. Le a hi e pi ole si
possono anche spostare facilmente.
L’offe ta è i li ea co la do a da? – ALLINEAMENTO DOMANDA OFFERTA (controllo pull)
Il alo e dell’offe ta di p odotti o se izi se p e legato al fatto e te po. L’esatto alli ea e to t a do a da e
offerta si tiene spesso utilizzando un controllo pull. La produzione viene attivata solo dalla domanda effettiva.
L’esse za del o t ollo pull las ia e he sia la fase a valle a effettuare la richiesta di prodotti/servizi. Spesso si
utilizzano i KANBAN. Il suo utilizzo è un metodo per rendere operativo il controllo pull. È chiamato il movimentatore
invisibile perché controlla il trasferimento dei componenti tra le diverse fasi delle operations. La ricezione di un
kanban innesca la movimentazione e la fornitura di una unità o un contenitore standard di unità. Risponde a tre
finalità:
 Indica al processo a monte di inviare i pezzi
 Strumento di controllo visivo
 Strumento kaizen, i kanban dovrebbero diminuire nel tempo.
I processi sono flessibili? – AUMENTO FLESSIBILITÀ (SMED)
Per rispondere alla domanda dei clienti le risorse delle operations devono essere abbastanza flessibili per poter
modificare sia ciò che fanno sia la qua tità p odotta. L’i flessi ilità del p o esso alle ta a he il ash flo .
Aumentare la flessibilità del processo significa diminuire i tempi di riattrezzaggio. Viene realizzata tramite la pratica
SMED, consiste nella conversione del lavoro da macchina ferma a in movimento. (ex compagnie aeree)
La variabilità viene minimizzata? – PROGRAMMAZIONE LIVELLATA (mix macro = mix micro)
La varietà nella qualità dei prodotti è una delle principali cause che impedisce un flusso lineare e scorrevole e
ostacola la sincronizzazione snella. La prima causa è la variabilità del mix dei prodotti e servizi che attraversano i
processi, le operations e i network.
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Effettuare una programmazione livellata significa mantenere costanti nel tempo il mix e il volume del flusso tra le
diverse fasi. Le o segue ze dell’utilizzo di g a di lotti so o i p i o luogo l’a u ulo di s o te elati a e te
o siste ti all’i te o del epa to e i se o do luogo iò he ie e p odotto ella aggio pa te dei gio i di e so
in termine di mix realizzato. Ridurre il mix funziona sia in ambito produttivo sia dei trasporti. Quindi una maggiore
frequenza delle consegne si traduce in maggior possibilità di modificare la quantità recapitata a un punto vendita.
L’est e izzazio e della p oduzio e li ellata la p oduzio e MIXED MODELLING ovvero una produzione in cui il mix
micro è uguale al mix macro. Si ottiene in questo modo un flusso relativamente lineare e scorrevole contando su una
notevole flessibilità di processo.
Altro concetto importante è il TRM ovvero i responsabili di processo vengono invitati ad assumere la titolarità delle
loro macchine curando direttamente la manutenzione ordinaria ed effettuando semplici manutenzione.
--- fine tecniche di eliminazione sprechi ---

La sincronizzazione snella si applica in tutto il network di fornitura?
I vantaggi della sincronizzazione snella si applicano a livello del processo, delle operations e del network di fornitura.
Assicurare la sincronizzazione snella in tutto il network di fornitura è chiaramente un compito molto più complesso. I
principi del controllo pull funzionano tra operations di imprese di diverse nello stesso modo in cui funzionano tra fasi
di un singolo processo. Uno dei punti deboli della sincronizzazione snella è la difficoltà a realizzarla quando le
condizioni sono soggette a perturbazione inattese.
La sincronizzazione snella è nata in ambito della produzione di prodotti ma può essere adattata a servizi (caso pixar).
Lean vs agile. Il concetto di agilità mira ad assicurare una maggiore adesione ai desideri dei clienti focalizzandosi
sulla domanda emergente invece che su piani e programmi prestabiliti. Significa quindi saper padroneggiare
l’i e tezza e il a ia e to del e ato. U approccio lean si propone di eliminare gli sprechi e fornire valore al
lie te att a e so l’i te a suppl hai . Se plifi a do Lea e ui ale a di e flusso egola e, si o izzato e po he
scorte, mentre agile equivale a reattività, flessibilità e produzione rapida. Sono concetti non complementari ma
possono coesistere.
Capitolo 12 – Gestione della qualità

