Libro Esercizi Dulmin-Mininno

Facolt di Ingegneria
Riccardo Dulmin
Valeria Mininno
QUESITI ED ESERCIZI
DI
ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE DEI SISTEMI LOGISTICI E

DEI SERVIZI
Indice
Introduzione
ii
Sezione 1
Quesiti ed Esercizi
Capitolo 1
Elementi di progettazione organizzativa
Capitolo 2
Il Bilancio desercizio
Capitolo 3
Decisioni di Breve Periodo
21
Capitolo 4
Costi e Contabilit Analitica
33
Capitolo 5
Analisi degli Investimenti
41
Capitolo 6
Logistica manifatturiera e distributiva
50
Sezione 2
Soluzioni
58
Capitolo 1
59
Capitolo 2
73
Capitolo 3
Decisioni di Breve Periodo
78
Capitolo 4
Costi e Contabilit Analitica
107
Capitolo 5
Analisi degli Investimenti
131
Capitolo 6
147
Glossario
170
INTRODUZIONE
Allinterno
della
presentazione
del
Corso
di
Laurea
in
Ingegneria
Gestionale
dellUniversit di Pisa, sezione Obiettivi Formativi, leggiamo: << LIngegnere Gestionale
dovr affiancare ad un consistente bagaglio di conoscenze di tipo metodologico quantitativo, una specifica conoscenza dei principali processi produttivi, gestionali ed
economici delle aziende.inoltre lingegnere gestionale dovr essere in grado di porsi come
figura trasversale capace di far colloquiare ed integrare i diversi apporti di natura
specialistica necessari alla soluzione dei problemi aziendali.in definitiva la formazione
dellingegnere gestionale non pu essere specifica su una particolare area industriale o
dellinformazione, ma deve essere tale da mettere in grado di affrontare problemi
diversificati di gestione dellinnovazione tecnologica, del sistema produttivo, di quello
logistico - commerciale e dei vari aspetti di gestione dellimpresa nel suo complesso, con
riferimento alle risorse umane, tecnologiche e materiali ed alle componenti informative ed
organizzative >>. Per quanto possibile, si cercato di tradurre tali obiettivi in specifiche per
la stesura del presente volume, indirizzato, si noti bene, non solo allallievo ingegnere
gestionale, ma anche agli studenti di altri Corsi di Laurea che allinterno di insegnamenti di
varia
denominazione
(tipo
Economia
Organizzazione
Aziendale)
affrontano
le
problematiche di base del sistema azienda. Tali specifiche sono cos riassumibili:
-
Trattare gli aspetti chiave per la comprensione del funzionamento (e quindi del progetto)
del sistema aziendale nel suo complesso e dei suoi principali sottosistemi. Da qui la
molteplicit di quesiti ed esercizi, suddivisi per facilit di studio (pur a scapito
dellorganicit dellesposizione) in sezioni dedicate a problemi omogenei dal punto di
vista delle teorie e tecniche e/o della specificit del problema di gestione.
Rispettare lottica del paradigma ingegneristico del problem solving, cercando di mettere
in evidenza, il pi spesso possibile, il campo di applicabilit delle teorie, dei modelli, delle
formule da utilizzare, i loro limiti e potenzialit. Lapproccio quantitativo usato negli
esercizi affiancato da uno teorico-concettuale nei quesiti, per una migliore
comprensione dellimportanza di tutte quelle problematiche di problem setting (analisi
del problema, delle alternative, delle variabili rilevanti, degli strumenti da utilizzare, della
generalizzabilit delle soluzioni), spesso, purtroppo, trascurate.
Introdurre lo studente ad un insieme di concetti e ad una terminologia tecnica che, per

diversit di formazione pre-universitaria, occorre insegnare e/o omogeneizzare.
ii
Cercare di coniugare, cos come avviene nella realt e come richiesto in decisioni a
carattere non strettamente (o meglio, esclusivamente) tecnico, aspetti tecnologici ed
economici inerenti uno stesso problema.
Fornire la conoscenza di alcuni elementi di base (tecniche e strumenti) a supporto di

molti processi decisionali che le imprese debbono ogni giorno affrontare, ad un primo
livello di difficolt. La soluzione di problemi reali, pi complessi in virt del maggior
numero di variabili rilevanti e di vincoli a contorno, richieder ovviamente un ben pi
ampio bagaglio scientifico culturale metodologico - di esperienza, che i vari corsi
universitari e la pratica aziendale provvederanno a colmare.
Per ogni sezione, le parti relative ai quesiti possono essere convenientemente lette
prima delle relative parti di esercizi in modo da verificare leffettiva comprensione dei
principali aspetti della teoria, prima di impegnarsi in risoluzioni numeriche di problemi
specifici.
Gli esercizi sono volutamente non complessi, e ci a causa dellesperienza didattica
maturata dagli autori; questi, ritengono, infatti, che in sede di esercitazione (applicazione
delle teorie) sia pi opportuno esplorare la capacit dinquadramento del problema e la
scelta delle tecniche pi idonee alla sua risoluzione, piuttosto che far applicare rigidamente
un modello, un algoritmo od una formula ad un problema ad alta intensit di calcolo. Tale
assenza di complessit (stavolta non sinonimo di semplicit) quindi da intendersi come
numero ridotto di passi degli algoritmi risolutivi ovvero problemi tali da non richiedere
particolari scomposizioni dimensionali (in sottoproblemi, ecc..).
Infine, solo un cenno alle notazioni: in carattere corsivo sono stati rappresentati quei
termini legati a concetti teorici o parole chiave della terminologia aziendale, presupposti la
cui conoscenza indispensabile per una piena comprensione dellaspetto trattato. Allinterno
di parentesi quadre ( [..] ) sono stati riportati spunti per ulteriori riflessioni o eventuali
domande correlate allaspetto trattato.
Gli acronimi utilizzati (peraltro comunemente adottati nella letteratura) sono esplosi
con sintetica descrizione del loro significato, in un Glossario in coda al volume.
Universit di Pisa, Facolt di Ingegneria, Settembre 2006

VALERIA MININNO
RICCARDO DULMIN
iii
Valeria Mininno, Professore associato, docente di Economia e Organizzazione dei Sistemi

Logistici e dei Servizi, Logistica Integrata ed eCommerce, Pianificazione Controllo nei corsi di
Laurea e Laurea Specialistica in Ingegneria Gestionale presso la Facolt di Ingegneria
dellUniversit di Pisa.
Riccardo Dulmin, Professore associato, docente di Tecnologie Informatiche per la
Gestione Aziendale e Pianificazione e Controllo nel corso di Laurea Specialistica in Ingegneria
Gestionale presso la Facolt di Ingegneria dellUniversit di Pisa
iv
SEZIONE 1
QUESITI ED ESERCIZI
CAPITOLO 1
In questa parte sono richiamati alcuni principi fondamentali che guidano le scelte in un
problema di progettazione della macro-struttura organizzativa; il riferimento teorico
(principale)
quello
illustrato
in
Mintzberg,
H.,
(1985),
La
progettazione
dellorganizzazione aziendale, Il Mulino, Bologna. Il tema della progettazione

organizzativa focalizzato sulle problematiche di costruzione della componente macro
della struttura organizzativa. Sono quindi considerati i concetti base di coordinamento e
specializzazione, attraverso i Meccanismi Base di Coordinamento (adattamento reciproco,
supervisione diretta, standardizzazione di input, processi ed output) e le Basi di
Raggruppamento che portano alla definizione delle strutture funzionali e divisionali.

Particolare attenzione inoltre dedicata ai coordinamenti laterali, soprattutto attraverso i
meccanismi di collegamento e, in ultima analisi alla Struttura a Matrice. Gli esempi hanno
natura esemplificativa, senza la pretesa di illustrare soluzioni ottimali ovvero best
practices per i relativi contesti; possono invece risultare utili nello stimolare una
discussione, anche critica, sulle strutture adottate, a partire dai principi e dai modelli
teorici di riferimento.
QUESITI ed ESERCIZI
1.1.
Unazienda che produce metropolitane lavora su commessa, realizzando prodotti
scarsamente ripetitivi in piccole serie; lorganizzazione a matrice temporanea, con team
di progetto interfunzionali stabili e guidati da un Team Leader (Project Manager, PM).
Lazienda svolge attivit commerciale, di progettazione e produzione. Quali possono
essere dei possibili Enti (Unit Organizzative o Posizioni Individuali) di Tecnostruttura, e
quali i relativi compiti?
1.2.
Come pu essere agevolato il coordinamento tramite il meccanismo del reciproco
adattamento?
1.3.
E corretta la seguente affermazione? <<I manager della Linea Intermedia svolgono
esclusivamente compiti di coordinamento tramite supervisione diretta>>
1.4.
Al lavoro di quale elemento base dellorganizzazione pu essere legato lappiattimento
gerarchico, cio la riduzione del numero di livelli della Linea Intermedia?
1.5.
La GEOSERVICE S.p.A. unAzienda Speciale, ex municipalizzata, che si occupa
dellimpianto ed esercizio di servizi locali di pubblica utilit quali la distribuzione del gas
metano, la gestione delle risorse energetiche, la gestione del ciclo completo delle acque
(captazione, trattamento e distribuzione dellacqua potabile, depurazione e riciclo reflui
fognari) ad uso civile ed industriale, la manutenzione viaria urbana ed opere varie di
urbanizzazione. Lassetto aziendale globale sia il seguente.
Direzione
Generale
Direzione
Tecnica
Direzione
Amministrativa
Direzione
Urbanizzazione
..
Direzione
Tecnica
Direzione
Reti
Direzione Impianti
..
Centrale
X
Centrale
y
Depurazione
Progettazione
Impianti
Si provi ad interpretare la struttura proposta, discutendo le basi di raggruppamento

utilizzate e formulando delle ipotesi sulle attivit svolte dalle varie U.O..
1.6.
Quale tipi di raggruppamento sono utilizzati a livello di Nucleo Operativo?
1.7.
Si indichi quale tra le seguenti affermazioni non corretta e perch.
(a) I sistemi di pianificazione e controllo esercitano unazione di regolazione degli
output e di influenza sul comportamento
(b) La dimensione di una U.O. indipendente dal meccanismo di coordinamento.
(c) Tra i vantaggi derivanti da una modalit di raggruppamento funzionale vi lo
sfruttamento di economie di scala ed apprendimento per la massimizzazione
dellefficienza.
1.8.
Si commenti la seguente affermazione: <<Il ruolo degli Enti di staff risulta essere di tipo
specialistico - consultivo>>.
1.9.
Si provi a discutere struttura organizzativa riportata nella seguente figura, relativa ad una
azienda che produce variatori di fase1 per motori automobilistici, motociclistici e marini
(SBU Motori) e assali / trasmissioni / frizioni per applicazioni agricole (SBU Trattori), sia
per il mercato continentale sia per quello Asiatico (SBU Asia, per il quale si hanno anche
insediamenti produttivi propri). Si formulino quindi delle ipotesi sulle possibili attivit
svolte dalle U.O. indicate.
Sistemi di controllo della distribuzione, tali da intervenire sullapertura delle valvole di un motore
endotermico, al fine di garantire le migliori caratteristiche di funzionamento nelle diverse condizioni
di carico e giri del motore.
Presidente
Qualit
Amministrazione
e controllo
Engineering
Sviluppo
Risorse
Operations
SBU
Trattori
SBU
Motori
SBU
Asia
1.10.
Limpresa METROSTAR lavora su commessa, realizzando metropolitane per il mercato
nazionale ed internazionale (questultimo caratterizzato da una sempre maggiore
turbolenza e complessit); svolge attivit di progettazione, produzione ed assistenza post
vendita. Leve competitive sono lattenzione al cliente e la capacit di sviluppo di nuovi
prodotti in tempi competitivi (Time To Market). Le Unit Organizzative PROGETTAZIONE
e UFFICIO RAMS sono fortemente interrelate, riguardo al flusso di lavoro riguardante
lanalisi dei dati relativi a guasti, difetti, manutenibilit e affidabilit; il tutto finalizzato
allintroduzione di eventuali modifiche di progetto per migliorare la disponibilit in servizio
dei veicoli e rispettare le clausole contrattuali relative ai parametri affidablistici.
Attualmente, la struttura organizzativa interessata la seguente:
PROGETTAZIONE
POST VENDITA
RAMS
ASSISTENZA
Vista la criticit sia del coordinamento sia della regolazione delle interdipendenze, sono
allo studio due soluzioni organizzative alternative:
a) Istituire riunioni mensili cui partecipino due responsabili dellufficio RAMS un
responsabile dellEnte Progettazione ed un (variabile) Project Engineer. Instaurare,
oltre a ci, un Ruolo di Collegamento (liaison) tra le due Unit. Sono stimati i
seguenti costi:
-
costo della singola riunione: 2500
costo ruolo di collegamento (annuale): 40.000
costo per laggiornamento del sistema informativo: 15.000
b) Allungare di 6 mesi il tempo medio di evasione commesse, con conseguente

possibilit di maggiori studi di prototyping, analisi della progettazione concettuale,
soluzione dei problemi nella preserie. Tale possibilit, resa possibile dalla buona
posizione di mercato occupata dallimpresa, porterebbe ad un miglioramento delle
attivit
di
progettazione e
quindi
ad
una
diminuzione
delle
necessit
di
coordinamento tra le due U.O. derivante da problemi di funzionamento in esercizio

del prodotto in garanzia. A causa dellallungamento dei tempi di consegna si ipotizza
una riduzione della quota di mercato dellazienda dal 55 al 53% (con riferimento ad
un valore totale del mercato di riferimento di 100 milioni di euro), lutile netto viene
stimato rimanere costante all 8% del fatturato.
1. Quale il fine di un Ruolo di Collegamento come quello ipotizzato per lalternativa a)?
2. Quale delle due scelte risulta economicamente preferibile?
3. Per quale abbassamento della quota di mercato le due scelte risultano equivalenti?
1.11.
Limpresa MULTIBEARING una multinazionale con sede in Italia, leader nella produzione
di cuscinetti . Limpresa presente con 50 stabilimenti e proprie reti di vendita (150
compagnie ed oltre 6000 concessionari) in tre diverse aree geografiche: Europa, Nord
America, Nord-Est Asiatico. Sono realizzati circa 20.000 tipi diversi d cuscinetti volventi
per
tutte
le
applicazioni2
rivolgendosi,
in
tutte
le
aree
indicate,
allindustria
Ad esempio, cuscinetti radiali a sfere, orientabili a sfere, obliqui a sfere, a rulli conici o cilindrici,
orientabili a rulli.
automobilistica, al settore elettrico, alle applicazioni industriali. Parte della sua struttura
organizzativa riportata nella seguente figura, relativa alla sola componente Europea
( analoga per le altre aree).
Presidenza
Segreteria
Relazioni
EUROPA
NORD
AMERICA
N/E
ASIA
Contr. di gestione
Automotive
Electrical
Industrial
Programmazione e Controllo
R&D
Produzione
Mktg e Vendite
a) Si discuta la struttura presentata

b) Si provi a convertire la struttura attuale in una a matrice, tenendo presente i
seguenti fattori (vincoli):
-
i prodotti rivolti a ciascun segmento di mercato servito possiedono differenti

specificit
funzionali
prestazionali
(caratteristiche
progettuali
produttive
eterogenee), nonch diverse problematiche commerciali distributive;

-
per ogni linea di prodotto / segmento di mercato esistono potenziali fonti di economie
di scala (indivisibilit componenti, effetto di specializzazione, rendimento impianti di
maggiori dimensioni); tali possibili economie, associabili ad una centralizzazione
produttiva, si ritengono tuttavia inferiori ai costi di trasporto verso le aree geografiche
servite;
nelle aree servite la produzione realizzata da imprese acquisite nel tempo allinterno
di una strategia di integrazione orizzontale;
si ritiene opportuno decentrare il controllo di gestione.
1.12.
Cosa sono i fattori situazionali ? Si discuta il fattore et/dimensione dellazienda.
1.13.
In cosa consiste, in termini di progettazione organizzativa, la formalizzazione del
comportamento?
Capitolo 2
Brevi richiami e tabulati di base
Il bilancio redatto in forma legale regolato nel Codice Civile ( artt. 2423-2435
bis) ed composto da tre documenti obbligatori:
1) il Conto Economico
2) lo Stato Patrimoniale
3) la Nota Integrativa
e corredato da una relazione degli amministratori sulla situazione della societ e
sullandamento della gestione.
Lo Stato Patrimoniale fornisce informazioni sugli impieghi in un determinato
momento e sulle fonti di finanziamento utilizzate.
Il Conto Economico il documento di bilancio che illustra il risultato economico
della gestione nel periodo considerato contrapponendo i ricavi e i costi di
competenza del periodo stesso.
La Nota Integrativa contiene una serie di elementi utili per valutare la situazione
economica, finanziaria e patrimoniale della societ, indica i criteri applicati nella
valutazione delle voci di bilancio, nelle rettifiche, negli ammortamenti, etc..., e
fornisce i dettagli relativi a voci presenti in forma aggregata nel bilancio.
Durante lesercizio tutte le operazioni di gestione vengono contabilizzate
mediante scrittura in partita doppia nel libro giornale i cui valori confluiscono in
appositi conti. Linsieme dei conti accesi da unazienda viene chiamato mastro.
Nel bilancio confluiscono tutti i saldi di ciascun conto.
Al fine di effettuare lanalisi economico-finanziaria della gestione aziendale,
occorre rielaborare gli schemi di bilancio in modo da raggruppare le voci
economiche e patrimoniali in categorie omogenee e riesporle in modo utile
(riclassificazione). Il tipo di riclassificazione scelta dipende dalle esigenze
dellanalista.
Esistono tre metodologie di analisi di bilancio: analisi strutturale o per margini,
analisi per indici e analisi per flussi.
Lanalisi strutturale o per margini ha lobiettivo di valutare, nellambito di uno
stato patrimoniale, lequilibrio fra fonti e impieghi durevoli e correnti. Occorre
calcolare il Margine di Struttura, il Margine di Tesoreria, il Capitale Circolante
Netto e il Capitale Circolante Lordo.
Lanalisi per indici si basa su rapporti fra voci di bilancio ai fini di

valutare la solidit, la liquidit, la redditivit e lefficienza
dellazienda.
Lanalisi per flussi intende evidenziare i flussi finanziari positivi e negativi che
hanno interessato lazienda in un determinato periodo (esercizio). In particolare
vengono analizzati: il flusso di capitale circolante, il flusso di cassa operativo e i
flussi di cassa non operativi.
10
Attivo
A) Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti
B) Immobilizzazioni
I.
Immateriali
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
II.
Passivo
A) Patrimonio Netto
I.
Capitale
Costi di impianto e di ampliamento

II. Riserva da sovrapprezzo delle azioni
Costi di ricerca, di sviluppo e di pubblicit
III. Riserve di rivalutazione
Diritti di brevetto industriale e diritti di IV. Riserva legale
utilizzo delle opere dell ingegno
V. Riserva per azioni proprie in portafoglio
Concessioni, licenze, marchi e diritti simili
VI. Riserve statutarie
Avviamento
VII. Altre riserve
Immobilizzazioni in corso e acconti
VIII. Utili (perdite) portati a nuovo
Altre
IX. Utile (perdita) di esercizio
Materiali
1)
2)
3)
4)
5)
III.
Terreni e fabbricati
Impianti e macchinari
Attrezzature industriali e commerciali
Altri beni
Immobilizzazioni in corso ed acconti
Finanziarie (con separata indicazione, per B)
Fondi per rischi e oneri
ciascuna voce dei crediti, degli importi esigibili 1)

entro lesercizio successivo)
1)
a)
b)
c)
2)
a)
b)
c)
d)
3)
4)
Fondi per trattamento di quiescenza

ed obblighi simili
2)
3)
Partecipazioni in:
imprese controllate
imprese collegate
altre imprese
Crediti:
verso imprese controllate
verso imprese collegate
verso controllanti
verso altri
Altri titoli
Azioni proprie, con indicazione anche del
valore nominale complessivo
Fondi per imposte

Altri
Totale immobilizzazioni
C) Attivo circolante
C)
Trattamento
di
fine
rapporto
di
lavoro
subordinato
I.
1)
2)
3)
4)
5)
II.
Rimanenze
Materie prime, sussidiarie e di consumo
Prodotti in corso di lavorazione e semilavorati
Lavori in corso su ordinazione
Prodotti finiti e merci
Acconti
Crediti (con separata D) Debiti (con separata indicazione, per ciascuna
indicazione, per ciascuna voce, degli importi esigibili oltre voce, degli importi esigibili oltre lesercizio successivo)
1) Obbligazioni
2) Obbligazioni convertibili
Verso clienti
3) Debiti verso banche
Verso imprese controllate
4) Debiti verso altri finanziatori
Verso imprese collegate
5) Acconti
Verso controllanti
CONTO ECONOMICO
6) Debiti verso fornitori
Verso altri
7) Debiti rappresentati da titoli di credito
8) Debiti verso imprese controllate
A) Valore della produzione
9) Debiti verso imprese collegate
1) ricavi delle vendite e delle prestazioni 10) Debiti verso imprese controllanti
2) variazione delle rimanenze di prodotti in11)
corso
di lavorazione,
semilavorati, finiti
Debiti
tributari
3) variazione dei lavori in corso su ordinazione
12) Debiti verso istituti di previdenza e sicurezza sociale
Altri debiti
4) incrementi di immobilizzazioni per lavori13)interni
lesercizio successivo)
1)
2)
3)
4)
5)
III.
Attivit
finanziarie
che indicazione dei contributi in conto esercizio
5) altri ricavi
e proventi,
con separata
Totale
A
non costituiscono immobilizzazioni
1)
2)
3)
Partecipazioni
in imprese
controllate
6) Costi della
produzione
Partecipazioni in imprese collegate
6) per materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci
Altre partecipazioni
7) per servizi
8) per godimento di beni di terzi
9) per il personale
a) salari e stipendi
b) oneri sociali
c) trattamento di fine rapporto
11
(continuo Conto Economico)

C) Rettifiche di valori di attivit finanziarie
18) rivalutazioni
a)
di partecipazioni
b)
di immobilizzazioni finanziarie che non costituiscono
partecipazioni
c)
di titolo iscritti nellattivo circolante che non costituiscono
partecipazioni
19) svalutazioni
a) di partecipazioni
b) di immobilizzazioni finanziarie che non costituiscono partecipazioni
c) di titoli iscritti nellattivo circolante che non costituiscono
partecipazioni
Totale delle rettifiche (18-19)
D) Proventi e oneri straordinari
20) proventi, con separata indicazione delle plusvalenze da alienazioni i cui
ricavi non sono iscrivibili al n 5)
21) oneri, con separata indicazione delle minusvalenze da alienazioni, i cui
12
13
Rielaborazione dello Stato Patrimoniale

Attivit a breve
Passivit a breve
Liquidit
Debiti (con scadenza entro 12 mesi)
Valori in cassa
Debiti v/fornitori
Banche c/c attivi
Debiti tributari
c/c postali
Debiti v/istituti previdenziali
titoli di immediato smobilizzo
Quote di mutui o prestiti obbligazionari in
Crediti (con scadenza entro 12 mesi)
scadenza entro lesercizio successivo
crediti v/clienti
crediti v/societ controllate e collegate
presumibilmente cesseranno il rapporto di
Altri crediti a breve
lavoro nellesercizio successivo
Debiti
TFR
v/dipendenti
Altre disponibilit
Partecipazioni e titoli che non costituiscono
Ratei e risconti passivi
immobilizzazioni
Fondi per rischi e oneri a breve termine
che
Altri debiti a breve
Ratei e risconti attivi
Rimanenze
Passivit a medio/lungo termine
Materie prime, sussidiarie e di consumo, prodotti
Debiti (con scadenza oltre 12 mesi)
in corso di lavorazione, semilavorati, prod. finiti e
Mutui e prestiti obbligazionari (al netto

della quota corrente)
merci (+ acconti a fornitori, - acconti da clienti)
Altri debiti
Immobilizzazioni
Debiti per TFR
Immobilizzazioni immateriali
Fondi rischi e oneri a medio/lungo termine
Immobilizzazioni materiali
Immobilizzazioni finanziarie
Patrimonio netto
Partecipazioni e altri titoli
Capitale sociale
Crediti con scadenza oltre lesercizio successivo
Riserve
Utile (o perdita) di esercizio
14
Rielaborazione del Conto Economico ( a valore aggiunto)

Ricavi netti di vendita
+ costi per lavori interni

+/- variazione delle rimanenze di prodotti finiti, semilavorati, prodotti in
lavorazione, lavorazioni in corso su ordinazione
+ altri ricavi e proventi di gestione
Valore della produzione
- costi per materie prime, sussidiarie, di consumo e merci
+/- variazione delle rimanenze di materie prime, sussidiarie
- costo per servizi e per godimento di beni di terzi
- altri costi diversi di gestione
Valore aggiunto
- costi del personale
- accantonamento a fondi TFR
Margine operativo lordo (EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes,
Depreciation and Amortization)
ammortamenti
svalutazione crediti
Margine operativo netto o Reddito Operativo (EBIT: Earnings Before Interest

and Taxes)
+/- proventi e oneri finanziari
+/- rettifiche di valore di attivit finanziarie
Risultato economico della gestione ordinaria
+/- proventi e oneri straordinari
Risultato prima delle imposte
- imposte sul reddito
15
Rielaborazione del Conto Economico (a costo del venduto)

Ricavi netti di vendita
Costo del venduto:

+ Esistenze iniziali di materie prime, sussidiarie, di
consumo, di merci, di prodotti in lavorazione, di
semilavorati e di prodotti finiti
+ acquisti materie prime, sussidiarie di consumo e di merci
+ costi industriali (per servizi, per personale, ammortamenti
riferiti alla produzione)
- rimanenze finali di materie prime, sussidiarie, di consumo,
di merci, di prodotti in lavorazione, di semilavorati e di
prodotti finiti
- costi per lavori interni
Margine lordo industriale
- costi commerciali (di distribuzione)

- costi amministrativi
+ altri proventi diversi
Margine operativo netto
+/- proventi e oneri finanziari
+/- rettifiche di valore di attivit finanziarie
Risultato economico della gestione ordinaria
+/- proventi e oneri straordinari
Risultato prima delle imposte
- imposte sul reddito
16
RENDICONTO FINANZIARIO DELLA DISPONIBILIT MONETARIA

NETTA
A-
Disponibilit monetaria netta iniziale
B-
Flusso monetario da attivit di esercizio

Utile (perdita) di esercizio
+ Ammortamenti
+/- variazione netta del TFR e nei fondi rischi e oneri
-/+ variazione delle rimanenze, crediti a breve, debiti a
breve, ratei e risconti
C) Flusso monetario da attivit di investimento in
Immobilizzazioni
Immobilizzazioni (-) :
immateriali
materiali
finanziarie
Disinvestimenti (+)
D) Flusso monetario da attivit di finanziamento
Accensione di nuovi finanziamenti (+)
Conferimento dei soci a pagamento (+)
Rimborsi di finanziamenti (-)
Rimborsi di capitale proprio ai soci (-)
E) Distribuzione di utili
E) Flusso monetario netto di periodo (B+C+D+E)
F) Disponibilit monetaria netta finale (A+F)
17
Quesiti ed esercizi
2.1.
Cos la quota di ammortamento?
2.2.
In che cosa consiste leffetto leva finanziaria?
2.3.
Perch se limpresa acquista azioni proprie occorre inserire la corrispondente
riserva?
2.4.
Cos la riserva da sovrapprezzo delle azioni?
2.5.
Che cosa sono i ratei e i risconti?
2.6.
Come si calcola e cosa indica lindice di rotazione delle rimanenze?
2.7.
I bilanci della societ Alfa negli ultimi due esercizi vengono di seguito presentati
in forma sintetica. I valori sono espressi in migliaia di Euro. Sapendo che non c
riserva statutaria e che lutile disponibile viene diviso tra gli azionisti, calcolare
per ciascun esercizio: ROI, ROD, ROE, Indice di indebitamento, Indice di solidit,
Indice di liquidit secca. Esprimere un giudizio personale sullandamento
dellimpresa.
STATO PATRIMONIALE
Attivit Correnti
Liquidit
Crediti
Giacenze
(n-1)
70
860
340
(n)
Passivit Correnti
150
1200
900
Debiti v/fornitori
Debiti verso banche
Attivit Fisse
2150
500
80
6000
1000
50
(n-1)
(n)
430
200
1500
-----
Passivit Fisse:
Mutui
Obbligazioni
2250
-----
4000
2000
Capitale Netto
Capitale Sociale
Riserve
Utile
800
200
120
18
1500
200
100
CONTO ECONOMICO
19
2.8.
I bilanci della societ Alfa negli ultimi due esercizi vengono di seguito presentati
in forma sintetica. I valori sono espressi in migliaia di Euro. Sapendo che non c
riserva statutaria e che lutile disponibile viene reinvestito, calcolare per ciascun
esercizio: ROI, ROD, ROE, Indice di indebitamento, Indice di solidit, Indice di
liquidit secca. Esprimere un giudizio personale sullandamento dellimpresa.
STATO PATRIMONIALE
Attivit Correnti
Liquidit
Crediti
Giacenze
(n-1)
70
860
440
(n)
150
800
800
Attivit Fisse
Totale impieghi
3250
500
80
5200
3200
400
50
5400
Passivit Correnti
Debiti v/fornitori
Debiti verso banche
(n-1)
(n)
730
----
800
100
Passivit Fisse:
Mutui
Obbligazioni
2050
1000
2000
900
Capitale Netto
Capitale Sociale
Riserve
Utile
1000
320
100
1100
320
180
Totale Fonti
5200
5400
CONTO ECONOMICO
20
Capitolo 3
Decisioni di breve periodo
Una decisione definita di breve periodo nel caso in cui la stessa produce un
effetto tempo limitato sia sui comportamenti sia sui risultati (tipicamente
economici finanziari o di mercato) dimpresa. In unanalisi semplificata, la
decisione viene basata su criteri puramente economici, di tipo differenziale tra le
varie possibilit in esame. Occorre ricordare che, in genere, le decisioni in gioco
riguardano il futuro, quindi i dati disponibili avranno natura previsionale ovvero
standard, e che i soli utili da utilizzare sono quelli rilevanti (che variano con le
scelte in gioco). A tal proposito, tipica lininfluenza dei sunk costs, spese
sostenute e non recuperabili realizzando una qualsiasi decisione, ovvero quella di
quei costi fissi ineliminabili (in quanto di periodo) nelle decisioni di eliminazione
di una linea di prodotto o di make or buy. La terminologia economica parla
spesso dei dati rilevanti come costi e ricavi sorgenti / cessanti associati alle
decisioni. La logica di analisi quindi basata sullapplicazione del direct costing
(rilevazione ed imputazione dei soli costi variabili alloggetto del costing) e quindi
sul margine di contribuzione totale. Si ragiona cio a parit di costi fissi, che, per
la loro componente strutturale vincolano ad operare nellambito della capacit
produttiva installata e disponibile. Come noto, operare tali decisioni secondo una
logica full costing pu portare a decisioni errate (vedi problemi dellaccettazione
di un nuovo ordine o di eliminazione di una linea di prodotto) e comunque

lintroduzione dei costi indiretti non introduce alcun vantaggio in una logica
incentrata sulla differenza Ricavi Costi Evitabili, data linevitabilit della maggior
parte degli overhead.
21
Quesiti
3.1.
Considerare un andamento lineare delle curve di CF, CV, RT, porta grossi errori
nellanalisi costi volumi - risultati?
3.2.
Si provi ad impostare una tabella che sintetizzi possibili problemi decisionali, sia
di breve sia di lungo periodo, associando a questi delle teorie / concetti che
forniscano un supporto ed un riferimento per ciascun problema ipotizzato.
3.3.
Il punto di pareggio in volumi pu esser calcolato anche nel caso di azienda
multiprodotto?
3.4.
Nel problema della valutazione di convenienza economica allintroduzione di un
nuovo prodotto, quali sono le ipotesi di lavoro?
3.5.
In figura riportato il classico andamento ipotizzato ed utilizzato per i costi
variabili. Da quali fattori dipende la variabilit di tali costi ed in che misura pu
considerarsi giusta lipotesi di andamento lineare ?
CV
CV = CVu * q
22
3.6.
Come sono collegati i concetti di leva operativa, economie di volume e rischio
operativo?
3.7.
Cosa rappresenta il cd. prezzo di equilibrio ?
3.8.
Data la definizione di elasticit dei costi (eC):
CT
eC = CT
Q
Q
Se ne commenti il significato e il dominio dei valori, trovando una espressione
maggiormente operativa.
3.9.
Si consideri unazienda che presenta i seguenti dati:
Leva dei prezzi = 25
Leva operativa = 10
Quanto vale lelasticit dei costi?
3.10.
Per unimpresa commerciale che pratica un prezzo di vendita basandosi sul
criterio della percentuale di ricarico (mark up)
p = Cvu (1 + x)
x = percentuale di ricarico
Cvu = costo variabile unitario, pari al costo di acquisto
Il fatturato di pareggio dipende dal prezzo di vendita?
23
Esercizi
3.1.
Limpresa ALPHA produce un mix di tre prodotti A, B, C secondo lo schema di
seguito riportato:
Prodotto
A
Q
10.000
MDCu
5.000
h/u
0.2
B
10.000
6.000
0.4
C
10.000
7.000
0.7
Q = quantit prodotta e venduta nel periodo di riferimento
MDCu = margine di contribuzione unitario
La capacit produttiva pari a C = 13.000 ore macchina.

