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Chiari & Associati

Lean Office
Buona parte degli sprechi e dei costi nascosti si annidano fuori dal ciclo che genera valore. Non impuntarsi
nell’acquistare una macchina nuova più performante, prima è meglio investire risorse nel diminuire sprechi
e incrementare l’efficienza del 30%.

Il 60-80% dei costi totali che si sostengono per soddisfare la domanda del cliente sono amministrativi o
relativi a funzioni non produttive

Valore aggiunto, attività che: A-interessa al Cliente, B-trasforma il prodotto (o l’informazione), C-è fatta
correttamente la prima volta.

Necessario intervenire sui processi transazionali, esempio:


ricevimento ed inserimento ordini
programmazione della produzione
progettazione di prodotto e di processo
risorse umane
amministrazione
acquisti
human resources
customer service
etc

Differenze con la Lean Manufacturing


office material flow flusso dei dati (elettronici e in cartaceo) necessari allo svolgimento del servizio previsti
office information flow meccanismo di scheduling e sequencing che dà inizio al successivo passo del
processo
In ufficio di solito i flussi sono solo grossolanamente definiti, inoltre gli uffici svolgono di frequente
molteplici attività e non hanno un dipartimento ben definito.
Spesso le aree office sono come reparti indipendenti, e l’interazione e le integrazioni delle attività sono
trascurate.
Il consiglio è di individuare 1-2 flussi del valore

La domanda di servizio spesso non è filtrata in alcun modo e risulta quindi erratica (arriva direttamente dal
Cliente o da enti aziendali senza livellamenti es PPP o schedulazione della produzione)
Il tempo ciclo delle singole attività è molto variabile (da pochi minuti a molte ore per lo stesso task)
Il principio di priorità di coda non è sempre definito e spesso non è univocamente definito
I processi mostrano complessità maggiore
– più enti partecipanti (numerosi hand off)
–numerosi step
–numerosi nodi decisionali
–basse rese di primo passaggio ( e numerosi loop)

Muda
Una delle difficoltà maggiori nell’implementazione del lean office risiede nella scarsa possibilità di VEDERE
gli sprechi.
1. Sovrapproduzione
In generale, creare troppe informazioni/documenti in anticipo rispetto a quelle richieste dal successivo
ufficio o dal cliente
Creare documenti o trasmettere dati non pianificati (logica push) anzichè fornirli nei tempi e nei modi a chi
ne ha fatto richiesta (logica pull)
Invio d'informazioni/documenti/email nei tempi sbagliati
Accumulare troppe informazioni in modalità ‘lotto’
2. Difetti nell’informazione – Correzioni
Difetti che comportano Ri elaborazioni non pianificate
Rifacimenti non previsti (disegni, ricette, fatture, R&D,
Informazioni non accurate ed incomplete
Reclami cliente a seguito dei difetti
es: ordini cliente errati, disegni errati, fatture errate, etc.
3. Trasporti non necessari
Inefficiente trasmissione delle informazioni
Comunicazioni fallite: perdita di dati, incompatibilità delle stesse, formati sbagliati
Trasporto per approvazione
Fonti multiple per la medesima informazione
Meccanismi di sicurezza eccessivi che rallentano i passaggi d'informazione
Strutture disgiunte (persone del medesimo ufficio sparpagliate in aree diverse)
4. Movimenti non necessari
Persone che devono spostarsi per ottenere o accedere alle informazioni
Interventi manuali per compensare le carenze del processo
Viaggi esterni inutili
Spostamenti di persone per raccogliere le firme
5. Ritardo o attesa
Attese per dati, risultati dei test, informazioni, decisioni, firme di approvazione
I dati aspettano le persone
Una pianificazione scadente
Coordinamento carente, disorganizzazione, ruoli non chiari
Attesa di persone ai meeting
6. Scorte, archiviazione dell’informazione
Tenere più informazioni di quelle strettamente necessarie al flusso di lavoro
Gestione della configurazione scadente o dal recupero complicato
Insufficiente applicazione delle 5S in ufficio e nelle cartelle dei PC
Duplicazioni ed archiviazione di documenti file e cartelle già condivisi ed archiviati
7. Sovra elaborazione dell’informazione
In generale, creare informazioni/dati non richiesti dai successivi uffici o dal cliente
Svolgere nel processo attività ridondanti

Mappatura del processo


VSM
Analizzare il flusso delle informazioni INTERNO ed ESTERNO

Service family (invece di famiglia di prodotto) ogni attività di VSM serve per ridisegnare uno specifico
processo (od un insieme di processi) che viene denominato service family La mappatura inizia identificando
appunto la famiglia di servizi oggetto dell’analisi
Team
Eterogeneo e formato sulle tecniche Lean, anche personale della produzione.

