6.

Le decisioni di breve periodo

Chiara Franzoni
Dipartimento di Ingegneria Gestionale
Politecnico di Milano
Chiara.franzoni@polimi.it
Dal programma 2

6) Come le imprese decidono nel breve periodo

§ Tipologie di costi
§ Le decisioni di make or buy
§ L'analisi di break-even
§ La scelta del mix ottimo

• Azzone – Bertele’, Cap.20 + aggiunte

• Obiettivi formativi: al completamento del modulo, lo studente

§ Saprà distinguere le tipologie di costi, compiere scelte di make or

buy, saprà calcolare la quantità di produzione di pareggio e il mix
di prodotti che consentono di raggiungere l'economicità nella
produzione e il massimo profitto.

Chiara Franzoni
Decisioni di breve periodo 3
Cosa sono e perché’ sono diverse da quelle di lungo

• Decisioni di breve periodo: scegliere fra due o più alternative quella migliore
(più economica)

• Es. decisione di breve:

§ Lavorare internamente un lotto o mandarlo al terzista
§ Accettare o non accettare una commessa

• Es. decisione di lungo periodo:

§ Diversamente da quelle di breve, le decisioni di lungo riguardano scelte che
cambiano in modo fondamentale le strategie d’impresa. Aprire un nuovo
stabilimento produttivo, aggiungere un nuovo turno di produzione,
assumendo il personale necessario, integrarsi verticalmente (produrre
internamente un componente o servizio)
Per queste decisioni si utilizzano tecniche di analisi diverse, che tengono
conto della dimensione economica del tempo e che tratteremo nella seconda
parte del corso

Chiara Franzoni
Decisioni di breve periodo 4
Caratteristiche

• Riguardano come impiegare al meglio le risorse messe in campo, date le

strategie scelte per il lungo termine. Sono decisioni routinarie, con effetti
limitati nel tempo e con risorse strutturali fissate. Non prevedono investimenti
in capitale fisso.

• Caratteristiche
1. Non mutano la struttura organizzativa e produttiva dell’impresa (Se
le mutano, allora sono decisioni di lungo/strategiche e vanno prese
diversamente)
2. Non influenzano la strategia di impresa. Sono anche definite
“decisioni tattiche”, per sottolineare la differenza da quelle
strategiche, che hanno effetto sul lungo e sono di portata superiore
3. Hanno limitato impatto economico-finanziario
4. Non comportano investimenti di capitale fisico (investimenti
smobilizzabili solo nel lungo periodo)

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Decisioni di breve periodo 5
Caratteristiche

Hanno un orizzonte temporale limitato (tattico) e taglio operativo

• Nella pratica le decisioni di breve periodo

§ Vengono prese dal manager di area (es. direttore della produzione)
§ Non richiedono il coinvolgimento del top management team
§ Non avendo la decisione ripercussioni sul lungo periodo, è più importante
che questa sia presa con tempismo/rapidità

• Per questo motivo in genere si applicano criteri decisionali semplificati

§ Spesso si fissa un limite di spesa entro cui il manager d’area ha delega
immediata
§ Tuttavia sarebbe sempre opportuno considerare l’effetto di cash flow
generato dalla decisione, per accertarsi che non sia rilevante e, se lo è, che
sia adeguatamente coperto

Chiara Franzoni
Decisioni di breve periodo: 6
4 semplificazioni

Per le decisioni che hanno caratteristiche di breve si può semplificare:

1. Non si considera il tempo. Si finge che entrate/uscite derivanti dalla decisione

avvengano simultaneamente, anche se tipicamente non è così
Non occorre attualizzare, ossia riportare le entrate/uscite a valori correnti

2. Non si considerano debiti/crediti, ma si finge che i pagamenti in ingresso e in

uscita siano subito incassati e saldati.

3. Non si considera il magazzino, ma si finge che tutte le unita’ prodotte siano

anche vendute

4. Non si considerano le implicazioni strategiche, relative ad esempio

all’esternalizzazione/internalizzazione delle competenze, alla fornitura o
mancata fornitura di segmenti e clienti chiave, etc..

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Decisioni di breve periodo: 7
Variabili da considerare

• Ricavi Totali (RT) = p . Q (Q = quantità prodotta e venduta)

• Costi Totali (CT) = CF + CV

§ Costi Fissi (CF)

§ Costi Variabili (CV) = c . Q

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Decisioni di breve periodo: 8
Variabili da considerare

• Margine Operativo Netto (MON o EBIT): è la differenza fra ricavi totali e

costi totali. E’ il profitto (prima di interessi e tasse) che consideriamo nelle
analisi di breve: interessi su prestiti e tasse non sono modificabili
MON = RT- CT = p . Q – c . Q – CF = (p-c) . Q – CF

• Margine di contribuzione unitario: m = (p – c)

§ E’ la differenza fra il prezzo di vendita unitario e il costo variabile unitario.

