Appunti 

di gestione della Qualità 
Qualit
La qualità è la capacità di un’organizzazione di soddisfare le richieste degli stakeholders.
L’elemento fondamentale è la soddisfazione del cliente che consiste nel trovare prodotti
e/o servizi che rispondono al suo interesse.

Gli stakeholders
Gli stakeholders sono le parti interessate a qualsiasi comportamemnto di una
particolare attività. Essi sono:

• Azionisti: interessati alla redditività

• Fornitori: interessati a creare lunghe partnership
• Dipendenti: interessati a carriera e retribuzione
• Collettività: interessata ad un comportamento responsabile dell’organizzazione
dal punto di vista dell’ambiente, della sicurezza, …
• Clienti: interessati alla personalizzazione

I clienti spingono verso l’efficacia, e la norma di riferimento per la loro soddisfazione è la

UNI EN ISO 9001:2008, ed è fondamentale, in quanto se non soddisfo il cliente crolla il
resto della catena. Gli altri stakeholders sono interessati all’efficienza, che si raggiunge
seguendo la norma UNI EN ISO 9004:2008.

Le norme
• UNI EN ISO 9001:2008: ci dice come soddisfare il cliente
• UNI EN ISO 9004:2008: tratta come migliorare rispetto al cliente tutte le parti
interessate
• TQM: riguardo tutte le parti interessate
• UNI EN ISO 14001:2008: tratta del comportamento ambientale
• OHSAS 18001:2007: tratta della sicurezza
• SA 8000: tratta del comportamento etico
• D.lgs 231/01: tratta dell’amministrazione

Tranne il decreto legislativo che è obbligatorio, le altre norme sono facoltative. Tutte le
norme sono caratterizzate dal miglioramento continuo, difatti rimanere fermi significa
rimanere indietro.

• Kairo: salti di breakeven, di innovazione e di recupero culturale che necessitano

molte risorse
• Kaizen: miglioramento continuo a piccoli passi

1
Miglioramento continuo
• Missione: punto di arrivo
• Visione: come l’impresa vuole essere vista
• Valori: missione e visione saranno raggiunte solo attraverso determinati valori

La ruota di Daming
• Plan: qualsiasi attività deve essere pianificata
• Do: realizzo quanto pianificato
• Check: una volta realizzata controllo se sono stati raggiunti i risultati
o Se li ho raggiunti torno al passo plan
o Se non li ho raggiunti per poco: analizzo le cause, correggo e passo di nuovo
alla fase successiva.
o Se non ho per niente raggiunto l’obiettivo le cause possono essere:
pianificazione errata, risorse scarse, non ho effettuato un buon controllo,
ho sbagliato la realizzazione, ed è quindi necessario effettuare un kairo.

Questo stesso concetto è riportato nella ISO 9001 e in TQM con l’acronimo RADAR:

• Results: risultati che si vogliono raggiungere

• Approach: attività che devo svolgere per raggiungere i risultati
• Deployment: una volta definito un obiettivo li calo su tutta l’organizzazione
• Assessment: valutazione
• Review: Riesame

È un PDCA dove oltre a definire gli obiettivi pianifico anche i risultati e il deployment.

Il concetto di qualit
Il vero concetto di qualità si ha intorno agli anni ’40 con Ford (Ford T). I primi standard
di qualità si hanno in America in ambito militare dopodiché ci si è spostati in ambito
nucleare e petroolchimico per poi espandersi in tutti i settori. L’evoluzione del concetto di
qualità è stata:

1. Idoneità d’uso: inizialmente la poca concorrenza portava l’industria a dominare il

mercato
2. Conformità specifiche: salendo la domanda sale anche la concorrenza
3. Soddisfazione del cliente: salendo l’offerta è il cliente che detta le regole del
mercato
4. Qualità totale: nella qualità vengono coinvolte tutte le parti interessate

La qualità è andata di pari passo con l’evoluzione del mercato:

1. Ispezione: si controlla che il prodotto faccia ciò per cui è destinato

2. Controllo qualità: si determinano le specifiche di controllo, su tutte le attività
(ISO 9001:1987)
3. Assicurazione di qualità: esistono processi aziendali che influiscono sulla qualità
(ISO 9001:1994)

2
 4. Gestione della qualità: non basta tenere sotto controllo i processi funzionali e
quelli che influenzano la produzione ma anche tutti gli altri, il che porta nel tempo
a sviluppare tutta una serie di attività volte a stare a contatto con il cliente. (ISO
9001:2000)

Total quality management

Non esiste nulla che non sia tenuto sotto controllo da un sistema di gestione PDCA. Nel
1987 il Malcom Baldridge Award stabilisce quali sono gli elementi da tenere sotto
controllo per la qualità, nel 1991 l’European Foundation Quality Management stabilisce
che sono i servizi associati che fanno la differenza.

I modelli di riferimento
Le norme ISO 9001
Nata nel 1987 come norma di conformità soprattutto in aziende manifatturiere, ha un
primo aggiornamento nel 1994, dove vengono corretti gli errori, dove si creano le
condizioni per cui possa essere applicata al meglio, spingendo sull’aspetto formale
(procedure scritte), si introducono indicatori di efficacia. Nella versione del 2000 gli
aspetti di efficacia sono evidenti, uniti alla soddisfazione del cliente.

Logica: miglioramento continuo

Nell’edizione del 2000 si richiede che solo le procedure fondamentali siano scritte, per il
resto si chiede di documentare (attraverso semplici diagrammi di flusso) i processi e le
loro interrelazioni.

Il modello prevede due fasi:

1. Si osserva il sistema per rimuovere tutte le cause speciali

2. Sondato il sistema, rimangono le cause proprie del processo
a. Standardizzazione: portare il processo dentro i limiti di controllo che sono
stati pianificati
b. Miglioramento: pianificazione per abbassare la difettosità

La correzione è la rimozione dell’effetto riscontrato, l’azione correttiva è capire perché

si è verificato il difetto e se c’è una persistenza della causa che l’ha prodotto, l’azione
preventiva capire le cause di difettosità potenziali.

Secondo la ISO 9001:1994 le fasi tipiche del ciclo di vita di un prodotto sono:

1. Studio e ricerca di mercato

2. Progettazione e sviluppo del prodotto
3. Pianificazione e sviluppo dei processi
4. Acquisti
5. Produzione e fornitura del servizio
6. Verifica
7. Imballaggio ed immagazzinamento
8. Vendita e distribuzione

3
 9. Installazione e messa in esercizio
10.Assistenza tecnica e manutenzione
11.Attività di postvendita
12.Messa fuori uso o riciclaggio alla fine della vita utile
13.Ritorno al punto 1.

La ISO 9001:2000 prevede

Immagine

Le promesse di vendita hanno varie forme (pubblicità, cataloghi, contratti). Nella versione
del 2000 la precedente si trova praticamente riassunta nel capitolo 7. Tra le informazioni
del prodootto c’è anche quella dell’uso. I capitoli 5, 6, 7, 8 rappresentano il PDCA. Anche
il capitolo 4 rappresenta la pianificazione.I principi della norma ISO 9001:2000 sono:

• Leadership
• Coinvolgimento del personale
• Approccio basato sui processi
• Approccio sistemico alla gestione
• Miglioramento continuo
• Decisioni basate su dati di fatto
• Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori

La norma del 2000 parla, nel capitolo 5, di leadership, ovvero di responsabilità della
produzione. Le decisioni vanno prese su dati di fatto e sarà la valutazione a decidere se
usare o meno le tecniche statiche.

Il quadro normativo e certificativo

• Normazione: regole strutturali affinché alcuni elementi possano essere
intercambiabili, secoondo la logica del definire gli standard, e interessa il
compratore, il venditore e gli organismi internazionale
• Regole cogenti: leggi, ovvero regolamenti direttivi che fissano i requisiti essenziali,
di solito provenienti dalla Comunità Europea
• Norme tecniche volontarie: disciplinano le modalità di produzione, le
specifiche…, disciplinano le conformità a specifiche di prodotto, di processo e di
sistema (ISO)

La norma fondamentale è la norma per fare le norme: CEI EN 45020.

Documento normativo: documento che fornisce regole direttive o caratteristiche

concernenti determinate attività e i loro risultati
Norma: documento normativo prodotto mediante consenso e approvato da un organismo
riconosciuto
Regolamento: norma emessa da un’autorità
Organismo di normazione: soggetto che può emettere le norme

Gli organismi nazionali sviluppano standard validi a livello nazionale ma possono

proporre queste norme come standard europei ed internazionali. La UNI ha quindi il

4
compito di adottare o meno queste norme. Se le norme vengono emesse sul comparto
dell’elettrotecnica diventano immediatamente leggi, mentre per gli altri settori le norme
rimangono volontarie.

La certificazione e la valutazione di conformit

Conformità: capacità di rispondere a dei requisiti
Valutazione di conformità: attività che permettono di dire se un prodotto è conforme
Dichiarazione dell’organizzazione: l’azienda dichiara che il suo prodotto è conforme
agli standard
Certificazione: procedura con cui una forza parte da un’assicurazione scritta che un
prodotto, processo, o servizio sia conforme ai requisiti specificati. Comporta che consista
la conformità e che la si possa provare
Organismo di certificazione: autorità che certifica

Nel mondo tecnico non ci si può autocertificare

• Norme di prodotto o specificazioni tecniche: sono emanate da

o Organismo riconosciuto: rilascia le norme tecniche caratterizzate da:
ƒ Con sensualità
ƒ Impiego volontario
• Norme ISO 9000: si applicano alle organizzazioni di produzione di qualunque
bene o servizio
o Definiscono i requisiti del sistema di gestione della qualità
ƒ Sono volontarie

Ci sono diversi tipi di certificazione:

• Di prodotto: garantisce il cliente che il prodotto è buono

• Di sistema di gestione della qualità: ISO 9001 garantisce sull’affidabilità
dell’organizzazione
• Del personale: UNI EN ISO 19011: norma non certificabile, linea guida per
formare i valutatori

La famiglia delle norme ISO 9000

5
La ISO 9001 è un elenco di requisiti, la ISO 9004, per ogni paragrafo della ISO 9001, dice
i metodi per ottenere e migliorare i requisiti della ISO 9001.

La UNI ENI ISO 9001:2008 identifica il sistema per la gestione della qualità, ovvero un
sistema di gestione orientato alla qualità, ovve4ro alla soddisfazione del cliente. Il QMS è
costituito da sistemi, processi, risorse e persona che mirano a soddisafare il cliente
attraverso il miglioramento continuo.

La ISO 9000 definisce gli otto principi della qualità:

• Organizzazione orientata e finalizzata al cliente: su di esso si incentrano tutti i

requisiti
• Leadership: deve essere presente una guida forte che coinvolge il personale negli
obiettivi di raggiungimento.
• Coinvolgimento del personale
• Approccio basato sui processi: non guardare solo alle singole attività, in quanto
alcune sono indipendenti dal cliente
• Approccio sistemico alla gestione: identificare, capire e gestire un sistema di
processi
• Miglioramento continuo
• Decisioni basate su dati di fatto
• Rapporto di beneficio reciproco con i fornitori: posso controllare quello che
esce, ma quello che entra deve essere buono, corretto, altrimenti ho un problema
in più da risolvere

Modello di QMS – ISO 9001:2008

Capitolo 4 ­ sistema di gestione per la qualità 
Si definisce che cos’è un sistema di gestione per la qualità e di quale documentazione mi
devo dotare:

• Manuale della qualità: riassume la posizione dell’organizzazione rispetto ai

clienti, la leadership, gli stakeholder. Documento di alto livello generale.
• Altri documenti di SGQ: specifiche tecniche, procedure, …
• Registrazioni: fotografie in un dato momento dell’attività, testimonianza che sono
state fatte o applicate determinate cose

Capitolo 5 – responsabilità della direzione 
Riassume cosa deve fare la direzione:

• Pianificazione: qualcosa che dà la guida giorno per giorno

o Obiettivi per la qualità
o Pianificazione del SGQ
• Responsabilità, autorità e comunicazione:
o Responsabilità ed autorità
o Rappresentanti della direzione
• Riesame di direzione
o Generalità

6
 o Elementi in ingresso per il riesame
o Elementi in uscita per il riesame

Capitolo 6 – gestione delle risorse 
Per poter sviluppare quanto detto servono delle risorse, che la direzione deve poter
assicurare per quanto possibile. Le risorse possono essere:

• Risorse umane: valutare ciò di cui si ha bisogno, vedere se si hanno le

competenze necessarie all’interno o se si necessita di aiuto esterno
• Infrastrutture e ambiente di lavoro: riguarda tutti i macchinari, le informazioni
senza tenere conto della sicurezza

Capitolo 7 – realizzazione del prodotto 
Una volta pianificato, si valutano i requisiti del cliente, ovvero capire cosa il cliente vuole
e se si è in grado di produrlo, quindi si progetta il prodotto o il servizio. Si compra ciò che
serve per produrre (approvvigionamento) e si produce (con relativi controlli di prodotto
e/o processo).