L’esp essio e gestio e della ualità i di a u app o io al odo i ui i p o essi de o o esse e gestiti e iglio ati al
livello generale.
Che cos’è la gestio e della ualità?
L’app o io più significativo è il Total quality management (TQM he si può o side a e u ’e oluzio e logi a delle
pratiche di gestione della qualità. Il TQM include gran parti di tecniche e concetti preesistenti ma ha sviluppato
al u i te i disti ti i o e l’adozio e di u app o io alla ualità he oi olge tutti i dipe de ti.
Il concetto di gestione della qualità è universalmente compreso e applicato?
Se u ’azie da uole capire a fondo le aspettative dei clienti deve utilizzare un approccio totale di qualità. Significa far
sape e all’i te a azie da pe h la ualità i po ta te e o e si può iglio a la.
Il concetto di cliente interno si basa sul riconoscimento del fatto che ciascun componente dell’o ga izzazio e u
lie te e fo ito e i te o. Sig ifi a he e o i ei se izi fo iti all’i te o fi i a o pe i ide e sul p odotto o sul
servizio che arriva al cliente finale. Gli accordo del servizio possono essere anche formalizzati in termini di SLA
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defi e do i li iti e i te i di isposta della fo itu a di p odotti e se izi. I dipendenti quindi hanno la possibilità di
incidere negativamente ma anche migliorare la qualità.
La qualità è definita adeguatamente?
Va intesa dal punto di vista del cliente ed è ciò che percepisce di un determinato prodotto/servizio. Le percezioni e
le aspettati e dei lie ti so o i flue zate da s a iati fatto i al u i dei uali o o t olla ili dall’azie da. Ci posso o
essere di GAP tra aspettativa e prodotto/servizio fornito:
 GAP 1 – disalli ea e to t a le spe ifi he di ualità dell’o ga izzazio e e uelle attese dal lie te.
 GAP 2 – divario tra concetto di prodotto/servizio e le specifiche di qualità interne definite
 GAP 3 – divario tra prodotto/servizio effettivo fornito e le sue specifiche interne
 GAP 4 – divario tra immagine del cliente che ha del prodotto/servizio e la qualità effettiva
Le caratteristiche di qualità che un prodotto/servizio deve rispettare sono definite in fase di progettazione. Le
caratteristiche di qualità sono le conseguenze dei dettagli di progettazione.
La qualità è adeguatamente misurata?
La scomposizione delle caratteristiche di qualità può perdere significato e ci sono caratteristiche che non si possono
misurare (cortesia). In questi casi ci si affida alla percezione dei clienti.
Le misure usate per descrivere le caratteristiche di qualità sono di due tipi:
 Variabili: misurabili in una scala di valori continua
 Attributi: si valutano soggettivamente e possono assumere solo due valori (piace /non piace)
Interessante è misurare la qualità in termini di costo, come ad esempio costi di prevenzione, inefficienza
i te a/este a e p e e zio e. U te po si pe sa a he i osti di i effi ie za di i uisse o all’au e ta e degli
investimenti in valutazione e prevenzione. Tuttavia sussiste un limite al di là del quale il costo del miglioramento
della qualità eccede i benefici. Il vero costo dovrebbe tener conto anche degli sforzi del Management di porre
rimedio ai problemi. Pertanto un livello ottimale di qualità fa indurre i manager e lo staff a trovare soluzioni per
migliorare la qualità.
Il TQM ha rifiutato il concetto di livello ottimale di qualità e si è concentrato sul tentativo di ridurre tutti i costi di
inefficienza noti enfatizzando la prevenzione. Pertanto migliorando la qualità i costi diminuiscono.
La qualità è adeguatamente controllata?
Non ha molto senso, a meno che non si è obbligati per cause tecniche, a controllare il 100% del prodotto e servizi.
Questo potrebbe essere oltre che costoso anche rovinare i prodotti, essere pericoloso.
Sussistono due tipi di errori che un manager può fare:
 Tipo 1 – quando si è deciso di fare qualcosa che la situazione non lo giustificava
 Tipo 2 – quando si è deciso di non fare nulla quando bisognava intraprendere u ’azio e
Il metodo più comune di controllo è il CONTROLLO STATISTICO DI PROCESSO (SPC). Si preoccupa di campionare il
processo durante la produzione di beni/servizi. Sulla base del campione si decide se il processo è sotto controllo.
L’SPC si asa sul monitoraggio in un arco di tempo di vari campioni. Le carte di controllo registrano alcuni aspetti
della qualità nel tempo per verificare se il processo opera come dovrebbe o no. Il controllo avviene sia sul trend ma
a he sulla a iazio e. U ’alta variazione può nascondere infatti i cambiamenti in atto del comportamento del
processo. L’SPC app ese ta a he u a taggio o petiti o he i flue za la st ategia azie dale i ua to
l’app e di e to del p o esso te de ad eli i a e i p o le i e a te e e sotto controllo il processo.
La gestione della qualità genera sempre miglioramenti?
Alcune indagini mostrano come metà dei programmi di qualità generano miglioramenti temporanei o deludenti.
Questo perché non ci sono dei sistemi e procedure in grado di supportare i processi di miglioramento. Occorrono
pe ta to sistemi qualità .
Il sistema ISO 9000 comprende una serie di standard nazionali che fissano i requisiti per i sistemi di gestione della
qualità nelle aziende. Si fonda su quattro principi:
 La gestione della qualità deve concentrarsi sul cliente
 La performance di qualità si deve misurare e riguarda prodotti, servizi e processi
 La gestione della qualità deve essere guidata dal miglioramento
 Il top management deve dimostrare il proprio impegno a mantenere e migliorare continuamente i sistemi di
gestione.
Ci sono vari premi dislocati nei vari continenti per premiare le aziende che si impegnano in sistemi qualità e
raggiungono elevati obiettivi:
 Premio Deming – Giappone
 Malcom baldrige national quality aword – America
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 Modello EFQM – Europa (autovalutazione)

