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UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO

Corso Sistemi Informativi Aziendali,


Tecnologie dellInformazione applicate ai processi aziendali.

Dai processi aziendali ai


sistemi informativi
di Simone Cavalli (simone.cavalli@unibg.it)

Bergamo, febbraio 2008

Corso Sistemi Informativi Aziendali - Tecnologie dellInformazione applicate ai processi aziendali


UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO

Indice
Introduzione:
1. La Tecnologia dellInformazione
2. Ingegnerizzazione dei processi
3. Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali

Per approfondimenti sulle tematiche che seguono si consiglia il libro:


Bracchi, Francalanci, Motta, Sistemi informativi e aziende in rete, 2001, McGraw Hill Italia,
dal quale si tratto ispirazione per i grafici e le tabelle a supporto.

Tecnologie dellinformazione applicate ai processi aziendali.

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La Tecnologia dellInformazione (cenni)

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Lazienda come sistema aperto


!
!

Lazienda interagisce (e ne influenzata) con lambiente esterno.


Non esiste unorganizzazione aziendale ottimale, ma semplicemente migliore di altre rispetto
allambiente ove lazienda calata.

I Must che unorganizzazione interagente con il sistema esterno deve perseguire sono:
!
!

Flessibilit
Lorganizzazione aziendale devessere in grado di adattarsi ai cambiamenti dellambiente esterno
Learning organization
deve essere in grado di instaurare nella gestione delle interdipendenze dei cicli virtuosi di creazione di
conoscenza
Autocoscienza
flusso delle informazioni efficiente per ogni attivit dellazienda

Come illustrato nelle pagine successive, lazienda concepita come unorganizzazione di attivit operative e di
processi gestionali di coordinamento e controllo delle attivit stesse (ove le competenze e le risorse tecniche
sono elementi fondamentali).

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Tecnologia e sistema tecnico


Differentemente da altre tecnologie, linformatica supporta il ciclo di vita di una particolare risorsa aziendale,
linformazione, che rappresenta loggetto dei processi e delle attivit gestionali.
Nelle teorie organizzative tradizionalmente si ha una distinzione tra tecnologia, intesa come una generica
combinazione di risorse tecniche e competenze per il compimento di un determinato lavoro, e sistema tecnico,
che invece definito come una specifica combinazione di macchine e metodi impiegati nella produzione di un
certo risultato [Sproull e Goodmann, 1990].
Esiste una relazione fondamentale tra sistema tecnico e tecnologia: cambiamenti nel sistema tecnico
causano inevitabilmente corrispondenti mutamenti nellorganizzazione delle attivit operative e nei processi
gestionali di coordinamento e controllo.
Un primo legame tra organizzazione e sistema tecnico rappresentato dalleffetto positivo dellinnovazione
tecnica sullefficienza organizzativa, come conseguenza di una generale riduzione dei costi e dei tempi di
produzione. Ricordiamo infatti che:
EFFICIENZA = OUTPUT / INPUT.
Di pi complessa quantificazione il legame tra sistema tecnico ed efficacia organizzativa. Lefficacia
organizzativa legata al raggiungimento degli obiettivi strategici di unorganizzazione; poich determinati livelli
defficienza possono rappresentare un obiettivo strategico, leffetto positivo della tecnologia sullefficienza pu
essere anche interpretato come un aumento di efficacia.
EFFICACIA = OUTPUT EFFETTIVO / OUTPUT ATTESO
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Relazione tra tecnologia, sistema tecnico e organizzazione

EFFICIENZA =

Output
Input

EFFICACIA =

Output effettivo
Output atteso

Lefficacia organizzativa legata al raggiungimento degli obiettivi strategici di unorganizzazione.

Determinati livelli di efficienza possono rappresentare un obiettivo strategico.

Leffetto positivo della tecnologia sullefficienza pu essere interpretato come


un aumento di efficacia.

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Interazioni tecnologia e struttura: approccio razionalistico


Lapproccio razionalistico si basa sullassunto che le organizzazioni siano dotate di razionalit
tecnica e funzionale.

Progettazione congiunta del sistema tecnico e dellorganizzazione per perseguire la


massimizzazione dellefficienza (approccio bottom-up, attraverso il trial-by-error; o top-down
attraverso lapplicazione di principi e modelli).

Conseguenza: suddivisione del lavoro tra individui.

Problema: come gestire le interdipendenze tra i compiti e i loro responsabili?

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La gestione delle interdipendenze: prima osservazione


Esiste un trade-off tra il grado di specializzazione individuale e la complessit di gestione delle
interdipendenze:
! Effetto dellinterdipendenza sullampiezza di controllo.
Innovazioni consistenti del sistema tecnico che aumentano il grado di specializzazione dei
compiti e, di conseguenza, le loro interdipendenze tendono ad avere un effetto negativo
sullampiezza del controllo, diminuendola.

Le innovazioni del sistema tecnico:


! Semplificano i compiti individuali;
! Complicano quelli gestionali (maggiori dimensioni, variabili, interdipendenze)

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La gestione delle interdipendenze: linformazione


Interdipendenze di unorganizzazione

Flussi di informazioni tra le diverse attivit

Informazioni
direttamente
collegate al
processo
produttivo del
prodotto
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Informazioni
essenziali alla
generazione del
fatturato

Informazioni relative al
coordinamento e
controllo delle
interdipendenze stesse

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Definizione di tecnologia dellinformazione


La definizione di tecnologia comprende in s i seguenti elementi:
! Hardware;
! Esperienza e conoscenza delle persone che eseguono il lavoro;
! Caratteristiche degli oggetti su cui il lavoro eseguito.
Tecnologia dellinformazione:
tecnologia che ha come elementi dellorganizzazione
il sistema informativo (Hardware, conoscenza e competenza) e come
oggetto del lavoro linformazione.

Sistema tecnico + Tecnologia dellinformazione

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Sistema Informatico

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Linformazione come risorsa organizzativa


Nella sua accezione pi generale, la definizione di tecnologia comprende lhardware, lesperienza e la
conoscenza delle persone, le caratteristiche degli oggetti su cui il lavoro eseguito.

Nel caso della tecnologia dellinformazione, lhardware, le conoscenze e le competenze personali vengono
definite come sistema informativo e loggetto del lavoro linformazione.
Inoltre, la tecnologia dellinformazione ed il sistema tecnico costituiscono il sistema informatico.

Linformazione la principale risorsa scambiata, selezionata ed elaborata dalle attivit gestionali di


coordinamento e controllo.

Quindi, le tecnologie informatiche sono tecnologie organizzative strettamente correlate alle attivit
manageriali.

Tecnologia dellinformazione: tecnologia che ha come elementi dellorganizzazione il sistema informativo


(Hardware, conoscenza e competenza) e come oggetto del lavoro linformazione.
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Economie di scopo
In quanto risorsa dei processi gestionali, linformazione e di conseguenza il sistema informatico sono legati non
solo ad economie di scala ma anche ad economie di scopo (scope).
Per definizione, le economie di scopo comportano, a parit di volumi di produzione, un pi efficiente
utilizzo dei fattori produttivi e quindi miglioramenti nei processi gestionali di coordinamento delle
attivit produttive.

