Sep2022 10

Il concetto di progetto
L’organizzazione di progetto
I principi della gestione dei progetti
Strategia, Economia e Gestione del Progetto
Prof. Stefano Magistretti

stefano.magistretti@polimi.it
Dott.ssa Diletta Di Marco
diletta.dimarco@polimi.it
Agenda
§ Agenda
§ Concetto di progetto
§ Organizzazione di progetto
§ Principi di gestione dei progetti
© School of Management - Politecnico di Milano 2

Quali sono progetti?
§ Costruzione di un tunnel
§ Edizione di un quotidiano
§ Matrimonio
§ Cambio dell’anno fiscale nel sistema di accounting
§ Sviluppo un nuovo prodotto
§ Acquisto di un abito
§ Creazione di una new venture

Alcuni esempi di progetti – ampia varietà
§ Realizzazione di un impianto industriale
§ Costruzione di una nave
§ Realizzazione di un aeroporto
§ Realizzazione di un nuovo modello d’automobile
§ Realizzazione di uno stampo per la produzione del guscio di un cellulare
§ Sviluppo di un software per il riconoscimento vocale
§ Apertura di una nuova filiale commerciale
§ Realizzazione di un sistema informativo
§ …
ESEMPIO
Il progetto
Un processo in cui risorse umane, materiali e

finanziarie sono organizzate in modo nuovo
per realizzare un output unico
all’interno di vincoli definiti di tempo e costo
§ Realizzazioni di soluzioni su misura

§ Problemi una tantum
§ Innovazione sistemica e radicale

Il continuum processi - progetti
Processo Situazione
Progetto
ripetitivo Intermedia
Abbastanza
Ripetitivo Ripetitivo Unico Output
Standard
Standard Unica Realizzazione
(singola istanza)
Permanente Permanente Pianificata Temporaneità
Consolidate Consolidate Nuove Competenze
Obiettivi codificati Obiettivi codificati Obiettivi specifici Finalizzazione

Caratteristiche e implicazioni organizzative
Output • Difficoltà nel replicare modelli di successo validi per

precedenti progetti
(unico)
Realizzazione • Necessità di definire e articolare specificamente le
attività da realizzare
(unica)
Temporaneità • Creazione di una struttura organizzativa
“temporanea”
(pianificata)
Competenze • Necessità di far collaborare/integrare competenze
diverse e magari di reperirne di nuove ad hoc
(nuove)
Finalizzazione Definizione di obiettivi specifici e traduzione in compiti

(obiettivi specifici) e responsabilità

Il Project Management
§ E’ l’insieme dei principi e metodi per la gestione dei progetti.
§ In altri termini è:
§ Un insieme di processi
§ Una filosofia di gestione
§ Un’impostazione organizzativa
§ Un insieme di strumenti

Diversità e comunanze tra progetti
§ I progetti sono molto diversi tra loro (realizzare una nave, sviluppare un sw,
introdurre un nuovo modello organizzativo)
§ Per tale ragione vi sono processi e metodi di gestione specifici di particolari

tipi di progetti
§ Vi sono però anche alcuni processi e metodi comuni

PMI e IPMA
§ Il PMBOK Guide é uno standard internazionale che fornisce i fondamentali di

Project Management per una vasta gamma di progetti: automotive, software,
ingegneria etc.
§ IPMA è un’organizzazione leader nell’ambito della gestione dei progetti a livello

mondiale. IPMA rappresenta 45 associazioni nazionali di gestione dei progetti

Agenda
§ Agenda

§ Progettazione del modello organizzativo (macrostruttura)
§ Definizione dei ruoli (microstruttura)

La Macrostruttura
Struttura Struttura Task Force
Funzionale a matrice
Direzione Direzione Direzione
RF RF RF RF RF RF RF RF RF
PM
PM
Responsabile Risorsa dedicata
RF
Funzionale a tempo parziale
Project Risorsa dedicata