Capitolo 13- Miglioramento
Cos’è il iglio a e to?
Il miglioramento viene dalla chiusura del GAP tra ciò che si è e ciò che si intende essere. Si determina dalla chiusura
del gap tra performance attuale e desiderata. Ci sono molte tecniche precedentemente descritte come il BPR o il
TQM ma successivamente ne vedremo altre.
Qual è il gap tra performance attuale e disiderata?
Per conoscere il gap si deve procedere in tre step:
1. Misurazione delle performance. La misurazione delle performance è un prerequisito per capire se
u ’o ga izzazio e è soddisfacente o o. U pu to di pa te za pe de ide e i isu ato i l’utilizzo dei i ue
obiettivi generali di performance, qualità, velocità, affidabilità, costo, flessibilità. Bisogna inoltre tener conto
che le misure di performance assumono maggior significato se aggregate. Le misure di performance più
importanti sono quelle che ispe hia o la st ategia o plessi a dell’o ga izzazio e.
Si riconosce generalmente che la misurazione dovrebbe includere misure esterne oltre che interne di lungo e
di breve termine. La Balanced Scorecard tenta di mettere assieme gli elementi che riflettono la posizione
st ategi a di u ’azie da. Il suo s iluppo u p o esso o plesso attual ente oggetto di un dibattito.
2. Fissare gli obiettivi di performance. Una misura dice poco se non viene messa a confronto con un target di
riferimento come ad esempio target su base storica, strategico, basato sulla performance interna o esterna.
Uno dei problemi che si pongono nella fissazione degli obiettivi è che al variare dei target si possono inviare
messaggi molto diversi in merito al miglioramento.
3. Benchmarking. È un processo di apprendimento dagli altri e comporta il confronto della propria performance
o dei propri metodi con operations compatibili. Il benchmarking può essere interno, esterno, non
competitivo, competitivo, sulle performance e sulle pratiche operative.
In realtà non fornisce una soluzione ma solo un confronto utile a migliorare. Le regole base sono:
 Capire i propri processi fino in fondo
 Esaminare informazioni pubbliche disponibili
 Non scartare delle informazioni perché sembrano irrilevanti
 Andare cauti a chiedere info ad altre aziende.
Ora che si conosce il proprio gap si può valutare la differenza tra performance effettiva e obiettivo. La matrice
importanza-performance posiziona ciascun aspetto della performance su una matrice in base alla sua importanza
relativa e alla performance corrente. La linea di demarcazione principale è il limite inferiore di accettabilità, ossia il
confine tra una performance accettabile o meno. Se un aspetto è considerato relativamente poco importante questo
confine sarà basso. La matrice è suddivisa in 4 zone.
Alcuni esperti son convinti che esista una sequenza ottimale per il miglioramento delle performance. Questa teoria
chiamata cono di sabbia punta al miglioramento cumulativo continuo degli aspetti qualità, affidabilità, velocità,
flessibilità e costo.
Qual è il percorso di miglioramento più appropriato?
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Ci sono due tipologie di miglioramento, radicale e continuo che non sono mutualmente esclusivi.
 Miglioramento radicale. Solitamente supportato da una innovazione in azienda è un cambiamento
sosta ziale he po ta dei e efi i i te pi e i. L’app o io tipi o il BPR e u ese pio posso o esse e le
tecnologie informatiche. Il miglioramento BPR è caratterizzato:
o Ripensare i processi di business in una logica trasversale
o Drastici miglioramenti della performance
o Fa e gesti e il p o esso a olo o he e utilizza o l’output
o Collocare i punti di decisione dove si effettua il lavoro.
Il miglioramento radicale in realtà non porta un miglioramento immediato (curva quadra) ma deve
sottostare al grado di apprendimento del personale nel tempo.
 Miglioramento continuo. I pli a e essa ia e te u i lo i fi ito di a alisi e azio e. È l’otti a Kaizen in cui
il miglioramento coinvolge tutti gli attori aziendali. Conta sullo slancio del processo di miglioramento, conta
su piccoli miglioramenti continui, tutti i mesi piccoli miglioramenti di qualche entità. Ci sono diversi approcci
di ciclo di miglioramento, i due più famosi sono:
o Ciclo PDCA. Parte dalla pianificazione (Plan) che comporta un esame del metodo, successivamente si
applica la pianificazione (DO). Questa fase per la sua natura può inserire un mini ciclo PDCA al suo
interno. La nuova soluzione viene poi valutata (CHECK) e se approvata viene messa in pratica come
consolidata (ACT).
o Ciclo DMAIC. Sotto certi aspetti più intuitivo in quanto segue un approccio sperimentale. Parte con
la definizione (DEFINE) e la fase successiva molto importante è la misurazione (MEASURE). Questa
fase implica la validazione del problema. Poi si analizzano i dati (ANALIZE) ed emergono le cause
profonde del problema. Una volta identificate le cause si passa all’i ple e tazio e IMPROVE he
viene continuamente controllato (Contol).
Il miglioramento radicale valorizza particolarmente soluzioni creative e incoraggia il pensiero destrutturato e
l’i di idualis o. Il iglio a e to o ti uo po e l’a e to sull’adatta ilità, sul la o o di g uppo e sull’atte zio e ai
dettagli.
L’app o io he o i a i due etodi il Six Sigma he de i a dall’app o io statisti o di p o esso SPC. È ispi ato ad
u a p ofo da o p e sio e dei isog i del lie te, dell’uso dis ipli ato dei dati a disposizio e e da u a dilige te
attenzione alla gestione, miglioramento e ripensamento dei p o essi di usi ess. Alla sua ase ’ u a o p e sio e
degli effetti negativi della variabilità in tutti i processi di business e u ’atte zio e ai bisogni del cliente (sviluppato da
Motorola). L’app o io Si sig a usa l’i di ato e difetti pe ilio e di opportunità che indica il numero di difetti che
produrrebbe il processo se avesse a disposizione un milione di opportunità. La sua implementazione raccomanda la
creazione di un pool di operatori specializzati, molti dei quali devono impegnarsi a tempo pieno al miglioramento dei
processi. Tre figure:
 Cinture nere super. Hanno grande esperienze e sanno quali e come usare le tecniche del Six Sigma. Si
dedicano a tempo pieno al miglioramento e formano le cinture nere
 Cinture nere. Hanno ricevuto almeno 25gg di formazione e partecipato ad almeno un progetto di
miglioramento. Si dedicano full time al miglioramento e formano le cinture verdi.
 Cinture verdi. Si dedi a o solo pe il 20% al p ogetto di iglio a e to e ope a o all’i te o del tea a he
come team leader.
Una delle versioni più note del miglioramento è il Work out dove operai e manager cooperano assieme in una sede
fuori azienda. È pensato per ridurre e alla fine eliminare del tutto lo spreco di tempo ed energie. Le attività che lo
caratterizzano sono:
 Riunione in un luogo lontano dalla sede aziendale
 Manager responsabile assegna dei compiti da risolvere
 Il manager lascia la riunione e il gruppo si dedica a tempo pieno alla risoluzione (Anche 2-3gg)
 Alla fine riunione con il manager responsabile
 Valutazione da parte del manager con risposta sì-no-ci devo pensare.
Questi p og a i so o ostosi pe la lo atio , i piego di te po. Fa passa e l’idea he le soluzio i de o o esse e
prese in tempi brevi ed incita il problem solving di gruppo. I team possono essere affiancati da consulenti.
Quali tecniche si devono usare per facilitare il miglioramento?
Altre tecniche non illustrate fino ad ora:
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 Diagrammi di correlazione. Fo is o o u etodo apido e se pli e pe ide tifi a e l’esiste za di u a