Limpresa vuole valutare la convenienza ad introdurre un nuovo prodotto D,
caratterizzato dai seguenti parametri:
Prezzo di vendita p = 10.000
Costo unitario Cu = 4.500
Ore macchina necessarie per unit di prodotto: 0,4
Ipotizziamo che non esistano vincoli tecnologico-produttivi per produzione di D,

che la sua eventuale introduzione non comporti variazioni strutturali con aumento
dei costi fissi e che limpresa stimi per D una quantit massima assorbibile dal
mercato paria 10.000 unit.
3.2.
Lazienda BETA decide di immettere sul mercato un nuovo prodotto, per il quale
fissa il prezzo di vendita (coerentemente con il prezzo medio di mercato)
basandosi sul criterio di costo del mark up3; dopo un certo periodo di tempo le
3
Operativamente, fissato lutile unitario da conseguire, si ha: P = Cu /(1-m), dove p = prezzo di

vendita, Cu = costo unitario medio, m = ricarico percentuale. Ricordarsi che il costo totale per unit
di prodotto (full cost) varia con il volume produttivo; non quindi significativo come valore
24
vendite si attestano sulla quantit q0 e lazienda decide di adottare una politica di
penetrazione sul mercato sfruttando la capacit produttiva insatura ed

abbassando il prezzo di vendita al valore p1. Lazienda potr trarre un beneficio
economico dalla scelta adottata?
DATI:
-
Costo unitario (medio): Cu = 1.200
Ricarico (percentuale): m = 60%
q0 = 10.000 unit/anno
Costo variabile unitario: CVu = 1.000
p1 = 2.000
Capacit produttiva: 18.000 unit/anno
3.3.
Lazienda SIGMA srl (monoprodotto) ha tre principali clienti (ALPHA, BETA GAMMA)
sui quali praticamente concentrato il 100% degli ordinativi e del fatturato; nella
figura seguente illustrata la distribuzione media del fatturato relativa agli ultimi
3 anni. La capacit produttiva di 12.000 pezzi / anno.
CVu = 5.000
CF = 20 *
106
Ripartizione % del Fatturato

15%
25%
60%
alpha
beta
gamma
La previsione di vendita per il prossimo anno di 10.000 pezzi, al prezzo unitario p =

8.000. Lazienda riceve due offerte per ordini aggiuntivi dalle aziende:
ALPHA: ordine di 1.000 pezzi al prezzo pA = 5.200
GAMMA: ordine di 2.000 pezzi al prezzo pG = 5.500.
Domanda 1) Considerando il prezzo p = 8.000 e basandosi sulle sole previsioni di
vendita (q = 10.000), calcolare il punto di pareggio in volumi (qBEP) ed in
fatturato (RBEP); calcolare inoltre il margine di sicurezza sul fatturato (MSF)
Domanda 2) Quale offerta (od offerte) accettereste?
3.4.
preventivo nella produzione su commessa, ove le dimensioni del job (progetto singolo, lotto
omogeneo) possono variare di volta in volta.
25
La ROSSI S.n.C produce internamente un componente ( c ) di assemblaggio,

sostenendo un costo determinabile dai seguenti dati:
volumi (pz.)
manodopera diretta ()
materie dirette ()
altri costi variabili ()
CF eliminabili ()
CF non eliminabili ()
12.000
15.000
85.000
30.000
30.000
40.000
Lazienda deve valutare se risulti economicamente conveniente accettare lofferta

di un fornitore, in grado di approvvigionare lo stesso componente c (dal punto di
vista tecnologico funzionale) nei tempi e nelle quantit desiderate per
sostenere la produzione, il prezzo proposto dal fornitore di 18 .
3.5. Lazienda GAMMA presente sul mercato con 3 linee di prodotto (A, B, C);
lelaborazione dei dati di costo relativa allultimo esercizio ha portato ai seguenti
risultati:
Linea
A
B
C
P
15.000
30.000
25.000
Cvu
5.000
10.000
10.000
h/unit
2
8
4
qmax
500
300
400
p = prezzo di vendita
h/unit = ore macchina necessarie alla realizzazione di una unit di prodotto
qmax = quantit massima che il mercato pu assorbire
Sapendo che la capacit produttiva annua di 3.250 ore macchina, ci si
domanda quale sia il mix pi conveniente.
3.6.
26
Lazienda DELTA presenta, relativamente al mix produttivo realizzato (2 linee di

prodott0 A e B), la seguente struttura di costo:
p()
CVu
()
q (pz.)
CF()
A
8.000
5.000
B
1.000
500
1.000
6.000
3.000.000
La capacit produttiva di 8.000 pz.

Quali tra le seguenti decisioni risulta la pi conveniente, volendo mantenere
inalterati i costi fissi?
1) Cercare di aumentare la produttivit sulla linea di prodotto B, portando il
valore del relativo costo variabile unitario a CVuB = 100
2) Incrementare i volumi di produzione e vendita di A, raggiungendo i 2.000 pz.
3) Incrementare i volumi di produzione e vendita di B, raggiungendo i 7.000 pz
3.7.
Lazienda DELTA produce tre linee di prodotti (A,B,C), per i quali rileva,
relativamente allultimo esercizio, i seguenti dati:
RT
CV
CF
A
500
270
156
B
300
202
119
C
400
220
125
a) Quale linea risulta in perdita? Conviene procedere alla sua eliminazione?

b) Cosa possiamo dire se riusciamo a discriminare tra costi fissi eliminabili (con
labolizione di ciascuna linea) e non, secondo la seguente ripartizione?
CFne
CFel
A
100
56
B
60
59
C
80
45
CFne = costi fissi non eliminabili

CFel = Costi fissi eliminabili
27
3.8
Limpresa GAMMA ha appena installato e sta per mettere in funzione una nuova
macchina per limballaggio ed il confezionamento automatico del prodotto da
essa realizzato; il costo di acquisto stato pari a CA = 20.000 euro. Il volume di
imballaggio previsto di 100.000 pz./anno ed il costo variabile unitario previsto
pari a 0,1 euro. Il direttore di produzione riceve unofferta da un fornitore di
tecnologie di processo particolarmente innovative, che propone una macchina
capace di svolgere lo stesso lavoro portando il CVu a 0,04 euro, grazie ad una
maggiore resa della manodopera (produttivit) e dei materiali (meno errori e
scarti di imballaggio). Il costo di tale macchina pari a CB = 24.000 euro
comprensivo dellinstallazione e messa in opera, mentre la macchina attuale
verrebbe riacquistata dallo stesso fornitore per VREC = 14.000 euro. Limpresa
sosterrebbe in tal caso delle spese di disinstallazione pari a CDIS = 2.000 euro.
Entrambe le macchine hanno una vita utile pari a 4 anni con un valore di
recupero nullo ; ogni anno, la macchina A e la B richiedono, rispettivamente,
5.000 e 6.000 euro in spese di manutenzione.
Utilizzando un criterio di decisione di breve periodo, basato su di una logica a

costi diretti4, valutare lopportunit di accertare lofferta.
Quali considerazioni permette di fare tale esempio ?
3.9.
La SIGMA S.r.L. produce due linee di prodotto (A, B) per i quali sono disponibili i
seguenti dati, relativi alla produzione nellultimo esercizio:
P
q
CVu
h/u
A
100
5.000
60
1
B
300
1.000
200
6
h/u: ore macchina per unit di prodotto

q = quantit prodotte e vendute
4
Dicendo di utilizzare i costi diretti, intendiamo il direct costing evoluto, a costi variabili e costi fissi
specifici. Altrimenti avremmo detto di utilizzare i soli costi variabili o direct costs (direct costing
semplice).
28
I costi fissi siano pari a 100.000

Sapendo che la capacit produttiva di 12.000 ore macchina lanno e che la
massima quantit assorbibile dal mercato per il prodotto A pari a 6.500 unit
lanno,
a) Si calcoli il reddito operativo
b) In quale modo si pu cercare di aumentare il reddito operativo (mantenendo
inalterati i costi fissi)?
3.10.
Si confrontino le imprese A , B in termini di Leva Operativa.
B
1.000
1.000
Pareggio
a 32 unit
800
800
600
600
400
400
200
200
10
20
30
40
50
Unit vendute
Pareggio
a 25 unit
10
20
30
40
50
Unit vendute
Costi fissi
512
Costi fissi
200
Costo varib. unitario
4
Costo varib. unitario
12
Si ipotizzi Prezzo
una quantit
di vendita iniziale
Q = 40 con un
previsto
aumento a Q =20
unitario
20
Prezzo
unitario
mdc unitario
16
mdc unitario
8
44.
3.11.
Limpresa ALPHA allistante T0 deve congelare i propri programmi di produzione,

relativi alle potenziali vendite relative allistante T1. Il programma si basa su
previsioni di vendita che stimano un valore atteso di 100 unit, soggetto tuttavia
29
ad una variabilit max. paria 20%. Causa tale possibile scostamento del valore
effettivo della domanda in T1 rispetto al valore atteso,
-
la direzione Commerciale sostiene che occorre garantire il livello di

servizio al cliente, evitando il fenomeno delle mancate vendite; occorre
quindi predisporre un programma che tenga conto della possibile
domanda massima
la direzione Produzione fanno invece notare che, data la deperibilit del

prodotto finito, rischioso produrre in eccesso ed occorre quindi di
evitare il fenomeno dellinvenduto, sostenendo dei costi di produzione non
recuperabili attraverso il prezzo di vendita
Si provi a interpretare il problema ipotizzando un possibile criterio di decisione tra

le due alternative.
3.12.
Limpresa GIGA presenta la seguente situazione economica:
Fatturato
Costi variab. Op.vi
MDCT
Costi del personale
(fissi)
Ammortamenti
Reddito
operativo
100
70
Oneri finanziari
30
10
10
10
Il dott. Incerto propone alla direzione di cercare di aumentare le vendite, dato

che il mercato in tal senso favorevole; propone cio una strategia di aumento
della quota di mercato in modo da sfruttare la leva operativa. Ling. Ottimo
sostiene invece che risulta pi conveniente aumentare il prezzo di vendita, dato
che il prodotto offerto giustifica un premuim price e pu quindi essere sfruttata la
leva dei prezzi.
Chi ha ragione e quale la variazione necessaria della variabile in esame al fine di raddoppiare il
Reddito netto?
30
Si assuma che una variazione nelle vendite non influenzi il prezzo e che la
variazione del prezzo non influenzi le vendite.
3.13.
Si considerino tre imprese A, B, C appartenenti ad uno stesso settore, che
producono e vendono uno stesso prodotto ad uno stesso prezzo. Riportiamo i
seguenti dati di costo / ricavo e previsioni di vendita per il prossimo anno.
p
CVu
MDCu
CF
q
A
225
135
90
30000
1000
B
C
225
225
105
45
120
180
60000 120000
1000
1000
Si analizzino le differenze tra le tre imprese
3.14.
Limpresa GAMMA vende al dettaglio il prodotto Z attraverso una rete
commerciale che comprende 10 punti di vendita. Uno studio preliminare sulla
fattibilit della apertura di un nuovo punto vendita porta ai seguenti dati:
Costi fissi ()
15.000
Affitto locali
Personale
75.000
Attrezzature e
200.000 Vita utile = 4
anni
arredamenti
Costi variabili
Costi di acquisto della merce rivenduta
% di ricarico sul costo di acquisto
25%
Limpresa vuole determinare:
31
a) Il fatturato di pareggio annuo

b) Stimando che le previsioni di vendita sono caratterizzate da una variabilit
di 30 %, data la situazione di pareggio sopra calcolata, quale il
fatturato minimo di vendita tale da escludere rischi nellapertura del punto
vendita?
c) Volendo ottenere dal nuovo esercizio commerciale un RO annuo pari a
150.000 , con un fatturato previsto pari a 1.000.000 quale la % di
ricarico da praticare?
d) Con i dati fissati al punto c), volendo aumentare il RO annuo del 30%,
quale incremento di fatturato sarebbe necessario?
32
Capitolo 4
Costi e Contabilit analitica
In questo capitolo sono proposti quesiti ed esercizi relativi ai concetti di base per
la contabilit interna (analitica): tipologie di costo, metodologie di calcolo del
costo di prodotto. Si suppongono noti quindi i concetti di full / direct costing, la
distinzione tra costi storici e standard, le modalit di allocazione dei costi indiretti
su di un oggetto di costo (base di allocazione semplice, multipla, Centri di Costo),
Job Costing e Process Costing.
Quesiti
4.1.
Quali sono le ipotesi alla base dellutilizzo della nota relazione

CV = Cvu . q
sul costo variabile? Vi sono differenze o relazioni con landamento dei
costi variabili risultante dallapproccio microeconomico?
4.2.
Il costo delle attivit manutentive pu definirsi variabile?
4.3.
Nella fase di allocazione dei costi indiretti ai centri di costo di Produzione

ed Ausiliari / di Servizio, quali criteri possono essere usati? Proporre un
esempio.
4.4.
Che cosa un costo opportunit?
4.5.
Perch utile luso dei costi standard?
4.6.
A cosa serve stabilire il costo di un prodotto?
4.7.
Si
consideri
la
tipica
schematizzazione
utilizzata
per
descrivere
landamento dei costi fissi al variare delle quantit prodotte:
33
C
F
Volumi di produzione
Qual il significato ed limite di tale rappresentazione?
4.8. Perch il sistema Direct Costing particolarmente adatto a situazioni decisionali

di breve periodo?
4.9. Schematizzare, logicamente ed operativamente, la fase 1 nella ripartizione dei

costi con il metodo dei Centri di Costo; fare un esempio utilizzando 3 centri di
costo produttivi, uno ausiliario ed uno di servizio.
4.10. In che cosa consiste il cosiddetto "problema della circolarit" allorch si voglia
fissare il prezzo di vendita in base ad un criterio del mark up?
4.11. Alcune domande sul DIRECT COSTING (DC)

-
Risulta corretto affermare che il DIRECT COSTING elimina lincertezza

nella valutazione del costo del prodotto ?
Quale la differenza tra le categorie di costo diretti/indiretti vs

variabili/fissi?
4.12. Quale lobiettivo della analisi degli scostamenti di tipo contabile e come si
inquadra allinterno di un ciclo di controllo?
4.13. Cosa si intende per budget flessibile?
34
Es e r c i z i
4.1. Si analizzi lo scostamento di costo nella realizzazione dei prodotti A e B, dovuto

a problemi di resa dei materiali.
Prodotto
Produzione
effettiva
Produzione
prevista
28.000
Assorbimento
unitario effettivo
(in ndi pezzi)
13
Assorbimento
unitario standard
(in ndi pezzi)
12
25.000
30.000
31.000
18
17
pstd = prezzo standard dei materiali utilizzati = 1.5
4.2. Unazienda realizza il montaggio di due prodotti A e B sulla base di componenti

acquistati esternamente. In base ai seguenti dati di costo, calcolare il costo del
prodotto A. Ove non indicato altrimenti, i valori si riferiscono sia ad A sia a B.
Fattore della produzione

Componente XX
Componente YY
Manodopera diretta
Addetto manutenzione
Ore macchina
Quantit
10 pz.
5 pz.
1h
10 min (A+B)
30 min (A)
10 min (B)
Costo unitario ()
15
7
8 per 1 h
80 per 1 h
0.1 per 1 min
4.3. Sono disponibili i seguenti dati di costo, relativi alle spese per lenergia elettrica
di un certo stabilimento:
Semestre
Gen - Giu
Lug - Dic
Output produttivo
2000
3000
Costo energia
elettrica
6000
8000
35
Per il prossimo semestre Gen Feb prevista una produzione pari a 2700 unit;
quale sar il costo per lenergia elettrica?
4.4. Sia data la seguente struttura di costo:
prezzo di vendita
10000
15000
prodotto A prodotto B
800
1600
2000
3000
2800
4600
materie prime
manodopera diretta
totale diretti
CF industriali
CF amministrativi
CF commerciali
totale indiretti
7000
4000
3000
14000
Si provi ad utilizzare la tecnica del full costing usando le tipiche basi di allocazione in
base ai
dati disponibili. Commentare i risultati.
Cosa si ottiene applicando il full factory costing?
4.5 Lazienda ALPHA SpA produce e vende due prodotti A e B, per i quali, nel periodo
considerato, rileva i seguenti dati relativi alle vendite:
Prodott
o
A
B
Qv
20
30
Pv
500
400
Fatturato Qstd
(X 100)
100
30
120
40
Pprev Fatturato
previsto
600
180
80
420
168
48
Qv: quantit effettivamente venduta

Pv: prezzo effettivo di vendita
Qstd: quantit standard prevista
Pstd: prezzo standard previsto di vendita
:scostamento
A cosa sono dovuti gli scostamenti di fatturato per i due prodotti A e B?
36
4.6. Lazienda 3MIX realizza tre prodotti A, B, C, per i quali sono disponibili i seguenti
dati di costo.
Costi fissi
materie prime
manodopera diretta
totale diretti variabili
prezzo vendita
margine di contribuz.
CF
Reddito operativo
14000
prodotto
A
1200
1800
3000
10000
7000
B
2400
2200
4600
15000
10400
C
1600
3200
4800
5500
700
Totale
12400
18100
14000
4100
a)
Calcolare la quota di costi indiretti da allocare ai singoli prodotti.
b)
Quanto vale il reddito operativo generato da ciascun prodotto?
c)
Nel caso in cui un prodotto generi un reddito negativo giusta la decisione di

eliminarlo? [in merito a tale decisione si considerino i costi fissi come interamente
inevitabili]
4.7.
Attraverso un reparto COLLAUDO FUNZIONALE ESTETICO passano 2 linee di
prodotto X ed Y. Gli overhead complessivamente allocati al reparto, considerato
come CdC produttivo, valgono 620.000.000, cos ripartiti:
risorsa
costo
2 addetti al collaudo funzionale

80.000.000
1 addetto collaudo estetico/dimensionale
40.000.000
Ammortamento apparecchiature di collaudo funzionale
400.000.000
Ammortamento apparecchiature di collaudo estetico/dimensionale
100.000.000
Tale reparto effettua test funzionali ed estetici secondo la seguente logica
37
Collaudo
Funzionale
CSQ 75% *
CSQ 75%
X
Y
Estetico / dimensionale
10 pezzi per lotto
10 pezzi per lotto
* controllo statistico di qualit tramite campionamento al 75%
Nel periodo in esame vengono realizzati:

2 lotti di prodotto X (1 lotto = 50 pezzi)
1 lotto di prodotto Y (1 lotto = 250 pezzi)
Come ribaltare i costi indiretti sui prodotti X ed Y ?
4.8
Lazienda ALPHA realizza una produzione per processo secondo lo schema di seguito
illustrato.
FASE 1
(CdC 1)
FASE 2
(CdC 2)
Manutenzione
(CdC 3)
Relativamente ad un periodo di riferimento T, sono disponibili dati su:

-
costi indiretti (OH) assegnati ai Centri di Costo (fase 1 della logica di calcolo
a Centri di Costo)
n di interventi manutentivi (NINT) svolti nel periodo dal CdC 3 per CdC 1 e
CdC 2
prodotti in corso di lavorazione ad inizio (WIPIN) e fine periodo (WIPFIN),

prodotti interamente lavorati e spinti avanti (N), per i due centri di costo
produttivi CdC 1 e CdC 2.
OH
CdC 1
CdC 2
CdC 3
3560
3040
2400
NINT
6
4
Per il CdC
CdC 1
CdC 2
38
CdC 1
n. prodotti
WIPIN
N
WIPFIN
20
190
60
CdC 2
% di
completamento
n. prodotti
10
100
20
70
210
80
% di
completament
o
60
100
40
Calcolare il costo medio della produzione nel periodo (metodologia process costing).
4.9.
Lazienda COMP S.r.L realizza la produzione di due componenti meccanici C1 e C2;
unanalisi dei sistemi elementari in cui i costi possono essere raccolti, prima di
essere trasferiti sui prodotti (CdC) ha portato allindividuazione di 2 CdC finali e 2
CdC intermedi.
CdC finali (produttivi):
CdC1 = reparto Fusione (F);
CdC2 = reparto Assemblaggio (A)

CdC intermedi:
CdC3 = reparto Controllo Qualit (CQ) (ausiliario);
CdC4 = Ufficio Servizi Generali (SG) (di servizio)
Il Controllo Qualit svolge attivit per i due reparti produttivi, mentre l Ufficio Servizi
Generali lavora per tutti i CdC individuati.
Relativamente allultimo trimestre di lavorazione, sono rilevati i seguenti dati di
costo:
Mp1
Mp2
MdO1
MdO2
MdO indiretta
Ammortamenti
Altri CF
CdC1
600
300
600
1.200
1.000
3.400
3.000
CdC2
CdC3
CdC4
800
900
800
2.000
1.400
800
600
100
1.400
400
1.200
Mpi = costo materie prime per il prodotto Ci

MdOi = costo della manodopera diretta per il prodotto
Ci
39
Si ipotizza di ribaltare i costi del CdC3 per il 60% sul CdC1 e per il rimanente 40% sul
CdC2 e di ribaltare i costi del CdC4 in base alle superfici occupate (aree di
stabilimento)
CdC
CdC1
CdC2
CdC3
Area (m2)
1.000
1.500
500
Conosciamo inoltre i tempi di lavorazione unitari (TL) di C1 e C2 nei due reparti

produttivi:
CdC1
(ore/pz.)
TL1
TL2
0,5
0,2
CdC2
0,2
0,3
Si calcoli il costo unitario dei due prodotti, sapendo che nel periodo di riferimento
sono stati prodotti 1.000 pezzi di C1 e 1.500 pezzi di C2.
40
Capitolo 5
Analisi degli investimenti
In questa sezione sono proposti alcuni quesiti ed esercizi relativi alla analisi degli
investimenti di risorse in progetti a lungo termine. Come noto, le decisioni in
esame hanno finalit innovativa, di espansione ovvero di sostituzione e
destinazione a natura tecnica, commerciale o amministrativa. In particolare, sono
considerati investimenti economici, tali cio da generare un ritorno attraverso
variazioni nei costi e nei ricavi ottenibili attraverso attivit della gestione
influenzate dagli investimenti stessi. Il campo di analisi riguarda tipologie di
investimento cui possibile applicare criteri deterministici di tipo Discounted Cash
Flow (VAN, TIR deterministici) ovvero non discounted (tipo PBT). Si ipotizza
cio di poter stimare limpatto dellinvestimento sui flussi di cassa (netti) futuri
dellimpresa,
e,
laddove
necessario,
ipotizzare
un
costo
del
denaro
sufficientemente attendibile.
Le ipotesi di lavoro sono quindi quelle del tipico approccio semplificato di analisi
economico finanziaria alla analisi degli investimenti.
-
razionalit dei decisori, volta alla massimizzazione del valore dimpresa;
avversione (in un grado variabile, ma comunque presente) al rischio degli

azionisti, spesso interessati a ritorni di liquidit nel breve periodo;
capitale impiegato (di finanziamento) caratterizzato da un certo costo,

ipotizzato costante lungo la vita utile dellinvestimento;
non correlazione tra le alternative nella scelta di tipo 1 su k tra investimenti

mutuamente esclusivi;
flussi di cassa concentrati alla fine di ciascun periodo di riferimento;
analisi (differenziale) da svolgersi per cassa (inflows od outflows finanziari

associati alla scelta);
Ci con tutte le limitazioni di applicabilit che tali ipotesi comportano. In

particolare, ricordiamo che:
talvolta esistono dipendenze, correlazioni tra investimenti alternativi (sinergie
tra i vari business)
41
i benefici conseguenti ad una scelta possono andare al di l di variazioni nei

flussi di cassa oggettivamente stimabili (benefici intangibili, di difficile
quantificazione monetaria);
il ritorno economico, bench atteso, pu non essere lobiettivo primario di un
certo investimento.
Si suppongono noti i concetti di flusso di cassa, costo del capitale, attualizzazione
dei flussi di cassa (semplici elementi di Matematica Attuariale), nonch i criteri
decisionali del Pay Back Time, Valore Attuale Netto, Tasso Interno di
Rendimento.
Non sono trattati problemi di investimenti in tecnologie innovative in contesti
turbolenti (legati a frequenti ed imprevedibili variazioni nelle variabili rilevanti).
Tuttavia, possiamo dire che la tendenza alla contrazione dei tempi di sviluppo /
progettazione ed a dilazionare grossi investimenti a lungo orizzonte temporale in
pi piccoli investimenti ripetuti nel tempo sono fattori che rendono pi efficace
lapplicabilit dei metodi considerati.
42
QUESITI ed ESERCIZI
5.1.
Lazienda ALPHA, disponendo di un eccesso di liquidit pari a 200 (LQ), deve
decidere tra due diversi impieghi di tale capitale (cfr. figura):
-
cercare di sfruttare un opportunit di investimento in un Progetto XXX (ad

esempio di tipo tecnico e di innovazione)
distribuire il capitale come dividendi agli azionisti, i quali a loro volta lo

investiranno in attivit di tipo finanziario
Si discuta il problema della scelta, evidenziando il concetto di costo di
opportunit.
LQ =
200
Decisione di
investimento
GESTIONE
AZIONISTI
Progetto XXX
Attivit finanziarie
5.2.
Lazienda GAMMA intende comparare due progetti alternativi di investimento (A,
B), per i quali stima la seguente distribuzione temporale dei flussi di cassa:
t
0
1
2
3
4
INVEST. A
- 1.000
+ 900
+ 100
+ 2.000
+ 2.000
INVEST. B
- 10.000
+ 1.000
+ 9.000
+ 10.000
+ 50.0000
43
Ritenendo i due investimenti altamente rischiosi e temendo problemi di liquidit

nel prossimo futuro, decide di utilizzare il criterio del periodo di recupero
(payback time, PBT).
-
Quale investimento sar preferito?
Quali possibili inconvenienti, evidenziabili in base allesempio in esame,

possono essere legati allapplicazione del metodo del PBT ?
5.3.
Si portino ad esempio due tipi di flussi monetari da non tenere in considerazione
allinterno dei FC, nella valutazione degli investimenti basata sullanalisi con
metodi Discounted Cash Flow.
5.4. Lazienda ALPHA dispone di un impianto X capace di produrre q0 = 104

pezzi/anno; tale impianto risulta completamente ammortizzato. Il suo attuale
valore di recupero di 5.000 .
Utilizzando limpianto X, viene calcolato un costo unitario di produzione Cu0 = 3
./pz.. il prezzo di vendita applicato dallazienda pari a p0 = 8 ./pz.
Lazienda si trova di fronte a 2 possibili alternative:
1. Mantenere in produzione lattuale impianto X per altri 8 anni; a tal
scopo deve per svolgere subito un intervento manutentivo del costo
di 3.000 . Tra 4 anni il suo valore di recupero sar nullo.
2. Effettuare un investimento acquistando un impianto Y alternativo
allesistente. I dati relativi a tale investimento (analisi di tipo p.i.c.o.)5
sono:
-
Costo di acquisto Cacq: 125.000
Vita utile: 8 anni, con ammortamento a quote costanti in 8 anni
Valore di recupero dopo 8 anni: 600
Point-input, continuous output; si considera cio un unico esborso iniziale istantaneo (per t = 0),
seguito da una serie di inflows ed outflows di entit variabile che si susseguono durante la vita utile
dellinvestimento.
44
Lazienda, mantenendo inalterato il prezzo, stima di incrementare i

volumi di vendita annui del 25% in quanto limpianto Y sfrutta una
tecnologia superiore permettendo la realizzazione di prodotti di
migliore qualit
Costo unitario di produzione Cu1 = 3.5 : (comprensivo della quota

parte di ammortamento)
Risulta necessario effettuare un programma di addestramento degli

operatori, per un costo pari a 5000
A) Calcolare, prima delle imposte, i NCF differenziali conseguenti allintroduzione

dellimpianto B
B) Calcolare poi i NCF al netto delle imposte, considerando unaliquota fiscale del
40% (i = 0,4) (supponendo lutile completamente tassabile).
5.5.
Limpresa POWER S.p.A. produce motori asincroni trifase di media potenza per
applicazioni industriali e deve analizzare due progetti di investimento alternativi,
volti ad apportare modifiche progettuali e produttive alla versione base del
prodotto.
Progetto A: si limita ad apportare modifiche limitate, per migliorare una sola
caratteristica prestazionale6, ed incrementare lefficienza produttiva, senza
sconvolgere le attuali modalit realizzative (cicli, layout).
Progetto B: comporta un maggior impiego di risorse ed una variazione nelle
modalit di realizzazione; volto a migliorare varie prestazioni in uso del
prodotto7e quindi ad aumentare consistentemente la soddisfazione del cliente.
I flussi di cassa previsti sono riportati nella seguente tabella.
Si analizzino le due alternative servendosi di metodi Discounted Cash Flow
Si ipotizzi un tasso di attualizzazione k = 10%
Ad esempio la capacit di sovraccarico.