PM
Manager in modo esclusivo

Vantaggi e limiti delle forme organizzative di
progetto
Struttura Vantaggi Limiti

- Efficienza nell’utilizzo delle risorse - Scarso presidio degli obiettivi di
- Potenziamento dello sviluppo progetto
specialistico-funzionale delle - Difficoltà di coordinamento
FUNZIONALE risorse - Disturbi provenienti da attività
- Soluzione vicina alla prassi esterne al progetto
normale
- Efficienza nell’utilizzo delle risorse - Complessità (duplicità di comando;
- Presidio dei risultati di progetto responsabilità in assenza di autorità)
- Disturbi
MATRICE - Conflitti e continua negoziazione
- Focus sui risultati di progetto - Duplicazione / scarsa flessibilità delle

- Responsabilità chiare risorse
- Assenza di disturbi - Difficoltà a reperire le risorse
TASK FORCE - Maggiore motivazione dei membri - Problemi nel rilascio delle risorse
del team - Distacco dalle funzioni (perdita di
sviluppo specialistico, eccesso di
autonomia e autocultura)

Matrice
Matrice debole Matrice forte
Direzione Direzione
RF RF RF RF RF RF
PM PM
La sua definizione dipende dal rapporto tra Progetto e Funzioni,

quindi tra Project Manager e Responsabili Funzionali

La scelta della struttura
Fattori contingenti
STRUTTURA STRUTTURA
STRUTTURA FORTE
DEBOLE INTERMEDIA
Rilevanza del progetto
(ALTA)
(BASSA)
Criticità degli obiettivi
del progetto (ALTA)
Novità del progetto
(ALTA)

Fattori contingenti
STRUTTURA STRUTTURA
STRUTTURA FORTE
DEBOLE INTERMEDIA
ADEGUATA
(ALTA)
ADEGUATA ADEGUATA
(BASSA)
Criticità degli obiettivi
ADEGUATA
del progetto (ALTA)
Novità del progetto
INADEGUATA ADEGUATA
(ALTA)

Caratteristiche delle varie strutture
STRUTTURA STRUTTURA
PARAMETRI STRUTTURA FORTE
DEBOLE INTERMEDIA
Figura del PM
Contributo delle
funzioni al progetto
Contributo delle
funzioni alla crescita
delle risorse
Rilascio risorse al
termine del progetto
Controllo dei consumi
di risorse
Sistemi di valutazione
delle prestazioni

Caratteristiche delle varie strutture
STRUTTURA STRUTTURA
PARAMETRI STRUTTURA FORTE
DEBOLE INTERMEDIA
Figura del PM NON CRITICA CRITICA
Contributo delle
FONDAMENTALE CRITICO NON CRITICO
funzioni al progetto
Contributo delle
funzioni alla crescita FONDAMENTALE FONDAMENTALE FONDAMENTALE
delle risorse
Rilascio risorse al
FACILE FACILE DIFFICILE
termine del progetto
Controllo dei consumi
ALTO BASSO
di risorse
Sistemi di valutazione
SEMPLICI COMPLESSI SEMPLICI
delle prestazioni

La microstruttura di progetto
I ruoli
§ Project manager
§ Responsabile funzionale
§ Control account manager
§ Responsabile di una sottoparte del progetto “relativamente” indipendente
§ E’ un “PM di livello inferiore”
§ Il PM focalizza il controllo innanzitutto a questo livello
§ Risk manager (non sempre presente)
§ Supporta il PM nella identificazione e gestione dei fattori di rischio
§ Fornisce supporto metodologico e/o esperienziale
§ In situazioni con numerosi progetti garantisce che i rischi siano gestiti in modo
coerente
§ Contract manager (non sempre presente)
§ E’ un esempio di PM di fase: gestisce il progetto nelle fasi iniziali (ad es. Bidding
nei progetti su commessa)