Economie di scopo: a parit di volumi di produzione comportano un pi


efficiente utilizzo dei fattori produttivi

Miglioramenti dei processi gestionali di coordinamento e controllo


comportano economie di scopo.

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Caratteristiche dellinformazione
Le principali caratteristiche dellinformazione possono essere cos riassunte:
!
!
!
!
!
!

Linformazione una risorsa immateriale e costituisce la radice dogni altra risorsa immateriale
(Know how, esperienza individuale e organizzativa, etc).
Pur non essendo intrinsecamente scarsa, linformazione soggetta ad obsolescenza.
Pu aumentare il proprio valore con luso.
A differenza delle altre risorse che tendono ad esaurirsi, linformazione si autorigenera
(selfgenerating): nuova conoscenza implica la richiesta di ulteriore conoscenza.
Linformazione non distrutta delluso (non-depletable).
Non divisibile n appropriabile facilmente.

Essendo self-generating e non-depletable, linformazione accelera i cicli manageriali di creazione di


conoscenza, quindi:
! gli investimenti in informatica hanno un effetto leverage sulle prestazioni di unimpresa.
! esiste un concreto pericolo, nel caso di peggioramento delle prestazioni, di un overload informativo,
cio un peggioramento dellefficienza dovuto allabuso di informazioni la cui causa la limitata capacit
individuale di processare informazioni.
fondamentale per le attivit gestionali scambiare quantit limitate di informazioni rilevanti:
dimostrato che le informazioni sono pi accurate ed i tempi inferiori.
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Il problema della circolazione di informazioni in azienda


Come strutturare, organizzare e gestire le informazioni in unorganizzazione (quale unazienda) complessa?
Innanzi tutto stabiliamo che unorganizzazione costituita da n attivit elementari (di produzione, finalizzate alla
generazione del fatturato e di coordinamento e controllo) correlate e coordinate tra loro. In altri termini, lazienda
un divenire di attivit in serie ed in parallelo.
Quindi, occorre tener presente che:
! Ogni attivit elementare di unorganizzazione deve poter disporre delle adeguate informazioni per
poter essere efficace;
! Ogni attivit elementare di unorganizzazione deve poter interagire con lappropriato interscambio di
informazioni con le attivit elementari direttamente o indirettamente ad essa correlate;
! Le informazioni a supporto delle attivit devono essere trasmesse nella giusta misura, n in misura
minore n superiore.

Se, per assurdo, potessimo disporre di una strategia e di una organizzazione ottimale, il successo o
linsuccesso di unazienda (o una semplice attivit) deriva dalla qualit della gestione dellinformazione.
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Le tecnologie informatiche
Per poter comprendere come il sistema informatico possa supportare il trattamento dellinformazione e,
successivamente, come progettarlo occorre distinguere categorie diverse di tecnologie informatiche e
circostanziare il loro specifico ruolo organizzativo. Vengono comunemente distinte quattro categorie di
tecnologie dellinformazione:
!

Tecnologie informatiche di automazione. Questa categoria comprende le tecnologie che sono parte
del processo produttivo di prodotti o servizi fornito dallorganizzazione. Es.: robot, macchine per il
controllo di processo, bancomat, etc.
Tecnologie informatiche di supporto alle decisioni. Comprende le tecnologie usate per la gestione del
processo produttivo o del servizio fornito. Es.: programmi di contabilit, e-mail, fogli elettronici, sistemi
direzionali, etc.
Tecnologie informatiche embedded. Sono quelle tecnologie dellinformazione che sono parte dei
prodotti o servizi forniti dallorganizzazione. Es.: strumentazione di bordo di unauto, sistemi Internet
Banking come portafoglio titoli, etc.
Tecnologie informatiche infrastrutturali. Insieme delle tecnologie inter-organizzative per scambi
informativi tra organizzazioni diverse. Es.: Internet, le extranet, reti civiche, etc.

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Applicazione delle tecnologie informatiche


Volendo riepilogare quanto visto finora rispetto alle differenze tra tecnologie informatiche e le tradizionali
tecnologie di produzione possibile schematizzare quanto segue:
!

!
!
!

Linnovazione tecnologica si accompagna sempre ad un cambiamento organizzativo e adottare


una particolare soluzione tecnica non significa semplicemente cambiare il sistema di produzione, ma
anche quello gestionale.
Le metodologie di progettazione del sistema informatico devono supportare, non solo le scelte
tecniche, ma anche quelle di gestione.
Un uso pi intenso del sistema informatico corrisponde generalmente ad una maggiore delega delle
responsabilit decisionali legate alla gestione (verso il basso o lesterno).
Linformatica cambia il lavoro individuale, aumentando la capacit individuale di assumere
responsabilit decisionali.

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Il beneficio dellinformatizzazione
Il beneficio dellinformatizzazione laumento della complessit gestibile nei processi aziendali, in due direzioni:
! Standardizzazione di prodotto/servizio;
! Personalizzazione di prodotto/servizio;
Permettendo di superare lo storico trade-off tra queste due essenziali politiche aziendali. Limportanza della
standardizzazione nasce dallesigenza di massimizzare le economie di scala. Un prodotto standard permette
elevati volumi di produzione ed una automatizzazione spinta delle attivit. La personalizzazione di prodotto
nasce dallesigenza di base del marketing di soddisfare i bisogni dei clienti che non possono per loro natura
essere tutti uguali. Maggiore la personalizzazione sul singolo cliente, maggiore la sua soddisfazione (si
pensi a societ di servizi quali banche, alberghi, noleggio auto o trasporto aereo, o a prodotti, quale il software
o le auto, oggi in molteplici versioni). Il tentativo di superare il trade-off nasce nella prima met degli anni 90
con la Mass Customization in Giappone.
Personalizzazione e standardizzazione possono coesistere grazie alla modularit di prodotto:
componenti di prodotto altamente standardizzati che vengono combinati assieme sulle esigenze personali di
segmenti di clienti (per es. il gruppo Volkswagen, che nella seconda met degli anni 90 ha razionalizzato la sua
produzione sviluppando tutti i suoi modelli, da Porsche a Skoda, su soli 5 pianali). Le IT sono essenziali a
questa modularizzazione.
A questi possiamo aggiungere il beneficio potenziale di sincronizzazione dei dati che permette:
! Maggiore valore dellazienda, derivato dal valore della sua knowledge base
! Maggiore valore aggiunto ai propri prodotti derivato dai servizi a supporto offribili.

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Ingegnerizzazione dei processi

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I business process
I Business Process sono attivit aziendali organizzate e correlate fra loro nel tempo e nello spazio,
eseguite dalle risorse attinenti allazienda stessa. Particolare attenzione va posta alla correlazione delle
attivit nel tempo (quindi con la caratteristica della propedeuticit) e nello spazio (quindi con attivit in parallelo),
nonch alla definizione di risorse attinenti allazienda, quindi non necessariamente dellazienda ma che sono
coinvolte nei processi (per es. attivit in outsourcing).

I processi rappresentano il modo di operare di unazienda. Poich le tecnologie informatiche e di rete


trasformano il modo di operare dellazienda, transitivamente possibile affermare che le tecnologie
informatiche trasformano (modificano) i processi aziendali.