In questo capitolo, poiché si parla di processi tipici, alcuni punti si possono eliminare,
cosa non possibile in altri capitoli.

Capitolo 8 – misurazione analisi e miglioramento 
Bisogna valutare la soddisfazione del cliente. L’organizzazione si autocontrolla attraverso
indicatori di processo e di prodotto. Se trovo dei problemi devo rimediare tenendo sotto
stretto controllo tutto quello che è fuori specifica.

Analisi dei processi

Processo: insieme delle attività correlate o interagenti che trasformano elementi in
ingresso ad elementi in uscita
Risorse: tutti i mezzi necessari alla realizzazione del processo e senza i quali lo stesso
non potrebbe partire (risorse umane, risorse materiali, infrastrutture, informatica, know-
how, risorse economiche-finanziarie)

Vincoli: tutto quello che mette dei paletti nella sequenza del processo ma che esistono
indipendentemente dal fatto che inizio o termino un processo produttivo. Generalmente
me li do io o li danno parti esterne all’azienda (collettività, stato, sindacati…)

7
I paragrafi della norma corrispondono a determinati processi da tenere sotto controllo.

Una funzione aziendale è una serie di risorse umane omogenee che svolgono attività della
stessa natura. Le strutture aziendali possono essere struttuirate in diversi modi:

• Gerarchia: l’attenzione è sulla leadership

• Attività per processi: l’attenzione è verso il cliente, il capo è solo un riferimento e
quindi procedo attraverso il miglioramento continuo.

Classificazione dei processi

Si esegue una classificazione ogni volta che ho bisogno di creare insiemi differenti per
avere maggiori informazioni.

I criteri per classificare i processi sono:

• Principali/di supporto
I processi principali sono quelli che costituiscono il core business, ovvero tutti
quelli che si trovano dalla progettazione del prodotto al pagamento da parte del
cliente. I processi di supporto sono quelli di gestione e logistica
• Primari/secondari
I processi primari sono quelli in cui si fa innovazione, si supera una certa soglia o
ho un interfaccia con il cliente. Per concretizzare questo criterio devo stabilire una
soglia.
• Gestionali/operativi
I processi gestionali si occupano delle operazioni e della pianificazione. I processi
operativi sono quelli che si occupano dell’effettiva produzione.
• Valore per il cliente/valore per l’azienda
Bisogna definire il concetto di valore: valore di immagine, economico…

La ISO 9001 dà una sua classificazione dei processi:

• Responsabilità direzionale
• Gestione delle risorse
• Misurazione
8
 • Realizzazione

Mappatura del processo 
È l’identificazione dei processi attivi nell’organizzazione. Per ogni processo identificato
vado a definire le interazioni con gli altri processi e le interfacce di riferimento. Inoltre
definisco metodi di valutazione dei flussi informativi e di efficienza e di efficacia. Ogni
volta che si mappa si fa una razionalizzazione, nel momento in cui si sviluppa modifica
l’organizzazione (fa emergere problemi da risolvere).

Mappare un singolo processo significa modellare un processo reale. Devo definire:

• Nome, scopo, campo di applicazione

• Clienti e fornitori
• Eventuali figure esterne al processo ad esso collegate
• Sottoprocessi:
o Cosa viene svolto dall’organizzazione
o Come viene svolto dall’organizzazione
o Struttura gerarchica
• Output e input
• Ruoli e responsabilità
• Documentazione di riferimento
• Indicatori di performance

Mappatura a livello 0: processi

Mappatura a livello 1: sottoprocessi
Mappatura a livello 2: attività

Più la dimensione dell’organizzazione è bassa meno ho bisogno di una mappatura

dettagliata.

Tipi di diagramma 
Diagramma a frecce
Il processo è rappresentato da una serie di attività. Lego facilmente processi e sotto
processi di livelli diversi. Rappresentazione solo in un sunto, ovvero non vedo i processi e
non ho ritorni), rappresentazione di alto livello.

Diagramma a matrice
Ha come vantaggio la rappresentazione con flussi di entrata e flussi di uscita e gli attori.
Ha come svantaggio il fatto che ha un solo livello di dettaglio (non posso andare sui
sottolivelli). Per attività troppo complicate è più difficile rappresentare e visualizzare.

Diagramma di flusso
Devo definire i confini del processo, le attività, i punti di decisione, tutta la
documentazione associata e associare una tabella che dice come fanno i soggetti
coinvolti, input e output di ogni fase e i documenti di riferimento. Se la rappresentazione
è troppo complicata il livello di dettaglio non è adeguato.

Il monitoraggio e gli indicatori 
Controllo per valutare le impressioni del cliente, cosa vuole, cosa sono stato capace di
fornirgli e in ogni modo alimentare processi di miglioramento continuo.
9
Il sistema di misurazione è buono se è ben allineato sia verticalmente che
orizzontalmente rispetto agli obiettivi dell’organizzazione. Gli errori che si possono
commettere sono:

• Inserire solo indicatori economici e finanziari (non posso valutare

efficacia/efficienza)
• Solo misure a consuntivo (devo misurare man mano che l’attività viene svolta)
• Troppe misure (non riesco a governare tutti gli indicatori)

La logica che governa i vari indicatori è:

• Tipo di performance: quale aspetto fondamentale si vuole controllare?

• Tipo di indicatore: come è possibile misurare questo aspetto?
• Obiettivo: quale obiettivo voglio raggiungere?
• Tipo di azione: come si intende raggiungere l’obiettivo?

Dall ISO 9001 al TQM

Se i processi sono l’elemento fondante, la ISO 9001 che dà regole per la gestione dei
processi diventa l’elemento sul quale lavorare per sviluppare il miglioramento. La
maggior parte delle aziende si muove in logica ISO 9000 perché dà una certificazione (è
ciò che spinge a preferirla al TQM). Con TQM posso gestire i processi senza applicare
necessariamente la ISO. Le aziende che hanno scelto TQM senza ISO non hanno ottenuto
dei risultati soddisfacenti perché mancava la visione di una gestione della qualità. Il
sistema di gestione della qualità è la base su cui costruire un programma di
miglioramento continuo.

La dimensione è un aspetto fondamentale. Una piccola azienda ha problemi anche

tecnici per migliorare continuamente. Al crescere della dimensione il problema diventa di
gestione.

Il TQM è:

• Globale:
o Si riferisce a tutti i fini
10
 o Investe tutta l’azienda con una leadership diffusa
o Interfaccia tutti gli stakeholder
• Aperta
o Si arricchisce via via di nuovi strumenti
o Non fa riferimento a metodi specifici, è un modello di governante aziendale
• Non clonabile
o Ogni azienda deve trovare la propria via

Se con un anno di sforzi si ottiene una certificazione ISO 9001, con il TQM per avere
significativi, tangibili, devo attendere almeno 3 anni. Questi modelli, per portare a dei
risultati, devono penetrare nella logica aziendale e integrarsi con le strategie, e perciò il
modello TQM ha avuto un insuccesso.

Tra tutti gli stakeholder l’elemento fondamentale è il cliente e rimane il concetto di

qualità. Ci sono 2 punti fondamentali:

• Efficacia: qualità percepita dal cliente

• Efficienza: qualità del sistema e dei processi

Gli obiettivi fondamentali sono 2:

• Minimizzazione della qualità negativa: minimizzare le attese insoddisfatte del

cliente, 5 gap individuali misurabili sul ∆ tra valore atteso e percepito
• Massimizzazione della qualità positiva: è la parte sulla quale si sviluppa la
competizione delle imprese.

Il limite sul quale si basa l’impresa è che se offre qualcosa che supera in maniera
eccessiva l’aspettativa del cliente questi potrebbe non riconoscere tali qualità e quindi
non comprare il bene o il servizio. Alla base di tutto rimane la qualità del processo. La
strategia della qualità si risolve in un mix pesato di:

Le imprese vincenti perseguono:

• Valore per il cliente: valore che il cliente riconosce

• Soddisfazione per gli stakeholders: il bilanciamento garantisce la sostenibilità
• Formazione dei dipendenti

Gli internal audit controlla che non ci siano comportamenti interni deontologicamente
non corretti
11
Più l’azienda è grande più diventa importante il controllo di gestione. La leadership deve
gestire troppa attività di controllo quindi è buona abitudine controllare il risk
management. Ogni profilo di rischio del progetto deve sommarsi ai profili di rischio delle
diverse aree ed aiutano il management a gestire e allocare risorse. I rischi derivano o da
sovrapposizione o da mancanza di controllo sull’area o, semplicemente, da confusione
(che si crea quando non si vuole scontentare nessuno).

Sistema dei controlli

Sono meccanismi che entrano in ambiti di controllo (CONSOB, Banca d’Italia, Antitrust).
Le società quotate in borsa hanno più vincoli.

Modello di rating: da questi modelli dipende il finanziamento dell’impresa

I rating d’impresa (rating di bilancio e score ambientale) dovrebbero essere

controbilanciati dai rating qualitativi. L’errore degli anni passati è stato incentrarsi
troppo sul livello finanziario rispetto a quello qualitativo. I livelli di eccellenza sono:

• Livello 1: conformità ai requisiti legali e regolamentari

• Livello 2: impegno al miglioramento della corporate governante
• Livello 3: sistema
• Livello 4: …

Attraverso i riconoscimenti l’azienda assume visibilità.

Gli obiettivi 
Gli obiettivi devono essere:

• Smart: intelligenti
• Significativi: aggiungono valore all’organizzazione
• Misurabili: basati su dati di fatto
• Adeguati: raggiungibili
• Riesaminati: controllati e modificati periodicamente
• Tempificati: abbinati ad una tempistica

Il perfect order è un indicatore di perfezione che valuta il livello di servizio dell’azienda

verso il cliente. Secondo questo criterio si devono rispettare 3 punti:

12
 1. Quantità, qualità, riferimenti (%): consegne senza contestazioni
2. Consegne in tempo (%): consegne effettuate in accordo allo schedulino del cliente
3. Fatturazione (%): fatture corrette (senza contestazioni sul prezzo, condizioni di
fornitura, errori vari…)

Si interviene su quello su cui è più facile intervenire per migliorare POG. Di solito si
interviene sulle forniture perché è quello più scollegato.

Indicatori di efficacia ed efficienza

Devo definire questo schema. A seconda di input e
risorse definisco alcuni indicatori che possono essere
di efficienza o di efficacia.

Gli indicatori possono essere:

Indicatori Efficienza Efficacia

Qualità X
Costi X
Tempo X X
Risorse X
umane

UNI EN ISO 9001 Sistemi di gestione per la qualit

Capitolo 0 – Introduzione
Un sistema di gestione è una scelta volontaria e strategica. Nel capitolo viene specificato
che la norma è contrattabile e quindi certificabile e si richiama il concetto di PDCA. Vi
è lo schema di riferimento su come l’organizzazione si interfaccia con il cliente –
collegamento ISO 9001 con ISO 9004.

Capitolo 1 – Scopo e campo di applicazione

Si richiamano tutte quelle che sono le motivazioni per la norma e che cosa questa
specifica. Il sistema di gestione serve a soddisfare il cliente attraverso il miglioramento
continuo. La ISO 9001 parla di efficace dei processi perché al cliente serve l’efficacia
dell’organizzazione. La norma è improntata sull’efficacia dei processi, della gestione e
dell’amministrazione e si applica a qualsiasi organizzazione a prescindere dalla sua
natura. In funzione della specificità dell’organizzazione si deve applicare comunque tutta
la norma, le uniche esclusioni sono relative al capitolo 7 e devono essere ampiamente
modificate. Chiarimentik su definizioni o termini normativi si trovano sulla norma ISO
9000:2005. Nella ISO 9001:2000 c’era la catena cliente-organizzazione-fornitore, dove
l’organizzazione ricopre un ruolo fondamentale.

13
Capitolo 4 – Sistemi di gestione per la qualità
L’organizzazione deve stabilire, documentare, attuare, e mantenere un sistema di
gestione per la qualità secondo la normativa ISO 9001. Ogni qual volta un’organizzazione
affida dei processi all’esterno diventa responsabile anche di quei processi e la norma si
applica anche a questi processi esterni.

Paragrafo 4.2 – Documentazione 

Un sistema di gestione deve essere documentato attraverso una documentazione

necessaria:

• Politica
• Obbiettivi
• Manuale della qualità
• Procedure documentate
• Registrazioni

E altri documenti che l’organizzazione specifica ritiene necessari per se stessa.

Documento: definisce modalità di lavoro e mi serve per lavorare. Esiste finché non si
modifica la procedura.
Registrazione: fotografia di quel momento (modulo compilato).
Il diagramma di Gantt è un documento finchè viene usato praticamente, se serve per
registrate i gap e gli scostamenti diventa una registrazione.