Il ruolo del Project Manager
Peso Peso Peso

Leggero Medio Massimo
Funzioni Progetto
Facilitatore Coordinatore Decisore

Ruolo Sollecitatore Pianificatore
Negoziatore
Responsabilità Tempi Tempi Tempi

Costi Costi
Qualità
Il PM non “vede” le risorse Il PM “vede” e negozia le risorse con il RF

Il RF gestisce e coordina le risorse Il PM pianifica e controlla in dettaglio le attività
Il PM non gestisce gli aspetti tecnici di progetto Il PM comprende gli aspetti tecnici di progetto

I compiti del project manager
§ E’ responsabile di:
§ Raggiungere gli obiettivi di progetto
§ Garantire l’integrazione tra le diverse parti
§ Facilitare il coordinamento
§ Risolvere i conflitti
§ Compiti tipici (dipendono dal peso)

§ Effettua stime (tempi, costi, ecc.) e pianifica
§ Gestisce il team di progetto
§ Riferisce alla committenza
§ Gestisce e coordina le attività
§ Gestisce i cambiamenti imprevisti

L’autorevolezza del Project Manager
DI DIRITTO DI MERITO
(Autorità) (Autorevolezza)
POTERI LIVELLO COMPETENZE COMPETENZE

DELEGATI ORGANIZZATIVO TECNICHE GESTIONALI
COMMITTENZA STILE DI
LEADERSHIP

Agenda
§ Agenda

I cicli di problem solving
Iterazioni
Soluzioni Soluzione
progettuali progettuale
da
D'
altre fasi Progettazione Costruzione
Identificazione Esperimenti Analisi risultati
(Generazione
Modelli
Obiettivi locali e sistemici
Alternative) (analitici o prototipi)
(E) E=f(D,A) E
(D) f

La gestione dei cicli di problem solving
§ Nei progetti vi sono tipicamente numerose interdipendenze reciproche tra le

fasi
§ Questo comporta la creazione di numerosi cicli di problem solving
§ La gestione di progetto si focalizza sulla gestione efficace ed efficiente di tali

cicli

La gestione dei cicli di problem solving
Ciclo interno
Soluzioni
(vincoli e opportunità)
§ Tra fasi successive
Ciclo interno
Soluzioni
(vincoli e opportunità)
§ Tra le parti dell’output
Progettazione
parti
Progettazion
e sistemica Integrazione
§ Con altri progetti attuali e futuri

Le conseguenze di una gestione non efficace dei cicli
di problem solving
§ Ricicli e modifiche:
§ Aumento di tempi / costi
§ Ad es. necessità di riprogettare un componente a fronte di problemi
tecnici o di compatibilità con altri componenti
§ Complicazioni in fasi a valle per l’incompatibilità della soluzione:

§ Aumento di tempi / costi
§ Ad es. necessità di adattare il processo produttivo per realizzare un
componente non completamente producibile con i macchinari
attualmente disponibili
§ Impossibilità di realizzare una soluzione soddisfacente

§ Degrado della qualità
§ Ad es. necessità di togliere alcune funzioni da un prodotto per problemi
di compatibilità

Il costo del cambiamento
Costo e tempo
per un intervento
correttivo
Stadio in cui emergono

vincoli o opportunità
PROGETTO Data di rilascio
attesa
imprevisti
Arriva un momento in cui si comprende come si sarebbe dovuto realizzare il

progetto, purtroppo è troppo tardi per cambiare

Una risorsa chiave: la conoscenza
Iterazioni
Progettazione Costruzione
Identificazione Analisi risultati
(Generazione modelli (Analitici o Esperimenti
obiettivi locali e sistemici
alternative) prototipi)
E=f(D,A)
(E) (E)
(D) (f)
Metodi di
Alternative e modellizzazione Contesto di
relazioni tra produzione
Bisogni variabili e uso Effetti delle
degli soluzioni
stakeholder progettuali
s
Conoscenza

L’incertezza associata al progetto
Costo e tempo
Incertezza per un intervento
correttivo

attesa
imprevisti
Solo alla fine del progetto l’incertezza si riduce a zero ed è completamente chiaro
l’output da realizzare

La finestra delle opportunità
Costo e tempo
correttivo
Finestra delle
opportunità

attesa
imprevisti
Come fare per allargare la finestra delle opportunità?

