PMBasic GruppoB (Tecnico Metodologico)

Executive Program
Project Management Basic
0
Indice degli argomenti
Introduzione
Gruppo A – Conoscenze di contesto

Gruppo B – Conoscenze tecniche e metodologiche
Gli elementi del gruppo B comprendono tutte quelle conoscenze, sia
tecniche che metodologiche, che sono generalmente utilizzate nella
gestione di un progetto, e che, fin dalla nascita del project
management, ne hanno sempre costituito il nucleo principale e
specifico.
Gruppo C – Conoscenze comportamentali
1
Gruppo B – conoscenze tecniche e metodologiche
Progetto
Gestione dell’integrazione di progetto
Project Management Gestione dell’ambito e dei deliverable di
B – Conoscenze
metodologiche
Strutture organizzative e progetti progetto
tecniche e
Program e Portfolio Management
Elementi di conoscenza Gestione dei tempi di progetto
Governance dei progetti Gestione delle risorse di progetto
Processi di PM
Gestione contrattualistica e acquisti di
Avvio
C – Conoscenze progetto
Pianificazione
comportamentali Gestione rischi di progetto
Esecuzione
Controllo Comunicazione
Gestione dei costi di progetto
Chiusura Leadership Gestione configurazione e modifiche di

Contesto e gestione stakeholder progetto
Motivazione ed orientamento al risultato
Fasi del progetto (ciclo di vita) Valitazione dell’avanzamento di progetto
Team working e team building
Criteri di successo del progetto Gestione delle informazioni e della
Negoziazione
Strategia di progetto, requisiti ed obiettivi documentazione di progetto
Conflitti e crisi
Il responsabile di Progetto (Project Manager)
Gestione della qualità di progetto
Modelli di maturità di PM Problem solving
Standard e normative
Criteri di valutazione del progetto Etica
2
B.01 GESTIONE DELLA INTEGRAZIONE DI PROGETTO
La gestione dell’integrazione di progetto comprende i processi necessari per individuare, definire, combinare,
unificare, coordinare, controllare e chiudere le diverse attività del progetto.
La gestione dell'integrazione consente al responsabile di progetto di effettuare opportune scelte strategiche tra obiettivi e
alternative, anche in eventuale contrasto tra loro, con l’intento di:
 soddisfare in modo efficace le aspettative del cliente
 decidere dove e come concentrare le risorse a disposizione
 prevedere potenziali questioni prima che diventino critiche.
3
Nell’integrazione di progetto sono compresi:
 lo sviluppo del documento di avvio del progetto (project charter)
 l’elaborazione e lo sviluppo dei piani generali di progetto (comprensivi dei singoli piani specialistici per gruppo tematico)
 la direzione e il coordinamento del lavoro da eseguire
 le attività di controllo e la gestione integrata delle modifiche
 i processi di chiusura e la raccolta e il consolidamento delle lezioni apprese.
4
La presenza di variabili spesso in contrasto tra loro (come, ad esempio, tempi, costi, qualità) fa sì che solo dallo sforzo di
integrazione possa scaturire un piano di progetto coerente, integrato e ottimizzato.
Ambito
Tempi
Costi
INTEGRAZIONE
Qualità
Risorse umane
Comunicazioni
Rischi
Forniture
Stakeholder
5
Gestione dell’ambito e dei deliverable di progetto
B.02 GESTIONE DELL’AMBITO E DEI DELIVERABLE DI PROGETTO
L’ambito del progetto è la definizione dello scopo e dei limiti di un progetto, che individua non solo cosa sarà fatto,
ma anche cosa non sarà fatto, nel corso del progetto.
Un deliverable è un prodotto, un servizio o più in generale, un risultato (anche parziale) del progetto, che può essere
univocamente definito, misurato e verificato.
6
Deliverable di progetto
I deliverable di progetto comprendono sia gli output relativi al prodotto o servizio del progetto (specifiche, risultati di
collaudi), che i relativi risultati collaterali (relazioni e documentazioni del project management), previsti dal sistema di project
management.
I deliverable sono comunque evidenziati nella WBS, e si possono distinguere in:
 finali o intermedi
 esterni (rivolti al cliente, al committente) o interni (ad es. documenti previsti dal sistema di project management)
 dettagliati (rivolti a chi realizza il lavoro) o sintetici (ad es. quelli rivolti al controllo direzionale o oggetto di contratti
stipulati con ditte esterne, purché siano precisi nei contenuti e nei risultati attesi).
7
Descrizione dell’ambito
La descrizione dell’ambito di progetto comprende tutto ciò che è previsto dal lavoro richiesto, e soltanto da questo
(esplicitando ove necessario le esclusioni).
L'ambito di progetto è anche, di volta in volta, un elemento fondamentale per la comprensione dei contenuti di progetto, per
il suo avvio, la sua gestione, e la verifica della sua conclusione, compresa l’accettazione dei risultati.
Le eventuali variazioni (varianti) al lavoro previsto devono essere idoneamente gestite tramite i processi di gestione delle
modifiche e controllo della configurazione, anche attraverso (spesso onerose) modifiche del contratto, che possono, a loro
volta, implicare variazioni (re-baseline) del piano di progetto.
Nella gestione dell'ambito del progetto gli aspetti fondamentali sono la definizione dei deliverable di progetto e la WBS.
8
WBS (work breakdown structure)
La Work Breakdown Structure (WBS) è una scomposizione gerarchica del lavoro che deve essere eseguito dal gruppo di
progetto (o che è oggetto di fornitura esterna).
Graficamente, la WBS viene normalmente rappresentata con la forma di un albero rovesciato, con gli work package (WP) che
costituiscono le foglie dell’albero.
1 Processo top down

(scomposizione dall’alto
1.1 1.2 1.3 verso il basso)
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2
9
WBS e work package
La WBS è il principale strumento utilizzato per descrivere il progetto rispetto alla domanda “che cosa fare", ovvero per
descrivere l'ambito del progetto, in quanto mette in relazione, con il prodotto finale e tra loro, gli elementi di lavoro che sono
necessari per la sua realizzazione: la WBS suddivide, difatti, il lavoro in più livelli, e in porzioni più piccole e, quindi, più facili da
gestire e controllare, dove ogni livello successivo comporta una definizione più dettagliata.
In tal modo è possibile effettuare la schedulazione, la stima dei costi, il monitoraggio e il controllo del lavoro pianificato, e
definito nei componenti della WBS che si trovano ai livelli più bassi della gerarchia, chiamati anche Work Package (WP): è
necessario che ad ogni WP sia associato un output misurabile e controllabile, la cui presenza permetta al responsabile di
progetto di avere certezza dell’effettivo completamento del singolo WP.
Particolare rilevanza, per migliorare la comunicazione ed il controllo del progetto, può assumere l’uso di un dizionario della
WBS, contenente le descrizioni esaurienti di ciascun elemento, da organizzare in un database.
10
WBS: le logiche
Le logiche utilizzate per la costruzione di una WBS descrittiva dell’ambito possono essere diverse, e variare in funzione del
tipo di progetto o della strategia di project management adottata.
In particolare, in alcune organizzazioni si preferisce scomporre il progetto da un punto di vista orientato al risultato, avendo
come riferimento il prodotto/servizio da realizzare. In tal caso la struttura gerarchica di scomposizione prende il nome di
Product Breakdown Structure (PBS).
Nella pratica, più criteri si accomunano nella definizione di una stessa WBS, a diversi livelli di dettaglio.
11
Preparazione della WBS ottimale
Le regole per una ottimale costruzione della WBS sono:
 analizzare il contratto e le clausole annesse
 partire dal livello più alto e scomporre in dettaglio
 descrivere esplicitamente ed univocamente i contenuti di ogni elemento
 scendere fino al livello di dettaglio che identifichi:
 un unico responsabile
 un unico portafoglio
 un unico riferimento contrattuale
 i nodi di livello finale (foglie) devono rappresentare pacchetti di lavoro (WP - Work Package) che siano controllabili e
misurabili
 identificare una codifica univoca ed omogenea dei livelli/nodi della WBS
12
WBS – scomposizione per processo
20 Work Package
PROGETTO
INFORMATICO
FATTIBILITA' ANALISI SVILUPPO COLLAUDI INSTALLAZIONI Messa in ACQUISTI

Esercizio
Sviluppo Analisi delle SVILUPPO Collaudo Installazione Acquisto

Studio Esigenze MODULI Hardware Hardware Hardware
Fattibilità Cliente
ANALISI COLLAUDO Installazione

FUNZIONALE Sviluppo Sviluppo MODULI Software
Modulo 1 Modulo 2
Analisi Analisi Sviluppo Collaudo Collaudo

Funzionale Funzionale Help Modulo 1 Modulo 2
Modulo 1 Modulo 2
ANALISI SVILUPPO
TECNICA DOCUMENTAZ.
Analisi Analisi Analisi Sviluppo Sviluppo Sviluppo

Tecnica Tecnica Tecnica Documenti Manuale Manuale
Modulo 1 Modulo 2 Hardware Tecnici Utente Corso
13
WBS – scomposizione per prodotto
20 Work Package
PROGETTO
INFORMATICO
STUDIO SOFTWARE HARDWARE DOCUMENTAZIONE

FATTIBILITA'
Analisi MODULI Analisi Sviluppo

Esigenze Tecnica Documenti
Hardware Tecnici
Sviluppo Acquisto Sviluppo

Studio MODULO 1 Hardware Manuale
Fattibilità Utente
Analisi Analisi Sviluppo Collaudo Installazione Sviluppo

Funzionale Tecnica Modulo 1 Modulo 1 Hardware Manuale
Modulo 1 Modulo 1 Corso
MODULO 2 Collaudo
Hardware
Analisi Analisi Sviluppo Collaudo

