Programmazione e Controllo Prima Parte

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Programmazione E Controllo Prima Parte
Programmazione E Controllo (Università Cattolica del Sacro Cuore)
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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
PARTE 1 - I COSTI E LE DECISIONI NELLA GESTIONE DI
BREVE PERIODO:
Lezione 1 - 18 settembre 2017
L’ATTIVITA’ DI DIREZIONE D’IMPRESA:

Cosa significa GOVERNARE un’azienda?
Governare un’azienda significa quotidianamente DECIDERE, prendere delle decisioni.
Noi possiamo decidere in 2 modi con due possibili approcci:
1. APPROCCIO DEL GIORNO PER GIORNO (approccio del “day by day management”):  
 
E’ un approccio tipicamente imprenditoriale, nel quale decide una sola persona o un numero
ristrettissimo di persone, realizzando così una scarsissima delega del potere decisionale. 
 
Si tratta di un approccio orientato al presente all’interno del quale si tende di fornire una
soluzione ai problemi man mano che essi si presentano, è un approccio reattivo. E’ un
approccio passivo al problema. La soluzione al problema è ottimale rispetto al problema ma
non è detto che sia ottimale per tutti i problemi dell’azienda.  
 
E’ un approccio destrutturato —> non si definiscono processi e procedure in maniera
puntuale, tutte le decisioni sono rimesse all’imprenditore che decide sulla base del proprio
intuito. 
 
E’ però un approccio che non ci da alcuna certezza sul futuro (tipico della piccola e media
impresa, o attività appena nate). 
 
E’ un approccio “del fare”-> gestione della contingenza, ovvero vado in azienda e risolvo i
problemi.  
2. APPROCCIO RAZIONALE/ANTICIPATORIO:  
 
E’ un approccio orientato al futuro, si prova ad anticipare i problemi e di fornire una soluzione
ai problemi prima ancora che essi si verificano, è un’approccio pro-attivo. 
 
E’ un approccio basato sulla delega del potere decisionale: non decide una sola persona ma
decidono diverse persone all’interno dell’azienda, si tratta di key-people, ovvero responsabili
di CDR (Centro di Responsabilità) -> la delega del potere decisionale si realizza nei
confronti dei titolari di CDR. 
 
E’ un approccio strutturato -> vede una puntuale definizione dei ruoli e delle responsabilità
all’interno dell’azienda.  
 
E’ un approccio manageriale , dove si pensa prima di agire, si cerca prima di capire i risultati
da realizzare, quale sia la “vision”.  
Questo tipo di approccio ci porta a porre in essere le seguenti attività:
- Processo di pianificazione strategica —> sistema obiettivi di medio-lungo termine a valenza

qualitativa, attraverso la pianificazione strategica elaboriamo la strategia.  
Si definisce piano strategico il documento in cui è descritta la strategia.  
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Ex di una strategia. in che mercati vogliamo lavorare, nazionale o internazionale, a che
clientela ci rivolgiamo, che posizionamento in termini di branding e immagine vs clienti e
competitor; 
- Processo di programmazione —> definizione obiettivi di breve termine a valenza

quantitativa.  
Ex. dato il quadro della strategia, quale obiettivo di fatturato mi propongo di realizzare, quali
costi e quale livello di efficienza.  
 
Il processo di programmazione deve essere orientato in termini di efficacia e di efficienza, cioè
devo progettare gli obiettivi di breve termine tenendo conto della necessità di minimizzare le
risorse impiegate rispetto ai risultati che devo ottenere.  
Lo strumento utilizzato è il budget. 
 
Efficienza -> standard fisico, delta efficienza. 
EFFICACIA: capacità di un’azienda di raggiungere un obiettivo (di fatturato); 
EFFICIENZA: capacità di minimizzare le risorse impiegate, a parità di risultato ottenuto/output. 
- Processo di controllo direzionale —> verifica in itinere nel grado di raggiungimento degli
obiettivi.  
Necessità di creare strumenti (strumentazione complessa) in grado di verificare in itinere il
grado di raggiungimento dei nostri obiettivi.  
 
Questi strumenti chiamati: 
a) Contabilità generale (COGE); 
b) Analisi differenziale;  
c) Analisi di break even point (BEP); 
d) Contabilità analitica -> valutazione legate alla redditività di commessa; 
e) Sistemi/strumenti di reporting -> consentono di verificare e confrontare gli obiettivi
prefissati con i risultati ottenuti. 
 
Controllo direzionale = controllo di gestione: creazione di informazioni a supporto del processo
decisionale per perseguire la programmazione definita. 
Controllo direzionale ≠ controllo operativo, che invece controlla che i compiti elementari
vengano assolti.  
- Processo organizzativo —> l’obiettivo è la chiarezza organizzativa che porterà a definire i

ruoli, le responsabilità e gli incentivi e i premi rispetti alle performance realizzate. 
 
AZIENDA: entità sociale organizzata finalizzata al raggiungimento di determinati obiettivi. 
 
Chi fa cosa? Con quale livello di autonomia? Per perseguire quali obiettivi?  
Fare chiarezza organizzativa vuol dire allineare gli obiettivi dei singoli agli obiettivi dell’azienda =
perfetta identità di intenti. Questo avviene attraverso il sistema degli incentivi che premia chi
raggiunge gli obiettivi prefissati.
IL CONTROLLO DIREZIONALE: FINALITA’

Perché investire in un sistema di controllo di gestione?
Le finalità e vantaggi di un sistema di controllo di gestione sono:
A. CONTROLLO ECONOMICO: finalità principale

Ex. azienda che produce mobili con due grandi aree di affari: cucine e camere; nel 2016 con EBIT
(earning before interests and taxes, ovvero reddito operativo aziendale) 100mila€.
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Qual è il reddito operativo aziendale da assegnare alle due aree di affari?
ROA (cucine) 1milione

ROA (camere) -900 mila -> sta distruggendo il valore 
 
E’ un’azienda critica perché abbiamo un ambito aziendale (camere) che sta distruggendo il valore,
che fa si che tutta la ricchezza creato in un ambito venga quasi mangiato. Quindi è un’azienda che
va bene o che va male? E’ complicata la valutazione.
Un sistema di controllo di gestione permette di sviluppare un controllo economico all’interno

dell’azienda, cioè la possibilità di “spezzare” la complessità aziendale, ovvero la possibilità di
identificare i driver dei risultati economici aziendale, cioè le determinati.
B. CONTROLLO ESECUTIVO:  
Il controllo esecutivo è la capacità che viene offerta all’imprenditore, al top management, di

valutare le performance dei manager che operano all’interno dell’azienda, delle persone che
operano all’interno dell’azienda, o meglio dei responsabili di CDR.
CDR: Centro Di Responsabilità (domanda probabile)

= unità organizzativa, che viene affidata a un responsabile, che negozia degli obiettivi, che riceve
delle risorse (monetarie, non monetarie -persone, strumenti), per porre in essere delle azioni, per il
raggiungimento di risultati che saranno oggetti di valutazione.
• unità organizzativa
• responsabile
• obiettivi
• risorse
• azioni
• risultati
• valutazione
Attraverso il controllo esecutivo riesco a valutare le performance dei responsabili di CDR.
C. SUPPORTO PROCESSO DECISIONALE: produzione di informazioni che permettono una

gestione manageriale, cioè una gestione razionale.
D. MOTIVAZIONE MORALE: possibilità di introdurre all’interno dell’azienda una nuova logica

organizzativa fortemente orientata al perseguimento in modo coordinato e armonico degli
obiettivi aziendali, in forza della quale l’azienda diventa un “unico corpo” che lavora insieme per
raggiungere gli obiettivi.
MODELLO DI G.BRUNETTI (1979): (domanda probabile)

Giorgio Brunetti nel 1979 ha elaborato questo modello che possiamo utilizzare per spiegare come
orientare il controllo di gestione all’interno dell’azienda.
E’ un passaggio fondamentale questo -> Fase di localizzazione della contabilità per centri di costo.
Fase sviluppata usando il modello di Brunetti.
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Il modello è il seguente:
Il modello di controllo di gestione deve essere sviluppato attraverso un approccio situazionale e
sistemico.
• Approccio situazionale: studio dell’aziende e delle sue caratteristiche peculiari rispetto alle altre
(fattori di input) in modo da poter beneficiare al massimo dei tipici fattori di output, che sono i
vantaggi tipici del sistema di controllo.
Fattori di input: Brunetti all’epoca pensava ad un’azienda con un sistema chiuso, e quindi non
rivolto verso l’esterno e quindi i fattori della prima colonna riguardano tutti fattori interni. Noi
dobbiamo perciò allargare ai fattori i seguenti concetti:
a) fattori organizzativi -> struttura organizzativa dell’azienda, mansionari, sistema ruoli e
responsabilità, strategia, mercati, clientela, fornitori; 
b) fattori sociali e fattori individuali -> fino ad allora non erano stati considerati. Brunetti però
dice: per progettare bene il sistema di controllo di gestione non si deve solo guardare
l’organigramma e ciò che produce l’azienda, ma si deve anche guardare alle persone che
lavorano nell’azienda. Le persone sono essenziali.
Fattori di output:
a) efficienza direzionale -> riguarda il controllo economico ed esecutivo, ed è la capacità di
perseguire e raggiungere gli obiettivi;  
b) motivazione e morale -> possibilità di condizionare il comportamento delle persone in modo

che facciano il bene dell’azienda.
Sistema di controllo direzionale: secondo il modello di Brunetti, è il risultato dell’approccio

situazionale che consta di tre parti:
a) struttura organizzativa: è l’azione attraverso la quale vado a definire il sistema dei ruoli e
delle responsabilità all’interno dell’azienda; la progettazione di un sistema di controllo
direzionale si estrinseca nella progettazione della struttura organizzativa. Il primo passo da
compiere è la definizione dei centri di responsabilità (CDR).  
b) struttura tecnico-contabile: consente di assegnare degli obiettivi a ciascuno (budget), di

misurare risultati (contabilità analitica) e di confrontare i risultati con gli obiettivi. Abbiamo
inoltre anche altri strumenti quali contabilità generale e sistemi di reporting. 
c) processo: il processo di governo prevede (1) l’elaborazione della strategia, (2) definizione
della programmazione, (3) formulazione del budget (budgeting), (4) svolgimento attività e (5)
misurazione dei risultati che verranno sottoposti a (6) valutazione che potranno dare luogo ad
una (7) rivisitazione della strategia.
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Differenza tra programmazione - previsione: la previsione è una pura attività conoscitiva di uno
scenario futuro in cui non si esercita alcuna influenza; la programmazione parte dalla previsione, si
propone di influenzare lo scenario circostanze.
Differenza tra programmazione - budgeting: la differenza essenziale è negli attori e nel tipo di
attività svolta.
Programmazione Budgeting
Attori manager, ovvero i controller, responsabile controllo di gestione: è il

responsabili dei centri di coordinatore dell’insieme del processo di
responsabilità (CDR) programmazione e di budgeting.
Attività svolta i manager identificano e una volta che i manager comunicano gli obiettivi
fissano gli obiettivi, che -> verifica della fattibilità economica, fattibilità
potranno riguardare tecnica e finanziaria. 
componenti positivi o negativi Il controller non fissa gli obiettivi, ma verifica la
di reddito, valori finanziari fattibilità degli stessi.
positivi/negativi, entrate e
uscite.
• Approccio sistemico: 
SISTEMA: è un insieme di elementi legati da una relazione di interdipendenza, tale che
modificando un elemento del sistema cambia il risultato complessivo del sistema stesso. 
GLI ATTORI DEL PROCESSO DEL CONTROLLO DIREZIONALE:
a) Top management;
b) Responsabili dei CDR;
c) Collaboratori dei responsabili dei CDR;
d) La direzione dei sistemi di controllo di gestione.
ANALISI DIFFERENZIALE:
Primo strumento di programmazione e controllo che prendiamo in analisi è l’analisi differenziale.
Premessa: Il governo di un’azienda si traduce in un’attività decisionale che richiede delle

informazioni -> noi ora guarderemo le informazioni a supporto delle decisioni di breve periodo, che
rientrano nell’ambito delle questioni relative al budgeting e alla programmazione.
L’analisi differenziale è un algoritmo operativo del controllo direzionale in forza del quale fra
due o più alternative d’azione riesco ad identificare l’alternativa economicamente più
conveniente (quella che genera maggior benessere economico), ovvero la maggior
differenza tra ricavi e i costi emergenti rispetto ai ricavi e costi cessanti.
1) VALORE EMERGENTE: si riferiscono all’alternativa che sto prendendo in considerazione.

2) VALORE CESSANTE: si riferiscono allo status quo, cioè all’alternativa attuale.
Le regole su cui si basa l’analisi differenziale sono due:

1. focalizzo l’attenzione solo sui valori differenziali => valore che cambia nelle due alternative
d’analisi. Se un valore non cambia nelle due alternative in esame, non si considera.
2. non considero i valori storici => costi già sostenuti.
Ex. 1. analisi differenziale:

Supponiamo di dover andare a Roma. A Roma posso andare o prendendo:
- treno 120€
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- aereo 150€
A questo tema devo aggiungere in entrambi i casi:

+ costo taxi 30€ in ogni caso
! Il costo del taxi non va considerato perché presente in ogni caso, quindi non cambia le due
alternative d’azione considerate.
Alternativa migliore: treno.
Ex. 2 valore differenziale:

L’azienda Beta ha stipulato per il biennio 2001-2002 un contratto di affitto di un macchinario per
€10.000 annui. Tale impianto consente di ottenere il prodotto finito con un costo variabile unitario
di € 6. Le quantità prodotte e vendute annualmente sono di 10.000 pezzi ad un prezzo-ricavo di €
10.
Alla fine del 2001 viene offerto all’azienda da un altro fornitore un impianto che garantisce la
possibilità di ridurre il costo variabile unitario del prodotto a € 3,5, al canone di affitto di € 20.000
annui.
Per il 2002 conviene sottoscrivere questo nuovo contratto?

(1) Alternativa cessante: impianto che genera un costo variabile pari a 6€, costo variabile totale
pari a 60mila€ (6*10.000 pezzi).
(2) Alternativa emergente: impianto che genera un costo variabile pari a 3,5€, costo variabile
totale 35mila€ (3,5*10.000 pezzi).
Devo considerare il fatturato? Devo considerare i costi fissi?

(A) RT= ricavi totali = prezzo (p) * quantità (q)
RT = 10* 10.000 = 100.000€ -> fatturato
Le due alternative d'azione non variano RT -> non devo considerare il fatturato, perché non è un
valore differenziale.
(B) Devo quindi focalizzare la mia attenzione solo sui costi.
Prendo l’alternativa (1) o (2)? Qual è il delta, cioè la differenza fra l’alternativa (1) e (2)?
(C) Bisogna considerare i costi variabili:
I costi variabili in (1) sono 60mila€, i costi variabili in (2) sono 35mila€.
Questi costi li considero o non li considero? Si.
(D) Poi abbiamo da considerare l’affitto:

In (1) abbiamo un affitto di 10.000€ annui, in (2) abbiamo un affitto di 20.000€ annui.
Gli affitti li considero o non li considero? 10.000€ annui dell’affitto del macchinario (1) non li
considero perché è un valore appartenente al passato, è un valore che abbiamo già sostenuto, è
un costo storico. Mentre l’affitto del macchinario (2) di 20.000€ va considerato.
Quindi:
(1) —> 60.000€
(2) —> 20.000€ + 35.000€ = 55.000€
Alternativa migliore: seconda.
CLASSIFICAZIONE DEI COSTI
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La classificazione dei costi si sviluppa attraverso 3 principali criteri di riferimento:
1. VOLUME DI ATTIVITÀ: distinguo fra:

- COSTI VARIABILI: costo che nel suo ammontare complessivo varia al variare del volume
di attività in modo direttamente proporzionale;
- COSTI FISSI: costo che nel suo ammontare complessivo non varia al variare del volume
di attività.
2. OGGETTO: abbiamo 2 possibili livelli:  

1 livello:
• costi specifici;
• costi comuni.
2 livello:
• costi diretti;
• costi indiretti.
3. ESIGENZE CONTROLLO DECISIONALE: abbiamo 2 possibili livelli:  

1 livello:
costi standard;
costi effettivi.
2 livello:
costi controllabili;
non controllabili.
1. CLASSIFICAZIONE DEI COSTI IN RELAZIONE AL LIVELLO DI ATTIVITA’:  
(A) COSTI VARIABILI:

Costi variabili -> costo che cresce man mano che produciamo di più.  
Definizione costo variabile:

Costo variabile è un costo che nel suo ammontare complessivo varia al variare del volume
di attività in modo direttamente proporzionale.
Ex. cucina:
Le materie prime impiegate sono legno (maggiore la quantità di tavoli da impiegare, maggior la
quantità di legno). Il costo del legno cresce inizialmente in maniera più che proporzionale e, dopo il
punto di flesso, meno che proporzionale.
Graficamente:
I fattori che influenzano il cambiamento nella curva di costo sono:

a. economie di scala;
b. economie di apprendimento;
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c. sconto di mercato.
Più produco più riesco a sviluppare delle sinergie che mi consentono di produrre di più (ec. di
scala), più produco più riesco a sfruttare economie di apprendimento che mi consentono di essere
sempre più efficiente (ec. di apprendimento), più produco più posso beneficiare di sconti di
mercato per acquistare la materia prima (sconti di mercato).
Costo variabile totale: costo variabile unitario * quantità
Il costo del legno utilizzato per una cucina da quali componenti è dato?
- quantità di legno in mq -> 120mq di legno.
- costo legno al mq -> 10€/mq
1200€ costo del legno utilizzato per fare una cucina = 120mq* 10€/mq
Più cucine produco, più moltiplicherò i 1200€.
Queste due grandezze si chiamano rispettivamente:

(1) STANDARD FISICO: la quantità di fattore produttivo necessaria ad ottenere un’unità di
prodotto (quanti mq di legno mi servono per una cucina?);
(2) STANDARD MONETARIO: valorizzazione monetaria dell’unità di riferimento del fattore
produttivo (quanto costa il mq il legno?).
Costo Variabile Unitario= STDfisico * STDmonetario
Il costo variabile unitario è perciò una costante.
- Le economie di scala impattano sullo standard fisico, cioè più produco più riduco la quantità di
fattore produttivo per unità di prodotto.
- Le economie di apprendimento impattano sullo standard fisico.
- Gli sconti di mercato impattano sullo standard monetario.
(domanda probabile)
Assumo che esista un’area di rilevanza, ovvero un intorno limitato del volume di produzione
nell’ambito del quale per piccole variazioni del volume di produzione assumo che non esistono
economie di scala, né di apprendimento, né sconti commerciali.
Se non esistono economie di scala, di apprendimento e sconti commerciali, i due parametri di

riferimento, ovvero lo standard fisico e monetario diventano quindi due costanti.
Se diventano due costanti posso assumere perciò che il costo variabile totale abbia un andamento
di questo tipo:
La funzione di costi variabili totali diventa una funzione lineare.
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Come varia il costo variabile unitario al variare dei volumi di attività? (domanda probabile)
Il costo variabile unitario non varia al variare dei volumi di attività, in quanto è dato dal prodotto
fra standard fisico e standard monetario che sono entrambi due variabili costanti.
(B) COSTI FISSI:

Costi fissi -> costi che non variano anche se produciamo di più.
Definizione costo fisso:

Costo fisso è un costo che nel suo ammontare complessivo non varia al variare del volume
di attività.
E’ possibile stabilire anche un’area di rilevanza per i costi fissi, la quale è un intorno limitato del
nostro volume di produzione.
Assumiamo di operare nel breve periodo. Nel breve periodo la capacità produttiva di un’azienda è
finita e limitata, non varia.
Il costo fisso unitario varia al variare dei volumi di attività?

Il costo fisso unitario lo ottengo facendo il rapporto: costo fisso / quantità.
Se la quantità cresce, il costo fisso unitario si riduce.  

Se la quantità diminuisce, il costo fisso unitario aumenta.
Perciò se devo rappresentare graficamente la curva del costo fisso unitario sarà una parabola
asintotica all’asse delle ascisse, tende a zero quando la quantità tende ad infinito.
I costi fissi totali variano al variare dei volumi di attività?

I costi fissi totali non variano al variare del volume di attività.
Graficamente sono perciò una retta parallela all’asse delle ascisse.
Il costo del lavoro è un costo variabile o un costo fisso?