Innovare i business process aziendali, ovvero reingegnerizzare, significa riprogettare - integrandoli


reciprocamente - sia lorganizzazione che i sistemi informatici
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Il sistema azienda
Unazienda pu essere vista secondo una prospettiva di processo, schematizzando e raggruppando tutte le
attivit aziendali in Buy Side, In Side e Sell Side [Fig. a pagina successiva].
La parte Buy Side mirata allinterazione con i fornitori e la sua trasformazione in processi si appoggia su
sistemi di Supply Chain Management, e-procurement e a sistemi che supportano i mercati elettronici,
opportunamente sostenuti da infrastrutture internet.
La In Side focalizzata sulla trasformazione dei processi interni allimpresa, al fine di ridurre i costi di
funzionamento e la durata dei processi. La trasformazione di questi processi si appoggia primariamente ai
sistemi ERP opportunamente sostenuti da infrastrutture di rete (Intranet).
In ultimo, la parte Sell Side orientata ai processi di Marketing, vendita, distribuzione dei prodotti, servizio postvendita e assistenza al cliente. In questo caso, i benefici riguardano il maggiore valore del prodotto percepito
dal cliente e labbattimento dei costi di transazione. La trasformazione di questi processi si appoggia
primariamente ai sistemi CRM, sempre opportunamente supportati dalle necessarie infrastrutture di rete.

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Il sistema azienda (segue)


CONCORRENZA
E-procurement
SCM
E-marketplace
Etc.

FORNITORI/
COLLABORATORI

CRM
portale Web
E-marketplace
Business
Intelligence

BUY
SIDE

IN SIDE

SELL
SIDE

CLIENTI/
MERCATO

ERP, SEM

PROFILO AZIENDALE
(p.ti forza, debolezza, status economico-finanziario)
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Il sistema azienda: la catena del valore


Lazienda deve essere una successione di attivit finalizzate a produrre valore per il cliente [Porter,
1986]. Il valore misurato dalla willingness to pay, ossia il prezzo che il cliente disposto a pagare per il
valore che percepisce del prodotto.
Le attivit direttamente finalizzate a produrre valore per il cliente sono dette attivit primarie (core), le altre
attivit sono dette di supporto.
Nella figura qui sotto sono riportati i business process di unazienda manifatturiera.

Gestione
delle
materie prime

INSIDE

SELL SIDE

Trasformazione

SUPPORTO

CORE

BUY SIDE

Marketing
& vendite

Distribuzione

Post vendita

Approvvigionamenti
Sviluppo delle tecnologie
Gestione delle risorse
Infrastruttura

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La catena del valore in prospettiva time-to-market


La catena del valore dei processi primari secondo Kaplan e Norton:

Il cliente
deve essere
identificato

Identificare
il mercato

Il cliente
deve essere
soddisfatto

Creare il
prodotto/
servizio

Processo di innovazione

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Realizzare i
prodotti/
servizi da
offrire

Consegnare
I prodotti/
servizi

Processo operativo

Assistere
il cliente

Processo di
servizio post
vendita
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Il sistema azienda: la catena del valore (segue)


Le attivit primarie in unazienda di servizi si configurano in maniera ben diversa, in quanto la produzione del
servizio coincide quasi sempre con la sua erogazione.

SUPPORTO

Attivit infrastrutturali
Gestione delle risorse umane
Processi di sviluppo della tecnologia

CORE

Comunicazione interna ed esterna


Predisposizione
delle condizioni
produttive

Attivit di
back office

Attivit di
front office

Attivit di
procacciamento
della clientela

Distribuzione dei servizi

Produzione dei servizi


Erogazione dei servizi
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Il business process reengineering


Implementare le tecnologie dellinformazione allinterno di unazienda significa trasformare i processi
aziendali secondo una logica processiva orientata a:
! abbattere i tempi morti delle attivit;
! sviluppare di un interazione forte con i clienti [interattiva e partecipativa];
! integrare le attivit con i collaboratori esterni ed i fornitori
! allargare le mansioni degli operatori aziendali
alla luce dei principi di flessibilit, best to best, learning organization e autocoscienza.
Storicamente la logica processiva inizia ad affermarsi con la discussa teoria del Business Process
Reenginering (BPR). Secondo Hammer e Davidson, autori di questa teoria, per innovare lintroduzione
significativa di Information Technology deve essere correlata ad uninnovazione radicale dei processi.
Infatti se introdotta su processi gi esistenti, lIT non comporta innovazione ma incremento dei costi.
Lobbiettivo del BPR duplice:
! diminuire i costi;
! aumentare il valore delloutput per il cliente.
Obiettivo oggi alla base del vantaggio competitivo comportato dalle IT se applicate in azienda.

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Evoluzione delluso delle IT in azienda


93/94

1997

Prima del BPR

Con il BPR

IT per automatizzare
i processi esistenti

Focus:
sullautomatizzazione dei
processi produttivi

IT come fattore
di innovazione

Focus:
sulla catena del valore

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Oggi - oltre il BPR

IT per ripensare al
concetto strategico
stesso di azienda

Focus:
sui clienti, i fornitori ed i
collaboratori

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Evoluzione dellassetto organizzativo


Il grafico mostra come si sia evoluta la concezione di assetto organizzativo nel tempo. Lesternalizzazione delle
attivit, lintegrazione dei processi con i fornitori o i clienti e i moderni modelli di collaborazione interaziendale
(co-makership etc.) nascono o si consolidano grazie alle infrastrutture di rete inter ed intra aziendali.
Azienda
olonico
v irtuale

Netw ork
v irtuale

Outsourcing

Integrazione
v erticale
Div ersificazione
attiv it

Anni 60

Anni 70

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Anni 80/90

1997
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La scomposizione dei processi


I business process (di seguito processi) sono formati da attivit, che sono collegate tra loro nel tempo e nello
spazio e sono svolte dalle risorse di unazienda.
Inoltre, i processi possono essere analizzati ad un livello pi o meno dettagliato. Volendo effettuare una
scomposizione schematica di un processo, si ottiene:
!
!

!
!

Macroprocessi: aggregazione di processi i cui output hanno un valore ben definito vendibile o
acquistabile nel mercato. Sell-side, In-side e Buy-side sono macroprocessi;
Processi: sono il dettaglio ragionevole delle operazioni svolte dallazienda (per es.: ordine, evasione,
spedizione, fatturazione) Possono essere generici (per es.: fatturazione) o specifici (per es.: fatturazione
Italia). Il loro output ben definito e ha valore di mercato. I processi hanno come clienti i processi
successivi;
Fasi: descrivono il modo modo in cui un processo implementato (per es., per il processo di spedizione:
carico, trasporto, consegna). Una fase una tappa di un processo;
Attivit: sono il livello base per lanalisi dei processi (emissione documenti, picking, imballaggio,
consegna spedizioniere), ovvero la singola attivit aziendale. Producono un output ben definito che ha
valore solo nel contesto aziendale e sono svolte, in genere, nella stessa area funzionale;
Operazioni: passi elementari con cui eseguita una data attivit.