• Margine di contribuzione totale: M = m. Q

§ E’ il margine unitario per la quantità di produzione

• eventualmente: Margine di contribuzione medio

§ Si definisce nel caso di imprese multiprodotto.
§ E’ il margine di contribuzione medio della gamma di prodotti. Si ottiene
ponderando il margine di contribuzione del j-esimo prodotto per il rapporto
xj fra il volume di produzione del prodotto j-esimo e la produzione totale
dell’impresa xj = Qj / Qtot

Chiara Franzoni
Decisioni di breve periodo: 9
Tre tipologie di decisione

In questo corso consideriamo 3 possibili decisioni di breve periodo (ma con un

procedimento analogo si possono compiere altre tipologie di scelta, purché
queste abbiano le caratteristiche descritte di breve periodo)

1. Analisi di break-even (cost volume profit analysis)

2. Scelte di make or buy

3. Scelta del mix produttivo ottimo

Vediamole una ad una..

Chiara Franzoni
1 - Analisi di Break Even 10

La Cost-Volume-Profit Analysis consiste nella determinazione del minimo volume

produttivo necessario perché l’impresa raggiunga un obiettivo.

Tipicamente gli obiettivi sono:

1. Coprire tutti i costi, ossia arrivare al punto di pareggio o Break-Even
Point (BEP) e non produrre in perdita à Break Even Analysis. Si può
considerare un caso particolare di Cost-Volume-Profit Analysis

2. Ottenere un certo profitto obiettivo

• Come detto prima, utilizziamo il Margine Operativo Netto (MON) o
EBIT (Earning Before Interest and Taxes) come grandezza di
profitto, perché gli interessi passivi e le tasse nel breve termine li
consideriamo come non differenziali

Chiara Franzoni
1 - Analisi di Break Even 11
3 Ipotesi semplificatrici

1. COSTI: si considerano crescenti in modo lineare con la quantità prodotta,

CT = c . Q + CF
• Come abbiamo visto, nella realtà spesso aumentano non linearmente,
ma per gradini, ma qui li consideriamo variabili linearmente

2. PREZZO unitario costante p, per qualsiasi volume di vendita

• Nella realtà si praticano spesso sconti di quantità

1. RICAVI sono il prodotto tra quantità prodotte e prezzo di vendita:

RT = p*Q
• Non vi sono scorte invendute (quantità prodotte = quantità vendute)
• Ricavi immediatamente realizzati: non sorgono crediti

Chiara Franzoni
 Costi

• Per prendere una decisione di breve periodo che riguarda il volume di

produzione, è cruciale comprendere come ricavi e costi si comportano al variare
della quantità prodotta
§ Quando la quantità cresce o si contrae, uno specifico costo può infatti
aumentare, ridursi o anche rimanere costante
§ In questo contesto, la conoscenza del comportamento dei costi al variare del
volume di output è dunque un requisito essenziale

• I costi possono essere classificati in base al comportamento rispetto al variare

dei volume di output (es. produzione, vendita) come:
§ Costi variabili
§ Costi fissi

Chiara Franzoni
Definizione di costi variabili e costi fissi
COSTI VARIABILI
I costi variabili sono costi il cui
valore complessivo varia in misura
proporzionale al volume di attività
• quantità di farina in un panificio (al
variare della quantità di pane
prodotta)
• energia elettrica per gli impianti di
produzione (al variare delle ore di
funzionamento degli impianti)
• spese di spedizione (al variare del
numero e del peso dei colli spediti)
Chiara Franzoni
COSTI FISSI
I costi fissi sono costi il cui valore
complessivo non varia al variare
del volume di attività
• stipendi degli impiegati
• ammortamenti degli impianti
• costi di sorveglianza dei fabbricati
• tassa di circolazione di un
autocarro
• canoni di locazione degli immobili
 Costi variabili e costi fissi: totali e unitari (1)

In questo modulo, a differenza che in microeconomia, utilizzeremo una versione pie’

semplificata dei costi variabili, ipotizzando che la loro crescita sia lineare. Ossia

Costi variabili totali Costi fissi totali

CV = c * Q
CV CF

Q Q
Costi variabili unitari Costi fissi unitari
CFu
c CFu = CF / Q

Q Q
I costi variabili totali crescono linearmente I costi fissi totali sono invarianti alla quantità
col volume di attività. (entro un certo intervallo di rilevanza).
Il costo variabile unitario è quindi costante Il costo fisso unitario decresce con il volume di
attività. à ECONOMIE DI SCALA
Chiara Franzoni
 Costi variabili e costi fissi: totali e unitari (2)