Ad esempio la riduzione delle perdite nel ferro e quindi un miglior rendimento, ovvero una
migliore manutenibilit ed affidabilit.
7
45
t
0
1
2
3
4
5
INVEST. A
-10.000
1.000
3.000
4.000
4.000
4.000
INVEST. B
-25.000
0
1.000
5.000
15.000
20.000
5.6.
Si discuta la seguente formula, utilizzabile per il calcolo del Pay-Back Time in
giorni.
PBT = n +
= 365
Vn
Vn + Vn +1
Considerando i flussi di cassa cumulati relativi allinvestimento, indichiamo con

Vi = flusso di cassa cumulato al periodo i-mo
n = ultimo periodo in corrispondenza del quale il flusso di cassa cumulato risulta

negativo (pari a Vn)
n + 1 = primo periodo in corrispondenza del quale il flusso di cassa cumulato

risulta positivo (pari a Vn+1)
5.7.
Alla divisione ALPHA di una grande impresa manifatturiera stato destinato,
dallorgano centrale, un ammontare limitato di risorse finanziarie da destinare a
possibili investimenti in, pari a 40.000.
Lazienda valuta la possibilit di effettuare 3 diversi tipi di investimento (A,B,C),
per i quali stima i seguenti flussi di cassa:
46
t
0
1
2
3
4
5
A
-10000
1000
3000
4000
4000
4000
B
-25000
0
1000
5000
15000
20000
C
-20000
7000
7000
5000
5000
2000
I progetti A e B sono mutuamente esclusivi.

Come sar effettuata la valutazione?
Si consideri un tasso di attualizzazione k= 10%
5.8.
Unimpresa che entra in un nuovo segmento di mercato deve decidere se
dimensionare la capacit produttiva sui valori attesi attuali della domanda o su
valori maggiori, dato che, in senso prospettico il mercato considerato in
crescita.
La situazione del tipo:
Anno
N
N+1
N+2
N+3
unit
500
1.500
3.000
2.500
Le alternative di investimento sono le seguenti:

A) Effettuare due investimenti successivi: il primo allinizio dellanno N ed il
secondo al termine dellanno N+1, entrambi relativi ad un aumento di capacit di
2.000 unit.
Costo di ciascun impianto: 2000
Ipotesi: CVu = 1 costante sui 4 anni
B) Effettuare un unico investimento iniziale per un impianto ad alta capacit =
4.000 unit
47
Costo dellimpianto. 3.600 (valore minore della somma dei due impianti =
4.000)
Ipotesi. CVu = 0,6 (valore < 1, causa economie di scala)
Considerando che entrambe le alternative portano a stessi ricavi di vendita, si

analizzino con il criterio del VAN (si ipotizzi un costo del capitale = tasso di
attualizzazione pari al 15%)
5.9.
In relazione ad un problema di valutazione dellinvestimento per un nuovo
impianto di produzione / prodotto in output, sono prese in esame due alternative
(A, B). Lalternativa B, rispetto ad A, sfruttando una tecnologia meno sofisticata
presenta in investimento iniziale minore, usa materie prime MP a minor valore,
oltre a richiedere minori attivit di supervisione e controllo (legate agli overhead
OH); tuttavia limpianto B produce pi scarti, il prodotto realizzato ha minore
qualit (da cui un prezzo di vendita minore) e comporta una minore produttivit
della MDO diretta (minore automazione).
Supponendo un costo del capitale del 10% e unaliquota fiscale pari al 50%,
valutare la quantit di prodotto Q realizzato annualmente che rende equivalenti
i due investimenti.
Investimento iniziale 400.000

Prezzo di vendita
MP [ KgMP / KgPF]
Costo MP
Scarti ( % PF)
B
250.000
1 /Kg
0,7 /Kg
1,2
1,2
0,5 /Kg
0,4 /Kg
1%
4%
Costo MDO diretta
0,1 /Kg
0,15 /Kg
OH
50.000
40.000
10 anni
10 anni
Vita utile
48
5.10.
Allorch unimpresa si rivolga ad una banca per ottenere un prestito, al fine di fa
crescere la sua azienda (acquistando nuovi impianti e macchinari, aprendo una
nuova sede, ristrutturando immobili, ecc.), pu scegliere fra varie forme di
finanziamento. Prima di concedere un credito, per, la banca ha bisogno di
valutare la capacit economica e finanziaria dellimpresa e la solidit dei suoi
progetti. Quali prestazioni sono rilevanti in tal senso?
49
Capitolo 6
Quesiti
6.1.
Per quale motivo positivo avere un elevato indice di rotazione dl magazzino?
6.2.
In relazione al problema Centralizzazione vs Decentralizzazione dei magazzini di
distribuzione, quali sono le tipiche componenti di costo che risultano minori nella
soluzione Centralizzata, e perch?
6.3.
Come si pu classificare la modalit di produzione adottata dallindustria chimica
dei coloranti?
6.4.
Cosa si intende per produzione a flusso e quali variabili ne condizionano
ladozione?
6.5.
Si disegni un grafico che rappresenti landamento delle scorte nel caso EOQ in
modo da evidenziare tempi di riordino differenti.
6.6.
Quali sono i fattori di maggiore influenza sulle scelte di dimensionamento della
capacit produttiva?
50
6.7.
Quali politiche sono adottabili per far fronte ad andamenti stagionali della
domanda?
6.8.
a) Quali sono le difficolt relative alla valorizzazione della formula di Wilson?
b) Come valutare la robustezza del metodo del lotto economico di
approvvigionamento?
6.9.
Cos il Continuous Replenishment?
6.10.
Come funziona il Cross-Docking e quali sono i vincoli alla sua applicazione?
6.11.
Cosa si intende per multi-pick e multi-drop, quando si possono applicare e quali
benefici portano?
51
Esercizi
6.1.
f = x volte / mese
..
D = 10 UdC / g
Il sistema produttivo dellazienda ALPHA rifornisce regolarmente il proprio

magazzino di stabilimento, con frequenza f = x volte/mese. Il magazzino
continuamente scaricato, tramite domanda costante, per rifornire una rete di
rivenditori al dettaglio.
DATI:
Domanda giornaliera media della rete di dettaglianti D = 10 UdC / giorno
Giacenza media del magazzino (sia su base mensile che annuale) GM =
50 UdC
Si considerino 250 gg. lavorativi annuali.
Si calcoli:
a) lindice di rotazione a quantit del magazzino IRQ
b) I giorni di copertura della giacenza media GC
c) Il valore x relativo alla frequenza di rifornimento mensile stabilimento ->
magazzino
52
6.2.
Un rivenditore commercializza un articolo da cancelleria
monitorando il suo
indice di rotazione a quantit IRQ. Si calcoli il valore della giacenza media di

magazzino sapendo che la richiesta media giornaliera dellarticolo pari a 10
pezzi e IRQ = 20 (base annua).
6.3.
Il magazzino di un grossista viene scaricato, in base alla domanda di
clienti/dettaglianti, secondo lo schema temporale (ricorrente) mostrato nella
tabella seguente (espressa in UdC).
Le scorte del magazzino sono reintegrate da un fornitore che

rifornisce il grossista applicando un prezzo unitario di acquisto
pari a 1000 /UdC ed un costo unitario di trasporto (a carico del
grossista) pari a 25 /UdC.
Sapendo che:
a = 25 /ordine
costo unitario di emissione degli ordini
Kp = 20% /anno
tasso annuo di mantenimento a scorta
Si considerino 250 gg. lavorativi allanno.

Determinare:
a)
Il lotto economico di approvvigionamento Q*
53
b)
Cosa succede se il fornitore impone di approvvigionare a lotti da 30

UdC e lo scostamento di costo massimo accettabile dal grossista pari
a 100 ? si consideri il Costo Totale previsto dalla formula del lotto
economico]
6.4.
Si rappresenti e confronti landamento reale delle giacenze nei due casi di
gestione a scorta (look back) ed a fabbisogno (look ahead).
6.5.
Un certo codice, gestito EOQ, presenta i seguenti dati di consumo:
sett.
1
2
3
4
5
6
7
8
media
Se
consumo
10
15
12
9
11
20
5
8
11,25
Il valore della domanda media settimanale

quindi 11,25 pz./sett.
Tale serie di osservazioni presenta inoltre una
varianza = 4,5
il lead time di approvvigionamento LT = 1 sett.

Il livello di servizio proposto del 95%
Il prezzo di vendita p = 4.980 /pz.
Il costo unitario di emissione ordini a = 5.625
Il tasso di mantenimento a scorta Kp = 0,25
Ipotizzando 52 settimane utili si calcoli il lotto economico di approvvigionamento

Q* ed il livello di riordino LR.
54
Si calcolino poi gli stessi parametri considerando un profilo di consumo del tipo:
sett.
1
2
3
4
5
6
7
8
media
var
consumo
40
0
0
15
0
0
0
35
11,25
17,06082
disegnando landamento delle giacenze senza / con la scorta di sicurezza.
Quali considerazioni possono essere dedotte dallanalisi del caso?
6.6.
Limpresa ETAB SpA produce articoli da cancelleria In particolare la distinta base
del codice A la seguente:
C
B
2x
4x
55
La rete distributiva della Etab SpA costituita da un magazzino centrale MC, 2

magazzini periferici MP1 e MP2 e 4 punti di vendita PV1, PV2, PV3, PV4, come
illustrato di seguito:
MC
MP1
Pv1
MP2
Pv2
Pv3
Pv4
Consideranti i dati esposti nelle seguenti tabelle, si calcolino i fabbisogni di

materiali per il codice C dal periodo 11 al periodo 20.
Codice
Lead Time
1
2
1
1
1
2
B
C
D
E
F
Ordini
Lot for lot
EOQ = 100
POQ = 3
POQ = 5
Lot for lot
Lot for lot
On Hand
400
720
4000
400
200
100
Punto della
rete
Lead Time
Ordini
On Hand
MC
1
1
1
1
2
2
2
EOQ =80
EOQ =50
POQ = 2
EOQ =60
EOQ =70
EOQ =80
EOQ =100
500
450
100
60
100
50
200
MP1
MP2
Pv1
Pv2
Pv3
Pv4
Scorta di
sicurezza
50
80
200
30
40
50
Scorta di
sicurezza
100
50
100
50
100
50
50
56
11
Pv1
Pv2
MP2
12
50
100
150
13
14
200
200
150
300
15
100
200
160
16
150
120
17
200
150
18
100
19
50
60
20
150
150
80
57
SEZIONE 2
SOLUZIONI
58
CAPITOLO 1
Risposte quesiti ed esercizi
1.1.
Ricordiamo che le unit di Tecnostruttura si occupano di
a Elaborare regole e procedure guida per lo svolgimento ordinario delle attivit.
a Definire metodologie di lavoro e standard volti ad agevolare e migliorare il
flusso di lavoro.
a Contribuire ad individuare e definire condizioni e modalit con cui svolgere le
attivit aziendali.
Nel contesto in esame, possibili Enti di Tecnostruttura potrebbero ad esempio
essere:
Controllers: persone che interagiscono direttamente con i vari responsabili e
manager funzionali (di line) per individuare eventuali scostamenti (attuali o
previsti) dagli obiettivi fissati nei vari budget di commessa e lincidenza sul
budget globale. Possono interagire con il PM in modo informale (contatti
diretti) o formalizzato (riunioni). Si tratta di analisti di pianificazione e
controllo
che
operano
una
standardizzazione
delloutput
realizzando
coordinamento tramite un collegamento laterale. Potrebbero dipendere da

una pi generale Funzione Programmazione e Controllo Costi.
C1,2 = Controllers
Programmazione
e controllo costi
Progetto
Metro 1
C1
Progetto
Metro 2
C1
Una
funzione
Supporto
Progettazione
Qualit
avente
compiti
Acquisti
di
Raggruppament
o per funzione
dimpresa
controllo
(standardizzazione delloutput) quali il garantire la coerenza tra il Piano
59
della Qualit8 ed i requisiti contrattuali e normativi e di standardizzazione

dei processi di gestione delle attivit significative ai fini della Qualit
(verificando che siano attuate conformemente ai requisiti fissati nel Piano
della Qualit). Standardizza inoltre loutput definendo e controllando le
modalit di presentazione e trasmissione al cliente dei documenti inerenti
la Qualit.
1.2.
Tramite il raggruppamento delle posizioni individuali in Unit Organizzative (U.O)
e quello di U.O. in Unit di ordine superiore, si ha condivisione di risorse e
creazione di obiettivi comuni, il che spinge verso la vicinanza fisica e lintensit
dello scambio informativo con comunicazioni frequenti, spesso informali. Viene
cos agevolato il coordinamento tramite adattamento reciproco, internamente a
singole U.O.
I vari meccanismi di collegamento (posizioni di collegamento, Task Forces /
Comitati Permanenti, manager integratori e struttura a matrice) incorporano

nellorganizzazione formale il meccanismo di adattamento reciproco necessario
tra diverse U.O. Ci, ad esempio tramite listituzionalizzazione delle riunioni
legate a Task Forces o Comitati Permanenti, lopera di integrazione e
canalizzazione degli sforzi svolta da manager integratori o la formalizzazione
strutturale operata con le strutture a matrice.
1.3.
No, risulta limitativa. Ricordiamo infatti che la Linea Intermedia parte dal Vertice
Strategico per arrivare ai cosiddetti capi di prima linea con compiti si

supervisione degli operativi. Ciascun manager di Linea Intermedia ovviamente
coinvolto in un processo di supervisione diretta che lo vede sia come soggetto sia
come oggetto del coordinamento, ma deve inoltre gestire le relazioni con altri
manager di LI ed in generale con soggetti esterni alla propria unit organizzativa,
in particolare con analisti della Tecnostruttura e con elementi dello Staff di
Si tratta di un documento che viene preparato per illustrare e garantire lapplicabilit dei Sistema
qualit dellazienda alla particolare commessa in esame, descrivendone anche le eventuali varianti.
60
Supporto. Non infine esclusa la formulazione della strategia per la propria unit
coerentemente con le direttive superiori.
1.4.
Un elevato ricorso alla Tecnostruttura pu agevolare lappiattimento citato. Essa,
infatti, svolge compiti di standardizzazione che possono ridurre la necessit di
coordinamento tramite supervisione diretta, tipicamente svolto dai vari livelli della
Linea Intermedia. In tal senso risulta importante la standardizzazione delle

attivit decisionali tramite addestramento / formazione e luso di strumenti
formalizzati (software) di analisi decisionale, nonch la standardizzazione delle
professionalit operata da analisti del personale.
1.5.
La struttura a diretto riporto della direzione generale pu definirsi mista, in
quanto due delle U.O. di line (Direzione Amministrativa e Direzione Tecnica)
esprimono un raggruppamento in base alle specifiche competenze e capacit
(tecniche ed amministrative), mentre la terza per prodotto (raggruppamento
in base alloutput). Lesistenza di una singola direzione tecnica pu essere legata
alla possibile aggregazione di servizi tecnologicamente simili ed interrelati (quali
ad esempio la distribuzione e la depurazione delle acque), ma levoluzione verso
un
assetto
pluriservizi
(testimoniato
dalla
U.O
urbanizzazione,
con
caratteristiche proprie con raggruppamento delle posizioni in base al mercato

output), suggerisce una possibile evoluzione verso un raggruppamento per
output con divisioni di prodotto quali, ad esempio:
Direzione
Generale
Divisione Ciclo
Acque
Il
vantaggio
maggiore
Divisione
Metano/Energia
sarebbe
in
Divisione
Urbanizzazione
tal
caso
quello
della
focalizzazione/responsabilizzazione dei vari addetti ai prodotti/servizi delle
61
divisioni, con i noti svantaggi legati alle duplicazioni e disottimizzazioni nelluso

delle risorse.
Il raggruppamento della Direzione Tecnica per prodotto (la suddivisione tra Reti
ed Impianti abbastanza tipica tra le aziende del settore); in generale, possiamo
pensare per entrambe a problemi sia di gestione sia di progettazione, messa a
norma ed innovazione; nella fattispecie, la Gestione delle Reti pu interessare
problemi di:
-
messa in opera di contatori, chiusure, ecc . (la cosiddetta utenza tecnica)
manutenzione delle reti per acqua e gas
ampliamento / potenziamento reti
gestione della segnalazione guasti
manutenzione delle strade e segnaletica (se non prevista entro la funzione

urbanizzazione)
Mentre la Gestione degli Impianti pu riguardare problemi di gestione,

manutenzione, esercizio delle reti idriche e del gas, degli impianti di depurazione,
di telecontrollo, di illuminazione pubblica.
La struttura proposta per la Direzione Impianti pare alquanto confusa, essendo
presenti sul medesimo livello funzioni di progettazione e di gestione, unit
raggruppate per area geografica (centrali X,Y), per output (impianti) e per
processi di lavoro (depurazione). Sembrerebbe innanzi tutto conveniente
distinguere due unit in base alla finalit (progettazione e gestione impianti).
Occorre inoltre vedere se la gestione separata delle due centrali giustificata da
esigenze specifiche (del territorio, della distribuzione dellutenza) ovvero sia un
residuo storico di precedenti assetti organizzativi e come tale eliminabile dalla
struttura attuale.
Direzione
Impianti
Progettazione
Gestione
62
1.6.
Ovviamente non pu esser data una risposta assoluta, basti pensare al problema
della progettazione del lay-out dimpianto, tale da ottimizzare luso delle risorse in
relazione a tempi di risposta, livello di scorte, uso degli spazi, utilizzo dei
macchinari, investimento in macchine ed attrezzature, flessibilit operativa, ecc..
In relazione alle caratteristiche del prodotto e del processo produttivo, nonch
della modalit di risposta al mercato (produzione a catalogo su ordine ovvero su
commessa, e cos via) assumono un diverso grado di importanza relativo la
specializzazione ed il coordinamento del flusso di lavoro. Cos, si potrebbe avere
un raggruppamento per mercato, con organizzazione secondo il flusso di lavoro
ed utilizzo di un lay-out in linea; in tal caso le risorse sono disposte nellordine di
utilizzo nel ciclo di lavorazione, e lobiettivo quello di ridurre i tempi di
lavorazione, il materiale in corso di lavorazione, unelevata produttivit e stabilit
del ritmo produttivo.
NO e layout raggruppamento per mercato.

Linea prodotto
Viceversa,
la
costituzione
Linea prodotto
di
raggruppamenti
funzionali
favorisce
unorganizzazione sensibile al processo di lavorazione, scelta obbligata nel caso in

cui i flussi siano irregolari ed i prodotti realizzati diversi tra loro. Quando lazienda
lavora su commessa, con realizzazione (e spesso progettazione) del prodotto che
seguono lordine del cliente, impiegando macchinari flessibili e costosi, con cicli di
lavorazione non ripetitivi, si preferisce raggruppare le risorse secondo le funzioni
che possono svolgere (sezioni o aree di lavorazione dotate di macchinari dello
stesso tipo), creando i noti reparti (ci ovviamente al livello pi basso della
struttura, quello delle attivit produttive del NO). Variando i cicli attraverso i
63
reparti si persegue lobiettivo della flessibilit e del buon sfruttamento delle

macchine; gli operatori sono maggiormente motivati dallimpegno in lavorazioni
diverse ed favorito lo sviluppo specialistico, agevolato dallinterazione e
lapprendimento reciproco tra elementi simili dal punto di vista della formazione
e delle competenze. Risulta in tal caso critico il lavoro di programmazione della
produzione svolto dagli analisti della Tecnostruttura.
PRESSE
SALDATRICI
Componente
esterno
Assemblaggio
FRESATRICI
Trattamento termico
1.7.
Laffermazione [b] non corretta, piuttosto vero il contrario. Ovvio il
riferimento alla supervisione diretta : ad esempio, un ampio ricorso a tale
meccanismo implica la riduzione delle posizioni raggruppate nelle unit di 1
ordine e del numero di unit di livello n-1 componenti quelle di livello n (struttura
verticalizzata, stretta, ad alto numero di livelli). Occorre inoltre considerare
linfluenza sulle dimensioni esercitata dalla standardizzazione e dall'adattamento
reciproco. La standardizzazione, nelle sue diverse forme, istituzionalizzando
parte dellattivit manageriale, rende i manager in grado di dedicare pi tempo al
coordinamento e quindi incrementa potenzialmente la dimensione delle U.O.
(sempre che non diventi eccessivo il carico di lavoro dovuto allo scambio
informativo tra management e Tecnostruttura). [QUALI CONSIDERAZIONI POSSONO
ESSERE FATTE RIGUARDO LADATTAMENTO RECIPROCO]?
1.8.
Laffermazione non tanto sbagliata quanto, piuttosto, incompleta. La finalit
canonica degli organi di staff risulta infatti essere di tipo consultivo, in relazione
64
alla persona od alla funzione cui lo staff fa riferimento. Tradizionalmente infatti le

posizioni di staff sono viste in contrapposizione a quelle di line, in quanto prive di
autorit formale e finalizzate a fornire supporto a chi viceversa, deve prendere
decisioni. Nella pi moderna concezione organizzativa tale finalit risulta
ampliata, in modo da poter considerare di staff tutte quelle Unit Organizzative
che coadiuvano nelle attivit correnti (operative o decisionali) la persona o la
funzione cui fa diretto riferimento. Come organi di staff intendiamo quindi quelli
appartenenti sia alla Tecnostruttura sia allo Staff di Supporto, esterni al flusso di
autorit formale che va dal Vertice Strategico al Nucleo Operativo passando
attraverso le posizioni di Linea Intermedia; sono svolte anche funzioni specifiche
(con relative attivit decisionali) e non solo consultive. Nella figura seguente, a
titolo di esempio, sono riportati organi di staff (appartenenti allo Staff di
Supporto) vicini al Vertice Strategico (nella figura del Presidente), talvolta riuniti
in un Ufficio di Presidenza che coadiuvano il Presidente nellespletamento dei
propri compiti istituzionali.
PRESIDENTE
Servizio Relazioni
Pubbliche
Servizio Affari
Legali
Direttore
Generale
Ad esempio, il Servizio Relazioni Pubbliche svolge un ruolo di interfaccia tra

lazienda e lesterno e di gestione dellimmagine aziendale in relazione agli
stakeholders pi importanti. Tali Unit Organizzative possono comprendere pi
posizioni ed organizzarsi internamente quali mini organizzazioni, con un proprio
NO, ecc. Il meccanismo di coordinamento interno pi utilizzato comunque la
standardizzazione delle capacit.
65
1.9.
Lazienda adotta una struttura a matrice permanente, caratterizzata da tre
Strategic Business Unit9, presumibilmente con lobiettivo di ottenere rapidi tempi
di sviluppo per prodotti innovativi (i settori in cui opera lo richiedono), un presidio
puntuale della redditivit dei singoli business ed un controllo puntuale dellutilizzo
delle risorse.
In senso verticale troviamo la gerarchia funzionale, facente capo a due direzioni
(Engineering ed Operations) che si svilupperanno secondo un raggruppamento
per funzioni dimpresa. Compito dellEngineering pu essere quello di gestire
unefficiente processo di sviluppo prodotti, coinvolgendo in parallelo pi funzioni
aziendali ed utilizzando tecniche10 idonee a sviluppare efficientemente progetti
innovativi con tempi di risposta al mercato adeguati. LOperations raggrupper
invece le caratteristiche funzioni operative, quali Progettazione, Produzione,
Acquisti, Post Vendita. Tali due funzioni, verosimilmente, lavoreranno a stretto
contatto, progettando e sviluppando assieme le soluzioni di prodotto e di
processo, in modo da evitare duplicazioni di attivit e sfasamenti tra le stesse; si
pu quindi pensare ad unelevata necessit di coordinamento interfunzionale,
svolto tramite riunioni, comitati, posizioni di collegamento e manager integratori.
In senso orizzontale i Team Leader o responsabili delle SBU in termini di
competitivit e redditivit, hanno lo stesso peso gerarchico dei responsabili delle
principali funzioni di line; svolgeranno compiti di rispetto dei budget loro
assegnati, interfaccia con il cliente, coordinamento delle attivit relative al
prodotto
mercato,
con
discrezionalit
(delega)
nella
definizione
ed
industrializzazione del prodotto. Dato che la parit di livello citata pu portare ad

una ambiguit decisionale, la capacit decisionale dei vari TL riguarder, di
fatto:
Una SBU o Area strategica di Affari, consiste in una combinazione prodotto / mercato /
tecnologia dotata di una propria autonomia economico finanziaria.
10
Quali, ad esempio, il Concurrent Engineering, il Multi Project Management (pianificazione e
controllo delle attivit di engineering), il Carry Over (trasferimento di soluzioni progettuali /
componenti da vecchi a nuovi prodotti), il Codesign (collaborazione dei fornitori nello sviluppo del
prodotto), la Standardizzazione (riduzione del numero di versioni / varianti dei componenti).
66
il potere di approvare decisioni (ad esempio rivedendo il budget materiali

proposto dalla funzione Acquisti o approvando il set di fornitori critici da
coinvolgere nello sviluppo prodotto, di concerto con il PE;
la capacit di intervenire nel processo decisionale.
I direttori di funzione ed i vari manager della Linea Intermedia avranno

viceversa autorit decisionale ed un ruolo di partecipazione al lavoro delle
SBU riguardo le scelte tecnico specialistiche su standard, tecnologie,
materiali, di gestione delle risorse da dedicare ai singoli business e di
previsione delle esigenze strutturali (es: tipologia e numero di impianti) ed
infrastrutturali (es: livello di formazione dei manager o di qualificazione della
manodopera).
Nello schema sono infine riportate tre funzioni di staff di alto livello, appartenenti
alla Tecnostruttura (Qualit) ed allo Staff di Supporto. La Qualit che interviene
al livello del Vertice Strategico fa pensare che in azienda vengano adottati i
principi delle Qualit Totale, riguardanti non solo la conformit e laffidabilit del
prodotto rispetto alle specifiche, ma anche la bont del funzionamento del
sistema azienda nel suo complesso. La standardizzazione operata riguarder,
ad esempio, le procedure di gestione dei progetti innovativi e dei processi di
lavoro, come gestire la programmazione di tempi e costi di commessa, le
modalit di controllo e prevenzione sul processo produttivo, le professionalit
richieste alle varie U.O.
La Amministrazione e Controllo svolger le classiche attivit di pianificazione e

controllo economico finanziario, configurandosi come una U.O. per il
collegamento laterale, atta a standardizzare gli output ed il comportamento. Il
supporto verso le unit di business, per il coordinamento dei programmi ed il
presidio della redditivit delle singole linee di prodotto.
Lo Sviluppo Risorse potrebbe occuparsi di innovazione organizzativa, sistemi
informativi direzionali, formazione del mangement, comunicazioni interne ed
organizzazione del lavoro.
67
1.10.
1. Il problema del collegamento informativo tra le due U.O., in assenza di altre
soluzioni, passa attraverso la gerarchia (occorre salire di un livello e trovare il
modo di comunicare) o contatti diretti tra i manager. La posizione di
collegamento (liaison) un ruolo specialistico per la gestione del processo di
comunicazione, atto ad aggirare la gerarchia, preparare le riunioni,
omogeneizzare il linguaggio, istituire riunioni estemporanee.
2.
Alternativa a)
Riunioni
Liaison
Sistema
inf.vo
2.500*12
30.000
40.000
15.000
Totale
85.000
(euro)
Tale costo sarebbe sopportato per migliorare le capacit di coordinamento, al

fine di ridurre lincertezza informativa tramite una maggiore capacit di reperire e
trattare linformazione. Ruoli di collegamento ed investimenti in sistemi
informativi verticali sono due dei meccanismi generalmente usati a tal fine.
Alternativa b)
La diminuzione del fatturato dellazienda pari a 100.000.000 * 2% = 2 milioni
di , corrispondente ad una riduzione dellutile di 2.000.000 * 8% = 160.000 .
In tal caso si cerca di ridurre la necessit di trattare linformazione, abbassando
le fonti di incertezza tramite luso di risorse in eccesso (slack resources); i
benefici ottenuti a livello di semplificazione del processo (in tal caso una minore
necessit di modifiche di progetti esecutivi) sono controbilanciati da un
peggioramento nel servizio al cliente.
Lalternativa a) quindi economicamente preferibile allalternativa b).