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Mappatura dei processi aziendali: tipologie di aziende


Linsieme di attivit in azienda possono essere rappresentate da mappe di processi. Le correlazioni tra processi
(e quindi lorganizzazione delle aziende stesse) sono differenti a seconda delle diverse tipologie aziendali.
Le principali tipologie sono:
! Engineering-to-Order. Societ che vendono prodotti/servizi (tipicamente impianti) progettandoli e
realizzandoli su commessa (allordine).
! Make-to-Order. Societ che vendono prodotti/servizi precedentemente progettati, realizzandoli su
commessa (allordine).
! Make-to-Stock. Societ che vendono prodotti/servizi precedentemente progettati e realizzati (la
produzione - e la precedente progettazione - sono indipendenti dalla raccolta ordini).

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Mappatura dei processi aziendali: tipologie di aziende


La principale differenza tra le diverse tipologie la continuit (causa-effetto) tra macroprocessi
A) Engineering-to-Order [ETO]
SELL

DESIGN

BUY

MAKE

SERVIZI
POST
VENDITA

DELIVER

MANAGE

B) Make-to-Order [MTO]
DESIGN

SELL

BUY

MAKE

DELIVER

SERVIZI
POST
VENDITA

MANAGE

C) Make-to-Stock [MTS]
DESIGN

BUY

MAKE

SELL

DELIVER

SERVIZI
POST
VENDITA

MANAGE
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Mappatura dei processi aziendali: tipologie di aziende


e di conseguenza tra i processi.
A) Engineering-to-Order
Identificaz.
bisogno

Vendita
e marketing

Sviluppo
prodotto
(progettaz.)

Approvv.
MP

Produzione Stoccaggio
(Eventuale) (eventuale)

Evasione
Test
ordine
e consegna
(Implementaz.)

Servizi
post-vendita

B) Make-to-Order
Identificaz.
bisogno

Sviluppo
prodotto

Vendita
e marketing

Approvv.
MP

Produzione Stoccaggio

Evasione
ordine

Spedizione
e consegna

Servizi
post-vendita

C) Make-to-Stock
Identificaz.
bisogno

Sviluppo
prodotto

Programm.
produzione

Approvv.
MP

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Produzione Stoccaggio

Vendita
e marketing

Evasione
ordine

Spedizione
e consegna

Servizi
post-vendita

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Schema processi di unazienda Make-to-Stock


DESIGN
SOURCE/MAKE

Innovazione di Processo

Sviluppo Prodotto
Piano sviluppo
nuovi prodotti

Identificazione
Def. Concept
Bisogno

DP.0

DP. 1

MP/semilavorati

ID. /Selez.
Fornitori

Progr. prod
e Approvv.

ES.7

P3.1

S1.1

DP. 3

Controllo
qualit

EM.3

__

Movimentazione
Materiali
WIP
x.x

Produzione
Semilavorati

M1.2 E

SELL / DELIVER

Budget
Commerciali

Pricing

X1.0

X1.1

Ricez. ODV
A-T-O

X1.2

MKTG Acquisti prodotti finiti


ID. Selezione
Fornitori

MKTG
Promozione

MK.2

P/E MK.3 P/E

M1.3.a
E

EX.7

Stoccaggio

X2.6

Ricezione
Ordini

X1.5

D1.5 N

Picking

Manutenzione

M1.5

M1.3.b E

EM.5

M1.3.c

D1.7

Evasione ODV

X1.4.1 E

X1.3

__

EM.8

Da MAKE: ODC

Vendita
ITA-EST

DA.4

Controllo
qualit

Gestione
qualit

DA.3

Scheduling Selezione
consegne Corriere/trasp.

Preventivaz.
A-T-O

MK.4

Promozione
tecnica
[GPT]

ID./selez.
Commerciali

DA.2

Assemblaggio
Produzioni
esterne

MKTG
Vendita

Contrattaz./
Personalizz.

P/E MK.1

X2.5 E

Analisi
Implementazione
Costi-Benefici

__

Piano vendite
Piano
commerciale

Controllo
qualit

__

Piano
Investimenti

DA.1

Controllo
qualit

Distinta
base

E M1.1 E

S1.3

Identificazione
Necessit

DA.0

Ricez. Verif. Schedul.


MP
Produz.

S1.2

Piano sviluppo
assets

DP. 4

Costi
Standard

Scheduling
consegne

Acquisto
MP/semilav.

DP. 2

Modifiche
Prodotto

Svil. Prodotto

D1.8

P/E

Spedizione ODV

Release

MKTG
Post Vendita

D1.9

Carico e
spedizione

D1.10

Ricezione
& verifica

D1.11

Servizio
Post Vendita

Fatturaz.

MK.5

D.12

X1.7

MANAGE

Scontistica

Servizi IT
Ordinari

EE.1

X1.4.2

ADM

EDP
Project Man.
Progetti IT

P/N

EE.2

Gestione
RU

P/N

EA.1

Business Analysis [CGE]

Gestione
contratti

EA.2

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Contabilit e
bilancio

EA.3

Analisi
Profittabilit
x DP/DA

EB.1

Budgeting

Budget
Tesoreria

N EB.2 N

EB.3

Bilanci
Civilistico
Consolidato

EB.4

Gestione
partite
Infragruppo

Benchmark
Concorrenti

EB.5

EB.6

Pagina 32

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Schema di processi di unazienda Make-to-Order


Programmaz.
Annuale
(budget)

PLAN

Pianificaz.
pluriennale

EXECUTION

Programmaz.
R&S
(Board)

R&S
Sviluppo
processo /
prodotto

ROD EXT
vendite

Programmaz.
operativa
Acquisti

ROD
gestione
ODV

PLN
scheduling
produzione

SRC
approvv.
S-T-O/S-T-S

LGT IN
gestione
Mag. MP

PRD (IN)
Produzione
PE e ACC

WIP
Moviment.
materiali

PRD (IN)
Stampa e
taglio

QLT
Controllo
qualit prod.

LGT OUT
Gestione
mag. PF

Scheduling
consegne

Programmaz.
Budget
tesoreria

DLV
(EXT)
Release e
spedizione

ADM
Gestione
amministr.

EDP (EXT)
Gestione
sistemi IT

MNT
Manutenzione impianti
DESIGN

RETURN

Programmaz.
operativa
Vendite

SELL (APERTURA ODV)

BIT
Programm.
prezzi

BIT
Analisi
vendite

BUY

MAKE

BIT
Analisi
acquisti

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SELL (CHIUSURA)

MANAGE

BIT
controllo costi manutenzione e aggiornamento costi standard

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Analisi AS-IS (analisi dello stato dei processi)


Lanalisi AS-IS dei processi si pone come obiettivo lo studio delle attivit, dei flussi, delle interdipendenze,
delle risorse e dellorganizzazione dellazienda, finalizzato a stabilire, attraverso il passo finale di confronto
e diagnosi, sia lo stato di efficienza (es.: automazione delle attivit, continuit di flusso) ed efficacia (es.:
organizzazione ottimale delle risorse, condivisione delle informazioni) degli stessi, che il loro grado di
migliorabilit.
Due sono gli elementi essenziali per questo tipo di analisi: la misurazione e i modelli di riferimento. Grazie alla
prima possibile stabilire uno stato di efficacia e d efficienza, tramite i secondi possibile trarne la migliorabilit.
Lanalisi AS-IS propedeutica alla progettazione dei processi aziendali (TO-BE) che viene effettuata con lo
stesso metodo e gli stessi strumenti dellAS-IS.
Le pagine successive illustrano il metodo di analisi e gli strumenti di rappresentazione e valutazione dei
processi. Si tratta di una griglia metodologica che ci permette una strategia integrata (tra IT e
organizzazione) per la progettazione dei processi.
Essa si sviluppa in:
! Descrizione delle variabili organizzative (variabili chiave dellanalisi);
! Descrizione delle fasi di analisi e progettazione;
! Identificazione degli strumenti di supporto allanalisi (per esempio i diagrammi di flusso).