Prodotto A Q1 = 200 Q2 = 500

Costi variabili totali, CV 2.000 5.000
Costi fissi totali, CF 1.000 1.000
Costi variabili unitari, c 10 10
Costi fissi unitari, CFu 5 2

Costi variabili totali Costi fissi totali

CV CF
5.000

2.000
1.000
200 500 Q 200 500 Q
Costi variabili unitari Costi fissi unitari
CFu
c
5
10
2
200 500 Q 200 500 Q

Chiara Franzoni
 Costo totale

CT = Costi totali
CF = Costi fissi
c = Costo variabile unitario CT
Costi

Q = Quantità prodotta (volume)

CT = CF + c * Q

CV

CF

Quantità prodotte e vendute

Chiara Franzoni
 Costi fissi e variabili
In realtà..

• Quelle descritte finora sono semplificazioni. In realtà i costi sono spesso

§ Variabili in modo non lineare
• Composti da parti fisse e parti variabili.
§ Il costo di una autovettura è un costo semivariabile rispetto al numero di
chilometri percorsi: il costo della tassa di circolazione è fisso, mentre il costo
del carburante è variabile
• Fissi entro un certo intervallo, ma crescenti da un intervallo all’altro
§ Es. I costi fissi di un reparto di assemblaggio sono 90.000€ da 1000 a 5000
biciclette al mese. Se la domanda di biciclette aumentasse, l’impresa
dovrebbe disporre di più spazio. Se scendesse sotto 1000 sarebbe
sufficiente un turno in meno. Nel breve termine l’impresa si posiziona in un
intervallo entro il quale i costi sono fissi, ma nel lungo può modificare i costi.
Costi fissi

Nuovo impianto con + capacità

Capacità attuale e 2 turni

Capacità attuale e 1 turno

1000 5000 Volume
Chiara Franzoni
1 - Analisi di break even 18
Come si compie

• Idealmente si procede in due elementari passaggi

• RT, CT à p, m, CF
Determin • Obiettivo di profitto in base al quale si calcola
azione • Con ipotesi semplificatrici
dati
• Quantità di BE: QBE= CF/m oppure
Calcolo • Quantità necessaria per il MON atteso QP=(CF+MON)/m

Chiara Franzoni
1 - Analisi di Break Even 19

Esprimiamo il profitto desiderato in termini di Margine Operativo Netto (MON) e

scomponiamolo in ricavi e costi al variare della produzione:

MON = Ricavi Totali – Costi Totali = RT –CT = p .Q – (CV + CF)

Costi Totali (CT) = Costi Variabili + Costi Fissi = c .Q + CF
MON = p . Q – c . Q – CF = (p-c) . Q - CF
(p – c) = m (Margine di Contribuzione Unitario)
MON = m . Q – CF
Q* = produzione necessaria per raggiungere il MON obiettivo
Q* = (MON + CF)/ m [NB: deve essere: p > c]

Caso particolare: al punto di pareggio o Break Even Point (BEP)

Profitto nullo è MON = 0
Q*BE = 0+CF / m = CF/ (p-c)
Q*BE(quantità di break-even) = rapporto tra costi fissi e margine unitario

Chiara Franzoni
Analisi di Break Even:
Rappresentazione grafica

RT
Costi e ricavi

CT= CF+CV

BEP
CV

CF

QBE* Quantità prodotte e vendute

Chiara Franzoni
Analisi di Break Even:
Rappresentazione grafica

RT
Costi e ricavi

CT

BEP
CV

CF
regione colorata
ha m positivo

QBE* Quantità prodotte e vendute

Chiara Franzoni
Analisi di Break Even:
Rappresentazione grafica

regione RT
in profitto
Costi e ricavi

CT

BEP
CV

CF

regione
in perdita

QBE* Quantità prodotte e vendute

Chiara Franzoni
1 - Analisi di Break Even: 23
Esempio

Un’impresa vuole lanciare un nuovo prodotto e vuole determinare quante unità

minime deve vendere
1) per non andare in perdita (QBE) e
2) per realizzare €30.000 di MON.

Dati
•Costo lavoro diretto: €100 al pezzo
•Costo materiali diretti: €50 al pezzo
•Costi fissi diretti (acquisto brevetto): €20.000
•Prezzo unitario di vendita: €200

m= (p – c) = €(200–100-50)= €50 CF=€20.000

1) Quantita’ di Break Even (MON=0)

Q*BE = CF/ m = CF/(p-c)
= €20000 / €50 = 400 pezzi

2) Profitto desiderato (€30.000)

Q*30K = (MON+CF)/ m
=€(30.000+20.000)/€50 = €50000/€50 = 1000 pezzi
Chiara Franzoni
 1 - Analisi di Break Even: 24
Interpretazione del punto di pareggio

• Abbiamo detto che la QBE è il volume produttivo minimo affinché i CT siano

coperti dai ricavi.
• Un altro modo di descrivere la QBE è dire che si tratta del volume produttivo
minimo per assorbire i CF, dato il margine unitario.