3. Per rispondere alla domanda, indicando con FATT la variazione incognita del
fatturato, risolviamo lequazione:
85.000 = 100.000.000 * FATT * 0,08 = 1,0625%
68
1.11.
a) A livello Macro, possiamo osservare tre livelli organizzativi:
-
una prima strutturazione per area geografica (raggruppamento per mercato);
un secondo livello fondato su di una base di raggruppamento per output

mercato servito (raggruppamento per mercato)
un terzo livello basato sulla funzione dimpresa
Si tratta quindi di una doppia soluzione divisionale (per area geografica e

mercato / canale di distribuzione)
b) Due delle basi di raggruppamento utilizzate nellattuale struttura vanno
allocate lungo la dimensione verticale ed orizzontale della struttura a matrice. Le
combinazioni teoriche sono quindi tre: area geografica / funzione; area
geografica / mercato; mercato / funzione.
Come dimensione verticale scegliamo quella dellArea Geografica, in quanto
lentit dei costi di trasporto nel caso di produzione centralizzata, le specificit
della domanda in ciascun'area e la volont di gestire ciascuna divisione
territoriale come area di business autonoma spingono verso tale soluzione. La
strutturazione su base territoriale permette inoltre la specializzazione e
focalizzazione sullandamento del mercato locale, investimenti specifici in
promozione e pubblicit.
Come intuibile dalle ipotesi date esistono forti interdipendenze nel flusso di lavoro
relativo ai diversi mercati serviti; i settori "elettrico", "industriale" ed
"automobilistico" richiedono diverse scelte produttive, di progettazione ed
ingegnerizzazione, di gestione dei canali distributivi, di promozione e vendita.
Daltro canto, non tutte le attivit necessarie per servire un determinato mercato
necessario che siano scorporate. La dimensione orizzontale pu quindi seguire
un raggruppamento in base al mercato, con direzioni responsabili del
coordinamento di specifiche funzioni di Produzione, Progettazione, Marketing /
Vendite;
possono
Organizzative
quali
rimanere
(solo
comuni
a
titolo
alle
di
varie
aree
esempio)
geografiche
Ricerca
Unit
Sviluppo
standardizzazione Componenti e Processi, ecc..
69
Presidenza
Contr. di gestione
Segreteria
Relazioni Esterne
EUROPA
NORD
AMERICA
CG
N/E
ASIA
CG
CG
Automotiv
e
R&D
Electrical
R&D
Industrial
R&D
R&S: Ricerca e Sviluppo

CG: controllo di Gestione
Contiene funzioni dimpresa quali la Produzione, il Marketing,

Distribuzione e Vendite.
Nel caso di diseconomie di volume o possibili economie di raggio dazione, si
possono avere dei raggruppamenti di U.O. = funzioni dimpresa relative a Mercati
diversi.
Nel caso in cui, attraverso la realizzazione dell integrazione

orizzontale, allinterno di un settore (es: mercato Automotive) siano state
acquisite pi imprese, tra le quali quella di maggiori dimensioni incorpori le varie
70
funzioni dimpresa di cui sopra, potrebbe essere solamente questa nella posizione
di incrocio, alle dipendenze della direzione di Area Geografica. La gestione dei
singoli stabilimenti produttivi, dislocati sul territorio, sar a cura delle singole
imprese di dimensioni minori.
1.12.
Si tratta di fattori contingenti di influenza sulla scelta dei parametri di
progettazione dellorganizzazione. Si ricordi che unefficace progettazione
organizzativa richiede:
la congruenza fra fattori situazionali e parametri di progettazione
coerenza interna fra i parametri di progettazione
Et e dimensione
maggiore
let
dellazienda,
maggiore
la
formalizzazione
del
comportamento
lorganizzazione riflette lepoca di costituzione del settore
maggiore la dimensione dellazienda, pi articolata la sua organizzazione
(in termini di divisione del lavoro, differenziazione fra unit organizzative,
sviluppo della componente direzionale)
maggiore la dimensione dellazienda, maggiore la dimensione media delle
unit organizzative
maggiore la dimensione dellazienda, pi elevata la formalizzazione del
comportamento
1.13.
Si tratta di uno dei parametri fondamentali per il progetto della microstruttura; gli
altri sono:
Specializzazione delle mansioni
Formazione
Indottrinamento
71
La formalizzazione del comportamento tende a ridurre la variabilit dei

comportamenti con lobiettivo di incrementare prevedibilit e controllo della
prestazione lavorativa, ed perseguibile attraverso
- la mansione: ne vengono dettagliati i contenuti
- il flusso di lavoro: si specifica come diverse mansioni siano fra loro interrelate
attraverso la catena del valore aziendale
- le regole: specificazioni di carattere generale
Ricordiamo inoltre che, in tal senso, possiamo distinguere tra:
Burocrazie: strutture organizzative che ricorrono alla formalizzazione del

comportamento come strumento di coordinamento e controllo.
Strutture organiche: strutture organizzative che si basano su strumenti
alternativi alla formalizzazione del comportamento per il coordinamento e il
controllo.
72
Capitolo 2
Risposte Quesiti ed Esercizi
2.1.
E la perdita di valore che un bene subisce in un anno della sua vita utile.
Determina la diminuzione del valore dellimmobilizzazione a cui fa riferimento,
nellattivo dello Stato Patrimoniale, e viene sottratto al reddito, cio considerato
fra i costi, nel Conto Economico.
2.2.
La leva finanziaria leffetto (positivo o negativo) che lindebitamento produce
sulla redditivit del capitale proprio (ROE). Se la redditivit del capitale investito
(ROI) risulta maggiore della redditivit del capitale di terzi (ROD), allora leffetto
prodotto dallaumento dellindebitamento positivo; se viceversa il ROI minore
del ROD, allora si parla di effetto di leva negativo.
2.3.
Perch lacquisto di azioni proprie provoca una diminuzione del capitale sociale di
un valore pari al valore totale delle azioni acquistate, poich di fatto limpresa
rimborsa il capitale agli azionisti che vendono le azioni; pertanto necessario
istituire la Riserva corrispondente, indisponibile fino al momento di trasferimento
o annullamento delle azioni. Nel caso di annullamento delle azioni deve essere
ridotto il Capitale Sociale.
73
2.4
Si tratta della differenza fra il capitale versato per lacquisto delle azioni (di norma
superiore al valore nominale) e il valore nominale delle azioni stesse.
2.5.
Il rateo passivo la parte di un costo comune a pi esercizi, di competenza
dellesercizio in corso, ma non ancora pagato. Viene assimilato ad un debito.
Il rateo attivo la parte di un ricavo comune a pi esercizi, di competenza
dellesercizio in corso, ma non ancora pagato. Viene assimilato ad un credito.
Il risconto passivo la quota di un provento comune a pi esercizi, di
competenza di esercizi successivi, ma percepito in anticipo, entro la chiusura
dellesercizio in corso. Viene assimilato ad un debito.
Il risconto attivo la quota di un costo comune a pi esercizi, di competenza di
esercizi successivi, ma pagato in anticipo, entro la chiusura dellesercizio in
corso.Viene assimilato ad un credito.
2.6.
Lindice di rotazione delle rimanenze il rapporto fra il costo del venduto (relativo
ad un certo intervallo di tempo) e le rimanenze alla fine dellintervallo di tempo
considerato (o il loro valore medio durante il periodo di riferimento); esso indica
quante volte le scorte si rinnovano nel periodo di riferimento (di solito un anno).
2.7.
Si suppone che lutile venga completamente diviso fra gli azionisti, pertanto nel
calcolo degli indici strutturali si considera come un debito verso soci.
74
INDICI
(n-1)
(n)
ROI
RO/CI
15,3 %
5,9 %
ROE
RN/CN
12 %
5,88 %
ROD
OF/CT
14,7 %
5,8 %
Indebitamento
CT/CN
4,47
Copertura Immobilizzazioni
CN/IN
3,66
2,41
Liquidit secca (Acid Test)
LQ + CR/PB
1,24
8,43
Legenda:
RO = Risultato Operativo
RN = Reddito Netto
OF = Oneri Finanziari
CT = Capitale di terzi
CN = Capitale Netto
IN = Immobilizzazioni Nette
LQ = Liquidit
CR = Crediti
PB = Passivit a breve
Nellanno n-1 limpresa aveva una buona redditivit del capitale investito, ma un
alto indice di indebitamento; di conseguenza allanno n avrebbe dovuto
abbassare il pi possibile il rapporto fra il capitale proprio e quello di terzi. Al
contrario, nonostante sia aumentato notevolmente il capitale proprio, si fatto
anche pesante ricorso a capitale di terzi, sia a medio/lungo che a breve termine.
Questo aumento di fonti di finanziamento stato necessario per il notevole
incremento di immobilizzazioni, con riferimento agli impieghi fissi, e dei crediti e
delle giacenze, con riferimento al capitale circolante.
A fronte del notevole aumento di capitali investiti non c stato un forte aumento
della redditivit operativa; ci ha causato una spiccata diminuzione del ROI e del
ROE. Probabilmente una scorretta valutazione del mercato ha causato laumento
delle giacenze, che accompagnato da uninefficiente gestione commerciale,
deducibile dallaumento consistente dei crediti, ha contribuito in maniera pesante
agli scarsi risultati ottenuti.
75
Limpresa
dovrebbe
innanzitutto
ridurre
drasticamente
il
rapporto
di
indebitamento, in particolar modo dovrebbero essere ridimensionati i debiti verso

fornitori e aumentato il capitale netto. Inoltre dovrebbe essere fatta unazione di
forte spinta dei prodotti sul mercato in modo da aumentare il fatturato e ridurre
le giacenze. Occorrerebbe anche migliorare notevolmente la capacit di vendere
senza aumentare troppo i crediti. Infine occorrerebbe fare unanalisi pi
approfondita per capire se gli investimenti effettuati sono in grado di generare
effettivamente redditivit e se i costi operativi possono essere in qualche modo
ridotti.
2.8.
Poich lutile viene completamente reinvestito, nel calcolo degli indici di struttura
viene inserito nel capitale netto.
INDICI
(n-1)
(n)
ROI
RO/CI
10,7 %
14 %
ROE
RN/CN
7,6 %
12,7 %
ROD
OF/CT
11,5 %
13 %
Indebitamento
CT/CN
2,66
2,37
Copertura Immobilizzazioni
CN/IN
0,37
0,44
Liquidit secca (Acid Test)
LQ + CR/PB
1,27
1,06
Legenda:
RO = Risultato Operativo
RN = Reddito Netto
OF = Oneri Finanziari
CT = Capitale di terzi
CN = Capitale Netto
IN = Immobilizzazioni Nette
LQ = Liquidit
CR = Crediti
PB = Passivit a breve
Limpresa nellanno n-1 si trovava in una situazione in cui ROI<ROD, e lindice di

indebitamento
era
elevato,
in
questa
situazione
occorre
abbassare
lindebitamento per ridurre leffetto di leva negativo. Ci che si nota allanno n
76
la presenza di debiti a breve verso banche, che sicuramente una situazione da

evitare poich normalmente implica alti tassi di interesse. Inoltre il ROD allanno
n aumentato per laumento del costo del denaro.
Nellanno n lindebitamento ancora elevato, sebbene rispetto allanno

precedente la situazione sia migliorata; in futuro limpresa dovrebbe continuare in
questa direzione.
Con riferimento alla gestione operativa si registra un aumento delle vendite e del
risultato operativo che ha consentito di migliorare notevolmente la redditivit
operativa e di invertire quindi la leva finanziaria da negativa a positiva e, di
conseguenza, di aumentare in maniera ancora pi forte la redditivit dei capitali
propri (ROE). Sempre allanno n si nota anche un aumento del livello di giacenze
su cui limpresa dovrebbe indagare in modo pi approfondito.
77
Capitolo 3
Decisioni di breve periodo
Soluzioni - Quesiti
3.1.
No, se lintervallo di variazione nei volumi di produzione e vendita in esame
sufficientemente
limitato,
lipotesi
di
linearit
praticamente
valida.
Considerando ad esempio i Costi Variabili ed il relativo andamento secondo la

teoria microeconomica classica:
CVu (q ) =
PL L PL
= _
q
qL
q L = produttivit media del fattore variabile (lavoro)
(*)
PL = prezzo del fattore variabile

L = quantit impiegata del fattore variabile
Ragionando su di un range di volumi ove la produttivit media del fattore

variabile sia allincirca costante, in base alla (*) lo sar anche il costo variabile
unitario.
YL, Y
Zona di efficienza
C = cost.
yL
L
78
3.2.
Senza la pretesa di essere esaustiva, una possibile tabella pu essere la
seguente. LO STUDENTE PROVI A MODIFICARE / AMPLIARE ENTRAMBE LE COLONNE
Scelte / Decisioni
Settore in cui competere, modalit
competizione, possibile crescita
Teorie / Concetti/ Strumenti

di Analisi del settore, sviluppo dimensionale,
portafoglio prodotti, ciclo di vita del
prodotto
Variazione del prezzo e conseguente variazione Curva di domanda, elasticit della domanda
dei volumi di vendita e dei ricavi totali
rispetto al prezzo, beni succedanei, elasticit
incrociata
Aumento dei volumi di produzione e vendita
Economie di volume, economie di scala,
capacit produttiva
Ampliamento della gamma di prodotti, Economie di raggio dazione
condivisione delle risorse aziendali
Vantaggi di costo di concorrenti da pi tempo Effetto delle economie di apprendimento
sul mercato e con volumi maggiori di
produzione
Fatturato minimo da conseguire per non essere Punto di pareggio in volumi e fatturato,
in perdita; scelte di automazione rigida o Rischio / Elasticit operativa
flessibile, outsourcing
Composizione del portafoglio prodotti
Analisi di composizione del mix in presenza
di vincoli (risorse scarse)
Make or Buy
Economie di transazione, costi cessanti e
sorgenti
3.3.
S, nel caso di mix omogeneo infatti possibile considerare una quantit globale
di pareggio (qT) esprimendola come somma delle quantit parziali relative al
mix11.
qT = q i
i
da RT = CT otteniamo pi qi = CF + CVu i q i
i
e quindi, come noto,

CF
qTBEP =
% i MDCui
Margine di contribuzione del prodotto

equivalente
11
Che supponiamo, per ipotesi, fissato (cio qi/qT = costante = %i) secondo percentuali ben
definite per ogni i-mo prodotto appartenete al mix produttivo.
79
i = generico prodotto del mix

Non quindi necessario rendere omogenee le quantit dei singoli beni
attraverso la loro valorizzazione monetaria, ragionando cio in termini di fatturato
di pareggio.
Questo pu altres essere determinato calcolando i singoli fatturati di pareggio (i
prezzi sono per ipotesi costanti) e sommandoli.
Ri BEP = pi q iBEP
RBEP = Ri BEP
i
dove : q iBEP = % i qTBEP
3.4.
La finalit e quella di massimizzare il risultato economico di breve periodo, quindi
lobiettivo definire il mix che massimizza il MDCT. Perch sia possibile ragionare
in termini di variazione del MDCT, nellanalisi differenziale prescindiamo da
eventuali, necessarie variazioni nei CF (causa adattamento impianti ed
attrezzature, pubblicit, ecc.).
Ricordiamo inoltre che unanalisi completa per determinare la migliore
combinazione di prodotti da realizzare (e relativi volumi) vanno considerati tutti i
vincoli (ad esempio di fattibilit tecnologica o di mobilit della manodopera,
ovvero di vendibilit) e le opportunit (ad esempio le economie di raggio
dazione) in gioco.
3.5.
I costi in esame sono quelli che subiscono una variazione in ragione dei volumi di
produzione (driver); considerare una relazione di tipo lineare ovviamente
unipotesi semplificativa ed unapprossimazione rispetto al vero andamento.
Ricordando che un costo pu esser definito come la valorizzazione di risorse
80
consumate (o da consumarsi) in attivit finalizzate ad un certo scopo, possiamo

pensare a singoli driver di variabilit12, quali :
LE MATERIE DIRETTE che entrano a far parte del prodotto. Si tratta di parti e
componenti singolarmente quantificabili e valorizzabili economicamente (ad
esempio per la realizzazione di un PC occorre una ventola di raffreddamento,
per due PC due ventole, ecc.). Per altri tipi di materiali il legame pu non
essere di stretta e costante proporzionalit (riduzione degli sfridi, migliore resa
dei materiali per effetto di apprendimento). Altro motivo per il quale
landamento pu non essere lineare la possibilit di ridurre il costo unitario di
acquisto degli approvvigionamenti, ottenendo sconti di quantit dai fornitori
allaumentare dei volumi richiesti.
LA MANODOPERA DIRETTA (MDO) utilizzata nei processi produttivi. Tale fattore
spesso ben lontano dal variare proporzionalmente ai volumi di produzione;
nella maggior parte delle produzioni industriali infatti la capacit produttiva (e
lo sfruttamento della stessa ) vincolata a fattori tecnologici e la manodopera
svolge funzioni di supporto . Inoltre, in caso di diminuzione della produzione
non certamente automatica (per motivi sindacali / contrattuali o di
riallocazione produttiva della stessa manodopera) leliminazione dei costi della
MDO inutilizzata. Infine, lincremento dellesperienza della manodopera al
crescere
della
produzione
cumulata
pu
portare
ad
un
effetto
di
apprendimento e quindi ad una contrazione nei costi (riduzione del CVu) causa
un incremento di produttivit (in tale considerazione rientra quella precedente
sulla resa dei materiali). Si provi a pensare al legame con lespressione dei
CVu della teoria microeconomica classica, secondo la quale
CVu = PL / YL
PL = prezzo del fattore variabile
YL = YL (L) produttivit media del fattore variabile (varia con L, in quanto
si parte dal postulato della produttivit marginale decrescente...)
le LAVORAZIONI EFFETTUATE PRESSO TERZI;
12
I quali, globalmente considerati, relativamente ad una unit di prodotto, portano ad un certo

CVu.
81
USO DI RISORSE DELLA STRUTTURA COMMERCIALE - DISTRIBUTIVA (trasporti, imballi,

provvigioni...)
Occorre infine considerare la componente variabile dei cosiddetti costi
semivariabili quali quelli per il consumo di energia elettrica, la manodopera od i

materiali indiretti.
3.6.
La struttura di costo, cio il rapporto tra CF e CV e quindi la diversa incidenza dei
costi fissi sul costo totale, determina la leva operativa di una certa azienda.
Qualitativamente essa pu esser definita come la capacit di sfruttare un
aumento delle quantit prodotte e vendute per sfruttare il conseguente
abbassamento dei costi fissi unitari e quindi del costo unitario di produzione
(economie di volume). Un'azienda che presenta un'elevata proporzione dei CF
rispetto ai CT, presenta una leva operativa elevata, quindi un vantaggio
potenziale nel raggiungere valori di reddito operativo elevati pi velocemente
(espandendo l'attivit) rispetto a chi presenti una leva minore. Operativamente
(LOP), definita come il rapporto tra una variazione percentuale del reddito
operativo (variabile dipendente) rispetto alla relativa (variabile indipendente)
variazione percentuale nelle quantit prodotte e vendute.
LOP =
RO / RO
q v / q v
In generale possiamo dire che il grado di leva operativa sar tanto pi alto
quanto :
maggiore la differenza (forbice) prezzo di vendita costo variabile unitario
maggiore l'incidenza dei costi fissi e quindi quanto pi si vicini al punto di
pareggio
Dato che i CF sono indipendenti dai volumi di produzione, un loro elevato valore
comporta un maggior rischio, inteso, nella sua accezione negativa, come
maggiore velocit di perdita nel caso di recessione della domanda. Il concetto
82
quindi legato a quello di vulnerabilit dell'impresa (grado di rischio alla gestione

operativa), ma pu essere interpretato anche come capacit dell'impresa di
recuperare da situazioni critiche grazie alla ripresa della domanda.
COSTI
RT
RICAVI
CT
CF
volumi
qbeq
3.7.
Il concetto di prezzo di equilibrio risponde al seguente quesito: dato un certo
volume produttivo / di vendita pari a q, in corrispondenza di quale prezzo di
vendita possibile ottenere un risultato economico non negativo? Dalla nota
formula del punto di pareggio:
qBEP =
CF
p CVu
(*)
Ricaviamo, esplicitando il prezzo, prezzo di equilibrio = CVu + CF/qBEP

Il prezzo di equilibrio quindi pari al costo medio di produzione, somma del costo
variabile unitario e del costo fisso unitario. Ci ci dice che allaumentare dei
volumi di produzione e vendita, riducendosi i costi medi, potranno essere
praticati prezzi pi bassi (fenomeno legato alle cosiddette economie di volume).
Si noti che la (*) rappresenta una situazione di equilibrio nel medio lungo
termine.
83
Lo studente provi a identificare i motivi per i quali limpresa pu ritenere

opportuno applicare, nel breve periodo, prezzi inferiori.
3.8.
Lelasticit dei costi totali alle variazioni nei volumi produttivi ci indica, in base alla
definizione, la variazione % nei CT in corrispondenza di una certa variazione %
nelle quantit prodotte. Il suo valore dipender quindi composizione (struttura)
dei costi (fissi e variabili)
Esplodendo la definizione,
CT Cvu Q
Cvu Q CV
eC = CT = CT
=
=
Q
Q
CT
CT
Q
Q
Il dominio dei valori [0,1]
0: assenza di costi variabili
1: assenza di costi fissi
Avere un valore, ad esempio pari a 0.7 significa che una variazione del 10% nei
volumi produttivi comporta una variazione del 7% nei costi totali.
3.9.
Come profitto si consideri il RO
Bisogna calcolare eC = CV/CT
I dati del problema ci dicono che

FATT / RO = 25 (*)
MDCT / RO = 10 (**)
Considerando FATT = 100,
84
dalla (* ) abbiamo RO = 100/25 = 4

dalla (**) abbiamo quindi MDCT = 4*10 = 40
Dato che MDCT = RT - CV

40 = 100 CV quindi CV = 60
dato che RO = RT - CT
4 = 100 CT quindi CT = 96
In definitiva eC = 60/96 = 0.625
10.
No.
Infatti, considerando lespressione del fatturato di pareggio, sostituendo
lespressione di p, otteniamo:
RBEP =
CF
CF
CF
=
=
CVu
CVu
x
1
1
p
CVu (1 + x ) 1 + x
Non si ha dipendenza dal prezzo di vendita e neppure dal costo di acquisto.
Nota.
Considerando che
MDCu / p = x / (1+x)
Ricaviamo facilmente la seguente espressione, che ci permette di trovare il valore

del ricarico x, dati certi costi variabili totali, per ottenere un certo valore di MDCT
x = MDCT / CV
85
Soluzioni - esercizi
3.1.
Dato che esiste il vincolo della capacit produttiva, vediamo da quale situazione
si parte allorch si decida sullintroduzione del prodotto.
Dato che
q ( h / u)
i
= 2.000 + 4.000 + 7.000 = 13.000
i = A , B, C
Lazienda lavora in condizioni di capacit produttiva satura ed il problema di

sostituzione. Occorre quindi capire a quale prodotto pu eventualmente
subentrare D ed in quali quantit.
Come noto, il criterio di ordinamento basato sul margine di contribuzione per
risorsa critica (ore macchina, nel nostro caso); completiamo quindi la tabella dei
dati nel seguente modo:
Prodotto
MDCu
h/u
MDCrc
10.000
5.000
0.2
25.000
B
10.000
6.000
0.4
C
10.000
7.000
0.7
D
5.500
0.4
Q = quantit prodotta e venduta nel periodo di riferimento
MDCu = margine di contribuzione unitario
h/u = ore macchina per unit di prodotto
MDCrc = margine di contribuzione per risorsa critica
15.000
10.000
13.750
Il prodotto D quindi sostituibile al prodotto C.

In assenza di qualsiasi tipo di vincolo, effettuando una sostituzione completa,
abbandoniamo la produzione di C, liberando 10.000 * 0.7 = 7.000 ore macchina,
con cui possibile produrre 7.000 / 0.4 = 17.500 unit di D.
La corrispondente variazione del margine di contribuzione sarebbe, in tal caso:
86
MDCT = MDCuD * qD MDCuC * qC = 5.500 * 17.500 7.000 * 10.000 =

26.250.000
Il tutto risulta per puramente teorico, in quanto esiste un vincolo di mercato per
D.
Limpegno massimo in ore macchina per D pari a qDmax * (h/u)D = 10.000 * 0,4
= 4.000 h.
Tali 4.000 ore sono sottratte alla produzione di C e dato che questo ne
impegnava 7.000, con le restanti 3.000 si pu realizzare qc = 3.000/0,7 = 4.286
unit di C.
Realizzando il seguente mix (A,B,C,D) = (10.000, 10.000, 4.286, 10.000), il reale
vantaggio in termini di MDCT quindi:
MDCT = MDCuD * qDmax + MDCuC * qC MDCuC * qC = 15.002.000
3.2.
Dal momento che si vuole sfruttare la capacit produttiva insatura, ragioniamo
considerando i costi fissi quali costi di capacit e quindi a livello di margine di
contribuzione totale (MDCT). Abbassando il prezzo, le vendite aumenteranno in
ragione dellelasticit della domanda rispetto al prezzo; si tratta quindi di vedere
se a livello di contribuzione totale possibile (in ragione della capacit
disponibile) un aumento tale da controbilanciare la diminuzione del margine di
contribuzione unitario.
Ricordarsi che, in generale
MDCT = MDCu * q
MDCu =p Cvu
ipotizziamo
che
le
condizioni
di
produttivit
(della
manodopera, resa dei materiali) rimangano le stesse e quindi Cvu = 1.000 =

costante
Il prezzo iniziale di vendita: p0 = Cu/(1-m) = 3.000
Il margine di contribuzione iniziale. MDCT0 = (p0 Cvu) * q0 = 2 * 107
Per avere almeno un pareggio, lazienda dovr produrre e vendere una quantit
q1* ricavabile dalla:
87
MDCT0 = MDCT1
q1*= MDCT0 / (p1 Cvu) = 20.000
Siamo oltre la capacit disponibile, quindi non si potr avere un vantaggio

economico. Lanalisi completa dovr considerare lincremento nei costi fissi, ecc.
MDCT
Limite della Capacit

produttiva
MDCT0
q0
q1 *
3.3.
Domanda 1.
Dato che MDCu = p Cvu = 3.000
q BEP =
CF
6.666
MDCU
RBEP = p q BEP = 53.328.000

Inoltre, dato che il ricavo totale previsto per una quantit pari a 10.000 vale RT
= 80.000.000, abbiamo:
M SF =
RT RBEP
= 0,3334
RT
88
Lazienda pu quindi permettersi una riduzione del fatturato del 33.34% pari a
27*106
Azienda
FATT.previsto
FATT %
(*106)
ALPHA
48
60
BETA
20
25
GAMMA
12
15
80
100
Fatt. totale previsto: 8000*10.000 =80*106
% cumulata
60
85
100
Domanda 2. Se trattiamo il problema tramite unanalisi differenziale (scelta tra

linee di azione alternative), tramite il confronto tra costi/ricavi cessanti e
sorgenti, consideriamo la decisione come di breve periodo; in tal caso il confronto
pu basarsi sul valore della differenza
RICAVI COSTI EVITABILI
e quindi sul valore del margine di contribuzione unitario.
Le due offerte, se non vogliamo effettuare investimenti in CF, sono, visti i valori
degli ordini e la capacit produttiva disponibile, mutuamente esclusive.
Ordine ALPHA) MDCU = 200; MDCT = 200*1.000 = 200.000
Ordine GAMMA) MDCu = 500; MDCT = 500 * 2.000 = 1.000.000
Una possibile decisione pu essere cos motivata: molto semplice,
ragionando sul margine di contribuzione si vede immediatamente come accettare

lordine da GAMMA comporti, visto il margine unitario pari a 500, un beneficio di
1.000.000 nella copertura dei costi fissi, ottenibile sfruttando la capacit insatura.
Con lordine ALPHA tale beneficio si riduce a 200.000; dato che i due ordini sono
mutuamente esclusivi (non essendo previsti investimenti in capacit addizionale),
accettiamo il solo ordine GAMMA.
Il problema in esame trattato quindi come una decisione di breve periodo
adottando il criterio del margine di contribuzione quale elemento discriminante.
Possiamo fare alcune osservazioni / obiezioni all'analisi appena svolta.
-
E' stata considerata considera una perfetta coincidenza tra costi variabili e
costi evitabili (i veri costi da confrontare con i ricavi); in realt
89
occorrerebbe unanalisi pi approfondita in tal senso (il costo del lavoro

diretto stato considerato completamente variabile ed evitabile? Tra i
costi fissi ve ne potrebbero essere di evitabili.).
-
Osservando la distribuzione degli ordini negli ultimi anni si potrebbe

ipotizzare che la decisione non sia di breve periodo, bens strategica, in
quanto il non accettare un ordine di un cliente che assorbe il 60% del
fatturato annuo pu comportare effetti negativi nel medio lungo periodo
(annullamento di ordini). La decisione quindi pi complessa e comporta
unanalisi comprensiva di una valutazione di investimento in extra
capacit (quanta, in che forma), un'analisi di mercato, ecc. il che esula
quindi dai semplici strumenti della contabilit analitica. Notare che MSF =
33.34%, il che significa che lazienda pu perdere fino a circa 27 mil. di
fatturato prima di andare in perdita, e ALPHA, da solo, assorbe il 60%,
pari a 48 mil. Il fatto di trattare lazienda ALPHA ha quindi natura
strategica e non di breve periodo; ci comporta unanalisi delle
conseguenze di lungo periodo derivanti dal non accettare lordine di tale
azienda.
In sintesi, la soluzione del problema pu essere la seguente:

Ragionare esclusivamente in termini di Contabilit analitica ottica di breve
periodo (basandosi sul MDCT e con le ipotesi/vincoli visti) pu portare ad una
decisione sbagliata (accetto lordine di GAMMA e rifiuto quello di ALPHA) o
comunque molto rischiosa per la redditivit nel medio/lungo periodo.
La decisione pu essere corretta accettando, a parit di costi fissi e quindi
sempre in unottica di breve periodo, lordine da ALPHA e rifiutando quello di
GAMMA (i CF sono gi coperti e il MDCU dellordine ALPHA positivo). La
contribuzione che si ottiene minore ma si ha un minor rischio sul lungo
periodo, in quanto GAMMA assorbe il 15% del fatturato ed il MSF del
33.34%.
Si pu ragionare in termini di lungo periodo ed effettuare unanalisi degli
investimenti necessari a soddisfare entrambe le richieste; le tecniche e le
considerazioni da utilizzare esulano in tal caso dagli strumenti della contabilit
analitica.
90
3.4.
Occorre distinguere tra costi irrilevanti / rilevanti ai fini della decisione. Gi tra i
dati di partenza sono indicate le quantit di costi fissi eliminabili o meno con la
decisione di esternalizzare la produzione.
Indichiamo con
Pest = il prezzo di approvvigionamento di 1 componente c

Cvu = costo variabile unitario di produzione
q = volume produttivo in gioco
Osserviamo che il costo variabile unitario risulta minore del prezzo