Nota1: ogni volta che si richiede una procedura documentata significa che è obbligatoria.
Il livello di documentazione dipende dalle attività e dalla grandezza dell’organizzazione.
La documentazione può essere:
14
 • Di origine interna: la determina l’organizzazione stessa ed è sottocontrollo.
• Di origine esterna: specifiche, contratti, norme, leggi…

Paragrafo 4.2.2 – Manuale 

Ha la funzione di presentare l’organizzazione. Nel tempo è stato strutturato in maniera

diversa. Inizialmente aveva un documento (corpo) principale che, al crescere
dell’organizzazione, diventava troppo pesante; col passare del tempo si è snellito
lasciando solo lo scopo principale di presentare l’organizzazione. L’audit deve dare 3
risposte: adeguatezza o meno del sistema dell’organizzazione, attuazione o meno del
sistema.

L’adeguatezza va vista prima della visita attraverso i documenti che l’azienda fa

pervenire, in particolare il manuale, le procedure gestionali e gli aggiornamenti
successivi. Con l’aumento della diffusione della certificazione questo lavoro è diventato
più oneroso. Attualmente il manuale guida nel primo approccio al sistema documentale
ed è uno strumento di qualificazione verso i clienti.

Le procedure rimangono esterne al manuale perché anche se aggiorno la procedura il

manuale non cambia.

Paragrafo 4.2.3 – regole di gestione 

La documentazione va tenuta sotto controllo. La norma richiede una procedura esplicita.

Bisogna dire:

• Quali sono le regole per la redazione dei documenti (chi redige il documento deve
sapere come si opera, ovvero deve lavorare nel sistema).
• La documentazione va controllata rispetto alle specifiche di riferimento (chi fa il
controllo deve conoscere la norma)
• La documentazione va approvata da chi ha il potere di decidere le cose

15
Se si conosce chi sa la norma e si sa come opera allora il redattore può essere anche il
controllore.

Normalmente è corretto che ci siano 2 livelli: chi prepara e chi approva. Ogni azienda si
struttura come vuole. L’importante è che chi prepara abbia la conoscenza e chi approva
abbia l’autorità per farlo. Questo viene deciso e regolato nella procedura delle procedure.
La procedura deve anche dare le regole per l’aggiornamento. L’aggiornamento andrebbe
fatto da chi ha redatto la procedura la prima volta. Quando il numero di aggiornamenti è
troppo elevato è opportuno cambiare il documento ex-novo o va rivisto completamenti.
Ogni volta che la procedura è rivista il documento deve essere riapprovato.

Gli elementi identificativi di una procedura sono: nome del documento, pagina
documento. Nella nuova revisione devo segnalare il cosa e il perché dei cambiamenti.

• I documenti devono rimanere leggibili e facilmente identificabili

• Per i documenti di origine interna esistono codici alfanumerici che identificano
univocamente la procedura
I documenti di origine esterna hanno codici che fanno parte del sistema del
cliente, devo controllare se posso sfruttare il codice così com’è o lo devo
ricodificare perché crea dubbi.
• Posso dover tenere i documenti che fanno riferimento a configurazioni differenti,
magari vecchi, perché devo fare assistenza. La norma chiede di identificare questi
documenti superati.

Paragrafo 4.2.4 – Registrazioni 

Quando un modulo viene compilato, da documento vivo (modificabile) diventa documento

di registrazione morto (non modificabile ma da tenere sotto controllo). Le registrazioni
devono essere leggibili, facilmente identificabili e reperibili.

16
Capitolo 5 – Responsabilità della produzione
Paragrafo 5.1 – Impegno della direzione 

La direzione deve dare un segnale. Deve essere la prima ad essere convinta della politica
per la qualità ma non esclusivamente a parole, l’alta direzione deve dimostrare il suo
impegno. Deve:

• Comunicare l’importanza del cliente

• Portare avanti la politica per la qualità
• Definire gli obiettivi specifici operativi
• Partecipare al riesame per la qualità e lo deve condurre
• Mettere a disposizione risorse

Paragrafo 5.2 – Attenzione focalizzata al cliente 

È la direzione che deve fare l’analisi strategica e capire dove va il cliente

Paragrafo 5.3 – Politica per la qualità 

La politica deve essere appropriata alle finalità dell’azienda, deve definire gli obiettivi
generali e coerentemente con essi devono essere fissati gli obiettivi specifici. Tutti i
17
dipendenti devono sapere la politica e va comunicata. La politica va riesaminata per
vedere se è adeguata alla missione. Va cambiata ogni qual volta cambia lo scenario di
riferimento o la missione. Bisogna sempre diffidare di una politica in continua o in
assente evoluzione.

Paragrafo 5.4 – Pianificazione 
Paragrafo 5.4.1 – Obiettivi per la qualità 

RADAR: PDCA evoluto che ha come primo obiettivo i risultati rispetto agli obiettivi del
plan.Oltre agli obiettivi generali devo assicurare anche quelli del prodotto per soddisfare
il cliente, e gli obiettivi che mi pongo devono essere misurabili.

Paragrafo 5.4.2 – Pianificazione del sistema di gestione della qualità 

L’alta direzione deve assicurare le condizioni perché sia fatta la pianificazione, quindi agli
alti livelli si deve scegliere Risorse Umane che siano coerenti e dare risorse adeguate. Ciò
viene controllato mediante il riesame.

Paragrafo 5.5 – Responsabilità, abilità e comunicazione 
Paragrafo 5.5.1 – Responsabilità ed autorità 

L’alta direzione deve assicurare che ci siano le condizioni affinchè la direzione sia in
grado di dare responsabilità ad ogni livello.

18
Paragrafo 5.5.2 – Rappresentante della direzione 

A volte si confonde con il responsabile della qualità. Il rappresentante deve far parte
della direzione, ma non è detto che debba avere come unico ruolo quello del
rappresentante. Si assume la responsabilità di garantire tutto il necessario per il
mantenimento e miglioramento del sistema di qualità.

Paragrafo 5.5.3 – Comunicazione interna 

L’alta direzione deve stabilire quali sono i processi di comunicazione

Paragrafo 5.6 – Riesame di direzione 
Paragrafo 5.6.1 – Generalità 

Il riesame di solito è annuale, oppure ad intervalli pianificati per almeno una volta l’anno.
È l’azienda che stabilisce la cadenza. L’obiettivo è assicurare idoneità, struttura, ed
efficacia. Naturalmente vanno mantenute le registrazioni. Per idoneo si intende che
possiede i requisiti per una determinata attività, adeguato significa che è in grado di
rispondere ai requisiti per una determinata attività

19
Paragrafo 5.6.2 – Elementi in ingresso per il riesame 

• Risultati degli audit

• Reclami o suggerimenti del cliente
• Risultato delle azioni preventive
• Modifiche che potrebbero avere effetti sul sistema di gestione della qualità
• Raccomandazioni per il miglioramento

Paragrafo 5.6.3 – Elementi in uscita del riesame 

1. Parti del sistema e del processo sulle quali intervengo

2. Miglioramento del prodotto in base ai requisiti del cliente
3. Esigenza di risorse

Capitolo 6 – Gestione delle risorse

Un piano per la qualità è strutturato come segue:

1. Si fissano gli obiettivi

2. Si elencano tutte le cose da fare
3. Diagramma di Gantt (sequenza delle attività fissate le precedenze ed i tempi)
4. Assegnazione di responsabilità (chi deve fare le attività)
a. Si stabiliscono dei punti di verifica per analizzare l’andamento delle attività
5. Si controlla che si abbiano le risorse (umane, fisiche, informatiche, …).
L’organizzazione deve formalizzare le risorse affinché la stessa funzioni. Uno dei
limiti della norma è che è incentrata sull’efficacia e non sull’efficienza

20
Paragrafo 6.1 – Messa a disposizione delle risorse 

La norma chiede di capire quali sono le risorse e fornirle per soddisfare il cliente e far
funzionare il sistema. Per la norma non c’è interesse alla soddisfazione dei dipendenti,
alla sicurezza, al risparmio.

Paragrafo 6.2 – Risorse umane 
Paragrafo 6.2.1 ­ 
Generalità

 
Si vedono le persone che, con il loro lavoro, possono impattare negativamente sul cliente.
Naturalmente si parla di competenza, abilità, istruzione, formazione ed esperienza.

Paragrafo 6.2.2 – Competenza, formazione­addestramento, consapevolezza 

Bisogna capire cosa serve e fornirlo (formare il personale attraverso diversi metodi). Solo
in questo punto si parlaa di coinvolgimento del personale, che deve essere consapevole
del fdatto che il loro lavoro può impattare sulla soddisfazione del cliente. Bisogna
registrare e documentare tutto, anche la formazione.

• Competenza 1 (psicologico-individuale): attitudine individuale ad utilizzare le

proprie conoscenze al fine di raggiungere il risultato

21
 • Competenza 2 (strategico-aziendale): capacità di attuare conoscenza tecniche

Paragrafo 6.3 – Infrastrutture 

L’organizzazione deve fornire le infrastrutture necessarie.

Paragrafo 6.4 – Ambiente di lavoro 

Non si parla in termini di sicurezza, ma nel senso che deve essere gestito per garantire
conformità del prodotto.

Capitolo 7 – Realizzazione del prodotto

È la parte più operativa che però riguarda le regole generali. La fase di progettazione è
fondamentale. La maggior parte delle volte le cose che non vanno bene sono causate da
una cattiva progettazione. Bisogna essere sicuri che i sistemi di misurazione non siano
starati. L’impresa può togliere qualcosa del capitolo 7 a patto che sia ben motivato, ad
esempio una azienda che produce per conto terzi progetta solo il processo produttivo.
Dopo aver pianificato la realizzazione del prodotto a 360° bisogna capire bene cosa vuole
il cliente. Dopo di che si passa all’approvvigionamento. Questo deve essere definitto dopo
aver chiara la situazione. Devo decidere cosa compro fuori e cosa produco.

22
Paragrafo 7.1 – Pianificazione della realizzazione del prodotto 

L’organizzazione deve pianificare e sviluppare processi necessari per la realizzazione del

prodotto. Ciò che più organizzo deve essere coerente con quanto detto nel capitolo 4.

L’organizzazione deve determinare:

a) Obiettivi per la qualità e requisiti relativi al prodotto

b) Stabilire processi e predisporre documenti
c) Richieste di attività per verifica, validazione, monitoraggio, misurazione, ispezione
e prova deelle specifiche per il prodotto ed i relativi criteri di accettazione
d) Le registrazioni (vedi 4.2.4) necessarie a fornire evidenza che i processi di
realizzazione del prodotto soddisfano i requisiti

Nota 1: quando si hanno le procedure per uno specifico prodotto devo definire un
documento chiamato piano della qualità. Che è formato da elementi che definisco di
volta in volta e elementi che estraggo dai documenti già esistenti.

23
Paragrafo 7.2 – Processi relativi al cliente 
Paragrafo 7.2.1 – Determinazione dei requisiti relativi al prodotto 

Bisogna avere la certezza di produrre ciò che il cliente vuole (i requisiti specificati). È
onere dell’organizzazione, laddove il cliente non lo fa presente o non lo sa, specificare i
requisiti per l’uso specificato o per quello previsto, ove conosciuto.
Ci sono inoltre i requisiti cogenti e quelli ritenuti necessari dall’organizzazione stessa.
Questi ultimi non sono necessari, ma se si adottano vanno sempre rispettati.

Paragrafo 7.2.2 – Riesame dei requisiti relativi al prodotto 

Questo riesame deve essere fatto prima che l’organizzazione si impegni a fornire un
prodotto al cliente. Deve assicurare che:

• Siano definiti i requisiti del prodotto

• Siano risolte le eventuali differenze tra i requisiti del contratto o dell’ordine,
rispetto a quelli espressi in precedenza
• L’organizzazione abbia la capacità di soddisfare i requisiti definiti

Devono essere mantenute le registrazioni del risultato del riesame e delle azioni
conseguenti al riesame

Qualora il cliente esprima i requisiti in forma documentale devono essere accettati

dall’organizzazione.

