25468-Il Sistem Di Misurazione Delle Prestazioni Aziendali PDF

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO
Corso Tecnologie dellinformazione applicata ai processi aziendali.
Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali

Simone.cavalli@unibg.it
Bergamo, Febbraio 2008
Corso Tecnologie dellinformazione applicata ai processi aziendali UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO
Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali
Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.
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Gli indicatori aziendali

Gli indicatori sono informazioni critiche, sintetiche, significative e prioritarie che permettono di misurare landamento aziendale nei suoi pi svariati aspetti. ! Sono informazioni critiche, in quanto su di esse il management opera le proprie scelte; ! Sono informazioni sintetiche, perch espresse da una variabile semplice o composta (es. tempo, fatturato x addetto, etc.); ! Sono significative, in quando ben rappresentano i fenomeni aziendali alle quali si riferiscono; ! Sono prioritarie, per la loro natura irrinunciabile nei cicli di pianificazione e controllo a tutti i livelli aziendali (strategico, direzionale, operativo); ! Permettono di misurare landamento aziendale in quanto sono rappresentate da variabili quantitativeo qualitative comunque confrontabili (lead time del ciclo ordine-consegna di oggi rispetto a ieri, o di Alfa rispetto a Beta). Ad ogni indicatore associata la variabile che ne d la misura (lead time -> tempo). Grazie ad essi, il management pu non solo misurare i fenomeni aziendali nel tempo (FY2002 vs. FY2003) e nello spazio (nei confronti della concorrenza, del settore, etc.), ma pu pianificare e programmare le attivit aziendali (definendo obiettivi misurabili nel breve e medio periodo), misurare gli scostamenti (gap) tra obiettivi attesi e risultati ottenuti, e intraprendere le azioni necessarie per correggere i gap, ovvero pu gestire con metodo (pianificazione -> controllo -> correzioni tempestive) lazienda o la parte di essa di cui responsabile. Un buon sistema di indicatori a misura delle prestazioni permette la rilevazione tempestiva di criticit che altrimenti, con la sola contabilit, potrebbero essere rilevate troppo tardi.
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Gli indicatori come strumento di rilevazione delle performance

Le performance non possono essere osservate solo da un punto di vista economico-finanziario.
I dati contabili solo in parte rilevano la dimensione strategica della gestione e solo nel medio-lungo periodo.
Infatti alcuni aspetti strategici importanti come la qualit del prodotto, del servizio, la rapidit della consegna, il time to market, la customer satisfaction, non hanno impatto immediato sulle rilevazioni contabili.
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Le performance come profili di risultato e come trend

Sono due gli aspetti con i quali possiamo osservare, dal punto di vista strategico, le performance aziendali: ! Come profili di risultato (non esclusivamente di natura economicofinanziaria). Questo primo aspetto porta ad identificare un sistema di misure di efficacia, efficienza ed economicit che, sulla base degli indirizzi strategici e degli obiettivi prestabiliti, sia in grado di rilevare la capacit dellimpresa di gestire le variabili critiche che stanno alla base del vantaggio competitivo. ! Come Trend. Laspetto temporale conduce ad una visione prospettica che parte dai risultati conseguiti e si focalizza sulle condizioni di gestione che si proiettano nel futuro e che costituiscono i presupposti per il mantenimento e il miglioramento delle performance.
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Individuazione delle variabili chiave per il successo

Il sistema di controllo di gestione che punta al successo dellimpresa deve individuare i parametri e gli obiettivi, e i relativi indicatori, che scaturiscono dallanalisi della sequenza:
fattori critici di successo
aree critiche di gestione
variabili chiave
In tal modo si pu creare il giusto collegamento tra la responsabilit di gestione e le variabili critiche che sta alla base del successo del sistema di gestione.
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Concetto di successo dellimpresa

I risultati conseguiti per il successo di una generica impresa sono di tre tipologie: ! Risultati economico-finanziari. Determinati ricorrendo ai noti indicatori ricavabili dai dati della contabilit generale ed analitica (indicatori di economicit, redditivit, di solidit patrimoniale, di liquidit). ! Risultati competitivi. Si possono esprimere riferendosi ad opportuni indicatori che misurino il peso dellimpresa nellambito del sistema competitivo in cui opera. ! Risultati sociali. Riguardano il livello di soddisfazione dei partecipanti (lavoratori dipendenti, proprietari del capitale di rischio) e il grado di fiducia che limpresa acquisisce nei confronti degli stakeholders, dei finanziatori, degli esponenti politici, delle organizzazioni di categoria, delle pubbliche amministrazioni.
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Il sistema di misurazione delle performance

Le performance sono numerose e differenziate. Alcune hanno carattere generale e quindi sono riscontrabili in tutti i processi, ad esempio le prestazioni in termini di costo, tempo, qualit e valore; altre invece sono tipiche di processi specifici, come ad esempio le prestazioni di produttivit, versatilit e flessibilit nellambito dei processi produttivi. La misurazione delle performance delle attivit e dei processi aziendali richiede la definizione di un sistema di indicatori che permetta di rappresentare, in un quadro unitario e prospettico, la capacit dellimpresa di perseguire i propri obiettivi di breve, medio e lungo periodo. Non si tratta di un sistema di misure che colgono solamente i risultati conseguiti, quindi secondo una prospettiva di analisi statica, ma che anche in grado di evidenziare la capacit dellimpresa di adattarsi alle mutazioni dellambiente esterno, secondo una prospettiva di analisi dinamica.
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Requisiti del sistema di misurazione delle performance