La gestione di progetto
Agire sull’incertezza
Costo e tempo
correttivo

attesa
imprevisti
Anticipazione dei vincoli

Agire sulla capacità di intervento
Costo e tempo
correttivo

attesa
imprevisti
Flessibilità

Le conseguenze di una gestione non efficace dei cicli
di problem solving
STATO DI AVANZAMENTO
DEL PROGETTO
100%
Gestione tradizionale
Corretta attività Minore

di PM
Þ probabilità
di ricicli
T
TFINE
Attenzione: gestire i cicli di problem solving comporta dei costi certi a fronte di una
riduzione di costi potenziali

I principi e i criteri della gestione dei progetti
Riduzione dell’incertezza nelle ANTICIPAZIONE DEI

fasi iniziali di progetto VINCOLI
Stakeholder Conoscenza Metodo
• Lavoro in team • Esperienza • Piano di

• Coinvolgimento • Sperimentazione progetto
Riduzione dell’impatto degli

FLESSIBILITA’
interventi correttivi
Risorse Processo Ridondanze Architettura

a. La gestione degli stakeholder
§ Coinvolgere fin dalle fasi iniziali gli stakeholders del progetto (cioè coloro
che conoscono gli effetti o sono portatori di vincoli)
§ Lavoro in team à creazione di un team di progetto che:

§ Porti competenze necessarie per la gestione del progetto
§ Evidenzi vincoli già nelle fasi a monte di progetto
§ Sia interprete dei vincoli che potrebbero derivare nelle diverse fasi del ciclo di
vita del progetto
§ Coinvolgimento anticipato degli stakeholder à definire opportuni momenti

di validazione:
§ Consentono di esplicitare le specifiche di progetto
§ Permettono di anticipare problemi successivi

Il lavoro in team: gli stakeholders
Coinvolgere fin dalle fasi iniziali gli stakeholders del progetto

(cioè coloro che conoscono gli effetti o sono portatori di vincoli):
ATTORI DEL ATTORI DEL
PROCESSO DI SNP CICLO DI VITA DEL
§ Vertice aziendale PRODOTTO
§ Marketing § Acquisti
§ R&D e Ingegneria di Prodotto § Produzione
§ Designer § Subfornitori
§ Ingegneria di Processo § Venditori e Tecnici commerciali
§ Fornitori di componenti critici § Distributori
§ Progettisti di altri prodotti che hanno § Punti vendita
parti in comune con il modello § Installatori
attualmente sviluppato § Clienti
§ Addetti alla manutenzione
§ Attori della catena di recupero dei
prodotti usati

Milestone al servizio del coinvolgimento
Palette verdi,
gialle o rosse?
b. Fare leva sulla conoscenza
§ Introdurre conoscenza all’interno del progetto permette di evidenziare fin

da subito problemi e opportunità
§ E’ possibile agire su
§ Conoscenza esistente: incorporare esperienza all’interno del progetto
§ Creazione di conoscenza: sviluppare attraverso la sperimentazione conoscenza
da utilizzare nel medesimo progetto

L’esperienza
§ Consultare chi ha già affrontato progetti simili
§ Design Rules: incorporare l’esperienza in regole che aiutino a comprendere

gli effetti delle soluzioni progettuali (esempio: Design for Manufacturing and
Assembly)
§ Check-list per revisioni di progetto