CVu =(15.000 + 85.000 + 30.000)/ 10.000 = 13 < 18
Quindi ha senso analizzare il problema ragionando in funzione delle quantit, cos

come segue.
Costi totali interni (cessanti, nel caso del buy): Ctint = CTelim + Cvu * q
(1)
Costi totali esterni (sorgenti nel caso del buy): Cest = p * q
(2)
Uguagliando la (1) con la (2) otteniamo la quantit di pareggio (qeq)ed i range di

convenienza in volumi.
Ctint = CFelim + CVu * q = pest * q

qeq = CFelim / (pest Cvu) = 6.000 pz.
Dal momento che il fabbisogno previsto di 10.000 pz., lazienda opter per il
make, in quanto in corrispondenza di tale quantit i costi sorgenti (buy) sono

maggiori di quelli cessanti.
Il tutto riassunto nella seguente rappresentazione grafica.
91
BUY
MAKE
CTest
CTint
CFeli
qeq
10.00
3.5.
Si tratta di una decisione di convenienza economica di breve periodo, stante il

vincolo di operare a capacit produttiva costante e paria 3.250 ore macchina.
Lobiettivo quindi luso ottimale delle risorse disponibili, saturando nel miglior
modo possibile la capacit produttiva disponibile.
Il criterio di ordinamento dei prodotti quello del margine di contribuzione per
risorsa critica = ore macchina.
MDC RC
Rank
I
II
III
MDCU
=
(h / u )
Prodotto
A
C
B
MDCRC
5.000
3.750
2.500
Cerchiamo quindi di saturare prima la richiesta del prodotto A, poi quella di C ed

infine di B.
Le ore macchina hi spese nella realizzazione di qi unit di prodotto caratterizzato
da (h/u)i ore macchina per unit di prodotto, indicano che riusciamo a soddisfare
completamente la richiesta di A e di C, lasciando disponibili solo 650 ore
macchina per B.
Prodotto q
A
500
C
400
hi = qi * (h/u)i
hi
1.000
1.600
hi cumulate
1.000
2.600
hi disponibili
2.250
650
92
Con 650 ore macchina realizziamo qB = 650/8 = 81 unit, nonostante il

mercato potesse assorbirne fino a 300.
Mix pi conveniente: (qA* = 500, qC* = 400, qB* = 81).
3.6.
Nellottica delle decisioni di breve periodo la scelta migliore risulta la 2). Come
noto infatti lobiettivo massimizzare lutile
Max (U) = RT CT = MDCT CF

Lasciando inalterati i CF, ci equivale a
max(MDCT)
A tal fine, occorre capire quale sia la variabile manovrabile (il costo variabile
unitario o le quantit?).
93
Occorre considerare che la riduzione del CVu e, in generale, lincremento dellefficienza, difficilmente
ottenibile e quindi analizzabile in termini di breve periodo. Tale obiettivo viene infatti raggiunto tramite
investimenti in innovazione di processo atti ad incidere sulle principali determinanti (driver) dellefficienza
stessa, quali:
La produttivit del lavoro
La qualit del processo
Il tempo di attraversamento
La compatibilit ambientale
Ciascun driver presenta un impatto diverso sul tipo e sul grado di utilizzo delle risorse impiegate, e quindi
sulle voci di costo.
Lincremento della produttivit del lavoro (quantificabile in un abbassamento delle ore lavorate a parit di
produzione) stato per lungo tempo lobiettivo di investimenti in automazione e considerato come principale
fonte di efficienza. Oggi i margini di intervento risultano ridotti e derivanti spesso da unintroduzione
dellautomazione finalizzata alla sicurezza ed al miglioramento delle condizioni di lavoro. Leffetto maggiore
sul costo del lavoro diretto. Da notare come non sia assolutamente detto che tale riduzione che venga
accompagnata da una riduzione di costi indiretti correlabili al lavoro diretto (spesso il contrario) e che vi
una certa rigidit del fattore lavoro rispetto alla riduzione delle ore lavorate, il vantaggio economico si
manifester quindi solamente nel momento in cui sar possibile riconvertire i lavoratori o ridurre la forza
lavoro.
La Qualit di processo misurabile, secondo lapproccio del Total Quality Management, in base alla riduzione
della difettosit interna ed esterna; la riduzione dei costi della difettosit dovrebbe accompagnarsi inoltre ad
una riduzione delle attivit di controllo (test, collaudi, reporting) grazie a quelle di prevenzione. Un forte
impatto sui costi dei materiali (resa delle parti di produzione interna ma anche di approvvigionamento,
causa minori scarti, rilavorazioni e riparazioni) nonch su costi indiretti di programmazione della produzione e
controllo avanzamento. Si ha inoltre uninfluenza sulla riduzione del capitale circolante impegnato in scorte di
sicurezza, utilizzate come buffers interoperazionali in previsioni di errori di processo. Notare che i costi delle
materie dirette sono in genere completamente evitabili e quindi interventi in tal senso danno immediatamente
luogo ad una riduzione negli outflows.
Il tempo di attraversamento, periodo compreso tra il rilascio di un compito ad una Unit Organizzativa ed il
suo rilascio alla Unit a valle nel processo strettamente legato a numerose attivit non a valore aggiunto
(tipiche, in ambito logistico-produttivo le code presso i centri di lavorazione, la gestione dei magazzini, la
programmazione della produzione, il reporting e monitoring nello Shop Floor Control) e quindi ai relativi costi
indiretti. La riduzione dei tempi di attraversamento ha inoltre un impatto diretto sul capitale circolante.
Difficile risulta comunque, in generale, la valutazione la valutazione delle risorse (indirette) legate ad attivit
non a valore aggiunto; occorre infatti capire su quali attivit incide lintervento e quindi su quali relative
risorse, da valorizzare in base allimpatto effettivo sul loro utilizzo.
La compatibilit ambientale, sia dei prodotti sia dei processi, solo di recente vista come potenziale fonte di
efficienza. Sono infatti ottenibili risparmi sui materiali diretti grazie interventi per un minor uso di carta ed
energia ed al progetto di prodotti dematerializzabili alla fine della vita utile. Labbassamento delle emissioni
inquinanti (in aria ed acqua, rifiuti solidi) pu portare ad una riduzione negli oneri di depurazione e nelle
tasse ambientali, mentre leventuale riciclabilit di prodotto e rifiuti / scarti di processo consente una riduzione
nei costi di recupero e smaltimento (costi indiretti).
Come accennato si ha la possibilit, tramite investimenti per lefficienza, di andare ad impattare sia su voci di
costo fisse sia su voci di costo variabile, ma, come evidente, in ogni caso prevedibile che saranno necessari
investimenti in costi fissi; effettuare unanalisi di breve periodo risulta quindi quasi sicuramente inesatto ed
inopportuno. Il tutto a prescindere, ovviamente, da interventi per lefficienza e la riduzione del CVu che
risultino accompagnati da una riduzione del livello qualitativo del prodotto, e quindi da evitare.
94
Esaminando comunque le varie alternative

1.
Dato che
MDCT = MDCU * q = (p CVu) * q
con CVuB = 100 (riduzione di 400 del costo variabile unitario) otteniamo un
+MDCT = 400 * 6.000 = 2.4*106
2. In tal caso invece +MDCT = MDCuA * q = 3.000 * 1.000 = 3 * 106
Lincremento q = 1.000 compatibile con il vincolo della capacit produttiva
3. MDCuB < MCDuA, quindi non conviene cercare di saturare la capacit
produttiva spingendo tale prodotto.
3.7.
Riscriviamo i dati nel seguente modo:
ROTOT
RT
CV
CF
MDCT
RO
= 108
A
500
270
156
230
74
B
300
202
119
98
-21
C
400
220
125
180
55
La linea B in perdita. Pensare di decidere di abbandonare la produzione di B

utilizzando la capacit produttiva che andrebbe a liberarsi per produrre e vendere
(in un'ottica di breve periodo, a CF costanti) maggiori quantit di A e C pu
essere molto rischioso; infatti:
-
occorre vedere se il mercato in grado di assorbire le maggiori quantit

di A e C;
in caso positivo, occorre verificare l'ipotesi di completa mobilit della

manodopera (spostamento rigido da B a A ed C, nessun incremento
quindi nei CF);
altra ipotesi da verificare sarebbe quella di condizioni insaturazione,

precedentemente all'eliminazione, della capacit produttiva per A e C
95
Inoltre, anche nel caso in cui tali ipotesi fossero soddisfatte, occorre vedere se
effettivamente si ha un vantaggio economico. Ci in quanto la pura eliminazione
di una linea di prodotto porta ad un peggioramento del ROTOT nel caso in cui,
relativamente alla linea eliminata
MDCT > CFelim
Ci significa, infatti, che il prodotto con il suo MDCT contribuisce anche alla
copertura dei costi fissi non eliminabili; la sua eliminazione fa gravare tali costi
sui rimanenti prodotti.
b) Nel nostro caso, procedendo all'eliminazione di B, abbiamo.
ROTOT
RT
CV
CF
MDCT
RO
= 69
A
500
270
156
230
74
B
60
-60
C
400
220
125
180
55
Il RO quindi peggiorato.
3.8.
Per comodit, indichiamo con A lalternativa base di partenza e con B quella
relativa allofferta ricevuta.
Utilizzando come logica decisionale quella del confronto tra i costi rilevanti
(sorgenti / cessanti) delle due alternative, applichiamo il direct costing evoluto, e
quindi i costi fissi specifici ed i costi variabili (diretti)
CT = CF + CVu * q
costo totale annuo

A
B
CVu
0,1
0,04
q 100.000 100.000
CV 10.000
4.000
CF 5.000
6.000
CT 15.000 10.000
96
Considerando i costi rilevanti nelle due alternative :

A) 4*CTA = 60.000 euro
B) CB + 4*CTB - VREC + CDIS = 52.000 euro
Conviene quindi optare per lalternativa B.
Lesempio relativo ad un problema di scelta tra due alternative in base ad un
unico criterio prestazionale, di tipo economico; le informazioni rilevanti al fine
della scelta sono ovviamente quelle che variano a seconda delle scelte e che da
esse sono influenzate (non vanno considerati, ad esempio, i costi affondati, in
quanto relativi a spese gi sostenute quale, ad esempio CA).
Le decisioni possono essere del tipo fare / non fare o di scelta molteplici
potenziali alternative, ed il criterio economico , in generale, solo uno tra i molto
possibili. Nella realt il problema decisionale complicato dal fatto che
i vari criteri - obiettivi prestazionali possono essere molteplici e conflittuali
(trade offs) 13;
non esistono alternative completamente dominanti (superiori a tutte le altre
su tutti i criteri);
i criteri sono eterogenei dal punto di vista dellunit di misura, del relativo
impatto economico, dellottica temporale (breve / lungo periodo);
la logica del decisore pu essere pi o meno compensativa;
scostamenti tra prestazioni di alternative diverse su di uno stesso criterio
possono essere significative solo oltre un a certa soglia;
i dati in gioco (previsionali o standard che siano) possono dar luogo ad
incertezza ed ambiguit, avere natura probabilistica o stocastica ;
limportanza assunta dai vari criteri pu essere diversa a seconda delle
strategie o delle politiche adottate ed in ragione del punto di vista dei vari
attori in gioco (stakeholders)
Tali, complessi problemi decisionali sono affrontati con tecniche di ricerca
operativa (quali la programmazione lineare, o meglio, in generali con i cosiddetti
Multi Criterion Decision Aid Methods).
13
Due prestazioni sono in trade off se difficile ottenere contemporaneamente elevate prestazioni
su entrambe.
97
3.9.
a) per il calcolo del reddito operativo utilizziamo lespressione:
RO = MDCm*RT - CF
Calcoliamo quindi lattuale ricavo totale e margine di contribuzione medio; a tal
scopo completiamo i dati disponibili con il margine di contribuzione unitario (ed il
margine di contribuzione per risorsa critica [risorsa critica = ore macchina
disponibili] che useremo in seguito.
P
q
CVu
H/u
MDCu
MDCrc
A
100
5.000
60
1
B
300
1.000
200
6
40
40
100
16,66
Abbiamo quindi
RTA1 = 500.000
RTB1 = 300.000
RT1 = 800.000
MDCT1 = MDCTA1 + MDCTB1 = 200.000 + 100.000 = 300.000
MDC m =
MDCT 3
= 0,375
RT
8
Quindi: RO = 0,375 * 800.000 100.000 = 200.000

b) La situazione di capacit produttiva insatura, in quanto sono utilizzate
complessivamente 11.000 ore macchina (5000 per A e 6000 per B)
Le 1.000 ore macchina disponibili vanno eventualmente saturate con il prodotto
che ha il MDCrc pi elevato, quindi A14.
Con 1.000 ore possiamo realizzare 1.000 / 1 = 1.000 unit di A, ottenendo, in
totale qA = 6.000 che risultano, per ipotesi, vendibili.
14
Avere un MDCRC = 40 significa, in questo caso, apportare un contributo di 40 () per

ogni ora macchina utilizzata.
98
Dal momento che la massima quantit vendibile di A pari a 6.500, possiamo

inoltre pensare di introdurre ulteriori 500 unit di A.
Queste richiedono 500 * 1= 500 h, quindi occorre togliere di produzione 500 / 6
= 83 unit di B circa.
Le quantit prodotte e vendute risulterebbero, in ultima analisi,
qA2 = 6.500
qB2 = 917
RT2 = 925.100
MDCT2 = 351.700.
La variazione nel MDCT (pari a 51.700) anche la variazione nel RO, dato che
lavoriamo a CF costanti.
Notare infine come la diversa composizione del mix ottenuta abbia portato ad un
incremento nel MDCm, che adesso vale circa 0,38 (figura seguente) ed abbia
spostato, di conseguenza, il punto di pareggio in fatturato a sinistra (ricordare
che RBEP = CF / MDCm)
RO
RO2
RO1
CF
RT1
RT2
Rx
99
3.10.
Dato che si tratta di una simulazione di due diverse strutture di costo si basa il
confronto su di uno stesso prezzo / mercato (quantit domandata) iniziale. Il
confronto tra due imprese diverse che operano nello stesso mercato o
unipotesi di struttura di costo diversa per una stessa azienda.
Si ricordi la formula della leva operativa:
Leva operativa = L =
RO/RO
Q/Q
Lincremento % delle vendite, passando da 40 a 44 in ogni caso pari a 4/40 =

+ 10%
Si ricordi che RO = MDCT CF = MDCu * Q - CF
Per limpresa A, se le vendite passano da 40 a 44 il RO passa da 128 a 192

(+50%), quindi la leva operativa:
L = 50% / 10% = 5
Per limpresa B, se le vendite passano da 40 a 44 il RO passa da 120 a 152

(+27%), quindi la leva operativa:
L = 27% / 10% = 2.7%
Si ricordi che la leva operativa, data una certa struttura di costo, dipende sia dal
punto di partenza (Q) sia dal punto di pareggio (CF/mdc):
Leva operativa = L =
L =
Q x MDCu
Q x MDCu - F
RO/RO
Q/Q
Q x MDCu
Q x MDCu - CF
=
Q
Q
Q
= F(Q, Qp)
=
Q- F/ MDCu Q - CF/ MDCu
Q
100
Si ricordi infine che molto utilizzata, operativamente lespressione vista

L = MDCT / RO
3.11.
Analizziamo i due fenomeni, relativi alle due possibili decisioni di produzione:
A) MANCATE VENDITE
Si presenta nel caso
di domanda effettiva superiore alla relativa produzione
realizzata. In tal caso limpresa sopporta la perdita di contribuzione del prodotto

(MDCu * q)
q = produzione (vendita) non sostenuta
Si tratta di un margine effettivamente perso, e probabilmente a vantaggio di un
concorrente.
Nel caso in cui, ad esempio, sia abbia:
-
produzione pari a 100 unit
domanda effettiva paria 120 unit
Ragionando in termini di MDCT (prescindiamo dai CF scelta di breve periodo)

otteniamo un MDCT = MDCu * 100 = (p CVu) * 100
Se avessimo prodotto 120 unit avremmo avuto un MDCT = MDCu * 120
Il costo delle mancate vendite quindi pari a MDCu * 20
B) INVENDUTO
Si presenta nel caso in cui la produzione realizzata ecceda la domanda effettiva.
In tal caso limpresa realizza, attraverso le vendite, la massima contribuzione
possibile (MDCT), tuttavia sopporta costi (variabili) legati alleccesso di
produzione.
Nel caso di
-
produzione pari a 100 unit
101
domanda effettiva paria 80 unit
Limpresa ottiene un risultato economico pari a p*80 CVu*100

Se la stima iniziale fosse stata corretta avremmo avuto un MDCT = (p CVu) *
80
Il costo dellinvenduto quindi pari a CVu * 20
La decisione da prendere dipende quindi dal confronto tra margine di
contribuzione unitario e prezzo di vendita.
o
Se MDCu = p CVu > CVu ossia
CVu/p < 0.5
Conviene affrontare il rischio dellinvenduto, cio le mancate vendite

pesano pi del possibile invenduto. In generale, imprese con altri
margini e bassi costi variabili tendono a privilegiare lapproccio basato su
di un possibile invenduto, seguendo le indicazioni del Commerciale.
o
Se MDCu = p CVu < CVu ossia
CVu/p > 0.5
Conviene evitare di avere dellinvenduto e correre il rischio delle mancate

vendite, seguendo le indicazioni della Produzione, limitando i volumi
prodotti (ovvero glia acquisti, nel caso di impresa commerciale).
3.12.
Analizzando il problema dal punto di vista della convenienza economica, si tratta
di stabilire quale leva utilizzare: le vendite (leva operativa, dei volumi), il prezzo
ed anche, in generale, dei costi. Lefficacia relativa di tali leve pu essere
rappresentata dai seguenti indici:
Leva operativa = MDCT / Profitto (dove il profitto rappresentato dal RO o dal

RN)
Leva dei prezzi = fatturato / profitto

Leva dei costi = costi op.vi / profitto
risp. al RO
risp. al RN
Leva op
3
7,5
leva prezzi
10
25
leva costi
7
17,5
102
Si nota che la sensibilit del profitto in ogni caso maggiore rispetto a variazioni
nel prezzo
Avere una leva prezzi paria a 25 significa (RN / RN) / p /p) = 25; dato che la
variazione % richiesta del RN del 100%, sar necessaria una variazione % del
prezzo del 4%. Per ottenere lo stesso beneficio dovremmo avere una variazione
% nelle quantit pari a 100/7,5, quindi del 13,33%. Seguiremo quindi il consiglio
dellIng. Ottimo.
Si noti che un raddoppio del RN si ottiene anche riducendo i costi operativi del
5,7%.
3.13.
La struttura produttiva / di costo sensibilmente diversa. In particolare, impresa
C presenta un valore dei CF quattro volte pi elevato dellimpresa A ed un CVu
sensibilmente inferiore a quello di A e B (si tratta di unimpresa ad elevato grado
di integrazione verticale).
Un confronto pu essere fatto ricorrendo al calcolo dei seguenti parametri:
Punto di pareggio
Qbep = CF / MDCu
Margine di sicurezza
MSF = (RT RBEP) / RT
Reddito op.vo
RO = MDCT CF
Leva operativa
LOP = MDCT / RO
Elasticit dei costi
eC = CV / CT
Completiamo quindi la tabella data con i valori calcolati dei suddetti parametri.
103
p
CVu
MDCu
CF
q
Qbep
RO
MSF
LOP
eC
A
225
135
90
30000
1000
333
60000
66,7%
1,5
0,82
B
225
105
120
60000
1000
500
60000
50,0%
2
0,64
C
225
45
180
120000
1000
667
60000
33,3%
3
0,27
Innanzi tutto osserviamo come il profitto previsto sia lo stesso per le te imprese;
tuttavia sensibilmente diverso il modo con cui esso conseguito.
Limpresa A presenta dei punti di forza rispetto al conseguimento del pareggio
(che avviene a sole 333 unit vendute) ed al margine di sicurezza del fatturato, il
pi elevato tra le tre aziende, che la mette maggiormente al riparo rispetto ad
eventuali errori di previsione. Si tratta quindi di unimpresa che rischia meno
rispetto alle altre, come evidenziato anche dal basso valore di LOP e dalla elevata
elasticit dei costi. Impresa poco integrata che cerca di mantenere una buona
flessibilit rispetto allincertezza di mercato.
Limpresa C, viceversa, presenta una struttura di costo rigida; lelevato valore

(3) della leva operativa garantisce notevoli benefici nel caso di aumento nei
volumi di vendita
(un incremento del 10% nelle vendite si riflette in un
incremento del 30% del profitto) ma anche un rischio operativo forte nel caso di
contrazione delle stesse o di errore nelle previsioni. Impresa fortemente integrata
con strategia di crescita.
3.14.
a) Trattandosi
di unimpresa commerciale che pratica una politica di prezzo
basata sulla relazione
104
p = CVu (1 + x)
x = ricarico
il fatturato di pareggio espresso dalla relazione
RBEP =
CF
x
1+ x
quindi
RBEP =
15.000 + 75.000 +
0,25
1 + 0,25
200.000
140.000
4
=
= 700.000
0,2
b)
Considerando significato ed espressione del Margine di Sicurezza sul Fatturato:
RT RBEP
RT
M SF =
Con MSF = 0,3 otteniamo RT = 1.000.000
c)
Nel nostro caso, lespressione generale del RO
RO = MDCT CF
Dato che
MDCT = (p CVu) * q
P = CVu (1+x) -> CVu = p / (1+x)
Diventa
RO = RT (x/1+x) - CF
150.000 = [x / (1+x)] * 1.000.000 140.000
da cui
x = 29/71 = 0,408
(40,8%)
105
d) Per risolvere questo punto ricorriamo alla definizione di leva operativa. Questa
calcolabile sulla base della situazione iniziale in base alla formula generale
LOP = MDCT / RO
Che, nel nostro caso, dato che
MDCT = x/1+x * RT = 289.772,72
RO = 150.000
Vale
LOP = 1,93
Dato il significato di LOP quale elasticit del RO rispetto alle vendite
RO
LOP = RO = 1,93
Q
Q
Con il numeratore richiesto pari al 30% otteniamo che per avere tale variazione
nel profitto dovremo avere. una variazione nelle vendite di circa il 15,5%
(30/1,93).
106
Capitolo 4
Costi e Contabilit analitica
Soluzioni - Quesiti
4.1.
CV = Cvu . q
CV
Il Cvu rappresenta la
pendenza della retta in
figura
|
Volume
Due sono le ipotesi fondamentali.
1. Variabilit del costo associata ai volumi di produzione.

2. Andamento lineare della relazione tra CV e q (Cvu = costante).
Si noti, a tal proposito:
a) dato che, in generale, la variabilit dei costi va legata alla variazione del
livello di attivit svolta in azienda (ricordare che un costo la
valorizzazione economica delle risorse consumate / da consumarsi in
attivit finalizzate), non detto che la grandezza rappresentativa di tale

consumo (driver) sia necessariamente il volume di produzione. Infatti in
primo luogo le attivit svolte sono non solo di tipo produttivo ma anche
legate alla progettazione, R&S, Post Vendita, ecc.. In secondo luogo, pur
107
avendo a riferimento le attivit legate alla produzione, il driver potrebbe

essere diverso.
[Si provi completare la seguente tabella]
R&D
Progettazione
Produzione
Marketing
Distribuzione
Post Vendita
Nr. progetti di ricerca
Complessit tecnica dei singoli progetti
Nr. di unit prodotte

Nr. di prodotti diversi realizzati (mix)
Nr. di lotti di produzione
..
Nr. di campagne pubblicitarie
.
Nr. di clienti e canali
..
Nr. di interventi
.
b) Ipotizzare un costo variabile unitario costante comporta, implicitamente,

ammettere una resa (rendimento, produttivit) dei fattori variabili
utilizzati nella realizzazione del range di volumi in gioco, costante. In altre
parole, ad esempio, il consumo di materiali e le ore di manodopera diretta
impiegate nella realizzazione di una unit di prodotto rimangono costanti
al variare dei volumi realizzati. Ci pu non essere vero per vari motivi; ad
esempio:
-
ragionando a parit di costi fissi (fissate le strutture, le tecnologie), in

generale, la produttivit del fattore variabile varia con la produzione. [SI
RICORDI LANDAMENTO DELLA
YL AL VARIARE DI L SECONDO LA TEORIA
MICROECONOMICA].
108
un investimento in tecnologie pi evolute (variazione dei CF) pu portare

ad una miglior resa dei materiali (meno scarti, rilavorazioni) e/o della
manodopera (investimenti in automazione)
in generale, pensare alleffetto di apprendimento (curve e velocit di

apprendimento).
4.2.
Supponiamo siano in gioco le attivit manutentive di macchine ed attrezzature
appartenenti ad un impianto destinato alla realizzazione di pi prodotti. Si tratta
di lavoro indiretto, che il cui costo viene generalmente considerato come indiretto
variabile, cio dipendente dal volume delle attivit produttive. In realt non
sempre la manutenzione viene svolta in ragione dei volumi lavorati dalle
macchine. Ad esempio, nella manutenzione preventiva a date costanti si hanno
sostituzioni di componenti a scadenza fissa (o ispezioni della macchina), senza
nemmeno
vedere
leffettivo
periodo
di
funzionamento,
mentre
nella
manutenzione preventiva ad et costante il componente viene sostituito ad una

certa et di funzionamento. Non detto che il dimensionamento di tali valori sia
legato ai volumi in senso proporzionale (si potrebbe avere dipendenza dalla
composizione del mix, dalla qualit dei semilavorati e cos via).
Il costo in esame potrebbe quindi anche essere considerato fisso, o semivariabile.
4.3.
Lallocazione dipende dal tipo di attivit svolte dal Centro di Costo e dalla
tipologia di costi indiretti in gioco. In generale, in tale fase (la prima del
cosiddetto processo a due fasi), si segue il criterio della attivit, dell utilizzo o
della capacit.
Attivit: il costo viene allocato in base al livello di attivit del CdC, espresso, ad
esempio, dalle ore di Manodopera Diretta o dal numero di Ore Macchina in esso
sviluppate. Si pensi ad esempio al caso:
-
Costo indiretto: attivit di studio per il miglioramento dellefficienza dei

processi (produttivit della manodopera) in base a nuove tecnologie,
tipologie di layout, definizione dei cicli
109
CdC: uno dei reparti oggetto dello studio
Criterio : ore M.O.D
Utilizzo: il costo viene allocato in base allentit della risorsa effettivamente

assorbita cui si riferisce il costo. Esempio: costo dellenergia elettrica, in base alle
caratteristiche di assorbimento degli impianti presenti.
Capacit: il costo viene allocato in base alla quantit posseduta dal CdC della
risorsa cui si riferisce il costo indiretto. Esempio: costi di affitto di spazi destinati
ai magazzini ed area effettivamente occupata da uno di essi (CdC Ausiliario).
4.4.
Si
tratta
del
costo
conseguente
al
rinunciare
ad
una
possibile
decisione/alternativa. Risulta opportuno riferirsi al valore della alternativa

migliore cui si rinuncia effettuando un certo tipo di scelta.
Pu essere interessante vedere, sinteticamente, come pu essere affrontato il
problema (di analisi decisionale) da un decisore particolarmente cauto che
tende a prendere fortemente in considerazione i costi opportunit e che quindi
tenda a minimizzare lentit massima del rammarico.
Ci si riferisca alla situazione decisionale:
-
3 alternative possibili (i) di scelta (A,B,C)
3 possibili risultati (stati) finali (j) in corrispondenza dellattivazione di

ciascuna alternativa scelta:
-
P = Pessimistico; M = Medio; O = Ottimistico
Si considerino, ad esempio, i seguenti dati previsionali:
1000
1500
4000
B
C
-2000
0
Matrice dei risultati
1500
2000
6000
5000
Il generico termine Pij individua il risultato ottenuto adottando la alternativa i-ma

in corrispondenza dello stato j-mo. Il rammarico aumenta con lentit del
110
guadagno sfumato. A partire dalla Matrice dei Risultati costruiamo la Matrice del
Rammarico, nel seguente modo. Sostituiamo ad ogni termine Pij il termine Rij
cos calcolabile: in corrispondenza di ogni colonna si determina il risultato
migliore ottenibile e gli si sostituisce il valore zero, mentre per gli altri termini
della stessa colonna si sostituisce al loro valore la differenza con il risultato
migliore sopraddetto. Otteniamo, nel nostro caso,
-500
-2000
-3000
-500
-1000
0
Matrice del rammarico
0
-1000
A
i
B
C
A questo punto si sceglie per ogni riga il valore massimo (in valore assoluto), cio
la perdita massima cui si va incontro e si sceglie lalternativa che ha tra questi il
valore minimo
Lalternativa scelta sarebbe la C.
4.5.
Tra gli obiettivi di un sistema di contabilit analitica vi quello di ottenere
informazioni utili allaumento dellefficienza delle attivit coinvolte nei processi
analizzati; allinterno del ciclo di controllo, lattuazione delle azioni correttive
basato sul confronto tra prestazioni attese e prestazioni effettive (di costo e di
quantit). Se ci basiamo esclusivamente su costi storici (consuntivi) non siamo in
grado di capire la bont grado di efficienza raggiunto ma capiamo
esclusivamente la tendenza attraverso lanalisi delle serie storiche15. Lo
scostamento dal previsto pu essere dovuto ad inefficienze o variazioni nei
15
La Serie Storica di una variabile un insieme ordinato dei valori assunti i dalla relativa
grandezza in esame ognuno rilevato in un preciso istante di tempo. In genere le serie storiche si
distinguono, e non vanno confuse, dalla rilevazioni cross section riguardanti i valori assunti, in
uno stesso istante di tempo, da variabili diverse.
111
volumi. Alla base del controllo budgettario il controllo per eccezioni, basato su
produzione prevista / effettiva e costi stimati / consuntivi.
Ricordiamo inoltre la possibilit di formare un listino prezzi basandosi su costi
stimati (standard) e, spesso, la necessit di farlo, in quanto limpresa di solito
non ha la possibilit di variare il prezzo in ragione di costi consuntivi il cui
andamento pu variare nel tempo.
In sintesi, si ha una finalit legata al Controllo di Gestione ed una alla
realizzazione di valutazioni di redditivit dei prodotti, preventivi di prezzo, ecc.16.
Ricordare inoltre che nel caso di valori standard ottimali17 (tipico del Total
Quality Management), lobiettivo di costo raggiungibile nel medio periodo e
quindi costituisce un elemento incentivante per chi responsabile del suo
raggiungimento.
Ricordando che la differenza tra dati consuntivi ed effettivi definita
scostamento, lo studente provi ad individuare i principali scostamenti di costo e
di resa.
A titolo di esempio:
Scostamento (di
resa)
Esprime
Calcolato come
Materi
ali
pstd
La differenza tra quantit (Qeff Qstd) * pstd

effettivamente utilizzata di
materiali (Qeff)e la quantit
standard prevista (Qstd)
= prezzo standard dei materiali utilizzati
4.6.
I motivi sono molteplici:
16
Nel caso di produzione su commessa con cicli non standardizzabili, variabilit (o inesistenza) della
distinta base, tempi delle varie operazioni non preventivabili, variabilit nei costi di acquisto, risulta
ovviamente molto difficile lutilizzo dei costi standard.
17
Uno standard ottimale per definizione raggiungibile ottimizzando le scelte infrastrutturali
dellazienda (modalit di programmazione della produzione, disposizione del layout, motivazione
della manodopera, modalit di controllo di processo, scelta dei fornitori) in modo da ottenere il
massimo rendimento dalla combinazione dei fattori della produzione.
112
Stabilire il prezzo di vendita in base ad un certo margine di guadagno.

