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LA GUI DA DEL SOLE 24 ORE AL

PROJECT
MANAGEMENT
La gestione dei progetti (Project Management) una disciplina sempre pi
importante e sempre meno destinata ai soli tecnici, essendo ormai linnova-
zione organizzativa e gestionale la chiave di volta per il successo delle im-
prese.
Questa la nuova edizione, ampliata di oltre 100 pagine, della Guida pratica
al Project Management. Testo di riferimento in Italia sulla disciplina, autore-
vole, ricco, aggiornato, presenta la metodologia in maniera completa e det-
tagliata, allineandosi con lo standard internazionale PMI - ISO 21500:2012,
con un taglio concreto e operativo.
Uno strumento di lavoro con evidenze e box di approfondimento sulla gestio-
ne dei progetti tecnici, ma anche di innovazione organizzativa e gestionale:
la progettazione sviluppo-prodotto, la progettazione dei servizi, la gestione
delle commesse di costruzione e di engineering, il miglioramento aziendale,
linternazionalizzazione e il miglioramento delle prestazioni, la ri-organizza-
zione nella pubblica amministrazione, la gestione dei progetti di ricerca e di
cooperazione.
La trattazione, caratterizzata da uno stile semplice ma rigoroso, articolata
in modo da consentire ladozione per intero della metodologia o laccesso
diretto a specici argomenti. Presenti casi di eccellenza quali Alenia, Brove-
dani, Danieli, Electrolux, Fincantieri, Finmeccanica, Permasteelisa.
Indispensabile per manager dazienda, dirigenti pubblici, responsabili di
progetti, gestori tecnici, operatori dellinnovazione, professionisti e consu-
lenti, studenti di master.
Stefano Tonchia, ingegnere gestionale, Professore Ordinario di
Project Management allUniversit di Udine. Riconosciuto tra i mag-
giori esperti italiani di PM, come tale ricopre importanti incarichi e
svolge attivit di consulenza e formazione per organizzazioni inter-
nazionali e aziende leader. Ha pubblicato 3 libri in inglese, fra cui
Industrial Project Management (Springer, 2008), e 6 libri per Il Sole 24
ORE (di cui il primo, sul Project Management, nel 2001).

Fabio Nonino, ingegnere gestionale, Ricercatore di Ingegneria eco-
nomico-gestionale e docente di Gestione dei Progetti alla Sapienza
Universit di Roma. Ha maturato unelevata professionalit nel PM
in numerosi progetti europei ed esperienza di docenza e consulenza
sia in ambito accademico che presso imprese ed enti di formazione
di primaria importanza. autore di oltre 60 pubblicazioni prevalen-
temente internazionali.
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Lo standard internazionale di PM
per gestire linnovazione nei prodotti e nei servizi,
le commesse, i progetti di miglioramento
NUOVA
EDIZIONE
AGGIORNATA
Stefano Tonchia e Fabio Nonino
LA GUIDA DEL SOLE 24 ORE AL
PROJECT
MANAGEMENT
Lo standard internazionale di PM
per gestire linnovazione
nei prodotti e nei servizi, le commesse,
i progetti di miglioramento
Stefano Tonchia e Fabio Nonino
ISBN: 978-88-6345-502-1
2007, 2013 Il Sole 24 ORE S.p.A.
Sede legale e amministrazione: via Monte Rosa 91, 20149 Milano
Redazione: via G. Patecchio 2, 20141 Milano
Servizio clienti: tel. 02.3022.5680, 06.3022,5680, fax 02.3022.5400, 06.3022.5400
e-mail: servizioclienti.libri@ilsole24ore.com
Fotocomposizione: S.E.I. Italia Srl - Rovello Porro (CO)
Stampa: Rotolito Lombarda Via Sondrio, N 3 20096 Seggiano di Pioltello (Mi)
Prima edizione: novembre 2007
Nuova edizione: giugno 2013
Tutti i diritti sono riservati
Le fotocopie per uso personale del lettore possono essere effettuate nei limiti del 15 per cen-
to di ciascun volume/fascicolo di periodico dietro pagamento alla SIAE al compenso previsto
dallart. 68, commi 4 e 5, della legge 22 aprile 1941 n. 633.
Le riproduzioni effettuate per nalit di carattere professionale, economico o commerciale o
comunque per uso diverso da quello personale possono essere effettuate a seguito di speci-
ca autorizzazione rilasciata da EDISER Srl, Societ di servizi dellAssociazione Italiana Edi-
tori, attraverso il marchio CLEAREdi, Centro licenze e Autorizzazioni Riproduzioni Editoriali,
Corso di Porta Romana n. 108 - 20122 Milano. Informazioni: www.clearedi.org.
3 Introduzione
Parte prima
Il contesto del Project Management
13 1. Principi e variabili del Project Management
13 1.1 Principi del Project Management
18 1.2 Le variabili gestionali del Project Management
20 1.3 Le fasi dei progetti
23 1.4 Lapproccio sistemico del Company-Wide Project
Management
28 1.5 Denire le attivit di progetto: la Work Breakdown Structure
(WBS)
Box: articolazione della Work Breakdown Structure (WBS)
33 2. Applicazioni del Project Management
33 2.1 Azienda e progetti
36 2.2 Progettazione/sviluppo-prodotto
Caso: i progetti di sviluppo prodotti in Electrolux
41 2.3 Progettazione dei servizi
Box: progettare i servizi
46 2.4 Gestione delle commesse (di ingegneria)
Caso: la gestione delle commesse di engineering in Brovedani
53 2.5 Progettazione del miglioramento in azienda
58 2.6 Ricerca pubblica e privata, e cooperazione internazionale
Parte seconda
Lorganizzazione dei progetti
63 3. Strutture organizzative per il Project Management
Sommario
VI SOMMARIO
63 3.1 Struttura organizzativa funzionale e divisionale
65 3.2 Lorganizzazione per la gestione dei progetti
72 3.3 Strutture organizzative per la gestione multi-progetto
74 3.4 Il Project Management Oce (PMO)
Box: la struttura temporanea di progetto per la gestione delle commesse
engineer-to-order
77 4. Il ruolo del project manager
77 4.1 Le caratteristiche del project manager
81 4.2 Le responsabilit del project manager
83 4.3 La professione di project manager
Box: codice etico per la professione del project manager
87 5. La gestione delle risorse umane e della comunicazione
87 5.1 Le responsabilit di progetto e la gestione dei conitti
91 5.2 Team working di progetto
96 5.3 La comunicazione di progetto
Box: strumenti web 2.0 per il PM
103 5.4 Il project reporting
105 5.5 Importanza dei meeting di progetto
Parte terza
La gestione dei progetti
111 6. La gestione strategica e integrata dei progetti
111 6.1 Il portafoglio-progetti
113 6.2 Lapproccio Multi-Project Management: gestione integrata
dei progetti e condivisione delle risorse
117 6.3 Il project scope e il ciclo di vita del progetto
120 6.4 Pianicare le attivit di progetto
125 7. La gestione della qualit
125 7.1 Il concetto di qualit
129 7.2 Lo sviluppo-prodotto (New Product Development - NPD)
Box: equilibrio fra integrit e modularit di prodotto
135 7.3 Fasi della progettazione prodotto
137 7.4 Tecniche innovative di progettazione/sviluppo-prodotto
Box: progettare nel rispetto dell ambiente: il green design
143 7.5 Lean design
146 7.6 Metodologie di progettazione/sviluppo-prodotto software
149 7.7 La normativa sulla qualit e la progettazione
SOMMARIO VII
153 8. La gestione del tempo
153 8.1 La rappresentazione del tempo: il diagramma di Gantt
156 8.2 La rappresentazione del tempo: il diagramma reticolare
159 8.3 Attivit e documentazione di progetto
161 8.4 Scheduling e criticit delle attivit: le tecniche reticolari
164 8.5 Critical Path Method (CPM)
Box: l algoritmo del CPM
168 8.6 Program Evaluation and Review Technique (PERT)
170 8.7 Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)
172 8.8 Riduzione dei tempi e margini di sicurezza
Box: valutare l utilizzo del crashing
174 8.9 Controllo-avanzamenti del progetto
177 9. La gestione dei costi
177 9.1 Il Cost Estimating: stima dei costi e calcolo del costo globale
di progetto
Box: approccio alla stima dei costi bottom-up o top-down?
185 9.2 Time-Driven Activity-Based Costing: lallocazione dei costi
basata sulle transazioni
191 9.3 Il Cost Budgeting: Project Budget Breakdown Structure
(PBBS), baseline, cost accounts
195 9.4 Il Cost Control: lEarned Value Method (EVM)
Box: la previsione dei costi al completamento del progetto
200 9.5 Il Cost Control: lanalisi degli scostamenti dal budget
203 10. La gestione dei progetti come investimenti
203 10.1 Il Capital Budgeting: analisi e valutazione di un progetto
come investimento
206 10.2 Tecniche di valutazione degli investimenti
Box: calcolare il valore aggiunto di progetto
214 10.3 Il Project Financing
Box: la valutazione economico-nanziaria per la gestione del
portafoglio-prodotti
221 11. La gestione dei rischi
221 11.1 Il Project Risk Management
226 11.2 Identicazione dei rischi
Box: tecniche di raccolta delle informazioni per lidenticazione dei rischi
228 11.3 Analisi qualitativa dei rischi
230 11.4 Analisi quantitativa dei rischi
VIII SOMMARIO
234 11.5 Pianicazione della risposta ai rischi
Caso: la gestione dei rischi di commessa in Finmeccanica
241 11.6 Controllo dei rischi
Box: approccio graco per la gestione del portafoglio progetti in funzione
del rischio
245 12. La gestione degli stakeholder
245 12.1 Il Project Stakeholder Management
248 12.2 Identicazione degli stakeholder
252 12.3 Pianicazione della gestione degli stakeholder
254 12.4 Gestione e controllo dellimpegno degli stakeholder
Parte quarta
Le fasi dei progetti
259 13. La fase di start-up
259 13.1 Acquisizione della commessa e denizione del contratto
Caso: analisi dell oerta e gestione del contratto in Danieli
265 13.2 Sviluppo del Project Charter
268 13.3 Sviluppo della descrizione dellambito del progetto
273 14. La pianicazione delle attivit di Project Management
273 14.1 La gestione integrata di progetto
Caso: life cycle management & project control in Alenia
279 14.2 Sviluppo del piano di Project Management
281 14.3 Denizione e schedulazione delle attivit tramite la WBS
283 14.4 Pianicazione e assegnazione delle risorse umane
285 14.5 Le attivit di pianicazione della qualit, dei tempi e dei costi
289 14.6 Pianicazione della gestione dei rischi
290 14.7 Pianicazione della gestione degli stakeholder e della
comunicazione
292 14.8 I Project Management Information Systems
295 15. Gli approvvigionamenti
295 15.1 Strategie di approvvigionamento
297 15.2 La gestione degli approvvigionamenti
Caso: la gestione delle forniture in Fincantieri
303 15.3 Pianicare gli acquisti
304 15.4 Selezionare i fornitori
306 15.5 Amministrazione e chiusura dei contratti di fornitura
SOMMARIO IX
311 16. Lesecuzione
311 16.1 Dirigere e gestire lesecuzione del progetto
314 16.2 Gestire le informazioni
316 16.3 Gestire il gruppo di progetto e i conitti
319 16.4 Eettuare lassicurazione qualit
Caso: la gestione della qualit in Permasteelisa: il project quality plan
325 17. Il monitoraggio e il controllo
325 17.1 Monitoraggio e controllo del progetto
328 17.2 Monitoraggio e controllo avanzamento delle attivit
332 17.3 Controllo della qualit, dei tempi e dei costi
334 17.4 Controllo dei rischi
335 17.5 La misurazione delle prestazioni e il sistema di reporting
Box: la misurazione e il miglioramento del servizio
343 18. La chiusura del progetto
343 18.1 Procedura di chiusura del contratto e di chiusura
amministrativa
345 18.2 Attivit di chiusura del progetto
346 18.3 La documentazione di chiusura del progetto
Parte quinta
Il Project Management in azienda
351 19. Maturity Models di Project Management
351 19.1 Maturit organizzativa e PM Maturity Models
354 19.2 Capability Maturity Model Integration (CMMI)
362 19.3 Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3)
371 19.4 Portfolio, Programme, Project Management Maturity Model
(P3M3)
377 19.5 Project Management Maturity Model (PMMM)
379 20. Innovazione e Project Management
379 20.1 Cos linnovazione
384 20.2 Open Innovation
386 20.3 Il Project Management come strumento per linnovazione
388 20.4 Collaborative Project Management
392 20.5 Progetti estremi e Agile Project Management: la nuova
gestione per progetti
Box: la metodologia SCRUM
X SOMMARIO
Parte sesta
I riferimenti internazionali di Project Management
403 21. Gli Standard internazionali e le Certicazioni professionali di
Project Management
403 21.1 Project Management Institute (PMI)
405 21.2 International Project Management Association (IPMA)
406 21.3 Prince2
407 21.4 La norma ISO 21500:2012
Appendici
413 A.1 Tecniche di progettazione/sviluppo-prodotto
435 A.2 Pianicazione dei materiali e della capacit nelle commesse ETO
443 A.3 I Project Management Information Systems
451 Bibliograa
473 Glossario
493 Indice Analitico
501 Ringraziamenti
Introduzione
Questa seconda edizione de La Guida de Il Sole 24ORE al Project Management
continua un percorso iniziato pi di dieci anni fa col testo di Stefano Ton-
chia Il Project Management (Il Sole 24ORE, Milano, 2001) in cui si proponeva
lapproccio del Company-Wide Project Management (CWPM) e proseguito con
la precedente edizione (2007), che approfondiva alcune aree di conoscenza del
Project Management, come la gestione dei rischi e quella degli approvvigiona-
menti, e afrontava le problematiche manageriali connesse alle fasi del ciclo di
vita di un progetto, riportando anche, allinterno dei capitoli, casi deccellenza.
Lapproccio metodologico struttural-sistemico del CPWM, attraverso lu-
tilizzo delle breakdown structures collegate alle quattro variabili gestionali di
tempo, costo, qualit e risorse, appare ancora il pi valido ed efcace nel pre-
sentare le tecniche di Project Management e di grande valenza pragmatica.
Laltro testo a cui ci siamo principalmente riferiti, soprattutto per la struttu-
razione dei capitoli appartenenti alle sezioni centrali e laggiornamento ter-
minologico, la Guida al Project Management Body of Knowledge PMBOK


