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La scelta tra “Make or Buy”

10.4.1 La scelta tra internalizzare o esternalizzare le


attività manifatturiere: criteri di analisi
Nella valutazione della convenienza a fabbricare un determinato componente
(o semilavorato), il management non può prescindere dal fatto che il processo
“da integrare” ha le sue esigenze tecnico-economiche, così come le ha il
processo “terminale” , specialmente riguardo alla capacità produttiva di cui
conviene dotare il nuovo impianto.
La decisione di attuare l'integrazione verticale ascendente di una data fase
produttiva trova dunque il suo fondamento economico-tecnico, non soltanto
nel confronto fra costo di acquisto e costo di produzione di un dato
componente. ma anche nel raffronto fra “la capacità produttiva ottima-
minima” (cui corrisponde il minimo costo unitario di fabbricazione del
componente) dell'impianto da integrare e “il fabbisogno interno” di tale
componente.
Qui proponiamo il diagramma in modo più chiaro, dove l’asse delle ascisse
misura la scala di
produzione dell’impianto da
integrare e l’asse delle
ordinate il costo medio di
produzione del componente.
La “curva” spezzata C
rappresenta il costo unitario
di produzione (di lungo
periodo) del componente in
questione, indicando le
“economie di scala”
corrispondenti alle poche
capacità produttive possibili,
la curva a gradini P indica il
prezzo unitario di acquisto sul mercato di tale componente, il quale
diminuisce in conseguenza degli sconti concessi per maggiori volumi di
acquisti da un'azienda produttrice del componente in oggetto, che opera con
la capacità produttiva ottima-minima “Xe” ottiene le economie di scala
relative (Xc., Xd, e Xe, che costituisce la cosiddetta DOM).
In questa situazione ipotetica, confrontando il costo di produzione (interno) e
il costo di costo, si sarebbe indotti a concludere che l'integrazione verticale e
sempre conveniente, quando il fabbisogno interno del componente è
superiore a Xp, poiché per capacità produttive maggiori di Xp, il costo di
produzione C è minore del prezzo di acquisto presso terzi P.
È stato affermato in proposito che «in definitiva, l'imprenditore deve cercare
di produrre a un costo inferiore [...] a quello di acquisto di mercato» (Coase.
1737).
La scelta della capacità produttiva
Nello svolgimento della propria attività economica, l’impresa industriale
incontra ••• vincoli derivanti dal sistema produttivo, sia per la rigidità
“oggettiva” delle differenti risorse, sia per la rigidità “soggettiva”,
conseguente alla “irreversibilità” di certi investimenti di risorse già
effettuati, i quali non possono essere abbandonati, senza sostenere costi
elevatissimi.
Uno dei problemi fondamentali che deve affrontare l'azienda nella funzione
produttiva è la continua formulazione di varie scelte, in cui l’integrazione, la
diversificazione e l’adattamento delle risorse vengono considerate ogni volta
in un unico calcolo di costi-benefici.
Nella realtà industriale sono ancora pochi i dirigenti e gli imprenditori che
realizzano un processo informativo-decisionale, fondato sul consapevole
riconoscimento dell’esistenza di scelte alternative nella progettazione e nella
gestione operativa del “sistema produttivo”.
Considerando che il costo di fabbricazione del prodotto, il tempo e il
comportamento del cliente sono fattori che influiscono (interagendo tra loro)
sul successo dell'azienda, è stata verificata ampiamente la seguente “legge
economica”: un determinato stabilimento, che può risultare “ottimo” per una
data impresa, può invece non essere adatto per un'altra impresa dello stesso
settore industriale, la quale operi sul mercato con una diversa strategia.