[QUALI SONO I LIMITI ED I VINCOLI A TALE TIPO DI DECISIONE?]
Se il prezzo non una variabile controllabile, effettuare decisioni in merito

alla realizzazione o abbandono della produzione in base a considerazioni
di redditivit (si pensi ad una situazione di oligopolio omogeneo).
Capire, dato un certo mix produttivo e certe condizioni di grado di

sfruttamento della capacit produttiva, su quali prodotti convenga
spingere le vendite. Ricordare che, a parit di costi fissi ed in condizioni
di mancata saturazione della capacit produttiva, converr, in assenza di
particolari vincoli, spingere la produzione e vendita dei prodotti che hanno
un MDCT maggiore e che quindi permettano di coprire meglio i costi fissi.
Stabilire possibili riduzioni del prezzo; in base, tra laltro, alla conoscenza
dellelasticit della domanda rispetto al prezzo e del costo, si effettuano
valutazioni di redditivit e quindi si capisce quanto convenga spingere la
riduzione per cercare di aumentare le vendite.
4.7.
La rappresentazione data considera come driver per la variabilit del costo la
quantit prodotta, e mostra come la caratteristica peculiare dei costi fissi sia
quella di rimanere costanti al variare della stessa, purch si rimanga allinterno di
un certo range di capacit produttiva. Al di l di tale valore i costi fissi
aumentano, dato che limpresa deve dotarsi, tra laltro, di ulteriori risorse la cui
valorizzazione economica indipendente dalla quantit realizzata (costo di affitto
di nuovi capannoni, ammortamento nuovi impianti, stipendi ingegneri, risorse
acquisite in quantit discrete). Un limite del grafico riportato quello di
considerare tutti i costi fissi come legati alla capacit produttiva propria
dellazienda. In realt, come noto, tali costi di struttura (di manutenzione,
affitto spazi, ammortamenti macchinari / impianti..) sono solo una componente
dei costi fissi, dato che esistono anche costi fissi di sviluppo non legati alla
capacit produttiva attuale quanto, piuttosto, alle potenzialit innovative / di
crescita od improvement futuro dellazienda. Sono i costi per la Ricerca e
Sviluppo, per la formazione del personale, per la pubblicit o le analisi di
113
mercato). Aumenti o diminuzioni di tale componente non sono visualizzate nel

grafico riportato, la cui funzione peraltro quella di evidenziare i soli costi fissi di
struttura. Tali costi sono facilmente modificabili nel breve periodo ed a tale
contesto si riferisce appunto il grafico dei costi fissi; si sappia quindi che si
possano avere variazioni di costo a parit di volumi prodotti.
4.8.
Leffetto della decisione legata al costo calcolato con metodo direct costing
legato ad attivit e risultati di impresa limitati nel tempo; tali risultati sono
rappresentabili in tal caso dalla differenza:
RICAVI COSTI EVITABILI
ottenibile ragionando a parit di risorse per limpresa. In particolare si suppone
che non vari la capacit produttiva dellimpresa e quindi nemmeno i costi (fissi) di
struttura ad essa legati; tali costi sono cos esclusi da indagini di tal tipo, che
ovviamente considerano solo ci che varia tra una scelta e laltra.
Ora, dato che, in genere, i costi indiretti sono non completamente evitabili,18 luso
del full costing non d valore aggiunto rispetto a quello del direct costing.
4.9.
Nella cosiddetta fase 1 si ha
1. Lallocazione degli overhead ai centri di costo (produttivi, ausiliari e di
servizio)
2. Il calcolo degli overhead totali per i CdC produttivi, dati dalla somma di quelli
allocati agli stessi al punto 1 con una quota assorbita (rigirata) dai CdC
ausiliari e di servizio.
Sono quindi fissate le voci di costo indiretto da includere nel calcolo e sviluppato
un processo di allocazione che potr avvenire direttamente o tramite un
opportuno parametro di ripartizione.
18
Gli indiretti fissi sono non evitabili, mentre gli indiretti variabili possono essere anche evitabili (ad
es: costi di energia)
114
Esemplifichiamo il ragionamento facendo riferimento a 3 centri di costo finali

1,2,3 (produttivi) e due intermedi (1 ausiliario, A, ed 1 di servizio, B).
Quale
criterio?
Overhead
rigiro
Ad esempio, possibili voci di costo indiretto sono:

Ammortamenti macchinari non specializzati
Salari
Materiali di consumo
Energia
Affitti
Assicurazioni
Manutenzioni
Spese Generali
..
Ciascun centro di costo ha, al momento, associata una certa quota di costi
indiretti. Tutti i costi vanno per riportati sui centri di costo produttivi, le cui
quote, quindi, vengono integrate con i costi indiretti assorbiti dai centri intermedi.
Tale rigiro avviene in base a parametri oggettivi di assorbimento (per i CdC
ausiliari) ovvero in base a criteri pi soggettivi (per i CdC di servizio).
Quale
criterio?
Overhead
propri
B
Overhead totali
CdC produttivo
115
A titolo di esempio, una possibile tabella dei costi sar del tipo:
overhead
Valore
globale
7)
8) CdC produttivi
9) CdC intermedi
200
60
50
50
40
Affitti
50
10
10
20
Spese generali
50
10
10
20
Manutenzioni
70
20
20
10
20
Assicurazioni
80
15
15
20
15
15
450
110
100
110
90
40
30
20
40
20
10
10
160
130
160
Ammortamenti
macchinari
..
TOTALE
Costi rigirati da
A
Costi rigirati da
B
TOTALE
4.10.
Il problema nasce quando si va a fissare il prezzo di vendita secondo
considerazioni di costo, e nella fattispecie, considerando un certo ricarico sul
costo unitario del prodotto, calcolato con metodologia full cost.
P = Cu (1 + m)
m: mark-up
Trattandosi di un costo pieno, sar dato dalla somma dei costi diretti con una
certa quota di overhead imputata al prodotto. Identificando, in prima
approssimazione i costi indiretti con quelli fissi e quelli diretti con quelli variabili, il
costo unitario sar:
116
Cu = CFu + CVu
Dove CFu = CF/q
q: quantit prodotte. Dipende quindi dai volumi di
produzione.
I volumi produttivi dipendono per dalle vendite previste, che a loro volta
dipendono dal prezzo di vendita.
CF
volumi
CFu
CVu
investimenti
Cu
p
q
4.11.
Lincertezza nella valutazione del costo del prodotto deriva essenzialmente dal
problema di allocare correttamente i costi indiretti; ora, il DC riduce il problema
ma non lo elimina del tutto. Infatti sono trascurati i CF (la maggior parte sono
indiretti), ma rimane il problema della allocazione dei CV indiretti. In tal senso
lutilizzo del termine direct costing risulta improprio, in quanto in realt
considera i CV e non i costi diretti (non coincidono, in quanto ci sono i CV
indiretti) .
La categoria diretto/indiretto fa riferimento al fatto di poter associare dei costi a

degli specifici oggetti di costo o meno; la categoria variabile / fisso fa invece
riferimento a come variano i costi al variare di un driver = volume di produzione.
Il primo aspetto ha natura strettamente contabile, il secondo riconducibile ad
117
un effetto tecnico-economico. La associazione diretto <-> variabile e indiretto <> fisso non valida in assoluto.
Ne caso Oggetto del Costing = prodotto, molti costi diretti sono anche variabili
(es. costo materie dirette, costo della manodopera diretta), ma esistono costi
variabili che sono indiretti (es. costo variabile energia con rilevazione del
consumo per lintero stabilimento comprensivo di pi linee di produzione) e costi
fissi che sono diretti (es. costo ammortamento macchinario specializzato nella
realizzazione di uno specifico prodotto, stipendio supervisore di linea dedicata).
4.12.
Lanalisi degli scostamenti a natura contabile fa parte del processo di budgeting,
ed ha per obiettivo non tanto valutare il valore assoluto degli scostamenti quanto
identificare ed analizzare le cause degli stessi.
Ricordiamo che gli scostamenti possono essere:

o
Di ricavo
Di costo
legati a
Variazioni nei prezzi di vendita
Variazioni nei volumi di vendita
legati a
Variazioni di costo (unitario) delle risorse
Variazioni di efficienza nelluso delle risorse

(quantit di risorse utilizzate per ottenere un
prodotto)
118
Fasi del ciclo di controllo:
Dati
preventivi
(standard)
1
Creazione
del
budget
Programma
desiderato
2
Misura
dei
risultati
Ri-definizione
3
Analisi degli
scostamenti
Utilizzo del
budget
flessibile
Azioni
correttive
4.13.
Programma che utilizza le voci di prezzo / costo standard, ma che utilizza le
quantit effettivamente vendute / prodotte. Ad esempio, il budget flessibile
relativo al fatturato, nel caso di impresa che vende i = 1,..n prodotti a prezzo
previsto (standard)
__
pi
Budg. Fless.
__
pi qi
i =1
119
Soluzioni - Esercizi
4.1.
Si ricordi che
Scostamento (di
resa)
Esprime
Calcolato come
Materi
ali
pstd
La differenza tra quantit (Qeff Qstd) * pstd

effettivamente utilizzata di
materiali (Qeff) e la quantit
standard prevista (Qstd)
= prezzo standard dei materiali utilizzati = 1.5
Il confronto va effettuato tra la quantit effettivamente consumata (assorbita) di

materiali ed il consumo previsto per produrre la medesima quantit in base agli
standard di assorbimento. Quindi:
Quantit prodotte
Assorbim. Unitario
effettivo
Assorbim. Totale
effettivo
Assorbim. Unitario
standard
Assorbim. Totale
standard
Scostamento
A
25.000
13
B
30.000
18
TOTALE
325.000
540.000
865.000
12
17
300.000
510.000
810.000
55.000
Sono stati consumati 55.000 pezzi in pi rispetto al previsto (maggior numero di

rilavorazioni, riparazioni, scarti.). considerando il costo unitario di ciascun
pezzo, paria 1.5 , abbiamo:
Scostamento per resa materiali = 55.000 pz. * 1.5 = 82.500
120
4.2. Calcoliamo, in base ai dati disponibili, il costo pieno unitario (Cu) del
prodotto come:
Cu = costo diretto + quota costi indiretti
Il costo indiretto quello relativo alle attivit di manutenzione. La ripartizione dei
costi indiretti, in tal caso, pu esser convenientemente fatta in base alla quantit
di ore macchina.
Costo diretto: costo componenti XX + costo componenti YY + costo manodopera
diretta + costo macchina = 196
Aliquota costo indiretto (ricordiamo lo schema logico di riferimento):
Volume
Overheads
.
.
BA
relativo allodc
Scelta BA
Calcolo
opportuna
CA
Si ha un solo costo indiretto, quindi lavoriamo ovviamente con una singola base
di allocazione (BA); un parametro che ben rappresenta lutilizzo della risorsa
indiretta sulloggetto di costo sono le ore macchina (pi alto lutilizzo delle
macchine e maggiore, presumibilmente, sar la manutenzione necessaria).
Coefficiente di allocazione (CA): totale overhead / totale ore macchina
80
10
1
CA = 60
=
40
3
Volume della BA relativo alloggetto di costo (odc) = 30 ore
Quindi: overhead allocati:
OH = CA 30 = 10 euro
121
Cu= 196 + 10 = 206
4.3.
Utilizzando il metodo dei 2 volumi di attivit otteniamo:
Costo variabile unitario (CVu): C/q = 2000/1000 = 2
Costi Fissi (CF): Cm Cvu.qm = 6000 2.2000 = 2000
Lavorando sulla retta fissata dai parametri CF e CVu: CT = CF + CVu.q otteniamo,
con q = 2700, CT = 7400.
C
CT = 2.000 + 2*q
C
CF
qm
qM
Ricordare che i due volumi di attivit debbono essere significativi in ragione della
produzione stimata, e non affetti da fattori straordinari (un conguaglio in un
certo periodo, una produzione fortemente diversa, ecc.), in modo che lipotesi di
linearizzazione non porti ad errori eccessivi.
122
4.4.
Volendo utilizzare il full costing, in base ai dati a disposizione, lo schema pu
essere il seguente.
Manodop.
Materie
OHT
prime
Costi diretti
Manodopera
diretta
Materie prime
B
A
ODC: prodotto A, B
I risultati ottenuti usando come basi di allocazione gli stessi costi diretti, ovvero il
costo delle materie prime o quello della manodopera diretta, sono i seguenti:
prezzo vendita
materie prime
manodopera diretta
totale diretti
BA: costi diretti

costo totale
utile
BA: materie prime

costo totale
utile
BA: manodopera
costo totale
utile
10000
15000
prodotto A prodotto B
800
1600
2000
3000
2800
4600
CF industriali
CF amministrativi
CF commerciali
totale indiretti
5297
8097
1903
8703
13303
1697
CA:
4667
7467
2533
9333
13933
1067
CA:
5600
8400
1600
8400
13000
2000
CA:
7000
4000
3000
14000
1.89
3600
5.83
3600
2.8
3600
Possiamo effettuare le seguenti osservazioni:
123
A parit di condizioni di produzione e vendita (costi variabili e prezzo),

utilizzando diverse basi di allocazione otteniamo valori ben differenti per
gli utili dei due prodotti, a causa di unallocazione diversa dei costi
indiretti e quindi un diverso valore del costo totale. Risulta quindi evidente
come i vari criteri non siano indifferenti ed occorra una scelta accurata
della base di allocazione pi opportuna.
In particolare, il valore 5.83 del coefficiente di allocazione nel caso di Base

Allocazione = Materie Prime, risulta discretamente alto (per ogni lira
spesa in materie prime per il prodotto in esame sono allocate 5.83 lire di
costi indiretti!). Perch il calcolo conseguente risultasse veritiero,
occorrerebbe che i costi indiretti fossero fortemente legati allutilizzo delle
materie prime, e quindi, ad esempio, i CF industriali legati allaffitto di
spazi di magazzinaggio per lo stoccaggio merci in entrata e/o
allammortamento di macchinari ed attrezzature per lo stoccaggio /
picking e/o ai controlli in accettazione, i CF amministrativi fortemente
legati allemissione degli ordini di acquisto, quelli commerciali comprensivi
delle attivit di purchasing, e cos via.
Applicando il full factory costing, solo i costi fissi industriali sono ripartiti tra i
prodotti, mentre i costi indiretti relativi allarea amministrativa a commerciale
sono considerati come costi di periodo, cio non associabili, n direttamente n
indirettamente allattivit produttiva dellazienda. I CA si riducono, ma in tal caso
non ha pi senso parlare di utile, ma solo di un certo margine derivante dalla
differenza tra prezzo e costo di prodotto cos calcolato.
4.5. Per ciascun prodotto occorre distinguere tra variazioni dovute a scostamenti
nelle quantit vendute e scostamenti dovuti a variazioni nei prezzi.
Relativamente al prodotto A:
Variazione dovuta alle quantit: (Qv Qstd) * Pstd = - 6000
Variazione dovuta ai prezzi: (Pv Pstd) * Qv = - 2000
Variazione complessiva: (- 6000) + (-2000) = - 8000
124
Procedendo analogamente per il prodotto B:

Variazione dovuta alle quantit: (Qv Qstd) * Pstd = - 4200
Variazione dovuta ai prezzi: (Pv Pstd) * Qv = - 600
Variazione complessiva: (- 4200) + (-600) = - 4800
4.6.
a) Per il calcolo della quota di dei costi indiretti da allocare su ciascun prodotto
possiamo utilizzare come base di allocazione i costi diretti; in base al
coefficiente di allocazione:
CA = CF / totale diretti = 14000/12400 = 1.13

Otteniamo
OHA = CA * 3000 = 3387: OHB = CA * 4600 = 5194; OHC = CA * 4800 = 5419
b) Nel nostro caso, per ciascun prodotto la quantit P CU fornisce il reddito

operativo (CU = full cost).
La situazione complessiva quindi cos riassumibile:
Costi fissi
materie prime
manodopera diretta
prezzo vendita
CF
Reddito operativo
CA: 14000/12400
indiretti allocati
costo pieno
Reddito operativo
14000
prodotto
A
1200
1800
3000
10000
7000
B
2400
2200
4600
15000
10400
C
1600
3200
4800
5500
700
1,13
3387
6387
3613
5194
9794
5206
5419
10219
-4719
Totale
12400
18100
14000
4100
4100
Notiamo quindi come il prodotto C presenti un reddito operativo negativo; ci

chiediamo se convenga eliminarlo.
125
c) La risposta negativa, in quanto C presenta un margine di contribuzione

unitario p CVU > 0 (paria a 700); contribuisce quindi alla copertura totale
dei suoi costi variabili e genera un surplus per la copertura dei costi fissi.
Essendo questi per ipotesi gli stessi anche in seguito ad uneventuale
eliminazione di C, tale decisione porterebbe ad una diminuzione di 700 del
reddito operativo complessivo (gli stessi costi fissi distribuendosi su A e B
secondo quote maggiori). La situazione rappresentata dalla figura
seguente.
Costi fissi
materie prime
manodopera diretta
prezzo vendita
CF
Reddito operativo
CA: 14000/7600
indiretti allocati
costo pieno
Reddito operativo
14000
prodotto
A
1200
1800
3000
10000
7000
B
2400
2200
4600
15000
10400
1,84
5526
8526
1474
8474
13074
1926
Totale
7600
17400
14000
3400
3400
4.7.
Lattivit di collaudo composita ed utilizza per i test funzionali ed estetici /
dimensionali, risorse differenti. Tali prodotti utilizzano tali risorse secondo la
logica indicata. Questa suggerisce di considerare, come parametri di ripartizione
(resource driver utilizzati come basi di allocazione), cio grandezze che
giustificano il consumo delle risorse per le specifiche attivit:
Attivit:
collaudo funzionale
collaudo estetico /
Risorsa indiretta:
ammortam + lavoro
ammortam + lavoro
Resource driver:
numero di pezzi
numero di lotti
dimensionale
Scindendo quindi lutilizzo delle risorse, otteniamo:
126
OHx,y = OHfunz + OHest
480
140
100 +
2 = 230.5
250 + 100
2+1
140
480
OHy =
250 +
1 = 389.5
250 + 100
2+1
OHx =
4.8.
CdC 1 e 2: produttivi
CdC 3: ausiliario
Secondo la metodologia del process costing, il Costo medio della produzione nel
periodo la somma dei costi medi unitari di ogni fase (CdC produttivi, CUi) nel
periodo di riferimento.
Considerando che:
CTi
CUi =
NTOTi
CTi = costo totale associato al CdC i-mo nel periodo di riferimento

NTOTi = produzione realizzata dal CdC i-mo nel periodo di
riferimento
occorre calcolare CTi e NTOTi.

Per il calcolo di CTi, occorrer aggiungere agli overhead direttamente attribuiti ai
CdC produttivi le rispettive quote rigirate da CdC 3.
Usando come base di allocazione il numero di interventi manutentivi richiesti nel
periodo,
OH MAN
2400
=
= 240
n. totale interv.
10
OH man1 = CA 6 = 1440
CA =
OH man2 = CA 4 = 960
CdC
1
2
OHTOT
3560 + 1440 = 5000
3040 + 960 = 4000
127
Per il calcolo di NTOTi occorre utilizzare le Unit Equivalenti (UE) di prodotto

lavorato, per ciascun centro di costo. Costi di lavorazione sono stati infatti stati
sostenuti sia per completare solamente il WIPIN che si riversa in N, sia per
realizzare il WIPFIN che, viceversa, non fa parte di N. Per ciascun CdC produttivo
utilizziamo quindi la relazione:
NTOT = N UEIN + UEFIN
CdC 1
n. prodotti
WIPIN
N
WIPFIN
20
190
60
CdC 2
% di
UE
complet.
10
100
20
n. prodotti
% di
complet.
UE
70
210
80
60
100
40
42
210
32
2
190
12
NTOT1 = 190 2 + 12 = 200

NTOT2 = 210 42 + 32 = 200
Quindi:
CdC
1
2
CU
5000 / 200 =
4000 / 200 =
25
20
Totale
45
128
4.9.
Calcolo degli overhead totali per ogni CdC produttivo
Overhead
propri
Criterio di
SG
Overhead
totali CdC
produttivo
Overhead
propri
CQ
Occorre prestare attenzione al fatto che il CdC4 (SG) lavora anche per il CdC3,
quindi, prima di rigirare i costi da CQ sui CdC produttivi, occorre calcolare gli
overhead ad esso completamente attribuibili anche in base alla quota

proveniente dal CdC4.
Rigiro da CdC4
OHSG = 1.400 + 400 + 1.200 = 3.000
CA = OHSG / area totale = 1 /m2
OHSGF = 1.000
OHSGA = 1.500
OHSGCQ = 500
Quindi gli overhead totali del CdC3 risultano paria a OHCQ = 800 + 600 + 1.500 + 500
= 2.000
Rigiro da CdC3
OHCQF = 0.6 * 2.000 = 1.200
OHCQA = 0.4 * 2.000 = 800
In definitiva otteniamo
OHF = 7.400 + 1.000 + 1.200 = 9.600
OHA = 4.200 + 1.500 + 800 = 6.500
129
Per allocare tali costi indiretti, dai CdC produttivi sui prodotti (fase 2 della logica a
centri di Costo) utilizziamo il tempo di lavorazione richiesto da C1 e C2 in ogni
reparto.
FUSIONE
ASSEMBLAGGIO
(OHF = 9.600)
(OHA = 6.500)
BA
C1
Per ogni i-mo CdC

CA = OHi/(ore totali)i
C2
Le ore totali risultano

0,5 * 1.000 + 0,2 * 1.500 = 800 ore
Fusione
0,2 * 1.000 + 0,3 + 1.500 = 650 ore
Assemblaggio
I coefficienti di allocazione:
CAF = 9.600/800 = 12 (/ora)
CAA = 6.500/650 = 10 (/ora)
Gli overhead allocati:
Su C1: 12 * 500 (da CdC1) + 10 * 200 (da CdC2) = 8.000
Su C2: 12 * 300 (da CdC1) + 10 * 450 (da CdC2) = 8.100
Possiamo ora calcolare i costi totali (diretti + indiretti) ed i corrispondenti costi
unitari:
CTC1 = 600 +600 + 800 + 8.000 = 10.000
CTC2 = 300 + 1.200 + 900 + 8.100 = 10.500
CuC1 = 10.000/1.000 = 10
CuC2 =10.500/1.500 = 7
130
Capitolo 5
Analisi degli investimenti
Quesiti ed Esercizi - Soluzioni
5.1.
Lanalisi fatta in termini differenziali, ed il progetto XXX sar ritenuto accettabile
se il suo Present Value varr almeno 200. La scelta sar comunque guidata da
considerazioni di profitto e di rischio (occorre quindi stabilire come calcolare la
redditivit, quantificare dei parametri di rischio, vedere se nel processo di scelta
occorre introdurre parametri intangibili, ecc.). Sicuramente, esister un tasso
minimo di rendimento richiesto, pari a quello ottenibile dagli azionisti nel caso di
investimento alternativo del capitale loro assegnato. Nel calcolo del PV il valore
del tasso di sconto con cui attualizzare i flussi da cassa generabili dal progetto
terr conto sia del costo opportunit di un investimento alternativo privo di
rischio19 sia dellincertezza legata alleffettivo manifestarsi dei FC previsti
(maggiorazione o premio per il rischio).
Ricordiamo che il fattore di sconto che entra in gioco nei metodi DCF pari a:
(1 + s )t
Esprimendo (1+s)t come (1 + s0)t (1 + D)t
s0 = tasso applicabile in assenza di rischio
D= premio per il rischio
notiamo come il fatto di considerare s = costante (e non crescente) durante
lintera utile dellinvestimento equivalga ad ammettere una crescita geometrica
19
Ad esempio in Titoli di Stato, aventi, come noto, rendimento fisso e quantificabile

deterministicamente.
131
del rischio nel tempo (fattore 1/(1 + D)t), penalizzando i FC pi lontani e quindi
pi incerti.
5.2.
Riscrivendo i dati del problema con lintroduzione dei FC cumulati (FCcum),
abbiamo:
t
0
1
2
3
4
INVEST. A
FC
FCcum
- 1.000
- 1.000
+ 900
- 100
+ 100
0
+ 2.000
2.000
+ 2.000
4.000
INVEST. B
FC
FCcum
- 10.000
- 10.000
+ 1.000
- 9.000
+ 9.000
0
+ 10.000
+ 10.000
+ 50.0000
+60.000
PBT = 2
Il PBT risulta pari a 2 per entrambe le alternative, che quindi risultano equivalenti
dal punto di vista del tempo di recupero del capitale.
Lesempio in esame permette in ogni modo di evidenziare i seguenti problemi
legati alluso di tale criterio:
-
si corre il rischio di rifiutare investimenti profittevoli aventi soglia recupero

oltre il limite stabilito (problema della selezione) ovvero scartare investimenti
che creano maggiore ricchezza a favore di investimenti aventi un recupero
pi veloce del capitale investito (problema della scelta). Nel caso in esame
linvestimento A presenta un a VAN pari a circa 2.770 mentre linvestimento B
pari a circa 40.011. In particolare, il criterio del periodo di recupero non
vede oltre il PBT calcolato.
la valutazione del rischio scollegata dallentit dellesborso iniziale.

Ricordiamo che, in generale, tutti i progetti con VAN > 0 contribuiscono ad
accrescere il valore dimpresa, tuttavia non sempre possibile intraprenderli
tutti, causa vincoli nellapprovvigionamento dei capitali. Si pensi ad esempio
ad una politica finanziaria che preveda di effettuare nuovi investimenti in
base alle sole fonti create dalla gestione ovvero al budget limitato per le
132
nuove iniziative di una divisione, ecc. Nel caso in esame lalternativa B

richiedeva un capitale 10 volte superiore allalternativa A
-
il PBT non tiene conto della distribuzione temporale dei FC che permettono il
recupero del capitale versato. Notare come, percentualmente, lalternativa A
presenti un recupero del 90% gi per t =1, contro il solo 10% di B. Il criterio
pu quindi essere migliorato introducendo delle soglie percentuali di recupero
nei periodi precedenti al PBT. Tra due progetti con stesso PBT preferibile
quello che fornisce recuperi comparativamente maggiori nei primi anni.
si hanno
inoltre,
evidentemente,
tutti i limiti derivanti dalla non
attualizzazione dei FC previsti.
5.3.
a) I costi affondati (sunk costs) e quindi quegli outflows passati ed irreversibili,
gi sostenuti e perci indifferenti nella valutazione differenziale delle
alternative di investimento. Sono fattori che non vanno a modificarsi in
ragione della scelta.
b) Gli outflows relativi alloperazione economica di finanziamento per la
copertura del capitale di investimento, in quanto vengono implicitamente
considerati attraverso il costo del capitale usato per lattualizzazione.
5.4.
A)
Lanalisi viene condotta in termini differenziali Y vs X. Per il calcolo dei NCF,
consideriamo lespressione generale:
NCFt = FC t INVt
Investimento iniziale
Fase di investimento
t =0
133
Consideriamo linvestimento concentrato per t = 0
Costo acquisto
Addestramento
Valore recupero di
X
Manutenzione
I0
125.000
5.000
- 5.000
125.000
3.000
122.000
Quindi NCF0 = I0 = -122.000
Flussi di cassa
Consideriamo i flussi di cassa incrementali, con unanalisi del tipo:
Vendite
Costi
FC
X
Rx
-Cx
Y
Ry
-Cy
+(Ry-Rx)
-(Cy-Cx)
Per t = 1..8 avremo un incremento dei ricavi (inflow) grazie allincremento dei
volumi di vendita a parit di prezzo, paria a:
R = p 0 q = 8 10 4 0,25 = 2 10 4
Consideriamo ora la variazione nei costi. Cu1 dato comprensivo della quota di
ammortamento, che non va considerata ai fini del calcolo del flusso di cassa.
Annualmente, la quota parte del costo di ammortamento (unitaria) risulta data
dal rapporto tra la quota di ammortamento (costante) ed il volume di produzione
(qy = 12.500 pz.).
Quota di ammortamento: 125.000/8 = 15.625
Volume di produzione annuo: 12.500 pz
Quota unitaria = 1,25
Il costo unitario da considerare nel caso di scelta dellinvestimento Y risulta Cu1*
= Cu1 1,25 = 2,25 (abbiamo quindi anche una maggiore efficienza produttiva).
134
CY = 12.500 2,25 = 28.125