Il sistema di misurazione e controllo deve avere dei requisiti che gli conferiscono la capacit di guidare limpresa verso il conseguimento degli obiettivi di breve, medio e lungo periodo, in condizioni di efficienza statica e dinamica. Le principali caratteristiche che questi requisiti devono avere sono quattro: 1. Completezza. Il sistema completo perch misura tutte le componenti nelle quali si pu suddividere il concetto di valore creato dallimpresa. 2. Rilevanza. Il sistema rilevante perch strettamente legato ai processi decisionali dellimpresa. Gli indicatori sono rilevanti se supportano le decisioni nelle aree critiche di gestione, nelle quali si collocano i fenomeni che maggiormente incidono sulle performance. Devono fornire informazioni riguardo allindividuazione delle alternative di scelta e alla comprensione dei legami esistenti tra le decisioni prese e il raggiungimento degli obiettivi
Legato al concetto di rilevanza c quello di selettivit, poich lesistenza di troppe variabili da monitorare crea un sistema difficile da gestire. E opportuno, invece, concentrare lattenzione su quelle ritenute pi funzionali al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Al livello base di attivit si possono individuare tre categorie base di indicatori, ossia quelli di efficienza (divisi a loro volta in due gruppi, di produttivit e di costo), di qualit, di tempo. Se dallattivit si sale di grado e si giunge al livello di processo o di macro-processo, le tre categorie devono essere integrate da altre grandezze, per monitorare meglio loperato aziendale lungo le tre dimensioni di misurazione del successo aziendale (sociale, competitiva ed economico-finanziaria).
Requisiti del sistema di misurazione delle performance (segue)

(Segue) Le principali caratteristiche che questi requisiti devono avere sono quattro: 3. Flessibilit. Il sistema flessibile perch si modifica in funzione delle esigenze, variabili, della misurazione. Negli odierni contesti produttivi, dominati da condizioni di forte dinamismo e complessit dellambiente esterno e delle strategie dimpresa, i fattori critici di successo e i parametri di misurazione possono cambiare anche in tempi non lunghi. 4. Comprensibilit. Il sistema comprensibile perch in grado di diffondersi allinterno dellorganizzazione con un linguaggio ed un livello di dettaglio adeguato alle esigenze degli utenti. In tal modo tutta lorganizzazione ha la consapevolezza degli obiettivi di performance, delle variabili critiche che la determinano e dei risultati prodotti da tutte le attivit ed i processi realizzati nellimpresa.
Altre caratteristiche degne di nota sono: la tempestivit (capacit di produrre e trasmettere informazioni nei tempi pi opportuni rispetto ai processi decisionali), la frequenza (cadenza temporale delle misurazioni), la coerenza organizzativa (stretto riferimento degli indicatori alla struttura organizzativa, ai ruoli, alla ripartizione delle Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali. responsabilit).
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Classificazione delle performance

Esiste una pluralit di performance e di relativi parametri che le rappresentano:
Criteri
Oggettivit Valore
Misure di performance
Quantitative Qualitative Monetarie Non monetarie Finali Intermedie Globali Frammentarie Previste Conseguite Di breve periodo Di medio/lungo periodo Di flessibilit Di elasticit Strategiche Operative Per il controllo Per il miglioramento continuo Per l'apprendimento organizzativo
Completezza
Momento della misurazione Orizzonte temporale considerato Modificabilit Rilevanza Scopo
La pluralit delle performance e delle relative misure rende la progettazione del sistema di misurazione complessa e delicata, perch di volta in volta deve essere riferita alla specifica realt aziendale, agli obiettivi perseguiti, alle esigenze degli utilizzatori. Di contro, proporre delle soluzioni precostituite spesso rende la misurazione inefficace, genera attriti organizzativi e comportamenti non coerenti che, perci, sono economicamente controproducenti.
Tipologie di performance aziendale: aspetti significativi

Vanno tenuti in stretta considerazione alcuni aspetti significativi: ! la performance economica il risultato dellinterazione di tutta una serie di prestazioni e rendimenti che non sempre sono posti in relazione diretta, ma con rapporti di causa-effetto spesso distanti tra loro sia in termini di tempo che di spazio; ! la performance economica il risultato di condizioni di efficacia e di efficienza dellazienda, quindi va gestita e migliorata lavorando su tali condizioni; ! le prestazioni che determinano la performance economica non necessariamente sono rappresentabili o rilevabili attraverso parametri monetari, ma devono essere misurate utilizzando parametri quantitativi e qualitativi; inoltre, quanto pi la misura esprime e rappresenta le esigenze dellutilizzatore, tanto pi efficaci ed efficienti saranno la gestione e il miglioramento della performance; ! in una prospettiva temporale limitata la performance economica pu essere il risultato di prestazioni di sola efficacia o di sola efficienza.
Le misure degli indicatori

Le misure degli indicatori si possono riassumere in:
! Misure di costo. Una prima e fondamentale indicazione sullefficienza dei

processi si pu ottenere misurando i costi necessari allo svolgimento delle singole attivit e dei processi nel loro complesso. Un sistema di controllo soddisfacente (bench non privo di critiche) per garantire al management una visione di mediolungo periodo lActivity-Based Costing (ABC).
! Misure di tempo. Il fattore tempo ha assunto una straordinaria importanza come

fattore di competizione. Essendo una grandezza misurabile e diretta (non come i costi che possono avere delle attribuzioni arbitrarie), c una grande diffusione delle misure di tempo nella gestione aziendale. Le misure principali delle performance di tempo sono i lead time, cio i tempi effettivi di esecuzione del processo. Altre misure di tempo possono essere: time to market; tasso di introduzione di nuovi prodotti; time to order; tasso di rotazione delle scorte.
! Misure di qualit. Le misure della qualit di esecuzione del processo sono le pi

variegate e complesse da analizzare. Per uninterpretazione corretta del sistema di misure utile distinguere la qualit prodotta (o qualit dei processi) dalla qualit percepita. La qualit prodotta consiste nelloggettiva validit ed efficacia dei modi di svolgimento del processo e del suo output, mentre la qualit percepita pu essere definita come la conformit dellofferta rispetto alle attese del cliente.
Principali tipologie di indicatori