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Variabili organizzative
Le variabili organizzative sono le variabili oggetto dellanalisi (anche dette variabili di progettazione):
1. Il flusso delle attivit (misurato nello spazio e nel tempo);
2. Lorganizzazione del processo (sia dal punto di vista operativo che di coordinamento e controllo);
3. Le competenze delle risorse umane
4. Il sistema di misurazione e controllo delle prestazioni
Si ricordi che garanzia di successo della progettazione di processi lintegrazione tra innovazione tecnologica e
innovazione organizzativa. Quindi:
lazione contemporanea e coordinata su tutte le variabili organizzative a garantire il successo della
progettazione dei processi.

Il reengineering
si concentra sui flussi delle attivit e sullorganizzazione aziendale.

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Variabile 1: flussi di attivit


Il flusso delle attivit determina la durata del processo (lead time) ed il livello di servizio (qualit). Lead
time e qualit danno la misura del time to market del processo.
I flussi delle attivit possono essere semplici (con rilevazione grafica spazio-temporale) o pi o meno
complessi. Modelli complessi indicano anche gli attori coinvolti, gli eventi che determinano le attivit e le
informazioni utilizzate.
Esempio di schema semplice

Ricevimento
ordini clienti
t0

Evasione ordini
da magazzino
t1

Spedizione

t2

Fatturazione

t3

t4

La qualit del servizio misurata sia internamente al processo, sia sulla qualit percepita dal cliente del
processo stesso, ovvero il processo successivo (vedi pp. succ. KPI).

Schemi molto ricchi sono talvolta inadatti, perch lunghi e costosi da sviluppare (eccessiva quantit di
informazioni da raccogliere). La specificit degli schemi deve essere dosata sul caso in esame.
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V1: flussi di attivit: elementi chiave degli schemi di flusso


Gli schemi di flusso possono essere semplici o complessi a seconda degli elementi presi in esame:

ELEMENTO

CONTENUTO

Attivit

Tipologia di attivit
Durata
Volumi
Tecnologie

Sequenza attivit

Alternative nella sequenza


Natura del flusso (fisico, informativo, entrambi)

Attori

Tipologia di attori (headcount, responsabili, esecutori)


Azioni svolte sulle attivit del flusso

Eventi

Tipologia di evento (scadenza, messaggio, etc.)


Conseguenza dellevento sullattivit
(avvia, ferma, modifica, etc.)

Oggetti

Natura (fisico, informativo, entrambi)


Profilo temporale (es.: info permanenti o temporanee)

Semplice

Complesso

Negli schemi vanno segnalate: A) le discontinuit di flusso (che minano sia il Lead Time che la qualit, per es.
dati non sincronizzati); B) le criticit (che minacciano la qualit dei processi).
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V1: flussi di attivit: esempio di schema di flusso

AZIENDA

Quello sottostante un esempio riguardante le attivit di assistenza IT in una generica azienda :

Interv Assegn
Data Interv

Input
richiesta

Priorit:
Reparto
Tipo emergenza

INTERVENTO
Firma
Report

On
Site

Tabella
Scheduling

Rapporto

EDP

Intervento
chiuso?
Analisi
Richiesta

Scheduling
Interventi

Remoto

Si

Compilaz.
Rep giorno

Compilaz.
Rep interv.

Chiusura
Report

No

EXT

Scheduling interventi successivi

Form Richiesta
Specifiche
Data
Funz Aziendale
Tipo Richiesta

Data e
Responsabile

Tecnici
Esterni

Nellanalisi dei flussi fondamentale evidenziare la tecnologia di esecuzione e controllo, in unottica di


continuit dei flussi informativi.
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V1: flussi di attivit: schema flussi spedizione e consegna


ROD

Prospetto
Consegne
Solo le campionature sono
confezionate in logistica, i
prodotti sono confezionati
ad ogni lavorazione.

Scheduling
consegne

Chiusura
ODV

Non c ritorno
dellinformazione alla
vendita [ROD]

LGT OUT

Magazzino PF

! "#

Check
scheda prod
PE/
PE STP

DLV

Scelta
Trasportatore

Prenotazione
Trasporto

Principali:
n. 2 x Italia
n. 2 x estero

Prezzi
Affidabilit (dipende
anche dalla zona)
Puntualit consegna
Flessibilit

Picking

Packing List

Copia documenti
a agenzia [G&V]

Release
Documenti

Fattura accompagna
bolla?
No

Spedizione
Fattura

S
DDT
Fattura
Certif.
qualit

Archivio
DLV

Carico

Verifica
Carico

Conferma
Prenotazione

ADM

TRASP

Creaz.
PickingList
Controllo e chiusura
scheda di produzione
prodotto finito entro 24h
da carico a magazzino

Data
Spediz.
CLT

Selezionati 2
trasportatori x gestione
magazzino (anche TNT)
e spedizioni

La packing list non


contiene lODV ma solo
la commessa

Commessa
cliente

ACC/
ACC STP

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Chiusura
ODV/lotto

Ric. merce
Cliente

Trasporto

Controllo
fattura

OK
fattura?

S
No

Release
Documenti
(Fattura)

Archivio
ADM

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Variabile 2: Organizzazione dei processi aziendali


Seconda variabile fondamentale oggetto dellanalisi come i processi sono organizzati.
Lorganizzazione viene descritta attraverso:
! 2A Organigrammi. Gerarchia delle responsabilit e delle autorit di unorganizzazione. Hanno vari
livelli di dettaglio. A volte vengono utilizzati anche i funzionigrammi (schema delle funzioni e dei mandati
aziendali).
! 2B Tabelle delle propriet. Indicano le caratteristiche fondamentali delle strutture:
Logiche (anche detti mansionari):
Descrizione del mandato
Elenco dei compiti assegnati
Elenco dei processi svolti
Tempistica per singolo attivit/processo (in gg./anno o hh/settimana);
Quantitative:
Organici
Volumi di lavoro
! 2C LRC (Linear Responsibility Charting). Specificazione dei ruoli delle strutture nei processi (incrocio
funzioni - processi aziendali).
Organizzazione, flusso di processo e tecnologia di esecuzione e controllo
sono le determinanti strutturali del processo.
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V2: Organizzazione: i Linear Responsibility Charting


Gli LRC sono strumenti fondamentali perch incrociano i processi con le funzioni aziendali, evidenziando cos
lallocazione di risorse umane, ruoli e responsabilit per una loro valutazione.
EVASIONE

RICEZIONE
Ricezione

Verifica
Amministr.

Verifica
Scorte

Prelievo/
Picking
Ordine
Materiale

Commerciale

Dir. Comm.

SPEDIZIONE
Pre fatt.
DDT

FATTURAZIONE

Carico/
Consegna

Fatturazione

Aggiornam.
dati

Ricezione
Materiale

Lead
Time

A:
B:

E
E

Magazzino

Spedizioni

Amministraz.