C X = 10.000 3 = 30.000
C = (CY C X ) = +1.875
Per t =1..7
FCt vale 20.000 +1875 = 21.875
NCFt = FCt = 21.875
Valore finale
Per t = 8 bisogna considerare linflow derivante dai valori di recupero
x) VRECX = 0
y) VRECY = 600
NCF8 = FC8 = 21.875 + (VRECY - VRECX) = 22.475
Abbiamo trascurato, ragionando al lordo delle imposte, la tassa sulla plusvalenza

legata al valore di recupero degli impianti.
B) Ragionando al netto delle imposte consideriamo la tassazione dellutile
(variabile in ragione degli ammortamenti) e delle plusvalenze.
Investimento iniziale
Nel caso di scelta dellinvestimento Y, limpianto X viene venduto ed ha un valore
di recupero di 5.000 che produce una plusvalenza (PLUS); il valore di libro del
bene nullo, essendo completamente ammortizzato
PLUS = VREC VLIB = 5000
Nel flusso di cassa confluisce il valore VREC i * PLUS = 3.000
Ne deriva che NCF0 = I0 = - 124.000
Flussi di cassa
Utilizziamo lespressione:
FC t = U t + AMM t
135
In senso differenziale, rispetto alla precedente analisi, dobbiamo considerare la

voce
- (AMMY AMMx) = -15.625
e calcolare cos:
X
Vendite
Costi
operativi
Ammortam.
Utile lordo
Imposte
Utile netto
Rx
Y
Ry
+(Ry-Rx)
valore
20.000
-Cx
-Cy
-(Cy-Cx)
1.875
-AMMX
-AMMy
-(AMMY- AMMX)
-15.625
6.250
-2.500
3.750
FCt = 3.750 + 15.625 = 19.375

t = 1..7
Valore finale
Per t = 8 bisogna considerare linflow derivante dai valori di recupero e la tassa
sulleventuale plusvalenza.
Per limpianto Y abbiamo
PLUS = VREC VLIB = 600
Nel flusso di cassa confluisce il valore VREC i * PLUS = 600 0,4*600 = 360
Quindi NCF8 = 19.375 + 360 = 19.735
5.5.
Applicando i metodi del VAN e del TIR otteniamo:
t
0
1
2
3
4
5
VAN
TIR
INVEST. A
-10.000
1.000
3.000
4.000
4.000
4.000
1.609,43
15%
INVEST. B
-25.000
0
1.000
5.000
15.000
20.000
2.246,65
12%
136
Entrambi gli investimenti sono accettabili, presentando un VAN > 0; hanno

inoltre un TIR maggiore del tasso di attualizzazione, ma che fornisce
unindicazione discordante rispetto a quella del VAN.
VANB > VANA mentre TIRB < TIRA
Ci corrisponde ad una situazione in cui le due curve di VAN (k) si intersecano;
visti i valori di
VAN (0) = I 0 + NCFt

t
VANA(0) = 6.000; VANB(0) = 16.000
Avremo un andamento qualitativo del tipo:
VAN(k
)
16.00
6.00
Intersezione di Fisher per k
1 12 15
B
Approssimando le curve con due rette calcoliamo un k di Fisher pari a 10.71, in

corrispondenza del quale i due investimenti risultano egualmente remunerativi.
Come ci si poteva attendere20, il metodo del TIR penalizza linvestimento B, che
presenta ritorni pi elevati negli ultimi periodi della vita utile. Anche se
linvestimento A permette di guadagnare fino ad un tasso del 15%, ipotizzando
come attendibile la stima del 10% come tasso di attualizzazione (si pu arrivare
fino al 10.71), converr scegliere linvestimento B, affidandosi al metodo del VAN
(ad analoga conclusione si poteva arrivare applicando il metodo del TIR
allinvestimento incrementale B-A.
20
Si ricordino le diverse ipotesi, per i due criteri, relative al reinvestimento degli inflows generati
dagli investimenti.
137
5.6.
Ipotizzando un recupero lineare tra il periodo n ed il periodo successivo n+1, la
situazione del tipo:
Vn+1
n+1
PB
T
Vn
Applicando un immediato criterio di similitudine, con [(n+1) n] = 365 gg.,

abbiamo:
(V
n +1
+ Vn ) : 365 = Vn :
da cui otteniamo e quindi la formula data
5.7.
Nel caso in esame il problema non quello della valutazione della convenienza
assoluta di un dato progetto, bens di decidere quali progetti realizzare, dato il
vincolo del budget limitato. In base al valore del budget, esistono due portafogli
acquisti:
1. B
2. A + C
Calcoliamo i valori di VAN, TIR e PI:
138
t
0
1
2
3
4
5
TIR
PI
A
-10000
1000
3000
4000
4200
4500
B
-25000
0
1000
5000
15000
20000
C
-20000
7000
7000
5000
5000
2000
2,0
2,2
0,6
16%
1,21
12%
1,09
11%
1,03
Ovviamente il criterio di scelta non pu basarsi sul solo valore del VAN, se si
scegliesse il portafoglio 1 (VANB il pi elevato) dovrebbe rinunciare al
portafoglio 2 che, complessivamente, presenta il VAN maggiore (VANA + VANC =
2,6 > 2,2); il portafoglio 2 quindi da preferirsi.
Il criterio del VAN favorisce linvestimento di dimensioni maggiori (B) e
suggerisce una scelta tra A e B, errata; lindice di redditivit PI21 invece indica A
come investimento da preferire, assicurando un miglior impiego delle risorse
disponibili.
La differente entit dellinvestimento iniziale e la maggiore uniformit e rapidit
dei ritorni di A rispetto a B sono inoltre motivi di contrasto tra i relativi valori del
VAN e del TIR.
5.8
Alcune considerazioni preliminari (teoriche,
sul problema della capacit
produttiva).
In relazione al problema del dimensionamento della Capacit in situazioni di
potenziale crescita, le aziende tendenzialmente (ma non necessariamente)
tendono a predisporre capacit inizialmente in eccesso (orientate ai maggiori
valori necessari in futuro) per tipologie di immobilizzazioni tecniche poco soggette
21
Ricordare che PI dato dal rapporto tra il valore attuale netto dei flussi in entrata generati dal
progetto ed il valore attuale netto dei relativi esborsi; si tratta quindi di un criterio relativo e non
assoluto quale il VAN. Luso di tale criterio fornisce, nel caso di presenza di vincoli di budget,
indicazioni coerenti con quelle date dal valore del VAN dellintero portafoglio.
139
ad obsolescenza (terreni, fabbricati). Dimensioni minori e comunque ampliabili

sono date invece ad immobilizzazioni con vita tecnica minore (macchinari,
impianti,
attrezzature).
Tale
considerazione,
generale,
comunque
accompagnata da una valutazione di lungo periodo dellinvestimento, basata su

tecniche quali VAN, TIR, PI, ecc..
Ragionando in senso differenziale e al lordo delle imposte (non vi sono dati in

merito al tasso di imposta), a parit di ricavi, nel calcolo dei NFCt consideriamo gli
investimenti ed i costi operativi (i costi variabili).
Le due alternative presentano le due strutture di costo:
Considerando poi A B, il VAN differenziale lo ricaviamo dalla seguente tabella,

che mostra come sia preferibile lalternativa B.
N.B. In questo esercizio si ricordi che nel NCFt = FCt - It
140
5.9.
Occorre distinguere tra quantit prodotta (legata ai costi sostenuti per realizzarla)
e quantit venduta (legata ai ricavi), in base al dato % sugli scarti.
QA = quantit [Kg] prodotta di PF tipo A (0,99 QA )= [Kg] venduti di tipo A
Q B = quantit [Kg] prodotta di PF tipo B (0,96 QB) = [Kg] venduti di tipo B
Per comparare i due investimenti utilizziamo il VAN, che risulter funzione di Q.
Imponiamo quindi VANA = VANB.
1) Investimento iniziale
IA = - 400.000
IB = - 250.000
Linvestimento iniziale risulta concentrato per t = 0, quindi NCFt = FCt per t =
1..10
2) Flussi di cassa FCt per t = 1..10

Risultano identici per t = 1..10, non essendoci parametri rilevanti che variano.
Calcoliamo i parametri utilizzati dal metodo dei conti economici comparati.
Ricavi annui di vendita
R=p*Q
vendute
RA = 1 * 0,99 QA = 0,99 QA
RB = 0,7 * 0,96 QB = 0,672 QB
Costi annui operativi
Costi Annui = CMDO+ CMP + COH
CA = 0,1 QA + 0,5 * 1,2 QA + 50.000 = 0,7 QA + 50.000
141
CB = 0,15 QB + 0,4 * 1,2 QB + 40.000 = 0,63 QB + 40.000
Ammortamento
AMMA = 400.000/10 = 40.000 /anno

AMMB= 250.000/10 = 25.000 /anno
t = 1..10
Ricavi
Costi
Amm.
RO
Imp.
U
FC
Alt. A
+ 0,99 QA
- 0,7 QA 50.000
- 40.000
0,29 QA 90.000
- 50%
0,145 QA 45.000
0,145 QA 5.000
Alt. B
+ 0,672 QB
- 0,63 QB 40.000
- 25.000
0,042 QB 65.000
-50%
0,021 QB 32.500
0,021 QB 7.500
FCt = Ut + AMMt
Quindi
10
0,145
5000
t
t = 0,89Q A 430 .723
t =1 (1 + 0,1)
t =1 (1 + 0,1)
10
VAN A = 400.000 + Q A
10
0,021
7500
t
t = 0,13Q B 296.084
t =1 (1 + 0,1)
t =1 (1 + 0,1)
10
VAN B = 250.000 + QB
Con QA = QB = Q
in VANA = VANB otteniamo
Q = 177.157 [Kg/anno]
142
5.10.
Nota: Le banche italiane che aderiscono alliniziativa PattiChiari hanno adottato un
"Manifesto dei criteri generali di valutazione della capacit di credito delle piccole e medie
imprese, allo scopo di facilitare il dialogo tra banca e impresa nella fase dellaccesso al
credito. I criteri sono, sinteticamente, quelli di seguito riportati.
Si noti che utilizzato un metodo di valutazione delle aziende che consente di indirizzare i
prestiti bancari verso il finanziamento di progetti economicamente validi, cio che
generino valore, e finanziariamente in equilibrio (ovvero con entrate e disponibilit
finanziarie capaci di pareggiare in ogni periodo le uscite).
I criteri di valutazione tengono conto della capacit dellimpresa richiedente di produrre
utili adeguati alla dimensione dellimpresa, della a capacit di mantenere un giusto
rapporto tra debiti e capitale dei soci, nonch dellla competitivit dei prodotti. Risulta
quindi essenziale che lazienda conosca questi criteri e li usi come base di riferimento
sulla correttezza degli investimenti o della nuova iniziativa e che sta per affrontare22.
LINIZIATIVA PATTICHIARI LA FONTE DI QUANTO RIPORATO
-------------------------Vediamo i criteri
Limpresa e il suo business
La capacit competitiva uno degli elementi fondamentali dellimpresa.

Proprio per questo motivo la banca acquisisce tutte le informazioni possibili sul
mercato di riferimento dellimpresa, sui suoi prodotti e/o servizi. Ad esempio la
banca vorr conoscere: la natura giuridica dellimpresa (s.p.a., s.r.l. , s.n.c., s.a.s.
ecc.), la struttura di propriet, il mercato di riferimento, la concorrenza, i canali di
distribuzione, lesperienza del management nel mercato di riferimento. Per
22
Questo perch sia limprenditore sia la banca condividono lo stesso interesse a che linvestimento
vada bene e quindi consenta di conservare e remunerare sia il capitale di credito offerto dalla
banca sia il capitale di rischio investito dallimprenditore.
143
rendere semplice, veloce e immediato il rapporto banca/cliente essenziale che il

linguaggio utilizzato sia lo stesso.
Le finalit del finanziamento
Una precisa ed esaustiva informativa consente alla banca di individuare la natura

e l'origine dei fabbisogni finanziari dell'impresa e quindi di studiare ed erogare
finanziamenti, anche "su misura". Ad esempio:
1. il finanziamento del capitale circolante commerciale che trova origine nella
differente tempistica che caratterizza gli incassi e i pagamenti connessi alle
operazioni di gestione corrente (acquisto - trasformazione - vendita);
2. il finanziamento di investimenti destinati ad accrescere o a modificare la
capacit produttiva dell'impresa e/o di investimenti sostitutivi di impianti o
macchinari obsoleti;
3. la sostituzione di finanziamenti in essere con altri pi congeniali alla struttura
patrimoniale e alla dinamica finanziaria dell'impresa (ad esempio, finanziamenti a
breve con finanziamenti a medio/lungo termine in coerenza con la durata degli
attivi).
La capacit di rimborso
L'analisi della capacit di rimborso permette alla banca di verificare se esistono o

meno le condizioni economico-finanziarie per il successo delliniziativa e il
rimborso del capitale prestato e dunque che supportano la decisione di
finanziamento. La verifica da parte della banca pu essere condotta sulla base di
molteplici approcci, a seconda delle caratteristiche del settore e dell'impresa,
nonch della finalit, tipologia e dimensione del finanziamento.
Ad esempio:
144
per i finanziamenti a breve termine legati all'operativit corrente, quali

l'anticipo o lo sconto di crediti, volti a coprire il fabbisogno finanziario del
circolante commerciale, la banca si basa su metodologie consolidate fondate
sulla valutazione della capacit dell'impresa di produrre flussi di cassa nel
breve termine e dellequilibrio della sua situazione finanziaria e patrimoniale
- per i finanziamenti a medio/lungo termine la banca conduce unanalisi che

punta a valutare la capacit prospettica dellimpresa di rimborsare negli anni
futuri il prestito, facendo prevalere lo studio e linterpretazione dei flussi
economici, e dunque di cassa e monetari che l'impresa sar in grado di
generare negli anni futuri
Il capitale investito
Il capitale investito dall'imprenditore o dai soci, conosciuto anche con il termine

"capitale di rischio" o "capitale proprio", rappresenta l'insieme delle risorse
finanziarie che l'imprenditore o i soci hanno destinato al finanziamento
dell'impresa. Rappresenta quindi per la banca un importante indicatore della
fiducia che l'imprenditore o i soci ripongono nell'iniziativa e, quindi, la misura del
rischio che gli stessi assumono a proprio carico.
Allo stesso tempo per, lammontare del capitale di rischio influenza direttamente
l'entit del capitale di debito (sul piano dellanalisi del rischio a dosi crescenti di
capitale proprio possono associarsi maggiori dosi di capitale di debito), in
massima parte costituito da finanziamenti bancari, e, di conseguenza, l'equilibrio
della situazione patrimoniale dell'impresa. Definire tuttavia a priori un congruo
livello di capitale investito da utilizzare per la generalit delle imprese risulta di
scarso significato, perch tale valore pu variare in funzione delle caratteristiche
sia del settore che della specifica impresa, che pu dunque presentare a seconda
dei casi una capacit di indebitamento e quindi un contributo da parte
dell'imprenditore o dei soci differente.
145
Garanzie per la mitigazione del rischio
Le garanzie rilasciate dal cliente sono gli strumenti che attenuano il rischio
finanziario a cui si espone la banca erogando il credito, consentendo all'impresa
di accedere ai finanziamenti anche quando, a seguito delle valutazioni effettuate,
vi siano elementi di incertezza circa il suo merito di credito. Quindi le garanzie
non modificano il profilo di rischio economico-finanziario delliniziativa finanziata,
ma pongono una parte di questo rischio a carico di specifiche quote del
patrimonio aziendale o, pi genericamente, a carico del patrimonio di terzi
interessati. Per la piccola e media impresa che, per sua natura, pu a volte
evidenziare scarsi livelli di capitalizzazione (soprattutto per la ristretta base
azionaria) o una breve storia di presenza nel mercato, le garanzie possono
costituire un incentivo alla erogazione di un finanziamento andando a ridurre, con
differente entit a seconda delle forme di garanzia prestate, leffettiva
esposizione della banca.
Il sistema delle relazioni tra banca e impresa
Lesame delle relazioni tra la banca e limpresa risulta di particolare rilevanza, in

quanto la conoscenza diretta del cliente fondata sui rapporti avuti in passato, in
termini di seriet, trasparenza e tempestivit, fornisce indicazioni sulla sua
solvibilit, capacit e volont di fare fronte ai propri impegni nei confronti del
sistema bancario, e costituisce quindi un importante elemento di valutazione del
rischio
di credito dellimpresa.
Analoghe considerazioni valgono per le
informazioni sulle relazioni tra limpresa ed il sistema bancario nel suo complesso,
che trovano evidenza e vengono raccolte nella Centrale dei Rischi della Banca
dItalia o da credit bureau esterni.
Business Plan
Il documento programmatico con il quale unimpresa analizza le proprie strategie

ed esigenze finanziarie.
146
Capitolo 6
Risposte - Quesiti
6.1.
Un indice di rotazione del magazzino (si ricordino le due espressioni a quantit ed
a valore) elevato un fatto positivo per lazienda per due motivi fondamentali:
a) data una certa giacenza media, esprime un consumo elevato nel periodo di
riferimento, fatto ovviamente positivo;
b) segnala un basso tempo di permanenza della merce a stock e quindi del
capitale immobilizzato in scorta. Si riducono quindi i costi finanziari / di
opportunit e si riduce il rischio legato a obsolescenza, ribassi della domanda e
dei prezzi.
Segnala inoltre codici che tendono a sostare troppo, ad esempio causa forti
ribassi della domanda (slow movers).
Ric. Lindice di Rotazione indica il numero di volte in cui ruota (si rinnova) il monte scorte
di un articolo (o di una classe di articoli omogenea) in un certo periodo di riferimento
tipico lanno.
6.2.
Una soluzione Centralizzata presenta:
-
Minori costi di possesso e di obsolescenza legati a minori Scorte di

Sicurezza (SS). Le SS possono ridursi causa effetto risk pooling (possibile
riduzione della variabilit della domanda tramite aggregazione della stessa
147
- caso di aggregazione di pi mercati con domanda negativamente

correlata)
-
Minori costi di gestione del magazzino derivanti da economie di volume e

possibile economie di scala
Minori costi di trasporto inbound (da magazzino di stabilimento a

magazzino distributivo = centrale)
6.3.
Relativamente al modo con cui realizzato il prodotto, abbiamo una produzione
per processo -> basata, in generale, su operazioni di disintegrazione

(separazione di componenti) ed integrazione (sintesi di materiali per
ottenerne di nuovi, non presenti allo stato naturale)
di prodotti dimensionali (misurabili, in generale, in base a peso, volume,

capacit,)
Relativamente al ciclo tecnologico, questo obbligato in quanto imposto dalla

tecnologia di produzione.
Relativamente alla modalit di realizzazione del volume di produzione, abbiamo

una produzione a lotti. Il sistema produttivo cio finalizzato alla realizzazione
di una variet di prodotti finiti diversi, appartenenti ad una stessa famiglia.
Ciascun prodotto finito quindi realizzato secondo certi lotti (quantit), in
modalit batch. Nel nostro caso pi parla di processo discontinuo, nel senso che
uno stesso impianto destinato alla produzione dei diversi colori, variando di
volta in volta le modalit di funzionamento (le attrezzature, il tipo di materie
utilizzate e la loro qualit) dello stesso.
148
Si hanno costi di buffering e di conversione impianto da una variet allaltra del

medesimo (merceologicamente) prodotto.
Classificazione
Classificazione
secondo
secondoil ilmodo
mododidi
realizzare
realizzareil ilprodotto
prodotto
PRODUZIONE
A LOTTI
Classificazione
Classificazione
secondo
secondoil ilmodo
mododidi
realizzare
realizzareil ilvolume
volume
didiproduzione
produzione
PRODUZIONE
PER PROCESSO
(PRODOTTI DIMENSIONALI)
Impianti batch
PRODUZIONE
DISCONTINUA
Settori dei
polimeri, prodotti
petrolochimici
6.4.
Il concetto di produzione a flusso fa riferimento al particolare modo con cui
realizzato il volume di produzione (tipica la distinzione tra produzione a flusso
e produzione a lotti). In sostanza si ottengono certe (grandi, tipicamente)
quantit di uno stesso prodotto per periodi indeterminati di tempo. Lobiettivo
cio realizzare un flusso di produzione in un certo intervallo di tempo. La
programmazione della produzione sar quindi del tipo:
-
realizzare x tonn. di acciaio al giorno
produrre 3.000 auto in una settimana da 36 h
..
(e non , come nella produzione a lotti, produrre una precisa quantit lotto entro una certa data).
Caratteristiche tipiche sono quindi impianti specializzati, operazioni svolte con

continuit secondo una sequenza fissa, elevati gradi di automazione, soluzioni
capital intensive.
149
Negli impianti adottati sono utilizzate

-
linee di processo nel caso di realizzazione di prodotti dimensionali (es.

settore fertilizzanti)
linee discrete dedicate nel caso della produzione per parti di prodotti
integrali
Ladozione di tali soluzioni condizionato dal grado di utilizzo della capacit

produttiva, ovviamente nel caso in cui la scelta non sia tecnologicamente
obbligata. Il flusso da mantenersi laddove il mercato, assorbendolo, giustifica
economicamente - luso dellimpianto per quel solo prodotto. Nel caso di utilizzo
parziale della capacit produttiva dobbiamo in effetti vedere se abbiamo
economie/diseconomie di scala e di volume.
Pi in dettaglio, il concetto chiave quello di FLUSSO DI MINIMO IMPIEGO (FMI) =

quantit di prodotto che, dato un certo ciclo, deve essere collocata sul mercato
per avere un pieno utilizzo delle macchine.
Ad esempio, semplificando:
Ciclo A B C
Macchina
A
B
C
Durata lavor. (min.)

12
36
18
Al fine di saturare la capacit e raggiungere quindi il flusso di minimo impiego

occorre determinare il giusto numero di macchine A, B, C, attraverso il Max.
Com. Div. delle durate di lavorazione.
MCD = 6 min. quindi
A]
12/6 = 2
2 macchine A
B]
36/6 = 6
6 macchine B
150
C]
18/6 = 3
3 macchine C
Rappresenta la capacit produttiva minima necessaria. In tal caso, loutput del

sistema sar 1 pezzo ogni 6 min. quindi, considerando ad esempio una settimana
lavorativa composta da 40 h = 2400 min., avremo 2.400/6 = 400 pz./sett. come
flusso di minimo impiego.
Il grado di assorbimento del mercato determiner un certo flusso produttivo

programmato (FP) e quindi due possibili situazioni:
a) FP = k * FMI
k = multiplo intero
corrispondente ad un situazione di pieno impiego dellimpianto
b)
FP k * FMI oppure
FP < FMI
Corrispondente a situazioni di parziale inutilizzo della capacit produttiva.
6.5.
Il grafico richiesto pu essere il seguente:
151
Il materiale a magazzino viene monitorato con continuit, rifornito sempre nella

stessa quantit Q* (lotto economico), ad intervalli, in generale, variabili.
Lintervallo di tempo tra un ordine ed il successivo pu cambiare a seguito di
variazioni nel consumo.
In figura AB < BC, AB > CD
Durante AB lassorbimento successivo al rifornimento esattamente paria a

quello previsto (domanda media prevista dal modello, valore standard
dellinclinazione della retta). In BC e Cd risulta rispettivamente inferiore e
superiore.
6.6.
a) Come noto, il valore della capacit produttiva influisce sulle principali
economie di costo
ottenibili, quali economie di scala,
di volume,
di
apprendimento.
b) Altro parametro fondamentale da considerare la tipologia di domanda da

gestire attraverso tale Capacit (il range di variabilit, landamento,). Le
variazioni della domanda, possono essere:
di lungo periodo (trend), spesso legate al ciclo di vita del prodotto
stagionali
congiunturali (variazioni imprevedibili in valore e durata attorno alla

componente di trend)
c) Infine, non si pu prescindere dalla situazione concorrenziale (concorrenza e

sua capacit produttiva attualmente o prospetticamente installata). Critico in tal
senso il rapporto tra domanda ed offerta. Ad esempio, nel caso di settore in
152
fase di maturit/declino (OFF > DOM) molte imprese adottano politiche di

marketing aggressive in modo da saturare la capacit inutilizzata; se siamo un
nuovo entrante sar rischioso investire in capacit addizionale..
6.7.
Una prima soluzione, rispondente alla cosiddetta politica di adattamento (o
sincronizzazione con) alla domanda, consiste nel dimensionare la capacit
produttiva sul picco di domanda (livello stagionale max.). Come mostrato in
figura, la quantit effettivamente prodotta avr un andamento variabile e in certi,
anche lunghi, periodi di tempo avremo un sotto utilizzo della capacit installata.
C. Produttiva
inutilizzata
C
Produzione,
domanda
A fronte di tale inutilizzo della capacit abbiamo una riduzione delle scorte; si
riduce la componente giacenze del capitale circolante, ma aumenta, dal punto
di vista finanziario, il capitale investito in immobilizzazioni tecniche. Inoltre, da
punto di vista economico:
-
abbiamo maggiori costi fissi, non utilizzati per periodi pi o meno lunghi
abbiamo, tipicamente, maggiori costi di esercizio, legati alla discontinuit

nelle attivit di lavorazione
Determinante in tal senso il grado di discontinuit della domanda.
153
Altra soluzione quella che prevede il fissare la capacit produttiva su di un

livello intermedio, realizzando una produzione costante ed integrata con
unopportuna politica delle scorte; si tratta della cosiddetta politica di
livellamento della produzione.
Le variazioni nella domanda sono assorbite dalle scorte (attenzione ai casi di
deperibilit dei prodotti), che si accumulano nei periodi di assorbimento minore
del flusso produttivo e si scaricano nei periodi in cui il livello delle vendite
superiore a tale flusso. Attraverso le scorte (buffering)il ritmo di produzione
disaccoppiato da quello delle vendite; la capacit tipicamente dimensionata sul
valore medio della domanda nel periodo di riferimento.
Accumulo
di scorte
Vendite
alimentate
dalle scorte
t
Avremo il costo del capitale immobilizzato in scorte (di opportunit , oneri
finanziari) ed eventualmente di obsolescenza; si ridicono i CF ed il valore delle
immobilizzazioni tecniche.
6.8.
a)
Le difficolt maggiori consistono infatti nello stimare correttamente il livello della
domanda nel periodo (D) e nel valutare i parametri di costo K = Kp * p ed a.
Tralasciando il noto problema della previsione della domanda,
154
Difficolt nella stima dei costi di ordinazione (parametro a= costo unitario di

emissione ordini)
I costi di ordinazione comprendono tutti quei costi che variano in funzione del
numero di lotti ordinati.
Pensiamo, in generale, alle seguenti componenti di costo:
I. Costi amministrativi
II. Costi di trasporto
III. Costi di ricezione, ispezione, handling
I.
Aumentando il numero d ordini cresce il numero di pratiche da

gestire, tuttavia un errore prescindere dal fatto che esistono dei
costi fissi rispetto al numero di lotti gestiti (es. costo di un software
per la registrazione delle bolle di consegna, ecc..). Altri costi, inoltre,
non sono del tutto variabili ma semi variabili (es. del personale
addetto alle pratiche), quindi non variano in modo lineare come
ipotizzato dalla costanza del parametro a. Ci che pu rendere i costi
amministrativi vicini a degli effettivi costi variabili il ricorso
allotsourcing e lutilizzo di forza lavoro flessibile per assorbile le
oscillazioni nei relativi carichi di lavoro.
II.
Il costo di trasporto pu dipendere dal numero di lotti gestiti. Ovvio

che consegne frequenti in piccole quantit costano pi di consegne
sporadiche in grosse quantit, ma non detto che la relazione costo /
numero do ordini (lotti) sia effettivamente lineare; linearit significa
che si assume un costo di trasporto indipendente dalla quantit
trasportata. Nel caso di uso di mezzi di propriet23 ci vero
allinterno di un certo range di quantit trasportata (pari alla capacit
di carico, se si supera, occorre un nuovo mezzo o aumentare il
numero di viaggi). Nel caso di trasporto a cura di portatori logistici
terzi, il costo tipicamente indipendente dalla quantit solo nel caso
di trasporti dedicati punto punto e carico compatibile con la capacit
23
Inoltre, in tal caso, alcune componenti del costo di trasporto sono fisse: assicurazione, tasse,
ammortamento del mezzo).
155
di trasporto, altrimenti si ha dipendenza dai volumi, dovendo il

trasportatore ridurre il giro di consegne possibili.
III.
In effetti molte di tali attivit24 non dipendono dalla quantit ma dal

numero di ordini/lotti consegnati; il tutto, al solito, allinterno di
determinati ragne oltre i quali si ha variabilit con la quantit. Stesso
discorso fatto prima di semi-variabilit dei costi.
Difficolt nella stima del costo di possesso

Il costo delle scorte in tal caso quello di mantenimento, generato dalla
permanenza allinterno del magazzino. La quantificazione del parametro Kp non
banale, in quanto si ha dipendenza dalle seguenti componenti di costo:
I.
Costi finanziari
II.
Costi di magazzinaggio
I.
Investire in scorte aumenta il CCN e quindi il fabbisogno finanziario. Il

relativo costo dipende dal contesto aziendale, in quanto il costo di
mantenimento a scorta di una unit di valore (es. 1 ) dipende dalle
condizioni di liquidit dellazienda. Nel caso di eccesso di liquidit
investita in titoli liquidabili a breve, lincremento delle scorte provoca
una riduzione della liquidit investita e quindi del relativo ritorno; nel
caso di indebitamento un investimento marginale in scorte ha un
costo pari al costo del capitale di debito (in genere superiore al ricavo
di cui sopra).
24
Controllo della documentazione dordine e inserimento a sistema, verifica della qualit a

campione, posizionamento merce in magazzino.
156
II.
Relativi alle risorse per la gestione delle scorte nel magazzino. Nel
caso di magazzini propri abbiamo i tipici costi semi-variabili e soggetti
ad isteresi (costi di struttura, legati a spazi, scaffalature, attrezzature
per
la
movimentazione,
personale
addetto).
Nel
caso
di
terziarizzazione dei magazzini pi probabile che si abbia la linearit

prevista dal modello (es. costo,fissato,per posto pallet occupato nel
magazzino del terzista).
b)
La robustezza del modello di calcolo consiste nella capacit di proporre delle
scelte pressoch ottimali (che portano a valori di costo totale vicine al minimo)
anche nel caso in cui i parametri sui quali si basa la formula di Wilson siano
stimati non del tutto correttamente. Tali difficolt di valorizzazione dei parametri
sono state sopra sinteticamente discusse.
[Lo studente provi a trovare unespressione dellincremento % di costo che si ha

nel caso di errore paria a nella stima del costo unitario di emissione ordini].
Discorso a parte va fatto per quanto riguarda i possibili valori, effettivi, che pu
assumere il lotto consegnato; esistono cio dei vincoli che rendono il lotto di
consegna diverso da quello economico25. Si hanno infatti vincoli logistici legati
alla Indivisibilit delle unit di vendita (del fornitore) e/o di trasporto e problemi
legati alla organizzazione delle attivit di magazzinaggio su base ciclica (lato
cliente)26. In sintesi, esistono vincoli sul dominio dei valori della soluzione; il
valore dato dalla formula di Wilson pu essere inammissibile. Tipicamente, la
robustezza del modello permette di adottare la soluzione ammissibile Q pi
prossima alla Q* ottima
26
Organizzare le attivit di ricevimento ogni n giorni, ad uno stesso orario ben diverso
dallorganizzare le stesse ogni 1, 6 giorni -> lorario cambia in continuazione!
157
(in quanto lincremento di costo relativo risulta tipicamente piuttosto limitato).