• Prima di QBE si opera in perdita (MON negativo). Dopo QBE si opera in profitto
(MON positivo)

• In generale, tanto più è elevata la QBE, tanto più ambizioso è l’obiettivo di

vendite che si deve raggiungere per cominciare a fare profitto.
§ Quindi un progetto che ha una bassa QBE è, in termini di rischio relativo,
preferibile ad uno che ha un’alta QBE

Chiara Franzoni
Analisi di Break Even: 25
Statica comparata 1 di 3

STATICA COMPARATA: Si varia un parametro del modello e si osserva cosa

succede al BEP
§Comparata: confronto tra ciò che accade prima della variazione e ciò che
accade dopo
§Statica: si confrontano la situazione iniziale e quella finale (non si esamina il
processo di aggiustamento verso l’equilibrio)

Esempi
Cosa succede se si riduce il prezzo unitario?
• I ricavi di vendita diminuiscono (curva RT ruota verso il basso)
• Più difficile coprire i costi totali (il m è ora più basso)
• Il BEP si sposta verso destra
§ Per coprire i CF è necessario fare margine su una quantità maggiore di
prodotti venduti

Chiara Franzoni
 Analisi di Break Even:
Riduzione dei prezzi unitari

RT RT’
Costi e ricavi

CT
BEP’

BEP
CV

CF
Se calano i
prezzi

QBE* Q*’
Quantità prodotte e vendute

Chiara Franzoni
Analisi di Break Even: 27
Statica comparata 2 di 3

Esempi

Cosa succede se aumentano i costi variabili?

I CV (e quindi anche i CT) ruotano verso l’alto
• Per ogni livello produttivo: aumento dei costi totali
• Si riduce il m: ogni unità venduta contribuisce in misura minore a
coprire i CF
• Il BEP si sposta verso destra
•Per coprire i CF è necessario fare margine su una quantità maggiore
di prodotti venduti

Chiara Franzoni
 Analisi di Break Even:
Aumento dei costi variabili CT’
RT CT
Costi e ricavi

BEP’
CV’

BEP CV

CF
Se crescono
i costi var.
unitari

Q* Q*’ Quantità prodotte e vendute

Chiara Franzoni
Analisi di Break Even: 29
Statica comparata 3 di 3

Esempi

Cosa succede se aumentano i costi fissi?

• Per ogni livello produttivo: aumento dei costi totali. La retta CT trasla
verso l’alto.
• Il BEP si sposta verso destra
•Per coprire i CT è necessario vendere una quantità maggiore

Chiara Franzoni
Analisi di Break Even:
Aumento dei costi fissi
regione CT’
RT
in profitto
Costi e ricavi

BEP’ CT

BEP
CV
CF’
CF

regione Se crescono
in perdita i CF

QBE* Q’BE*
Chiara Franzoni
Analisi di Break Even: 31
Il punto di pareggio e’ funzione …

é Crescente dei costi fissi

§ Riducendo i costi fissi si raggiunge più facilmente il BEP
§ Spesso trasformando i costi fissi in costi variabili si raggiunge più facilmente
il BEP
• Settori ad alta intensità di capitale fisico (Es.: automotive) sono più
rischiosi

ê Decrescente del prezzo unitario

§ Spuntando prezzi più alti si raggiunge più facilmente il BEP

é Crescente del costo variabile unitario

§ Efficientando i costi variabili si raggiunge più facilmente il BEP

ê Decrescente del margine di contribuzione unitario

§ Al crescere del m, il BEP si riduce

Chiara Franzoni
Analisi di Break Even: 32
Margine di contribuzione percentuale

• Il volume di pareggio può̀ anche essere espresso in termini di ricavi (RTBE)

piuttosto che di unità fisiche.
§ È sufficiente moltiplicare la quantità di pareggio per il prezzo di vendita

Es. di prima. Prezzo unitario: €200. Qual è il ricavo di pareggio?

1) QBE= 400 pezzi à RTBE = 400 . €200 = €80.000
2) Q*30K = 1000 pezzi à RT30K =1000 . €200 = €200.000

• Si può anche esprimere il margine di contribuzione unitario (m) in percentuale

del prezzo di vendita, ossia il margine di contribuzione percentuale
(percentage contribution margin)
§ E’ sufficiente dividere m per il prezzo di vendita p.