Direzione

E
Sovrapposizione
di competenza

Mancanza di
informazione

E
E

E
I

Totale n. persone coinv olte mediamente:


Responsabile intero processo:

D = decide/approva; E = esegue; I = informato; A = partecipa a tempo parziale, assiste


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N.
persone
coinvolt

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Variabile 3: le risorse umane


Le risorse umane determinano la differenza tra risultato effettivo e massimo teoricamente possibile data
una determinata configurazione di processo (evidenza empirica - Gibson).
Le tecnologie innovative necessitano di figure professionali specializzate, reperibili:
1. Dal mercato;
2. Create internamente mediante formazione
3. Esternalizzate in outsourcing (lattivit, il processo) o affittate in body rental (le persone).

Dal
mercato

Il costo delle competenze informatiche per una nuova tecnologia


massimo proprio nel momento di massima crescita della diffusione.

Formazione

Rischio: avversione al cambiamento. C il pericolo di provocare un


cambiamento maggiore delle capacit individuali di adattamento e di
incontrare il rifiuto del nuovo sistema.

Outsourcing,
Body rental

Il costo conveniente perch variabile e pagato sullutilizzo. E


pi debole lintegrazione e controllo del processo e non si
sviluppa know-how interno.

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Variabile 4: sistema di misurazione delle prestazioni


Il sistema di misurazione da sviluppare nella progettazione dei processi comprende:
A) Il sistema formale di pianificazione e controllo. Fissa in modo diretto o indiretto gli obiettivi di
efficienza (il quanto) ed efficacia (il come) e ne controlla periodicamente il raggiungimento.
Esistono sistemi tradizionali, limitati alla rilevazione dei costi tradizionali, e sistemi evoluti, che
misurano la creazione di valore per il cliente, la qualit di servizio etc. quali i Key Performance Indicator
e la Balanced Score Card.
B) Il sistema di incentivazione e promozione. Con strumenti quali per es. l MbO (Management by
Objectives). Il progettista determina: gli obiettivi da raggiungere, le unit di misura globali ed il metodo
di misurazione per il contributo del singolo individuo (e del relativo incentivo).
C) La scala dei valori. Non solo i micro-obiettivi ma anche i macro-obiettivi di corporate (obiettivi brevelungo, mission, vision) e di processo (ad es. per le aziende clientecentriche la soddisfazione del cliente
ed il fatturato per dipendente).
Rimandiamo per gli approfondimenti del sistema di misurazione al capitolo dedicato agli indicatori (in particolare
i KPI.

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Le Fasi dellanalisi e progettazione


Determinate le quattro variabili che costituiscono il primo elemento della griglia metodologica che permette una
progettazione integrata dei processi e delle IT, si deve analizzare il secondo elemento, ovvero le fasi della
metodologia di analisi.
Le fasi rappresentano i passi logici e consequenziali attraverso cui si svolge lanalisi dei processi, ovvero:
! (A) rilevazione della situazione esistente (AS-IS);
! (B) confronto con altre imprese e diagnosi dei problemi;
! (C) ridisegno dei processi (TO-BE).

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Le Fasi dellanalisi e progettazione (segue)


Le fasi sono essenzialmente le tre tipiche della progettazione/pianificazione aziendale:
FASI
VARIABILI

(A) RILEVAZIONE
della situazione esistente

(B) CONFRONTO E
DIAGNOSI

(C) RIPROGETTAZIONE

Flussi di attivit

Macroprocessi, processi,
attivit, fasi e prestazioni

Benchmarking con
b est practice
Analisi delle possibilit di
integrazione

Personalizzazione delle
best practice
Demo, prototipazione,
simulazione

Struttura
aziendale

Struttura organizzativa,
meccanismi operativi e stile
di direzione

Benchmarking
Analisi funzioni - processi
aziendali

Struttura organizzativa
(nuovi ruoli/attivit)
Meccanismi operativi e
stile direzione

Risorse
umane

Esame disponibilit al
cambiamento e inventario di
professionalit e capacit
esistenti

Confronto con concorrenti


e/o b est in class
Diagnosi

Nuovo sistema di valori


Programmi di training e
assunzioni o write-off

Misurazione
delle prestazioni

Identificazione prestazioni
strategiche

Confronto con concorrenti


e/o b est in class
Diagnosi

Definizione nuovi obiettivi e


nuovi indici di performance

Analizzando la tabella 2.2, si osserva che la naturale successione delle fasi, da sinistra a destra, tipica di
un approccio bottom up al miglioramento del processo esistente.
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Fasi dellanalisi: (A) rilevazione della situazione esistente


Questa fase, detta Analisi AS-IS, consta di quattro passi fondamentali.
Step 1.1
Identificazione dei
macroprocessi
Definizione e
ricostruzione dei
macroprocessi

Step 1.2
Dettaglio
dei processi
Definizione e
ricostruzione di:
Processi
Fasi
Attivit

Metodi utilizzati:
Catena Valore
Portafoglio
applicativo (griglia
8 x 4)
SCOR (plan,
source, make,
deliver, return)
Modelli normativi

Modellazione e descrizione
dei processi in termini di:
Struttura dei processi
Attributi dei processi
Flusso dei processi
(la modellazione si avvale di
schemi predefiniti che ci
orienteranno come bestpractice)

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Step 1.3
Incrocio
processi/funzioni
Definizione e
ricostruzione di:

Step 1.4
Valutazione
del processo
Rilevazione e
descrizione di:

Struttura delle
responsabilit

Risorse dedicate

Mappatura delle
competenze (in
unottica di crescita)

KPI del cliente del


processo
(utilit/valore,
tempestivit,
qualit, livello di
servizio) e del
processo stesso
(efficienza, qualit):
primo set.

Schema dei ruoli


(LRC)
Flusso delle attivit
nelle strutture

Durata dei processi

Coordinamento e
interdipendenze

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Fasi dellanalisi: (B) confronto e diagnosi + allineamento


La fase di confronto, diagnosi e allineamento caratterizzata anchessa da di quattro passi.
Step 2.1
Confronto

Rilevazione delle
differenze con modelli
organizzativi di
riferimento, adattati al
mercato dellazienda.
Le differenze non sono
rilevate
scolasticamente ma
devono rispondere
alleffettiva praticabilit.

Step 2.2
Identificazione delle
criticit
Identificazione e
classificazione delle
criticit:
Strategiche
Direzionali
Operative

Modellazione e descrizione
dei processi in termini di:
Struttura dei processi
Attributi dei processi

AS-IS

Step 2.3
Allineamento degli
obiettivi

Step 2.4
Identificazione degli
indicatori chiave

Allineamento degli
obiettivi organizzativi
con gli obiettivi di
posizionamento di
mercato (nel medio /
lungo periodo) di
Scame Parre.

Integrazione e
correzione degli
indicatori, alla luce di:

Lorganizzazione TO-BE
deve sostenere
adeguatamente la
crescita attesa.