Funzionale Tecnica Modulo 2 Modulo 2
Modulo 2 Modulo 2
Sviluppo
Help
Installazione
Sftware
Messa in
Esercizio
14
Descrizione dei work package
La descrizione di ciascun WP è una scheda che dovrebbe contenere:
 responsabile/attori – chi ne risponde?
 le attività elementari – cosa bisogna fare?
 le specifiche dei risultati/ deliverable – cosa deve essere prodotto?
 i tempi e le date di rilascio – entro quando?
 l’impegno delle risorse - con chi?
 il costo e la commessa – quanto costa e chi paga?
 input e output – quali sono gli input e quali sono gli output finali?
 altri dati e link informativi necessari al controllo tecnico-economico.
15
Gestione dei tempi di progetto
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO
La gestione dei tempi di progetto ha l’obiettivo di definire, pianificare e controllare la sequenza temporale delle attività di
progetto. Per gestire i tempi di un progetto, quest’ultimo deve essere scomposto in attività, che sono considerate come gli
elementi finali di scomposizione del progetto. Aspetti rilevanti della gestione dei tempi di progetto sono:
 la definizione delle attività
 la stima delle durate e delle risorse necessarie
 l’Individuazione dei legami fra le diverse attività
 la schedulazione delle attività
 la rappresentazione dei reticoli di programmazione
 i metodi CPM, PERT, CCM
 il concetto di cammino critico
 le milestone, il Gantt
16
Gestione dei tempi di progetto: i passi da seguire
La gestione dei tempi di progetto si realizza attraverso i seguenti processi di project management:
1. Identificazione e sequenzializzazione delle attività di progetto:
 identificazione delle attività (activity checklist)
 individuazione dei legami logici tra le attività e disegno del reticolo logico di progetto.
2. Stima delle durate delle attività:
 stima della durata temporale delle attività
 stima delle risorse necessarie per eseguire ogni attività
 stima dei tipi, livelli e quantità delle risorse necessarie a eseguire le attività.
17
3. Programmazione temporale (schedulazione) delle attività:
 schedulazione delle attività (Pert, CPM, CCM)
 individuazione delle date di inizio e fine di ogni singola attività
 individuazione del percorso critico
 individuazione della durata totale e delle date di inizio e di fine dell'intero progetto
 calcolo dei margini di scorrimento (float o slack) di ciascuna attività
 elaborazione di un diagramma di Gantt (basato sulle milestone)
 eventuale ottimizzazione (livellamento risorse)
 definizione della baseline temporale.
18
4. Controllo dei tempi:
 monitoraggio delle date effettive di inizio e fine delle attività
 controllo dello stato di avanzamento di ogni singola attività e del progetto generale
 aggiornamento del piano in funzione dello stato di avanzamento lavori e di altre condizioni, nonché di vincoli/opportunità.
19
Gestione dei tempi di progetto
La gestione dei tempi di progetto si realizza attraverso i seguenti processi di project management:
Identificazione e
Stima delle durate delle Programmazione temporale
sequenzializzazione delle Controllo dei tempi
attività (schedulazione) delle attività
attività di progetto
 identificazione delle attività  stima della durata temporale  schedulazione delle attività (Pert,  monitoraggio delle date effettive
(activity checklist) delle attività CPM, CCM) di inizio e fine delle attività
 individuazione dei legami logici  stima delle risorse necessarie  individuazione delle date di inizio e  controllo dello stato di
tra le attività e disegno del per eseguire ogni attività fine di ogni singola attività avanzamento di ogni singola
reticolo logico di progetto.  stima dei tipi, livelli e quantità  individuazione del percorso critico attività e del progetto generale
delle risorse necessarie a  individuazione della durata totale e  aggiornamento del piano in
eseguire le attività. delle date di inizio e di fine funzione dello stato di
dell'intero progetto avanzamento lavori e di altre
 calcolo dei margini di scorrimento condizioni, nonché di
(float o slack) di ciascuna attività vincoli/opportunità.
 elaborazione di un diagramma di
Gantt (basato sulle milestone)
 eventuale ottimizzazione
(livellamento risorse)
 definizione della baseline
temporale.
20
Attività e scheduling
Le attività rappresentano gli elementi di scomposizione di livello più basso riconoscibile nel progetto.
Per l’esecuzione e la corretta programmazione temporale (scheduling) del progetto è necessario stabilire, per ciascuna
attività, il tipo e il livelli di risorse occorrenti per l’esecuzione, la durata del lavoro, i legami o le dipendenze logico-fisiche
vincolanti una attività alle altre.
La rappresentazione grafica dell’insieme di attività fra loro correlate e sequenziate prende il nome di reticolo di
programmazione (scheduling network).
21
Reticoli di programmazione e grafi aciclici
I reticoli di programmazione sono rappresentati da grafi aciclici, costituiti da nodi ed archi orientati, di cui si possono avere
due distinte rappresentazioni:
 AOA (Activity On Arc), nei quali le attività sono rappresentate sugli archi, le frecce indicano le attività, mentre i nodi
rappresentano le relazioni e le dipendenze. Il metodo utilizza solo dipendenze fine-inizio e le relazioni finte, dette attività
fittizie, sono rappresentate da linee tratteggiate: le attività fittizie hanno durata nulla, e servono solo per inserire ulteriori
relazioni di dipendenza, sempre della medesima tipologia.
 AON (Activity On Node), nei quali le attività sono rappresentate sui nodi, ed in cui gli archi rappresentano relazioni di
dipendenza e vincoli fra attività, e le frecce indicano le dipendenze. Questi diagrammi sono anche detti diagrammi di
precedenza, e sono oggi i più usati.
22
Tipi di reticolo
AOA: Activity on Arc AON: Activity on Node
23
Schedulazione dei tempi
Si schedulano i tempi attraverso:
 individuazione delle date di inizio e fine di ogni singola attività
 individuazione della data di inizio del progetto
 individuazione di possibili milestone intermedie (ad es. di natura contrattuale), vincolanti la schedulazione generale
 individuazione del percorso critico e, quindi, della data di fine progetto (con la conseguente durata)
 calcolo dei margini (“float” o slittamenti possibili) di ciascuna attività o di sequenze di attività
 ottimizzazione del piano dei tempi in relazione ai costi e alle risorse disponibili.
24
Strumenti per la schedulazione
La schedulazione dei tempi può far uso di tecniche reticolari basate sulla creazione di un modello logico-matematico delle
attività di progetto, detto grafo di progetto, che permette di eseguire analisi di previsione, o simulazioni, attraverso particolari
algoritmi.
Le tre principali tecniche di analisi reticolare sono:
 PERT (Program Evaluation e Review Techniques),
 CPM (Critical Path Method),
 CCM (Critical Chain Method).
Tali tecniche agevolano l’effettuazione di simulazioni, quali:
 l’analisi di trade-off, tra risorse/costi e tempi
 le analisi what-if.
25
Strumenti per la pianificazione dei tempi
Tecnica di diagramma lineare