Esistono diverse tipologie di indicatori riconducibili ad altrettanti modelli. Quelli che prenderemo in esame sono: ! Critical Success Factors (CSF), utilizzato per definire le aree critiche di business e definire gli indicatori strategici; ! Key Performance Indicators (KPI), per individuare le prestazioni critiche dei processi aziendali, orientato al controllo operativo; ! Management Accounting, per costruire linfrastruttura degli indicatori economici-patrimoniali per il controllo direzionale; ! Balanced Scorecard (BSC), sintesi dei metodi precedenti.
Nellutilizzo dei budget aziendali, strumenti principe per il controllo direzionale di unazienda, buona norma non utilizzare solo indicatori di natura economico-patrimoniale (spesso derivati dallo schema del Conto Economico del codice civile), ma anche indicatori la cui misura non contabile (per es. numero di automobili prodotte nel trimestre).
Tipologie di indicatori: posizionamento

Dalla figura sottostante si pu notare che i metodi del Management Accounting e dei KPI sono fra loro complementari. Il metodo dei CSF ha unapplicabilit molto ampia, per la sua soggettivit e flessibilit. Infine, il metodo della Balance Scorecard posizionato allintersezione fra KPI e Management Accounting a riprova della sua completezza.
Controllo strategico
CSF BSC
ABC
Controllo direzionale Management Accounting Indicatori finanziari
KPI
Indicatori fisici
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Metodo dei Critical Success Factor (CSF)

Il metodo dei Critical Success Factors (CSF) un metodo semplice ed economico per scegliere le informazioni prioritarie. I Critical Success Factors sono aree di eccellenza, quindi sono definiti come quelle poche aree determinanti dove lazienda deve funzionare perfettamente per avere successo nel business [Rockart]. In quanto aree di eccellenza, i CSF sono diversi dagli obiettivi aziendali che possono, in realt, non fare riferimento esplicito alle aree di eccellenza: ! gli obiettivi definiscono in termini ampi e qualitativi i risultati da conseguire e possono essere anche qualificati e tempificati; ! i CSF indicano le aree in cui necessario eccellere per raggiungere i risultati prefissati per ogni obiettivo. In questo senso, i CSF posso essere considerati come mezzi per raggiungere i fini definiti dagli obiettivi. Un sistema informativo direzionale orientato ai CSF controlla gli indicatori che misurano il conseguimento dei CSF stessi. C una chiara differenza tra obiettivi aziendali, traguardi e CFS: gli obiettivi sono i risultati da conseguire (ad esempio, essere leader in un dato segmento di mercato), i traguardi sono quantificazioni temporali degli obiettivi (ad esempio, ottenere una quota di mercato del 20% nel primo trimestre), mentre i CSF sono un supporto per la loro realizzazione, poich indicano le aree dove eccellere per raggiungere i traguardi prefissati per ogni obiettivo.
Metodo dei CSF (segue)

In unazienda, i CSF esistono a diversi livelli gerarchici. A livello aziendale i CSF abbracciano lintera gamma dei fattori competitivi dellazienda stessa. A livello di funzione, i CSF si riferiscono ai processi gestiti da ciascuna funzione aziendale e alla sua interazione con altre funzioni aziendali. A livello di singolo dirigente, i CSF riguardano fondamentalmente e responsabilit del dirigente stesso e prescindono dagli altri fattori competitivi dellazienda. Se consideriamo ad esempio, la gerarchia dei CSF in una generica azienda automobilistica, possiamo semplificare il tutto con la tabella sottostante:
Livello Azienda
Rapporti con la stampa Rete concessionari Sicurezza delle vetture Affidabilit del prodotto Servizio post-vendita Costi del processo Qualit del prodotto Rispetto dellambiente
CSF
Funzione: produzione
Ruolo: responsabile certificazione qualit
Immagine verso le altre funzioni aziend. Professionalit dei tecnici Certificazione processo Tecnologia del controllo Costo della certificazione
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Valore aggiunto dei CSF nella gestione aziendale

Con lanalisi dei CFS si raggiungono, in sostanza, i seguenti obiettivi: creare i presupposti per realizzare la correlazione tra le scelte strategiche, le attivit operative e il sistema di controllo; conferire al sistema un grado di apertura verso lesterno, indispensabile in chiave strategica; sviluppare una cultura manageriale, in tutti i livelli e soggetti, sulle aree di gestione che determinano il successo o linsuccesso dellimpresa, estendere gli strumenti di rilevazione anche a parametri ed indicatori non monetari.
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CSF: obiettivo: le informazioni che servono ai dirigenti

Quali indicatori scegliere? Il metodo ha come primo obiettivo quello di selezionare le informazioni che veramente servono ai dirigenti (metodo topdown).
Si devono coinvolgere i dirigenti attraverso le interviste ai manager.
Le informazioni sono ricavate indirettamente, dalle priorit dei manager, chiedendo loro in quali aree pensano di dover eccellere per avere successo.
Il metodo dei CSF si basa sulla derivazione delle informazioni dalle priorit del manager.
CSF: possibili tipologie