Il costo del lavoro comprende salari e stipendi.
Salari -> retribuzione del ruolo operaio. Per capire se è un costo fisso o variabile, dobbiamo fare
riferimento al tipo di processo produttivo presente in azienda. Abbiamo due tipologie di processo
produttivo:
1) processo di tipo capital intensive -> abbiamo un processo di produzione di tipo

automatizzata.  
La produttività aziendale è riferita e rimessa esclusivamente alla dotazione di impianti e
macchinari presenti in un’azienda.  
Il personale ha un ruolo puramente marginale, si limita a svolgere una funzione di supervisione
nei confronti degli impianti e macchinari.  
Se voglio produrre di più devo aumentare il numero delle ore-macchina.  
In un processo di questo genere, il costo degli operai che fanno funzionare le macchine è un
costo fisso.  
2) processo di tipo labour intensive -> abbiamo un processo di produzione di tipo artigianale.
La produttività è esclusivamente rimessa al numero delle ore di manodopera, ovvero al
numero delle ore svolte dagli operai.  
Se voglio aumentare la produttività, devo aumentare il numero delle ore di manodopera.  
In questo caso è un costo variabile.
Stipendi -> retribuzione del ruolo impiegatizio e dirigenziale.
Ex. stipendi amministrazione, commerciale, marketing, ovvero quella struttura organizzativa

aziendale che devo avere per forza in azienda per esercitare la mia attività di impresa.
Gli stipendi sono un costo fisso.
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2. CLASSIFICAZIONE DEI COSTI IN RELAZIONE A DIFFERENTI OGGETTI DI CALCOLO:
Costo specifico -> costi che presentano una relazione diretta ed immediata rispetto a
predefiniti oggetti di calcolo e che in virtù di ciò, risultano ad essi direttamente attribuibili.
Costo comune -> costi che presentano una relazione indiretta e mediata rispetto a predefiniti
oggetti di calcolo e che, in virtù di ciò, risultano ad essi attribuibili solo attraverso l’impiego di
opportune basi di ripartizione.
Costo diretto -> costi relativi a fattori di produzione che presentano una relazione immediata e
diretta con l’unità di prodotto/servizio e che a questa possono essere oggettivamente attribuiti.
Costo indiretto -> costi relativi a fattori di produzione che manifestano una relazione mediata
con l’unità di prodotto/servizio, pur essendo riconducibili al processo di produzione dello stesso:
l’attribuzione di questi costi all’unità di prodotto/servizio richiede l’individuazione di appropriati
criteri di ripartizione.
La differenza essenziale è che il criterio di classificazione costo specifico e costo comune fa

riferimento all’oggetto di calcolo. Il criterio di costo diretto e costo indiretto fa riferimento all’unità
di prodotto/servizio.
Oggetto di calcolo -> è una qualsiasi entità interna o esterna all’azienda da cui posso ottenere
una misurazione di costo.
L’oggetto di calcolo è sicuramente il costo del prodotto, ex. quanto mi costa il pc, quanto mi
costa fare una scrivania, ecc. L’oggetto di calcolo potrebbe anche essere un pezzo dell’azienda,
un’attività organizzativa, il magazzino, ecc. L’oggetto di calcolo potrebbe essere un’area
geografica, un processo, ecc.
Più è ampio l’oggetto di calcolo, tanto è maggiore la probabilità di individuare costi specifici.
Se l’oggetto di calcolo si identifica nell’azienda, tutti i costi saranno specifici.
Ex. azienda di falegnameria:
Tizio Simone è responsabile del reparto dei macchinari a controllo unico. All’interno di questo
reparto ci sono 3 macchinari A, B, C.
L’ammortamento del macchinario A è di €1000, le spese di pulizie del reparto macchine è pari a
€200, lo stipendio di Simone è pari a €2000.
Il nostro oggetto di calcolo in questione è il macchinario A.
Voglio vedere quanto mi costa il macchinario A:
Rispetto al macchinario A:
- l’ammortamento è un costo specifico, è un costo che si riferisce unicamente al macchinario.
- le spese di pulizie sono un costo comune, si riferiscono all’intero reparto macchine.
- lo stipendio del responsabile di reparto è un costo comune. 

 
Qual è la quota di costo delle spese di pulizia che possiamo riferire al singolo macchinario?  
I costi comuni pongono la necessità di definire un coefficiente di ripartizione, cioè devo
individuare un algoritmo (criterio) in forza del quale una quota parte del costo comune possa
essere imputata al costo dell’oggetto di calcolo scelto.  
 
Come faccio a ripartire? Quali sono i criteri?  
I criterio: pulizia in mq, quante ore ci impiego a pulire tot macchinari.  
II criterio: divido lo stipendio di Simone in parti uguali.  
Se l’oggetto di calcolo diventa l’intero reparto macchine:
- l’ammortamento del macchinario A è un costo specifico.
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- le spese di pulizia diventano però un costo specifico perché si riferiscono all’intero reparto e il
mio oggetto di calcolo ora è l’intero reparto.
- lo stipendio del responsabile di reparto diventa anch’esso un costo specifico.  

Se l’oggetto di calcolo diventa l’unità di prodotto/servizio:
- l’ammortamento è un costo indiretto, perché in questo caso non ho la possibilità di identificare

in modo oggettivo quanto ammortamento ci va all’interno della singola unità di prodotto/
servizio.  
L’ammortamento ha una relazione indiretta rispetto all’unità di prodotto.
Quali sono quindi i costi diretti, ovvero quei costi che rappresentano una diretta ed
immediata relazione con l’unità di prodotto/servizio? Quando posso parlare di costi diretti?
Un costo diretto esiste:
a) solo qualora possa essere individuato uno standard fisico;
b) solo qualora possa essere individuata la quantità di fattore continuo oggettivamente

necessario per l’unità di prodotto.
Tendenzialmente possiamo dire: costo diretto = costo variabile
Questa relazione vale nel 95% dei casi.
Quali sono i costi che sono variabili e diretti?

Nell’ambito della produzione materie prime e manodopera sono costi variabili e diretti.
Nell’ambito commerciale la provvigione è un costo variabile e diretto.
Tutti quei costi che posso differire nello standard fisico, nel caso della produzione, alla singola
unità di prodotto/servizio. Per le provvigioni non esiste uno standard fisico ma una %.
TABELLA COLLEGAMENTI COSTI:
COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI
COSTI SPECIFICI Costi legati da una relazione Costi legati da una relazione
diretta rispetto all’unità di indiretta rispetto all’unità di
prodotto/servizio ma che si prodotto/servizio ma che si
riferiscono ad una risorsa riferiscono a fattori produttivi
utilizzata in linea esclusiva utilizzati in esclusiva da
da un determinato oggetto di un’oggetto di calcolo.
calcolo. Ex. stipendio del magazziniere

rispetto al magazzino, si tratta
di uno stipendio che si
riferisce solo al magazzino,
quindi specifico e indiretto
rispetto all’unità di prodotto.
COSTI COMUNI Costi legati da una relazione Costi legati da una relazione
diretta rispetto all’unità di indiretta rispetto all’unità di
prodotto/servizio ma che si prodotto/servizio ma che si
riferiscono a risorse utilizzate riferiscono a risorse utilizzate
da due o più cento di costo. da due o più centri di costo.
Ex. costi del riscaldamento.
3. CLASSIFICAZIONE DEI COSTI IN RELAZIONE ALLE ESIGENZE DI CONTROLLO

DIREZIONALE:
Tramite questo criterio classifico i costi in costi standard o costi effettivi e in costi controllabili e
costi non controllabili.
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Costi standard -> è un costo-obiettivo che si sviluppa nell’ambito del processo di budgeting.
Rappresenta il costo che mi propongo di sostenere rispettando predefinite condizioni di
efficienza.
Costo standard = standard fisico * standard monetario
Il costo variabile è tendenzialmente uguale al costo diretto che è tendenzialmente uguale al costo
standard.
Ex. costo materie prime a budget, manodopera a budget, ecc.
Quando si parla di costi standard bisogna fare riferimento a due documenti essenziali all’interno
dell’azienda:
a) distinta base -> elenco degli standard fisici delle materie prime e delle parti componenti
necessarie a realizzare un prodotto.
b) distinta cicli -> elenco delle fasi di lavorazione e delle rispettive durate necessarie al
completamento del prodotto. Contiene uno standard fisico ma si riferisce alla manodopera.
Costi effettivi -> è un costo-risultato, ovvero il valore consuntivo dei fattori produttivi impiegati nel
processo di produzione.
Costo effettivo = consumo unitario effettivo * prezzo unitario effettivo
Costi controllabili -> costo che può essere manovrato e influenzato dalle decisioni di chiunque
abbia una posizione di responsabilità all’interno dell’azienda.
Costi non controllabili -> costo che non può essere manovrato e influenzato dalle decisioni di
chiunque abbia una posizione di responsabilità all’interno dell’azienda.
ALCUNE DECISIONI DI BREVE PERIODO:

Domande:
1. Continuare a produrre o eliminare una linea di prodotto?
2. Eliminare un prodotto utilizzando la capacità produttiva liberata per aumentare la produzione

di un altro prodotto?
3. Make or buy?
4. Come determinare il programma di produzione più conveniente in presenza di un vincolo?
5. Accettare o no una commessa esterna?
Risposte:
1. Continuare a produrre o eliminare una linea di prodotto qualora non ci

siano le condizioni di convenienza economica?
Strumento essenziale è l’MDCu I° = margine di contribuzione di primo livello unitario.
MDCu I° = prezzo - costo variabile unitario
Costo variabile unitario è la somma dei costi variabili unitari riferiti ad un singolo prodotto. Ex.
costo materie prime, manodopera e provvigioni.
MDC I° complessivo = MDCu I° * quantità
La condizione che un prodotto o servizio deve soddisfare affinché sia economicamente

conveniente è che il MDC I° > 0 -> condizione minimale di economicità di gestione.
Se il MDC I° < 0 -> non ho convenienza a produrre perché se smetto di produrre guadagno.
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Incrociando il criterio di classificazione rispetto al volume di attività, criterio che ci permette di

distinguere fra costi variabili e costi fissi, e il criterio di classificazione rispetto all’oggetto di
calcolo, criterio che ci permette di distinguere fra costi specifici e costi comuni, e distinguerò fra:
a) Costi variabili specifici e comuni.

b) Costi fissi specifici -> costi che non variano al variare del volume di attività e che possono
essere riferiti ad una specifica linea di prodotto.
c) Costi fissi comuni (CFC) -> costi che non variano al variare del volume di attività e che si
riferiscono all’azienda nel suo complesso.
Ex. COLOMBO SRL

Questa azienda produce sedie e poltrone.
Ha un conto economico a sezioni contrapposte che possiamo rappresentare in questo modo:
Conto Economico
MP = €550 RICAVI = €3.000
MOD = €1.300 PERDITA = - €50
PROVV. = €400
AMMORT. = €300
AEG (spese amministrative e gestionali/generali) =

€500
TOT = €3.050 TOT. A PAREGGIO = €3.050
Dobbiamo quindi spiegare all’imprenditore, al cliente, al mio capo perché abbiamo una perdita di
€50.
CLASSIFICAZIONE DEI COSTI:
• PROVV. -> sono espresse come valore % rispetto al prezzo di vendita:  

Per le sedie le provvigioni sono pari al 20% del prezzo di vendita;  
Per le poltrone le provvigioni sono pari al 10% del prezzo di vendita.  
• PREZZO UNITARIO:  
Sedie -> €10 
Poltrone -> €20 
• VOLUMI DI PRODUZIONE:  
Sedie -> 100 unità 
Poltrone -> 100 unità 
• OGGETTO DI CALCOLO -> sedie e poltrone.
SEDIE POLTRONE
COSTI VARIABILI:
MP 250 300
MOD 600 700
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PROVV.* 200 200
COSTO FISSO:
AMMORT. 100 200
COSTO FISSO COMUNE:
AEG 500
* sedie -> (20% di 10 (prezzo di vendita) * 100 unità) = 200
* poltrone -> (10% di 20 (prezzo di vendita) * 100 unità) = 200
CONTO ECONOMICO DIRECT COSTING EVOLUTO:
SEDIE POLTRONE TOT.
PREZZO UNITARIO: 10 € 20 €
COSTO VARIABILE:
MP (250/100) = 2,5 € 3 €
MOD (600/100) = 6 € 7 €
PROVV. 2 € 2 €
CVu TOTALE (2,5+6+2) = 10,50 € 12 €
MDC I u (10-10,50) = -0,50 € 8 €
MDC I (-0,50*100) = -50 € 800 €
CFS 100 € 200 €
MDC II (MDC I - CFS) = 600 € 450 €

(-50-100) = -150 €
CFC -500 €
R.O. -50 €
Siccome abbiamo una perdita, dobbiamo iniziare a farci delle domande: Il prezzo delle sedie è
corretto? Siamo efficienti nella produzione delle sedie? Impieghiamo una quantità eccessiva di
MP o di lavoro?
In questa situazione, conviene chiudere la produzione delle sedie?

Devo confrontare sempre 2 alternative:
Alternativa 1 -> quella che abbiamo preso ora in considerazione;
Alternativa 2 -> qual è il risultato economico nel caso di chiusura della produzione serie?
Se smetto di produrre e vendere sedie il mio conto economico sarà:
SEDIE POLTRONE TOT.
COSTO VARIABILE:
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MP 0 € 3 €
MOD 0 € 7 €
PROVV. 0 € 2 €
CVu TOTALE 0 € 12 €
MDC I u 0 € 8 €
MDC I 0 € 800 €
CFS 100 € 200 €
MDC II (MDC I - CFS) = (0-100) 600 € 500 €

= -100 €
CFC -500 €
R.O. 0 €
CFS:
Se smetto di produrre le sedie, posso eliminare i CFS?
Se smetto di produrre sedie, l’ammortamento dovrebbe andare a 0. E’ quindi eliminabile?
Se va a 0 è un costo eliminabile, se non va a 0 è un costo non eliminabile.
L’ammortamento è un costo eliminabile o no?

L’ammortamento è un costo NON eliminabile perché finché l’impianto è iscritto al libro cespiti,
l’azienda continuerà a calcolare l’ammortamento anche in caso di inutilizzo dello stesso.
Quindi 100€ avevo e 100€ mi rimangono.
Alternativa migliore: seconda -> smettere di produrre le sedie, perché vado a pareggio e non in
perdita.
Ex. 2.
Supponiamo ora che il prezzo delle sedie passa da €10 a €11, com’è il conto economico?
SEDIE POLTRONE TOT.
COSTO VARIABILE:
MP 2,5 € 3 €
MOD 6 € 7 €
PROVV. 2,2 € -> il valore cambia 2 €

perché la provv. è
funzione del prezzo di
vendita e ora si calcola
prendendo il 20% di 11€
e non di 10€ come
prima.
CVu TOTALE 10,70 € 12 €
MDC I u (11-10,70) = 0,3 € 8 €
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MDC I (0,3*100) = 30 € 800 €
CFS 100 € 200 €
MDC II = risultato di (MDC I - CFS) = 600 € 530 €

linea (30-100) = -70 €
CFC -500 €
R.O. 30 €
In questo caso, conviene chiudere la produzione di sedie?
Da una parte ho un guadagno di 30€, ma dall’altra parte devo considerare che ho un risultato di
linea negativo pari a -70€.
Quindi, smetto di produrre o no?

Vado a fare la valutazione di convenienza dell’alternativa: cosa succede se smetto di produrre? I
miei valori come cambiano?
• Prezzo di vendita = 0
• Costo variabile = 0
• MDC I = 0
• CFS = 100 € -> perché ammortamento rappresenta un CFS non eliminabile.  

 
Se qua ci fosse stato invece che l’ammortamento, ad ex. il costo di supervisore che viene posto
anticipatamente in pensione è un costo eliminabile e quindi in questo caso avrei CFS=0.  
In questo caso la situazione era differente perché MCD II sarebbe diventato 0 che è più di -70.  
• MDC II = -100 -> -100 è meno di -70, in questo caso quindi ho convenienza a produrre perché
ho un MDC I che copre in parte i costi fissi specifici, che copre in parte la capacità produttiva
(capacità produttiva che genera costi non eliminabili).
In questo caso conviene continuare a produrre.
ELIMINARE O CONTINUARE A PRODURRE UNA LINEA DI

PRODOTTO?
Se MDCu I < 0 non conviene produrre/vendere il prodotto in quanto ogni unità aggiuntiva
prodotta genera una perdita.  
Qui faccio una considerazione puramente economica e non a carattere strategico.  
Se MDCu I > 0 la condizione è soddisfatta. Mi chiedo allora se esistono costi fissi specifici:  
a) non esistono costi fissi specifici -> ho convenienza a produrre/vendere; 
 
b) se esistono costi fissi specifici -> devo chiedermi se sono eliminabili o non eliminabili.  
- Se non sono eliminabili, anche se il MDC II sarà negativo, mi conviene comunque mantenere
il prodotto, perché il MDC I mi permette di coprire almeno in parte i costi fissi.  
- Se sono eliminabili, deve essere soddisfatta la seguente condizione: MDC II > 0.
2. Eliminare un prodotto utilizzando la capacità produttiva liberata per

aumentare la produzione di un altro prodotto?
REIMPIEGO/RI-ALLOCAZIONE DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA:
Ex.
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Prendendo l’ex precedente, supponiamo ora di barare un programma di ri-allestimento dei

macchinari, in forza del quale smetto di produrre sedie e utilizzo la capacità produttiva liberata da
quel macchinario per aumentare il volume di produzione delle poltrone.
Per fare ciò devo sostenere dei costi di riadattamento pari a €150.
Questo mi permetterà di avere un delta incrementale di poltrone di 30 unità.
E’ conveniente o no?
Dobbiamo ragionare in logica differenziale confrontando:
• MDC Cessante -> è quel margine che si riferisce alla situazione in essere che cessa di esistere;
• MDC Emergente -> è quel margine che si riferisce alla possibile situazione alternativa che
stiamo prendendo in considerazione. Nel nostro caso il margine emergente è il margine delle
poltrone che produciamo di più.
Devo chiedermi: quale dei due è maggiore dell’altro?
A. Calcoliamo:
MDC I EMERGENTE POLTRONE -> delta incrementale * MDC u I

240 €
30 unità * 8 = 240
- CFS INCREMENTALI -150 €
MDC II EMERGENTE 240 - 150 = 90 90 €
MDC II CESSANTE è l’MDC II che detenevo prima -70 €
Il margine più alto, quindi, è quello emergente.
3. E’ più conveniente produrre con una logica Make o con una logica Buy?
Produco all’interno o produco all’esterno?
Ho due alternative decisionali anche in questo caso:
a) Alternativa 1 -> Make -> produco all’interno
b) Alternativa 2 -> Buy -> produco all'esterno
! Si calcolano sempre a valori totali e mai a valori unitari !
Ex.
Riprendendo l’esercizio di Colombo SRL, ora ci arriva una proposta di un’azienda “Mara SRL” che
ci propone di esternalizzare l’intera produzione delle sedie ad un prezzo costo unitario pari a 5€.
Mara SRL sostiene:
• investimenti, costi di riadattamento dei suoi impianti: €50;
• costi di trasporto: €300;
• controllo qualità: €1,5€ per unità di prodotto;
• la distribuzione del prodotto rimane di competenza della Colombo SRL;
• la manodopera impiegata per la produzione di sedie sarà utilmente reimpiegata in altro ambito
aziendale;
• il macchinario rimane inutilizzato ma sempre della Colombo SRL;
Domande probabili all’esame:
I. Calcolare il prezzo di equi-convenienza fra le due alternative.
II. Calcolare la quantità di equi-convenienza.
TABELLA PER VEDERE L’ALTERNATIVA PIU’ CONVENIENTE:
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MAKE BUY
COSTO DI ACQUISTO - 5*100= 500 €
COSTI DI RIADATTAMENTO non si scrive perchè sono costi non si scrive perchè sono costi
di Mara e non di Colombo. di Mara e non di Colombo.
COSTI DI TRASPORTO - 300 €
CONTROLLO QUALITA’ - 1,5*100= 150 €
MP 250 € -
MOD = valore che sostengo 600 € -

solo se io produco.
PROVV. non sono impattate dal non sono impattate dal

problema di Make or Buy, problema di Make or Buy,
perché sono relative ad un perché sono relative ad un
costo commerciale. costo commerciale.
Le pago sia nell’alternativa Le pago sia nell’alternativa
Make che Buy, ragione per cui Make che Buy, ragione per cui
secondo la logica differenziale, secondo la logica differenziale,
non le considero mai! non le considero mai!
AMMORT. Non lo considero perché è un Non lo considero perché è un

costo che continuerò a costo che continuerò a
sostenere sia nell’ipotesi Make sostenere sia nell’ipotesi Make
che Buy. che Buy.
CFC non li considero mai, perché non li considero mai, perché

non variano mai! non variano mai!
TOTALE: 850 € 950 €
L’alternativa più conveniente è l’alternativa Make.
Come operano le diverse categorie di costo nelle analisi di Make or Buy?
• COSTI VARIABILI DI PRODUZIONE -> risultano mediamente costi differenziali, in quanto tali
saranno rilevanti nelle scelte di Make or Buy;  
• COSTI VARIABILI COMMERCIALI (provv.) -> non risultano mai costi differenziali nelle scelte di
Make or Buy, poiché in questo caso mediamente oggetto di valutazione di esternalizzazione è
l’ambito produttivo e non commerciale;  
• COSTI FISSI SPECIFICI -> dovranno essere oggetto di opportuna valutazione:  

- se differenziali in quanto eliminabili andranno considerati;  
- se non cambiano nelle due alternative di analisi, risulteranno non rilevanti ai fini delle scelte di
Make or Buy. 
• COSTI FISSI COMUNI -> non saranno mai rilevanti perché non risulteranno mai differenziali
nelle due alternative di analisi.
QUALITA’ E PREZZO-COSTO DI EQUI-CONVENIENZA:
Gli esercizi di Make or Buy, inoltre, chiedono di determinare:
a) qualità della equi-convenienza;
b) prezzo-costo di equi-convenienza.
Domande possibili:
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a) qual è la quantità/volume che dovrò esternalizzare affinché l’ipotesi Make uguagli

l’ipotesi Buy? Costi Make = Costi Buy.
costo materia prima * Q + costo MOD * Q

=
costo di acquisto * Q + costi di trasporto + controllo qualità * Q
2,5*Q + 6Q = 5*Q+300+1,5*Q —> 2*Q = 300
—> Q=150 -> quantità che rende indifferenti le due alternative 
b) qual è il prezzo-costo d’acquisto che rende le due alternative indifferenti?
totale ipotesi Make = P * quantità + costi di trasporto + controllo qualità
850 = P*100 + 300 + 150 —> 100*P = 400
—> P = 4 -> prezzo che rende indifferenti le due alternative
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EX. SAMPEI ALPHA:

CONTO ECONOMICO:
MARLIN AZZURRO TONNO BIANCO TOTALE:
COSTI VARIABILI:
MP= standard fisico* 90 * 1,5 = 135 € 85 * 1,8 = 153 €

standard monetario.
MOD 0,2 * 20 = 4 € 0,22 * 20 = 4,40 €
ACCESSORI 60 € 75 €
CONTROLLO QUALITA’ 2,30 € 2,30 €
PROVV. 5% di 290 = 14,50 € 5% di 310 = 15,50 €
TOT. CVu 215,80 € 250,20 €
MDC I u 290 - 215,80 =

250,20 - 310 =
74,20 € 59,80 €
MDC I 74,20 * 7.000 = 59,80 * 6.500 =

519.400 € 388.700 €
COSTI FISSI
SPECIFICI:
AMMORT. 200.000 € 260.000 €
PROMOZ./ MARKET. 100.000 € 80.000 €
MANUTENZ. 40.000 € 30.000 €
TOT. CFS 340.000 € 370.000 €
MDC II 519.400 - 340.000 = 388.700 - 370.000 = 198.100 €

179.400 € 18.700 €
COSTI FISSI COMUNI:
AMMINISTRATIVI 45.000 €
SUPERVISORE 62.000 €
PROMOZIONE 20.000 €
TOT. CFC 127.000 €
R.O. 198.100-127.000 =
71.100 €
N.B. : Se c’è scritto “costi imputati” vuol dire che sono Costi Fissi Comuni!
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DOMANDA 1: Make or Buy per la produzione della canna da pesca Marlin Azzurro?
MAKE BUY
PREZZO-COSTO DI ACQUISTO 210 * 7.000 =
1.470.000 €
COSTI AMMINISTRATIVI 15.000 €

INCREMENTALI
COSTI VARIAB. DI [135(MP) +60 (ACCESS.) +4 -
PRODUZIONE (MOD) +2,3 (CONTR. QUAL.)]*
7.000 =
1.409.100 €
COSTI MANUTENZIONE 20 % di 40.000 = -

32.000 €
TOTALE: 1.441.000 € 1.485.000 €
N.B. : Gli esercizi di Make or Buy devono essere sempre valutati a valori totali.
- Per i costi variabili di produzione dobbiamo inserire e sommare tutti i costi differenziali e
moltiplicarli per la quantità prodotta di Marlin per avere un valore totale.  
- Per la manodopera dobbiamo chiederci: è un costo riferito a Marlin? Il testo dice che si riferisce
ad “una terza divisione dell’azienda” perciò no, non si riferisce a Marlin ma all’azienda. Per
questo motivo andrà considerata per il calcolo di Make or Buy.  
- Per il controllo di qualità, si inserisce nell’ipotesi Make ma non nell’ipotesi Buy perché in questo
caso il testo dice che in caso di esternalizzazione “il controllo qualità sulle singole canne
sarebbe a carico del fornitore esterno”.  
- Le provvigioni non sono un valore differenziale, perciò non le considero. 