GANTT (conosciuto anche come barchart,
diagramma a barre, piano dei lavori,
programma dei lavori, schedula...)
Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5
Tecniche reticolari
 PERT (Program Evaluation & Review
Technique)
 CPM (Critical Path Method)
 CCM (Critical Chain Method)
26
Metodo Gantt
È un metodo accettabile per una pianificazione strategica o di massima (macro attività).
Il metodo originale ha il difetto della staticità, dovuta alla mancanza di dipendenze reciproche fra attività (questo difetto è,
tuttavia, superato, in tutti i software di project management più diffusi).
È molto utile come rappresentazione del programma lavori, ma non come tecnica di pianificazione.
Si basa spesso su valutazioni soggettive della durata e della collocazione temporale delle attività.
Più correttamente, può essere visto come un prodotto di sintesi delle tecniche reticolari.
GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET
Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5
27
Tecniche reticolari
Si basano su un modello logico matematico del progetto: il reticolo (scheduling network).
Il reticolo rappresenta le attività di progetto e le reciproche dipendenze (legami), ma si possono anche individuare le
sequenze, le durate, le date-vincolo intermedie (target), gli anticipi possibili, le relazioni tempo/costo, il calendario per ciascuna
attività/risorsa.
Il reticolo a cui si fa riferimento nel project management è un grafo aciclico (senza cammini ciclici).
La preparazione del reticolo di progetto è un processo di tipo collegiale, cui partecipano tutti gli attori coinvolti in
pianificazione, ciascuno con le proprie competenze: il progetto viene quindi analizzato, dal punto di vista temporale, tramite
metodi specifici, quali il PERT, il CPM, ed il CCM.
28
Definizione di reticolo
Attività iniziale: attività che non subisce alcun condizionamento all’inizio.
Attività finale: attività che non condiziona con la sua fine alcuna attività.
Cammino (path): sequenza di tutte le attività-legami, da un’attività iniziale ad una attività finale (rosso, blu e giallo).
Percorso critico (o cammino critico): la sequenza di attività che determina la (massima) durata possibile del progetto (rosso).
Attività
Legami
Eventi
29
Legami
Individuano le dipendenze fra le attività (sia obbligate, che preferenziali), e seguono una logica di inizio/fine attività,
condizionata da inizio o fine di altre attività. I legami possono essere di quattro tipi:
A A
A B
A B B B Inizio - Fine
Fine - Inizio
Inizio - Inizio Fine - Fine
Fine – Inizio (F-I) Inizio – Inizio (I-I) Fine – Fine (F-F) Inizio - Fine (I-F)
B non può iniziare B non può iniziare B non può finire se B non può finire se
se non è finita A se non è iniziata A non è finita A non è iniziata A
30
Legami : ritardi (lag) e anticipi (lead)
Ogni legame può avere una durata. Una durata positiva è un ritardo, una durata negativa è un anticipo.
Ritardo e anticipo possono essere associati ad un calendario.
Durata legame Legame FINE - INIZIO Durata legame Legame INIZIO - INIZIO
0 giorni 0 giorni
2 giorni 2 giorni
(ritardo) (ritardo)
-1 giorno -1 giorno
(anticipo) (anticipo)
N.B.: In entrambi gli esempi l’attività condiziona l’attività
31
Calendari
Il calendario di progetto/attività/risorsa è espressione dei giorni lavorativi. C’è un calendario generale di progetto, più
calendari particolari per attività, per risorsa, ecc. L’uso dei calendari permette di calcolare le date reali di inizio e di fine di ogni
attività.
Durata legame Calendario solare Durata legame Calendario lavorativo
0 giorni 0 giorni
2 giorni 2 giorni
(ritardo) (ritardo)
-1 giorno -1 giorno
(anticipo) (anticipo)
32
Metodo PERT
PERT: Program Evaluation and Review Technique
Introdotto alla fine deli anni ’50 per progetti innovativi o di grande durata (esempio: progetti di ricerca, programmi spaziali),
tiene conto dell’incertezza della durata delle attività, utilizzando metodi probabilistici.
L’incertezza può riguardare:
 natura delle attività (studi, ricerche, analisi)
 disponibilità aziendale delle risorse necessarie al momento della realizzazione del progetto
 fabbisogno delle risorse richieste dalle attività
 resa delle risorse
 puntualità di consegna da parte dei fornitori
 imprevedibilità di alcuni eventi (scioperi, condizioni climatiche).
Metodo piuttosto complesso e in disuso.
33
Metodo CPM
CPM (Critical Path Method o metodo del percorso critico), esprime la durata delle attività in forma deterministica (ovvero
utilizzando il valore medio m come in precedenza stimato). Inoltre:
 individua in forma deterministica inizio e fine progetto.
 individua il percorso critico.
 determina i possibili scorrimenti (float) per ciascuna attività, cioè di quante unità temporali può ritardare senza
compromettere la data di fine progetto.
 individua le attività critiche (sul cammino critico con float = 0).
 individua le attività non critiche (float > 0).
 produce in output il diagramma di Gantt, conferendogli carattere dinamico.
34
Metodo CPM
Legenda
Attività
Eventi
Legami
Attività non critica
Attività critica
35
Metodo CCM (Critical Chain Method)
Il Critical Chain Method rappresenta un’estensione della tecnica del CPM:
 il CPM identifica il cammino critico del progetto, a conclusione di un processo di schedulazione esclusivamente basato sulla
variabile tempo
 il CCM definisce il cammino critico del progetto come elaborazione di un processo che contempla l’analisi dei tempi, ma
anche il tentativo di risoluzione di eventuali conflitti di risorse.
36
Confronto fra i metodi CPM e CCM
CPM CCM
Pro: Pro:
 aiuta nella pianificazione e nel controllo del progetto  aiuta nella pianificazione e nel controllo del progetto
 utile per l’analisi trade-off e per l’analisi costi-benefici  considera la durata delle singole lavorazioni al netto
del tempo di sicurezza
 riduce i rischi di progetto.
 considera la disponibilità delle risorse.
Contro:
Contro:
 non considera la disponibilità delle risorse
 rende critiche anche attività che potrebbero non
 poca efficienza nell’uso degli ammortizzatori esserlo
 poca attenzione alle attività sul percorso critico  durate del progetto più lunghe
 carattere deterministico.  poca variabilità nella stima dei tempi.
37
Gestione delle risorse di progetto
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO
La gestione delle risorse di progetto riguarda:
 le persone che collaborano al raggiungimento degli obiettivi del progetto
 i beni (strumentali e materiali)
 i servizi utilizzati (infrastrutture, laboratori, logistica, servizi in outsourcing e altri).
Tutte le risorse si traducono in costi e valori economici di impiego.
Il raggiungimento di un obiettivo di progetto si ottiene attraverso l’impiego di risorse necessarie alla sua realizzazione.
Il risultato finale e il successo del progetto stesso dipendono dall’adeguatezza della loro qualità e quantità.
38
OBS (Organizational Breakdown Structure)
Le unità organizzative responsabili dell’impiego delle risorse possono essere rappresentate in forma grafica attraverso una
struttura di scomposizione del progetto (OBS – Organizational Breakdown Structure) che, incrociata con i pacchetti di lavoro
della WBS, permette di definire con chiarezza chi fa che cosa (matrice delle responsabilità).
39
RAM (Responsibility Assignment Matrix)
In particolare l’utilizzo della matrice di responsabilità o matrice RAM (Responsibility Assignment Matrix), che si ottiene
incrociando la WBS (cosa fare) con l’OBS (chi fa), consente di gestire l’assegnazione dei pacchetti di lavoro ai diversi
responsabili facendo riferimento alla WBS.
Se viene specificato anche il tipo di relazione tra la risorsa e l’attività, si parla allora di matrice RACI (Responsible,
Accountable, Consulted, Informed).
40
Matrice delle responsabilità (RAM – RACI)
WBS - Cena di gala (WBS)
Matrice di responsabilità
(RAM= Responsibility Assignment Matrix) Organizzazione Acquisti Preparazione
Inviti Scelta sala Scelta menù Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucina Cottura Servizio
Resp. Progetto
Dott. Galante (OBS)
Segreteria
Sig.a Salvi
Ufficio P.R.
D.ssa Paoli
Squadra Cucina R
1° Chef A
Ufficio Servizi
Sig. Ulivi
C
Impresa di Trasporto
R
Squadra Camerieri
R = Responsabile, A = Approva, C = Consultato, I = Informato
41
Pianificazione delle risorse di progetto
La pianificazione delle risorse identifica, sulla base delle attività da svolgere, quali siano le risorse adeguate, in che misura siano
necessarie e la loro disponibilità per il progetto, generalmente su base temporale e/o economica: in questa fase si utilizzano
esperienze e metodi di stima volti alla valutazione quantitativa del fabbisogno del progetto.
Il fabbisogno stimato va quindi confrontato con l'effettiva disponibilità delle risorse, sia in termini quantitativi che temporali, in
modo da verificare di avere la disponibilità della risorsa giusta nella misura e nel periodo necessari: vi sono, difatti, risorse a
disponibilità illimitata e risorse a disponibilità limitata.
Il raffronto fra fabbisogno e disponibilità può evidenziare eventuali sovraccarichi e/o sottocarichi; questi devono essere
eliminati, per ottimizzare la pianificazione temporale delle attività, tramite apposite procedure di livellamento risorse.
42
Passi operativi della pianificazione delle risorse
I passi da seguire per effettuare una corretta pianificazione delle risorse sono:
 calcolo del carico delle risorse
 calcolo della disponibilità delle risorse
 verifica dei sovraccarichi e dei sotto carichi
 livellamento delle risorse a tempi limitati
 livellamento a risorse limitate.
43
Pianificazione delle risorse
Calcolo del carico delle risorse Data fine

progetto
Q.tà
Durata
risorsa
A 7 sett. 1
B 4 sett. 1
C 4 sett. 1
D 4 sett. 1
3,5
3
2,5
2 Richiesta
1,5
1
0,5
0
1° sett 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett
44
Nel calcolo della disponibilità è importante riuscire ad identificare la disponibilità di ciascuna tipologia di risorsa sul progetto
con riferimento al:
 periodo;
 quantità disponibile nel periodo.
Ulteriore punto di attenzione è l’identificazione dell’unità di misura.
2,5
1,5 Disponibilità
0,5
0
1° sett 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett
45
Verifica del sovra-sotto carico delle risorse Data fine