La tabella raggruppa possibili tipologie di CSF:
Tipo CSF Struttura del settore di attivit Fattori competitivi
Descrizione Rispecchiano le aree di eccellenza comuni a tutte le aziende che operano in un dato settore Rispecchiano la situazione competitiva dellazienda nellambito del suo settore Possono riferirsi alla strategia competitiva dellazienda, alla sua posizione specifica nel settore, alla sua collocazione geografica
Esempi Aziende di consulenza: qualit del personale Vendor di computer: costo Compagnie aeree che perseguono strategie di differenziazione: qualit del servizio e gestione del viaggiatore abituale (frequent flyer program ) Compagnie che perseguono una strategia di costo: politica tariffaria, convenzioni con aziende Rispetto delle norme ecologiche Certificazione dei prodotti Recupero dellimmagine Successo di una fusione o acquisizione
Fattori ambientali Fattori temporali
Rispecchiano vincoli esterni allazienda che condizionano il successo aziendale Si riferiscono al superamento di una situazione contingente, specifica della particolare azienda
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CSF: definizione degli indicatori

Per giungere alla definizione degli indicatori si procede come segue: Step 1. Identificazione. Pre-definizione dei CSF relativi allarea aziendale analizzata. In questo caso si usano tabelle quali:
Area aziendale CSF Individuati Tipo CSF Commenti
La lista preliminare dei CSF uno strumento utile perch riduce i tempi di intervista, in quanto focalizza lintervista direttamente sulle possibili aree di eccellenza. Non detto che i manager abbiano capacit di sintesi. Da dove provengono i CSF preliminari? Dal settore, dal mercato/concorrenza, dai fattori ambientali e da quelli fattori temporali.
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CSF: definizione degli indicatori (segue)

Step 2. Definizione degli indicatori tramite intervista. Sottopasso A) la definizione delle propriet degli indicatori ottenuta tramite le interviste. In altre parole, i manager intervistati validano i CSF preliminari e ne individuano degli altri, definendone i relativi indicatori. Sottopasso B) I CSF devono essere misurati da una serie di indicatori di prestazioni. Lanalista chiede al manager quali sono gli indicatori che meglio qualificano i CSF che egli ritiene essenziali. La metrica va definita durante lintervista stessa. Sottopasso C) Alle interviste, segue un lavoro di raffinamento e documentazione dei requisiti. Quello che si ottiene (output) una tabella delle propriet degli indicatori:
Descrizione indicatore
Metrica indicatore
Fonti dati
Motivazione
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Passo 2, Intervista. Esempio di output dopo le interviste al management.
CSF Costi
Indicatori (consuntivo) Costo unitario
Metrica (consuntivo) Euro
Fonte (consuntivo) ERP
Motivazione
Fattore determinante per la competitivit del processo di produzione Misura del livello di qualit oggettivo
Qualit
Difetti rilevati in produzione Giudizio clienti Confronto con la concorrenza Confronto con produzioni passate
Numero Scala qualitativa Scala qualitativa Scala qualitativa Tonnellate Kilowatt Interviste Test e interviste Test Rilevazioni ad hoc
Misura livello qualit percepito
Indica i gap effettivi
Misura dei miglioramenti ottenuti
Rispetto ambiente
Rifiuti prodotti Consumo energia elettrica
Immagine ecologica dellazienda
Certificazione dellefficienza energetica
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Step 3. Verifica della robustezza degli indicatori. La robustezza una propriet qualitativa e soggettiva degli indicatori, e ha lo scopo di assicurare la realizzabilit e la utilizzabilit pratica degli indicatori selezionati con le interviste. I criteri di giudizio sono: ! ! ! ! ! Facilit di comprensione. Proporzionale allintuitivit dellalgoritmo con cui lindicatore calcolato. Costo dellinformazione. Costo totale di produzione di un indicatore, come somma di costi e tempi (informatici e di personale). Significativit. Contributo (in termini percentuali) dellindicatore alla misurazione del CSF corrispondente (non tutti gli ind. centrano il CSF). Frequenza. Ovvero periodicit con cui lindicatore aggiornato. Strutturazione. Valutazione in termini relativi della determinatezza delle informazioni (gli indici sono misurabili e univoci o meno?).
Il tutto devessere riassunto in una tabella per meglio inquadrare il giudizio complessivo. La robustezza data dalla media dei valori attribuiti ai singoli criteri. La robustezza un giudizio complessivo sulla qualit dellindicatore scelto. Gli indicatori non robusti, in quanto incomprensibili, costosi da calcolare o poco significativi, vanno scartati o modificati; qualora molti indicatori non risultino robusti, occorre ripetere le interviste.
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Step 3, robustezza: esempio di valutazione della robustezza dei CSF. I valori vanno da 1 a 5: pi bassa la robustezza, migliore lindicatore.
Indicatore Costo unitario diretto Difetti riscontrati in produzione Giudizio dei clienti Facilit 1 2 1 Costo 2 1 4 Significativit 2 2 1 Frequenza 1 2 3 Strutturazione 1 2 3 Robustezza 1,4 1,8 2,4
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Step 4. Rifinitura dei requisiti (in unottica di implementazione nel sistema informativo). La rifinitura dei requisiti lattivit svolta dal gruppo di lavoro, finalizzata a produrre gli output conclusivi dellanalisi CSF, che saranno input alle successive fasi di implementazione del sistema informativo a supporto del management (che pu essere sofisticato - modulo SAP - o un file di Microsoft Excel). I principali output per un sistema di misurazione direzionale sono: ! ! ! Ambito di azione e obiettivi generali del sistema (nel caso lanalisi abbia mandato di realizzare un nuovo sistema); Lista dei CSF, condivisa dai dirigenti, che definisce gli obiettivi del sistema informativo direzionale da realizzare; Descrizione delle propriet degli indicatori utilizzati per misurare i CSF (propriet: contenuti, processi aggregazione e trasformazione degli input da eseguire per il calcolo degli indicatori, descrizione delle dimensioni di analisi) Mappa di utilizzo delle informazioni e flusso del processo Lista, normalizzata e controllata, delle fonti dei dati in input agli indicatori (da cui la lista dei sistemi che forniscono i dati in input); Funzionalit di presentazione e distribuzione delle informazioni (per es. tracciato pagina Web che presenta i CSF)
! ! !
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CSF: esempi
I CFS e le relative variabili chiave possono essere della natura pi diversa.
CFS
Prezzo Tempestivit delle consegne Puntualit delle consegne Qualit del servizio
AREA CRITICA DI GESTIONE