(5
a
edizione, Project Management Institute Inc., Pennsylvania, 2013), con lo-
biettivo di riassumere i principali processi standard di Project Management
e di far uso di una terminologia e metodologia ormai uniformatesi a livello
internazionale.
Allinterno di questa nuova edizione presente un nuovo capitolo in cui
approfondita la decima area di conoscenza introdotta con lultima la quinta
edizione del PMBOK: la gestione degli stakeholder di progetto. I portatori di
interesse rivestono, infatti, un ruolo vitale per il successo (o insuccesso) dei pro-
getti, in quanto possono risultare ulteriore fonte di rischio di progetto, nellac-
cezione anglosassone del termine: il loro coinvolgimento pu essere foriero di
eventi imprevisti sia negativi (issue) che positivi (opportunit).
Questa nuova edizione del nostro testo stata altres ampliata introducendo
tre nuovi capitoli che approfondiscono alcune tematiche di grande interesse per
4 INTRODUZIONE
le imprese e gli operatori. I primi due capitoli sono inseriti in una nuova sezione
denominata Il Project Management in azienda.
In particolare, nel capitolo 19, si ritenuto utile fornire indicazioni sul tema
della valutazione dello stato di maturit nel Project Management di unorganiz-
zazione, e sui principali modelli (i cosiddetti Project Management Maturity Mo-
dels) che possono essere utilizzati per determinare il proprio livello di maturit e
identifcare le traiettorie di apprendimento organizzativo verso il miglioramento
e leccellenza nel Project Management.
Nel capitolo 20 si voluto approfondire il legame indissolubile con linnova-
zione: il Project Management pu infatti essere considerato come lo strumento
metodologico per pianifcare, implementare e concretizzare linnovazione (nei
prodotti, nei servizi, nei processi organizzativi, nelle modalit di porsi sul mer-
cato ecc.). Lo stesso Project Management si evolve ed ecco allora che, nel me-
desimo capitolo, sono presentate le parti pi innovative del corpus disciplinare-
metodologico del Project Management, per la gestione di progetti agili o estre-
mi e nellambito di uninnovazione, quale quella alimentata dallintelligenza
distribuita e collettiva, sempre pi aperta (open) a contributi provenienti dalla
rete di relazioni esterne alle organizzazioni.
Nellultima sezione del libro (I riferimenti internazionali) capitolo 21
sono state aggiornate le disposizioni concernenti le certifcazioni professionali
di Project Management delle principali associazioni internazionali, e soprattut-
to viene presentata la nuova norma ISO 21500, rilasciata proprio a settembre
2012: se vero che i contenuti principali del PMBOK del PMI erano gi de facto
reference mondiale largamente prevalente, il rilascio di una norma ISO sul
Project Management suggella, dopo decenni, un percorso di consolidamento di
pratiche ed ufcializza uno standard, attraverso una specifca norma ISO, sempre
pi importante e a cui sempre pi le aziende dovranno riferirsi.
Non a caso linserimento della parola Standard nel sottotitolo riassume:
lormai defnita convergenza delle pratiche ad opera della community di
professionisti e operatori nellambito delle organizzazioni in cui operano in
tutto il mondo,
uno standard uniformato a livello internazionale, che fa s che il Project
Management, se non altro in quanto sviluppatosi qualche decennio prima
rispetto alla globalizzazione pi recentemente intesa, sia probabilmente la
disciplina del Management maggiormente standardizzata (nel senso positivo
del termine) world-wide;
lesistenza di una norma ISO a cui ci si pu (o deve per gare ecc.) riferire.
Il corpus metodologico (Body) cos riconosciuto e internazionalmente valido
prevede 10 aree di conoscenza (fra cui le variabili gestionali di tempi, costi, qualit
e risorse) e 6 macro-fasi (dette gruppi di processi).
Il presente testo considera le suddette dieci aree della conoscenza del Project
Management e le sei macro-fasi, le sviluppa e tratta con analisi critica, soprattut-
INTRODUZIONE 5
to le rende fruibili e operative, sia per un primo lettore sia per un project mana-
ger senior che volesse approfondirle.