progetto
Q.tà
Durata
risorsa
A 7 sett. 1
B 4 sett. 1
C 4 sett. 1
D 4 sett. 1
3,5 Sovraccarico
3 Sottocarico
2,5
Disponibilità
2
Richiesta
1,5
1
Sovraccarico
0,5 Sottocarico
0
1° sett 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett12° sett
46
Livellamento delle risorse a tempi limitati (Time Constrained Schedule) Data fine
progetto
Q.tà
Durata
risorsa
A 7 sett. 1
B 4 sett. 1
C 4 sett. 1
D 4 sett. 1
3,5 Sovraccarico
3 Sottocarico
2,5
Disponibilità
2
Richiesta
1,5
1
Sovraccarico
0,5 Sottocarico
0
47
Livellamento a risorse limitate (Resource Constrained Schedule) Ritardo
Q.tà
Durata
risorsa
A 7 sett. 1
B 4 sett. 1
C 4 sett. 1
D 4 sett. 1
3,5
3
2,5
Disponibilità
2
Richiesta
1,5
1
Sovraccarico
0,5 Sottocarico
0
48
Metodi di gestione del trad off tempi / risorse
Durante la redazione del piano dei tempi e delle risorse, nel caso di vincoli temporali stringenti alla realizzazione del progetto
(o di sue attività), è possibile comprimere i tempi di esecuzione delle attività, attraverso le tecniche di:
 crashing, che consiste nel cercare di comprimere i tempi di determinate attività o sequenze di attività.
 fast-tracking, che consiste nel cercare di parallelizzare alcune attività
Entrambe le tecniche hanno, in generale, impatto positivo sui tempi (li comprimono) e impatto potenzialmente negativo sui
rischi del progetto.
49
Metodo del crashing
Il crashing è una specifica tecnica di compressione della schedulazione del progetto eseguita mediante la diminuzione della
durata della schedulazione, dopo l’analisi di un certo numero di alternative, allo scopo di determinare come ottenere la
massima compressione della durata della schedulazione al minor costo aggiuntivo. I sistemi adottati più comunemente per la
compressione dei tempi di una schedulazione prevedono la riduzione delle durate delle attività schedulate e l’aumento delle
risorse assegnate alle attività schedulate.
Attenzione: troppe risorse provocano confusione, possono avere poca familiarità con i task, possono essere poco qualificate
ed innescano problemi di coordinamento.
E’ opportuno utilizzare questa tecnica:
 su attività critiche
 partendo da quelle meno costose a quelle più costose
 fino al punto in cui non si sia raggiunta la massima compressione possibile.
50
Metodo fast tracking
Il fast tracking è una tecnica specifica di compressione della schedulazione del progetto che consente di modificare la logica
del reticolo per sovrapporre le fasi che verrebbero in genere svolte in sequenza, come la fase di progettazione e quella di
costruzione, o per eseguire in parallelo le attività schedulate.
Tale tecnica può comportare l’aumento dei costi ed eventuali successive modifiche, a causa delle modiche intercorse prima
della chiusura della fase di progettazione.
Una buona norma è iniziare a portare avanti due attività solo quando almeno la prima è conclusa al 65%, affinché il livello di
rischio di eventuali modifiche sia accettabile.
Viene utilizzata principalmente per attività che non hanno dipendenze dirette.
51
Gestione contrattualistica e acquisti di progetto
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI
La gestione della contrattualistica e degli acquisti di progetto consiste nel definire, pianificare, eseguire, e controllare, il
processo di approvvigionamento di tutti i beni e servizi necessari per l’esecuzione del progetto.
Ogni progetto ha generalmente bisogno di rifornirsi di beni e/o servizi necessari a completare o a supportare la sua
esecuzione. Pertanto, dopo aver identificato con precisione sia quali caratteristiche dovranno avere i beni e/o servizi necessari,
sia quando essi dovranno essere resi disponibili, occorre stabilire quali potranno essere forniti dall’organizzazione responsabile
dell'esecuzione del progetto e quali, invece, dovranno essere reperiti all’esterno (analisi make or buy).
In quest’ultimo caso (buy) gli approvvigionamenti di beni e servizi saranno oggetto di specifici contratti tra l’acquirente e dei
fornitori: per ciascuna delle due parti, in relazione alla complessità e specificità del caso, i vari contratti, a loro volta, possono
costituire delle componenti di WBS o, essi stessi, dei veri e propri progetti.
52
Ciclo di vita del contratto
La gestione del ciclo di vita del contratto si articola nelle seguenti fasi:
 invito, che si concretizza con l’emissione di una richiesta di offerta ad uno o più fornitori candidati
 selezione del fornitore ed assegnazione del contratto, che avviene valutando le proposte tecniche ed economiche ricevute,
in base a parametri, solitamente, di costo, tempo, e qualità
 definizione del contratto
 amministrazione del contratto
 chiusura del contratto.
53
Contratti e gare
Sia la fase di invito che la fase di assegnazione del contratto possono essere regolate da apposite normative, di solito riflesse
in specifici bandi di gara: nei casi in cui gli acquirenti appartengano alla pubblica amministrazione, i contratti vengono definiti
appalti pubblici, e sono regolati per legge. Nel rispetto della normativa vigente, le gare possono essere:
 pubbliche, sia europee che nazionali, ovvero aperte a tutti i potenziali fornitori che rispondano ai requisiti stabiliti
 a ristretto numero di inviti (a licitazione privata), ovvero con un numero limitato di fornitori invitati, di solito scelti tra
quelli accreditati e/o quelli che siano stati ritenuti migliori per soddisfare il bisogno specifico, anche a seguito di indagine di
mercato o preselezione.
Le caratteristiche tecniche di quanto richiesto sono solitamente definite in apposite specifiche tecniche (o capitolati).
L’assegnazione del contratto può avvenire sulla base dell’offerta economicamente più vantaggiosa o dell’offerta caratterizzata
dal miglior rapporto qualità/prezzo.
54
Contratto
Una volta scelto il fornitore, l’assegnazione della fornitura avverrà tramite la stipula di un contratto, che costituisce un accordo
tra le parti, acquirente e fornitore, le quali si impegnano a rispettare quanto è stabilito nello stesso. Il contratto comporta, per
le parti, un obbligo legale, che può essere oggetto di una controversia da risolvere con un accordo fra le parti, con un
arbitrato, o in tribunale.
Un contratto deve, come minimo, contenere:
 un oggetto (statement of work), di caratteristiche univocamente definite
 un prezzo di vendita, e le relative modalità di pagamento
 un tempo di fornitura
 i vari obblighi, sia del fornitore che dell’acquirente.
55
Tipologie di contratto
La tipologia del contratto più appropriato viene generalmente individuata in dipendenza della complessità del bene/servizio
richiesto e/o dal rischio che si vuole assumere. Le tipologie di contratto più diffuse sono le seguenti:
 contratto a corpo o a prezzo fisso (fixed price o lump-sum), in cui il fornitore è tenuto a consegnare quanto previsto, con
le modalità e nei termini stabiliti, ad un prezzo fissato (rischio massimo per il fornitore)
 contratto a tempo e materiali (time and material), in cui la previsione del costo della fornitura si basa su una stima dello
stesso, ma con possibilità di adeguare l’importo all’effettivo utilizzo delle risorse (rischio ripartito tra fornitore e acquirente)
 contratto a costi e spese, in cui vengono rimborsate le spese effettivamente sostenute (e opportunamente documentate)
con l'aggiunta di un compenso prestabilito per l’opera svolta dal fornitore (rischio massimo per l’acquirente).
56
Contratti a prezzo fisso Contratti misti Contratti a rimborso costi
Min Compratore Max
Max Venditore Min
57
Il codice degli appalti pubblici (decreto legislativo 50/2016) prevede anche la tipologia dei contratti a misura (unit price), in
cui viene fissato un prezzo unitario per ogni unità di deliverable.
Secondo tale tipologia contrattuale, il rischio viene:
 assunto dal committente per quanto attiene ai volumi
 assunto dal fornitore per quanto riguarda i tempi di realizzazione (efficienza).
58
Amministrazione e chiusura del contratto
Nel corso dei lavori di esecuzione di un progetto, il contratto (e/o i contratti) richiede (e/o richiedono):
 una gestione amministrativa;
 la gestione della fase di chiusura, che dovrà avvenire congiuntamente alla chiusura del progetto (o di una sua fase).
Si definisce, inoltre, claim management, la gestione delle controversie, a seguito di inadempienze e/o di diverse
interpretazioni contrattuali: le controversie hanno, solitamente, delle conseguenze, sia economiche che legali, che possono
anche essere rilevanti, quali, ad esempio, le variazioni contrattuali, le penalità, la liquidazione di danni provocati, la
cancellazione dagli albi dei fornitori, così come possono, anche, ulteriormente, ingenerare importanti danni all’immagine.
59
Ruolo del project manager nella contrattualistica
Il project manager dovrà:
 partecipare alla stesura del contratto (in tutti i casi possibili)
 assistere/collaborare con la funzione legale per l’amministrazione del contratto e dei claim management
 prevenire/agire in modo proattivo per la gestione dei claim
 autorizzare costi/fatturazioni, in relazione all’avanzamento dei lavori, ed assicurare la contabilità di progetto in linea con
quella aziendale (contabilità industriale e/o generale)
 garantire le dovute attività di reportistica e comunicazione, inclusa la cura della documentazione amministrativa (per quanto
sia utile al progetto e/o di competenza dello stesso)
 rappresentare, al fine di raggiungere gli obiettivi e il benessere generale del progetto, il punto di riferimento unico, o focal
point, nella cerniera cliente/fornitore, in termini di valori economici, socio-tecnici, etici.
60
Gestione dei rischi di progetto
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO
In un contesto strettamente progettuale, si considera rischioso qualsiasi evento il cui accadimento abbia una determinata
probabilità di realizzazione: a seconda che le conseguenze associate al suo verificarsi risultino sfavorevoli o, al contrario,
vantaggiose, l'evento viene definito rispettivamente minaccia o opportunità.
La gestione dei rischi di progetto riguarda tutti quei processi tesi a:
 diminuire la probabilità e l’impatto di minacce o eventi negativi per il progetto
 aumentare la probabilità e l’impatto di opportunità o eventi positivi per il progetto.
È compito del responsabile di progetto minimizzare gli effetti prodotti da eventi negativi (minacce) e, allo stesso tempo,
massimizzare gli effetti prodotti da eventi positivi (opportunità).
61
Processi di gestione dei rischi
La gestione dei rischi di progetto viene esercitata attraverso i seguenti processi di project management:
 identificazione dei rischi: consiste nell'individuazione, e relativa descrizione, delle tipologie di eventi rischiosi, siano essi
minacce o opportunità, che potrebbero manifestarsi in corso d’opera
 analisi qualitativa/quantitativa dei rischi: è mirata alla valutazione qualitativa del rischio e a quella quantitativa della
frequenza e delle ricadute potenziali (impatto) di ciascuna tipologia di evento, oltre che all’analisi delle loro possibili
interconnessioni
 pianificazione della risposta ai rischi: definisce le azioni che dovranno essere messe in atto (e i relativi enti aziendali
responsabili), al fine di promuovere/contrastare, rispettivamente, le opportunità/minacce identificate
 controllo dei rischi: è un'attività che si protrae lungo l’intero arco di vita del progetto, e consiste nella valutazione dello
stato dei rischi, nella valutazione dei loro ritorni, e nell'aggiornamento del piano di progetto.
62
Identificazione dei rischi
Il processo consiste nell’identificare tutti gli eventi, per quanto possibile, che possano avere impatti sul raggiungimento
dell’obiettivo, e le loro cause.
Ogni rischio va descritto chiarendo le fonti (eventi, cause) che lo generano, i segnali con cui si manifesta, e gli effetti che
procura: il risultato dell’identificazione dei rischi è un elenco, il più esteso possibile, dei potenziali rischi di progetto; può essere
comodo disporre di elenchi di rischi tipici di progetto, soprattutto nel caso di un progetto simile ad altri svolti in precedenza.
Il valore di qualunque approccio in questa fase risiede nella sua natura metodica e nella capacità di ricercare sistematicamente
i rischi all’interno dei diversi elementi del progetto: per la sistematicità del metodo si possono analizzare separatamente i
diversi elementi della WBS, ipotizzando le diverse tipologie di rischio all’interno dei suoi diversi elementi o dei suoi work
package.
Possono essere utilizzate diverse tecniche, e, fra queste, il brainstorming (discussione di gruppo) è quella più utilizzata per la
sua efficacia e flessibilità.
63
Analisi dei rischi
Questo processo inizia con l’analisi delle informazioni relative ad un rischio, allo scopo di valutare sia la probabilità
dell’occorrenza del rischio che il relativo impatto sugli obiettivi del progetto (in particolare in termini di tempi, costi, e qualità).
Una volta quantificati probabilità di accadimento ed impatto di un rischio, come conseguenza viene associato a quest’ultimo il
suo livello di rischio (matrice di corrispondenza dei rischi): quanto sopra permetterà di concentrare l’attenzione, sia in fase di
pianificazione (azioni preventive) che in fase di controllo del progetto (azioni correttive), sui rischi più importanti.
64
Livello del rischio
Nota la probabilità (P) e l’impatto (I) è possibile