Produzione Magazzino e spedizioni Produzione / Spedizioni Produzione/erogazione servizio
VARIABILE CHIAVE
Costo di prodotto o servizio Rapidit evasione ordini Capacit di programmazione Investimenti in qualit Capacit di analisi del mercato Costo assistenza Elasticit produttiva Liquidit investita in circolante Capacit di creare patrimonio umano
Assistenza post-vendita Capacit di gestire i picchi di domanda Scarsa dipendenza dalle banche Immagine di alta professionalit
Servizio di assistenza tecnica Reti di sub-fornitori Logistica produzione Commerciale Gestione del personale
Fonte: Adattamento da A.BUBBIO, Il controllo strategico, 1991, p.209
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CSF: esempi
I CFS e le relative variabili chiave possono essere della natura pi diversa.
Tipologia azienda
Produzione arredamenti per bar,ristoranti.. Commercio all'ingrosso di prodotti igienici e sanitari Produzione componenti per mezzi di trasporto
CFS generici
Design Servizio Qualit Prezzo Soddisfazione del cliente Qualit Servizio
CFS specifici
Aspetto estetico Personalizzazione Conformit alle specifiche tecniche e funzionali Allineato a quello del mercato Assortimento Completezza ordine consegnato Consulenza sul tipo di prodotto da usare Materiali Design Funzionalit Personalizzazione materiali, accessori.. Ampiezza copertura oraria Controlli pediatrici Attrezzature dedicate Professionalit e qualit de l metodo di insegnamento Attrezzature sicure e qualit de ll'ambiente Qualit de ll'alimentazione
Servizio Asilo nido privato Sicurezza

Fonte: Riccardo Silvi, op. cit.
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I Key Performance Indicator (KPI)

I Key Performance Indicators [KPI] sono una serie di indicatori quali/quantitativi che misurano i risultati aziendali conseguiti, con riferimento ad aspetti fondamentali come il conseguimento di una determinata quota di mercato, il raggiungimento di un certo standard qualitativo, le prestazioni di efficienza, il livello di servizio, il grado di fedelt della clientela nel riacquisto. In un ambiente competitivo com quello attuale, il sistema di misurazione delle performance deve comprendere una gamma molto ampia di prestazioni dei business process: per questo motivo i KPI sono focalizzati principalmente sui processi. Dal punto di vista dei KPI, il processo gestionale un insieme di attivit che, utilizzando tutta una serie di risorse, produce un output in risposta a richieste di servizio. Lobiettivo quello di misurare lintera gamma di prestazioni di un processo, che nel loro insieme deve quantificare il valore delloutput del processo per il cliente. Meglio il KPI scelto e misurato, migliore pu essere il controllo dei miglioramenti e la regolazione degli obiettivi.

I KPI sono un insieme di indicatori che misurano: ! Le prestazioni di efficienza. Gli indicatori misurano la produttivit e i costi unitari con cui sono ottenuti gli output per i clienti del processo. La misurazione dellefficienza lobiettivo primario dei tradizionali sistemi di controllo di gestione, che calcolano margine e costi totali delle attivit e dei prodotti. ! Il livello di servizio. Gli indicatori misurano i tempi di risposta alle richieste del cliente e la flessibilit del fornitore. Ad esempio, il time to market, il lead time, la percentuale di modifiche accettate, il livello globale di servizio percepito dal cliente. ! La qualit dei processi aziendali. Gli indicatori misurano la conformit degli output alle attese del cliente. Indicatori tipici sono le percentuali di scarti e resi o il livello di immagine. Nellottica KPI, il processo gestionale un insieme di attivit che produce un output in risposta a richieste di servizio, utilizzando una serie di risorse. Obiettivo. Gli indicatori KPI sono finalizzati a misurare lintera gamma di prestazioni di un processo, che nel loro insieme devono quantificare il valore delloutput del processo per il cliente.

Queste misure di prestazione verso il cliente possono essere integrate da altri indicatori che aggiungono informazioni sul contesto in cui le prestazioni stesse sono state fornite. Tali indicatori possono riguardare i volumi in input e in output, come il volume e lassortimento degli ordini dei clienti o il numero e lassortimento dei prodotti in output.
! Inoltre, in alcuni casi rilevante caratterizzare il profilo dellinput con opportuni indicatori di qualit e di servizio, dal momento che pu condizionare in modo decisivo le prestazioni del processo. Ad esempio, per unazienda di software sono molto rilevanti le modalit di formulazione delle domande da parte dei clienti: sono allora indicatori tipici la qualit di queste richieste, misurata attraverso la loro completezza e correttezza, e il sevizio al fornitore, misurato tramite la puntualit nei rapporti tra cliente e fornitore.
Naturalmente linsieme degli indicatori specifico per ogni processo e cambia, per lo stesso processo, da azienda ad azienda; inoltre, non in tutti i processi presente la gamma completa degli indicatori.
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Approccio per identificare i KPI