24
Paragrafo 7.2.3 – Comunicazione con il cliente 

L’organizzazione deve determinare ed attuare disposizioni efficaci per comunicare con i

clienti in merito a:

a) Informazioni relative al prodotto

b) Quesiti, gestioni di contratti o di ordini, compresi i relativi aggiornamenti
c) Informazioni di ritorno del cliente, compresi i reclami (servono per intervenire sui
problemi)

Paragrafo 7.3 – Progettazione e sviluppo 
Non vengono più intese come distinte ma come un’unica attività

Paragrafo 7.3.1 – Pianificazione della progettazione e sviluppo 

Durante la pianificazione l’organizzazione deve fare:

a) Fasi di progettazione e sviluppo

b) Controllo, che si fa con: riesame, verifica e validazione, coerenti con le diverse fasi
(un output di una fase può essere input per un’altra). C’è un problema di
interfacce tra persone diverse. Un altro problema è che alcune parti devono essere
progettate in base alla distinta base, quindi interfacciarsi con l’ufficio acquisti per
capire cosa serve e se si hanno le disponibilità per averlo
c) Le responsabilità e le autorità per la progettazione e sviluppo

25
Il riesame verifica che l’avanzamento del progetto sia coerente con quanto pianificato. Il
collaudo si può fare anche con modelli o prototipi.

Paragrafo 7.3.2 – Elementi in ingresso alla progettazione e sviluppo 

Tali elementi devono essere determinati e ne devono essere mantenute le registrazioni.

Devono comprendere:

• Requisiti funzionali e prestazionali

• Requisiti cogenti applicabili
• Ove applicabile, informazioni derivanti da precedenti progettazioni similati
• Altri requisiti essenziali della progettazione e sviluppo

26
Paragrafo 7.3.3 – Elementi in uscita dalla progettazione e sviluppo 

Bisogna avere la certezza che quello che è uscito sia conforme ai requisiti. Devono:

• Soddisfare i requisiti della progettazione e sviluppo

• Fornire appropriate informazioni per l’approvvigionamento, la produzione e
l’erogazione del servizio
• Contenere i criteri di accettazione del prodotto o fare riferimento a essi
• Specificare le caratteristiche del prodotto essenziali per la sua sicura ed
appropriata utilizzazione, ovvero i manuali di uso e manutenzione

Paragrafo 7.3.4 ­  Riesame della progettazione e sviluppo 

In fasi opportune devono essere effettuati riesami sistematici della progettazione e

sviluppo

27
Paragrafo 7.3.6 – Validazione della progettazione e sviluppo 

Deve essere effettuata in conformità a quanto pianificato (7.3.1). deve essere completata
prima della consegna e della prima utilizzazione. Devono essere mantenute registrazioni
(4.2.4) della validazione e delle eventuali azioni conseguenti necessarie.

Paragrafo 7.3.7 – Tenuta sotto controllo delle modifiche della progettazione e sviluppo 

Le modifiche devono essere riesaminate, verificate, validate e approvate prima della loro
attuazione. Il riesame delle modifiche della progettazione e sviluppo deve comprendere la
valutazione dell’effetto di tali modifiche sulle parti componenti del prodotto. Devono
essere mantenute le registrazioni.

Paragrafo 7.4 – Approvvigionamento 
Paragrafo 7.4.1 – Processo di approvvigionamento 

L’organizzazione deve assicurare che il prodotto approvvigionato sia conforme ai requisiti

di approvvigionamento specificati. Il tipo d’estensione del controllo applicato sul fornitore
e sul prodotto approvvigionato devono dipendere dall’effetto del prodotto approvvigionato
sulla successiva realizzazione del prodotto o sul prodotto finale.

L’organizzazione deve valutare e selezionare i fornitori in base alla loro capacità di fornire
un prodotto conforme ai requisiti dell’organizzazione stessa.
28
Paragrafo 7.4.2 – Informazioni relative all’approvvigionamento 

Devono descrivere il prodotto da approvvigionare:

a) Requisiti per l’approvazione del prodotto, delle procedure, dei processi e delle
apparecchiature
b) Requisiti per la qualificazione del personale
c) Requisiti del sistema di gestione della qualità

Paragrafo 7.4.3 – Verifica dei prodotti approvvigionati 

L’organizzazione deve stabilire ed effettuare l’ispezione o le altre attività necessarie per

assicurare che il prodotto approvvigionato soddisfi i requisiti.

29
Paragrafo 7.5 – Produzione ed erogazione del servizio 
Paragrafo 7.5.1 – Tenuta sotto controllo delle attività di produzione e di erogazione del servizio 

L’organizzazione deve pianificare ed effettuare attività di produzione e di erogazione del

servizio in condizioni controllate. Tali condizioni devono comprendere:

• Disponibilità di informazioni che descrivono le caratteristiche del prodotto

• Disponibilità di istruzioni di lavoro, ove necessario
• Utilizzazione di apparecchiature idonee

Paragrafo 7.5.2 ­ Validazione dei processi di produzione e di erogazione del servizio 

Esistono prodotti e/o servizi che non possono essere controllati fintanto che non vengono
utilizzati dal cliente.
la validazione deve dimostrare la capacità di questi processi di conseguire i risultati
pianificati. Per questi processi l’organizzazione deve stabilire disposizioni comprendenti,
per quanto applicabile:

• Criteri definiti per il riesame e l’approvazione dei processi

30
 • Utilizzazione di metodi e procedure specifici
• Requisiti per le registrazioni (4.2.4)
• Rivalidazione

I processi speciali devono avere una validazione specifica e devono avere un rafforzamento
preventivo perché non li posso provare

Paragrafo 7.5.3 – Identificazione e tracciabilità 

L’organizzazione deve identificare il prodotto lungo tutta la sua realizzazione.

L’organizzazione deve tenere sotto controllo l’identificazione univoca del prodotto e
mantenere registrazioni (4.2.4). l’identificazione e la rintracciabilità hanno alla base
motivi di sicurezza.

Numero di parte (part number): codice che identifica un articolo ed il relativo disegno

Marcatura: apposizione del part number su ogni esemplare di un dato articolo.

Serializzazione e numero di serie: identificazione di ciascun esemplare di un dato

articolo mediante attribuzione univoca ed apposizione stabile di un numero progressivo
di serie (simbolo numerico o alfanumerico)

Gestione della configurazione: disciplina che regola la documentazione tecnica e le sue

modifiche

Articolo di configurazione: articolo avente una ben definita la destinazione finale,

elemento costitutivo del prodotto finale (MIL STD 480).

Paragrafo 7.5.4 – Proprietà del cliente 

L’organizzazione deve avere cura della proprietà del cliente quando è sotto il proprio
controllo o viene utilizzato dall’organizzazione stessa. L’organizzazione deve identificare,
31
verificare, proteggere ee salvaguardare la proprietà del cliente fornita per essere utilizzata
o incorporata nel prodotto.

Non si deve mischiare i miei materiali con quelli del cliente. Nel momento in cui si ha
necessità di usare il materiale del cliente si deve palesare la cose e poi cercare di
ripristinare la situazione precedente. Il cliente è tenuto a darmi del materiale buono in
quanto è responsabile del materiale fornito. L’organizzazione ha piena responsabilità non
solo sulla fornitura, ma anche sul know-how che il cliente gli fornisce.

Paragrafo 7.5.5 – Conservazione del prodotto 

La conservazione comprende l’identificazione, la movimentazione, l’imballaggio,

l’immagazzinamento e la protezione, quindi bisogna avere i materiali identificabili e
rintracciabili.

32
Paragrafo 7.6 – Tenuta sotto controllo delle apparecchiature di 
monitoraggio e misurazione 

L’organizzazione deve determinare le attività di monitoraggio e di misurazione da

effettuare nonché le apparecchiature di monitoraggio e misurazioni, necessarie a fornire
evidenze di conformità del prodotto ai requisiti determinati

33
Definisco quali sono le regole per il monitoraggio ed il controllo affinché siano coerenti
con i requisiti. L’organizzazione deve valutare e registrare la riuscita dei risultati delle
precedenti misurazioni, qualora si riscontri che l’apparecchiatura non è conforme ai
requisiti. La puntuale conoscenza delle definizioni in campo metrologico consente di:

1. Emettere procedure, istruzioni e moduli di taratura efficaci e formalmente corretti

2. Colloquiare in modo competente e proficuo:
a. Con i produttori di strumenti per l’acquisto dei medesimi
b. Con i laboratori in occasione delle verifiche ispettive
c. Con i produttori di strumenti
d. Con i laboratori scelti per la taratura

Ripetibilità: proprietà che ha il risultato di una misurazione

34
Capitolo 8 – Misurazioni analisi e miglioramento
Paragrafo 8.1 – Generalità 

L’organizzazione deve riguardare le misurazioni complessive, assicurando conformità del

prodotto e che il sistema sia sotto controllo.

Paragrafo 8.2 – Monitoraggio e misurazione 
Paragrafo 8.2.1 – Soddisfazione del cliente 

Si misura in modo diretto anche la soddisfazione del cliente (non bastano solo i reclami),
per esempio con la misura di conformità del prodotto.

Misura diretta: intervista diretta al cliente.

35
Paragrafo 8.2.2 – Audit interno 

Se per misurare i pezzi vale lo strumento di misura, per il sistema di gestione si misura
con l’audit. L’auditor deve rilevare quanto troverà le cause per l’area auditata. Tuttavia
l’auditor non deve suggerire la soluzione ma solo far emergere il problema.

Paragrafo 8.2.3 – Monitoraggio e misurazione dei processi 

Monitoraggio: tenere sotto controllo

Misurazione: avere misure quantitative oggettive

36
Bisogna definire uno standard di indicatori che devono essere:

• Specifici
• Misurabili
• Accessibili
• Rilevanti
• Tempestivi

Paragrafo 8.2.4 – Monitoraggio e misurazione del prodotto 

Limite inferiore Limite superiore

Zona di
LSL USL
In specifica

37
Paragrafo 8.3 – Tenuta sotto controllo del prodotto non conforme 

I prodotti non conformi vanno tenuti separati da quelli conformi e si può decidere se
rilavorarli o buttarli.

Paragrafo 8.4 – Analisi dei dati 

I dati vanno analizzati per analizzare dove migliorare e valutare se tutte le cose vanno
come previsto.

38
Paragrafo 8.5 – Miglioramento 
Paragrafo 8.5.1 – Miglioramento continuo 

Devo migliorare l’efficienza

Paragrafo 8.5.2 – Azioni correttive 

Correzione: rimuovo il problema ma non la causa (nel caso la causa sia speciale),
altrimenti rimuovo anche la causa.

Paragrafo 8.5.3 – Azioni preventive 

Trovo cause che potrebbero determinare problemi che non siano verificati ma potrebbero
verificarsi in futuro.

39
I sistemi di gestione ambientale SGA
Si fa riferimento alla norma UNI EN ISO 14001. L’obiettivo è non inquinare attraverso
una politica ed una pianificazione per l’ambiente. I documenti che ci aiutano per fare una
gestione aziendale sono la norma 14001 ed il regolamento EMAS. Un’azienda decide di
fare un sistema di gestione ambientale per l’immagine e per il mercato, per rispettare i
requisiti di legge e per risparmiare risorse; inoltre si risparmia in spese per eventuali
contenziosi e in termini assicurativi.

La norma UNI EN ISO 14001 alza i profitti abbassando i costi, l’inquinamento ed il

consumo di risorse.

Modello pro-attivo: si cercano di anticipare i problemi.

Un SGA è una serie di documenti basati su una politica che permette di rispettare
l’ambiente. In un SGA devo cercare di migliorare l’immagine aziendale

• Vantaggi
o Immediati
ƒ Maggiore efficienza quindi minor consumo di risorse
ƒ Minori rischi
ƒ Posizione competitiva sul mercato
ƒ Maggior dialogo con clienti ed organizzazioni ambientaliste
o Di lungo periodo
• Costi
o Di gestione
ƒ Consumi
ƒ Conduzione struttura
ƒ Gestione rifiuti
ƒ Manutenzione
ƒ Gestione autorizzazioni
ƒ Costi amministrativi
o Costi legati ad incidenti
ƒ Assicurazioni per danno ambientale
o Di verifica
ƒ Monitoraggio aspetti ambientali
ƒ Audit interni
ƒ Ispezioni tecniche interne su
• Acque reflue
• Emissioni in atmosfera
• Rifiuti
• Amianto
• Rumore
o Costi indiretti
o Costi dovuti alla stesura della documentazione
ƒ Analisi ambientali iniziali

40
 ƒ Manuale e procedure gestionali
ƒ Istruzioni operative e moduli
o Costi dovuti alla formazione interna
ƒ Responsabile del SGA
ƒ Responsabili di funzione
ƒ Personale avente compiti specifici
ƒ Tutto il personale
o Adeguamento autorizzazioni alle prescrizioni legali
ƒ In funzione della gestione pregressa delle pratiche
ƒ Predisposizione nuove pratiche
ƒ Aggiornamento/modifica pratiiche esistenti
o Modifiche alla struttura, agli edifici…
ƒ Costi non imputabili al SGA
ƒ Se previsto per legge
o Pulizia del sito
ƒ Smaltimento dei materiali di scarto
o Costi di consulenza dell’ente di certificazione

Dichiarazione ambientale: documento in cui l’azienda spiega tutto ciò che fa

EMAS: è un regolamento europeo, quindi vale solo all’interno della CE. Si certifica lo
stabilimento el’ente certificatore effettua visite raramente.
UNI EN ISO 14001: è una norma internazionale e quindi vale a livello internazionale, si
certifica l’organizzazione ed il certificatore controlla con visite frequenti.