elazio e t a due se ie di dati. Da u i dizio dell’esiste za di u appo to ausa effetto a o la p o a
 Diagrammi causa effetto. Metodo particolarmente efficacie nella ricerca delle cause profonde dei problemi.
Sono di uso comune nei programmi di miglioramento
 Diagrammi di Pareto. Servono per distinguere ciò che è importante da ciò che non lo è. La sua finalità è
distinguere tra i pochi aspetti essenziali e i tanti secondari. Si basa sul fenomeno per cui relativamente poche
cause spiegano la maggior parte degli effetti.
 Analisi why-why. Parte dalla definizione del problema e dalla ricerca del perché. Una volta identificate le
ragioni del problema si esaminano chiedendosi il perché.
Che cosa si può fare per mantenere alto lo sforzo verso il miglioramento?
Con la continua introduzione di nuove idee e di nuovi concetti destinati a migliorare le performance aziendali si può
so o e e all’effetto oda. Il he o da oso i ua to le mode portano grande motivazione e convinzione
intrinseca. Il problema è che la novità del giorno dopo cancella quella del giorno prima. Occorre che i responsabili
del processo si propongano di valutare attentamente le proposte e che tengano le redini del processo di
miglioramento.
La gestione del miglioramento non è scontata. Non esiste un approccio standard in quanto ogni processo dovrebbe
iflette e l’u i ità delle a atte isti he di ias u a o ga izzazio e. La st ategia del iglio a e to de e esplicare gli
aspetti di ruoli, risorse a disposizione e filosofia aziendale. Una strategia troppo rigida può diventare inappropriata.
Qui di se za l’appoggio del a age e t lo sfo zo del iglio a e to o può a e e su esso. I olt e al u i p o essi
di miglioramento falliscono in quanto danno luogo a burocrazia.
Un ulteriore concetto da tenere in considerazione è che nessuno può conoscere un processo come le persone che lo
gestiscono. I processi di miglioramento si basano su team. Due filosofie opposte, Circolo di qualità usati dai
giapponesi in cui il team è formato anche da operatori, Tiger team usato dagli americani in cui il team è formato dai
a age . Il o siglio uello di sta e el ezzo e oi olge e più pa ti possi ili dell’o ga izzazio e. È o sigliato
costruire un sistema premiante che premi il miglioramento fino a farlo diventare una rutine. Occorre inoltre puntare
sulla formazione del personale per mettere a disposizione le competenze necessarie e per crescere le competenze
interpersonali di gruppo che servono a lubrificare il miglioramento. Le competenze manageriali e tecniche vengono
i fo zate se i dipe de ti o os o o le idee e i p i ipi dell’ope atio s a age e t. ese pio aso studio e asto,
l’auto o ile iglio a o il kaize
22