Fattori critici di
successo (nel
percorso di
crescita), e delle
corrispondenti aree
critiche di gestione
Effettiva praticabilit
(robustezza)
Obiettivi strategici

Flusso dei processi


(la modellazione si avvale di
schemi predefiniti che ci
orienteranno come bestpractice)

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Fasi dellanalisi: (C) progettazione TO-BE


Anche la fase di progettazione TO-BE si pu suddividere in quattro passi.
Step 3.1
Identificazione delle
opzioni organizzative
Identificazione e
valutazione delle
opzioni organizzative
atte a rimuovere le
criticit.
Metodologia:
Classificazione
criticit per
processi / CDR:

Step 3.2
Allineamento con
la strategia
Allineamento delle
opzioni organizzative
con gli obiettivi e le
linee guida strategiche.
Prioritarizzazione delle
soluzioni di natura
strategica e direzionali.

Organizzative
Direzionali
Strategiche.
Identificazione
delle soluzioni:

Step 3.3
Disegno dei processi
e delle responsabilit
Disegno organizzazione
TOBE per:
Processi
Attivit
Flussi
Competenze risorse
umane
Ruoli e responsabilit:

Step 3.4
Linee guida per
limplementazione
Linee guida per
limplementazione
delle singole soluzioni:
Quali tempi?
Cosa serve per
arrivare agli
obiettivi?
Investimenti
Raccomandazioni

Organigramma
Diagramma
gerarchico dei
processi
LRC

a) Correttive
Tecnologie dellinformazione
b) Preventive
applicate ai processi aziendali.

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Fasi dellanalisi: (A) rilevazione (segue)


Step 1 - Identificazione dei macroprocessi
Innanzi tutto, fondamentale identificare i processi, applicando un modello opportuno (Porter, best
practice, etc.).
Successivamente, bisogna determinare dei processi identificati, le propriet fondamentali, ovvero:
! Chi sono i clienti del processo (esterni o interni);
! Localizzazione del processo (in-side, sell-side, buy-side);
! Output del processo (prodotto/servizio ai clienti);
! Quali sono gli input necessari (materie prime/semilavorati, mezzi, competenze).

Esempio di
tabella di
identificaz.
dei macro
processi

MacroProc

Cliente

Prim/Sup.

Output

Input

Management

Prim/Supporto

Pianif./controllo

Approvvigion.

Trasformaz.

Primario

Materie Prime

Pianificaz.

Vendite

Clienti

Primario

Prodotti finiti

Ordini

Amm. & finanza

Proc. Primari

Supporto

Contabilit

Vari

Personale

Proc. Primari

Supporto

Vari

Vari

Servizi Vari

Supporto

Vari

Vari

Tecnologie dellinformazione applicate ai processi aziendali.

Descriz.

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Fasi dellanalisi: (A) rilevazione (segue)


Step 2 - Dettaglio dei processi.
Secondo la logica precedentemente illustrata, i processi vengono dettagliati scomponendoli in fasi e attivit. La
scomposizione viene documentata da:
! Diagrammi gerarchici che indicano le attivit che compongono una fase e le fasi che compongono un
processo (ved. pag. succ.);
! Diagrammi di flusso: schemi che scompongono il processo in fasi descrivendone il flusso fisico e/o
informativo;
! Schede che descrivono in modo strutturato le propriet dei processi / fasi / attivit (tabelle fase, input,
output, unit organizzativa) (ved. pagg. succ.).

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Fasi dellanalisi: (A) rilevazione, esempi di schemi (segue)


Esempio di diagramma di flusso di un processo:
Vendite

Processo

Fasi

Attivit

Operazioni

Gestione
depositi

Gestione
vendite

Gestione sviluppo
prodotti

Pianificazione

Evasione
ordini

Gestione
agenti

Ricezione
ordini

Prelievo
materiale

Spedizione

Fatturazione

Pricing

Confezione

Carico

Preparazione
documenti

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Fasi dellanalisi: (A) rilevazione, esempi di schemi (segue)


Esempi di schede propriet dei processi:

Processo

Input

Output

Gestione deposito

Piano

Gestione vendite

Gestione vendite

Prodotto finito

Gestione prodotto

MNGT (piano)

Gestione vendite
(campagna)

Fase

Input

Output

Unit organizzativa

Obiettivi

Piani

Direzione

Evasione

Magazzino

Gestione agenti

Rete

Direzione vendite

Pianificazione

Tecnologie dellinformazione applicate ai processi aziendali.

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Fasi dellanalisi: (A) rilevazione (segue)


Step 3 - Incrocio processi/funzioni (o unit organizzative)
Questo terzo passo permette di analizzare le relazioni tra strutture organizzative e processi da tre punti di vista.
! Rilevazione delle strutture organizzative descritte dagli organigrammi;
! Definizione dei ruoli delle strutture nei processi (schemi LRC);
! Mappatura delle attivit delle strutture nel flusso dei processi, attraverso opportuni flussi attivit /
funzioni, chiamati Responsibility Activity Diagram (RAD).

Vendite/Ordini

Magazzino

Spedizioni

Ricezione

Esempio di
RAD

Ver. Scorte

Pricing

Verif. Amm.

Prelievo

Confezione

Carico
Agg. dati

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Amm./Cliente

Prefatturazione
Fatturazione

Pagina 53

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Fasi dellanalisi: (A) rilevazione (segue)


Step 4 - Valutazione del processo.
Per completare la rilevazione necessaria una valutazione del process, che definisca i parametri di
funzionamento e soprattutto il giudizio sulloutput dei processi. Quindi si richiede un giudizio sia agli esecutori
che ai clienti del processo stesso.
!

Esecutori: valutano i costi e i tempi dei processi.


Risorse dedicate al processo (espresse in giornate/uomo annue)
Tempo di completamento del processo

Clienti: valutano loutput che ricevono in termini di:


Unit/valore (willingness to pay)
Livello di servizio (puntualit e velocit del servizio - da 1 a 5)

Esempio di
modulo per la
valutazione
dei prodotti nei
processi

Macroprocesso:__________________________
Output: _________________________________
Valutazioni: ______________________________

Processo/Fase:_______________________________
Cliente: _____________________________________
Note: ______________________________________

Utilit/Valore

(prezzo atteso)

_______________________________

(costo effettivo

_______________________________

Tempestivit

Qualit

Livello di Servizio

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Fasi dellanalisi: (B) Confronto e diagnosi


Alla fase di rilevazione, segue quella di diagnosi, ossia la fase di valutazione comparativa del processo. Il
confronto pu essere sia quantitativo sia qualitativo, in base ad una gamma prescelta di variabili.
Step 1.A
Benchmark
quantitativo

Oggetto:
attivit
aziendali

Prestazioni di efficienza
Livello di servizio
Qualit dei processi aziendali

Strumento:
Key Performance
Indicator [KPI]

2.1 Parametrazione (ved. pag. succ.)

Step 1.B
Confronto
quantitativo

2.2 Confronto quantitativo

Attivit

Parametro

Metrica

Valore Aziend.

Attivit 1

Par.
produttivit

Formula
calcolo param.