Es. m= €(200 – 150) =€50 p=€200 à m%= €50/€200 = 0.25 = 25%

§ Ci dice che ogni euro di ricavo genera 25 cent di contribuzione

Chiara Franzoni
Analisi di Break Even: 33
Margine di sicurezza e percentuale di saturazione

Considerando che un impianto o macchinario una volta installato ha una capacità

produttiva massima pari a Qmax, talvolta le imprese calcolano:

Margine di sicurezza : (Qmax – QBE)/Qmax

• Di quanto è possibile ridurre la produzione percentualmente rispetto alla
massima capacità dell’impianto (Qmax) prima di entrare in perdita?
Es. Qmax =1200 pezzi QBE = 400 pezzi
Margine di sicurezza: (1200 – 400)/1200 = 0.66 = 67%
• Mi dice: se scendo sotto il 67% della capacità dell’impianto sono in perdita

Percentuale di saturazione di minima efficienza: QBE/Qmax

• Che percentuale di saturazione minima dell’impianto devo garantire per non
generare una perdita?
Es. Percentuale di saturazione: 400/1200 = 0.33 = 33%
§ E’ anche il complemento a 1 del margine di sicurezza
§ Mi dice: per non andare in perdita devo saturare almeno il 33%
dell’impianto
Chiara Franzoni
Considerazioni conclusive 34
Costi operativi come costi fissi

L’analisi di Break Even e più in generale la Cost Volume Profit Analysis sono
utilizzate continuamente in produzione perché i rischi di gestione aumentano
esponenzialmente con alti costi fissi.

In generale, compongono i costi fissi

§ Costo iniziale degli impianti
§ Loro ammortamento
§ Costi di amministrazione e general management
Ad esempio l’automotive, la chimica di base, la produzione farmaceutica hanno
impianti ad alti costi fissi.

Inoltre molti altri costi operativi degli impianti sono determinati delle scelte di
installazione iniziali e sono fissi nel breve
• Costi semi-fissi (consumo di energia, materiali, manutenzioni, costo del
personale, costo dei contratti di servizio indipendenti dai volumi di produzione
come assicurazioni, diritti di atterraggio per le compagnie aeree, etc.)
• Costi fissi anticipati (costo della R&S sostenuti prima dell’inizio della
produzione, costi di progettazione, ..)

Chiara Franzoni
Analisi di Break Even: 35
Situazione assai rischiosa

Situazione più rischiosa per l’impresa quando si ha simultaneamente

• Riduzione del volume di vendita
§Riduzioni strutturali della domanda
§Ingresso di nuovi concorrenti
§Apertura del mercato alle importazioni

• Riduzione dei prezzi unitari

§Sconti o concessioni finanziarie ai clienti
§Sconti alla distribuzione
§Sconti o guerra di prezzi per fronteggiare la concorrenza di prezzo

• Aumento (o l’impossibilità di riduzione) dei costi variabili unitari

§Limiti della tecnologia o del design del prodotto

Esempio: Alitalia

Chiara Franzoni
Come fronteggiare gli alti costi fissi e semi-fissi 36

• Variabilizzazione dei costi: trasformare i costi fissi in costi variabili

§ Ricorso all’outsourcing
§ Decentramento di fasi produttive non strategiche (terzisti)
§ Acquisto esterno di componenti e semilavorati (buy anziché make)

• Aumento dei volumi produttivi (se il mercato li assorbe)

• Aggiunta turni o produzioni a ciclo continuo

• Innovazione di processo: miglioramenti del processo produttivo

§ Impianti più efficienti
§ Impianti più flessibili, saturabili con produzioni diverse (economie di scopo)

• Alleanze e acquisizioni strategiche

§ Combinazione della capacità produttiva di diverse imprese
§ Riduzione del rischio di fluttuazioni della domanda

Chiara Franzoni
Decisioni di breve periodo: 37
Tre tipologie di decisione

Qui consideriamo 3 possibili decisioni di breve periodo (ma con un procedimento

analogo si possono compiere altre tipologie di scelta, purché queste abbiano le
caratteristiche descritte di breve periodo)

1. Analisi di break-even (Cost-Volume-Profit Analysis)

1. Analisi di pareggio
2. Analisi di profitto desiderato

2. Scelte di make or buy

3. Scelta del mix produttivo ottimo

Chiara Franzoni
2- Make or Buy 38

Consiste nella scelta se produrre internamente (make) un lotto di produzione,

oppure se acquistarlo da fornitori (buy)

In generale, questo tipo di decisione può essere di:

§ Breve periodo: quando si tratta di un lotto/componente per cui esistono già
in house le risorse (macchinari, persone) sufficienti a produrlo, senza
sostenere investimenti (ma solo con costi variabili)

§ Lungo periodo: quando si tratta di un componente/attività per cui non

esistono già le risorse o per cui non ci sono risorse in eccesso o ancora per
cui i margini sono cambiati notevolmente da quando la decisione è stata
presa. Ad es. nel lungo termine l’impresa:
• può acquisire un fornitore di un componente importante (si integra a
monte)
• può esternalizzare la produzione di un componente non strategico
e/o a basso margine