Le 10 aree di conoscenza per una corretta
gestione dei progetti sono:
1. La gestione dellintegrazione di progetto (Project Integration Management)
comprende le attivit necessarie ad assicurare che i numerosi elementi di
un progetto siano efcacemente ed efcientemente coordinati e, appunto,
integrati.
2. La gestione degli obiettivi e dellambito di progetto (Project Scope Mana-
gement) tratta limpostazione degli obiettivi del progetto ed il loro collega-
mento col piano di progetto, defnendo i processi necessari ad assicurare che
il progetto includa tutto il lavoro richiesto, e soltanto il lavoro richiesto, ai
fni del suo completamento con successo.
3. La gestione delle risorse umane di progetto (Project Human Resource Mana-
gement) orientata allassegnazione dei ruoli e delle responsabilit e allinseri-
mento ottimale degli individui ai fni del completamento del progetto. Com-
prende anche i processi di organizzazione e gestione del gruppo di progetto.
4. La gestione della qualit di progetto (Project Quality Management) com-
prende tutte le attivit atte a defnire le politiche di qualit, gli obiettivi e
le responsabilit della gestione della qualit, afnch il progetto soddisf le
esigenze per le quali stato intrapreso.
5. La gestione dei tempi di progetto (Project Time Management) include i pro-
cessi necessari ad assicurare il completamento del progetto nei tempi pre-
visti.
6. La gestione dei costi di progetto (Project Cost Management) include i pro-
cessi coinvolti nella pianifcazione, nella stima, nella allocazione e nel con-
trollo dei costi afnch il progetto venga completato nel rispetto del budget
approvato.
7. La gestione dei rischi di progetto (Project Risk Management) riguarda la
conduzione dei processi legati alla pianifcazione, identifcazione, analisi e
allapprontamento delle risposte ai rischi e al loro monitoraggio e controllo
nel corso del progetto.
8. La gestione della comunicazione di progetto (Project Communications Ma-
nagement) deve garantire tempestivamente e appropriatamente la generazio-
ne, la raccolta, la distribuzione, larchiviazione, il recupero e la disposizione
fnale delle informazioni del progetto.
9. La gestione degli stakeholder di progetto (Project Stakeholder Management)
comprende tutte le attivit orientate a garantire la soddisfazione ed il cor-
retto livello di impegno dei portatori di interesse del progetto nei processi
decisionali ed esecutivi.
10. La gestione degli approvvigionamenti di progetto (Project Procurement Ma-
nagement) organizza i processi di acquisizione di prodotti o servizi da entit
esterne al gruppo di progetto.
6 INTRODUZIONE
Aree di conoscenza del Project Management
Le sei macro-fasi, che corrispondono a precisi momenti di gestione del ciclo di
vita di un progetto, sono:
Start-up (Initiating): defnisce e autorizza il progetto o una fase del progetto.
Pianifcazione (Planning): defnisce e perfeziona gli obiettivi e pianifca lo
svolgimento delle azioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi e
dellambito stabiliti per il progetto.
Approvvigionamento (Procurement): comprende i processi di acquisizione di
prodotti, servizi o risultati da entit esterne al gruppo di progetto allo scopo
di eseguire il lavoro.
Esecuzione (Executing): integra persone e altre risorse per lattuazione del pia-
no di progetto.
Monitoraggio e controllo (Monitoring and Controlling): misura e monitora re-
golarmente lavanzamento per identifcare scostamenti dal piano di Project
Management o accettare i cambiamenti formali richiesti dal cliente (change),
in modo da consentire eventuali azioni correttive o una ri-pianifcazione per
il raggiungimento degli obiettivi di progetto.
Chiusura (Closing): formalizza laccettazione del prodotto, del servizio o del
risultato e consente la chiusura corretta del progetto o di una fase del progetto.
INTRODUZIONE 7
Linclusione degli approvvigionamenti fra le fasi del ciclo di vita del pro-
getto (che divengono dunque sei contro le cinque previste nel PMBOK) nasce
da diverse considerazioni. Se vero che la gestione degli approvvigionamenti
unarea di conoscenza, altrettanto vero che essa rappresenta una fase estesa a
monte dellorganizzazione e, proprio in unottica di azienda estesa, potrebbe
essere considerata come una execution esterna, integrata nella fase di esecu-
zione del piano complessivo di progetto. Gli acquisti sono sempre stati tradi-
zionalmente una tra le voci di costo pi rilevanti nel budget di un progetto/
commessa; inoltre, causa la crescente adozione di strategie di esternalizzazione
di attivit da parte delle imprese, le risorse dedicate alla gestione degli approv-
vigionamenti sono anchesse cresciute, giustifcando di fatto unaggregazione
tra execution interna ed esterna (questultima realizzata, appunto, attraverso gli
approvvigionamenti).
In tabella rappresentata la mappatura delle aree di conoscenza e delle ma-
cro-fasi (gruppi di processi) del Project Management, con il numero dei vari
processi di Project Management coinvolti nelle diverse aree e macro-fasi.
Mappatura delle aree di conoscenza e delle macro-fasi
(gruppi di processi) del Project Management
Come si pu osservare dalla tabella, la maggior parte dei processi sono dedica-
ti alle macro-fasi di pianifcazione e monitoraggio/controllo pianifcazione e
8 INTRODUZIONE
controllo (delle variabili) infatti rappresentano lessenza del management. Possia-
mo forse auspicare, quale contributo ad una futura nuova edizione del PMBOK,
una proposta pi lean (snella) dello stesso, in linea con le attuali tendenze
manageriali alla semplifcazione, che non replichi in ogni area di conoscenza le
varie fasi, bens dopo aver presentato le aree da un punto di vista tematico (e
non anche processuale) tratti le fasi (e i relativi processi) solamente allinter-
no dei capitoli sulle fasi.
In linea con lapproccio CPWM e con le aree della conoscenza e le macro-
fasi dello standard, il libro si articola in sei sezioni.
La prima sezione introduce il lettore alluniverso del Project Management.
Il primo capitolo si focalizza sui principi fondanti, mentre nel successivo sono
descritti i cinque ambiti di applicazione della gestione per progetti.
La seconda sezione si occupa dellorganizzazione dei progetti e vengono def-
nite le strutture organizzative a supporto della gestione dei progetti (capitolo 3),
approfondendo sia il ruolo del project manager (capitolo 4) che la gestione delle
risorse umane e della comunicazione (capitolo 5).
La terza sezione illustra la gestione strategica e integrata dei progetti (capito-
lo 6) tramite le variabili prestazionali di qualit (capitolo 7), tempo (capitolo 8)
e costo (capitolo 9). Sono poi afrontati i temi del progetto come investimento
(capitolo 10), dei rischi connessi (capitolo 11) e la gestione degli stakeholder
(capitolo12).
La quarta sezione fornisce gli strumenti per la gestione delle fasi del ciclo di
vita di un progetto e sviluppata in unottica strettamente manageriale appro-
fondendo in sequenza: la fase di start-up (capitolo 13), la pianifcazione delle
attivit di Project Management (capitolo 14), gli approvvigionamenti (capitolo
15), lesecuzione (capitolo 16), il monitoraggio e il controllo (capitolo 17), e la
chiusura del progetto (capitolo 18).
La quinta sezione si focalizza sul ruolo del Project Management in azienda,
approfondendo il tema della valutazione della maturit organizzativa nel PM
(capitolo 19) e dellindissolubile legame fra capacit innovative di unimpresa e
ladozione di metodologie di Project Management (capitolo 20).
La sesta sezione contiene i riferimenti internazionali di Project Management
e fornisce un contributo sul tema sempre pi richiesto delle certifcazioni pro-
fessionali di Project Management, presentando limportanza e chiarendo il ruo-
lo della norma ISO 21500 come standard internazionale per la gestione dei
progetti ed il suo legame con il PMBOK (capitolo 21).
Il libro corredato da alcuni casi di eccellenza e box contenenti approfon-
dimenti di tematiche specifche per il Project Management e strumenti utili al
project manager. Inoltre, a conclusione dei capitoli, vi una checklist fnalizzata
a verifcare che tutte le metodologie e pratiche descritte nel testo siano state
tenute in considerazione.
INTRODUZIONE 9
Larticolazione del libro
Il Project Management una disciplina manageriale ormai da lungo tempo afer-
matasi a livello internazionale allinterno di imprese operanti in ambienti com-
petitivi a forte dinamicit e in mercati che richiedono una continua innovazione
di prodotto e processo, in tempi rapidi e con elevati standard qualitativi.
Questa dottrina si fonda su alcuni principi e tecniche provenienti da una lun-
ga storia di gestione di grandi progetti (di successo e di insuccesso). Il successo
di un progetto si esplica nel conseguimento di obiettivi prestazionali di costo,
tempo e qualit non gestibili attraverso strumenti operativi routinari. Tali obiet-
tivi possono essere raggiunti solo attraverso una gestione efcace ed efciente
dellintero ciclo di vita del progetto. Per fare ci necessario adottare un approc-
cio di gestione che integri coerentemente tutti gli elementi che concorrono al
risultato fnale e adotti le tecniche di Project Management pi adatte al contesto
competitivo: il Company-Wide Project Management.
1.1 Principi del Project Management
Il Project Management (PM) possiede profonde radici storiche. Gi tremila
anni fa i popoli pi civilizzati si trovavano a gestire i progetti di grandi opere
architettoniche. Basti pensare alle sette meraviglie dellantica area mediterranea,
dalle piramidi egizie al colosso di Rodi, e allimponente muraglia cinese edifcata
nel lontano Oriente. Ad ogni modo il Project Management cos come oggi lo
conosciamo nacque nel ventesimo secolo negli Stati Uniti.
Nei primi anni del 1900 Henry Gantt svilupp un diagramma a barre o
diagramma delle milestone (letteralmente pietre miliari) che in suo onore verr
Le regole non sono necessariamente sacre, lo sono i principi.
FRANKLIN D. ROOSEVELT
1. Principi e variabili
del Project
Management
14 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT
denominato diagramma di Gantt. Tale strumento, ideato per i progetti di costru-
zione navale, increment notevolmente lefcienza nella costruzione di navi da
trasporto durante la prima guerra mondiale.
A partire dagli anni Cinquanta e per tutti gli anni Sessanta vennero ideate,
sviluppate e formalizzate le prime tecniche a supporto della gestione di ampi
progetti complessi in ambito industriale, ma soprattutto allinterno dei progetti
militari e aerospaziali. Ad esempio il produttore chimico Du Pont ide il Cri-
tical Path Method (CPM) per pianifcare le fermate per la manutenzione del
proprio impianto produttivo e la Rand Corporation svilupp il PERT (Program
Evaluation & Review Technique) per pianifcare la progettazione dei missili.
In questi stessi anni furono sviluppati la Work Breakdown Structure (WBS)
e lapproccio dellEarned Value (EV).
Negli anni Settanta si ebbe lo sviluppo della professione del project manager.
A dimostrazione di questo fatto nel 1967 nacque lInternational Project Mana-
gement Association (IPMA) e nel 1969 fu fondato il Project Management In-
stitute (PMI) per la certifcazione e lo sviluppo della professione tramite codici
etici, standard e accreditamenti.
Alla fne degli anni Ottanta il PMI produsse la prima edizione del Project
Management Body of Knowledge PMBOK, un testo che ha raggiunto la quinta
edizione e in cui sono contenuti strumenti e tecniche per il Project Management
tramite un approccio integrato e strutturato. infatti in questo periodo storico
che si sviluppa anche lOrganizational Breakdown Structure (OBS) e si parla di
bilanciamento fra prestazioni operative di costo, tempo e qualit.
Gli anni Novanta rappresentano il periodo storico della gestione manageriale
ispirato dalla cosiddetta Qualit Totale o Total Quality Management (TQM).
Il signifcato annesso al termine totale non deve trarre in inganno: non sta a
signifcare esplicitamente una qualit superiore, bens la considerazione della
qualit come un fatto sistemico, esteso a tutti gli elementi dellazienda, ovvero
a tutte le sue funzioni e i suoi enti (Alta Direzione compresa, tant che il suo
commitment o sponsorizzazione ne diventa il motore primario).
La rivoluzione se cos si pu chiamare fu quella di ampliare lanalisi e la
gestione della qualit, partendo dalla produzione e dai controlli di valle, andan-
do a ritroso fno a interessare i processi produttivi iniziali, gli acquisti, la proget-
tazione del prodotto, lingegnerizzazione della produzione, lo stesso marketing
(concetto di upward quality la qualit fatta a monte).
Con una terminologia analoga per semantica a quella di Total Quality Ma-