associare il livello di rischio corrispondente.
Alto
Ad esempio, una probabilità media associata ad Rischio
PROBABILITA’
un impatto alto determina un livello di rischio
Alto
alto.
Rischio
Medio
Il livello di rischio può anche determinarsi in
Medio
termini di:
Rischio
 potenziale danno D = P x I se il rischio è
Basso
Basso
negativo
 potenziale beneficio B = P x I se il rischio è

positivo
Basso Medio Alto
IMPATTO
65
Monitoraggio e controllo dei rischi
Il processo consiste nella sequenza di attuazione delle misure preventivate, di valutazione dei loro ritorni, di valutazione dello
stato dei rischi, e di aggiornamento del piano dei rischi o del piano di progetto iniziale.
Si prevede, pertanto, di rilevare i rischi noti, di monitorare i rischi residui, di identificare i rischi nuovi, di attuare i piani di
risposta ai rischi, e di valutare l’efficacia di queste operazioni nel corso del ciclo di vita del progetto.
L’obiettivo è quello di controllare se:
 i presupposti del progetto siano ancora validi
 il rischio valutato abbia subito delle modifiche rispetto al suo stato originario
 vengano rispettati i criteri e le procedure di gestione dei rischi
 le riserve di contingency di costi e tempi debbano essere modificate.
66
Azioni preventive
Le azioni preventive sono azioni:
 che sono condotte prima che il rischio si manifesti, e che sono finalizzate alla riduzione del livello di rischio
 che possono eliminare il rischio, eliminando la causa, o mitigarlo, riducendo la probabilità di accadimento o l’impatto, in
modo da portare il livello di rischio al di sotto del livello di guardia
 tali che il project manager debba individuare l’azione ed il responsabile per la sua attuazione, verificarne l’attuazione e
l’efficacia, e valutare nuovamente il livello di rischio a seguito dell’azione.
Esempi: incremento del livello di dettaglio della pianificazione, utilizzo di soluzioni di progetto alternative, miglioramento della
progettazione, cambiamenti procedurali, formalizzazione dei processi e procedure di assicurazione qualità, formazione e
miglioramento degli skills, ecc.
67
Azioni correttive
Le azioni correttive sono azioni:
 che sono pianificate dal project manager, e che sono da attuare nel caso in cui il rischio si manifesti, e questo nei casi di
tutti quei rischi che non si ritiene opportuno di affrontare in maniera preventiva
 generalmente rivolte alla mitigazione dell’impatto, e che, peraltro, possono essere previste anche quando le azioni
preventive non siano sufficienti a ridurre abbastanza il livello di rischio
 tali che il project manager debba essere responsabile di stabilire sia il responsabile dell’azione correttiva, che, soprattutto, il
segnale, o la condizione di allerta, che determina la necessità di attuare l’azione pianificata.
Esempi: piani di emergenza, azioni di contenimento del rischio, separazione o riallocazione di attività/risorse, penali ai fornitori,
ecc.
68
Esempi di livello di rischio e di tipi di risposte
Rischio alto: impatto sostanziale sui costi, sul programma temporale (schedule) o sulla qualità. L’azione preventiva è
necessaria per alleviare il problema, così come è necessaria un’alta attenzione da parte del management.
Rischio medio: impatto relativo sui costi, sui tempi o sulla qualità. È necessario prevedere un'azione correttiva, da mettere in
atto nel momento in cui il rischio si dovesse manifestare, così come è necessaria anche una certa attenzione da parte del
management.
Rischio basso: impatto minimo sui costi, sui tempi o sulla qualità. È necessaria solo una normale supervisione.
69
Pianificazione delle risposte per rischi negativi
Solitamente, le possibili opzioni da adottare nella pianificazione della risposta ai rischi negativi, rientrano nelle seguenti
categorie:
 assunzione o accettazione dei rischi: “So che i rischi esistono e sono consapevole delle possibili conseguenze. Sono
disposto ad aspettare e vedere cosa succede. Accetto i rischi qualora dovessero verificarsi. In tal caso, cercherò eventuali
azioni di emergenza”
 elusione dei rischi: “Non accetto questa opzione a causa dei risultati potenzialmente sfavorevoli. Cambierò la soluzione
tecnica per evitare il problema o cambierò i requisiti che portano al problema”. Azione che interviene tipicamente sulla
causa ed elimina la probabilità di accadimento
 controllo dei rischi (prevenzione o mitigazione): “Prenderò le misure necessarie per controllare questo rischio,
rivalutandolo continuamente e sviluppando piani di emergenza”. Azione che agisce sulla probabilità di accadimento o
sull’impatto
 trasferimento o condivisione dei rischi: ad esempio, stipulando un contratto di assicurazione.
70
Pianificazione delle risposte per rischi positivi
Solitamente, le possibili opzioni da adottare nella pianificazione della risposta ai rischi positivi rientrano nelle seguenti
categorie:
 sfruttamento del rischio: “Devo cogliere l’occasione al volo. Cambierò l’ipotesi di soluzione per sfruttare il vantaggio che è
possibile acquisire”. Azione volta ad eliminare le incertezze associate al rischio positivo intervenendo direttamente sulla
causa
 condivisione del rischio: “Preferisco guadagnarci meno in società con altri … ma guadagnarci”. Azione volta al
coinvolgimento di terze parti in modo che l’opportunità sia più facilmente perseguibile tramite l’esperienza di attori meglio
attrezzati (partnership, joint venture, outsourcing)
 miglioramento/intensificazione del rischio: “Devo agire sui driver delle cause scatenanti se voglio migliorare la
situazione”. Azione volta a facilitare e/o amplificare il risultato dell’avverarsi dell’opportunità (incrementandone probabilità e
impatto)
 assunzione del rischio: “Accetto l’opportunità così come è“.
71
Gestione dei costi di progetto
B.07 GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO
La gestione dei costi di un progetto consiste nella stima dei costi previsti per ciascun elemento, anche nella loro distribuzione
temporale, e nel successivo controllo basato sul confronto dei valori stimati rispetto ai valori effettivi, in modo da analizzare gli
scostamenti rispetto alle stime, e valutare i costi a finire.
72
Tipologie dei costi
I costi possono essere differenziati, scomposti, analizzati, e stimati secondo diverse tipologie:
 tipologia di risorse associate ai costi stessi (personale, strumenti, materiali, servizi, ecc.)
 costi diretti e indiretti
 costi interni ed esterni
 costi fissi e variabili.
73
Stima dei costi
Per la stima (valutazione quantitativa) dei costi possono essere utilizzati diversi metodi:
 stima analitica o definitiva (bottom-up): ha un grado di confidenza che va da -10% a+15%. Con questo metodo, ogni
singolo componente viene valutato e stimato
 stima parametrica: si basa su parametri di costo utilizzati spesso nelle organizzazioni commerciali (es: 1mc, 1mq, 1lit, ecc.)
 stima per analogia (top-down): ha un range di precisione che va dal -50% al + 100%, e consiste nel far riferimento, ad
esempio, ad un progetto simile
 analisi delle offerte di fornitori, listini, cataloghi, ecc.
 analisi delle riserve (contingency).
La stima dei costi può essere effettuata a vari livelli (per work package, per attività, ecc.) e con dettagli via via maggiori.
74
Budget e riserve
Il budget di progetto è l’allocazione temporale dei costi, di norma classificati per natura o altro, per verificare l’effettiva
copertura degli stessi, e per garantire la continuità del progetto stesso nel tempo: il budget di progetto così definito
costituisce la baseline dei costi, rispetto alla quale si potranno a misurare le future performance economiche in corso d’opera.
Il controllo dei costi consiste nella verifica dei costi durante l'avanzamento del progetto: il controllo deve partire dal processo
di monitoraggio dei costi effettivamente sostenuti, effettuato anche in relazione al sistema contabile aziendale in uso.
Nel project management, il metodo caratteristico per il controllo dei costi e l’avanzamento dei lavori è l’Earned Value.
In relazione ai rischi valutati, il budget prevede di norma riserve economiche (contingency) a disposizione del project
manager o dello sponsor.
75
Gestione finanziaria del progetto
Il budget di progetto, inteso come allocazione temporale dei costi del progetto, deve quindi fornire tutti gli elementi
necessari a garantire la gestione finanziaria del progetto, cioè il reperimento dei fondi necessari, anche garantendo la
sincronizzazione con i flussi di cassa durante il ciclo di vita del progetto: la gestione finanziaria assume particolare rilevanza nel
caso del ricorso al project financing, che è uno strumento di coinvolgimento di soggetti privati e di istituti bancari nel
finanziamento di progetti.
Il responsabile di progetto deve avere sufficienti conoscenze economico-finanziarie per gestire la contabilità di progetto, e per
relazionarsi con gli stakeholder più competenti in materia: il project manager deve, inoltre, conoscere le differenze fra
contabilità fisica di progetto e convenzioni dell'organizzazione di altra natura, distinguendo tra criteri di assegnazione dei costi
per competenza (tempo in cui si originano) e criteri di rilevazione per cassa.
76
Budget di progetto
La stima del costo totale del progetto, detto anche Budget At Completion (BAC) – budget al completamento si calcola
come somma dei costi di tutte le attività e dei costi indiretti associati al progetto.
Esempio:
Costi indiretti = € 23.000