- I costi di promozione non sono una valore differenziale perché riguardano la parte commerciale
e io sto considerando solo la produzione, perciò non li considero.
L’alternativa più conveniente è l’alternativa Make.
DOMANDA 2: è conveniente eliminare la produzione di Marlin Azzurro per reimpiegare la

capacità produttiva liberata per aumentare la produzione di Tonno Bianco?
Devo fare un confronto tra un MDC cessante e un MDC emergente:
MDC I CESSANTE 519.400 € MDC I complessivo del prodotto

Marlin Azzurro calcolato nel CE.
MDC I EMERGENTE Tonno 524.745 € Lo trovo:
Bianco - quantità di tonno bianco *

135% = 6.500*135% = 8.775€ 
- 8.775 * MDC I u Tonno Bianco

= 8.775 *59,80 = 524.745 €
Delta MDC I INCREMENTALE 5.345 € Differenza tra:

MDC emergente - MDC
cessante
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CFS incrementali per -25.000 € Lo da il testo.

aggiornamenti tecnici
Risparmio Manutenzione + 4.000 € 10% dei costi di manutenzione

del prodotto Marlin ->
10% di 40.000
Risparmio Marketing e + 80.000 € 80% dei costi di promozione del

Promozione prodotto Marlin ->
80% di 100.000
Delta MDC II EMERGENTE 64.345 € Dato da: 5.345 - 25.000 + 4.000

+ 80.000 = 64.345 €
Lezione 5 - 2 ottobre 2017
4. Come determinare il programma di produzione più conveniente in

presenza di un vincolo?
Tutti gli esercizi precedenti si sono sviluppati con l’ipotesi di capacità produttiva sufficiente -> la
valutazione si basa sulla misurazione di un MDC.
Ci sono però situazioni in cui esiste una saturazione di capacità produttiva o di capacità
commerciale che determinano l’esistenza di un vincolo.
Il vincolo può essere:
- vincolo tecnico -> si ha quando si ha una totale saturazione della capacità produttiva
riguardante l’ambito produttivo -> capacità produttiva insufficiente.  
In poche parole non ho capacità produttiva disponibile;  
- vincolo commerciale -> si ha quando la saturazione non riguarda l’ambito produttivo, ma

l’ambito commerciale -> capacità commerciale insufficiente.  
Ad ex. ho dei limiti interni di fatturato all’esportazioni di un determinato paese straniero.
Ci accorgiamo di essere in presenza di un vincolo perché l’ex. ci dirà:
- nel caso di vincolo tecnico ci sono ad ex. 9.000 ore di MOD disponibili. 9.000 ore macchina.
Verificate quale sia il programma di produzione più conveniente.
Ex. COLOMBO SRL:
Riprendiamo l’esercizio Colombo SRL:
• STD fisico ore MOD sedie = 0,2 -> per fare una sedia mi servono 0,2 ore.
• Prezzo sedie = 15 €
• Quantità di sedie = 100.
• MP sedie = 2,50€ ; MOD sedie = 6€ ; PROVV. = 20% di 15 = 3€. 
• STD fisico ore MOD poltrone = 0,75
• Prezzo poltrone = 20 €
• Quantità di poltrone = 100.
• MP poltrone = 3€ ; MOD poltrone = 7€ ; PROVV. = 20% di 20 = 2€. 
• Ore MOD disponibili nell’arco del mese = 90 ore. -> vincolo!
Ho capacità produttiva sufficiente?

In questo contesto, se c’è un vincolo, qual è il programma di produzione economicamente
più conveniente?
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I. Dobbiamo verificare se esiste il vincolo, e perciò calcoliamo:
a. Capacità produttiva assorbita dalle sedie -> 0,2*100 = 20
b. Capacità produttiva assorbita dalle poltrone -> 0,75*100 = 75
c. Capacità produttiva necessaria = 20 + 75 = 95 ore MOD. —> ESISTE VINCOLO!
II. Ora dobbiamo calcolare l’MDC I u:
SEDIE POLTRONE
PREZZO UNITARIO 15 € 20 €
COSTI VARIABILI:
MP 2,50 € 3 €
MOD 6 € 7 €
PROVV. 3 € 2 €
TOT. CVu 11,50 € 12 €
MDC I u 15 - 11,50 = 3,50 € 20 - 12 = 8 €
Se il MDC I u fosse negativo, io non ho convenienza a produrre quel prodotto e perciò elimino
immediatamente quel prodotto -> quindi il vincolo tecnico, in questo caso, è solo un finto vincolo
tecnico.
Quello che noi dobbiamo fare ogni volta è verificare sia che ci sia il vincolo tecnico e sia che il
MDC I u sia positivo.
III. La decisione che dobbiamo prendere ora è quella che ci porta a dire: quante unità di sedie e
quante unità di poltrone dobbiamo realizzare?  
Questo perché non possiamo produrre tutto perché non abbiamo ore di MOD sufficienti.  
 
Qual è il prodotto che sfrutta meglio l’unità di fattore scarso a disposizione?
Per fare una sedie ci vuole 0,2 ore -> in un’ora faccio 5 poltrone (1/0,2=5). -> 3,5*5 = 17,5
-> MDC I u / STD FISICO, ciò si scrive anche come: 3,5/0,2 = 17,5
Per fare un poltrona ci vuole 0,75 ore -> in un’ora faccio 1 poltrona (1/0,75=1,33) -> 8 -> ciò si
scrive anche come: 8/0,75 = 10,67
Faccio più margine con le sedie in un’ora.
Dobbiamo trovare perciò uno strumento che ci permette di capire come il prodotto sfrutti l’unità di
fattore scarso a disposizione.
Lo strumento in questione si chiama MDC SU FATTORE SCARSO, e si calcola:
MDC su FATTORE SCARSO = MDC I u / STD FISICO
MDC su fattore scarso delle sedie = 17,5
MDC su fattore scarso delle poltrone = 10,67
Sedie > Poltrone, 17,5 > 10,67, perciò, ordine di convenienza economica:
1) SEDIE;
2) POLTRONE.
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Ciò significa che prima userò tutta la capacità produttiva per produrre le sedie, se mi avanza
qualcosa produco poltrone.
IV. Ora andremo a calcolare la capacità produttiva disponibile per le poltrone:
CAP. PROD. DISPONIBILE 90 ore Me lo da il testo.
- CAP. PROD. ASSORBITA -20 ore Lo abbiamo calcolato al Punto

SEDIE I.
CAP. PROD. DISP. POLTRONE 70 ore Differenza 90-20 = 70
V. Ora andremo a calcolare il volume di produzione delle poltrone:
Ho 70 ore disponibili per le poltrone, quindi potrò produrre 93 poltrone.
93 poltrone lo troverò facendo: cap. prod. disponibile poltrone / STD fisico poltrone
—> 70/0,75 = 93. (si approssima sempre per difetto)
VI. Ora bisogna costruire il nuovo PROGRAMMA DI PRODUZIONE FINALE:
SEDIE POLTRONE
MDC I u 3,50 € 8 €
VOLUME 100 unità 93 unità
MDC I 350 € 746 €
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EX. FOOD FOR PET - DIVISIONE UNO:

- CONTO ECONOMICO:
CLASSICO BIOLOGICO ALLERGIE
PREZZO: 45 € 57,50 € 51 €
COSTI VARIABILI:
MP 18 € 16,20 € 20 €
MOD 1,35 € 3,3 € 2,25 €
MATERIE DI CONSUMO 0,10 € 0,12 € 0,12 €
PROVV. 0,9 € 1,15 € 1,02 €
MATERIALI DI 1 € 1,5 € 1,5 €

CONFEZIONAMENTO
TOT CVu: 21,35 € 22,27 € 24,89 €
MDC I u: 23,65 € 35,23 € 26,11 €
Lo faccio fino all’MDC I u perché in questo momento mi serve saperlo solo fino a qui.
- DOMANDA 1:
Verificare se esiste un vincolo:
CLASSICO BIOLOGICO ALLERGIE NC TOTALE

(Nuova
Commessa,
corrisponde
all’ordine
straord. della
domanda 1)
CAP. PROD. 0,09 * 0,22 * 0,15 * 0,15 * 4.000 =

3.600 + 3.300 +
ASSORBITA (1.800.000/45) (862.500/57,5) (571.200/51) =
1.680 + 600 =
=
=
STD unitario
MOD * volume 3.600 3.300 1.680 600 9.180 ore
di produzione
volume di
produzione =
fatturato/prezzo
unitario
VOLUME DI 40.000 15.000 11.000 4.000

PRODUZIONE
Il testo ci dice però che abbiamo a disposizione 9.000 ore e non 9.180 ore -> ESISTE IL
VINCOLO!
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Calcolare l’MDC del FATTORE SCARSO e trovare l’ORDINE DI CONVENIENZA ECONOMICA:
CLASSICO BIOLOGICO ALLERGIE NC
MDC I u / STD 23,65 / 0,09 = 35,23 /0,22 = 26,11 /0,15 = 26,11 /0,15 =
fisico unitario
MOD 262,78 160,14 174,07 174,07
ORDINE DI 1 3 2 2
CONVENIENZA
ECONOMICA:
Perciò, prima produco tutto quello che ho di classico, poi di allergie, sia quello che ho in casa sia
la nuova commessa, e se mi rimane qualcosa anche del biologico.
Determinare se riesco a produrre qualcosa di Biologico:
CAP. PROD. DISPONIBILE 9.000 ore
- CAP. PROD. ASSORBITA CLASSICO - 3.600 ore
- CAP. PROD. ASSORBITA ALLERGIE - 1.680 ore
- CAP. PROD. ASSORBITA NC -600 ore
CAP. PROD. DISPONIBILE BIOLOGICO: 3.120 ore
Determinare il volume di produzione del prodotto Biologico:
3.120 / 0,22 = 14.182 -> volume di produzione del prodotto Biologico.
Nuovo volume di produzione DEFINITIVO:
VAL. PROD. DEF. 40.000 14.182 11.200 4.000
Calcolare il nuovo MDC I complessivo:
MDC I u 23,65 € 35,23 € 26,11 € 26,11 €
VOLUME DI 40.000 unità 14.182 unità 11.200 unità 4.000 unità

PRODUZIONE
MDC I 946.000 € 499.631,86 € 292.432 € 104.440 €
Osservazioni domanda 1:
“l’ordine può essere accetto parzialmente” significa che la commessa può essere, nel caso,
spezzata.
Ciò significa che qualora la commessa sia quella che abbia il più basso grado di convenienza
economica su fattore scarso, posso anche assettarla non per intero -> cioè anziché 4.000
confezioni ne faccio solo ad ex. 3.000, ovvero quelle che riesco a produrre.
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Se invece c’è scritto “l’ordine può essere accettato solo per intero” significa che la commessa
può essere solo accettata per intero e non spezzata, quindi nel caso io non riesca a produrla per
intero, devo dire semplicemente no -> l’accetto per 4000 confezioni per intero oppure nulla.
In questo caso la nostra commessa ha il secondo grado di convenienza economica, perciò

possiamo produrla per interno a scapito del prodotto biologico che è quello che ha il MDC sul
fattore scarso più basso.
- DOMANDA 2:
La commessa del prodotto classico “può essere accetta solo interamente”.
• volume di produzione NC : 4000 confezioni
• prezzo unitario NC: 42€
• stipendio supervisore: 22.000 € + 30% (questo 30% è un fattore incrementale)
• manutenzione: 7.000 € (fattore incrementale)
• spese di trasporto: 3.000 €
• limite ore MOD: 9.000 ore.
Verificare se la capacità produttiva è sufficiente:
CLASSICO BIOLOGICO ALLERGIE NC TOTALE
ore MOD 3.600 3.300 1.680 0,09*4.000= 3.600 + 3.300 +

(già calcolata (già calcolata (già calcolata 360 1.680 + 360 =
nella domanda nella domanda nella domanda
1) 1) 1) 8.940 ore
Il testo dice che abbiamo a disposizione 9.000 ore, noi ne abbiamo bisogno solo 8.940 ore ->
NON ESISTE VINCOLO!
Se ho capacità produttiva sufficiente posso accettare qualsiasi commessa che presenti un MDC
emergente di secondo livello positivo. -> posso fregarmene del MDC sul fattore scarso.
Quale margine abbiamo da questa commessa?
NC
PREZZO UNITARIO: 42 €
- COSTO VARIABILE:
MP 18 €
MOD 1,35 €
PROVV. non ci sono, si trova nel testo.
COSTI DI CONFEZIONAMENTO 1 €
MATERIE DI CONSUMO 0,1 €
TOT. CVu 20,45 €
MDC I u 21,55 €
*VOLUME DI PRODUZIONE 4.000 unità
MDC I 86.200 €
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- CFS INCREMENTALI:
MANUTENZIONE STRAORD. -7.000 €
STIPENDIO SUPERVISORE -6.600 €
SPESE DI TRASPORTO -3.000 €
MDC II INCREMENTALE/EMERGENTE 69.600 €
MDC II incrementale/emergente è > 0 -> la commessa è conveniente, la possiamo accettare

per intero.
VINCOLI COMMERCIALI:
Il vincolo commerciale riguarda la dimensione commerciale, ovvero il fatturato.
Si risolve, solitamente, con l’imposizione di un livello di fatturato massimo all’interno di un

determinato mercato.
EX. COLOMBO SRL:

Riprendiamo l’esercizio di Colombo SRL:
Abbiamo:
• prezzo unitario sedie: 15 €
• prezzo unitario poltrone: 20€
• Quantità: 100
• Supponiamo di avere un limite max di fatturato = 3.000€
Il fatturato delle sedie è pari a 15*100 = 1.500€
Il fatturato delle poltrone è pari a 20*100 = 2.000€
Il limite massimo di fatturato è di 3.000 €, noi ne abbiamo 3.500 € -> ESISTE UN VINCOLO PER
500 €!
I. Determinare l’MDC I u:
SEDIE POLTRONE
CVu TOT: 11,50 € 12 €
MDC I u 3,50 € 8 €
II. Qual è il fattore scarso a disposizione? Come calcolo questo MDC su fattore scarso?
Lo calcolo rispetto al prezzo.
MDC su fattore scarso = MDC I u / prezzo
- 3,50 / 15 = 23,33 % incidenza per le sedie
- 8 / 20 = 40 % incidenza per le poltrone
Questa cosa significa che:
a) per 100€ di fatturato di sedie, mi rimangono soltanto 23,33 €.
b) per 100 € di fatturato di poltrone, mi rimangono soltanto 40€.
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Preferirò il prodotto che ha la marginalità più alta a parità di fatturato realizzato.
III. Ordine di convenienza economica:

1) POLTRONE
2) SEDIE.
Prima vendo le poltrone poi se mi avanza il fatturato produco le sedie.
IV. Determinare il fatturato disponibile per le sedie:
FATTURATO DISPONIBILE 3.000 €
FATTURATO ALLOCATO SU POLTRONE 2.000 €
FATTURATO DISPONIBILE SEDIE 1.000 €
V. Determinare il volume di produzione sedie:
Volume di produz. sedie = fatturato disp. sedie / prezzo = 1000/15 = 66 sedie.
VI. PROGRAMMA DI PRODUZIONE VENDITE DEFINITIVO:
SEDIE POLTRONE
MDC I u 3,50 € 8 €
VOLUMI DI PRODUZIONE 66 unità 100 unità
MDC I 231 € 800 €
FATTURATO 66*15 = 990 € 100*20 = 2000 €
BREAK EVEN ANALYSIS:

Le domande teoriche probabili all’esame di break even analysis sono di diverse tipologie:
- può riguardare l’analisi di break even di un’azienda di mono-prodotto -> definizione di

analisi di break even, ipotesi alla base dell’analisi di break even e il modello grafico ed algebrico
dell’analisi di break even. -> domanda quasi sempre teorica.
- sviluppare l’analisi di break even azienda multi-prodotto -> definizione di analisi di break
even, ipotesi alla base dell’analisi di break even e il modello grafico ed algebrico dell’analisi di
break even. -> domanda quasi sempre pratica.
- domande di What If analysis: domande introdotte dalla locuzione “cosa succede se”.
Metteremo in relazione la struttura dei costi di un’azienda con i volumi di attività. La struttura di
risposta a una domanda che riguarderà la break even passa perciò attraverso i seguenti paragrafi:
1. Definizione del modello di break even
2. Presupposti alla base del modello di break even
3. Modello grafico e algebrico dell’analisi di break even
4. BEP multi-prodotto e mono-prodotto
5. What if analysis
1. Definizione:
La break even analysis è un modello di analisi, una tecnica di indagine, attraverso la quale
identifico e determino il volume di attività che assicura l’equivalenza fra ricavi totali e costi
totali dell’azienda, ovvero si realizza il pareggio di bilancio.
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Il volume di attività per il quale vale questa relazione: ricavi totali = costi totali.
Spiegata meglio:
L’analisi di break even è una tecnica di indagine, è un algoritmo attraverso il quale determino la
quantità (e il fatturato) in corrispondenza del quale si realizza l’identità perfetta fra ricavi e costi
totali dell’azienda, ovvero si realizza il pareggio di bilancio.
E’ una tecnica essenziale per comprendere quali siano le condizioni minali di economicità di
gestione: quanto devo produrre e vendere per coprire tutti i i miei costi?
2. Quali sono le condizioni o le ipotesi alla base del modello di break even?
Le ipotesi alla base del modello di break even si sviluppano su due livelli di analisi:
a) Primo livello -> opero in un contesto in cui non sono previste rimanenze finali, in un contesto
in cui assumo che la quantità prodotta sia pari alla quantità venduta. Non esiste magazzino. 
b) Secondo livello -> ci porta ad assumere ipotesi di lavoro analoghe a quelle operate
nell’ambito della definizione dell’area di rilevanza per i costi variabili e per i costi fissi.
• Costanza dei livelli di efficienza -> assumo di operare in un contesto produttivo dove non
esistono economie di scala e/o di apprendimento, ergo per cui lo standard fisico è costante.  
• Costanza dei prezzi-costo -> opero in un contesto dove nell’ambito del mercato di fattori
produttivi non ci sono sconti commerciali, ergo per cui lo standard monetario è costante.  
• Costanza dei costi fissi -> opero in un orizzonte temporale di breve termine, laddove la
capacità produttiva è finita ed è conseguentemente possibile individuare dei costi che nel loro
ammontare complessivo non variano al variare del volume di attività.  
• Costanza dei prezzi-ricavo -> assumo di operare in un mercato dei prodotti finiti dove non
esistono sconti commerciali, perciò i ricavi totali crescono proporzionalmente al crescere del
volume di produzione/vendita.
3. Modello grafico e algebrico:

Grafico:
Commento Grafico:
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• Retta dei costi fissi -> retta parallela all’asse delle ascisse. 
• Retta dei costi variabili -> nasce dall’intersezione degli assi e cresce in modo proporzionale ai
volumi di attività. Il coefficiente angolare di questa retta è dato dal costo variabile unitario.  
• Retta dei costi totali -> CT = CV+CF. La funzione dei costi totali la ottengo tramite semplice
traslazione della retta dei CV per un importo esattamente pari a CF. 
Quando il volume di produzione = 0 -> CT= CF 
• Ricavi Totali -> hanno origine nell’intersezione degli assi. Se vendo 0 anche i RT saranno 0.  
Il coefficiente angolare dei RT è dato dal prezzo unitario.  
• Quantità Break even Point (QBEP)-> punto in cui la retta dei RT interseca la retta dei CT.  
• Area di profitto: RT>CT
• Area di deficit : RT < CT
Come si determina il punto di Break even?
Parto dall’equazione:
RT = CT
posso scriverlo anche:
RT - CV - CF = 0
oppure:
(P*Q) - (CVu*Q) = CF —> (P-CVu)*Q = CF —> MDC I u * Q = CF
Quindi:
QBEP = CF/MDC I u
oppure:
QBEP = CF/(P-CVu)
4. Break even multi-prodotto e mono-prodotto:
a) Break even multi-prodotto:
EX. COLOMBO SRL:

Riprendiamo l’esercizio Colombo SRL:
CONTO ECONOMICO:
SEDIE POLTRONE TOTALE
TOT. CVu 11,50 € 12 €
MDC I u 3,50 € 8 €
MDC I 350 € 800 €
CFS 100 € 200 €
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MDC II 250 € 600 € 850 €
CFC -500 €
RO 350 €
Cosa cambia nella break even multi-prodotto rispetto ad un’azienda mono-prodotto?