Con il metodo KPI si seleziona un insieme globale di informazioni che deve essere in grado di valutare le prestazioni competitive del processo sotto tutti gli aspetti, pur mantenendosi di numerosit ridotta. Un semplice approccio per individuare i KPI di un processo rappresentato dal seguente schema:
EFFICIENZA
Risorse impegnate nel processo
SERVIZIO
Volumi di input e output
QUALITA
Al centro del triangolo si indicano le principali risorse impegnate nel processo e i volumi di input e output e poi, per ognuno dei vertici, vengono annotati gli indici relativi agli input, alle risorse e agli output.
Aree KPI
1. costo unitario per disegno e attivit elementare 2. competitivit dei costi
Metrica
costo totale e diretto delle ore tipiche di attivit elementare indici vari
Fonte
rilevazione fogli ore dei progettisti stima interna e benchmarking su campione di aziende
Esempio
Applicando questo approccio a un generico processo di progettazione, ad esempio di unazienda manifatturiera, si ottengono i seguenti KPI:
Efficienza
3. efficienza operativa
avanzamento effettivo dei progetti rispetto allavanzamento a costo
project management
4. modifiche in fase di prototipazione 5. difettosit prodotti e prototipi
n di modifiche per ogni prototipo difetti di laboratorio suddivisi per causale di difettosit, componente, ecc.
project management
verbali collaudo, sistemi di laboratorio
Qualit
6. soddisfazione clienti interni
punteggio (per es. da 1 a 10)
interviste a clienti campione
7. time to market (TTM)
- tempo di risposta alle richieste di preventivo - intervallo tra ideazione e commercializzazione
- rilevazione ad hoc - project management
Servizio
8. TTM rispetto alla concorrenza 9. innovativit 10. puntualit
TTM interno/TTM miglior concorrente n nuovi progetti per anno ritardo percentuale medio nel rilascio dei progetti
rilevazione interna, benchmarking project management project management
11. saturazione progettisti
risorse impegnate/risorse totali
project management e fogli presenze
Risorse
12. mix personale 13. nuovi sviluppi distribuzione qualifiche impegno in tempo-uomo sui nuovi progetti 14. modifica ed evoluzione prodotto impegno i tempo-uomo sui progetti di modifica
paghe project management e portafoglio ordini project management
Volumi
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KPI: categorie
Il metodo del KPI ha lo scopo di fornire una visione globale delle prestazioni, in quanto include prestazioni sia di efficienza che di efficacia. La lista degli indicatori va tarata sia a livello di processo che a livello di azienda.
KPI Indicatori conoscitivi

Input Output Risorse HR Impianti Scorte Spazio Altri
Indicatori competitivi
Qualit al cliente Difetti non conf. Reclami clienti Altri
Indicatori di input
Servizio al cliente Durata processo Puntualit Flessibilit Altri Qualit input Servizio di input
Efficienza Costo unit. output Produttivit Tasso di utilizzo Altri
KPI: esempio propriet indicatori (azienda trasporti auto)
Famiglia KPI Costi
KPI (consuntivi) Saturazione parcheggi Utilizzo autotreni Efficienza routing autotreni Costo unitario trasporto
Metrica % % % % Numero Numero Ore Numero
Note su trasformazione e aggregazione N. Posti occupati / N. posti disponibili Ore utilizzo / ore disponibili Km con carico / Km percorsi Costi totali trasporto / automobili trasportate Consegne errate / consegne totali Totalizzazione auto danneggiate Tempo medio, mediano, massimo ritiro-consegna Indice ritardo (N. e %)
Fonte (consuntivo) Registrazioni parcheggi Libro matricolare autotreni Libro matricolare autotreni Elaborazione complessa da ERP e vari ERP - Distribuzione ERP - Distribuzione ERP - Distribuzione Ordini, bolle consegna
Qualit
Errori di consegna Danni
Servizio
Tempo consegna Puntualit nelle consegne
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KPI: metodo
Il metodo dei KPI concettualmente analogo a quello dei CSF, perch anche in questo caso c un approccio indiretto alle esigenze informative: infatti, al manager non chiesto quali sono le informazioni necessarie, perch esse si ricavano da unanalisi dei processi gestionali. Passi tipici: 1. Analisi dei processi. Gli analisti definiscono un primo elenco delle key performance. 2. Lista e profilo dei KPI. Vedi tabella esempio pagina precedente. 3. Verifica KPI. Gli analisti selezionano i KPI esaminando la loro robustezza e la copertura dei CSF. 4. Griglia della robustezza degli indicatori. 5. Griglia KPI/CSF.
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Copertura dei CSF da parte dei KPI

Una volta identificati i CSF con i loro indicatori ed i processi con i loro KPI, possibile stabilire che relazione esiste tra le prestazioni di ogni processo ed il raggiungimento di risultati apprezzabili per i CSF: in questo modo si arriva a pesare limportanza dei processi rispetto ai CSF, ovvero a definire quali processi sono pi critici per la copertura delle aree CSF e, quindi, per il raggiungimento degli obiettivi di business. E necessario, allora, valutare in che misura ciascun KPI correlato ad ogni indicatore, cio in che misura le prestazioni di processo incidono sulle metriche dei CSF; sulla base di queste correlazioni si potr quindi ponderare limportanza di ciascun processo nel raggiungimento dei risultati in ogni area CSF
Lo scopo dellesame della copertura dei CSF necessario per verificare la relazione tra KPI e CSF, poich in caso contrario i processi sarebbero monitorati attraverso indicatori non correlati alle aree critiche di successo aziendale.
Copertura dei CSF da parte dei KPI: esempio