Si certificano di più i servizi pubblici e la produzione di energia elettrica. In Italia

abbiamo 12000 certificazioni per la 14001 e 600 per l’EMAS.

Aspetto ambientale: genericamente gli elementi che possono interagire con l’ambiente.
Impatto ambientale: nello specifico valuta la modifica che l’organizzazione porta
all’ambiente.
L’aspetto ambientale è indicativo quando lo è l’impatto ambientale. La norma chiede di
individuare gli impatti ambientali significativi.

Obiettivo ambientale: è ciò che si vuole ottenere

Traguardo ambientale: è un sotto obiettivo, un target collegato all’obiettivo

41
Il processo di miglioramento 

ACT: Processo di miglioramento

Approccio DMAIC
• Define: cosa è importante per clienti e business?
• Measure: determino come il processo si muove
• Analyse: determino cause che hanno generato questa specifica conformazione di
problemi
• Improve: cosa può essere fatto per risolvere le cause e migliorare?
• Control: come si garantisce la performance?

Define – definire 
Definisco:

1. Obiettivi: in termini di ritorni economici e di prestazione per soddisfare tutte le

parti interessate
2. Ambiti: devono essere circostanziati. I processi di miglioramento di solito sono
focalizzati
3. Risorse: senza risorse ho obiettivi raggiungibili limitati
4. Pianificazione: non ci si muove se prima non ho pianificato.

Measure – Misurare 
Bisogna misurare dati e informazioni in ingresso, meglio se sono oggettivi, dopo si passa
al piano di misurazione e campionamento. Da un set rappresentativo di dati si vede se il
sistema di misurazione è stabile e i gap tra le specifiche e gli obiettivi attesi (carte di
controllo).

42
Analyse ­ Analizzare 
Si cerca di capire le cause che hanno generato le aspettative non conformi. Una volta
individuata la root cause si capisce dove operare per migliorare. Se non la si individua
non si ha il pieno controllo del sistema.

Control – Controllare 
Si verifica se si è riusciti a fare benne quanto ci si era predisposti e se si può
standardizzare le attività oppure sono attività che risolvono un problema puntuale.

Tra PDCA, RADAR, e DMAIC non c’è differenza.

L’organizzazione del progetto

Quando si vuole migliorare la prima cosa che si va a fare è creare un team ed in
particolare definire un team leader, che deve essere distante dalla squadra e non deve
essere un capo ma una guida.

Un team attraversa di solito una serie di fasi:

1. Formazione: ci si inizia ad aggregare

2. Storming: al primo problema si litiga e ci si separa in gruppi
3. Normalizzazione: il team leader ha trovato delle regole per superare la turbolenza
4. Esecuzione

Matrici di Responsabilità 
1 ATT 1 ATT 2 ATT 3 Responsabile
Pino
Collabora
Paolo
Informato

Mario

Se cambia il team leader del progetto vuol dire che il progetto salta. Una volta fatta la
squadra vedo tutto il resto delle risorse, non solo economiche, ma soprattutto i tempi.

Il diagramma di Gantt fa capire quando si è in ritardo e quando in anticipo.

Pert – CPM: invece di privilegiare l’aspetto grafico e visualizzativo ma quello sequenziale.

Una volta stabilito l’inizio e la fine posso vedere qual è il mio cammino critico e il tempo
di progetto. Inoltre se rimando un’attività posso vedere se sforo la deadline oppure no.
Rispetto al PERT il CPM associa anche i costi. Il punto di crash indica quanto posso
anticipare le attività senza alzare i costi.

Strumenti per il miglioramento

Le fasi sono:

• Definizione e rappresentazione di obiettivi e processi (fase D e I)

• Analisi delle cause (fase D e A)
43
 • Progettazione degli esperimenti (fase M e C)
• Raccolta, lettura ed interpretazione dei dati (fase M, C e D)
• Identificazione delle soluzioni

Definizione e rappresentazione di obiettivi e processi

Fattori critici di successo
I Fattori Critici di Successo CSF ed i relativi indicatori strategici KPI servono a costruire
uno schema semplificato della realtà competitiva aziendale selezionando le variabili
chiave del modello secondo un criterio razionale.

CSF: una certa caratteristica dell’ambiente interno o esterno di un’organizzazione che ha

un’influenza importante sulla realizzazione degli obiettivi
KPI: calibro quantificabile che l’organizzazione usa per misurare le sue performance in
termini di soddisfazione del suo CSF.

Ci sono 3 livelli di obiettivi interni all’organizzazione:

1. Obiettivi di vision: legati alla ragione di esistenza dell’azienda ed agli interessi

degli stakeholder.
2. Obiettivi strategici: stabiliti in funzione delle circostanze contingenti interne ed
esterne, coerentemente con gli obiettivi di vision
3. Obiettivi tattici: i fattori critici di successo traducono gli obiettivi strategici in
concreti traguardi.

Ci sono 4 tipi di CSF:

• CSF di settore: tecnologie utilizzate, bisogni da soddisfare…

• CSF di strategia: strategia competitiva, posizionamento del comparto…
• CSF ambientali: orientamenti dei consumatori, andamenti socio-politici
• CSF temporali: aree di attività importanti per il successo dell’organizzazione su
cui occorre concentrarsi per un periodo di tempo limitato

Per la definizione dei CSF si parte della seguente analisi:

• Rilevanza delle aree operative, al fine di identificarne le più importanti

• Entità dei mezzi finanziari impiegati, per verificarne la coerenza con i risultati
• Impatto sui risultati economici, per garantire il profitto
• Mutamenti nelle performance, per conoscere l’attuale stato dell’organizzazione e
prevedere andamenti futuri

Ci sono diversi metodi per l’individuazione del CSF:

• Metodi qualitativi
o Metodo delle interviste
Attraverso interviste ai manager si definiscono gli obiettivi e le variabili su
cui agire per raggiungerli, quindi si aggregano le variabili in categorie e si
individuano i fattori critici di successo.

44
 o Metodo del sondaggio
Attraverso l’invio di un questionario ad un campione di aziende si
determinano CSF per finalità di ricerca su un campione estensivo di
organizzazioni.
• Metodi quantitativi
o Analisi di bilancio
Identificazione di aree di criticità e opportunità di intervento in base
all’impatto di alcuni processi sulla contabilità
o Analisi combinate di sensitività
Analisi what-if con cui si misurano in maniera quantitativa gli impatti di
modifiche agli elementi di marketing mix o dello scostamento
dell’organizzazione da valori di riferimento.

Diagramma di Kano
Riporta in ascissa il grado di soddisfazione di una specifica richiesta dal cliente ottenuto
dall’azienda (quanto il prodotto sviluppato soddisfa veramente il bisogno, quindi la
percezione del cliente) e in ordinata il grado di soddisfazione del cliente conseguente al
soddisfacimento del bisogno da parte dell’azienda (la qualità realmente erogata).

Pertanto il diagramma misura il valore del prodotto realizzato e l’effetto che essi hanno
sul grado di soddisfazione del cliente.

• Requisiti di prestazione: sono espressi in modo esplicito dal cliente. Si

determinano con indagini di mercato. C’è una correlazione diretta tra il livello di
soddisfazione e la qualità erogata.
• Requisiti base: requisiti ovvi non specificati dal cliente che non aggiungono nulla
in termini di qualità percepita ma la loro mancanza provoca una grave
insoddisfazione.
• Requisiti di entusiasmo: raramente messi in forma esplicita dal cliente. La loro
soddisfazione genera entusiasmo, mentre non tenerne conto non causa particolari
problemi. Requisiti che aiutano la lotta concorrenziale.

45
Tutte e tre le curve dei requisiti del diagramma con il tempo tendono ad appiattirsi verso
il basso: quello che oggi entusiasma il cliente domani sarà richiesto, e quello richiesto
domani sarà implicito.

Diagramma ad albero
Scompone per livelli successivi una problematica od un obiettivo che si vuole
raggiungere. Viene utilizzato ogni qualvolta è necessario intraprendere un’analisi
sistematica di un problema, concetto o obiettivo. Il diagramma può servire allo sviluppo
di un concetto di sottocomponenti fino ad arrivare a documenti basilari, oppure a
sviluppare dei mezzi/procedure necessari ad ottenere un determinato risultato.

Con questo strumento si passa da un obiettivo generico ad un piano di azioni dettagliato

e coerente. Per sviluppare un diagramma ad albero bisogna:

• Verificare il consenso in merito all’obiettivo principale

• Utilizzare la sintesi per arrivare al cuore del problema e alle sue caratteristiche più
significative
• Definire azioni di miglioramento ed aggiungerle all’albero
• Identificare i sottobiettivi e le relative sottoazioni
• Verificare la completezza dello schema attraverso una revisione del processo di
rappresentazione
• Durante lo svolgimento del progetto di miglioramento aggiornare lo schema
indicando i risultati raggiunti, i nodi completati e lo stato di avanzamento

Un’applicazione del diagramma ad albero consiste nell’identificazione dei critical to

quality, ovvero delle caratteristiche chiave misurabili di un prodotto. L’albero CTQ è uno
strumento che si usa per trasferire il linguaggio del cliente in requisiti specificati. Questo
si fa attraverso:

• Definizione dell’aspettativa del cliente

• Individuazione dei requisiti generali che soddisfano l’iniziativa
• Approfondimento del livello di dettaglio fino al raggiungimento dei requisiti
quantificabili

Mappe di processo
Consistono in rappresentazioni sinottiche di un processo, dalla situazione attuale as-is a
come dovrebbe diventare to be. È una rappresentazione grafica di tutti gli elementi che
fanno parte di un processo e delle loro relazioni. La raffigurazione nella mappa di
processo, rende più facile il suo controllo e l’individuazione di punti critici, supportando
le informazioni che si vogliono inserire in esse ed il livello di dettaglio da raggiungere. Si
identificano:

• I confini del processo

• Gli elementi riportati
• Il numero dei sottointervalli in cui si scoppiano le varie attività di processo

Partendo da queste decisioni si può studiare il processo. Ci sono varie rappresentazioni:

• Flow chart
46
47
• Control flow
chart

48
 • Serviced system

mapping
• IDEFO

• SIPOC

SIPOC 
Deriva dall’acronimo: Supplier Input Process Output Customer. È una mappa di
processo che identifica con precisione:

• Formazione dei materiali, dati o informazioni in ingresso

• Materiali, dati o informazioni in ingresso
• Processo in tutte le sue fasi esecutive
49
 • Materiali, dati o informazioni in uscita
• Cliente dei materiali, dati o informazioni in uscita

Lo scopo del SIPOC è di mappare con chiarezza il processo preso in considerazione,

identificando il flusso delle attività e i ruoli degli attori coinvolti. Consta di tre parti
ordinate, da sinistra a destra del foglio di rappresentazione: una tabella in cui si
riportano gli input e i relativi fornitori, un diagramma di flusso del processo, una tabella
in cui si riportano gli input e gli output e i relativi clienti. Se non si ha una specifica
conoscenza del processo in esame, occorre osservarlo attentamente e poi realizzare il
SIPOC.

Quality function deployment – Casa della qualità

Serve a ricavare un quadro completo dei bisogni dei clienti e delle loro correlazioni con le
metriche, cioè con le caratteristiche assegnate al prodotto. Altri elementi del QFD sono
costituiti dalla valutazione, da parte della clientela, del grado di soddisfazione dei bisogni
raggiunto dai prodotti della concorrenza e, da parte del gruppo di miglioramento, delle
prestazioni dei prodotti della concorrenza relativamente alle metriche individuate.

Il QFD è una metodologia strutturata per l’esecuzione delle attività di identificazione e

strutturazione dei bisogni del cliente e della loro traduzione in specifiche tecniche,
espresse in modo preciso e quantitativo. Il QFD si concretizza nella Casa della qualità
dove le informazioni sono raccolte in maniera sintetica e comprensibile immediatamente.
La CdQ è organizzata in stanze che corrispondono alle diverse fasi del processo di
identificazione dei bisogni e definizione delle specifiche. Le diverse stanze sono a loro
volta organizzate in passi, ovvero singole attività che devono essere compiute per
assicurare il completamento della stanza.