• Ho due o più prodotti e non uno;
• I costi fissi si dividono in costi fissi specifici e costi fissi comuni.  

 
I. L’approccio con cui sviluppo l’analisi di break event multi-prodotto è che ogni prodotto debba
coprire i costi fissi adesso specifici -> le sedie devono coprire con il proprio margine di 3,5 i loro
costi fissi specifici. -> Criterio di razionalità economica. 
 
II. I costi fissi comuni ricorrono ad un margine medio ponderato a livello aziendale.
L’analisi di break even multi-prodotto dobbiamo articolarla in 2 fasi distinte ma correlate:
FASE 1: valuto e mi chiedo quale sia la quantità di break even a copertura dei costi fissi specifici
-> QBEPcfs = CFS/ MDC I u
FASE 2: valuto e mi chiedo quale sia la quantità di break even a copertura dei costi fissi comuni
-> QBEPcfc = CFC / MDC I u
La Quantità di Break Even Totale sarà uguale a : QBEP = QBEPcfs + QBEPcfc
NB: A proposito di FASE 1, si parla di BEP parziale, ovvero le quantità di break even parziale.
Quindi se nella domanda mi chiede di calcolare solo il BEP parziale vuol dire che fa riferimento
solo a QBEPcfs, se invece mi chiede BEP totale vuol dire che fare riferimento a tutto.
FASE 1: Come si sviluppa la FASE 1?
Premessa: ogni prodotto deve generare MDC a sufficienza per coprire i costi fissi.
Allora la fase 1 si risolve considerando ogni prodotto come un’azienda mono-prodotto.
Perciò vado a determinare un: QBEPcfs = CFS/MDC I u
Quindi per il prodotto:
• SEDIE —> QBEPcfs = 100/3,5 = 28,57€ -> arrotondo all’unità superiore per assicurare la
copertura dei costi -> 29 unità 
• POLTRONE —> QBEPcfs = 200/8 = 25 unità
FASE 2: Come si sviluppa la FASE 2?
Premessa: dobbiamo coprire i 500€ dei CFC.
Abbiamo 2 prodotti, sedie e poltrone.
• MDC I u sedie = 3,5 €
• MDC I u poltrone = 8 €
OPZIONE A: Posso decidere di caricare tutti questi 500€ sulle sedie, ovvero posso dire che la
copertura dei CFC è totalmente a carico delle sedie, e quindi che dovrò produrre e vendere tante
sedie per coprire questi 500 €.
In questo caso:
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- QBEPcfc = 500/3,5 = 143 unità
Perciò in questo caso le mie sedie da produrre saranno 143 + le 20 ore necessarie a coprire i
CFS. Le poltrone invece ne produrrò solo 25.
OPZIONE B: Se invece decido che la copertura dei CFC è totalmente a carico delle poltrone avrò:
- QBEPcfc = 500/8 = 63 unità
In entrambi i casi si tratta di soluzioni ammissibili ma poco sostenibili.
Noi abbiamo individuato i due estremi A e B di un continuo di possibili soluzioni intermedie -> noi
ci possiamo spostare da A a B. E’ ovvio che dobbiamo decidere su quale punto dobbiamo
posizionarci in questo possibile continuo di soluzioni intermedie. La decisione su dove
posizionarci implica la definizione di un criterio.
Quale criterio utilizziamo per dividere questo peso?
Criteri che noi utilizziamo per dividere il PESO in n. soggetti sono:
a) Forza -> capacità di alzare un peso;
b) Massa. -> quanto è grande un peso;
Se ragioniamo con i costi, i nostri due pesi corrisponderanno:
a) la forza di un prodotto è la capacità di coprire dei costi, ed è espressa dal MDC I;
b) la massa di un prodotto è quanto è grande un prodotto, ed è espressa dal fatturato.
I. Devo considerare congiuntamente, quindi questi due parametri, ovvero MDC I e fatturato.  
La congiunzione avviene considerando questo fattore -> (1-k)
(1-k) = MDC I / fatturato
Nel nostro caso, nella Colombo SRL:
MDC I = 350 + 800 = 1.150€
Fatturato = 1.500 + 2.000 = 3.500€
Quindi il fattore (1-k) = 1.150/3.500 = 0,3286 -> rappresenta un margine medio a livello
aziendale ponderato in funzione del fatturato.
Mi dice in altre parole che, su 100€ di fatturato ottengo a livello aziendale 32,86€ destinati alla
copertura dei CFC.
Assumo che il mix di vendita dei due prodotti non cambi al variare del fatturato -> assumo la
costanza del mix di vendita.
II. Determinazione del fatturato obiettivo o di equilibrio:  
Fatturato obiettivo = CFC / (1-k)
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Ovvero quanto devo fatturare per coprire i CFC.
Nel nostro caso:
Fatturato obiettivo = 500/0,3286 = 1.521,74€
Quindi per coprire i CFC io devo fatturare 1.521,74€.
E’ ancora però un fatturato a livello globale, non so a cosa questo fatturato debba essere riferito,
se si riferisce alle sedie o se si riferisce alle poltrone. Perciò devo realizzare un ulteriore passaggio.
III. Calcolare il Mix di vendita:
Il mix di vendita ci permette di dividere il fatturato obiettivo in sedie e poltrone.
Il mix di vendita altro non è che l’incidenza % del:
fatturato di un prodotto / fatturato totale.
FATTURATO 1.500 € 2.000 € 3.500 €
INCIDENZA 1.500/3.500 = 43% 2.000/3.500 = 57% 43 + 57 = 100%
IV. Determinazione del fatturato obiettivo per singolo prodotto:
Fatturato obiettivo per singolo prodotto = fatturato obiettivo * incidenza % prodotto
Al fatturato obiettivo che ho calcolato prima applico le due incidenze %:
- FATTURATO OBIETTIVO PER SEDIE -> 1.521,74* 43% = 652,17
- FATTURATO OBIETTIVO PER POLTRONE -> 1.521,74* 57% = 869,57
La somma dei fatturati obiettivi per singolo prodotto mi deve dare il fatturato obiettivo. Quindi:
652,17 + 869,57 = 1.521,74
Quindi 652,17€ è la parte di fatturato che sedie dovrà realizzare per coprire i CFC.
V. Determinazione del QBEPcfc:
QBEPcfc = fatturato obiettivo per singolo prodotto / prezzo unitario prodotto
- SEDIE: QBEPcfc = 652,17/15 = 44 unità

- POLTRONE: QBEPcfc = 869,57/20 = 44 unità
VI. Determinazione del QBEPtot:
QBEPtot = QBEPcfs + QBEPcfc
- SEDIE: QBEPtot = 44+29= 73 unità
- POLTRONE: QBEPtot = 44+25= 69 unità
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EX. MIRCO SPA:

- DOMANDA 1: CONTO ECONOMICO:
LINEA 1 LINEA 2 TOTALE
PREZZO TOTALE: 400.000 € 600.000 €
COSTI VARIABILI:
MP 30.000 € 40.000 €
SEMILAVORATI 50.000 € 60.000 €
PROVV. 20.000 € 36.000 €
TOT. CV 100.000 € 136.000 €
MDC I 300.000 € 464.000 € 764.000 €
CFS:
MOIND 40.000 € 50.000 €
STIPENDIO 45.000 € 45.000 €
AMM. 35.000 € 45.000 €
PUBB. 60.000 € 80.000 €
TOT. CFS 180.000 € 220.000 € 400.000 €
MDC II 120.000 € 244.000 € 364.000 €
CFC -74.000 €
R.O. 290.000 €
- DOMANDA 2: QUANTITA’ DI PAREGGIO DELLE DUE LINEE DI PRODOTTO PER LA

COPERTURA DEI CFS E CFC: (domanda su break even)
1. DETERMINO LA COPERTURA DEI COSTI FISSI SPECIFICI:
LINEA 1 LINEA 2
TOT. CFS 180.000 € 220.000 €
MDC I u 300.000/100.000= 3 € 3,87 €
QBEPcfs: 180.000/3 = 60.000 unità 56.897 unità
2. DETERMINO LA COPERTURA DEI COSTI FISSI COMUNI:
LINEA 1 LINEA 2 TOTALE
FATTURATO 400.000 € 600.000 € 1.000.000 €
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INCIDENZA % 40% 60% 100%
MCD I 300.000 € 464.000 € 764.000 €
1-k 764.000/1.000.000 =
0,7640
CFC 74.000 €
FATTURATO 74.000/0,7640 =
OBIETTIVO: 96.859 €
FATTURATO 96.859 *40% =

96.859*60% =
96.859 €
OBIETTIVO PER 38.743 € 58.715 €
SINGOLO PRODOTTO
Calcolare la QBEPcfc:
LINEA 1 LINEA 2
FATTURATO OBIETTIVO PER 38.743 € 58.715 €

SINGOLO PRODOTTO
QBEPcfc 38.743/4 =
58.715/5 =
9686 unità 11.623 unità
3. DETERMINO LA QBEPtot:
LINEA 1 LINEA 2
QBEPcfc 9.686 unità 11.623 unità
QBEPcfs 60.000 unità 56.897 unità
QBEPtot 69.686 unità 68.520 unità
WHAT IF?
Domande:
a) Come questa analisi che abbiamo condotto su Mirco SPA cambia se mi propongo di
realizzare, non il pareggio di bilancio, ma un risultato economico pari a 30.000€?  
b) Dato il modello dell’analisi di break even mono-prodotto algebrico e grafico, come impatta
sull’analisi di break even un progetto di efficientamento aziendale? 
c) Come impatta sull’analisi di break even un’aumento del prezzo unitario di vendita?  
d) Quando un’azienda mono-prodotto non potrà mai raggiungere il break even?
Risposte:
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a) Nel caso di un’azienda multi-prodotto oltre a coprire i CFC devo coprire anche il risultato
economico.  
 
Nel caso di un’azienda mono-prodotto oltre a coprire i CF dovrò coprire anche il risultato
economico.  
Nel caso di un’azienda mono-prodotto la formula di break even diventa:
QBEP = CF + RO / MDC I u
CF= Costi Fissi
RO = Risultato Obiettivo
MDC I u = Margine Di Contribuzione di I livello unitario.
Nel caso di un’azienda pluri-prodotto, aggiungerò il risultato economico nel passaggio dei CFC,
quindi nel momento in cui determino il fatturato obiettivo (=CFC/1-k), in questo passaggio farò:
FATTURATO OBIETTIVO = CFC + RO / (1-k)
b) Prima di tutto: cosa significa “quale impatto genera un progetto di efficientamento aziendale”?
L’efficientamento come e dove lo misuro? L’efficienza all’interno dell’azienda come la misuro?  
 
L’efficienza aziendale è la capacità di ottenere il medesimo risultato con il minimo impiego di
risorse.  
Lo STD FISICO è ciò che mi permette di misurare l’efficienza aziendale perché lo STD fisico
mi dice quant’è la quantità di fattore produttivo necessario per unità di prodotto.  
 
Se io faccio un programma di efficientamento aziendale, cosa accade allo STD fisico?  
 
Si riduce. Un programma di efficientamento aziendale si traduce in una riduzione dello STD
fisico -> impiego meno fattore produttivo.  
 
Se si riduce lo STD fisico cosa accade come conseguenza?  
 
Si riduce il costo delle MP, quindi si riduce il CVu.  
 
Se si riduce il CVu cosa succede?  
 
Aumenta il MDC I u.  
 
Se aumenta il MDC I u cosa accade alla QBEP?  
 
Si riduce il punto di Break Even perché stiamo assistendo ad una riduzione del coefficiente
angolare della curva dei CV.  
 
Grafico in caso di variazione dei costi variabili:  

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Grafico se variano i costi fissi:  

 
In questo caso un aumento dei CF, traslo verso l’alto la curva dei CT e quindi un aumento dei CF
si traduce in un aumento del punto di Break Even.
c) Un aumento del prezzo di vendita si traduce in una riduzione del punto di break even.  
Dal punto di vista algebrico un’aumento del prezzo di vendita determina un aumento del MDC
I u, e se aumenta il MDC I u si riduce il punto di break even. 
 
Grafico:  
Dal punto di vista grafico, un’aumento del prezzo di vendita equivale ad una maggiore
inclinazione della curva dei ricavi -> riduzione del punto di Break Even. 
d) Un’azienda mono-prodotto non potrà mai raggiungere il punto di equilibrio quando:  
• Prezzo Unitario < CVu -> questo determina come conseguenza che il MDC I u, ottenuto come
differenza fra il prezzo e il costo variabile unitario, risulterà minore di zero. Se il MDC I u < 0, non
ho gli elementi per coprire i costi fissi.  
 
MDC I u > 0 è la CONDIZIONE MINIMALE DI ECONOMICITA’ DI GESTIONE.  
 
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Dal punto di vista grafico, avrò un curva dei ricavi totali che sarà più bassa della curva dei costi
variabili e quindi dei costi totali.  
LEVA OPERATIVA:
Ex. abbiamo 3 aziende, con tre situazioni differenti:
1. azienda Luca
2. azienda Giulia
3. azienda Massimo
L’inclinazione dei ricavi è la medesima in tutti e tre i casi, ciò che cambia è l’inclinazione della
curva dei costi totali.
In quale di queste 3 aziende saremmo disposti ad investire 10.000€ che abbiamo nel nostro
salvadanaio a casa? Qual è l’azienda più proficua?
L’azienda che mi da maggiore tranquillità e sicurezza è l’azienda di Massimo perché ha i CF più

bassi -> è quella che ha l’intercetta verticale più bassa.
L’azienda di Massimo è quella che raggiunge prima il punto di Break even, quindi tutto sommato
se le cose vanno male Massimo riuscirà a coprire i suoi costi, ma con il medesimo livello di
volume di vendita, nel caso di Luca sarei in perdita.
Però se le cose vanno bene, guadagno di più con Luca, perché il guadagno è dato dall’ampiezza
(forbice) esistente tra la curva dei ricavi e la curva dei costi, e nel caso dell’azienda di Luca la
forbice è molto ampia ed è molto ampia, quindi, l’area del profitto.
Il punto della questione è:
E’ preferibile investire in un’azienda che ha una struttura dei costi particolarmente rigida ma
che può beneficiare delle economie di scala legati a processi di automazione fortemente
automatizzati? Oppure è preferibile investire in un’azienda che ha una struttura
sostanzialmente flessibile ma che ha una produttività legata essenzialmente ai CV?
NB: La rigidità si misura con questo parametro: G.R.S. = Grado di Rigidità Strutturale = CF / CT
Massimo usa essenzialmente Manodopera, mentre Luca usa ammortamenti, macchine.
La risposta a questa domanda viene dal grado di rischio operativo che vogliamo assumere.
Qual è l’azienda a più alto grado di rischio?
Luca, perché se le cose vanno bene, ci fa guadagnare molto bene, ma se le cose vanno male con
Luca è facile andare in perdita.
Al contrario di Massimo, che ha una struttura flessibile, anche se le cose vanno male è probabile
che raggiunge il pareggio di bilancio.
Quindi tutto ciò ci porta a parlare di RISCHIO OPERATIVO LEGATO ALLA STRUTTURA DEI
COSTI DI UN’AZIENDA.
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Il punto di Break Even è una mera conseguenza della struttura dei costi di un’azienda e del grado
di rigidità strutturale.
Il grado di rischio correlato ad un’azienda o correlato ad un prodotto, può essere sinteticamente

espresso dal grado di leva operativa.
Il grado di leva operativa è una misura indiretta del rischio operativo aziendale.
Il grado di leva operativo è un moltiplicatore che esprime la variazione risultatasi nei
risultati economici di un’azienda a fronte di una variazione dei volumi di vendita.
Il grado di leva operativa lo posso applicare solo qualora ci sia una variazione dei volumi di
vendita, tutte le altre variazioni non possono essere gestite tramite il grado di leva operativa.
Il grado di leva operativa è dato dal rapporto tra:
MDC I / MDC II
Il grado di leva operativa è sempre > 1 per definizione.
- tra 1 e 2 -> leva operativa tendenzialmente bassa;
- 3 e 4 -> leva operativa tendenzialmente alta.
EX. COLOMBO SRL:

CONTO ECONOMICO:
TOT. CVu 11,50 € 12 €
MDC I u 3,50 € 8 €
MDC I 350 € 800 €
MDC II 250 € 600 €
RO 350 €
I. Calcolare la variazione intervenuta nel risultato di linea (= MDC II) e nel risultato
operativo aziendale a fronte di una variazione dei volumi di vendita del prodotto sedie
pari a -10%.  
• G.L.O. = MDC I / MDC II = 350/250 = 1,4 è una leva operativa tendenzialmente bassa.  
• DELTA MDC II in termini percentuali = 1,4*(-10%) = -14% 
• DELTA MDC II in termini assoluti = 14% *250 = -35 
• Nuovo MDC II = 250 - 35 = 215 € 
• Nuovo RO = 350 - 35 = 315 € 
II. Calcolare la variazione intervenuta nel risultato di linea e nel risultato operativo
aziendale a fronte di una variazione dei volumi di vendita del prodotto poltrone pari a
+15%.
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• G.L.O. = 800/600 = 1,33 è una leva operativa tendenzialmente bassa.  
• DELTA MDC II in termini percentuali = 1,33*15% = 19,95% 
• DELTA MDC II in termini assoluti = 19,95%*600 = 120 € 
• Nuovo MDC II = 600 + 120 = 720 € 
• Nuovo RO = 350 + 120 = 470 €
III. Determinare il prezzo che garantisce un risultato di linea MDC II = 300 €. (è uguale alla
domanda n.3 dell’ex Mirco SPA).  
 
In questo caso non si deve fare la leva operativa!! 
 
Useremo la formula:  
 
RT - CV - CF = 300 
 
Nell’ambito dei CV abbiamo 2 tipologie di costi variabili:  
- CV dell’area produzione -> se ne fregano della variazione del prezzo;  
 
- CV dell’area commerciale, ovvero PROVV -> sono funzione del prezzo, quindi devo tenere
conto di questa cosa per impostare l’equazione.  
 
La mia equazione diventerà:  
 
(P*Q) - (CVuPROD*Q) - (%PROVV.* P* Q) - CFS = 300 
 
Nel caso Colombo SRL avremo:  
 
100P - [(2,5+6)*100] - (0,2*P*100) - 100 = 300 
 
100P - 20P = 300 + 100 + 850 
 
80P = 1250 
 
P = 15,625 € 
EX. MIRCO SPA (continuo):

- DOMANDA 3: DETERMINARE IL PREZZE UNITARIO DI VENDITA DELLA LINEA DI
PRODOTTO 2 CHE GARANTISCE UN MDC II = 300.000 €
RT - CV - CF = 300.000
(P*Q) - (CVuPROD*Q) - (%PROVV.* P* Q) - CFS = 300.000
120.000P - (0,83*120.000) - (0,06*P*120.000) - 220.000 = 300.000
120.000P - 7.200P = 100.000 + 220.000 + 300.000
112.800P = 620.000
P = 5,50 € 
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- DOMANDA 4: DETERMINARE IL PREZZO-COSTO UNITARIO DELLA LINEA DI PRODOTTO

1 CHE RENDE INDIFFERENTE LA SCELTA TRA ACQUISTARE ALL’ESTERNO O
PRODURRE ALL’INTERNO
E’ un esercizio di Make or Buy, ma è un esercizio strano. Di solito negli esercizi di Make or Buy
viene sempre dichiarato il prezzo-costo d’acquisto per poi così trovare il più conveniente tra Make
or Buy.
Ma in questo caso anziché chiedere se è conveniente il Make or Buy, mi chiede di determinare il

prezzo-costo di equi-convenienza.
Cerchiamo di identificare i costi differenziali:
PRODOTTO LINEA 1
MAKE BUY
PREZZO-COSTO D’ACQUISTO 100.000*P
MP 30.000
SEMILAVORATI 50.000
MOIND 40.000
PRODUCT MANAGER 45.000
TOTALE 165.000 €
165.000 = 100.000P
P = 1,65 €
MARGINE DI SICUREZZA:
Il margine di sicurezza in esame è introdotto da una domanda di questo genere:
Di quanto si può ridurre il volume di produzione/vendita di un prodotto prima di incorrere in

una perdita?
Il margine di sicurezza esprime la riduzione massima ammissibili di un qualsiasi prodotto

prima di incorrere in una perdita.
La determinazione del margine di sicurezza è semplice:
M.S. = MDC II / MDC I
E’ il reciproco del grado di Leva Operativa.
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PARTE 2 - I SISTEMI DI CONTABILITA’ ANALITICA

La contabilità analitica è stata inventata nel 1920 da Alfred Thomas Sloan, il quale di mestiere
faceva il direttore di un’azienda, General Motors. Ha inventato la contabilità analitica perché aveva
integrato 5 aziende, ciascuna delle quali aveva un proprio sistema-prodotto.
La domanda che si pose Thomas a quell’epoca era: ma quanto ci guadagno su ogni singolo
marchio? Quanto mi costa effettivamente il singolo modello del singolo marchio? Quanto costa il
servizio che pongo in essere nell’ambito della mia attività di impresa?
Questa domanda è la sfida che si vive quotidianamente quando, nel mondo delle piccole e medie
imprese, ma non solo, viene chiesto di realizzare un sistema di programmazione e controllo di
gestione. Si parte sempre e comunque dalla progettazione della contabilità analitica.
Domande presunte in prova intermedia di contabilità analitica:

1. Definizione contabilità analitica:  
Prima di tutto bisogna fare una differenza fra contabilità direzionale, contabilità analitica e
contabilità generale.  
Domanda probabile: differenza fra contabilità analitica e contabilità generale.  
2. Tema della configurazione di costo:  

Abbiamo 2 configurazioni di costo: full costing e direct costing (quello su cui abbiamo lavorato
fino ad ora).  
Domanda probabile: come si sceglie la configurazione di costo? 
3. Metodologie full costing su base multipla diverse dalla contabilità per centri di costo:  
Il full costing per centri di costo è il full costing su base multipla per eccellenza, però ci sono
due approcci minori:  
- full costing con orientamento ai fattori produttivi; 
- full costing con orientamento funzionale. 
 