NB: Solo nel breve periodo ha senso usare l’analisi che segue.
Chiara Franzoni
2 - Make or Buy 39
Come si decide nel breve

•Idealmente si procede in 4 passaggi

• Individuazione delle alternative

• Si generano idee/soluzioni su quali possibilità produttive esistono e
Generazione
idee si identificano la soluzioni di make e di buy più promettenti

• Analisi dello scenario di base o di partenza

• Si parte dal calcolo dei costi/ricavi di una delle due alternative,
Scenario
Base identificata come caso base

• Analisi dei costi e ricavi differenziali

Scenario • Si calcolano i costi e ricavi differenziali dell’altra alternativa
Differenziale

• Scelta dell’alternativa a profitto maggiore

• Si confronta il profitto nelle 2 alternative e si sceglie quella a profitto
Decisione maggiore

Chiara Franzoni
2 - MAKE or BUY: 40
Esempio (1/2)

Esempio: scelta di MAKE or BUY per la produzione di 100 unità di un

componente A che si vendono a €120 l’uno.
1) ALTERNATIVE:
1. BUY l’impresa potrebbe
• rivolgersi a un fornitore esterno, al prezzo unitario di €80

2. MAKE L’impresa dovrebbe acquisire

• materie prime: €50 per unità di prodotto finito
• consulenza esterna: €2000
Inoltre l’impresa ha
– 2 dipendenti insaturi e senza impieghi alternativi, il cui stipendio è
di €1300 al mese
– un impianto, attualmente insaturo, il cui è ammortamento: €1000
all’anno

I ricavi in entrambi i casi sono: RT=p . Q = €120*100 = €12000

Chiara Franzoni
2 - MAKE or BUY: 41
Esempio (2/2)

2) SCENARIO BASE: BUY: (Ricavi – costi)

MON(Buy) = €12000 – (€80*100) = €12000- €8000 = €4000

3) SCENARIO DIFFERENZIALE: MAKE (Ricavi – costi differenziali var e fissi)

Non si considerano
• Gli stipendi dei due dipendenti
• L’ammortamento
In quanto devono essere comunque sostenuti e non dipendono dalla
decisione. Non sono costi evitabili.

MON(Make) = €12000 – (€50*100)-(€2000) = €12000- €7000 = €5000

4) CONFRONTO/DECISIONE
€4000< €5000 MON(Buy)<MON(Make) L’opzione MAKE è più conveniente

Chiara Franzoni
2- MAKE or BUY 42
Considerare solo le variabili differenziali

• Quando scegliamo fra 2 alternative non sempre tutti i costi o ricavi in

questione cambiano optando per un’alternativa o per l’altra. Tecnicamente
i costi e ricavi che non cambiano, non hanno rilievo decisionale e rendono
solo i calcoli inutilmente complicati. Per questo motivo, quando
consideriamo scelte alternative (sia di breve che di lungo) teniamo conto
solo di:
• Ricavi e costi variabili differenziali (o evitabili): se un costo variabile o un
ricavo non cambiano in base alle alternative considerate, ossia si
presenteranno invariati in qualunque caso, allora sono irrilevanti ai fini
della decisione e devono essere ignorati per ragioni di semplicità.

• Es. Ho una squadra di 5 operai. Devo decidere se aumentare un turno di produzione

assumendo una nuova squadra di altri 5 operai. Lo stipendio base è di 2500euro lordi/mese.
Dal prossimo anno i 5 operai della squadra esistente avranno uno scatto di anzianità e
costeranno 2660euro lordi/mese.
§ Il costo per lo stipendio dei 5 operai della squadra esistente (compreso l’aumento) rimane
invariato, sia che io assuma o no la nuova squadra. Pertanto è ininfluente ai fini della
decisione (non differenziale) e non deve essere conteggiato. Va solo considerato il costo
della nuova squadra.

Chiara Franzoni
2 - MAKE or BUY: 43
Esempio ulteriore

Sono anche da considerare tutti i costi opportunità, purché differenziali che si

generano dal mancato impiego alternativo delle risorse.

Ad esempio, nel caso di prima, se uno dei due lavoratori fosse stato già
impiegato e per fare questo lavoro avrebbe dovuto abbandonarne un altro, ad
esempio non producendo 10 unità del valore di €200 l’una, avremmo dovuto
detrarre dal conteggio anche il costo opportunità del mancato ricavo. I costi
opportunità vanno detratti, anche se non corrispondono ad una vera e propria
uscita di cassa.
Nel caso precedente, con 1 lavoratore saturo, si avrebbe:

BUY: MON(Buy) = €12000 – (€80*100) = €12000- €8000 = €4000 (come

prima)

MAKE2: MON(Make2) = €12000 – (10*€200) - (€50*100)-(€2000) =

= €12000- €2000- €7000 = €3000
MON(Buy) > MON(Make2) Con il costo opportunità del lavoratore saturo,
l’opzione BUY sarebbe diventata più conveniente

Chiara Franzoni
2 - MAKE or BUY: 44
Considerazioni strategiche

Come tutte le modalità di scelta di breve periodo, questo metodo per determinare
la convenienza del make or buy ha evidenti limiti.