Definizione obiettivi
I target dell’attività lean devono essere espressi in funzione degli obiettivi aziendali
Riduzione dei tempi di attraversamento (Lead Time);
Riduzione dei costi diretti/indiretti;
– costi del personale
– costi per unità processata
Aumento delle performance qualitative (C&A %);
Riduzione dei tempi di risposta ai Clienti;
Aumento dell’affidabilità delle informazioni;
Riduzione scorte di documenti/dati

Misurare le performance
tempi process time o tempo ciclo, lead time, value added time(LT =WIP X CT)
change over
dimensione dei lotti di lavoro (batch size)
percentuale di completezza e accuratezza (C&A)
downtime
numero di addetti (Full Time Equivalent)
inventory o Work In Process (WIP)
tipo di IT usata
tempo disponibile

1. Tempo ciclo e Lead time


individuare mediante brainstorming tutte le attività svolte in un ufficio
collezionare dati per ogni addetto per un tempo determinato
analizzare i dati
2. Changeover
Sono, a livello office, generalmente brevi, tuttavia possono ridurre considerevolmente il tempo disponibile
al lavoro poiché accadono molto frequentemente
Il change over, o tempo di set up, è il periodo necessario per passare da un’attività ad un’altra
tempo per passare dalla redazione alla stampa di un documento
tempo per recuperare un file da una certa directory prima di iniziare a lavorare
tempo per passare da uno screen ad un altro nel sistema gestionale
tempo per tornare all’attività in corso dopo una distrazione (es richiesta di informazioni, telefonate
etc
3. Batch size
E’ la dimensione tipica del lotto di lavoro. Un ufficio tecnico, ad esempio, può decidere di rilasciare i disegni
solo dopo averli completati tutti, oppure di rilasciarli in set più piccoli appena dopo il completamento.
L’ufficio amministrativo può accumulare le fatture in arrivo ed effettuare le operazioni di riconciliazione una
volta al mese, oppure farlo con cadenza settimanale. L’ufficio acquisti può trovare conveniente raggruppare
le richieste di offerta per un fornitore.
Al crescere del batch size crescono il WIP ed il lead time per diminuire il batch size sono però necessari più
change over.
4. Percentuale di C&A
E’ la metrica qualitativa per valutare quanto spesso un’informazione è completa ed accurata dal punto di
vista del cliente (anche interno)
Un basso rateo di C&A implica loop allungamenti nei lead time e, specialmente, obbliga a costanti controlli
(tipicamente fasi non a valore aggiunto!)
Può essere espressa tanto in termini numerici quanto tradotta in termini economici: i costi dei controlli
devono essere inclusi

5. Downtime
computer in blocco
rete non disponibile
stampanti o fotocopiatrici guaste
rallentamenti software in alcuni momenti della giornata (scansioni virus, sovraccarichi)
indisponibilità di licenze o di accessi
assenze personale senza nessuno in grado di sostituirlo
Se una persona dedica 50% del suo tempo in un ufficio e 50% in un altro è da tenere in considerazione
6. Scorte – WIP
Rappresentano code di informazione e mancanza di un flusso continuo, veloce ed ininterrotto
Richieste cliente da evadere
code di persone
email in attesa ( richieste di informazioni, file)
ordini di acquisto da completare
7. Information Technology usata
non ci sia ridondanza e scarsa integrazione software;
la conoscenza delle potenzialità software sia diffusa, standardizzata e facilmente accessibile;
i dati non debbano essere copiati o digitati inutilmente (es. bar code e scanner)
8. Tempo disponibile
E’ il tempo nel quale l’azienda è operativa per il business (ore al giorno, giorni/anno o wk /anno). Si ottiene
sottraendo dal tempo di apertura (clock hours o tempo di timbratura cartellino) le varie pause pianificate, il
tempo di viaggio, il tempo di training etc
Il tempo netto disponibile serve per verificare la capacità produttiva

Priorità di coda
FIFO
Il più “ per primo
Il più breve per primo
Per data consegna

Makigami
Alternativo al VSM, serve per mappare i sottoprocessi:
task/attività elementari
vari passaggi di competenza (hand off)
IT form screen usati nella fase
valore aggiunto
opportunità di miglioramento
I dati riassuntivi del processo Makigami sono quindi:
tempo a valore aggiunto totale
tempo di processo totale
tempo di attraversamento totale
numero di transazioni
numero di hand off
numero di form screen adoperati
resa di primo passaggio (FTY)
Takt Time = Tempo disponibile in 1 giorno / N° ordini al giorno
Operatori necessari FTE = Tempo ciclo manuale totale / Takt Time
Tempo ciclo manuale totale = è il tempo lavorativo manuale necessario al completamento del processo
analizzato
E’ necessario stabilire un intervallo di tempo regolare entro il quale verificare se la voce del processo
incontra la voce del Cliente, ovvero se il Takt Time è variato, ed in caso contrario operare le opportune
contromisure-

Creare una tabella ON-HOLD per verificare ogni ora il rispetto degli ordini processati per ogni operazione.
Indicare con targhette chi processa ciascun ordine

Celle di lavoro

Implementazione – Disciplina
Se non riesci ad ottenere un miglioramento rilevante in tre giorni significa che stai sbagliando qualcosa.
1. 5S (tre scatole al posto di cartellini rossi)(foto, colori, scotch)
Pulizia, responsabilizzare il personale e creare un calendario ed un check list
1 Determinare gli obiettivi
2 Determinare le responsabilità
3 Determinare i metodi
4 Preparare il materiale necessario
5 Applicare il metodo

Standard
1. Definire i responsabili operativi dei processi;
2. Integrare i processi nelle normali attività di lavoro;
3. Controllo e mantenimento dei processi.
2. Visual Management consente a
chiunque di verificare in qualunque istante lo stato del sistema produttivo, individuare eventuali
anomalie e comprenderne le cause.
Trasparenza e l’immediatezza nella comunicazione e nella gestione delle informazioni.
CASO PRATICO ABB