Costo segreteria: € 5.400
Costi di struttura: € 12.600
Costo di struttura esterna x collaudi: € 5.000
Costi diretti = € 57.000
Totale costo progetto (BAC) = € 80.000
77
Budget di progetto
La stima della distribuzione temporale dei costi di progetto si calcola distribuendo nel tempo i costi delle attività di
progetto e rappresenta l’insieme delle previsioni dei costi di progetto nel tempo.
€ 18.000
BAC = € 80.000
PV2 = € 66.000
PV1 = € 27.000
costi
T1 T2 tempo
78
Ricavi di progetto
Individuazione del piano dei ricavi di progetto (se il progetto è per terzi).
Consiste in una pianificazione dei pagamenti da ricevere dal cliente, a partire dall’individuazione di eventi fatturabili secondo
apposite regole espresse nel contratto (che sono spesso coincidenti con le milestone previste).
Si rappresenta tramite una curva crescente (solitamente, una spezzata), che rappresenta la stima dei ricavi di progetto nel
tempo.
79
Ricavi di progetto (esempio)
Esempio di un Piano dei pagamenti

Milestone con pagamento: MP1= € 10.000; MP2= € 10.000; MP3= €30.000; MP4= €18.000
Milestone Saldo = €18.000
Totale ricavo = € 86.000
MS
RT = € 86.000
MP4
R4 = € 68.000
ricavi
Ipotesi: tempi
MP3 di pagamento
R3 = € 50.000 trascurabili
MP2
R2 = € 20.000
MP1
R1 = € 10.000
T1 T2 T3 T4 Tf tempo
80
Cash flow di progetto
Confronto della curva di budget con il piano dei pagamenti;

Evidenziazione dei periodi di fabbisogno e di disponibilità economica;
Analisi per ridurre l’area di fabbisogno.
MS
RT = € 86.000
Utile = € 6.000 (7% RT)
BAC = € 80.000
costi/ricavi
Disponibilità
Fabbisogno
T1 T2 T3 T4 tempo
81
Cash flow di progetto
Compito del project manager è ampliare i periodi di disponibilità e ridurre i periodi di fabbisogno, e l’obiettivo è ottenibile
provocando ritardi nelle attività che producono costi, ma che non condizionano i ricavi.
MS
RT = € 86.000
Utile = € 6.000 (7% RT)
BAC = € 80.000
costi/ricavi
Disponibilità
Fabbisogno
T1 T2 T3 T4 tempo
82
Gestione della configurazione delle modifiche
B.08 GESTIONE DELLA CONFIGURAZIONE E DELLE MODIFICHE DI PROGETTO
La gestione della configurazione e delle modifiche comprende una serie di regole e di procedure finalizzate a definire,
identificare, registrare, e controllare progressivamente le componenti di un prodotto e/o di un servizio, che sia risultato del
progetto stesso, così da garantire che questi risponda alle specifiche, in termini di caratteristiche funzionali, tecniche e fisiche.
83
Controllo della configurazione
Una configurazione rappresenta uno stato definito del prodotto o del servizio quale risultato del progetto.
Un configuration item (CI, elemento di configurazione) è ogni elemento oggetto delle attività di gestione della
configurazione.
Un sistema di gestione della configurazione deve:
 identificare e correlare fra loro i vari configuration item;
 mantenere traccia delle varie versioni di oggetti (versioning);
 gestire l’informazione relativa alla loro applicabilità, ai ruoli organizzativi, alle procedure, alla documentazione, al processo
autorizzativo.
Un idoneo sistema di gestione della configurazione, previsto nel piano di progetto, è spesso garanzia di successo e di maturità
nel project management da parte dell’organizzazione.
84
Change management (gestione delle modifiche)
Il change management (o più correttamente management of changes), inteso nell’accezione della gestione delle modifiche, è
l’attività che deve costantemente tenere sotto controllo le modifiche, che siano necessarie e da apportare in corso d’opera al
progetto, di modo che se ne preservi la congruenza, l’integrazione, il coordinamento e il controllo in ogni suo aspetto.
Il sistema di project management deve assicurare la presenza e l’utilizzo di un idoneo sistema di gestione delle modifiche
che definisca un processo di richiesta, autorizzazione, esecuzione e verifica di una modifica, secondo ben determinati ruoli,
responsabilità e procedure.
Tale sistema deve, inoltre, assicurare una idonea gestione e un controllo della configurazione dei prodotti e/o servizi previsti
dal progetto.
85
Valutazione dell’avanzamento
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO
La valutazione dell’avanzamento comprende la rilevazione dello stato di avanzamento delle attività di progetto a una certa
data, la valutazione dell’effettivo lavoro svolto, il confronto con la pianificazione (baseline), l’analisi delle performance di
progetto, e la valutazione del lavoro ancora da svolgere per il completamento del progetto stesso.
86
Metodo Earned Value
Il metodo utilizza i seguenti tre valori:
 PV – Planned Value (o Budget Cost of Work Scheduled – BCWS) rappresenta il totale dei costi pianificati alla data di
avanzamento ovvero il valore, in termini di budget, del lavoro pianificato (schedulato) alla data di avanzamento, mentre il
BAC (Budget At Completion) rappresenta il punto di stima di fine progetto.
 AC – Actual Cost (o Actual Cost of Work Performed – ACWP) rappresenta il costo totale effettivamente sostenuto in
relazione al lavoro eseguito alla data di avanzamento, ovvero il valore, in termini di costi effettivi, del lavoro effettivamente
eseguito alla data di avanzamento.
 EV – Earned Value (o Budget Cost of Work Performed – BCWP) rappresenta il valore, in termini di budget, del lavoro
effettivamente eseguito alla data di avanzamento.
87
Metodo Earned Value
Pertanto, sulla singola attività, si ha che:
Per un progetto caratterizzato da n attività, alla data di avanzamento si ha che:
88
Varianze ed indici di performance
I valori di avanzamento permettono di determinare lo stato di avanzamento lavori e le performance con le quali si sta
realizzando il progetto, valutate in termini di rispetto dei tempi e dei costi previsti.
A tal fine, vengono calcolati le seguenti varianze (o scostamenti) e i seguenti indici di performance:
 Cost Variance (CV), varianza/scostamento dei costi
 Schedule Variance (SV), varianza/scostamento dei tempi
 Cost Performance Index (CPI), indice di efficienza/prestazione economica
 Schedule Performance Index (SPI), indice di efficienza/prestazione temporale.
89
Proiezioni
Dalla conoscenza di varianze ed indici si possono effettuare proiezioni (o stime) in termini di budget:
 Estimate To Complete (ETC), stima del costo residuo a finire ovvero il valore stimato delle rimanenti attività necessarie per
completare il progetto
 Estimate At Completion (EAC), stima del costo totale al termine del progetto ovvero il valore aggiornato del budget totale
del progetto.
90
Metodo Earned Value: esempio TIMENOW
(Data di avanzamento)
Se non si calcola l’Earned Value
Totale
Attività Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
budget
A Pianificato = 2.000 Effettivo = 1.750 2.000
B Pianificato = 1.500 Effettivo = 1.250 1.500
C Pianificato = 1.000 Effettivo = 1.250 2.000
D Pianificato = Effettivo = 0 1.000
Totali al
Costo Pianificato (PV) = 4.500
timenow Scostamento AC-PV= -250 6.500
Costo Effettivo (AC) = 4.250
COSTO EFFETTIVO ALLA DATA INFERIORE AL BUDGET:
SITUAZIONE POSITIVA?
91
Metodo Earned Value: esempio TIMENOW
(Data di avanzamento)
Se si calcola l’Earned Value
Totale
Attività Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
budget
A 100 % 2.000
Pianificato = 2.000 Effettivo = 1.750
Earned = 2.000
B 33 % 1.500
C Earned = 500 75 % 2.000
D Earned = 1.500 Pianif.= Effet.= Earned = 0 1.000
Costo Pianificato (PV) = 4.500

Totali al Scostamento costi EV-AC= - 250
timenow Earned Value (EV) = 4.000
Scostamento tempi EV-PV= - 500
6.500
Costo Effettivo (AC) = 4.250
SITUAZIONE POSITIVA O NEGATIVA?
92
Metodo Earned Value: varianze e indici
Varianze Indici di performance
Scostamento Scostamento Indice di performance Indice di performance

costi (Cost tempi (Schedule costi (Cost Performance tempi (Schedule
Variance) Variance) Index) Performance Index)
CV = EV - AC SV = EV - PV CPI = EV / AC SPI = EV / PV
Con riferimento all’esempio precedente
CV = 4.000 - 4.250 = -250 CPI = 4.000 / 4.250 = 0,94

SV = 4.000 - 4.500 = -500 SPI = 4.000 / 4.500 = 0,89
93
Metodo Earned Value: il grafico
Costi Timenow
BAC Budget
Totale
BAC - EV= Delta
Budget
PV = 4.500
SV = EV – PV SV AC = 4.250
CV = EV – AC CV
EV = 4.000 = Earned Value
Ritardo accumulato T avanzamento T fine prevista