Sono due approcci minori e pochi diffusi che sono caratterizzati da una serie di limitazioni.  
Domanda probabile: può essere o una domanda teorica o un esercizio, di solito sono
meno frequenti ma bisogna saperle. 
4. Contabilità per centri di costo:  

Domande sicure:  
- relazione tra centro di costo e centro di responsabilità.  
- concetto di centro di costo assimilato, soprattutto la dualità di definizione del centro di
costo. Il centro di costo ha una natura contabile e una organizzativa a cui corrispondono due
definizioni differenti. 
- fasi delle contabilità per centri di costo (ogni fase genera una domanda): localizzazione,
attribuzione, allocazione (tema degli indicatori della fase di allocazione), imputazione. 
CONTABILITA’ DIREZIONE:
Per comprendere il ruolo della contabilità direzionale di un’azienda occorre fare riferimento alle
considerazioni che abbiamo svolto a proposito del concetto “cosa significa governare
un’azienda”. Abbiamo assunto che governare un'azienda significa prendere decisioni e che il
processo decisionale può avvenire:
1. con un approccio “day by day” quindi imprenditoriale;
2. con un approccio razionale e anticipatorio.
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Nell’ambito dell’approccio razionale e anticipatorio, le decisioni aziendali si basano

inevitabilmente su di un flusso di informazioni provenienti dal sistema informativo aziendale.
Il sistema informativo aziendale è quindi l’entità (= insieme delle procedure) all’interno

dell’azienda deputata alla produzione di informazioni a supporto del processo decisionale in
modo più o meno automatizzato.
Il sistema informativo produrrà informazioni di vario genere:
1. Qualitative -> tutto ciò che non è misurabile. Ex. livello di soddisfazione dei dipendenti.
2. Quantitative -> un ruolo centrale è rivestito dalle informazioni economico-finanziario.
3. Altro tipo di informazione. 
DEFINIZIONE CONTABILITA’ DIREZIONALE:

La contabilità direzionale è quella parte del sistema informativo aziendale deputata a
raccogliere, elaborare, presentare informazioni economico-finanziarie su: 
- fatti di gestione già accaduti, ovvero contabilità generale e contabilità analitica;

- fatti di gestione che devono ancora accadere, ovvero budget, sistema degli standard e
modelli di simulazione economico-finanziaria;
- confronto fra risultati conseguiti e obiettivi prefissati, sistemi di reporting e analisi degli
scostamenti.
Commento definizione:
La contabilità direzionale è perciò il motore di un'azienda, è ciò che permette di produrre tutte
quelli informazioni che poi sostanzieranno il processo decisionale dell’azienda, inoltre da:
- fatti di gestione da accaduti -> trovo una prospettiva storica e consultiva;
- fatti di gestione che devono ancora accadere -> trovo obiettivi da porre in essere;
- confronto fra obiettivi e risultati ottenuti.
CONTABILITA’ ANALITICA:
Nell’ambito della contabilità direzionale ora noi selezioniamo la contabilità analitica e cerchiamo di
capire cosa fa.
La contabilità analitica può essere intesa come un sottosistema informativo grazie al quale
vengono rilevati in modo sistematico i dati elementari di costo e di ricavo. Tali dati
elementari vengono successivamente organizzati in relazione a prescelti oggetti di calcolo
per fornire un determinato risultato economico a carattere parziale.
Cosa fa quindi la contabilità analitica?
• Oggetto di calcolo -> l’oggetto di calcolo è una qualsiasi entità all’interno dell’azienda di cui mi
interessa ottenere un’informazione di costo.  
L’oggetto di calcolo per eccellenza è il prodotto o il servizio, ma può essere anche un reparto
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produttivo, un’area geografica, un processo o un’attività all’interno di quel processo.  
Definizione migliore di contabilità analitica:
La contabilità analitica muove dalle informazioni di costo e di ricavo a carattere globale,

così come fornite dalla contabilità generale, per individuare i costi e i ricavi specificatamente
attribuibili ad un oggetto di calcolo per determinare un risultato economico a carattere
parziale.
La contabilità analitica viene alimentata principalmente dalla contabilità generale.
La contabilità analitica ha una prospettiva d’analisi completamente differente rispetto alla

contabilità generale.
La contabilità analitica si propone di evidenziare un risultato economico (parziale) rispetto ad un

nostro prodotto/servizio/processo.
Il punto della questione è la faccenda dei costi e dei ricavi attribuiti:
• Ricavi attribuiti -> Ex. se io vendo dei PC, avere un’informazione di ricavo su quanti computer
ho venduto è relativamente semplice: Prezzo di vendita: 1.400€ ne ho venduti 500, i ricavi li
ottengo senza problemi dal prodotto tra i due.  
• Costi attribuiti -> Ho due tipologie di costi da gestire: 

a) costi diretti, per i quali, tutto sommato, non avrò particolare problematicità nel processo di
imputazione all’oggetto di calcolo;  
b) costi indiretti, per i quali avrò dei problemi perché dovrò decidere quale metodologia di
calcolo dovrò utilizzare.
FINALITA’ DELLA CONTABILITA’ ANALITICA:

La contabilità analitica consente di realizzare i vantaggi e le finalità tipiche di un sistema di
controllo direzionale, cioè:
a) Controllo economico;
b) Controllo esecutivo;
c) Supporto al processo decisionale;
d) Motivazione/morale.
Che differenza c’è fra la contabilità generale e la contabilità analitica?
CONTABILITA’ GENERALE CONTABILITA’ ANALITICA
SCOPO E DESTINATARI: Scopo: Misurazione del reddito Scopo: Supporto allo

e del capitale. svolgimento dell’attività di
direzione.
La contabilità generale nasce
per supportare la redazione del La contabilità analitica si
bilancio d’esercizio, art. 2423 propone di attivare un flusso
c.c. informativo verso l’interno, a
supporto del processo
La contabilità generale si pone decisionale.
l’obiettivo di produrre
informazioni per l’esterno Destinatari: informativa interna,
(Stakeholders, banche, informazioni per il
concorrenti, ecc).
management.
Destinatari: informativa
esterna, bilancio civilistico e
fiscale.
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MOMENTO DI RILEVAZIONE: Momento di rilevazione: è dato Momento di rilevazione: è il

dalla variazione monetaria, momento del consumo del
passiva o attiva, legata al fattore produttivo.
ricevimento di una fattura o
all’emissione di una fattura. Ex. compro MP che vanno in
magazzino, registro la fattura. In
contabilità analitica non faccio
nulla fino a quando queste MP
non vengono prese fisicamente
dal magazzino e portate nel
processo produttivo.
AMPIEZZA*: Ampiezza: focalizza la sua Ampiezza: focalizza la sua

attenzione su tutti i possibili attenzione solo sulla gestione
ambiti gestionali. caratteristica e al limite anche
sulla gestione finanziaria.
La contabilità analitica riguarda

solo la gestione caratteristica
corrente, e non anche gli altri
ambiti, perché è nella gestione
caratteristica che esprimiamo il
nostro processo decisionale
alla base dell’attività d’impresa,
negli altri ambiti le operazioni non
sono correlate al nostro processo
decisionale.
Così come per la gestione

finanziaria: non decide
l’imprenditore quanti oneri
finanziari pagare, però è
l’imprenditore che in qualche
modo decide l’indebitamento
ed è per questo che potrei
inserire la gestione finanziaria
nell’ambito della contabilità
analitica.
TIPOLOGIA°: Tipologia: La contabilità Tipologia: La contabilità

generale classifica i costi per analitica classifica i costi per
natura, ovvero rileva la natura destinazione.
del fattore produttivo.
La contabilità analitica
classifica i costi per
destinazione nel senso che
deve risponde a queste 4
domande:
1) Dove le risorse sono

consumate nell’azienda?
2) Come sono state

consumate? In modo
efficiente? In modo
inefficiente? In questo caso,
quanto non-efficiente? Qual è
il mio livello di inefficienza?
3) Chi è il responsabile del
consumo di quelle risorse?
Riferimento a CDR.
4) Per quale oggetto di

calcolo?
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PROFONDITA’ DI ANALISI: Profondità di analisi: Profondità di analisi:

Informazioni sintetiche Informazioni al massimo livello
di analisi, riaggregate in
funzione del fabbisogno
informativo
ORIZZONTE TEMPORALE: Dati storici Dati sia consuntivi che

previsionali
*Specchietto sull’ampiezza:
• Gestione caratteristica corrente: insieme delle operazioni gestionali volte al perseguimento

del fine istituzionale dell’azienda.  
 
Ex. Produco mobili? in questo caso compro legno e vendo prodotti finiti.  
• Gestione caratteristica non corrente -> gestione straordinaria: insieme delle operazioni
gestionali volte a modificare la struttura tecnico-organizzativa di un’azienda.  
Tratta di tutte quelle operazioni che generano plusvalenze/minusvalenze, sopravvenienze
passive/attive, sussistenza passive/attive.. 
• Gestione complementare accessoria e patrimoniale: è una gestione di diversificazione del

rischio ed è una gestione a fianco della gestione caratteristica.  
E’ un gestione di diversificazione del rischio nel senso che nel momento in cui ho delle
disponibilità monetarie, che impiego in business non rientranti nei fini istituzionali, questa
situazione genera costi e ricavi che mi permettono di diversificare il rischio rispetto alla gestione
caratteristica. 
 
Ex. abbiamo nel c/c 200.000 €, compro un bar e lo affitto a qualcun altro. Percepisco un affitto
che evidentemente non centra nulla con l’azienda, perché io produco mobili, ma uso questa
entrata per compensare e mitigare il rischio legato alla mia attività istituzionale.  
• Gestione finanziaria: genera solo costi, solo oneri finanziari. Attività volta al procacciamento
delle risorse finanziarie necessarie a coprire gli investimenti legati all’attività di impresa. 
• Gestione tributaria: pagamento delle imposte.
° Specchietto tipologia di valori:
Supponiamo di rilevare in partita doppia il costo degli stipendi:
Salari e stipendi DARE
Personale conto retribuzioni AVERE
Classificare i costi per natura significa che la contabilità generale rileva la natura del fattore
produttivo, si tratta di costo del lavoro, non mi interessa altro.
La contabilità analitica parte dal costo classificato per natura dalla contabilità generale e si
chiede, ma qual è la quota di stipendi e quale quella di salari? E nell’ambito di stipendi quanti
sono dell’ufficio amministrazione e cosi via?
PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA DI CONTABILITA’

ANALITICA:
La progettazione di un sistema di contabilità analitica di fatto vuol dire fornire una risposta
a carattere sistematico alle seguenti 6 questioni:
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1. Su quali elementi di costo il sistema dovrà “lavorare”?
2. Attraverso quali criteri procedere ad una classificazione dei costi?
3. Quale configurazione di costo dovrà costituire l’output del sistema?
4. Quali specie di dati di costo dovranno “alimentare” il sistema stesso?
5. Quali “percorsi” prescelti per “calare” le classi di costo selezionate sugli oggetti di calcolo
prescelti?
6. Attorno a quelli entità “polarizzare” le informazioni di costo?
La progettazione di un sistema di contabilità analitica vuol dire fornire una risposta a carattere
sistematico alle questioni che sono prospettate in questa sorta di ROBDEP della progettazione di
un sistema di contabilità analitica che ci consente di struttura il nostro momento concettuale in 3
grandi fasi:
A. Scelta delle tipologie di informazioni di costo -> scelte a carattere preparatorio a quello che
si fa nell’ambito della metodologia di calcolo.
B. Scelta della metodologia di calcolo -> la metodologia di calcolo è la parte CORE della
progettazione di un sistema di contabilità analitica.
C. Scelta dell’oggetto di calcolo -> è inevitabile che la scelta dell’oggetto di calcolo è il

momento iniziale e di avvio della progettazione di contabilità analitica perché è l’oggetto di
calcolo che individuerà poi le fasi successive.
A. SCELTA DELLE TIPOLOGIE DI INFORMAZIONI DI COSTO:  

 
L’alimentazione di un sistema di contabilità analitica parte dalla considerazione che la
contabilità analitica sarà alimentata da un flusso di informazioni derivanti da altri ambiti del
sistema informativo aziendale (principalmente dalla CO.GE, ecc) e che raccoglierà queste
informazioni e presenterà poi dei risultati/informazioni di costo per oggetto di calcolo.  
 
Raccolgo -> Elaboro -> Processo -> Presento la diportistica del caso con riferimento
alle informazioni di costo per oggetto di calcolo. 
 
La progettazione della contabilità analitica dovrebbe seguire una prospettiva di carattere
strategico che parte dall’analisi dell’ambiente competitivo, dell’ambiente interno, identifica una
strategia e il conseguente fabbisogno informativo che la contabilità analitica dovrà soddisfare.  
 
In cosa consistono le 4 questioni scritte sopra riguardanti la scelta delle tipologie di
informazioni di costo?  
 
Risposte alle domande:  
1. Quali elementi di costo considerare?
Perimetro dell’architettura contabile e della contabilità analitica -> io so che la contabilità analitica
deve insistere essenzialmente sulla gestione caratteristica da un lato e sulla gestione finanziaria
dall’altro. Quindi considero solo i costi della gestione caratteristica e della gestione finanziaria.  
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Il punto è che in fase di progettazione non tutti i costi della gestione caratteristica saranno
egualmente importanti, ma per ogni elemento di costo io devo fare un’analisi costi-benefici,
laddove il costo è il costo di produzione dell’informazione e il beneficio è il fabbisogno informativo
che vado a soddisfare con quell’informazione -> confronto quindi il costo con il valore (beneficio)
che quell’informazione mi da.  
 
Cosa significa nella pratica una valutazione di questo genere?
Esempio azienda ospedaliera di S. Antonio Abate di Gallarate:
Riunione per attribuzione di costi. Bisogna decidere per ogni costo quale fosse il centro di costo
di competenza. Quindi come dividere ogni costo fra i diversi reparti dell’ospedale.
Tra i vari costi c’era il costo della cappella religiosa (14.200.000 lire).
Come dividiamo il costo della cappella religiosa fra il reparto di chirurgia, medicina,
ortopedia, ecc?
Lo dividiamo nell’ambito di un processo che si chiama fase di Attribuzione della Contabilità per
Centri di Costo.
• Criterio di attribuzione: n° posti letto per reparto. E’ un dato disponibile, è un dato che non si
fa fatica a trovare.  
In funzione dei posti letti divido quel costo -> maggiore è il numero dei posti letto del reparto,
maggiore è la quota di costo che riceveranno.  
• Ad un certo punto però il responsabile di chirurgia 2 obietta e dice che bisogna tener conto
del fatto che i posti letto potrebbero essere occupati o no.  
Perciò per decidere come ripartire 14.200.000 lire bisogna fare:  
numero dei posti letto * tasso di saturazione dei posti letti 
• Quello di chirurgia 1 dice: non si può fare così perché se no tutti i costi andrebbero caricati sul
sottoscritto ingiustamente perché l’utilizzo della cappella religiosa è principalmente usata da
persone anziane.  
Perciò per decidere come ripartire 14.200.000 lire bisogna fare:
numero dei posti letto * tasso di saturazione dei posti letto * età pazienti
• Quello di ortopedia dice: non mi sta bene così perché io dovrei comunque a prescindere essere
quello che ha minore quota di costi perché nel suo reparto ci sono tanti extracomunitari e quindi
la maggior parte dei pazienti non è cattolico.  
Perciò per decidere come ripartire 14.200.000 lire bisogna fare:
numero dei posti letto * tasso di saturazione * età pazienti * religione
Il problema è che la religione non è un dato disponibile.
Perciò bisogna pagare un’azienda “Lombardia Informatica” per far codificare il programma
dell’anagrafica dei pazienti per poi inserire il campo religione del paziente e rilevare così la
religione.
Questi sono 4 parametri per gestire un costo di 14.200.000 lire su un totale di costi dell’azienda di
4 miliardi di lire.
Qual è il beneficio che io posso ricavare da gestire correttamente il costo della cappella religiosa
per reparto? Costo che comunque rappresenta meno dello 0,01% dei costi totali dell’azienda.
In questo mestiere c’è una soggettività, una capacità creativa, di problem solving che va gestita di
volta in volta.
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Dobbiamo quindi considerare solo quei costi che generano un beneficio maggiore rispetto
al costo di produzione dell’informazione.
Quanto ci costa produrre l’informazione della cappella religiosa per ogni singolo reparto? Tanto,
addirittura dobbiamo modificare la tecnologia informatica. Il beneficio è nullo.
In questo caso possiamo trattare l’informazione a livello aggregato, utilizzando un centro di costo
“spese generali” perché non ci interessa andare a calcolare puntualmente il costo.
La conseguenza di questa cosa è che ci sono costi più importanti e costi meno importanti
all’interno della contabilità analitica.
2. Attraverso quali criteri procedere ad una classificazione dei costi?
Costi diretti, indiretti, comuni, specifici, ecc.
3. Quale configurazione di costo dovrà costituire l’output del sistema?
Avrò 2 alternative, potrò decidere di operare con una configurazione:  
• direct costing -> considero solo i costi diretti, è quello che abbiamo gestito fino a questo
momento, è quello che ci porta ad individuare un MDC I se focalizzo la mia attenzione solo sui
costi variabili, o un MDC II se considero anche i costi fissi specifici; 
• full costing -> imputerò ai miei oggetti finali di calcolo tanto i costi diretti, quanto i costi
indiretti. Opereremo da qui in poi questa configurazione.  
 
Quando parlo di configurazione a costo pieno (full costing) posso indicare vari livelli di full
costing:
a) Costo pieno industriale: è dato dalla somma dei costi diretti di MP, semilavorati, MOD + costi
indiretti di produzione.  
NO PROVV. PERCHE’ FANNO PARTE DELL’AREA COMMERCIALE!
b) Costo pieno commerciale: è dato dalla somma del costo pieno industriale + costi dell’area
commerciale diretti ed indiretti.
c) Costo pieno aziendale: considererà tutti i costi, diretti ed indiretti presenti nell’azienda e
riferibili all’oggetto di calcolo.
4. Quali specie di dati di costo dovranno “alimentare” il sistema stesso?
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LE CONFIGURAZIONI DI COSTO PRESCELTE: DIRECT

COSTING E FULL COSTING:
Direct costing -> considero solo i costi diretti.
Full costing -> considero sia i costi diretti sia i costi indiretti.
Quali sono i criteri/condizioni che ci portano a scegliere una configurazione direct costing o
una configurazione full costing? (in una eventuale risposta si comprende dall’oggettività al
processo decisionale).
I criteri da considerare sono molteplici:
CRITERI: DIRECT COSTING FULL COSTING

Vantaggi/Svantaggi
1. OGGETTIVITA’ • Il direct costing focalizza la • Il full costing focalizza ed

DELL’INFORMAZIONE DI sua attenzione solo sui costi elabora tanto i costi diretti
COSTO: diretti, noi lo consideriamo quanti i costi indiretti. Ne
sostanzialmente uguale ai deriva che l‘informazione del
CV ma non sempre questi full costing è
due insiemi coincidono, un’informazione
questo perché ci possono inevitabilmente più completa
essere dei CV indiretti (ex. rispetto a quella del direct
energia elettrica), ma costing, ma è soggettiva.  
essenzialmente i CV = costi
diretti.   • Il full costing porta ad
I costi indiretti li considera il
un’informazione soggettiva
livello complessivo.   perché si propone di
determinare un costo pieno
• Il direct costing si basa di prodotto che considera
essenzialmente sulle MP e una quota di costo indiretto  
sulla MOD, questi costi -> l’imputazione dei costi
vengono gestiti tramite la indiretti si risolve in
distinta base, tramite lo un’esercizio di soggettività.  
standard fisico. Lo standard Quindi il full costing si
fisico mi dice esattamente propone di imputare i costi
quanta MP e quanta MOD indiretti alla singolo unità di
mi serve per fare una unità
prodotto nella
di prodotto.  
E’ un’informazione questa a determinazione del costo
carattere oggettivo, allorché dell’unità di prodotto.
limitata.   Questo genera esercizio di
soggettività. 
• Nel full costing aggiungo alla

MP e MOD una serie di
componenti di costo che si
riferiscono alla struttura
dell’azienda.
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2. COMPLETEZZA • Il full costing è • Il full costing è

DELL’INFORMAZIONE DI un’informazione ad elevato un’informazione ad elevato
COSTO: grado di oggettività, quindi grado di soggettività, quindi
se voglio una informazione se voglio una informazione
la differenza fra direct e full massimamente oggettiva completa sceglierò la
costing è l’attendibilità del sceglierò la metodologia del metodologia del full costing.
risultato. direct costing.
3. COSTO • Il direct costing è • Il full costing è

DELL’INFORMAZIONE DI l’informazione di costo l’informazione di costo più
COSTO:   meno cara da sostenere. cara da sostenere.  
 