10.3.1 L’influenza della domanda nella determinazione della


capacità produttiva
La determinazione del tipo e del livello della domanda che l'impresa vuol
soddisfare è indubbiamente un elemento fondamentale nel processo
informativo-decisionale, relativo alla scelta della capacità produttiva più
conveniente del sistema produttivo.
Il primo problema che deve essere affrontato è l’analisi e la previsione della
domanda del medio-lungo termine, che è un tipico compito delle ricerche di
marketing. È comunque opportuno ricordare che la programmazione della
capacità produttiva è un’attività di lungo termine e ad alto livello
organizzativo, che impegna non soltanto i dirigenti della produzione, ma
anche i dirigenti delle funzioni marketing, finanza, ricerca e progettazione.
La determinazione del fabbisogno di capacità produttiva per svolgere il
“programma di produzione” è il nucleo di questo processo decisionale, che
consiste (Holstein, 1969, p. 38):
a) nello sviluppo di programmi di produzione a lungo termine sulla base
della previsione della domanda:
b) nella determinazione della capacità produttiva necessaria per
permettere lo svolgimento dei processi produttivi programmati.
Il secondo problema che si trova di fronte il soggetto economico è costituito
dal fatto che, mentre la domanda dei prodotti industriali è soggetta a
variazioni di differente natura, la capacità produttiva degli impianti
industriali, una volta predisposta, deve essere sfruttata adeguatamente, se si
vogliono evitare i cosiddetti “costi affondati” (sunk cost) o comunque perdite
di capitale.
Nella presente analisi vengono trattate soltanto le variazioni di lungo periodo
della domanda.
Va innanzitutto rilevato che l'impresa, dopo aver previsto la tendenza di
fondo (trend) della domanda aziendale, che è una parte della domanda
dell’intero mercato, deve decidere a quale volume di domanda conviene
riferire la capacità produttiva dell’impianto (cioè a quello previsto nel
momento in cui entrerà in esercizio l’impianto o a quello stimato - più elevato
— che si presenterà in un periodo successivo, che implica l’onere di una
sottoutilizzazione della capacità in eccesso) (Holstein, 1969, p. 35).
Di fronte a questo problema, la politica delle imprese viene sovente orientata
nel senso di predisporre soltanto alcune immobilizzazioni tecniche in
relazione alle maggiori capacità, che si prevede di dover raggiungere
(Saraceno, 1973, P. 218).
La convenienza a effettuare taluni investimenti industriali superdimensionati,
rispetto alla capacità produttiva iniziale, che si ritiene di attivare per un
determinato volume di produzione - in attesa di successivi ampliamenti - si
fonda in sostanza sulla possibilità di conseguire eventuali economie di scala
tecnologiche, cioè riduzioni del costo unitario del prodotto, connesse alla
costruzione e alla predisposizione di immobilizzazioni tecniche di maggiori
dimensioni. Naturalmente le economie di scala (‘“precostituite” nell’iniziale
dimensionamento degli impianti) saranno conseguite dall'azienda, soltanto
quando il volume di produzione crescerà fino al punto di sfruttare
completamente la capacità produttiva predisposta.
È bene tuttavia tenere presente che il sovradimensionamento dello
stabilimento potrebbe rivelarsi un “punto di debolezza”, invece che “un punto
di forza”, qualora la capacità produttiva non fosse completamente sfruttata.

10.3.2 Caratteristiche economiche e gestionali dei “sistemi


flessibili di produzione”