nagement, si parla anche di un approccio esteso a tutta lazienda, ovvero com-
pany-wide (secondo il termine coniato da Ishikawa, uno dei padri della gestio-
ne della qualit). Il sistema di gestione della qualit, oggetto della certifcazione
ISO 9000, si spiega in questo contesto: viene valutata la capacit di fare qualit,
e non i risultati in s. Questo consente di intervenire sulle cause, consente quindi
di gestire e prendere decisioni.
PRINCIPI E VARIABILI DEL PROJECT MANAGEMENT 15
Ma se andiamo a vedere qual un altro concetto base del TQM, oltre a quel-
lo della considerazione di tutti gli elementi aziendali, troviamo il principio della
riduzione delle fonti di variabilit : se a monte si sono fatte bene le cose, non vi
motivo che a valle non si produca qualit, a meno che qualcosa da monitorare,
contenere, eliminare non abbia perturbato la situazione prevista. In altri termi-
ni, il TQM difonde in tutta lazienda la flosofa che la qualit se a suo tempo
ben progettata richiede di fatto solo di rispettare delle procedure (termine
proprio delle ISO 9000 e vera loro conseguenza e valenza, al di l di appesan-
timenti burocratici), quelle procedure che consentono di realizzare un prodotto
o erogare un servizio rispettando le specifche di progetto. Conseguono due fatti:
laprogettualitassumeancoramaggioreimportanzarispettoaprima;
lestensione di metodi e tecniche dal luogo dove nascono i progetti al resto
dellazienda, mentre fnora la difusione e integrazione di metodi e tecniche
nellazienda ha avuto un fusso prevalente da valle verso monte (come sopra
descritto).
Mutuando quindi il termine relativo alla qualit, possiamo asserire che vi ne-
cessit di una maggiore integrazione degli elementi aziendali a fni progettuali,
ovvero di un Company-Wide Project Management, di una gestione dei progetti
e della progettualit che non sia confnata dentro i luoghi tradizionali (ufci
progettazione ecc.) ma si avvalga del contributo di tutti, per percorrere il senso
inverso: portare linnovazione, il miglioramento in tutta lazienda.
Ma cosa si intende col termine progetto?
Un progetto pu essere denito come un insieme di attivit, complesse e in-
terrelate, aventi come ne un obiettivo ben denito, raggiungibile attraverso
sforzi sinergici e coordinati, entro un tempo predeterminato e con un preciso
ammontare di risorse umane e nanziare a disposizione.
Un progetto caratterizzato dalla globale unicit dei suoi elementi. Tali ele-
menti sono:
1) lobiettivo;
2) lelimitazionitemporali,economico-nanziarie,dipersonaleodialtranatura;
3) laspecicitrispettoadaltripiani;
4) lorganizzazione specifca di progetto.
Specie nei Paesi anglosassoni, difuso anche il termine programma (pro-
gram), inteso come iniziativa a lungo termine, di norma implicante pi di un
progetto. importante distinguere questa accezione con quella di Program-
16 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT
ma (Program), ovvero un gruppo di progetti collegati e gestiti in maniera
coordinata al fne di ottenere benefci e un controllo non conseguibili ammi-
nistrandoli singolarmente.
Ci che contraddistingue un progetto da tutte le altre attivit aziendali
che in un progetto che pu essere pi o meno innovativo vi sempre un
inizio e una fne: in altri termini temporaneo, prima o poi si conclude (o per
il conseguimento dellobiettivo, o per la scadenza del tempo prestabilito, o per
lesaurirsi delle risorse fnanziarie, o per lo scioglimento dellorganizzazione/per-
sone coinvolte).
Sulla base di questa accezione, possono essere considerati progetti non solo la
progettazione di un Airbus, la costruzione del tunnel sotto la Manica, il re-layout
di una fabbrica, lintroduzione di un nuovo sistema informativo, la revisione del-
la rete di vendita, la ristrutturazione di un edifcio, ma anche le ricerche scien-
tifche, le missioni spaziali, una campagna pubblicitaria, la produzione di un
programma televisivo o di un flm, la scrittura di un libro, la progettazione di un
corso di formazione; e nella sfera personale: lorganizzazione di un matrimonio,
un trasloco, una vacanza.
Inoltre, insita nel concetto di progetto la sua proiezione verso il futuro
piuttosto che il riferimento a standard ed esperienze passate; talvolta la stessa
parola progetto viene utilizzata come sinonimo della volont o del desiderio di
realizzare qualcosa, fno ad assumere in certi casi contorni di poca concretezza
rispetto al quotidiano (come nella celebre La vita quella cosa che succede
mentre state facendo progetti!).
Figura 1.1 Caratteristiche e prestazioni di un progetto
PRINCIPI E VARIABILI DEL PROJECT MANAGEMENT 17
La defnizione di progetto implicitamente richiama quelle che saranno le
prestazioni delle attivit che lo concretizzano (fgura 1.1): lobiettivo esplicita il
livello qualitativo del progetto, la durata del progetto una prestazione di tempo,
il budget assegnato al progetto una prestazione di costo. In altri termini, anche
nelle attivit progettuali possiamo riscontrare la triade costo/tempo/qualit che
contraddistingue le prestazioni operative di unazienda, ma come vedremo nel
paragrafo successivo queste assumono un signifcato ben preciso rispetto al
costo/tempo/qualit delle altre attivit produttivo-commerciali tipi che dellO-
perations Management.
Ma perch necessaria una corretta gestione dei progetti?
Lavorare per progetti, ovvero perseguire un chiaro obiettivo rispettando i
vincoli di tempo, costo e qualit, complesso e richiede unattuazione di prin-
cipi organizzativi, gestionali e lutilizzo di tecniche particolari. A dimostrazione
delle complessit nella gestione dei progetti, possibile rinvenire in letteratura
numerosi esempi illustri di fallimento nella gestione di progetti; ne riportiamo
per brevit solo alcuni:
Il progetto Trilogy del Federal Bureau of Investigation aveva come obiettivo
la revisione del sistema informativo in quattro anni con un costo di 500 mi-
lioni di dollari. I requisiti furono defniti male sin dallinizio e cambiarono
a seguito degli imprevedibili eventi dell11 settembre. Il Senatore Patrick
Leahy ha dichiarato che questo progetto stato come un disastro ferroviario
visto al rallentatore: costato 170 milioni di dollari ai contribuenti e una
cifra sconosciuta alla sicurezza pubblica.
Il Concorde stato un successo tecnologico e un disastro commerciale. Ri-
spetto a una previsione di vendita di 250 unit, ne furono vendute 12 e co
struite 16. Il costo previsto per la progettazione fu di 170 milioni di sterline,
contro un costo a consuntivo di 974 milioni; inoltre ci vollero sedici anni per
costruire il primo modello contro i 6 previsti.
LOpera House di Sydney ebbe un costo preventivato a budget di 7 milioni
di dollari australiani e una durata prevista di costruzione di sei anni. Di anni
ce ne vollero sedici e con un costo a consuntivo di 102 milioni (la progetta-
zione fnale non ofre uno spazio di scena sufciente per unorchestra a pieno
organico).
Il tunnel della Manica ebbe un costo preventivato a budget di 7 miliardi di
dollari, ma entr in servizio nel 2002 con un costo a consuntivo di 13 miliardi.
Eurodisney a Parigi fu costruita dal 1989 al 1992 con un costo preventivato
a budget di 2,25 miliardi di dollari, che divenne a consuntivo di 4 miliardi.
Nel 1993 il London Stock Exchange abbandon il progetto Taurus di con-
divisione paperless del sistema di regolamento dopo pi di 10 anni di sfor-
zi. Il project manager stim che al momento dellabbandono il progetto era
costato alla citt di Londra pi di 800 milioni di sterline quando il budget
18 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT
iniziale era di circa 6 milioni (un aumento dei costi del 13.200% senza alcuna
soluzione praticabile in vista!).
1.2 Le variabili gestionali del Project Management
La gestione aziendale pu essere distinta in una gestione caratteristica (con at-
tivit caratteristiche del settore/comparto) e in una gestione extra-caratteristi-
ca (con attivit tipicamente di natura nanziaria che invece non dipendono
dal settore/comparto in cui lazienda presente).
La gestione caratteristica riguarda le funzioni aziendali della Produzione
(anche di servizi, se lazienda opera nel campo dei servizi), Acquisti, Com-
merciale, Marketing, Distribuzione/Erogazione, Progettazione, Ingegneria dei
processi produttivi (Tecnologia/Macchine o simili), Ricerca & Sviluppo. Non
considerando per semplicit le funzioni/enti di supporto (Amministrazione e
Controllo, Personale Risorse Umane, Sistemi Informativi ecc.), le suddette
funzioni aziendali della gestione caratteristica appartengono di fatto a due di-
versi processi (fgura 1.2):
il processo di evasione degli ordini (o logistico) caratterizzato da produzione
su previsione, da una pi o meno marcata ripetitivit e da un riferimento a
specici standard;
il processo di innovazione, caratterizzato dal cambiamento e dallassenza di
standard di riferimento.
Per la ripetitivit di operazioni, la gestione richiesta nel primo processo anche
nota come Operations Management: si tratta della gestione del fusso (logistico)
di materiali e di informazioni che, a partire dallinterfaccia aziendale di monte
coi fornitori (la funzione Acquisti), attraversa i reparti di Produzione, fno allin-
terfaccia di valle coi clienti (rappresentata dalle funzioni Marketing, Commer-
ciale e Distribuzione).
Tutte le attivit di questo processo fanno riferimento, pi o meno formaliz-
zato, alle specifche defnite a suo tempo come risultato del processo di in no-
vazione/cambiamento. La gestione di questultimo viene chiamata Innovation
Management , con riferimento al risultato delle attivit che la contraddistingue,
ovvero Project Management, con riferimento al mezzo con cui tali attivit ven-
gono svolte, appunto i progetti. Quindi, nella gestione aziendale, lInnovation/
Project Management deve consentire di produrre nuove specifche per le attivit
di routine, ovvero determinare una tantum nuove e migliori specifche per i
prodotti/servizi (funzione Progettazione) e i processi produttivi dei prodotti/
servizi stessi (funzione Ingegneria dei processi produttivi), eventualmente sulla
base dei risultati ottenuti dalla funzione a monte di Ricerca & Sviluppo.
PRINCIPI E VARIABILI DEL PROJECT MANAGEMENT 19
Figura 1.2 Funzioni aziendali (della gestione caratteristica) e processi
(di evasione degli ordini e di innovazione)
Il PMI evidenzia come le operations abbiano numerose caratteristiche in co-
mune con i projects (entrambi sono realizzati da persone, soggiacciono a risorse
disponibili limitate, vengono pianifcati, eseguiti e controllati), tuttavia un pro-
getto pu essere defnito in termini delle sue caratteristiche distintive: uno
sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o servizio unico. Tempo-
raneo signifca che ogni progetto ha un determinato inizio e una fne defnita.
Unico signifca che il prodotto o il servizio diferente in qualche maniera da
tutti gli altri prodotti e servizi simili.
La diferenza sostanziale fra i due processi si esplica analizzando la diversa
accezione della triade delle prestazioni operative (costo/tempo/qualit), che ri-
guarda entrambi (tabella 1.1).
Per lOperations Management, la qualit innanzitutto qualit di conformi-
t. Spetta allInnovation/Project Management fare qualit, qualit di livello,
qualit di obiettivo. Non un caso, se la valenza fondamentale delle norme di
certifcazione della qualit formalizzare delle procedure per la (buona) quali-
t negli acquisti, in produzione ma anche durante lerogazione dei servizi, nei
rapporti commerciali ecc. qualit dovrebbe essere rispettare quelle specifche
di qualit.
Riguardo al tempo, lOperations Management prevede dei tempi standard di
riferimento per tutte le operazioni, e complessivamente dei tempi di consegna
certi, da assicurare al cliente. Nel Project Management, invece, si parla pi pro-
20 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT
priamente di durata delle attivit: non vi sono riferimenti specifci, in quanto per
defnizione tali attivit sono nuove, incerte, solo previste.
Tabella 1.1 Differenze tra Operations Management e Innovation/Project
Management in relazione alle prestazioni operative
OPERATIONS
MANAGEMENT
INNOVATION / PROJECT
MANAGEMENT
QUALIT conformit di livello (obiettivo)
TEMPO
tempi standard /
tempi di consegna
durate /
time-to-market
COSTO costi standard budget di spesa
Per quanto riguarda le performance di costo, le diferenze sono sostanziali: nelle
attivit operative la performance soprattutto determinata dal rispetto dei costi
standard, mentre per le attivit innovative ci non possibile, in quanto non
esistono ancora degli standard e perci si considera lentit del budget di costi
necessario.
La triade di performance operative qualit/tempo/costo rappresenta un uni-