DFA: Massimizzare la facilità di assemblaggio
Assemblaggio = prendere la parte, orientarla, inserirla, fissarla
§ parti che richiedono una sola mano per essere assemblate
§ parti che non richiedono orientamento
§ parti che si autoallineano
§ parti assemblabili in un unico moto lineare (es: incastri)
§ z-axis assembly
§ parti fissate subito dopo inserzione
§ parti che non richiedono strumenti di assemblaggio (né supporti, né strumenti.
es: fili da saldare vs fili da inserire)
§ parti assemblate dal cliente
© School of Management - Politecnico di Milano ESEMPIO

43
Design Rule per l’eco-efficienza nello
sviluppo prodotti
Strategie di progettazione Criteri di progettazione
Approccio concettuale - progettare un prodotto “verde”
- ridefinire (eliminare, modificare) le funzionalità del prodotto
- allungare la vita dei prodotti (product longevity approach o design for a long life)
Ridurre l’utilizzo dei materiali - evitare materiali a scarsa disponibilità
- ridurre il “contenuto” di materiali del prodotto (spessori e sezioni)
- ridurre gli scarti di processo
Chiudere il ciclo dei materiali: ri- - scegliere materiali facilmente riciclabili
uso e ri-ciclo - Design for Disassembly
- ridurre la varietà dei materiali
- evitare di affiancare materiali che si contaminano reciprocamente durante il riciclo
- rendere i materiali facilmente identificabili
- progettare e gestire la catena di riciclo dei materiali
- progettare e gestire la catena di recupero e riuso dei prodotti e dei componenti
- fornire al cliente informazioni sul riuso e il riciclo
Conservare l’energia - ridurre i consumi durante la progettazione
- progettare per ridurre i consumi in produzione
- progettare per ridurre i consumi durante il trasporto
- progettare per ridurre i consumi durante l’uso (Energy Saving Design)
- progettare per ridurre i consumi durante il riciclo
Ridurre le emissioni (vapori, - cleaner process technologies
liquidi, gas e solidi) in acqua, aria - progettare per ridurre le emissioni durante il trasporto
e suolo - cleaner products
- progettare per ridurre le emissioni durante il riciclo
Limitare i rumori e i pericoli - ridurre i rumori
- migliorare l’ergonomia del prodotto
- ridurre la probabilità di malfunzionamenti
- ridurre le conseguenze di malfunzionamenti
Fonte: Noci e Verganti, 1997

44
La sperimentazione
Crash test come esempio di test validativo
Costo e tempo
Incertezza
per un intervento
correttivo

attesa
imprevisti

45
Sperimentazione in BMW
BMW ha sviluppato recentemente un sistema molto sofisticato di simulazione delle

prove di crash. Tradizionalmente il costo dei test di crash di una automobile è di
circa 300.000 Euro e richiede mesi di lavoro, tanto che tali crash test sono
abitualmente limitati in numero (meno di una decina) e sono applicati al progetto
definitivo, cioè dopo il congelamento del concept, nelle fasi finali del processo.
Grazie al nuovo sistema di simulazione, BMW può testare l’impatto di una soluzione
progettuale sulla sicurezza in poche ore e a bassissimi costi. Data la loro economicità,
i test possono iniziare molto presto, quando ancora i disegni definitivi non sono stati
congelati, e protrarsi per tutto il corso del progetto. In un recente progetto sono stati
svolti ben 91 test di crash virtuali. Le prove virtuali risultano rapide ed a basso costo
e sono utilizzate per apprendere durante il corso del progetto. Grazie a questi test i
progettisti possono esplorare soluzioni più aggressive, apparentemente lontane
dall’esperienza e sviluppare nuova conoscenza e creatività. Ad esempio i tecnici
BMW hanno scoperto che è più opportuno indebolire la base delle colonne centrali
del telaio di un’automobile, una soluzione controintuitiva, per garantire maggiore
sicurezza ai componenti dell’equipaggio. Il telaio infatti a seguito di urto laterale, si
deforma così nei segmenti bassi , in zone cioè meno pericolose per gli occupanti.