È indubbio che una delle forme emblematiche della nuova automazione


industriale è costituita dai “sistemi flessibili di produzione”.
Gli FMS (Flexible Manufacturing Sistems) costituiscono il risultato
tecnologico di un trade-off fra:
 l’esigenza di ottenere gli elevati livelli di efficienza propri degli impianti
“dedicati” automatizzati:
 l'esigenza di operare con impianti “general purpose”, idonei per
ottenere produzioni diversificate.
In pratica, durante gli anni ’80 gli FMS si sono caratterizzati nella maggior
parte del casi come il tentativo di introdurre un minimo di flessibilità nei
sistemi di “automazione rigida”, pur salvaguardandone i livelli di efficienza;
ciò in risposta all'esigenza dei produttori. di beni di massa di ridurre
dimensionalmente i lotti di produzione, al fine di realizzare prodotti più
“personalizzati”.
Essi sono sistemi complessi di produzione composti da diverse macchine a
controllo numerico (CN) e robot, che sono collegati da mezzi di trasporto
automatico di pezzi e utensili e sono controllati da computer. Si sono
sviluppati soprattutto nei numerosi comparti dell’industria meccanica e di
quella elettronica.
È interessante peraltro rilevare che, se da un lato l'adozione delle nuove
tecnologie riduce la dimensione ottima-minima del lotto di produzione,
rimane l'esigenza di raggiungere un elevato volume di produzione
complessiva, al fine di ammortizzare sia l’investimento nell’impianto, sia
l’investimento nel software.
Le imprese possono attualmente scegliere in linea di massima tra diversi
sistemi tecnologici di produzione, ciascuno dei quali trova una conveniente
applicazione in una particolare “area operativa”, delimitata da determinati
livelli di capacità produttiva e di flessibilità produttiva.
I sistemi flessibili di produzione si collocano come soluzioni intermedie tra
due concezioni tecnologiche estreme:
 le machine “universali”
tradizionali (utilizzate spesso
nel job-shop), che offrono il
massimo grado di flessibilità
produttiva ed, essendo
indipendenti dal progetto del
singolo prodotto, possono
essere impiegate per ottenere
molti prodotti diversi;
 le linee “transfer” rigide,
completamente specializzate e
convenienti per ottenere
elevati volumi produttivi di
uno o due prodotti; queste
consistono in una sequenza di
macchine a controllo numerico (collegate tra loro da sistemi automatici
rigidi di movimentazione) e svolgono un ciclo di lavorazione complesso,
rigidamente predefinito e immutabile.
10.3.3 La scelta del livello di flessibilità dei sistemi
produttivi: aspetti critici
“…per flessibilità del hardware si intende la proprietà dell’impianto di
essere utilizzato per ottenere prodotti differenti tra loro (e quindi per
svolgere processi qualitativamente differenti), senza dover sostenere
‘costi di trasformazione’ incompatibili con la situazione economica e
concorrenziale dell’impresa” (Silvestrelli, 1989)
Il progresso tecnologico è stato diretto a rendere più flessibili gli impianti
industriali e a far conseguire alle imprese significativi vantaggi economici,
tramite l'applicazione delle nuove tecnologie ai processi produttivi.
Un effetto economico-tecnico rilevante è il passaggio dalla specializzazione
dell’hardware alla specializzazione del software: una più ampia capacità delle
macchine ‘’non dedicate” viene attualmente combinata con programmi
“dedicati” con l’'obiettivo di fabbricare prodotti differenziati con il medesimo
impianto.
La crescente applicazione delle “risorse immateriali”, aumenta il contenuto
immateriale dei processi produttivi e conseguentemente amplia il grado di
flessibilità dei sistemi operativi.
La “dematerializzazione della produzione” genera flessibilità, i principali
vantaggi:
 estrema flessibilità
 risposta rapida
 maggior controllo
 riduzione degli sprechi
 maggiore prevedibilità
 lavorazione più veloce
 capacità di lavorazione distribuita

Ottimizzazione dei processi interni

A CATENA → in cui le macchine sono


disposte in sequenza secondo l’unico ciclo
di produzione; tra gli obbiettivi che ci si
deve porre c’è quello di rendere costante il
flusso produttivo bilanciando la linea di

produzione ed evitare i “colli di
bottiglia”. Questo tipo di layout impone
interdipendenza tra le diverse operazioni e
la duplicazione delle macchine se 
due
prodotti richiedono una lavorazione simile.

VANTAGGIO

1. Consente di far lavorare le
macchine
contemporaneamente.
2. 
Velocizza i trasporti interni.

SVANTAGGIO

1. È una disposizione non
conveniente nei mercati e in ambienti flessibili.