Si intende: • Per acquistare il full costing
- costo della tecnologia a bisogna acquistare sul
supporto dei sistemi di mercato ed avere già
controllo di gestione; all’interno competenze
- costo di progettazione del qualificate.
sistema di contabilità
analitica;
- costo di manutenzione del
sistema di contabilità
analitica;
4. CHIAREZZA • Se io considero il direct • Il full costing è spesso una
DELL’INFORMAZIONE DI costing, innegatamente ho metodologia piuttosto
COSTO: la possibilità di individuare la complessa che richiede un
quota di costo delle MP e la minimo livello competenziale
Parametro legato alla quota di costo della MOD ed esperenziale per essere
innegata percezione per l’unità di prodotto. compreso.
dell’informazione di costo
stessa.
AMBITO DI APPLICABILITA’
5. STRUTTURA DI COSTO: • Nel direct costing abbiamo • Se la % dei costi indiretti sui
elevata incidenza sui costi costi totali è particolarmente
diretti. consistente, ovvero
superiore al 15%, conviene
optare per una
configurazione full costing. 
• Nel full costing abbiamo

elevata incidenza nei costi
indiretti.
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6. FASE DEL CICLO DI VITA: • Nella fase di maturità e • Nella fase iniziale del ciclo
declino del ciclo di vita di un di vita di un prodotto
prodotto conviene un conviene un approccio full
approccio direct costing.  costing, perché quando
Un prodotto maturo è un lancio un prodotto sostengo
prodotto che non devo più inevitabilmente dei costi di
promozionare sul mercato, è marketing e dei costi
un prodotto di cui ho magari commerciali legati al lancio
già completato il ciclo di del prodotto. Ho degli
ammortamento degli ammortamenti
impianti specifi. particolarmente rilevanti
perché devo ad ex.
ammortizzare i costi di
ricerca e sviluppo del
prodotto, o ad ex. ho
acquisito degli impianti
specifici che generano
ammortamenti dell’area
produzione.
7. SFRUTTAMENTO • Se ho un ridotto grado di • Se ho un elevato grado di
CAPACITA’ PRODUTTIVA: saturazione della capacità saturazione della capacità
produttiva (desaturazione) produttiva deciderò di
Grado di saturazione della deciderò di operare con un operare con un full costing,
capacità produttiva direct costing, perché mi perché andrò a valutare il
limiterò a valutare il MDC I o R.O. della commessa al
il MDC II della commessa. netto dei costi indiretti che
Qualsiasi commessa che posso imputare alla
generi un MDC > 0 commessa.
contribuirà a coprire i costi
di struttura.
8. COMPLESSITA’ • Un’azienda che ha un basso • Un’azienda che ha un alto
STRUTTURALE: grado di complessità grado di complessità
strutturale è sempre strutturale è un’azienda
Maggiore è complessa un’azienda che ha un che:  
l’azienda più la quota dei ridotto grado di incidenza - presenta un elevato
costi indiretti è alta. dei costi indiretti, numero di aree strategiche
conseguentemente conviene di affari (ASA); 
operate con un direct - ha una gamma prodotti
costing. molto ampia; 
- opera in diverse aree
geografiche.  
• Un’azienda che ha un alto

grado di complessità
strutturale è sempre
un’azienda che ha un
elevato grado di incidenza
dei costi indiretti,
conseguentemente conviene
operare con un full costing.
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9. PROCESSO • Le decisioni di tipo Le decisioni di tipo

DECISIONALE: operativo, ovvero quelle strategico, ovvero quelle
decisioni di breve termine, decisioni che si riferiscono ad
possono essere gestite con un orizzonte temporale di
la logica del direct costing. medio-lungo termine, sono
inevitabilmente decisioni che
devono essere gestite con una
logica full costing.
10. L’ultimo passaggio, non è riportato nella slide: non c’è un obbligo specifico generale per
l’introduzione della contabilità analitica.
• Le piccole-medie imprese e le aziende private in generale sviluppano un sistema di

controllo di gestione di propria iniziativa.
• Fanno eccezione alcune tipologie di aziende, ex. aziende sanitarie, aziende partecipate da un
ente pubblico, IPAB (istituto pubblica assistenza e beneficienza), aziende comunali, aziende
municipalizzate, sono obbligate, da uno specifico provvedimento legislativo, ad adottare la
contabilità analitica e a disporre la specifica configurazione di costo.  
• Dlg. 502 del 1992 è stato il primo decreto legislativo ad introdurre per le aziende sanitarie
italiane l’obbligo della contabilità analitica con orientamento ai centri di costo. Per la prima volta
in Italia il legislatore imponeva uno strumento di controllo di gestione.  
Questo è quello che riguarda la scelta di configurazione di costo.
COME LA SCELTA DI CONFIGURAZIONE DI COSTO IMPATTA SULLA

VALUTAZIONE DELLE RIMANENZE FINALI?
In questo paragrafo si parla di valutazione delle rimanenze di prodotto finito a full costing o direct
costing.
Il tema è fortemente rilevante perché introduce l’ultima classificazione di costo che è quella fra
costi di prodotto e costi di periodo.
La classificazione tra costo di prodotto e costo di periodo attiene alla scelta della configurazione
di costo e in particolare modo all’impatto che tale scelta genera sulla valorizzazione delle
rimanenze di prodotto finito.
Ex. Siamo al 31/12 e devo rilevare il valore del magazzino prodotti finiti:
Scrittura di assestamento:
Prodotti finiti -> va nello SP, è un elemento dell’attivo corrente/circolante.
Prodotti finiti c/rimanenze finali -> va nel CE, è un componente positivo di reddito.
Art. 2.426 cc -> le rimanenze vanno valutate al minore tra il costo e il presunto valore di realizzo.
Il punto della questione è: Quale costo? Quali informazioni di costo dobbiamo fornire per i
nostri prodotti finiti?
Noi quindi dobbiamo definire cos’è un costo di prodotto e un costo di periodo:
- Il costo di prodotto è un elemento di costo che concorre alla valorizzazione delle rimanenze di
prodotto finito.
- Il costo di periodo è un elemento di costo che non concorrendo alla valorizzazione delle
rimanenze di prodotto finito, viene imputato al reddito dell’esercizio in corso.
DIRECT COSTING FULL COSTING
COSTI DI PRODOTTO: Costi diretti Costi diretti + Costi indiretti
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COSTI DI PERIODO: Costi indiretti Non esistono.
Ex.
Sono in un’azienda dove i costi diretti sono pari a 70€ e i costi indiretti relativi al prodotto finito
sono pari a 30€.
Faccio la scrittura di assestamento in modo da valorizzare le rimanenze di prodotto finito, in modo

tale da riportarle fra l’attivo corrente dello SP e come valore di correzione come componente
positivo di reddito nel CE.
Se faccio il direct costing che valori ci metto?
Prodotti finiti 70
Prodotti finiti c/rimanenze finali 70
Se faccio il full costing?
Prodotti finiti 100

Prodotti finiti c/rimanenze finali 100
Se scelgo di operare con direct costing le rimanenze valgono 70€ e tramite questo conto
trasmetterò all’anno successivo un valore di 70 e una correzione dei valori dei costi pari 70.
Quei 30€ di costi indiretti rimarranno nel CE e risulteranno imputati al reddito dell’esercizio in
corso.
Se scelgo il full costing le rimanenze valgono 100, trasferirò quindi all’esercizio successivo 100 e
la correzione dei valori sarà 100.
In conclusione, se decido di operare con il full costing il CE presenterà un risultato migliore.
METODOLOGIE DI CALCOLO:
Specchietto:
La quarta domanda parla di specie di dati di costo.
In generale i dati di costo possono essere:
a) a consuntivo;
b) a carattere preventivo.
Inizio metodologie di calcolo:
La metodologia di calcolo è un algoritmo attraverso il quale le diverse classi di costo

classificate per natura nella contabilità generale vengono imputate o aggregate attorno ad
uno specifico oggetto di calcolo, realizzando così il passaggio ad una classificazione di
costo per destinazione.
Come avevamo già visto, la contabilità analitica deve rispondere sempre a 4 domande:
1. dove le risorse sono consumate all’interno dell’azienda?
2. come vengono consumate? Con quali livelli di efficienza?
3. da chi sono consumate?
4. per cosa sono consumate? per quali oggetti di calcolo?
La metodologia di calcolo quindi segue la configurazione di costo. Avremo perciò delle:
• Metodologie direct costing; -> possiamo avere un approccio:  

- semplice -> considero solo i costi variabili;  
- evoluto -> considero anche i CFS.
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• Metodologie full costing. -> possiamo avere diversi approcci:  

- full costing su base unica;  
 
- full costing su base multipla -> Nell’ambito del full costing su base multipla distinguiamo i
diversi approcci in funzione dell’aggregato intermedio di costo di riferimento.  
 
A seconda se uso:  
a) orientamento ai fattori prodotti l’aggregato intermedio di riferimento è il fattore produttivo; 
b) orientamento funzionale l’aggregato intermedio di riferimento è la singola funzione aziendale; 
c) orientamento ai centri di costo l’aggregato intermedio di riferimento è il centro di costo:  
d) orientamento alle attività, ovvero l’activity based costing, l’aggregato intermedio è
rappresentato dalla singola attività.
La metodologia di calcolo è funzionale alla configurazione di costo e protonica rispetto alla

configurazione di costo, vale a dire che scelgo la metodologia di calcolo più opportuna rispetto
alla configurazione di costo che ho prescelto prima.
Perciò se opto per una configurazione direct costing la metodologia di calcolo potrà essere o il
direct costing semplice o il direct costing evoluto, a seconda che consideri o meno i CFS.
Se invece opto per una configurazione full costing le alternative sono più consistenti, prima di
tutto devo decidere se operare con una singola base di imputazione o con basi di imputazioni
multiple, quindi devo decidere su utilizzare un unico aggregato di costi per tutti i costi indiretti o
utilizzare più aggregati intermedi di costo.
FULL COSTING SU BASE UNICA:

Il full costing su base unica è una metodologia protonica alla configurazione di costo pieno, alla
produzione di una configurazione di costo pieno, quindi considero tanto i costi diretti quanto i
costi indiretti.
Tutte le metodologie di full costing hanno questo tipo di approccio: distinguo i costi in azienda fra
costi indiretti e costi diretti.
I costi diretti sono quelli per cui posso individuare uno standard fisico, saranno imputati
direttamente agli oggetti finali di calcolo.
Per oggetto finale di calcolo si intende l’entità ultima di cui calcolo il costo, il prodotto.
Il problema è: Come faccio ad imputare i costi indiretti agli oggetti finali di calcolo? Come
faccio a lincare un costo che non ha uno standard fisico alla singola unità di prodotto?
La prima possibile soluzione è rappresentata dal full costing su base unica.
Per il full costing a base unica, distinguo e divido i costi diretti ed indiretti.
• I costi diretti saranno imputati direttamente agli oggetti finali di calcolo (OFC) tramite lo STD
fisico o il consumo unitario effettivo se sono al consuntivo.  
Standard fisico quando sto facendo il budget, Consumo unitario effettivo quando la produzione
si è realizzata;
• I costi indiretti saranno ricompresi in un unico aggregato globale di costo che sarà imputato
agli oggetti finali di calcolo tramite un’unica base di ripartizione, tramite un unico “Driver”, che
può essere a quantità o a valore. Perciò i possibili driver che utilizzerò nel full costing su base
unica potranno essere:  
- Ore di MOD (base quantitativa);  
- Ore macchina (base quantitativa);  
- Quantità di MP utilizzata da ciascun prodotto (base quantitativa);  
- Costo MP, lavoro diretto, Primo (base a valore).  
 
Di solito si utilizzano basi solo a quantità, non a valore.
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In un contesto di questo genere determinare il costo pieno è sostanzialmente semplice.
Parto da una opportuna classificazione dei costi diretti ed indiretti e una volta che ho quantificato
la contabilità dei costi indiretti, decido quale driver utilizzare per imputare i costi indiretti ai
prodotti.
Calcolo:
• coefficiente di imputazione;
• quota di costo indiretto imputata al singolo prodotto;
• costo indiretto unitario;
• costo pieno unitario;
• reddito operativo.
Qual è il driver che porta ad una informazione più attendibile?

Siamo in presenza di una informazione soggettiva, la quale è vista come un fattore non eliminabile
nel full costing. Quindi si deve perseguire l’attendibilità dell’informazione. Si guarda su cosa
l’azienda è maggiormente orientata.
Inevitabilmente un aggregato globale di costo, ovvero l’insieme di tutti i costi indiretti, è

caratterizzato da disomogeneità delle risorse indirette in esso compreso. ù
Da ciò ne deriva che il full costing su base unica manifesta evidenti limiti nello spiegare le
modalità di assorbimento da parte degli OFC (oggetti finali di calcolo), nel momento in cui
abbiamo un aggregato dei costi indiretti sostanzialmente disomogeneo.
Vantaggi e svantaggi del full costing su base unica:
VANTAGGI SVANTAGGI
Approccio semplice alla determinazione del Risulta difficile definire un’unica base di
costo pieno di prodotto; ripartizione nei casi in cui i costi indiretti sono:
- particolarmente consistenti (superano il 15%

dei CT);
- fortemente disomogenei.
Molto veloce da progettare;
Poco costoso.
Ex. BALENTINO:
Valentino è un’azienda che fabbrica due prodotti:
- Prodotto A: pantaloni da donna;
- Prodotto B: tailleur da donna.
Il CE riporta queste voci di costo:
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• COSTI DIRETTI:  
- MOD: 519.000€ 
- MP: 204.000€ 
 
Totali Costi Diretti: 725.000€ 
• COSTI INDIRETTI:  
- Ammortamento impianti: 310.000€ 
- Manutenzione impianti: 57.000€ 
- Altri costi industriali: 87.000€ 
- Costi commerciali: 169.000€ 
- Costi amministrativi: 41.000€ 
 
Totale Costi Indiretti: 664.000€
PANTALONE TAILLEUR TOTALE
VOLUMI: 8.000 unità 8.000 unità
COSTO UNITARIO MP: 13,75 € 11,75 €
COSTO UNITARIO 31,62 € 33,25

MOD:
ORE DI MOD: 13.000 ore 13.000 ore 26.000 ore
ORE MACCHINA: 8.000 ore 2.500 ore 10.250 ore
Determinare il costo pieno di prodotto utilizzando alternativamente le ore di MOD e le ore

macchina come coefficiente di imputazione, e stabilire quale informazione è più attendibile.
Dobbiamo prima di tutto determinare il costo pieno unitario del pantalone e del tajer per capire
qual è il RO specifico sul pantalone e sul tajer.
A) Consideriamo come base di imputazione le ore MOD:
PANTALONE TAJER
COEFFICIENTE DI 664.000€/26.000 ore = 25,5385€

664.000€/26.000 ore = 25,5385€
IMPUTAZIONE*:
totale costi indiretti / totale ore di

MOD
QUOTA DEI COSTI INDIRETTI 25,5385 * 13.000 = 332.000 € 25,5385 * 13.000 = 332.000 €
IMPUTATI:
coefficiente di imputazione * ore

MOD del singolo prodotto
COSTO INDIRETTO UNITARIO: 332.000/8.000 = 41,50€ 332.000/8.000 = 41,50€
quota costi indiretti imputati /

quantità
MP: 13,75 € 11,75 €
MOD: 31,62 € 33,25 €
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COSTO PIENO UNITARIO: 13,75 + 31,62 + 41,50 = 86,87€

11,75 + 33,25 + 41,50 = 86,50€
somma costi diretti + costi

indiretti
RISULTATO OPERATIVO: 92 - 86,87 = 5,13€ 84 - 86,50 = - 2,50€
prezzo unitario - costo pieno

unitario
*Questo numero ha un valore economico fondamentale, significa che ogni ora di manodopera non
genererà soltanto il costo dell’ora di MOD ma genererà un assorbimento di costi indiretti per
25,54€.
B) Consideriamo come base di imputazione le ore macchina:
PANTALONE TAJER
COEFFICIENTE DI 664.000€/10.500 ore = 63,2381€

664.000€/10.500 ore = 63,2381€
IMPUTAZIONE:
totale costi indiretti / totale ore

macchina
QUOTA DEI COSTI INDIRETTI 63,2381 * 8.000 = 505.904,76 € 63,2381 * 2.500 = 158.095,24 €
IMPUTATI:
coefficiente di imputazione * ore

macchina del singolo prodotto
COSTO INDIRETTO UNITARIO: 505.904,76/8.000 = 63,24€ 158.095,24/8.000 = 9,76€
quota costi indiretti imputati /

quantità
MP: 13,75 € 11,75 €
MOD: 31,62 € 33,25 €
COSTO PIENO UNITARIO: 13,75 + 31,62 + 63,24 = 108,61€

11,75 + 33,25 + 9,76 = 64,76€
somma costi diretti + costi

indiretti
RISULTATO OPERATIVO: 92 - 108,61 = -16,61€ 84 - 64,76 = 19,24€
prezzo unitario - costo pieno

unitario
In questo caso l’informazione più attendibile è quella delle ore macchina perché si parla di
un’azienda di automazione, si parla di un’azienda dove prevale più che la dimensione produttiva
legata all’operaio, la dimensione produttiva legata alle macchine.
Su 664.000 di costi indiretti più della metà dei costi sono legati alle macchine.
Entrambi i driver sono proponibili nel rispetto della soggettività che caratterizza il full
costine, però l’informazione ottenuta con le ore macchina è nettamente più attendibile
perché il driver ore macchina spiega e misura in modo nettamente più efficace le modalità
di consumo, di assorbimento dei fattori produttivi diretti da parte degli oggetti finali di
calcolo.
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FULL COSTING SU BASE MULTIPLA:

Per risolvere il problema del full costing su base unica, vado ad incrementare la complessità della
metodologia di calcolo passando da un full costing su base unica ad un approccio full costing su
base multipla.
Qual è la logica di funzionamento del full costing su base multipla?
Il full costing su base multipla ha come logica di funzionamento quella di individuare degli
aggregati intermedi di costo, che non sono altro che dei sottoinsiemi rispetto all’insieme di
riferimento dei costi indiretti totali, e che sono caratterizzati, per quanto possibile, da una
sostanziale omogeneità dei costi indiretti in esso compresi.
Per ogni aggregato intermedio di costo userò uno specifico driver di imputazione.
Quali sono gli approcci full costing su base multipla?
Abbiamo 4 alternative:
A. orientamento ai fattori produttivi;
B. orientamento funzionale;
C. orientamento ai centri di costo; alto grado di essere chiesto alla prova.
D. activity based costing.
A. Full costing con orientamento ai fattori produttivi:
Il full costing con orientamento ai fattori produttivi è una metodologia di calcolo che porta ad una
configurazione di costo pieno, la cui logica di funzionamento prevede l’utilizzo delle diverse
tipologie di fattore produttivo come aggregato intermedio di costo di riferimento.
Ex. di aggregato intermedio di costo: ammortamenti, MOIND (stipendi), ect.
I limiti di questo approccio sono:
a) numero degli aggregati intermedi di costo che si può essere costretti ad attivare -> in
contesti molto complessi si rischia di gestire diversi e decine di aggregati intermedi di costo,
rischio quindi di avere un sistema di misurazione dei costi complesso.  
E’ quindi un sistema complesso da progettare, mantenere e soprattutto non porta informazioni
attendibili ed efficaci.  
b) disomogeneità dell’aggregato intermedio di costo -> perché sono tanti ma piccoli e non
omogenei.  
 
Ex ammortamenti: io posso avere ammortamenti dell’area industriale, dell’area commerciale,
dell’area amministrativa, dell’area costi ricerca e sviluppo, quindi fattori produttivi
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disomogenei.  
c) assoluta incapacità di questa metodologia di calcolo a prestarsi a valutazioni di

carattere di controllo esecutivo.
B. Full costing con orientamento funzionale:
Il full costing con orientamento funzionale è una metodologia di calcolo full costing su base
multipla, la cui logica di funzionamento prevede l’utilizzo delle funzioni aziendali come aggregato
intermedio di costo di riferimento.
Ex. funzione produzione, funzione amministrazione, funzione commerciale, ect.
I limiti di questo approccio sono analoghi a quelli degli orientamenti ai fattori produttivi, e
abbiamo:
a) numero degli aggregati intermedi di costo -> saranno max una decina;  
b) disomogeneità delle informazioni di costo -> aggregati intermedi di costo troppo ampi e in
quanto tali disomogenei. Nei reparti posso avere un approccio labour intensive o un approccio
capital intensive;  
c) limitata capacità di supportare il controllo esecutivo -> limitata capacità quindi di

introdurre meccanismi delle performance dei manager, dei people all’interno dell’azienda.
Ex. p90 pag 163 eserciziario.
C. Full costing con orientamento ai centri di costo:
La contabilità per centri di costo è una metodologia full costing su base multipla, la cui logica di
funzionamento prevede l’utilizzo del concetto di centro di costo come aggregato intermedio di
costo di riferimento.
Centro di costo: ci sono due definizioni di centri di costo:
a) definizione di natura contabile -> dal punto di vista contabile, il centro di costo è l’aggregato
minimo di riferimento per l’imputazione dei costi indiretti agli oggetti finali di calcolo. 
b) definizione di natura organizzativa -> nel senso organizzativo il centro di costo è una unità
organizzativa affidata ad un responsabile che negozia degli obiettivi, che riceve delle risorse
per perseguire conseguire questi obiettivi, che porre in essere delle relazioni che portano a dei
risultati sottoposti a valutazione.  
Dal punto vista organizzativo, quindi, il centro di costo tende a coincidere con il concetto di
CENTRO DI RESPONSABILITA’.
Il centro di costo è caratterizzato dall’omogeneità dei costi in esso compresi e dalla possibilità di
garantire una attribuzione il più possibile oggettiva dei costi indiretti oltre che dell’indipendenza.
Il centro di responsabilità coincide totalmente con il centro di costo? In particolare siano

date le seguenti strutture del piano dei centri di costo e l’insieme dei centri di costo che
sono stati individuati all’interno di un’azienda.
Quale di queste strutture di costo sono corrette e quali sono sbagliate? Perché?
Il centro di responsabilità non propriamente coincide con il centro di costo.
Il centro di responsabilità è della presenza di una persona.
Il centro di costo misura i costi.
Chiedi a bianca le strutture!
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La 2 e la 3 sono strutture sbagliate.
Principio dell’univoca responsabilità -> per ogni risorsa consumata ci deve essere solo e solo
un responsabile.
La struttura 2 è sbagliata perché non è correttamente individuata la gerarchia di responsabilità del

consumo di risorse.
!Un centro di responsabilità può essere strutturato in più centri di costo! C’è un unico
responsabile per n centri di costo, per n ambiti di costo indiretto.
Nella struttura 3 ho 2 centri di costo e 2 responsabili, è come se i costi di un qualsiasi reparto

fossero governati da 2 persone, ma chi è veramente il responsabile? c’è quindi una
contraddizione interna.
La struttura 4 è una struttura complessa dove ho un responsabile che governa direttamente il

centro di costo 1, che è a capo di un altro responsabile che a sua volta governa 2 centri di costo.
Come devo procedere per la progettazione di una contabilità per centri di costo?
1. Identificazione della commessa che costituisce l’oggetto di calcolo -> ovvero individuare la
commessa o il prodotto di cui vogliamo ottenere informazioni di costo;
2. Identificazione delle categorie di costi diretti e loro attribuzione alla commessa;
3. Identificazione delle categorie di costi indiretti e scelta degli aggregati intermedi (centri di
costo);
A questo punto parte la progettazione della contabilità analitica per centri di costo:
4. FASE DI LOCALIZZAZIONE -> definizione della struttura (quanti e quali) dei centri di costo;
5. FASE DI ATTRIBUZIONE -> collocazione dei costi all’interno del sistema di centri di costo;
6. FASE DI ALLOCAZIONE -> individuazione delle relazioni esistenti fra i vari CdC e con
l’oggetto di calcolo;
7. FASE DI IMPUTAZIONE -> determinazione del costo dell’oggetto di calcolo.
1. FASE DI LOCALIZZAZIONE:
La fase di localizzazione è la prima fase della contabilità per centri di costo, seguita dalla fase di
attribuzione, allocazione ed imputazione.
La fase di localizzazione si pone come obiettivo quello di fornire una risposta a carattere
sistemico ai due seguenti quesiti di lavoro:
a) Quanti centri di costo dovrò attivare all’interno dell’azienda?

b) Quali differenti tipologie di costo dovranno essere presenti?
Queste due domande ci porteranno a formulare quello che si definisce piano dei centri di costo
o mappa dei centri di costo.
a) Quanti centri di costo dovrò attivare?