CPI = EV/AC
alla data Tempo
SPI = EV/PV
94
Metodo Earned Value: interpretazione del grafico
Risulta un costo effettivo al timenow maggiore dell’EV:
 significato: si sta spendendo di più di quanto si sarebbe dovuto spendere per quanto è stato realizzato
 risultato: si sta spendendo di più.
Risulta un costo pianificato al timenow maggiore dell’EV:
 significato: il valore dell’effettivamente realizzato in termini di budget è inferiore a quanto era stato pianificato
 risultato: si sta realizzando di meno.
95
Metodo Earned Value: stime a finire (a)
Stima al completamento calcolata AC + Stima a finire calcolata

(EAC - Estimate At Completion) = (ETC - Estimate To Complete)
a) Senza tenere conto dell’indice di performance dei costi

EAC = AC + ETC = AC + (BAC - EV)
BAC è detto anche PVtot.
Rispetto all’esempio: 4.250 + (6.500 - 4.000) = 6.750
Rappresenta la stima del costo finale tenendo conto di quanto effettivamente speso (AC) e del valore in termini di
budget del lavoro realizzato (EV).
In pratica, si esplicita la somma tra il costo effettivo al timenow (AC) e la stima a finire (ETC), quest’ultima calcolata come il
lavoro rimanente calcolato al costo inizialmente pianificato.
96
Metodo Earned Value: stime a finire (b)

b) Tenendo conto dell’indice di performance dei costi CPI

EAC = AC + ETC = AC + ((BAC - EV) / CPI)
Rispetto all’esempio: 4.250 + (6.500 - 4.000) / 0,94 = 6.910
Rappresenta la stima del costo finale tenendo conto di quanto effettivamente speso (AC), del valore in termini di
budget del lavoro realizzato (EV) e della performance economica (CPI).
In pratica, si esplicita la somma tra il costo effettivo al timenow (AC) e la stima a finire (ETC), quest’ultima calcolata come la
parte pianificata rimanente rispetto al realizzato (BAC-EV), riparametrata secondo l’efficienza economica del progetto (CPI).
97
Metodo Earned Value: stime a finire (c)

c) Tenendo conto dell’indice di performance dei costi CPI e

dell’indice di performance dei tempi SPI
EAC = AC + ETC = AC + ((BAC - EV) / (CPI * SPI))
Rispetto all’esempio: 4.250 + (6.500 - 4.000) / (0,94 x 0,89) = 7.238
Rappresenta la stima del costo finale tenendo conto di quanto effettivamente speso (AC), del valore in termini di
budget del lavoro realizzato (EV), della performance economica (CPI) e della performance di schedulazione (SPI).
In pratica, si esplicita la somma tra il costo effettivo al timenow (AC) e la stima a finire (ETC), quest’ultima calcolata come la
parte pianificata rimanente rispetto al realizzato (BAC-EV), riparametrata secondo gli indici di efficienza sia dei costi (CPI) che
di schedulazione (SPI).
98
Metodo Earned Value: stime a finire
I tre metodi (approcci) precedenti sono tutti applicabili per un dato progetto, e forniscono al gruppo di project management
un segnale di avvertimento precoce nel caso in cui le previsioni EAC non rientrino nelle tolleranze ammesse.
99
Metodo Earned Value: stime a finire
Costi
Timenow
EAC (b) EAC
ETC = DB/CPI
BAC Budget
Totale BAC - EV=
Delta Budget AC
SV = EV – PV CV
CV = EV – AC SV PV
EV
CPI = EV/AC T avanzamento Ritardo T fine

SPI = EV/PV Ritardo accumulato
alla data Tempo
100
Metodo Earned Value: le varianze
Schedule Variance (SV); è la differenza tra EV e PV.
Questa varianza indica se il progetto è in piano o in ritardo. Se il risultato è positivo, significa che il progetto è in anticipo
rispetto alla schedulazione, ovvero che è stato fatto di più, e che il lavoro realizzato EV è maggiore del lavoro pianificato PV.
Allo stesso modo, se il risultato è negativo, il progetto probabilmente è indietro rispetto alla schedulazione.
Cost Variance (CV); è la differenza tra EV e AC.
Questa varianza dà il senso di come il progetto sta procedendo nei confronti del budget. Se il risultato è positivo, significa che
il costo previsto a budget per realizzare il lavoro realizzato EV era maggiore di quanto è stato realmente speso per la stessa
quantità di lavoro AC e che, quindi, dal punto di vista del budget, il progetto va bene.
Allo stesso modo, se il risultato è negativo, il progetto, in questo momento, potrebbe essere sovra budget.
101
Metodo Earned Value: gli indici
Schedule Performance Index (SPI); è il rapporto tra EV e PV.
Questo indice ci dà la relazione tra il costo previsto a budget del lavoro realmente eseguito, e la previsione di costo del lavoro
da ultimare a questa data, rappresentando così la percentuale di progetto realizzato. Se il rapporto risulta maggiore di 1, il
progetto è in piano: per esempio, se lo SPI risulta pari a 1.1, significa che il progetto ha realizzato approssimativamente il 10%
di lavoro in più (EV) rispetto a quello previsto (PV) alla stessa data, e che, se questo trend dovesse continuare, il progetto
potrebbe terminare con un anticipo del 10% rispetto al tempo pianificato.
Cost Performance Index (CPI); è il rapporto tra EV e AC.
Questo indice ci dà la relazione tra il costo previsto a budget ed il costo reale del lavoro realizzato alla data, rappresentando
così la percentuale di spesa del progetto. Se il risultato è minore di 1, il progetto è sovra budget: per esempio, un CPI di 0.9 sta
a significare che per ogni 90 Euro di costi previsti a budget (EV), il progetto sta spendendo 100 Euro (AC), per cui, se il trend
dovesse continuare, il progetto potrebbe terminare con un 10% di sovra budget.
102
Metodo Earned Value: le previsioni
Estimate to Complete (ETC) - Rappresenta la stima a finire del progetto, ovvero il costo del lavoro residuo ancora da
eseguire: se non si tiene conto delle performance di progetto, la formula è BAC – EV, mentre, se si tiene conto delle
performance del CPI al timenow, la formula è (BAC-EV)/CPI, e se, invece, si tiene conto delle performance del CPI e del SPI al
timenow, la formule è (BAC-EV)/CPI*SPI.
Estimate at Completion (EAC) - Questo valore rappresenta la migliore stima del costo totale del progetto, e si ottiene con la
formula EAC = BAC / CPI oppure EAC= AC+ETC. La formula indica i costi futuri nel caso si continuasse a spendere nella stessa
maniera: in particolare, se il CPI risultasse pari a 1, significherebbe che il progetto è in linea, così che le stime a finire sarebbero
uguali al budget attuale, mentre, se il CPI risultasse inferiore a 1, l'EAC sarebbe più alto del budget, ed, infine, se il CPI fosse
maggiore di 1.0, l' EAC sarebbe inferiore al budget corrente. Tenendo conto dell’indice di performance dei costi, EAC=
AC+(BAC-EV)/CPI: questo indice rappresenta la stima del costo finale considerando quanto effettivamente speso, il valore in
termini di budget del lavoro realizzato, e il trend dell’efficienza nei costi.
103
Percentuale di avanzamento
La percentuale di avanzamento del progetto deve essere calcolata correttamente, utilizzando la seguente formula, a partire
dalla conoscenza del valore dell'EAC:
Avanzamento in % = (EV/BAC) *100
104
Metodo Earned Value: un approccio integrato
Il metodo dell’Earned Value integra tre tipologie di informazioni:
 il punto in cui si trova il progetto;
 quanto budget è stato impegnato;
 quanto lavoro è stato fatto.
In definitiva, comparando il costo del lavoro pianificato con il costo del lavoro realmente svolto, è possibile determinare, in
ogni momento, se il costo, la schedulazione e il lavoro eseguito procedono come pianificato: il metodo dell’Earned Value,
pertanto, fornisce il primo segnale di allarme se le cose cominciano ad andare male, consentendo di anticipare le azioni
correttive a disposizione del project manager, o di elevare il livello di attenzione sul progetto, coinvolgendo il livello
manageriale responsabile delle opportune decisioni (escalation).
105
Metodo Earned Value: riepilogo
Project management - Domanda EV - Acronimi e Definizioni
Come andiamo sui tempi? Analisi e Previsioni sui Tempi
Siamo avanti o indietro rispetto alla schedulazione? Schedule Variance (SV)
Con quale efficienza stiamo usando la risorsa