cum in cui un singolo elemento pu infciare in maniera pi o meno rilevante
gli altri. evidente, infatti, come il fattore tempo, ovvero la limitazione tem-
porale connaturata nel concetto stesso di progetto, possa impattare in maniera
diretta tanto nella qualit delloutput che sui costi. altres vero che un certo
livello qualitativo delloutput richieda il suo tempo per essere raggiunto e con
costi proporzionali e come, viceversa, alcune scelte di costo impattino sui livelli
qualitativi del risultato e sui tempi di esecuzione.
Conseguentemente una scorretta fase di pianifcazione operativa, o eventi
esogeni alla mera programmazione e connessi alle incertezze e ai rischi di pro-
getto, potrebbero creare uno sbilanciamento fra le tre prestazioni operative.
compito del project manager (il gestore del progetto) riallineare e bilanciare
tali variabili allinterno del ciclo di vita del progetto.
1.3 Le fasi dei progetti
Un progetto parte da obiettivi che devono essere chiari, completi, approvati e
condivisi e prevede alla fne il rilascio (delivery) di un risultato che pu essere,
ad esempio, uninnovazione di prodotto o processo, i risultati di una ricerca, un
servizio o la consegna di una nave o un impianto.
PRINCIPI E VARIABILI DEL PROJECT MANAGEMENT 21
I progetti seguono un proprio ciclo di vita (Project Life Cycle - fgura 1.3),
rappresentato da un insieme di fasi che collegano linizio del progetto con la sua
fne. La defnizione degli obiettivi e la pianifcazione del ciclo di vita del proget-
to sono fondamentali sia per valutarne opportunit e criticit che, in generale,
per la buona riuscita dello stesso, perch consentono una chiara allocazione delle
risorse e una defnizione dettagliata delle prestazioni intermedie.
Come verr chiarito nel prosieguo del libro, le fasi di un progetto non sono
sequenziali, ma si sovrappongono secondo un approccio concorrente in cui
vi una concomitanza di attivit. Tale concomitanza si estende allinterno del
portafoglio-progetti di unimpresa fno a pervenire alla cosiddetta gestione mul-
tiprogetto. Il Multi-Project Management (MPM) la gestione integrata e co-
ordinata di un portafoglio progetti, linsieme dei progetti e dei programmi di
unorganizzazione.
La transizione da una fase allaltra nellambito del ciclo di vita del progetto
forma di trasferimento tecnico o passaggio di consegne. Il piano di progetto
infatti strutturato in attivit (tramite la Work Breakdown Structure che sar
approfondita successivamente) in cui sono defniti alcuni rilasci intermedi deno-
minati deliverable. Allinterno di ogni fase di progetto solitamente previsto
il rilascio di pi deliverable. Sono tipicamente documenti di natura tecnica e
fnanziaria, prototipi o report di stato di avanzamento. I deliverable ottenuti da
una fase vengono in genere analizzati per verifcarne la completezza e laccura-
tezza, per essere poi approvati prima che si proceda con la fase successiva del
lavoro, che consentita proprio grazie a questi deliverable.
Nonostante le numerose attivit presenti allinterno di un progetto, possi-
bile distinguere sei macro-fasi (fgura 1.3), che corrispondono a precisi momenti
di gestione del ciclo di vita di un progetto, sono:
Start-up (Initiating): defnisce e autorizza il progetto o una fase del pro-
getto.
Pianifcazione (Planning): defnisce e perfeziona gli obiettivi e pianifca lo
svolgimento delle azioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi e
dellambito stabiliti per il progetto.
Approvvigionamento (Procurement): comprende i processi di acquisizione di
prodotti, servizi o risultati da entit esterne al gruppo di progetto allo scopo
di eseguire il lavoro.
Esecuzione (Executing): integra persone e altre risorse per lattuazione del pia-
no di progetto.
Monitoraggio e controllo (Monitoring and Controlling): misura e monitora re-
golarmente lavanzamento per identifcare scostamenti dal piano di Project
Management o accettare i cambiamenti formali richiesti dal cliente (change),
in modo da consentire eventuali azioni correttive o una ri-pianifcazione per
il raggiungimento degli obiettivi di progetto.
22 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT
Chiusura (Closing): formalizza laccettazione del prodotto, del servizio o del
risultato e consente la chiusura corretta del progetto o di una fase del progetto.
Linclusione degli approvvigionamenti fra le fasi del ciclo di vita del progetto
(che divengono dunque sei contro le cinque previste nel PMBOK) nasce da di-
verse considerazioni. Se vero che la gestione degli approvvigionamenti una-
rea di conoscenza, altrettanto vero che essa rappresenta una fase estesa a monte
dellorganizzazione e, proprio in unottica di azienda estesa, potrebbe essere con-
siderata come una execution esterna, integrata nella fase di esecuzione del piano
complessivo di progetto. Gli acquisti sono sempre stati tradizionalmente una
tra le voci di costo pi rilevanti nel budget di un progetto/commessa; inoltre,
causa la crescente adozione di strategie di esternalizzazione di attivit da parte
delle imprese, le risorse dedicate alla gestione degli approvvigionamenti sono
anchesse cresciute, giustifcando di fatto unaggregazione tra execution interna
ed esterna (questultima realizzata, appunto, attraverso gli approvvigionamenti).
Le sei vere fasi di un progetto
Come rappresentato in fgura 1.3, possibile associare a ogni macrofase del ciclo
di vita di un progetto il livello di impegno (efort) richiesto/profuso e rappresen-
tare limpegno cumulato. Se inizialmente lo sforzo richiesto allorganizzazione
contenuto, passando attraverso la fase di pianifcazione esso cresce rapidamente
fno a culminare nelle fasi di approvvigionamento ed esecuzione del progetto e
a declinare nella chiusura.
Lapproccio Company-Wide Project Management (CWPM) fa s che per pro-
getti non si intendano solo quelli canonici (defnizione delle specifche di pro-
dotto e di processo produttivo), confnati nelle funzioni classiche di ufcio tec-
nico, progettazione e ingegnerizzazione, tecnologia e impianti (o simili), bens
tutte quelle iniziative con connotati progettuali che determinano i cambia-
menti in azienda, piccoli o grandi che siano.
Il numero degli ambiti in cui possibile applicare la metodologia del Project
Management si estende dunque oltre la pura progettazione/sviluppo-prodotto
e gestione delle commesse fno a comprendere la progettazione dei servizi e la
pianifcazione e gestione del miglioramento delle prestazioni aziendali. Ulteriori
contesti applicativi sono la ricerca pubblica e la cooperazione internazionale, in
cui lesiguit delle risorse a disposizione richiede di operare con sempre maggio-
re progettualit.
2.1 Azienda e progetti
Lesportazione dei principi e strumenti del Project Management, rivisti in unot-
tica sistemica attraverso un approccio CWPM, sono portati alla fruibilit di tutti
e possono diventare occasione di integrazione e metodo di coordinamento.
possibile identifcare cinque ambiti applicativi che richiedono di operare per
progetti e nei quali opportuno intensifcare lazione e applicare metodologie e
tecniche di Project Management:
Viviamo tutti sotto lo stesso cielo, ma non abbiamo tutti
lo stesso orizzonte.
KONRAD ADENAUER
2. Applicazioni
del Project
Management
34 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT
1) la progettazione/sviluppo-prodotto;
2) la progettazione del servizio;
3) la gestione delle commesse di costruzione/produzione/servizi di tipo Engi-
neering-To-Order;
4) la pianifcazione e gestione del miglioramento delle prestazioni aziendali;
5) la ricerca pubblica e la cooperazione internazionale.
I cinque ambiti in cui opportuna lapplicazione dei principi del Project Ma-
nagement possono essere inquadrati in un framework (fgura 2.1) costruito su
due dimensioni: 1) lesistenza o meno di un cliente, interno o esterno allorga-
nizzazione, che defnisca a priori le specifche delloutput del progetto, e 2) la
prospettiva in cui si opera, interna o di mercato.
La prospettiva interna si riferisce alla promozione di uniniziativa che ha un
obiettivo utile allinterno dellambito in cui viene operata, ad esempio allinterno
dellorganizzazione stessa. La prospettiva di mercato si riferisce a uniniziativa
che ha un obiettivo che verr speso per potenziare le capacit di penetrazione del
mercato dellorganizzazione e di pervenire a un vantaggio competitivo superiore
ai propri concorrenti.
Dal signifcato che si vuole dare allapproccio CWPM emerge un forte con-
notato di progettualit che si vuole infondere nellazienda competitiva di oggi:
l azienda vista come fucna di progetti, integrati e coordinati, non solo come una
macchina efciente ed efcace, col rischio per di essere vulnerabile. La qualit
non basta: occorre migliorare continuamente il prodotto e il servizio, occorre
insomma innovare, e considerare tale attivit come unarma competitiva, una
strategia deliberata, pianifcata. Questo riguarda sia la progettazione e sviluppo
di nuovi prodotti (o servizi) che la connessa defnizione e aggiornamento dei
processi produttivi (o erogativi del servizio).
Figura 2.1 Ambiti applicativi del Project Management
RICHIESTE DEL CLIENTE
NON SPECIFICATE A PRIORI
Cliente target
NOTE A PRIORI
Cliente committente
P
R
O
S
P
E
T
T
I
V
A
INTERNA
RICERCA PUBBLICA E COOPERAZIONE
INTERNAZIONALE
MIGLIORAMENTO
PROCESSI INTERNI
MERCATO
PROGETTAZIONE SVILUPPO-PRODOTTO
PROGETTAZIONE DEI SERVIZI
GESTIONE DELLE
COMMESSE
APPLICAZIONI DEL PROJECT MANAGEMENT 41
2.3 Progettazione dei servizi
La progettazione del servizio richiede unapplicazione dei principi del Project
Management in almeno tre ambiti:
quello del servizio al cliente oerto da aziende industriali e commerciali a
integrazione dei loro prodotti (fabbricati o semplicemente distribuiti);
quelloesplicitodelleimpresedelterziario;
quellodelleorganizzazioninoprotedelleamministrazionipubbliche.
Tutti e tre i suddetti ambiti stanno acquistando crescente importanza e interesse.
Il primo per il fatto che il servizio rappresenta una leva per la diferenziazione
quando il prodotto poco caratterizzato e facilmente imitabile in altre parole
oggi di fatto si deve puntare a vendere non pi un prodotto ma un package pro-
dotto + servizi; non solo, si sviluppata tutta una serie di servizi alle imprese
industriali e commerciali (terziario implicito) a supporto delle loro attivit di
marketing, amministrazione, formazione, fnanza ecc. Il secondo ambito, invece,
trova spazio come conseguenza dellespansione, anche occupazionale, oferta dal
terziario vero e proprio (terziario esplicito) a scapito degli altri due settori pri-
mario e secondario; ci a seguito delle modifche socio-demografche, del mag-
gior reddito e tempo libero a disposizione, della crescente domanda di servizi
professionali, delle opportunit oferte dalle nuove tecnologie, compresi i settori
della new economy. Infne, indubbio che anche le organizzazioni non proft
e in particolare le amministrazioni pubbliche necessitino di una maggiore im-
prenditorialit e managerialit, al fne di ofrire servizi sempre adeguati, a target
di utenti precisi e con vincoli di budget sempre pi stringenti.
Nel campo prettamente del servizio esplicito, si possono distinguere diverse
tipologie di aziende, da quelle pi vicine a una fabbrica (service factory Cha-
se e Erikson, 1988) ai servizi oferti da studi professionali gestiti con criteri
aziendali. possibile distinguere i services a seconda del grado di interazione/
personalizzazione col cliente, e dellintensit di lavoro umano rispetto ai capitali
tecnici investiti (fgura 2.4).
Pur nella loro variet, le diverse tipologie di servizi presentano principi e ca-
ratteristiche comuni e determinano una similarit nelle attivit progettuali che
le riguardano.
Innanzitutto il servizio pu essere defnito come un insieme di benefci tan-
gibili e intangibili, espliciti e impliciti (Normann, 1992). Il service management
richiede espressamente il riconoscimento e lapplicazione di abilit psicologiche
e comportamentali; ad esempio valgono regole della percezione quali:
lasoddisfazionelasommaalgebricadimoltipiccoliaspetti;
lemancanzeoerrorihannouneettonegativomoltosuperioreaquellopo-
sitivo dei pregi;
42 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT
ogniclientepuessereinteressatoadaspettidiversidelservizio,moltopi
che nel caso dei prodotti (ad ogni pesce il suo amo).
Tra le caratteristiche principali che distinguono i servizi dai prodotti vi sono:
lintangibilit(ciolimmaterialitdellaprestazioneerogata);
lasimultaneittraproduzioneeconsumo;
lapartecipazionedelcliente(nelcorsodellattivitdiproduzione/erogazione
del servizio).
Figura 2.4 Tipologia di servizi e di imprese di servizio
GRADO DI INTERAZIONE CON CLIENTE
E PERSONALIZZAZIONE DEL SERVIZIO
BASSO ALTO
I
N
T
E
N
S
I
T