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Riassunto - libro "Gestione delle operations e dei processi"

Organizzazione della Produzione e dei Sistemi Logistici 2 (Università degli Studi di

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Capitolo 1 – Operation e processi

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 Può ost ui e delle o pete ze he fo a o la ase pe l’i o azio e futura

Le attività delle operations management si possono raggruppare in quattro macro categorie:

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Capitolo 2 – strategia delle operations

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Criteri di decisione. Le azie de he ope a o i situazio i di e se te do o a p e de e de isio i di e se. Se u ’atti ità

Dove devono essere situate le operations?

Per valutare i possibili cambiamenti di sede si procede nel seguente modo:

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La tecnologia dei processi è appropriata?

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Capitolo 5 – Progettazione dei processi (Analisi)

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 Tempo di ciclo. È il te po he i te o e t a il o pleta e to di u ’atti ità e il o pleta e to dell’u ità

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 Affidabilità. Spesso misurata in termini di puntualità e completezza delle consegne

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Come si deve gestire il lato della domanda?

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Quale dovrebbe essere la capacità base delle operations?

Come si possono gestire le divergenze tra domanda e capacità?

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 Il costo marginale di vendita è relativamente basso.

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Successivamente e go o illust ate 4 te i he pe l’eli i azio e degli sp e hi.

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--- fine tecniche di eliminazione sprechi ---

Capitolo 12 – Gestione della qualità

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 Modello EFQM – Europa (autovalutazione)

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 Diagrammi di correlazione. Fo is o o u etodo apido e se pli e pe ide tifi a e l’esiste za di u a

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