A ISOLA → consiste in una soluzione intermedia; dalla disposizione in linea


prende la specializzazione: ogni unità di ciascun gruppo è specializzata in una
operazione, il flusso produttivo riesce a sfruttare quasi tutte le capacità del
gruppo, il processo è continuo senza accumulo di scorte tra le macchine e la
programmazione e il controllo della produzione possono avvenire per gruppi,
ciascuno dei quali è 
costituito in base alla sequenza delle fasi più complesse
del ciclo di lavorazione. In ogni gruppo le diverse macchine sono collegate in
sequenza, l’intero ciclo di produzione viene eseguito 
trasferendo i pezzi da
un gruppo all’altro, conviene quando è possibile suddividere in fasi
(tecnologicamente simili) i vari cicli e sommando i flussi dei singoli cicli
ottenere volumi di produzione che garantiscano 
convenienti livelli di
sfruttamento della capacità installata in ciascun gruppo. 

VANTAGGIO:
1. 
Ampliamento della capacità produttiva del sistema operativo.
2. Riduce la durata dei cicli di fabbricazione.
La Programmazione della produzione decide cosa, come, quanto e entro
quando produrre e i costi (fissi, variabili, di outsourcing, di mantenimento
scorte, di stockout e di setup) che
dovrà affrontare.

PER REPARTO → Le macchine sono


riunite in gruppi per omogeneità di
funzione e/o di operazione. È tipica
dei processi intermittenti che
svolgono più cicli produttivi per più
prodotti.
Le macchine e le altre risorse sono
dunque versatili, aggregate in reparti
specializzati (stampaggio, torneria,
ecc.).
Questi reparti possono svolgere una certa gamma di operazioni grazie alla
tecnologia delle macchine e vengono dotati di una certa autonomia che può
essere vista anche come la risoluzione di problemi legati alla risorsa umana.
La versatilità degli impianti così organizzati, permette di effettuare molti cicli
di lavorazione intermittenti con una 
vasta gamma di combinazioni delle fasi
di lavorazioni.
SVANTAGGI:
1. Aumento della movimentazione dei materiali che fanno nascere
categorie di costo di tipo “improduttivo”, la presenza di giacenze di
materie, di semilavorati, di componenti e di prodotti che sorgono anche
per motivi dei tempi diversi delle macchine, quindi dei vari reparti
Maggiore difficoltà nella programmazione e nella gestione del processo
produttivo che, quindi, porta 
anche ad un aumento dei costi amministrati.

10.2.3 Adozione del Just in time e accelerazione dei processi


produttivi

Le moderne imprese industriali tendono ad adottare una “produzione snella”,


che si fonda su due principi: il just in time e il total quality control. JIT
significa “produrre la quantità giusta al momento giusto” con sistemi di
fabbricazione flessibili. Questa tecnica incrementa simultaneamente
flessibilità, efficienza e qualità del sistema, mediante un taglio drastico dei
tempi produttivi, di attraversamento e di risposta.
Caratteristiche della “produzione snella”:
a) Aspetti relativi al processo produttivo
 L’impresa si orienta verso la produzione “a flusso continuo”
 La gestione just in time presuppone la riduzione dei tempi di set-up
(cioè di ri-attrezzaggio dei macchinari) e dei lotti di produzione
b) Layout delle macchine
Viene coinvolta la scelta del layout in una “specifica” disposizione
planimetrica.
Sovente viene utilizzata nella produzione just in time la disposizione
a “U”:
 Riduce le distanze tra le varie macchine, riducendo il volume dei
materiali in lavorazione e la movimentazione interna
 Semplifica il controllo delle attività
 Rende più veloce il ciclo di feedback e permette di prendere
rapidamente le dovute misure correttive
 Consente agli addetti di accedere a
più macchine, facilita, quindi, il bilanciamento
del flusso di produzione
L’unico svantaggio del layout a “U” è che è
specifico per un dato prodotto e richiede quindi
la predisposizione di tante “linee di flusso”,
quante sono le famiglie di prodotti.