D
I

C
A
P
I
T
A
L
E

U
M
A
N
O

R
I
S
P
E
T
T
O

A
L

C
A
P
I
T
A
L
E

T
E
C
N
I
C
O
BASSA
SERVICE FACTORY
trasporto aereo, ferroviario
servizi alberghieri
servizi ricreativi
SERVICE SHOP
ospedali
riparazioni meccaniche
altri servizi di assistenza
ALTA
MASS SERVICE
grande distribuzione
scuole
servizi bancari
PROFESSIONAL SERVICE
medici
avvocati
commercialisti
architetti
Fonte: Schmenner, 1986.
Da queste caratteristiche derivano particolari problemi per la progettazione
e la gestione del servizio (vedi box), sia sul versante dellimpresa che del cliente/
utente, che richiedono adeguate metodologie e strumenti come ad esempio il
SERVQUAL e la gap analysis (approfondita nel box La misurazione e il miglio-
ramento del servizio nel Cap. 17).
PROGETTARE I SERVIZI
Le caratteristiche peculiari dei servizi richiedono unattenta progettazione e ge-
stione a causa di criticit presenti sia sul versante dellimpresa che del cliente/
utente. Per limpresa:
1. i servizi non possono essere immagazzinati, e quindi non possibile utilizzare
il magazzino come tradizionale polmone di disaccoppiamento tra domanda e
offerta;
2. nei servizi pi difcile determinare i costi di produzione e denire una poli-
tica di prezzo (dati i pochi materiali impiegati e la variabilit/adattamento alle
richieste dei clienti);
APPLICAZIONI DEL PROJECT MANAGEMENT 43
3. i servizi sono difcili da standardizzare e quindi pi arduo conseguire econo-
mie di scala;
4. nei servizi il personale a contatto con il cliente (front ofce) riveste un ruolo
fondamentale;
5. i servizi presentano problemi di distribuzione, legati alla necessaria vicinanza
al cliente;
6. la comunicazione delle caratteristiche del servizio complessa e onerosa.
Ma anche per il cliente/utente vi sono dei problemi, che a volte possono risultare
un vantaggio per limpresa:
1. aumenta dimportanza laspetto di ducia nel fornitore/erogatore del servizio
rispetto al caso dei prodotti (ora sono pi difcili i confronti e la valutazione
praticamente ex-post);
2. vi sono difcolt nel ricordare/descrivere il servizio ricevuto (la focalizzazione
tende ad essere su singoli particolari);
3. il cliente prigioniero dellerogatore, vista la sua partecipazione al processo,
e quindi dovrebbe investire sforzi ed energie per cambiare e adattarsi ai servizi
di nuovi fornitori.
Ai ni della progettazione dei contenuti del servizio possibile distinguere cinque
dimensioni, di cui due a loro volta con sette sotto-dimensioni, per un totale di dieci:
1. gli aspetti tangibili (ovvero le strutture siche, le attrezzature, laspetto del
personale);
2. lafdabilit (cio la capacit di prestare il servizio come promesso o descritto);
3. la capacit di risposta (in termini di volont e prontezza nel servizio);
4. la capacit di rassicurazione, costituita dalla:
4.1 competenza (possesso delle conoscenze e abilit necessarie ad eseguire il
servizio),
4.2 cortesia (gentilezza, rispetto e considerazione del cliente, amabilit del
personale di contatto),
4.3 credibilit (sia dellazienda come immagine/reputazione che del personale
di contatto),
4.4 sicurezza (che induce nel cliente libert dal pericolo, dal rischio o dal dub-
bio, ivi compresa la riservatezza);
5. lempatia, descritta come unassistenza premurosa ed individualizzata
dellazienda verso i suoi clienti, attraverso la:
5.1 accessibilit (riguarda la facilit di accesso e contatto, ivi compresi lubica-
zione, le attese e gli orari di apertura),
5.2 comunicazione (costante, completa, comprensibile, adattata ad ogni tipolo-
gia di cliente),
5.3 comprensione del cliente (adoperandosi per riconoscere speciche sue
esigenze e aspettative, comprese le sue abitudini).
Le suddette dimensioni vanno interpretate nei casi in esame, tenendo presenti le
specicit settoriali e le tipologie di clienti.
44 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT
opportuno inoltre considerare una matrice 2x2, in cui collocare i beneci attesi
dal cliente: tangibili e intangibili per riga, espliciti ed impliciti per colonna. Quindi
si possono riportare tutti questi beneci nel primo livello di una struttura ad albe-
ro, ed ulteriormente dettagliarli. Andrebbero poi considerati ed articolati anche i
disservizi. Sia i beneci che i disservizi dovrebbero essere pesati per importanza.
Nel caso dei beneci, ci consente di distinguere i contenuti core del servizio da
quelli accessori.
Per gli aspetti non noti, vanno condotte appropriate indagini, volte a conoscere:
i bisogni/contenuti del servizio atteso, descritto ed espresso nel linguaggio del
cliente;
le determinanti delle sue attese, legate a variabili:
individuali (esigenze personali, variabili emozionali caratteriali, giudizi su
esperienze passate); in particolare le variabili emozionali comprendono va-
riabili razionali (che riguardano la sfera logica dellindividuo), variabili emo-
zionali, variabili comportamentali (che annoverano la motivazione, latteg-
giamento, i valori e le credenze);
ambientali (inuenze socio-culturali, passa-parola, immagine e comuni-
cazione della concorrenza nonch sperimentazione dei suoi servizi);
aziendali (comunicazione verso propri clienti, immagine, prezzo);
i cosiddetti ltri della percezione (la percezione dei rischi, la sensazione di
controllo della situazione, linuenza della reputazione dellazienda), che inter-
vengono tra erogazione effettiva e percezione rilevata del servizio.
Una volta deniti i contenuti del servizio, va progettato il processo di eroga-
zione/fruizione, che richiede la denizione sia delle modalit che delle risorse
richieste.
Le modalit vengono rappresentate attraverso dettagliate ow-chart, che illu-
strano le fasi preparatorie, intrinseche e successive allerogazione: le prime ri-
guardano le attivit svolte dal cliente per il reperimento di informazioni, leven-
tuale prenotazione e/o lattesa; quelle intrinseche sono quelle che consentono di
colmare i bisogni concreti del cliente; quelle successive possono invece riguar-
dare la continuazione del rapporto, la rilevazione di feed-back, la gestione delle-
ventuale disservizio.
Le risorse aziendali necessarie per lerogazione del servizio sono risorse umane,
infrastrutture (ad esempio, gli edici), mezzi/attrezzature (vettori, dispenser, ap-
parati di testing ecc.) e strumenti di supporto (calcolatori ecc.). Le risorse umane
vengono suddivise in un front ofce (a diretto contatto col cliente) e in un back
ofce (che il cliente non vede n conosce).
Data la simultaneit tra la produzione e consumo del servizio nonch la parte-
cipazione attiva del cliente, il ruolo del front ofce fondamentale. Vanno in
particolar modo studiate e denite le interazioni:
primarie, tra personale del front ofce, supporti sici e clienti;
di concomitanza, tra clienti del servizio;
interne, sia alla liale (branch ofce) che con la sede centrale (head of-
ce).
APPLICAZIONI DEL PROJECT MANAGEMENT 45
La gestione delle risorse considera sia la capacit qualitativa e quantitativa di
offrire il servizio, sia i vincoli prestazionali interni, tipicamente legati alla neces-
sit di saturare le risorse: infatti, vista limpossibilit a disaccoppiare domanda e
offerta attraverso i magazzini, nei servizi diventa ancor pi critico il dimensiona-
mento delle risorse.
Ne consegue la necessit di denire anche per il servizio dei tempi & metodi,
che dovrebbero circoscrivere i problemi di:
determinazione del tempo idoneo (considerando il tempo statisticamente
minimo, il tempo adeguato medio ecc.);
separazione tra operazioni standard e operazioni a durata incerta;
distinzione tra tempo individuale (attivo) e tempo collettivo (passivo) del
cliente, in cui o in attesa o in fase di visita/auto-reperimento di informa-
zioni.
La progettazione dei tempi dovrebbe riguardare anche la risposta ai disservizi, sia
in termini di rapidit con la quale lorganizzazione si fa carico degli stessi, sia la
celerit promessa per risolverli, nonch le successive attivit di recupero (reco-
vering) del cliente.
In conclusione, alla progettazione dei servizi dovrebbe venir riservata la stessa
attenzione dedicata alla tradizionale progettazione dei prodotti. In gura sono ri-
assunti i principali steps metodologici. La progettazione dei servizi pu avvalersi,
mutuandole, di molte tecniche dello sviluppo-prodotti: in primis, il VRP/modu-
larizzazione, la FMEA e in particolare il QFD.
Interpretazione delle 10 dimensioni del servizio secondo le specicit aziendali e settoriali
ed eventualmente per segmenti di clientela
Indagine sui bisogni tangibili e intangibili, espliciti ed impliciti del cliente, sullimportanza
relativa degli stessi, nonch sulle determinanti delle attese e sui ltri della percezione
Articolazione e dettaglio dei bisogni/dimensioni del servizio,
nonch delle eventuali possibilit di disservizio, su pi livelli
Confronto con la concorrenza per individuare le dimensioni maggiormente differenzianti,
sia in termini positivi (vincenti) che negativi (prioritarie se importanti per il cliente)
Approntamento dei processi di erogazione del servizio (fasi, ow chart, tempi & metodi), per
ciascuna dimensione, e studio delle interazioni di front line (tra clienti, front ofce, supporti sici)
Allocazione delle risorse di front ofce e di back ofceai suddetti erogazione
Applicazione degli ultimi due steps per processi di risposta
ai disservizi e di recupero (re-covering) dei clienti