Comparando infatti CT(Q*) con CT(Q), lincremento percentuale di costo risulta
pari a:
k
aD k
aD
Q+
Q 2aDk +
2aDk
CT (Q ) 2
Q
2
Q
=
=
CT (Q * )
2aDk
2aDk
Dopo semplici passaggi, risulta
CT (Q ) 1 Q Q *
= +
CT (Q * ) 2 Q * Q
Il che mostra, ad esempio, come uno scostamento assoluto del 20% nella
quantit porti ad un aggravio di costo di circa 1,67%. La formula di Wilson
quindi utilizzabile tramite una approssimazione della soluzione del problema in
assenza di vincoli alla soluzione ammissibile pi vicina senza rilevanti problemi di
aggravio costi.
6.9.
Il continuous replenishment un sistema di gestione delle scorte in base al quale il
produttore manda sempre carichi completi al centro di distribuzione, ma la
composizione del carico viene decisa poco tempo prima che il mezzo di trasporto
lasci il magazzino secondo il principio di ripristino di un livello di scorta prefissato.
In particolare si possono ipotizzare due tipi di Continuous replenishment in funzione
del soggetto che emette l'ordine, cio il distributore oppure il produttore, in
quest'ultimo caso utile usare l'espressione pi appropriata di Vendor Managed
Replenishment System (VMRS).
158
Nel primo caso il distributore emette gli ordini sulla base dell'uscito e della scorta del
centro di distribuzione e fornisce periodicamente al produttore le previsioni di
vendita, o gli ordini provvisori, per un periodo futuro pre-concordato che
consentono a quest'ultimo una migliore pianificazione della produzione e delle
attivit di distribuzione primaria.
Il presupposto fondamentale per l'adozione di questa modalit distributiva
rappresentato dalla capacit del distributore di compiere previsioni di vendita
affidabili. Infatti se le vendite reali sono superiori a quelle stimate si genera una
situazione di sottoscorta che danneggia sia il produttore che il distributore, nel caso
contrario invece si ha un aumento delle scorte presso il produttore.
Nel VMRS invece il fornitore che definisce le quantit da inviare sulla base della
conoscenza dell'uscito da Cedi, della scorta ancora presente e delle ordini gi
acquisiti dai punti di vendita, secondo programmi di riapprovvigionamento
prestabiliti. In questo caso la responsabilit dell'approvvigionamento affidata al
produttore il quale per agisce sulla base di regole di comportamento e modalit di
gestione concordate.
Alla distribuzione affidato il compito di assicurare la continuit del flusso
informativo necessario per consentire all'industria di possedere tutti gli elementi per
formulare proposte d'ordine e fare previsioni.
In entrambi i casi fondamentale l'esistenza di una forte collaborazione tra
produttore e distributore che porti alla condivisione delle informazioni e ad accordi
specifici sulle date di consegna e sui livelli di giacenza.
6.10.
Il sistema di distribuzione Cross-docking caratterizzato dalla presenza di una
piattaforma in cui convergono i mezzi di trasporto di pi produttori e di pi
distributori ed in cui i pallet vengono smistati fra i vari punti di consegna, siano essi
Cedi o punti di vendita. In piattaforma si pu avere movimentazione a pallet interi, a
pallet misti con picking presso il produttore e a colli con picking in piattaforma. La
logica quella di spedire sempre in base alle richieste dei punti di consegna,
pertanto i prodotti transitano semplicemente e la scorta (quando presente) viene
ridotta semplicemente ad un piccolo polmone finalizzato all'ottimizzazione del carico
159
a monte. Anche con la soluzione di picking in piattaforma infatti le merci sostano

solo per il tempo neccessario al ricondizionamento e non costituiscono quindi una
giacenza.
Per il Cross-docking si possono inoltre ipotizzare tre diverse soluzioni in funzione
della destinazione dei carichi in uscita dalla piattaforma:
1) carico destinato ai punti vendita di un unico distributore (piattaforma sul Cedi);
2) carico destinato a Cedi e Iper di distributori diversi;
3) carico destinato a punti di vendita di distributori diversi.
In tutti e tre i casi i principali vincoli all'attuazione sono rappresentati dalla necessit
di bilanciare i volumi in entrata ed in uscita in modo da saturare i carichi, di ridurre i
tempi di consegna del fornitore e soprattutto di sincronizzare gli arrivi e le partenze.
Nel caso di Cross-docking sul Cedi di un unico distributore si ottiene l'eliminazione
delle attivit di stoccaggio (ad eccezione dello stock tampone) in quanto i pallet in
arrivo vengono subito smistati fra i diversi mezzi di trasporto diretti ai punti di
vendita, naturalmente il vincolo quello di mandare pallet interi in consegna.
Per il corretto funzionamento di questa soluzione distributiva occorre una capacit
previsionale elevata sia da parte del produttore che del distributore ed un frequente
scambio di informazioni fra i due soggetti.
Il caso di Cross-docking con consegna a distributori diversi siano essi Cedi, IPER
o punti di vendita, risulta invece pi complesso a causa della necessit di
coordinamento orizzontale fra i distributori. Si tratta infatti di condivisioni di
decisioni come: scelta del gestore della piattaforma e delle attivit da svolgere in
essa, definizione delle frequenze di consegna, attribuzione delle quantit
ordinabili da ciascun distributore, che richiedono una forte di collaborazione tra le
parti interessate.
6.11.
Per mult-drop si intende l'accorpamento, effettuato dal produttore, degli ordini di
distributori diversi su un unico mezzo di trasporto, nell'ipotesi in cui i punti di
consegna siano localizzati in una stessa area geografica.
160
Per multi-pick si intende, invece, il prelievo effettuato presso produttori diversi, vicini
tra loro, di merce destinata ad un unico punto di consegna.
Ambedue le tipologie di intervento comportano la riduzione dei costi di trasporto a
seguito della migliore saturazione del carico, nell'ipotesi di effettuare un numero
limitato di consegne/prelievi giornalieri in una stessa area geografica e di
programmare in modo corretto le date e gli orari tra i diversi soggetti coinvolti.
161
Risposte - Esercizi
6.1.
a) Si ricordi la formula dellindice di rotazione a quantit
IRQ =
FM
GM
FM = Flusso di uscita nel periodo di riferimento

GM = Giacenza media nel periodo di riferimento
Calcoliamo quindi il FM su base annua
FM anno = 10 250 udc/anno = 2.500 udc/anno

da cui
IRQ =
2.500
volte / anno
50
GC =
n. gg. lavorativi annui

IRQ
b)
Quindi:
GC =
250
= 5gg.
50
Nota. Lo studente presti attenzione alle unit di misura delle grandezze in gioco,
volutamente non riportate.
c) Esprimiamo IRQ in funzione della frequenza di rifornimento
f = x volte/mese la frequenza di rifornimento mensile, quindi, su base annua:
162
FM = 12 *x * Q
dove Q la quantit di rifornimento mensile
Dato che per ipotesi il consumo regolare
GM = Q/2
Da cui
IRQ = 24x
X = 50/24 (circa 2 volte al mese)
6.2.
IRQ =
FM
GM
GM =
FM
IRQ
da cui
FM va espresso su base annua (flusso annuo)

FM = 10 *N dove N = n di giorni lavorativi in un anno dato non riportato nel
testo dellesercizio. Ipotizzando, ad esempio 250 gg. lavorativi annui, abbiamo FM
= 2.500 pz./anno
Quindi
GM = 2500/20 = 125 pz.
6.3.
a)
Q* =
2aD
Kp p
163
Calcoliamo i parametri necessari.

-
D = domanda annuale = domanda media giornaliera * 250 gg.
La domanda media giornaliera, in base alla serie in tabella, vale 10 UdC/g

D = 250 g/anno * 10 UdC/g = 2.500 UdC/anno
-
p = prezzo totale di acquisto, comprensivo, nel nostro caso, del costo

unitario di trasporto ( fatto pagare un prezzo per ciascuna UdC)
p = 1000 + 25 = 1025 /UdC
da cui
Q* =
2 25 2500
25 UdC
0,2 1025
b) Il Costo totale approvvigionando Q* quello minimo. Il costo in tal caso

espresso dalla
CT (Q*) = 2aD Kp p 5.062 /anno
Nel valutare lipotesi del fornitore, applichiamo invece la formula generale
CT = a N + Kp P
Q
2
Dove i parametri da ricalcolare sono Q ( = 30 UdC) e N = D/Q = 2.500/30; da

cui
CT 5158 /anno
Lo scostamento di circa 96 < 100, quindi la proposta pu essere accettata.
6.4.
Un possibile grafico qualitativo nel caso look back del tipo:
164
Q = entit del lotto che entra nel magazzino

qi = entit del generico lotto che esce dal magazzino
In figura la linea tratteggiata rappresenta landamento della scorta in base al

consumo medio (pendenza) nel periodo.
Landamento qualitativo nel caso di gestione a fabbisogno invece del tipo:
Il materiale in tal caso ordinato e consumato nelle quantit strettamente

necessarie. Lobiettivo finanziario delle attivit ,logistiche cos privilegiato
(minore scorta immobilizzata per minor tempo), a ci si contrappone, data la
maggiore complessit realizzativa della tecnica, un maggiore consumo di risorse
per lemissione degli ordini.
165
6.5.
La formula di Wilson:
Q* =
2aD
Kp p
Con D= 11,25 * 52 = 525 pz./anno otteniamo Q* = 75 pz.
Come noto empiricamente, per assicurare un livello di servizio del 95% occorre
tenere una scorta di sicurezza pari a 2 = 9 pz.; quindi :
il livello di riordino LR = dm * LT + 2 20 pz. (approssimato per eccesso)
La seconda serie di consumo presenta lo stesso valore di domanda media dm =

11,25 pz./sett., ma la distribuzione molto pi irregolare; ci quantificato dalla
varianza, che, in tal caso vale circa 17.
Landamento delle giacenze, senza scorta di sicurezza, il seguente.
Si noti come, ad esempio, si abbia un sovradimensionamento della giacenza dalla

settimana 5 alla 8, rispetto al fabbisogno effettivo.
Lo studente rifletta sulle seguenti considerazioni, tese a spiegare il fenomeno
mostrato:
166
LR e Q* sono calcolati ipotizzando un consumo regolare
Q*, in particolare non considera leffettiva distribuzione dei consumi di

breve periodo
Considerando le due serie di consumo, ben diverse ma con dm uguale,

Q* lo stesso!
La modalit di calcolo del LR, inoltre, amplifica lo sfasamento tra scorte e

fabbisogni e rischia di portare a giacenze medie troppo elevate -> se
calcoliamo la SS sulla base della serie (II)
A parit di LS, SS = 2 = 34 pz.

LR = 11,25*1 + 34 = 45 pz.
si innalza!
Il grafico delle giacenze in tal caso risulta essere il seguente:
167
6.6.
PUNTO VENDITA 1
11
Gross Requirements
12
13
14
15
16
100
150
70
90
60
120
120
16
50
17
18
19
20
100
150
Scheduled Receipts
On hand
60
Planned Order Release
60
PUNTO VENDITA 2
60
80
80
120
15
200
150
200
200
150
Scheduled Receipts
350
140
210
210
140
On hand
150
140
150
Mp2
100
350
11
Gross Requirements
140
210
17
150
160
210
50
120
14
12
70
13
Gross Requirements
11
70
18
19
160
20
160
150
140
12
13
14
15
16
17
18
19
20
150
200
300
160
120
150
50
60
80
300
100
260
100
250
100
160
100
100
Scheduled Receipts
On hand
100
350
MC
460
270
110
80
11
12
13
14
15
16
17
18
500
250
560
350
270
100
260
100
80
On hand
150
150
120
170
150
130
110
110
400
560
320
320
80
240
80
80
Gross Requirements
19
20
Scheduled Receipts
168
110
Codice A
11
12
13
14
400
560
320
320
80
240
80
80
On hand
50
50
50
50
50
50
50
610
320
320
80
240
80
80
11
12
13
610
320
320
Gross Requirements
15
16
17
18
19
20
Scheduled Receipts
Codice B
Gross Requirements
Scheduled Receipts
80
700
On hand
110
-210 170
700
300
Codice C
14
12
13
16
240
80
300
100
150
170
17
18
19
50
20
80
90
90
90
90
18
19
20
200
200
200
100
14
15
16
17
3840 1280 1880 520
960
320
320
On hand
160
840
520
200
3720
Gross Requirements
11
90
15
50
Scheduled Receipts
2600 720
200
1600
169
GLOSSARIO dei principali termini ed acronimi utilizzati
ABC: Activity Based Costing. Tecnica di rilevazione dei costi basata sulle
attivit generatrici di valore.
Ammortamento Amortization, ripartizione del costo di un investimento

pluriennale lungo tutto il periodo di utilizzo. Con ammortamento si definisce
anche il rimborso di un prestito obbligazionario da parte dell'emittente, nel
rispetto di tempi e delle condizioni previste dal regolamento di emissione del
prestito.
Indica la ripartizione nel tempo di un costo; ovvero, il rimborso di un prestito
in un preciso arco temporale, attraverso pagamenti o versamenti in un fondo
specifico. Si distinguono diversi ambiti di applicazione del termine: a quote
costanti (straight line depreciation) indica la ripartizione di costi pluriennali
mediante quote annue costanti; a rate costanti (level payment amortization
prevede il rimborso di un finanziamento attraverso rate periodiche e costanti
nel tempo; accelerato (accelerated depreciation) la distribuzione del costo
di una immobilizzazione in un periodo di tempo pi breve rispetto a quello
abituale.
ATO: Assembly to order, logica di programmazione della produzione che

prevede l'assemblaggio dei componenti su ordine cliente.
ATTIVITA' FISSE - FIXED ASSET: Investimenti che non saranno convertiti

in flussi di moneta durante il processo produttivo. Comprendono gli impianti,
le immobilizzazioni tecniche, le spese per la ricerca e lo sviluppo,
l'avviamento.
ATTIVITA' LIQUIDE - LIQUID ASSETS, sono rappresentate dal circolante e

da attivit finanziarie prontamente convertibili in contante.
ATTIVITA' REALI - REAL ASSETS, componenti del patrimonio costituiti da

beni materiali di investimento e beni di consumo durevoli, in contrapposizione
alle attivit finanziarie.
170
AUTOFINANZIAMENTO - SELF-FINANCING, insieme delle risorse acquisite

da un'impresa senza il ricorso a fonti di finanziamento esterne, costituite dalla
quota di utile d'esercizio non distribuita.
AVVIAMENTO GOODWILL, differenza positiva fra il valore economico di

un'azienda e il suo capitale iscritto in bilancio. E' ammessa l'iscrizione in
bilancio solo se stato pagato un prezzo a titolo di avviamento in sede di
acquisto di un'azienda.
BA: Base di allocazione. Criterio per lallocazione dei costi indiretti su di un

certo oggetto del costing.
BEP: Break-even point, in italiano punto di pareggio. E' il punto in cui i

ricavi derivanti dalle vendite eguagliano i costi complessivamente sostenuti.
Prima di quel punto l'azienda ha operato in perdita, mentre da quel punto in
poi inizier a guadagnare.
BOND obbligazione, strumento di debito, che consente alle imprese di

raccogliere fondi presso i risparmiatori sottoscriventi. Le obbligazioni sono
caratterizzate da una scadenza, o maturit, e da un rendimento derivante dal
prezzo di emissione e di quotazione e dalle cedole cui il titolo pu dare diritto.
Per la maggior parte delle obbligazioni esiste un mercato secondario: le
obbligazioni costituiscono, dunque, un investimento di facile smobilizzo. I
titoli di Stato sono obbligazioni emesse dal tesoro per il finanziamento del
debito pubblico.
CA: Coefficiente di Allocazione. Rapporto tra costi indiretti da allocare e

volume totale (impiegato sui vari prodotti) della base di allocazione prescelta.
Numero di di overhead che sono allocati per ogni unit della base di
allocazione impiegata sul prodotto.
Capitale circolante working capital, capitale di un'azienda composto da

liquidit immediate, crediti commerciali, disponibilit non liquide ( scorte ).
Rappresenta il volume dei fondi disponibili per finanziare l'attivit corrente.
Capitale di rischio - risk capital, mezzi impiegati al momento della

costituzione di una societ ( capitale sociale ) e successivamente attraverso
l'attivit di autofinanziamento ( riserve da utili pregressi ).
171
Cash-flow: ammontare di liquidit che si genera nell'impresa in un

determinato periodo di tempo. Corrisponde al saldo tra le entrate e le uscite.
Nella terminologia americana pi restrittivamente, indica la somma di utile pi
ammortamenti.
Centri di costo: possono essere intesi in due sensi: come unit contabili o
come unit organizzative:
Unit contabili che servono per indicare "dove" si generano determinati

costi: ad esempio un reparto, un insieme di macchine, un ufficio. Un
centro di costo contabile pu essere reale o "ideale" (ad es. la centrale di
erogazione dell'energia elettrica), cio senza persone all'interno. Pi centri
di costo contabili possono essere sotto la responsabilit di una sola
persona. La buona definizione dei centri di costo essenziale per un
corretto calcolo dei costi dei prodotti.
Unit organizzative la cui prestazione caratteristica l'efficienza del
processo di trasformazione delle risorse in prodotti o in semi-lavorati. Il
responsabile del centro di costo tenuto pertanto a controllare
l'ammontare delle risorse impiegate e a rendere minima la differenza tra
costi sostenuti e costi. Esempio tipico di centro di costo il reparto di
produzione. Generalmente alla prestazione di efficienza per ormai
indispensabile affiancare altri indicatori quali la qualit, la puntualit, le
scorte di prodotti in corso di lavorazione etc. Non bene che un centro di
costo contabile sia sotto la responsabilit di pi persone .
CF: Costi fissi. Costi che non variano con le quantit prodotte, entro i limiti
della capacit produttiva ed in fissato intervallo di tempo.
Cm: Costo Marginale. Variazione che subisce il costo totale per effetto della
variazione di una unit (infinitesima) della quantit prodotta (Cm = dCT/dq).
CREDITI CORRENTI - ACCOUNTS RECEIVABLES: Somma di denaro che

deve essere ricevuta dai clienti nel breve termine. Questa somma rappresenta
per l'impresa una quota liquida a breve termine impiegata per eseguire
pagamenti pi o meno immediati.
CREDITI IN SOFFERENZA - BAD DEBTS: Crediti la cui riscossione non

certa, sia per la scadenza che per ammontare. Per ovviare a questi rischi,
solitamente le banche si tutelano accantonando a riserva parte del reddito di
esercizio, detta per perdite su crediti. Quando un credito diviene inesigibile lo
si cancella dalle scritture tramite un'appropriata movimentazione del conto di
riserva relativo.
172
CU: Costo unitario = CT /q Rapporto tra costi totali (ad esempio di

produzione) e quantit di prodotto relativa. Utile esprimerlo scomponendo il
CT in CT = CF + CVu * q.
CT: costo totale, dato dalla somma di costi fissi e variabili. CT = CF + CV =

CF + CVu * q .
Costo fisso specifico. Costo imputabile direttamente ad uno specifico

oggetto di costo (ad esempio un prodotto), il cui valore indipendente dalla
produzione realizzata, entro i limiti della capacit produttiva.
Costo indiretto. Costo comune, non attribuibile unicamente ad uno

specifico oggetto di costo. Da allocare sulloggetto del costing in base ad
certo criterio di ripartizione.
Direct costing (evoluto): Metodologia per il calcolo del costo di un certo

OdC (in genere di un prodotto) basata sui costi diretti, cio su tutti quei costi
immediatamente attribuibili ad un certo OdC = prodotto. Tali costi
comprendono sia tutti quelli variabili sia alcuni costi di tipo fisso, quali le
quote di ammortamento di macchine / attrezzature specifiche (special
purpose) dedicate al prodotto oggetto del costing. Si parla anche di direct

costing a costi variabili e costi fissi specifici.
Direct costing (semplice): Metodologia per il calcolo del costo di un certo

OdC (in genere di un prodotto) basata sui soli costi diretti e variabili con i
volumi di produzione (direct costs = costi variabili).
e: Elasticit della domanda rispetto al prezzo. In senso generico, risposta dei

consumatori ad una variazione di prezzo. In senso maggiormente operativo,
rapporto fra la variazione percentuale della quantit domandata e la
corrispondente variazione percentuale del prezzo. Viene trattata in termini
differenziali nel caso di elasticit puntuale (e = -dq/q / dp/p)
ETO: Engineering To Order, logica di programmazione che prevede il disegno

del progetto di un prodotto finito solo ad ottenimento dell'ordine (es: grandi
commesse navali).
Fattori della produzione. Beni e servizi impiegati per svolgere le attivit

produttive. Una distinzione tradizionale li classifica in natura, lavoro, capitale
e capacit imprenditoriale.
173
Full Factory Costing. Tecnica di calcolo del costo pieno del prodotto; sono
considerati i soli costi delle attivit produttive, direttamente od indirettamente
associabili alloggetto del costing = Prodotto.
IMMOBILIZZAZIONI - CAPITAL ASSET: Patrimonio di un impresa investito

nel lungo termine. si tratta di investimenti di cui l'impresa ha intenzione di
usufruirne durante pi processi produttivi.
IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI
TANGIBLE
FIXED
ASSET:
Le
immobilizzazioni materiali o tecniche sono rappresentate da tutti i beni

materiali impiegati durevolmente dall'impresa come strumenti produttivi. Ad
es. i fabbricati industriali e commerciali, le attrezzature, gli impianti e i
macchinari, gli utensili, etc.
Interesse, corrispettivo che si paga per il prestito di un capitale; in genere

indica il prezzo del denaro preso a prestito. Si distingue in interesse semplice
(simple interest) e composto (compound interest ). Nel primo caso, si parla di
interesse semplice, quando gli interessi non producono a loro volta interessi,
ma vengono calcolati sul capitale iniziale, nel secondo caso gli interessi sono
composti in quanto diventano parte integrante del capitale fruttifero, e
producono a loro volta interessi.
Investitore istituzionale, soggetto finanziario che opera investimenti

importanti sul mercato mobiliare. All'interno di questa categoria rientrano le
societ di gestione, le Sim, banche e altri operatori finanziari.
L: Quantit impiegata del fattore della produzione Lavoro.
LD: Liquidit differita. Crediti commerciali, crediti finanziari con scadenza

entro lanno, ratei e risconti attivi.
LI. Liquidit immediata. Denaro in cassa, conto corrente attivo.
LQ. Liquidit. LQ = LI + LD, dove LI = Liquidit immediata (contante, conto

corrente attivo, titoli negoziabili tipo BOT, CCT), LD = Liquidit Differita
(crediti commerciali o finanziari con scadenza entro lanno)
MDCT: Margine di Contribuzione Totale. Differenza tra ricavi totali e costi

variabili (MDCT = RT CV). Il suo valore esprime la capacit dellazienda di
coprire i costi fissi. I costi variabili considerati sono quelli di produzione e
distribuzione, quindi rappresenta ci che resta del prezzo di vendita dopo
174
aver recuperato tutti costi variabili, per coprire i CF industriali, amministrativi

e commerciali, (per generare reddito operativo), gli oneri finanziari /
straordinari e le imposte (per generare utile).
MDCU: margine di contribuzione unitario. Differenza tra prezzo di vendita e

costo variabile unitario (MDCU = p CVu). Il suo valore, se positivo, indica il
contributo che una unit di prodotto realizzata e venduta fornisce alla
copertura dei costi fissi.
MDCRC: margine di contribuzione per risorsa critica. Rapporto tra margine di

contribuzione unitario e valore della risorsa critica (risorsa scarsa, vincolo) per
il prodotto in esame.
MRP: tecnica di programmazione degli approvvigionamenti che, partendo dal

Piano principale di produzione calcola i fabbisogni di materiale e propone il
rilascio degli ordini di produzione e di acquisto; utilizza le informazioni relative
a Distinta base, Magazzini, Ordini pianificati e sviluppa i calcoli in base ai
parametri che rappresentano la capacit di prestazione del sistema
produttivo.
MTO: Make to order, logica di programmazione della produzione che

prevede l'inizio della produzione ottenuto l'ordine da cliente.
MTS: make to stock, logica di programmazione della produzione che

prevede la produzione di prodotti finiti per un magazzino. E' tipica di prodotti
che devono essere consegnati a pronti.
NCFt: flusso di cassa netto al periodo t. Differenza, al periodo t, tra flusso di

cassa associato allinvestimento e somma investita, nel periodo stesso. NCFt
= FCt - It
OH: Overhead, costo indiretto.
PTO: logica di programmazione che prevede l'acquisto dei componenti solo

una volta ricevuto l'ordine dal cliente.
Pull:
Sistema di controllo di un flusso produttivo basato su segnali di
richiesta da parte del Cliente in modo che si produca solo la quantit

necessaria per l'uso (broadcasting) o per rimpiazzare quanto prelevato per
l'uso (kanban).
175
Push: Sistema di controllo di un flusso produttivo in cui i pezzi vengono

prodotti nelle quantit e nei tempi richiesti da un programma definito in
precedenza.
IP: Indice di profittabilit. Rapporto tra i valori (attualizzati) dei flussi di cassa
generati da un investimento e ed i valori delle somme investite durante la
medesima vita utile. Il criterio di accettazione IP > 1. Criterio di tipo
relativo.
FC t
(1 + k )
PI =
t =0
It
(1 + k )
t =0
ROI (Return On Investment) Redditivit degli investimenti. Indice di

redditivit calcolato rapportando il reddito operativo al totale dell'attivo netto
della situazione patrimoniale, dedotte le fonti spontanee di finanziamento
(debiti
verso
fornitori
fondo
trattamento
di
fine
rapporto
TFR).
Il ROI l'indice di valutazione della prestazione di un centro di investimento. Il

ROI determinato congiuntamente da: redditivit delle vendite moltiplicata
per il rapporto tra le vendite e gli investimenti impiegati (turnover o rotazione
delle vendite).
ROS (Return On Sales) Redditivit sulle vendite. Indica la redditivit delle
vendite espressa dal rapporto tra il reddito operativo e i ricavi.
Rm: Ricavo Marginale. Rappresenta la variazione che subisce il Ricavo Totale
(RT) per effetto della vendita di una unit aggiuntiva di prodotto; Rm =
dRT/dq in termini differenziali, assumendo una funzione continua e derivabile
del RT.
RT: Ricavo Totale. Somma incassata da un venditore dalla vendita di q unit
di un prodotto, ad un determinato prezzo p. RT = p.q
TIR: Tasso Interno di rendimento. Tasso di attualizzazione che rende nullo il
Valore Attuale Netto (VAN) di un investimento. Non rappresenta una misura di
redditivit quanto, piuttosto, di rischiosit dellinvestimento.
176
UTILE OPERATIVO - OPERATING PROFIT: Risultato positivo di gestione, e si

ottiene sottraendo dal fatturato il totale delle spese di produzione dei beni
venduti.
UTILI ANTE IMPOSTE - EARNINGS BEFORE TAXES: Ammontare degli utili di
un'impresa prima della tassazione, considerato al netto degli interessi pagati ai
possessori di titoli di debito a lungo termine, come le obbligazioni.
UTILI NON DISTRIBUITI - RETAINED EARNINGS: Utili accantonati a
riserva, rappresentano una forma di autofinanziamento. Rappresenta la
frazione degli utili conseguiti nel corso dell'esercizio, non distribuita sotto
forma di dividendi, ma accantonata a riserva e reinvestita nel patrimonio
sociale. Ecco perch gli utili non distribuiti rappresentano una forma di
autofinanziamento.
UTILI PER AZIONE - EARNINGS PER SHARE: Utile oggetto di diritto
dell'azionista dato dalla differenza positiva tra i ricavi conseguiti nel corso
dell'esercizio ed i costi sopportati nello stesso periodo. Si calcola dividendo
l'ammontare degli utili distribuibile secondo delibera dell'assemblea dei soci
(fanno eccezione le azioni di risparmio) per il numero dei titoli esistenti.
VAN:Valore Attuale Netto. Somma algebrica dei valori attualizzati dei flussi di
cassa netti (NCFt) associati ad un investimento. Criterio di valutazione di tipo
assoluto.
N
VAN =
t =0
NCF t
(1 + k )
N = vita utile dellinvestimento

t = generico periodo
k = costo del capitale
177

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Facolt di Ingegneria

ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE DEI SISTEMI LOGISTICI E

Elementi di progettazione organizzativa

Decisioni di Breve Periodo

Costi e Contabilit Analitica

Analisi degli Investimenti

Logistica manifatturiera e distributiva

Elementi di progettazione organizzativa

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Logistica manifatturiera e distributiva

dellUniversit di Pisa, sezione Obiettivi Formativi, leggiamo: << LIngegnere Gestionale

Introdurre lo studente ad un insieme di concetti e ad una terminologia tecnica che, per

Fornire la conoscenza di alcuni elementi di base (tecniche e strumenti) a supporto di

Universit di Pisa, Facolt di Ingegneria, Settembre 2006

Valeria Mininno, Professore associato, docente di Economia e Organizzazione dei Sistemi

dellorganizzazione aziendale, Il Mulino, Bologna. Il tema della progettazione

Raggruppamento che portano alla definizione delle strutture funzionali e divisionali.

Si provi ad interpretare la struttura proposta, discutendo le basi di raggruppamento

costo della singola riunione: 2500

costo ruolo di collegamento (annuale): 40.000

costo per laggiornamento del sistema informativo: 15.000

b) Allungare di 6 mesi il tempo medio di evasione commesse, con conseguente

coordinamento tra le due U.O. derivante da problemi di funzionamento in esercizio

a) Si discuta la struttura presentata

i prodotti rivolti a ciascun segmento di mercato servito possiedono differenti

eterogenee), nonch diverse problematiche commerciali distributive;

si ritiene opportuno decentrare il controllo di gestione.

Lanalisi per indici si basa su rapporti fra voci di bilancio ai fini di

Costi di impianto e di ampliamento

Fondi per rischi e oneri

ciascuna voce dei crediti, degli importi esigibili 1)

Fondi per trattamento di quiescenza

Fondi per imposte

(continuo Conto Economico)

Rielaborazione dello Stato Patrimoniale

Debiti (con scadenza entro 12 mesi)

Banche c/c attivi

Debiti v/istituti previdenziali

titoli di immediato smobilizzo

Quote di mutui o prestiti obbligazionari in

Crediti (con scadenza entro 12 mesi)

scadenza entro lesercizio successivo

crediti v/societ controllate e collegate

presumibilmente cesseranno il rapporto di

Altri crediti a breve

lavoro nellesercizio successivo

Partecipazioni e titoli che non costituiscono

Ratei e risconti passivi

Fondi per rischi e oneri a breve termine

Altri debiti a breve

Ratei e risconti attivi

Passivit a medio/lungo termine

Materie prime, sussidiarie e di consumo, prodotti

Debiti (con scadenza oltre 12 mesi)

in corso di lavorazione, semilavorati, prod. finiti e

Mutui e prestiti obbligazionari (al netto

merci (+ acconti a fornitori, - acconti da clienti)

Debiti per TFR

Fondi rischi e oneri a medio/lungo termine

Partecipazioni e altri titoli

Crediti con scadenza oltre lesercizio successivo

Rielaborazione del Conto Economico ( a valore aggiunto)