46
La sperimentazione
Prototipazione come esempio di test esplorativo
§ Utilizzo di prototipi fin dalla fase di

sviluppo del concept
§ Early prototyping
§ Rapid tooling
§ Virtual prototyping: metodi e
tecnologie che permettono di
simulare il funzionamento del
prodotto o la sua produzione senza
realizzare un artefatto fisico
- Bassi costi e tempi di realizzazione
Costo e tempo
dei prototipi Incertezza
per un intervento
correttivo
- Minori costi di modifica e
riprogettazione del prodotto
- Stimolo alla creatività
- Possibilità di scambiarsi prototipi
attraverso la rete informatica Stadio in cui emergono
attesa
imprevisti

47
La sperimentazione
FunLand come esempio di test esplorativo
FunLand è uno dei più grandi parchi di divertimento europei.
Quando deve progettare nuove attrazioni FunLand considera due
parametri fondamentali: la portata delle nuove giostre e
l’obsolescenza delle stesse. Grazie a questi due parametri ed ad
un software generato in collaborazione con l’università, FunLand
è in grado di prevedere se e dove si creeranno file d’attesa
all’interno del parco. Infatti il software permette di posizionare
nuove e vecchie giostre all’interno di un’area virtuale che replica
l’area fisica del parco e di tracciare il potenziale posizionamento e
lunghezza delle file d’attesa all’interno del parco. FunLand usa
tale software di sperimentazione nelle prime fasi dei progetti di
innovazione del parco allo scopo di non creare sovrapposizioni ed
incroci tra le file di attesa. Contrariamente a quanto si potrebbe
pensare lo scopo non è quello di eliminare tali file. Un parco di
divertimenti calcola il proprio ricavo basandosi sulla formula
R=N*(p+t*($/t)) ove N è il numero di visitatori, p è il prezzo del
biglietto, t il tempo medio passato all’interno del parco e $/t è la
spesa media per unità di tempo. E’ allora evidente che le file
d’attesa sono necessarie perché a parità di numero di attrazioni Costo e tempo
aumentano il tempo di permanenza nel parco. Inoltre conoscere Incertezza
per un intervento
il loro posizionamento permette di posizionare le attività correttivo
commerciali e di ristorazione. Infatti stando in fila le persone si
annoiano e tendono a consumare, ma se tale consumazione
comporta la perdita della propria posizione nella fila d’attesa
allora spesso viene evitata. Dunque FunLand utilizza il software
sopra citato per progettare attrazioni valutando anticipatamente
il loro impatto sulla lunghezza ed il posizionamento delle file
d’attesa e dunque sui ricavi annuali del parco. Stadio in cui emergono
attesa
imprevisti

48
c. Il metodo
§ Work Breakdown Structure
§ Responsibility Assignment Matrix
§ Tecniche reticolari; Gantt Diagram

Il Piano di Progetto
§ Project Evaluation and Review Technique;
Critical Path Method
§ Earned Value Management System

Approccio basato sull’anticipazione: Stage-
gate
EVOLUZIONE DEL MERCATO
Congelamento
del Concept
Tempo di risposta
SVILUPPO DEL CONCEPT
PROGETTAZIONE PRODOTTO
PROGETTAZIONE PROCESSO
EVOLUZIONE DELLE TECNOLOGIE
§ Principio di base: Costi e tempi elevati nelle correzioni finali Þ Evitare i ricicli e anticipare il problem solving
§ Processo sequenziale: Bisogna evitare di correggere le decisioni iniziali (riciclo come disturbo)
§ Gate: Può essere superato se gli impatti delle soluzioni progettuali sono stati tutti anticipati
§ Problem solving basato sull’esperienza: Trasferimento di esperienze da progetti precedenti
§ Prerequisito: Elevate capacità di anticipazione e bassa incertezza

Spesso l’anticipazione non si applica …
§ Spesso l’anticipazione non viene applicata perché presenta le seguenti criticità:

§ Fretta / perdita di tempo
§ Sottostima di costi e tempi per introdurre azioni correttive
§ Le fasi iniziali sono ritenute poco critiche (non consumano risorse)
§ Mancanza di comunicazione, obiettivi funzionali
§ Lo sforzo richiesto non è definito a priori
§ Difficoltà legate all’incertezza

Andamento dell’incertezza in scenari turbolenti
Costo e tempo
correttivo

attesa
imprevisti

Agire sulla capacità di intervento
Costo e tempo
correttivo

attesa
imprevisti
Flessibilità

I principi e i criteri della gestione dei progetti
Riduzione dell’incertezza nelle ANTICIPAZIONE DEI

fasi iniziali di progetto VINCOLI
Stakeholder Conoscenza Metodo
• Lavoro in team • Esperienza • Piano di

• Coinvolgimento • Sperimentazione progetto
Riduzione dell’impatto degli

FLESSIBILITA’
interventi correttivi
Risorse Processo Ridondanze Architettura

I driver della flessibilità
• Skill dei progettisti

Risorse • Tecnologie di progettazione
• Lavoro in team
Processo • Suddivisione dei task
• Overlapping delle attività
• Sovrallocazione di risorse
Ridondanze • Sviluppo di soluzioni alternative
• Maggiori sperimentazioni
Architettura • Architettura dell’output (modularità, scalabilità)

Esempio di processo flessibile:
Netscape Navigator 3.0
Start Spec Complete Input From User Feedback
Full
Release
Objectives Concept Design
Feature Design & Coding
Integration
Stabilize
Beta 0 Beta 2 Beta 4 Beta 6

Internal Beta 1 Beta 3 Beta 5
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug
Fonte: Adattato da Iansiti e MacCormack (1997)

56
Esempio di processo flessibile:
Microsoft Internet Explorer 3.0
White Paper: “30% share “Company Wide “I slept in the office and ate only “30% of the design changes after beta “Two nights before ship we
in 1 Year” Emergency” when I had time” came from customers” added a key feature”
Technical Search Input From User Feedback
Specs Architecture Design Architecture Evolution
Feature Design and Coding
Development
Integration (“Daily Builds”)
Starts
First System Feature
Integration Freeze
Alpha Public Public

Release
Release Beta 1 Beta 2
Nov 95 Dec Jan 96 Feb Mar Apr May Jun Jul Aug 96
50% of the new features and code for this product were developed after the first Alpha was released
Fonte: Adattato da Iansiti e MacCormack (1997)

57
Un esempio di processo flessibile:
Realizzazione di stampi
Fonte: Clark e Fujimoto (1991)

58
Tecnologie di prodotti flessibili
«… L’aspetto più importante del progetto è stato che abbiamo sviluppato

l’architettura del prodotto in modo che i team che sviluppavano i singoli
componenti potessero alimentare il progetto. L’idea è stata di costruire una
buona infrastruttura di base, e far sì che il resto del team ci aggiungesse sopra
i componenti. Alla prima integrazione [Marzo 1996] tutto quello che avevamo
era l’infrastruttura di base.….».
Hadi Partovi, Program Manager, Microsoft Explorer 3.0 e 4.0
«… Gli sforzi di progettazione dell’architettura sono strutturati per dare priorità

non alle prestazioni ma all’indipendenza. Creiamo interfacce per proteggerci
dagli impatti dell’incertezza – quando un modulo cambia gli altri sono quindi
isolati. Se stessimo cercando di ottimizzare la dimensione e l’efficienza non
faremmo così, ma l’ottimizzazione di un progetto lo rende tipicamente più
complesso e molto difficile da cambiare nel seguito….».
Bob Travis, Senior Manager, Altavista

59
Coinvolgimento diretto del cliente
§ Comprensione dei contesti d’uso
§ Cliente come componente del team di progetto
§ Convergenza tra analisi di mercato e generazione del concept