Steps metodologici per la progettazione dei servizi


214 LA GESTIONE DEI PROGETTI
10.3 Il Project Financing
Il Project Financing costituisce una tecnica di fnanziamento alternativa al
tradizionale fnanziamento dimpresa, dal quale si diferenzia perch, mentre
questultimo ha per oggetto la valutazione dellequilibrio economico-fnanziario
dellimpresa e degli efetti su tale equilibrio dei nuovi investimenti realizzati e
dei nuovi debiti contratti, esso ha invece per oggetto la valutazione dellequili-
brio economico-fnanziario di uno specifco progetto imprenditoriale legato a
un determinato investimento, giuridicamente ed economicamente indipendente
dalle altre iniziative delle imprese che lo realizzano.
Nel primo caso il fnanziatore, di solito una banca, valuta limpresa che ri-
chiede il fnanziamento e, su tale base, lo eroga, garantendosi con garanzie reali
o fdeiussioni: si parla di full recourse (rivalsa totale).
Nel secondo caso, il fnanziatore fnanzia una singola idea o progetto di in-
vestimento; la sua attenzione focalizzata esclusivamente sulle caratteristiche
dellafare che viene prospettato e sulla sua capacit di rimborsare il fnanzia-
mento. In caso di insuccesso del progetto, a seconda di quanto pattuito, i fnan-
ziatori potranno rivalersi unicamente sui beni del progetto, salvo una possibile
limitata rivalsa sui promotori dello stesso. Tipicamente vi , infatti, una riparti-
zione dei rischi tra i soggetti coinvolti nelloperazione. Vi sono due possibilit:
without recourse (rivalsa assente), in cui non vi rivalsa dei nanziatori
che si attribuiscono i rischi imprenditoriali cercando di suddividerseli fra pi
soggetti;
limited recourse (rivalsa limitata), in cui la rivalsa dei nanziatori nei con-
fronti dellimpresa limitata nellammontare e nel tempo.
Pertanto, si pu defnire il Project Financing come unorganizzazione costi-
tuita da una pluralit di soggetti allo scopo di fnanziare la realizzazione e la
gestione di un bene economico, in grado di remunerare, attraverso il proprio
cash-ow, linvestimento iniziale a un tasso di rendimento di mercato. La
caratteristica peculiare del Project Financing consiste nel fatto che i fnanzia-
tori accettano, a garanzia dei prestiti concessi, i fussi di cassa prodotti dalla
gestione dellopera, resi il pi possibile stabili dai soggetti partecipanti allope-
razione attraverso accordi contrattuali volti alla ripartizione dei rischi connessi
alliniziativa.
Questa defnizione consente di evidenziare un aspetto caratteristico delle
operazioni di Project Financing, e cio lindividuazione dei rischi, sia tecnici
che fnanziari, connessi al progetto e la loro copertura. Infatti, poich di solito
le operazioni di Project Financing presentano unelevata leva fnanziaria, ma
i beni delle societ che promuovono il progetto sono nella gran parte dei casi
insufcienti a garantire i fnanziatori, i rischi connessi al progetto e alle previ-
sioni economiche che lo riguardano vengono ripartiti tra tutti i soggetti coin-
volti nelloperazione, attraverso un sistema armonizzato di contratti. Proprio la
LA GESTIONE DEI PROGETTI COME INVESTIMENTI 215
gestione del rischio fnanziario associato a ogni operazione rappresenta, forse,
laspetto pi tipico e caratteristico del Project Financing.
Quindi il Project Financing si confgura come unoperazione di fnanziamen-
to fuori bilancio di una specifca iniziativa economica, che viene valutata per le
sue capacit di generare reddito e i cui fussi di cassa sono considerati come la
fonte primaria del capitale investito. Tale logica di fnanziamento focalizzata
sul fatto che le aspettative dei fnanziatori si concentrano sulle prospettive red-
dituali del progetto e non tanto (o solo) sullafdabilit economico-patrimoniale
delle imprese che propongono linvestimento.
Conseguentemente gli obiettivi generali del Project Financing sono il soste-
gno fnanziario e la realizzazione del progetto in condizioni di elevata autono-
mia rispetto ai soggetti economici che ne sono i promotori. proprio grazie alla
sua logica di fnanziamento del progetto fuori bilancio che il Project Financing
consente di realizzare livelli di leva fnanziaria difcilmente praticabili nella nor-
ma. In teoria ove i fussi di cassa garantissero la restituzione del fnanziamen-
to, il patrimonio netto potrebbe essere solo fgurativo: in questo caso il rischio
dellimpresa costituito dalle garanzie fornite dallinvestitore al fnanziatore.
In sintesi il Project Financing una particolare struttura fnanziaria studiata
per il fnanziamento di progetti con elevati fabbisogni fnanziari iniziali e capaci
di produrre fussi di cassa particolarmente stabili nel tempo e prevedibili con
un sufciente margine di precisione; il rischio limitato al solo capitale versato
nella societ e i soggetti fnanziatori valutano quasi esclusivamente la redditivit
del progetto e non la consistenza patrimoniale dellimpresa.
Gli intermediari fnanziari coinvolti nel Project Financing sono:
banche commerciali e dinvestimento;
societ di leasing;
compagnie di assicurazione;
investitori istituzionali come le societ di gestione di fondi comuni (mutual
funds) e fondi pensione Hedge Funds Traders istituzionali;
Pubblica Amministrazione.
Gli intermediari fnanziari possono ofrire servizi di consulenza (advisory) o
servizi di fnanziamenti (lending). Nel primo caso defniscono il proflo di
rischio del progetto, la sua redditivit, la sua bancabilit, i tempi di attuazione in
modo che sia proponibile a diferenti soggetti fnanziatori. In generale devono
essere prodotti tre documenti:
uno studio di fattibilit tecnica ed economico-nanziaria del progetto;
un information memorandum, che promuove il progetto presso la comunit dei
fnanziatori evidenziandone i principali aspetti economici, giuridici e fnanziari;
un term sheet, che riassume i termini e le condizioni del fnanziamento e ag-
giorna continuamente i fussi di cassa del progetto.
216 LA GESTIONE DEI PROGETTI
Nel caso del servizio di lending, divengono loro stessi fnanziatori del progetto con-
cedendo un capitale di credito o un capitale di rischio e tipicamente efettuano una
valutazione della redditivit e bancabilit del progetto, dei rischi di progetto e della
variabilit dei cash-ows attraverso unanalisi di sensitivit (sensitivity analysis).
Un progetto nanziabile se i ricavi sono stimabili con sicurezza e, in ogni
caso, garantita la remunerazione del capitale di rischio e se i costi sono certi.
La redditivit viene tipicamente valutata utilizzando le tecniche precedente-
mente descritte del VAN e del TIR.
La bancabilit per un progetto rappresentata dallinsieme di requisiti (in-
teresse commerciale, certezza di un fusso di reddito ecc.), che permettono di
generare entrate tramite la vendita delle strutture o tramite luso dei servizi da
parte di terzi. Gli indicatori numerici pi utilizzati per valutare la bancabilit di
un progetto, i cosiddetti cover ratios, sono:
Debt Service Cover Ratio (DSCR): indice di servizio del debito, pari al rapporto
tra il fusso di cassa e la rata di rimborso del prestito. un indice istantaneo in
quanto verifca la capacit del progetto di rimborsare la rata di debito e rappre-
senta dunque un ottimo indicatore di solvibilit. Se maggiore di 1, garantisce
che il progetto genera fussi netti in grado di ripagare i fnanziatori.
Project Cover Ratio (PCR): indice del servizio del debito calcolato sulla durata
della concessione. un indice dinamico in quanto tiene conto dellandamento
dei fussi di cassa operativi disponibili per il servizio del debito per tutta la durata
della concessione. Anche questo indicatore deve avere un valore maggiore a 1.
Loan Life Cover Rati o (LLCR): indice del servizio del debito calcolato sulla durata
residua del debito. un indice dinamico in quanto tiene conto dellandamento
dei fussi di cassa operativi disponibili per il servizio del debito per tutta la durata
residua del debito. Se maggiore di 1, un surplus di cassa disponibile per gli spon-
sor del progetto per liquidare liniziativa rimborsando il debito con le entrate nette
generate durante il periodo residuo di ammortamento del fnanziamento.
Lanalisi e valutazione dei rischi eseguita considerando qualsiasi evento che possa cau-
sare uno scostamento nei fussi di cassa efettivamente generati dalliniziativa: ad esem-
pio nella fase di realizzazione del progetto vi possono essere costi extra, un ritardo nel suo
completamento o vi possono essere ritardi nei pagamenti da parte dei committenti ecc.
Lanalisi del rischio (Risk Analysis) per quanto riguarda il Project Financing segue
una serie di passi (descritti in dettaglio nel capitolo 11) limitatamente allidentifca-
zione dei rischi (Risk Identifcation) e allanalisi qualitativa e dei rischi (Qualitative
Risk Analysis) per defnire la cosiddetta matrice probabilit/impatto dei rischi sulla
redditivit del progetto. Talvolta viene realizzata anche unanalisi quantitativa dei
rischi (Quantitative Risk Analysis). Infne lanalisi di sensibilit o sensitivit (Sensi-
LA GESTIONE DEI PROGETTI COME INVESTIMENTI 217
tivity Analysis) efettuata per verifcare la robustezza del progetto a eventi nega-
tivi evidenziando la variabilit dei cash-ows al mutare di dierenti variabili. Tali
variabili possono essere endogene al progetto (qualit, costi e tempi) ed endogene
come variazioni nei tassi di interesse e di cambio o linfazione. Lanalisi di sensitivit
utilizza metodi di simulazione che consentono di ipotizzare gli impatti sul progetto
di possibili eventi che potrebbero alterare le ipotesi formulate.
Nel caso in cui il progetto da fnanziare riguardi linnovazione tecnologica, il
Project Financing, pi che favorire lapporto di risorse sotto forma di capitale di
debito a medio e lungo termine, fnalizzato ad ampliare la capacit di raccolta
di capitale di rischio attraverso lemissione di quote o di azioni della societ di
progetto. Quindi la tecnica del Project Financing, oltre a rispondere allesigenza
di fnanziare autonomamente i progetti di investimento, pu essere fatta rien-
trare anche tra le pi ampie politiche di Risk Management.
Come detto pi volte, in progetto fnanziabile deve prevedere un fusso di
cassa positivo sufciente alla copertura dei costi di gestione e al rimborso del
prestito. Nel caso di costruzione di opere pubbliche o pi in generale di progetti
di erogazione di prodotti o servizi alla Pubblica Amministrazione, anche se il
progetto non fosse fnanziabile, possibile ricorrere a strumenti alternativi come
il Partenariato Pubblico Privato (Public Private Partnership - PPP).
Ovviamente il Project Financing non esaurisce la gamma delle alternati-
ve possibili per il fnanziamento dei progetti di ricerca e innovazione, essendo
possibile anche limpiego di altre formule, come le joint venture, i consorzi tra
imprese e centri pubblici di ricerca, il venture capital.
La rilevanza strategica dei progetti di sviluppo-prodotto richiede alle imprese
una maggiore attenzione nella loro valutazione economico-nanziaria.
LA VALUTAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA
PER LA GESTIONE DEL PORTAFOGLIO-PRODOTTI
Fra i progetti aziendali, per rilevanza strategica e impatto di medio-lungo periodo,
quelli di sviluppo-prodotto richiedono particolare attenzione danalisi anche da
un punto di vista economico-nanziario. Famoso il caso Hewlett-Packard che
utilizza una Return Map (House e Price, 1991) per calcolare il pay-back time
e la redditivit di un prodotto, considerando lintero suo ciclo di vita; linvestimen-
to effettuato viene recuperato dopo un certo tempo di presenza del prodotto sul
mercato (intersezione tra le curve cumulate dei costi dinvestimento e dei protti),
mentre le vendite allinizio crescono rapidamente per poi stabilizzarsi nella fase di
maturit (individuabile dalla minor pendenza della curva delle vendite).
Fra i progetti aziendali, per rilevanza strategica e impatto di medio-lungo periodo,
quelli di sviluppo-prodotto richiedono particolare attenzione danalisi anche da un
punto di vista economico-nanziario. Famoso il caso Hewlett-Packard che utilizza
218 LA GESTIONE DEI PROGETTI
una Return Map (House e Price, 1991) per calcolare il pay-back time e la redditivi-
t di un prodotto, considerando lintero suo ciclo di vita; linvestimento effettuato viene
recuperato dopo un certo tempo di presenza del prodotto sul mercato (intersezione
tra le curve cumulate dei costi dinvestimento e dei protti), mentre le vendite allinizio
crescono rapidamente per poi stabilizzarsi nella fase di maturit (individuabile dalla
minor pendenza della curva delle vendite).
Nel caso della considerazione dellintero ciclo di vita dei prodotti, si pu parlare di long-
term costing e delle tecniche di life cycle costing e target costing. In particolare, la
prima considera i costi distinti non solo per natura e variabilit in riferimento ai volumi,
ma anche per variabilit in riferimento al ciclo di vita; la seconda di cui famoso il caso
Toyota invece una contabilit analitica per obiettivi e differenziali di costo.
Noi proponiamo qui un metodo, sperimentato sul campo, per la valutazione economi-
co-nanziaria dei progetti di sviluppo-prodotto ai ni della gestione del portafoglio pro-
dotti. Tale metodo si basa sul calcolo di VE(k), valore economico apportato dal prodotto
k-esimo. Questo valore dovrebbe consentire di valutare, da un punto di vista economico,
lopportunit di entrata (o uscita) di un prodotto dal portafoglio prodotti di unazienda,
decisione che va presa anche a seguito di valutazioni legate alle strategie di marketing
(e cio alle politiche sulle 4P: prodotti, prezzi, places nel senso di aree geograche
e modalit di vendita, promotion) e ai vincoli di capacit produttiva degli impianti.
Il valore economico VE considera i ussi di cassa, quindi sia i ricavi che i costi,
legati al prodotto nel corso del suo ciclo di vita, suddivisi nelle due parti fonda-
mentali della progettazione (time-to-market) e della vendita (lancio sul mer-
cato, espansione, maturit, declino, ritiro dal mercato). I costi possono essere
suddivisi in ssi e variabili per entrambi i periodi, questi ultimi indicati in tabella
rispettivamente come start-up e a regime).
Costi del ciclo di vita di un prodotto
FSS \/R/DL
-P:oqell~.io:e
-P:ololij~.io:e
-Tesli:q
-C~l~oqi
-Coslo i:~:.i~:io sco:le
i:i.i~i
-Eve:li j:o:o.io:~i
ST/RT UP
-PuLLicil~ je:iooic~ -M~le:i~i
-M~:oooje:~ oi:ell~
-\~:i~Lii i:ousl:i~i e
co::e:ci~i
-Coslo i:~:.i~:io olli e
sco:le
/ RE0ME
&
,
0
1