Val. TOT
processo

Leva

Step 2
Confronto
qualitativo

Leve
Altri

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Flusso
Struttura
Risorse Umane
Prestazioni

Alfa

Beta

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UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO

Fasi dellanalisi: (B) Confronto e diagnosi (segue)


Step 1 - Confronto quantitativo e parametrazione
Il confronto quantitativo tra prestazioni di aziende concorrenti si basa su parametri di produttivit (fatturato x
addetto; Kg x addetto), di livello di servizio, di durata ed altri parametri opportunamente rilevati sia
nellazienda oggetto di studio che nel campione di confronto (1.A: ved. KPI pagg. succ.).
Il confronto quantitativo (1.B) si basa quindi sulla scelta di un insieme adeguato di parametri e di un significativo
e accessibile campione di confronto. (opportunamente omogeneizzato).
La valutazione delle prestazioni diviene significativa quando confrontata con aziende concorrenti.

Attivit
Esempio di
confronto
quantitativo su
un campione
di dati
omogeneizzato

Metrica

Azienda Alfa

Azienda Beta

1. Ricezione ordini

Ordini annui / addetto

400

600

2. Evasione magazzino

Kg / addetto

100

80

3. Spedizione

Kg / addetto

200

100

4. Fatturazione

Fatt./ addetto (x 1.000 !)

1.200

2.000

Val. TOT processo


aggregato

- fatt./addetto (x1.000!)
- durata media (minuti)

300
1.000

500
300

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Fasi dellanalisi: (B) Confronto e diagnosi (segue)


Step 2 - Confronto qualitativo
Il confronto qualitativo misura gli effetti di un dato assetto organizzativo e tecnologico.
Scopo del confronto qualitativo misurare le cause della diversit rispetto ai valori di mercato.
Metodologicamente, si esaminano le variabili organizzative e si individuano le aree in cui una diversit pu
indicare un legame causa-effetto.

Leva

Esempio di
confronto
qualitativo per
individuare le
cause della
diversit (in
questo caso
per luso delle
IT).

Azienda Alfa

Azienda Beta

Flusso attivit

Flusso parcellizzato e
sequenziale;
Sistemi informativi non
integrati e informazione
non condivisa

Flusso unificato
Sistemi informativi
integrati e informazione
condivisa

Struttura

Funzionale

Funzionale

Risorse umane

Specializzati sulle attivit

Competenze
multifunzionali

Prestazioni (strategie e misure)

Minimizzare costi

Minimizzare durata
media

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Fasi dellanalisi: (C) Riprogettazione (TO-BE)


Questa terza fase comprende la definizione della Vision e lanalisi del cambiamento. La fase si tradurr poi
in una vera e propria progettazione TO-BE integrando lanalisi del cambiamento con il dettaglio delle risorse
(professionalit, mezzi, investimenti) necessarie e dei sistemi informativi a supporto, misurati in base a indicatori
chiave e allanalisi costi-benefici.
1) Vision
La Vision di solito basata su schemi di processi Best Practice (modelli di successo di riferimento che hanno
dimostrato di avere le migliori prestazioni rispetto ad un certo insieme prodotti ed un certo mercato.
Nella pratica, alla formazione della Vision concorrono anche lesperienza ed il confronto con la concorrenza o
con un insieme di casi fruibili.
! Esempio di Vision: attualmente il ciclo ordine - consegna di Alfa un processo parcellizzato, con reparti
diversi che interagiscono per levasione dellordine. La sua Vision, acquisita dallanalisi del Best Practice
Beta, di un processo di gestione degli ordini in tempo reale direttamente dal magazzino. In questo caso
documenti e fattura sarebbero emessi da chi gestisce i prelievi e riceve lordine, garantendo una maggiore
rapidit di risposta e una migliore gestione del processo (ved. tabella pag. precedente).
La Vision si completa con la misurazione degli obiettivi (utilizzando gli indicatori di processo o altri indicatori
chiave), quali per esempio, un valore x della durata media del processo espressa in giorni, ore o minuti (leadtime), un valore y del fatturato per addetto, e cos via.

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Fasi dellanalisi: (C) Riprogettazione (TO-BE) (segue)


2) Analisi del cambiamento
Utilizzando i dati raccolti nellanalisi as-is e quelli relativi alla vision, lanalisi del cambiamento indica per
ciascuna leva gestionale: la situazione attuale (qualitativa e quantitativa), gli elementi fondamentali del nuovo
processo (vision to-be), le differenze (GAP) tra la situazione desiderata e lattuale e le azioni da
intraprendere.
I risultati dellanalisi di cambiamento possono essere sintetizzati nella griglia sottostante:
Leva

Azienda Alfa

Azienda Beta

GAP e azioni da
intraprendere

Flusso attiv it

Flusso parcellizzato e sequenziale;


Sistemi informativi non integrati e
informazione non condivisa

Flusso unificato
Sistemi informativi
integrati e informazione
condivisa

Ridisegno flussi
Progettazione e
realizzazione nuovo
sistema informativo

Struttura

Funzionale

Funzionale

Ridisegno
organizzazione

Risorse umane

Specializzati sulle attivit

Competenze
multifunzionali

addestramento

Prestazioni (strategie e misure)

Minimizzare costi

Minimizzare durata
media

Nuovo sistema di
monitoraggio

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Fasi dellanalisi: (C) Riprogettazione (TO-BE) (segue)


Passi e moduli della fase di riprogettazione:
Vision per XYZ (Vision, Tempi, Fatturato per addetto)

AS - IS

TO - BE

Vendite/Ordini

Magazzino

Spedizioni

Amm./Cliente

Ricezione
Ver. Scorte

Uff. Commerc.

Magazzino

Verif. Amm.

Verifica
credito
lancio
prelievo

Prelievo

Pricing

Confezione

Carico

Prefatturazione

Agg. dati

Prelievo/
Spedizione/
Fatturazione

Fatturazione

Leve

AS-IS

TO-BE

GAP e Azioni

Flusso attivit

Parcellizzazione

Tempo reale

Ridisegno f lussi

Struttura organizzativa

Funzionale

Processiv a

Ridisegno organizzazione

Risorse umane

Impiegati dordine

Job enrich

Training / assunzioni

Misura prestazioni

Costi

Tempo, qualit

Nuov o sistema monitoraggio

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Fasi dellanalisi: (C) Riprogettazione (TO-BE) (segue)


Riassunto della fase di riprogettazione TO-BE completa:
Step 1
Vision

Vision:
Individuazione dei
best practice
Esperienza e
confronto
Individuazione
degli schemi di
flusso desiderati

Step 2
Analisi del
cambiamento
GAP e azioni da
intraprendere:
Ridisegno flussi
Progettazione e
realizzazione
nuovo sistema
informativo
Ridisegno
organizzazione
Addestramento
Nuovo sistema di
monitoraggio

Step 3
Piano/progetto
TO-BE
Piano di business:
Obiettivi (misurabili in
base a nuovo sistema
indicatori)
Dettaglio degli
schemi di flusso, dei
sistemi informativi,
dellorganizzazione
piani formativi
Azioni di
implementazione
Analisi costi-benefici,
ROI, rischi

Step 4
Piano di
implementazione
Pianificazione delle azioni:
Obiettivi di
implementazione
Risorse coinvolte
(interne, esterne),
attori
Pianificazione tempi,
responsab. e azioni
Piano documentaz.
Diagramma di Gantt

GAP e azioni da intraprendere sono gli elementi chiave della progettazione TO-BE, nella quale vengono
dettagliati e analizzati in unottica di redditivit (misurazione e proiezione).
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