Stanza 1 – Voce del Cliente 
Comprende la fase d’identificazione dei bisogni del cliente. Ci sono le seguenti attività:

• Immergersi nell’ambiente del cliente e ricavare la voce (passi 1, 2, 3)

• Chiarire (passi 4, 5)
• Strutturare (passo 6)
50
 • Caratterizzare (passo 7)

Passo 1: Pianificazione 
Prima di iniziare l’indagine bisogna stabilire dei punti fondamentali:

• Formare il team multifunzionale che si occuperà del QFD

• Stabilire gli eventuali adattamenti della metodologia alle particolarità del modello
• Porre alcune domande fondamentali per il successo dell’indagine riguardanti:
o Segmento di mercato
o Tipologie di utilizzatore da sondare
o Differenze tra acquirenti ed utilizzatori
o Tipo di bisogni che si intende scoprire con l’indagine
• Tenere in considerazione, inserendoli subito nella stanza, bisogni non esplicitati
da nessun cliente, ma sono frutto di normative cogenti
• Definire il numero ed il tipo di clienti
• Forma dell’interazione con il cliente
• Sviluppare bene i questionari e addestrarsi al loro utilizzo

Passo 2: Interagire con i clienti 
Vengono condotte le interazioni con i clienti nella forma stabilita nella fase di
pianificazione del QFD.

Passo 3: Sviluppare un’immagine del cliente 
Si registrano le frasi e le espressioni che rivelano le immagini del cliente, se sono troppe
si procede per aggregazione dei bisogni.

Passo 4: Depurare i dati per ottenere chiarezza 
Dalle interazioni con i clienti si possono ricavare centinaia di espressioni di bisogno, che
formano l’insieme dei dati grezzi dai quali deve essere ricavata l’indicazione definitiva ed
utilizzabile. Bisogna chiarire perciò le ambiguità, scomporre i pensieri complessi e
portare tutte le espressioni allo stesso livello di astrazione. Nella fase di depurazione i
traguardi sono:

• Chiarezza
• Espressioni dei bisogni che portano naturalmente a variabili continue
• Fedeltà alla voce del cliente

Si deve pensare in termini di sensibilità del cliente e non formulare affermazioni

assolute che non costituiscono elementi di guida efficaci.

Passo 5: Selezionare le voci più significative 
Bisogna attribuire ai bisogni un ordine di priorità in modo che il team possa concentrare
l’attenzione su un numero ristretto di bisogni vitali per il successo commerciale del
prodotto. Si può anche effettuare un’ulteriore depurazione togliendo i duplicati e
formando un’unica espressione.

Passo 6: Strutturare i bisogni 
Bisogna strutturare un elenco gerarchico attraverso la loro classificazione tramite una
valutazione multicriteriale con pesi e significatività.

51
Passo 7: Caratterizzazione dei bisogni 
Ha lo scopo di fornire una guida per concentrare gli sforzi del gruppo di sviluppo sulle
aree che permettono di ottenere un prodotto competitivo. Le attività previste sono svolte
con la valutazione multicriteriale per l’attribuzione dell’importanza relativa dei bisogni.

Stanza 2: Requisiti di prodotto, di servizio, di processo 
Le colonne della casa della qualità contengono le caratteristiche che si vogliono includere
nel prodotto. Rappresentano una ridefinizione dei bisogni del cliente nel linguaggio
dell’azienda.

Passo 8: Sviluppare i requisiti del prodotto 
Lo sviluppo delle metriche deve essere specifico e quantitativo per assicurare che il
prodotto goda di un vantaggio competitivo. Le categorie d’inchiesta sono:

• Funzione del prodotto: queste caratteristiche sono sviluppate in parte a partire

dai bisogni dei clienti ed in parte sono introdotte amplificando i requisiti
funzionali.
• Stato del prodotto, del servizio, del processo: queste variabili sono ad esempio
il peso, la dimensione, l’ergonomia …
• Costi: comprendono sia i costi di fabbricazione che di servizio, possono includere
anche ik costi di distribuzione e vendita
• Esperienza di acquisto: domande sulle modalità di acquisto
• Esperienza sul campo: domande sull’installazione

In generale, è bene evitare un numero troppo elevato di caratteristiche, quelle veramente

importanti sono quelle che riflettono funzionalità nuove o optional di forte interesse
per il cliente. La seconda stanza della HOQ definisce i requisiti per le successive attività
di sviluppo del prodotto, ma non deve contenere nessuna decisione o proposta di
soluzioni progettuali. Allo stato attuale costituiscono dei vincoli inutili che restringono il
campo delle possibili soluzioni.

Bisogna porre attenzione a non escludere dai requisiti quelle caratteristiche che non si sa
come misurare: se il requisito è importante e riflette in modo fedele un importante
bisogno del cliente, esso va inserito nella HOQ e in un secondo momento verrà risolto il
problema di misura.

Passo 9: Organizzare i requisiti di prodotto 
Una volta che il gruppo ha identificato le metriche necessarie, Queste vengono
organizzate in categorie logiche in modo simile a quanto fatto nella strutturazione dei
bisogni del cliente, in modo da creare categorie di requisiti di livello superiore.

Passo 10: Definire i test appropriati per i requisiti stabiliti 
Bisogna definire i test necessari a rilevare il valore di tutte le caratteristiche definite. Per
le variabili continue si possono usare i simboli che rappresentano:

• Più grande è, meglio è

• Più piccola è, meglio è
• Nominale, è l’ottimo

Per le caratteristiche soggettive viene formata una giuria di clienti.

52
Al termine della stanza 2 il gruppo ha a disposizione una chiara, quantificabile e
strutturata definizione delle proprie aspettative per il nuovo prodotto.

Stanza 3: Mettere in relazione le metriche con i bisogni 
Nel processo di sviluppo tradizionale accade che le specifiche di prodotto siani difformi
dalle aspettative e dai bisogni del cliente. Per ovviare a questo problema la QFD fa uso
delle metriche delle relazioni per verifica<re che le metriche individuate per le specifiche
possano realmente consentire una verifica della soddisfazione dei bisogni della clientela.

Passo 11: Valutare la matrice delle relazioni 
Nella matrice delle relazioni si intersecano le metriche con i bisogni e si da un simbolo
diverso se c’è correlazione forte, media, debole o nulla. Perché la matrice sia veramente
utile, deve essere riempita al massimo la metà delle celle, più della metà significa che si è
esagerato nel correlare i bisogni con le specifiche.

I tempi per il completamento della matrice, fortemente influenzati dalle discussioni del
team, possono essere contenuti seguendo alcuni principi:

• Contenere le dimensioni della matrice (max 30x30)

• Procedere in base all’ordine di importanza dei bisogni e fissare un limite di tempo
per la discussione
• Effettuare una votazione iniziale sul grado di correlazione

Passo 12: Verificare la conformità dei requisiti 
Si riesamina la matrice delle relazioni alla ricerca di eventuali mancanze o omissioni.
Una riga vuota indica che un bisogno del cliente non è correlato ad alcuna delle metriche
prescelte e quindi non sarà soddisfatto nemmeno nel caso che vengano raccolti tutti i
valori di specifica; in questo caso si studia l’opportunità di inserire delle metriche
aggiuntive. Una colonna vuota implica che ci si sforzerà di raggiungere una specifica che
non corrisponde a nessun bisogno. Questo può significare:

• C’è un bisogno del cliente al quale la specifica può essere collegata ma non è stato
considerato
• La specifica è superflua e può essere eliminata

Una colonna con troppe celle riempite indica che la specifica è troppo generica. Il lavoro
della stanza 3 può essere molto oneroso ma consente di ottenere un quadro chiaro e una
profonda comprensione delle relazioni tra bisogni e metriche.

Stanza 4: Benchmarking percezioni del cliente 
Tramite un questionario mirato, si cerca di comprendere quali sono le opinioni del cliente
riguardo ai prodotti della concorrenza e dell’azienda. L’attività è molto simile a quella
descritta nei paragrafi relativi alla definizione dei sondaggi e del benchmarking. Le cose
su cui puntare l’attenzione sono:

• Segmento di mercato
• Scegliere i prodotti di riferimento giusti. Rivolgere l’attenzione anche a prodotti di
segmenti di mercato superiori che possono migrare verso le fasce inferiori.
• Scegliere i clienti giusti

53
 • Scegliere le domande giuste

Per ciascun bisogno il cliente esprime qual è il suo grado di soddisfazione. La valutazione
può essere espressa in forma grafica con una scala di valutazione da peggiore a migliore e
la posizione dei prodotti esaminati è indicata con un simbolo diverso per ognuno.

Stanza 5: Benchmarking rilevazioni aziendali 
Il benchmarking dei prodotti in competizione effettuato dall’azienda con le proprie
rilevazioni viene indicato anche con i termini di misure aziendali, valutazione tecnico-
competitiva o benchmarking tecnico-competitivo. Lo scopo della stanza 5 è ricavare
informazioni tecniche riguardo ai prodotti esistenti, in modo da avere un quadro
completo delle prestazioni raggiunte dai prodotti leader del mercato.

Passo 14: Effettuare test competitivi 
Alcuni test saranno di tipo standard e possono essere avviati all’inizio della HoQ. Nello
stesso tempo in cui si fanno i test è bene effettuare anche un’analisi del trend
tecnologico, utile per fornire una previsione dello scenario di mercato.

Passo 15: Verificare le percezioni del cliente, le misure e la matrice delle relazioni 
Si verifica che i risultati delle stanze 4 e 5 siano concordi. Succede infatti che i test
effettuati internamente all’azienda diano buoni risultati sebbene la valutazione da parte
del cliente dei bisogni correlati sia del tutto negativa. Le cause di questo possono essere:

• Errata valutazione della percezione del cliente

• Errata valutazione tecnica
• Errata valutazione della matrice delle relazioni

Il passo 15 costituisce una grossa opportunità per migliorare il livello di aderenza delle
misure all’effettiva percezione delle prestazioni da parte dei clienti. Questa è la seconda
volta che viene usata la matrice delle relazioni, la prima per stabilire la relazione tra le
metriche ed i bisogni, la seconda volta per verificarne la corrispondenza delle rilevazioni e
le percezioni del cliente.

Stanza 6: Valutare l’insieme delle specifiche 
Passo 16: Completare la matrice di correlazione 
La stanza 6 è la matrice di correlazione, ovvero il tetto della HoQ, nel quale vengono
messi in relazione i requisiti del prodotto. La valutazione è effettuata a coppie di requisiti.
L’esistenza di una correlazione negativa tra due specifiche indica che il raggiungimento
dell’una contrasta con il raggiungimento delll’altra. Lo scopo della stanza 6 è quello di
evidenziare la presenza di conflitti e non di trovare la soluzione. Anche le correlazioni
positive devono essere messe in evidenza, in quanto possono rappresentare opportunità
di mercato inattese.

Stanza 7: Pianificazione: concentrare l’attenzione sui pochi requisiti critici 
Il QFD fornisce al gruppo di sviluppo una serie di dati utili per la corretta pianificazione
delle successive attività di sviluppo tra cui:

• Importanza relativa dei bisogni

• Valutazione delle difficoltà tecniche per ottenere le specifiche
54
 • Importanza relativa delle specifiche

Passo 17: Calcolare l’importanza delle specifiche 
Per il calcolo dell’importanza delle specifiche si utilizzano i punteggi di importanza dei
bisogni correlati ed il grado di correlazione tra la specifica ed i bisogni con i pesi decisi.
Per ciascuna cella della stanza 3 (matrice delle relazioni) si moltiplica il peso del
punteggio di correlazione per il punteggio di importanza e, per determinare l’importanza
della specifica, per ciascuna colonna si sommano i prodotti così ottenuti.

Passo 18: Valutare la difficoltà tecnica 
Il gruppo di miglioramento effettua una valutazione della difficoltà che comporta ottenere
ciascuna delle specifiche, con punteggio generalmente compreso tra 1 e 5. Questo
punteggio viene inserito nella stanza 7. L’importanza calcolata, la stima della difficoltà
tecnica e le correlazioni valutate nella stanza 6 costituiscono insieme un importante
elemento di guida delle successive attività di sviluppo.

Stanza 8: Specifiche di prodotto 
Passo 19: Definire le specifiche obiettivo assegnando valori alle metriche 
Si assegnano valori alle varie metriche. In particolare le specifiche possono comprendere
sia i valori ottimali che una misura della degradazione della soddisfazione del cliente che
di solito si allontana dal valore ottimale. Per essere significativa la misura della
degradazione della soddisfazione del cliente dovrebbe essere monetaria in modo da
metterla in relazione con i costi di fabbricazione. Le specifiche definite al termine della
HOQ che costituiscono la guida migliore per un prodotto di successo sono:

• Competitive
• Conformi ai bisogni del cliente
• Condivise all’interno del gruppo di sviluppo

Riesame: Fare della HoQ un piano di lavoro 
Passo 20. Analizzare la HoQ per definire le aree su cui concentrare gli sforzi 
Una volta terminata la HoQ, si passano in rassegna tutti gli aspetti principali per essere
sicuri della completezza del lavoro svolto. È necessario pianificare le attività di sviluppo
utilizzando aiuti che vengono dalla HoQ:

• Valutazione di importanza
• Difficoltà tecnica
• Conflitti nel tetto della HoQ
• Strutturazione
• Caratterizzazione di Kano

Spesso non è necessario eseguire ex-novo tutti i passi e le stanze della HoQ ogni volta
che si sviluppa un nuovo prodotto, in quanto, per categorie omogenee, gli elementi
rimangono abbastanza stabili nel tempo.