Più in generale (e nel lungo termine) le scelte di Make or Buy dovrebbero tenere
conto di:
§ Qualità del fornitore
§ Affidabilità/tempismo nelle consegne
§ Possibile concorrenza futura del fornitore
§ Costi per gestire le transazioni con un esterno

Spesso le imprese utilizzano sistemi di rating interni, chiamati suppliers o

vendors rating per monitorare la bontà dei fornitori.

Nel breve termine, comunque, abbiamo scelto per semplicità di ignorare le

implicazioni strategiche delle scelte.

Chiara Franzoni
2 - Make or Buy 45
Esempio

Un’impresa che si occupa di stampa e distribuzione di fotografie digitali deve

decidere se far effettuare l’affrancatura dei colli da spedire per posta ordinaria
direttamente dagli spedizionieri (insaturi), oppure se pagare il servizio di
Postebusiness.
à Questa è una decisione di MoB di breve termine

Bergerac Systems è una piccola impresa di strumenti diagnostici per

veterinari che ha introdotto OmniVue, un tester chimico che consente ai
veterinari di effettuare un ampio set di analisi del sangue direttamente in
ambulatorio, senza spedire i campioni all’esterno. OmniVue si basa
sull’utilizzo di una cartuccia proprietaria usa e getta, che trattiene il campione
di sangue durante l’analisi. Le vendite di queste cartucce sono una parte
fondamentale del fatturato. Per produrre la capsula di plastica l’impresa si
affida a due fornitori esterni che tuttavia sono irregolari nelle consegne ed
hanno causato fermi produttivi per mancanza di scorte. Per questo il CEO sta
valutando di acquisire uno dei fornitori (GenieTech), oppure di acquistare dei
macchinari di stampaggio e produrre internamente.
à Questa è una decisione di MoB di lungo termine

Chiara Franzoni
Decisioni di breve periodo: 46
Tre tipologie di decisione

Qui consideriamo 3 possibili decisioni di breve periodo (ma con un procedimento

analogo si possono compiere altre tipologie di scelta, purché queste abbiano le
caratteristiche descritte di breve periodo)

1. Analisi di break-even (cost volume profit analysis)

2. Scelte di make or buy

3. Scelta del mix produttivo ottimo

1. In assenza di vincoli
2. Con vincoli di risorse
3. Con vincoli di minima produzione
4. Con vincoli di assorbimento massimo del mercato

Chiara Franzoni
3- Scelta del mix produttivo ottimo 47

Un’impresa che può produrre due o più prodotti utilizzando le stesse risorse (con
costi fissi e produzione uguali) in generale deve decidere quali prodotti produrre
e in quale quantità.
Il presupposto della scelta è che ogni prodotto ha margini di contribuzione diversi
(se invece sono uguali, si può semplicemente utilizzare l’analisi di break even).

Inoltre esistono generalmente dei VINCOLI di produzione, come:

1. Produzione minima (es. per politica aziendale si assicura una certa gamma
di prodotti, ad esempio perché i clienti viceversa cambierebbero fornitore)
2. Capacità produttiva massima o assorbimento massimo del mercato (es. i
macchinari non producono più di una certa quantità; il mercato non acquista
più di una certa quantità)

Come nei casi precedenti, solo nel breve periodo ha senso scegliere il mix
produttivo in base ad una serie di vincoli che esistono data la capacità produttiva
installata. Nel lungo periodo i vincoli si possono modificare (l’impresa espande gli
impianti, sostituisce i macchinari, trova nuovi mercati, ..).

Chiara Franzoni
3- Scelta del mix produttivo ottimo 48
Come si decide nel breve

• Idealmente si può procedere in 3 passaggi

• Si calcola il margine di contribuzione di ciascun prodotto
• Se ci sono prodotti con margine negativo, questi si possono già
scartare.
Calcolo m • Se ci sono tempi di lavorazione diversi, il margine di contribuzione va
dei prodotti calcolato dividendo m per il tempo di lavorazione (m orario)

• Si esplicitano eventuali vincoli

• di minimo di produzione
Analisi • di massimo assorbimento del mercato
• ..
vincoli

• Se non esistono vincoli, si sceglie il prodotto con m maggiore

• Se esistono vincoli di minima produzione, si soddisfano prima i vincoli, poi si
produce il prodotto con m max
• Se esistono vincoli di massimo assorbimento, si satura al massimo assorbimento
Decisione il prodotto con m max, poi si procede in ordine di m decrescente