Possiamo seguire una prospettiva d’analisi basata su due singoli livelli:
• Approccio a carattere teorico -> il modello di riferimento per definire quanti centri di costo
attivare è il modello di Brunetti.  
Dal punto di vista teorico si seguirà un approccio situazionale e sistemico rispetto a quelli che
sono i caratteri propri dell’azienda per definire quanti centri di costo attivare.  
• Approccio a carattere empirico o esperenziale -> E l’approccio in forza del quale il piano dei
centri costo deve rispecchiare al meglio il processo di produzione ampiamente inteso che si
sviluppa all’interno dell’azienda.  
 
Processo di produzione ampiamente inteso -> non faccio riferimento a solo quello che accade
nel reparto produzione, ma faccio riferimento anche al reparto amministrazione, commerciale,
quindi al reparto produzione in senso lato.  
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In questo senso l’approccio empirico o esperenziale si risolve in tre passaggi:  
1. analisi documentale -> chiedo l’organigramma, funzionigramma, mappatura dei processi già
realizzati che mi faccia capire qual è la struttura organizzativa aziendale;  
2. interviste -> con le key-people per identificare il fabbisogno informativo;  
3. analisi del processo di produzione -> vado a vedere materialmente come si sviluppano le
diverse fasi del processo di produzione.
b) Quali centri di costo?

In questo senso posso individuare tre grandi tipologie di centri di costo:
• Centri di costo dell’area produttiva -> accolgono tutte le attività correlate alla trasformazione
tecnico-fisica di MP e di prodotti finiti.  
Possono essere a loro volta:  
- produzione senso stretto. 
- ausiliari -> svolgono un’attività a supporto dei primi. ex. magazzino, manutenzione, ecc.  
• Centri di costo di struttura -> accolgono le attività correlate alla struttura tecnico-
organizzativa dell’azienda, quindi essenzialmente costi indiretti. Perciò avremo
l’amministrazione, il commerciale, l’ufficio tecnico, la ricerca e sviluppo, ecc.  
• Centri di costo virtuali -> accoglie varie tipologie di centro di costo, possiamo avere ad ex.
le spese generali che accolgono tutti i costi che non so attribuire o che non ritengo opportuno
attribuire agli altri centri di costo.
2. FASE DI ATTRIBUZIONE:
La fase di attribuzione è la seconda fase della contabilità analitica per centri di costo, segue la fase
di localizzazione e precede la fase di allocazione.
E’ la fase che materialmente mi permette di passare da una classificazione dei costi per natura
della contabilità generale ad una classificazione dei costi per destinazione propria della contabilità
analitica.
Si risolve nell’attribuzione al proprio centro di costo di competenza del singolo elemento di costo.
ESERCIZIO WHIMPER ESERCIZIARIO:

Pag 188.
Aggiungere alla fine dell’esercizio la seguente frase: Al fine di conoscere il costo delle diverse
fasi del processo di produzione, i costi diretti transitano nei centri di costo.
CENTRI DI COSTO:
- Costruzione
- Assemblaggio
- Finissaggio
- Impacchettamento
- Magazzino
- Amministrazione
- Ufficio Vendite
CLASSIFICAZIONE DEI COSTI DIRETTI ED INDIRETTI:
COSTRUZ ASSEMBL FINISSAG IMPACCH MAGAZZI AMMINIST VENDITE

IONE AGGIO GIO ETTAMEN NO RAZIONE
TO
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COSTI
DIRETTI:
MP: 1.000 € 100 € 300 € 500 €
MOD: 250 € 200 € 50 € 100 €
TOT 1.250 € 300 € 350 € 500 €

COSTI
DIRETTI:
COSTI
INDIRETTI
SPECIFICI
:
MOIND: 80 € 70 € 80 € 70 € 90 € 280 € 240 €
PUBBLICIT 80 €
A’:
GENERALI 90 €
E
AMMINIST
R.
TOT. 80 € 70 € 80 € 70 € 90 € 370 € 320 €

COSTI
INDIRETTI
SPECIFICI
:
COSTI
INDIRETTI
COMUNI:
ENERGIA 100 € 10 € 30 € 40 €

ELETTRIC
A*:
AMMORT. 25 € 20 € 5 € 10 €

MACCHIN
ARI*:
AMM. 30 € 30 € 30 € 30 €

FABBRICA
TI:
ONERI 10 € 20 €

FINANZIA
RI:
TOT. 155 € 60 € 65 € 80 € 10 € 20 € 0 €

COSTI
INDIRETTI
COMUNI:
DETTAGLIO FASE DI ATTRIBUZIONE:

-> ENEL*:
Coefficiente di attribuzione: 180/1.800 (tot MP = 1.000+100+300+400) = 0,1
Costruzione: 0,1*1.000 = 100€
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Assemblaggio: 0,1*100 = 10€
Finissaggio: 0,1*300 = 30€
Impacchettamento: 0,1*400 = 40€
-> AMMORT. MACCHINARI*:
Coefficiente di attribuzione: 60/600 (tot. MOD = 250+200+50+100) = 0,1
Costruzione: 0,1*250 = 25€
Assemblaggio: 0,1*200 = 20€
Finissaggio: 0,1*50 = 5€
Impacchettamento: 0,1*100 = 10€
-> AMMORT: FABBRICATI: 120/4 = 30€ divido in parti uguali.
COSTRUZI ASSEMBL FINISSAG IMPACCH MAGAZZI AMMINIST VENDITE

ONE AGGIO GIO ETTAMEN NO RAZIONE
TO
TOTALE 1.485 € 430 € 495 € 650 € 100 € 390 € 320 €

COSTI
ATTRIBUIT
I:
TOT. 235 € 130 € 145 € 150 € 100 € 390 € 320 €

COSTI
INDIRETTI
:
tot. costi
attribuiti -
tot. costi
diretti.
ALLOCAZI 78 € 78 € 78 € 78 € - -390 € 78 €

ONE
AMMINIST
RAZIONE:
390
TOT. 313 € 208 € 223 € 228 € 100 € 0 € 398 €

DOPO
ALLOC.
AMMINIST
.:
tot. costi
indiretti +
allocazion
e
amminist.
ALLOCAZI 50 € 25 € 10 € 15 € -100 € - -

ONE
MAGAZZIN
O:
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lOMoARcPSD|3229894
TOT. 363 € 233 € 233 € 243 € - - 398 €

DOPO
ALLOCAZ.
MAGAZZI
NO:
COEFFICI 0,2017 0,01165 0,0129 0,0243 - - 0,1137

ENTE DI
IMPUTAZI
ONE:
FASE DI ALLOCAZIONE DIRETTA:
a) AMMINISTRAZIONE (è diretta perché l’amministrazione non alloca costi sul magazzino):

• Per l’ufficio vendite si prende il 20% di 390 = 78€
• 390-78 = 222 € -> si divide in parti uguali fra i 4 centri di costo produttivi. 222/4 = 78€
• Sul magazzino vale 0 perché non si allocano.
b) MAGAZZINO:
Coefficiente Allocazione Magazzino = 100 / (totale delle giornate giacenza media: 12+6+2,4+3,6)
= 4,17 €
• Costruzione: 4,17 * 12 = 50
• Assemblaggio: 4,17*6 = 25
• Finissaggio: 4,17*2,4 = 10
• Impacchettamento: 4,7*3,6 = 15
• Amministrazione e ufficio vendite vale 0, no costi di magazzino.
FASE DI IMPUTAZIONE:
Coefficiente di imputazione:
- Costruzione = 363/1.800 (tot. MP) = 0,2017
- Assemblaggio = 233/20.000 ore (ore MOD nel reparto assemblaggio) = 0,01165
- Finissaggio = 233/18.000 (ore macchina del finissaggio) = 0,0129
- Impacchettamento = 243/10.000 (ore MOD nel reparto impacchettamento) = 0,0243
- Vendite = 398/3.500 (fatturato) = 0,1137
CONTO ECONOMICO FULL COSTING:
COMMESSA 1 COMMESSA 2
MP: 600 € 1.200 €
MOD*: 305 € 295 €
COSTRUZIONE: 0,2017* 600 = 121 € 0,2017*1.200 = 242 €
ASSEMBLAGGIO: 0.01165*7.500 ore = 87 € 0,01165*12.500 ore = 146 €
FINISSAGGIO: 78 € 155 €
IMPACCHETTAMENTO: 0,0243 * 7.000 ore = 170 € 0,0243 * 3.000 ore = 73 €
UFFICIO VENDITE: 0,1137 * 1.500 = 171 € 0,1137* 2.000 = 227 €
TOTALE COSTO COMMESSA: 1.532 € 2.338 €
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* Il costo della MOD per commessa come si calcola? Come si ricava 305 e 295?
somma ORE MOD di tutti i reparti:
COMMESSA 1: 30.500 €
COMMESSA 2: 29.500 €
TOT. ORE MOD: 60.000 €
Costo tot. MOD -> sommo tutti i costi della MOD dei reparti = 600.000 €
Costo orario MOD -> 600.000/60.000 = 10 €
Costo MOD per ciascuna commessa:
- Commessa 1: 10*30.500 = 305.000 €

- Commessa 2: 10*29.500 = 295.000 €
Divido ora per 1.000 e trovo 305 e 295.
3. FASE DI ALLOCAZIONE:
La fase di allocazione è la terza fase per la contabilità per centri di costo e segue la fase di
attribuzione e precede la fase di imputazione.
Nella fase di allocazione si persegue l’obiettivo di passaggio da un’informazione di costo di primo
livello riferita ai centri di costo ad un’informazione di costo di secondo livello riferita ai prodotti.
In tal senso si pone la questione di evidenziare il tipo di relazione esistente fra centri di costo e
oggetti finali di calcolo.
Si distingue fra:
• centri di costo intermedi -> i centri di costo intermedi presentano una relazione solo indiretta e
mediata rispetto agli oggetti finali di calcolo. Ex. amministrazione, ufficio acquisti, sistemi
informativi, ecc.
• centri di costo finali -> i centri di costo finali presentano una relazione diretta ed immediata
rispetto agli oggetti finali di calcolo.
La fase di allocazione avviene sul totale dei costi indiretti.
Siamo passati dal primo livello di informazione di costo (costo per centro di costo) al secondo
livello di informazione di costo, (costo del prodotto, o meglio l’oggetto finale di calcolo).
L’attribuzione mi da l’informazione di costo di primo livello, a partire invece dalla fase di allocazione
l’obiettivo è quello di determinare l’informazione di costo di secondo livello.
Gli approcci con cui governo la fase di allocazione sono determinati essenzialmente dalle relazioni
fornitore-cliente che si instaurano fra centri di costo intermedi e centri di costo finali e fra centri di
costo intermedi e centri di costo intermedi.
La relazione fornitore-cliente è da intendersi come servizio erogato da un centro di costo

intermedio a vantaggio di un altro centro di costo intermedio o di un centro di costo finale.
A seconda di come si configurano queste relazioni avrò varie tipologie di allocazione.
I centri di costo intermedi possono essere allocati secondo:
• un’allocazione “diretta” -> metodologia di allocazione che sarà utilizzata qualora le relazioni
fornitore-cliente si sviluppino esclusivamente fra centri di costo intermedi e centri di costo finali.
Solo nell’allocazione diretta è ininfluente la sequenza di allocazione (posso iniziare da dove
voglio tanto il risultato è sempre uguale);  
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• il metodo a cascata -> si ricorre all’allocazione a cascata qualora si instaurino relazioni

fornitore-cliente, oltre che fra centri di costo intermedio e centri di costo finali, anche fra centri
di costo intermedi e centri di costo intermedi.  
In questo caso occorre seguire una sequenza di allocazione che si sviluppa di volta in volta
partendo dal centro di costo intermedio che ha attive il maggior numero di relazioni fornitore-
cliente. Di solito parte dal centro di costo “schiavo”;  
• un’allocazione reciproca -> l’allocazione reciproca sarà necessaria qualora si sviluppino

relazioni fornitore-cliente a carattere reciproco a centri di costo intermedi.  
In questo caso l’allocazione si risolve con un sistema di due equazioni in due incognite:  
Costi amministrazione = costi amministrazione + (x*costi manutenzione) 
Costi manutenzione = costi manutenzione + (x*costi amministrazione).
Indicatori fase di allocazione:
a) Indicatori di impiego
b) Indicatori di attività
c) Indicatori di capacità
Quello che cambia è:
- la struttura del centro di costo intermedio;
- la posizione del livello di attività.
Ex.
Primo caso: Centro di costo intermedio manutenzione
Secondo caso: Centro di costo intermedio amministrazione
Terzo caso: Centro di costo intermedio magazzino.
Partendo da questo contesto cosa occorre dire a proposito della scelta degli indicatori di
allocazione?
L’individuazione della base di ripartizione più opportuna per la fase di allocazione è subordinata
alla considerazione di due fattori, di due elementi di conoscenza:
1. struttura dei costi del centro di costo intermedio;
2. tipo di relazione fornitore-cliente che si instaura fra centro di costo intermedio e centro di
costo finale.
3. modalità attraverso le quali il centro di costo finale utilizza la capacità di servizio, la capacità
produttiva del centro di costo intermedio.
Considerando questi 3 elementi possiamo avere 3 possibili situazioni, 3 possibili tipologie di

indicatori di allocazione:
a) Indicatore di impiego -> si presenta nel momento in cui la struttura dei costi del centro di
costo intermedio è sostanzialmente costituita da costi variabili. Conseguentemente il livello di
attività e i costi del centro di costo intermedio sono dipendenti dal livello di richiesta di servizio
generato dai centri di costo finali.  
 
Ex. centro di costo di manutenzione -> l’entità della manutenzione è funzione del numero di
interventi di manutenzione richiesti dai centri di costo finali. Ne deriva che maggiore è il
numero degli interventi di manutenzione richiesti, maggiore dovrà essere la quota di costi del
centro di costo intermedio che dovevo allocare ai centri di costo finali.  
 
Supponiamo che alla fine dell’anno misuro gli interventi di manutenzione che ho erogato come
reparto manutenzione. Supponiamo che questi interventi di manutenzione siano 1.000 nel
corso dell’anno. Supponiamo che mediamente un intervento di manutenzione sia di 100€.  
 
Il centro di costo manutenzione è pari a 10.000€. Questa è la conseguenza del fatto che io ho
dovuto operare 1.000 interventi di manutenzione.  
E questi interventi di manutenzione da chi mi sono stati richiesti? Dai centri di costo finali, uno
ne ha chiesto 400, uno 300 e l’altro 300.  
 
La logica con cui vado ad allocare è quella legata al numero di interventi, cioè al livello di
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impiego che i centri di costo finali hanno generato della capacità produttiva variabile del
centro di costo intermedio.  
 
In questo caso la relazione fra attività di centro di costo intermedio e centro di costo finale è
indiretta, l’indicatore è un’oggettiva misurazione del grado di assorbimento delle risorse
indirette del centro di costo intermedio da parte del centro di costo finale.  
E’ possibile creare una relazione diretta, chiara ed oggettiva, vale a dire i costi del centro di
costo intermedio sono direttamente dipendenti dal livello di richiesta effettuato dai centri di
costo finali.  
 
Indicatore di impiego -> indicatore espressivo del livello di attività generato nel centro di costo
intermedio dai centri di costo finali.  
 
b) Indicatori di attività -> abbiamo una struttura dei costi del centro di costo intermedio rigida,
costituita essenzialmente da costi fissi.  
 
In questo caso il livello dei costi del centro di costo intermedio non è determinato dalla entità
delle richieste effettuate dai centri di costo finali, in questo caso si utilizza un indicatore proxy
cioè si va ad allocare il centro di costo intermedio sulla base di un indicatore espressivo non
del livello di attività del centro di costo intermedio, ma del livello di attività espresso dai centri
di costo finali.  
 
Nel caso in cui la struttura del centro di costo intermedio sia costituita essenzialmente da
costi fissi, nel caso in cui non sia possibile misurare in modo puntuale il livello di servizio
erogato dal centro di costo intermedio ai centri di costo finali, si ricorre ai cosiddetti indicatori
di attività, ovvero dei parametri che possono fornire un’idea del livello di attività raggiunto nei
centri di costo finali e per diretta conseguenza di come i centri di costo finali assorbano le
risorse del centro di costo intermedio.  
 
Si assume infatti che maggiore è il livello di attività dei centri di costo finali, maggiore è la
quantità di risorse (costi) assorbita dal centro di costo intermedio. 
 
Ex. l’amministrazione lavora tanto di più per i centri di costo finali, in funzione di quanto
lavorano i centri di costo finali, quindi in funzione ad ex. del numero dei dipendenti dei centri
di costo finali. Maggiore sarà il numero dei dipendenti maggiore sia la quantità di lavoro svolta
dall’amministrazione per il centro di costo finale.  
c) Indicatori di capacità -> in questo caso abbiamo una struttura dei costi del centro di costo
intermedio sostanzialmente rigida ma nel caso specifico abbiamo una capacità produttiva
finita del centro di costo intermedio che viene messa a disposizione nei vari centri di costo
finali per quote predeterminate.  
 
Ex. ho un magazzino di 500mq e dico che questo magazzino lo utilizzerò per 200 mq per
ricevere le MP nel reparto tracciatura, altri 200 mq per le vernici e altri 100 mq per mettere i
prodotti finiti. Ho quindi diviso la capacità produttiva del magazzino (centro di costo
intermedio) in modo predeterminato rispetto agli utilizzatori (centri di costo finali).  
 
L’indicatore ora utilizzato è un indicatore di capacità, nel senso di capacità produttiva specifica
altamente messa a disposizione per il centro di costo finale.
ESERCIZIO:
Supponiamo di avere un centro di costo che si chiama montaggio e gli attribuiamo 3.000€ (Costi
indiretti).
Abbiamo 3 prodotti finiti, A, B, C.
Ora devo capire: come le risorse del centro di costo montaggio vanno distribuite?
Dobbiamo imputare i 3.000€ al prodotto A, B, C.
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Quale base di ripartizione (driver) potremmo utilizzare? MOD.
Supponiamo di avere 1.000 ore MOD ripartite come segue:
- Prodotto A: 500 ore
- Prodotto B: 250 ore
- Prodotto C: 250 ore
Ora andrò a calcolarmi il coefficiente di imputazione:
C. I. = 3.000 / 1.000 = 3
Per trovare la quota dei costi imputati farò:
Prodotto A: 3*500 = 1.500€
Prodotto B: 3*250 = 750€
Prodotto C: 3*250 = 750€
L’amministrazione quota 10.000€ come costi attribuiti al centro di costo amministrazione (costi
indiretti).
Come faccio ora ad imputare i costi dell’amministrazione ai 3 prodotti? Quale driver posso
utilizzare?
Amministrazione: 10.000 €
Cosa si fa in amministrazione?
- ciclo passivo -> registrazione fatture passive
- ciclo attivo -> registrazione fatture attive
- contabilità generale
- tesoreria
- bilanci
- paghe e stipendi
Quale uso come driver?