Articolazione della programmazione


10.5.1: L’influenza delle caratteristiche tecnico-economiche
del processo di trasformazione sulla programmazione della
produzione
Si possono presentare due tipologie produttive:
a) Produzione per il magazzino, la fabbricazione del prodotto precede il
momento della vendita e si basa sulla previsione della domanda.
L’impresa sostiene dei rischi di mercato, in quanto investe nei fattori
produttivi e realizza la produzione in una situazione di incertezza.
b) Produzione su commessa, la fabbricazione del prodotto avviene dopo la
vendita, cioè dopo aver ricevuto l’ordine di acquisto; l’impresa sostiene
rischi di esercizio, l’incertezza relativa ai prezzi di acquisto dei fattori
produttivi necessari per ottenere il prodotto e ai livelli di produttività
La programmazione della produzione consiste in un complesso di decisioni e
di attività, aventi lo scopo di armonizzare le richieste provenienti dal mercato
con le potenzialità del sistema produttivo.
Il management decide in pratica quali prodotti fabbricare, in quali quantità,
entro quali tempi e con quali modalità.
Le principali categorie di costi relativi alla realizzazione dei piani di
produzione sono:
 Costi variabili di produzione
 Costi fissi di produzione
 Costi del lavoro straordinario
 Costi per l’outsourcing
 Costi di mantenimento delle scorte
 Costi di fuori scorta o di stockout (costi da sostenere nel caso in cui le
quantità di pezzi disponibili in magazzino non sono sufficienti a
soddisfare la domanda)
 Costi di set-up derivanti dalla variazione del prodotto in lavorazione

10.5.3 Il Piano Principale di Produzione e la


programmazione operativa
Il Piano Principale di Produzione (MPS, Master Production Schedule in
inglese) presenta un grado di dettaglio superiore rispetto al Piano Aggregato.
In questa fase il management programma anche l’utilizzo della manodopera a
livello di stabilimento, decide il livello di qualità del prodotto e pianifica gli
interventi di manutenzione preventiva degli impianti, al fine di evitare periodi
imprevisti di inattività.
Il momento in cui avviene la vendita determina le modalità con le quali il
sistema produttivo può operare.
Si possono presentare le seguenti cinque politiche di produzione:
1. Make to stock: la vendita avviene in un momento successivo al termine
del processo di produzione. Via via che i prodotti sono fabbricati vanno
ad “alimentare il magazzino dei prodotti finiti.”
2. Assemble to order: l’assemblaggio delle parti componenti del prodotto
finito avviene dopo la vendita. Combinazione della produzione su
previsione con la produzione su commessa. Un tipico esempio è quello
del settore automobilistico. Le imprese cercano così di diminuire i rischi
di mercato e di conseguire un buon livello di “customer satisfaction”.
3. Make to order: la vendita del prodotto avviene sovente “su catalogo”,
preparato dall’impresa prima che la domanda si manifesti. Tutto il
processo di produzione avviene dopo la vendita.
4. Purchase to order: anche l’approvvigionamento degli input può
avvenire sulla base degli ordini già pervenuti, rimanendo soltanto la
progettazione del prodotto
5. Engineering to order: tutte le attività delle operations sono “tirate”
dagli ordini dei clienti. Come ad esempio nelle grandi opere strutturali.
Tutte le operations vengono quindi svolte dopo che è stato concluso il
contratto di vendita.
Dopo aver stabilito le quantità di ciascun prodotto finito da fabbricare, si
provvede a “esplodere il prodotto per determinare quanti e quali parti
componenti, semilavorati, materiali ecc. dovranno essere acquistati o
fabbricati dall’impresa. La distinta base (bill of materials) indica graficamente
quali e quanti sottoassiemi, componenti e materie prime lo compongono.

Lo scheduling operativo è il calcolo del “periodo di tempo” necessario per


svolgere le varie attività produttive.
Il management deve:
 Stabilire la data di inizio e la data di conclusione del ciclo di lavorazione
 Definire la quantità da produrre
 Assegnare le singole operazioni produttive (job) alle macchine
disponibili
 Definire la sequenza dei job
 Assegnare ai singoli centri di lavoro gli ordini stabiliti dal Master
Production Schedule

La finalità del Controllo della Produzione consiste nel verificare lo stato di


avanzamento delle lavorazioni, per garantire il rispetto dei piani. Il controllo
fornisce così un fondamentale “feedback informativo” al management.
Il controllo di produzione è tanto più efficace, quanto è minore il tempo che
intercorre tra il momento in cui si rileva lo scostamento e il moment in cui si
esegue l’azione di correzione.