La HoQ è un processo dove l’input è l’insieme dei bisogni del cliente, e l’output è
l’insieme delle specifiche di prodotto.

55
Benchmarking
È un processo di confronto con concorrenti, organizzazioni best-in-class, o la propria
realtà produttiva in istanti di tempo diversi. Il benchmarking è processo di identificazione,
di conoscenza e di adozione delle procedure e dei processi significativamente migliori delle
organizzazioni ovunque siano nel mondo per aiutare la propria organizzazione a migliorare
la performance. L’obiettivo è verificare la propria posizione rispetto ad un punto di
riferimento, così da identificare opportunità di miglioramento, punti di forza ed eventuali
modifiche ai processi analizzati. Il benchmarking:

• È un processo di osservazione e misurazione dei prodotti, del livello di servizio

offerto e delle modalità di gestione del business
• Si attua attraverso il confronto interaziendale, basato su elementi di fiducia e
collaborazione, tra le prestazioni aziendali delle aziende leader
• Consente la comprensione delle prassi ottimali

Vantaggi del benchmarking 
• Determinazione di obiettivi effettivi: il benchmarking concentra l’attenzione
sulle migliori pratiche correnti dell’industria dando validità e credibilità al
processo di scelta degli obiettivi. Questo approccio aiuta a formulare obiettivi che
soddisferanno senza dubbio il mercato e non sono più da discutere.
• Soddisfacimento delle esigenze del cliente: il benchmarking individua ciò che
meglio soddisfa le esigenze e le aspettative del mercato
• Conseguimento di una misura reale di produttività: il processo parte dalla
valutazione dei punti di forza e di debolezza dell’organizzazione e dalla volontà di
capire come le altre organizzazioni riescono a fare meglio ciò che non è fatto bene
nella propria. Il benchmarking è il processo che aiuta a raggiungere questa
consapevolezza di base e tradurla in azioni che abbiano come risulttato la reale
produttività nell’impresa.
• Il raggiungimento di una posizione competitiva: si sono tratti i benefici dai
punti di forza del processo in qualsiasi settore industriale.
• Inserimento nei proprio processi di lavoro nelle migliori prassi aziendali: il
grande valore del benchmarking risiede nell’apprendimento delle prassi ottimali
già collaudate ed in uso ne facilita l’applicabilità.
• Il supporto ad altre tecniche di management: individua le aree aziendali da
migliorare.

Tipologie di benchmarking 
È possibile fare benchmarking sul tipo di partner di riferimento scelto, ed è
benchmarking interno, oppure sull’oggetto che si sottopone a benchmarking e si ha un
benchmarking strategico, operativo e di processo.

Benchmarking interno, competitivo ed intersettoriale. 
Il benchmarking interno è l’applicazione della filosofia di benchmarking all’interno della
propria azienda. Consiste nel confronto di più entità che fanno riferimento alla medesima

56
organizzazione siano esse appartenenti alla stessa unità aziendale o ad unità
geograficamente separate. Questa modalità deve essere intesa come mezzo per
permettere una approfondita conoscenza delle proprie operazioni interne e per creare il
consenso del management relativamente al metodo in se.

Il benchmarking interno rappresenta solo un punto di partenza per individuare le prassi

che sono svolte in maniera più efficace ed efficiente in una parte dell’organizzazione
rispetto agli altri settori. È contraddistinto da una semplice e tempestiva applicazione
poiché non occorre impegnare del tempo per la ricerca di partner esterni e non comporta
contatti ed attività esterne all’impresa.

Uno dei limiti del benchmarking interno è l’eccessiva enfasi rivolta all’interno. Solo nel
caso di imprese di grandi dimensioni, diversificate e dislocate in più nazioni, il risultato
di benchmarking interno può essere significativo grazie alla varietà di osservazioni che è
possibile raccogliere dalle varie sedi e all’approfondimento cui è possibile arrivare per la
natura dei rapporti esistenti.

Benchmarking competitivo 
Risolve il problema della varietà di osservazioni del benchmarking interno confrontando
l’organizzazione con altre dello stesso settore competitivo. La facilità di applicazione dei
risultati deriva dal confrontare tecnologie, prodotti, servizi e processi produttivi simili a
quelli della propria azienda, che permettono quindi di applicare le lezioni apprese senza
eccessivi adattamenti. Lo svantaggio principale del benchmarking competitivo è data
dalla difficoltà di raccogliere informazioni direttamente da operatori dello stesso settore
per ragioni di riservatezza e di salvaguardia del vantaggio competitivo. È necessario
concordare chiaramente quali aree e questioni trattare e come; perché e per che periodo
saranno utilizzate le informazioni

Benchmarking intersettoriale 
Si propone di individuare la prassi migliore di un’azienda che si sia conquistata una
reputazione di eccellenza a qualsiasi settore appartenga. Questa formulazione del
benchmarking prevede di uscire dal guscio, i dati sono molto dissimili quindi richiede
molta capacità analitica,

Il benchmarking strategico, operativo e di processo 
Lo studio del benchmarking può partire da una chiara comprensione delle forze e delle
debolezze delle unnità di business, cioè dei prodotti dei mercati, attraverso l’utilizzo del
benchmark di tipo macro. In questo modo si possono successivamente indirizzare in
maniera efficace gli sforzi di benchmarking ti tipo micro, a livello cioè di specifici
processi di un’impresa.

Diventa necessario adottare una gerarchia nell’analisi del benchmark che affronti prima i
problemi con un focus macro al livello strategico per poi passare a quello operativo e,
quindi ai singoli processi.

1° Livello: processo si pianificazione strategica con l’obiettivo di stabilire, sulla

base di un’analisi competitiva, forze e debolezze dei vari business in cui l’azienda è
impegnata e, sulla base dell’analisi competitiva, forze e debolezze dei vari business
in cui l’azienda è impegnata e, sulla base delle analisi di mercato, le minacce e le

57
 opportunità presenti. Il benchmarking strategico è una tecnica usata dalle
aziende per fissare obiettivi basati su standard esterni. Le alleanze naturali devono
essere considerate come punto di partenza nella scelta dei partner. A questa se ne
possono aggiungere altre che si distinguono per l’ottima performance.
2° Livello: Benchmarking operativo. Gli elementi operativi possono dare luogo a
benchmark di tipo macro e micro, a seconda che coinvolgano uno o più processi.
Questo genere di benchmarking comprende anche l’analisi dei prodotti finiti e dei
servizi erogati dall’impresa, oppure attività come l’amministrazione, la gestione del
personale, la produzione…
3° Livello: Benchmarking di processo. Questa forma di benchmarking riguarda la
ricerca della migliore prassi di conduzione di un particolare processo aziendale.
Per processo si intende una serie di attività interrelate che trasformano gli input in
output. Il processo può essere misurato in termini di risorse impiegate, modalità
di svolgimento delle singole operazioni e risultati conseguiti, sia in termini di
efficienza che di efficacia.

Analisi delle cause

Diagramma causa-effetto
Questo strumento viene utilizzato per individuare le cause di un problema mediante il
coinvolgimento di tutti gli attori direttamente interessati, permettendo di visualizzare in
modo semplice l’insieme delle cause potenziali di un qualsiasi effetto osservato,
identifcicandone le relazioni esistenti in famiglie. Ci sono 4 categorie di cause:

1. Uomini Man
2. Macchine Machine – può essere un problema di tecnologie
3. Materiali materials
4. Metodi – Methods
5. A volte si aggiungono anche Money, Measurements e Enviroments

Il processo che il gruppo dovrebbe seguire per utilizzare questo strumento è:

Fase 1: Definire il problema o l’effetto

Fase 2: Individuare i principali tipi di cause e classificarle entro tipologie specifiche,
che possono variare in relazione all’attività prevalente del gruppo da esaminare
Fase 3: Il gruppo, al completo, partecipa ad una sessione di brainstorming e cerca
di rintracciare possibili cause del problema, collocandole all’interno delle varie
tecnologie.
Fase 4: Le idee raccolte durante il brainstorming vengono valutare attraverso un
confronto interno, con un processo analitico che mira a cogliere tutti gli aspetti
caratteristici di ogni idea, in modo da raggruppare idee simili ed identificare le più
probabili.
Fase 5: Le cause selezionate vengono sottoposte ad una nuova valutazione per
identificare una graduatoria ed isolare quelle a maggiore criticità.
Fase 6: Le cause più probabili vengono sottoposte a test nel tentativo di verificarle.

58
Le 5 why
L’obiettivo del porsi cinque volte la stessa domanda risiede nel determinare il nucleo del
problema o del difetto analizzato, anche attraverso la chiara definizione della catena di
causalità attraverso vari livelli di astrazione fino alla causa originaria.

Diagramma delle affinità

È uno strumento di problem solving, uno schema sul quale vengono organizzate idee ed
opinioni, attraverso la collocazione di una molteplicità di considerazioni riguardanti
l’argomento oggetto in categorie ben definite, raggruppandole in base ad un possibile
nesso logico e/o a delle affinità esistenti tra le varie voci raccolte. Questo metodo
raccoglie buoni risultati soprattutto nei seguenti casi:

• I fatti ed i pensieri non sono certi e necessitano di essere organizzati

• Quando bisogna superare paradigmi già esistenti
• Quando le idee devono essere chiarite
• Quando c’è una necessità di creare unità nel contesto di una squadra

Il metodo è basato sulle sei fasi seguenti:

Fase 1: Si scrivono sui post-it i risultati, chiariti e condivisi dal gruppo di

miglioramento, del brainstorming iniziale
Fase 2: Si consegnano i post-it al gruppo di lavoro.
Fase 3: Si chiede al gruppo di effettuare una rapida suddivisione dei post-it in
macro categorie. Questa fase andrebbe condotta senza che i componenti del
gruppo parlino o si scambino opinioni
Fase 4: Quando i post-it sono stati divisi in categorie, il gruppo può discutere le
ragioni del raggruppamento e dare un nome alle varie categorie identificate
Fase 5: Ultimata la discussione è possibile disegnare un diagramma che rappresenti
graficamente i gruppi identificati e che esprima i gruppi di affinità in relazione di
causa
Fase 6: Si valutano qualitativamente i gruppi di affinità e si scelgono quelli più
rilevanti
59
Analisi FMEA/FMECA
La Faliure Module and Effect Analysis è una metodologia per esaminare le modalità di
guasto o di difetto di un processo, prodotto o sistema. La Failure Mode, Effects, and
Critical Analysis è una estensione della FMEA che associa alle modalità di guasto e agli
effetti di un’analisi di criticità, determinando le probabilità di accadimento che hanno le
modalità di guasto che hanno nello stesso tempo una relativamente più alta probabilità
di accadere unita ad una alta gravità delle conseguenze, permettendo di mirare lo sforzo
di revisione progettuale nella direzione utile ad ottenere il massimo beneficio.

La metodologia consiste nell’esaminare ciascun processo in esame considerando tutte le

attività svolte in ogni modalità operativa e nel chiedersi se esiste una possibilità di errore,
approfondendo l’analisi tutte le volte che la risposta è positiva. L’obiettivo principale è
quello di anticipare i problemi nelle prime fasi di progettazione e sviluppo in modo da
evitare che si debba ricorrere a costose attività di correzione, conseguenti ad un errore. I
passi principali di questa metodologia sono quindi:

1. Predisposizione dell’analisi
2. Analisi della struttura di sistema
3. Analisi dei modi di guasto/errore e preparazione del modula FMECA
4. Revisione
5. Azioni correttive

Progettazione degli esperimenti

In diverse fasi del ciclo di miglioramento è necessario pianificare e realizzare esperimenti,
test e misurazioni, che approfondiscano la conoscenza dei parametri caratteristici del
prodotto.

Robust Design
Termine con cui si raccolgono una serie di tecniche finalizzate ad individuare la
combinazione di quei parametri di progetto, detti fattori di controllo, che rendano le
prestazioni di un sistema più insensibili possibile all’effetto dei fattori di disturbo, ovvero
quegli elementi che aumentano la variabilità delle prestazioni e fanno deviare dal valore
obiettivo.

I fattori di disturbo possono essere:

• Estranei al sistema
• Interni

Il robist design prevede:

• Identificare con precisione la prestazione principale del sistema e le condizioni

d’uso in cui questa prestazione verrà richiesta all’utente
• Individuare il profilo di missione del sistema, ovvero la tipica successione di
condizioni di esercizio che si esplicano sotto l’influenza dei fattori di disturbo

60
 • Riprodurre il profilo di missione, effettuando delle prove sperimentali che
forniscano la risposta del sistema al cambiamento del livello dei vari fattori, sia di
controllo che di disturbo

L’obiettivo fondamentale di questo approccio è massimizzare la qualità di un prodotto o

di un processo minimizzandone la sensibilità a tutti i fattori che tendono in vario modo a
far discostare le sue prestazioni rispetto a quelle ritenute ottimali.