Nell’amministrazione non ci sono ore MOD.
In amministrazione viene svolta un’attività a supporto di altri centri di costo, in questo senso è
conveniente studiare la relazione esistente fra l’amministrazione e gli altri centri di costo che
sostanziano il nostro piano dei centri di costo.
Un driver che si potrebbe utilizzare è il numero dei dipendenti all’interno dei centri di costo che
ricevono il servizio dell’amministrazione.
Vado a ripartire questi 10.000€ fra i centri di costo a cui l’amministrazione dedica questo servizio.
Il montaggio è un centro di costo finale.
L’amministrazione è un centro di costo intermedio che bisogna allocare sui centri di costo finali
che si hanno individuato, quindi sul montaggio.
I 10.000€ saranno distribuiti su ciascuno di questi centri di costo, quadrò andrò ad imputare il
montaggio, l’imputazione sarà realizzata tenendo conto dei costi attribuiti al montaggio + 5.000€
che arrivano dall’amministrazione.
Perciò se il montaggio aveva 10.000€ di suo, l’imputazione sarà 10.000 + 5.000 = 15.000 €
4. FASE DI IMPUTAZIONE:
La fase di imputazione è l’ultima fase della contabilità analitica per centri di costo, è quella che
materialmente realizza il passaggio da un’informazione di costo di primo livello, riferita ai centri di
costo, ad un’informazione di costo di secondo livello, riferita agli oggetti finali di calcolo.
Risponde alla domanda: Per cosa sto utilizzando le mie risorse? Per quale prodotto?
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I centri di costo finali potranno essere imputati direttamente, mentre i centri di costo intermedi
dovranno opportunamente essere allocati sui centri di costo finali o anche su altri centri di costo
intermedi.
La fase di imputazione ha una struttura differente a seconda della specifica tipologia di processo
di produzione presente in azienda.
Al fine di comprendere quali possano essere i differenti tipi di processo di produzione dobbiamo
utilizzare una matrice che classifica i processi di produzione in funzione di due variabili:
• grado di standardizzazione del prodotto-> varia da basso ad alto.
• continuità o la discontinuità del processo produttivo -> ci permette di distinguere due

alternative:  
- processo produttivo continuo -> che si sviluppa in modo continuo 24h al gg e 7gg alla
settimana.  
- processo produttivo discontinuo -> intermittente, inizio la produzione, completo la produzione,
re-inizio un’altra produzione.
Attraverso questo 2 variabili abbiamo 3 tipologie di processo di produzione:
a) a flusso continuo;
b) a lotti;
c) su commessa.
A questi 3 processi di produzione corrispondono 3 differenti logiche di sviluppo della fase di

imputazione:
a) Imputazione dei costi per processo -> è caratterizzato da un grado di standardizzazione

alto, faccio un solo prodotto, quindi non distinguo varie tipologie di prodotto, sono
sostanzialmente un’azienda mono-prodotto.  
Ho un coefficiente di imputazione o meglio un costo unitario di prodotto, che si ottiene
prendendo i costi totali e li divido per il volume di produzione.  
 
Non è che in questo contesto viene meno la contabilità per centri di costo, perché i centri di
costo producono due informazioni: 1) costi di informazione di primo livello 2) costi di
informazione di secondo livello.  
 
In questo caso vengono meno le esigenze legate alle informazioni di costo per oggetto finale
di calcolo per unità di prodotto, la contabilità per centri di costo giustifica la sua esistenza
rispetto al primo livello delle informazione di costo per determinare quanto costa un centro di
costo, una unità organizzativa, un centro di responsabilità.  
b) Imputazione dei costi per operazione o per lotto -> ci porta ad una contabilità per centri di
costo struttura per centri di costo finali e centri di costo intermedi analoga a quella trattata fino
ad ora.  
Abbiamo centri di costo finali che devono essere ripartiti su prodotti dell’azienda.  
Le caratteristiche del processo di produzione a lotti sono caratteristiche ibride.  
c) Imputazione dei costi per commessa -> ho una serie di commesse a bassissimo grado di
standardizzazione, ogni commessa è completamente diversa l’una dall’altra.  
 
La produzione per commessa si realizza in determinati settori, ex. società di caratteristica
navale, ogni nave è un progetto a se, ex. impresa edile, ogni casa è diversa.  
Le società che lavorano per commesse sono molto diffuse.  
 
In questi casi la contabilità analitica si struttura in modi diversi da quelli visti fino ad ora.
Abbiamo che c’è una sostanziale coincidenza fra le informazioni di costo di primo livello e di
secondo livello. Le commesse 1, 2, 3 diventano i centri di costo finali della contabilità per
centri di costo.  
 
La fase di allocazione e di imputazione coincidono totalmente -> vado a ribaltare i centri di
costo ausiliari e di struttura sulle singole commesse in funzione del grado di assorbimento di
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ciascuna commessa dei centri di costo intermedi.  
ESERCIZIO FOOD FOR PET - DIVISIONE DUE:

MISCELATU COTTURA MAGAZZIN UFFICIO AMMINISTR COMMERCI
RA O ACQUISTI AZIONE ALE
COSTI
DIRETTI:
MP 1 qualità 1.320.000 €
MP 2 qualità 100.000 € 75.000 €
MOD 220.000 € 170.000 €
CONFEZZ. 52.000 €
PROVV. 16.000 €
TOT. COSTI 1.640.000 € 297.000 € 16.000 €

DIRETTI:
COSTI
INDIRETTI
SPECIFICI:
AMMORT. 24.000 € 46.000 € 26.000 € 6.000 € 15.000 € 3.000 €
PERSONAL 65.000 € 75.000 € 82.000 € 140.000 €

E
CONSULEN 10.000 €
ZA
CANONI 34.000 €
LEASING
PUBBLICITA 25.000 €
’
TOT. CIS: 24.000 € 46.000 € 91.000 € 81.000 € 107.000 € 202.000 €
COSTI
INDIRETTI
COMUNI*:
RESPONSA 34.615,38 € 28.846,15 € 11.538,46 €
BILE
PRODUZIO
NE
coefficiente
* numero
dip.
UTILITES 12.108,11 € 25.945,95 € 5.189,19 € 13.837,34 € 3.459,46 € 3.459,46 €
MENSA 12.000 € 10.000 € 4.000 € 6.000 € 4.000 € 6.000 €
TOT. CIC: 58.723,89 € 64.792,10 € 20.727,65 € 16.837,84 € 7.459,46 € 9.459,46 €
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lOMoARcPSD|3229894
*DETTAGLIO PER ATTRIBUZIONE:
- Coefficiente responsabile produzione -> 75.000 / (6+5+2) = 5.769,23 € 

- Coefficiente utenze -> 64.000 / 3.700 = 17,30 € 
- Coefficiente mensa -> 42.000 / 21 = 2.000 €
TOTALE 1.722.723,49 € 407.792,10 € 111.727,65 € 100.837,84 € 114.459,46 € 227.459,46 €

COSTI
ATTRIBUITI:
TOTALE 82.723,49 € 110.792,10 € 111.727,65 € 100.837,84 € 114.459,46 € 211.459,46 €

COSTI
INDIRETTI:
FASE DI ALLOCAZIONE:
- Amministrazione: 114.459,46 € 
-> 25% sul commerciale -> 28.614,86 € 
-> 75% -> 85.844,59 € -> 85.844,59/16 (n dipendenti dei reparti miscelatura, cottura,
magazzino, ufficio acquisti) = 5.365,29 € 
- Acquisti:  
-> Coefficiente di allocazione. -> 334,10 € 
- Magazzino:  
-> Coefficiente di allocazione -> 408,19 €
ALLOCAZIO 32.191,17 € 26.826,44 € 10.730,57 € 16.095,86 € -114.459,46 € 28.614,86 €

NE
AMMINISTR
AZIONE:
TOT. DOPO 114.115,22 € 137.618,54 € 122.458,23 € 116.933,70 € 0 € 240.074,32 €

ALLOC.
AMMINST.
ESERCIZIO JZ RUBINETTERIA:
DOMANDA 1: CALCOLARE IL COSTO PIENO INDUSTRIALE
Il costo pieno industriale considera i costi industriali, quindi i costi commerciali e i costi generali e
amministrativi non vanno considerati, la tabella 3 e 4 non va considerata.
MISCELATORI VALVOLE
COSTI VARIABILI UNITARI:
MP 38,20 € 25,50 €
MOD 7,70 € 5,50 €
PROVV NON SI INSERISCONO!!
LAV. EST. 5,2 € 4,8 €
TOT. CVu: 51,10 € 35,80 €
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CFS:
AMMORT. 260.000 € 180.000 €
MOIND 280.000 € 300.000 €
CONTROLLO QUALITA’: 66.000 € 54.000 €
TOT. CFS: 606.000 € 534.000 €
TOT. CFSu: 5,51 € 890 €
CFC IMPUTATI*: 548.714,96 € 213.785,05 €
TOT. CFCu: 4,99 € 3,56 €
COSTO PIENO UNITARIO: 61,60 € 48,26 €
sommatoria dei TOT.CVu +

CFSu + CFCu
*Come calcolo i CFC imputati all’area industriale?
a) magazzino + progettazione + direttore di prod. + utenze + amm. immobile industriale =

762.500 € 
b) STD fisico di ciascun prodotto = 0,35 e 0,25 e Moltiplico lo STD fisico per il volume = 110.000
e 60.000
- ORE MOD miscelatori = 110.000 *0,35 = 38.500
- ORE MOD valvole = 60.000 * 0,25 = 15.000
Tot ORE MOD = 53.500
c) Coefficiente di imputazione dei costi industriali: 762.500 / 53.500 = 14,25
- Miscelatori = 14,25*38.500 = 548.714,96
- Valvole = 14,25 * 15.000 = 213.785,05
DOMANDA 2:
Prima di tutto faccio il conto economico dei miscelatori:
MISCELATORI
PREZZO UNITARIO: 76 €
COSTI VARIABILI:
MP 38,20 €
MOD 7,70 €
LAV. ESTERNE 5,20 €
PROVV. 3,80 €
TOT. CVu 54,90 €
MDC I u 21,10 €
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MDC I TOT 2.321.000 €
CFS:
AMMORT. MACCHINARI 260.000 €
MOIND 280.000 €
COSTO QUALITA’ 66.000 €
PUBBLICITA’ 120.000 €
AGENTI 221.500 €
TOT. CFS: 947.500 €
MDC II: 1.373.500 €
Se si riduce il prezzo io avrò sicuramente una riduzione del fatturato.
A fronte di una riduzione del fatturato, avrò un guadagno, un componente positivo di reddito,
quindi una riduzione delle provvigioni, pago meno provvigioni.
Differenza tra i 2 mi calcolo la riduzione del MDC II.
RIDUZIONE FATTURATO: -836.000 €

10% di 8.360.000 €
RIDUZIONE PROVV.:  + 41.800 €

5% di 836.000 €
RIDUZIONE MDC II: -794.200 €
DELTA MDC II %: (794.200/1.373.500)*100 = 57,82%
DOMANDA 3: E’ conveniente ridurre il prezzo della linea valvole del 6% e incrementare del
10% le spese pubblicitarie specifiche se ciò potesse generare un aumento dei volumi di
vendita del 18%?
MDC CESSANTE MDC EMERGENTE
PREZZO UNITARIO: 60 € 60-6% = 56,40 €
CV PROD: -35,80 € -35,80 €
PROVV: 4,80 € -4,51 €
MDC I u 19,40 € 16,09 €
VOLUME: 60.000 € 60.000 + 18% = 72.000 €
MDC I 1.164.000 € 1.158.336 €
PUBBLICITA’: -100.000 € 100.000 + 10% = -110.000 €

considero solo la pubblicità
perché sono gli unici soggetti a
variazione
MDC II: 1.064.000 € 1.048.336 €
Abbiamo un delta negativo di -15.664 € quindi l’operazione non conviene.
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DOMANDA 4:
MAKE BUY
COSTO ACQUISTO: 110.000*3,50 = 385.000 €
POLIZZA: 6 mesi *1.800€ al mese =

10.800 €
MP: 35.200 €
MOD: 462.000 €
AFFITTO: 6* 2.000 € mensili = -12.000 €
TOTALE: 497.200 € 383.800 €
CHIARIMENTI ESERCIZI:
Pag 18 Esercizio Cantona:

Quali sono i CFS?
- ammortamenti;
- costi generali imputati alla divisione.  

Una divisione deve capire i Costi specifici con i Costi comuni della divisione, ma non i costi
aziendali imputati perché il break even cambierebbe oggi volta che cambiamo la regola dei
costi sulla singola divisione;
Quali sono i costi comuni?
- costi di supervisione.
Punto 4 esercizio alfa:
Quel 13,52 della tabella non è altro che la differenza del:
prezzo del prodotto - costi di acquisizione all’esterno del prodotto - provvigioni
E’ vero che le provvigioni nel make or buy non vanno inserite, ma questo è un make or buy
diverso.
Questo è un make or buy dove diventa rilevante giocare sul MDC EMERGENTE rispetto al MDC
CESSANTE perché per come è posta la domanda si capisce che cambia la marginalità come
conseguenza del cambiamento delle provvigioni.
Lezione 13 - 6 novembre 2017
L’ACTIVITY BASED COSTING:

ACTIVITY BASED COSTING: serve sapere alcuni passaggi essenziali. Perché si parla di calcolo
dei costi per attività? Perché gli approcci tradizionali cominciano ad essere considerati come
fallaci crisi dei sistemi tradizionali.
Come funziona? Quanto è realmente nuovo paradigma contabile?
Perché comunque si approccia sempre in modo tradizionale?
Limiti alla diffusione: contesto storico diverso, diventata anacronistica (era 1920).
Cambiata la logica fattore di produzione essenziale è la macchina: concetto di automazione.

Uomo non è più fattore critico di produttività in azienda. Ha senso considerare come driver le
hMOD se sono massimo il 15% dei costi?
È cambiata la logica di essere clienti sono importanti elementi immateriali che fanno lievitare
molto i costi indiretti.
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Sono cresciuti i costi extra-produttivi: costi promozionali
Nuova logica: non si configura come mera metodologia, l’obiettivo era creare una nuova logica di
governo aziendale attenta al conetto di valore (concetto di Porter). Quali sono le risorse utilizzate
per una determinata attività e quali attività mi servono per produrre un prodotto.
Differenza essenziale: si parla sempre di aggregati intermedi di costi. Cdc connotazione statica, si
identifica con una unità organizzativa o un reparto. Attività ha forte connotazione dinamica,
rappresenta ciò che in quel Cdc viene fatto per ottenere un prodotto.
Attività: rappresenta ciò che si svolge quotidianamente, concetto dinamico. È infinitamente più
piccolo del cdc. Possono individuare tantissime attività.
Manca la fase di allocazione.
Vantaggio? Non ho più obiettivo di misurare i costi ma la gestione, il governo dei costi è l’obiettivo
principale. Sviluppo tecniche manageriali (ABM) che realizzano la logica del miglioramento
continuo (kaizen).
Svantaggio? Difficile da progettare e da mantenere (fortissima competenza, anche in processo

produttivo).
IL SISTEMA DI BUDGET:
BUDGET: parte introduttiva da non tralasciare, soprattutto molto bene tema delle funzioni del
budget (domande puntuali: es. come gestire le eventuali conflittualità?). Altro tema della parte
introduttiva, processo di budget e classificazioni del budget con i tre criteri di classificazione).
Tema delle varie tipologie di budget (tre operativi, degli investimenti e finanziari, considerando il
rendiconto finanziario). Budget delle vendite (attenzione!!), programma di produzione.
Partiamo considerando il concetto di governare un’azienda: serie di informazioni che supportano

in modo adeguato un processo decisionale razionale e non emotivo. Per quanti riguarda il
processo di programmazione (seconda fase) consiste essenzialmente nella definizione degli
obiettivi di breve termine a carattere quantitativo e nell’identificazione delle risorse necessarie al
perseguimento di tali obiettivi, quini individuo gli obiettivi a carico dei diversi centri di
responsabilità procedendo congiuntamente all’assegnazione delle risorse che permetteranno il
conseguimento degli obiettivi.
Differenze tra programmazione e budgeting:
Programmazione: obiettivi di breve termine, assegno risorse
Coinvolge manager e responsabilità di cdr
Budgeting: contiene obiettivi ma l’attore è diverso, viene fatto dal controller, verifica la fattibilità
economica, tecnica e finanziaria degli obiettivi espressi nella fase di programmazione. Oltre che
essere uno strumento economico è anche organizzativo. Definizione: è programma di azione, cioè
un insieme di obiettivi (un sistema), di risorse e di linee di azione correlate espresso in termini
quantitativo-monetari, riferito a orizzonte temporale di breve termine. Deve esserci risulato
economico positivo, devo verificare in anticipo se ho la fattabilità economica se no devo porrer in
essere delle azioni precise.
Non è solo strumenti odi carattere contabile, che mi permette di verificare la sostenibilità
economica e finanziare degli obiettivi i è strumenti oche rappresenterà, che detterà la regola di
comportamento, la regola organizzativa delle persone che lavorano in azienda. Impatta
pesantemente sulle persone e sull’organizzazione.
Definendo le regole di iterazione che si sviluppano tra i diversi centri di responsabilità, è strumenti
oche costruisce la regola operativa. Ha senso svilupparlo nel momento in cui il contesto
ambientale è fortemente dinamico e discontinuo, nel momento in cui opero in un’azienda
strutturalmente complessa, caratterizzata da molti ASA che rendono necessario un approccio
integrato al governo aziendale, è necessari quando sono in presenza con risorse limitate,
un’azienda marginale nell’ambito della quale non mi posso permettere di commettere degli errori.
Piccola considerazione: esistono al giorno d’oggi aziende diverse da queste? No, la totalità delle
aziende ha bisogno dello sviluppo del budget.
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Il budget è strumento di programmazione, no di pianificazione strategica (processo nel medio

lungo termine). Definisce obiettivi di breve termine. Non è una previsione, perché non rappresenta
una semplice attività conoscitiva di un futuro possibile relativamente al quale l’azienda non si
pone particolare obiettivi, si pone in posizione sostanzialmente neutra. Previsione precede la
programmazione. Nella programmazione fissando degli obiettivi mi pondo in situazione di voler
influenzare l’ambiente e cambiare la realtà. Budget è uno strumento che va sempre aggiornato e
rivisto per poter rispondere al cambiamento del contesto. Non c’è garanzia di buona
managerialità.
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Programmazione E Controllo Prima Parte

Programmazione E Controllo (Università Cattolica del Sacro Cuore)

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L’ATTIVITA’ DI DIREZIONE D’IMPRESA:

Governare un’azienda signiﬁca quotidianamente DECIDERE, prendere delle decisioni.

Noi possiamo decidere in 2 modi con due possibili approcci:

Questo tipo di approccio ci porta a porre in essere le seguenti attività:

- Processo di pianiﬁcazione strategica —> sistema obiettivi di medio-lungo termine a valenza

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- Processo di programmazione —> deﬁnizione obiettivi di breve termine a valenza

- Processo organizzativo —> l’obiettivo è la chiarezza organizzativa che porterà a deﬁnire i

Lezione 2 - 20 settembre 2017

IL CONTROLLO DIREZIONALE: FINALITA’

Le ﬁnalità e vantaggi di un sistema di controllo di gestione sono:

A. CONTROLLO ECONOMICO: ﬁnalità principale

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Qual è il reddito operativo aziendale da assegnare alle due aree di affari?

ROA (cucine) 1milione

Un sistema di controllo di gestione permette di sviluppare un controllo economico all’interno

Il controllo esecutivo è la capacità che viene offerta all’imprenditore, al top management, di

CDR: Centro Di Responsabilità (domanda probabile)

Attraverso il controllo esecutivo riesco a valutare le performance dei responsabili di CDR.

C. SUPPORTO PROCESSO DECISIONALE: produzione di informazioni che permettono una

D. MOTIVAZIONE MORALE: possibilità di introdurre all’interno dell’azienda una nuova logica

MODELLO DI G.BRUNETTI (1979): (domanda probabile)

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b) motivazione e morale -> possibilità di condizionare il comportamento delle persone in modo

Sistema di controllo direzionale: secondo il modello di Brunetti, è il risultato dell’approccio

b) struttura tecnico-contabile: consente di assegnare degli obiettivi a ciascuno (budget), di

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Attori manager, ovvero i controller, responsabile controllo di gestione: è il

GLI ATTORI DEL PROCESSO DEL CONTROLLO DIREZIONALE:

Premessa: Il governo di un’azienda si traduce in un’attività decisionale che richiede delle

1) VALORE EMERGENTE: si riferiscono all’alternativa che sto prendendo in considerazione.

Le regole su cui si basa l’analisi differenziale sono due:

Ex. 1. analisi differenziale:

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A questo tema devo aggiungere in entrambi i casi:

Alternativa migliore: treno.

Ex. 2 valore differenziale:

Per il 2002 conviene sottoscrivere questo nuovo contratto?

Devo considerare il fatturato? Devo considerare i costi ﬁssi?

(B) Devo quindi focalizzare la mia attenzione solo sui costi.

Questi costi li considero o non li considero? Si.

(D) Poi abbiamo da considerare l’afﬁtto:

Alternativa migliore: seconda.

CLASSIFICAZIONE DEI COSTI

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La classiﬁcazione dei costi si sviluppa attraverso 3 principali criteri di riferimento:

1. VOLUME DI ATTIVITÀ: distinguo fra:

2. OGGETTO: abbiamo 2 possibili livelli:

3. ESIGENZE CONTROLLO DECISIONALE: abbiamo 2 possibili livelli:

1. CLASSIFICAZIONE DEI COSTI IN RELAZIONE AL LIVELLO DI ATTIVITA’:

(A) COSTI VARIABILI:

Deﬁnizione costo variabile:

I fattori che inﬂuenzano il cambiamento nella curva di costo sono:

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Costo variabile totale: costo variabile unitario * quantità

Queste due grandezze si chiamano rispettivamente:

Costo Variabile Unitario= STDﬁsico * STDmonetario

Il costo variabile unitario è perciò una costante.

Se non esistono economie di scala, di apprendimento e sconti commerciali, i due parametri di

2. OGGETTO: abbiamo 2 possibili livelli:  

3. ESIGENZE CONTROLLO DECISIONALE: abbiamo 2 possibili livelli:  

1. CLASSIFICAZIONE DEI COSTI IN RELAZIONE AL LIVELLO DI ATTIVITA’:  

Se la quantità cresce, il costo ﬁsso unitario si riduce.  

- lo stipendio del responsabile di reparto è un costo comune. 

- lo stipendio del responsabile di reparto diventa anch’esso un costo speciﬁco.  

• PROVV. -> sono espresse come valore % rispetto al prezzo di vendita:  