10.5.4 L’orientamento della “produzione snella”: dalla logica


push alla logica pull
I sistemi di programmazione possono adottare due logiche differenti:
 la logica della programmazione a spinta (push);
 la logica della programmazione a trazione (pull).

a) Con la logica push il management definisce i fabbisogni di acquisto e i


programmi di produzione in base alle previsioni di vendita. Il
programma di produzione stabilisce i tempi, con i quali i lotti di ciascun
prodotto devono essere trasferiti dalle linee di assemblaggio al
magazzino del prodotti finiti; da quest’ultimo i prodotti usciranno in
base agli ordini effettivi dei clienti.
Le fasi di lavorazione precedenti l'assemblaggio finale sono
programmate in base al tempo richiesto per la fabbricazione di ogni
componente, in modo tale che tutti i componenti arrivino sulla linea di
montaggio contemporaneamente.
Il termine “a spinta” indica che il programma prevede il momento di
consegna di un dato semilavorato da una fase di lavorazione a quella
successiva, nel rispetto di determinate previsioni di vendita.
Il problema principale del sistema push consiste nel fatto che la
domanda effettiva può essere diversa dalla domanda previstasi
determina quindi un rischio di mercato. Il rischio è tanto più elevato
quanto più lungo è l’intervallo di tempo, che intercorre tra la previsione
della domanda e la vendita del prodotto.
Il management è infatti costretto a rivedere i piani di produzione
elaborati in precedenza, per adeguarli alla situazione “reale” di mercato
e a coordinare le attività in corso di svolgimento con le attività non
programmate.

b) Con la logica pull gli ordini effettivi “tirano” la produzione e l’acquisto di


tutti i materiali necessari per la fabbricazione del prodotto, trascinando
“in cascata sequenziale” le varie fasi del processo produttivo. La
programmazione della produzione avviene in base alla domanda
“effettiva”, che si manifesta nella vendita e successivamente nel reparto
di assemblaggio finale del prodotto.
Con l’adozione della logica pull, i rischi della programmazione della
produzione sono minori, in quanto non è necessario prevedere la
domanda.
Storicamente le imprese sono passate dalla programmazione di tipo
push alla programmazione di tipo pull, adottando la tecnica gestionale
del just in time. La motivazione principale di tale scelta consiste nel
fatto che l'utilizzo di una logica di tipo pull consente di aumentare il
livello di flessibilità del sistema produttivo (cioè la capacità di adeguare
la produzione all'andamento qualitativo e quantitativo della domanda) e
di migliorare la sua capacità di risposta nei confronti del mercato.

10.6.1 Il sistema logistico: aspetti introduttivi

La logistica comprende l’insieme delle decisioni e delle attività, finalizzate a


un'efficace ed efficiente gestione del “flusso dei materiali”
In particolare, deve svolgere sono le seguenti attività logistiche:

 programmazione degli acquisti di materie prime e di componenti;


 trasporto dei materiali dal fornitore all'impresa;
 stoccaggio dei materiali nei magazzini a monte del processo di
fabbricazione; ©
 gestione della movimentazione interna
 stoccaggio dei prodotti in corso di lavorazione
 semilavorati);
 stoccaggio dei prodotti
finiti;
 programmazione delle
consegne e trasporto dei
prodotti finiti