DOE 
È una delle metodologie che possono essere utilizzate per individuare la combinazione di
valori da assegnare ai parametri di progetto o di regolazione che renda il sistema meno
sensibile nei confronti delle variazioni dei fattori interni o esterni. I dati da analizzare
vengono ricavati da prove appositamente svolte e si impiegano nello sviluppo e
progettazione del processo produttivo prima del suo inizio con l’obiettivo di individuare i
trattamenti che garantiscono la minore vulnerabilità e la massima resa.

Il Design of Experiment consiste in un metodo statistico attivo: si eseguono delle prove

sul processo, effettuando dei cambiamenti degli ingressi ed osservando le caratteristiche
di uscita, al fine di produrre informazioni utili al miglioramento. Gli obiettivi
dell’esperimento possono comprendere:

• La determinazione di quelle variabili che hanno più influenza

• La determinazione di come aggiustare gli input più frequenti in modo tale che la
riposta sia vicina alla richiesta della specifica
• Determinazione di come aggiustare gli input per ridurre la variabilità della risposta
• Determinazione di come aggiustare gli input influenti in modo tale che l’effetto
delle variabili non controllabili sia minimizzato

Data la complessità di alcuni fenomeni, attraverso il DOE si possono eseguire una serie
di test sistematici per individuare quei fattori che possono essere significativi e la
correlazione tra di essi esistente.

Rappresentazione dei dati

Il primo strumento che serve a cercare di capire come costruire i:

• Fogli di raccolta: un dato oltre al valore intrinseco deve essere collegato a delle
informazioni che me lo collegano alla situazione fotografata
• Stratificazione: vedere come, cambiando periodi, zone, persone, i dati vengono
influenzati
• Istogramma
• Diagramma di Pareto: serve per capire a fronte di una serie di rilevazioni quali
sono le cause principali di un problema.
• MSA: serve per garantire che il sistema di misura produca dati validi: bias,
linearità, stabilità, accuratezza.
• Box and whiskers hot: è un diagramma che rappresenta la distribuzione di una
serie di misure. Individuo 4 quartili ed il valore min e max. più la scatola è larga

61
 più i valori sono dispersi. Più le scatole sono simmetriche più il valore è
accentrato.
• Analisi di regressione: la si fa quando si vuole mettere in relazione due fenomeni
differenti. Se due variabili sono fortemente correlate vuol dire che c’è una relazione
di causa-effetto.
• Matrix plot: si mettono insieme su uno stesso diagramma più analisi di
regressione.
• Carte di controllo: a fronte di una serie di misurazioni si vede il range di
variabilità e le cause (se la variabilità è casuale o causale)
• Indici di capacità di processo: indicano se rispetto alle specifiche un processo è
più o meno capace.

Identificazione delle soluzioni

Brainstorming
Letteralmente tempesta di cervelli, è una tecnica per la generazione di idee a fronte di
problemi complessi. Tale tecnica si basa sull’assunzione che più persone appartenenti ad
un gruppo di lavoro, se sollecitate contemporaneamente alla soluzione del problema,
siano in grado di pervenire ad idee alle quali nessuno singolarmente avrebbe pensato.
Tale assunto si basa sul fatto che ciascuna idea funge da stimolo per la creatività e per la
generazione di nuovi concetti secondo un processo a cascata che porta all’esplorazione
delle soluzioni possibili.

Il brainstorming è particolarmente utile nella definizione delle soluzioni in quanto

favorisce la creatività e la coesione del gruppo ed il coinvolgimento attivo di tutti i
partecipanti. La fase di preparazione prevede di:

• Creare un’atmosfera distesa e coinvolgente

• Scegliere un conduttore
• Rendere disponibili gli strumenti adeguati
• Definire con precisione le regole di partecipazione

Le regole del brainstorming sono:

• Non avere pregiudizi

• Non criticare eccessivamente le idee altrui ma preferire l’aggiunta delle proprie
• Esprimere tutte le idee che vengono in mente, senza ragionarci sopra
• Saccheggiare liberamente le idee altrui

62
I risultati possono essere quindi organizzati con una mind

mapping.

Six thinking hats

È un miglioramento del brainstorming. I six thinking hats è una metodologia che fa si che
tutti i membri del team vedano a turno il problema dallo stesso punto di vista,
analizzandolo uno alla volta sotto diverse prospettive. La tecnica viene resa operativa
all’interno del gruppo utilizzando sei tipologie diverse di cappelli, ognuna delle quali
rappresenta un modo diverso di pensare il caso in analisi:

• Cappello bianco: analisi dal punto di vista dei dati e delle informazioni in
possesso
• Cappello rosso: opinioni personali e intuizioni rispetto all’argomento in esame
nella totale libertà di comunicare anche le ipotesi più azzardate
• Cappello nero: si esprimono giudizi sui pensieri espressi dalle persone
• Cappello blu: si valuta come si sta procedendo nella fase di brainstorming,
facendo un sunto del punto in cui si è arrivati e aiutando i membri a sviluppare
nuovi spunti interessanti
• Cappello verde: contraddizione dei pensieri altrui
• Cappello giallo: evidenziare i benefici di ogni proposta fatta

Random stimulation
Modalità per eliminare i preconcetti che si svolge selezionando casualmente una parola
del dizionario o un’immagine e facendo in modo che i membri del team di miglioramento
ne trovino la correlazione con il problema che stanno analizzando. Le fasi del metodo
sono:

63
 • Comprendere in maniera chiara il problema che si intende affrontare
• Attivare la random stimulation attraversoi la scelta casuale di una parola o di
un’immagine
• Esplorare le possibili connessioni tra lo stimolatore ed il problema da risolvere
• Procedere in maniera fantasiosa in base a queste connessioni per generare più
proposte possibili
• Procedere ulteriormente con altre stimolazioni

Questa metodologia garantisce un approccio originale che sicuramente elimina e

sorpassa tutte le soluzioni banali e si orienta in maniera decisa su idee innovative e ad
alto potenziale competitivo.

Poka Yoke
Con il termine poka yoke si intendono tutti quegli accorgimenti e metodi volti a garantire
il corretto svolgimento di un processo, a prescindere dal livello di attenzione che si
adopera durante la sue esecuzione, considerando il fatto che la maggior parte dei difetti
di un prodotto sono causati da errori umani.

Per risolvere il problema si fa comprendere agli operatori l’importanza in termini di

qualità della correttezza delle operazioni di loro competenza, quindi supervisionando il
lavoro il più possibile.

I metodi poka yoke si occupano di evitare che siano compiuti degli errori, con un
approccio preventivo, oppure permetterne la pronta rilevazione, con approccio di
controllo. Le cause più comuni su cui intervenire sono:

• Dimenticanze
• Comprensione errata
• Identificazione errata
• Competenza insufficiente
• Disciplina
• Confusione
• Eccessiva lentezza
• Sabotaggio

64
Sommario
Qualità ..........................................................................................................................1 
Gli stakeholders .............................................................................................................1 
Le norme .......................................................................................................................1 
Miglioramento continuo .................................................................................................2 
La ruota di Daming .....................................................................................................2 
Il concetto di qualità ......................................................................................................2 
Total quality management ...........................................................................................3 
I modelli di riferimento ...................................................................................................3 
Le norme ISO 9001 .....................................................................................................3 
Il quadro normativo e certificativo ..................................................................................4 
La certificazione e la valutazione di conformità ...............................................................5 
La famiglia delle norme ISO 9000 ................................................................................5 
Modello di QMS – ISO 9001:2008 ................................................................................6 
Capitolo 4 - sistema di gestione per la qualità ..........................................................6 
Capitolo 5 – responsabilità della direzione ................................................................6 
Capitolo 6 – gestione delle risorse.............................................................................7 
Capitolo 7 – realizzazione del prodotto ......................................................................7 
Capitolo 8 – misurazione analisi e miglioramento .....................................................7 
Analisi dei processi ........................................................................................................7 
Classificazione dei processi .........................................................................................8 
Mappatura del processo ...........................................................................................9 
Dall’ISO 9001 al TQM ..................................................................................................10 
Sistema dei controlli ................................................................................................. 12 
Gli obiettivi ............................................................................................................ 12 
Indicatori di efficacia ed efficienza ............................................................................. 13 
UNI EN ISO 9001 – Sistemi di gestione per la qualità .................................................... 13 
Capitolo 0 – Introduzione ..........................................................................................13 
Capitolo 1 – Scopo e campo di applicazione ...............................................................13 
Capitolo 4 – Sistemi di gestione per la qualità ............................................................ 14 
Paragrafo 4.2 – Documentazione ............................................................................ 14 
Capitolo 5 – Responsabilità della produzione ............................................................. 17 
Paragrafo 5.1 – Impegno della direzione.................................................................. 17 

65
 Paragrafo 5.2 – Attenzione focalizzata al cliente ...................................................... 17 
Paragrafo 5.3 – Politica per la qualità ..................................................................... 17 
Paragrafo 5.4 – Pianificazione................................................................................. 18 
Paragrafo 5.5 – Responsabilità, abilità e comunicazione ......................................... 18 
Paragrafo 5.6 – Riesame di direzione ...................................................................... 19 
Capitolo 6 – Gestione delle risorse .............................................................................20 
Paragrafo 6.1 – Messa a disposizione delle risorse .................................................. 21 
Paragrafo 6.2 – Risorse umane ............................................................................... 21 
Capitolo 7 – Realizzazione del prodotto ...................................................................... 22 
Paragrafo 7.1 – Pianificazione della realizzazione del prodotto ................................. 23 
Paragrafo 7.2 – Processi relativi al cliente ............................................................... 24 
Paragrafo 7.3 – Progettazione e sviluppo ................................................................. 25 
Paragrafo 7.4 – Approvvigionamento ...................................................................... 28 
Paragrafo 7.5 – Produzione ed erogazione del servizio ............................................. 30 
Paragrafo 7.6 – Tenuta sotto controllo delle apparecchiature di monitoraggio e
misurazione ........................................................................................................... 33 
Capitolo 8 – Misurazioni analisi e miglioramento ....................................................... 35 
Paragrafo 8.1 – Generalità ...................................................................................... 35 
Paragrafo 8.2 – Monitoraggio e misurazione............................................................ 35 
Paragrafo 8.3 – Tenuta sotto controllo del prodotto non conforme ........................... 38 
Paragrafo 8.4 – Analisi dei dati ............................................................................... 38 
Paragrafo 8.5 – Miglioramento ................................................................................ 39 
I sistemi di gestione ambientale SGA ............................................................................ 40 
Approccio DMAIC ...................................................................................................... 42 
Define – definire..................................................................................................... 42 
Measure – Misurare ............................................................................................... 42 
Analyse - Analizzare ............................................................................................... 43 
Control – Controllare ............................................................................................. 43 
L’organizzazione del progetto ..................................................................................... 43 
Strumenti per il miglioramento..................................................................................... 43 
Definizione e rappresentazione di obiettivi e processi .................................................... 44 
Fattori critici di successo ..........................................................................................44 
Diagramma di Kano .................................................................................................. 45 
Diagramma ad albero................................................................................................ 46 
Mappe di processo .................................................................................................... 46 
SIPOC ...................................................................................................................49 
66
 Quality function deployment – Casa della qualità ...................................................... 50 
Stanza 1 – Voce del Cliente .................................................................................... 50 
Stanza 2: Requisiti di prodotto, di servizio, di processo ........................................... 52 
Stanza 3: Mettere in relazione le metriche con i bisogni .......................................... 53 
Stanza 4: Benchmarking percezioni del cliente ....................................................... 53 
Stanza 5: Benchmarking rilevazioni aziendali ......................................................... 54 
Stanza 6: Valutare l’insieme delle specifiche ........................................................... 54 
Stanza 7: Pianificazione: concentrare l’attenzione sui pochi requisiti critici ............. 54 
Stanza 8: Specifiche di prodotto ............................................................................. 55 
Riesame: Fare della HoQ un piano di lavoro ........................................................... 55 
Benchmarking ..........................................................................................................56 
Tipologie di benchmarking ..................................................................................... 56 
Il benchmarking strategico, operativo e di processo ................................................ 57 
Analisi delle cause ....................................................................................................... 58 
Progettazione degli esperimenti ................................................................................. 60 
DMAIC ............................................................ Errore. Il segnalibro non è definito. 
Robust design .................................................. Errore. Il segnalibro non è definito. 
Rappresentazione dei dati ...................................................................................... 61 
Identificazione delle soluzioni ................................................................................. 62 

67