0
0

&,01
FSS \/R/DL
- P:oqell~.io:e
- P:ololij~.io:e
- Tesli:q
- C~l~oqi
- Coslo i:~:.i~:io sco:le
i:i.i~i
- Eve:li j:o:o.io:~i
ST/RT UP
- PuLLicil~ je:iooic~ - M~le:i~i
- M~:oooje:~ oi:ell~
- \~:i~Lii i:ousl:i~i e
co::e:ci~i
- Coslo i:~:.i~:io olli e
sco:le
/ RE0ME
&
,
0
1

0
0

LA GESTIONE DEI PROGETTI COME INVESTIMENTI 219


Il valore economico VE(k) del prodotto-k pu cos essere calcolato:



( ) ( % ) p q q
t t
t
N
t
N
t

CVU CF C C C
rest. usc.
1 1
0

VE C C C
rest. usc.
( ) k R C
t
t
N
t
t
N



1
0
1
dove t sono i periodi (ad esempio, anni), N il numero di periodi in cui sta sul
mercato il prodotto, R
t
e C
t
rispettivamente i ricavi e costi periodici, C
0
il costo/
budget del progetto (dipende anche come visto nel capitolo 7 da strategie
di co-design, commonality fra progetti contemporanei e carry-over tra pro-
getti successivi), C
rest
. il costo di restyling o aggiunta di accessori, C
usc
. il costo
delluscita pianicata (ritiro della merce, dismissione di certe attrezzature ecc.).
I ricavi possono essere espressi come prodotto dei prezzi pt e delle quantit ven-
dute qt, con i prezzi che possono dipendere a loro volta dai costi totali (ad esem-
pio per politiche di prezzo mark-up, cio a ricarico sui costi) e dalle quantit
domandate (per la legge della domanda e dellofferta) sia del prodotto stesso
che dei suoi concorrenti.
I costi di periodo possono essere espressi come somma dei costi variabili totali
(prodotto dei costi variabili unitari per le quantit) e di una quota percentuale dei
costi ssi; questi ultimi dovrebbero essere attributi secondo driver di comples-
sit (legati ad esempio alla gestione degli ordini e alle transazioni logistico-
produttive), come visto citando lActivity-Based Costing.
Tutti i valori riportati nel VE andrebbero poi attualizzati, determinando una sorta
di VAN, non proprio netto in quanto non sono stati sottratti quei costi (ammi-
nistrativi e generali) che per sono indipendenti dai vari prodotti. Vanno allora
privilegiati quei prodotti che danno i pi elevati VE.
LA GUI DA DEL SOLE 24 ORE AL
PROJECT
MANAGEMENT
La gestione dei progetti (Project Management) una disciplina sempre pi
importante e sempre meno destinata ai soli tecnici, essendo ormai linnova-
zione organizzativa e gestionale la chiave di volta per il successo delle im-
prese.
Questa la nuova edizione, ampliata di oltre 100 pagine, della Guida pratica
al Project Management. Testo di riferimento in Italia sulla disciplina, autore-
vole, ricco, aggiornato, presenta la metodologia in maniera completa e det-
tagliata, allineandosi con lo standard internazionale PMI - ISO 21500:2012,
con un taglio concreto e operativo.
Uno strumento di lavoro con evidenze e box di approfondimento sulla gestio-
ne dei progetti tecnici, ma anche di innovazione organizzativa e gestionale:
la progettazione sviluppo-prodotto, la progettazione dei servizi, la gestione
delle commesse di costruzione e di engineering, il miglioramento aziendale,
linternazionalizzazione e il miglioramento delle prestazioni, la ri-organizza-
zione nella pubblica amministrazione, la gestione dei progetti di ricerca e di
cooperazione.
La trattazione, caratterizzata da uno stile semplice ma rigoroso, articolata
in modo da consentire ladozione per intero della metodologia o laccesso
diretto a specici argomenti. Presenti casi di eccellenza quali Alenia, Brove-
dani, Danieli, Electrolux, Fincantieri, Finmeccanica, Permasteelisa.
Indispensabile per manager dazienda, dirigenti pubblici, responsabili di
progetti, gestori tecnici, operatori dellinnovazione, professionisti e consu-
lenti, studenti di master.
Stefano Tonchia, ingegnere gestionale, Professore Ordinario di
Project Management allUniversit di Udine. Riconosciuto tra i mag-
giori esperti italiani di PM, come tale ricopre importanti incarichi e
svolge attivit di consulenza e formazione per organizzazioni inter-
nazionali e aziende leader. Ha pubblicato 3 libri in inglese, fra cui
Industrial Project Management (Springer, 2008), e 6 libri per Il Sole 24
ORE (di cui il primo, sul Project Management, nel 2001).

Fabio Nonino, ingegnere gestionale, Ricercatore di Ingegneria eco-
nomico-gestionale e docente di Gestione dei Progetti alla Sapienza
Universit di Roma. Ha maturato unelevata professionalit nel PM
in numerosi progetti europei ed esperienza di docenza e consulenza
sia in ambito accademico che presso imprese ed enti di formazione
di primaria importanza. autore di oltre 60 pubblicazioni prevalen-
temente internazionali.
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Lo standard internazionale di PM
per gestire linnovazione nei prodotti e nei servizi,
le commesse, i progetti di miglioramento
NUOVA
EDIZIONE
AGGIORNATA
Stefano Tonchia e Fabio Nonino