10.6.2 “Criticità” dei


materiali e
approvvigionamenti: la
matrice di Kraljic
Negli ultimi, in molti dei settori
industriali sì è rafforzata la
tendenza delle imprese a concentrare le risorse sulle attività ritenute più
critiche per il conseguimento per vantaggio competitivo.
La politica di approvvigionamento comprende quell'insieme di decisioni e di
strumenti manageriali, attinenti alla gestione del rapporto con le imprese
fornitrici, nelle sue sue diverse fasi.
I tecnici distinguono in genere tra attività di acquisto e attività di
approvvigionamento: le prime riguardano l’esecuzione di compiti di natura
operativa mentre le seconde comprendono compiti più ampi, di natura
strategica, finalizzati alla gestione dei rapporti di lungo termine con i fornitori
È ormai consolidata l’idea che l’attività d’approvvigionamento «deve essere
pianificata e prevedere politiche articolate in funzione delle diverse
caratteristiche degli apporti esterni» Strumento utile per la definizione di
appropriate politiche di approvvigionamento è la matrice di Kraljic (1983).
Questa individua quattro tipologie di acquisti in funzione delle seguenti due
variabili:

a) l'importanza economica e/o strategica del materiale acquistato,


collegata all’impatto che l’acquisto di un materiale esercita sulla
redditività dell'impresa acquirente, misurato dal costo del materiale sui
costi totali dell'impresa, dalla capacità del componente di contribuire a
migliorare la qualità e a differenziare il prodotto finale ecc.;
b) il rischio di approvvigionamento, il livello di difficoltà che l'impresa
acquirente incontra nel reperire il componente sul mercato.

Possono essere quindi individuate le seguenti categorie di materiali:


1. Materiali “non critici”. Materiali e componenti che non presentano
problemi di reperibilità e che hanno un impatto limitato sulla
redditività dell’impresa. L’obbiettivo principale è la riduzione dei costi
del processo di acquisto.
2. Materiali “con effetto leva”. Materiali prodotti da un numero elevato di
fornitori, hanno rilevanti effetti sulla redditività dell’acquirente.
L’obiettivo è la riduzione dei costi anche mediante la ricerca di
materiali sostitutivi
3. Materiali “colli di bottiglia”. Elevato rischio di approvvigionamento e
limitata importanza economica. L’obiettivo principale della politica di
approvvigionamento è assicurare la disponibilità del materiale nella
quantità e nei tempi richiesti. Conveniente la creazione di scorte.
4. Materiali “strategici”. Sono componenti chiave per l’attività produttiva,
vengono offerti sul mercato da un numero limitato di imprese. Politiche
di approvvigionamento volte all’efficienza e allo sviluppo di rapporti di
collaborazione.

10.6.3 Il problema economico fondamentale e le principali


tipologie delle scorte
In via generale, le scorte sono tutti i materiali che si trovano fisicamente in
locali di produzione e stoccaggio dell’impresa.
Vari tipi di materiali a seconda del valore d’uso:
1. Materie prime: materiali che alimentano i processi produttivi
dell’impresa, separandoli dai cicli produttivi dei fornitori.
Due funzioni economiche delle scorte:
 Ovviare ai ritardi nelle consegne dei materiali
 Ridurre i costi, nel caso si ottengano sconti di qualità
2. Semilavorati: materiali o pezzi che hanno subito una o più lavorazioni,
e che devono essere sottoposti a ulteriori trasformazioni.
La formazioni di scorte di semilavorati serve a:
 Ovviare ai ritardi di consegna
 Svincolare ritmi e programmazione della produzione in reparti
diversi ammortizzando il lavoro tra i vari reparti
3. Componenti: “particolari” o “moduli” già finiti e che sono destinati a
essere utilizzati nelle linee di assemblaggio
4. Prodotti finiti: beni che hanno terminato il proprio ciclo di
trasformazione e sono pronti per la consegna. La presenza di scorte di
prodotti finiti permette di:
 Evadere celermente gli ordini
 Far fronte alle variazioni cicliche
 Evitare che la programmazione della produzione debba variare
drasticamente per adeguarsi ai mutamenti irregolari del mercato