Supponiamo che, applicando il metodo dei CSF, il responsabile della funzione R&D abbia evidenziato tre aree critiche: i costi di progettazione, la qualit dei progetti e la loro innovativit. Il processo di sviluppo di nuovi prodotti monitorato attraverso i KPI elencati nella precedente tabella a pag.33; si pu ora considerare lincrocio tra CSF e KPI, che viene riportato nella seguente tabella:
KPI costo unitario costo rispetto alla concorrenza modifiche alla prototipazione difettosit soddisfazione clienti aziendali TTM TTM rispetto alla concorrenza innovativit rispetto dei tempi programmati risorse volumi CSF costi x x x x qualit x x innovativit x x x x
Ad ogni CSF corrispondono uno o pi KPI, ovvero i fattori critici di successo sono adeguatamente ricoperti dagli indicatori chiave di performance.
Management accounting (cenni)

Obiettivo: misurare le prestazioni aziendali in base agli indicatori contabili, utilizzando la struttura del conto economico e dello stato patrimoniale.
Sistema di budget e reporting (controllo budgetario) Informazioni trattate: saldi mensili sintetici (anche non contabili) Funzionalit di supporto al budgeting e alla elaborazione dei report periodici
Contabilit civilistica
Sistema di contabilit analitica Singole registrazioni Informazioni trattate: transazioni
Sistema di contabilit industriale Costi medi di periodo di attivit e processi Parametri: driver
Altri sistemi
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Metodo della Balanced Scorecard [BSC] (cenni)

La Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1996) la sintesi dei metodi precedenti. La BSC integra le principali innovazioni negli strumenti gestionali, quali: A) lorientamento al cliente (caratteristico degli anni ottanta), B) il BPR e la gestione dellinnovazione degli anni novanta; C) il Management by Objectives (con il quale ha molte sovrapposizioni soprattutto per gli obiettivi qualitativi di sviluppo aziendale).
La BSC un sistema di misurazione delle performance (scorecard) basato sul bilanciamento (balanced) delle varie classi di indicatori, ciascuna orientata ad una specifica prospettiva di analisi (si tratta di uno schema completo e piuttosto complesso): Andamento finanziario Cliente Processi gestionali interni Apprendimento e crescita
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Schema della Balanced Scorecard

Prospettiva finanziaria
Prestazioni di redditivit (ROI, EVA) Prestazioni di sviluppo (tasso crescita vendite, generazione liquidit)
Cliente
Indicatori generici di risultato (soddisfazione, fedelt, profittabilit, ) Indicatori della proposizione di valore (puntualit, velocit di risposta, )
Visione & Strategia
Processi gestionali interni

Ciclo di innovazione Ciclo operativo
Apprendimento e crescita
Fattore Sistemi Fattore Personale Fatt. Prassi organizzative
BSC: concetto e obiettivi

La BSC, come evidenziato dallo schema precedente, ha due particolarit rispetto ad un generico cruscotto direzionale che, alimentato da un sistematico reporting dei KPI e dei dati di contabilit, fornisca un insieme equivalente di indicatori: Le misure riflettono esplicitamente lattuazione di una specifica strategia; Le misure sono integrate da una catena di causa ed effetto.
A. Prospettiva Finanziaria. orientata alle misure pi familiari allazionista ed al management, cio i risultati economici, patrimoniali e finanziari. Gli indicatori possono essere orientati a quantificare il valore dellazienda per lazionista, oppure a valutare lo sviluppo del business.
B. Prospettiva del cliente. Identifica i segmenti di mercato in cui le divisioni aziendali competono e ne misura le prestazioni (integra le variabili tipiche di un cruscotto gestionale di marketing). Comprende i seguenti indicatori di efficienza ed efficacia: Indici di soddisfazione del cliente; Indici sul turnover dei clienti (acquisizione, ritenzione, abbandono); Valore dei clienti Quote di mercato nei diversi segmenti
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C. Prospettiva Processi Gestionali Interni (internal business process). Identifica i processi interni critici in cui lazienda deve eccellere. ! Sono tali i processi che permettono alle Business Unit, da una parte, di mettere in campo le proposizioni di valore che attrarranno e tratteranno i clienti nei segmenti mercato obiettivo e, dallaltra, a soddisfare le aspettative degli azionisti di eccellenti risultati a bilancio. La prospettiva processi quindi: A) selettiva, in quanto considera solo i processi critici per formare il valore aggiunto al cliente; B) innovativa, in quanto i processi considerati non sono solo quelli esistenti, anzi, lapproccio metodico della BSC porta a considerare nuovi processi critici, includendo nellanalisi meccanismi per anticipare la risposta del cliente alle possibili innovazioni del mercato. Inoltre la prospettiva processi aggiunge alla tradizionale catena del valore il ciclo di innovazione: dalla definizione dei bisogni potenziali del cliente alla loro effettiva soddisfazione attraverso lo sviluppo del prodotto/servizio.
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C. Prospettiva Processi Gestionali Interni (continua)
Tipologia di processo Innovazione Operazioni
Macroprocessi 1. 2. Progettazione del prodotto Sviluppo del prodotto
3. Produzione 4. Marketing e vendite 5. Assistenza post vendita
La misurazione di entrambe i cicli essenziale: il ciclo operativo determina la creazione del valore a breve termine, mentre il ciclo dellinnovazione determina la creazione del valore nel mediolungo periodo. Gli indicatori nascono da unanalisi top-down delle strategie di ogni singola azienda e ne riflettono quindi la specificit. La gran parte degli indicatori per la misura dei due cicli sono KPI.
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D. Prospettiva Apprendimento e Crescita (Learning & Growth) Misura le prestazioni dellinfrastruttura che lazienda deve costruire per ottenere miglioramenti di lungo termine. I tre elementi principali dellinfrastruttura sono: ! il personale; ! i sistemi tecnologici; ! le procedure organizzative. La gamma degli indicatori della prospettiva ampia e discrezionale (dipendono dal management). Alcuni esempi: ! Personale: generici indicatori di risultato (soddisfazione, turnover, addestramento, competenza), o indicatori diagnostici (allineamento competenze richieste a nuove strategie competitive); ! Prassi organizzative: misure di miglioramento dei processi critici; ! Sistemi: generici indici di risultato (disponibilit di informazione accurate,).
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BSC: fasi del metodo di analisi