Comprensione dei Scoperta di innovazioni Co-design di innovazioni
bisogni
Livello di incertezza (Stickiness delle informazioni sul contesto d’uso)
Analisi Focus Etnografia Emphatic Beta Open source:

quantitative group applicata design testing user toolkit
(survey)
Capacità di comprendere i bisogni del cliente nel contesto d’uso e

ruolo attivo del cliente

Anticipazione e Flessibilità nella gestione di
progetto
Costo e tempo
correttivo
Flessibilità
Anticipazione pianificata Flessibilità
Flessibilità
strutturale
attesa
imprevisti
Anticipazione Flessibilità

Quando essere flessibili?
Costi e tempi di
progettazione
Approccio basato
sull’anticipazione
Approccio basato
sulla flessibilità
Livello di incertezza
[Imprevedibilità + Dinamicità]

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Il concetto di progetto

Strategia, Economia e Gestione del Progetto

Prof. Stefano Magistretti

© School of Management - Politecnico di Milano 2

© School of Management - Politecnico di Milano 3

Un processo in cui risorse umane, materiali e

§ Realizzazioni di soluzioni su misura

© School of Management - Politecnico di Milano 5

Permanente Permanente Pianificata Temporaneità

Consolidate Consolidate Nuove Competenze

Obiettivi codificati Obiettivi codificati Obiettivi specifici Finalizzazione

© School of Management - Politecnico di Milano 6

Output • Difficoltà nel replicare modelli di successo validi per

Finalizzazione Definizione di obiettivi specifici e traduzione in compiti

© School of Management - Politecnico di Milano 7

§ E’ l’insieme dei principi e metodi per la gestione dei progetti.

© School of Management - Politecnico di Milano 8

§ Per tale ragione vi sono processi e metodi di gestione specifici di particolari

§ Vi sono però anche alcuni processi e metodi comuni

© School of Management - Politecnico di Milano 9

§ Il PMBOK Guide é uno standard internazionale che fornisce i fondamentali di

§ IPMA è un’organizzazione leader nell’ambito della gestione dei progetti a livello

© School of Management - Politecnico di Milano 10

© School of Management - Politecnico di Milano 11

§ Progettazione del modello organizzativo (macrostruttura)

§ Definizione dei ruoli (microstruttura)

© School of Management - Politecnico di Milano 12

Direzione Direzione Direzione

Project Risorsa dedicata

© School of Management - Politecnico di Milano 13

Struttura Vantaggi Limiti

- Focus sui risultati di progetto - Duplicazione / scarsa flessibilità delle

© School of Management - Politecnico di Milano 14

Matrice debole Matrice forte

La sua definizione dipende dal rapporto tra Progetto e Funzioni,

© School of Management - Politecnico di Milano 15

© School of Management - Politecnico di Milano 16

© School of Management - Politecnico di Milano 17

© School of Management - Politecnico di Milano 18

© School of Management - Politecnico di Milano 19

© School of Management - Politecnico di Milano 20

Peso Peso Peso

Facilitatore Coordinatore Decisore

Responsabilità Tempi Tempi Tempi

Il PM non “vede” le risorse Il PM “vede” e negozia le risorse con il RF

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§ Compiti tipici (dipendono dal peso)

© School of Management - Politecnico di Milano 22

POTERI LIVELLO COMPETENZE COMPETENZE

© School of Management - Politecnico di Milano 23

© School of Management - Politecnico di Milano 24

© School of Management - Politecnico di Milano 25

§ Nei progetti vi sono tipicamente numerose interdipendenze reciproche tra le

§ Questo comporta la creazione di numerosi cicli di problem solving

§ La gestione di progetto si focalizza sulla gestione efficace ed efficiente di tali

© School of Management - Politecnico di Milano 26

§ Tra le parti dell’output

§ Con altri progetti attuali e futuri

© School of Management - Politecnico di Milano 27

§ Complicazioni in fasi a valle per l’incompatibilità della soluzione:

§ Impossibilità di realizzare una soluzione soddisfacente

© School of Management - Politecnico di Milano 28

Stadio in cui emergono