Schedule Performance Index (SPI)
“tempo”?
Come andiamo sui costi? Analisi e Previsioni sui Costi
Siamo sopra o sotto budget? Cost Variance (CV)
Con quale efficienza stiamo usando le risorse? Cost Performance Index (CPI)
Quanto ci resta ancora da spendere? Estimate To Complete (ETC)
Quanto costerà il progetto? Estimate At Completion (EAC)
A fine progetto, saremo sopra o sotto budget? Variance At Completion (VAC) = EAC-BAC
106
Documentazione di avanzamento di progetto
La documentazione di avanzamento di progetto è la documentazione necessaria a riportare, sia al gruppo di lavoro sia al
management, lo stato di avanzamento del progetto, con annesse criticità ove presenti. I dati di avanzamento di un progetto
vengono rappresentati in specifici documenti (o report) che di norma prendono il nome di:
 Situazione Interna Lavori (SIL), se il documento (o report) è rivolto a stakeholder interni all’azienda
 Stato Avanzamento Lavori (SAL), se il documento (o report) è rivolto verso l’esterno (es: cliente).
La stesura di un documento di avanzamento di progetto costituisce un canale di comunicazione importante tra il gruppo di
progetto ed il management, ed è basilare per mettere a fuoco criticità e/o eventi imprevisti ricorrendo in tempo utile alle
necessarie azioni correttive (o preventive).
107
Gestione delle informazioni e della documentazione
B.10 GESTIONE DELLE INFORMAZIONI E DELLA DOCUMENTAZIONE DI PROGETTO
La gestione delle informazioni e della documentazione è l’insieme delle attività coordinate di pianificazione, esecuzione e
controllo di progetto che consentono la definizione, la raccolta, la diffusione e la condivisione delle informazioni del progetto
stesso e la loro archiviazione, sia nelle fasi intermedie che di chiusura del progetto.
In ogni fase del progetto, la disponibilità delle informazioni e della documentazione è indispensabile per la corretta gestione
delle comunicazioni con tutti gli stakeholder coinvolti: in particolare, la reportistica deve contenere le informazioni di progetto
richieste nelle varie fasi, e deve essere condivisa, nelle modalità di invio/ricezione concordate e nei tempi pianificati, con gli
stakeholder interessati.
108
Informazioni di progetto e lesson learned
B.10 GESTIONE DELLE INFORMAZIONI E DELLA DOCUMENTAZIONE DI PROGETTO
La gestione delle informazioni di progetto prevede, in particolare:
 la raccolta di tutti i dati relativi ai consuntivi e alle prestazioni;
 l’analisi dei dati con gli strumenti adeguati
 la preparazione dei risultati nel formato richiesto
 la distribuzione delle informazioni a tutti gli stakeholder, secondo quanto previsto dal piano della comunicazione.
Nel corso del progetto devono anche essere raccolte le lezioni apprese (lesson learned), riguardanti gli aspetti tecnici,
gestionali e di processo: queste informazioni hanno una particolare importanza per il progetto e per il successo dei progetti
che seguiranno, contribuiscono a migliorare la maturità delle organizzazioni riguardo al project management, in quanto
consentono di evitare di ripetere gli stessi errori, e dovrebbero opportunamente essere organizzate in basi di conoscenza
informatiche dei progetti, in modo da essere disponibili per i gruppi di progetto.
109
Gestione della qualità di progetto
B.11 GESTIONE DELLE QUALITA’ DI PROGETTO
La gestione della qualità di progetto è l’insieme delle attività che vengono eseguite all’interno di un progetto per garantire
che la qualità dei deliverable e le performance del progetto siano in accordo con gli obiettivi e i requisiti di progetto.
Il raggiungimento degli obiettivi di qualità del progetto è fondamentale per il successo del progetto stesso: il mancato
raggiungimento degli obiettivi di qualità può, difatti, avere conseguenze negative per gli stakeholder, tanto da decretare il
fallimento del progetto o, addirittura, dell’organizzazione madre.
110
Processi di gestione della qualità
La politica della qualità, definita all’interno del sistema qualità aziendale, costituisce un input al piano di qualità del progetto.
Gli obiettivi di qualità del progetto vengono recepiti dal progetto attraverso la catena gerarchica: obiettivi aziendali, obiettivi
strategici, obiettivi di programma, obiettivi di processo, obiettivi di prodotto, ecc.…
Il piano di qualità del progetto è parte integrante del piano di progetto: difatti, gli obiettivi di qualità del progetto vengono
suddivisi e assegnati ai singoli WP, e, all'interno di ogni WP, vengono di conseguenza individuate le attività specifiche per
raggiungere gli obiettivi di qualità richiesti.
L’assicurazione di qualità definisce le procedure, i metodi (in particolare gli audit) e i requisiti necessari per garantire i livelli di
prestazioni di processo predefiniti.
Il controllo della qualità è l’insieme delle attività e delle tecniche che permettono di avere un monitoraggio continuo degli
obiettivi di qualità dei prodotti/servizi, e che consentono di agire in caso di deviazioni.
111
Principi della qualità di progetto
La norma UNI ISO 21500 “ Linee guida per la gestione dei progetti - project management”, unitamente alla precedente norma
UNI ISO 10006 " Linee guida per la gestione della qualità dei progetti" , fornisce uno specifico riferimento per la applicazione e
la interpretazione della ISO 9001 nelle organizzazioni che operano per progetti, nelle quali il risultato del progetto è il
prodotto/servizio da fornire al cliente.
La gestione della qualità del progetto deve essere eseguita in accordo con quanto previsto dal sistema di Gestione per la
Qualità (SGQ) adottato dalla organizzazione, con opportuno ‘tailoring’ o con altre norme e standard specificati per il progetto
specifico.
La gestione della qualità del progetto riguarda sia la gestione del progetto (processi di project management) che la gestione
della qualità del prodotto/servizio del progetto: mentre la gestione della qualità del progetto si applica a tutti i progetti, le
misurazione e le tecniche relative alla qualità del prodotto sono specifiche di un determinato tipo di prodotto, a sua volta
oggetto di realizzazione del progetto.
112
Standard e normative
B.12 STANDARD E NORMATIVE
La gestione dei progetti deve svolgersi, in accordo con lo sponsor e/o il committente, in coerenza con standard, normative e
altre linee guida nazionali e internazionali relative al project management, in diverso modo applicabili per la definizione di
sistemi di gestione, metodi, processi e procedure da utilizzare.
In particolare, gli standard di project management possono essere applicati a tutte le relazioni che intercorrono tra il progetto,
lo sviluppo di prodotti/servizi, il mercato di riferimento e l’applicazione delle competenze socio-organizzative.
Inoltre, la gestione dei progetti, in coerenza con gli standard di “best practice”, può essere di grande aiuto per garantire la
qualità della pianificazione e dell’esecuzione dell’attività di project management.
113
Norma UNI ISO 21500:2013
B.12 STANDARD E NORMATIVE
In Italia il riferimento normativo per quanto riguarda il Project Management è costituito dalle norme emanate dall’Ente
Nazionale Italiano di Unificazione (UNI), che si occupa di recepire, adattare e diffondere gli standard emessi dall’International
Standardisation Organisation (ISO).
La norma UNI ISO 21500:2013 - Linee Guida per la gestione dei progetti (project management) descrive le linee guida e gli
standard di project management applicabili in ogni tipo di organizzazione ed a qualsiasi tipo di progetto, di qualunque
complessità, dimensione e durata.
La norma è, inoltre, coerente con gli schemi di riferimento diffusi da alcuni organismi internazionali che si occupano
specificamente di project management, come il PMI (Project Management Institute) a cui si deve il PMBOK® (Project
Management Body of Knowledge) e l’IPMA (International Project Management Association), e può, in certa misura, riferirsi
anche al metodo inglese PRINCE2 (PRoject IN Controlled Environment).
114

PMBasic GruppoB (Tecnico Metodologico)

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

PMBasic GruppoB (Tecnico Metodologico)

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Executive Program

Project Management Basic

Gruppo A – Conoscenze di contesto

Project Management Gestione dell’ambito e dei deliverable di

Chiusura Leadership Gestione configurazione e modifiche di

 soddisfare in modo efficace le aspettative del cliente

 decidere dove e come concentrare le risorse a disposizione

 prevedere potenziali questioni prima che diventino critiche.

Nell’integrazione di progetto sono compresi:

 lo sviluppo del documento di avvio del progetto (project charter)

 la direzione e il coordinamento del lavoro da eseguire

 le attività di controllo e la gestione integrata delle modifiche

 i processi di chiusura e la raccolta e il consolidamento delle lezioni apprese.

I deliverable sono comunque evidenziati nella WBS, e si possono distinguere in:

1 Processo top down

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2

Le regole per una ottimale costruzione della WBS sono:

 analizzare il contratto e le clausole annesse

 partire dal livello più alto e scomporre in dettaglio

 descrivere esplicitamente ed univocamente i contenuti di ogni elemento

 scendere fino al livello di dettaglio che identifichi:

 un unico riferimento contrattuale

 identificare una codifica univoca ed omogenea dei livelli/nodi della WBS

FATTIBILITA' ANALISI SVILUPPO COLLAUDI INSTALLAZIONI Messa in ACQUISTI

Sviluppo Analisi delle SVILUPPO Collaudo Installazione Acquisto

ANALISI COLLAUDO Installazione

Analisi Analisi Sviluppo Collaudo Collaudo

Analisi Analisi Analisi Sviluppo Sviluppo Sviluppo

STUDIO SOFTWARE HARDWARE DOCUMENTAZIONE

Analisi MODULI Analisi Sviluppo

Sviluppo Acquisto Sviluppo

Analisi Analisi Sviluppo Collaudo Installazione Sviluppo

Analisi Analisi Sviluppo Collaudo

La descrizione di ciascun WP è una scheda che dovrebbe contenere:

 responsabile/attori – chi ne risponde?

 le attività elementari – cosa bisogna fare?

 le specifiche dei risultati/ deliverable – cosa deve essere prodotto?

 i tempi e le date di rilascio – entro quando?

 l’impegno delle risorse - con chi?

 il costo e la commessa – quanto costa e chi paga?

 altri dati e link informativi necessari al controllo tecnico-economico.

 la definizione delle attività

 la stima delle durate e delle risorse necessarie

 l’Individuazione dei legami fra le diverse attività

 la schedulazione delle attività

 la rappresentazione dei reticoli di programmazione

 i metodi CPM, PERT, CCM

 il concetto di cammino critico

1. Identificazione e sequenzializzazione delle attività di progetto:

 identificazione delle attività (activity checklist)

2. Stima delle durate delle attività:

 stima della durata temporale delle attività

 stima delle risorse necessarie per eseguire ogni attività

3. Programmazione temporale (schedulazione) delle attività:

 schedulazione delle attività (Pert, CPM, CCM)

 individuazione delle date di inizio e fine di ogni singola attività

 individuazione del percorso critico

 calcolo dei margini di scorrimento (float o slack) di ciascuna attività

 elaborazione di un diagramma di Gantt (basato sulle milestone)

 eventuale ottimizzazione (livellamento risorse)

 definizione della baseline temporale.

4. Controllo dei tempi:

 monitoraggio delle date effettive di inizio e fine delle attività