Chiara Franzoni
3- Scelta del mix produttivo ottimo 49
In assenza di vincoli
La regola generale è che si produce di preferenza sempre il prodotto a margine
maggiore.
Il caso in assenza di vincoli è banale: si confrontano sempre i margini di
contribuzione. I prodotti a margine negativo non si producono. Fra quelli a
margine positivo, si sceglie quello maggiore. Ossia:
• fra prodotti con uguale prezzo unitario, si sceglie quello a costo di produzione
unitario minore
• fra prodotti con uguale costo di produzione unitario, si sceglie quello a prezzo
unitario maggiore
• fra prodotti con costi e prezzi diversi (margini di contribuzione diversi) si
sceglie il prodotto che ha un margine di contribuzione unitario più elevato. I
costi fissi sono dati, quindi irrilevanti.

Es.
Prodotto A à p=10€ c= 7€
Prodotto B à p=6€ c= 5€

mA = (10-7) € = 3€
mB = (6-5) € = 1€ mA > mB Conviene produrre solo A
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3- Scelta del mix produttivo ottimo 50
Con vincoli di risorse (margini orari)
In molti casi le imprese possono variare il mix, ma devono tenere conto che mix
diversi assorbono diversamente una risorsa scarsa (scarsa = che saturandosi,
rende impossibile aumentare la produzione). In questi casi:
• Si calcolano i margini di contribuzione dei prodotti, per unità di assorbimento
della risorsa scarsa (es. per ora-uomo)
• Si allocano le risorse libere sui prodotti con marginalità /assorbimento
maggiore (ossia a max margine, a partita’ di assorbimento di risorse)
• Si satura prima la produzione del prodotto a margine maggiore poi le altre in
ordine di margine di contribuzione decrescente

Es. I due prodotti di prima. Un operaio può produrre A in 2 ore o B in 1 ora.

Lavora 38 ore totali alla settimana
Prodotto A à p=10€ c= 7€ assorbim hA=2
Prodotto B à p=6€ c= 5€ assorbim hB=1

morario A = (10-7) € /2h = 1.5€/h

morarioB = (6-5) € /1h = 1€/h morarioA > morarioB

QmaxA=38h/2pezzi/h=19 pezzi. Conviene produrre 19 pezzi di A

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3- Scelta del mix produttivo ottimo 51
Con vincoli di produzione minima
In molti casi le imprese possono variare il mix, ma devono garantire una
produzione minima di prodotto. In questo caso:
• Si calcolano i margini di contribuzione (orari) dei prodotti
• Si soddisfano i vincoli di minima produzione
• Si calcola quante risorse restano libere
• Si allocano le risorse libere al prodotto con marginalità maggiore

Es. I 2 prodotti di prima con produzione min settimanale di 6 unità cad e 38 ore
settimanali.

Prodotto A à p=10€ c= 7€ assorbim hA=2 QminA=6 unità

Prodotto B à p=6€ c= 5€ assorbim hA=1 QminB=6 unità

morario A = (10-7) € /2h = 1.5€/h

morarioB = (6-5) € /1h = 1€/h morarioA > morarioB

6 unità A=6u*2h/u=12h 6 unità B = 6u*1h/u=6h

Ore libere=(38-12-6)h=20h à produco A con le libere: 20h/2hunità=10u
Mix produzione finale: 6 unità di B 6u+10u=16 unità di A

Chiara Franzoni
3- Scelta del mix produttivo ottimo 52
Con vincoli di produzione massima
In molti casi le imprese possono variare il mix, ma il mercato non assorbe più di
una certa quantità (domanda limitata). In questo caso:
• Si calcolano i margini di contribuzione dei prodotti
• Si satura (in base ai vincoli) il prodotto a margine maggiore
• Si allocano le risorse libere saturando in ordine di m decrescente

Es. Tre prodotti con margini diversi e produzione max settimanale diversa.

Prodotto A à p=10€ c= 7€ assorbim hA=2 QmaxA=10 unità

Prodotto B à p=6€ c= 5€ assorbim hA=1 QmaxB=6 unità
Prodotto C à p=12€ c=10€ assorbim hA=1.5 QmaxB=8 unità

morario A = (10-7) € /2h = 1.5€/h

morarioB = (6-5) € /1h = 1€/h morarioA > morarioC > morarioB
morarioC = (12-10) € /1.5h = 1.3€/h

10 unità Aà10u*2h/u=20h (38-20=18 ore libere)

à 8 unità C=8u*1,5u/h=12h (18-12=6 ore libere)
à 6 unità di B= 6u*1h/u= 6ore (6-6=0 ore libere)

Chiara Franzoni