10.6.4 Criteri di gestione dei materiali: le logiche dello


“stock control” e del “flow control”
I magazzini possono essere immaginati come dei serbatoi di materie, cui
attingono i responsabili della produzione o della distribuzione. Bisognerà
quindi decidere quanto capace deve essere il “serbatoio” e quando — e di
quanto - lo si deve riempire.
Le decisioni fondamentali nella gestione della scorta sono tre:
 quale livello massimo della scorta sì deve programmare;
 quando ordinare, determinare in quale momento occorre emettere
l'ordine di approvvigionamento;
 quanto ordinare, cioè determinare la quantità da riordinare.
La gestione dei materiali viene impostata secondo una delle due seguenti
logiche:
a) La logica dello stock control, denominata anche del look back
(guardare indietro);
b) La logica del flow control, denominata anche del look ahead
(guardare avanti).
La principale differenza tra le due logiche consiste nel differente
momento in cui viene emesso l’ordine d'acquisto del materiale, rispetto al
momento del fabbisogno di tale materiale.
a) La logica di gestione dei materiali stock control, prevede una scorta
che viene reintegrata quando si accerta che il livello dello stock è
diminuito rispetto al fabbisogno previsto, oppure secondo una
cadenza costante nel tempo. La costituzione di scorte, che anticipano
il momento di manifestazione del fabbisogno. Il fabbisogno si
concreta in una congettura, formulata sulla base dei dati storici
relativi a uno specifico articolo.
b) Nella logica del flow control, l’attenzione si sposta dal controllo dello
stock al controllo del flusso di materiali. Si incentra nella
pianificazione e nel controllo del flusso che attraversa i vari stadi
della supply chain, comporta la conoscenza del programma di
produzione del prodotto finito e si fonda sulla possibilità di
determinare “a ritroso” il fabbisogno di semilavorati.

10.6.5 Aspetti salienti della scelta tra “stock control” e “flow


control”
a) Il rapporto tra lead time e tempo di programmazione.
La logica del flow control può essere adottata soltanto quando il lead
time è inferiore al periodo di tempo che intercorre tra il momento in cui
viene definito il programma di produzione e il momento in cui inizia la
specifica fase di lavorazione in cui quel materiale è richiesto;
b) Il valore di impiego dei materiali.
Si calcola, moltiplicando la quantità consumata nel periodo considerato
per il suo valore unitario. Nella realtà operativa, accade spesso che una
quota molto rilevante del valore di impiego complessivo di tutti i
materiali si concentra su un numero esiguo di essi. Sarà conveniente
attuare un controllo rigoroso delle scorte;
c) Natura della domanda.
I tecnici distinguono i materiali nelle seguenti due tipologie:
 materiali a domanda dipendente, il cui fabbisogno può essere
calcolato con precisione, a partire dalla domanda del prodotto
finito. Per questi codici, l’impresa può scegliere se adottare la
logica flow control o la logica stock control;
 materiali a domanda indipendente, fabbisogni derivano
direttamente dalle casuali richieste del mercato

Logica di gestione
Fattori
Logica Stock control Logica Flow control
Lead time minore del
Rapporto tra lead time e Lead time maggiore del
tempo di
tempo di programmazione tempo di programmazione
programmazione
Materiali di valore
Valore di impiego Materiali di valore alto
medio/basso
Materiali a domanda Materiali a domanda
Natura della domanda
indipendente dipendente
Materiali a elevata Materiali a bassa
Frequenza dei consumi
frequenza di consumo frequenza di consumo

10.6.6. Tecniche di gestione “a scorta”: metodo “a quantità


fissa” e metodo “a periodo fisso”
Sulla base della diversa logica di reintegro del magazzino, le tecniche di
gestione delle scorte possono essere distinte in modelli “a quantità fissa” e
in modelli “a periodo fisso”.

a) Tecniche di riordino “a
quantità fissa”
Quando le scorte scendono a un
determinato livello minimo,
avviene il reintegro. La
dimensione del lotto rimane
invariata, mentre cambia
l’intervallo tra un ordine e il
successivo.
b) Tecniche di riordino “a periodo
fisso”.
Le tecniche di gestione delle
scorte “a periodo fisso”
prevedono il controllo dello
stock e l’emissione degli ordini
(di acquisto o di produzione) a
intervalli di tempo costanti (per
esempio ogni settimana, ogni
mese ecc.) e per quantità variabili, in funzione degli andamenti della
domanda verificatisi nel vari periodi.