Il metodo di analisi e progettazione si basa su unanalisi top-down della strategia, da cui, attraverso una serie di fasi, definita la catena causale degli indicatori. 1. Identificazione delle strategie. Il primo passo consiste nel definire gli obiettivi strategici delle divisioni coinvolte nel sistema (alla luce delle criticit, dei trend di mercato e delle alternative strategiche). Per es. produttivit, crescita dei ricavi, 2. Definizione delle azioni strategiche. Il management dellazienda articola la strategia in una serie di azioni, applicando un legame di causa-effetto: Definendo le misure di prestazione finanziaria (misura del successo o insuccesso della strategia adottata); Definendo le azioni e le misure secondo la prospettiva del cliente, che un pre-requisito per ottenere i risultati finanziari; Individuando i processi critici per ottenere i risultati sulla dimensione cliente; Individuando le azioni necessarie per: sviluppare le infrastrutture necessarie nei processi critici; per lefficienza e lefficacia generale delle operazioni e dellinnovazione
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BSC: fasi del metodo di analisi (continua)

3. Definizione degli indicatori. La mappa delle azioni strategiche fornisce linput per la definizione degli indicatori che costituiscono il contenuto finale della BSC. Si tratta quindi di (step 1) specificare lobiettivo di ogni azione strategica e (step 2) di indicare, per ogni obiettivo, due tipi di indicatori: a) lag indicator (misura del risultato ottenuto); b) lead indicator (misura del livello della prestazione). Documentazione dei requisiti.
4.
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BSC: fasi del metodo di analisi: definizione degli indicatori

Obiettivo strategico Obiettivi finanziari Aumento della redditivit Portafoglio prodotti pi ampio Migliore efficienza Obiettivi cliente Aumento soddisfazione del cliente Nuovi clienti Obiettivi di processo Capire i bisogni dei clienti Sviluppare nuovi prodotti Vendita incrociata dei prodotti Ottimizzare canali di vendita Max efficienza processi Aument. velocit risposta a cliente Obiettivi di infrastruttura Sviluppo competenze strategiche Sviluppo applicazioni informatiche (supporto nuovi servizi e efficienza processi)
Lag Indicator Ritorno dellinvestimento Aumento del fatturato Costi unitari per attivit
Lead indicator Ricavi da nuovi prodotti
Quota di mercato Tasso di fedelt Tasso nuovi clienti Tasso di cross-selling Avanzamento dello sviluppo nuovi servizi Reclami sul servizio Tempo di risposta al cliente Costo unitario di transazione lungo le fasi del processo risposta a cliente Soddisfazione dei dipendenti Produttivit dei dipendenti
Indice di soddisfazione del cliente
Ore spese nellinterazione con il cliente Puntualit dei progetti
Investimenti in formazione Copertura informatica dei nuovi prodotti
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UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO

Corso Tecnologie dellinformazione applicata ai processi aziendali.

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali

Bergamo, Febbraio 2008

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

Gli indicatori aziendali

Gli indicatori come strumento di rilevazione delle performance

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

Le performance come profili di risultato e come trend

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

Individuazione delle variabili chiave per il successo

fattori critici di successo

aree critiche di gestione

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

Concetto di successo dellimpresa

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

Il sistema di misurazione delle performance

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

Requisiti del sistema di misurazione delle performance

Requisiti del sistema di misurazione delle performance (segue)

Classificazione delle performance

Momento della misurazione Orizzonte temporale considerato Modificabilit Rilevanza Scopo

Tipologie di performance aziendale: aspetti significativi

Le misure degli indicatori

! Misure di costo. Una prima e fondamentale indicazione sullefficienza dei

! Misure di tempo. Il fattore tempo ha assunto una straordinaria importanza come

! Misure di qualit. Le misure della qualit di esecuzione del processo sono le pi

Principali tipologie di indicatori

Tipologie di indicatori: posizionamento

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

Metodo dei Critical Success Factor (CSF)

Metodo dei CSF (segue)

Ruolo: responsabile certificazione qualit

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

Valore aggiunto dei CSF nella gestione aziendale

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

CSF: obiettivo: le informazioni che servono ai dirigenti

Si devono coinvolgere i dirigenti attraverso le interviste ai manager.

CSF: possibili tipologie

Tipo CSF Struttura del settore di attivit Fattori competitivi

Fattori ambientali Fattori temporali

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

CSF: definizione degli indicatori

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

CSF: definizione degli indicatori (segue)

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

CSF: definizione degli indicatori (segue)

Indicatori (consuntivo) Costo unitario

Metrica (consuntivo) Euro

Fonte (consuntivo) ERP

Misura livello qualit percepito

Indica i gap effettivi

Misura dei miglioramenti ottenuti

Rifiuti prodotti Consumo energia elettrica

Immagine ecologica dellazienda

Certificazione dellefficienza energetica

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

CSF: definizione degli indicatori (segue)

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

CSF: definizione degli indicatori (segue)

Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

CSF: definizione degli indicatori (segue)